XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
Ferramentas para Gestão e Medição de Desempenho: Uma Avaliação
Segundo as Necessidades de uma MRO
Marco Aurélio Moroni (UFRGS) [email protected]
Peter B. Hansen (UFRGS) [email protected]
Resumo
A busca por um sistema de manutenção que busque maximizar a eficiência operacional das
empresas aéreas tem sido a tônica de diversas empresas prestadoras de serviços de
manutenção. Empresas deste setor, identificadas como MROs (Maintenance Repair and
Overhaul designa empresas prestadoras de serviços de manutenção aeronáutica), em geral
tem sua origem em fabricantes de aeronaves e componentes através de serviços de pós-venda,
empresas criadas especificamente para esta atividade ou empresas aéreas que passaram a
utilizar seus parques de manutenção para prestação deste tipo de serviço à outras empresas
aéreas.
Em busca de um modelo de gestão/avaliação de desempenho que mais se adequasse às
necessidades de uma MRO recentemente criada, uma pesquisa exploratória foi realizada com
a finalidade de identificar os pontos fortes de algumas ferramentas. O resultado da análise de
tais ferramentas proporcionou a criação de um conjunto de requisitos que pudessem ser
utilizados no desenvolvimento de um modelo para a MRO em análise. Estão tabulados neste
artigo os resultados desta pesquisa, assim como os requisitos selecionados para
direcionamento na construção de um futuro modelo de gestão e avaliação de desempenho.
Palavras Chave: Aeronáutica, MRO, Gestão e Avaliação de Desempenho
1. Introdução
A forte competitividade que atualmente o mercado de transporte aéreo vem experimentando
está obrigando as empresas do setor a reavaliarem suas estratégias, estabelecendo foco bem
definido em relação aos seus clientes, passando de uma visão orientada a produto para uma
visão orientada a serviços.
Até início da década de 90, a visão tradicional das empresas de transporte aéreo estava
direcionada a disponibilizar aos seus passageiros, aeronaves com inovações tecnológicas
associadas aos equipamentos de vôo e suporte. Atualmente a qualidade associada a estes
equipamentos é premissa e, em alguns casos, considerada como commodity. As atenções
voltam-se então para as expectativas dos clientes, onde novos pacotes de serviços são
oferecidos, como programas de fidelidade, serviços interligados com hotéis, locação de
veículos e outros.
Seguindo essa tendência, as empresas têm concentrado esforços em suas atividades fim
reestruturando seus departamentos de suporte como manutenção, segurança patrimonial e
serviços de bordo. Em alguns casos, departamentos inteiros são terceirizados a empresas
independentes. Em outros, são transformados em unidades de negócios com a finalidade de
prestar algum tipo de serviço.
Particularmente, os departamentos de manutenção têm sido considerados não mais como uma
necessidade técnica, mas como uma oportunidade de negócios capaz de oferecer serviços a
diversas empresas do setor, contribuindo com o faturamento da empresa aérea (operadora).
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O setor de prestação de serviços na indústria aeronáutica movimentou aproximadamente US$
95 bilhões em 2000 ao redor do mundo. Destes, 52% estão relacionados a serviços de
manutenção, reparos e modificações. Projeções indicam um mercado potencial que deverá
movimentar aproximadamente US$ 3 trilhões em nível mundial neste setor até 2020 (Aircraft
Technology, 2001; FELDMAN, 2001).
No Brasil, apesar de singelo, o setor de transporte aéreo tem apresentado crescimento, como
pode ser observado na Tabela 1 através do índice de horas voadas. Este índice está
diretamente relacionado com a necessidade de serviços de manutenção a serem oferecidos
pelas empresas que atuam neste segmento. O plano de manutenção das aeronaves, em sua
forma geral, está concebido levando-se em conta horas de operação.
Horas Voadas
Quilômetros Voados
Assentos Quilômetros
Oferecidos
Toneladas Quilômetros
Oferecidos
Passageiros Transportados
2001
951.564
581.827.882
78.408.820
2000
910.263
564.979.499
74.750.887
1999
569.779
396.069.119
65.121.933
10.934.025.706 10.509.356.456
9.916.855.917
36.001.448
33.989.176
20.687.939
Fonte: Anuário do Transporte Aéreo - Vol I - Dados Estatísticos 1999 a 2001.
