Estratégia para Implantação de
Sistemas ERP
Rodrigo LUIZ COMITANTE LEÃO
Bacharel em Ciência da Computação, Unifenas, Alfenas - MG
Professor, Gerente do Centro de Processamento de Dados da FEOL (Fundação Educacional de Oliveira) –
Oliveira - MG
Professor da FADOM (Faculdades do Oeste de Minas) – Divinópolis - MG
Mestrando em Administração - Faceca, Varginha - MG
Telefone e fax (do autor) – (37) 3321 – 14 -93
E-mail (do autor) – [email protected]
Danielle COMITANTE LEÃO
Bacharel em Ciência da Computação, Unifenas, Alfenas – MG
Professora, Coordenadora do curso de Sistemas de Informação da FEOL (Fundação Educacional de Oliveira) –
Oliveira – MG
Professor da FADOM (Faculdades do Oeste de Minas) – Divinópolis – MG
Mestre em Engenharia de Produção – UFSC, Florianópolis – SC
Telefone e fax (do autor) – (37) 3321 – 14 –93
E-mail (do autor) – [email protected]
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Resumo
Com o avanço da tecnologia da informação, as empresas passaram a utilizar sistemas
computacionais para suportar suas atividades. Nesse parâmetro começaram a ganhar força os
sistemas integrados também chamados de ERP (Enterprise Resource Planning) que tem como
principal vantagem um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa
sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócio, tais
como produção, compras ou distribuição orientada por estes processos e não as
funções/departamentos da empresa, com informações on-line e em tempo real. Neste contexto
o presente artigo buscou-se na literatura de Mahmood e Soon (1991) um referencial teórico
que pretenda identificar variáveis estratégicas que contribuam para o sucesso de uma
implantação de sistemas de gestão integrada (ERP). Por fim o estudo propõe, em síntese, que
não há uma estratégia única para implantação de sistemas de gestão integrada, sendo que a
estratégia mais adequada a ser adotada depende das características positivas e negativas
levantadas em cada organização.
Palavras Chaves: ERP, Estratégia, Customização.
Abstract
With the advance of the technology of the information, the companies had started to use
computational systems to support its activities. In this parameter the systems also integrated
had started to gain force called ERP (Enterprise Resource Planning) that it has as main
advantage an only flow of information, continuous and consistent for all the company under
an only database. It is an instrument for the improvement of business processes, such as
production, purchases or distribution guided for these processes and not
funções/departamentos them of the company, with information on-line and in real time. In
this context the present article searched in the literature of Mahmood and Soon (1991) a
theoretical referencial that it intends to identify strategical 0 variable that contribute for the
success of an implantation of systems of integrated management (ERP). Finally the study it
considers, in synthesis, that does not have an only strategy for implantation of systems of
integrated management, being that the strategy more adjusted to be adopted depends on raised
the positive and negative characteristics in each organization..
Key –words : Erp,Strategy, Customization.
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1. Introdução
Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas
computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas
foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio,
plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o departamento de planejamento da
produção utiliza um sistema próprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a
informação fica dividida entre diferentes sistemas.
Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade de obtenção de
informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de
um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao
agregar, em um só sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos
processos de negócio das empresas.
Assim o presente trabalho procurou identificar variáveis estratégias de ação baseadas no
modelo de Mahmood e Soon (1991) para implantação de sistemas de gestão integrada (ERP)
para que estes sistemas chamados ERP obtenham êxito na sua implantação e que realmente
possa cumprir os objetivos como agilidade no aproveitamento de oportunidades de negócios,
como, por exemplo, a criação de joint-ventures com empresas que já possuem soluções de
sistemas similares; visibilidade, base única; atendimento a requerimentos globais, regionais e
locais em um único sistema (multilíngua, multimoeda, multipaís) e Suporte a estratégia de ebusiness.
Este trabalho se justifica, pois a medida em que se pretende desenvolver um trabalho
exploratório que possibilite o aprofundamento do estudo da relação Estratégia X Implantação
de Sistemas ERP em futuros trabalhos de pesquisa, que envolverão levantamentos de campo
e/ou estudos de caso que permitam verificar as suposições extraídas desta discussão teórica.
