PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Mestrado Profissional em Administração
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
identificação das competências requeridas para os
Usuários Chaves de projetos de implantação de Sistemas
Integrados de Gestão.
Alex Magno Diamante
Belo Horizonte
2010
Alex Magno Diamante
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
identificação das competências requeridas para os
Usuários Chaves de projetos de implantação de Sistemas
Integrados de Gestão.
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação
stricto
sensu
em
Administração da Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais e Fundação
Dom Cabal, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão Estratégia
de Organizações.
Orientador: Prof. Dr. Sandro Márcio da
Silva
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Diamante, Alex Magno
D537c
Competências individuais: identificação das competências requeridas para os
usuários chaves de projetos de implantação de sistemas integrados de gestão /
Alex Magno Diamante. Belo Horizonte, 2010.
159f. : il.
Orientador: Sandro Márcio da Silva
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Competência profissional. 2. ERP (Sofware). 3. Sistemas de informação.
4. Software integrado. I. Silva, Sandro Márcio da. II. Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III.
Título.
CDU: 658.3.018
AGRADECIMENTOS
A todos que contribuíram de forma direta e indireta por este trabalho. Aos
respondentes que se dispuseram a preencher o questionário, apoiando esta
pesquisa.
Ao professor Ph.D. Sandro Márcio Silva, meu orientador, que partilhou comigo sua
experiência acadêmica e acreditou que, apesar das minhas inúmeras atividades
profissionais, conseguiria concluir este trabalho.
Aos professores Darly Andrade e Eduardo Thomsen, pelas orientações nos testes
estatísticos.
A Eurico Loures, pelo apoio e orientações que nortearam as análises dos resultados.
A todos os integrantes de minha equipe de projeto de implantação de software ERP
da empresa de agronegócio, que me apoiaram na revisão e distribuição do
questionário, principalmente ao Marcelo Paiva, que desenvolveu o software na web
para aplicação do questionário da pesquisa.
Aos funcionários e parceiros das empresas TOTVS e SAP, que colaboraram com
informações sobre as suas metodologias de implantação, bem como respondentes
dos questionários.
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que me deu
a vida. Aos meus pais, que me ensinaram os principais
valores que devem ser praticados. A Janete, minha
esposa, pelo seu companheirismo, amor, incentivo e
apoio nos momentos mais importantes, e a meus filhos,
Artur e Izadora, que são uma dádiva que Deus
me concedeu.
RESUMO
Este trabalho de pesquisa teve como propósito estudar as influências das
competências na implementação de sistemas de gestão empresarial, ou software
ERP – Enterprise Resources Planning – mais especificamente no contexto das
competências requeridas para os usuários-chave dos projetos de implantação desse
tipo de sistema. Para a execução da pesquisa foram identificadas na literatura as
competências mais aludidas por diversos autores, sendo que estas tiveram suas
composições validadas por métodos estatísticos. Para a pesquisa foi realizado um
survey com uma amostra formada por 179 profissionais no Brasil que já participaram
ou participam de projetos de implementação de algum software ERP. Os resultados
obtidos com a análise dos dados buscam traçar um perfil das competências
requeridas dos usuários-chave de projetos de implantação de software para gestão
empresarial no Brasil. Foram convalidadas 26 competências definidas como
importantes por todos os respondentes, sendo 6 (seis) delas classificadas como
imprescindíveis por todos os perfis avaliados, as quais são: possuir conhecimento
prático dos processos da sua área de negócio; ter Iniciativa de ação e resolução de
problemas; abertura para adaptar a mudanças; capacidade de gerar resultados
efetivos; ser ético; ser íntegro e ser profissional. As competências do grupo de
competências pessoais foram consideradas como as mais imprescindíveis pela
população estudada. Houve também a indicação por parte de mais de um
respondente de 3 (três) outras competências, as quais julgaram importantes, quais
sejam: organização; saber documentar e trabalhar sob pressão. A contribuição deste
estudo permitiu identificar um perfil de competências desejado para os usuárioschave, o qual auxiliará na formação de constituição equipes de projetos de
implantação de softwares ERP, bem como nas estratégias de desenvolvimento de
competências das organizações.
Palavras-chave: Usuários chave. Competências. Projetos ERP.
ABSTRACT
This essay intends to study the influence of competences in the
implementation of enterprise management systems, or ERP software –
Enterprise Resources Planning – more specifically the required competences for the
Key Users of those systems implementation projects. In order to do this research, the
competences, most mentioned by the authors of several areas, were identified, and
then validated by statistic methods. A survey was made with a sample constituted by
179 professionals who had already participated of ERP software implementation
projects in Brazil. The obtained results from the analysed data establish a profile of
the Key Users required competences for the management of softwares in Brazil. 26
competences were validated as important by the interviewees. 6 (six) were classified
as indispensable, by all the evaluated profiles, as described below: to have practical
knowledge of the processes of one’s specific area; to take actions in order to solve
problems; to be able to adapt to changes; to have the capacity of generating effective
results; to be ethical; to be honest and professional. The competences of the
personal competences group were considered as the most indispensable by the
analysed interviewees. There was also an indication, by more than one of the
interviewees, of 3 (three) other competences which they considered indispensable,
as cited below: organization; know how to report things and how to work under
pressure. This study allowed the identification of the desired Key Users competences
profile, which will contribute to the future teams formation, enabling the ERP
softwares implementation, as well as the development of competence strategies for
the enterprises.
Keywords: Key Users. Competences. Projects. ERP.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura típica de um funcionamento de um sistema ERP. ............... 26
Figura 2: Dimensões do framework desenvolvido pelo MIT. .............................. 28
Figura 3: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a
organização. ............................................................................................................ 31
Figura 4: As três dimensões da competência. ..................................................... 35
Figura 5: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a
organização. ............................................................................................................ 36
Figura 6: Hierarquia e abrangência dos conceitos. ............................................. 40
Figura 7: Estrutura de Competências. ................................................................... 41
Figura 8: Estrutura do ERP..................................................................................... 44
Figura 9: Formação de capacidades e utilização das funcionalidades
básicas. .................................................................................................................... 45
Figura 10: Formação de competências e utilização das funcionalidades
avançadas. ............................................................................................................... 46
Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP. ........................................................... 48
Figura 12: Fases de implantação de um sistema ERP. ........................................ 49
Figura 13: Fases da metodologia e pontos de controle do projeto. ................... 50
Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus. ................................................... 51
Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Implantação TOTVS). ......... 52
Figura 16: 10 fatores críticos de sucesso para implantação de sistemas
ERP. .......................................................................................................................... 54
Figura 17: Equipe do projeto. ................................................................................. 60
Figura 18: Modelo de equipe do projeto................................................................ 62
Figura 19: Modelo de competência para ensino e pesquisa. .............................. 73
Figura 20: Tipos de amostragem. .......................................................................... 84
Figura 21: Cálculo do tamanho da amostra por seleção aleatória simples. ...... 84
Figura 22: Representação da ligação entre necessidade de informação e
dados. ....................................................................................................................... 86
Figura 23: Estrutura da pergunta do questionário. .............................................. 90
Figura 24: Agrupamentos propostos. ................................................................... 93
Figura 25: Estrutura de competências do negócio após adequação da
amostra. ................................................................................................................. 106
Figura 26: Resultados que se mostraram significativos no que tange à
diferença de médias. ............................................................................................. 125
Figura 27: Diferença no que tange à visão do negócio e ao tempo de
experiência do entrevistado. ................................................................................ 126
Figura 28: Competências. ..................................................................................... 129
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Empresas por ramo de atividade. ........................................................ 95
Gráfico 2: Número de profissionais. ...................................................................... 96
Gráfico 3: Formação dos respondentes. ............................................................... 98
Gráfico 4: Anos de experiência em projetos......................................................... 99
Gráfico 5: Participação em projetos. ................................................................... 100
Gráfico 6: Papel exercido no projeto. .................................................................. 101
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa de
implantação do ERP- SAP. ..................................................................................... 50
Quadro 2: Tabela de riscos do projeto. ................................................................. 56
Quadro 3: Equipe do projeto. ................................................................................. 59
Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP. .......................................... 63
Quadro 5: Competências gerenciais requeridas em TI. ....................................... 66
Quadro 6: As competências individuais mais relevantes.................................... 67
Quadro 7: As competências individuais em empresas mineiras. ....................... 68
Quadro 8: Fatores e itens da escala - competências individuais requeridas. ... 69
Quadro 9: Competências descritas por COTA, 2002. .......................................... 71
Quadro 10: Integração das competências individuais e da gestão de
inovação. .................................................................................................................. 72
Quadro 11: Relação de competências do Curso de Administração. .................. 73
Quadro 12: Competências para desenvolver aprendizagem em equipes. ......... 74
Quadro 13: Competências gerenciais relacionadas à Tecnologia da
Informação. .............................................................................................................. 75
Quadro 14: Competências pessoais em gerenciamento de projeto. .................. 76
Quadro 15: Competências identificadas na literatura. ......................................... 78
Quadro 16: Competências propostas na pesquisa. ............................................. 79
Quadro 17: Comportamentos passíveis de observação utilizados no
questionário da pesquisa. ...................................................................................... 89
Quadro 18: Escala de Likert. .................................................................................. 90
Quadro 19: Interpretação do intervalo de confiança. ........................................... 92
Quadro 20: Critério de classificação de porte SEBRAE. ..................................... 96
Quadro 21: Resumo das competências fundamentais. ..................................... 132
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Relação de Competências por frequência......................................... 70
TABELA 2: Ramo de Atividade .............................................................................. 95
TABELA 3: Número de profissionais ..................................................................... 96
TABELA 4: Tipo de Funcionário ............................................................................ 97
TABELA 5: Sexo ...................................................................................................... 97
TABELA 6: Grau de Escolaridade .......................................................................... 97
TABELA 7: Tempo de experiência em projetos .................................................... 98
TABELA 8: Número de projetos ............................................................................. 99
TABELA 9: Papel exercido no projeto ................................................................. 100
TABELA 10: Grupo de Trabalho........................................................................... 101
TABELA 11: Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao
negócio................................................................................................................... 103
TABELA 12: Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao
negócio por grupo de trabalho ............................................................................ 104
TABELA 13: Avaliação da consistência interna das competências
relacionadas ao negócio....................................................................................... 105
TABELA 14: Competências relacionadas ao negócio ....................................... 107
TABELA 15: Competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho . 107
TABELA 16: Comportamentos técnicos.............................................................. 108
TABELA 17: Comportamentos técnicos por grupo de trabalho ....................... 109
TABELA 18: Avaliação da consistência interna das competências
técnicas .................................................................................................................. 110
TABELA 19: Competências técnicas ................................................................... 110
TABELA 20: Competências técnicas por grupo de trabalho ............................. 111
TABELA 21: Comportamentos interpessoais ..................................................... 112
TABELA 22: Comportamentos interpessoais por grupo de trabalho ............... 113
TABELA 23: Avaliação da consistência interna das competências
interpessoais ......................................................................................................... 115
TABELA 24: Competências interpessoais .......................................................... 115
TABELA 25: Competências interpessoais por grupo de trabalho .................... 116
TABELA 26: Comportamentos pessoais ............................................................. 117
TABELA 27: Comportamentos pessoais por grupo de trabalho....................... 118
TABELA 28: Avaliação da consistência interna das competências
pessoais ................................................................................................................. 119
TABELA 29: Competências pessoais .................................................................. 119
TABELA 30: Competências pessoais por grupo de trabalho. ........................... 120
TABELA 31: Comportamentos por tipo de empresa .......................................... 122
TABELA 32: Competências por tipo de empresa ............................................... 124
TABELA 33: Competências x Número de citações ............................................ 127
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14
2 PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................. 17
3 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 21
4 OBJETIVOS ........................................................................................................... 23
4.1 Geral ................................................................................................................... 23
4.2 Específicos ........................................................................................................ 23
5 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 24
5.1 ERP ..................................................................................................................... 24
5.2 Competências .................................................................................................... 29
5.2.1 Conceito de Competências ........................................................................... 29
5.2.2 Competências Individuais ............................................................................. 32
5.2.3 Competências Organizacionais .................................................................... 37
5.2.4 Capacidades organizacionais e capacidades dinâmicas ........................... 38
5.2.5 Competências e ERP...................................................................................... 42
5.2.6 Implantação de Sistemas de Gestão Integrada - ERP ................................. 47
5.2.7 Equipe do Projeto ........................................................................................... 57
5.2.8 Competências relacionadas aos usuários-chave de projetos de
implantação de sistemas ERP................................................................................ 65
6 METODOLOGIA .................................................................................................... 80
6.1 Estratégia e método de pesquisa .................................................................... 80
6.1.1 Objetivos da pesquisa ................................................................................... 81
6.1.2 Definição das unidades de análise ............................................................... 82
6.1.3 Desenhos ........................................................................................................ 85
6.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados ................................................... 86
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 92
7.1 Testes estatísticos e procedimentos analíticos ............................................. 92
7.2 Caracterização da amostra ............................................................................... 94
7.3 Análises dos resultados ................................................................................. 102
7.3.1 Grupo de competências relacionadas ao negócio .................................... 102
7.3.2 Grupo de competências técnicas ............................................................... 108
7.3.3 Grupo de competências interpessoais....................................................... 111
7.3.4 Grupo de competências pessoais .............................................................. 116
7.4 Análise dos respondentes pelo tipo de empresa ......................................... 120
7.5 Análise do relacionamento das competências por perfil do respondente. 125
7.6 Análise qualitativa do questionário ............................................................... 126
7.7 Estrutura das competências .......................................................................... 128
8 CONCLUSÕES .................................................................................................... 130
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 135
ANEXOS ................................................................................................................. 152
14
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, dadas as condições instáveis, complexas e dinâmicas do
mercado, a adoção de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), nacionalmente
conhecidos como sistemas integrados de gestão, nas organizações tem sido
considerada um fator bastante relevante com vistas ao alcance das suas vantagens
competitivas. Empresas em todo o mundo efetuam grandes investimentos nos
softwares de ERP com o objetivo de colher benefícios, tais como automatizar os
seus processos de negócio, aumentar a produtividade, tornar-se mais eficaz,
oportunizar negócios ou atividades, integrar plantas produtivas, bem como integrar
as informações de diversos setores auxiliando na tomada de decisão, dentre outros.
Todavia, referidos benefícios nem sempre acontecem, apesar da complexidade e
abrangência dos projetos de implantações de ERP, que utilizam, inclusive,
metodologias e ferramentas avançadas de gerenciamento de projetos.
Vários fatores críticos de sucesso são apontados por empresas fornecedoras,
empresas
especializadas
em
consultoria
de
implantação,
profissionais
especializados, bem como por inúmeras pesquisas como impactantes no resultado
dos
projetos
de
ERP.
(ALVARENGA,
2003;
BERGAMASCHI,
1999;
BERGAMASCHI; REINHARD In: SOUZA; SACCOL, 2003; BORBA, 2005;
BUCKHOUT et al. 1999; NAH; LAU; KUANG, 2001; SUMNER, 2003; GAMBÔA et
al., 2004). Dentre todas as citações, os relacionados às “pessoas” são alguns mais
enfatizados. A implantação do ERP envolve um amplo processo de transformação
organizacional, impactando no modelo de gestão, nos processos de negócio, na
cultura organizacional, no estilo e cultura gerencial, na estrutura de poder e,
particularmente, no indivíduo, requerendo deste a construção ou reconfiguração de
suas habilidades e atitudes. (SACCOL; MACADAR, 2003, p.185).
O presente estudo buscou compreender particularmente os requisitos de
competências para os usuários chaves de projetos de implantação de softwares
ERP, que possuem neste a responsabilidade de apoiar na definição do sistema e
dos novos processo e de capacitar os usuários finais, por entender que a resposta
ao tema escolhido trará benefício a muitas organizações que planejam implementar
um programa ERP ou até mesmo informatizar determinados processos específicos.
Trará contribuições ainda para as empresas de consultoria de implantação e as de
15
consultoria de avaliação de ERP, permitindo uma melhor avaliação da equipe que
fará parte do projeto de implantação, principalmente no que diz respeito ao
mapeamento e à avaliação das competências individuais necessárias à viabilização
do projeto.
Para
concretização
deste
projeto
de
pesquisa,
realizou-se
um
aprofundamento no referencial teórico, identificando o que há nos campos teóricos e
empíricos a respeito dos temas Competências e Tecnologia da Informação, mais
precisamente ERP, identificando quais as competências para os usuários de
projetos de implantação de sistemas ERP.
As unidades de pesquisa foram funcionários das empresas implantadoras de
software ERP e das empresas compradoras que implantaram ou estão implantando
o ERP. A pesquisa analisou as competências dos usuários-chave na percepção dos
integrantes da equipe de implantação do projeto de ERP de ambos os lados. Foram
avaliadas as competências requeridas tanto na visão dos profissionais das empresas
que fornecem e implantam o software quanto na visão dos profissionais das
empresas adquirentes.
O estudo foi realizado por meio da aplicação de um questionário aos
consultores e gerentes de projeto das empresas fornecedoras de ERP e aos
gerentes e usuários das empresas que implantaram ou estão implantando o software
ERP. Esse survey permitiu avaliar as competências requeridas dos usuários chaves,
na percepção de diversos atores destacando-se por tempo de experiência em
projetos e por proximidade de trabalho com o usuário chave.
O presente trabalho está organizado em oito capítulos, com os seguintes
conteúdos:
No primeiro e segundo capítulos são apresentadas a introdução do trabalho
proposto e a identificação do problema da pesquisa. O capítulo três apresenta as
justificativas para o desenvolvimento do trabalho, e o capítulo quatro os objetivos da
pesquisa.
No quinto capítulo, faz-se uma revisão da literatura sobre o tema, cujo
referencial teórico sustenta a discussão e a análise das relações de software ERP
com competências.
No sexto capítulo destaca-se o método de pesquisa utilizado, o levantamento
das informações, a definição dos instrumentos de pesquisa e a pesquisa aplicada.
16
No sétimo capítulo é realizada a análise dos dados resultantes da pesquisa
de campo.
A conclusão encontra-se no oitavo capítulo, destacando-se a verificação dos
objetivos, os resultados alcançados, as propostas de continuidade da pesquisa e as
limitações do estudo.
17
2 PROBLEMA DA PESQUISA
O software ERP – Planejamento de Recursos Empresariais – é um sistema
que integra as informações de diversas áreas das organizações, armazenando-as
em um único banco de dados, criando condições para a integração e a automação
dos processos de negócio, abrangendo, principalmente, as áreas de controladoria,
de logística (suprimentos, fabricação e vendas) e de recursos humanos. (SOUZA;
SACCOL, 2003).
Durante a segunda metade dos anos 90, a implantação de sistemas ERP foi
um dos principais focos de atenção relacionados à utilização de Tecnologia da
Informação (TI) nas empresas, mundialmente e no Brasil, recebendo consideráveis
investimentos por parte das organizações. Embora tenham sido alardeados
inúmeros benefícios às empresas que o utilizam, logo se percebeu que a
implementação de sistemas ERP era uma tarefa muito mais complexa do que a
simples instalação de um novo software na empresa. Casos de dificuldades e de
insucesso foram divulgados na imprensa especializada, bem como foram objetos de
pesquisas. (CALDAS; WOOD, 2000; JESUS; OLIVEIRA, 2007; PEREIRA; RICCIO
In: SOUZA; SACCOL, 2003).
O estudo de Pozzebon e Pinsonneault (In: SOUZA; SACCOL, 2003),
objetivando ilustrar empiricamente o quadro teórico, identificou que o ERP é afetado
no que tange a mudanças nos programas-fontes nos níveis setorial, organizacional e
individual, sendo que as mudanças são fundamentalmente alcançadas no nível da
psicologia do indivíduo. As implicações de uma configuração de tecnologia em
particular não são determinadas a priori, mas dependem das percepções individuais,
compreensões e atribuições de legitimidade. As ações diárias dos indivíduos, com
diferentes graus de poder e barganha, influenciam as decisões organizacionais
relativas à adoção e estratégias de uso de uma tecnologia.
O estudo acadêmico da utilização de sistemas ERP intensificou-se no mundo
e no Brasil apenas a partir de 1998. Percebeu-se por meio das pesquisas realizadas
que a implementação de sistemas ERP é um processo de mudança cultural, e um
fator crítico de sucesso é evitar que o projeto seja tratado como um projeto “de
informática”. (JESUS; OLIVEIRA, 2007; CALDAS; WOOD, 2000, ALVARENGA
18
2003; SOUZA; SACCOL, 2003; MENDES; ESCRIVÃO FILHO In: SOUZA; SACCOL,
2003). Aspectos como envolvimento da alta direção, correto envolvimento dos
usuários e gerenciamento de mudanças foram apontados como essenciais para o
sucesso desses projetos. (BERGAMASCHI, 1999; BORBA, 2005; GAMBÔA et al.,
2004; SOUZA; SACCOL, 2003).
Souza e Saccol (2003) citam que também foi desenvolvida pesquisa
relacionada à análise crítica do fenômeno ERP, procurando posicioná-lo em um
contexto mais amplo do que o simples estudo de sistemas de informação ou TI. O
fenômeno ERP pode ser analisado do ponto de vista de abordagens organizacionais
críticas, tais como a Teoria Institucional e Neoinstitucional, a Teoria Estruturacionista
e Construtivista, entre outras. Nos estudos realizados por Brown (1998), foi
constatado que o ERP é mais que uma tecnologia. É um artefato que causa impacto
e é impactado pelas pessoas nas organizações. (SOUZA; SACCOL, 2003).
No estudo de Jesus e Oliveira (2006) acerca de uma grande empresa do
setor alimentício que implantou um software ERP mundialmente conhecido, as
autoras identificaram que a implantação do mesmo impactou a estrutura e os
aspectos sociocomportamentais devido à mudança drástica no perfil dos usuários
exigidos pelo ERP, demandando novos conhecimentos e gerando neles o medo de
não se adaptarem à nova realidade. Nesse caso aconteceram muitos desligamentos,
principalmente por solicitações dos próprios funcionários.
Partindo do pressuposto de que habilidades e atitudes estão intrinsecamente
ligadas à questão das competências, verificou-se que o ERP e as competências
devem estar articulados nas dimensões das habilidades (capacidades) e atitudes
das pessoas e nas decisões tomadas pelas empresas. Assim, faz-se necessário
levantar as questões envolvidas nessa inter-relação.
Entrando no contexto de competências, Fleury e Fleury (2001) definem que
competência é a palavra de senso comum utilizada para designar pessoa
qualificada para realizar algo. Para Dutra (2004), o conceito de competência é
abordado por duas linhas de estudo que têm íntima relação e se influenciam
mutuamente:
a
das
competências
individuais
e
a
das
competências
organizacionais. O autor menciona que, de um lado, tem-se a organização com um
conjunto próprio de competências, as quais se originam da gênese e do processo
de desenvolvimento da organização e são caracterizadas no seu patrimônio de
conhecimentos. Tal patrimônio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas
19
da empresa no contexto em que está inserido. De outro lado, existem as pessoas
com seu conjunto de competências, que pode não estar sendo aproveitado pelas
empresas. (DUTRA, 2004).
Quando os colaboradores entendem quais são as principais competências
organizacionais, tornam-se atentos às oportunidades e trabalham em sintonia para a
melhoria dessas competências, obtendo, assim, melhores resultados para as
empresas. (KING; FOWLER; ZEITHAML, 2002). Daí a importância de se definir as
competências organizacionais e deixá-las claras a todo o universo da organização.
(ZARIFIAN, 2001). Conforme Silva (2002), a competência organizacional é fruto da
sinergia que ocorre quando os ativos e recursos da empresa são catalisados pelas
competências das pessoas.
Existem vários estudos sobre projetos de ERP no que tange a metodologia de
avaliação, fatores críticos de sucesso, gerenciamento de projetos, impacto na
cultura, impacto nas pessoas, impacto em uma área e avaliação dos resultados de
projetos ERP (ALVARENGA, 2003; BERGAMASCHI, 1999; BERGAMASCHI;
REINHARD, 2003; JESUS; OLIVEIRA, 2006; SACOOL; MACADAR; SOARES, 2003;
MANTOAN, 2005; TONINI, 2003;), bem como estudos sobre aprendizagem
organizacional, competências individuais, organizacionais e de equipes de projetos.
(BORBA, 2005; COTA, 2003; FERNANDES, 2004; LIMA, 2006; LUDMER; FALK,
2007; PEREIRA, 2007; MAURO, 2006; SANTOS, 2008; SILVA, 2002; SANT’ANNA
et al., 2002; STREIT, 2001; UDEBA, 2009; VIEIRA et al., 2003; ZAIDAN, 2008).
Contudo, não foram identificados estudos científicos relacionando as competências
requeridas para os usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP.
Essa pesquisa pretende investigar quais são as competências requeridas
para os usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP, procurando
ampliar os conhecimentos a respeito desse tema e contribuir para que as empresas
conheçam algumas peculiaridades da utilização de um sistema integrado
aumentando a chance de sucesso de novos projetos. Permitirá também uma melhor
avaliação do impacto global do projeto de implantação, principalmente no que diz
respeito às competências necessárias para implantar e utilizar melhor todos os
recursos (funcionalidades) disponibilizados pelo software e, consequentemente,
determinar com melhor clareza e precisão os fatores críticos de sucesso para o
projeto, reduzindo os riscos de insucesso e o impacto causado pelo ERP no modelo
20
de gestão, nos processos de negócio, na cultura organizacional, no estilo, na cultura
gerencial e, sobretudo, seu impacto sociocomportamental.
21
3 JUSTIFICATIVA
No mundo atual, no qual a concorrência se dá de forma global e sinérgica, é
crescente a importância da criação de vantagens competitivas sustentáveis para as
organizações. Alguns entes são importantes para que as organizações possam
competir, dentre os quais podem ser citados os sistemas de gestão integrada ERP,
que demonstram ser uma ferramenta estratégica de alto valor agregado, na medida
em que permitem aos gestores estar constantemente informados sobre os cenários
internos, consolidando variáveis importantes para a tomada de decisão.
Os sistemas ERP permeiam todos os níveis organizacionais (operacional,
tático, gerencial e estratégico) manifestando-se sob a forma de processos integrados
e automação das atividades executadas pelas áreas da empresa. O não
alinhamento da implantação de sistemas de gestão integrada com os objetivos
estratégicos, quando considerados apenas sob a ótica departamental ou mesmo
apenas nos níveis operacionais, pode tornar inócuos todos os esforços despendidos
pela organização. (REZENDE, 2003).
Os Sistemas ERP constituem recursos cada vez mais críticos para as
empresas devido à possibilidade de real integração de todos os Sistemas de
Informações da organização, viabilizando o modelo de gestão empresarial baseado
na gestão integrada. Entretanto, Sistemas de Informações, quando utilizados por
competidores, também são responsáveis por pressões adicionais sobre a
organização.
Além
disso,
as
pressões
são
amplificadas
pelo
espantoso
desenvolvimento da tecnologia, que gera sistematicamente novas possibilidades
para a obtenção de vantagens competitivas. Eventualmente, essas possibilidades
passam despercebidas, são ignoradas ou interpretadas incorretamente.
Sistemas de Informações constituem artefatos caros que nem sempre
redundam em sucesso. Seu desenvolvimento interpõe desafios técnicos e de gestão
significativos que exigem capacidades especiais dos gestores da tecnologia e dos
usuários. (SACCOL; MACADAR; SOARES In: SOUZA; SACCOL, 2003). Seu
sucesso exige que toda a empresa entenda e incorpore a tecnologia e suas
possibilidades, e que as pessoas envolvidas com a tecnologia entendam-na e atuem
em sintonia com a empresa. Seu sucesso também depende da nova ordem
econômica, das regras de mercado, das novas formas de aquisição e gestão de
22
recursos e, principalmente, do valor que eles agregam à capacidade competitiva da
empresa.
A adoção de sistemas ERP, em geral, determina mudanças amplas e
significativas na organização, que exigem investimentos e esforços expressivos. Ela
também afeta diretamente as pessoas envolvidas na utilização do sistema, os
processos e a estrutura organizacionais. (SACCOL; MACADAR; SOARES In:
SOUZA; SACCOL, 2003). Os sistemas ERP exercem um papel facilitador no
processo de criação de conhecimento em uma organização, que se dá através do
processamento
das
informações
disponíveis,
visando
promover
um
novo
conhecimento por meio da aprendizagem organizacional. Dessa forma, os sistemas
ERP apoiam esse processo de modo que o novo conhecimento gerado capacita a
organização a desenvolver novos produtos, a aperfeiçoar seus processos
organizacionais e a criar novos processos. (SOUZA; NETO, 2003). Terra (2000, p.
149) atesta que a “associação entre tecnologia de informação e gestão do
conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de informações para
compartilhamento de informações ou conhecimento”.
A amplitude dos efeitos relacionados a esses sistemas, principalmente nas
pessoas, faz com que eles constituam um novo objeto de pesquisa científica e,
eventualmente, um novo argumento para o entendimento do impacto dos sistemas
ERP bem como das práticas de Gestão de Competências e da Gestão do
Conhecimento nas organizações. Isso começa a ficar aparente ao se observar o
incremento das pesquisas que cercam a implementação e o uso desses sistemas
ERP, relacionados a temas de Gestão de Competências e de Aprendizagem
Organizacional.
Nesse sentido, analisar o contexto organizacional, as competências
organizacionais, as competências individuais e os recursos humanos envolvidos são
fatores fundamentais para traçar as diretrizes de implantação das tecnologias e
Sistemas de Informação. Um dos problemas de as empresas não atingirem os
resultados esperados nos projetos de ERP é que elas adquirem as funcionalidades
dos mesmos, sem dispor internamente das competências necessárias para se
utilizar desse recurso, pensando erroneamente que somente com a implementação
do ERP conseguirão, sem um menor esforço adicional, melhoria dos processos e
competência organizacional.
23
4 OBJETIVOS
4.1 Geral
A partir do tema de gestão de competências e sua relação com os projetos de
implementação de sistemas ERP, dentro do qual se destaca a necessidade de
delineamento das competências requeridas para os usuários-chave de projetos de
implantação de sistemas integrados de gestão, propõe-se como objetivo do presente
trabalho a identificação das competências requeridas para os usuários-chave de
projetos de implantação de softwares ERP.
4.2 Específicos
•
Identificar com apoio da revisão da literatura as competências mais
importantes para os usuários-chave de projetos de software ERP.
•
Identificar as competências mais importantes para os usuários-chave na visão
das empresas fornecedoras e/ou implementadoras de software ERP.
•
Identificar as competências mais importantes para os usuários-chave na visão
das empresas que adquiriram e implantaram o software ERP.
•
Identificar as competências dos usuários-chave para implementar uma
solução de ERP na visão dos componentes da equipe de projeto que
trabalham diretamente com o mesmo.
•
Identificar as competências dos usuários-chave para implementar uma
solução de ERP na visão dos componentes da equipe de projeto que não
trabalham próximo do mesmo, porém possuem atividades relacionadas.
24
5 REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 ERP
Os sistemas ERP já adotados mundialmente passaram a ser utilizados no
Brasil por volta de 1990. Segundo Corrêa (1997), os sistemas ERP surgiram a partir
da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Nestes foram
agregadas as funções de programação mestre da produção, cálculo detalhado de
necessidade de capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras e,
mais recentemente, vendas e planejamento de operações. Dessa forma, os
sistemas MRP deixaram de atender apenas às necessidades de informação
referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de
informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de
manufatura. O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing
Resource Planning – Planejamento de Recursos de Manufatura).
Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os
fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos de
manufatura, mas com escopo que extrapola os limites da manufatura.
Como
exemplo, foram criados os módulos de gerenciamento dos recursos humanos,
vendas e distribuição, finanças e controladoria, entre outros. Esses novos sistemas,
capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento,
são denominados sistemas ERP.
Pradrella e Silva (2005) citam que existem diferentes formas de definir um
sistema de ERP, podendo ser de uma perspectiva de negócio, técnica ou funcional.
