1
Sistema de Informação Gerencial para Avaliação Econômica da Cadeia de Valor
Autoria: Clóvis Luís Padoveze, Gideon Carvalho de Benedicto, José Eduardo Rodrigues de
Sousa
Resumo: A adoção do conceito da cadeia de valor para análise dos processos empresariais é
considerada um favor crítico de sucesso para obtenção da estratégia competitiva. Para dar
consistência à esta análise, é necessário um modelo de mensuração econômica que
complemente a avaliação do planejamento operacional e da cadeia de valor. Contudo, além
dos segmentos da cadeia de valor, a empresa também desenvolve uma série de atividades para
apoio ao processo de desenvolvimento, produção e entrega dos produtos e serviços aos
clientes. Considerando também que todas as atividades dentro de uma empresa são
financiadas, o modelo de mensuração deve contemplar, além da avaliação econômica dos
segmentos da cadeia de valor, a avaliação econômica das atividades de apoio e do custo de
capital envolvido em todo o processo. Este trabalho apresenta os fundamentos teóricos, e a
partir dos conceitos existentes, propõe, dentro de uma abordagem sistêmica, um modelo de
avaliação econômica da cadeia de valor.
Introdução
A Contabilidade Gerencial fornece informações para os gestores, ou seja, aqueles que
estão dentro da organização e que são responsáveis pelo processo de gestão empresarial.
Neste sentido, a Contabilidade Gerencial é parte integral do processo de gestão, pois procura
adicionar valor por meio da investigação contínua sobre a efetividade da utilização dos
recursos das organizações - na criação de valor para os proprietários, clientes, entre outros.
Partindo da premissa básica que os gestores são responsáveis pelo lucro das atividades
sob sua responsabilidade, cabe à Controladoria oferecer o suporte necessário para mensurar e
avaliar os resultados do processo de gestão empresarial. O foco desta mensuração é o conceito
de gestão econômica, isto é, baseada em resultados econômicos, lucro ou prejuízo.
A proposta de apresentar um modelo de avaliação econômica da cadeia de valor
significa segmentar a empresa nas suas partes geradoras de resultado. Neste aspecto é
necessário identificar os segmentos e apurar os seus resultados, possibilitando a avaliação de
desempenho de cada gestor desses segmentos.
Na empresa, cada gestor setorial tem uma responsabilidade delegada e deve ser
avaliado conforme essa responsabilidade atribuída. No conceito de gestão econômica o lucro
gerado das atividades é de responsabilidade de cada gestor. A avaliação de desempenho do
gestor deve ser feita pela Controladoria em relação aos resultados esperados das atividades de
cada elo da cadeia de valor sob o comando de um gestor.
O processo de avaliar desempenho é um fator importante para se tomar decisões
corretas. Para isso, é preciso informações adequadas para julgar corretamente a eficiência e
eficácia do processo de gestão. Portanto, a avaliação de desempenho contempla o controle dos
resultados das atividades, bem como a mensuração ou quantificação de um desempenho
realizado comparativamente com o planejado.
A informação gerencial tem como característica principal a mensuração econômica, ou
seja, expressar as atividades em valor econômico. Além disso, a informação gerencial deve
fornecer apoio ao processo de gestão, tendo como característica: conteúdo, precisão,
freqüência, adequação à decisão, confiabilidade, oportunidade, entre outros fatores.
2
Partindo do pressuposto que os relatórios gerenciais devem ser apresentados dentro de
modelos decisórios, questiona-se: qual a importância de avaliar economicamente a cadeia de
valor da empresa?
Este artigo tem como objetivo geral discutir, analisar e propor uma forma alternativa
para efetuar a avaliação econômica da cadeia de valor empresarial.
O estudo é uma pesquisa bibliográfica. A pesquisa bibliográfica tem por finalidade
conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre determinado
assunto ou fenômeno. Desta forma, em primeiro lugar, para a caracterização do problema da
pesquisa realizou-se, inicialmente, a coleta de material bibliográfico. Em seguida procedeu-se
uma leitura de reconhecimento do material coletado, a fim de escolher aquele que trata dos
fatores relacionados na situação-problema. Foi feita uma análise das várias abordagens dos
autores que, tratam do assunto, explorando os aspectos conceituais, estabelecendo opiniões e
argumentos pessoais.