Tabela 1- Tráfego Aéreo Doméstico e Internacional
Basicamente, uma MRO possui processos definidos segundo os tipos de serviços que ela está
capacitada a executar. Estes serviços podem ser de hangar, oficinas (componentes isolados),
pista (atendimento em aeroportos) ou de engenharia e modificações (HESSBURG, 2001). O
próximo tópico apresenta uma identificação simplificada destes serviços para elucidar como
estes processos são conduzidos.
2. Tipos de Serviços e Processos
Os serviços prestados por uma MRO estão relacionados com os processos que ela está
capacitada a executar. Cada rotina de manutenção deve ser devidamente homologada e
possuir as devidas certificações junto as autoridades aeronáuticas para que possa ser
executada.
(Fonte: Flint, 2002)
Figura 1: Distribuição da manutenção por tipo de serviços
A MRO pesquisada está capacitada a executar serviços como manutenção em motores,
componentes, revisão de aviões, modificações e atendimento de manutenção de linha. Estes
serviços são prestados por diversas empresas no mercado mundial, através de fabricantes por
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serviços de pós-venda, MROs independentes, ou empresas aéreas através de seus parques de
manutenção, a Figura 1 acima, apresenta uma distribuição de tais serviços, segundo Flint
(2002). Os próximos itens descrevem sucintamente os serviços executados pela MRO
pesquisada.
2.1. Manutenção de Célula (Casco)
Este tipo de serviço é normalmente realizado em hangares e compreende manutenção
estrutural, em áreas de fuselagem, superfícies de comando, compartimentos e áreas afins.
Normalmente este tipo de serviço está associado à revisão de componentes e sistemas, e
obedecem um plano de manutenção definido pelo fabricante da aeronave. Uma vez removidos
da aeronave, estes devem ser encaminhados às oficinas para que possam ser verificados e
reparados se necessário.
2.2. Manutenção de Componentes e Sistemas
Os serviços de manutenção de componentes são executados em oficinas especializadas com
equipamentos e infra-estrutura específica para cada tipo de sistema. Os procedimentos de
manutenção destas unidades seguem os manuais fornecidos pelos fabricantes e práticas
estabelecidas pelo departamento de engenharia. As oficinas projetadas para executar trabalhos
em tais componentes possuem ferramentas especiais, bancos de testes específicos e pessoal
treinado na revisão ou reparo de cada componente.
2.3. Revisão de Motores
Os serviços de manutenção de motores são particularmente semelhantes aos serviços
realizados em outros componentes da aeronave. Entretanto, são tratados em separado pelas
MROs por representarem um mercado à parte e com alguns aspectos técnicos específicos,
principalmente no que tange às questões legais e de processos.
2.4. Manutenção de Linha
A manutenção de linha consiste no atendimento das aeronaves durante sua operação, isto é,
nos pontos de parada em aeroportos, em diárias ou pernoites nas bases de manutenção. Este
tipo de serviço é executado por um grupo de pessoas com experiência na solução de
problemas e é limitado no escopo, ou seja, durante a detecção de falhas existe um conjunto
limitado de ações que podem ser adotadas com a aeronave em operação, pois esta,
normalmente encontra-se no aeroporto aguardando embarque de passageiros, e o tempo e a
infra-estrutura são limitados. Caso sejam detectados problemas maiores será recomendada a
substituição da aeronave naquele vôo e a mesma deverá ser atendida em hangar com os
recursos necessários.
2.5. Modificações e Conversões
As modificações podem ser solicitadas pelos clientes e podem ser efetuadas em várias áreas
da aeronave, dependendo de sua finalidade. Em geral, estão divididas em dois grupos,
modificações de melhoria técnica e de configurações. No primeiro caso, as modificações são
em geral sugeridas pelos fabricantes e visam melhoria de confiabilidade dos sistemas. O
segundo caso, compreende modificações que alteram a configuração original da aeronave,
como por exemplo, a instalação de uma porta de carga em uma aeronave que originalmente
havia sido desenhada para transporte de passageiros.