Para uma visão mais completa do sistema, este será descrito sob três perspectivas:
sob a perspectiva do negócio, uma forma de descrição do ERP seria uma
combinação de processos de negócio e tecnologia da informação; sob a
perspectiva técnica, o ERP pode ser encarado como uma extensão lógica dos
sistemas de MRP da década de 70 e dos sistemas de MRP II da década de 80; do
ponto de vista funcional, o ERP tem como escopo primário suportar a gestão e a
administração do desdobramento dos recursos dentro de uma mesma organização.
Tais recursos podem ser materiais, de produção e humanos, dentre outros.
25
Souza e Saccol (2003) definem tais sistemas como pacotes comerciais que
permitem a integração de dados provenientes dos sistemas de informação
transacionais e dos processos de negócios ao longo de uma organização. Embora
as empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmas
características, o termo ERP está normalmente associado a pacotes comerciais.
Segundo Edwards (2003), um fabricante de ERP:
O ERP funciona como um guarda-chuvas para um sistema de negócio
integrado, condensando todos os processos de negócio de uma empresa,
indo desde as atividades relacionadas a produção até os processos
financeiros. Funciona como uma cola que une as informações da empresa
numa base comum. Propicia uma integração entre as corporações que
transcendem até as questões geográficas e as complexidades das várias
redes de informações entre as diversas áreas funcionais de uma empresa.
O ERP conseguiu eliminar uma série de sistemas legados usados na
operação das empresas, onde eram programas de computador independentes uns
dos outros e, muitas vezes, instalados em hardwares dos mais diversos, criando
assim uma infraestrutura complexa para manutenção e gestão. A solução de criar
um programa de computador com vários módulos baseados na mesma plataforma
foi uma grande solução técnica de integração, tanto para os programas quanto para
a infraestrutura de tecnologia de informação. Isso foi um dos grandes propulsores do
sucesso do ERP nas empresas. (CORRÊA, 1997).
De acordo com Davenport (1998), os sistemas ERP são compostos por uma
base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das
empresas. A FIG. 1 apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema
ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados
central, para serem manipulados por outros módulos.
26
Figura 1: Estrutura típica de um funcionamento de um sistema ERP.
Fonte: DAVENPORT, 1998.
Os módulos citados na FIG. 1 estão presentes na maioria dos sistemas ERP.
Além deles, alguns sistemas ERP possuem outros adicionais, tais como:
Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de
Manutenção.
Corrêa (1997) afirma que as funcionalidades dos módulos de um sistema
ERP representam uma solução genérica que reflete uma série de considerações
sobre a forma como empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilização em
um maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram
desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em um certo
grau.
Na implantação de um sistema ERP, conforme citado por Leão e Leão (2004),
a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as
funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os
processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus
requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida
de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. A característica
modular permite que cada empresa utilize somente os módulos de que necessite e
27
possibilita que os adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada
módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração, para que o sistema se
adapte da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a
customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das
empresas. Nesses casos, elas precisam utilizar outros sistemas complementares ou
abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos. (LEÃO; LEÃO,
2004). Podem contratar um desenvolvimento específico para adequar o software à
sua necessidade, mas isso eleva os custos, principalmente no momento de
atualização das versões do software.
Segundo Scheer e Habermann (2000), no processo de implementação devese envolver a análise dos processos atuais do negócio e a possibilidade de modificálos, mais do que propriamente desenhar uma aplicação de sistema que faça o
melhor de um processo ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e
os seus modelos documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem
ser configurados por esses modelos conceituais.
Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser
tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das
funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas
considerem, desde o início da implantação, os impactos da redefinição dos
processos e da introdução do sistema na estrutura, nas pessoas, na cultura e
estratégia da organização. (LEÃO; LEÃO, 2004).
Saccol, Macadar e Soares (2003), em sua pesquisa sobre as mudanças
organizacionais (tecnológicas, estruturais e comportamentais), citam o framework
(FIG. 2) desenvolvido no MIT por Rockart e Morton (1984), o qual está
fundamentado nos estudos realizados por Chandler (1962) e Leavitt (1965). Souza e
Saccol (2003) enfatizam que esse framework é baseado em cinco elementos do
funcionamento
corporativo
interdependentes
e
equilibrados:
estratégias
da
organização; tecnologias; estrutura organizacional e cultura corporativa; processos
de gestão (planejamento, orçamentos e recompensas); e indivíduos e papéis. Os
cinco elementos são circundados pela fronteira da organização, em forma de
diamante. Nesse modelo está implícita a adequação tecnológica, objetivando o
alinhamento dos negócios da organização por meio da TI e direcionado pela
transformação organizacional. (MORTON, 1988 apud SOUZA; SACCOL, 2003).
28
Figura 2: Dimensões do framework desenvolvido pelo MIT.
Fonte: ROCKART; MORTON (Adaptado por SOUZA; SACCOL, 2003).
Foram representadas na FIG. 2 as mudanças organizacionais relacionadas
com a utilização do ERP, ocorridas nas organizações pesquisadas por Saccol,
Macadar e Soares (2003).
(2003). No âmbito da mudança tecnológica, consideram que ela
envolve, além da adoção de novas ferramentas, mudanças nas técnicas
t
de gestão e
processos de trabalho, mudanças nos produtos e na eficácia organizacional e
mudanças
na
qualificação
técnica
das
pessoas.
Quanto
às
mudanças
comportamentais, as que mais se manifestaram foram na cultura organizacional;
organizacional
quanto ao grau de motivação dos funcionários;
funcionários nas habilidades e capacidades
requeridas das pessoas.
Existem muitos trabalhos que demonstram a importância de se alinhar o
planejamento de sistemas de informação ao planejamento estratégico da
organização.
(SORDI;
CONTADOR,
2005;
BRODBECK;
HOPPEN,
2003;
REZENDE, 2003; GALAS;
GALAS PONTE, 2006). Para Rezende (2003),
(2003) o planejamento de
sistemas de informação e da tecnologia de informação é o processo de identificação
das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização na execução
de seu plano de negócios e na realização de seus objetivos organizacionais.
Para Kremers e Dissel (2000), o valor de um sistema ERP não está no
produto em si, mas no seu uso efetivo e eficiente. “Para estar apto para trabalhar
eficientemente com um pacote ERP, a organização tem que treinar seus usuários e
29
eles têm que acumular experiência. Este é um processo lento e consumidor de
tempo “.
De Bresson (1987) diz que tecnologia "são modos de fazer coisas". Em
primeiro
lugar vêm as mudanças
de know-how, que mudam
sem que
necessariamente se tenha que mudar as ferramentas (no caso, hardware e
software); o conhecimento humano também é fundamental para a mudança
tecnológica.
Com vista no framework de Rockart e Morton (1984), o contexto deste
trabalho está enfatizado nas relações entre a dimensão de indivíduos e função e a
dimensão de tecnologia da informação, respectivamente na relação entre
competências individuais e projetos de ERP. Para isto faz-se necessária,
inicialmente, a compreensão do tema competências.
5.2 Competências
5.2.1 Conceito de Competências
A expressão competência era associada essencialmente a uma aptidão
jurídica, que referia à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para
apreciar e julgar certas questões. (FERREIRA, 2008).
Entre os profissionais de Recursos Humanos, a palavra competência vem
assumindo diversos significados. Para alguns, tem como referência a qualificação ou
know-how específico da tarefa e ao conjunto de tarefas prescritas a um cargo. Para
outros, vai além do conceito de qualificação, saber combinar os recursos para ação
em contextos variados, ligada ao tema de entrega, sendo também fontes de valor
social para o indivíduo e econômico para a organização.
Pereira (2007) cita que o uso do conceito de competências está cada vez
mais disseminado, sendo que, historicamente, esse conceito evoluiu a partir de dois
referenciais distintos: competências do indivíduo (BOYATIZS, 1982; DURAND, 1998;
McCLELLAND, 1973) e competências da organização. (HAMEL; PRAHALAD, 1995,
RUAS; 2005).
30
Hoffman (1999 apud PEREIRA, 2007), com o objetivo de esclarecer melhor
os conceitos relacionados à competência e a sua utilização, propôs uma tipologia
para a temática que possui os seguintes pressupostos:
i. Existem dois tipos distintos de competências: as do indivíduo e as da
organização.
ii. Para cada um desses dois tipos de competências existem inputs e outptus.
Os inputs estão relacionados com os atributos desejados para um indivíduo
ou uma organização competente, enquanto os outptus mensuram os
resultados obtidos a partir de um desempenho competente.
O que essa tipologia permite é compreender melhor o conceito de
competência, seja para o indivíduo ou para a organização, em relação aos seus
inputs e outptus, não estabelecendo nenhum tipo de relacionamento entre ambos os
tipos de competência. Recentemente, alguns autores estão apontando que existe
uma relação entre esses dois tipos de competências. (DUTRA, 2004; FLEURY;
FLEURY, 2004; RUAS, 2005). Zarifian (2001), ao analisar o que denomina “lógica
competência” no mundo organizacional, propõe que a mobilização de competências
em uma atividade profissional seja geradora de valor econômico para a empresa e
de valor social para o indivíduo. Corroborando com ele, Fleury e Fleury (2004)
concluem que as competências têm como objetivo agregar valor econômico para a
organização e valor social para o indivíduo, e apresentam uma representação gráfica
(FIG. 3) que representa essa definição por eles proposta.
Os autores Dias et al. ( 2008) enfatizam que uma nova vague de trabalhos de
pesquisa tem entendido o processo de construção de competências organizacionais
no plano intra-organizacional (MILLS, 2002; FIGUEIREDO, 2003; FLEURY;
FLEURY, 2004; BECHER, 2004), tratando da articulação entre as definições
estratégicas e os projetos de ação a serem desenvolvidos nas áreas de empresa; é
o processo de priorização e desenvolvimento de competências, no nível de
diferentes áreas da empresa, o que vai concretamente sustentar as diretrizes e os
projetos estratégicos. Em síntese, em sua dimensão estratégica, através do conceito
de competência organizacional, contribui como referência e priorização da gestão do
desenvolvimento de capacidades que devem sustentar a competitividade da
empresa. (DIAS et al., 2008, p. 12).
31
Figura 3: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.
Fonte: FLEURY; FLEURY, 2004.
Segundo Dutra (2004), a competência pode ser atribuída a diferentes atores.
De um lado, tem-se a organização, com o conjunto de competências que lhe é
próprio, decorrente da sua gênese e do seu processo de desenvolvimento,
concretizado em seu patrimônio de conhecimentos. De outro lado, têm-se as
pessoas, com seu conjunto de competências aproveitado ou não pela organização.
Ao se colocar esses atores lado a lado, pode-se verificar um processo contínuo de
troca de competências. O autor cita ainda que a organização transfere seu
patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as
para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora
dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Dias et. al (2008) comentam que o conceito de competência tem sido objeto
de um debate bastante intenso, e uma das questões que parece estar no centro
desse debate é que, apesar da aparente simplicidade do conceito de competência,
sua aplicação tem sido considerada relativamente complexa, sendo objeto de uma
diversidade de perspectivas, tais como a da economia e estratégia (PORTER, 1980;
CORIAT; WEINSTEIN, 1995; TEECE et al., 1997), da educação (PERRENOUD,
2000), da sociologia do trabalho (HIRATA, 1994; ROPÉ; TANGUY, 1997), do direito
32
(FERREIRA FILHO, 1997) e, é claro, também da administração, o qual é foco deste
trabalho, (DIAS et. al. 2008, p. 10).
Segundo Dias et al. (2008, p.11), no ambiente da administração, a expressão
competências apresenta pelo menos duas grandes perspectivas, cada uma delas
associada a um eixo conceitual,
desenvolvidas na dimensão estratégica das
organizações e na dimensão das práticas da gestão de pessoas. Nesta
perspectiva, a noção de competências pode apresentar-se como referência a
práticas próprias da gestão de pessoas, tais como seleção, desenvolvimento,
avaliação e remuneração por competências (DUTRA In: DUTRA, 2001); já na
perspectiva estratégica, as competências das empresas são colocadas em uma
dimensão coletiva e organizacional, e aparecem como importantes fatores para as
escolhas das estratégias de competição.
Dado esse contexto, para melhor compreensão dessa articulação das
perspectivas de competências, há necessidade de se entender melhor os temas
competências individuais, competências organizacionais e capacidades.
5.2.2 Competências Individuais
Em relação às competências individuais, o primeiro trabalho acadêmico que
tratou o conceito de forma estruturada foi de McClelland (1973), na busca de uma
abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de
pessoas para as organizações. McClelland (1973) revelou que competente não é
apenas a pessoa com a melhor formação técnica, mas que existem outras
características que estão relacionadas com o sucesso profissional, as quais
extrapolam o conhecimento técnico aprofundado em determinados assuntos. O
conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e para
orientar ações de desenvolvimento profissional. (FISCHER et al., 2008; PEREIRA,
2007).
Fischer et al. (2008) citam que outro expoente na estruturação do conceito de
competências é Boyatzis (1982), da McBer and Company, que mais tarde se tornou
a Hay McBer, importante consultoria em competência. Boyatzis (1982) enfatiza que,
a partir da caracterização das demandas de um determinado cargo na organização,
33
procuram-se fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho, o
autor já demonstra preocupação com questões como entrega da pessoa para o meio
na qual se insere, e define competência como “uma característica subjacente de
uma pessoa que pode ser um motivo, traço, habilidade, aspecto da autoimagem ou
papel social, ou um corpo de conhecimento que ela utiliza. (BOYATZIS, 1982, p.21).
Spencer e Spencer (1993 apud PEREIRA, 2007), também da McBer and
Company, realizaram centenas de estudos sobre o tema ao longo de 20 anos e em
24 países e classificaram competências em dois níveis: visíveis e ocultas. Para eles,
conhecimentos e habilidades tendem a ser mais visíveis e fáceis de ser identificados
e mapeados e também mais fáceis de ser desenvolvidos. Por outro lado, traços e
motivos são características mais profundas e centrais da personalidade de um
indivíduo, o que torna difíceis de serem avaliados e desenvolvidos. (PEREIRA,
2007).
Fischer et al. (2008) citam que são os autores como Le Boterf (1994; 2000;
2001; 2003) e Zarifian (1996; 2001) que exploram o conceito de competência
associado à ideia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma
independente ao cargo, isto é, a partir da própria pessoa. Para os autores, essa
construção do conceito de competência explica de forma mais adequada o que se
observa na realidade das empresas.
Para Zarifian (2001), o conceito de competência procura ir além do conceito
de qualificação: refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das
atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no
trabalho, ser responsável e reconhecido por isso. O autor enfatiza o entendimento
prático de situações complexas, propõe mudanças fundamentais na organização do
trabalho, como o recuo da prescrição, abertura do espaço para autonomia e
automobilização do indivíduo, que inserem a competência em uma dinâmica de
aprendizagem. “A competência é uma inteligência prática das situações que se
apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que a diversidade das
situações aumenta.” (ZARIFIAN, 2001).
Conforme citado por Streit (2001), a diversidade de situações excede as
competências de um único indivíduo, que, em situações mais complexas, exige que
as competências de uma rede possam convergir e associar-se, tornando
compartilhadas as implicações de uma situação assumida de forma corresponsável.
Streit (2001) corrobora a afirmativa de Le Boterf (2003), segundo o qual a
34
competência implica “saber mobilizar e combinar os recursos pessoais e os recursos
do seu ambiente, de maneira pertinente, numa situação específica”. Para o autor, os
recursos do ambiente são constituídos de informações, redes de relação, instalações
materiais, e como o conhecimento e o know-how não adquirem status de
competência a não ser que sejam comunicados e trocados, a rede de
reconhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a
comunicação seja eficiente e gere competência. Ainda segundo esse autor,
competência é um saber agir responsável e é reconhecido pelos outros. A
competência é formada por três eixos, sendo um a biografia e a socialização da
pessoa, outro a sua formação educacional e o terceiro a experiência profissional.
(BOTERF, 2003).
Parry (1996) amplia a abrangência do conceito de competência para os
resultados que se espera de fato de um indivíduo para ser considerado competente,
e define competência como uma combinação de conhecimentos, habilidades e
atitudes que afeta a maior parte de um trabalho – uma vez que estão relacionadas
com o desempenho deste – e que pode ser mensurada através de padrões bem
aceitos e melhorada através de treinamento e desenvolvimento. Essa abordagem foi
disseminada no Brasil nos anos 80 e início dos anos 90, associada à ideia de perfil
de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessário para que determinada
pessoa pudesse ter uma boa performance em seu cargo. (DUTRA, 2004),
Durand (1998) construiu um conceito de competência (FIG. 4) baseado em
três dimensões – knowledge, know-how and attitudes (conhecimento, habilidade e
atitude) –, englobando não só questões técnicas, mas, também, a cognição e as
atitudes relacionadas ao trabalho. Nesse caso, competência diz respeito ao conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à
consecução de determinado propósito.
35
Figura 4: As três dimensões da competência.
Fonte: DURAND, 1998.
Fischer et al. (2008) citam que, graças aos trabalhos desenvolvidos por Le
Boterf (1994), Zarifian (1996) e Fleury (1995), foi possível contestar a definição de
competências associadas às qualificações necessárias para determinado cargo e
procurar associar competências às realizações das pessoas e ao que elas provêm,
produzem e/ou entregam ao meio onde se inserem. (FLEURY; FLEURY, 2000;
FLEURY, 2002; RUAS, 2002, 2005; DUTRA, 2001, 2004).
Categorizando as competências, Dutra (2004) analisa o conceito de
competências
individuais
explanando
que
muitos
teóricos
compreendem
competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários
para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Segundo esse
enfoque, seria pouco instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possuírem
determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não é garantia de
que irão agregar valor à organização. Considerar as pessoas por sua capacidade de
entrega dá uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, orientar seu
desenvolvimento e estabelecer recompensas.
O termo “entrega” refere-se ao indivíduo saber agir de maneira responsável e
ser reconhecido por isso, de acordo com a definição sugerida por Fleury e Fleury
36
(2001). Já o conceito de complexidade permite avaliar o nível da entrega e da
agregação de valor das pessoas. (DUTRA, 2004).
Fleury e Fleury (2001) definem competências individuais como “um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo”. A FIG. 5 representa essa definição. Para esses autores, as
competências individuais podem ser diferenciadas em três blocos: competências do
negócio, relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação com o
mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente político e social;
competências técnico-profissionais, específicas para certa operação, ocupação ou à
atitude que está sendo desenvolvida; competências sociais, necessárias para
interagir com as pessoas.
Figura 5: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.
Fonte: FLEURY; FLEURY, 2000.
Dutra (2004) define que “a agregação de valor das pessoas é, portanto, sua
contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe
manter suas vantagens competitivas no tempo”, visto que são as pessoas que, ao
colocarem em prática o patrimônio de conhecimento da organização, concretizam as
competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Segundo Dutra
(2004), o conceito de competências é abordado por duas linhas de estudo que têm
íntima relação e se influenciam mutuamente: a das competências individuais e a das
competências organizacionais. (DUTRA, 2004).
37
Para se entender melhor a relação entre competências individuais e
organizacionais, torna-se necessário o aprofundamento nesse tema.
5.2.3 Competências Organizacionais
Saindo da discussão das competências do indivíduo para as competências
das organizações, recupera-se a noção da empresa como um portfólio de
competências que, segundo, Fleury e Fleury (2001), ao definir sua estratégia
competitiva, ela identifica as competências essenciais do negócio e as necessárias a
cada função. Relacionando esses conjuntos de competências desenvolvidas pelos
indivíduos em seus espaços de atuação com as estratégias do negócio, chega-se às
competências essenciais da organização.
Becher, Dutra e Ruas (2008) relatam que, por ser uma abordagem
relativamente recente, voltada à característica do ambiente do negócio, percebe-se
ainda uma concentração dos estudos voltados para o entendimento do conceito de
competência, suas características e importância, e para a tentativa de identificá-la e
avaliá-la no contexto empresarial. (TAMPOE, 1994; JAVIDAN, 1998; KING et al.
2002; MILLS et al., 2002). Tais estudos colaboram com a difusão e a utilização do
termo na gestão das empresas, todavia, não elucidam o desdobramento e a efetiva
operacionalização do conceito. (BECKER; DUTRA; RUAS, 2008).
Segundo Fischer, Fleury e Urban (2008), os estudos sobre competências
organizacionais têm raízes teóricas na chamada visão da firma baseada em
recursos (resources based view, RBV), para a qual a vantagem competitiva
sustentável deriva de recursos específicos de firma que são raros, e cujo uso é feito
em padrões superiores aos dos demais concorrentes. (PETERAF; BARNEY, 2003).
Em outras palavras, a diferença de desempenho entre empresas seria atribuída às
diferenças nos recursos detidos por cada uma delas e na sua capacidade de
utilização. (FISCHER; FLEURY; URBAN, 2008).
O conceito de core competencies foi desenvolvido por Prahalad e Hamel
(1995), que o definiram como “um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma
única habilidade de tecnologia isolada, que permitem a uma empresa oferecer
determinado benefício ao cliente e que resulta num aporte diferencial fundamental
38
para a competitividade da empresa.” Segundo esses autores, para serem
essenciais, as competências deveriam responder a três critérios: oferecer reais
benefícios aos consumidores, ser difíceis de imitar e prover acesso a diferentes
mercados.
Para Prahalad e Hamel (2005), há uma diferença entre competências
“necessárias” e competências “diferenciadoras”. Não faz muito sentido definir uma
competência como essencial se ela for onipresente ou puder ser facilmente copiada
pelos concorrentes. Citam que em todos os setores haverá inúmeras habilidades e
capacidades que constituem um pré-requisito mínimo para a participação das
empresas em determinado setor, mas não fornecem um diferencial em relação aos
concorrentes, como é o caso das “necessárias”.
Silva (2002) cita que Prahalad e Hamel (1995) não diferenciam o termo de
capacidade e competência. Porém, ao se referirem às capacidades como elementos
da competência essencial estratégica, os autores colocam-nas numa condição de
suporte/apoio às competências organizacionais. A noção de organização proposta
por Penrose (1959) acrescida da contribuição oferecida por Chandler (1990)
permitiram chegar à ideia de que uma organização é uma coleção de capacidades
dinâmicas organizacionais que são fonte de competitividade da organização. Silva
(2002), a partir de seus estudos sobre competências, considera que
competência organizacional seria um conjunto de capacidades constituídas
de rotinas e sistemas de significados, que, no contexto de determinada
cultura organizacional, são geridas com o objetivo tanto de concretizar a
visão organizacional quanto de se recriar, garantindo, assim, a sua
sustentação e a distinguibilidade da organização aos olhos do mercado.
Nesse contexto, faz-se necessário entender o conceito de recursos e
capacidades e como estas geram valor para a organização.
5.2.4 Capacidades organizacionais e capacidades dinâmicas
Os pesquisadores do Centrim – Centre for Innovation Management (1999
apud
SILVA,
2002)
“minicompetências
que
utilizam
o
suportam
conceito
as
de
capacidades
maxicompetências
no
como
modelo
sendo
das
39
competências
essenciais”
As
capacidades
são
definidas
em
termos
de
especializações técnicas, campos de pesquisa, metodologias operacionais e
habilidades pessoais. Por trás dessas capacidades, estão os arranjos do trabalho
nos laboratórios e escritórios da organização. Esses pesquisadores se apropriaram
do conceito de capacidades dinâmicas elaborado por Teece et al. (1997), referindose a estas como capacidades de alto nível, que têm o efeito específico de
reorganizar as competências mais rotineiras de uma organização.
Para Teece et al. (1997 apud SILVA, 2002), o termo “dinâmicas” refere-se à
capacidade de renovar competências ao mesmo tempo em que atinge congruência
com o mutante ambiente de negócio. O termo “capacidades” enfatiza o papel-chave
da gestão estratégica, qual seja, o de adaptar, integrar e reconfigurar
apropriadamente as competências pessoais específicas, os recursos e as
competências funcionais internas e externas da organização, de forma a atingir os
resultados necessários no referido ambiente.
Ulrich (2000) enfatiza que tanto as pessoas quanto a organização possuem
perspectivas sociais e técnicas. As pessoas precisam de certas competências
técnicas ou funcionais para ajudar as empresas a atingirem suas necessidades de
negócio e também precisam de competências sociais, capacidade de estabelecer
direção, mobilizar o compromisso pessoal, gerar capacidades organizacionais e
demonstrar credibilidade. Da mesma maneira, as organizações podem possuir
know-how técnico. Essa ideia deu origem ao argumento original de competência
essencial, antecipada por Prahalad e Hamel (1988). As organizações também
devem ter know-how social, geralmente denominado capacidade organizacional.
Prahalad e Hamel (1990) compreendem competências essenciais como “a
aprendizagem coletiva na organização, especialmente relacionada a como
coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplos streams de
tecnologia”, ou seja, “competências essenciais são o conjunto de habilidades e
tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular
para os clientes. Competências ou capacidades possuem caráter dinâmico, pois
precisam ser transformadas com o objetivo de atender a mudanças no ambiente
competitivo, em um processo ininterrupto (PRAHALAD; HAMMEL, 1990). Isto
justifica a necessidade de revistá-las quando introduz um ERP na organização.
Para Ulrich (2000), capacidades organizacionais representam o elo que
faltava entre a estratégica e a ação. As empresas, diferentemente das pessoas que
40
as dirigem, podem ser conhecidas por possuir essas capacidades, desde que elas
mesmas ofereçam integração organizacional, agreguem valor aos clientes,
mantenham contínua essa capacidade e que esta seja difícil de copiar, seja
significativa para os funcionários, bem como perceptível e valorizada pelos clientes,
funcionários e investidores. Para o autor, capacidades representam as habilidades e
a especialização de uma empresa. Descrevem o que as organizações podem fazer e
como o fazem. Elas são conjuntos de competências individuais transformados em
capacidades organizacionais. Ulrich (2000) define que as capacidades representam
a habilidade da empresa em utilizar recursos para fazer as coisas acontecerem e
atingir objetivos.
Segundo Javidan (1998) o termo capacidade refere-se às habilidades da
organização para explorar os seus recursos físicos, humanos e organizacionais,
consistindo um conjunto de processos e rotinas que gerenciam as interações entre
eles. Competência trata da integração e coordenação das habilidades, ou seja, é o
conjunto de habilidades e conhecimentos de uma unidade estratégia de negócios
(UEN). Já a competência essencial rompe fronteiras da UEN, resultando da
interação das diferentes competências existentes entre elas; é um conjunto de
habilidades e áreas de conhecimento comum a toda organização. A FIG. 6 ilustra a
hierarquia e a abrangência dos conceitos de capacidades, competências e
competências essenciais.
Competências Essenciais
M
A
I
O
R
V
A
L
O
R
Competências
Capacidades
Recursos
Físicos / Humanos
Figura 6: Hierarquia e abrangência dos conceitos.
Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62. (Adaptado)
M
A
I
O
R
D
I
F
I
C
U
L
D
A
D
E
P
A
R
A
A
T
I
N
G
I
R
41
A partir dessas considerações, pode-se dizer que uma organização é
composta por recursos humanos (compostas pelas competências individuais) e
recursos físicos (hardware, software, equipamentos, edificações). Quando a
organização possui habilidade em utilizar e mobilizar esse conjunto de recursos
(competências individuais mais ativos) em ações com vista em um determinado
objetivo, ela forma as capacidades organizacionais, que, ao interagir, formam as
competências organizacionais. O conjunto de competências organizacionais que se
diferenciam por oferecerem reais benefícios aos consumidores, serem difíceis de
imitar e proverem acesso a diferentes mercados formam as competências essenciais
(FIG. 7).
Competências Individuais
Recursos Físicos
Competências Individuais
Capacidade
Organizacional
Recursos Físicos
Competência
Organizacional
Competências Individuais
Recursos Físicos
Competências Individuais
Capacidade
Organizacional
Recursos Físicos
Competências Individuais
Recursos Físicos
Competências Individuais
Capacidade
Organizacional
Competência
Organizacional
Recursos Físicos
Competências Individuais
Recursos Físicos
Capacidade
Organizacional
Competência
Essencial
Competências Individuais
Recursos Físicos
Competências Individuais
Capacidade
Organizacional
Recursos Físicos
Competências Individuais
Recursos Físicos
Competências Individuais
Capacidade
Organizacional
Recursos Físicos
Figura 7: Estrutura de Competências.
Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62 .(Adaptado)
Competência
Organizacional
42
No contexto desta pesquisa, a FIG. 7 ajuda a demonstrar de forma macro a
relação da tecnologia com a competência pessoal e organizacional. A relação entre
o recurso tecnologia, neste trabalho representada pelos softwares de gestão ERP,
com competências, se dá no sentido de que a empresa para melhorar a sua eficácia,
os seus controles e a gestão, ter mais agilidade nos negócios e aumentar a sua
capacidade em certos processos, adquire o software para apropriar-se de suas
funcionalidades, que, por sua vez, possui as melhores práticas do mercado para
automatização dos processos de negócio de vários segmentos. Estudos mostram
que na prática isso não acontece, visto que inúmeros projetos de ERP não alcançam
o resultado esperado, mesmo em empresas do mesmo segmento. (BERGAMASCHI;
CALDAS; ESCRIVÃO FILHO, 2002; LIMA; MAÇADA; RIOS, 2005; MENDES 2003;
STAMFORD, 2000; WOOD Jr., 2000). Identificada a relação entre ERP e
competências, tema central deste projeto de pesquisa, amplia-se a necessidade de
abordar com mais profundidade como isto acontece.
5.2.5 Competências e ERP
Atualmente, quando uma empresa adquire um software ERP, ela está
adquirindo várias funcionalidades, contidas nos módulos do produto para
automatizar determinados processos, tais como gestão de estoque, planejamento,
programação e controle da produção, que podem ser atendidos por várias
metodologias, tais como MRP, MRPII, TOC (Teoria das Restrições), gestão de
custo, planejamento orçamentário, gestão do fluxo de caixa, gestão de tesouraria,
contabilidade, dentre outras. Nas propostas comerciais dos principais fornecedores
de ERP do mercado estão sendo disponibilizados para o cliente todos os módulos
do ERP, possibilitando-lhe que sejam implantadas somente as funcionalidades
necessárias para atender ao seu negócio. Isto porque os sistemas ERP possuem
funcionalidades para atender a vários segmentos de negócio (CORRÊA, 1997;
PADOVESE, 2007; SAP, 2006; TOTVS, 2009).
Para cada funcionalidade existem rotinas no software para executar
determinado procedimento, por exemplo, para executar a funcionalidade de gestão
43
dos estoques, o software deverá possuir no mínimo as rotinas básicas de baixa de
estoque por requisição, transferência de almoxarifado, faturamento, avaria em
produtos, entrada de nota fiscal no almoxarifado por compra, apontamento da
produção, transferência, controle do estoque de segurança, análise do giro de
estoque, dentre outras. (HARBERKORN, 1999).
Para implementar a funcionalidade de gestão de estoque e para que esta
realmente funcione corretamente, gerando o resultado esperado, é necessário que
todas as rotinas sejam executadas corretamente. Analisando de forma mais ampla, o
software possui funcionalidades básicas e funcionalidades mais complexas que
dependem de outras para serem executadas corretamente, por exemplo, a
funcionalidade de planejamento, programação e controle da produção depende de
que as funcionalidades de gestão de estoque, controle da engenharia do produto,
previsão de vendas, controle da carteira de pedido, dentre outras, estejam gerando
os resultados esperados. (HARBERKORN, 1999). A FIG. 8 mostra a estrutura de
funcionalidades do ERP.
