UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
ANDREIA MARIA DA SILVA
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO
HORIZONTE DE AÇÃO PARA OS NÚCLEOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
Niterói
2012
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
ANDREIA MARIA DA SILVA
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO
HORIZONTE DE AÇÃO PARA OS NÚCLEOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção
do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de Concentração: Organizações e Estratégia.
Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão Qualidade
Total
Orientador:
Emmanuel Paiva de Andrade, D. Sc.
Niterói
2012
ANDREIA MARIA DA SILVA
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO
HORIZONTE DE AÇÃO PARA OS NÚCLEOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção
do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de Concentração: Organizações e Estratégia.
Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão Qualidade
Total
Aprovado em ___de __________ de 2012.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Emmanuel Paiva de Andrade, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Martius Vicente Rodrigues y Rodriguez, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense
________________________________________
Julio Cezar Suita, D. Sc.
Instituto de Engenharia Nuclear
Dedico esta dissertação ao meu marido Marcelo
Freitas, amor das minhas vidas. Companheiro
inseparável. Meu alicerce e meu maior incentivador.
Meu ídolo. Meu fã.
AGRADECIMENTOS
Ao Criador que está ao meu lado desde sempre.
A minha mãe, que na sua simplicidade me transmitiu valores essenciais para que eu seguisse
em frente apesar das dificuldades.
Ao meu pai, que com seu exemplo de luta e perseverança me ensinou que não importa de
onde você veio, mas sim para onde você quer e vai chegar.
A meus amigos e minha família por acreditarem sempre que posso tudo, mesmo quando eu
mesma não acredito nisso. Em especial a Adriana, minha irmã, por seu amor incondicional,
me dando a certeza que a qualquer tempo, seja onde for, por causa de ou apesar de, estará
sempre ao meu lado.
Ao meu marido pelo amor, compreensão, dedicação e paciência durante toda minha jornada.
Aos meus companheiros do Núcleo de Estudos em Inovação, Conhecimento e Trabalho/
Grupo de Estudo em Conhecimento, Organização e Pessoas - NEICT/GECOP, que reúne
orientandos do Prof. Emmanuel Paiva de Andrade, pela preciosa troca de experências e
compartilhamento de conhecimentos.
A todos os meus colegas de turma pela força e companheirismo durante essa trajetória, em
especial Liliane Almeida, parceira de turma e de NEICT/GECOP, por partilhar alegrias e
“ansiedades” e por estar presente sempre que precisei.
Aos meus colegas de trabalho pela força e paciência, principalmente ao Leonardo Falcão e ao
Marcello Rangel da informática, pelo apoio na etapa de levantamento dos dados da pesquisa,
e em especial, ao Suita, por acreditar em mim sempre e pelas palavras de apoio e incentivo
nos momentos cruciais.
Ao meu professor e orientador Emmanuel Paiva de Andrade, exemplo de dedicação, amor e
comprometimento em tudo que faz. Incisivo quando é imperioso e indulgente por natureza.
Mente brilhante. Mais do que um orientador, um divisor de águas na minha jornada pelo
conhecimento.
A todos os professores do MSG UFF pela dedicação, atenção e acessibilidade durante essa
jornada.
A contribuição da banca do exame de qualificação e aos membros da banca examinadora da
dissertação.
E por fim aos coordenadores dos NITs estudados e respondentes das pesquisas, sem os quais
o presente trabalho seria inviável.
“Quem conhece os outros é inteligente. Quem
conhece a si mesmo é iluminado. Quem vence os
outros é forte. Quem vence a si mesmo é
invencível.”
Lao Tse
RESUMO
A presente pesquisa investiga o processo de funcionamento e gestão de núcleos de inovação
tecnológica criados nas instituições de ciência e tecnologia por força da Lei da Inovação.
Busca compreendê-los a partir da sua função legal de serem instrumentos de transferência de
tecnologia e inovação e, para isso, lança mão de um referencial teórico que articula
simultaneamente inteligência competitiva e gestão por competências, em diálogo com gestão
do conhecimento e da inovação. A estratégia da pesquisa é o estudo de casos múltiplos e a
unidade de análise é constituída pelos núcleos de inovação tecnológica do IEN (NIT IEN), o
núcleo que atende sete instituições de ciência, tecnologia e inovação no Rio de Janeiro (NIT
Rio) e o núcleo da Universidade Federal Fluminense (AGIR-UFF). Utiliza-se fontes múltiplas
de evidencias, desenvolvendo linhas convergentes de investigação e valendo-se do processo
de triangulação de dados. Os resultados encontrados indicam a necessidade de se aperfeiçoar
pontos na legislação, além de uma série de melhorias e/ou implementação de condições
básicas de infraestrutura para que os NITs possam se tornar efetivamente instrumentos de
inovação e de alavancagem da competitividade nacional, reconhecendo que tais reformas
antecedem a possibilidade de uso eficaz do instrumental baseado nas ferramentas de gestão
propostas.
PALAVRAS-CHAVE: Inteligência Competitiva. Gestão por Competência. Administração
Pública Federal. Conhecimento. Inovação. NITs. Ciência e Tecnologia
ABSTRACT
This study investigates the process of operation and management of centers of technological
innovation created in the institutions of science and technology under the Innovation Law.
The main purpose is to understand them from their legal function of being instruments of
technology transfer and innovation. Therefore, makes use of a theoretical framework that
articulates both competitive intelligence and competency management in dialogue with
knowledge management and innovation. The research strategy is the multiple case studies and
the unit of analysis consists of the centers of technological innovation IEN (NIT IEN), the
nucleus that assists seven institutions of science, technology and innovation in Rio de Janeiro
(NIT Rio) and the nucleus of Federal Fluminense University (AGIR-UFF). Multiple sources
of evidence were applied, developing and converging lines of research and taking advantage
of the process of the data triangulation. The results indicate the need to improve the
legislation points, and a number of improvements and/or implementation of basic
infrastructure conditions for the NITs can effectively become tools of leverage innovation and
national competitiveness, recognizing that such reforms foregoing the possibility of effective
use of instrumental tools based on management proposals.
KEYWORDS: Competitive Intelligence. Competence Management. Federal Public
Administration. Knowledge. NITs. Science and Technology
SUMÁRIO
1.
1.1.
1.2.
PROBLEMA
FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
OBJETIVO
18
18
20
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
DELIMITAÇÃO
IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA
QUESTÕES DA PESQUISA
ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
21
21
21
22
2.
2.1.
REVISÃO DE LITERATURA
A GESTÃO DO CONHECIMENTO E SUAS INTERFACES
2.1.1
O conhecimento e suas diferentes abordagens
23
23
23
2.1.2.
2.1.3.
Uma visão sobre a criação do conhecimento organizacional
Gestão do conhecimento
24
26
2.1.4.
2.2.
Gestão do conhecimento na Administração Pública Federal
A GESTÃO DA INOVAÇÃO E SUAS CONECTIVIDADES
2.2.1.
2.2.2.
Por que inovar
Conceituando inovação e gestão da inovação
28
31
31
32
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.2.6.
2.3.
O processo de inovação
Tipos de inovação
Histórico e visão geral sobre a legislação básica de inovação
Gestão da inovação e gestão do conhecimento
A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.4.
O conceito de inteligência competitiva
O processo de inteligência competitiva
Compatibilidade e pertinência da inteligência competitiva com os
Órgãos Públicos
A GESTÃO POR COMPETÊNCIA
50
2.4.1.
Entendendo o conceito de competências
50
2.4.1.1.
Competências individuais
52
2.4.1.2.
Competências organizacionais
53
2.4.2.
Definindo gestão por competência
54
2.4.3.
O Processo de gestão por competências
55
2.4.4
A importância da gestão por competências na Administração
Pública Federal
58
33
36
37
41
42
43
46
48
2.5.
CONEXÕES
EPISTEMOLÓGICAS
FERRAMENTAS DE GESTÃO
DE
60
2.5.1.
Conexões epistemológicas entre conceitos de gestão do
conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão
por competências.
A importância da associação da gestão por competências à
inteligência competitiva em instituições públicas de ciência e
tecnologia como forma de prospecção de novas oportunidades de
mercado
Inteligência competitiva x gestão por competência
60
2.5.2.
2.5.2.1
2.5.2.2.
E
ASSOCIAÇÃO
63
64
2.5.2.3.
Iniciativas governamentais de associação das metodologias ligadas à
cestão do conhecimento na área de ciência e tecnologia
Algumas considerações sobre a associação da inteligência competitiva
aliada à gestão por competências, em instituições públicas de ciência e
tecnologia, como prospecção de novas oportunidades de mercado
71
3.
METODOLOGIA
74
3.1.
ESCOLHA METODOLÓGICA
74
3.2.
ESCOLHA DA UNIDADE DE ANÁLISE
77
3.3.
78
78
3.4.1.
CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO E CRITÉRIOS DE
SELEÇÃO
DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS DAS
PESQUISAS QUALITATIVA E QUANTITATIVA
Aplicação de pré-teste e validação da pesquisa
3.5.
ACESSO ÀS INSTITUIÇÕES E AOS ENTREVISTADOS
84
3.6.
PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
85
3.7.
TRATAMENTO DOS DADOS
87
3.8.
LIMITAÇÃO DA PESQUISA
88
4.
4.1.
ESTUDO DE CASOS - ANÁLISE E
RESULTADOS
ARCABOUÇO LEGAL E CRIAÇÃO DO NIT
4.1.1.
Caracterização dos NITs
90
4.1.2.
Competências requeridas para o profissional que atua nos NITs
92
4.2.
93
4.2.1.
CONHECENDO UM POUCO SOBRE OS NITS A SEREM
ESTUDADOS
NIT do IEN/CNEN
4.2.2.
NIT Rio
97
3.4.
DISCUSSÃO
DOS
67
83
89
89
93
4.2.3.
AGIR - NIT da UFF
100
4.3
ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE DADOS QUALITATIVOS –
ENTREVISTA ESTRUTURADA
107
4.3.1.
Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao
coordenador do NIT IEN
Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao
coordenador do NIT Rio
Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto à
coordenadora da AGIR
Análise comparativa dos estudos de caso
107
4.3.2.
4.3.3.
4.3.4.
109
112
115
4.4.
ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE DADOS QUANTITATIVOS –
QUESTIONÁRIO
116
4.4.1.
Considerações sobre a análise dos dados quantitativos
128
5.
CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
129
REFERÊNCIAS
133
APÊNDICES A
150
APÊNDICES B
161
APÊNDICES C
164
APÊNDICES D
166
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1
Processo SECI
25
FIGURA 2
Modelo dos Capitais do Conhecimento
27
FIGURA 3
Categorias de práticas de gestão do conhecimento
29
FIGURA 4
Modelo de processo de inovação
34
FIGURA 5
Ciclo da inteligência competitiva
47
FIGURA 6
Variáveis para o monitoramento do capital ambiental
48
FIGURA 7
Os três pilares da competência
52
FIGURA 8
Modelo de gestão por competências
57
Representação das conexões epistemológicas entre conceitos de
gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência
competitiva e gestão por competências
FIGURA 10 Integração entre as demandas e as respostas ao mercado
63
FIGURA 11 Orientando o conhecimento à ação
65
FIGURA 12 Estratégia do Negócio
65
FIGURA 13 Inteligência sem ação
66
FIGURA 14 Ação sem inteligência
66
FIGURA 9
64
FIGURA 15 Organograma representando o nível hierárquico da AGIR
105
FIGURA 16 Organograma da AGIR
105
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1
Práticas relacionadas a processos facilitadores de gestão do
conhecimento – Estágio de Implantação
29
GRÁFICO 2
Estágios de implantação por Organização da Administração Direta
(todas as práticas de gestão do conhecimento)
30
GRÁFICO 3
Participação por Instituto/Órgão nos pedidos de patentes e registro de
programa de computador da CNEN
97
GRÁFICO 4
Perfil dos participantes por gênero
163
GRÁFICO 5
Perfil dos participantes por titulação
163
GRÁFICO 6
Perfil dos participantes por tempo de serviço
164
GRÁFICO 7
Identificação dos perfis dos NITs pesquisados com base em Santos,
Toledo e Lotufo (2009)
164
GRÁFICO 8
Frequência e Grau de concordância da questão A1 – NIT Rio e AGIR
165
GRÁFICO 9
Frequência e Grau de concordância da questão A2 – NIT Rio e AGIR
165
GRÁFICO 10 Frequência e Grau de concordância da questão A3 – NIT Rio e AGIR
166
GRÁFICO 11 Frequência e Grau de concordância da questão A4 – NIT Rio e AGIR
166
GRÁFICO 12 Frequência e Grau de concordância Q1 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
167
GRÁFICO 13 Frequência e Grau de concordância Q2 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
167
GRÁFICO 14 Frequência e Grau de concordância Q3 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
168
GRÁFICO 15 Frequência e Grau de concordância Q4 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
168
GRÁFICO 16 Frequência e Grau de concordância Q5 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
169
GRÁFICO 17 Frequência e Grau de concordância Q6 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
169
GRÁFICO 18 Frequência e Grau de concordância Q7 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
170
GRÁFICO 19 Frequência e Grau de concordância Q8 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
170
GRÁFICO 20 Frequência e Grau de concordância Q9 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
171
GRÁFICO 21 Frequência e Grau de concordância Q10 – NIT IEN, NIT Rio e
AGIR
171
GRÁFICO 22 Grau de concordância das questões da escala Likert da pesquisa –
ICTs vinculadas a cada NIT pesquisado
172
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
Comparativo entre Abordagem Normativa e Interpretativa
24
QUADRO 2
Conversão do Conhecimento – Síntese tácito para explícito
25
QUADRO 3
Correlação entre os quatro capitais do conhecimento e alguns
projetos de implementação de metodologias e ferramentas de
gestão mais difundidas
27
QUADRO 4
Princípios da Inovação Fechada X Princípios da Inovação Aberta
35
QUADRO 5
Categorias abrangentes da inovação
36
QUADRO 6
Classificação da inovação segundo aspecto percepção da mudança
37
QUADRO 7
Síntese da Legislação Brasileira de Incentivos a P&D, direcionados
às empresas - Marco Legal Brasileiro de Inovação pré-Lei de
Inovação.
39
QUADRO 8
Atual Marco Legal Brasileiro de Inovação
40
QUADRO 9
Leis e decretos que alteraram o Marco Legal de Inovação no país
41
QUADRO 10 Correlação entre dados, informações, conhecimento e inteligência
43
QUADRO 11 O que é e o que não é Inteligência Competitiva
45
QUADRO 12 Definições de competência
51
QUADRO 13 Desdobramento do CHA
53
QUADRO 14 Categorias de competências
54
QUADRO 15 Visão sintética das três abordagens para a gestão da inovação
62
QUADRO 16 Unidades de análise da pesquisa
78
QUADRO 17 Tipologia e propriedades das questões
79
QUADRO 18 Questões da entrevista estruturada e suas finalidades
80
QUADRO 19 Questões do questionário e suas finalidades
82
QUADRO 20 Critérios para validação e confiabilidade do estudo de caso
86
QUADRO 21 Dados relativos à coleta de dados na forma de questionário
aplicado aos pesquisadores e pessoal de suporte à pesquisa das
ICTs aos quais os NITs pesquisados são vinculados
87
QUADRO 22 Caracterização dos NITs em função de suas atividades
92
QUADRO 23 Caracterização dos NITs em função de suas missões
92
QUADRO 24 Histórico do NIT Rio
99
QUADRO 25 Funções da AGIR
102
QUADRO 26 Classificação do Grau de concordância com as questões da
pesquisa
121
QUADRO 27 Agrupamento das questões me função de sua finalidade
121
LISTA DE TABELAS
TABELA 1
Tabela de frequência das amostras
117
TABELA 2
Perfil dos NITs pesquisados na visão dos respondentes
119
TABELA 3
Comparação dados coletados e tabulados dos três NITs pesquisados
122
TABELA 4
Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas
no grupo 1
124
TABELA 5
Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas
no grupo 2
125
TABELA 6
Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas
no grupo 3
126
TABELA 7
Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas
no grupo 4
127
TABELA 8
Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas
no grupo 5
128
LISTAS DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
ABDI - Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
ABEP - Associação Brasileira de Entidades Estaduais de Tecnologia da Informação e
Comunicação
ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva
AGIR – Agência de Inovação da UFF
APF – Administração Pública Federal
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CATIR - Comunidades de Aprendizagem, Trabalho e Inovação em Rede
CBPF – Centro Brasileiro de Pesquisas Físicas
CEB/CNE - Câmara de Educação Básica do Conselho Nacional de Educação
CEGE - Comitê Executivo do Governo Eletrônico
CEIC - Curso de Inteligência Competitiva no Brasil
CETEM – Centro de Tecnologia Mineral
CGEE - Centro de Gestão e Estudos Estratégicos
C&T – Ciência e Tecnologia
CNEN – Comissão Nacional de Energia Nuclear
CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CONGEP - Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública
COPPE/UFRJ - Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia
da Universidade Federal do Rio de Janeiro
CRIE/COPPE/UFRJ – Centro de Referencia em Inteligência Empresarial do Instituto Alberto
Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio de
Janeiro
CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
CT&I – Ciência, Tecnologia e Inovação
CT-GCIE - Comitê Técnico de Gestão de Conhecimentos e Informação Estratégica
CTPetro - Fundo Setorial de Petróleo e Gás Natural
DOU – Diário Oficial da União
ENANPAD – Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública
ENCTI - Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
FNDCT - Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
FUNTEC – Fundo Tecnológico
GC – Gestão do Conhecimento
GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
GIA - Gemological Institute of America
HSM Management – Revista publicada no País pela AF Comunicações, sobre as tendências
mundiais e os principais conceitos em gestão empresarial
IBC - International Business Communications
Ibramerc - Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado
IC – Inteligência Competitiva
ICNews – Publicação bimestral da ABRAIC sobre Inteligência Competitiva no Brasil
ICT – Instituição Científica e Tecnológica
IEN – Instituto de Engenharia Nuclear
IMPA – Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada
INT – Instituto Nacional de Tecnologia
IOF - Imposto sobre Operações Financeiras
IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
IPO - Initial Public Offering
IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados
IRPJ - Imposto de Renda de Pessoa Jurídica
IRRF - Imposto de Renda Retido na Fonte
LNCC – Laboratório Nacional de Computação Científica
MAST – Museu de Astronomia e Ciências Afins
MCTI - Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
MP – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
MVVE - Missão, Visão, Valores e Estratégia
NIT – Núcleo de Inovação Tecnológica
NITRio - Núcleo de Inovação Tecnológica do Rio de Janeiro
ON – Observatório Nacional
ONGs - Organizações Não Governamentais
PDCA - Planejamento, Execução, Verificação/Controle e Ação Corretiva
PDTA - Programa de Desenvolvimento Tecnológico Avançado
PDTI - Plano Diretor de Tecnologia da Informação
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PI – Propriedade Intelectual
PME - Pequenas e Médias Empresas
PNCT&I - Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação
PPA - Plano Plurianual
PPB - Processo Produtivo Básico
PQGF - Prêmio Qualidade do Governo Federal
PRONEX - Programa de Apoio a Núcleos de Excelência
PUC/PR - Pontifícia Universidade Católica do Paraná
RBT – Rede Brasil de Tecnologia
SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
SCIP - Society of Competitive Intelligence Professionals
SEGES - A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados
SIBRATEC – Sistema Brasileiro de Tecnologia
SIPEC - Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal
SLTI - Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação
SRH/MP - Secretária de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão
TI - Tecnologia da Informação
UFF – Universidade Federal Fluminense
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina
18
1 - PROBLEMA
1.1. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
O advento da globalização e o avanço tecnológico promoveram intensas modificações na
forma como as pessoas, e consequentemente as instituições, se relacionam com o mundo. A
eliminação de fronteiras, o aumento da concorrência, a diminuição das barreiras comerciais, a
democratização do acesso à informação e a agilidade da inovação tecnológica impulsionaram
as organizações na busca desenfreada por diferencial competitivo. Neste contexto a
inteligência competitiva e a gestão por competências emergem como recursos indispensáveis
à competitividade organizacional e à gestão da inovação.
O objetivo precípuo da inteligência competitiva é alimentar os principais executivos das
empresas com informações estratégicas sobre as atividades dos competidores, as preferências
dos consumidores e as inovações tecnológicas. A interpretação destas informações permite às
companhias identificar oportunidades de negócios e também antecipar ameaças.
Na gestão por competências, o correto mapeamento das competências institucionais e
individuais agrega valor à instituição e contribui para a criação do seu diferencial competitivo,
caracterizando-se como fundamental para a identificação das áreas de conhecimento
necessárias ao negócio e, portanto, para o direcionamento de suas ações, alinhando-as ao
planejamento estratégico da organização.
As abordagens de inteligência competitiva e gestão por competência já alcançaram o estatuto
de ferramentas poderosas no campo da gestão de organizações privadas às voltas com esse
grande desafio de competir em mercados globalizados cada vez mais exigentes e sofisticados.
Contudo, de uma forma geral a literatura trata esses dois temas de maneira independente, e
entendemos que há uma inter-relação entre os dois, uma vez que ambos objetivam subsidiar a
organização na formulação e acompanhamento de seu planejamento estratégico e que a
operacionalização das ações oriundas da inteligência competitiva é efetuada por pessoas, e
essas pessoas devem possuir as competências necessárias à sua realização.
Isto coloca em perspectiva duas direções fundamentais nas quais se constata necessidade de
avanços. De um lado, esforços no sentido de buscar a integração das respectivas abordagens e,
de outro lado, o desafio não menos significativo, de estender tais ferramentas, de forma
estruturada e integrada, para o campo de organizações públicas em um quadro regulatório
ainda em construção como é o caso dos NITs e da política de inovação no Brasil.
19
Nos últimos anos o governo brasileiro deu passos importantes na direção da introdução do
tema da inovação como estratégia de competitividade nacional. Marcos significativos foram a
Lei da Inovação (BRASIL, Lei Nº 10.973/2004) e a Lei do Bem (BRASIL, Lei Nº
11.196/2005). A Lei da Inovação introduziu o dispositivo dos NITs (Núcleos de Inovação
Tecnológica) para que as ICTs (Instituições Científicas e Tecnológicas) pudessem se
estruturar como agentes proativos do sistema nacional de inovação. E a Lei do Bem previu
incentivos fiscais a empresas que desenvolverem inovações tecnológicas, seja na concepção
de produtos, no processo de fabricação ou na agregação de novas funcionalidades ou
características ao produto ou processo. Da mesma forma, ações governamentais caminham em
direção à introdução do conceito de gestão por competência na esfera do serviço público
federal, tendo como marco a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal – PNPD,
instituída pelo Decreto 5.707/2006, que pauta-se na eficiência, eficácia e qualidade dos
serviços públicos prestados ao cidadão, no desenvolvimento permanente do servidor público e
pela adequação contínua das competências dos servidores aos objetivos das instituições. Em
relação à inteligência competitiva, além da própria Lei da Inovação, percebemos que o
Governo, mesmo que de forma não estruturada, vêm ao longo dos anos tendo iniciativas
voltadas para esta área com a criação, apesar da reiterada característica de não continuidade,
de programas e/ou setores voltados para esse tema como, dentre outros, o programa Prossiga,
o programa ProspeCTar, o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE), a Rede Brasil de
Tecnologia – RBT, o Sistema Brasileiro de Tecnologia – SIBRATEC e o Portal da Inovação.
Apesar dos progressos mencionados, a associação da gestão por competências com a
inteligência competitiva de forma que a primeira subsidie as ações da segunda na busca,
principalmente, de sinergia entre profissionais existentes na instituição e/ou na comunidade
científica, ainda requer avanços para alcançar o patamar desejável, ou quiçá não foram
suficientemente compreendidas como ferramentas complementares, para fomentar o processo
de produção do conhecimento ao nível dos desafios do País. Entendemos que esta associação
é importante para a formação de grupos multidisciplinares capazes de desenvolver projetos de
P&D em consonância com o planejamento estratégico da instituição e com as demandas dos
stakeholders.
O quadro de ambiguidades, de incompletude e de “confusão” conceitual que ainda domina a
área, tem dificultado, se não impedido mesmo, que os dispositivos criados para fazerem a
articulação Universidade – Indústria – Governo, ao modo da hélice tríplice, consigam
20
prospectar correta e adequadamente as oportunidades que estão postas no mercado (SANTOS,
TOLEDO E LOTUFO, 2009; FIGUEIREDO, 2011; ARBIX e CONSONI, 2011).
1.2. OBJETIVO
Nesse trabalho, dentro do escopo da gestão do conhecimento e da gestão da inovação,
pretende-se articular e tratar a inteligência competitiva e a gestão por competências como
metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas, poderão fornecer para os NITs das
instituições públicas de ciência e tecnologia melhores condições de prospecção de mercado,
tendo como objetivos específicos:
Apresentar os conceitos de inteligência competitiva através de revisão de literatura,
mostrando a sua importância para a estratégia organizacional, focando a utilização na
Administração Pública Federal e em instituições públicas de ciência e tecnologia;
Apresentar, também através de revisão de literatura, os conceitos de gestão por
competências, evidenciando a sua utilização como suporte imprescindível para a
operacionalização das ações estratégicas das empresas, evidenciando a sua utilização na
gestão pública federal, principalmente nas instituições de ciência e tecnologia;
Apresentar conexões epistemológicas entre os conceitos de inteligência competitiva,
gestão por competências, gestão do conhecimento e gestão da inovação, efetuando uma
real conexão entre eles, objetivando um melhor entendimento dos conceitos estudados e
do vínculo entre os mesmos;
Apresentar proposições acerca da importância da associação da gestão por competências à
inteligência competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como forma de
subsidiar as ações dos NITs, a prospecção de novas oportunidades no alcance de
investimentos para as ações de pesquisa e desenvolvimento, especialmente junto aos
órgãos de fomento, aos fundos setoriais e às instituições públicas e privadas que tenham
interesse no desenvolvimento de projetos dentro de suas competências institucionais,
objetivando consolidar de forma significativa a inserção do Brasil na era da inovação.
Examinar em que medida e com que grau de formalização os NITs da CNEN, da UFF e
do NITRio, utilizam as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva,
identificando as especificidades de cada um e buscando compreender o alcance e a
eficácia das políticas públicas que induziram a formação de tais mecanismos (Lei de
21
Inovação), examinando até que ponto eles podem ou querem realizar prospecções de
mercado e se tornarem efetivamente instrumentos para a criação/introdução da cultura da
inovação nas ICTs e de alavancagem da competitividade nacional por meio do
desenvolvimento e uso de ciência, tecnologia e inovação.