Cadeia de Valor
Toda empresa tem uma estrutura de atividades. Uma atividade pode ser definida como
a menor unidade organizacional que produz internamente um produto ou serviço. Os produtos
ou serviços têm um valor econômico representado pelas receitas e custos. Desta forma todas
as atividades têm seus custos e também sua receita, que pode ser medida pelo valor
econômico de seus produtos ou serviços. Portanto, o modelo de gestão econômica, para fins
de avaliação de desempenho, é o modelo de apuração do resultado de cada atividade da cadeia
de valor.
Bourgerois (1980, p. 36 e 37) no início da década de 80, ao abordar a integração
conceitual da relação da estratégia com o ambiente e as escolhas estratégicas daí decorrente,
lembrava do papel do administrador na escolha das opções estratégicas que lhe são
apresentadas, ao trabalhar o alinhamento entre os recursos organizacionais com as condições
ambientais, mister facilitado por quem sabe trabalhar a cadeia de valor da empresa.
Para enfrentar a concorrência é preciso estabelecer alguma estratégia. Porter (1989, p.
1) menciona que “a concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas,
determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como
inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação.”
Entendemos que a vantagem competitiva está relacionada com a criação de valore que
a criação de valor em uma empresa exige um exame detalhado de suas atividades. Porter
(1989, p. 31), afirmou, a esse respeito, que “a cadeia de valores desagrega uma empresa nas
suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos
custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.” Assim o valor criado pela empresa
seria o fator de análise da competitividade, conforme já preconizava Porter (1989, p. 34), ao
enfatizar esse aspecto ao dizer que “o valor e não o custo, deve ser usado na análise da
posição competitiva.”
Porter (1989, p. 44), ressalta ainda que “a vantagem competitiva freqüentemente
provém de elos entre atividades, da mesma forma que provém das próprias atividades
individuais.” Ainda, o autor menciona que “elos podem resultar em vantagem competitiva de
duas formas: otimização e coordenação”, para mais adiante defender (1989, p. 58) a idéia que
“o comportamento dos custos de uma empresa e a posição dos custos relativos provêm das
atividades de valor por ela executadas na concorrência em uma indústria.” É necessário
efetuar uma análise significativa dos custos. Neste sentido, a analise deve ser dos custos
3
dentro destas atividades, e não somente os custos da empresa como um todo. Cada atividade
de valor tem sua própria estrutura de custos e o comportamento de seu custo pode ser
influenciado por elos e inter-relações com outras atividades do ambiente interno e externo da
empresa.
Nesse sentido a definição da cadeia de valor para análise de custos e resultado revelase importante para uma empresa, pois conforme as idéias de Porter (1989, p. 59) o ponto de
partida para a análise dos custos seria “definir a cadeia de valores de uma empresa e atribuir
custos operacionais e ativos às atividades de valor. Cada atividade na cadeia de valores
envolve custos operacionais e ativos na forma de capital de giro ou fixo.”
Quando a empresa decide estabelecer a estratégia competitiva, ela procura firmar sua
posição sustentável para enfrentar as forças atuantes da concorrência. Para Ansoff (1990,
p.95), estratégia é um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o
comportamento de uma organização.
Posteriormente Porter (1991, p. 61) vem reafirmar que a estratégia competitiva
envolve o posicionamento de um negócio de modo a maximizar o valor das características
que o distinguem de seus concorrentes. Em conseqüência, um aspecto central da formulação
da estratégia é a análise detalhada da concorrência.
Saloner et al (2003, p. 153) lembra que a forma como “o valor é captado é o âmago da
análise industrial porque afeta a parcela que as empresas titulares de uma indústria são
capazes de reter”, ressaltando ainda que o problema das empresas reside em maximizar a
captação das parcelas de valor, de forma a reduzir a captação por parte de outras empresas,
uma vez que a mesma se encontra, normalmente, sob o fogo do poder de negociação dos
fornecedores e dos compradores, levando a que, em muitas das vezes, a organização, como
nos lembra Hitt et al (2002, p. 125) tenha que reconfigurar ou recombinar, partes de sua
cadeia de valor de forma única no mercado, na busca da geração de maior valor para seus
clientes e, conseqüentemente, vir a desempenhar suas atividades de forma superior que seus
competidores.