44
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Módulo do ERP
Funcionalidades
Básicas
Rotinas
Funcionalidades
Avançadas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Funcionalidades
Básicas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Funcionalidades
Básicas
Funcionalidades
Avançadas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Funcionalidades
Básicas
Rotinas
Funcionalidades
Avançadas
Rotinas
Rotinas
Funcionalidades
Básicas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Funcionalidades
Básicas
Rotinas
Figura 8: Estrutura do ERP.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Fazendo analogia com as competências e ERP, as rotinas do ERP, tais como
requisição, transferência de estoque, faturamento, inventário, entrada de nota fiscal,
apontamento de produção são executadas pelas pessoas que devem possuir certas
competências individuais, as quais são objeto de estudo deste projeto. As
capacidades das empresas surgem por sua habilidade de utilizar as competências
de um grupo de pessoas e as funcionalidades básicas do software (considerado aqui
como o recurso) para automatizar um determinado processo, seja ele de gestão de
estoque, controle da engenharia do produto, previsão de vendas, controle da carteira
de pedido. A FIG. 9 ilustra esse tópico alinhando-se a proposta de Javidan (1998), o
qual cita que o termo capacidade refere-se às habilidades da organização para
explorar seus recursos físicos, humanos e organizacionais, consistindo em um
conjunto de processos e rotinas que gerenciam informações entre eles. (JAVIDAN
45
apud BITENCOURT, 2009).
Competências Individuais
+
Rotinas
Competências Individuais
+
Rotinas
Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Básicas
Competências Individuais
+
Rotinas
Competências Individuais
+
Rotinas
Figura 9: Formação de capacidades e utilização das funcionalidades básicas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As competências organizacionais, que são as habilidades da empresa em
alocar um conjunto de capacidades em direção aos objetivos estratégicos, se
identificam com as funcionalidades avançadas, que são as habilidades da empresa
em utilizar um conjunto de funcionalidades básicas para automatizar processos mais
complexos, de maior valor estratégico para a organização, tais como o processo de
planejamento, programação e controle de produção, gestão orçamentária, gestão de
custos, dentre outros. Partindo do pressuposto que para cada tipo de competência
desejada pela empresa, existe uma funcionalidade no ERP ou em outro software
complementar, ou mesmo que seja desenvolvida especificamente para essa
empresa (FIG. 10).
46
Competências Individuais
+
Rotinas
Competências Individuais
+
Rotinas
Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Básicas
Competências Individuais
+
Rotinas
Competências Individuais
+
Rotinas
Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Básicas
Competências Individuais
Competências
Organizacionais /
Funcionalidades
Avançadas
+
Rotinas
Competências Individuais
+
Rotinas
Competências Individuais
+
Rotinas
Capacidades
Organizacional /
Funcionalidades
Básicas
Competências Individuais
+
Rotinas
Figura 10: Formação de competências e utilização das funcionalidades avançadas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para que capacidades e funcionalidades gerem competências para a
organização, elas necessitam das competências individuais, pois o software ERP é
somente um recurso e, segundo Chandler (1990), as capacidades organizacionais
são acumuladas ao longo da execução das atividades da organização e dependem
do conhecimento, habilidades, experiência e trabalho em equipe e das capacidades
humanas organizadas para explorar o potencial dos processos tecnológicos. Essa
perspectiva lança luzes, portanto, sobre a interação dos recursos da organização
(como é o caso do ERP) com as capacidades humanas com vistas à competitividade
organizacional. (SILVA, 2002).
O enfoque deste trabalho será no âmbito das competências individuais, mais
especificamente na identificação dos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores
47
requeridos para os usuários-chave na implantação e utilização de recursos
organizacionais, neste caso o software ERP. Por não existir nenhum trabalho de
específico de competências dos usuários chaves e devido à amplitude e
complexidade do conceito, esta pesquisa limita-se a trabalhar na linha de
identificação do perfil ideal para o usuário chave integrar na equipe do projeto, não
serão abordados a identificação e mensuração dos níveis de entrega e
complexidades. Para identificação das habilidades e atitudes, torna-se importante a
compreensão de como é o processo de implantação do ERP e qual o papel do
usuário-chave nesse contexto.
5.2.6 Implantação de Sistemas de Gestão Integrada - ERP
Conforme cita o PMBOK (To The Project Management Body Of Knowledg),
elaborado pelo Project Management Institute – PMI (2004), projeto é o esforço
temporário empreendido para se criar um produto, serviço ou resultado exclusivo,
possuindo um início e fim esperado, podendo durar vários anos. Para o PMI, o ciclo
de vida de um projeto conecta as fases de seu início ao fim.
Para o PMI (2004), os projetos podem ser divididos em fases para oferecer o
melhor controle gerencial, as quais, coletivamente, são conhecidas como ciclo de
vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de
vidas para serem usados em todos os projetos. O ciclo de vida do projeto define as
fases que conectam o início de um projeto ao seu final. A transição de uma fase para
outra em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência
técnica ou entrega. Não existe uma única melhor maneira de definir um ciclo de vida
ideal do projeto. As práticas do setor frequentemente levarão ao uso de um ciclo de
vida preferencial dentro desse setor.
Vários estudos (MARKUS; TANIS, 1999; ROSS; VITALE, 2000; ZWICKER;
SOUZA, 2003; TARAFDAR; ROY, 2003; BERGAMASCHI; REINHARD, 2003)
sugerem que os projetos de implantação de sistema ERP são compostos por uma
série de estágios,diferentes em nomenclatura, mas com atividades bastante
similares. (BORBA, 2005). O autor relaciona, a partir da revisão da literatura, os
vários estágios relacionados aos ciclos de vida dos projetos de implantação do ERP
48
citados pelos autores Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000).
O primeiro estágio proposto envolve as decisões iniciais sobre a implantação
do sistema: equipe de trabalho, planejamento e programação do projeto, seleção do
pacote, definição dos consultores e entendimento dos fatores do negócio que fazem
com que seja necessário implantar o sistema. (BORBA, 2005).
O segundo estágio descreve diferentes aspectos do processo de implantação
e consiste na gestão do projeto, definindo a configuração do sistema, a integração, a
conversão dos dados, a customização do software e o processo de reengenharia.
(BORBA, 2005).
O terceiro estágio é aquele no qual o sistema começa a operar, mas ainda
em fase de testes: período transitório de monitoramento e análise de erros do
sistema. Os gerentes buscam compreender o software, os problemas são relatados
e corrigidos. Esse estágio é chamando de revisão ou de estabilização. (BORBA,
2005).
Segundo Borba (2005), no quarto estágio, o sistema está operando e a
organização deve garantir sua contínua aderência à empresa, podendo ocorrer
atualizações e sendo possível perceber os benefícios estratégicos do sistema.
Zwicker e Souza (2003) também propõem quatro etapas para os projetos de
ERP, sendo possível observar a relação direta desse modelo com os propostos por
Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000).
Fatores
contingenciais
Decisão e
Seleção
Implementação
Pacote
selecionado
plano inicial de
implantação
Estabilização
Módulos
customizados,
dados migrados,
Usuários
treinados
Utilização
Sistema ERP
estabilizado
Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP.
Fonte: ZWICKER; SOUZA (apud BORBA, 2005).
Tarafdar e Roy (apud BORBA, 2005) descrevem o processo de implantação
dos sistemas através de três fases (FIG. 12). Esse esquema apresenta atividades
49
relacionadas
a
três
momentos
distintos
da
organização,
considerando
o
planejamento, a implantação e a pós-implantação. Ocorre uma aderência entre essa
estrutura e as etapas propostas por Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitae (2000),
considerando as etapas 2 e 3 de seus respectivos modelos como fase de
implantação.
Figura 12: Fases de implantação de um sistema ERP.
Fonte: Adaptado de Tarafdar e Roy (apud Borba, 2005).
A SAP e a TOTVS são umas das principais fornecedoras mundiais de ERP, sendo a
SAP líder mundial e a TOTVS líder na América Latina. Ambas consideram três fases
no ciclo de vida de um ERP: seleção, implantação e pós-implantação, corroborando
com Tarafdar e Roy (2003).
A fabricante alemã de software, a SAP, possui uma metodologia própria de
implantação, sendo esta mais ampla quando da implantação da Solução R/3 para
grandes empresas. A etapa de implantação se subdivide em cinco fases: de
preparação do projeto; de desenho da solução, considerando o mapeamento dos
processos e o desenho do processo futuro; de realização, considerando a
parametrização do sistema para atender aos processos desenhados e treinamento
dos usuários; de preparação para produção; de Go Live & Suporte, entrada do
módulo em produção e suporte pós-virada. A FIG. 13 apresenta as fases da ASAP:
metodologia de implantação para o ERP R/3 da fabricant SAP.
50
Figura 13: Fases da metodologia ASAP
Fonte: SAP, 2005.
O QUADRO 1, a seguir, detalha as principais atividades realizadas em cada
fase da etapa de implantação do ERP- SAP.
FASE
PRINCIPAIS ATIVIDADES
1. Preparação do
Projeto
Planejamento e preparação do projeto em termos de recursos,
infraestrutura, cronograma, escopo, plano de comunicação, estratégias e
oportunidades, ciclo de reuniões de levantamento e reunião de abertura
do projeto (KICKOFF).
2. Desenho da
Solução
Entender os processos atuais (AS IS), identificar e direcionar solução
para os pontos não atendidos pelo software (GAPs), definir e aprovar o
modelo futuro (TO BE), elaborar e validar o documento Blueprint.
3. Realização
Configurar os processos no sistema conforme definido no Business
Blueprint, gerar especificações funcionais, técnicas e desenvolver
programas para atender aos GAPs identificados. Realizar testes unitários
(do módulo), realizar testes integrados (integração com outros módulos)
validando o processo, definir perfis de acesso, realizar treinamento dos
usuários e definir atividades necessárias para substituição dos sistemas
atuais (cutover).
4. Preparação para
Produção
Executar os treinamentos, executar o plano de cutover objetivando
deixar o sistema pronto para entrar em produção.
5. Go Live & Suporte
Desativar acessos aos sistemas legados substituídos, iniciar as
operações no SAP, prover suporte aos usuários On Site e proativamente
na realização das atividades no novo sistema, acompanhar os processos
de fechamento mensal e encerrar oficialmente o projeto.
Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa de implantação do ERP- SAP.
Fonte: SAP, 2005. (Adaptado)
51
Para implantação da solução configurada All-in-One, a SAP propõe essa
etapa em quatro fases, eliminando a fase de desenho da solução, visto que esta já
vem pré-configurada compatível com as melhores práticas de negócio em cada
segmento. A FIG. 14 apresenta as fases de implantação da Solução All-in-One.
Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus.
Fonte: SAP, 2006. (Adaptado)
A brasileira TOTVS subdivide a sua etapa de implantação em quatro fases: de
iniciação; de planejamento; de execução e de encerramento; conforme demonstrada
na FIG. 15. Essa metodologia é comum para todas as soluções de seu portfólio, tais
como os ERPs da Microsiga, RM, Logocenter e Datasul.
52
Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Implantação TOTVS).
Fonte: TOTVS, 2009. (Adaptado)
Pode-se visualizar nas conceituações citadas sobre o ciclo de vida dos
projetos de ERP que as concepções das empresas fornecedoras de ERP (SAP e
TOTVS)
são
aderentes
às
etapas
propostas
pela
literatura,
seguindo
fundamentalmente as perspectivas do PMI.
A implementação é uma das etapas mais críticas do projeto de ERP, pelo fato
de ela envolver mudanças organizacionais, alteração nas relações entre os
indivíduos e departamentos das organizações. Nessa fase o sistema é moldado para
atender às necessidades da organização. (GAMBÔA et al., 2004; SOUZA;
ZWICKER, 2000; CALDAS; WOOD, 1999). Isso corrobora com Scheer e Habermann
(2000), segundo o qual o processo de implantação deve envolver a análise dos
processos atuais e a possibilidade de modificá-los, mais do que propriamente
desenhar uma aplicação de sistema que se faça o melhor de um processo ruim. Se
os processos forem corretamente redesenhados e os modelos desses processos
documentarem uma melhoria de resultados, os sistemas ERP podem ser
configurados por esses modelos conceituais.
Durante um projeto de implantação de sistemas ERP, existem inúmeras
53
atividades e variáveis que devem ser gerenciadas, a fim de não comprometer o
sucesso do projeto. Como não é possível controlar todos os fatores presentes na
implantação, alguns devem ser considerados mais importantes e acompanhados de
perto, caracterizando uma gestão por fatores críticos de sucesso (FCS). (GAMBÔA
et al., 2004).
Em relação aos projetos de implantação de sistemas ERP, vários autores
(HOLLAND et al., 1999; NIELSEN, 2002; KWON; ZMUD, 1987; BORBA, 2005)
descrevem que existem vários fatores que possuem grande influência no projeto e
que devem ser gerenciados corretamente, para não comprometerem o resultado e a
qualidade da implantação do sistema.
Borba (2005), em sua tese de doutorado, realizou um amplo levantamento na
literatura sobre os fatores críticos de sucesso, em que relacionou os propostos por
Nah, Lau e Kuang (2001), Timmer et al. (2002) e por Summer (2003) com as quatro
etapas do ciclo de vida de projetos propostas por Markus e Tanis (1999). A FIG. 16
representa a relação dos fatores críticos de sucesso com as fases do ciclo de vida
de projetos.
54
Figura 16: 10 fatores críticos de sucesso para implantação de sistemas ERP.
Fonte: BORBA, 2005.
Para LPJ Consultoria (2010), implementadora do ERP da SAP, os fatores
críticos de sucesso dos projetos de implantação de software ERP são:
55
Compromisso para usar a prática de negócio da SAP da melhor forma. Os objetivos
e os sentidos da companhia devem ser claros e muito bem comunicados à equipe e
à organização.
•
Alinhamento Organizacional.
•
Responsabilidade dos executivos e comprometimento com o projeto.
•
Controle muito bom das expectativas.
•
Processo rápido nas tomadas de decisões.
•
Equipe de projeto bem selecionada, com conhecimento do negócio, motivada
a juntar-se ao projeto e que concorde em trabalhar em equipe.
•
Treinamento de usuários-chave e usuários finais.
•
Gerência de projeto com uma liderança forte e aceitação da organização.
•
Equipe de trabalho que busca solução para a organização (não individual).
•
Mudança do processo da gerência alinhado aos objetivos da organização e à
execução do projeto.
•
A metodologia da execução deve ser seguida.
A fornecedora TOTVS (2008) comenta que os fatores de risco estão
associados diretamente ao sucesso e insucesso de um projeto. A TOTVS (2008)
define que fatores de riscos são um evento ou condição incerta que, se efetivamente
ocorrer, pode implicar em efeito POSITIVO ou NEGATIVO nos resultados dos
projetos. O QUADRO 2 representa a classificação dos riscos que, segundo a
TOTVS, podem gerar problemas ao projeto, classificados por equipe cliente, equipe
de implantação, escopo, gerência do projeto e organizacionais.
56
Gerência do Projeto
Organizacional
Escopo
Equipe de
Implantação
Equipe do Cliente
Categoria
Descrição do Risco
Não participativo.
Atitudes negativas ao projeto.
Resistência a mudanças.
Não comprometido.
Falta de experiência em sistemas de gestão.
Baixa capacidade dos usuários por falta de maturidade ou conhecimento.
Equipe de infraestrutura inexistente ou inadequada.
Conflitos entre cliente e equipe.
Conflitos entre membros da equipe.
Rotatividade na equipe do projeto.
Não familiarizados com o negócio do cliente.
Não comprometidos.
Inexperientes.
Atitudes negativas.
Falta de boas práticas.
Mudanças constantes de objetivo e escopo.
Mudanças constantes de requisitos.
Requisitos conflitantes.
Requisitos não definidos de forma adequada.
Deficiência no entendimento dos usuários quanto às limitações ou capacidades do
sistema.
Não confirmação de premissas do projeto ou proposta.
Recursos retirados do projeto por alteração de prioridades.
Alteração da gerência durante o projeto.
Influência política no projeto (externa).
Reestruturação organizacional durante o projeto.
Ausência de suporte gerencial de alto nível para o projeto.
Indisponibilidade de recursos TOTVS para o cliente.
Influência das partes interessadas desfavoráveis ao projeto.
Planejamento inadequado do prazo, custo e recursos necessários.
Falta de experiência em projetos.
Falta de conhecimento de negócios e processo.
Baixa produtividade.
Coordenador de projetos sem perfil de liderança.
Acompanhamento insuficiente do projeto.
Falta de definição de marcos do projeto.
Gerente do projeto ineficiente, inexperiente.
Quadro 2: Tabela de riscos do projeto.
Fonte: Adaptado de MIT (Metodologia de Implantação TOTVS), 2008.
Na revisão da literatura, bem como na percepção dos fornecedores de ERP
sobre os fatores críticos de sucesso, pode-se identificar que a gestão dos fatores
críticos de sucesso é imprescindível para a garantia do sucesso do projeto. No
contexto desse projeto, pode-se identificar também que vários desses fatores críticos
estão relacionados à equipe do projeto. Assim, torna-se necessário entender o
57
contexto da equipe nos projetos de ERP.
5.2.7 Equipe do Projeto
Para Katzenbach e Smith (1993 apud AYAS, 1996, p. 132), “equipe é um
pequeno número de pessoas com habilidades complementares que são combinadas
para atingir um propósito comum”. Equipes de projetos não são apenas grupos de
pessoas independentes que operam e aprendem independentemente dos outros.
Equipes são construtos sociais que envolvem participantes multidisciplinares e que
atuam em vários níveis de interação e participação com os outros, e é a partir
dessas interações que surgem as maiores oportunidades de aprendizagem e
negociação. (SENSE, 2007, p 34).
Equipes de projetos lidam com desafios de utilizar diversos conhecimentos e
criar novos conhecimentos para alcançar seus objetivos e cumprir com todas as
necessidades de mudanças. Os membros de equipes de projetos precisam
incorporar novas informações em seus entendimentos para atender aos requisitos e
resolver seus desafios técnicos diários. Sendo assim, a aprendizagem é inerente ao
trabalho que eles fazem. (FONG, 2003, p. 480 apud SANTOS, 2008).
Como os projetos enfrentam altos graus de complexidade técnica e
interdependência entre fronteiras funcionais, é necessária uma estrutura de criação
do conhecimento que possibilite a integração efetiva das pessoas envolvidas. Isto
implica que todos os indivíduos envolvidos em um projeto estão inseridos em um
constante processo de aprendizagem, no qual eles compartilham seus aprendizados
com os demais e o conhecimento adquirido é, então, repassado para a organização.
(SANTOS, 2008).
No contexto do ERP Davenport (1998) realizou uma análise do sistema ERP,
identificando-o como facilitador para o processo de gestão do conhecimento nas
organizações. Nesse processo, são consideradas as diferentes dimensões da
organização e seu contexto (estratégia, cultura, diferentes formas de conhecimento,
dados e tecnologia) para a construção do processo analítico de tomada de decisão.
Os resultados desse processo de transformação podem impactar o comportamento
organizacional, na definição de iniciativas e mudanças internas e em indicadores
58
financeiros.
Para LPJ Consultoria (2010), a equipe deve ser formada pelo Comitê Diretivo,
pelo profissional de Quality Assurance, pelo gestor de mudança, pelo gerente de
projeto e por duas equipes, sendo uma funcional e outra técnica. Cada equipe é
composta por profissionais de ambas as empresas, sendo a equipe funcional
composta pelos analistas e consultores da fornecedora de software e pelos usuárioschave e profissional de TI da empresa adquirente. A equipe técnica é formada por
analistas e programadores da empresa fornecedora e profissionais de TI da empresa
adquirente. O QUADRO 3 detalha a responsabilidade de cada integrante da equipe
de projeto proposta pela LPJ Consultoria (2010).
Descrição
Composição
Constituído por
representantes da diretoria
Comitê Diretivo das duas empresas, a
do Projeto
empresa responsável pela
implantação do ERP e do
Cliente.
Equipe
Gerencial
Essencialmente formada por
uma dupla de Gerentes da
empresa implementadora e
do Cliente.
Responsabilidade
Deverá ter autonomia para resolver os impasses
que não puderem ser solucionados pela gerência
do projeto.
Deverá ter disponibilidade para ser acessado
sempre que necessário.
Responsável pela estratégia do projeto, reporte
aos Comitês Diretivo e Executivo e integração do
trabalho do time gerencial.
Deverá garantir o comprometimento e dedicação
total da empresa em relação aos objetivos do
projeto.
Gerência do
Projeto Cliente
Constituído por um
representante da área de
negócios ou tecnologia da
Cliente com autonomia para
tomada de decisões no
projeto.
Deverá alocar e requisitar os recursos da
empresa necessários para a realização das
atividades pertinentes ao projeto nos prazos
estabelecidos.
Comunicar resultados relevantes.
Deverá aprovar as etapas intermediárias e finais
do projeto junto ao gerente de projeto da
empresa implantadora, liberando os pagamentos
pertinentes.
Negociar quaisquer impasses que possam surgir
no decorrer do projeto.
(continua)
59
(continuação)
Descrição
Composição
Responsabilidade
Garantir a metodologia.
Coordenar reuniões de caráter técnico ou
executivo e documentá-las de forma a formalizar
os assuntos tratados.
Gerência do
Projeto
Implantador do
ERP
Comportada por um
profissional com profundos
conhecimentos da
metodologia de implantação
da SAP, preferencialmente
com certificação em
gerenciamento de projetos.
Controlar o cronograma de atividades, garantindo
o cumprimento dos trabalhos dentro do prazo, do
escopo e com qualidade.
Administrar as atividades e recursos alocados ao
projeto.
Apoiar tecnicamente os consultores na execução
das tarefas, podendo solicitar ajuda ou
substituição de recursos, com o objetivo de ganhar
produtividade.
Encerrar as etapas intermediárias e finais, sempre
junto ao Gerente do Cliente.
Gestão de
Mudança
Consultores
Funcionais
Consultores
Tecnológicos
Analistas TI
Normalmente é composta
por um profissional de RH
do cliente.
Responsável pelas funções de gestão de
mudança, comunicação, treinamento, suporte à
mudança e controle e Identificação de riscos e
impactos.
Consultores da empresa de
consultoria SAP.
São os responsáveis por traduzir os processos do
cliente atuais e futuros e os requisitos de negócio
em soluções tecnológicas utilizando os produtos
definidos pelo cliente. São também responsáveis
pela customização e entrega do sistema
configurado (testes, correções e treinamentos a
multiplicadores).
Os Consultores de
tecnologia estão divididos
em Infraestrutura (Basis) e
Desenvolvimento (ABAP).
São os responsáveis por prover estrutura
tecnológica às soluções desenhadas pelos
consultores funcionais e usuários, bem como
apoiar esse time funcional na definição da melhor
tecnologia para suportar um requerimento ou
processo. O desenvolvimento de programas e sua
entrega é responsabilidade desse time.
São os especialistas de
tecnologia de informação
envolvidos nos processos
de negócio da empresa
cliente.
Participam do projeto junto aos consultores de
cada módulo, nos momentos de configuração e
validação dos processos de negócio e de
absorção de conhecimento das funcionalidades do
produto.
São os especialistas nos
Usuários-chave processos de negócio da
empresa cliente
Participam do projeto junto aos consultores de
cada módulo, em especial nos momentos de
validação dos processos de negócio e de
absorção de conhecimento das funcionalidades do
produto. Serão os responsáveis em replicar o
treinamento para os usuários finais.
Funcionários das áreas
Usuários Finais operacionais da empresa
cliente.
Responsáveis pela operação do ambiente
transacional. Sua participação no projeto é
esporádica, sob demanda. Serão treinados nas
funcionalidades do mySAP pelos usuários-chave
do cliente.
Quadro 3: Equipe do projeto.
Fonte: LPJ Consultoria, 2010. (Adaptado)
60
A fornecedora TOTVS define que a equipe deve ser composta pelo Comitê
Diretivo; do lado do fornecedor de software, estão gestor de portifólio, PMO
(escritório de gerenciamento de projetos), equipe de A.R, gerente de projetos,
coordenador de projetos, analistas de implantação, analistas de infraestrutura e
analista de desenvolvimento; do lado da empresa contratante, estão patrocinador,
gerente de projeto, líder de processos, usuário-chave, usuários finais e a equipe
técnica de TI. Essa estrutura é representada na FIG. 17.
Comitê do
Projeto
Patrocinador
Gestor de Portfólio
Equipe
A.R.
PMO
Gerente de
Projetos
Gerente de
Projetos
Coordenador de
Projetos
Líderes de
Processo
Usuários
Chave
Equipe
Técnica
Analista de
Implantação
Analista
Fábrica
Software
Analista
Infra
Estrutura
Usuários
Finais
Figura 17: Equipe do projeto.
Fonte: Adaptado de TOTVS (2009).
O Comitê Diretivo do Projeto, conforme cita TOTVS (2009), é formado pela
Equipe do Projeto e principais interessados (stakeholders). Tem o objetivo de validar
a evolução do projeto, e qualquer alteração de escopo, prazo e custos deve se
sujeitar à sua aprovação. O patrocinador do projeto no cliente deve ser um membro
do primeiro escalão da empresa, dispondo de poder decisão para responder por
todas as questões inerentes ao projeto. Seu voto é de desempate no caso de algum
desentendimento/discordância.
Para a TOTVS (2009), a equipe gerencial do projeto é responsável pelo
gerenciamento do projeto e corresponsável por todas as definições de metas e
61
prazos acordados com o gerente de projeto TOTVS (2009). Essa equipe deve ter
autonomia para tomar decisões estratégicas.
O corpo técnico do projeto, segundo a TOTVS (2009), é formado pelos
profissionais que irão implantar efetivamente o software dentro da corporação, sendo
assim composta:
•
Líder de Processos: São profissionais com conhecimento e domínio do
processo a ser implementado; terão participação efetiva na definição e
validação do modelo de negócio a ser implementado e na capacitação para
uso do produto. Possuem autonomia para desenvolver alternativas de
solução.
•
Usuários-chave: São profissionais com conhecimento e domínio do processo
a ser implementado; terão participação efetiva na definição e validação do
modelo de negócio a ser implementado e na capacitação para uso do
produto. Serão os usuários replicadores de informação e dos sistemas para
os usuários-chave.
•
Usuários Finais Cliente: São profissionais que executam atividades
operacionais na empresa, serão subordinados ao usuários-chave, são
executores das tarefas internas e operadores do sistema.
•
Equipe Técnica: São profissionais da área de TI da empresa; realizarão o
acompanhamento e a execução de atividades relacionadas à infraestrutura,
além da administração do ERP.
Lozinsky (1996) apresenta uma estrutura da equipe de projeto, conforme
mostrado na FIG. 18, porém é importante destacar que esta é somente uma das
abordagens possíveis, e não um modelo definido de equipe do projeto.
62
Figura 18: Modelo de equipe do projeto.
Autor: LOZINSKY, 1996, p. 88.
Bergamaschi (1999) apresenta no seu projeto de pesquisa o QUADRO 4,
que demonstra os diversos participantes do modelo proposto por Lozinsky (1996),
suas origens e atribuições.
Participante
Origem/Composição
Atribuições
Comitê
Executivo
Formado por representantes da Alta
Administração da empresa (Diretores,
o próprio presidente da empresa e
outras pessoas com poder de
decisão), o responsável geral pelos
trabalhos da consultoria contratada e,
eventualmente, alguém do nível
executivo do fornecedor do pacote de
software adquirido.
• Avalia andamento do projeto.
• Aprova resultados intermediários e
finais.
• Provê recursos necessários.
• Toma decisões em questões que
afetam o escopo definido.
• Negocia honorários ou custos de
serviços dos consultores ou do
fornecedor do pacote.
Formada
pelo
profissional
da
consultoria que lidera os trabalhos
“em campo” e pelo representante da
empresa – coordenador interno.
• Responsável pela condução dos
trabalhos programados.
• Administra os recursos de pessoal,
cronograma, custos, despesas.
• Responsável pela comunicação entre
as áreas do projeto.
• Presta contas ao comitê executivo.
Gerência do
Projeto
(continua)
63
(continuação)
Participante
Origem/Composição
Atribuições
Equipe de
trabalho
Formada
pelos
consultores
contratados, com experiência no
pacote
em
implementação.
Normalmente, existem profissionais
diferentes para cada funcionalidade
do pacote.
• Levanta
informações
com
os
usuários.
• Modela e configura o pacote de
acordo com as necessidades da
empresa.
• Acompanha o projeto até o final.
Formado por um grupo de usuários
de diversas áreas. Indivíduo com
autonomia, liderança, conhecimento
técnico, respeito dos demais usuários
e formador de opinião.
• Define como o sistema vai funcionar
em todos os detalhes.
• Discute e participa da modelagem de
processos.
• Testa o software.
• Treina os demais usuários de sua
área.
Profissionais da área de informática
com conhecimento dos sistemas
atuais e dos processos de negócio da
empresa.
• Desenvolve os programas de carga
de dados e interface.
• Acompanha todo o projeto para
adquirir conhecimento sobre o
funcionamento do novo sistema.
Profissionais da área de informática
com conhecimento das redes, bancos
de dados e sistemas operacionais em
uso na empresa, assim como da
parte de configuração do pacote a ser
instalado.
• Instala os softwares necessários.
• Dá suporte a redes, bancos de dados,
acessos e autorizações.
• Monitora e ajusta performance.
Usuárioschave
Analistas
Suporte
Tecnológico
Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP.
Autor: adaptado de Lozinsky apud Bergamaschi, 1999.
Pode-se observar que os modelos propostos pelos fornecedores de ERP,
SAP (2005) e TOTVS (2009) e o proposto por Lozinsky (1996) são bem aderentes
no contexto de estrutura, composição, papéis e responsabilidade, respeitando
evidentemente as respectivas variações. Conforme cita Bergamaschi (1999), a
equipe que participa do projeto pode assumir diversas configurações, dependendo
do seu porte e características, distribuição geográfica, módulos a serem
implantados, participação da consultoria e do fornecedor, além de outros fatores
particulares de cada projeto.
Bergamaschi (1999) cita que, apesar dos diversos tipos de envolvidos, com
missões aparentemente claras e definidas, é importante ressaltar que apenas a
execução satisfatória de seus papéis pode não levar ao resultado esperado e,
consequentemente, ao sucesso do projeto. Markus e Benjamin (1998, p. 485)
64
observam que, muitas vezes, projetos de TI falham, seja pela não execução correta
das atribuições por parte dos envolvidos, seja pela crença, por parte destes, de que
a execução foi correta, mas se observa que o resultado desejado não foi atingido.
Apesar da importância de todos os componentes da equipe de projeto, um
dos pontos mais importantes na formação de uma equipe para a implementação de
um sistema ERP é a escolha dos usuários-chave – também chamados de
superusuários ou usuários líderes – e sua correta utilização no decorrer do projeto.
No
planejamento,
implantação
e
pós-implantação,
dois
personagens
desenvolvem papéis essenciais: os usuários e os profissionais de informática
(Analista funcional e/ou técnico). O relacionamento entre esses dois personagens
tem historicamente sucessos e fracassos; eles precisam trabalhar juntos, comunicarse intensamente e compartilhar conhecimento (COTA, 2003).
Segundo Souza e Zwicker (2007) os usuários-chave têm participação
importante em várias atividades pós-implantação do ERP. Eles se envolvem com a
manutenção do sistema testando correções e novas versões; participam da difusão
do conhecimento sobre o sistema ao treinarem os usuários e resolverem dúvidas e
problemas de outros usuários, contribuindo para a evolução do sistema, ao
colaborarem com a especificação e implantação de novas funcionalidades.
Lozinsky (1996, p. 85) considera que a escolha dos usuários-chave possui um
critério simples, pois devem ser escolhidos “os melhores profissionais que tivermos
[...]. As pessoas nas quais queremos investir e criar oportunidades para a evolução
de suas carreiras na empresa”.
Com base nas informações apresentadas na literatura e pelas empresas
fornecedoras de ERP, é possível perceber o quão importante é o papel do usuárioschave no projeto de ERP. Ele é quem vai conhecer, definir e disseminar o uso do
sistema na empresa. Após a implantação, o usuário-chave provê também o primeiro
atendimento às dúvidas dos usuários finais. Com isto, pode-se afirmar que um dos
maiores desafios para o uso efetivo do ERP reside na identificação e no
desenvolvimento das competências da equipe dos usuários-chave, para que estes
possam extrair do ERP todo o seu potencial, expandindo o uso do mesmo em todos
os níveis da organização. Neste sentido, faz-se importante o conhecimento das
competências requeridas para os usuários-chave de projetos de ERP, que serão
enfatizadas no próximo tópico.
