Pico de Vendas
no Final do Mês
Quando trabalhava como gerente de Logística em uma
grande empresa do setor de bens de consumo eu sofria
FRP RV HIHLWRV GR SLFR GH YHQGDV QR ÀQDO GH WRGRV RV
meses. Mais tarde, como consultor e professor de cursos
SDUD SURÀVVLRQDLV GD iUHD SHUFHEL TXH HVWH SUREOHPD
não acontecia apenas no setor de bens de consumo, mas
também em uma série de outros setores de atividade. Uma
PLVWXUD GH FXULRVLGDGH FRP LQGLJQDomR IH] FRP TXH HX
decidisse estudar este tema mais a fundo e resolvi escolhe-lo
como o tema para o meu doutorado no LALT/UNICAMP.
(X GHÀQL GRLV JUDQGHV REMHWLYRV SDUD R PHX HVWXGR 2
SULPHLURHUDFDOFXODUFRPRHTXDQWRRSLFRGHYHQGDVDIHWD
R UHVXOWDGR ÀQDQFHLUR GDV HPSUHVDV 2 VHJXQGR REMHWLYR
era entender se era possível acabar com esta concentração
ou se as empresas deveriam aceitar o pico de vendas como
PDLV XPD GDV PXLWDV GLÀFXOGDGHV GH VH JHULU D ORJtVWLFD
no Brasil. Para isto precisava entender as possíveis causas
do pico de vendas e avaliar se era possível e interessante
para as empresas eliminarem estas causas. Para responder
a estas perguntas coletei dados em uma empresa do setor
GHFRQVXPRHXWLOL]HLGDGRVGHXPDSHVTXLVDIHLWDFRP
clientes desta empresa.
Divulgação
(Parte 1)
Autor: Prof. Dr. Lars Meyer Sanches
Mestre em Engenharia de Logística pelo MIT
e doutor em Engenharia de Transportes pela
UNICAMP, professor convidado da Faculdade
de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo
da UNICAMP,e coordenador do curso de
especialização em Logística e Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Logística do LALT/UNICAMP e
professor do INSPER.
Impacto do
pico de vendas
na Logística
A área de Logística da empresa
era uma das que mais sofria os
efeitos do pico de vendas no final
do mês em função da grande
variação entre o volume a ser
entregue no final do mês e o das
semanas iniciais. Dentro da área
de Logística foi identificado que
os custos de transporte, estoque,
armazenagem, movimentação e
horas-extras eram diretamente
afetados.
www.cargonews.com.br
O maior impacto identificado na concentração de
vendas foi nas atividades de Transportes. A empresa
analisada utilizava um grupo selecionado de transportadoras com um valor de frete constante ao longo do mês. Para atender aos critérios contratuais da
empresa, estas transportadoras, precisavam manter
uma quantidade de veículos e funcionários capazes de
atender o pico de entregas nos últimos dias do mês.
Isto provocava um grande número de veículos parados
nas primeiras semanas do mês. Como as transportadoras já sabiam que isto iria ocorrer, elas definiam um
valor médio de frete que cobrisse a falta de cargas no
início do mês. Além do efeito da baixa utilização dos
veículos no início do mês, havia dois outros problemas
que aumentavam os custos de transporte. O primeiro deles é que por causa do baixo volume de entregas
no começo do mês a empresa era obrigada a utilizar
caminhões menores (ex: Togo), tinha menores taxas
de ocupação e montava rotas de entrega mais longas e
com mais entregas. O outro fator era que com grande
freqüência a empresa era obrigada a contratar veículos
spot para atender a demanda do fechamento do mês.
Estes veículos eram contratados por um valor de frete
muito superior ao acordado com as transportadoras
regulares.
Revista Cargo News
Para chegar ao valor em que a concentração
de vendas impactava os custos de Transporte, foi
utilizada uma planilha com a estrutura de custos representativa de uma transportadora de um grupo de
linhas de transporte. A partir de cenários com diferentes percentuais de vendas semanais, foi estimado o
número de cargas necessárias. Os diversos cenários de
número de cargas semanais foram colocados na planilha de custos para chegar à redução dos custos que
a transportadora teria caso o número de cargas fosse
melhor distribuído ao longo do mês. Segundo os cálculos feitos por mim em conjunto com responsáveis de
transportes e finanças da empresa, caso o percentual
de vendas na última semana do mês caísse do patamar
atual de cerca de 60% para uma venda constante (25%
por semana), os custos de transporte teriam uma redução de quase 18%.