1.3. DELIMITAÇÃO
A pesquisa enfoca instituições públicas de ciência e tecnologia e utilizará o método de estudo
de casos, examinando os NITs da CNEN, com foco no NIT do IEN (unidade da CNEN); da
UFF e do NITRio, formado por sete ICTs vinculadas ao Ministério de Ciência e Tecnologia e
Inovação: CBPF , LNCC, ON, MAST, INT, CETEM, IMPA.
Muito embora o estudo lance mão de conceitos da gestão do conhecimento e da gestão da
inovação, o seu foco estará na articulação da gestão por competência e da inteligência
competitiva explorando o seu papel como suporte a tomada de decisão nos NITs.
1.4. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA
Apesar dos diferentes esforços de construção e/ou aprimoramento conceitual das
ferramentas/modelos/metodologias de gestão que dão conta dos desafios da inovação, ainda
são incipientes as iniciativas que buscam tratar de forma integrada os quatro conceitos –
gestão do conhecimento, inteligência competitiva, gestão por competência e gestão da
inovação. Nesta perspectiva o presente trabalho se torna importante para as instituições
públicas de ciência e tecnologia ao identificar, dentre inúmeras definições e proposições
atribuídas a cada um desses conceitos, o que há de redundância, de gaps e de contradições,
propondo uma convergência dos modelos e realizando uma análise crítica, inclusive da
Legislação pertinente, de forma a torná-los efetivos e eficazes para compreender e operar
sobre as ações dos NITs.
1.5. QUESTÕES DA PESQUISA
Em que medida os NITs tem cumprido o seu papel institucional de se tornarem dispositivos
eficazes para introduzir e consolidar a cultura da inovação nas ICTs e qual o ferramental de
que lança mão para cumprir seu intento?
22
É possível apropriar-se dos conceitos e mecanismos que vem sendo construído sob a égide da
inteligência competitiva e da gestão por competência, em diálogo com a gestão do
conhecimento e com a gestão da inovação, adaptando-os convenientemente à realidade do
setor público?
1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho está estruturado em quatro capítulos e uma conclusão, conforme exposto abaixo:
Capítulo 1 – O Problema, onde são apresentados a formulação da situação problema, os
objetivos, relevância, delimitação do tema, importância do estudo e justificativa, a questão
da pesquisa e organização do estudo.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura - para subsidiar a questão da pesquisa e melhor situar
os modelos de gestão que serão demonstrados, através de uma revisão de literatura, será
feita uma abordagem teórica sobre gestão do conhecimento, gestão da inovação,
inteligência competitiva e gestão por competências.
Serão demonstradas também as
conexões epistemológicas entre os conceitos de inteligência competitiva, gestão por
competências, gestão do conhecimento e gestão da inovação, tomando como fio condutor
o objeto “NIT” com seus papeis institucionais e no contexto da gestão pública;
Capítulo 3 – Metodologia – Esse capítulo tem como objetivo apresentar as técnicas de
pesquisas utilizadas para o desenvolvimento do presente trabalho.
Capítulo 4 – Estudo de Caso – Preliminarmente será feito um panorama sobre o arcabouço
legal que envolve o NIT e será elucidado todo seu processo de criação. Em seguida será
apresentada a análise do estudo de casos dos NITs pesquisados.
Capítulo 5 – Conclusão - Serão apresentadas as conclusões e recomendações.
23
2. REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo são apresentadas a essência dos constructos gestão do conhecimento, gestão da
inovação, inteligência competitiva e gestão por competência, apresentando a contribuição de
vários autores como forma de entender seus conceitos e a inter-relação entre eles, no intuito
de consubstanciar o pressuposto da importância da associação das duas últimas ferramentas
no auxílio aos NITs das instituições públicas de ciência e tecnologia a prospectar novos
mercados, buscando e efetivando negócios.
2.1. - A GESTÃO DO CONHECIMENTO E SUAS INTERFACES
A sociedade da informação trouxe, nos últimos anos, significativas mudanças para o mercado
de trabalho, estabelecendo nova lógica e forçando os profissionais à busca por diferenciais
competitivos, por meio de qualificações mais sólidas. Também impulsionou políticas nas
organizações que propiciassem otimizar, reter e gerenciar o capital intelectual de seus
profissionais (SOUTO 2000, LIMA, 2006; VIEIRA e GARCIA, 2004).
O capital intelectual está se consolidando como o grande diferencial competitivo para as
empresas, que vêm incorporando a gestão do conhecimento como prática para materializar
este bem intangível e valorizar seu know-how estratégico (LIMA, 2006; ZANGISKI, LIMA E
COSTA, 2009; VIEIRA e GARCIA 2004, SILVA, 2011).
O uso do conhecimento com fins práticos surgiu há milênios, até mesmo como forma de
sobrevivência da espécie humana. Contudo, somente mais recentemente, com o
desenvolvimento de novas tecnologias, a gestão do conhecimento como teoria e metodologia
de gestão se tornou factível de aplicação.
Nesta seção, faremos uma exposição ampla sobre o conhecimento e a sua criação,
apresentaremos a definição de gestão do conhecimento e a sua convergência com a
inteligência competitiva e com a gestão por competências.
2.1.1. O conhecimento e suas diferentes abordagens
Rodriguez et al (2010) apresentam duas abordagens diferentes para o conhecimento: a
abordagem normativa - que acredita ser o conhecimento um bem controlável, manipulável e
estocável através de ferramentas da tecnologia da informação e comunicação (TIC), separável
24
do indivíduo e da ação cujas regras podem ser generalizadas. E, em contraponto, a abordagem
interpretativa - cujo enfoque se encontra na geração do conhecimento e se encontra arraigado
nas práticas organizacionais.
Balestrin (2005) esclarece que no discurso normativo o foco está na resolução dos problemas
por meio de repositórios (sistemas e databases) de conhecimentos, enquanto que no discurso
interpretativo o foco é no processo e nas práticas organizacionais, defendendo a natureza
dinâmica e situacional do conhecimento e enfatizando o princípio do conhecimento
socialmente construído, através da interação entre os indivíduos.
No quadro 1, a seguir, é apresentado o comparativo entre a abordagem normativa e a
abordagem interpretativa.
Abordagem Normativa
Abordagem Interpretativa
Estuda o conhecimento como um objeto ou bem
Estuda o processo de construção do conhecimento e da
aprendizagem
O conhecimento pode ser controlado e gerenciado
O conhecimento está arraigado nas práticas
organizacionais e dificilmente pode ser generalizado
As TIC apresentam limitações no que se referem à
sistematização do conhecimento tácito
O conhecimento é inseparável do indivíduo e socialmente
construído
O conhecimento apresenta características situacionais e
dinâmicas
As TIC podem facilitar ou inibir o aprendizado
O conhecimento é inseparável da ação, sendo tanto input
quanto output da ação
O conhecimento pode ser manipulado, estocado e
comunicado por meio de TIC
O conhecimento é externo e separável do indivíduo
O conhecimento apresenta regras e procedimentos
generalizáveis
As TIC facilitam o aprendizado
O conhecimento pode ser separado da ação
Quadro 1 – Comparativo entre Abordagem Normativa e Interpretativa
Fonte: Balestrin (2005)
Na direção do nosso trabalho privilegiaremos a abordagem interpretativa do conhecimento.
2.1.2. Uma visão sobre a criação do conhecimento organizacional
Numa economia onde a única certeza é a incerteza, segundo Nonaka e Takeuchi (2008)
somente o conhecimento é garantia de vantagem competitiva. Esses autores, dentro de uma
abordagem dialética, apresentam dois tipos de conhecimentos relacionados intrinsecamente: o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é subjetivo,
intangível; enraizado em habilidades inerentes a uma pessoa; está presente no sistema de
ideias, percepção e experiência; é difícil de ser formalizado, transferido ou explicado a outra
pessoa. Em contrapartida, o conhecimento explícito é tangível, de fácil codificação,
25
transferência e reutilização; formalizado em textos, gráficos, tabelas, figuras, desenhos,
esquemas, diagramas, etc., é facilmente organizado em bases de dados e em publicações em
geral, tanto em papel quanto em formato eletrônico.
Nonaka & Takeuchi (2008) defendem que as empresas podem criar conhecimento através da
interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos, num processo chamado de conversão do
conhecimento, formado por quatro tipos de conversões: socialização, externalização,
combinação e internalização, os quais compõem o processo SECI, mostrado na figura 1, a
seguir:
Figura 1: Processo SECI
Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008, p24). Adaptada de Nonaka e Takeuchi (1995).
Esses autores esclarecem que a criação do conhecimento inicia com a socialização e passa
através dos quatro modos de conversão formando uma espiral e amplificando o conhecimento,
tanto em qualidade quanto em quantidade. Esclarecem também que a espiral, da mesma
forma, se amplifica, a medida que passa para os níveis ontológicos, do indivíduo para o grupo
e, então, para a organização, conforme quadro 2.
Tipo
Modo
Socialização
de tácito para tácito
Descrição do modo
Interação entre entidade de
criação do conhecimento
Indivíduo para indivíduo
Compartilhar e criar conhecimento
tácito através de experiência direta
Externalização de tácito para explícito Articular conhecimento tácito através do Indivíduo para grupo
diálogo e da reflexão
Combinação
de explícito para
Sistematizar e aplicar o conhecimento Grupo para organização
explícito
explícito e a informação
Internalização de explícito para tácito Aprender e adquirir novo conhecimento Organização para Indivíduo
tácito na prática
Quadro 2: Conversão do Conhecimento – Síntese tácito para explícito.
Fonte: Adaptado de: Nonaka e Takeuchi (2008, p.23)
26
Nonaka e Takeuchi (2008) entendem que as empresas necessitam de um novo paradigma de
administração baseado na criação do conhecimento, para melhor lidar com as incertezas,
inconsistências, turbulências, contradições e os paradoxos inerentes ao mundo atual. Essa
criação do conhecimento, na perspectiva dialética, é gerada através da síntese, da aparente
oposição entre o conhecimento tácito e explícito. Esse novo paradigma, administraçãoconhecimento, estabelece que o ambiente turbulento, incerto e complexo está inserido em
nosso conhecimento tácito, e, portanto somos parte do ambiente e o ambiente é parte de nós.
2.1.3. Gestão do conhecimento
Não existe consenso sobre a definição de gestão do conhecimento, o termo é utilizado de
forma abrangente para referenciar uma série de práticas organizacionais relacionadas à
geração, captura e disseminação de conhecimento relevante para os negócios de uma
organização (SHINYASHIKI, TREVIZAN e MENDES, 2003; FONSECA, 2005;
ALVARENGA NETO, 2005).
Para Terra (2010), com referência as diversas matizes da gestão do conhecimento, enfatiza
que ela pode ser interpretada como estratégias de aprendizado, quando, geralmente, a GC
evoluiu a partir de um profissional ou área de gestão do conhecimento; como uso de sistemas
de informação, quando evolui a partir da área de informática. Pode ainda ser entendida como
aplicação de inteligência competitiva, quando vinculada ao planejamento estratégico e; como
gestão de propriedade intelectual, quando fomentada por defesa e proteção de tecnologias e
segredos de negócio. Terra (2010) resume afirmando que “o ideal seria integrar várias destas
preocupações”.
Souza (2009) sintetizando vários autores, afirma que a gestão do conhecimento é uma
atividade gerencial, voltada a desenvolver um conjunto de ações com o propósito de fomentar
o conhecimento organizacional, incentivando a criação, explicitação e disseminação de
conhecimentos no contexto interno da organização, objetivando alcançar a excelência
organizacional.
Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001), descrevem que a gestão do conhecimento se estrutura em
quatro capitais: capital ambiental, capital estrutural, capital intelectual e capital de
relacionamento. Os autores esclarecem ainda que estes capitais compõem os capitais do
conhecimento, metodologia registrada pelo CRIE – Centro de Referencia em Inteligência
27
Empresarial da UFRJ, baseada nos conceitos expostos por Sveiby (1998), Edvinsson e
Malone (1998) e Stewart (1998), demonstrados na figura 2.
Capital
Ambiental
Capital de
Relacionamento
Capital
Estrutural
Capital
Intelectual
Figura 2: Modelo dos Capitais do Conhecimento
Fonte: Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001)
Apresentaremos a seguir a correlação entre os quatros capitais do conhecimento e alguns
projetos de implementação de metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas para
atuação em cada um desses capitais:
Capital do
Conhecimento
Capital
Ambiental
Conceituação
Conjunto de fatores sociais, econômicos, tecnológicos,
legais e políticos que envolve o ambiente onde a
organização está inserida e que exerce grande influência
sobre ela. Estes fatores, por estarem em constante mutação,
precisam ser monitorados constantemente para que a
organização oriente seus negócios no sentido correto
Capital Estrutural Compreende a infra-estrutura necessária para o
funcionamento da empresa e a sua cultura organizacional
Capital
Abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa
Intelectual
relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e
relacionamentos. Corresponde ao conjunto de
conhecimentos e informações, encontrado nas
Organizações, que agrega valor ao produto/serviços
mediante a aplicação da inteligência, e não do capital
monetário, ao empreendimento
Capital de
Consiste na rede de relacionamentos estabelecida pela
Relacionamento
empresa - clientes, fornecedores, sindicatos, governo,
instituições financeiras, competidores, meios de
comunicação e stakeholder - para ampliar ou manter sua
posição no mercado
Metodologias e ferramentas
de gestão
Inteligência Competitiva
Mapeamento de
Processos/Gestão por Processo
Gestão por Competência
CRM - Customer Relationship
Management - Gestão de
Relacionamento com o Cliente
Quadro 3: Correlação entre os quatro capitais do conhecimento e alguns projetos de implementação de
metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas.
Fonte: Adaptado de Fonseca (2005).
28
Para efeito do presente trabalho, adotaremos o conceito dos quatro capitais do CRIE,
intimamente relacionado em sua essência ao conceito de criação do conhecimento de Nonaka
e Takeuchi (2008) descrito no item 2.1.2, como instrumento para estruturação da gestão do
conhecimento nas organizações e serão enfocados gestão por competências e inteligência
competitiva como metodologias que, associadas, trarão para as instituições científicas e
tecnológicas melhores condições de prospecção de mercado.
2.1.4. Gestão do conhecimento na Administração Pública Federal
A área pública possui diferentes motivações e interesses na gestão dos processos de
conhecimento, uma vez que, ao invés do lucro, foco da iniciativa privada, está orientada para
a sociedade, tendo como principais diretrizes servir e atender aos cidadãos. A GC na
administração pública deve trazer prioritariamente benefícios à população, através do
aumento de eficiência nos processos internos das organizações públicas e na geração de
resultados de qualidade para os cidadãos (FRESNEDA ET AL, 2009; BATISTA, 2012).
O estudo mais recente sobre as práticas de gestão do conhecimento na administração pública
brasileira pode ser encontrado em Batista et al (2005) no texto para discussão 1095, publicado
pelo IPEA, denominado Gestão do Conhecimento na Administração Pública com os
resultados da pesquisa “Governo que aprende – gestão do conhecimento no setor público”,
que documentou e analisou as mudanças ocorridas até então na gestão pública, no que se
refere à implementação de práticas de gestão do conhecimento. Participaram da pesquisa 28
órgãos da Administração Direta e seis empresas estatais do Poder Executivo Federal
Brasileiro. Essa pesquisa teve como um dos seus principais objetivos a apresentação de
recomendações à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
para elaboração e implementação de uma política de gestão do conhecimento para o setor
público.
Para avaliar o estágio de implantação e o alcance pretendido dentro da organização de
diversas práticas relacionadas à gestão do conhecimento e da informação, Batista et al (2005)
elaboraram uma lista com 26 práticas a partir de exemplos concretos observados em
organizações de todo o mundo. Essas práticas, classificadas em três categorias, englobam
aplicações, técnicas, processos e ferramentas, conforme demonstrado na figura 3. Na análise
desta figura pode-se constatar que a gestão por competência e a inteligência organizacional
foram tratadas como processos organizacionais facilitadores da gestão do conhecimento.
29
Figura 3- Categorias de práticas de Gestão do Conhecimento
Fonte: Fresneda e Gonçalves 2007
Analisando a pesquisa do IPEA quanto ao estágio de implantação de práticas relacionadas a
processos facilitadores de gestão do conhecimento, pode-se observar (Gráfico 1) que o
resultado se mostrou bastante incipiente, sendo a prática de “Melhores práticas” a única que
atingiu patamar de 50% de aplicação.
Gráfico 1: Práticas relacionadas a processos facilitadores de gestão do conhecimento
– Estágio de Implantação.
Fonte: Batista et al (2005).
30
Com relação à implantação das práticas de gestão do conhecimento por organização da
Administração Direta (Gráfico 2), podemos observar que o Ministério da Ciência e
Tecnologia, onde está concentrada grande parte dos órgãos públicos de ciência, tecnologia e
inovação, mais de 50% das instituições não possuem quaisquer planos para a implantação da
GC.
Segundo Batista et al (2005, p.35 e 36), nos ministérios que já possuem ações mais concretas
de GC, as iniciativas estão direcionadas essencialmente para dois focos: a gestão de conteúdo
e documentos e a formação de redes externas de colaboração. Tais iniciativas, geralmente, se
reportam ao melhor compartilhamento entre diversos órgãos com atividades similares e à
melhoria do processo decisório.
Gráfico 2 – Estágios de implantação por Organização da Administração Direta
(todas as práticas de Gestão do Conhecimento)
Fonte: Batista et al (2005).
De acordo com Mendes (2008), a gestão do conhecimento no setor público ainda é bastante
recente, sendo o SERPRO, possivelmente, o caso mais antigo, iniciado em 1999. Afirma
ainda que outras empresas públicas como Caixa Econômica Federal, SERPRO, Banco do
Brasil, Banco Central, Embrapa e Petrobras já usam a gestão do conhecimento em seu dia a
dia.
Mendes (2008) propõe ainda que setores públicos como justiça, educação, saúde, transportes e
segurança pública, deveriam ser alvo da gestão do conhecimento, como forma de combater a
31
ineficiência da enorme estrutura governamental, seus problemas de serviços, infraestrutura,
telecomunicações e outros.
Batista (2012), entende que as organizações públicas estão muito atrasadas na implementação
da GC em comparação com as empresas privadas e que esta realidade é a mesma desde a
pesquisa do IPEA em 2005. Já Prado et al (2011), informam que embora a maioria das
iniciativas referente às práticas de gestão do conhecimento não sejam institucionalizadas, mas
fruto de ações isoladas e de caráter individual em nível de gerentes e equipes, já existe a
proposta de um programa de gestão do conhecimento para a Administração Pública Federal.
Além disso, a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) realiza anualmente o
Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública (CONGEP) para debater
experiências e práticas no setor, como: repositórios de conhecimento; propostas de acesso e
transferência de conhecimento; ambientes para criação de conhecimento; bancos de dados de
lições aprendidas; uso de sistemas de avaliação e remuneração para mudar o comportamento;
desenvolvimento de redes especializadas, entre outros. Deste modo, concluem Prado et al
(2011), é possível aprender com as melhores práticas e adotar propostas para a coletividade.
Uma vez entendida a ideia geral de gestão do conhecimento e em conformidade com o
entendimento de Johannessen, Olsen e Olaisen (1999) de que as empresas estão cada vez mais
conscientes de que a sua base de conhecimentos é o alicerce de sua vantagem competitiva,
sendo a inovação fundamental para a sustentabilidade dessas vantagens, apresentaremos a
seguir o constructo da gestão da inovação e sua inter-relação com a gestão do conhecimento.
2.2 – A GESTÃO DA INOVAÇÃO E SUAS CONECTIVIDADES
2.2.1. Porque inovar
A inovação, segundo Coral, Ogliari e Abreu (2011), vem recebendo cada vez mais destaque
no mercado, sendo considerada uma das principais estratégias para a garantia da
sustentabilidade empresarial. Mas afinal porque este tema vem se tornando o foco principal de
discussão nas empresas e quais os fatores que motivam essas empresas a buscarem a
inovação?
Silocchi (2002) esclarece que apoiadas nas tendências de futuro como sofisticação das
necessidades dos clientes (voice of customer), redução do tempo de lançamento no mercado
(time of market), obtenção de vantagens competitivas para a diferenciação de produtos
32
(inovações radicais – breakthrough) e integração de diferentes técnicas, muitas são as razões
que motivam as empresas a inovar, como globalização da economia, aceleração das mudanças
tecnológicas, a redução do ciclo de vida dos produtos, maiores exigências da demanda e o
aumento da pressão da concorrência.
Para Scherer e Carlomagno (2009), inovar é a resposta para o isoformismo provocado pela
imitação e pela adoção de padrões comuns (qualidade total, seis sigma, benchmarking, etc.)
que gerou forte pressão pela diminuição de custos, ocasionando uma sensível queda nas
margens das empresas de praticamente todos os setores da economia, tendo como resultado
uma competição acirrada e causando perdas até mesmo para o vencedor, que cada vez ganha
menos.
2.2.2. – Conceituando inovação e gestão da inovação
Scherer e Carlomagno (2009) entendem que há na literatura uma confusão na teoria e na
prática da inovação que se inicia na definição da conceituação do termo: “o que é inovação e
o que caracteriza inovação?”.
Para eles, diversos autores desenvolveram conceitos de
inovação a partir das ideias iniciais de Schumpeter, economista austríaco, que constituiu uma
linha divisória entre a invenção e a inovação, estabelecendo que o ganho econômico é o
diferencial da inovação. Conforme estes autores, essa proliferação de definições ampliou para
uns e restringiu para outros o conceito originalmente desenvolvido por Schumpeter.
Ainda de acordo com Scherer e Carlomagno (2009) a inovação não é simplesmente algo
novo, mas algo novo que traz resultados para a empresa, sendo a exploração de uma ideia
com sucesso, resultando em um grande retorno, seja ele o desenvolvimento de um novo
produto, novos modelos de negócios, mercados e serviços, novas formas de gestão,
desenvolvimento de uma marca, criação de plataformas tecnológicas e, até mesmo, à
formação de canais de distribuição.
O Manual de Oslo (FINEP 2006,p.55), define inovação e atividades de inovação:
“Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do
local de trabalho ou nas relações externas”.
[...] As atividades de inovação são etapas científicas, tecnológicas, organizacionais,
financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir, à implementação de
inovações. Algumas atividades de inovação são em si inovadoras, outras não são
atividades novas mas são necessárias para a implementação de inovações. As
33
atividades de inovação também inserem a P&D que não está diretamente relacionada
ao desenvolvimento de uma inovação específica.
A lei nº 10.973/2004 (Lei da Inovação) define a inovação como “introdução de novidade ou
aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos
ou serviços”. Já a lei do bem (Lei nº 11.196/2005), define inovação tecnológica como a
concepção de novo produto ou processo de fabricação, que agregue novas funcionalidades ou
características ao produto ou processo e que implique melhorias incrementais, com efetivo
ganho de qualidade ou produtividade, gerando maior competitividade no mercado.
Para Figueiredo (2011), inovação é a “implementação de ideias criativas dentro de uma
organização”. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) vão além, entendendo inovação como um
processo de fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de colocá-la em uso da maneira mais
ampla possível. Abordando a inovação como um processo de gestão, esses autores enfatizam
que a inovação deve ser gerenciada de forma integrada e em todas as suas áreas, uma vez que,
segundo os mesmos, há vários exemplos de organizações que desenvolveram habilidades de
gestão para determinadas partes do processo de inovação, mas que fracassaram por falta de
habilidades em outras. (ALMEIDA, 2011; MOTTA, 2009).
Para Grizendi (2011), “A gestão da inovação, também denominada, gestão estratégica da
inovação, é um processo estruturado, contínuo e facilitador para que uma empresa gere mais
inovação e crie mais valor a estas inovações”.
2.2.3. O processo de inovação
Coral, Ogliari e Abreu (2011) afirmam que na literatura existem diversos modelos que
propõem à inovação nas empresas e que foram desenvolvidos por pesquisadores de várias
instituições e empresas ao longo do tempo. Para esses autores, o processo de inovação deve
seguir as seguintes diretrizes:
Ser contínuo e sustentável (não ocasional), bem como integrado aos demais processos
da empresa;
Ser formalizado, todavia favorecendo a criatividade dos profissionais;
Priorizar o desenvolvimento na própria organização, porém indicando instrumentos
para a realização de parcerias para aquisição de tecnologia e conhecimentos
complementares;
34
Estar alinhado à estratégia competitiva da empresa;
Ser dirigido ao mercado e orientado ao cliente; e,
Existir a realimentação e interação entre as diversas fases do processo.
Arbix (2010) acredita que o processo de inovação é resultante de extensos processos de
melhoria, aperfeiçoamento e reformulações (redesigns), que podem, ou não, envolver
tecnologia, pesquisa básica ou mesmo pesquisa aplicada. Para ele, todos os processos,
descobertas, produtos ou serviços novos, sejam de alta tecnologia (high-tech), baixa
tecnologia (low-tech) ou sem tecnologia (no-tech), que adicionam valor econômico à empresa
são compreendidos como inovações.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008), conforme demonstrado na figura 4, entendem que o processo de
inovação envolve procura, seleção e implementação.
Figura 4: Modelo de processo de inovação
Fonte: adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Grizendi (2011) defende existir, simplificadamente, dois modelos sintéticos de processos de
inovação: um que traz a visão linear, que dominou o pensamento sobre inovação em C&T por
cerca de três décadas, e outro que traz a visão interativa, contrapondo-se ao modelo anterior e
considerando que a sequencia linear entre Ciência, Tecnologia & Inovação é apenas umas das
possibilidades para se alcançar a inovação. Para ele “A relação entre pesquisa científica e
tecnologia segue não somente um, mas vários outros caminhos, e a pesquisa científica ou
tecnológica podem interferir em diversos estágios do processo de inovação”. Ele destaca
cinco caminhos da inovação identificados no modelo interativo:
35
1. Caminho central da inovação, com início no mercado e centro na empresa;
2. Caminho das realimentações (feedback loops), que permite o surgimento
principalmente das inovações incrementais, onde as potencialidades de inovação são
reconhecidas através do uso, retroalimentando todas as fases;
3. Caminho direto de e para a pesquisa, de uma necessidade detectada na empresa ou
uma pesquisa aproveitada pela empresa.
4. Caminho do modelo linear, do avanço científico à inovação;
5. Caminho das contribuições do setor manufatureiro para a pesquisa por instrumentos,
ferramentas, etc. (a tecnologia gerando ciência).