65
5.2.8
Competências
relacionadas
aos
usuários-chave
de
projetos
de
implantação de sistemas ERP
Como primeira etapa do processo de identificação das competências
relacionadas aos usuários-chave de software ERP, realizou-se um amplo trabalho de
revisão da bibliografia sobre o tema. Vários são os estudos de identificação e
avaliação das competências requeridas (BITENCOURT; BARBOSA, 2004; BORBA,
2005; COTA, 2003; SANTOS, 2008; PEREIRA, 2007; LAZZAROTO, 2001;
OLIVEIRA, 2007; VIEIRA et al. 2003; LIMA, 2006; UDEBA, 2009; ZAIDAN, 2008;
SANT’ANNA et al., 2002; SANT’ANNA et al., 2004). Todos eles efetuaram uma
revisão na literatura, identificando competências citadas por diversos autores, porém
não foi encontrado nenhum estudo sobre competência de usuários de projetos de
ERP. Neste sentido, será desenvolvida essa atividade em duas fases: a) partindo
dos elementos descritos na literatura, será composto um conjunto de competências
que mais se identificam como necessárias para o papel exercido pelos usuárioschave nos projetos de implantação de ERP; b) após a identificação dessas
competências, elas serão submetidas à avaliação por parte dos componentes das
equipes de projetos de ERP através de uma pesquisa.
Composição das competências
Para compor as competências que farão parte do questionário de pesquisa,
foi realizada uma ampla revisão na literatura, após a qual foram identificados os
autores que abordavam o tema competências individuais, mais especificamente os
que relacionaram algumas competências: Rodrigues, 1989; Bitencourt, 2001;
Bitencourt e Barbosa, 2004; Sant’anna, 2002; Luz, 2001; Gramigna, 2004; Cota,
2003; Udeba, 2009; Pereira, 2007; Lima, 2006; Santos, 2008; Vieira, 2002; PMI,
2002. A seguir, uma breve explicação da obra de cada um desses autores e as
competências identificadas.
Rodrigues (1989), ao discorrer a respeito das competências do gerente de TI,
afirma ser um erro imaginar que promover o melhor analista de sistemas à posição
de liderança seja uma garantia de bom desempenho gerencial. Para ele, a maioria
dos atributos requeridos de um gerente de TI são os mesmos de outras funções
66
gerenciais não relacionadas a TI, uma vez que grande parte das atividades
administrativas são as mesmas ou são equivalentes. O desenvolvimento dessas
competências, contudo, seria de responsabilidade do próprio gerente de TI
(RODRIGUES, 1989, p. 9-17). O QUADRO 5 relaciona a visão desse autor a
respeito das competências gerenciais requeridas em TI:
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Administração
Comunicação
Ética
Marketing
Liderança
Autocontrole
Psicologia e relações humanas
Motivação
Automotivação
Idiomas
Empatia
Autoapresentação
Mercado (clientes e fornecedores)
Ensinar
Autodesenvolvimento
Legislação
Avaliar
Iniciativa
Panorama da informática
Intuição
Procedimentos e políticas
Persuasão/negociação
Pesquisa
Quadro 5: Competências gerenciais requeridas em TI.
Fonte: RODRIGUES, 1989.
O autor reconhece a tendência de mudança no comportamento dos
profissionais de TI, que vêm assumindo novas e mais amplas atribuições na
organização, sintetizadas nos seguintes papéis: consultores e assessores da
organização para assuntos relativos a TI; instrutores e suporte técnico nas
comunidades usuárias de TI; arquitetos de soluções de TI mais abrangentes e
alinhadas ao negócio; participantes do planejamento estratégico da organização
(RODRIGUES, 1989, p. 203-207).
Bitencourt (2001), em sua tese de doutorado, estudou a contribuição da
aprendizagem organizacional na gestão de competências gerenciais e realizou um
trabalho de campo em três grandes empresas gaúchas dos segmentos de mecânica,
metal e comunicações, através de um estudo de caso, nos quais realizou entrevistas
com pessoas das áreas de recursos humanos, estratégia e produção.
Bitencourt (2001) destacou que, para ambas as indústrias, a concentração de
competências no nível do indivíduo possuía como pilar básico o desdobramento das
competências nos seguintes componentes: conhecimento, habilidades e atitudes.
Esses desdobramentos vêm ao encontro de Durand (1998), que define competência
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à
consecução de determinado propósito. Na empresa do ramo de comunicações
67
pesquisada pela autora, o modelo de competências individuais adotado encontra-se
dividido em três níveis: 1) as competências básicas que se refletem à cultura da
empresa; 2) as competências diferenciadas, que são aquelas que diferenciam os
bons profissionais dos excelentes e 3) as competências relacionadas a uma visão de
futuro. O QUADRO 6 relaciona as competências relevantes identificadas pela autora
em cada uma das empresas.
Empresa
Mecânica
Metal
Competências Individuais da Diretoria/Gerência
•
Formação sólida, vivência internacional, bilíngue, saber conduzir
pessoas, ter empatia, relacionar-se bem, saber comunicar-se.
•
Técnicas (domínio de processos, conhecimento do PDCA, orientação
para custos e resultados).
Humanas (liderança, relacionamento interpessoal, abertura a
mudanças).
Conceituais (visão do negócio, visão do futuro, dentre outras).
Visão estratégica do negócio, sensibilidade à adaptação e à cultura
local.
Perseverança e realização, influência, integridade e liderança.
Atuação sinérgica e desenvolvimento de pessoas.
•
•
•
Comunicação
•
•
Quadro 6: As competências individuais mais relevantes.
Fonte: BITENCOURT apud Pereira, 2007.
Bitencourt e Barbosa (apud PEREIRA, 2007) realizaram uma pesquisa em
quatro empresas com o objetivo de identificar as práticas de RH relacionadas com
gestão por competência e as competências individuais mais relevantes para os
cargos de diretoria ou gerência. O QUADRO 7 relaciona a lista de competências
mais relevantes identificadas na pesquisa.
68
Empresa
Competências Individuais Apuradas
• Competências Técnicas: domínio técnico de processo; capacidade de
•
Metal
•
Agroalimentar e
atividades múltiplas
• As sete competências essenciais para todas as empresas da holding:
•
Siderurgia
•
Mineração
inovação; tecnologia, atitude de benchmarking contínuo; capacidade de
identificar e solucionar problemas, utilização do PDCA: orientação para
custos e resultado.
Competências Humanas: capacidade de liderar e participar de equipes
para alcance de metas; capacidade de motivar e envolver; qualidade de
relacionamento em todos os níveis; capacidade de negociação interna e
externa; abertura para adaptar a mudanças; prática da competência social;
prática do reforço positivo.
Competências Conceituais: visão do negócio; capacidade de interrelacionar a realidade externa com a condução do negócio; capacidade de
entender conceitos e transferi-los para a realidade do negócio; distância
crítica para a avaliação dos dados da realidade; visão de futuro.
•
visão de futuro; gestão de resultados; gestão de mudanças; liderança
educadora; inovação; foco no cliente e negociação.
Busca de informações, desenvolvimento de pessoas; expertise;
flexibilidade; impacto e influência; iniciativa e persistência; liderança de
equipe; orientação estratégica; orientação para realização; orientação para
satisfação do cliente; pensamento analítico; pensamento conceitual;
sensibilidade para pessoas; trabalho em equipes e coordenação.
Dos empregados do grupo administrativo e operacional: flexibilidade;
trabalho
em
equipes;
integridade;
habilidades
técnicas;
autodesenvolvimento; iniciativa e realização.
Dos empregados de nível superior: flexibilidade; trabalho em equipe;
integridade; busca de informações; raciocínio analítico; criatividade e
realização.
Quadro 7: As competências individuais em empresas mineiras.
Fonte: BITENCOURT; BARBOSA, 2004.
Sant’anna (2002) estudou a relação entre as variáveis das competências
individuais, modernidade organizacional e satisfação do trabalhador. O autor efetuou
uma ampla revisão bibliográfica sobre competências, baseado em análise de
conteúdo,
e
escolheu
quinze
competências
individuais
que
foram
mais
reiteradamente apuradas por ele na revisão bibliográfica. O autor apurou escores
elevados para todas as competências pesquisadas, evidenciando-se aquelas mais
diretamente associadas a aspectos relacionais e sociais, tais como capacidade de
comunicação, de relacionamento interpessoal e de trabalho em equipe, bem como
as associadas à performance das organizações, como a capacidade de seus
profissionais se comprometerem com os objetivos organizacionais e gerarem
resultados efetivos. No QUADRO 8 estão listadas as quinze competências que
fizeram parte da pesquisa.
69
Fatores
Itens da Escala
Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias
Capacidade de trabalhar em equipes
Criatividade
Visão de mundo ampla e global
Capacidade de comprometer-se com os objetivos da organização
Capacidade de comunicação
Capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades
Competências
Individuais
requeridas
Domínio de novos conhecimentos técnicos associados ao exercício
do cargo ou função ocupada
Capacidade de inovação
Capacidade de relacionamento interpessoal
Iniciativa de ação e decisão
Autocontrole emocional
Capacidade empreendedora
Capacidade de gerar resultados efetivos
Capacidade de lidar com situações novas e inusitadas
Quadro 8: Fatores e itens da escala - competências individuais requeridas.
Fonte: SANT’ANNA, 2002.
Luz (2001) realizou um estudo de caso na TELEMAR-MINAS, com o objetivo
de analisar o alinhamento entre as competências organizacionais e individuais da
empresa com as suas estratégicas. O instrumento foi uma pesquisa semiestruturada
aplicada em 50 gestores da empresa (Diretores, Gerentes, Coordenadores e
Supervisores), através da qual a autora mapeou as competências individuais mais
relevantes. A autora utilizou o tripé: saber (conhecimento), saber fazer (Habilidades)
e saber ser (atitudes). Os resultados demonstram uma facilidade muito maior dos
respondentes em reconhecer os conhecimentos e habilidades relevantes do que as
atitudes.
70
TABELA 1
Relação de Competências por frequência
Frequência relativa de citação das competências em todos os níveis (N=50)
Competências
Frequência
%
Saberes
Tecnologia de Telecomunicações
40
Marketing
32
Administração Geral
16
Finanças
12
Planejamento
10
Informática
8
Saber-fazer
Capacidade de relacionamento
36
Visão geral da empresa e do negócio
26
Capacidade de trabalhar em equipe
22
Capacidade de liderança
14
Capacidade de negociação
14
Capacidade de empreender
8
Saber-Ser
Capacidade aprender
10
Capacidade de adaptação
8
Capacidade de julgamento
8
Sensibilidade
8
Fonte: LUZ, 2001.
A partir de um levantamento de 4.500 perfis profissionais, Gramigna (2004
apud PEREIRA, 2007) relacionou quais eram as competências mais relevantes dos
profissionais em empresas de diversos setores. As quinze competências apuradas
por ordem de relevância são visão sistêmica, negociação, liderança, criatividade,
comunicação, relacionamento interpessoal, flexibilidade, capacidade de trabalhar
sobre pressão, capacidade empreendedora, tomada de decisão, cultura da
qualidade, planejamento, motivação, organização e iniciativa.
Cota (2003), após uma ampla pesquisa na literatura, realizou uma pesquisa
junto a profissionais de TI para levantar a percepção da importância das
competências não técnicas chamadas Soft Skills, necessárias ao profissional de TI
(Tecnologia da Informação). Segundo o autor, as competências técnicas continuam
sendo requeridas, porém o requerimento por competências gerenciais e de negócio
tem crescido bastante nos últimos anos, haja vista que o profissional de TI trabalha
no limite entre a tecnologia e o negócio. (COTA, 2003).
71
Grupo
Habilidades pessoais
Habilidades interpessoais
Competência
Adaptar-se às mudanças
Analisar situações
Ser ético
Ser profissional
Exercer julgamento
Lidar com a pressão
Ser flexível
Administrar tempo e prioridades
Resolver problemas
Sintetizar conceitos
Ter iniciativa
Pensar estrategicamente
Construir relacionamentos
Comunicar-se efetivamente
Dar sentido a ideias
Delegar autoridade
Potencializar outros
Envolver outros nas ideias
Facilitar encontros/reuniões
Identificar potenciais líderes
Inspirar ação
Liderar outros
Negociar
Resolver conflitos
Respeitar as ideias dos outros
Manter o espírito do grupo
Quadro 9: Competências descritas por COTA, 2002.
Fonte: COTA, 2003.
Segundo Cota (2003), a relação de competências identificadas na literatura é
ampla e muito variada. Existem algumas que são citadas várias vezes na
diversidade de trabalhos analisados, tal como abertura para adaptar a mudanças,
liderança e capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis, e outras
pouco citadas, como é o caso de respeitar ideias dos outros e ser ético. (COTA,
2003).
Udeba (2009), na sua tese de doutorado, realizou uma profunda revisão
blibliográfica sobre os fundamentos e os elementos de competência individual e
fundamentos de competência. A autora descreve como se dá a interferência entre
competências individuais e gestão da inovação. O QUADRO 10 descreve as
competências relacionadas com a gestão de inovação nas empresas pesquisadas. A
autora agrupou as competências em quatro grupos: conhecimento, habilidades,
atitudes e resultados.
72
Competência (Variável)
Agrupamento
(Elementos)
Conceito
CD - Conhecimento de Diagnóstico
Conhecimentos
Competência Individual
CP - Conhecimento de Prognóstico
Conhecimentos
Competência Individual
TE - Trabalho em Equipe
Atitudes
Competência Individual
EP - Experiências e Perspectivas
Resultados
Competência Individual
GI - Geração de Ideias
Resultados
Competência Individual
CT - Conhecimento técnico
Conhecimentos
Competência Individual
UI - Utilização de Informações
Habilidades
Competência Individual
VIP - Visão Integrada de Processos
Habilidades
Competência Individual
PART - Participação
Atitudes
Competência Individual
LID - Liderança
Atitudes
Competência Individual
GD - Gestão do Desempenho
Resultados
Competência Individual
CE - Comunicação Eficaz
Habilidades
Competência Individual
Quadro 10: Integração das competências individuais e da gestão de inovação.
Fonte:Adaptado de UDEBA, 2009.
Pereira (2007), em sua tese de doutorado sobre competências para ensino e
pesquisa, mapeou, após ampla revisão da literatura, várias competências relatadas
por diversos autores. O autor propôs um modelo de competência composto por treze
competências comuns aos dois papéis de um docente universitário e de uma
competência específica para cada um dos papéis propostos, sendo estes de ensino
e pesquisa.
73
Figura 19: Modelo de competência para ensino e pesquisa.
Fonte: PEREIRA, 2007.
Em seu projeto de pesquisa, Lima (2006) avalia a satisfação das empresas
empregadoras e dos egressos do curso quanto às competências desenvolvidas no
Curso de Administração. Para isto, fez uma revisão na bibliografia para identificar
quais eram essas competências. O QUADRO 11 relaciona as competências
identificadas pelo autor.
Competências desenvolvidas no Curso de Administração
Resolução de Problemas
Tomada de Decisão
Comunicação Interpessoal e Intergrupal
Negociação
Análise Crítica das Informações
Desenvolvimento de Equipes
Gerenciamento de Mudanças
Visão Sistêmica
Planejamento e Gerenciamento de Projetos
Quadro 11: Relação de competências do Curso de Administração.
Fonte: LIMA, 2006. (Adaptado)
Santos (2008), no seu projeto de pesquisa, identificou as principais
74
competências relacionadas à aprendizagem organizacional em equipes de projetos
no âmbito da Administração Pública Federal. Nesta pesquisa, essas competências
foram consideradas uma vez que as atividades dos usuários-chave ocorrem dentro
do âmbito de projetos de implantação de ERP.
Competências para desenvolver aprendizagem em equipes
Desenvolver o Domínio Pessoal
Compreender e desenvolver os Modelos Mentais
Desenvolver uma visão compartilhada
Desenvolver a aprendizagem em equipe
Desenvolver pensamento sistêmico
Confiança mútua
Desenvolver a empatia ativa
Cultivar acesso à ajuda
Leniência no julgamento
Desenvolver coragem
Quadro 12: Competências para desenvolver aprendizagem em equipes.
Fonte: SANTOS, 2008. (Adaptado)
Vieira et al. (2003), em seu projeto de pesquisa, identificaram as principais
competências
gerenciais
relacionadas
à
tecnologia
da
informação,
mais
especificamente dos dirigentes de TI, gerente de área de TI, gerente de
relacionamento, gestor de soluções de TI. O QUADRO 13 relaciona as
competências identificadas na pesquisa.
Grupo
Competências
Histórico da TI na organização
Política organizacional
Políticas relacionadas à TI
Governança corporativa e TI
Mapeamento de stakeholders
Pensamento e formulação estratégica
Grupo Planejamento estratégico
Alinhamento estratégico
Comunicação e acompanhamento estratégico
Histórico dos processos de negócio
Visão sistêmica
Grupo Processos de negócio
Identificação de oportunidades
Avaliação do impacto da TI
Gestão de mudanças
(continua)
75
(continuação)
Grupo
Competências
Uso de TI pela concorrência
Grupo Consciência tecnológica
Portfólio de TI da organização
Potencial de aplicação da TI
Fontes de conhecimento técnico
Alocação de recursos
Gerenciamento de projetos
Métodos e processos
Grupo Gestão de TI
Desenvolvimento de fornecedores
Contratação de terceiros
Gestão de contratos
Planejamento de infraestrutura
Criatividade e inovação
Grupo Características pessoais
Foco em resultados
Administração de prioridades
Controle emocional
Desenvolvimento de visão comum
Grupo Relacionamento
Resolução de conflitos de interesse
Comunicação voltada ao cliente
Quadro 13: Competências gerenciais relacionadas à Tecnologia da Informação.
Fonte: VIEIRA et al., 2003.
Para o PMI (2002), no modelo proposto pelo PMCDF (Projetc Management
Competency
Development
Framework),
existem
três
dimensões-chave
de
competências que, juntas, têm um efeito direto sobre o desempenho do gerente de
projetos: knowledge (conhecimento) foca no saber das nove áreas de conhecimento
definidas pelo PMBOK; performance (desempenho) analisa o que os gerentes de
projetos são capazes de fazer com os seus conhecimentos em gerência de projetos;
e personal competency (competência pessoal) analisa as características básicas de
personalidade e a capacidade pessoal de realizar o projeto. O QUADRO 14
relaciona as competências pessoais em gerenciamento de projeto citadas pelo
PMCDF.
76
Competência pessoal em gerenciamento de projetos
Orientação à realização
Realização e Ação
Preocupação com ordem, qualidade e precisão
Iniciativa
Busca por informação
Colaboração e RH
Orientação na atenção ao cliente
Habilidades Interpessoais
Impacto e Influência
Impacto e Influência
Construção de relacionamentos
Conhecimento organizacional
Liderança
Gerencial
Desenvolvimento de equipe
Trabalho em equipe e cooperação
Segurança e uso do poder da posição
Cognitiva
Pensamento conceitual / holístico
Pensamento analítico
Comprometimento organizacional
Efetividade Pessoal
Flexibilidade
Autoconfiança
Autocontrole
Quadro 14: Competências pessoais em gerenciamento de projeto.
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2002. (Adaptado)
Após vasta pesquisa na literatura, não foi identificado nenhum estudo
específico sobre competências de usuários-chave de projeto ERP. Nesse sentido,
para fins de pesquisa, foram identificadas as competências mais citadas na
literatura, as quais foram submetidas à avaliação das unidades de estudo. Para isto,
foram realizadas análise, interpretação e correlação das 157 (cento e cinquenta e
sete) competências citadas nos estudos, as quais foram tabuladas e classificadas
por sinonímia e semelhança. O resultado foi uma relação de 45 (quarenta e cinco)
competências, das quais 25 repetiram mais de uma vez e 21 (vinte e uma) foram
citadas uma única vez.
Devido ao grande número de competências identificadas, utilizaram-se nesta
pesquisa somente as 25 (vinte e cinco) mais representativas, sendo as que tiveram
mais de uma citação, pois, segundo Pereira (2007), a determinação da quantidade
de competências a ser analisada é importante, primeiramente, por uma questão de
ordem, pois, quanto maior o número de competências, maior será o questionário a
ser submetido à população da pesquisa. Por outro lado, quanto maior o questionário,
77
menor tende a ser o número de respondente em função do tempo gasto para
respondê-lo. O QUADRO 15 relaciona as 45 (quarenta e cinco) competências
identificadas na literatura após a tabulação e aplicação da paridade.
Utilizada na
Pesquisa
Sim
Número
de
Citações
Liderança
X
13
Abertura para adaptar a mudanças
X
10
Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis
X
9
Domínio da Área de Atuação
X
8
Saber comunicar-se
X
7
Capacidade de gerar resultados efetivos
X
7
Ter empatia
X
7
Visão sistêmica
X
7
Descrição das Competências
Não
Capacidade de motivar e envolver
X
7
Iniciativa de ação e resolução de problemas
X
6
Capacidade de trabalhar em equipes
X
6
Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e
tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio
X
6
Formação acadêmica
X
6
Capacidade de negociação
X
5
Métodos e processos
X
4
Desenvolvimento de visão comum
X
4
Capacidade de Julgamento
X
4
Capacidade de compreender e dar sentido a ideias
X
3
Visão geral do negócio
X
3
Visão geral da empresa
X
3
Ter capacidade de decisão
X
3
Ser profissional
X
2
Ser íntegro
X
2
Ser ético
X
2
Visão de futuro
X
2
Desenvolver coragem
X
1
Autoconfiança
X
1
Cultivar acesso à ajuda
X
1
Busca por informação
X
1
Gestão do desempenho
X
1
Desenvolver o domínio pessoal
X
1
Desenvolvimento de equipe
X
1
Capacidade de inovação
X
1
(continua)
78
(continuação)
Utilizada na
Pesquisa
Descrição das Competências
Não
Sim
Número
de
Citações
Desenvolver a aprendizagem em equipe
X
1
Compreender e desenvolver os modelos mentais
X
1
Utilização de Informações
X
1
Preocupação com ordem, qualidade e precisão
X
1
Desenvolver a empatia ativa
X
1
Autocontrole
X
1
Segurança e uso do poder da posição
X
1
Análise crítica das informações
X
1
Orientação na atenção ao cliente
X
1
Geração de Ideias
X
1
Participação
X
1
Pensamento analítico
X
1
Total
20
25
156
Quadro 15: Competências identificadas na literatura.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As competências selecionadas estão destacadas no QUADRO 15 compondo
a coluna “sim” do tópico utilizado na pesquisa. Essas 25 (vinte e cinco)
competências selecionadas foram categorizadas para prover uma melhor análise,
para isto foi feita uma adaptação na classificação das competências citadas por
Fleury e Fleury (2001), que definem competências individuais como “um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo”. Para esses autores as competências individuais podem ser
diferenciadas
em
três
blocos:
competências
do
negócio,
relacionadas
à
compreensão do negócio, seus objetivos na relação com o mercado, clientes e
competidores, assim como com o ambiente político e social; competências técnicoprofissionais, específicas para certa operação, ocupação ou à atitude que está
sendo desenvolvida; competências sociais, necessárias para interagir com as
pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001).
Nesta pesquisa utilizaram-se quatro blocos para diferenciar as competências:
competências do negócio, competências técnicas, competências interpessoais e
competências pessoais. O QUADRO 16 representa essa categorização.
79
Grupo
Competência
Competências
Domínio da área de atuação
1. Competências
Relacionadas ao
Negócio
Visão geral da empresa
Visão geral do negócio
Visão de futuro
Métodos e processos
2. Competências
Técnicas
Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e
transferi-los para a realidade do negócio
Visão sistêmica
Formação acadêmica
Capacidade de compreender e dar sentido a ideias
Capacidade de julgamento
Capacidade de motivar e envolver
Capacidade de negociação
3. Competências
Interpessoais
Capacidade de trabalhar em equipes
Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis
Desenvolvimento de visão comum
Liderança
Saber comunicar-se
Ter empatia
Iniciativa de ação e resolução de problemas
Ter capacidade de decisão
Abertura para adaptar a mudanças
4. Competências
Pessoais
Capacidade de gerar resultados efetivos
Ser ético
Ser íntegro
Ser profissional
Quadro 16: Competências propostas na pesquisa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Após a identificação e categorização, essas 25 competências foram
submetidas à avaliação por parte dos componentes das equipes de projetos de ERP
através da aplicação de uma pesquisa. No próximo tópico será abordada a
metodologia empregada na pesquisa.
80
6 METODOLOGIA
6.1 Método de pesquisa
A metodologia de pesquisa, que se refere às estratégias a serem adotadas
para investigar o problema proposto, requer, primeiramente, que se estabeleça a
natureza da pesquisa. Para isto, faz-se necessário resgatar o problema advindo da
análise efetuada, para definir qual metodologia melhor se aplicará ao estudo, pois a
mesma está vinculada à natureza do problema que se está tratando. A questão que
norteia o estudo tem como fundamento a análise das competências requeridas para
usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. Neste estudo, as
estratégias de pesquisa adotadas foram quantitativa e descritiva. Quantitativa por,
segundo Kirk & Miller apud Mattar (1994), procurar medir o grau em que algo está
presente; descritiva por detalhar alguma situação através da mensuração de algum
evento ou atividade, fazendo uso de estatísticas descritivas. (HAIR JR. et al. 2005,
p. 83).
O principal objetivo de uma pesquisa quantitativa é determinar as relações
existentes entre uma variável e outra, que são chamadas variáveis independentes e
variáveis dependentes, em uma população. Variáveis são alterações decorrentes
da mudança de alguma configuração. Esta pesquisa preocupa-se também com a
mensuração dessas relações e determinações de alguns fatos ou fenômenos da
realidade social sobre outros. (CASTRO, 2007).
A pesquisa quantitativa pode ser dividida em dois estudos bem definidos: o
estudo descritivo e o estudo experimental dos dados. Este estudo utilizou o estudo
descritivo, pois os objetos são medidos uma única vez e procura-se estabelecer
ações entre variáveis, enquanto nos experimentos eles são avaliados antes e após
a ação, estabelecendo causalidade. (CASTRO, 2007).
Segundo Gil (1999) “(...) são as pesquisas descritivas aquelas que visam
descobrir a existência de associações entre variáveis” e mais:
As pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de
relações entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação.
81
Neste caso tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa.
Por outro lado, há pesquisas que, embora definidas como descritivas a partir
de seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão
do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias. (GIL, 1999, p.
44).
A caracterização da pesquisa como de tipo descritiva pode ser feita uma vez
que se propõe "[...] determinar a incidência e distribuição das características e
opiniões de populações de pessoas, obtendo e estudando as características e
opiniões de amostras pequenas e presumivelmente representativas de tais
populações" (KER LINGER, 1980, p. 171). O estudo descritivo detalha alguma
situação através da mensuração de algum evento ou atividade, fazendo uso de
estatísticas descritivas. (HAIR JR. et al., 2005, p.83).
O método de pesquisa utilizou o survey, por permitir coletar uma grande
quantidade de dados sobre um respondente de uma vez (AAKER; DAY,1990) e o
desenvolvimento de testes rigorosos das explicações lógicas para se entender a
população maior da qual a amostra foi inicialmente selecionada (BABBIE, 1999).
Barbie (1999) distingue a pesquisa survey nas fases de especificação dos
objetivos, definição das unidades de análise (caracterizado pelo “mundo” estudado
no survey), e escolha do desenho de survey.
6.1.1 Objetivos do Survey
Os objetivos da pesquisa survey descritas por Babbie (1999) são descrição,
explicação e exploração:
•
Descrição: Surveys são frequentemente realizados para permitir enunciados
descritivos sobre alguma população, isto é, descobrir a distribuição de certos
traços e atributos. Nestes, o pesquisador não se preocupa com o porquê de a
distribuição observada existir, mas com o que ela é.
a)
O survey amostral é um veículo para descobrir essas distribuições. A
distribuição de traços numa amostra cuidadosamente selecionada de
uma população maior pode ser medida, e uma descrição comparável
da população maior pode ser inferida a partir da amostra.
82
b)
Além de descrever a amostra total (e inferir para a população total),
pesquisadores de survey, muitas vezes, descrevem subamostras e as
comparam (a finalidade é descrever e não explicar as diferenças).
•
Explicação: Fazer asserções explicativas sobre a população. Explicar quase
sempre requer análise multivariada (exame simultâneo de duas ou mais
variáveis).
•
Exploração: Métodos de survey podem também fornecer um “mecanismo de
busca” quando se está começando a investigação de algum tema.
Entrevistados são encorajados a falar livremente sobre, por exemplo, seus
pontos de vistas e suas atitudes em relação a algo; fatores adicionais que se
obtêm são levados em consideração no desenho da pesquisa principal,
contudo o estudo exploratório não responde às questões básicas que levaram
ao planejamento da pesquisa, não elucida adequadamente a natureza do
objeto de pesquisa, nem aborda as questões sobre as fontes e
consequências. O modo como os dados são colhidos impede esses
resultados.
Para Hyman (1957, p. 2)
o survey, além da função descritiva da acumulação de fatos e opiniões
expressas, representativas da população-meta, os levantamentos podem ter
também uma função explanatória alcançada através de instrumentos, tais
como a análise simultânea de muitas variáveis, como a análise
multidimensional.
Por se pretender identificar competências requeridas dos usuários-chave de
projetos de ERP, esta pesquisa adotou o método de pesquisa survey como o
objetivo de descrição e explicação, conforme descrito por Babbie (1999).
6.1.2 Definição das unidades de análise
Segundo Babbie (1999), a unidade de análise é o “mundo” estudado num
survey. Quaisquer que sejam as unidades de análise, dados são colhidos para se
descrever cada unidade individual (por exemplo, uma pessoa). As muitas
83
descrições, então, são agregadas e manipuladas para descrever a amostra
estudada e, por extensão, a população representada pela amostra.
As unidades de análise são tipicamente pessoas, mas podem também ser
famílias, cidades, estados nações, companhias, indústrias, clubes, agências
governamentais etc. Em cada caso, as unidades individuais de análise são descritas
e agregadas para descrever a população representada pelas unidades. Um
determinado survey pode envolver mais de uma unidade de análise. (BABBIE,
1999).
Para Babbie (1999), unidades de análise num survey podem ser descritas
com base em seus componentes. Ao mesmo tempo, unidades de análise podem ser
descritas em termos dos grupos a que pertencem (por exemplo, indivíduos podem
ser descritos em termos do número de pessoas nas famílias ou da condição das
suas estruturas residenciais). Qualquer que seja a natureza dos dados usados para
descrever as unidades de análise, é importante que eles sejam previamente
identificados. Do contrário, o desenho da amostra e os métodos de coleta de dados
podem impedir a análise mais apropriada ao estudo. (BABBIE, 1999).
Esta dissertação trabalhou em identificar competências requeridas dos
usuários-chave de projetos de ERP, independentemente de qual a sua área ou
segmento de atuação da empresa. Em função disto, a definição da população a ser
pesquisada exige que sejam profissionais que estão participando de implantação ou
já implantaram projetos de ERP, seja pelo lado da empresa de consultoria de
implantação ou da empresa que implantou o sistema, quais sejam: Patrocinador,
Gerente de Projeto, Coordenador ou Líder de Projeto, Consultor de Processo,
Analista/Consultor de implantação, Analista de Desenvolvimento, Gerente ou
Analista TI/Infraestrutura, Usuário-chave e Usuário Final. No presente estudo, as
unidades de análise e observação são as mesmas, ou seja, os profissionais
respondentes.
Não existem consistentes números oficiais divulgados acerca do tamanho
dessa população. Todavia, pode-se garantir que existe um número grande o
suficiente para que o universo possa ser considerado infinito.
Uma amostra é um subgrupo da população. Uma amostra não probabilística é
aquela em que nem todos os elementos da população possuem probabilidade maior
que zero de compor a amostra. Existem, conforme apresentado na FIG. 20, quatro
tipos de amostras não probabilísticas. A amostra levantada caracteriza-se por ser
84
não probabilística por conveniência, ou seja, a amostra foi selecionada com base na
disponibilidade dos indivíduos para preenchimento do questionário.