Revista Cargo News
Gráfico 1: Quantidades de produção, vendas e estoque
Outra área da Logística muito afetada era a área de
Distribuição da empresa responsável pelos custos de
armazenagem e movimentação. O primeiro efeito era
que a concentração das vendas fazia com que a empresa tivesse que manter uma capacidade de estocagem
muito maior que o necessário. Como a fábrica não era
capaz de mudar radicalmente o seu volume de produção semanal, nas primeiras semanas do mês o centro
de distribuição recebia muito mais produtos vindos
da fábrica do que enviava para os clientes. Isto fazia
com que o estoque aumentasse e atingisse um pico na
terceira semana do mês (vide Gráfico 1). Para piorar a
situação, como se tornava mais dificil prever as vendas, a empresa precisava manter uma quantidade de
estoque de segurança maior e muitas vezes, no início
do mês, o centro de distribuição estava lotado de produtos que não tinham sido vendidos no mês anterior
gerando falta de espaço para receber mais produtos.
Como era necessário dimensionar a capacidade da
área de armazenagem pelo pico, isto provocava um
aumento nos custos fixos do centro de distribuição. O
mesmo efeito acontecia com os equipamentos de movimentação que precisavam ser dimensionados para
atender o pico de movimentação nos últimos dias. Os
custos com mão-de-obra também eram afetados por
causa da necessidade de se pagar horas-extras e pela
descoberta que a produtividade das pessoas era bem
menor na última semana em função da altíssima taxa
de ocupação.
As estadias (custo extra pago às transportadoras caso
elas tivessem que ficar aguardando para descarregar
as entregas) e os retornos (custo adicional de transporte em função da necessidade de refazer a entrega dos
produtos) aumentavam significativamente na última
semana do mês. Isto porque os clientes (varejistas)
não conseguiam descarregar o volume de cargas que
chegavam para eles no final do mês, seja por falta de
recursos de movimentação ou por falta de espaço para
armazenagem. Para calcular a relação entre o percentual de vendas semanais e estes custos foi feita uma
comparação entre a quantidade de estadias e retornos
ao longo das semanas.
www.cargonews.com.br
Pico de Vendas
no Final do Mês
Quando trabalhava como gerente de Logística em uma
grande empresa do setor de bens de consumo eu sofria
FRP RV HIHLWRV GR SLFR GH YHQGDV QR ÀQDO GH WRGRV RV
meses. Mais tarde, como consultor e professor de cursos
SDUD SURÀVVLRQDLV GD iUHD SHUFHEL TXH HVWH SUREOHPD
não acontecia apenas no setor de bens de consumo, mas
também em uma série de outros setores de atividade. Uma
PLVWXUD GH FXULRVLGDGH FRP LQGLJQDomR IH] FRP TXH HX
decidisse estudar este tema mais a fundo e resolvi escolhe-lo
como o tema para o meu doutorado no LALT/UNICAMP.
(X GHÀQL GRLV JUDQGHV REMHWLYRV SDUD R PHX HVWXGR 2
SULPHLURHUDFDOFXODUFRPRHTXDQWRRSLFRGHYHQGDVDIHWD
R UHVXOWDGR ÀQDQFHLUR GDV HPSUHVDV 2 VHJXQGR REMHWLYR
era entender se era possível acabar com esta concentração
ou se as empresas deveriam aceitar o pico de vendas como
PDLV XPD GDV PXLWDV GLÀFXOGDGHV GH VH JHULU D ORJtVWLFD
no Brasil. Para isto precisava entender as possíveis causas
do pico de vendas e avaliar se era possível e interessante
para as empresas eliminarem estas causas. Para responder
a estas perguntas coletei dados em uma empresa do setor
GHFRQVXPRHXWLOL]HLGDGRVGHXPDSHVTXLVDIHLWDFRP
clientes desta empresa.
Divulgação
(Parte 1)
Autor: Prof. Dr. Lars Meyer Sanches
Mestre em Engenharia de Logística pelo MIT
e doutor em Engenharia de Transportes pela
UNICAMP, professor convidado da Faculdade
de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo
da UNICAMP,e coordenador do curso de
especialização em Logística e Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Logística do LALT/UNICAMP e
professor do INSPER.