Grizendi (2011) traz também à discussão o modelo de inovação aberta (Open Innovation),
originário da pesquisa seminal de Chesbrough (2003), em contraposição ao modelo de
inovação fechada, preconizando que uma empresa deve operar seu funil de inovação, permeável
ao seu ambiente externo, em contraste com o funil da inovação fechado a ele. Para melhor
identificar a diferença entre esses dois modelos ele, apresenta um quadro comparativo que
transcrevemos a seguir:
Princípios da Inovação Fechada
Princípios da Inovação Aberta
As pessoas talentosas do setor trabalham para nós.
Nem todas as pessoas talentosas do setor trabalham
para nós. Necessitamos trabalhar com pessoas
talentosas dentro e fora da empresa.
P&D externo pode criar valor significativo. P&D
interno é necessário para garantir uma porção deste
valor.
Nós não temos que necessariamente originar a
pesquisa para obter lucro com ela.
Construir um melhor modelo de negócio é melhor que
levar primeiro para o mercado.
Se nós fizermos o melhor uso de ideias internas e
externas, seremos vencedores.
Devemos nos beneficiar de outros usos de nossa
Propriedade Intelectual (PI) e devemos adquirir PI
sempre que for vantajoso para nosso modelo de
negócio.
Para lucrar com o P&D, nós devemos pesquisar, e
desenvolver nós mesmos.
Se nós mesmos realizarmos nossas pesquisas,
conseguiremos chegar primeiro ao mercado.
A empresa que levar primeiro a inovação para o
mercado, será a vencedora.
Se criarmos as maiores e melhores ideias no nosso
setor, seremos vencedores.
Devemos proteger nossa Propriedade Intelectual
(PI) de maneira que os nossos competidores não se
beneficiem com nossas ideias.
Quadro 4: Princípios da Inovação Fechada X Princípios da Inovação Aberta
Fonte: Grizendi (2011)
Rodriguez et al (2010) trazem a referência da hélice tripla, modelo de inovação baseado no
conhecimento, que privilegia as relações entre universidade, governo e indústria, que
interagem e trabalham juntos, mantendo a identidade individual de cada um. Neste modelo,
36
segundo ele, “universidades, indústrias e governo assumem algumas das competências dos
outros, sem perder seus papéis principais”.
De acordo com Rodriguez et al (2010), no modelo da hélice tripla as empresas oferecem
investimentos e oportunidades de desenvolvimento de tecnologia em parceria com
universidades e ICTs, apresentando desafios e demandas, dando a oportunidade para que
essas instituições, além de pesquisa e ensino, adicionem nova e legítima função de produzir
conhecimento associado aos problemas do setor empresarial, oferecendo informação
tecnológica, desenvolvimento de novos produtos e processos, educação continuada, curso,
consultoria e mão de obra especializada, com o governo ajudando a identificar parceiros
potenciais, fornecendo fundos para o desenvolvimento de projetos e se apropriando de
resultados dessa parceria.
2.2.4 – Tipos de Inovação
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) definem quatro tipos de inovação, que denominam de os “4ps”
da inovação, são eles:
“4ps” da inovação
Definição
Inovação de produto Mudanças nos produtos/serviços que uma
empresa oferece
Inovação de
processo
Mudanças na forma em que os Novo pacote de viagem
produtos/serviços são criados e entregues.
Diferença sutil para inovação de produto
Inovação de posição Mudanças
no
contexto
em
produtos/serviços são introduzidos
Inovação de
paradigma
Exemplo
Novo modelo de carro
Novo pacote de seguros
que
Luzoale
produto
originalmente
desenvolvido para auxiliar convalescência
de crianças e enfermos, relançada como
bebida energética para fitness
Mudanças nos moldes mentais subjacentes Reposicionamento de bebidas como café e
que orientam o que a empresa faz
sucos de frutas como produtos com design
sofisticado
Quadro 5: Categorias abrangentes da inovação
Fonte: baseado em Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Já o Manual de Oslo (FINEP 2006, p.55), com diferenças sutis no modelo de Tidd, Bessant e
Pavitt (2008), definem quatro tipos de inovação, conforme segue:
Inovação de produto - introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente
melhorado no que concerne as suas características ou usos previstos, envolvendo
melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais,
softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.
37
Inovação de processo - implementação de um método de produção ou distribuição
novo ou significativamente melhorado, incluindo mudanças relevantes em técnicas,
equipamentos e/ou softwares.
Inovações de marketing - voltadas para a melhoria de atendimento as necessidades dos
consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa
no mercado, objetivando o aumento as vendas.
Inovação organizacional - implementação de um novo método organizacional nas
práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas
relações externas.
Quanto à intensidade do impacto causado, Serra et al (2008) entendem, fazendo eco ao insight
original de Christensen (2001), que a inovação pode ser classificada como: incremental,
radical ou distintiva, e de transformação ou revolucionária, conforme descrito no quadro 6.
Na inovação incremental, o novo produto, serviço ou processo mantendo as suas funções básicas,
incorpora novos elementos em relação ao anterior, ou seja, objetiva-se melhorar o desempenho e a
funcionalidade dos produtos, serviços e processos para atender a determinados consumidores ou
para reduzir os custos, por exemplo.
Inovação
Incremental
Na inovação radical ou distintiva, apesar do produto, serviço ou processo manter as características
daquele a partir do qual foi desenvolvido, apresentará novas características que proporcionam
funções que não existiam no original. Nestes tipos de inovações podem acontecer duas situações
em relação às incertezas de mercado.
Inovação Radical
ou Distintiva
As evolucionárias de tecnologia, que buscam desenvolver produtos ainda não conhecidos para
necessidades já bem conhecidas do mercado. Acontece quando uma organização não domina
determinada tecnologia ou não conhece formas para diminuírem os seus custos de
desenvolvimento e produção para serem competitivos no mercado. As evolucionárias de mercado
buscam implementar tecnologias existentes em um mercado novo e desconhecido.
Existe uma grande incerteza dos mercados em relação à aceitação dos produtos.
Inovação de
Transformação ou
Revolucionária
Na inovação de transformação ou revolucionária, novos produtos, serviços ou processos aparecem
para satisfazer uma necessidade ou criar uma nova necessidade, sem qualquer relação com o que
existia antes. Estas inovações são mais complexas e com altos níveis de incertezas, tanto de
mercado como técnicas. Apesar do custo e risco envolvidos podem proporcionar uma vantagem
competitiva
mais sustentável para as organizações que implementarem-na.
Quadro 6 - Classificação da inovação segundo aspecto percepção da mudança
Fonte: Baseado em Serra et al (2008)
2.2.5. Histórico e visão geral sobre a legislação brasileira básica de inovação
Linhares (2012) entende que o momento atual do país é considerado promissor para a
diminuição do atraso tecnológico do Brasil, pois, para ele, além de manter uma economia
38
forte, pela primeira vez o governo definiu ciência, tecnologia e inovação (CT&I) como temas
importantes para o desenvolvimento do país. O Plano Plurianual (PPA) 2012-2015 traçou as
metas e ações de CT&I baseadas na Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação
(ENCTI, 2011).
Linhares (2012) ainda relembra as palavras do novo ministro do MCTI, Marco Antônio
Raupp, no seu discurso de posse, afirmando que a inovação é um caminho sem volta para os
empresários, “Inovação não é opção, é imperativo. O futuro do país depende desse esforço
criativo”.
Aloizio Mercadante, ex-ministro da CT&I, na apresentação da Estratégia Nacional de
Ciência, Tecnologia e Inovação (ENCTI) 2012 – 2015 - Balanço das Atividades Estruturantes
do MCTI 2011, esclarece que a agregação da palavra inovação à denominação do seu
Ministério, D.O.U. de 03/08/2011, não foi uma questão meramente semântica, mas o reflexo
de uma opção estratégica, construída com a participação direta e ativa das Secretarias e das
Agências, Institutos de Pesquisa, Empresas e Organizações Sociais vinculadas ao MCTI.
Mercadante acrescenta ainda que a ENCTI, é a expressão dessa concepção e constitui um
marco para a articulação e coordenação intertemporal das políticas públicas setoriais e
transversais e das iniciativas do setor privado relacionadas com o desenvolvimento científico
e tecnológico do País. Essa articulação, segundo ele, traduz-se nos recursos disponibilizados
em parceria com outros ministérios e empresas estatais, para a Política de CT&I, “saindo de
uma perspectiva de R$ 41,2 bilhões de investimentos no Plano de Ação em CT&I (PACTI) no
período 2007-2011 para uma estimativa de R$ 75 bilhões para ENCTI no período 20122015”.
Segundo a ENCTI, a estratégia de crescimento da área de CT&I para os próximos quatro anos
será baseada em cinco eixos estruturantes: promoção da inovação; novo padrão de
financiamento público para o desenvolvimento cientifico e tecnológico; fortalecimento da
pesquisa e da infraestrutura científica e tecnológica; formação e capacitação de recursos
humanos; e os Indicadores ENCTI.
De acordo com Grizendi (2011), a legislação brasileira de inovação é recente, com origem na
década de 90, cobrindo até então, somente as atividades de C&T (Ciência e Tecnologia), com
preponderância em instituições superiores de ensino e pesquisa, “sequer atrelada à visão linear
de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) gerando inovação”.
Grizendi (2011) classifica o Marco Legal Brasileiro de Inovação em pré e pós Lei de
Inovação, conforme demonstrado a seguir:
39
Legislação
Programas PDTI/PDTA
Lei n° 8.661/93
(alterada pela Lei nº
Ano
Finalidade
1993,
alterado
em 1997
Permitiu a dedução do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica
(IRPJ), redução do Imposto de Produtos Industrializados (IPI),
depreciação acelerada, redução de Imposto sobre Operações
Financeiras (IOF) e IRRF sobre remessas e dedução de despesa
com Royalties e Assistência Técnica.
9.532/97)
A condição para isto era: aprovar junto ao MCT Plano de P&D
para 5 anos (PDTI/PDTA)
Lei de Informática
Lei n° 8.248/91 e Lei
1991 a
2009
nº 8.387/91 (alteradas por
diversas
leis
e
recentemente pelo Decreto
nº 7.010/09)
Trouxe a isenção ou redução de IPI
A condição para esta isenção ou redução do IPO, é aplicar no
mínimo 4% da receita em P&D, fabricar de acordo com o
Processo Produtivo Básico (PPB); possuir ISO 9.000.
Lei n° 10.332/01
2001
Destinou ao Fundo Verde Amarelo, recursos crescentes do IPI
sobre bens de TI incentivados (Lei n° 10.176/01) para equalizar
juros de empréstimos a P&D; permitiu participar no capital de
PME; permitiu subvencionar empresas com PDTI/PDTAs (Lei
n°8.661/93); e dar liquidez aos investimentos privados em
fundos de risco.
Lei n° 10.637/02
2002
Permitiu abater os gastos em P&D na base de cálculo do
Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ) e na Contribuição
Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); permitiu abater em dobro
da base de cálculo do IRPJ, gastos em P&D que derivem
patentes.
FUNTEC
2004
Criou o Fundo Tecnológico – FUNTEC do BNDES para
subvencionar inovação.
Resolução 1.092/04
Quadro 7 - Síntese da Legislação Brasileira de Incentivos a P&D, direcionados às empresas Marco Legal Brasileiro de Inovação pré-Lei de Inovação.
Fonte: Grizendi (2011)
Grizendi (2011) destaca que além do CTPetro, a criação dos outros fundos setoriais, entre
2000 e 2002, integralizados a partir de receitas fiscais e para-fiscais vinculadas que
objetivavam o desenvolvimento científico e tecnológico de um determinado setor, intensificou
as atividades de C&T, gerando enormes impactos no orçamento do então Ministério de
Ciência e Tecnologia (MCT). Destaca ainda que o Marco Legal Brasileiro atual para a
Inovação (pós Lei da Inovação) pode resumidamente ser considerado como alicerçado sobre
as leis e decretos apresentados no quadro a seguir:
40
Legislação
Ano
Finalidade
Lei de Inovação federal –
Lei nº 10.973 de 2 de
Dezembro de 2004,
regulamentada pelo
Decreto nº 5.563 de 11
de Outubro de 2005
2004 e
2005
Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e
tecnológica no ambiente produtivo, estabelecendo medidas, segundo
ela, com vistas à “capacitação e ao alcance da autonomia
tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País, nos termos dos
arts. 218 e 219 da Constituição”
Leis de inovação
estaduais
2006 a
2010
As leis de inovação estaduais derivam da Lei de Inovação federal,
transpondo-se para o ambiente estadual, os preceitos da lei federal.
De acordo com Grizendi (2001) os Estados que possuem lei de
inovação são: Alagoas, Amazonas, Bahia, Ceará, Mato Grosso,
Minas Gerais, Pernambuco, Rio de janeiro., Rio Grande do Sul, são
Paulo, Santa Catarina e Sergipe
Capítulo III da Lei do
Bem – Lei nº 11.196 de
21 de Novembro de
2005, regulamentado (o
capítulo III somente)
pelo Decreto nº 5.798 de
7 de Junho de 2006.
2005 e
2006
Esta lei recebeu o rótulo de Lei do bem pois segundo o Poder
Executivo, seus diversos capítulos e respectivos artigos, fazem bem
ao ambiente produtivo do país.
O Capítulo III trata dos incentivos à inovação tecnológica,
abrangendo os artigos 17º ao 27º e somente este capítulo, foi
regulamentado pelo Decreto nº 5.798 de 7 de Junho de 2006, que
regulamenta especificamente os incentivos à inovação tecnológica.
Posteriormente, outras leis e decretos alteraram o Capítulo III da Lei
do Bem, entre eles, a Lei nº 11.774, de 17 de Setembro de 2008
(antiga MP nº 428), que estendeu, ainda que de forma limitada, os
incentivos do Capítulo III da Lei do Bem às empresas que se
utilizam da Lei de Informática, inicialmente excluídas dos
incentivos fiscais à inovação tecnológica da Lei do Bem.
Lei Complementar nº
123, de 14 de dezembro
de 2006
2006
Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de
Pequeno Porte e altera dispositivos de outras leis. O objetivo da lei é
estabelecer normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e
favorecido a ser dispensado às microempresas e empresas de
pequeno porte no âmbito federal, estadual e municipal.
Quadro 8 - Atual Marco Legal Brasileiro de Inovação
Fonte: baseado em Grizendi (2011)
Grizendi (2011) destaca que alem da legislação apresentada existem outras leis e decretos que
alteraram o atual Marco Legal de Inovação no país, principalmente, alterando a Lei do Bem,
conforme quadro resumido apresentado no quadro 9.
41
Lei ou Medida Provisória
Efeito
Pontos Principais
“Lei do MEC da Inovação” ou
“Lei Rouanet da Inovação” Lei nº. 11.487 de 06/2007;
Decreto nº 6.260, de 11/2007
Altera a Lei do
Bem
Contempla projetos executados
públicas;
Deduções adicionais de 50 a 250%
Lei nº 11.774 de 09/2008
(antiga MP nº 428)
Altera a Lei do
Bem
Lei nº 11.908, de 03/2009
(decorrente do Projeto de Lei
de Conversão nº 30 de 2008)
Decreto nº 6.909 de 07/2009
Altera a Base de
Cálculo do IRPJ
para empresas de TI
Altera a Lei do
Bem
Contempla também empresas que utilizam da Lei
de Informática, inicialmente excluídas
Introduz a Depreciação integral;
Introduz a dedução em dobro de capacitação de
SW para os setores de TI
Medida Provisória (MP) nº
497 de 07/2010
Altera a Lei do
Bem
Lei nº 12.349, de 12/2010
(antiga MP nº 495).
Altera a Lei de
Inovação
com
ICTs
Detalha/estende para CSLL o tratamento contábil
da Depreciação integral e Amortização Acelerada
Ajusta o conceito de Micro e Pequena Empresa
Detalha a alteração da Lei do Bem, para empresas
da Lei de Informática
Elimina o incentivo do crédito do imposto sobre a
renda retido na fonte incidente sobre os valores
pagos, remetidos ou creditados a beneficiários
residentes ou domiciliados no exterior, a título de
royalties, de assistência técnica ou científica e de
serviços especializados.
Introduz as fundações de apoio das ICTs no
contexto da Lei de Inovação;
Permite que a FINEP, o CNPq e as Agências
Financeiras Oficiais de Fomento celebrem
convênios e contratos com as fundações de apoio
Dá tratamento preferencial em aquisições de bens
e serviços pelo poder público para empresas que
invistam em P&D no país;
Quadro 9 – Leis e decretos que alteraram o Marco Legal de Inovação no país.
Fonte: Grizendi (2011)
2.2.6. – Gestão da inovação e gestão do conhecimento
Figueiredo (2005) enfatiza que “a gestão do conhecimento pode alavancar a inovação e a
criatividade em toda a empresa”. Para ele, um bom programa de gestão do conhecimento deve
“ser capaz de promover e estimular a criatividade, a inovação e a invenção em todos os níveis
da empresa e fora dela” e, dependendo da estratégia de conhecimento adotada pela empresa,
ela pode decidir por “transformar” seus talentos em potenciais inventores ou inovadores.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008), afirmam que a inovação é uma questão de conhecimento –
“criar novas possibilidades por meio de combinação de diferentes conjuntos de
conhecimentos”.
O Manual de Oslo (FINEP 2006, p.100) considera que os conhecimentos sobre os processos,
produtos e mercados essenciais “são aquilo que constitui uma empresa”, sendo as decisões
42
sobre como usar e trocar os conhecimentos existentes e como obter novos conhecimentos,
essenciais para a operação das empresas. A conclusão que se retira daí é que os sistemas
adequados à gestão do conhecimento podem melhorar a competitividade e a capacidade
inovadora.
Ainda conforme o manual de Oslo (FINEP 2006, p. 101), as inovações organizacionais são
capazes de processar a implementação de mudanças significativas nas práticas de gestão do
conhecimento, e algumas informações sobre a gestão do conhecimento podem ser obtidas a
partir das questões sobre a inovação organizacional.
O conhecimento e a inovação, a despeito da frequente abordagem desassociada, tanto na
literatura quanto na prática organizacional, devem ser tratados de forma realmente articulada e
direcionados por uma estratégia clara, primeiro por uma questão conceitual, visto que a
inovação pode ser entendida como a combinação e aplicação de conhecimentos existentes de
uma forma nova, resultando na geração de valor e, segundo, por uma questão de resultados,
uma vez que organizações que conseguem combinar as capacidades relacionadas à
aprendizagem (gestão do conhecimento) junto à criação e implementação do novo (geração de
inovações) em um ciclo único e continuado, orientadas por uma estratégia consistente, terão
condições de gerar resultados superiores (VALLE, 2010).
Uma vez entendidos os conceitos que permeiam as ferramentas de gestão foco do presente
trabalho, na próxima seção serão apresentados os conceitos que norteiam a inteligência
competitiva.
2.3 - A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
O processo de Inteligência Competitiva (IC) se torna cada vez mais presente nas
organizações, visto a necessidade emergente de estar à frente de seus concorrentes e obter
informações estratégicas que as auxiliem na tomada de decisão. É um processo importante
para impulsionar o negócio da organização, pois nele estão envolvidos os três grandes pilares
do poder: dados, informação e conhecimento (VALENTIM, 2002; CANONGIA ET AL,
2004).
A IC, que tem sua origem nos métodos utilizados pelos órgãos de inteligência governamental,
começou a ser adotada pelas organizações não-militares no início dos anos 80, como uma
resposta às novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. A
garantia do sucesso organizacional não mais se limitava à produção orientada para as
43
necessidades dos clientes e se fazia necessário o início da monitoração da concorrência e de
novas tecnologias capazes de identificar ameaças e antecipar oportunidades para a conquista e
manutenção de uma posição competitiva favorável (BATTAGLIA, 1999; GONÇALVES,
2007).
A IC, ao contrário do que acontece em outros países, ainda não é uma prática comum nas
empresas nacionais. Passos (2005) explica que ainda há setores nos quais se acredita que não
há necessidade de monitorar concorrentes quando há pouca ou quase nenhuma concorrência.
Contudo, Marcial e Fernandes (2008) acreditam que a área está crescendo, mas sem
orientação e formação adequada, uma vez que ainda não estão consolidadas as questões
epistemológicas e ontológicas. A profissão ainda é incipiente no país por falta de clareza no
perfil adequado e o Brasil ainda carece de cultura de IC. Isso pode ser corroborado por
Rodrigues, Riscarolli, e Almeida (2011) que, nas principais conclusões sobre uma pesquisa de
inteligência competitiva efetuada com 55 grandes empresas entre as 500 maiores do Guia das
Maiores e Melhores, detectaram haver um pequeno número de empresas alinhadas com o
conceito e funções da IC, afirmando, de forma concludente, que as empresas pesquisadas
estão em estágio incipiente ou informal ainda, de uso da IC.
2.3.1. O conceito de inteligência competitiva
A base para a conceituação de inteligência competitiva passa pela definição preliminar de
dados, informações, conhecimento e inteligência, apresentado no quadro 10, onde são
conjugados os entendimentos de Valentim (2002), inspirado em Davenport e Prusak (1998),
Navega (2002) e a percepção da autora da literatura estudada.
Dados, Informação, Conhecimento e Inteligência
Dados
Informação
Conhecimento
Inteligência
Simples observação sobre Dados dotados de
Informação valiosa da
Habilidade ou uma medida de
o estado do mundo.
relevância e propósito.
mente humana. Inclui
habilidade em gerar ou criar
reflexão, síntese,
conhecimento.
contexto.
Inteligência pressupõe
elaboração do conhecimento.
Facilmente estruturado Requer unidade de De difícil estruturação Habilidade em usar e
Facilmente obtido por
análise
De difícil captura em
modificar aquilo que já se
máquinas
Exige consenso em
máquinas
sabe para soluções de novas
Frequentemente
relação ao significado Frequentemente tácito
questões
quantificado
Exige
De difícil transferência Faculdade de saber encontrar
Facilmente transferível
necessariamente
a
o conhecimento e sabe
mediação humana
utilizá-lo
Quadro 10 – Correlação entre dados, informações, conhecimento e inteligência
Fonte: Adaptado de Valetim (2002), Davenport e Prusak (1998) e Navega (2002)
44
O conceito de inteligência aplicado à criação e sustentação de vantagens competitivas é
comumente associado na literatura ao termo inteligência competitiva (TREVISANI, 2010).
Contudo, até o momento, não há uma doutrina suficientemente consolidada a respeito deste
termo, sendo-lhe atribuídos conceitos diversos. Todavia, se identificam vários aspectos
comuns nestes conceitos que apontam para obtenção de informações pelo uso de processo
sistematizado de coleta, análise, comunicação e gerenciamento, acompanhando os passos da
concorrência, monitorando o ambiente onde a organização atua, detectando aporte de novas
tecnologias ao mercado, descobrindo interlocutores-chave (viabilizando como aprender com
eles) e instruindo o processo de tomada de decisões estratégicas (PRESTES,2009;
INSTITUTO EUVALDO LODI. NÚCLEO CENTRAL, 2007).
Para Kahaner (1996), por exemplo, a inteligência competitiva “é um programa sistemático de
coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos
negócios, visando atingir as metas da empresa”. Zanasi (1998) acrescenta ao conceito o
processo de descobrir ou prever as estratégias dos concorrentes, entender as características do
mercado e/ou encontrar alternativas tecnológicas, utilizando-se de técnicas automatizadas de
análise quantitativa, aplicadas à análise de informações, permitindo uma visualização de
conjunto.
Gilad (1998) resume a IC como a capacidade de competir de uma empresa, onde possuir uma
maior inteligência competitiva significa competir melhor do que seus rivais. Na mesma linha,
Queyras e Quoniam (2006) entendem a IC como um processo de aprendizado motivado pela
competição e fundado sobre a informação, permitindo esta última a otimização da estratégia
corporativa em curto e em longo prazo.
A IC também é entendida como uma ferramenta de apoio à decisão com a capacidade de
antecipar as ameaças e oportunidades, sendo um processo sistematizado e ético onde se avalia
a movimentação do mercado e o comportamento de seus concorrentes e stakeholders,
transformando informação em valor agregado e criando ou mantendo vantagem competitiva
(BATTAGLIA,1999; GOMES E BRAGA, 2004; KENDZERSKI, 2006; DOMENEGHETTI,
2009; MEDEIROS, 2011).
Ganeesh, Miree e Prescott (2003), como resultado de uma pesquisa detalhada sobre a
aplicação de processos de Inteligência Competitiva, concluem que, considerando, quiçá, a
grande complexidade, ainda existem muitas dificuldades no entendimento e uso da
Inteligência Competitiva, e sua implementação ocorre, comumente, com baixo nível de
sofisticação em grandes empresas e de forma ad hoc em pequenas empresas.
45
Acreditamos que um melhor entendimento quanto à definição de inteligência competitiva
pode residir em diferenciá-la dos outros conceitos com os quais é usualmente confundida.
Muitas das freqüentes dúvidas relativas a esse termo podem ser dirimidas pelo quadro a
seguir, de Leonard Fuld da Fuld & Company.
O QUE IC É
O QUE IC NÃO É
Continua
Informação que foi analisada a ponto de permitir a Espionagem. Espionagem implica atividades ilegais ou
antiéticas. Enquanto não ocorrer espionagem, é uma rara
tomada de decisão
atividade. Pense nisso: corporações não querem se submeter
a tribunais, nem perturbar acionistas. Geralmente você
encontrará espiões em novelas de espionagem, não na série
executiva.
Ferramenta para alertar antecipadamente os Bola de Cristal. Não existe uma ferramenta de previsão. IC
fornece boas aproximações da realidade, a curto e longo
executivos sobre oportunidades e ameaças
prazo. Ela não prevê o futuro.
Um meio de alcançar avaliações razoáveis. A IC Busca em Bancos de dados. Bancos de dados oferecem
oferece aproximações e melhores idéias do mercado e apenas isso - dados. Naturalmente é maravilhoso ter estas
dos concorrentes; não é uma espiada nos livros ferramentas notáveis. No entanto, os bancos de dados não
contábeis do rival.
analisam os dados. Eles certamente não substituem os seres
Razoáveis avaliações são as efetuadas por humanos que precisam tomar decisões examinando os dados
empreendedores modernos como Richard Branson, Bill e aplicando seus sensos comuns, experiência, ferramentas
Gates, e Michael Dell que precisam, querem, e usam analíticas e intuição.
uma base regular. Eles não esperam todos os
pormenores, apenas a melhor avaliação no momento.