Não existe, a priori, nenhuma pretensão de se fazer fortes generalizações
com os resultados obtidos, caso contrário seria necessária a obtenção de uma
amostra do tipo probabilística. (MALHOTRA, 2001). Por esse motivo, foram
utilizadas técnicas estatísticas para a sumarização dos dados, mesmo com uma
amostra não probabilística.
Técnicas de
Amostragem
Técnicas de
Amostragem
Não-Probabilística
Técnicas de
Amostragem
Probabilística
Conveniência
Quotas
Aleatória Simples
Conglomerado
Julgamento
Bola de Neve
Sistemática
Estratificada
Alocação
Proporcional
Alocação
Desproporcional
Figura 20: Tipos de amostragem.
Fonte: MALHOTRA, 2000.
Aproximando a seleção utilizada por uma seleção por amostragem aleatória
simples, a margem de erro "global" resultante, conforme proposto por Soares (2005),
é de cerca de 6% (FIG. 21).
z ଶ PQ
n୭ = ଶ
d
Figura 21: Cálculo do tamanho da amostra por seleção aleatória simples.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Onde:
•
O valor d refere-se à margem de erro.
85
•
P é a estimativa preliminar da proporção de interesse e Q = 1-P. Devido à
insuficiência preliminar de estimativa para as proporções desejadas, o produto
PQ foi substituído pelo seu valor máximo: 0,25.
•
O valor de z refere-se a um valor da curva normal e está intimamente ligado
ao intervalo de confiança desejado. No presente caso, usou-se um intervalo
de confiança de 95%, cujo valor correspondente a essa área, na curva
normal, é de 1,96.
•
n0
é o tamanho da amostra para universos infinitos.
Isolando a quantidade d na fórmula, obtém-se a margem de erro de
7,5 pontos percentuais para as estimativas de proporção.
6.1.3 Desenhos
Segundo Babbie (1999), os desenhos básicos de survey são interseccional ou
longitudinal.
•
Survey Interseccional: Neste, dados são colhidos, num certo momento, de
uma amostra selecionada para descrever alguma população maior na mesma
ocasião. Pode ser usado não só para descrever, mas também para
determinar relações entre variáveis na época do estudo.
•
Survey Longitudinal (mais frequente): Alguns desenhos de survey –
descritivos ou explicativos – permitem análise de dados ao longo do tempo.
Dados são coletados em tempos diferentes, e relatam-se mudanças de
descrições e de explicações. Os principais desenhos longitudinais são
estudos de tendências, cortes ou painéis.
Para enquadramento no que requer uma determinada pesquisa, é possível
realizar variações dos desenhos básicos, gerando amostras paralelas, estudos
contextuais, ou estudos sociométricos. Os melhores estudos, muitas vezes, são os
que combinam mais de um desenho, já que cada um oferece uma perspectiva
86
diferente ao assunto estudado, sem, entretanto, gerar tal complexidade que
inviabilize o estudo. (BABBIE, 1999).
Esta pesquisa adotou para estudo o Survey Interseccional, para descrever e
avaliar as relações entre as competências requeridas dos usuários-chave dos
projetos de implantação de software ERP, segundo a ótica dos integrantes das
equipes de projetos de implantação.
6.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados
O instrumento de pesquisa deste survey consiste em um questionário,
escolha baseada nos seguintes critérios: o grande número de respondentes, a sua
distribuição em várias regiões do país, baixa disponibilidade de tempo e facilidade
de levantamento de dados. Inicialmente, serão apresentados os parâmetros que
foram considerados para a construção do questionário, e, em seguida, informações
sobre os testes pilotos e coleta de dados.
Um questionário é, segundo Chisnall (1980, p. 175), "um método de obter
informação específica sobre um problema definido de modo que os dados, após
análise e interpretação, resultem em melhor apreciação do problema". Para Kinnear
e Taylor (1991, p. 336), é "um roteiro formalizado para coleta de dados dos
respondentes". A FIG. 22 mostra o papel do questionário no projeto de pesquisa.
Figura 22: Representação da ligação entre necessidade de informação e dados.
Fonte: KINNEAR; TAYLOR, 1991, p.340.
87
As questões norteadoras do objetivo geral e específico desta pesquisa
guiaram a elaboração do instrumento de pesquisa visando ao delineamento das
competências requeridas para os usuários de projetos de implantação de sistemas
integrados de gestão. Neste sentido, tornou-se necessário entrevistar todos os
integrantes das equipes de implantação que se relacionam diretamente com o
usuário-chave e o próprio. Para isto, foi desenvolvido um sistema na plataforma web
para aplicação do questionário estruturado, o qual foi acessado pelo link:
http://pesquisamestradopuc.orgfree.com. Esse sistema é composto por três partes:
1) página inicial com boas-vindas e uma explicação sucinta dos objetivos da
pesquisa; 2) página com os questionários a serem respondidos; 3) página com a
saudação final e o agradecimento ao respondente. As telas do sistema estão
disponíveis no anexo A.
As competências a serem analisadas nesta dissertação foram estabelecidas
em um modelo de pesquisa. Entretanto, é importante mensurá-las para que se
possa avaliar o seu grau de relevância. Para isto é importante estabelecer uma
definição operacional para cada uma delas, que então se desdobra em atributos
mensuráveis. (FORZA, 2002).
Em geral, a adoção de outro critério para descrição de competências ocorre
em razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em
instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as
competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de
observação (referências de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o
desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que se adota no trabalho
(CARBONE et al. apud SANTOS, 2008). Sendo assim, para a definição do
questionário de pesquisa, foram identificados comportamentos passíveis de
observação, baseados nas competências identificadas, conforme a pesquisa
bibliográfica realizada. O QUADRO 17 apresenta os comportamentos passíveis de
observação utilizados na pesquisa, relacionados a suas respectivas competências e
estas ao seu grupo.
88
1. Comp. do
Negócio
Grupo
Competência
Item
Domínio da Área de
Atuação
1.1
Visão geral da empresa
1.2
Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de
atuação
Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio
1.3
Entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades
1.4
Entendimento da cultura da organização
1.5
Entendimento das práticas e abordagens do negócio
1.6
Conhecer as particularidades do negócio da empresa
1.7
Possuir Visão de Futuro, pensamento estratégico futuro quanto ao negócio da
empresa.
Visão geral do negócio
Visão de Futuro
2.1
Dominar as técnicas de mapeamento de processos
2.2
Entender o que é missão, função, mapa de atividades, padrão operacional de
processo.
2.3
Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias
2.4
Capacidade de aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio
2.5
Capacidade de transferir as novas tecnologias para o demais usuários
2.6
Ter pensamento sistêmico, sempre avaliando o impacto de uma decisão nas
demais atividades da empresa e do projeto
2.7
Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa
2.8
Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar
2.9
Possuir especialização (Pós-Graduação) na área de atuação
3.1
Capacidade de compreender e dar sentido e formalizar as ideias
3.2
Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais
integrantes da equipe
3.3
Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados
3.4
Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer
interesses pessoais
3.5
Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais
funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento
das atividades.
3.6
Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto
Métodos e processos
2. Comp. Técnicas
Comportamentos
Capacidade de aprender
rapidamente novos
conceitos e tecnologias e
transferi-los para a
realidade do negócio.
Visão sistêmica
FormaçãoAcadêmica
Capacidade de
compreender e dar sentido
a ideias
Capacidade de julgamento
3. Comp. Interpessoais
Capacidade de motivar e
envolver
Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de
3.7
conflito
Capacidade de negociação
Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no
3.8
sistema e/ou processos
Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos
3.9
comuns
Capacidade de trabalhar
em equipes
Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não
3.10
o resultado individual
Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto, bem
Capacidade e qualidade de 3.11
como com os demais funcionários da empresa em todos os níveis
relacionamento em todos
Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no
os níveis
3.12
projeto
Desenvolvimento de visão
comum
3.13
Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o trabalho
competitivo entre as pessoas
3.14
Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos
processos de trabalho
3.15 Capacidade de liderar equipes de trabalhos
Liderança
3.16 Capacidade de influenciar os integrantes da equipe
3.17
Saber comunicar-se
Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos demais
integrantes da equipe do projeto
3.18 Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido
Ter empatia
Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da
3.19 equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e
sugestões
(continua)
89
(continuação)
Grupo
Competência
Item
Comportamentos
Iniciativa de ação e
resolução de problemas
4.1
Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto,
bem como, para resolver os problemas
Ter capacidade de decisão
4.2
Ter capacidade de decisão
4.3
Estar disposto a rever o processo de trabalho
4.4
Adaptar-se as novas situações quando necessário frente a novos desafios
impostos pelo projeto
4.5
Comprometer-se com o projeto e com o prazos estabelecidos por este
4. Comp. Pessoais
Abertura para adaptar a
mudanças
Capacidade de gerar
resultados efetivos
4.6
4.7
Ser ético
Executar suas atividades de com qualidade para que estas contribuam para o
resultado do projeto
Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários
de empresa
4.8
Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa
4.9
Prezar pela integridade pessoal, cumprir todos os requisitos legais em que a
empresa está submetida.
4.10
Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma
direta e indireta ao seu papel.
Ser integro
4.11 Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função
Ser profissional
4.12 Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos
Quadro 17: Comportamentos passíveis de observação utilizados no questionário da pesquisa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O questionário foi subdividido em três partes: A primeira compreende o
cadastro inicial das informações do participante, tais como: nome (opcional), e-mail
(opcional), sexo, cargo atual, nível de escolaridade, nome da organização onde
trabalha (opcional), ramo de atividade, número de profissionais da empresa do
respondente, principal atividade exercida pelo respondente nos projetos de ERP,
anos de experiência em projetos. A segunda parte compreende as orientações para
o preenchimento e as questões como comportamentos passíveis de mensuração. A
terceira compreende duas sessões abertas, não obrigatórias, em que o respondente
pode complementar a pesquisa informando alguma competência que não foi citada
na pesquisa, bem como inserir observações complementares à mesma.
É importante observar que para vários dos construtos (competências)
analisados existe mais de um comportamento passível de observação. Diante disso,
a avaliação da competência será uma resultante de uma combinação linear de tais
comportamentos, quando isso se mostrar adequado. A validação e a construção de
tais combinações são apresentadas a seguir.
As avaliações de importância das competências se deram através da
utilização de uma escala de Likert de seis pontos, conforme apresentado no
QUADRO 18, a seguir:
90
Escala
Descrição no questionário
1
Discordo totalmente
2
Discordo
3
Discordo pouco
4
Concordo pouco
5
Concordo
6
Concordo totalmente
Quadro 18: Escala de Likert.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nessa escala, quanto mais o pesquisado for concordante, maior é a
importância atribuída ao comportamento
comportamento passível de observação. A FIG. 23
apresenta a estrutura de uma pergunta do questionário.
Figura 23: Estrutura da pergunta do questionário.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para evitar respostas nulas,
nulas o sistema realizava crítica no preenchimento do
questionário, não permitindo ao respondente finalizar a pesquisa se não tivesse com
todas as respostas obrigatórias preenchidas.
Com o objetivo
bjetivo de realizar uma validação da semântica e demais erros, o
questionário foi previamente submetido a um pequeno grupo de cinco respondentes
composto por Analistas de Implantação, Gerente de projeto, Usuário-chave
Usuário
e
Usuário Final.
Esse
e grupo identificou
identificou duas questões que possuíam itens ambíguos e uma
que possuía o texto confuso. Contudo,
Contudo a maior surpresa foi um erro encontrado no
software, que não estava gravando
gra
corretamente ass questões nos respectivos
campos.
Todos os erros encontrados foram corrigidos
corr
e, após novos testes,
testes o software
estava plenamente apto para a pesquisa. Após isto,
isto, para aplicação do questionário,
foram encaminhados e-mails
mails de solicitação com o link da pesquisa, juntamente com
uma breve explicação. Este e-mail
e
foi enviado para conhecidos
onhecidos do autor que são
91
funcionários das empresas fornecedoras e implantadoras de sistemas ERP, bem
como das empresas adquirentes que já implantaram ou estão em processo de
implantação do software ERP. Vários desses respondentes redistribuíram este email para outros funcionários da empresa, funcionários de clientes e parceiros. Neste
sentido não houve como estipular o tamanho da população pesquisada e o
percentual de respondentes.
A coleta foi realizada em um período de 22 dias, compreendendo o dia 17 de
dezembro de 2009 a 7 de janeiro de 2010.
A etapa realizada posteriormente configurou-se no exame de consistência dos
questionários, ou seja, a verificação do seu correto preenchimento. Após tal
verificação, obtiveram-se 176 questionários válidos. As respostas que estavam
salvas no banco de dados do software do questionário foram então exportadas para
o sistema SPSS 13.0, o qual foi utilizado para as análises estatísticas realizadas.
92
7 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
7.1 Testes estatísticos e procedimentos analíticos
Para análise estatística dos resultados foi utilizado o pacote estatístico SPSS
13.0. Para as variáveis de perfil da amostra, foram obtidas tabelas de frequência.
Em relação às questões em escala numérica, ou seja, as variáveis
quantitativas mensuráveis, foi utilizada a média. É importante ressaltar que a média,
quando representada apenas por um número como aproximação de um parâmetro
populacional, é o que se pode chamar de estimação pontual.
Uma estimação pontual não leva em consideração o erro amostral nem o
desvio-padrão associado à distribuição de probabilidade, por esse motivo, trabalhase com o intervalo de confiança. Intervalos de confiança estão associados a um grau
de confiança, que é uma medida da certeza de que o intervalo contém o verdadeiro
valor do parâmetro populacional. (TRIOLA, 1999).
A interpretação do intervalo de confiança para a média no caso das questões
mensuráveis se deu conforme apresentado no QUADRO 19.
Limite superior inferior a 3,5
=>
Baixa importância
O valor 3,5 está contido no intervalo
=>
Importância mediana
Limite inferior superior a 3,5
=>
Alta importância
Quadro 19: Interpretação do intervalo de confiança.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para
composição
das
competências
com
base
nas
características
mensuráveis correspondentes, foi realizada antes a validação de cada um dos
construtos, ou seja, a verificação da possibilidade de criação de uma combinação
linear adequada de duas ou mais questões para compor a competência que
inicialmente se planejava medir e a combinação dessas competências para formar o
grupo foi também verificada. A FIG. 24 demonstra os agrupamentos propostos.
93
Figura 24: Agrupamentos propostos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para
a
verificação
de
relacionamento
entre
variáveis
de
perfil
(comportamentos
comportamentos passíveis de observação) e o grau de importância atribuído para
as 25 competências foi utilizada a técnica CHAID.
A técnica CHAID – Chi-Square
Square Automatic Interaction Detector – foi proposta
por Kass (1980).. Ela permite avaliar o relacionamento entre uma variável
dependente e outras em nível categórico ou contínuo. O resultado é apresentado em
94
forma de árvore na qual são apresentadas as variáveis preditoras que mais estejam
associadas à variável dependente. Os subconjuntos resultantes apresentam uma
maior homogeneidade internamente em relação à variável dependente e com a
maior heterogeneidade possível entre os subconjuntos formados. Os critérios de
divisão ou agrupamento utilizados nessa técnica foram fixados em 5%, ou seja, os
subconjuntos
possuem
significativa
diferença
com
95%
de
certeza.
São
apresentadas apenas as árvores que demonstraram existir diferença significativa
entre as competências em questão com as variáveis de perfil.
A segregação das visões entre os tipos de empresa e pelo grupo de trabalho
é importante por distinguir qual é a visão de cada população, conforme suas
características e necessidades. A necessidade de segregar a visão de todos os
respondentes da empresa que é usuária do ERP e da empresa que é fornecedora
e/ou implantadora do ERP se dá porque cada empresa possui necessidades e
objetivos específicos durante o projeto, apesar de possuírem em comum o seu
principal objetivo: implantar o projeto com sucesso. Na perspectiva do grupo de
trabalho, é importante de se avaliar, pois a necessidade de quem trabalha junto com
o usuário-chave é diferente de quem não trabalha junto no que tange às atividades
do projeto.
7.2 Caracterização da amostra
As empresas dos respondentes foram categorizadas por segmentos de
atuação, os quais foram relacionados na pesquisa para classificação pelos
respondentes. Destacam-se as empresas de desenvolvimento e implantação de
sistemas com 36,4% dos respondentes e as empresas prestadoras de serviços com
24,4% (TAB. 2).
95
TABELA 2
Ramo de Atividade
Frequência
Percentual
Desenvolvimento / Implementação de Sistemas
64
36,4%
Prestação de Serviços
43
24,4%
Agronegócio
28
15,9%
Indústria
20
11,4%
Comércio Atacadista
6
3,4%
Construção Civil
4
2,3%
Comércio Varejista
2
1,1%
Outros
9
5,1%
Total
176
100,0%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Construção Civil
2%
Comércio
Varejista
1%
Outros
5%
Comércio
Atacadista
4%
Desenvolvimento
/ Implementação
de Sistemas
36%
Indústria
11%
Agronegócio
16%
Prestação de
Serviços
25%
Gráfico 1: Empresas por ramo de atividade.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Em relação ao número de profissionais na empresa, observa-se uma
predominância de empresa de grande porte (independentemente da atividade –
TAB. 3). Tal classificação toma como base o critério utilizado pelo SEBRAE, o qual
se baseia no número de empregados de uma empresa bem como sua atividade
(QUADRO 20). Como a maioria das empresas possui mais de 500 empregados,
garante-se então essa predominância de empresas de grande porte com 68,7%.
96
Micro
Comércio e
Serviços
até 9
com até 19
Pequena
de 10 a 49
de 20 a 99
Média
de 50 a 99
100 a 499
Grande
mais de 100
mais de 500
Porte
Indústria
Quadro 20: Critério de classificação de porte SEBRAE.
Fonte: SEBRAE (2009)
TABELA 3
Número de profissionais
Número de Funcionários
Frequência
Percentual
Até 50
24
13,6%
De 51 a 100
18
10,2%
De 101 a 500
13
7,4%
De 501 a 1000
18
10,2%
De 1001 a 5000
56
31,8%
Mais de 5000
47
26,7%
Total
176
100,0%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Mais de 5000
27%
Até 50
14%
De 51 a 100
10%
De 101 a 500
7%
De 1001 a 5000
32%
De 501 a 1000
10%
Gráfico 2: Número de profissionais.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os respondentes, conforme a empresa e a atividade exercida no projeto,
foram classificados entre funcionários de empresas fornecedoras e/ou implantadoras
97
ERP ou funcionários de empresa usuárias, sendo que, do total de 176 respondentes,
51,1% são funcionários de empresas fornecedoras e/ou implementadoras de ERP e
48,9% são funcionários de empresas usuárias do software ERP, conforme
apresentado na TAB. 4.
TABELA 4
Tipo de Funcionário
Frequência
Percentual
Funcionário de Empresa Usuária do ERP
86
48,9%
Funcionário de Fornecedor e/ou Implantador de ERP
90
51,1%
Total
176
100,0%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quanto ás características pessoais e profissionais dos respondentes, são
63,1% do sexo masculino (TAB. 5). A maioria (85,2%) possui a graduação completa
ou pós-graduação (latu ou stricto sensu).TAB. 6.
TABELA 5
Sexo
Frequência
Percentual
Feminino
65
36,9%
Masculino
111
63,1%
Total
176
100,0%
Fonte: Elaborado pelo autor.
TABELA 6
Grau de Escolaridade
Frequência
Percentual
Graduação em andamento
26
14,8%
Graduação
71
40,3%
Pós-Graduação
64
36,4%
Mestrado
14
8,0%
Doutorado
1
0,6%
176
100,0%
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
98
Mestrado
8%
Doutorado
1%
Graduação
em
andamento
15%
PósGraduação
36%
Graduação
40%
Gráfico 3: Formação dos respondentes.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Existe também por parte dos respondentes considerável experiência em
projetos, visto que mais de dois terços dos mesmos (72,7%) possuem mais de dois
anos de experiência (TAB. 7).
TABELA 7
Tempo de experiência em projetos
Até 2 anos
De 2 a 5 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 20 anos
Mais de 20
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
Frequência
Percentual
48
52
46
25
5
176
27,3%
29,5%
26,1%
14,2%
2,8%
100,0%
99
Mais de 20
3%
De 11 a 20
anos
14%
Até 2 anos
27%
De 6 a 10
anos
26%
De 2 a 5 anos
30%
Gráfico 4: Anos de experiência em projetos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O número de projetos realizados também perfaz um volume considerável,
indicando maturidade dos respondentes, visto que 57,3% destes já trabalharam em
mais de cinco projetos (ainda, 29,5% trabalharam em mais de vinte projetos),
conforme apresentado na TAB. 8.
TABELA 8
Número de projetos
Um projeto
Dois projetos
De 3 a 5 projetos
De 6 a 10 projetos
De 11 a 20 projetos
Mais de 20
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
Frequência
Percentual
29
13
33
22
27
52
176
16,5%
7,4%
18,8%
12,5%
15,3%
29,5%
100,0%
100
Um projeto
17%
Mais de 20
31%
Dois projetos
7%
De 3 a 5
projetos
19%
De 11 a 20
projetos
15%
De 6 a 10
projetos
14%
Gráfico 5: Participação em projetos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As funções de analista e de implantador de sistema correspondem a 29%
dos respondentes, seguido pelos usuários-chave com 18,2% e gerentes de projeto
com 12,5%. A soma dessas três categorias de respondentes corresponde a 59,7%
do total de respondentes. Durante a implantação do software, o Analista/ Consultor
de implantação é o que mais se relaciona com o usuário-chave, seguido do Usuário
Final. Após a entrada em produção, o usuário final é quem mais se relaciona com o
usuário-chave.
TABELA 9
Papel exercido no projeto
Analista / Consultor implantação
Usuário-chave
Gerente de Projeto
Analista de Desenvolvimento
Consultor / Líder de Projeto
Consultor Processo
Usuário Final
Gerente / Analista de TI
Outros
Total
Fonte: Elaborado pelo autor.
Frequência
51
32
22
14
14
13
13
11
6
176
Percentual
29,0%
18,2%
12,5%
8,0%
8,0%
7,4%
7,4%
6,3%
3,4%
100,0%
101
Gerente / Analista
de TI
6%
Usuário Final
7%
Outros
4%
Analista /
Consultor
implantação
29%
Consultor
Processo
7%
Consultor / Líder
de Projeto
8%
Analista de
Desenvolvimento
8%
Usuário-chave
18%
Gerente de
Projeto
13%
Gráfico 6: Papel exercido no projeto.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os respondentes, conforme a atividade exercida no projeto, foram
classificados entre os que trabalham próximos e os que trabalham distantes, sendo
que, do total de 176 respondentes, 30,1% executam atividades não próximas ao
usuário-chave, porém as atividades do usuário-chave afetam, mesmo que
indiretamente, as atividades desses respondentes, e 51,7% deles executam
atividades juntamente com usuários-chave, conforme apresentado na TAB. 10.
TABELA 10
Grupo de Trabalho
Grupo de trabalho
Próximo
Distante
Unidade de Análise
Total
Função no exercida no projeto
Frequência
Analista / Consultor implantação
Analista de Desenvolvimento
Consultor Processo
Usuário Final
Consultor / Líder de Projeto
Gerente de Projeto
Gerente / Analista de TI
Outros
Usuário-chave
51
14
13
13
14
22
11
6
32
176
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quantidade de
Percentual
respondentes
91
51,7%
53
30,1%
32
176
18,3%
100,0%
102
7.3 Análises dos resultados
Inicialmente procedeu-se à avaliação dos comportamentos através do
intervalo de confiança para a média. Todas as médias do grupo de comportamentos
relacionadas ao negócio apresentaram limite inferior superior a 3,5. Conforme o
critério apresentado no QUADRO 19, isso indica que todos os comportamentos
possuem alta importância. Para permitir ainda assim uma classificação desses
comportamentos, procedeu-se a uma avaliação complementar, considerando
comportamentos com média igual ou superior a 5,5 como fundamentais. O ponto de
corte 5,5 justifica-se pelo fato de que, considerando o critério de arredondamento
para o inteiro essa média é igual a 6, atingindo então a nota máxima na escala
original de Likert utilizada no questionário. Considerando o intervalo de confiança, a
análise supracitada pode ser traduzida em tal intervalo conter o valor 5,5 ou o limite
inferior ser maior que tal ponte de corte.
7.3.1 Grupo de competências relacionadas ao negócio
Iniciando as análises a partir dos comportamentos passíveis de observação
do grupo de competências relacionadas ao negócio listados na tabela 11, pode-se
observar que apenas possui conhecimento prático dos processos de sua área de
negócio foi considerada fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de
confiança). Reitera-se que todos os comportamentos possuem alta importância, mas
se destaca o já referido.
103
TABELA 11
Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio
Competência
Comportamentos
Limite
Inferior
Média
Limite
Superior
5,17
5,30
5,43
5,38
5,48
*5,57
Entendimento da organização, suas áreas,
papéis e responsabilidades.
5,21
5,31
5,41
Entendimento da cultura da organização.
4,98
5,09
5,20
Entendimento das práticas e abordagens do
negócio.
5,05
5,14
5,24
Conhecer as particularidades do negócio da
empresa.
5,06
5,18
5,30
4,78
4,93
5,08
Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos
Domínio da Área e metodologias da sua área de atuação.
de Atuação
Possuir conhecimento prático dos processos
da sua área de negócio.
Visão geral da
empresa
Visão geral do
negócio
Intervalo de Confiança de 95%
para a média
Possuir Visão de Futuro, pensamento
Visão de Futuro estratégico futuro quanto ao negócio da
empresa.
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
De maneira desagregada por perfil do respondente, na tabela 12 observam-se
diferenças na determinação de comportamentos fundamentais, apesar de todos os
comportamentos, de maneira generalizada, serem considerados de alta importância.
Os usuários-chave classificaram quatro dos comportamentos como sendo
fundamentais, a saber:
•
Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de
atuação.
•
Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio.
•
Entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades.
•
Entendimento da cultura da organização.
Os respondentes que trabalham próximos bem como os que trabalham
distantes apresentaram apenas dois comportamentos como sendo fundamentais,
apresentados na TAB. 12 e assinalados com um “*”.
104
TABELA 12
Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho
Grupo de Trabalho
Próximo
Competência
Usuário-chave
Grupo de Trabalho
Distante
Comportamentos
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Média
Média
Média
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
Possuir sólidos conhecimentos
dos conceitos e metodologias da
Domínio da sua área de atuação.
Área de
Possuir conhecimento prático dos
Atuação
processos da sua área de
negócio.
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,4
*5,6
4,8
5,1
5,4
5,3
5,5
*5,6
5,3
5,4
*5,6
5,3
5,5
*5,6
5,1
5,2
5,4
5,2
5,4
*5,6
5,2
5,4
*5,6
4,8
5,0
5,2
5,1
5,3
*5,5
5,0
5,1
5,3
Entendimento das práticas e
abordagens do negócio.
5,1
5,2
5,3
4,7
5,0
5,2
5,0
5,2
5,3
Conhecer as particularidades do
negócio da empresa.
5,0
5,2
5,4
4,8
5,0
5,3
5,1
5,3
5,4
Possuir Visão de Futuro,
pensamento estratégico futuro
quanto ao negócio da empresa..
4,6
4,8
5,1
4,8
5,1
5,4
4,7
5,0
5,2
Entendimento da organização,
suas áreas, papéis e
Visão geral da responsabilidades.
empresa
Entendimento da cultura da
organização.
Visão geral do
negócio
Visão de
Futuro
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
De maneira a representar as competências, é necessário agregar
comportamentos através da média dos comportamentos que as compõem. Antes de
agregar os comportamentos, é necessário validar a consistência interna dos
construtos.
Para avaliar a consistência interna de cada um dos construtos, verificou-se a
confiabilidade dos mesmos, bem como a unidimensionalidade. A confiabilidade foi
avaliada segundo o Alfa de Cronbach. Tal medida varia de 0 a 1. Quanto mais
próximo de 1 é o Alfa de Cronbach, maior a indicação de confiabilidade do construto.
A indicação de Malhotra (2001) é que esses valores devem ser superiores a 0,60.
Para avaliar a unidimensionalidade, verificou-se inicialmente a adequação da
amostra utilizando o teste de esfericidade de Bartlett. Quando o valor p encontrado
no teste é inferior a 0,05, existe a indicação de adequação da amostra.
Diante dos resultados de adequação da amostra para utilização da análise
fatorial, esta foi avaliada com os itens de cada construto. O objetivo era que os itens
dentro de cada construto originassem apenas um fator. Segundo Hair et al. (2005). a
105
variância explicada do fator resultante deve ser a maior possível, preferencialmente
acima de 0,70.
Na competência domínio na área de atuação, foi encontrado um Alfa de
Cronbach de 0,392, valor inferior ao recomendado por Malhotra (2001). Como o
construto é composto por apenas duas variáveis, decidiu-se dividir o mesmo em
outros dois, a saber:
•
Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de
atuação.
•
Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio.
Nesse sentido, não se realizou a análise fatorial, visto que cada uma das
novas competências é composta por um único comportamento.
Outro construto que apresentou Alfa de Cronbach inferior ao recomendado
por Malhotra (2001) foi visão geral do negócio. Nesse caso, apesar de o valor
encontrado ser inferior a 0,6, optou-se por manter o construto conforme concebido,
visto que este apresentou unidimensionalidade e um percentual satisfatório de
variância explicada pelo fator resultante.
TABELA 13
Avaliação da consistência interna das competências relacionadas ao negócio
Valor p do teste
de Bartlett
Alfa de
Cronbach final
da escala
Análise Fatorial
Variância
Explicada (%)
Domínio da área de atuação
0,001
0,392
--
Visão geral da empresa
0,000
0,637
73,415
Visão geral do negócio
0,000
0,544
69,206
Competências avaliadas
*Visão de Futuro
* A competência visão do futuro já era originalmente composta por apenas uma questão.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com isso, os construtos referentes às competências do negócio validadas foram:
•
Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de
atuação.
•
Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio.
106
•
Visão geral da empresa.
empresa
•
Visão geral do negócio.
negócio
•
Visão de Futuro.
A FIG. 25 demonstra a estrutura do grupo de competências do negócio após
a adequação da amostra.
amostra
Figura 25: Estrutura de competências do negócio após adequação da amostra.
Fonte: Elaborado pelo autor
utor.
Para os três demais grupos de competência (técnicas, interpessoais e
pessoais) não existiram
ram problemas na avaliação da consistência interna e os
resultados dos seus respectivos comportamentos, validação e intervalos de
confiança são apresentados a seguir.
Para as competências que possuem mais de um comportamento, foi utilizada
a média como representante. O resultado para cada uma das competências é
apresentado
presentado na TAB. 14. Pode-se observar que apenas a competência possuir
conhecimento prático dos processos de sua área de negócio foi considerada
fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de confiança). Reitera-se
Reitera
que
todas as competências possuem alta importância, destacando-se
destacando se a já referida.
107
TABELA 14
Competências relacionadas ao negócio
Geral
Comportamentos
Limite
Inferior
Média
Limite
Superior
Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua
área de atuação.
5,2
5,3
5,4
Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio.
5,4
5,5
*5,6
Visão geral da empresa.
5,1
5,2
5,3
Visão geral do negócio.
5,1
5,2
5,2
Visão de futuro.
4,8
4,9
5,1
Fonte: Elaborado pelo autor.
A tabela 15 demonstra as competências relacionadas ao negócio analisadas por
grupo de trabalho do respondente.
TABELA 15
Competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho
Grupo de Trabalho
Próximo
Usuário-chave
Grupo de Trabalho Distante
Comportamentos
Limite
Limite Limite
Limite
Limite
Média
Média
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Média
Limite
Superior
Possuir sólidos
conhecimentos dos
conceitos e metodologias
da sua área de atuação.
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,4
*5,6
4,8
5,1
5,4
Possuir conhecimento
prático dos processos da
sua área de negócio.