2.6. Serviços de Engenharia Aeronáutica
Os serviços de engenharia envolvem projetos e instalações de sistemas, configurações de
cabine de passageiros e homologações de serviços nas autoridades aeronáuticas. A elaboração
e preparação da documentação necessária para um serviço de manutenção deve ser
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acompanhada por um corpo técnico com experiência neste tipo de atividade e familiarizado
com a legislação aplicável. A instalação de um sistema de GPS (Sistema de posicionamento
global) ou TCAS (Sistema de controle de tráfego), por exemplo, exige um detalhamento
técnico da condição da aeronave e das peculiaridades da mesma. Em seguida, um projeto para
a instalação do sistema deve ser elaborado, bem como vários outros aspectos relacionados
com a segurança e interferência desta modificação em outros sistemas. Este é um serviço de
grande possibilidade de proposição de valor aos clientes pois trabalha em soluções
customizadas em geral desenhadas para cada cliente específico.
3. A Necessidade de um Sistema de Gestão e Avaliação de Desempenho
Como descrito até aqui, as MROs possuem uma gama de serviços que depende do mercado
que pretende atingir. No caso deste artigo, a MRO pesquisada surgiu a partir de uma empresa
aérea, e como tal possui uma ampla gama de serviços possíveis. Esta MRO será identificada
neste artigo como “Aeroman – Serviços de Manutenção Aeronáutica”.
Como se pode observar na descrição da Aeroman, existe uma tendência à uma lógica de
processos associada ao gerenciamento do capital humano intelectual (STEWART, 1998).
Estas características foram exploradas durante a pesquisa realizada na Aeroman.
Os itens a seguir apresentam alguns resultados da pesquisa realizada nesta empresa,
finalizando com os critérios elaborados a partir da avaliação realizada com os modelos de
avaliação de desempenho existentes.
4. Ferramentas de Gestão e Avaliação de Desempenho
Com a finalidade de buscar subsídios para a determinação de qual sistema de gestão e
avaliação de desempenho é mais adequado às necessidades da empresa em estudo, este artigo
selecionou cinco autores e suas propostas. Estes autores têm proposições diferentes em suas
metodologias, indo desde medições e mapeamento de processos em diversos níveis da
organização até desempenho empresarial corporativo. São eles:
-
Modelo de Harrington;
Modelo de Rummler e Brache;
Modelo de Sink&Tuttle;
Modelo Quantum Performance de Hronec;
Balanced Scorecard de Kaplan & Norton.
Alguns autores propõem modelos bem definidos de sistemas unicamente de avaliação,
enquanto outros têm um enfoque mais direcionado à melhoria de desempenho propõem
atuação com grande concentração nos processos empresariais.
4.1. O Modelo de Harrington
Dos autores investigados, Harrington (1993), possui um enfoque direcionado a melhoria de
desempenho de processos e, para tanto, considera diversas ferramentas como fluxogramas
análise de valor agregado e outras. A medição de desempenho, está relacionada em grande
parte a melhoria de tempos e movimentos e outros aspectos, como custos envolvidos na
otimização do desempenho dos processos.
4.2. O Modelo de Rummler e Brache
Rummler & Brache (1994) apresentam um ponto de vista semelhante ao apresentado por
Harrington. Entretanto, consideram a organização sob uma ótica mais genérica, incluindo
relacionamentos internos e externos através de seus mapas de relacionamentos. Além destes
mapas, estes autores também lançam mão de fluxogramas para descrição de processos e
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indicam metodologias para melhoria de processos nos diversos níveis das organizações (nível
do negócio, nível de processos e nível do trabalho executor).
4.3. O Modelo de Sink e Tuttle
O modelo de Sink & Tuttle (1993) possui forte enfoque em processos. Entretanto, traz uma
ligação entre questões estratégicas e operacionais através de um modelo de melhoria contínua
(HRONEC, 1993) e reavaliação estratégica. Este é um modelo que apresenta uma
estruturação mais abrangente e procura direcionar a criação dos indicadores às necessidades
estratégicas.