Vem em muitos sabores. Inteligência competitiva A Internet ou perseguição do boato. A Net é sobretudo um
pode significar muitas coisas para muitas pessoas. Um veículo de comunicações e não um entregador de
pesquisador pode vê-la como um heads-up sobre as inteligência. Você pode encontrar dicas de estratégia
iniciativas de P&D de um novo concorrente. Um competitiva, mas você também vai descobrir rumores
vendedor a considera insights sobre como a sua disfarçados de fato ou especulações travestidas de realidade.
empresa deve se lançar contra outra empresa, a fim de Esteja atento a como você usa ou uso indevido da rede. O
ganhar um contrato. Um dirigente acredita na seu alcance é grande, mas você precisa passar pelo crivo,
inteligência para ser uma visão a longo prazo em um ordenar e ser seletivo sobre o seu conteúdo.
mercado e de seus rivais.
Uma maneira das empresas melhorarem seu lucro. Papel. Papel é a morte de boa IC. Prefira uma conversa
Empresas como NutraSweet, têm atribuído muitos cara-a-cara ou um rápido telefonema ao invés de uma
milhões de dólares do seu lucro ao uso da IC.
entrega de papel. Nunca iguale papel à IC. Sim, você deve
ter uma maneira de transmitir inteligência crítica.
Infelizmente, muitos gestores pensam que por gastar
inúmeras horas em computadores gerando em slides, tabelas
e gráficos, e nota de rodapé em relatórios, eles têm gerado
inteligência. Tudo que eles conseguiram fazer é atrasar a
entrega de inteligência crítica. No processo, eles
provavelmente têm a inteligência escondida por excesso de
análise. Lembre-se: Livro não pode defender um ponto você pode.
Um modo de vida, um processo. Se uma empresa Uma tarefa para um, para uma pessoa inteligente. Uma
utiliza IC corretamente, ela se torna um modo de vida pessoa pode ser nomeada para supervisionar o processo de
para todos na empresa - não só o planejamento IC, mas não pode fazer tudo sozinha. Na melhor das
estratégico ou marketing pessoal. É um processo hipóteses, o coordenador do programa, mantém a gerência
através do qual a informação crítica está disponível informada e garante que os outros na organização sejam
para quem precisa. Esse processo poderá ser ajudado capacitados de forma a aplicar esta ferramenta dentro de
pela informatização, mas o seu sucesso depende da cada uma de suas áreas.
competência das pessoas em saber usá-lo.
46
O QUE IC É
O QUE IC NÃO É
Parte de todas as empresas de primeira classe. O
Malcolm Baldridge Quality Award, o mais prestigiado
prêmio da qualidade total para empresas americanas,
inclui a síntese e o uso das informações do mercado
externo como uma das suas qualificações vencedora.
Dirigida da sala do executivo-chefe. Os melhores
esforços de inteligência recebem diretrizes e apoio do
executivo-chefe. Embora ele não seja o responsável
direto do programa, dedica orçamento e pessoal; e,
mais importante, ele promove seu uso.
Uma invenção do século XX. IC existe há tanto tempo
quanto o negócio em si. Pode ter operado sob outro nome ou
sob nome nenhum, mas estava sempre presente.
Conclusão
Olhar para fora. Companhias que aplicam IC com
sucesso ganham habilidade para olhar para fora dos
seus limites. A IC acaba com a síndrome do “não
inventado aqui”.
De longo e curto prazo. Uma empresa pode usar IC
para muitas decisões imediatas, como o preço de um
produto ou a veiculação de anúncio. Ao mesmo tempo,
pode usar o mesmo conjunto de dados para decidir
sobre o desenvolvimento dos produtos a longo prazo e
o seu posicionamento no mercado.
Software. Software por si só não produz inteligência. O
mercado de IC está crescendo e numerosas empresas de
software estão produzindo produtos para esse mercado.
Muitas empresas estão reposicionando softwares existentes em particular, data warehousing e pacotes de data mining para utilização em inteligência. Software tornou-se uma
arma importante no arsenal IC, a verdadeira análise é um
processo onde as pessoas revêem e dão sentido às
informações.
Uma estória do noticiário. Relatórios de Jornal ou televisão
são muito amplos. Se um executivo toma conhecimento de
um evento relacionado à sua indústria por meio de um jornal
ou revista, há grandes chances de outros na mesma indústria
já terem ouvido a notícia por outros canais. Embora a mídia
possa produzir fontes interessantes para o analista de IC,
nem sempre é ágil ou específica suficientemente para ajudar
em decisões críticas de negócio.
Uma planilha. "Se não é um número, não é inteligência."
Esta é uma frase não declarada, mas, frequentemente, passa
no pensamento dos gestores. "Se você não pode multiplicálo, então não é válido." Inteligência vem em muitas formas e
uma planilha de resultados quantitativos é apenas uma delas.
Pensamento gerencial, estratégia de marketing e habilidade
para inovar são apenas três entre vários assuntos que se
baseiam em um amplo espectro de inteligência subjetiva, não
numérica.
Quadro 11 – O que é e o que não é Inteligência Competitiva (tradução da autora).
Fonte: Fuld & Company. What Competitive Intelligence Is and Is not!
2.3.2. O processo de inteligência competitiva
Segundo Velloso (2007), o processo de inteligência competitiva tem sua origem nos métodos
usados por órgãos de inteligência governamentais, que sofreram adaptações à realidade
empresarial e à nova ordem mundial, onde foram incorporadas as técnicas utilizadas nas
seguintes áreas:
1. Ciência da Informação - gerenciamento de informações formais;
2. Tecnologia da Informação - ferramentas de gerenciamento de redes e informações e
ferramentas de mineração de dados;
3. Administração - áreas de estratégia, marketing e gestão.
Para Teixeira Filho (2000, p.178), utilizando a definição de vários autores, a inteligência
competitiva pode ser vista como uma pirâmide.
47
[...] Os quatro lados da pirâmide têm a seguinte interpretação:
L1 - Pessoas: envolve seleção, treinamento, alocação e gestão das equipes que irão
atuar em inteligência competitiva na instituição.
L2 – Processo: refere-se aos processos e atividades relacionados à inteligência
competitiva na instituição.
L3 – Informações: abrange as informações existentes no universo de interesse da
instituição e que serão manipuladas pelas pessoas nos processos de inteligência
competitiva.
L4 – Tecnologia: engloba toda a infraestrutura de TI para suportar os processos de
inteligência competitiva na instituição.
Conforme Cavalcanti et al. (2001 p. 60-61), o processo de implementação da inteligência
competitiva é composto de cinco fases, segundo indicado na figura 05:
Figura 5 – Ciclo da inteligência Competitiva
Fonte: Cavalcanti et al. (2001 p. 60 apud CRIE/COPPE/UFRJ)
1. Planejamento e identificação das necessidades de informação – quando, com base na visão
estratégica da empresa e na análise do mercado, são definidas as principais necessidades
de informações;
2. Coleta e tratamento da informação – quando, com base nas definições de informações, são
identificadas as fontes de informações e a forma como essas informações serão coletadas e
armazenadas;
3. Análise e validação das informações – quando as informações armazenadas são analisadas
e validadas, sendo descartadas as excessivas, redundantes ou pouco confiáveis;
4. Disseminação e utilização estratégica da informação – Nesta fase é definido quem terá
acesso a que tipo de informação, de que forma e quando;
5. Avaliação – quando, com base nos feedbacks recebidos pelos usuários de IC, são
avaliadas as necessidades de manutenção ou alteração de informações.
Uma vez concluída a última etapa do ciclo de IC, inicia-se um novo ciclo, retornando à
primeira fase.
48
Cavalcanti et al. (2001 p. 61-62) alertam ainda que, como indicado na figura 06, além de
considerar o conjunto de atores presentes no ambiente de negócios, como competidores,
clientes, fornecedores, governo, etc., na análise do ambiente de negócios, devem-se levar em
consideração as variáveis econômica, social, política e tecnológica, visto que:
A estabilidade ou instabilidade política de um país ou região afeta o desempenho
organizacional;
O conhecimento da configuração social determina os contornos e as potencialidades do
mercado consumidor, bem como auxilia as organizações a compreender como a
empresa será afetada por problemas oriundos do desemprego ou do envelhecimento da
população;
Estudos antropológicos, históricos e sociológicos, apesar de poucos realizados no
Brasil, são indispensáveis para identificar oportunidades de negócios;
Necessidade de se ter conhecimento de como o desenvolvimento de novas tecnologias
pode afetar o negócio da organização.
Variáveis
Sociais
Variáveis
Tecnológicas
Competidores
Clientes
Instituições
Financeiras
Fornecedores
Organização
Sindicatos
Governo
Meios de
Comunicação
Variáveis
Econômicas
Grupos de
Interesses
Variáveis
Políticas
Figura 6 – Variáveis para o monitoramento do capital ambiental
Fonte: Cavalcanti et al. (2001 p. 61 apud CRIE/COPPE/UFRJ)
Teixeira Filho (2000) afirma que, no Brasil, ainda existem poucas iniciativas na área de
inteligência competitiva. Na iniciativa privada, os exemplos mais significativos estão em
empresas transnacionais, que utilizam estrutura global a partir de seus países de origem.
2.3.3. Compatibilidade e pertinência da inteligência competitiva com os Órgãos Públicos
Muitos órgãos públicos ainda não dão a devida importância à utilização do processo de IC em
suas instituições, seja pelo seu uso indevido nos períodos de ditadura política, pelo estigma da
49
espionagem econômica e industrial, pela associação efetuada às ações de segurança e às ações
de repressão a ilícitos, como fraudes, tráfico, contrabando, crimes ambientais e outros
(FERNANDES, 2012; FRANÇA JUNIOR, 2011), ou até mesmo por alegarem falta de fins
lucrativos e o entendimento equivocado de que lhes faltam concorrências. São paradigmas
que devem ser reavaliados se a gestão pública quiser atingir excelência em suas atividades e
garantir a sua existência.
As organizações públicas são tratadas frequentemente como sem fins lucrativos e esse
tratamento decorre da interpretação da palavra lucro de forma limitada. No setor público, a
expressão do lucro tem característica de dividendos sociais que podem ser facilmente
expressos em métricas diversas da financeira, ligadas ao alcance social de seus produtos e
serviços. As organizações públicas, focadas no bem comum em sua essência, têm a finalidade
de obtenção de lucros sociais diretos, sem atravessadores e caso não produza e nem demonstre
esses lucros para os seus investidores, que são os contribuintes, terá sua sobrevivência
ameaçada (SCHAUFF, 2006).
O aumento da competitividade de uma nação depende do desenvolvimento de seu sistema
produtivo como um todo, considerando não só as empresas privadas, mas também os órgãos
públicos, organizações não governamentais e serviços prestados à sociedade, que são partes
integrantes deste sistema. A excelência é frágil e exige um constante e permanente processo
de construção (VARELLA, 2005).
Aumentar a governança é promover a capacidade do governo em formular e implementar
políticas públicas e em decidir, entre diversas opções, qual a mais adequada, sendo
necessários o fortalecimento da inteligência estratégica governamental e a adoção de novas
práticas de interlocução e participação, para que isso aconteça (BRASIL, 2003, p.9).
Um sistema de inteligência estratégica nas esferas públicas do governo poderia apoiar o
processo de tomada de decisões, subsidiando planejamentos a médio e longo prazos,
otimizando o uso dos escassos recursos e contribuindo para uma melhor clareza situacional
dos agentes públicos. Portanto, a inteligência deve ser entendida como uma atividade
multiplicadora de capacidades públicas ou privadas, consistindo em um processo cíclico e
sequencial destinado a transformar informação em produto utilizável pelos tomadores de
decisão, tendo o produto deste sistema de inteligência condições de contribuir para tornar o
processo decisório governamental mais realista, ágil, reflexivo e transparente (ANDREUZZA,
2008).
50
Ainda objetivando contextualizar o nosso trabalho, abordaremos, na próxima seção, o tema gestão por
competência.
2.4. A GESTÃO POR COMPETÊNCIA
As empresas, buscando maximizar os seus resultados, estão repensando os seus modelos de
gestão e percebendo as pessoas como recurso determinante do sucesso e do diferencial
organizacional. Diante dessa premissa, surge o grande desafio de buscar e preparar as pessoas
que auxiliarão a organização a atingir os seus objetivos estratégicos, identificando as
competências que vão assegurar a preservação de seu sucesso. A gestão por competências
surge como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados para
alcance das metas institucionais, por meio do alinhamento entre missão, visão, valores,
estratégia de negócios e a estratégia do capital humano. É a partir dessa visão integrada que é
possível visualizar a gestão de competências como instrumento diferencial de mercado para
oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações (FLEURY e FLEURY; BRANDÃO
e GUIMARÃES, 2001; ZANGISKI, LIMA e COSTA, 2009).
Nesta seção, iremos entender o conceito de competência, apresentar algumas definições sobre
gestão por competência e as etapas do seu processo.
2.4.1. Entendendo o conceito de competências
O conceito de competência, apesar de ser um dos mais empregados na administração
moderna, é um dos mais controvertidos, uma vez que diferentes definições, dimensões, usos
e/ou aplicações têm marcado sua apropriação tanto nas empresas, quanto no mundo
acadêmico. Em função disso, ao se optar por um modelo baseado nesse conceito, as
organizações devem se dedicar a definir claramente qual será a abordagem a ser adotada sobre
o conceito, alinhando-o a sua realidade (RUZZARIN, PRATES DO AMARAL e
SIMIONOVSCHI, 2006, p.21).
As discussões acadêmicas e empresariais, nos últimos anos, incluíram em sua pauta, o tema
competência, seu desenvolvimento e sua gestão, associando-o a diferentes esferas de
entendimento no âmbito das seguintes perspectivas: (i) pessoas, envolvendo a competência do
indivíduo; (ii) organizações, envolvendo as core competences; e (iii) países, envolve os
sistemas educacionais e a formação de competências (FLEURY E FLEURY, 2001; LIMA,
2011; BASSANI, 2006).
51
A palavra competência sugere muitas interpretações, dependendo do contexto em que é usada
e em função da extensão de abordagens encontradas, foram destacados alguns conceitos na
tabela 12.
Autor
Definição
Durand (1999)
São conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para se atingir determinados
objetivos
Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo
Fleury & Fleury
(2001)
Flink e Vanalle
(2006)
Podem ser de três tipos: essenciais, funcionais e individuais. Os autores utilizam os
estudos de McClelland para avaliar as competências que devem ser desenvolvidas
Le Boterf (1995)
É o saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como
mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto
profissional determinado
Levy-Leboyer
(1997, p.13)
São repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o
que as fazem mais eficazes em uma determinada situação
Hamel e Prahalad
(1998, p. 298)
É o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas
habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia
Zafirian (2003,
p.137)
É a tomada de iniciativa e o assumir de responsabilidade do indivíduo sobre problemas e
eventos que ele enfrenta em situações profissionais
SENAI (2000)
Mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho de
atividades ou funções típicas, segundo padrões de qualidade e produtividade requeridos
pela natureza do trabalho
Resende (2003)
Transformação de conhecimento, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc., em
resultados práticos
CEB/CNE (1999)
Capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação valores, conhecimentos e habilidades
necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do
trabalho
Pierry (2007)
É um traço, uma característica da personalidade do indivíduo que o torna competente ou
competitivo dentro de seu espaço de responsabilidade
Daher Junior
(2007)
Conjunto de habilidades (desenvolvidas) e aptidões (inatas) que a pessoa tem para
executar um trabalho com um nível superior de performance
Quadro 12 – Definições de competências
Fonte: Adaptado de Souza, et al (2008)
É impossível determinar as competências individuais sem primeiramente ponderar sobre as
competências organizacionais, visto que estas competências estão intimamente relacionadas.
As pessoas e as instituições, caminhando em paralelo, fomentam o processo contínuo de troca
de competências (DUTRA ET AL, 2001).
Este estudo adotará as dimensões da competência entendidas por Green (2000), abordando as
competências individuais e competências organizacionais.
52
2.4.1.1. Competências individuais
Não há consenso quanto ao conceito de competências individuais, contudo, a despeito das
controvérsias existentes, em grande parte dos casos, pode-se observar, dentre outras, as
recorrências referentes à compreensão generalizada de que as competências envolvem
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), bem como uma ênfase maior no resultado do
que nas atribuições de personalidade do ocupante de uma função (ENAP, 2006).
Intentando subsidiar o presente trabalho, elegemos o conceito do CHA para a definição de
competências, entendendo competências, com base na análise dos autores estudados, como
uma associação de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, conforme figura 7,
que, colocadas em prática, agregam valor à organização e contribuem para o atingimento de
seus objetivos estratégicos.
É o saber fazer
- a prática do saber
- o que utilizamos do
conhecimento
É o saber
- conhecimento
explícito e tácito
É o querer fazer
- exercício da
habilidade
- predisposição à ação.
- é o se comprometer.
Figura 7 – Os três pilares da competência
Fonte: Adaptado de Ramirez (2000)
De acordo com Leme (2005), as competências individuais são divididas em 02 grupos:
Competências Técnicas – Tudo o que o profissional precisa conhecer e ter para
executar suas atividades. São as competências demonstradas nos currículos dos
candidatos, que podem ser averiguadas em entrevistas e testes práticos.
Competências Comportamentais – É o diferencial competitivo de cada profissional.
Os pilares da competência são associados às competências técnicas e comportamentais,
relacionando as competências técnicas ao “saber” e ao “saber fazer”, e as competências
53
comportamentais ao “querer fazer” (LEME, 2005), conforme figura apresentada no quadro
13:
Conhecimento
Saber
Formação Educacional
Habilidade
Saber Fazer
Experiência Profissional
Atitude
Querer Fazer
Atributos Pessoais
Competências Técnicas
Competências
Comportamentais
Quadro 13 – Desdobramento do CHA
Fonte: Adaptado de Leme (2005)
É aceito quase que consensualmente na literatura que o pilar mais importante da competência
é a atitude, sem a qual o Conhecimento e a Habilidade não existiriam. Se o trabalhador tem
Conhecimento e Habilidade, mas não agrega valor à organização, pois não tem a Atitude de
querer fazer, de querer se entregar e compartilhar, ele não é competente, uma vez que não
agrupou os três pilares essenciais para ser considerado como tal.
Somente a competência técnica não agrega valor à instituição. Compreende-se, inclusive, que
é a competência comportamental do indivíduo que realmente representará o diferencial
competitivo, e as organizações devem atentar para isso, uma vez que é muito mais fácil
desenvolver a lacuna de uma competência técnica de um indivíduo que possua atitudes em
consonância com os objetivos estratégicos da empresa. O que não significa que as
competências comportamentais não possam ser desenvolvidas; contudo, é um trabalho muito
mais árduo e prolongado. (GOMES, 2011, SILVA e ANDRADE, 2001).
2.4.1.2. Competências Organizacionais
Para Rodriguez (2002), competências organizacionais são as “... competências que a empresa
reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da
gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta”.
Rodriguez (2002) entende, ainda, que dentro do escopo das competências organizacionais, a
empresa somente possuirá determinada competência quando houver “uma sintonia das
dimensões processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada
competência organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores,
acionistas, sociedade, concorrentes e empregados”.
Zangiski, Lima e Costa (2009) classificam, conforme quadro 14, as competências
organizacionais em categorias, destacando as suas características dinâmicas.
54
Categorias de competência
Descrição
Competências essenciais
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, são chaves
para a sobrevivência das empresas e centrais para a estratégia.
Competências e atividades que os clientes reconhecem como
diferenciadores de seus concorrentes e que provêem vantagens
competitivas.
Competências e atividades chave esperadas de cada unidade de negócios da
empresa, geralmente em pequeno número, de três a seis.
Atividade valiosa para apoiar um leque de outras atividades.
Capacidade da empresa em adaptar suas competências com o tempo. É
diretamente relacionada aos recursos importantes para mudança.
Competências distintivas
Competências organizacionais
ou das unidades de negócios
Competências de suporte
Capacitações dinâmicas
Quadro 14 - Categorias de competências
Fonte: Zangiski, Lima e Costa (2009)
Segundo Figueiredo (2005, p.291), competência essencial pode ser entendida “como um
conjunto de competências e habilidades específicas em uma empresa, cuja base é responsável
pela manutenção, pela entrada dela em novos mercados e pela criação de produtos”.
Compreender e distinguir adequadamente as competências de uma empresa pode trazer
benefícios imensuráveis. Quando os gerentes têm opiniões similares sobre as competências
mais importantes de sua empresa, tendem a ser mais coerentes nas decisões voltadas a
desenvolver e fortalecer essas competências, bem como a indicar áreas em que é preciso
investir para proteger ou aumentar a condição competitiva da empresa. (KING, FOWLER E
ZEITHAML, 2002, p.37).
Fleury e Fleury (2001) alertam que a noção de competência se, por um lado, agrega valor
econômico à organização, por outro, tão importante quanto, deve agregar valor social ao
indivíduo, ou seja, as pessoas, que ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso
da organização, estão investindo também em si mesmas, não só como cidadãos
organizacionais, mas como cidadãos do próprio país e do mundo.
Após conhecermos o conceito de competências, podemos passar para as definições de gestão
por competência que estaremos tratando na próxima subseção.
2.4.2. Definindo gestão por competência
Da mesma forma como os elementos que a compõe, a gestão por competências, comparada a
ferramentas tradicionais de gestão, é uma ferramenta recente, não existindo ainda um
consenso quanto à terminologia ou definições teóricas para a descrição dos modelos
conceituais.
55
As diversas conceituações pesquisadas na literatura alcunham a gestão por competência sob
várias nomenclaturas, quais sejam, modelo ou prática estratégica, metodologia de orientação
empresarial para o mercado e para o cliente, sistema gerencial e ferramentas práticas e/ou de
gestão. A despeito dessa anfibologia conceitual, há uma convergência em torno do
entendimento de que a gestão por competências é uma gestão orientada para a definição de
competências da empresa e das pessoas, envolvendo os diversos níveis da organização,
desenvolvendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes em perfeita sintonia com
a estratégia organizacional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes, visando
o alcance dos objetivos institucionais e incremento do desempenho global da corporação.
(RUANO
2003;
LARA
e
SILVA,
2006;
UBEDA,
2003;
CARBONE,
2008;
BRASIL/DECRETO 5.707 (2006); RABAGLIO, 2008; BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001).
Pode-se concluir, diante das diversas definições estudadas, que a gestão por competências
possibilita às organizações diagnosticarem rapidamente os pontos fortes e as oportunidades de
melhoria de seus colaboradores, favorecendo a elaboração do planejamento estratégico,
alinhado às competências necessárias a sua operacionalização e desenvolvimento,
viabilizando a identificação das competências existentes e das necessárias e a priorização das
áreas de desenvolvimento de competências de maior relevância para o alcance dos objetivos
institucionais. Dentro deste contexto é que apresentaremos na próxima subseção as etapas do
processo de gestão por competência.
2.4.3. O Processo de gestão por competências
A gestão por competência deve ser pensada como um modelo integrado de gestão de pessoas
que subsidia a organização no alcance dos seus objetivos, por meio do alinhamento entre a
missão, visão e valores; a estratégia do negócio e o capital humano. Mapeando as
competências necessárias para alcançar suas metas e comparando-as com as competências que
seus colaboradores já detêm, as organizações identificam os hiatos (“gaps”) de
desenvolvimento de seu pessoal, que possibilita o planejamento de ações de capacitação
focadas e eficazes, resultando no aprimoramento pessoal, em que conhecimentos, habilidades
e atitudes contribuem para o crescimento organizacional.
Conforme Rodriguez (2002), “O processo de gestão de competências é orientado pelas
estratégias e fatores críticos de sucesso da empresa, o que permite identificar os hiatos de
competência a serem desenvolvidos e novas competências a serem inseridas na empresa”.
56
Ainda de acordo com Rodriguez (2002), o processo de implantação de gestão de
competências possui as seguintes etapas:
Identificação das competências individuais ou relacionadas aos comportamentos das
pessoas que a empresa precisa manter ou desenvolver.
Identificação das competências específicas relacionadas às áreas de conhecimento da
empresa.
Identificação das competências organizacionais existentes e a desenvolver na empresa,
relacionadas aos conhecimentos requeridos pelas atividades fim da empresa – core
business.
Desdobramento destas competências inicialmente definidas no nível estratégico da
empresa, para todos os níveis organizacionais, inclusive o nível operacional.
Definição das ações a serem executadas com o objetivo de eliminar os hiatos (“gaps”)
de competências identificados.
Implantação do sistema de educação continuada a partir da determinação dos hiatos
identificados.
Correção das ações e até das competências, com base nos resultados obtidos em
comparação com os objetivos estratégicos definidos.
Rodriguez (2002) afirma ainda que todo o processo tem que ter uma forte liderança por parte
do CEO – Chief Executive Officer, “que garanta um início, a sua conclusão e, o mais
importante, a continuidade do processo”.
Para Leme (2005), “Implantar gestão por competência é um processo que necessita do
envolvimento de toda a empresa”. O autor acrescenta ainda que “é um projeto que necessita
ser compartilhado por todos os colaboradores, partindo da direção da empresa”. Ele define
seis etapas de implantação da gestão por competências:
1. Sensibilizar – É a etapa do princípio do processo, de conscientização da força de
trabalho que estará envolvida em todo o processo. É a tarefa de motivar as pessoas,
vender a ideia da gestão por competências. Essa etapa preliminar é crucial para
garantia do sucesso de todo o projeto.
2. Definir as competências organizacionais - Etapa onde são definidas as competências
de que a organização precisa para trabalhar alinhada com Missão, Visão, Valores e
Estratégia, o MVVE.
57
3. Definir as competências de cada função – Etapa onde é definido o perfil ideal da
função, estabelecendo quais as competências organizacionais e quanto dessas
competências são necessárias para cada função.
4. Identificar as competências dos colaboradores – É nessa etapa que são identificados os
gaps dos colaboradores, ou seja, são mapeadas quais as competências atuais dos
colaborados e quais as competências que eles devem adquirir ou serem aprimoradas
para alcançar os objetivos organizacionais.
5. Desenvolver os colaboradores – Etapa de treinamento e desenvolvimento dos
colaboradores nas deficiências encontradas nas competências necessárias à execução
de sua função.
6. Acompanhar evolução /gestão por competências – É a etapa constante de
acompanhamento e mensuração da evolução de cada colaborador e de todo o trabalho
realizado, uma vez que a organização é dinâmica e a gestão do processo serve para
acompanhar a evolução da mesma.
Pires et al (2005, p. 21) apresentam o diagrama, representado na figura 8, modelo de gestão
por competências, para ilustrar, segundo os autores, as principais etapas deste modelo.