No entendimento de Horngren, Datar e Foster (2004, p. 8), “cadeia de valor refere-se à
seqüência de funções do negócio em que são adicionadas utilidades aos produtos e serviços de
uma empresa.”
Trabalhando com essas idéias encontramos Assis e Affonso Netto (2005, p. 14), os
quais ao considerarem os resultados de uma pesquisa com dirigentes de empresas incubadas,
destacam que a capacitação desses dirigentes deve contemplar a “análise dos recursos
competitivos da cadeia de valor” envolvendo todas as suas atividades primárias e secundárias,
em razão dos desconhecimentos desses ao trabalharem suas funções gerenciais, necessitando
de um melhor embasamento conceitual da própria cadeia de valor.
Empresa como seqüência de atividades ou cadeia de valores e enfoque sistêmico
De acordo com Atkison et al (2000, p.77-78) “pode-se pensar na empresa como uma
seqüência de atividades cujo resultado é um bem ou serviço entregue a seu cliente”. Esses
autores classificam as atividades desenvolvidas pelas empresas em quatro grupos,
considerando o enfoque sistêmico, conforme visualizado na Figura 1.
1. Atividades de entrada, ou atividades relacionadas à preparação para se fabricar um
produto.
4
2. Atividades de processamento, ou atividades relacionadas a fabricação de um
produto.
3. Atividades de saída, ou atividades relacionadas à negociação com o cliente.
4. Atividades administrativas, ou outras atividades que apóiam as três primeiras
atividades.
(4)
Atividades Administrativas
Pessoal, finanças, contábil.
(1)
(2)
(3)
Atividades de Entrada
Atividades de
Processamento
Atividades de Saída
Fazendo, estocando.
Vendendo serviço
Desenho do produto,
processo, compras,
contratação
Figura 1 – Elemento-chave da cadeia de valores
Caracterizando também as atividades do sistema empresa dentro do enfoque sistêmico,
Pereira in Catelli (1999) apresenta uma visão sistêmica da empresa, considerando as
atividades desenvolvidas internamente e o ambiente externo, bem como os conceitos de
competitividade, eficiência, eficácia e resultado econômico. Na Figura 2 extraída do mesmo
trabalho, fica mais uma vez evidente a empresa como um complexo de atividades, que
produzem bens e serviços, e, portanto, tem valor econômico.
Mercado
Fornecedor
Recursos
Recursos
materiais
materiais
Recursos
Recursos
humanos
humanos
Recursos
Recursos
financeiros
financeiros
Acionistas, concorrentes, governo, sindicatos,
etc .
Mercado
Consumidor
Empresa
Compras
de
recursos
Estocagem de
materiais
Produção
Produtos
Produtos
ee
serviços
serviços
Serviços
de
apoio
Manutenção
Estocagem
de
produtos
Finanças
Transportes
Vendas
de
produtos
Recursosde
de
Recursos
tecnologia
tecnologia
Recursosde
de
Recursos
informação
informação
Valores econômicos
Eficiência
Figura 2 – Visão sistêmica da empresa
Resultado
econômico
Continuidade
Valores econômicos
Comprometimento
da Missão
Eficácia
5
Ressalta-se claramente nesta visão, que, além das atividades consideradas operacionais
e do núcleo da cadeia de valor, as empresas têm que desenvolver uma série de outras
atividades de apoio às atividades operacionais.
Ponto fundamental de importância é a associação do conceito estratégico de
competitividade, com o conceito de atividades internas. Pereira afirma (1999, p.45) “sob tal
abordagem, podemos caracterizar a competitividade de uma empresa como o grau em que ela
é capaz de concorrer com as condições e alternativas oferecidas pelo mercado. A
competitividade de uma empresa pode ser caracterizada, portanto, tanto sob a ótica do
mercado consumidor (ou cliente) de seus produtos, quanto sob a ótica do mercado fornecedor
dos recursos necessários às suas atividades. Sob esse enfoque, as atividades internas de uma
empresa, como compras, produção, vendas, finanças, embora voltadas ao atendimento das
atividades internas, encontram-se permanentemente concorrendo com fornecedores/clientes
alternativos. Uma empresa, como um conjunto de atividades interligadas, possui mercados
alternativos não apenas para seus produtos finais, mas também – e talvez, principalmente –
para os produtos e serviços demandados ou produzidos internamente, nas diversas áreas e
atividades da organização”.