4.4. O Modelo de Hronec
Hronec (1993), apresenta o modelo por ele denominado de Quantum Performance. Este é um
modelo que busca criar valor e melhoria do desempenho empresarial através de várias etapas
tendo como ponto de partida a estratégia da empresa e como sustentação elementos como:
comunicação, programas de reconhecimento, treinamento e benchmarking. Dependendo da
necessidade de cada etapa, este autor lança mão de diversas ferramentas como fluxogramas,
diagramas de causa e efeito e o próprio mapa de relacionamentos já definido por Rummler &
Brache (1994).
4.5. O Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1992, 1996a, 1996b, 2001) apresentam seu modelo destinado a traduzir
elementos estratégicos em ações específicas, avaliadas em um quadro balanceado de
indicadores (Balanced Scorecard). Este modelo avalia as empresas sob quatro perspectivas
(financeira, clientes, processos e aprendizado), possuindo forte enfoque estratégico e criando
mecanismos de mapeamento e desdobramentos da estratégia para as diversas unidades de
negócios da corporação. Seu desdobramento para uma lógica de processos, porém, não é
detalhada.
5. Análise das Ferramentas
As ferramentas (modelos acima) foram avaliadas segundo um conjunto de critérios,
desenvolvidos com base em uma revisão bibliográfica das ferramentas e de entrevistas
conduzidas junto a administração da empresa.
As entrevistas foram realizadas seguindo um roteiro elaborado através de um questionário
composto por três seções, onde os entrevistados foram convidados a pontuar diversos quesitos
relacionados com sistemas de medição de desempenho e gestão empresarial sob diversas
perspectivas.
Na primeira seção, buscou-se identificar a opinião geral da administração da Aeroman sobre
sistemas de indicadores de desempenho; na segunda seção, buscou-se identificar qual a
situação atual das medições de desempenho na empresa; e na terceira seção, buscou-se
identificar qual o grau de importância dado a aspectos relacionados com gestão estratégica e
de processos na empresa.
Para a comparação entre as ferramentas e as necessidades da empresa, um grupo
multifuncional foi constituído. A este grupo foi delegada a função de estudar as ferramentas
pesquisadas e propor possibilidades de sua aplicabilidade na organização.
5.1. Método de Análise
A determinação do grau de relação de cada ferramenta com os diversos critérios de seleção foi
estabelecido através da utilização de diversas matrizes de relação atribuindo-se pontos para
cada par critério-ferramenta. O padrão adotado foi uma escala quadrática com pesos 1, 3 e 9
com significados diferentes dependendo da matriz em análise. Esta escala foi adotada para
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facilitar o estabelecimento da pontuação pelos integrantes do grupo, uma vez o grupo não
detinha conhecimento profundo das ferramentas.
A pontuação resultante foi sumarizada em uma tabela e apresentada graficamente de modo a
facilitar a visualização de como cada ferramenta atende os diversos critérios adotados.
Para nivelamento do grupo, em uma reunião preparatória, o pesquisador apresentou as
metodologias propostas pelos autores, procurando identificar as características mais fortes de
cada modelo.
5.2. Critérios de Análise
Além dos quesitos relacionados à pesquisa conduzida anteriormente com a administração, o
grupo adotou alguns critérios de seleção adicionais considerados importantes para análise
comparativa entre as ferramentas (abrangência, enfoque e metodologia).
Assim, seis foram os critérios adotados, sendo os três primeiros sugeridos pelo grupo e
baseados na experiência até aqui adquirida pelo pesquisador, e os outros três baseados na
pesquisa realizada junto à administração da empresa em estudo, como segue:
-
Abrangência: Verificar se o nível de cobertura das ferramentas atinge todos os níveis da
organização, negócios, processos e trabalho/executor como definidos por Rummler &
Brache (1994) ou tem focos específicos em áreas operacionais ou estratégicas;
Enfoque: Verificar se existe um ramo de atividades mais adequado para a utilização de
determinadas ferramentas (serviços ou manufatura);
Metodologia: Comparar como as ferramentas são implementadas, e qual a disponibilidade
de recursos, conhecimento, e se existem bons exemplos e estudos de caso onde as
metodologias foram testadas;
Importância de Sistemas de Indicadores (primeira seção do questionário): Comparar
o nível de cobertura dada pelas ferramentas aos quesitos relacionados com sistemas de
indicadores de desempenho;
Situação Atual dos Indicadores de Desempenho (segunda seção do questionário):
Comparar o nível de cobertura dada pelas ferramentas aos quesitos relacionados a situação
atual do sistema de indicadores da empresa pesquisada;
Demandas de Gestão Estratégica e Operacional (terceira seção do questionário):
Comparar o nível de cobertura dada pelas ferramentas a aspectos de gestão estratégica e
operacional considerados importantes pelos entrevistados durante a pesquisa.