Impacto do
pico de vendas
na Logística
A área de Logística da empresa
era uma das que mais sofria os
efeitos do pico de vendas no final
do mês em função da grande
variação entre o volume a ser
entregue no final do mês e o das
semanas iniciais. Dentro da área
de Logística foi identificado que
os custos de transporte, estoque,
armazenagem, movimentação e
horas-extras eram diretamente
afetados.
www.cargonews.com.br
O maior impacto identificado na concentração de
vendas foi nas atividades de Transportes. A empresa
analisada utilizava um grupo selecionado de transportadoras com um valor de frete constante ao longo do mês. Para atender aos critérios contratuais da
empresa, estas transportadoras, precisavam manter
uma quantidade de veículos e funcionários capazes de
atender o pico de entregas nos últimos dias do mês.
Isto provocava um grande número de veículos parados
nas primeiras semanas do mês. Como as transportadoras já sabiam que isto iria ocorrer, elas definiam um
valor médio de frete que cobrisse a falta de cargas no
início do mês. Além do efeito da baixa utilização dos
veículos no início do mês, havia dois outros problemas
que aumentavam os custos de transporte. O primeiro deles é que por causa do baixo volume de entregas
no começo do mês a empresa era obrigada a utilizar
caminhões menores (ex: Togo), tinha menores taxas
de ocupação e montava rotas de entrega mais longas e
com mais entregas. O outro fator era que com grande
freqüência a empresa era obrigada a contratar veículos
spot para atender a demanda do fechamento do mês.
Estes veículos eram contratados por um valor de frete
muito superior ao acordado com as transportadoras
regulares.
Revista Cargo News
Para chegar ao valor em que a concentração
de vendas impactava os custos de Transporte, foi
utilizada uma planilha com a estrutura de custos representativa de uma transportadora de um grupo de
linhas de transporte. A partir de cenários com diferentes percentuais de vendas semanais, foi estimado o
número de cargas necessárias. Os diversos cenários de
número de cargas semanais foram colocados na planilha de custos para chegar à redução dos custos que
a transportadora teria caso o número de cargas fosse
melhor distribuído ao longo do mês. Segundo os cálculos feitos por mim em conjunto com responsáveis de
transportes e finanças da empresa, caso o percentual
de vendas na última semana do mês caísse do patamar
atual de cerca de 60% para uma venda constante (25%
por semana), os custos de transporte teriam uma redução de quase 18%.
Revista Cargo News
Gráfico 1: Quantidades de produção, vendas e estoque
Outra área da Logística muito afetada era a área de
Distribuição da empresa responsável pelos custos de
armazenagem e movimentação. O primeiro efeito era
que a concentração das vendas fazia com que a empresa tivesse que manter uma capacidade de estocagem
muito maior que o necessário. Como a fábrica não era
capaz de mudar radicalmente o seu volume de produção semanal, nas primeiras semanas do mês o centro
de distribuição recebia muito mais produtos vindos
da fábrica do que enviava para os clientes. Isto fazia
com que o estoque aumentasse e atingisse um pico na
terceira semana do mês (vide Gráfico 1). Para piorar a
situação, como se tornava mais dificil prever as vendas, a empresa precisava manter uma quantidade de
estoque de segurança maior e muitas vezes, no início
do mês, o centro de distribuição estava lotado de produtos que não tinham sido vendidos no mês anterior
gerando falta de espaço para receber mais produtos.
Como era necessário dimensionar a capacidade da
área de armazenagem pelo pico, isto provocava um
aumento nos custos fixos do centro de distribuição. O
mesmo efeito acontecia com os equipamentos de movimentação que precisavam ser dimensionados para
atender o pico de movimentação nos últimos dias. Os
custos com mão-de-obra também eram afetados por
causa da necessidade de se pagar horas-extras e pela
descoberta que a produtividade das pessoas era bem
menor na última semana em função da altíssima taxa
de ocupação.
As estadias (custo extra pago às transportadoras caso
elas tivessem que ficar aguardando para descarregar
as entregas) e os retornos (custo adicional de transporte em função da necessidade de refazer a entrega dos
produtos) aumentavam significativamente na última
semana do mês. Isto porque os clientes (varejistas)
não conseguiam descarregar o volume de cargas que
chegavam para eles no final do mês, seja por falta de
recursos de movimentação ou por falta de espaço para
armazenagem. Para calcular a relação entre o percentual de vendas semanais e estes custos foi feita uma
comparação entre a quantidade de estadias e retornos
ao longo das semanas.