2. Estratégia
2.1.O que é Estratégia
Se houvesse um entendimento único a respeito do que é estratégia as coisas ficariam mais
simples, no entanto tanto em termos de nomenclatura quanto em termos de conceito,
diferentes autores têm tanto similaridades quanto diferenças. Na seqüência, será feito um
esboço das principais idéias relacionadas à Estratégia, conforme diferentes teóricos.
Segundo (Mintzberg, 2001) estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente.Uma estratégia bem
formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular
e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no
ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
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No artigo, The Concept of Corporate Strategy (1991), Andrews define a estratégia
corporativa como o modelo de decisão da empresa, onde estão determinados os objetivos e
metas, as normas e planos para alcance dos objetivos buscados. Este modelo também delimita
as fronteiras do negócio e da atuação organizacional. Para o autor, o modelo congrega
decisões estratégicas que se mostram eficazes ao longo do tempo e tende a modelar o caráter,
a imagem e a individualidades dos componentes e da organização como um todo. Andrews
afirma que alguns aspectos deste modelo de decisões podem se manter estáveis por um longo
período de tempo, como por exemplo, fatores que determinam o caráter da empresa. Outros
aspectos de uma estratégia, no entanto, devem se adaptar a mudanças ambientais. Andrews
chama atenção para o fato de apesar de estarem em níveis diferentes, as estratégias de caráter
e as de ação devem estar integradas, pertencendo ao mesmo modelo. A definição resumida de
estratégia elaborada por Andrews, engloba a linha de produtos e serviços oferecida pela
organização, os mercados e segmentos a que se destinam os produtos e os canais de
distribuição.
Andrews (1991) já expressa que a estratégia é um processo intrinsecamente ligado à estrutura,
atuação e cultura organizacional. Enfatiza ainda que apesar de dever ser uma tarefa racional,
aspectos emocionais podem influenciar na tomada de decisão. O autor considera a análise de
riscos, ameaças e oportunidades externas tão relevante quanto a consideração a valores
pessoais, aspirações, ideais e aspectos éticos para a escolha dos objetivos. Estratégia
econômica é descrita como sendo a opção estratégica que resulta do ajuste entre a
oportunidade é a capacidade organizacional dentro de um nível de risco aceitável. Andrews
conclui que em cada organização, a combinação entre capacidade distintiva, os recursos e
valores deve ser única, gerando resultados ímpares para cada empresa e para cada situação.
Porter (1986) afirma que, quer seja de forma implícita, quer seja de forma explícita, todas as
organizações possuem uma estratégia. O autor estuda a estratégia competitiva, que conceitua
como sendo o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá
competir, bem como as políticas e metas necessárias para alcançar seus objetivos. A estratégia
competitiva é “uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas)
pelos quais está buscando chegar lá”.(PORTER, 1986)
Partindo deste pressuposto, Porter (1986) se destaca como um dos mais relevantes autores da
escola do posicionamento, que busca a obtenção e defensibilidade de uma posição rentável
dentro de uma determinada indústria ou formas de influenciar esta indústria a favor da
organização. O termo Indústria se refere ao conjunto de empresas fabricantes de produtos que
são substitutos bastante aproximados entre si. As forças competitivas definem a intensidade
da concorrência e também a rentabilidade da indústria. Porter identifica cinco forças
estruturais básicas das indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas. São
elas:
•
•
•
•
•
Ameaça dos novos entrantes;
O poder de barganha dos fornecedores;
Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
O poder de barganha dos compradores;
Rivalidade entre os competidores já estabelecidos.
Em seu artigo, O que É Estratégia? de 1996, Porter argumenta sobre a distinção entre eficácia
operacional e estratégia, mostrando que a confusão entre estratégia e ações estratégicas já
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estava presente. Para Porter, a eficácia operacional - o desempenho de atividades de forma
mais eficiente e eficaz do que os concorrentes - é um requisito para a sobrevivência da
empresa, enquanto a estratégia competitiva é o diferencial, a vantagem competitiva
sustentável das organizações. A escola do posicionamento, como suas antecessoras, separa a
formação da estratégia em duas fases: a formulação e a implantação. Na formulação aplicamse técnicas analíticas e a implantação é controlada.