Formulação da
estratégia organizacional
Definição da missão, da
visão de futuro e dos
objetivos estratégicos
Definição de indicadores
de desempenho
organizacional
Diagnóstico das
competências essenciais
à organização
Desenvolvimento
de competências
internas
Diagnóstico
das competências
humanas ou
profissionais
Captação e
integração de
competências
externas
Acompanhamento e avaliação
Figura 8 – Modelo de gestão por competências
Fonte: Pires et al (2005, p. 21)
Formulação
dos planos
operacionais
de trabalho e
de gestão
Definição de
indicadores de
desempenho
e
remuneração
de equipes e
indivíduos
58
Pires et al (2005, p. 21) afirmam que a clara identificação dos objetivos estratégicos de uma
organização é pré-requisito fundamental para a implantação da gestão por competência. Essa
identificação, conforme os autores, ao lado das atividades de mapeamento de competências,
surge “como recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número
de projetos”.
Na próxima subseção trataremos da importância da gestão por competência na gestão do
conhecimento público.
2.4.4. A importância da gestão por competências na Administração Pública Federal
A globalização da economia mundial tem sido responsável por profundas mudanças na gestão
das organizações e consequente transformações na sociedade como um todo. A
Administração Pública, diante dessas mudanças, tem na modernização, um grande desafio a
ser enfrentado, objetivando atender mais adequadamente aos anseios da sociedade. Pereira e
Spink (1998, p.07) retratam este desafio,
[...] a abordagem gerencial, também conhecida como nova administração pública,
parte do reconhecimento de que os Estados democráticos contemporâneos não são
simples instrumentos para garantir a propriedade e os contratos, mas formulam e
implementam políticas públicas estratégicas para suas respectivas sociedades tanto
na área social quanto na científica e tecnológica. E para isso é necessário que o
Estado utilize práticas gerenciais modernas, sem perder de vista sua função
eminentemente pública. Gerenciar difere de controlar quase da mesma forma que
fazer acontecer difere de evitar que aconteça. Essa perspectiva, desenvolvida na
administração de empresas, é também válida para as organizações públicas. Não se
trata, porém, da simples importação de modelos idealizados do mundo empresarial,
e sim do reconhecimento de que novas funções do Estado em um mundo
globalizado exigem novas competências (grifo nosso), novas estratégicas
administrativas e novas instituições.
Modernizar a Administração Pública é fomentar reformas nas diversas áreas da organização,
implementando melhores práticas de gestão, que visem o progresso das três grandes metas
que se apoiam reciprocamente: a produtividade, a motivação dos servidores e a satisfação dos
cidadãos. O desafio consiste na identificação e adoção das melhores práticas de gestão que
sejam consistentes e que salvaguardem os 05 (cinco) princípios constitucionais da
Administração Pública:
1. Legalidade - a administração está sujeita à lei
2. Moralidade - a administração não pode desprezar o ético (probidade)
59
3. Impessoalidade – a administração deve evitar o favoritismo ou privilégios. O interesse
público é norteador (FINALIDADE)
4. Publicidade - divulgação dos atos ao público
5. Eficiência - administração com qualidade
Na área de gestão de pessoas, o grande desafio é a transição de um modelo cartorial,
burocrático e verticalizado, para um modelo gerencial, estratégico e flexível. A gestão de
pessoas por competências emerge como uma alternativa para facilitar esse processo de
transformação. No modelo burocrático, a atuação do indivíduo é engessada, uma vez que a
organização focando somente no cargo, característica desse modelo, enxerga esse indivíduo
como simples componente de uma engrenagem lenta e pesada. Em contrapartida, no modelo
de competências o vínculo entre o indivíduo e a organização não é uma descrição prédeterminada de um cargo, mas uma relação de entrega, um conjunto de ações capazes de gerar
valor agregado para a organização e para o indivíduo (POMPÊO e GARCIA, 2008).
Conforme Pires et al (2005, p.93) “faz-se necessária a formação de servidores que tenham
perfil multifuncional e sejam detentores não apenas de conhecimentos técnicos relevantes
para o desempenho de suas funções, mas também de habilidades e atitudes compatíveis com
os postos a serem ocupados”. Ou seja, as organizações públicas precisam de servidores
competentes.
Pires et al (2005, p.21-22) afirmam ainda que as atividades de mapeamento de competências
fornecem importantes subsídios para as atividades de gestão de recursos humanos em
organizações públicas, como auxílio na formatação de concursos, agilização das ações de
recrutamento e seleção interna, otimização dos processos de lotação e de movimentação de
pessoal , definição de critérios claros para as iniciativas de avaliação de servidores, de
estruturação de planos de desenvolvimento pessoal e profissional e de criação de um banco de
dados de talentos, para alimentação, armazenamento e recuperação de dados sobre os seus
servidores.
Conforme texto base do Relatório Final da Conferência Nacional de Recursos Humanos da
Administração Pública Federal (MPOG/SRH, 2009), “assumir a gestão por competências na
Administração Pública Federal não é mera questão de semântica ou de modismo pósmodernista, ela reflete um estágio de maturação e de apropriação do conceito que vem da
década de 90”. Este texto transcreve também que, na década de 90, a abordagem de gestão por
60
competências ganhou força no Brasil, principalmente no setor privado e em empresas públicas
que, atualmente, vivenciam os resultados do modelo e sua consolidação.
2.5 – CONEXÕES EPISTEMOLÓGICAS E ASSOCIAÇÃO DE FERRAMENTAS DE
GESTÃO
Para Moraes (2008), a epistemologia, na acepção etimológica, significa estudo ou discurso
sobre a ciência ou sobre a verdade, essencialmente crítico dos princípios, das hipóteses e dos
resultados das diversas ciências já estabelecidas e que se destina a determinar os fundamentos
lógicos, o valor e o alcance objetivo dessas ciências. No presente trabalho, considerando a
perspectiva do autor e considerando ainda que estamos frente a um arranjo multidisciplinar,
que articula diferentes campos do saber, procuramos adotar uma postura e reflexão
epistemológica, analisando, estudando e pensando criticamente sobre os diversos conceitos
estudados na revisão da literatura, exercendo um olhar crítico no sentido de compreender e
conscientizar-se sobre este conhecimento adquirido.
Nesta sessão buscaremos compreender conceitualmente as conexões epistemológicas entre os
conceitos de gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão
por competências, verificando em que medida essas conexões permitem uma abordagem
holística e eficiente acerca de prospecção de novas oportunidades de mercado para
instituições publicas de ciência e tecnologia, mostrando as iniciativas governamentais de
associação das ferramentas disponíveis.
2.5.1. Conexões epistemológicas entre conceitos de gestão do conhecimento, gestão da
inovação, inteligência competitiva e gestão por competências.
Diversos autores têm identificado a presença de conexões evidentes entre gestão do
conhecimento, inteligência competitiva, gestão por competência e outras abordagens que
tratam ora com foco em pessoas, ora com foco em relações, ora com foco em tecnologia, os
diferentes aspectos do fazer das organizações. Um fio condutor sem dúvida importante dessa
convergência trata da informação e o seu fluxo, que é a chave do desenvolvimento da
inteligência competitiva, permitindo, com métodos de estruturação e análise, a criação de
conhecimento para os usuários.
61
Tem o mesmo sentido a articulação que se faz com os quatro conceitos (gestão do
conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competência) ao
relacioná-los na definição da gestão do conhecimento como uma disciplina que trabalha
sistematicamente a informação e o conhecimento visando o aumento da capacidade de
resposta da empresa ao meio ambiente com inovação e competência, desenvolvendo a eficácia
e o conhecimento corporativo. (CAPUANO, 2009; TREAHAN, 2005).
Da mesma forma, Batista (2012, p.36), intrinsecamente, ressalta a conexão epistemológica
quando enfatiza que o processo de gestão do conhecimento “gera para as organizações
aprendizagem e inovação e, como decorrência, aumenta a capacidade individual, das equipes,
da organização e da sociedade”, acrescentando ainda que há “elementos relevantes e
pertinentes para organizações públicas que devem ser utilizados na construção de um modelo
específico para a administração pública brasileira”, destacando o papel da liderança; a
importância da missão, visão e estratégia de gestão do conhecimento; o vínculo entre GC,
aprendizagem e inovação; a importância da aplicação do conhecimento sobre os clientes para
agregar valor a produtos e serviços; e a relevância do processo de compartilhamento.
Canongia (2004) enfatiza que existem convergências importantes entre as abordagens de
foresight, a inteligência competitiva e a gestão do conhecimento, contudo entendemos que
estas consonâncias se aplicam também a gestão por competências. Dentre as convergências,
destaca que (i) suas funções são semelhantes no que tange a obtenção de informações e a
produção conhecimento; (ii) seus resultados visam orientar a tomada de decisão; (iii) são
orientadas para fomentar organizações em rede; (iv) dão suporte à criação de condições para a
inovação nas empresas; e (v) não configuram estruturas metodológicas estanques.
Com base na literatura revisada e consubstanciados nos estudos de Canongia (2004),
apresentamos o Quadro 15 sintetizando as abordagens de gestão do conhecimento, gestão por
competência e inteligência competitiva, comparando seus objetivos específicos e os seus
resultados pretendidos à luz das diferentes contribuições que podem agregar à gestão da
inovação, destacando a complementaridade existente entre elas.
62
Abordagem
Gestão do conhecimento
Gestão por competência
Inteligência competitiva
Objetivos
Promover inovação a partir
do estímulo ao potencial
presente na organização e da
circulação do conhecimento
Alinhar as pessoas e seus
respectivos desempenhos e
competências às estratégias do
negócio e metas
organizacionais.
Manter ou criar vantagens
competitivas a partir da
obtenção e uso de
informações estratégicas
Principais
resultados
Desenvolvimento da
capacidade de inovar da
organização
Desenvolvimento das
competências necessárias
relativas aos principais
problemas e projetos de
inovação
Decisões estratégicas
informadas
Importância
na gestão da
inovação
Ações em rede voltadas para
a melhoria do potencial
interno de produção e
codificação de conhecimento
da empresa
Aproveitar as competências
individuais como uma fonte
central da força produtiva da
empresa capaz de gerar
inovação
Ações em rede voltadas
para a identificação das
competências externas e
para mudanças no
ambiente de atuação da
empresa
Quadro 15 - Visão sintética das três abordagens para a gestão da inovação –
Fonte: adaptado de Canongia, 2004.
Ainda consubstanciados na revisão da literatura, podemos afirmar que o conhecimento,
compreendido em toda a sua extensão desde algo pessoal, pertencente e residente na cabeça
dos indivíduos até a sua manifestação concreta como capacidade de agir da organização,
necessita ser capturado, mapeado, desenvolvido e distribuído a todos e em todos os níveis,
para que efetivamente se torne vantagem competitiva e possibilite o crescimento e a
sustentabilidade das organizações.
Essa tarefa é desempenhada em grade parte por meio de uma adequada gestão por
competências que, conforme descrito anteriormente, além de gerir os conhecimentos da
organização, agrega outras dimensões, dentre elas a experiência e o perfil comportamental,
uma vez que não basta ter só conhecimento, é preciso querer e saber aplicá-lo para obtenção
de resultados. Daí a conexão entre conhecimento, competência e inteligência competitiva,
uma vez que esse processo de captura e mapeamento de conhecimento também deve ser
efetuado no ambiente externo da organização, para subsidiar a tomada de decisões.
Fazendo parte desta conexão acrescentamos ainda a gestão da inovação, pois de acordo com
Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação lida fundamentalmente com conhecimento que se
faz a partir da interação entre atores internos e externos. Nessa perspectiva faz-se necessário o
gerenciamento de conhecimentos internos e de competências muito bem definidas, atualizadas
e disponibilizadas, bem como da produção do conhecimento relativo ao ambiente externo da
instituição, objetivando o aumento da sua competitividade. É mister ressaltar ainda que a
63
implementação de inovações, dentre outros desafios, depende ainda da cultura organizacional
criada pelo fortalecimento das competências individuais e organizacionais, programas de
incentivos, treinamentos e trabalho em equipe. A conexão apresentada está demonstrada na
figura 09.
Gestão do conhecimento
Inteligência
Competitiva
Gestão por
competências
Competências
individuais
Competências
organizacionais
- Detectar ameaças externas
- Eliminar ou diminuir surpresas
- Aumentar vantagem competitiva
- Diminuir tempo de resposta
- Encontrar novas oportunidades
Inteligência
Competitiva
analisar
Gestão da Inovação
Figura 09 – Representação das conexões epistemológicas entre conceitos de gestão do conhecimento, gestão da
inovação, inteligência competitiva e gestão por competências
Fonte: autora.
2.5.2. A importância da associação da gestão por competências à inteligência competitiva
em instituições públicas de ciência e tecnologia como instrumento de prospecção de
novas oportunidades de mercado
Para que possamos abordar a importância da associação da gestão por competências à
inteligência competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como instrumento
para a prospecção de novas oportunidades de mercado, torna-se necessário construir
conceitualmente a correlação entre as duas ferramentas de gestão para um melhor
entendimento do tema. Abordaremos esta inter-relação na subseção a seguir.
64
2.5.2.1. Inteligência competitiva x gestão por competência
Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p.18-19) lembram que “o sucesso das
empresas não é resultado somente de sua reação aos movimentos do ambiente externo,
podendo variar conforme a maneira como a organização utiliza e alavanca seus recursos para
satisfazer as necessidades dos clientes”. Esse entendimento baseia-se na associação das duas
grandes linhas de pensamento dentre as teorias que abordam a competitividade
organizacional: a primeira aponta como origem da vantagem competitiva a capacidade da
organização em inovar e evoluir, em resposta às pressões e aos desafios por elas enfrentados
em sua relação com o meio ambiente, e a outra linha, “sustenta-se em fatores não compráveis,
intangíveis, específicos da empresa e não visíveis”, tendo como abordagem a necessidade das
organizações “olharem para dentro”, para os seus recursos internos e capacidades.
Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006 p.19-20) sustentam ainda que as
organizações devem estabelecer um ciclo virtuoso, no qual explorem e desenvolvam suas
competências fortes de forma consistente com as estratégias competitivas e as demandas de
mercado e as utilizem na definição de suas estratégias, conforme representado na figura 10.
Figura 10 – Integração entre as demandas e as respostas ao mercado
Fonte: Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006)
Rodriguez (2007) apresenta, conforme representada na figura 11, a inteligência como ”a
grande força motriz propulsora da transformação de dados em informação, da informação em
conhecimento e, finalmente, o conhecimento aciona as habilidades para a execução de uma
ação que é externalizada na forma da atitude desempenhada pela pessoa”.
65
Figura 11– Orientando o conhecimento à ação
Fonte: Rodriguez (2007)
Acrescentamos, a partir dos elementos da revisão da literatura feita até aqui, que a inteligência
competitiva e a gestão por competências não podem ser tratadas de forma desconexa. Não faz
sentido se estabelecer uma estratégia de negócio somente analisando o ambiente, sem um forte
conhecimento de sua conectividade com os processos internos da organização e, conseqüentemente,
com as suas competências essenciais e as de seus colaboradores, e nem faz sentido se estabelecer
planejamento estratégico puramente com o conhecimento interno. Isso é a própria antítese do que se
considera planejamento estratégico. Nesse sentido a figura 12 retrata a inter-relação da IC com a
gestão de competências para a formulação da estratégia do negócio.
PROCESSOS
Definição de
competências
essenciais/
organizacionais
aliada ao
mapeamento de
processos
INFORMAÇÃO
IC
INOVAÇÃO
PESSOAS
Conhecimentos,
habilidades,
atitudes ou
comportamentos
que a empresa
precisa ter em
seus
colaboradores para
que todos de forma
organizada
possam alcançar
os objetivos
traçados
Figura 12– Estratégia do Negócio
Fonte: Adaptado apostila do curso GNIC - Professora Elizabeth Gomes
Complementando o nosso entendimento, o planejamento estratégico só pode ser
operacionalizado através de ações, então é lógico depreender, conforme representado na
figura 13, que inteligência sem ação é perda de tempo e de recursos financeiros. E a ação é
feita por pessoas, que precisam possuir competências adequadas para executar as atividades
em consonância com os objetivos estratégicos da instituição. Diante disso, faz-se necessária a
66
combinação da inteligência competitiva com a gestão por competências em sinergia para a
operacionalização do plano de negócios, uma vez que, em contrapartida, conforme explicitado
na figura 14, a ação sem inteligência, é uma consequência de decisões empíricas que nascem
fadadas ao fracasso e que, no fim, também terão como resultado perda de tempo e de recursos
financeiros.
Dados
Informação
Organização
Sistem a
Ação
Inteligência
Análise
Tomada de
decisão
Desperdício de tempo e recursos
Figura 13 – Inteligência sem ação
Fonte: Adaptação de Gomes e Braga (2005 apud Rodrigues 2002)
Dados
Informação
Organização
Sistema
Inteligência
Análise
Ação
Tomada de
decisão
Informações não estruturadas e sem validação
Decisões empíricas fadadas ao fracasso
Figura 14 – Ação sem inteligência
Fonte: Adaptação de Gomes e Braga (2005 apud Rodrigues 2002)
A inteligência competitiva foca na informação validada como meio de antecipar as ameaças e
novas oportunidades para subsidiar as decisões da organização e a gestão por competências
propicia foco na ação, permitindo que se trace o desenvolvimento da organização através de
seus colaboradores. Ambas trabalham em sinergia para a concretização do planejamento
estratégico.
67
Uma vez compreendida a inter-relação entre inteligência competitiva e gestão por
competências apresentaremos na próxima subseção as iniciativas da Administração Pública
Federal na utilização associada dessas duas metodologias de gestão.
2.5.2.2. Iniciativas governamentais de associação das metodologias ligadas à gestão do
conhecimento na área de ciência e tecnologia
O Governo Federal, através do Ministério de Ciência e Tecnologia, tem tomado iniciativas
que vão no sentido de aliar a inteligência competitiva ao conhecimento, ainda que as
iniciativas não necessariamente estejam formatadas com essa configuração, e apesar das
mesmas estarem ainda distante da interligação com a gestão por competência em sua essência.
Na maioria das vezes o foco recai na utilização predominante do conhecimento explícito,
divulgado na Plataforma Lattes, no caso da identificação das competências individuais. Não
encontramos iniciativas de trabalhos sistematizados para a identificação estruturada e
globalizada das competências essenciais das instituições de ciência e tecnologia que compõem
a APF.
Durante a pesquisa identificamos alguma ação e/ou política de alinhamento, intencional ou
não, ou algumas ações das metodologias de inteligência competitiva e gestão por
competência, quando percebemos que, para efetivação das iniciativas governamentais em
CT&I, o governo se vale de ações como:
Prospecção de mercado, visando identificação de oportunidades;
Benchmarking de ações internacionais nas áreas de interesses;
Identificação das necessidades do cidadão e da sociedade como um todo;
Levantamento de fontes de arrecadação e financiamentos para seus programas e políticas,
contabilizando o passado e prospectando o futuro.
Lançamento de editais públicos para viabilização de projetos de CT&I, onde são
estabelecidas as competências técnicas necessárias para a atuação de profissionais na
solução dos problemas identificados pelo governo.
Disponibilização de banco de dados (plataforma Lattes) que agrega informações sobre as
experiências e atuações dos diversos profissionais que atuam principalmente nas áreas de
CT&I, objetivando a potencialização de redes ativas e atuantes em torno do conhecimento
científico do país.
68
São exemplos das iniciativas governamentais em Ciência e Tecnologia:
Programa de Apoio a Núcleos de Excelência (PRONEX) - Criado com o objetivo de
proporcionar apoio financeiro continuado apenas aos grupos de pesquisa de alta competência,
que tivessem liderança e papel nucleador em suas áreas de atuação. Entre 1996 e 1998,
através da publicação de três chamadas públicas anuais de concorrência nacional, foram
selecionados 206 núcleos de excelência. Na época, cerca de 10 mil grupos de pesquisas
estavam cadastrados no Diretório de Grupos do CNPq. Segundo Sérgio Machado Resende,
Ministro de Ciência e tecnologia (2006),
[...] Além de apoiar apenas um número reduzido de grupos, o PRONEX promoveu
considerável concentração regional, pois dentre os núcleos contemplados, 74 %
estavam localizados na região Sudeste, 17 % na região Sul e apenas 9 % nas regiões
Norte, Nordeste e Centro-Oeste.
Cabe registrar, também, que apenas grupos acadêmicos foram beneficiados, ficando
os institutos tecnológicos alijados do PRONEX. Inicialmente executado pela FINEP,
o programa teve sua gestão transferida para o CNPq em 2000, quando já havia
perdido prioridade entre os programas do MCT. A partir daquele ano passou a haver
atrasos nas liberações de recursos, o que obrigou o CNPq a estender os prazos de
execução dos projetos. Grande parte deles teve sua duração alterada de três para
cinco anos, sem alocação de verbas adicionais. Entre 1999 e 2002 não houve
lançamento de outras chamadas públicas do PRONEX.
A interpretação dada na época para a perda de prioridade do PRONEX foi a de que
ele não evitou a “dispersão” de recursos para fomento que ocorria nos programas de
auxílio à pesquisa.
Programa Institutos do Milênio - Foi lançada, em 2000, uma chamada pública para seleção de
propostas para uma nova categoria de institutos, caracterizados como redes virtuais de
instituições, coordenadas por uma instituição-mãe. Das 217 propostas apresentadas, apenas 17
foram selecionadas e, novamente, observou-se enorme concentração regional: 14 propostas
eram da região Sudeste, uma da região Sul e duas da região Nordeste.
Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia – Criados a partir de 1999, com a perspectiva de
serem fontes complementares de recursos para financiar o desenvolvimento de setores
estratégicos para o País, foram logo percebidos como o caminho para assegurar fontes de
recursos mais estáveis para o setor de C&T e passaram a constituir quase a totalidade das
receitas do FNDCT.
69
2ª. Conferência Nacional de Ciência e Tecnologia - realizada em 2001, enfatizou a
importância da inovação tecnológica como instrumento para a competitividade, passando a
agregar o termo “inovação” em seu nome e teve como um dos principais resultados a
publicação do Livro Branco de CT&I, contendo os desafios para a consolidação do Sistema
Nacional de CT&I e um conjunto de objetivos, diretrizes e instrumentos para uma Política
Nacional de CT&I.
Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (PNCT&I) - A formulação da PNCT&I,
implementada no governo do presidente Lula tem como objetivo específico o estabelecimento
e a consolidação de um novo aparato institucional para a promoção da ciência, tecnologia e
inovação no País, a partir da adoção de novos marcos legais e reguladores e do fortalecimento
de mecanismos, instrumentos e programas que agreguem maior consistência às ações com
essa finalidade.
Conforme o Ministério de Ciência e Tecnologia em seu relatório de gestão 2003-2006 (MCT,
2006), a formulação desta Política:
[...] recebeu contribuições importantes provenientes dos debates realizados durante a
2ª Conferência Nacional de CT&I, consubstanciadas nas análises e recomendações
do Livro Branco. Esta política é conduzida pelo MCT, mas tem a participação direta,
no âmbito do Governo Federal, de outros ministérios e suas entidades, notadamente
os da Educação (MEC); do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
(MDIC); da Saúde (MS); da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA); das
Minas e Energia (MME); da Defesa (MD) e da Integração Nacional (MIN). Também
são de grande importância para a viabilização da política os ministérios do
Planejamento (MP), da Fazenda (MF) e a Casa Civil da Presidência da República,
bem como o Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia (CCT), diretamente
vinculado à Presidência da República.
Os elementos da PNCT&I são norteados pela determinação de transformar CT&I
em instrumento do desenvolvimento nacional, de forma soberana e sustentável.
Seus objetivos gerais, sinteticamente, são:
consolidar, aperfeiçoar e modernizar o Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e
Inovação, expandindo a base científica e tecnológica nacional;
criar um ambiente favorável à inovação no País, fortalecendo a Política Industrial,
Tecnológica e de Comércio Exterior, estimulando o setor empresarial a investir
em atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação;
integrar todas as regiões ao esforço nacional de capacitação em ciência,
tecnologia e inovação;
desenvolver uma base ampla de apoio e envolvimento da sociedade na Política
Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação;
transformar CT&I em elemento estratégico da política de desenvolvimento
econômico e social do Brasil.
Plano de Ação em Ciência, Tecnologia e Inovação para 2007-2010 – Propõe 04 prioridades
estratégicas, distribuídas em 21 Linhas de Ação e 88 programas ou iniciativas:
70
1- EXPANSÃO E CONSOLIDAÇÃO DO SISTEMA NACIONAL DE CT&I: abrange
todas as atividades de CT&I no Brasil - formação de recursos humanos, pesquisa
básica e pesquisa aplicada. Tem como metas prioritárias ampliar e fortalecer a parceria
com estados e municípios e aumentar o número de doutores titulados por ano,
ampliando significativamente o número de bolsas para as engenharias e áreas
estratégicas.
2- PROMOÇÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS EMPRESAS - Prevê uma
série de instrumentos e iniciativas para incentivar as empresas, como ampliar a razão
entre gastos em PD&I privado de 0,51% do PIB para 0,65% até 2010, por meio do
sistema integrado de financiamento a investimentos em inovação tecnológica e de
forte ampliação de recursos para financiamento e para capital de risco.
3- PD&I EM ÁREAS ESTRATÉGICAS - Elege áreas estratégicas para P&D, como
tecnologias da informação e comunicação, biocombustíveis, agronegócio, insumos
para a saúde e energia nuclear.
4- CT&I PARA O DESENVOLVIMENTO SOCIAL - Dá relevância à divulgação de
C&T, à melhoria do ensino de ciências e às atividades de C&T para o
desenvolvimento social.
Dentre os objetivos das 21 linhas de ação que compõem Plano de Ação 2007-2010,
destacamos alguns que compõem as prioridades estratégicas I e II: promoção da expansão e
da qualificação do quadro de profissionais envolvidos nas atividades de pesquisa,
desenvolvimento e inovação nas ICTs; fomento a projetos individuais e coletivos, incluindo
as redes formadas por universidades, centros de pesquisa e institutos tecnológicos; aporte de
recursos; expansão da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP); ampliação da inserção de
pesquisadores no setor produtivo; estímulo à cooperação entre empresas e ICTs; difusão da
cultura de absorção do conhecimento técnico e científico e da formação de recursos humanos
para a inovação e do apoio à implementação de Centros de PD&I Empresariais; estruturação
do Sistema Brasileiro de Tecnologia; ampliação e garantia de recursos para apoiar
incubadoras de empresas, parques tecnológicos e atividades de PD&I de empresas neles
situadas.
Na próxima subseção emitiremos as nossas considerações sobre o tema desta seção no intuito
de contribuir para o fechamento do tema antes de iniciarmos o estudo de caso.
71
2.5.2.3. Algumas considerações sobre a associação da inteligência competitiva aliada à gestão
por competências, em instituições públicas de ciência e tecnologia, como prospecção de novas
oportunidades de mercado.