Modelo de Gestão de Apropriação de Valor Agregado
O valor da cadeia de valor é a somatória do valor de cada elo que a compõe. Como
todo o produto ou serviço oferecido à sociedade tem um valor, expresso pelo seu preço de
venda de mercado, podemos dizer que também cada elo ou componente da cadeia de valor
tem seu preço de mercado. Nesse sentido, ciente da recomendação de Saloner et al (2003, p.
164) de que “um gerente que pensa em estabelecer qualquer contrato de relação deve primeiro
refletir sobre porque ele adicionará valor”, Padoveze (2004, p. 568) apresenta um modelo de
gestão, baseado na apropriação do valor agregado de cada atividade desenvolvida
internamente.
Custos
Fornecedores
Preço de Mercado
Valor Agregado
Agregado
Valor
do
Produto/Serviço
do Produto/Serviço
40
60
Venda
Clientes
Preço de Mercado
100
Desenvolvimento de Atividades
Internas
Ativ. 1
Ativ. 2
Ativ. 3
Custo + VA
Custo + VA
Custo + VA
Apropriação de VA
Criação de Valor
Figura 3 – Processo de apropriação de valor
Para produzir e entregar produtos e serviços, a empresa necessita de desenvolver uma
série de atividades internas, que, por sua vez, também tem um preço de venda e, portanto, um
valor agregado. Dessa maneira, a máxima eficiência e eficácia obtida no desenvolvimento de
todas as atividades do sistema empresa é que permite, à empresa, a possibilidade de criação de
6
valor, que se traduz no lucro operacional. Denominamos este processo de apropriação de
valor agregado (VA), que pode ser visto resumidamente conforme apresentado na figura 3.
Sistema de Informação Gerencial que Cria Valor
Muito embora Saloner et al (p. 156-163) lembrem que “a competição limita o poder do
comprador e do fornecedor”, ressaltam adiante que “o valor que uma cadeia cria depende dos
investimentos feitos pela empresa na cadeia”, o que dependeria de um sistema de informações
eficiente para saber das necessidades desses fornecedores e compradores, como forma de se
poder criar valor junto a esses. Nesse sentido a informação gerencial constitui-se em fonte
indispensável na gestão de negócios, tomada de decisão e controle nas empresas. Contudo,
para o acompanhamento do negócio, são necessárias informações, do ambiente externo, tais
como dados dos concorrentes, da conjuntura econômica, que, em nosso entendimento, devem
fazer parte de um rol mínimo para essa finalidade.
Um sistema de informação bem estruturado pode contribuir para a empresa alcançar
seus objetivos econômicos e sociais. Na opinião de Padoveze (2003, p. 43), o sistema de
informação “pode ser definido como um conjunto de recursos humanos, materiais,
tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos
dados e tradução em informações, para com o seu produto, permitir às organizações o
cumprimento de seus objetivos.”
Atkinson et al (2000, p. 65-66), mencionam que a contabilidade gerencial tornou-se
uma disciplina relevante para refletir o novo ambiente desafiador que empresas no mundo
inteiro enfrentam. Por isso, informações precisas, oportunas e pertinentes sobre a economia e
o desempenho de empresas são cruciais ao sucesso organizacional.
Dessa maneira por meio da função da Contabilidade Gerencial a criação de valor
torna-se um conceito objetivo, pois pode ser mensurado economicamente. A criação do valor
fundamenta-se na geração do lucro empresarial, que, por sua vez, é transferido para os
proprietários da entidade.
Cadeia de Valores e Descentralização
A desagregação da cadeia de valor de uma empresa, mencionado por Porter (1989, p.
31), objetiva a compreensão de seus potenciais, custos e benefícios, faz com que a empresa
seja conduzida naturalmente para adotar um modelo de gestão caracterizado pela
descentralização. De acordo com Atkinson et al (2000, p. 586) “a maioria das empresas, hoje,
encara um ambiente dinâmico que requer uma tomada de decisão responsável, chamada de
descentralização ou autorização do funcionário”.