6. Resultados
Após as avaliações terem sido concluídas, uma sumarização dos resultados foi elaborada, com
o objetivo de buscar as características mais importantes em relação as necessidades da
empresa e quais melhor se alinharam com as dimensões utilizadas para comparação entre as
ferramentas.
A pontuação obtida durante a análise das ferramentas foi sumarizada e incluída na Tabela 2.
Nesta tabela, a pontuação obtida foi normalizada segundo a quantidade de quesitos de cada
dimensão analisada. Por exemplo a dimensão abrangência obteve 15 pontos no modelo de
Sink & Tuttle e foi analisada sob três quesitos. Assim sua pontuação proporcional é 5.
A pontuação proporcional foi utilizada para o cálculo dos pesos percentuais de cada critério
analisado. Os resultados foram apresentados na linha “peso %”. De posse destes dados, o
pesquisador em conjunto com o mesmo grupo utilizado na avaliação comparativa das
ferramentas buscou estabelecer requisitos para o novo modelo de gestão/avaliação de
desempenho.
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Os dados apresentados na Tabela 2, não visam definir a utilização de uma única ferramenta,
mas sim determinar como estas podem ser utilizadas de forma complementar para a criação
de um modelo genérico de gestão/avaliação de desempenho para a empresa em estudo.
Sink &
Tuttle
Quantum
Performance
(Hronec)
Harrington
Rummler &
Brache
Balanced
Scorecards
(Kaplan &
Norton)
Quesitos
Pontuação
Pontuação
proporcional
Peso %
Pontuação
Pontuação
proporcional
Peso %
Pontuação
Pontuação
proporcional
Peso %
Pontuação
Pontuação
proporcional
Peso %
Pontuação
Pontuação
proporcional
Peso %
Critérios adicionais considerados
Entrevistas realizadas com a
importantes pelo grupo
administração da empresa
multifuncional
Abrangência Enfoque Metodologia Sistemas de Situação do
Gestão
Indicadores Sistema Estratégica/
(1ª seção)
Atual
Operacional
(2ª seção) (3ª seção)
3
2
2
19
7
16
15
4
4
43
25
63
5.00
2.00
2.00
2.26
3.57
4.20
26.3%
13
4.33
10.5%
4
2.00
10.5%
4
2.00
11.9%
59
3.11
18.8%
26
3.71
22.1%
59
3.93
22.7%
19
6.33
10.5%
6
3.00
10.5%
12
6.00
16.3%
43
2.26
19.5%
13
1.86
20.6%
59
3.93
27.1%
15
5.00
12.8%
6
3.00
25.7%
12
6.00
9.7%
45
2.37
7.9%
11
1.57
16.8%
53
3.53
23.3%
13
4.33
14.0%
12
6.00
27.9%
12
6.00
11.0%
103
5.42
7.3%
39
5.57
16.5%
65
4.33
13.7%
19.0%
19.0%
17.1%
17.6%
13.7%
Tabela 2: Resumo da pontuação das ferramentas avaliadas
Para uma melhor visualização dos dados apresentados na Tabela 2, um gráfico em forma de
radar foi elaborado e apresentado na Figura 2. Neste gráfico pode-se observar de forma mais
clara como as ferramentas analisadas se distribuem em cada critério.