A partir do levantamento efetuado podemos perceber que conceitos oriundos da inteligência
competitiva e de gestão por competência florescem por toda parte no serviço público federal.
No entanto parece não haver um fio condutor, ou uma direção claramente definida que
sustentem de forma estruturada, integrada e sistêmica o processo de planejamento, criação e
implantação das ações.
Não é simples a tarefa de transformar a gestão no setor público, mas, até mesmo por isso, o
desafio não deve ser protelado dada a sua relevância e urgência. A obtenção de resultados
inovadores na administração governamental, tanto na esfera da modernização tecnológica e de
gestão quanto na esfera da inclusão social, depende fundamentalmente da busca por soluções
integradas e sistêmicas entre as questões de planejamento, estrutura, processos, tecnologia e
gestão de pessoas.
É esta, aliás, a intenção mais básica do presente trabalho, ou seja, eliciar elementos de política
para instituições de ciência e tecnologia, que possam vir a ser tomados como uma dentre
tantas possíveis soluções integradas e sistêmicas, dentro do escopo da gestão do
conhecimento e da gestão da inovação, associando a gestão por competência à inteligência
competitiva a fim de subsidiar ações dos NITs tanto na prospecção de novas oportunidades,
quanto na busca de investimentos para as ações de pesquisa e desenvolvimento, especialmente
junto aos órgãos de fomento, aos fundos setoriais e às instituições públicas e privadas que
tenham interesse no desenvolvimento de projetos dentro de suas competências institucionais,
objetivando consolidar de forma significativa a inserção do Brasil na era da inovação.
A associação da gestão por competências à inteligência competitiva de forma que a primeira
subsidie as ações da segunda na busca, principalmente, de sinergia entre profissionais
existentes na instituição, é de suma importância para a formação de grupos multidisciplinares
que possam desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento que estejam em consonância
com o planejamento estratégico da instituição e que venham atender às demandas dos seus
stakeholders.
A capacidade de produção tecnológica e científica de um país é, cada vez mais, elemento
propulsor de competitividade e geração de riqueza e o Brasil, face à globalização, se depara
justamente neste momento com um dos seus maiores desafios que é de tornar a ciência e
72
tecnologia que produz e que pode vir a produzir como molas mestras para elevar o nível de
desenvolvimento da nação, superar os problemas econômicos e sociais existentes e participar
de forma soberana do mundo contemporâneo.
Prospectar mercado é implementar estratégias pró-ativas de busca de novos clientes.
Prospecção tecnológica é um meio sistemático de mapear desenvolvimentos científicos e
tecnológicos futuros capazes de influenciar de forma significativa uma indústria, a economia
ou a sociedade como um todo. De certa forma a prospecção é a superação da atitude passiva,
de espera do fato gerador, de comportamento tão somente reativo. Essa perspectiva parece
não ser condizente com a dinâmica do mundo globalizado e competitivo, por mais que se lhe
tenha críticas. (CARUZO, TIGRE, 2004).
Em instituições públicas de ciência e tecnologia e inovação (CT&I) a prospecção já é uma das
suas principais fontes de subsistência, visto que, no Brasil, essas instituições dependem,
principalmente, do desempenho e de investimentos de órgãos de fomento, fundos setoriais e
de parcerias com empresas públicas e privadas, dada a escassez histórica do orçamento
público e, mais recentemente a aprovação da Lei de Inovação. Com a complexificação das
fontes e modos de financiamento e de possibilidades dinâmicas abertas pela dinâmica da
inovação, a prospecção tende a tomar mais vulto ainda na definição estratégica das ICTs. Para
isso, estas precisam de metodologias que as subsidiem na procura constante de editais e
oportunidades que estejam alinhadas aos seus objetivos estratégicos e em consonância com
suas competências. É nesse contexto que entra a inteligência competitiva e a gestão por
competência.
Apresentadas as considerações acerca da importância da associação da inteligência
competitiva à gestão por competências, em instituições públicas de ciência e tecnologia, como
modo de incrementar as competências de prospecção de novas oportunidades de mercado,
estamos aptos a tratar do estudo de caso que, tencionando validar a hipótese desta pesquisa,
tem como objetivo verificar em que medida os NITs têm cumprido o seu papel institucional
de se tornarem dispositivos eficazes para introduzir e consolidar a cultura da inovação nas
ICTs, procurando identificar o ferramental de que lança mão para cumprir seu intento, bem
como verificar a possibilidade deles se apropriarem dos conceitos e mecanismos que vem
sendo construído sob a égide da inteligência competitiva e da gestão por competência, em
diálogo com a gestão do conhecimento e gestão da inovação, adaptando-os convenientemente
à realidade do setor público. Antes, porém, apresentamos a metodologia utilizada pela
pesquisa não apenas para reunir o material conceitual e empírico de que lança mão para
73
compreender o quadro geral, como também para preparar o terreno de onde esperamos extrair
elementos que permitam as análises que o problema suscita bem como o modo específico
como faremos tal análise.
74
3 - METODOLOGIA
Efetuando uma revisão dos caminhos traçados para o estudo, reitera-se que, conforme aberto
no primeiro capítulo, esta pesquisa pretende predominantemente, dentro do escopo da gestão
do conhecimento e da gestão da inovação, articular e tratar a inteligência competitiva e a
gestão por competências como metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas, poderão
fornecer aos núcleos de inovação tecnológica das instituições públicas de ciência, tecnologia e
inovação melhores condições de prospecção de mercado. A fim de atingir este objetivo
principal, foram estabelecidas metas focais resumidas a seguir:
I. Apresentar, através de revisão de literatura, os conceitos de inteligência competitiva e
gestão por competências, construindo e/ou destacando as conexões epistemológicas
entre esses conceitos e os de gestão do conhecimento e gestão da inovação;
II. Apresentar proposições acerca da importância da associação da gestão por competências
à inteligência competitiva em Instituições Públicas de Ciência, Tecnologia e Inovação
como forma de subsidiar as ações dos NITs;
III. Examinar se os NITs pesquisados se valem das ferramentas aqui apresentadas,
verificando até que ponto eles podem ou querem realizar prospecções de mercado e se
tornar efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade
nacional.
Este capítulo apresenta a escolha metodológica e os modelos conceituais usados na pesquisa
para atingir os objetivos determinados acima. A revisão de literatura e as considerações
constantes do capítulo 2 cumprem as metas estabelecidas para a apresentação dos conceitos
propostos e dá conta das conexões epistemológicas e dos objetivos estabelecidos no item II
exposto acima. O último objetivo específico será atendido através da abordagem realizada no
capítulo 4 deste trabalho. A seguir, será apresentado o detalhamento da metodologia
empregada e a descrição dos procedimentos utilizados para análise dos resultados.
3.1. ESCOLHA METODOLÓGICA
Para a definição da tipologia de pesquisa foi utilizada a taxonomia proposta por Gil (2002)
que classifica a pesquisa com base nos seus objetivos e nos procedimentos técnicos utilizados.
Quanto aos seus objetivos o presente trabalho pode ser classificado como uma pesquisa
exploratória e descritiva, uma vez que busca o aprimoramento de ideias previamente
75
estabelecidas e uma vez que trata de pesquisar uma área ainda pouco explorada como a
atuação dos núcleos de inovação tecnológica das instituições públicas de ciência, tecnologia e
inovação frente as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva. De
acordo com Gil (2002) “as pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que
habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática”.
Em relação aos procedimentos técnicos utilizados, este estudo objetivando traçar um modelo
conceitual e operativo da pesquisa, utilizou os seguintes delineamentos:
a) Pesquisa bibliográfica - através de revisão da literatura, efetuando levantamento de
dados nos campos ligados à inteligência competitiva e a gestão por competências, no
enfoque da gestão do conhecimento e da gestão da inovação, a fim de, conforme
Vergara (2011) fornecer instrumental analítico para o desenvolvimento do trabalho.
Para Gil (2002) a principal vantagem da pesquisa bibliográfica “reside no fato de
permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do
que aquela que poderia pesquisar diretamente”. Manzato e Santos (2002) orientam que
a pesquisa bibliográfica pode ser realizada independentemente ou como parte de
pesquisa descritiva ou experimental.
b) Pesquisa documental - valendo-se de informações constantes em arquivos eletrônicos,
relatórios internos, bem como em legislações específicas voltadas à área de análise e
outras documentações disponibilizadas como catálogos e manuais.
c) Estudo de caso - pois trata de investigar um fenômeno contemporâneo, no contexto da
sua operação normal e responder perguntas do tipo como e por que, ou seja, com um
caráter explanatório.
Segundo Yin (2010), “o método do estudo de caso permite que os investigadores retenham
características holísticas e significativas dos eventos da vida real”. Esse autor propõe uma
definição técnica de estudo de caso em duas partes: 1) em relação ao escopo, afirmando que o
estudo de caso é uma investigação empírica que examina um fenômeno contemporâneo em
profundidade e em seu contexto de vida real, sobretudo quando os limites entre o fenômeno e
o contexto não são claros; 2) considerando a coleta de dados e as estratégias de análise de
dados, o estudo de caso, em sua investigação, defronta com a existência de muitas variáveis
de interesse e poucos dados, consequentemente deve-se contar com múltiplas fontes de
evidência, com dados a serem triangulados, bem como deve beneficiar-se do desenvolvimento
anterior das proposições teóricas para orientar a coleta e análise de dados.
76
O mesmo estudo pode conter casos múltiplos. Segundo Yin (2010) as provas resultantes de
casos múltiplos são consideradas mais convincentes e o estudo global é visto como mais
robusto. Esse autor esclarece ainda que a seleção de casos múltiplos segue a lógica da
replicação, análoga à usada nos experimentos múltiplos, ou seja, cada caso deve ser
selecionado cuidadosamente para que possa predizer resultados similares (replicação literal),
que é o caso desta pesquisa, ou resultados contrastantes (replicação teórica) previstos
explicitamente no início da investigação.
Esta pesquisa utilizou um projeto de casos múltiplos, efetuando uma análise comparativa de
três estudos de casos realizados em Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) de
características distintas. Preliminarmente foi elaborado o protocolo do estudo de caso que
segundo Yin (2010), tem o propósito de direcionar o pesquisador quanto à realização da
coleta de dados, de aumentar a confiabilidade e de antecipar possíveis problemas em relação à
pesquisa, uma vez que estabelecer previamente as diretrizes e procedimentos a serem
adotados ajuda a evitar descompassos a longo prazo.
A estruturação do protocolo do estudo de casos, constante do apêndice A do presente estudo,
se baseou nas orientações de Yin (2010) e fornece um panorama global sobre: 1) visão geral
do projeto do estudo de caso e o processo de escolha da unidade de análise; 2) questões de
estudo de caso; 3) procedimentos de campo; e 4) guia para o relatório do estudo de caso;
Este estudo, que conta com uma perspectiva metodológica de análise de dados utilizando
fontes múltiplas de evidencias, através do desenvolvimento de linhas convergentes de
investigação, combina o uso de métodos qualitativos e quantitativos, conhecido como
processo de triangulação dos dados, objetivando corroborar o mesmo fato ou fenômeno e
consequentemente obter maior confiança na análise dos dados e na validação dos resultados
de pesquisa (Yin 2010).
Ubeda (2009) entende que o uso da triangulação de métodos “visa melhorar a validade interna
entre as variáveis de pesquisa, validade externa dos resultados e validade dos construtos
teóricos usados na análise”.
Destarte, o presente estudo conta com duas fases de levantamento e análise de dados: uma
fase qualitativa e exploratória, com questões que norteiam a pesquisa e outra fase quantitativa
e descritiva que tem a intenção de confrontar e comprovar as informações do estudo
qualitativo, com a realização de um survey.
77
A pesquisa qualitativa tem caráter exploratório, estimula os entrevistados a pensar e falar
livremente sobre algum tema, objeto ou conceito, fazendo aflorar aspectos subjetivos,
englobando motivações não explícitas e até mesmo não conscientes, de forma espontânea. Já
a pesquisa quantitativa é mais apropriada para levantar opiniões e atitudes explícitas e
conscientes dos entrevistados, uma vez que se vale de instrumentos padronizados
(questionários) que são empregados quando se conhece precisamente o que deve ser
perguntado para atingir os objetivos da pesquisa (MARCONI e LAKATOS, 2009).
A pesquisa survey, de acordo com Freitas et al (2000), pode ser descrita como a “obtenção de
dados ou informações sobre características, ações ou opiniões de determinado grupo de
pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, por meio de um instrumento de
pesquisa, normalmente um questionário”.
3.2. ESCOLHA DA UNIDADE DE ANÁLISE
O estudo foi realizado em três Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) com o intuito de
identificar as especificidades de cada um, bem como verificar a existência de diferenças
significativas ou não no modus operandi destes NITs em contexto diverso, pertencentes as
Instituições Científicas e Tecnológica (ICTs) com características diferentes.
Para a definição da quantidade de unidade de análise, estabeleceu-se como primeira condição
o envolvimento de todos os “tipos” de NITs identificados na legislação: 1) constituído por
uma ICT; 2) constituído por mais de uma ICT, e; 3) que pelo menos um desses NITs fosse
vinculado a uma Universidade. Além dessa condição inicial estabelecida foram considerados
os seguintes aspectos para a seleção dos NITs:
Regionalidade: localizado Estado do Rio de Janeiro;
Articulação Institucional: NITs de interesse das Instituições onde a pesquisadora
desenvolve as suas atividades profissionais e acadêmicas e que atendem a abrangência
epistemológica desejada;
Considerando as características definidas acima, bem como uma pesquisa sobre os NITs do
Estado do Rio de Janeiro, foram escolhidos três NITs como unidades de análise, conforme
quadro 16:
78
Unidade de
análise
NIT IEN
AGIR
NIT Rio
Composição da ICT
Articulação Institucional
Constituído por uma ICT, Instituto de
Engenharia Nuclear.
NIT vinculado à Universidade Federal
Fluminense – UFF.
Instituto em que a pesquisadora desenvolve suas
atividades profissionais.
Universidade Federal Fluminense, onde a
pesquisadora está realizando o seu curso de
mestrado.
Institutos vinculados ao mesmo ministério a qual
está vinculado o Instituto que a pesquisadora
desenvolve suas atividades profissionais.
Constituído por sete ICTs vinculadas ao
Ministério de Ciência, Tecnologia e
Inovação.
Quadro 16 – Unidades de análise e articulação institucional
Fonte: autora
3.3. CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
A escolha dos participantes da pesquisa foi efetuada utilizando procedimento não
probabilístico intencional, cujo critério para a seleção dos respondentes foi estabelecido
dentre a população na qual a pesquisadora tem interesse de estudo. Na fase qualitativa foram
escolhidos os coordenadores dos Núcleos de Inovação Tecnológica pesquisados, profissionais
responsáveis pelas atividades dos NITs e detentores de maior conhecimento e informações
sobre o modus operandi dos mesmos. Esta escolha foi baseada no tipo de amostra “casos
críticos” identificado por Freitas et al (2000) como aquele cujos participantes são escolhidos
por representarem casos foco da pesquisa. Na fase quantitativa, também dentro do critério
“casos críticos”, definiu-se os pesquisadores e os servidores com atividades de suporte à
pesquisa lotados nas Instituições Científicas e Tecnológicas nas quais os NITs estão
vinculados, clientes em potencial desses respectivos NITs.
Através do emprego de entrevistas estruturadas e da aplicação de questionários procurou-se
compreender o nível de atuação dos NITs e o nível de entendimento e conhecimento dos
pesquisadores e servidores de suporte à pesquisa quanto à atuação desses NITs.
3.4. DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS DAS PESQUISAS
QUALITATIVA E QUANTITATIVA
Os instrumentos de coleta de dados aplicados, além de se basearem nos estudos de autores
referenciados no capítulo de revisão da literatura, buscaram compreender o nível de atuação
dos NITs conforme a sua caracterização proposta por Santos, Toledo e Lotufo (2009),
conforme o arcabouço legal que o suporta, bem como frente aos conceitos de gestão de
competência e inteligência competitiva. Ao mesmo tempo procurou-se identificar a percepção
79
dos pesquisadores e servidores de suporte à pesquisa lotados nas respectivas ICTs, quanto à
atuação do NIT vinculado a sua instituição, objetivando verificar o quanto estes núcleos são
conhecidos e percebidos pelos seus potenciais clientes internos.
Conforme descrito no apêndice A, para a coleta de dados das pesquisas qualitativas e
quantitativas foram utilizados a entrevista estruturada e o questionário, respectivamente. As
tipologias das questões utilizadas nos instrumentos de coleta de dados e suas propriedades
estão descritas no quadro 17:
QUESTÕES
PÚBLICO ALVO
Tipologia
Propriedades
Questões abertas –
entrevista
estruturada
–
Roteiro
de
Levantamento de dados qualitativos
Perguntas pré-elaboradas e claramente
definidas, que seguem uma linha de
raciocínio definida pela pesquisadora,
permitindo respostas objetivas e claras.
Coordenadores
NITs
Perguntas que tencionam identificar o
perfil do participante e que permitem
assinalar uma única resposta dentre o
conjunto de alternativas disponíveis.
Perguntas que objetivam coletar a opinião
do respondente. Permitem que sejam
assinaladas mais de uma alternativa.
Perguntas que permitem especificar o nível
de concordância ou não concordância à
afirmação apresentada.
Pesquisadores e pessoal
de suporte á pesquisa
das ICTs aos quais os
NITs são vinculados –
NIT IEN - IEN
AGIR - UFF
NITRio CBPF,LNCC,ON,
MAST,INT, CETEM e
IMPA
Questões fechadas de
alternativa única
Questionário
Questões fechadas de
alternativa múltipla
Questões baseadas em
escala tipo Likert com
variação de 1 a 5
dos
Quadro 17 – Tipologia e propriedades das questões
Fonte: Elaborado pela autora
As questões utilizadas nos instrumentos de coleta de dados foram estruturadas de forma a
servir de subsidio a análise do estudo de caso, buscando respostas para o problema
apresentado e tencionando validar a hipótese desta pesquisa, ou seja, que a associação da
inteligência competitiva, monitorando estrategicamente e antecipando as ameaças e
oportunidades do mercado, com a gestão por competências, transformando conhecimentos,
aptidões, habilidades e interesses em resultados práticos, podem auxiliar as Instituições
Públicas de Ciência e Tecnologia a prospectar novos mercados, buscando e efetivando
negócios.
O quadro 18 apresenta as relações das questões da entrevista estruturada com as suas
correspondentes finalidades:
80
QUESTÕES – ENTREVISTA ESTRUTURADA
1. Qual o instrumento formal de criação do NIT?
2. Qual a vinculação do NIT no organograma da(s)
ICT(s)?
3. Como é composta a força de trabalho do NIT?
Descreva o quantitativo e a função de cada membro.
4. O NIT participa do planejamento estratégico da(s)
ICT(s) a qual ele é vinculado(s)? Em caso negativo,
como o NIT se mantém atualizado quanto aos
objetivos estratégicos da(s) ICT(s) visando melhor
gerir suas políticas de inovação?
5. Entendendo competências organizacionais como
competências que a empresa reconhecidamente possui
e, portanto, depende não somente das pessoas, mas
também da gestão que utiliza e da tecnologia que a
suporta. O NIT tem mapeado todas as competências
organizacionais da(s) ICT(s) a qual ele é vinculado?
6. Entendo competências individuais como uma
associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
correlacionadas, onde as competências técnicas
referem-se aos conhecimentos técnicos e às
habilidades do profissional, enquanto as competências
comportamentais referem-se às atitudes, aos atributos
pessoais e o quanto o profissional se entrega à
instituição e aos seus projetos institucionais. O NIT
tem mapeado as competências institucionais dos
pesquisadores da(s) ICT(s) a qual ele é vinculado(s)?
7. Há algum tipo de interação entre o NIT e a área de
recursos humanos da(s) ICT(s) no qual ele é
vinculado(s), no que tange às informações relativas às
competências individuais dos servidores lotados na(s)
ICT(s)?
8. Como o NIT identifica as demandas do mercado e
da sociedade objetivando estímulo à inovação
tecnológica?
9. O portal inovação do MCT tem buscado articular e
facilitar a interação entre os diversos atores do sistema
nacional de inovação. O NIT conhece, utiliza e
interage com esses dispositivos? Como utiliza e quais
os dispositivos mais utilizados?
10. O NIT usa algum outro portal de inovação, como o
innovationportal.co.uk ou Innocentive, por exemplo,
para articulação com o mercado e a sociedade,
objetivando subsidiar ações de inovação?
11. Após identificadas as oportunidades de demandas
do mercado e da sociedade como esse levantamento é
internalizado e incorporado aos objetivos estratégicos
da(s) ICT(s)?
FINALIDADE DA QUESTÃO
Continua
Verificar o grau de formalização atribuído aos NITs
pesquisados
Averiguar a importância atribuída aos NITs
pesquisados na estrutura organizacional da(s) ICT(s)
a(s) qual(ais) ele é vinculado
Examinar a estrutura dos NITs pesquisados face a
quantidade de serviços a eles atribuída
Verificar o nível de comprometimento dos NITs
pesquisados com a missão, visão e objetivos
estratégicos da(s) ICT(s), bem como verificar o nível
de importância atribuído ao NIT pela(s) ICT(s)
Verificar se os NITs pesquisados inserem conceitos
de gestão por competências em suas atividades
Verificar se os NITs pesquisados inserem conceitos
de gestão por competências em suas atividades
Averiguar possível interação dos NITs pesquisados
com as áreas de Recursos Humanos da(s) ICT(s) a(s)
qual(ais) ele é vinculado, a fim de se verificar se há
gestão integrada voltada à ações de gestão das
competências organizacionais e individuais.
Investigar se os NITs pesquisados promovem ações
de Inteligência competitiva em suas atividades, bem
como se pretende verificar se esses NITs atuam na
interface entre a ICT e o mercado no estímulo à
inovação tecnológica, por meio da negociação de
projetos e demais atividades de transferência de
tecnologia, como definidas pela FINEP em sua
chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal –
TIB – 02/2006.
Pesquisar se o NIT promove ações de inteligência
competitiva em suas atividades, bem como verificar
se o NIT acredita nas ferramentas/serviços
disponibilizados pelo governo federal para incentivar
o processo de inovação nacional.
Apurar se os NITs pesquisados promovem ações de
Inteligência competitiva em suas atividades
Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados
junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado
81
QUESTÕES – ENTREVISTA ESTRUTURADA
12. Busca e/ou apoia a captação de recursos para
desenvolvimento de atividade de PD&I através da
elaboração de projetos a serem submetidos às agências
de fomento e/ou de planos de negócios a serem
submetidos aos investidores institucionais?
13. O NIT tem papel relevante na formação de equipes
interfuncionais para atuar nas demandas identificadas e
aprovadas pela(s) ICT(s)? Como funciona isso?
14. Como o NIT identifica e acompanha os projetos
com potencial de inovação e comercialização e/ou
transferência de tecnologia desenvolvidos na(s)
ICT(s)?
15. O NIT mantém base de dados atualizada sobre
projetos de P,D&I, propriedade intelectual, tecnologias
disponíveis para exploração comercial e tecnologias
transferidas, inclusive com a identificação dos
eventuais parceiros, quando couber.
16. O NIT estimula, assessora e dá consultoria interna
e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos
para o atendimento das disposições da Lei de
Inovação? De que forma o NIT executa essas
atividades?
17. Como os pesquisadores e colaboradores são
incentivados a trabalhar em conjunto e a compartilhar
informações?
18. Quais são as atividades mais realizadas pelo NIT
atualmente?
19. Em seu entendimento, quais as atividades que o
NIT deveria de fato executar?
20. Em seu entendimento existem problemas na Lei da
Inovação que afetam o bom andamento das atividades
do NIT?
21. Quais os maiores problemas enfrentados pelo NIT?
FINALIDADE DA QUESTÃO
Conclusão
Identificar o nível de atuação dos NITs pesquisados.
Examinar o nível de atuação dos NITs pesquisados
junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado e
possíveis ações de gestão por competências efetuadas
pelos mesmos.
Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados
junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado.
Averiguar se os NITs pesquisados desempenham
atividades consideradas essenciais para sua
implementação e fortalecimento definidas pela FINEP
em sua chamada Pública MCT/FINEP/Ação
Transversal – TIB – 02/2006
Apurar o nível de atuação dos NITs pesquisados junto
a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado.
Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados
junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, bem o
seu nível de atuação na gestão do conhecimento das
ICTs.
Averiguar em que perfil definido por Santos, Toledo
e Lotufo (2009), se enquadram os NITs pesquisados:
legal, administrativo ou voltado a negócios.
Verificar em que perfil definido por em Santos,
Toledo e Lotufo (2009), os NITs pesquisados
entendem que deveriam se enquadrar, bem como
verificar até que ponto esses NIT querem ou podem
realizar prospecções de mercado.
Compreender o alcance e a eficácia das políticas
públicas que induziram a formação da Lei de
inovação.
Entender quais as dificuldades enfrentadas pelos NITs
pesquisados para que os mesmos se tornem
efetivamente instrumentos de inovação e de
alavancagem da competitividade nacional por meio
do desenvolvimento e uso de Ciência, Tecnologia e
Inovação e possa atuar plenamente como gestor das
políticas públicas de inovação da(s) ICT(s) a qual ele
é vinculado.
Quadro 18 – Questões da entrevista estruturada e suas finalidades
Fonte: Elaborado pela autora
O quadro 19 apresenta as relações das questões do questionário com a suas correspondentes
finalidades:
82
QUESTIONÁRIO
FINALIDADE DA QUESTÃO
Continua
Questões fechadas de alternativa única
Indique a resposta que melhor o classifica em relação Identificar o perfil dos respondentes
ao gênero, área de atuação, titulação e tempo de
serviço.
Questões fechadas de alternativa múltipla
Na sua opinião em qual perfil se enquadra o NIT
Identificar, na visão dos respondentes, com base na
definição de Santos, Toledo e Lotufo (2009), o perfil
dos NITs pesquisados.
Escala Likert, variação de 1 a 5
Discordo parcialmente/totalmente – Não concordo nem discordo – Concordo parcialmente/totalmente
A1 - A minha instituição tem obtido sucesso em gerar
valor econômico a partir do conhecimento,
transformando, consequentemente, o conhecimento
adquirido em inovação.
A2 - A minha instituição incentiva a troca de
conhecimento interno e externo objetivando a geração
de inovação.
A3 - A melhor forma de gerir a política de inovação Verificar se os respondentes identificam ações de
tecnológica da instituição é através de um setor inovação nas instituições em que atuam.
específico da organização.