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A concentração de vendas também gerava um custo alto de horas-extras em diversos departamentos
administrativos da empresa que apoiavam as áreas
de Vendas e Distribuição como, por exemplo, o setor
de atendimento dos pedidos de venda. O custo com a
operação de pallets aumentava não só pelo impacto no
nível de estoque, mas também pelo aumento de perda
de pallets que eram enviadas para os clientes e que não
retornavam. Uma parte dos clientes da empresa recebia os produtos de forma “paletizada” e outra não (a
granel). Com o acúmulo de entregas no final do mês,
os responsáveis pelo carregamento dos produtos nos
centros de distribuição, muitas vezes, mandavam produtos “paletizados” para clientes que deveriam receber a granel. Como estes clientes não tinham contratos
e procedimentos para devolver os pallets, grande parte
deles acabavam extraviados.
Mas não eram somente os custos que eram afetados
pelo pico de vendas, mas também o nível de serviço
e, conseqüentemente, o faturamento da empresa. Para
dimensionar o impacto da concentração de vendas
no nível de serviço, foi feita uma análise comparativa
da quantidade de caixas que não eram entregues aos
clientes dentro do prazo estipulado ao longo do tempo. Observou-se que o nível de serviço na última semana era significativamente pior do que o das demais
semanas. Os principais motivos encontrados foram a
falta de produtos disponíveis e os atrasos no tempo de
entrega. A falta de produtos era conseqüência da dificuldade em prever a demanda e o pouco tempo de resposta. Os atrasos no tempo de entrega ocorriam pela
falta de capacidade de carregamento nos centros de
distribuição e pela falta de veículos. Outro problema
que afetava a disponibilidade de produtos nos centros
de distribuição mais afastados da fábrica era a incapacidade de receber e armazenar os produtos envia-
dos em tempo hábil. Segundo os cálculos feitos o nível
de serviço da empresa poderia aumentar em 15% caso
não houvesse o pico de vendas o que reduziria a falta
de produto nas prateleiras dos clientes e geraria menos
perda de vendas.
Outros impactos
Além dos custos que foram dimensionados, outras
áreas eram indiretamente afetadas. Os custos fixos
de manufatura eram afetados pelo super-dimensionamento da capacidade produtiva para atender às oscilações da demanda. Ocorriam mudanças constantes
no ritmo de produção, pois não era raro a empresa ser
obrigada a produzir com horas-extras em uma semana
e na, semana seguinte, parar os equipamento devido a
falta de espaço para armazenar os produtos ou falta de
pallets. Essas mudanças geravam uma perda da eficiência operacional da fábrica impactando assim diversos elementos do custo variável de produção. Os custos
de compra e o nível de estoque de matéria-prima eram
afetados pelas constantes mudanças no planejamento
de materiais provocadas pelas mudanças no plano de
produção. Os fornecedores sabiam que iriam precisar
atender às mudanças não-planejadas nas compras e
mantinham uma capacidade de produção ociosa o que
gerava aumento dos custos.
Apesar dos impactos nos varejistas não terem sido
dimensionados, os executivos entrevistados afirmaram
que o pico de vendas gerava problemas similares ao
descrito acima, com aumento dos custos logísticos e
queda na disponibilidade de produtos na prateleira.
Os varejistas precisavam manter uma área de armazenagem muito grande para ser capaz de guardar todos
os produtos entregues no final do mês, incorrendo em
horas-extras na área de recebimento e aumentando a
quantidade de produtos avariados por problemas de
movimentação e armazenagem.
Como pode ser visto, o pico de vendas traz grandes
impactos no desempenho da Logística das diferentes
empresas envolvidas. O aumento dos custos aliados a
perda de faturamento por falta de produto fazem com
que a margem de lucro das empresas caiam. Além
disso, o aumento dos estoques e do investimento em
ativos (ex: tamanho do centro de distribuição) reduzem ainda mais o retorno sobre o investimento das
empresas (ROI). Mas se os efeitos do pico de vendas
são tão ruins para o lucro das empresas, por que elas
não tentam combatê-lo? Será que existe algo a ser feito
ou as empresas precisam aceitar estes impactos como
parte da regra do jogo? Se tiver algo a ser feito, o que e
como fazer? Na continuação deste artigo iremos tentar
responder a estas perguntas.
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