A primeira seção do questionário indicou a necessidade de um sistema de avaliação de
desempenho que pudesse considerar tanto aspectos tangíveis como intangíveis. Para esta
finalidade, os modelos Balanced Scorecard (Kaplan, Norton; 1992, 1996a, 1996b, 2001) e
Quantum Performance (Hronec, 1993) apresentaram a melhor pontuação. A segunda seção
buscou informações a respeito da situação atual do sistema de avaliação de desempenho da
empresa. Nesta análise as melhores pontuações foram novamente obtidas pelos modelos de
Sink e Tuttle (1993) e Quantum Performance (Hronec, 1993). Na terceira seção, foram
obtidos dados referentes ao sistema de gestão em uso e ao serem comparados com as
ferramentas produziram maior pontuação no modelo de Sink & Tuttle (1993) e Quantum
Performance (Hronec, 1993). Os outros critérios, abrangência, enfoque e metodologia
obtiveram as melhores pontuações nos modelos de Harrington (1993), Balanced Scorecard
(Kaplan, Norton; 1992) e Rummler & Brache (1994) respectivamente.
Dentro dos critérios adotados, pode-se observar que existem “vocações” específicas para cada
ferramenta, i. e., na proposição de um modelo que atenda as demandas da organização,
ferramentas de diferentes autores podem ser utilizadas de forma complementar.
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Os dados indicaram que, aparentemente, nenhuma das ferramentas é isoladamente suficiente
para as necessidades da empresa. Atividades como plano estratégico indicadores e
desdobramento de processos são elementos contemplados em ferramentas distintas, além de
possuírem metodologias de implementação particulares.
Figura 2: Distribuição aplicabilidade das ferramentas pesquisadas
Baseado nas informações obtidas através da análise conduzida, o grupo elaborou um conjunto
de requisitos, lançando mão das diversas características de cada ferramenta, para a
composição de um modelo conceitual de gestão e avaliação de desempenho que mais se
adeque as necessidades da MRO pesquisada:
1. A avaliação de desempenho deverá ser conduzida através de um sistema de indicadores
que suporte tanto aspectos financeiros como não financeiros. Neste caso o Balanced
Scorecard (Kaplan e Norton, 1992) parece apresentar melhores características.
2. O sistema de indicadores deve dar o melhor suporte possível para as deficiências
encontradas no sistema de medição de desempenho atualmente em uso pela empresa.
Neste caso, o modelo de Hronec (1993) parece dar melhor suporte.
3. O modelo deverá proporcionar boa cobertura em aspectos de gestão operacional e
estratégica (elementos como missão visão, valores). Neste quesito, o modelo de Sink e
Tuttle (1993) parece contribuir de forma aceitável.
4. O modelo deverá ser abrangente e atingir tanto aspectos relacionados com o nível de
negócios como de gestão de processos e atividades. Neste quesito, o modelo de Sink e
Tuttle (1993) assim como o modelo de Harrington (1993) parecem apresentar melhor
cobertura.
5. O modelo deverá suportar da melhor maneira possível tanto a dimensão serviços como
manufatura. Neste critério o modelo Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992) parece
produzir os melhores resultados.
6. O modelo a ser desenvolvido deverá dar suporte a gestão por processos e identificar as
operações sob uma ótica sistematizada.
7. A metodologia de implementação deverá ser clara e possuir literatura de implementações
disponíveis para consulta. Neste critério, os modelos de Rummler e Brache (1994) e
Harrington (1993) parecem apresentar os melhores resultados.
8. O modelo deverá propor um meio de priorização de quais processos devem ser medidos, e
em que pontos da organização os mesmos devem ser controlados.
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9. O modelo deverá proporcionar boa ligação para desenvolvimento de melhorias contínuas
e de inovação através de avaliações estratégicas constantes.
10. O modelo deverá ser abrangente e proporcionar boa ligação entre aspectos estratégicos e
operacionais.
Através da utilização dos dados colhidos nesta pesquisa e dos requisitos estabelecidos pelo
grupo, partiu-se então para a elaboração de um modelo que através da utilização de diversas
ferramentas pudesse ser considerado mais adequado para a empresa em questão. O grupo
considerou a análise pertinente, e baseado no conhecimento adquirido, considerou viáveis os
requisitos estabelecidos para a elaboração de um modelo de gestão e avaliação para a empresa
MRO em análise.
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