Para HENDERSON, (1998) “estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”. Buscar aumentar o escopo da
vantagem competitiva é visto como sendo o objetivo da estratégia. A idéia principal de
Henderson, é que analisar o ambiente sem conhecer a natureza dos competidores ao formular
uma estratégia, pode ser uma decisão arriscada.
3. Sistemas ERP
3.1 O que é Sistema ERP
Segundo Corrêa (1997) os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP
(Material Resource Planning). Neles, foram agregados as funções de programação mestre da
produção, cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade
de capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales
& Operations Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as
necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às
necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de
manufatura. O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource
Planning - Planejamento de Recursos de Manufatura).
Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas
desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de manufatura, mas com escopo que
ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo, foram criados os módulos de
Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria,
entre outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para
todo o empreendimento, são denominados sistemas ERP.
De acordo Souza e Saccol (apud Markus e Tanis , 2000) os definem como pacotes comerciais
que permitem a integração de dados provenientes dos sistemas de informação transacionais e
dos processos de negócios ao longo de uma organização.Embora as empresas possam
desenvolver internamente sistemas com as mesmas características, o termo ERP está
normalmente associado a pacotes comerciais.
3.2 . Estrutura típica dos sistemas ERP
De acordo com Davenport (1998) os sistemas ERP são compostos por uma base de dados
única e por módulos que suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo
apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por
um módulo são armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros
módulos.
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Figura 1: Estrutura típica de um fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998) .
Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles,
alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade,
Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros.
3.3. Implantação de sistemas ERP
Segundo Harbermann (2000) o processo de implementação deve envolver a análise dos
processos atuais do negócio e a possibilidade de modifica-los , mais do que propriamente
desenhar uma aplicação de sistema que faça o melhor de um processo ruim. Se os processos
forem corretamente redesenhados e os modelos desses processo documentarem uma melhoria
de resultados, sistemas ERP podem ser configurados por estes modelos conceituais.
Para Dissel e Kremers (2000), o valor de um sistema ERP não está no produto em si, mas no
seu uso efetivo e eficiente. “Para estar apto para trabalhar eficientemente com um pacote
ERP, a organização tem que treinar seus usuários e eles têm que acumular experiência, este é
um processo lento e consumidor de tempo “.
Para implementar um Sistema ERP os usuários tem que determinar que objetivos
(estratégias) eles querem obter do sistema, como a funcionalidade do sistema pode alcançar
isto, e como customizar, configurar e tecnicamente implementar o sistema.
Corrêa (1997), afirma que as funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam
uma solução genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma que as empresas
operam em geral. Para flexibilizar sua utilização em um maior número de empresas de
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diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica
possa ser customizada em um certo grau.
Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos da
empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os
processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se
aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a
seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada empresa
utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam
agregados com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de
configuração para que o sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de
negócio. Mesmo com a customização, a solução pode não atender a alguns requisitos
específicos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas
complementares ou abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos.
Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma
análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além
disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os
impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura
e estratégia da organização.
3.4.Perspectivas para os ERP’s
Para Sherman (2000), muitas são as empresas desencantadas com o ERP, o seu mercado está
em baixa. De uma perspectiva de crescimento anual até 1998 de 30% ao ano, as taxas atuais
estão estimadas entre 15% e 16% ao ano. Os motivos são vários, times de suporte
inexperientes, já que a demanda é muita é os fabricantes desses softwares nunca conseguem
treinar pessoal suficiente para atende-la; o processo de implementação é longo, podendo
chegar a três anos; uma nova estrutura de negócios pode significar a perda de posições para
funcionários; o custo envolvido em consultoria e treinamento é bastante elevado indo muitas
vezes além do previsto; complexidade envolvida na customização de alguns módulos;
expectativas de benefícios que nem sempre se concretizam. Existe ainda, segundo Dissel e
Kremers (2000), uma certa saturação e dificuldade de aprovar novos projetos no mercado
americano (Y2K) e crises econômicas nos mercados emergentes contribuindo para a
desaceleração da taxa de crescimento.