Ainda conforme os autores, a adoção deste sistema implica necessariamente na
necessidade de avaliação de resultados e desempenho: “a descentralização requer o apoio de
um sistema de controle por resultados. O sistema deveria prover os funcionários de um
scorecard, que serve tanto para avaliar os tipos de mudanças necessárias quanto para avaliar
seu próprio desempenho”. Esta afirmativa é fundamental, pois fica claro que um sistema de
avaliação de resultados e desempenho, considerando os conceitos de cadeia de valor e
descentralização, faz a ligação necessária entre a estratégia e as operações.
7
Fundamentos para o Sistema de Informação para Avaliação Econômica da Cadeia de
Valor
A maior parte dos autores, como Iudícibus (1987), Horngren et al (1994), Atkinson et
al (2000,. 2001), entre outros, consideram a apuração de resultados por segmentos da empresa
sob o tema de Contabilidade por Responsabilidade, onde, partindo da segmentação da
empresa em departamentos ou centros de custos e despesas, evolui-se para os conceitos de
centros de lucros ou de resultados, centros de investimento e unidades de negócio. Catelli
(1999) desenvolve esta ferramenta gerencial sob a terminologia de Contabilidade por
Atividades.
A metodologia proposta por Brimson (1996), em tese, não se enquadra no conceito de
apuração da cadeia de valor, uma vez que, sua base, o Custeio ABC (Custeamento Baseado
em Atividades), não apresenta metodologia consistente para apuração de resultados, apurando
apenas os custos.
Considerando que as empresas, além dos segmentos da cadeia de valor, também
necessitam de atividades de apoio, um sistema de avaliação econômica não pode ficar restrito
aos segmentos da cadeia de valor, devendo incorporar, necessariamente e dentro dos mesmos
conceitos, todas as demais atividades internas. Isto significa, portanto, que além da
interligação entre os elos dos segmentos da cadeia de valor, há também um interrelacionamento operacional e econômico com as atividades de apoio.
Adicionalmente, tendo em vista que todas as atividades são financiadas, por recursos
próprios ou de terceiros, elas devem proporcionar uma rentabilidade que remunere o custo
médio ponderado de capital. Este fundamento de avaliação é apresentado por Horngren et al
(1994) e Atkinson et al (2000) no conceito de Lucro Residual, ou seja, o lucro que excede a
um custo de capital predeterminado aplicado sobre o investimento do segmento da empresa
em consideração. Esses mesmos autores reconhecem que o conceito de EVA (Economic
Value Added) recupera o conceito de lucro residual, e, portanto, é similar. Catelli (1999) trata
do assunto como custo de oportunidade de capital e é enfático em considerar que, a adoção
deste conceito, num sistema de contabilidade por segmento ou área da empresa, é
fundamental para a correta avaliação dos resultados e desempenho.
Essas considerações constituem-se em premissas fundamentais para o
desenvolvimento de um sistema de informação gerencial de avaliação econômica da cadeia de
valor e podem ser visualizadas dentro do enfoque sistêmico.
Considerando o enfoque sistêmico adotado e as premissas fundamentais já
apresentadas, os demais conceitos básicos para o sistema de avaliação econômica da cadeia de
valor são os seguintes:
1. Todas os segmentos da cadeia de valor e as atividades de apoio devem ser
mensurados em termos de receitas e custos, para obtenção dos resultados gerados
por cada segmento da cadeia e atividade internadas.
2. Para mensuração da receita dos segmentos da cadeia de valor e das atividades de
apoio que fornecem produtos ou serviços internamente, o preço de transferência,
que será sua receita e custo da atividade ou segmento da cadeia recebedora, deve
ser baseado em mercado, não se admitindo mensuração da receita com base em
custo.
3. Os resultados operacionais devem ser separados dos resultados financeiros
contemplados nos eventos econômicos das transações de cada segmento ou
atividade, ou seja, a mensuração dos resultados operacionais deve ser na condição
8
à vista, e os resultados do financiamento dessas operações devem ser destacados
como resultados financeiros originados das operações.
4. Cada segmento da cadeia ou atividade de apoio deve responder pelo custo de
oportunidade de capital dos investimentos necessários a sua operação.