5,3
5,5
*5,6
5,3
5,4
*5,6
5,3
5,5
*5,6
Visão geral da empresa.
5,0
5,1
5,3
5,2
5,3
*5,5
5,1
5,3
5,4
Visão geral do negócio.
5,1
5,2
5,3
4,8
5,0
5,2
5,1
5,2
5,4
Visão de futuro.
4,6
4,8
5,1
4,8
5,1
5,4
4,7
5,0
5,2
Fonte: Elaborado pelo autor.
A TAB. 15 indica que a visão geral da empresa é considerada pelo usuáriochave uma competência fundamental, o que não é compartilhado pelos demais
respondentes. Os respondentes que trabalham próximos ao usuário-chave assim
como ele próprio indicam que possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e
metodologia na área de atuação e conhecimento prático também são fundamentais,
108
sendo essa última também compartilhada pelos respondentes que trabalham
distante. Novamente é importante destacar que todas as competências são de alta
importância.
7.3.2 Grupo de competências técnicas
Iniciando a análise do grupo de competências técnicas, considerando o
intervalo de confiança, a análise supracitada pode ser traduzida em tal intervalo
conter o valor 5,5 ou o limite inferior ser maior que tal ponte de corte. Pode-se
observar na TAB. 16 que nenhum dos comportamentos do grupo de competências
técnicas foi considerado fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de
confiança). Reitera-se que, considerando a avaliação dos respondentes sem
considerar o perfil, todos os comportamentos são considerados importantes, mas os
comportamentos possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar e
possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação tiveram suas notas bem
próximas da média geral, que é o valor de 3,5.
TABELA 16
Comportamentos técnicos
Competência
Métodos e processos
Capacidade de
aprender rapidamente
novos conceitos e
tecnologias e transferilos para a realidade do
negócio.
Visão sistêmica
Comportamentos
Dominar as técnicas de mapeamento de
processos.
4,39
4,56
4,73
Entender o que é missão, função, mapa de
atividades, padrão operacional de processo.
4,28
4,44
4,61
Capacidade de aprender rapidamente as
novas tecnologias.
5,05
5,18
5,31
5,04
5,19
5,33
5,21
5,34
5,47
5,14
5,27
5,40
5,27
5,38
5,49
4,08
4,26
4,44
3,43
3,63
3,82
Capacidade de transferir, aplicar as novas
tecnologias para a realidade do negócio.
Capacidade de transferir as novas tecnologias
para os demais usuários.
Ter pensamento sistêmico, sempre avaliando
o impacto de uma decisão nas demais
atividades da empresa e do projeto.
Perceber a integração e a interdependência
entre os processos da empresa.
Formação acadêmica
Intervalo de Confiança de 95%
para a média
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
Possuir formação de nível superior na área de
atuação ou similar.
Possuir especialização (pós-graduação) na
área de atuação.
Fonte: Elaborado pelo autor.
109
A TAB. 17 indica que os comportamentos capacidade de aprender
rapidamente as novas tecnologias e capacidade de transferir, aplicar as novas
tecnologias para a realidade do negócio são consideradas pelo usuário-chave como
comportamento
fundamental,
o
que
não
é
compartilhado
pelos
demais
respondentes. Os respondentes que trabalham próximos e os que trabalham
distantes do usuário-chave, assim como eles próprios, indicam que capacidade de
transferir as novas tecnologias para os demais usuários, ter pensamento sistêmico
[...], e perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa
também são fundamentais.
TABELA 17
Comportamentos técnicos por grupo de trabalho
Competência
Comportamentos
Dominar as técnicas de
mapeamento de processos.
Grupo de Trabalho
Grupo de Trabalho
Usuário Chave
Próximo
Distante
Limite
Limite
Limite
Limite Limite
Limite
Média
Média
Média
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
4,4
4,6
4,9
4,2
4,5
4,9
4,2
4,5
4,7
4,2
4,4
4,7
4,1
4,4
4,7
4,2
4,5
4,8
4,9
5,1
5,3
5,0
5,3
*5,5
4,9
5,2
5,4
4,9
5,1
5,3
5,1
5,4
*5,7
4,9
5,2
5,4
5,1
5,3
*5,5
5,4
5,6
*5,8
5,0
5,3
*5,6
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
5,0
5,2
*5,5
5,2
5,4
*5,6
5,0
5,3
*5,5
5,2
5,4
*5,6
4,1
4,3
4,6
3,8
4,3
4,8
3,8
4,1
4,4
3,3
3,6
3,9
3,4
3,8
4,2
3,3
3,6
3,9
Métodos e
processos
Entender o que é missão,
função, mapa de atividades,
padrão operacional de
processo.
Capacidade de aprender
Capacidade de rapidamente as novas
aprender
tecnologias.
rapidamente Capacidade de transferir,
novos
aplicar as novas tecnologias
conceitos e
para a realidade do
tecnologias e negócio.
transferi-los
para a
Capacidade de transferir as
realidade do novas tecnologias para os
negócio.
demais usuários.
Ter pensamento sistêmico,
sempre avaliando o impacto
de uma decisão nas demais
atividades da empresa e do
Visão sistêmica projeto.
Perceber a integração e a
interdependência entre os
processos da empresa.
Formação
acadêmica
Possuir formação de nível
superior na área de atuação
ou similar.
Possuir especialização
(pós-graduação) na área de
atuação.
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
Após validar a partir da tabela 18 a consistência interna de cada um dos
construtos do grupo de competência técnica, verificou-se a confiabilidade dos
110
mesmos, bem como a unidimensionalidade. Os resultados de adequação da
amostra foram utilizados para avaliação da análise fatorial com os itens de cada
construto. Com isto pode-se verificar que os itens dentro de cada construto
originaram apenas um fator maior que 0,70, o que é recomendado por Hair et al.
(2005).
TABELA 18
Avaliação da consistência interna das competências técnicas
Competências avaliadas
Valor p do
teste de
Bartlett
Alfa de
Cronbach final
da escala
Análise Fatorial
Variância
Explicada (%)
Métodos e processos
0,000
0,773
81,517
Capacidade de aprender rapidamente
novos conceitos e tecnologias e transferilos para a realidade do negócio.
0,000
0,831
74,921
Visão sistêmica.
0,000
0,785
82,824
Formação acadêmica.
0,000
0,761
80,771
Fonte: Elaborado pelo autor.
De forma geral, pode-se observar na TAB. 19 que nenhuma das
competências do grupo de competências técnicas foi considerada fundamental (o
valor 5,5 está contido no intervalo de confiança), porém todas são importantes.
TABELA 19
Competências técnicas
Geral
Comportamentos
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
Métodos e processos
Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e
tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio.
Visão sistêmica.
4,3
4,5
4,7
5,1
5,2
5,4
5,2
5,3
5,4
Formação acadêmica.
3,8
3,9
4,1
Fonte: Elaborado pelo autor.
A TAB. 20 indica que as competências capacidade de aprender rapidamente
novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio são
consideradas pelo usuário-chave como competências fundamentais, o que é
compartilhado pelo grupo de respondentes que não trabalham próximo a este. Os
111
respondentes que trabalham próximos, os que trabalham distantes do usuário-chave
assim como eles próprios indicam que visão sistêmica também é uma competência
fundamental.
TABELA 20
Competências técnicas por grupo de trabalho
Comportamentos
Grupo de Trabalho
Próximo
Usuário Chave
Grupo de Trabalho
Distante
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Média
Média
Média
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
Métodos e processos.
4,3
4,5
4,8
4,2
4,5
4,8
4,2
4,5
4,7
Capacidade de aprender
rapidamente novos conceitos e
tecnologias e transferi-los para a
realidade do negócio.
5,0
5,2
5,3
5,2
5,4
*5,6
5,0
5,2
*5,5
Visão sistêmica.
5,2
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
Formação acadêmica.
3,7
3,9
4,2
3,6
4,1
4,5
3,6
3,9
4,2
Fonte: Elaborado pelo autor.
7.3.3 Grupo de competências interpessoais
Avançando para o grupo de competências interpessoais, a TAB. 21 indica que
os comportamentos capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os
demais integrantes da equipe, capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o
resultado do projeto e não o resultado individual e expressar-se bem, de tal modo
que possa ser compreendido, são considerados por todos os respondentes como
comportamentos fundamentais.
112
TABELA 21
Comportamentos interpessoais
Geral
Competência
Capacidade de
compreender e dar
sentido a ideias
Capacidade de
julgamento
Comportamentos
Limite
Inferior
Média
Limite
Superior
5,2
5,3
5,4
5,3
5,4
*5,5
Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e
dados
5,1
5,2
5,4
Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer
influência ou quaisquer interesses pessoais
5,1
5,2
5,3
5,1
5,2
5,4
5,0
5,1
5,2
Capacidade de negociar com as demais áreas da
empresas as situações de conflito
4,9
5,1
5,2
Capacidade de negociar com a equipe do projeto as
mudanças necessárias no sistema e/ou processos
5,1
5,3
5,4
Cooperar e obter cooperação de seus colegas em
atividades com objetivos comuns
5,2
5,3
5,4
Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o
resultado do projeto e não o resultado individual
5,4
5,5
*5,6
5,2
5,3
5,4
5,0
5,1
5,3
Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho,
evitando o trabalho competitivo entre as pessoas
4,9
5,1
5,2
Obtenção de consenso entre o grupo quanto às
necessidades de mudança nos processos de trabalho
4,8
5,0
5,1
Capacidade de liderar equipes de trabalhos
4,9
5,0
5,1
Capacidade de influenciar os integrantes da equipe
4,7
4,9
5,0
5,0
5,2
5,3
5,3
5,4
*5,5
5,2
5,3
5,4
Capacidade de compreender, dar sentido e formalizar as
ideias
Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento
para os demais integrantes da equipe
Capacidade de estimular e envolver os demais
participantes do projeto e demais funcionários da empresa
Capacidade de motivar e de forma que todos contribuam para o cumprimento das
atividades
envolver
Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades
do projeto
Capacidade de
negociação
Capacidade de trabalhar
em equipes
Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a
Capacidade e qualidade equipe do projeto, bem como com os demais funcionários
de relacionamento em da empresa em todos os níveis
todos os níveis
Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que
possam surgir no projeto
Desenvolvimento de
visão comum
Liderança
Saber comunicar-se
Ter empatia
Ouvir, processar e compreender as diferentes
necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto
Expressar-se bem, de tal modo que possa ser
compreendido
Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais
integrantes da equipe que conduza a um maior grau de
abertura para aceitar conselhos e sugestões
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes, a TAB. 22 indica que
somente os comportamentos criar clima de estímulo ao desenvolvimento das
113
atividades do projeto, obtenção de consenso entre o grupo [...], capacidade de
liderar equipes de trabalhos, capacidade de influenciar os integrantes da equipe e
ouvir, processar e compreender [...] não são considerados como comportamentos
fundamentais por pelo menos um dos 3 (três) grupos de trabalho.
TABELA 22
Comportamentos interpessoais por grupo de trabalho
Competência
Capacidade de
compreender e
dar sentido a
ideias
Capacidade de
Julgamento
Capacidade de
motivar e
envolver
Comportamentos
Capacidade de compreender,
dar sentido e formalizar as
ideias.
Capacidade de transmitir
conhecimento e ensinamento
para os demais integrantes da
equipe.
Capacidade de efetuar
julgamento embasado em fatos
e dados.
Capacidade de exercer
julgamento despido de qualquer
influência ou quaisquer
interesses pessoais.
Capacidade de estimular e
envolver os demais
participantes do projeto e
demais funcionários da
empresa de forma que todos
contribuam para o cumprimento
das atividades.
Criar clima de estímulo ao
desenvolvimento das atividades
do projeto.
Capacidade de negociar com
as demais áreas da empresas
as situações de conflito.
Capacidade de
Capacidade de negociar com a
negociação
equipe do projeto as mudanças
necessárias no sistema e/ou
processos.
Cooperar e obter cooperação
de seus colegas em atividades
Capacidade de com objetivos comuns.
trabalhar em Capacidade de trabalhar com a
equipes
equipe objetivando o resultado
do projeto e não o resultado
individual.
Estabelecer relacionamento
harmônico e saudável com a
Capacidade e equipe do projeto, bem como
qualidade de com os demais funcionários da
relacionamento empresa em todos os níveis.
em todos os
Administrar de forma
níveis
equilibrada os eventuais
conflitos que possam surgir no
projeto.
Grupo de Trabalho
Próximo
Usuário-chave
Grupo de Trabalho
Distante
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Média
Média
Média
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
5,1
5,2
5,4
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
5,2
5,4
*5,5
5,3
5,5
*5,7
5,2
5,4
*5,6
5,1
5,3
*5,5
5,0
5,3
*5,5
4,9
5,1
*5,4
5,0
5,2
5,4
4,8
5,1
*5,5
4,9
5,2
*5,4
5,0
5,2
5,4
5,1
5,4
*5,7
4,9
5,2
*5,4
4,9
5,1
5,3
4,8
5,1
5,4
4,8
5,1
5,3
4,8
5,0
5,2
5,0
5,3
*5,6
4,8
5,0
5,3
5,0
5,2
5,4
5,3
5,5
*5,7
4,9
5,2
*5,5
5,1
5,3
5,4
5,2
5,4
*5,6
5,0
5,2
*5,4
5,4
5,5
*5,7
5,4
5,6
*5,8
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
5,4
5,3
5,5
*5,7
5,0
5,2
*5,4
5,0
5,2
5,3
5,2
5,4
*5,6
4,7
5,0
5,2
(continua)
114
(continuação)
Competência
Comportamentos
Priorizar a sinergia do grupo
nos processos de trabalho,
evitando o trabalho
Desenvolvimento competitivo entre as pessoas.
de visão comum Obtenção de consenso entre
Grupo de Trabalho
Próximo
Usuário-chave
Grupo de Trabalho
Distante
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Média
Média
Média
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
4,8
5,0
5,3
5,1
5,4
*5,6
4,7
4,9
5,2
4,8
5,0
5,1
4,9
5,1
5,3
4,6
4,9
5,1
Capacidade de liderar
equipes de trabalhos.
4,7
4,9
5,1
4,9
5,1
5,4
4,7
5,0
5,3
Capacidade de influenciar os
integrantes da equipe.
4,6
4,8
5,1
4,3
4,7
5,1
4,7
5,0
5,3
4,9
5,1
5,3
5,1
5,3
5,4
4,9
5,2
5,4
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,4
*5,7
5,2
5,5
*5,7
5,1
5,2
5,4
5,3
5,5
*5,7
5,1
5,3
*5,5
o grupo quanto às
necessidades de mudança
nos processos de trabalho.
Liderança
Ouvir, processar e
compreender as diferentes
necessidades dos demais
Saber comunicar- integrantes da equipe do
se
projeto.
Expressar-se bem, de tal
modo que possa ser
compreendido.
Criar uma relação de
confiança e harmonia com os
demais integrantes da equipe
Ter empatia
que conduza a um maior grau
de abertura para aceitar
conselhos e sugestões.
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
Após validar a consistência interna de cada um dos construtos do grupo de
competências interpessoais, verificou-se a confiabilidade deles, bem como a
unidimensionalidade. Os resultados de adequação da amostra foram utilizados para
avaliação da análise fatorial com os itens de cada construto. Com isto pode-se
verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que
0,70, o que é recomendado por Hair et al. (2005).
115
TABELA 23
Avaliação da consistência interna das competências interpessoais
Competências avaliadas
Valor p do
teste de
Bartlett
Alfa de
Cronbach
final da escala
Análise
Fatorial
Variância
Explicada (%)
Capacidade de compreender e dar
sentido a ideias
Capacidade de julgamento
0,000
0,784
82,275
0,000
0,762
80,919
Capacidade de motivar e envolver
0,000
0,795
83,009
Capacidade de negociação
0,000
0,812
84,572
Capacidade de trabalhar em equipes
Capacidade e qualidade de
relacionamento em todos os níveis
0,000
0,760
80,739
0,000
0,736
79,535
Desenvolvimento de visão comum
0,000
0,747
79,995
Liderança
0,000
0,753
80,326
Saber comunicar-se
0,000
0,637
73,928
*Ter empatia
* Apenas uma questão representa o grupo, por isso não existe razão para obter as estatísticas
apresentadas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
De forma geral, pode-se observar a partir da TAB. 24 que a única
competência do grupo de competências interpessoais a ser considerada
fundamental foi capacidade de trabalhar em equipes (o valor 5,5 está contido no
intervalo de confiança), porém reitera-se que todas são consideradas importantes.
TABELA 24
Competências interpessoais
Geral
Competências
Limite
Inferior
Média
Limite
Superior
Capacidade de compreender e dar sentido a ideias
5,2
5,3
5,4
Capacidade de julgamento
5,1
5,2
5,3
Capacidade de motivar e envolver
5,0
5,2
5,3
Capacidade de negociação
5,0
5,2
5,3
Capacidade de trabalhar em equipes
5,3
5,4
*5,5
Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis
5,1
5,2
5,3
Desenvolvimento de visão comum
4,9
5,0
5,1
Liderança
4,8
4,9
5,1
Saber comunicar-se
5,2
5,3
5,4
5,2
5,3
5,4
Ter empatia
* Competências fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
116
A TAB.25 indica que as únicas competências que não foram consideradas
fundamentais por nenhum dos grupos de trabalho foram capacidade de julgamento,
desenvolvimento de visão comum e liderança.
TABELA 25
Competências interpessoais por grupo de trabalho
Competências
Grupo de Trabalho
Próximo
Usuário-chave
Grupo de Trabalho
Distante
Limite
Limite Limite
Limite
Limite
Limite
Média
Média
Média
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
Capacidade de compreender e
dar sentido a ideias
5,3
5,2
5,4
5,4
5,3
*5,6
5,3
5,2
*5,5
Capacidade de julgamento
5,3
5,1
5,4
5,2
4,9
5,4
5,1
4,9
5,3
Capacidade de motivar e
envolver
5,2
5,0
5,3
5,3
5,0
*5,5
5,1
4,9
5,3
Capacidade de negociação
5,1
4,9
5,3
5,4
5,2
*5,6
5,1
4,9
5,4
Capacidade de trabalhar em
equipes
5,4
5,3
*5,5
5,5
5,3
*5,7
5,2
5,0
5,4
Capacidade e qualidade de
relacionamento em todos os
níveis
5,2
5,1
5,4
5,4
5,3
*5,6
5,1
4,9
5,3
Desenvolvimento de visão
comum
5,0
4,8
5,2
5,2
5,0
5,4
4,9
4,7
5,1
Liderança
4,9
4,7
5,1
4,9
4,6
5,2
5,0
4,8
5,3
Saber comunicar-se
5,2
5,1
5,4
5,3
5,2
*5,5
5,3
5,1
*5,5
Ter empatia
5,2
5,1
5,4
5,5
5,3
*5,7
5,3
5,1
*5,5
* Competências fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
7.3.4 Grupo de competências pessoais
Finalizando a análise dos grupos de competências, identificou-se a partir da
TAB. 26 que somente o comportamento relacionado ao grupo de competências
pessoais ter capacidade de decisão não é considerado por todos os respondentes
como comportamento fundamental.
117
TABELA 26
Comportamentos pessoais
Geral
Competência
Comportamentos
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que
Iniciativa de ação e
contribuam para o projeto, bem como para resolver os
resolução de problemas
problemas
Ter capacidade de
decisão
Abertura para adaptar a
mudanças
Capacidade de gerar
resultados efetivos
5,2
5,4
*5,5
Ter capacidade de decisão
5,1
5,3
5,4
Estar disposto a rever o processo de trabalho
5,3
5,4
*5,5
Adaptar-se as novas situações quando necessário
frente a novos desafios impostos pelo projeto
5,3
5,4
*5,6
Comprometer-se com o projeto e com os prazos
estabelecidos por este
5,4
5,5
*5,6
Executar suas atividades com qualidade para que
estas contribuam para o resultado do projeto
5,4
5,5
*5,6
Demonstrar respeito por todos os integrantes da
equipe e demais funcionários de empresa
5,4
5,5
*5,6
Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões
éticos da empresa
5,2
5,3
*5,5
Prezar pela integridade pessoal, cumprir os requisitos
legais aos quais empresa está submetida
5,3
5,4
*5,5
Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos
relacionados de forma direta ou indireta ao seu papel.
5,4
5,5
*5,6
Desempenhar os requisitos necessários para o
exercício da função
5,3
5,4
*5,5
Assumir suas responsabilidades quanto aos
problemas ocorridos
5,5
5,6
*5,7
Ser ético
Ser íntegro
Ser profissional
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes, a TAB. 27 indica que
somente o comportamento ter capacidade de decisão não foi considerado como
comportamento fundamental pelos 3 (três) grupos de trabalho, simultaneamente. O
grupo de trabalho próximo considerou esse comportamento como importante.
118
TABELA 27
Comportamentos pessoais por grupo de trabalho
Competência
Comportamentos
Iniciativa de
ação e
resolução de
problemas
Ter iniciativa pessoal de
praticar ações concretas que
contribuam para o projeto, bem
como para resolver os
problemas.
Ter
capacidade de Ter capacidade de decisão.
decisão
Estar disposto a rever o
processo de trabalho.
Abertura para
Adaptar-se as novas situações
adaptar a
quando necessário frente a
mudanças
novos desafios impostos pelo
projeto.
Comprometer-se com o projeto
e com os prazos estabelecidos
Capacidade de
por este.
gerar
Executar suas atividades com
resultados
qualidade para que estas
efetivos
contribuam para o resultado do
projeto.
Demonstrar respeito por todos
os integrantes da equipe e
demais funcionários de
Ser ético
empresa.
Trabalhar com um conjunto
conhecido de padrões éticos
da empresa.
Prezar pela integridade
pessoal, cumprir os requisitos
legais aos quais a empresa
está submetida.
Ser íntegro
Manter e respeitar a
confidencialidade dos assuntos
relacionados de forma direta
ou indireta ao seu papel.
Desempenhar os requisitos
necessários para o exercício
Ser
da função.
profissional Assumir suas
responsabilidades quanto aos
problemas ocorridos.
Grupo de Trabalho
Próximo
Usuário Chave
Grupo de Trabalho
Distante
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Média
Média
Média
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
5,2
5,3
*5,5
5,2
5,4
*5,6
5,2
5,4
*5,6
5,1
5,2
5,4
5,2
5,4
*5,6
4,9
5,2
*5,5
5,1
5,3
*5,5
5,3
5,5
*5,7
5,4
5,5
*5,7
5,3
5,4
*5,6
5,3
5,5
*5,7
5,3
5,5
*5,7
5,3
5,5
*5,6
5,1
5,4
*5,7
5,3
5,5
*5,7
5,5
5,6
*5,7
5,3
5,5
*5,7
5,3
5,5
*5,7
5,4
5,5
*5,7
5,4
5,6
*5,8
5,2
5,4
*5,7
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,5
*5,7
5,0
5,2
*5,5
5,3
5,5
*5,6
5,3
5,5
*5,8
5,1
5,3
*5,6
5,4
5,5
*5,7
5,6
5,7
*5,9
5,2
5,4
*5,6
5,3
5,4
*5,5
5,2
5,5
*5,8
5,1
5,4
*5,6
5,5
5,6
*5,7
5,6
5,8
*5,9
5,3
5,5
*5,7
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
Após validar a consistência interna de cada um dos construtos do grupo de
competências pessoais, verificou-se a confiabilidade dos mesmos, bem como a
unidimensionalidade. Os resultados de adequação da amostra foram utilizados para
avaliação da análise fatorial com os itens de cada construto. Com isto pode-se
verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que
0,70, o que é recomendado por Hair et al. (2005).
119
TABELA 28
Avaliação da consistência interna das competências pessoais
Valor p do
teste de
Bartlett
Alfa de
Cronbach final
da escala
Análise
Fatorial
Variância
Explicada (%)
Abertura para adaptar a mudanças
0,000
0,805
84,144
Capacidade de gerar resultados efetivos
0,000
0,785
83,120
Ser ético
0,000
0,737
80,132
Ser íntegro
0,000
0,784
83,325
Ser profissional
0,000
0,713
77,771
Competências avaliadas
* Iniciativa de ação e resolução de
problemas
*Ter capacidade de decisão
* Apenas uma questão representa o grupo e nesse sentido não existe razão para obter as estatísticas
apresentadas
Fonte: Elaborado pelo autor.
De forma geral, pode-se observar a partir da TAB. 29 que as únicas
competências do grupo de competências pessoais a não serem consideradas como
fundamentais foram iniciativa de ação e resolução de problemas e ter capacidade de
decisão.
TABELA 29
Competências pessoais
Geral
Competências
Limite
Inferior
Média
Limite
Superior
Iniciativa de ação e resolução de problemas
5,2
5,3
5,4
Ter capacidade de decisão
5,1
5,3
5,4
Abertura para adaptar a mudanças
5,3
5,4
*5,5
Capacidade de gerar resultados efetivos
5,4
5,5
*5,6
Ser ético
5,3
5,4
*5,5
Ser íntegro
5,4
5,5
*5,6
Ser profissional
5,4
5,5
*5,6
* Competências fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes, a TAB. 30 indica que
somente a competência ter capacidade de decisão não foi considerada como
competência fundamental pelos 3 (três) grupos de trabalho, simultaneamente. O
120
grupo que trabalha próximo ao usuário-chave considerou essa competência como
importante.
TABELA 30
Competências pessoais por grupo de trabalho.
Competências
Grupo de Trabalho
Grupo de Trabalho
Usuário-chave
Próximo
Distante
Limite
Limite Limite
Limite Limite
Limite
Média
Média
Média
Inferior
Superior Inferior
Superior Inferior
Superior
Iniciativa de ação e resolução
de problemas..
5,3
5,2
*5,5
5,4
5,2
*5,6
5,4
5,2
*5,6
Ter capacidade de decisão.
5,2
5,1
5,4
5,4
5,2
*5,6
5,2
4,9
*5,5
Abertura para adaptar a
mudanças.
5,4
5,2
*5,5
5,5
5,3
*5,7
5,5
5,3
*5,7
Capacidade de gerar resultados
efetivos.
5,5
5,4
*5,7
5,4
5,2
*5,6
5,5
5,3
*5,7
Ser ético.
5,5
5,3
*5,6
5,5
5,4
*5,7
5,3
5,1
*5,5
Ser íntegro.
5,5
5,4
*5,6
5,6
5,5
*5,8
5,4
5,1
*5,6
Ser profissional.
5,5
5,4
*5,6
5,6
5,4
*5,8
5,4
5,2
*5,6
* Competências fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
7.4 Análise dos respondentes pelo tipo de empresa
Iniciando a análise pelo tipo de empresa da qual o respondente é funcionário,
a TAB. 31 indica que somente os comportamentos, a seguir listados não obtiveram
consenso quanto à classificação de importante ou fundamental, entendimento da
organização [...], capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a
realidade do negócio, capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais
usuários, ter pensamento sistêmico [...], capacidade de compreender, dar sentido e
formalizar as ideias, capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados,
capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto [...],
capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no
sistema e/ou processos e estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a
equipe do projeto [...]. A empresa usuária considerou fundamentais todos os
comportamentos descritos, exceto o comportamento entendimento da organização,
suas áreas, papéis e responsabilidades. Em contraposição, o grupo de funcionários
121
do fornecedor e/ou implantador de ERP considerou somente este como
fundamental.
122
TABELA 31
Comportamentos por tipo de empresa
Funcionário de Empresa
Usuária
Comportamentos
Funcionário de
Fornecedor e/ou
Implantador de ERP
Limite
Inferior
Média
Limite
Limite Limite
Média
Superior Inferior
Superior
Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da
sua área de atuação.
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de
negócio.
5,3
5,5
*5,6
5,4
5,5
*5,6
Entendimento da organização, suas áreas, papéis e
responsabilidades.
5,1
5,3
5,4
5,2
5,3
*5,5
Entendimento da cultura da organização.
5,0
5,1
5,3
4,9
5,0
5,2
Entendimento das práticas e abordagens do negócio.
4,9
5,1
5,2
5,1
5,2
5,4
Conhecer as particularidades do negócio da empresa.
5,0
5,2
5,3
5,0
5,2
5,4
Possuir Visão de Futuro, pensamento estratégico futuro quanto ao
negócio da empresa.
4,8
5,0
5,2
4,7
4,9
5,1
Dominar as técnicas de mapeamento de processos.
4,2
4,5
4,7
4,4
4,6
4,9
Entender o que é missão, função, mapa de atividades, padrão
operacional de processo.
4,2
4,4
4,7
4,2
4,4
4,7
Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias
5,0
5,2
5,4
5,0
5,2
5,3
Capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a
realidade do negócio.
5,1
5,3
*5,5
4,9
5,1
5,3
Capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais
usuários.
5,3
5,5
*5,6
5,0
5,2
5,4
Ter pensamento sistêmico, sempre avaliando o impacto de uma
decisão nas demais atividades da empresa e do projeto.
5,2
5,3
*5,5
5,0
5,2
5,4
Perceber a integração e a interdependência entre os processos da
empresa
5,2
5,3
*5,5
5,3
5,4
*5,6
Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar.
4,0
4,3
4,5
4,0
4,3
4,5
Possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação.
3,3
3,6
3,8
3,4
3,7
4,0
Capacidade de compreender, dar sentido e formalizar as ideias.
5,2
5,3
*5,5
5,0
5,2
5,3
Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os
demais integrantes da equipe.
5,4
5,5
*5,6
5,2
5,3
*5,5
Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados
5,2
5,3
*5,5
4,9
5,1
5,3
Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência
ou quaisquer interesses pessoais.
5,1
5,3
5,4
4,9
5,1
5,3
Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do
projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos
contribuam para o cumprimento das atividades.
5,2
5,3
*5,5
4,9
5,1
5,3
Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do
projeto.
5,0
5,1
5,3
4,8
5,1
5,3
Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as
situações de conflito.
4,9
5,2
5,4
4,8
5,0
5,2
Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças
necessárias no sistema e/ou processos.
5,2
5,4
*5,5
5,0
5,2
5,4
Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com
objetivos comuns.
5,2
5,3
5,4
5,0
5,2
5,4
Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do
projeto e não o resultado individual.
5,4
5,5
*5,6
5,3
5,4
*5,6
(continua)
123
(continuação)
Funcionário de Empresa
Usuária
Comportamentos
Funcionário de
Fornecedor e/ou
Implantador de ERP
Limite
Inferior
Média
5,2
5,4
*5,5
5,1
5,2
5,4
5,1
5,2
5,4
4,9
5,1
5,3
Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o
trabalho competitivo entre as pessoas.
4,9
5,1
5,3
4,8
5,0
5,3
Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de
mudança nos processos de trabalho.
4,8
5,0
5,1
4,7
4,9
5,2
Capacidade de liderar equipes de trabalhos.
4,9
5,0
5,2
4,7
4,9
5,2
Capacidade de influenciar os integrantes da equipe.
4,7
4,9
5,1
4,6
4,8
5,0
Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos
demais integrantes da equipe do projeto.
5,1
5,2
5,3
4,9
5,1
5,3
Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido.
5,3
5,4
*5,6
5,2
5,4
*5,6
Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais
integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura
para aceitar conselhos e sugestões.
5,2
5,3
5,4
5,1
5,3
*5,5
Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam
para o projeto, bem como, para resolver os problemas.
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,3
*5,5
Ter capacidade de decisão.
5,1
5,2
5,4
5,1
5,3
5,4
Estar disposto a rever o processo de trabalho.
5,4
5,5
*5,6
5,1
5,3
*5,5
Adaptar-se a novas situações, quando necessário, frente a novos
desafios impostos pelo projeto.
5,4
5,5
*5,6
5,2
5,4
*5,5
Comprometer-se com o projeto e com os prazos estabelecidos por
este.
5,3
5,5
*5,7
5,3
5,4
*5,6
Executar suas atividades com qualidade para que estas
contribuam para o resultado do projeto.
5,4
5,5
*5,7
5,4
5,5
*5,7
Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais
funcionários de empresa.
5,5
5,6
*5,7
5,3
5,5
*5,6
Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da
empresa.