A4 - A melhor forma de gerir a política de inovação
tecnológica da instituição é capacitando os
pesquisadores em gestão do conhecimento,
inteligência competitiva, planejamento estratégico e
áreas afins, objetivando dar aos mesmos, condições
para atuar em todas as etapas do processo.
1 - Estimula, assessora e dá consultoria interna e Pretende-se verificar, na visão do respondente, o nível
externa ao desenvolvimento de projetos e produtos de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s)
para o atendimento das disposições da Lei de a(s) qual(ais) ele é vinculado, objetivando confrontar
Inovação.
com as respostas emitidas no item 16 do levantamento
de dados qualitativos feito junto aos coordenadores
dos respectivos NITs.
2 - Mantém banco de dados único e atualizado das Pretende-se verificar se na visão dos pesquisadores, os
pesquisas, tecnologias e competências da(s) NITs inserem conceitos de gestão por competências
Instituição(ões) de Ciência e Tecnologia -ICT(s) a(s) em suas atividades. Bem como se intenta confrontar
qual(ais) ele é vinculado, para fins de essa resposta com as emitidas nos item 5 e 15 da
acompanhamento e consulta de informações por entrevista estruturada feita junto aos coordenadores
órgãos internos e externos.
dos NITs pesquisados.
3 - Entendendo competências individuais como uma Além de confrontar a resposta emitida pelos
associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes pesquisadores com a reposta emitida no item 6 do
correlacionadas. Mantém banco de dados atualizado levantamento de dados qualitativos, pretende-se
das competências individuais dos pesquisadores da(s) verificar se na visão dos pesquisadores, os NITs
ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de pesquisados inserem conceitos de gestão por
acompanhamento e consulta de informações por competências em suas atividades.
órgãos internos e externos.
4 - Busca e/ou apoia a captação de recursos para Verificar, na visão dos pesquisadores, o nível de
desenvolvimento de atividade de PD&I através da atuação dos NITs pesquisados, bem como confrontar
elaboração de projetos a serem submetidos às agências esse resultado com as repostas emitidas no item 12 do
de fomento e/ou de planos de negócios a serem levantamento de dados qualitativos.
submetidos aos investidores institucionais.
5 - Atua em parceria com outras ICTs e empresas, Verificar se os pesquisadores identificam ações de
construindo e mantendo relações entre o setor gerador Inteligência Competitiva efetuadas pelos NITs
de conhecimento, o governo e o setor produtivo.
pesquisados.
83
QUESTIONÁRIO
6 - Atua na capacitação, de forma integrada, de
públicos internos e externos, nos temas ligados à
inovação e propriedade intelectual por meio da
promoção de cursos, seminários, workshops e
encontros.
7 - Atua na interface entre a ICT e o mercado no
estímulo à inovação tecnológica, por meio da
negociação de projetos e demais atividades de
transferência de tecnologia.
8 - Participa de negociação e elaboração de minutas de
contratos, convênios e acordos de parcerias no que
concerne a propriedade intelectual, transferência de
tecnologia e inovação.
9 - Incentiva o compartilhamento de informações e a
integração entre equipes de pesquisadores internas e
externas para o fomento de atividades de pesquisa e
desenvolvimento, objetivando o estímulo à inovação.
10 - Procura incentivar o alinhamento das atividades
de pesquisa e desenvolvimento com a estratégia
organizacional da(s) ICT(s)
FINALIDADE DA QUESTÃO
Conclusão
Verificar se, na visão dos pesquisadores, os NITs
pesquisados atuam na disseminação do conhecimento,
conforme estabelecido na chamada Pública
MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006.
Verificar se os pesquisadores identificam ações de
inteligência competitiva efetuadas pelos NITs
pesquisados.
Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados na
visão dos pesquisadores.
Verificar, na visão dos pesquisadores, a ação dos NITs
pesquisados na gestão do conhecimento das ICTs,
fazendo um confrontamento com a as repostas
emitidas no item 17 do levantamento de dados
qualitativos.
Verificar se na visão dos pesquisadores a atuação dos
NITs pesquisados está em sintonia com os objetivos
estratégicos das ICTs as quais eles estão vinculados.
Quadro 19 – Questões do questionário e suas finalidades
Fonte: Elaborado pela autora
3.4.1. Aplicação de pré-teste e validação da pesquisa
Depois de concluído o instrumento de coleta de dados referente às questões abertas, realizouse, no mês de Julho/2012, um pré-teste, através da aplicação de uma entrevista estruturada
junto ao coordenador do NIT do IEN, que além de servir de subsídio para o estudo de casos
em si, visto que este NIT é uma das unidades de análise da pesquisa, serviu para a validação
semântica do constructo, uma vez que foi solicitado a este coordenador que julgasse os itens
apresentados quanto a sua clareza e ambiguidade, identificando possíveis problemas quanto à
concisão, linguagem, bem como a compreensão de enunciados. O referido coordenador
aprovou sem ressalvas o conteúdo das questões. Desta forma, as questões foram validadas,
resultando no roteiro de levantamento de dados qualitativos apresentado no apêndice B.
Com relação aos questionários aplicados aos pesquisadores e servidores de suporte à pesquisa
lotados nas ICTs aos quais os NITs pesquisados são vinculados, houve dois níveis de
validação semântica do modelo:
a) num nível micro, em duas vertentes:
aplicação dos questionários para três pesquisadores do IEN – onde se verificou a
necessidade de pequenas alterações, como melhorias na redação de termos utilizados,
inclusão de uma pergunta, bem como elucidação de algumas questões.
84
análise e aprovação dos três coordenadores dos NITs pesquisados – após efetuadas as
alterações mencionadas acima os questionários foram submetidos aos coordenadores
dos NIT pesquisados e os mesmos foram aprovados sem restrições.
b) num nível meso:
aplicação preliminar do questionário ao IEN -
O objetivo desta aplicação, nos
mesmos moldes da entrevista estruturada, foi validar semanticamente o modelo sem
prejudicar a participação dos entrevistados no conjunto da análise do estudo de casos.
Após a aplicação deste questionário foi identificado que, por não conhecerem o NIT
parcialmente ou em sua totalidade, mais de 40% dos respondentes se posicionaram na
faixa central da escala Likert, preferindo responder as perguntas de forma neutra, não
concordando nem discordando da afirmativa apresentada. Esta constatação foi
corroborada por um estudo realizado pela pesquisadora junto a 50% dos respondentes
que se posicionaram na respectiva faixa central mencionada.
Diante do exposto,
objetivando tornar a pesquisa mais objetiva e menos enfadonha para os respondentes
das demais ICTs, bem como trazer a luz da pesquisa o modus operandi das instituições
em relação a sua atuação quanto à inovação, decidiu-se pela inclusão de mais quatro
questões (A1 a A4), dando a opção para quem não conhecesse suficientemente o NIT
pesquisado responder somente as perguntas relativas ao seu próprio perfil acrescidas
destas novas questões, conforme apresentado no apêndice C.
Para Gil (2002), como os estudos de campo requerem a utilização de variados instrumentos de
pesquisa, tais como formulários, questionários, entrevistas e escalas de observação, se faz
necessário efetuar o pré-teste de cada instrumento antes de sua utilização, objetivando
desenvolver os procedimentos de aplicação; testar o vocabulário empregado nas questões,
assegurando-se que as mesmas possibilitem aferir as variáveis que se intenciona examinar. Gil
(2002) entende ainda que o pré-teste dos instrumentos seja efetuado com “população tão
similar quanto possível à que será estudada”, não requerendo, entretanto, uma amostra
rigorosamente representativa dessa população.
3.5.
ACESSO ÀS INSTITUIÇÕES E AOS ENTREVISTADOS
Em observância ao protocolo do estudo de casos, apêndice A, foram empregados os seguintes
procedimentos nesta etapa:
85
a) Contato inicial apresentando a proposta do projeto: realizou-se a priori um contato
telefônico com os Coordenadores de cada NIT com o objetivo de apresentar
superficialmente o projeto, visando agendar uma visita pessoal na pretensão de
detalhar o mesmo, bem como averiguar o interesse quanto à realização da pesquisa. Os
coordenadores dos três NITs foram receptivos e se mostraram bastante entusiasmados,
reconhecendo a relevância do trabalho e colocando-se à disposição para contribuírem
no que fosse necessário nas etapas seguintes do estudo.
b) Autorização para a realização da pesquisa: a pesquisadora solicitou, aos coordenadores
de cada NIT, uma autorização formal para a realização da pesquisa, a qual foi
prontamente assentida. A pesquisa de campo iniciou-se após a concordância quanto à
realização do estudo e deferimento do pleito. No Apêndice A3 se encontra modelo da
carta de apresentação encaminhada aos coordenadores dos NITs pesquisados.
3.6. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Nesta fase, em conformidade com o protocolo de estudos de casos, as seguintes ações foram
realizadas:
a) Pesquisa
documental:
conforme
planejado
inicialmente,
a
pesquisadora
preliminarmente se valeu de informações constantes do sítio dos NITs em análise e
posteriormente a pesquisa envolveu informações constantes em relatórios gerenciais,
revistas, catálogos e demais documentações disponibilizadas pelos NITs. A partir
destes dados buscou-se extrair conteúdos relevantes com a finalidade de contextualizar
o problema de pesquisa e fundamentar a etapa de análise dos resultados.
b) Abordagem junto aos participantes da pesquisa:
• coordenadores dos NITs - não houve quaisquer constrangimentos na
abordagem, dado o contato prévio estabelecido no NIT Rio e na AGIR e dado
o relacionamento profissional prévio entre a pesquisadora e o coordenador do
NIT IEN.
• pessoal de pesquisa e de suporte á pesquisa das ICTs às quais os NITs são
vinculados - foram contatados por e-mail. Esses e-mails, após consulta aos
coordenadores dos NITs, foram obtidos nos sites das respectivas ICTs e em
documentações disponibilizadas pelos NITs. Alguns pesquisadores se
86
manifestaram por e-mail tanto de forma positiva, afirmando que participaram
da pesquisa e que a acharam relevante, como de forma negativa, dizendo que
não participam de pesquisa de mestrado ou até mesmo solicitando que
retirassem os seus nomes do banco de dados para participação de quaisquer
pesquisas do gênero. Ainda tiveram pesquisadores que se manifestaram de
forma neutra, dizendo que gostariam de participar da pesquisa mais que
desconheciam completamente os NITs vinculados a suas respectivas ICTs.
c) observação direta: observação durante a visita de campo e a partir de informações
complementares prestadas pelos coordenadores com referência a estruturação dos
NITs pesquisados.
Yin (2010) destaca que para assegurar a validade do estudo de caso é fundamental considerar
certos critérios que favorecem a excelência do projeto de pesquisa. O Quadro 20 sumariza os
quatro testes empregados, as táticas adotadas de estudo de caso, bem como a fase do projeto
em que elas foram empregadas:
Testes de Caso
Tática do Estudo
Fase da pesquisa em se empregou a
tática
Validade do constructo
Uso de múltiplas fontes de evidências
coleta de dados
Validade interna
Uso de padrão de análise teórica
análise de dados – revisão da literatura
Validade externa
Uso de teoria em estudos de caso único
projeto de pesquisa
Confiabilidade
Uso de protocolo de estudo de caso
coleta de dados – planejamento da
pesquisa
Quadro 20 – Critérios para validação e confiabilidade do estudo de caso
Fonte: Adaptado de Yin (2010, p. 64)
Os procedimentos de pesquisa de campo foram definidos previamente, seguindo as principais
etapas do protocolo de estudo de caso sugeridas por Yin (2010), que, segundo ele, tem o
intuito de direcionar o pesquisador quanto à realização da coleta de dados, de aumentar a
confiabilidade e de antecipar possíveis problemas em relação à pesquisa. Todo o roteiro
estabelecido, baseado em Marinho (2012), encontra-se especificado no Protocolo do Estudo
de Caso (apêndice A).
A coleta de dados referente à pesquisa de campo foi realizada em duas etapas, a saber:
a) Entrevista
estruturada
efetuada
pessoalmente
coordenadores dos NITs pesquisados:
pela
pesquisadora
junto
aos
87
• Coordenador do NIT IEN - entrevista realizada em 12/07/2012
• Coordenador da AGIR - entrevista realizada em 03/09/2012
• Coordenador do NITRio – entrevista realizada em 04/09/2012
Nota: Objetivando registrar a impressão e opinião dos coordenadores dos NITs no
momento da abordagem, bem como legitimar o instrumento de coletas de dados, a
pesquisadora valeu-se de um computador portátil para registrar em tempo real as
respostas emitidas e de uma impressora para imprimir a entrevista ao seu término,
objetivando coletar assinatura do entrevistado no ato e garantir a autenticidade das
respostas emitidas, permitindo que elas pudessem ser utilizadas em sua
integralidade.
b) Questionário aplicado aos pesquisadores e pessoal de suporte a pesquisa das ICTs aos
quais os NITs em questão são vinculados – foram aplicados questionários, na forma
eletrônica, onde os respondentes acessavam um link enviado por e-mail e respondiam
as questões diretamente no site disponibilizado. No quadro 21 é apresentado um
retrato desta coleta de dados:
NIT
ICTs
Período
aplicação
No.
Questionários
enviados
No.
Questionários
recebidos
Taxa de
retorno
NIT
IEN
IEN
20/07/2012 a
10/08/2012
180
57
31,47%
NITRio
CBPF, LNCC,
ON, MAST, INT,
CETEM e IMPA
11/09/2012 a
26/09/2012
488
82
16,80%
AGIR
UFF
13/09/2012 a
28/09/2012
691
87
12,59%
Quadro 21 - Dados relativos à coleta de dados na forma de questionário aplicado aos pesquisadores e
pessoal de suporte à pesquisa das ICTs aos quais os NITs pesquisados são vinculados
Fonte: Elaborado pela autora
3.7. TRATAMENTO DOS DADOS
Os resultados são avaliados através da análise formal dos dados coletados e apresentados na
forma de relatório descritivo. Primeiro, são apresentadas as características dos NITs
pesquisados e em seguida são realizadas a interpretação dos resultados dos estudos de casos e
a confrontação entre a obtenção dos dados qualitativos e quantitativos. Para compreender o
fenômeno em estudo foram utilizados os conceitos de estatística descritiva e para estruturar a
88
tabulação e análise dos dados coletados foi utilizado o aplicativo Excel. No apêndice D,
podem ser encontrados os resultados gráficos da pesquisa de campo.
3.8. LIMITAÇÃO DA PESQUISA
Conforme Vergara (2011), todo método possui possibilidades e limitações, sendo
recomendável explicitar quais as limitações que o método escolhido oferece. Sob esta
premissa, são descritas abaixo algumas dificuldades e restrições encontradas na coleta e
tratamento dos dados da presente pesquisa:
Desconhecimento, por parte de alguns participantes da pesquisa, das atividades que
compõem o NIT de suas instituições ou até mesmo da existência destes núcleos na
estrutura organizacional.
Desconhecimento, por parte de alguns participantes da pesquisa, sobre o que envolve
os temas “gestão do conhecimento”, “gestão por competência”, “inteligência
competitiva” e “política de inovação tecnológica”, por se tratar de temas pouco ou
não explorados no âmbito institucional.
Falta de interesse, por parte de potenciais participantes da pesquisa, em responder ao
questionário apresentado, por razões particulares diversas.
Dificuldade em conciliar as agendas dos coordenadores dos NITs para a efetivação da
entrevista estruturada.
Sensibilidade dos resultados quanto à sinceridade das respostas dos participantes que,
por razões diversas, conscientes ou não, podem não refletir opiniões fidedignas e a
realidade dos fatos.
89
4. ESTUDO DE CASOS - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, apresentam-se as análises da pesquisa empírica relativa aos estudos de casos
selecionados. Esse estudo analisa se os NITs pesquisados utilizam as ferramentas de gestão
por competência e inteligência competitiva e, em caso positivo, como, em que medida e com
que grau de formalização, e em caso negativo, o porquê não utilizam.
Antes de entrarmos na análise do estudo de caso propriamente dito, traçaremos primeiramente
um panorama sobre o cenário no qual os NITs estão inseridos.
4.1. ARCABOUÇO LEGAL E CRIAÇÃO DOS NIT
Santos, Toledo e Lotufo (2009) destacam que em vários países as políticas tecnológicas têm
focado em programas de cooperação entre os setores público e privado buscando incentivar e
apoiar os esforços das empresas, reduzir riscos e maximizar os resultados da capacitação
científica formada localmente. Ressaltam ainda que esses esforços, além de estimular
parcerias entre universidades, institutos de pesquisa e empresas, estão direcionados à maior
interação entre as próprias empresas, seja por meio de políticas explícitas ou através de “redes
cooperativas” de pesquisa, centros compartilhados e/ou infraestruturas comuns.
A Lei nº 10.973/2004 (Lei de Inovação), regulamentada pelo Decreto nº 5.563/2005 (Brasil
2004/2005) foi criada a partir dessa visão integrada e é a primeira lei nacional que trata do
relacionamento ICT–Empresa, vindo legitimar e traçar as primeiras diretrizes para a
viabilização dessa interação, principalmente nas instituições federais, onde aumentou-se a
autonomia para estabelecerem regras e políticas internas para a regulação e a formalização
destes relacionamentos. Com isso, a lei resgata o papel principal deste relacionamento para a
ICT, reconhecendo que as fundações de apoio, apesar de necessárias, devem atuar apenas
subsidiariamente como atores administrativos da interação das ICTs com a sociedade.
Marzano (2011) salienta que a promulgação da Lei de Inovação estabeleceu um precedente
importante em termos de continuidade, uma vez que a proposta foi efetuada em 2002, ainda
no governo Fernando Henrique Cardoso, e a sua assinatura se deu no governo seguinte, do
Presidente Luiz Inácio Lula da Silva, sinalizando para a indústria e demais agentes a seriedade
e o comprometimento do governo com uma estratégia de longo prazo. Marzano (2011)
acrescenta ainda que essa lei incentiva parcerias em P&D entre universidades, instituições de
pesquisa e empresas; regula a transferência de tecnologia e a criação de incubadoras; permite
90
compartilhar equipamentos, infraestrutura e pessoal em atividades de desenvolvimento de
novas tecnologias; e, estabelece subsídios e recursos para tais atividades.
MAIS et al (2008), entendem que a Lei de Inovação dá sustentação à Política Industrial,
Tecnológica e de Comércio Exterior do país, além de intentar viabilizar mecanismos de
desenvolvimento tecnológico baseados na facilitação da relação entre empresas e instituições
de pesquisa, além de indicar as incubadoras e parques como instrumentos úteis neste sentido.
Esta lei introduziu a obrigatoriedade das ICTs estruturarem um órgão interno, denominado de
Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) que, segundo FAYET (2010), seria o agente, dentro
das instituições de pesquisa, “responsável pelo zelo das políticas de inovação e de propriedade
intelectual da respectiva ICT, bem como por articular a transferência do conhecimento gerado
nos centros de pesquisa para a sociedade por meio do setor produtivo”.
O NIT, conforme a Lei de Inovação, tem a função de gerir as políticas de inovação da ICT,
executando no mínimo as seguintes atividades:
zelar pela manutenção da política institucional de estímulo à proteção das criações,
licenciamento, inovação e outras formas de transferência de tecnologia;
avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa para o
atendimento das disposições da lei;
avaliar solicitação de inventor independente para adoção de invenção pela ICT, na forma
prevista na lei;
opinar pela conveniência e promover a proteção das criações desenvolvidas na ICT;
opinar quanto à conveniência de divulgação das criações desenvolvidas na ICT, passíveis
de proteção intelectual;
acompanhar o processamento dos pedidos e a manutenção dos títulos de propriedade
intelectual da ICT.
A chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006 (FINEP, 2006) que
estabeleceu como objetivo identificar e selecionar propostas no âmbito do Programa
Tecnologia Industrial Básica (TIB), para apoio financeiro a projetos de implantação,
implementação e fortalecimento de Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs), nas Instituições
Científicas e Tecnológicas (ICTs), estabeleceu, além das competências mínimas previstas na
Lei de Inovação citadas no parágrafo anterior, que os NIT deverão desempenhar outras
atividades consideradas essenciais para sua implementação e fortalecimento, tais como:
91
promover e participar de treinamentos específicos na área de propriedade intelectual e de
transferência de tecnologia;
promover e participar de encontros técnicos visando à disseminação das suas experiências;
atuar na identificação, na proteção e na divulgação de resultados de pesquisa e de
tecnologias passíveis de exploração comercial;
atuar na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio
da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia;
manter base de dados atualizada sobre projetos de PD&I, propriedade intelectual,
tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas, inclusive
com a identificação dos eventuais parceiros, quando couber; e
participar de uma rede de núcleos congêneres de âmbito nacional, com a finalidade de
promover o fortalecimento das atividades de propriedade intelectual e de transferência de
tecnologia, bem como o aprimoramento dos modelos de gestão dos NIT.
Barbosa (2011) destaca que a Lei de Inovação conferiu um certo poder ao NIT, considerandose que a posição e o poder concedido ao mesmo dependem muito do momento, do foco, do
estágio de cada instituição, contudo, de acordo com o autor, mais importante do que a sua
localização na instituição é se saber que tipo de apoio o NIT vai receber da administração
central da organização, uma vez que ele pode estar muito bem posicionado no organograma
institucional, mas se não tiver o apoio de infraestrutura, de recursos humanos e financeiros,
para sua sustentabilidade e para desenvolver com eficiência e eficácia o seu papel, poderá se
tornar inviável.
4.1.1. Caracterização dos NITs
Santos, Toledo e Lotufo (2009), conforme demonstrado nos quadros 22 e 23, caracterizam os
NITs em função de suas atividades e de acordo com suas missões. Em ambos os casos eles
enfatizam que suas caracterizações são meramente didáticas e que na prática cada NIT contém
uma parcela de cada uma destas características. Esclarecem ainda que, em relação as
atividades, os ICTs estão cada vez mais procurando adequar seus NITs para o modelo de
desenvolvimento de negócios, bem como devem procurar beneficiar tanto sua instituição
como a sociedade, ao mesmo tempo em que devem incentivar o desenvolvimento regional de
forma sustentável.
92
PERFIL
Legal
Administrativo
Voltada a
negócios
CARACTERIZAÇÃO DOS NITs - ATIVIDADES
ATIVIDADES
Atuam na regulação e formalização;
Fortemente influenciados pelo departamento jurídico da ICT;
Responsáveis pela definição da possibilidade ou não de depositar patente ou formalizar
um convênio com empresa, mediante cláusulas definidas;
Formados por advogados e especialistas em propriedade intelectual;
Atuam nos processos administrativos de aprovações e encaminhamentos para
concretização de assinaturas dos convênios e contratos referentes à interação ICT–
Empresa.
Atuam no desenvolvimento de negócios a partir dos resultados da pesquisa.
Competências dos profissionais que atuam nesses NITs: entender da dinâmica da
inovação; conhecer o mercado; saber dos desafios para a formação e o crescimento de
empresas baseado em conhecimento, assim como a natureza da pesquisa acadêmica e
empresarial.
Quadro 22 – Caracterização dos NITs em função de suas atividades
Fonte: baseado em Santos, Toledo e Lotufo (2009)
CARACTERIZAÇÃO DOS NITs - MISSÔES
CATEGORIA/MISSÃO
ATIVIDADES/MISSÕES
Enfatizar a busca de
Objetiva angariar fonte extra de recursos para o ICT;
royalties
Usualmente estabelecem canal com grupos reduzidos de inventores detentores de
tecnologias que trazem um grande retorno financeiro;
Normalmente estabelecem critérios seletivos das tecnologias sujeitas à proteção;
A relação entre número de licenciamento e número de patentes é geralmente alta.
Buscar maximizar o
Buscam o desenvolvimento de empresas nascentes baseadas em tecnologias
progresso regional a
desenvolvidas na ICT;
partir da transferência
Seus profissionais trabalham com poucas iniciativas e dedicam uma grande
de tecnologia (spin-off)
parcela de seu tempo a cada projeto;
Suas atividades principais são a busca de recursos financeiros e estratégicos,
procurando garantir o sucesso do empreendimento.
Possuem uma forte rede de relacionamentos formada por investidores “anjos”,
de capital de risco e de empreendedores bem-sucedidos.
Buscar maximizar
Dão a mesma importância para novo inventor pesquisador e para o
o benefício à sociedade
licenciamento de uma nova tecnologia.
geralmente a partir dos Buscam a disseminação da cultura da inovação em todas as áreas e procuram
resultados da pesquisa
beneficiar tanto o ICT como a sociedade como um todo.
acadêmica
Depositam um grande número de patentes e possuem uma parcela significativa
de inventores dentre os acadêmicos de sua instituição.
Quadro 23 – Caracterização dos NITs em função de suas missões
Fonte - baseado em Santos, Toledo e Lotufo (2009)
4.1.2. Competências requeridas para o profissional que atua nos NITs
Para Santos, Toledo e Lotufo (2009), os profissionais de um NIT devem possuir as seguintes
competências:
Conhecimento de técnicas de negociação;
Capacidade de gerenciamento de conflitos;
93
Capacidade de harmonizar expectativas e de prestar serviços tendo os clientes e seus
interesses diversos como foco de sua atividade;
Capacidade de comunicação oral e escrita, envolvendo a capacidade de proferir palestras,
fazer boa de explanação, conduzir uma reunião, preparar textos técnicos, relatórios e
mensagens claras e simples;
Paciência e tolerância.
4.2. CONHECENDO UM POUCO SOBRE OS NITS ESTUDADOS
Apresentaremos um panorama dos Núcleos de Inovação Tecnológica pesquisados, realizado
através de um levantamento efetuado em pesquisas online nos sites desses NITs, em
documentos públicos disponibilizados na internet e em documentos disponibilizados pelos
próprios núcleos durante visitas e entrevistas locais.
4.2.1. NIT do IEN/CNEN
Este núcleo de inovação tecnológica está vinculado ao Instituto de Engenharia Nuclear (IEN),
que é uma unidade da Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN), órgão vinculado ao
Ministério da Ciência e Tecnologia.
Fundação, em 1962, o IEN vem contribuindo desde então para o domínio nacional de
tecnologias na área nuclear e correlatas. Suas atividades de pesquisa, desenvolvimento e
inovação geram produtos e serviços como patentes, publicações, licenciamento de
tecnologias, fornecimento de radiofármacos, ensaios e análises de materiais, recolhimento de
rejeitos radioativos, consultorias e formação de recursos humanos. O instituto possui 249
servidores.