5. A atividade de financiamento para os investimentos operacionais deve ser isolada
num segmento de atividade específica, para apurar o resultado do custo de capital
das operações em relação ao custo de captação das fontes de recursos de capital.
No Quadro 1 apresentamos o modelo básico de relatório gerencial que evidencia as
premissas básicas e fundamentais do sistema de avaliação econômica da cadeia de valor e
atividades de apoio. Os números estão colocados apenas para visualizar o processo geral de
transferência e apuração dos valores, sem qualquer preocupação de representar algum
negócio, empresa ou cadeia de valor específica.
Os primeiros segmentos da empresa são os representativos da cadeia de valor.
Verifica-se que desde o elo da cadeia de Pesquisa e Desenvolvimento até o elo Distribuição,
há transferências internas que vão acumulando valor. Supõe-se que os preços aplicados nas
Receitas de Transferências da Cadeia de Valor estejam a preços de mercado. Essas
transferências são suficientes (ou deveriam ser) para cobrir os custos das transferências
internas dos serviços recebidos das atividades de apoio e o custo de capital. Apenas o último
elo da cadeia de valor, Serviços aos Clientes, é que não fizemos menção de transferência para
outros segmentos. O valor final transferido para os clientes consta da linha Vendas para
Terceiros.
Convém ressaltar também que alguns segmentos da cadeia de valor podem ser
subdivididos. Por exemplo, é bem possível que o segmento de Produção contemple vários
processos, fábricas ou unidades industriais, que, inclusive, podem transferir valor entre si. O
mesmo pode acontecer com o segmento Distribuição, onde, em uma empresa, pode existir
mais de um setor responsável por este processo e mereça uma apuração em separado.
As unidades de apoio recebem uma receita por Transferência de Atividades de apoio
dos segmentos da cadeia de valor. É importante ressaltar que, no mundo real, as atividades de
apoio também prestam serviços para as outras atividades de apoio. Por exemplo, a atividade
de Tecnologia de Informação presta serviços para Finanças e Controladoria, Recursos
Humanos, entre outras. Estas transferências não foram contempladas no quadro do exemplo,
para simplificação.
Todos os segmentos da cadeia de valor e atividades de apoio podem transacionar à
vista e a prazo, razão porque podem existir resultados financeiros que devam ser destacados
dos resultados operacionais, onde os valores são mensurados na condição de transações à
vista.
O custo de oportunidade de capital, para incorporar o conceito de Lucro Residual ou
do EVA, deve ser debitado em cada atividade, pois todas elas recebem investimentos e devem
remunerar a empresa por meio do custo médio ponderado de capital. A Atividade de
Financiamento, neste exemplo, assume o papel dos fornecedores de capital e, portanto, recebe
como receita de transferência todos os valores debitados a título de custo de capital nos
segmentos da cadeia de valor e nas atividades de apoio.
100
(20)
Administração Geral
RESULTADO OPERACIONAL
Resultados Financeiros
(30)
50
(20)
30
Custo de Capital
RESULT. ANTES DOS IMPOSTOS
Impostos sobre o Lucro
RESULTADO LÍQUIDO
30
(20)
50
(30)
80
(20)
100
100
100
100
100
100
100
600
1.200
500
0
1.700
0
2.400
0
30
(20)
50
(30)
80
(20)
100
100
100
100
100
100
100
600
2.400
500
2.000
4.900
0
5.600
0
5.600
Produção
30
(20)
50
(30)
80
(20)
100
100
100
100
100
100
100
600
5.600
500
0
6.100
0
6.800
0
6.800
Marketing
Cadeia de Valor
30
(20)
50
(30)
80
(20)
100
100
100
100
100
100
100
600
6.800
500
0
7.300
0
0
8.000
8.000
Disribuição
30
(20)
50
(30)
80
(20)
100
100
100
100
100
100
100
600
0
500
300
800
0
0
1.500
1.500
Cliente
ao
Serviços
30
(20)
50
(30)
80
(20)
100
0
0
0
0
0
0
0
0
500
0
500
600
0
0
600
Informação
da
Tecnologia
30
(20)
50
(30)
80
(20)
100
0
0
0
0
0
0
0
0
500
0
500
600
0
0
600
Humanos
Recursos
30
(20)
50
(30)
80
(20)
100
0
0
0
0
0
0
0
0
500
0
500
600
0
0
600
Ambiental
Gestão
Finanças e
30
(20)
50
(30)
80
(20)
100
0
0
0
0
0
0
0
0
500
0
500
600
0
0
600
30
(20)
50
(30)
80
(20)
100
0
0
0
0
0
0
0
0
500
0
500
Geral
30
(20)
50
(30)
80
(20)
100
0
0
0
0
0
0
0
0
500
0
500
600
0
0
600
Administração
600 .