Para Scheer e Habermann (2000) sistemas de ERP, como o SAP R/3, tem grandes
desvantagens , porém a maior causa de insatisfação é a escala de reengenharia dos processos
envolvidos e as tarefas de customização durante o processo de implementação. O processo de
implementação e serviços associados custam as empresas de 3 a 7 vezes mais dinheiro do que
a compra da licença do software.
Outro problema, segundo Van Hillegersberg (2000) é que a premissa chave dos sistemas
ERP, é a noção esboçada, que os modelos de referência nos sistemas ERP encorporam as
melhores práticas de negócios. Os modelos de referência supostamente refletem modelos
preferências de negócios incluindo , esboço de dados, modelos de processo assim como
estruturas organizacionais. , podendo haver um desencontro entre o país atual, tipo de
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indústria e melhores práticas especificas da empresa e os modelos de referência embutidos
nos sistemas ERP. Enquanto no nível abstrato, a idéia de melhores práticas universais seja
sedutora, no nível detalhado do processo estes desencaixes podem criar problemas
consideráveis
de
implementação
e
adaptação.
Porém , para Van Hillegersberg (2000), evidências correntes sugerem que notícias sobre a
morte do ERP tem sido prematura. Um mercado amplo de companhias de porte médio tem
começado agora a abraçar esta tecnologia. Indústrias de serviços tais como bancos e de saúde,
de seguros, estão se tornando clientes das companhias que comercializam ERP , que tem
desenvolvido novos softwares mais adequados do que os originados para manufatura e
logística.
O ERP pelas suas características, contribui para aumentar a eficiência da empresa como um
todo, otimizando sua capacidade para fazer negócios em qualquer lugar do mundo, a qualquer
hora, 24 horas por dia, 365 dias ao ano. O processo de implementação é extremamente caro e
demorado, mas segundo Hooman Azmoodeh, um analista de sistemas da JBL Professional,
Inc - Califórnia, que passou por um processo deste “Pode ser o pior pesadelo se feito
incorretamente, mas implementado corretamente, vale cada centavo.”
4.Estratégia para Implantação de Sistemas ERP
Apesar de Dissel e Kremers (2000) afirmar que para implementar um Sistema ERP os
usuários tem que determinar que objetivos (estratégias) eles querem obter do sistema, como a
funcionalidade do sistema pode alcançar isto, e como customizar, configurar e tecnicamente
implementar o sistema, muitos usuários das organizações não são ciente dessa necessidade.
É nesse aspecto que os sistemas ERP tem encontrado dificuldades para se manter viável no
mercado, é como o próprio Sherman (2000) afirma que muitas são as empresas
desencantadas com o ERP onde os motivos são vários, times de suporte inexperientes, já que
a demanda é muita e os fabricantes desses softwares nunca conseguem treinar pessoal
suficiente para atende-la; ficando estes geralmente com a responsabilidade de uma equipe
interna onde o custo envolvido em consultoria e treinamento é bastante elevado indo muitas
vezes além do previsto; complexidade envolvida na customização de alguns módulos;
expectativas de benefícios que nem sempre se concretizam.
Para evitar que esses aspectos se tornam uma realidade nas implantações dos sistemas ERP,
não basta ter somente uma equipe especializada no processo técnico e sim uma equipe que
interaja com os processos estratégicos da organização. Para isso deve ser elaborado um plano
de implantação onde este respeite ou se adapte as estratégias da organização.
È nesse intuito que o presente artigo espera contribuir apresentando o modelo do Mahmood e
Soon (2001) no qual se faz uma relação das variáveis estratégicas com os Sistemas ERP onde
este se divide em sete blocos:
Bloco 1 - clientes e consumidores: sobre este bloco, o modelo propõe que os
Sistemas ERP devem contribuir no relacionamento da empresa com clientes e fornecedores,
mas para isso aconteçer, os sistemas ERP devem ser utilizado como plataforma para a
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realização de E – business, essa ferramenta pode ser fundamental para disponibilizar
informações sobre a empresa aos consumidores.