5,1
5,3
*5,5
5,2
5,4
*5,5
Prezar pela integridade pessoal, cumprir os requisitos legais os
quais empresa está submetida.
5,3
5,5
*5,6
5,3
5,4
*5,5
Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados
de forma direta ou indireta ao seu papel.
5,5
5,6
*5,7
5,3
5,5
*5,6
Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da
função.
5,3
5,5
*5,6
5,2
5,4
*5,5
Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos.
5,6
5,7
*5,8
5,4
5,5
*5,7
Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe
do projeto, bem como com os demais funcionários da empresa em
todos os níveis.
Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que
possam surgir no projeto.
Limite Limite
Limite
Média
Superior Inferior
Superior
* Comportamentos fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
Finalizando a análise do perfil dos respondentes agrupados pelo tipo de
empresa, a TAB. 32 evidencia que de todos os comportamentos considerados como
fundamentais, somente não obtiveram consenso quanto à classificação de
importante ou fundamental as competências visão sistêmica, capacidade de
124
compreender e dar sentido a ideias e ter empatia. De todas as competências
consideradas como fundamentais por pelos funcionários de ambos os tipos de
empresa, a empresa usuária considerou todas como fundamentais, exceto ter
empatia.
TABELA 32
Competências por tipo de empresa
Funcionário de Empresa
Usuária
Competências
Funcionário de
Fornecedor e/ou
Implantador de ERP
Limite
Inferior
Média
Limite
Limite
Limite
Média
Superior Inferior
Superior
Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e
metodologias da sua área de atuação.
5,1
5,3
*5,5
5,1
5,3
*5,5
Possuir conhecimento prático dos processos da sua
área de negócio.
5,3
5,5
*5,6
5,4
5,5
*5,6
Visão geral da empresa.
5,1
5,2
5,4
5,1
5,2
5,3
Visão geral do negócio.
5,0
5,1
5,2
5,1
5,2
5,3
Visão de Futuro.
4,8
5,0
5,2
4,7
4,9
5,1
Métodos e processos.
4,3
4,5
4,7
4,3
4,5
4,7
Capacidade de aprender rapidamente novos
conceitos e tecnologias e transferi-los para a
realidade do negócio.
5,2
5,3
5,5
5,0
5,2
5,3
Visão sistêmica.
5,2
5,3
*5,5
5,1
5,3
5,5
Formação acadêmica.
3,7
3,9
4,1
3,7
4,0
4,2
Capacidade de compreender e dar sentido a ideias.
5,3
5,4
*5,5
5,1
5,3
5,4
Capacidade de julgamento.
5,2
5,3
5,4
4,9
5,1
5,3
Capacidade de motivar e envolver.
5,1
5,2
5,4
4,9
5,1
5,3
Capacidade de negociação.
5,1
5,3
5,4
4,9
5,1
5,3
Capacidade de trabalhar em equipes.
5,3
5,4
*5,5
5,2
5,3
*5,5
Capacidade e qualidade de relacionamento em todos
os níveis.
5,2
5,3
5,4
5,0
5,1
5,3
Desenvolvimento de visão comum.
4,9
5,0
5,2
4,8
5,0
5,2
Liderança.
4,8
5,0
5,1
4,7
4,9
5,1
Saber comunicar-se.
5,2
5,3
5,4
5,1
5,2
5,4
Ter empatia.
5,2
5,3
5,4
5,1
5,3
*5,5
Iniciativa de ação e resolução de problemas.
5,2
5,4
*5,5
5,2
5,3
*5,5
Ter capacidade de decisão.
5,1
5,2
5,4
5,1
5,3
5,4
Abertura para adaptar a mudanças.
5,4
5,5
*5,6
5,2
5,4
*5,5
Capacidade de gerar resultados efetivos.
5,4
5,5
*5,6
5,3
5,5
*5,6
Ser ético.
5,3
5,4
*5,6
5,3
5,4
*5,6
Ser íntegro.
5,4
5,5
*5,6
5,3
5,4
*5,6
5,5
5,6
*5,7
5,3
5,4
*5,6
Ser profissional.
* Competências fundamentais
Fonte: Elaborado pelo autor.
125
7.5 Análise do relacionamento das competências por perfil do respondente
Com o intuito de avaliar o relacionamento das competências e as variáveis de
perfil utilizou-se a técnica CHAID. As figuras 26 e 27 apresentam os resultados que
se mostraram significativos no que tange à diferença de médias.
São apresentadas apenas as árvores que demonstraram existir diferença
significativa entre as competências em questão com as variáveis de perfil.
Figura 26: Resultados que se mostraram significativos no que tange à diferença de médias.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Podemos identificar a partir da figura 26 que os indivíduos com participação
em até vinte projetos (correspondente a 70,5% da amostra) tendem a atribuir maior
relevância para a competência de capacidade de julgamento (média igual 5,306),
capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis (média igual 5,306),
iniciativa de ação e ter capacidade de decisão (média igual 5,371) do que indivíduos
com participação em mais de vinte projetos que consideraram, respectivamente
(média igual a 4,962), (média igual a 5,000) e (média igual a 4,962).
126
A FIG. 27 mostra a existência de diferença significativa no que tange à visão
do negócio e ao tempo de experiência do entrevistado.
Figura 27: Diferença no que tange à visão do negócio e ao tempo de experiência do
entrevistado.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os indivíduos com o tempo de experiência igual ou inferior a 10 anos
(correspondente a 83,0% da amostra) atribuem menor relevância (média igual a
5,103) para a visão geral do negócio que indivíduos que possuem tempo de
experiência superior a 10 anos (correspondente a 17,0% da amostra com média
igual a 5,433).
7.6 Análise qualitativa do questionário
O questionário possuía, na sua parte final, duas perguntas abertas nas quais
os respondentes poderiam incluir, respectivamente, as competências que na sua
visão não estavam presentes na pesquisa, bem como descrever comentários a
respeito do tema projeto de ERP.
As respostas passaram pela análise de conteúdo, sendo categorizadas
127
conforme sua significância e confrontadas com as competências que fazem parte do
questionário. Deste trabalho foram identificadas na tabela 33 dezesseis citações que
correspondem a 9 (nove) competências que não foram citadas no questionário da
pesquisa, das quais 3 foram mencionadas duas vezes ou mais: organização (5
citações), saber documentar (3 citações) e trabalhar sob pressão (2 citações).
TABELA 33
Competências x Número de citações
Competências
Capacidade de diferenciar causas de sintomas
Gestão do Escopo
Organização
Respeitar hierarquias em suas decisões
Saber documentar
Saber interpretar cronograma
Ter reconhecimento do empenho dos demais envolvidos no projeto
Trabalhar sob pressão
Conhecimentos mínimos de Informática (Word, Excel, Power Point ou similares)
Total geral
Número
de
citações
1
1
5
1
3
1
1
2
1
16
Fonte: Elaborado pelo autor.
Percebe-se pelos comentários dos respondentes no ANEXO C que a menção
dessas competências devem-se às características próprias dos projetos dos quais
os respondentes estão participando. Todos os comportamentos que foram inseridos
pelos respondentes estão listados no ANEXO C. Também foi incluído no ANEXO D
um quadro com as inserções que na visão do autor não se classificam como
competências e sim como requisitos da função.
Além das competências e requisitos, os usuários inseriram vários
comentários interessantes. A seguir, serão transcritos alguns que, na visão do autor,
estão mais relacionados ao tema do projeto.
O sucesso de um projeto de implantação de ERP está diretamente ligado ao
comprometimento das pessoas, ao planejamento dos trabalhos, à equipe de
suporte.
Acho que faltou mencionar neste questionário os métodos utilizados para
convencer aos usuários, chave ou não, da importância de um projeto como
este dentro de uma organização, bem como as melhorias trazidas pelo
mesmo. Nos casos em que já atuei, as maiores dificuldades que encontrei,
foram em relação à dificuldade de mudança de processos, principalmente
no que envolve pessoas, e o desafio de manter a confiabilidade das
informações dentro do sistema. Na maioria dos casos, usuários insatisfeitos
128
com mudanças de estrutura ou processos, ou até mesmo movidos pelo
medo de demissões, acabam por alimentar o sistema com informações
inexatas ou "pela metade" a fim de invalidar e inviabilizar o processo. Por
isto acho extremamente importante estimular o lado propaganda do
processo de implantação, pois a partir do momento que convencemos os
usuários das melhorias que serão trazidas por novas tecnologias, o projeto
tem muito mais chance de dar certo.
Encarar o mesmo como ferramenta facilitadora e multiplicadora de
resultados e performances e não como divisora de opiniões e pessoas.
Implantar projetos SAP e configurar o sistema é fácil, o difícil é romper a
barreira dos interesses individuais das pessoas e a falta de conhecimento
dos processos. O problema do Software é o Peopleware.
Acredito que aqui estão expostas competências e ideias, porém dificilmente
serão todas conseguidas em uma única pessoa. E existem competências
aqui expostas que são mais do Gerente de Projetos do que do usuáriochave.
Os comentários inseridos pelos respondentes estão listados no ANEXO C.
7.7 Estrutura das competências
Após validação da possibilidade de criação de uma combinação linear
adequada de duas ou mais questões para compor uma competência e estas com
seu grupo, chegou-se a uma composição convalidada, a qual está apresentada na
FIG. 28, em fonte preta. Inicialmente foram propostas 25 competências; após a
validação, a competência domínio da área de atuação foi desdobrada em duas
competências, compondo então 26 competências: possuir sólidos conhecimentos
dos conceitos e metodologias da sua área de atuação e possuir conhecimento
prático dos processos da sua área de negócio.
Considerando as 3 (três) competências mais citadas pelos respondentes,
surge a figura com a inserção das competências descritas em fonte vermelha,
ficando então 29 competências requeridas. É importante destacar que essas 3 (três)
competências não foram avaliadas quanto a sua importância por todos os
respondentes da pesquisa. Neste sentido, não se pode considerá-las como
importantes ou imprescindíveis.
129
Figura 28: Competências.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A seguir, serão apresentadas as conclusões desta pesquisa.
130
8 CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi identificar as competências necessárias para
qualificação dos usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. No
entendimento do autor, o objetivo geral foi atendido, assim como os específicos.
O primeiro deles era a realização de uma ampla revisão da literatura para
identificar quais são as principais competências requeridas para os usuários-chave
de projetos de software ERP. Segundo Webster e Watson (2002), uma revisão
efetiva cria uma fundação para o avanço do conhecimento por facilitar o
desenvolvimento da teoria e clarificar onde é necessária mais pesquisa. Na revisão
da literatura, não foram encontrados trabalhos específicos sobre competências dos
usuários-chaves, sendo então necessário iniciar a pesquisa a partir da identificação
das mesmas. Nesse sentido, a partir de uma ampla revisão bibliográfica foram
identificadas as competências mais citadas por diversos autores para diversas
profissões, destas o autor elencou as 25 (vinte e cinco) mais aludidas que foram
convalidadas pela população pesquisada
como
importantes,
sendo
várias
consideradas imprescindíveis. Após isto, essas 25 (vinte e cinco) competências
tiveram suas composições validadas por métodos estatísticos, das quais uma teve
sua composição dividida em duas, resultando então, na visão de todos os
respondentes 26 (vinte e seis) competências validadas como importantes, destas 8
(oito) foram consideradas como fundamentais para a execução do papel dos
usuários-chave em projetos de implantação de ERP.
É importante destacar que ocorreram 9 (nove) citações de competências nas
questões abertas, das quais 3 tiveram mais de uma citação. Destaca-se a
competência “organização”, que obteve 5 (cinco) citações, “saber documentar” com
3 (três) citações e “trabalhar sob pressão” com 2 (duas) citações.
O segundo objetivo específico era, por meio do instrumento de pesquisa,
identificar o conjunto de competências mais importantes para os usuários-chave na
visão dos fornecedores e/ou implementadores de ERP. Esse objetivo é adverso ao
terceiro objetivo, o qual foi identificar as competências mais importantes dos
usuários-chave na visão das empresas que implantaram o software ERP, ou seja, na
visão da empresa usuária do software. As descobertas foram semelhantes, as duas
empresas legitimaram a importância de todas as competências, tendo pouca
131
diferenciação na avaliação das competências imprescindíveis. Isto demonstra uma
uniformidade na visão das empresas usuárias e implementadoras quanto ao perfil
ideal dos usuários chaves.
O quarto e quinto objetivos específicos eram a identificação do conjunto de
competências mais importantes para os usuários-chave, respectivamente, na visão
dos componentes da equipe que trabalham diretamente com o mesmo e dos
componentes que não trabalham próximo, porém possuem atividades que se
relacionam. Os dois grupos de respondentes legitimaram a importância de todas as
competências,
diferenciando-se
somente
na
avaliação
das
competências
fundamentais. O grupo que trabalha próximo considera fundamental que o usuário
chave domine conceitualmente a área de atuação e tenha capacidade de trabalhar
em equipe. Em contrapartida o grupo que trabalha distante enfatiza importância
maior na capacidade de absorver o conhecimento e transferi-los para os demais
usuários, sendo necessário para isto saber comunicar-se e ter empatia.
O QUADRO 21 demonstra as competências citadas nos objetivos
classificadas como imprescindíveis. Ele apresenta a percepção de todos os
respondentes conforme descrito no primeiro objetivo, bem como pelos perfis
referidos nos objetivos segundo ao quinto, sendo estes: somente dos usuárioschave, somente do grupo de respondentes que trabalha próximo, ou seja, executa
atividades em conjunto, do grupo de respondentes que trabalha distante, porém
possui atividades relacionadas, dos respondentes da empresa usuária e dos
respondentes da empresa fornecedora e/ou implantadora de ERP.
Foi incluída na análise final a visão do próprio usuário-chave, sendo que o
mesmo avaliou 19 competências como fundamentais. Este foi o que atribuiu o maior
número de competências como fundamentais, seguido pelo grupo de usuários que
trabalham distantes do usuário-chave com 13 competências classificadas como
fundamentais.
Pode-se destacar o grupo de competências pessoais no qual somente a
competência ter capacidade de decisão não foi citada como imprescindível por
todos os respondentes. Os respondentes usuários-chave e o grupo de respondentes
que trabalham distantes a este consideram que estas são imprescindíveis.
Pode-se destacar também a competência possuir conhecimento prático dos
processos da sua área de negócio, que foi avaliada como imprescindível por todos
os perfis avaliados, bem como por todos os respondentes.
132
4. Comp. Pessoais
3. Comp. Interpessoais
2. Comp.
Técnicas
1. Comp.
Relacionadas ao
Negócio
Grupo
Competências
Possuir sólidos conhecimentos dos
conceitos e metodologias da sua
área de atuação
Possuir conhecimento prático dos
processos da sua área de negócio
Visão geral da empresa
Visão geral do negócio
Visão de futuro
Métodos e processos
Capacidade de aprender
rapidamente novos conceitos e
tecnologias e transferi-los para a
realidade do negócio.
Visão sistêmica
Formação acadêmica
Capacidade de compreender e dar
sentido a idéias
Capacidade de julgamento
Capacidade de motivar e envolver
Capacidade de negociação
Capacidade de trabalhar em
equipes
Capacidade e qualidade de
relacionamento em todos os níveis
Desenvolvimento da visão comum
Liderança
Saber comunicar-se
Ter empatia
Iniciativa de ação e solução de
problemas
Ter capacidade de decisão
Abertura para adaptar a mudanças
Capacidade de gerar resultados
efetivos
Ser ético
Ser íntegro
Ser profissional
Geral
X
Grupo
Grupo
Empresa Empresa
Usuário
de
de
Chave Trabalho Trabalho Usuária Fornec.
Próximo Distante
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 21: Resumo das competências fundamentais.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Percebe-se pela análise do quadro que ambos os perfis avaliados possuem
expectativas um pouco diferentes sobre a atuação do usuário chave, cada um
conforme as atividades que executa dentro do projeto. Como os usuários-chaves
estão inseridos no maior número de atividades no projeto, bem como suas
atividades se relacionam com as demais, estes julgam como imprescindíveis um
número maior de competências devido à interação com os demais grupos. Não
133
houve nenhuma competência que os demais perfis de respondentes definiram como
fundamentais que os usuários-chave não a tivessem considerado. Isto demonstra a
preocupação do usuário chave em estar apto a executar com qualidade todas as
atividades impostas para este no projeto.
O termo competência é muito amplo, envolve outras dimensões que não
foram enfatizadas neste trabalho. O autor desta dissertação acredita que há muito
que avançar na questão das competências para os usuários-chave de projetos ERP,
bem como no âmbito das competências dos demais componentes da equipe de
projeto e competências da organização, principalmente desta no que tange à
maturidade em projetos e aprendizagem organizacional, pois ambos possuem forte
relação com os projetos de ERP. Sabe-se que as competências são valiosas, mas
se precisa saber o quanto e como desenvolvê-las com efetividade. Necessita-se de,
junto ao projeto, pôr em prática a gestão de competências, mapeando inicialmente o
gap (diferença entre as competências requeridas e as existentes na empresa), com
isto definir as estratégias de desenvolvimento de competências e a mensuração das
entregas, dos resultados obtidos pelos usuários em detrimento dos resultados
esperados.
No entanto, há que se considerar a abrangência limitada do levantamento
empírico realizado para validação das competências identificadas e estabelecimento
de seus níveis requeridos, isto limita a ampliação dos resultados obtidos.
Algumas recomendações podem ser feitas para futuros projetos:
a) Acréscimo na pesquisa de um segundo instrumento, o qual seja uma
entrevista em profundidade para averiguar os motivos que levam à
escolha de determinadas competências pelos diversos papéis exercidos
no projeto.
b) Identificar se as características ou diferentes perfis dos projetos podem
direcionar a necessidade de diferentes competências.
c) Avaliar as competências dos usuários chaves na perspectiva da entrega e
a sua complexidade.
Espera-se que a compilação de diversas referências bibliográficas e da
categorização das competências sejam referências para a reflexão crítica dos
134
usuários-chaves, bem com uma referência para a formação de equipes de projetos
ERP.
135
REFERÊNCIAS
AAKER, David A.; DAY, George S. Marketing researc. 4. ed. New York: John, Wiley
& Sons, 1990. 739p.
ALVARENGA, Mário Lúcio Ferreira. Metodologia para avaliação do sucesso no
projeto de ERP, baseada nos fatores críticos de sucesso: aplicação na indústria
mineira. 2003. Dissertação (Engenharia de Produção). Universidade Federal de
Santa Catarina.
AYAS, K. Project desing for learning and innovation: lessons learned from action
research in an aircraft manufacturing company. In: EASTERBY-SMITH M, ARAÚJO,
L.; BURGOYNE, J. (org) Organizational learning and the learning organization.
London: Sage, p.176-193, 1999.
BABBIE, E. Métodos de pesquisa de survey. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 1999.
BAUER, Martin W.; GASKELL, George. Pesquisa Qualitativa com Texto, Imagem
e Som: um manual prático. 2.ed. Petrópolis: Vozes, 2002.
BECKER, J. B. Resource based theories of competitive advantage: a ten year
retrospective on the resource based view. Journal of Management, v. 27, p. 643650, 2001.
BEED, C.; BEED, C. Polarities Between Naturalism and Non-Naturalism in
Contemporary Economics: An Overview. Journal of Economic Issues, v.30, n.4.
p.1077-104, 1996.
BERGAMASCHI, S.; REINHARD, N. Um estudo sobre projetos de implantação
de sistemas para gestão empresarial. Dissertação (Mestrado em Administração).
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São
Paulo, 1999.
BERGAMASCHI, S.; REINHARD, N. Implementação de Sistemas para Gestão
Empresarial. In: Encontro Anual da ANPAD, 24, 2000, Florianópolis. Anais...
Florianópolis: XXIVENANPAD, 2000.
BERGAMASCHI, Sidnei; REINHARD Nicolau. Fatores críticos de sucesso para
implantação de sistemas de gestão empresarial. In: SOUZA, Cesar Alexandre;
SACCOL, Amarolinda Zanela (org.). Sistemas ER no Brasil: Teoria e Casos. São
Paulo: Atlas, 2003. cap. 4, p.106 -129.
136
BITENCOURT; BARBOSA. A gestão de competências. In: BITENCOURT, C. (org).
Gestão contemporânea de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004. p. 240-265.
BITENCOURT, C. A. gestão de competências gerenciais e a contribuição da
aprendizagem organizacional – a experiência de três empresas australianas.
Enanpad, 25., Anais..., Campinas, 2001, CD-ROM.
BONANA, Thomas V. Case Research in Marketing: opportunities, problems, and a
process. Journal of Marketing Research. V. XXII, 1995.
BORBA, Gustavo Severo. Princípios e variáveis da aprendizagem organizacional
para a implantação de sistemas integrados de gestão em ambientes
hospitalares. Tese (Engenharia de Produção) Universidade Federal do Rio Grande
do sul, 2005.
BOYATZIS, Richard E. The competent Management: a model for effective
performance. Nova York: Wiley & Sons, 1982.
BRECKER, Grace Vieira; DUTRA, Joel Souza; RUAS, Roberto; GHEDINE.
Configurando a trajetória de desenvolvimento de competências organizacionais: um
estudo de caso em empresa da cadeia produtiva. In: DUTRA, Joel Souza; FLEURY,
Maria Tereza; RUAS, Roberto (org.). Competências: conceito, métodos e
experiências. São Paulo: Atlas, 2008. cap. 1, p. 51-79.
BRODBECK, Ângela F.; HOPPEN, Norberto. Alinhamento estratégico entre os
planos de negócio e de tecnologia de informação: um modelo operacional para
implantação. RAC. São Paulo, v. 7, n. 3, p. 9-33, jul./set. 2003
BROWN, A. D. Narrative, politics and legitimacy. in an IT implementation. Journal of
Management Studies, v. 35, n. 1, p. 35–58, 1998.
BUCKHOUT, S.; FREY. E.; NEMEC JR., J. Por um ERP eficaz. HSM Management.
P. 30-36, 1999.
CALDAS, Miguel P.; WOOD, Thomas Jr. Fads end fashion in management: the case
of ERP. Revista de administração de empresas, São Paulo, v.40 n.3 p.8-17,
jul./set. 2000.
CASTRO, José Márcio de. Metodologia da Pesquisa: PUC MINAS, 2007. (Notas
de Aula).
CHANDLER, A.D. Strategy and structure: chapters in the history of the american
industrial enterprise. EUA: MIT Press, 1962.
137
CHANDLER, A.D. Scale and Scope: the dynamics of industrial capitalism.
Cambridge, M.A, Belknap Press of Harvard University Press, 1990.
CHISNALL, Peter M. Pesquisa mercadológica. São Paulo: Saraiva, 1980.
CARIAT, B.; WEINSTEIN, O. Les nouvelles théories de l’entreprise. Paris: Le
Livre de Poche, 1995.
CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento,
programação e controle da produção: MRP II / ERP. São Paulo: Atlas, 1997.
COTA, Marcelo Foresti de Matheus. Competências não técnicas necessárias ao
Profissional de tecnologia da informação. Dissertação (Gestão do Conhecimento
e Tecnologia da Informação) Universidade Católica de Brasília. Brasília, 2003.
DATASUL S.A. Metodologia de Implantação: Plano de Organização do Projeto.
Joinvile, 2005, p.40.
DATASUL S.A. Proposta comercial padrão. Belo Horizonte, 2007.
DAVENPORT, Thomas H. Putting de enterprise into the enterprise system. Harvard
Business Review. Jul_Ago. 1998, p. 1221 – 1231.
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, L. Working Knowledge: Kow organizations
manage what they Know. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
DE BRESSON, C. Understandign technological change. Montreal: Black Rose
Book, 1987.
DIAS, Gisele B.; BECKER, Grace Vieira; DUTRA, Joel Souza; RUAS, Roberto,
GHEDINE, Tatiana. Revisando a noção de competência na produção científica em
administração: avanços e limites. In: DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza;
RUAS, Roberto (org.). Competências: conceito, métodos e experiências. São
Paulo: Atlas, 2008. cap. 1, p.12-30.
DURAND, T. Forms of incompetence proceedings fourth international
conference on competence-basead management. Oslo: Norwegian of
Management, 1998.
DUTRA, Joel S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de
Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Ed. Atlas, 2004.
138
DUTRA, Joel S. Gestão de Pessoas com base em Competências. In: DUTRA, J. S.
(org.). Gestão por Competências: um modelo avançado para gerenciamento de
pessoas. São Paulo: Ed. Gente, 2001b.
EISENHARDT, Kathleen M. Building Theories from Case Study Research. Standford
University. Academy of Management Review. Standford, n.4, v. 14, 1989.
FACHIN, O. Fundamentos de Metodologia. São Paulo: Saraiva, 2003.
FARIA, Mauro Morais. Competências organizacionais em empresa de software
mineira: percepção da empresa versus percepção dos seus clientes. 2006.
Dissertação (Mestrado em Administração). Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais.
FERNANDES, Bruno Rocha. Competências e performance organizacional: um
estudo empírico. 2004. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo. São Paulo.
FERREIRA FILHO, M. G. Comentários à Constituição Brasileira de 1988. São
Paulo: Saraiva, 1997.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Miniaurélio: minidicionário da língua
portuguesa, 7. ed. Curitiba: Editora Positivo, 2008.
FIGUEIREDO, P. Aprendizagem tecnológica e performance competitiva. Rio de
Janeiro: FGV, 2003.
FISCHER, André L. O conceito de modelo de gestão de pessoas – modismo e
realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras. In: DUTRA, J.
S. (org.) Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento
de pessoas. São Paulo: Ed. Gente, 2001. p. 9-24.
FISCHER, André L.; DUTRA, Joel Souza; NAKATA, Lina Eiko; RUAS, Roberto;
GHEDINE. Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas: a
percepção dos profissionais e as orientações adotadas pelas empresas. In: DUTRA,
FISCHER, André L.; FLEURY, Maria Tereza Leme; URBAN, Tatiana Proença.
Cultura e Competência Organizacional. In: DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria
Tereza; RUAS, Roberto (org.). Competências: conceito, métodos e experiências.
Cap. 5, p.106-124. São Paulo: Atlas, 2008.
139
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza L. Estratégias Empresariais e Formação
de Competências: um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 2.ed.
São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza L. Estratégias empresariais e formação
de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2004.
FLEW. A. (ed). A Dictionary of Philosophy. London: Pan/Macmillan, 1994.
FONG, P. Knowledge creation in multidisciplinary project teams: na empirical study
of the process and their dynamic interrelationships. International Journal of Project
Management 21.p. 479-486. 2003.
FORZA, C. Survey research in operations management: a process-based
perspective international. International Journal of Operations & Production
Management, v.22, n.2 p. 152-194. 2002.
FRANÇA, Júlia Lessa et al. Manual para Normalização de Publicações TécnicoCientíficas. 5. ed. Belo Horizonte: Ed UFMG, 2001.
GALAS, Eduardo Santos; PONTE, Vera Maria Rodrigues. O Balanced Scorecard e
o alinhamento estratégico da tecnologia da informação: um estudo de casos
múltiplos. Revista de Contabilidade Financeira. USP, São Paulo, n.40, jan./abr.
2006. p. 37-51.
GAMBÔA, F. A. R.; CAPUTO, M. S.; BRESCIANI FILHO, E. Método para gestão de
riscos em implantações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucesso.
In: Revista de Gestão da Tecnologia de Informação. Jornal of Information Systems
and Technology Management. vol.1, n. 1, 2004, p. 46-63.
GIL, Antônio C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1991.
GIL, Antônio C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
GODOY, Arilda Schmidit. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades.
Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.35, n.2, p. 57-63, mar./abr.
1995.
140
GODOY, Arilda Schmidit. Pesquisa Qualitativa e sua utilização em Administração de
Empresas. Revista de Administração de Empresas. Pernambuco, UFPE, v.3, n.1,
p. 85-94, jan./abr; 1995.
GODOY, Arilda Schmidit. Pesquisa Qualitativa: tipos fundamentais. Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v.35, n.2, p. 67-71, mai./jun; 1995.
GOLDENBERG, Miriam. A arte de pesquisar: Como fazer pesquisa qualitativa em
Ciências Sociais. Rio de Janeiro: Record, 2001.
GOZZI, Sergio; FEDICHINA, Márcio Antônio H.; OLIVIO FARIA, Rodolfo Leandro de.
MACHADO, Márcio Cardoso. Competitividade organizacional por meio dos sistemas
ERP: Uma análise dos resultados alcançados na fase da pós-implantação. Revista
Organizações em Contexto, Universidade Metodista.
GRAMIGNA, M.R. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo:
Makron, 2004. 161 p.
HAIR et. al. Análise multivariada de dados. Porto Alegre: Bookman, 2005. 593p.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
HARBERKORN, Ernesto. Teoria do ERP. 2.ed. São Paulo:Makron Books, 1999.
HIRATA, H. Alternativas sueca, italiana e japonesa ao paradigma fordista: elementos
para uma discussão sobre o caso brasileiro. In: SOARES, R.(org). Gestão da
Qualidade: Tecnologia e Participação. Brasília.Cadernos Codeplan 1, 1994.
HOFFMAN, T. The meanings of competency. Journal of European Industrial
Training, v.23, n.6, p. 275-285, 1999.
HOLLAND, C.; LIGHT, B.; GIBSON, N. A Critical Success Model for Enterprise
Resource Planning Implementation. Proceedings of the 7th European Conference
on Information Systems. Denmark. p. 273-287, 1999.
JAMIL, George Leal. Repensando a TI na Empresa Moderna. Rio de Janeiro:
Axcel Books do Brasil Editora 2001.
JAVIDAN, M. Core Competence: what does it mean in practice?. Longe Range
Planning, Oxford, v.31, n1, p. 171-188, Feb. 1998.
141
JESUS, Renata Gomes; OLIVEIRA, Marilene Olivier Ferreira. Implantação de
Sistemas ERP: tecnologia e pessoas na implantação do SAP R/3. Revista de
Gestão e Tecnologia e Sistemas de Informação. São Paulo, v.3, n.3, p. 315-330,
2007.
KASS, G. An exploratory technique for investigating large quantities of
categorical data. Applied Statistics 29, pp. 119¯ 127. 1980.
KING, A.W.; FOWLER, S.W.; ZEITHAML, C.P. Competências organizacionais e
vantagem competitiva: o desafio da gerência intermediária. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo. 2002. v.42, n.1, p.36-49, jan/mar.
KINNEAR, Thomas C.; TAYLOR, James R. Marketing research: an applied
approach. 4. ed. New York: McGraw-Hill, 1991. 856p.
KREMERS M.; van DISSEL H. ERP system Migrations. Association for Computing
Machinery Communications of the ACM. New York, Apr. 52-56.2000.
KWON, Tae H.; ZMUD, Robert. W. Unifying the Fragmented Models of Information
Systems Implementation. In: BORLAND Jr.; RICHARD J.; HIRSCHHEIM, Rudy A.
Critical Issues in Information Systems Research. New York: John Wiley and
Sons, 1987. p. 227.251.
LANDRY, M. A Note on the Concept of “Problem”. Organization Studies, v.16, n.2,
p.315. 1995.
LAURINDO, Fernando José Barbin; ROTONDARO, Roberto Gilioli. Gestão
Integrada de Processos e da Tecnologia da Informação. São Paulo: Atlas, 2006.
LAZZAROTTO, E. M. Competências essenciais requeridas para o
gerenciamento de unidades básicas de saúde. 2001. 129 p. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em
Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
2001.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionais. 3.ed. Porto
Alegre: Artmed, 2003.
LEÃO, Rodrio Luiz Comitante; LEÃO, Danielle Comitante. Estratégia para
Implantação de Sistemas ERP. In: CONVIBRA I – Congresso Virtual Brasileiro de
Administração, 2004.
142
LEAVITT, Harold J. Applying organizational change in industry: structural
technological and humanistics approaches. In: Handbook of organizations.
Chicago: Rand McNally, 1965.
LIMA, Sônia Beatriz Pisetta. Avaliação da satisfação das empresas
empregadoras e dos egressos com as competências desenvolvidas no curso
de Administração da Instituição Educacional Superior – um estudo de caso.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Administração,
Contabilidade e Economia, Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, 2006.