0
0
600
Manutenção Controladoria
Atividades de Apoio
Quadro 1 – Modelo de Sistema de Informação Gerencial para Avaliação Econômica da Cadeia de Valor
80
RESULTADO TOTAL
(Receitas - Despesas )
100
100
Finanças e Controladoria
100
100
100
Recursos Humanos
Manutenção
100
Gestão Ambiental
600
Tecnologia de Informação
0
ATIVIDADES DE APOIO
Transferencias - Cadeia de Valor
500
0
Despesas do Setor
500
Materiais
0
1.200
0
2.400
e Processos
vimento
1.200
de Produtos
Desenvol-
CUSTOS
Transferências - Atividades de Apoio
Transferências - Cadeia de Valor
Vendas para Terceiros
RECEITAS
Discriminação
Planejamento
Pesquisa e
30
(20)
50
0
50
(310)
360
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
360
0
0
360
ciamento
de Finan-
Atividade
390
(260)
650
(360)
1.010
(550)
1.560
600
600
600
600
600
600
3.600
16.000
6.000
2.300
24.300
3.960
16.000
9.500
29.460
TOTAL
9
10
Considerações finais
Os conceitos, fundamentos, premissas e demonstrações apresentadas fornecem um
quadro geral para o processo de avaliação econômica da adoção da estratégia da cadeia de
valor para promover a competitividade por meio da análise dos processos empresariais.
Possivelmente, a questão que enseja mais dificuldade na implantação deste modelo é a
avaliação da receita das transferências, tanto dos segmentos da cadeia de valor, quanto das
atividades de apoio. O modelo trabalha sempre com a possibilidade de fornecedores
alternativos no mercado, de maneira que a empresa possa optar por transferir algum segmento
da cadeia ou atividade de apoio para serem executados por terceiros, fora da empresa.
Entendemos que a questão da avaliação econômica das transferências internas, apesar
de algumas dificuldades de mensuração, não apresenta motivos suficientes para impedir a
adoção deste modelo de avaliação econômica, uma vez que pode ser tratado de várias
maneiras, viabilizando a utilização deste sistema de informação gerencial.
Bibliografia
ANSOFF, Igor. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1990.
ASSIS, Simone de Araújo; AFFONSO NETTO, Annibal. A interpretação dos Dirigentes das
Empresas Incubadas Brasileiras sobre a Avaliação dos recursos da Cadeia de Valor e a
Influência dos Fatores Ambientais na Formulação das estratégias Ambientais. EnANPAD,
Curitiba: Anais do 2005.
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark.
Contabilidade Gerencial. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
BOURGEOIS III, L. J. Strategy and Environment: A Conceptual Integration. The Academy
of Management Review, jan., 1980, v. 5, n. 1, p. 25 –39.
BRIMSON, James A . Contabilidade por Atividades. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
CATELLI, Armando (Coordenador). Controladoria. São Paulo, Ed. Atlas, 1999.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração
Estratégica.: competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M.; FOSTER, George. Contabilidade de
Custos. 11. ed., São Paulo: Prentice Hal, 2004.
HORNGREN, Charles T.; SUNDEM, Gary L.; STRATTON, William O. Contabilidade
Gerencial. São Paulo: Prentice Hal, 2004.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade Gerencial. 4. ed., São Paulo: Editora Atlas,1987.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial: Um Enfoque em Sistema de
Informação Contábil. 4. ed., São Paulo: Editora Atlas, 2004.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégia e Operacional. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. 11. ed., Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. 7. ed., Rio de Janeiro: Campus, 1991.
SALONER, Garth; SHEPARD, Andréa; PODOLNY, Joel. Administração Estratégica. Rio
de Janeiro: LTC- Livros Técnicos e Científicos Editora , 2003.