Bloco 2 – rivalidade competitiva: neste bloco os Sistemas ERP deverão buscar até
que ponto contribui para uma investida contra os competidores da empresa, seja por ajudar a
oferecer um produto/serviço que os competidores não consigam igualar ou por ajudar a prover
produtos/serviços substitutos antes que os competidores o façam.
Bloco 3 – fornecedores: neste item o modelo propõe que os Sistemas ERP devem ser
facilitadores da relação entre a empresa e seus fornecedores.Um exemplo prático desse item é
o recurso que ajuda a reduzir a incerteza de lead time nas empresas.Lead Time é o tempo que
decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o momento a partir do
qual o material referente à ordem está pronto e disponível para uso (Corrêa, Gianesi e Caon,
1999).
Bloco 4 – mercado: o quarto bloco propõe que os Sistema ERP impacta a relação da
empresa com seu mercado, de forma geral.
Bloco 5 – produção (estrutura de custo e capacidade): nesse bloco, propõe levantar
a contribuição do ERP em relação as variáveis estratégicas ligadas à produção da empresa, ao
gerenciamento de custos e da capacidade produtiva. Deve-se também reduzir o custo de
projetor novos produtos/serviços, ajudar a melhorar a produtividade do trabalho por meio da
automação ter ganhos em economia de escala no uso de software, ganhos no uso de hardware.
Bloco 6 – eficiência e eficácia organizacional: esse bloco propõe que os Sistemas
ERPs possam ajudar na eficiência/eficácia organizacional, especialmente considerando sua
contribuição para a gestão organizacional, isto é se ajuda a melhorar o processo de decisões e
o conteúdo das decisões, da mesma forma melhorar as reuniões e as discussões internas.Em
adição os Sistemas ERPs devem melhorar coordenação entre as áreas funcionais na
organização e contribuir para o aumento da participação de mercado da empresa.Contudo,
cabe ressaltar em relação a esse bloco que os sistemas ERP deve ser uma ferramenta que
agrega valor a vários aspectos relacionados a gestão.
Bloco 7 – eficiência interorganizacional: integração organizacional é um conceito
chave quando se trata de ERP.Esse bloco propõe levantar o impacto dessa ferramenta como
facilitador dos relacionamentos entre as organizações, seja entre subsidiárias/filiais e matriz,
como na relação da empresa com outras instituições que a cercam.
5 – Considerações Finais
Devemos observar neste trabalho, que o trabalho de implantação de sistemas ERP não se
resume somente na compra dos pacotes, como muitos gestores imaginam ou tem como
solução para seus problemas administrativos.
As implantações desses pacotes vão muitas além da compra, pois estes envolvem todo o setor
administrativo onde se encontram processos complexos. È como o próprio Corrêa (1997)
afirma os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource
Planning). Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo
grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade,
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controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations
Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de
informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de
informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura.
Devemos estar cientes desses aspectos, pois muitas vezes esses pacotes fracassam no processo
de implantação exatamente por falta de conhecimento dos gestores. È exatamente nesse ponto
que autores como Sherman (2000), acredita há uma desaceleração na taxa de crescimento.
Conclui-se nesse trabalho que além da necessidade de uma equipe qualificada para
implantação desses pacotes, onde estes devem estar preparados não somente para dar suporte
e parametrizar os processos como também devem estar capacitados para customizar caso haja
necessidade, deve-se também ter um plano de implantação, pois muitas vezes esses pacotes
estarão infligindo com os objetivos e estratégias da organização. Nesse sentido devemos
ressaltar que não existe um único plano de implantação de sistemas de gestão integrada, sendo
que a estratégia mais adequada a ser adotada depende das características positivas e negativas
levantadas e dos objetivos e variáveis estratégicas de cada organização.
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6. Referências Bibliográficas
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