LIMA, Mauro Azeredo; MAÇADA, Antônio Carlos G.; RIOS, Leonardo Ramos.
Avaliação dos benefícios dos sistemas de Gestão empresarial. In: CATI2005 Congresso Anual de Tecnologia da informação. Annual Information Technology
Congress. 2005.
LOZINSKY, Sérgio. Software: Tecnologia do Negócio: em busca de benefícios e de
sucesso na implantação de pacotes de softwares integrados. Rio de Janeiro: Imago,
1996. 242p.
LPJ BRASIL (2010): Apresentação da Metodologia de Implantação de Soluções
SAP, Belo Horizonte, 2010.
LUDMER, G.; FALK, J.A. Dinâmica das interações entre ERP e Conhecimento
Organizacional na pós-implantação: um estudo de caso Interpretativo. Revista de
Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. Journal of Information Systems
and Technology Management. vol. 4 n. 2. 2007, p. 151-174.
LUNA FILHO, José Bezerra. Noções de negócio, usando sistemas de gestão
empresarial. Recife: Pirâmide 2001.
LUZ, T. R. TELEMAR-MINAS: competências que marcam a diferença. 2001. 272 p.
Tese (Doutorado) – FCE, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte,
2001.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3.ed.
Porto Alegre : Bookman, 2001.
MANTOAN, Sueli C. Leite. A influência do uso de ERP SAP na área de recursos
humanos sobre a gestão estratégica de pessoas. 2005. Dissertação (Mestrado
em Administração) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
143
MARKUS, M. Lynne; BEJAMIN, Robert I. The magic bullet theory in IT-enabled
transformation. In: SETHI, Vikram, KING, William R. Organizational
Transformation through business process reegineering: applying the lessons
learned. Upper Saddle River; NJ: Prentice Hall, 1998, p. 484-503.
MARKUS, M.; AXLINE, S; PETRIE, D.; TANIS. C. Learning from Adopter’s
Experiences with ERP: Problems Encountered and Success Achieved. Journal of
Information Technology. 15. 245-265.1999.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1995.
FARIA, Mauro de Morais. Competências organizacionais em empresa de
software mineira – percepção da empresa versus percepção dos seus clientes.
Dissertação (Mestrado em Administração) Pontifíssia Universidade Católica de Minas
Gerais, 2006.
McCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than intelligence. American
Psychologist, Washington, 1973.
MENDES, Juliana Veiga; ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. Sistemas integrados de
gestão ERP em pequenas empresas: um confronto entre o referencial teórico e a
prática empresarial. Revista Gestão & Produção. v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002.
MENDES, Juliana Vieira; FILHO, Edmundo Escrivão. Sistema Integrado de Gestão
(ERP) em pequenas e médias empresas: um confronto entre a teoria e a prática
empresarial. In: SOUZA, Cesar Alexandre; SACCOL, Amarolinda Zanela (org.).
Sistemas ER no Brasil: Teoria e Casos. São Paulo: Atlas, 2003. cap. 11, p.243 265.
MICROSIGA S.A. Proposta comercial padrão. Belo Horizonte, 2007.
MILES, Matthew B.; HUBERMAN, A. Michael. Qualitative Data Analysis. 2. ed.
USA: SAGE Publications, 1994.
MILLS, J. Competing through competences. Cambridge, Cambridge University
Press, 2002.
MONTGOMERY, D. C; RUNGER, G.C. Estatística aplicada e probabilidade para
engenheiros. Rio de Janeiro: LTC, 2003. 463 p.
MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. 3.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1988.
144
MONTGOMERY, C.; WERNERFELT, B. Diversification, Ricardian rents, and Tobin’s
q’. Rand Journal of Economics, Santa Monica, 1988. v.19, n. 4, p.623-632, Winter.
MORIN, E. La Methode 1. La Nature de la Nature, Paris: Seuil 1997.
NAH, F.F. H.; LAU, J.L.-S.; KUANG, J. Critical factors for successful implementation
of enterprise systems. Business Process Management Journal, v. 7, n. 3, p. 285296, 2001.
NIELSEN, J. L. Critical Success Factors for Implementing an ERP System in a
University Enviroment: A Case Study from the Australian HES. 2002. Dissertação
(Mestrado) – Faculty of Engineering an Information Technology, Griffith University.
OLIVEIRA, H. P. L.. Um estudo sobre a relação entre as competências pessoais
do gerente de projetos nas variáveis do PMCD Framework e os perfis definidos
pelo modelo SYMLOG. Monografia (Ciências da Computação) Universidade
Federal de Pernambuco, 2007
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais.
8.ed. São Paulo: Atlas 2002.
PADOVEZE, Clovis Luis. Sistemas de Informações Contábeis: fundamentos e
análise. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
PARRY, S. B. The quest for competencies. Training, v. 33, n.7, p. 48-54, July,
1996.
PENROSE, E. The Theory of the growth of the firm. New York: Wiley.1959.
PEREIRA, Marco A. Carvalho. Competências para o ensino e a pesquisa: um
survey com docentes de engenharia química. Tese (Doutorado em Engenharia da
Produção) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo, 2007.
PEREIRA, Carlos Daniel Schneider; RICCIO, Edson Luiz. Caso seguradora:
Insucesso na implantação de um sistema ERP. In: SOUZA, Cesar Alexandre;
SACCOL, Amarolinda Zanela (org.). Sistemas ER no Brasil: Teoria e Casos. São
Paulo: Atlas, 2003. cap. 6, p.146-169.
PERRENOUD, P. 10 novas competências para ensinar. Porto Alegre: Artmed,
2000. 192p.
145
PERRENOUD, P. As competências para ensinar no século XXI: a formação dos
professores e o desafio da avaliação. Porto Alegre: Artmed, 2002.
PETERAF, M.A.; BARNEY J.B. Unraveling the resource-basead tangle.
Managerial and Decision Economics, n.24, p. 309-323, 2003.
PMI, 2004 - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK) Project Management Institute, Inc.. Four Campus
Boulevard . Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 EUA.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS, Pró-Reitoria de
Graduação. Sistemas de Bibliotecas. Padrão PUC Minas de normalização: normas
ABNT para apresentação de projetos de pesquisa. Belo Horizonte, 2007. Disponível
em: http://www.pucminas.br/biblioteca/. Acesso em: 17/10/2007.
POTER, M.E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and
competitors. 1980. New York: Free Pass.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
POZZEBON, Marlei; FREITAS, Henrique M. R. Pela aplicabilidade com um maior
rigor Científico dos Estudos de Caso em Sistemas de Informação. RAC, v.2, n.2,
maio/ago. 1998: 143-170.
POZZEBON, Marli; PINSONNEAULT, Alain. Desmistificando a retórica de “nãoabertura à mudança” que caracteriza os projetos de ERP: quadro teórico e ilustração
empírica. In: SOUZA, Cesar Alexandre; SACCOL, Amarolinda Zanela (org.).
Sistemas ER no Brasil: Teoria e Casos. São Paulo: Atlas, 2003. cap. 16, p.348368.
PRADELLA, Cláudio Aparecido; SILVA, Weider Robeson. A evolução das cadeias
de suprimento e a contribuição de sistemas ERP. Revista Gestão Industrial, v.1
n.2. 2005: 1-18.
PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo Futuro. 22.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, Boston, v. 68, n. 3, p. 79-91, May/June 1990.
146
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Competency
Development (PMCD) Framework. Pennsylvania, Project Management Institute Inc,
2002.
RAGIN, Charles C.; BECHER, Howard S. What´s a Case? Exploring the foundations
of Social Inquiry. UK, Cambridge: Cambridge University Press, 1992, p.53-82.
RESENDE, E. O Livro das Competências. Rio de Janeiro: QualityMark, 2000.
REZENDE, Denis Alcides. Alinhamento da tecnologia da informação ao negócio
empresarial: as competências e os valores das pessoas é que fazem acontecer.
FAE Business, n. 3, set. 2002.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas
de informação empresariais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
RIZZINI, I.; CASTRO, M. R.; SARTOR, C. D. Pesquisando...: guia de metodologias
de pesquisa para programas sociais. Rio de Janeiro: Ed. Universitária Santa Úrsula,
1999.
ROCKART, J. F.: SCOTT MORTON, M.S. Inferfaces, v.14, n. 1, p. 84-95, Jan./Feb.
1984.
RODRIGUES, P.R. Administrando a informática. Biblioteca Pioneira de
Administração e Negócios, São Paulo, 1989.
ROPÉ, F.; TANGUY, L. Saberes e competências: o uso de tais noções na escola e
na empresa. Campinhas: Papirus, 1997. 207 p.
ROSS. J. W.; VITALE. M. R. The ERP Revolution: Surviving Vs. Thriving,
Information Systems Frontiers. v.2. n.2. p. 233-241, 2000.
RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à perspectiva estratégica
da gestão de pessoas. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 27., 2003, Atibaia. Anais...Rio
de Janeiro:ANPAD, 2003.
RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à perspectiva estratégica
da gestão de pessoas. In: Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração, 27. 2003, Atibaia. Anais...Rio de Janeiro: ANPAD,
2003.
147
RUAS, R. A problemática do desenvolvimento de Competências e a
Contribuição da Aprendizagem Organizacional. Seminário Internacional
Competitividade Baseada no Conhecimento. São Paulo. Ago.1999. Mimeo, 26.p.
RUAS, R. Os novos horizontes de gestão: aprendizagem organizacional e
competências. Porto Alegre: Bookman, 2004.
RUBEM, Guilhermo; WAINER, Jacques; DWYE, Tom (org.). Informática,
organização e sociedade no Brasil. São Paulo: Cortez, 2003.
SACOOL, Amarolinda Zanela Saccol; MACADAR, Marie Anne; SOARES, Rodrigo
Oliveira. Mudanças organizacionais e Sistemas ERP. In: SOUZA, Cesar Alexandre;
SACCOL, Amarolinda Zanela (org.). Sistemas ER no Brasil: Teoria e Casos. São
Paulo: Atlas, 2003. p. 173-190, 348-368.
SANT’ANNA, Anderson; SOUZA; KILIMNIK, Zélia Miranda; CASTILHO, Isolda
Veloso. Profissionais Competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas?.
Caderno de Ideias. Fundação Dom Cabral, 2004. Trabalho apresentado no XXVIII
EnANPAD, em setembro de 2004.
SANT’ANNA, Anderson de Souza; MORAIS, Lúcio Flávio R.; KILIMMIT, Zélia M.;
CANÇADO, Vera L. Competências individuais requeridas, modernidade
organizacional e satisfação no trabalho: uma análise de organizações mineiras sob a
ótica de profissionais da área de administração. Caderno de Ideias. Fundação Dom
Cabral, Belo Horizonte, ago. 2002.
SANTOS, Isabela M. Gaya Lopes. Competências relacionadas à aprendizagem
organizacional em equipes de projeto. Dissertação (Gestão do Conhecimento e
Tecnologia da Informação) Universidade Católica de Brasília. Brasília, 2008.
SAP AG, SME Solution Center LA. The Best-Run Businesses RUN SAP, 2006.
Disponível em: <http://www.sap.com/brazil/about/sapforum2007/pdf/asapfocus.pdf>
acesso em: 04 de Jul. 2010.
SAP. ASAP: Proven Methodology for Rapid, Successful Implementation, 2005.
Disponível em: <http://www.supply-chain.com.au/uploads/File/ASAP%20
Methodology. pdf> acesso em: 04 de Jul. 2010.
Scheer A.W. and Habermann F. (2000) “Making ERP a success”, Association for
Computing Machinery Communications of the ACM”, New York, Apr, 57-61
148
SENSE, A. Learning within project practive: cognitive styles exposed. International
Journal of Project Management 25, 2007, p. 33-40.
SILVA, S. M. A gestão das competências organizacionais em empresas da
cadeia de valor para provimento de telefonia celular da 3ª. geração (3g). 2002.
São Paulo. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo, 2002.
SILVA, E., MENEZES, E. Metodologia da pesquisa e elaboração da dissertação.
3.ed. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2001.
SOARES, J. F.; FARIAS, A. A.; CESAR, C. C. Introdução à estatística. Rio de
Janeiro: Guanabara, 1991.
SOARES, José F., Introdução à Estatística, Rio de Janeiro: Guanabara Koogan
S.A, 2005
SORDI, José Osvaldo; CONTADOR, José Celso. Integração dos sistemas de
informação à estratégia da organização por meio do modelo de campos e armas da
competição. Revista de Administração, São Paulo, v. 40, n. 2, p. 123-135,
abr./mai./jun. 2005.
SOUZA, R.R.; NETO, R.C.D.A. A construção do conceito de gestão do
conhecimento: práticas organizacionais, garantias literárias e o fenômeno social. In:
Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento, 4, 2003. São Paulo. Anais...São
Paulo:KM, 2003.
SOUZA, C. A.; ZWICKER. Gestão de Sistemas ERP e o Desafio do Pósimplantação. In: ENCONTRO ANNUAL DA ANPAD, 28, 2004. Curitiba Anais…
Curitiba. XXVIII ENANPAD, 2004.
SOUZA, C. A.; ZWICKER, R. Ciclo de vida de sistemas ERP. Caderno de Pesquisa
em Administração. vol. 1. N. 11, p. 46-57. 2000.
SOUZA, C. A.; ZWICKER. Capacidades e atores na gestão de sistemas ERP: um
estudo exploratório entre usuários corporativos do erp da SAP. Revista de Gestão da
Tecnologia e Sistemas de Informação. Journal of Information Systems and
Technology Management. vol. 4 n. 2. 2007, p. 197-216.
SOUZA, Alexandre; SACOOL, Amarolinda Z. (org). Sistemas ERP no Brasil:
(Enterprise Resource Planning): Teoria e Casos. São Paulo: Atlas, 2003.
149
SOUZA, C. A; ZWICKER, R. Implementação de Sistemas ERP: um Estudo de Casos
Comparados, Anais do XXIV ENANPAD, 2000.
SOUZA, Joel; FLEURY, Maria Tereza; RUAS, Roberto (org.). Competências:
conceito, métodos e experiências. cap. 1, p.31-50. São Paulo: Atlas, 2008.
SPENCER JR., L. M.; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior
performance. Nova York: John Wiley, 1993.
STAMFORD, P. P. ERPs: prepare-se para esta mudança. Artigo publicado pela
KMPress. Disponível em: http://www.kmpress.com.br/00set02.htm>, jun. 2000.
Acesso em: 13 de set. 2007.
STREIT, Clemir Schons. Desenvolvimento de competências gerenciais
associadas à inovação na gestão: contribuição da aprendizagem organizacional.
2001. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Federal do Rio
Grande do Sul.
SUMMER G. Risk Factores in Enterprise-wide/ERP Projects. In: SHANKS, G.;
SEDDON, P.; WILLCOCKS, L. Second-wave enterprise resource planning
systems: implementing for effectiveness. Cambridge: Cambridge University, 2003.
449p.
TAMPOE, M. Exploiting the core competence of your organization. Long Range
Planning, v.27, n.4. p. 60-77, 1994.
TARAFDAR, M.; ROY, R. Analyzing the adoptin of enterprise resoursce planning
systems in indian organizations: a process framework. Journal of Global
Information Technology Management. Marietta. v.6. n.1; p.31-52, 2003.
TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic
management. Strategic Management Journal, Sussex, v. 18, n. 7, p. 509-533, July
1997.
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São
Paulo: Negócio, 2000.
TERRA, José Cláudio. Gestão do Conhecimento: práticas das empresas brasileiras.
In: Ciclo de Seminários de Pesquisa. São Paulo: NPGT- Núcleo de Política e
Gestão da Tecnologia da Universidade de São Paulo, 1999.
TRIMMER, K.; PUMPHREY, L.: WIGGINS, C. ERP implementation in rural health
care. Journal of Management in Medicine, v. 16. n. 2/3, p. 113-132, 2002.
150
TRIOLA, Mario F. Introdução à Estatística – Rio de Janeiro: Editora LTC, 2001
TONINI, Antônio Carlos. Metodologia para seleção de sistemas ERP: um estudo de
caso. In: SOUZA, Cesar Alexandre; SACCOL, Amarolinda Zanela (org.). Sistemas
ER no Brasil: Teoria e Casos. São Paulo: Atlas, 2003. cap. 1, p.29-60.
TOTVS, S.A. MIT. Metodologia de implantação TOTVS, 2009.
TOTVS. Gestão Empresarial com o ERP, 2009. Disponível em:
<http://www.slideshare.net/search/slideshow?type=presentations&q=MIT+TOTVS&s
earchfrom=basic> acesso em 04 juL. 2010.
UDEBA, C. L. A influência das competências individuais na gestão da
inovação: uma análise com o uso da triangulação de métodos. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção). Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de
São Paulo. 2009
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter melhores
resultados. São Paulo: Editora Futura, 1998.
ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos. Novas perspectivas para os
profissionais de RH. 3.ed. São Paulo: Editora Futura, 2000.
VIEIRA, A. M.; CRUZ, C. S.; ADORNO, C. C.; EIRA, F. L. S.; COSTA, G. P. C.;
VIEIRA, M. R. Gestão e desenvolvimento de competências gerenciais relacionadas à
tecnologia da informação. Dissertação (Gestão do Conhecimento e Inteligência
Empresarial) Pontifícia Universidade Católica do Paraná, 2003.
WOOD JR., T.; PICARELLI, F. Remuneração por habilidades e por
competências. São Paulo: Atlas. 1999.
WOOD JR., T. Gestão empresarial. São Paulo: Atlas. 2001
WOOD JR., T. Modas e modismos gerenciais: o caso dos sistemas integrados de
gestão. Série de Relatórios de Pesquisas, NPP. Núcleo de Pesquisas e Publicações,
Escola de Administração de Empresas de São Paulo, FGV. Relatório n. 16/1999.
YIN, Robert K. Estudo de caso – planejamento e métodos. 3. ed. São Paulo:
Bookman, 2005.
YIN, Robert K. The case study crisis: some answers. Administrative Science
Quartely. Cornell University, v. 26, 1981.
151
ZAIDAN, Fernando Hadad. Processo de desenvolvimento de sistemas de
informação como forma de retenção do conhecimento organizacional para
aplicação estratégica: estudo de múltiplos casos. Dissertação (Mestrado em
Administração) Universidade FUMEC. Belo Horiozonte, 2008.
ZARIFIAN, Philippe. O modelo de competências: trajetória histórica, desafios
atuais e proposta. São Paulo: Editora Senac, 2003.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,
2001.
152
ANEXO A – Instrumento de Pesquisa
153
154
155
156
ANEXO B - Relacionamento Linear
Para verificar um possível relacionamento linear entre as diversas competências,
utilizou-se o coeficiente de correlação linear de Pearson. O índice de correlação de
Pearson é uma medida que varia de –1 a 1 e indica o grau e o sentido do
relacionamento linear (caso exista) entre duas variáveis. Valores próximos de –1
indicam alta correlação negativa; valores próximos de zero indicam ausência de
correlação; e valores próximos de 1 indicam alta correlação positiva (TRIOLA, 1999).
Foram assinaladas as correlações acima de 0,4.
As competências estão apresentadas em código, conforme a seguir:
Código
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
C21
C22
C23
C24
C25
C26
Competência
Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação
Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio
Visão geral da empresa
Visão geral do negócio
Visão de Futuro
Métodos e processos
Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a
realidade do negócio.
Visão sistêmica
Formação acadêmica
Capacidade de compreender e dar sentido a ideias
Capacidade de julgamento
Capacidade de motivar e envolver
Capacidade de negociação
Capacidade de trabalhar em equipes
Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis
Desenvolvimento de visão comum
Liderança
Saber comunicar-se
Ter empatia
Criatividade e inovação
Iniciativa de ação e decisão
Abertura para adaptar a mudanças
Capacidade de gerar resultados efetivos
Ser ético
Ser íntegro
Ser profissional
157
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C2
0,25
C3
0,22 0,32
C4
0,22 0,30 0,32
C5
0,25 0,13 0,32 0,45
C6
0,18 0,09 0,22 0,24 0,35
C7
0,11 0,26 0,25 0,29 0,21 0,32
C8
0,23 0,28 0,16 0,33 0,32 0,35 0,55
C9
0,11 0,06 0,12 0,05 0,10 0,41 0,16 0,17
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C19
C20
C21
C22
C23
C24
C25
C10 0,24 0,24 0,31 0,29 0,27 0,33 0,57 0,63 0,15
C11 0,26 0,27 0,25 0,32 0,24 0,25 0,46 0,69 0,10 0,69
C12 0,21 0,13 0,24 0,25 0,26 0,36 0,40 0,51 0,15 0,59 0,62
C13 0,17 0,11 0,17 0,18 0,34 0,24 0,35 0,54 0,15 0,48 0,52 0,61
C14 0,28 0,31 0,34 0,23 0,24 0,25 0,44 0,59 0,14 0,59 0,56 0,63 0,59
C15 0,18 0,07 0,20 0,19 0,30 0,25 0,33 0,43 0,17 0,48 0,52 0,66 0,57 0,63
C16 0,26 0,15 0,23 0,16 0,25 0,30 0,29 0,46 0,26 0,43 0,49 0,65 0,57 0,67 0,72
C17 0,16 0,05 0,21 0,17 0,18 0,34 0,32 0,42 0,25 0,44 0,48 0,52 0,44 0,44 0,52 0,50
C18 0,18 0,17 0,23 0,17 0,24 0,29 0,39 0,51 0,16 0,56 0,53 0,59 0,57 0,64 0,58 0,63 0,63
C19 0,16 0,22 0,29 0,20 0,22 0,13 0,31 0,40 0,08 0,43 0,48 0,52 0,53 0,58 0,56 0,58 0,45 0,67
C20 0,25 0,29 0,26 0,17 0,13 0,27 0,46 0,49 0,21 0,59 0,46 0,48 0,45 0,56 0,44 0,43 0,49 0,51 0,47
C21 0,17 0,10 0,09 0,11 0,19 0,24 0,37 0,44 0,13 0,43 0,43 0,40 0,47 0,40 0,36 0,28 0,45 0,46 0,39 0,53
C22 0,19 0,25 0,23 0,24 0,19 0,15 0,46 0,57 0,07 0,50 0,43 0,43 0,53 0,62 0,38 0,45 0,42 0,59 0,51 0,53 0,38
C23 0,27 0,27 0,29 0,32 0,29 0,25 0,47 0,56 0,08 0,54 0,49 0,55 0,49 0,66 0,47 0,48 0,46 0,60 0,46 0,57 0,45 0,66
C24 0,23 0,21 0,34 0,24 0,14 0,13 0,35 0,34 0,17 0,42 0,39 0,36 0,32 0,48 0,38 0,47 0,38 0,46 0,46 0,43 0,23 0,60 0,58
C25 0,22 0,15 0,23 0,20 0,19 0,26 0,38 0,41 0,15 0,51 0,46 0,47 0,34 0,53 0,44 0,43 0,41 0,48 0,42 0,49 0,30 0,56 0,57 0,77
C26 0,30 0,28 0,28 0,28 0,23 0,25 0,39 0,48 0,04 0,50 0,53 0,48 0,44 0,56 0,41 0,41 0,44 0,50 0,44 0,57 0,40 0,54 0,71 0,59 0,65
158
ANEXO C - Comentários inseridos nas questões abertas do questionário
Tipo
Classificação
Descrição de Competências
Poder de decisão
Comentário
Um Key user não necessariamente deverá ter poder de decisão. Este é o papel do Dono do
Processo.
Identificação clara dos stakeholders do projeto e conhecimento dos papéis e responsabilidades
de de cada um
Papel do Gerente de Projeto
capacidade de conduzir o plano de gerenciamento de mudanças e da qualidade do projeto.
Treinamento
O treinamento dos colaboradores em tempos de implantação também não é de sua
responsabilidade.
Atividades de Gerente de projeto
Algumas competências acima atribuídas ao usuário chave penso que deveriam ser atribuídas a
gerencia do projeto ou ate a nível acima!
Empresas Familiares
Outra dificuldade também ocorre nas empresas familiares, onde a maioria dos cargos exercidos
não são por competências, e sim por indicações, ocorrendo casos que usuários não
conhecem/dominam os processos ligados a ele, nem ao menos sabendo dominar o uso do mouse
de um computador.
Localização dificulta encontrar profissional Empresas também que se encontram fora dos grandes centros, tem grande dificuldade de
capacitado
encontrar funcionários capacitados principalmente na área de informática/tecnologia.
Aceitação ao ERP
Encarar o mesmo como ferramenta facilitadora e multiplicadora de resultados e performances e
não como divisora de opiniões e pessoas.
Traçar metas mensuráveis
TRAÇAR METAS - Mensuráveis, que agregam as Expectativas,que sejam Temporais,
Comunicação do Projeto
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
Alcançáveis e satisfaçam todos que estão envolvidos no projeto. Intuito de minimizar o retrabalho,
Comentário
Duas funções - Kuser + GP
Comentário
Comentário
Comentário
Fatores externos
Acompanhar de perto todos os processos;
atualização de versões
garantir a integridade, a uniformidade e a segurança das informações geradas pelo sistema.
Tentei responder as perguntas dentro do bom censo, por que já me ocorreram duas situações.
Uma em que o usuário chave era também o gerente de projeto e outro em que havia um usuário
chave e acima dele o gerente de projeto. Desta forma ponderei como deve ser o correto, os
usuários chaves e junto a eles na formação da equipe, possuir também o gerente do projeto.
Fatores externos para conclusão do projeto
Acompanhar de perto todos os processos;
O usuário chave deve entender que uma vez eleito, será ele o responsável para captar as novas
implementações que o ERP venha receber(UPG). Ele goza de um conhecimento face aos demais
usuários e por isso deve esta atendo para que as novas versões contemple aquilo que já fora
desenvolvido e ainda deve certificar-se, que as alterações não prejudiquem o processo atual e
Comentário
para isso deverá efetuar testes sucessivos antes de autorizar aplicações em produção.
Usuário chave desligar-se totalmente das suas atividades na área de negócio quanto a execução
do Projeto.
Capacidade de escabilidade do parceiro A implantação ou manutenção de um sistema de ERP deve considerar sempre a necessidade do
negócio, sua flexibilidade, facilidade de uso e extração de informações quando e como
necessárias. É muito importante também se avaliar a facilidade de integração com outras
ferramentas estratégicas como BI, CRM, SCM, entre outras. Além da equipe interna, se faz muito
importante avaliar a capacidade do parceiro fornecedor do ERP em entender as reais
necessidades do negócio e dos processos da empresa. E também, a escalabilidade não apenas
fornecedor
do sistema em si, mas também do fornecedor.
Mapeamento do processos
Montar fluxos dos processos mesclando com os programas envolvidos para facilitar visualização
das rotinas junto aos usuários
Sucesso do projeto
O sucesso de um projeto de implantação de ERP está diretamente ligado ao comprometimento
das pessoas, ao planejamento dos trabalhos, à equipe de suporte
Gestão do conhecimento
Respeitar a diversidade identificando o que melhor se pode extrair de cada perfil. - Identificar as
oportunidades de agregar conhecimento a todos os participantes do projeto.
Eneagrama
Nada melhor que o eneagrama para identificar os perfis adequados para cada função:
http://www.eneagrama.com.br/hp/index.asp?p_codmnu=36 Os usuários chaves no meu projeto
atual são também gerentes de projetos, então o perfil deste é bem mais abrangente.
Reconhecer o benefício do projeto
Acho que faltou mensionar neste questionario os metodos utilizados para convencer aos usuarios,
chave ou não, a importancia de um projeto como este dentro de uma organização, bem como as
melhorias trazidas pelo mesmo. Nos casos que ja atuei, as maiores dificuldades que encontrei,
foram em relação a dificuldade de mudança de processos, principalmente no que envolve
pessoas, e o desafio de manter a confiabilidade das informações dentro do sistema. Na maioria
dos casos, usuarios insatisfeitos com mudanças de estrutura ou processos, ou até mesmo
movidos pelo medo de demissoes, acabam por alimentar o sistema com informações inesatas ou
"pela metade" afim de invalidar e inviabilizar o processo. Por isto acho estremamente importante
esimular o lado propaganda do processo de implantação, pois a partir do momento que
convencemos os usuarios das melhorias que seram trazidas por novas tecnologias, o projeto tem
muito mais chance de dar certo.
Difícil de conseguir , todas competências em Acredito que aqui estão expostas competências idéias, porém dificilmente serão todas
conseguidas em uma única pessoa. E existem competências aqui expostas que são mais do
uma única Pessoa
Gerente de Projetos do que do usuário-chave.
Requisitos X Competências
Eu acho difícil dar um grau de importância aos requisitos de competência avaliados. Talvez por
terem sido apresentados como ação, ficou me a dúvida se seriam competências. Na minha visão
competência é o conjunto de conhecimento que uma pessoa tem somado à sua experiência e a
habilidades pessoais. O item de competências pessoais na minha opinião tem muitos elementos
que são requisitos da função e não competências específicas. De toda forma, parabéns pela
iniciativa
Elogios
Adorei o tema. Bem atual com a grande demanda no segmento após a instituição do SPED.
Tenho certeza que vai arrasar. Abraços.
Passos Fundamentais para o sucesso
Comprometimento no processo, visão, paixão, projeto, equipe, selecionar pessoas, capacitar e
Dedicação exclusiva para o Projeto
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
Comentário
O que se espera do projeto. O que é Ética
Comentário
O problema do Software é o Peopleware.
Comentário
treinar, delegar e supervisionar...!! Estes passos são fundamentais para o sucesso do projeto...!!
As informações estão muito direcionadas aos colegas de trabalho e níveis hierárquicos da
empresa em que trabalhamos. Falamos de ética e qualidade da empresa que nos contratou. O
que é qualidade para eles, o que é ética para eles? O que se espera como resultado da
implantação de um sistema ERP?
Implantar projetos SAP e configurar o sistema é fácil, o difícil é romper a barreira dos interesses
individuais das pessoas e a falta de conhecimento dos processos. O problema do Software é o
Peopleware.
159
ANEXO D - Requisitos de função indicados pelos respondentes
Tipo
Classificação
Requisitos
Conhecer Escopo do Projeto
Conhecimento do objetivo
Projeto
Não fazer marketing pessoal
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Requisitos
Descrição de Competências
Conhecimento profundo do escopo do projeto
Estratégico do Identificação e registro de requisitos, riscos, restrições, premissas e estratégias de resposta do
projeto;
A formação da equipe do projeto, gerente e usuários chaves, tem que ser muito harmônica para
minimizar os conflitos existentes. O marketing pessoal deve ser um ponto de atenção do
patrocinador para evitar uma série de problemas na equipe. E sempre que os
problemas/divergências não forem resolvidos entre a equipe tal fato deve ser levado ao
patrocinador para que a decisão seja melhor absorvida pelos envolvidos e também para dar maior
credibilidade ao projeto.
Conhecimento do objetivo Estratégico do Entender o que o cliente quer com o ERP. Qual seu objetivo e qual a necessidade oculta nas
Projeto
entrelinhas.
Posicionamento
das
atividades
e Posicionar o gerente de projeto sobre quaisquer fatores de risco identificados no decorrer do
questionamentos
projeto;
Rrealizar o posicionamento das atividades e Ser organizado. Retornar o mais rápido possível frente aos questionamentos.
questionamentos
Ser reconhecido por todos como o mais É importante que o usuário chave seja reconhecido e respeitado nas áreas pela qual responde,
adequado para a função
como o representante adequado.
Disposição e vontade de participar do projeto Disposição e vontade de participar de um projeto de implantação de ERP.
comunicação e avaliação do perfil do Kuser No projeto de implantação de ERP que estou participando atualmente, verifiquei que muitos Kusers foram designados pelos seus gestores, e não foram corretamente informados sobre as
atividades que iriam exercer no projeto. Alguns k-users não tinham o perfil para assumir tal
atividade, mas em vista do prazo e dificuldade de substituição tiveram que permanecer e se
antes de designá-lo para a função
encaixar no perfil desejado.