A Resolução CNEN nº 70/2007 publicada no D.O.U. de 13 de fevereiro de 2008, estabeleceu
a Política de Inovação da CNEN focando que os projetos de pesquisa científica e de
desenvolvimento tecnológico dessa Autarquia devem, entre outros objetivos, gerar inovações
para atender as demandas do setor nuclear do país bem como de outros setores produtivos de
interesse institucional, que se traduz nos seguintes princípios:
a) Apoio e estímulo à construção de ambientes especializados e cooperativos de inovação;
b) Estabelecimento de parcerias entre empresas, universidades e institutos científicos e
tecnológicos;
94
c) Promoção da proteção da propriedade intelectual e do conhecimento e estímulo à
exploração e à transferência de tecnologia;
d) Estímulo à iniciativas empreendedoras e pró-ativas, visando a criação de oportunidades
para a inovação; e
e) Alcance de maior visibilidade das competências técnico-científicas disponíveis na CNEN
para o ambiente produtivo do país.
Esta resolução também aprovou a Instrução Normativa – IN 001/2007 cujo objetivo é
estabelecer o sistema de gestão da inovação, os conceitos, regras e procedimentos para
aplicação dos incentivos à inovação e à pesquisa científica no âmbito da política e do sistema
de gestão da inovação da CNEN.
A instrução normativa IN 001/2007 estabeleceu que no âmbito da CNEN são consideradas
ICTs cada uma das seguintes unidades: SEDE, IEN (grifo nosso), IPEN, IRD, CDTN,
CRCN-CO, CRCN-NE e LAPOC, tendo como titular a autoridade máxima de cada unidade.
Essa Instrução normativa definiu um Núcleo de Coordenação da Inovação – NCI, vinculado à
Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento da CNEN, com a finalidade de coordenar a
implementação da política de inovação da Institucional e constituiu um comitê consultivo,
Comitê de Inovação – CI, com o objetivo de atuar como fórum de discussão e apoio ao
sistema de gestão da inovação - SGI/CNEN, sendo integrado pelo titular do NCI e pelo titular
de cada NIT.
A IN 001/2007 definiu também que as ICT deverão constituir Núcleos de Inovação
Tecnológica próprios ou em associação com outra ICT da CNEN, com o objetivo a finalidade
de gerir a política de inovação no âmbito da ICT e objetivando realizar ações que tenham
como fundamento a inovação tecnológica em todos os campos da ciência e tecnologia,
especialmente as atividades que trata a Lei de inovação e a legislação de propriedade
intelectual, com as seguintes atribuições mínimas:
I. implementar, aprimorar e zelar pela manutenção da política institucional de
estímulo à proteção das criações, licenciamento, inovação e outras formas de
transferência de tecnologia;
II. avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa
para o atendimento das disposições da Lei de Inovação federal, da Lei de Inovação
Estadual da respectiva ICT e desta IN;
95
III. avaliar a solicitação de inventor independente para adoção de invenção na forma
da Lei 10.973 de 2/12/2004 e do disposto nesta IN;
IV. opinar pela conveniência da proteção e das respectivas ações de promoção das
criações desenvolvidas na ICT;
V. opinar quanto à conveniência de divulgação das criações desenvolvidas na
respectiva ICT, passíveis de proteção intelectual, de acordo com a Política de
Propriedade Intelectual;
VI. acompanhar o processamento dos pedidos e a manutenção dos títulos de
propriedade intelectual da respectiva ICT,
VII. identificar e incentivar, no ambiente produtivo, oportunidades de realização de
transferência de tecnologia e de projetos de inovação que poderão ser executados
em conjunto com a ICT;
VIII. opinar e tomar as providências cabíveis para a celebração de contratos, acordos e
convênios envolvendo a inovação e a pesquisa científica e tecnológica e que
incluam cláusulas de propriedade intelectual e de sigilo;
IX. acompanhar e controlar os contratos, acordos e convênios envolvendo a inovação e
a pesquisa científica e tecnológica da respectiva ICT;
X. apoiar a negociação e opinar sobre a participação na co-titularidade de criação
intelectual bem como providenciar a elaboração do acordo de titularidade;
XI. divulgar amplamente os resultados obtidos com os projetos de inovação
desenvolvidos no âmbito da ICT, resguardando o dever de sigilo previsto em
contratos ou convênios firmados;
XII. elaborar e divulgar os editais de que tratam os Art. 6º e 7º do Decreto nº 5.563, de
11 de outubro de 2005, nos casos de contratos de exclusividade, bem como
diligenciar os processos para contratação, sem exclusividade, para os fins
dispostos na Lei 10.973, de 2 de dezembro de 2004 e no Decreto nº 5.563, de 11
de outubro de 2005, com atenção especial ao § 6º, fine, de seu art. 7º;
XIII. apreciar e emitir parecer sobre os pedidos de cessão de direitos sobre criação,
solicitados nos termos do Art. 12 do nº 5.563/05.
96
O NIT do IEN foi criado em 16 de setembro de 2008, através da Portaria IEN nº 41 com o
objetivo de exercer as atribuições constantes da Resolução CNEN nº 70/2007, que são:
Negociação dos contratos de transferência de tecnologia e de licenciamento para outorga
de direito de uso ou de exploração de criação por ela desenvolvida, obedecida a legislação
em vigor;
Elaboração e divulgação dos editais, para os casos de exclusividade, e o diligenciamento
dos processos para os casos de contratação sem exclusividade;
Estabelecer a metodologia e os critérios para formação do preço dos servidores da ICT
envolvidos na prestação de serviços às instituições públicas ou privadas nas atividades
voltadas à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo;
Avaliar e acompanhar acordos de parceria para realização de atividades conjuntas de
pesquisa científica e tecnológica e desenvolvimento de tecnologia, produto e/ou processo,
com instituições públicas ou privadas.
Avaliar a viabilidade de celebração de acordos e contratos com instituições de apoio,
agências de fomento e as entidades nacionais de direito privado sem fins lucrativos
voltados para atividades de pesquisa, cujo objeto seja compatível com a finalidade da Lei
nº 10.973/2004.
Negociar, após ouvidas as partes interessadas, a titularidade da propriedade intelectual,
bem como a participação nos resultados da exploração das criações resultantes da
parceria, que obrigatoriamente serão previstas em contrato.
Apreciar a cessão de direitos de propriedade sobre a criação de que trata o art. 11 da Lei nº
10.973/2004 e art. 12 do Decreto nº 5.563/2005 para posterior aprovação pela autoridade
competente.
Antes mesmo da criação do NIT IEN, o Instituto, como na maioria das outras ICTs, já possuia
um setor responsável pela proteção e a salvaguarda de sua propriedade intelectual, que foi
absorvido pelo Núcleo.
Segundo relatório de gestão da CNEN, exercício 2011, do número expressivo de 147 (cento e
quarenta e sete) processos no INPI, composto dos depósitos de patentes e registros de
programa de computador, acumulado no órgão até final daquele ano, o IEN contribuiu com
12,24%, conforme gráfico 3.
97
Gráfico 3 - Participação por Instituto/Órgão nos pedidos de patentes e registro de programa de
computador da CNEN
O IEN foi o pioneiro, dentro do MCTI, no pagamento de royalties a pesquisadores, através de
celebração de contrato negociado antes mesmo da promulgação da Lei de Inovação, com base
na Lei do Inventor e na Lei de Propriedade Intelectual. Em 2004 a CNEN celebrou um
contrato de licença para a exploração de patentes, averbado pelo INPI, publicado no DOU em
16/06/2004, cujo objeto é a exploração dos direitors de propriedade industrial referente ao
pedido de patente nº 300667-0 – “Monitor Inteligente de Radiação MIR 7028”, englobando a
fabricação, instalação, operação, manutenção, comercialização e venda para terceiros, no
Brasil e no exterior, pelo prazo de cinco anos, prorrogáveis. Este contrato ainda está em vigor
e, até a presente data, foi o primeiro e único contrato do IEN nestes termos.
4.2.2. NIT Rio
O Núcleo de Inovação Tecnológica – NIT Rio surgiu a partir de diretrizes do MCT quanto à
associação de suas Unidades de Pesquisa para a formação de Arranjos Regionais de NITs,
com o objetivo de difundir a cultura de propriedade intelectual e fortalecer as parcerias do
CBPF, LNCC e ON com empresas, instituições governamentais e outras organizações da
sociedade, criando oportunidades para transferir à sociedade serviços e produtos singulares,
resultantes de suas atividades de pesquisa e desenvolvimento de tecnologia. O NIT-Rio foi
criado em 2007 com o auxílio da FINEP por meio do "Projeto de Apoio aos NITs" (Edital
TIB/2006- 610005/2007-3).
Atualmente o NIT Rio executa seu segundo projeto (2007/2009 e 2009/2012) e é formado por
sete ICTs do Rio de Janeiro vinculadas ao Ministério de Ciência e Tecnologia e Inovação,
conforme abaixo:
98
• CBPF – Centro Brasileiro de Pesquisas Físicas - Instituição de pesquisa básica e
aplicada em Física, atuando como instituto nacional de Física do MCT e polo de
investigação científica e desenvolvimento de tecnologia de ponta no Brasil.
• LNCC - Laboratório Nacional de Computação Científica - Um dos maiores
realizadores de pesquisa e desenvolvimento nos campos da Computação Científica,
especialmente na criação e aplicação de modelos e métodos matemáticos e
computacionais para a solução de problemas científicos e tecnológicos.
• ON – Observatório Nacional - Uma das mais antigas e respeitadas instituições de
pesquisa e desenvolvimento o país, tem como missão realizar pesquisa e
desenvolvimento em Astronomia, Geofísica e Metrologia em Tempo e Freqüência,
formar pesquisadores em seus cursos de pós-graduação, capacitar profissionais,
coordenar projetos e atividades nestas áreas e gerar, manter e disseminar a Hora Legal
Brasileira.
• MAST – Museu de Astronomia e Ciências Afins - É uma instituição de pesquisa e
ensino voltada para história da ciência, preservação de acervos e educação em ciências.
• INT - Instituto Nacional de Tecnologia - Tem atuação estratégica voltada para a
inovação e o desenvolvimento tecnológico do país. Atualmente mantém parceria com o
setor empresarial gerando e disseminando soluções tecnológicas inovadoras,
oferecendo serviços técnicos especializados e certificando produtos.
• CETEM - Centro de Tecnologia Mineral - Tem como missão desenvolver tecnologia
para o uso sustentável dos recursos minerais brasileiros. Na sede do Centro, são
executadas atividades de PD&I, reunindo corpo técnico qualificado para atender às
demandas do setor mineral e ambiental brasileiro.
• IMPA - Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada - Instituto de matemática
mais conceituado da América Latina, o Instituto Nacional de Matemática Pura e
Aplicada é um grande incentivador de pesquisas científicas e da formação de novos
pesquisadores para a propagação da cultura matemática.
No quadro 24 apresentamos um breve histórico do NIT Rio desde a aprovação do seu projeto
de criação até os acontecimentos mais recentes ocorridos no último ano:
99
Ano
Marco Histórico
2006
Worskshop A Lei de Inovação e as Unidades de Pesquisas do MCT;
Aprovação do projeto de criação do NIT Rio;
Convênio NIT Rio;
Fundação de Apoio ao Desenvolvimento da Computação Científica (FACC);
4 patentes depositadas;
2 marcas registradas.
2007
Criação do primeiro Núcleo de Inovação Tecnológica do Brasil compartilhado por três
instituições (CBPF, LNCC e ON);
-Seminário NIT Rio - Núcleo de Inovação Tecnológica, Uma Parceria para a Inovação;
Workshop Física e Inovação na América Latina;
1 patente depositada;
2 PCTs (Patent Cooperation Treaty) depositados;
Ingresso do NIT Rio no FORTEC (Fórum Nacional de Gestores de Inovação e Transferência de
Tecnologia).
2008
Lançamento do site do NIT Rio;
I Workshop Lei de Inovação: desafios e oportunidades para as Unidades de Pesquisa do MCT;
Resolução Conjunta CBPF, LNCC e ON, da remuneração em projetos e serviços;
Seminário Patentes em Física;
Seminário Patentes em Astrofísica e Geofísica;
Prospecção interna de tecnologias em 46 grupos de pesquisa;
36 tecnologias mapeadas;
Participação do processo de seleção de empresas a serem incubadas na Incubadora de Empresas
do LNCC;
3 patentes depositadas;
1 software registrado.
2009
Estudo sobre os Incentivos Fiscais à Inovação Tecnológica - A Lei do Bem;
NIT do CBPF é escolhido em avaliação internacional de Centros Públicos de Pesquisa;
3 tecnologias em negociação com o mercado;
Palestra Inovação no Brasil e Gestão de NITs - MBA de Engenharia de Planejamento
COPPE/UFRJ;
II Workshop das UPs do MCT frente aos desafios da inovação;
I curso de Introdução à Propriedade Intelectual para os alunos do Mestrado Profissional em
Física e Instrumentação Científica do CBPF;
Curso Planejamento Estratégico em Marketing para empresas incubadas no LNCC;
Aprovação do projeto: Arranjo dos Núcleos de Inovação Tecnológica das Unidades de
Pesquisas do MCT do Rio de Janeiro;
2 patentes depositadas
2010
I Semana de Inovação no LNCC;
III Workshop de Inovação de Inovação Tecnológica das Unidades de Pesquisa do MCT;
Participação na Proposta de um Sistema de Gestão da Inovação das Unidades de Pesquisa do
MCT;
Participação na 2ª Conferência de Inovação Brasil - EUA;
3 patentes depositadas
2011
Depósito de 13 patentes nacionais (PI); 02 pedidos de patente internacional (PCT); 01 registro
de programa de computador; 01 marca;
Participação na 1ª Oficina de Instrumentação Científica e Inovação Tecnológica no CBPF;
Organização do INOVA UPs 2011: IV Workshop de Inovação das Unidades de Pesquisa do
MCTI em parceria com o MCTI e o LNCC;
Mapeamento de 48 tecnologias das Instituições de Ciência e Tecnologia representadas pelo
NIT Rio;
Contato com empresas para comercialização de 10 tecnologias das ICTs.
Quadro 24 – Histórico do NIT Rio
Fonte: baseado no site do NIT Rio – www.nitrio.org.br
100
4.2.3. AGIR - NIT da UFF
A AGIR é o núcleo de inovação tecnológica vinculada a Universidade Federal FluminenseUFF, autarquia federal criada em 18/12/1960, pela Lei 3.848 DOU (20/12/1960), com a
denominação de Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UFERJ) e instituída
conforme a Lei 3.958(13/09/1961), com a união de cinco faculdades federais, três
estabelecimentos de ensino estaduais e duas faculdades particulares sediadas no município. O
atual nome foi homologado pela Lei 4.831(05/11/1965) e seu Estatuto aprovado pelo
Conselho Federal de Educação, conforme Parecer Nº 2/ 83.
A UFF está vinculada ao Miniterio da Educação, tendo como por missão, segundo seu Plano
de Desenvolvimento Institucional – PDI, “Através da produção e difusão do conhecimento
científico, tecnológico, artístico e cultural, promover a formação de um cidadão imbuído de
valores éticos que, com competência técnica, contribua para o desenvolvimento econômico
autossustentado do Brasil”. De acordo com relatório de gestão da UFF 2011, a Universidade
possui 2.941 docentes e 4.705 servidores técnicos administrativos.
Conforme catálogo AGIR2011, a Agência de Inovação da UFF (AGIR), criada com o intuito
de atender às exigências da Lei 10.973/2004, está vinculada a Pró-Reitoria de Pesquisa, PósGraduação e Inovação da UFF, conforme figura 15, e “tem por finalidade coordenar, articular
e propor a política e ações de estímulo à inovação da Universidade Federal Fluminense”.
A missão da AGIR é:
“Promover a gestão da inovação tecnológica da UFF, principalmente, no que se
refere ao estímulo de desenvolvimento de pesquisas inovadoras, à proteção e à
transferência dos "ativos intelectuais" da comunidade acadêmica, atendendo às
demandas dos diversos segmentos da sociedade, estabelecendo parcerias e
participando proativamente das discussões geradas nos cenários local, regional e
nacional”.
A AGIR tem como Visão “gerar e disseminar tecnologias inovadoras, possibilitando a
efetivação de parcerias, transformando ideia em produto ou processo novo para utilização na
indústria, no comércio, na ciência ou em uma nova leitura do social”.
O trabalho da AGIR é pautado nos seguintes valores: ética; responsabilidade social; busca
permanente de excelência; democratização do acesso; respeito à dignidade, à libertação de
expressão e às diferenças.
Ainda conforme catálogo AGIR 2011, as atividades dessa agência de inovação consistem em:
101
Estimular, assessorar e dar consultoria (interna e externa) ao desenvolvimento de projetos
e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação.
Propor aos órgãos superiores da Universidade uma política de inovação e subsidiar as suas
discussões.
Submeter aos órgãos superiores da Universidade o plano de ação anual.
Apoiar as atividades de ensino, pesquisa e extensão desenvolvidas por meio de
disciplinas, cursos e eventos realizados pela UFF no âmbito da inovação.
Cadastrar todas as atividades dedicadas ao Empreendedorismo e Inovação desenvolvidas
pela Universidade Federal Fluminense, para fins de acompanhamento e fornecimento de
informações a órgãos internos e externos, inclusive para relatórios institucionais e
sistemas de custos.
Promover atividades de sensibilização, orientação e capacitação de docentes, técnicoadministrativos e demais interessados na proteção do conhecimento e na apropriação dos
benefícios comerciais advindos da Lei de Inovação, em comum acordo com as instâncias
envolvidas.
Buscar a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da
elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e de planos de
negócios a serem submetidos aos investidores institucionais.
Atuar em parceria com outras ICTs e empresas, no espírito da Hélice Tríplice de relações
entre o setor gerador de conhecimento, o governo e o setor produtivo.
Participar de rede de núcleos congêneres.
Apoiar as atividades relacionadas aos agentes de inovação da universidade, em especial do
Etco, das Empresas Juniores, da Incubadora de Empresas e demais atividades relacionadas
à área de empreendedorismo e inovação, destacando-se o urso de Complementação de
Estudos em Empreendedorismo e Inovação.
Promover ações que atendam às políticas definidas pelo Fórum de Agentes de Inovação,
buscando articular as diversas áreas do conhecimento da Universidade.
Além das atividades acima descritas, o catálogo AGIR 2011 apresenta quatro funções
específicas conforme quadro 25:
102
Funções
específicas
Articulação
acadêmica
Descrição das atividades
Continua
Articular o sistema de inovação científica e tecnológica da universidade
Mapear as pesquisas da Universidade, buscando identificar iniciativas inovadoras
Aprimorar a relação entre os diversos núcleos de pesquisa e laboratório
Ampliar a parceria dos núcleos de pesquisa e laboratórios com as comunidades científicas,
empresariais e governamentais.
Assessorar pesquisadores na busca de foemntos gobernamentais e empresariais para
pesquisas.
Promover parceirais internas e externas para atendimento a demandas regionais e nacionais
no âmbito de pesquisas científicas e tecnólogicas.
Divulgar as atividades desenvolvidas e a capacitação científica e tecnológica.
Promover o desenvolvimento de grupos de pesquisa e laboratórios em áreas estratégicas.
Capacitação
difusão
e
Assessorar no planejamento, organização, implementação, acompanhamento e availação
das atividades, pesquisa e extensão no âmbito do empreendorismo e da inovação
desenvolvidos
na UFF
juntoeaos
setoresque
demandados.
Promover
eventos,
internos
externos,
visem à difusão dos conceitos de
Empreedorismo e Inovação pela UFF, à ampliação das discussões em trono da área, a sua
consolidação
nai nstitutição,
como para
a divulgação
e a trocade
detodas
experiências
dentro e
Fornecer à Direção
os dados assim
necessários
o cadastramento
as atividades
dedicadas ao empreendorismo e a inovação desenvolvidos pela Universidade Federal
Fluminense,
fins de acompanhamento
e fornecimento
informações
a órgãos
Organizar umpara
repositório
web (sítio) com material
didático de
produzido
na Universidade
no
ambito da inovação, assim como o disponível no mercado.
Constituir grupo de assessores para colaborar no desenvovimento das atividades.
Promover atividades de capacitação docente e técnico-administrativa, em comum acordo
com as instâncias envolvidas.
Gerar (no futuro) uma revista científica.
Articulação com
o setor produtivo
Desenvolver mecanisnos de identificação e acompanhamento de projetos com potencial de
inovação e comercialização, mantendo uma base de dados atualizada.
Estabelecer, em conjunto com a procuradoria jurídica, uma estrutura capaz de atender à
relação universidade-empresa.
Estabelecer um canal de comunicação com o mercado e com a sociedade para conhecer
suas demandas, facilitando a sinergia entre universidade – empresa –sociedade.
Estabelecer acordos de cooperação da instituição com empresas nacionais.
Participar dos fóruns de PI e do relacionamento institucional com setor produtivo.
Identificar as demandas de inovação do setor produtivo em nível local e regional.
Estimular a execução de projetos que atendem às demandas de inovação do setor
produtivo.
Apoiar a Incubadora de Empresas e as empresas juniores na realização de ações
relacionadas á inovação
103
Funções
específicas
Descrição das atividades
Transferência do
cionhecimento
Gerir a política de propriedade intelectual da UFF, dar apoio à trasnferência de
conhecimento, divulgar, proteger os ativos do conheicmento da Universidade e negociar
Zelar pela manutenção da política institucional de estímulo à protção das criações,
licenciamento, inovação e outras formas de transferência de tecnologia
Avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa para o
atendimento das disposições da Lei de Inovação (Lei 10.973, de 2 de dezembro de 2004).
Avaliar solicitação de inventor independente para adoação de invenção na forma do art. 22
da Lei de Inovação.
Opinar pela conveniêncvia e promover a proteção das criações desenvolvidas na intituição.
Conclusão
Opinar quanto à conveniência de divulgação das criações desenvolvidas na instituição,
passíveis de proteção intelectual.
Acompanhar o processamento dosp eiddos e amnutenção dos títulos de propriedade
intelectual da institução.
Quadro 25 – Funções da AGIR
Fone: Catálogo AGIR
Conforme figura 16, fazem parte da AGIR:
Divisão de Articulação Acadêmica – Criada pela Portaria GAR N° 45.245 de 21/07/2011.
De acordo com informações constantes do website da AGIR é responsável por: 1)
articular o sistema de inovação científica e tecnológica da universidade; mapear as
pesquisas da Universidade, objetivando identificar iniciativas inovadoras; 2) apurar a
relação entre os diversos núcleos de pesquisa e laboratórios; 3) expandir a parceria dos
núcleos de pesquisa e laboratórios com as comunidades científicas, empresariais e
governamentais; 4) assessorar pesquisadores na procura por fomentos governamentais e
empresariais para pesquisas; 5) Estimular parcerias internas e externas no atendimento a
demandas regionais e nacionais no âmbito de pesquisas científicas e tecnológicas; 6)
divulgar as atividades desenvolvidas e a capacitação científica e tecnológica; e 7)
Formentar o desenvolvimento de grupos de pesquisa e laboratórios em áreas estratégicas.
Divisão de Capacitação e Difusão - Criada pela Portaria GAR N° 45.245 de 21/07/2011, é
responsável, junto aos setores demandados, por assessorar no planejamento, organização,
implementação, acompanhamento e avaliação das atividades de ensino, pesquisa e
extensão no contexto do empreendedorismo e inovação desenvolvidos na UFF. Além
dessas atividades esta divisão também é responsável por: 1) produzir eventos, internos e
externos, objetivando à difusão, ampliação das discussões e troca de experiências internas
e externas, em torno dos conceitos de E&I; 2) fornecer à direção os dados necessários para
o cadastramento todas as atividades dedicadas ao empreendedorismo e inovação
104
desenvolvidas pela UFF; 3) Organizar um repositório web (site) com material didático
produzido no contexto da inovação, tanto no âmbito da na Universidade quanto disponível
no mercado; 4) Incentivar grupos de estudos e pesquisa em empreendedorismo e inovação
na UFF; 5) Compor grupo de assessores para cooperar no desenvolvimento das atividades;
6) Formentar atividades de capacitação docente e técnico-administrativa, em comum
acordo com as esferas envolvidas; e 7) Promover futuramente uma revista científica.
Escritório de Transferência de Conhecimento (Etco) - Criado formalmente pela Norma de
Serviço nº 529 de 20/01/2003 é responsável por zelar pelos direitos de propriedade
intelectual das invenções desenvolvidas na Universidade Federal Fluminense (UFF), bem
como investir na transferência do conhecimento da Universidade para o mundo produtivo.
São objetivos do Etco: promover a cultura da propriedade intelectual disseminado
informações pertinentes à área junto à comunidade acadêmica da Uff; estimular a
inovação tecnológica identificando internamente resultados passíveis de proteção, com
vistas a ganhos econômicos para a instituição e para os próprios pesquisadores; oferecer
aos pesquisadores da UFF orientação e suporte à proteção, transferência e comercialização
dos resultados de suas pesquisas; contribuir para difusão da imagem da Universidade no
cenário nacional, pela integração e articulação com instituições do sistema Nacional de
inovação. O seu público alvo são os pesquisadores (docentes, alunos e técnicos),
especialmente os envolvidos em pesquisa aplicada.
Divisão de Incubadora de Empresas – Aprovada em 2008 pelo Conselho Universitário
teve sua primeira unidade operacional implantada em 1997 e inaugurada em 1999. Tem
como prinicpal objetivo gerar e estabelecer um tecido empresarial capaz de interagir com
atividades de desenvolvimento e pesquisa da própria Universidade, tendo como público
alvo os estudantes e ex-estudantes, os professores e os pesquisadores da UFF. A
incubadora segue o modelo de incubadora mista, abrigando empresas de base tecnológica
e empresas de setores tradicionais e tem como missão formar empresas sustentáveis, com
forte visão ética e social, além de tributariamente responsáveis. A incubadora possui 16
(dezesseis) empresas em seu histório, das quais 06 (seis) obtiveram graduação.
105
Figura 15 - Organograma representando o nível hierárquico da AGIR
Fonte: Catálogo AGIR 2011
Figura 16- Organograma da AGIR
Fonte: Catálogo AGIR 2011
106
Ainda conforme website, as metas da AGIR para o período de 2009-2012 são as seguintes:
Consolidação e fortalecimento da gestão de políticas e ações inovadoras da UFF;
Elaboração de regulamentações;
Estruturação das instalações físicas da Agência;
Aumento do número de pessoal e capacitação dos recursos humanos da Agir;
Base de dados de projetos de P, D&I institucionais atualizada;
Capacitação de alunos, professores, técnico-administrativos, inventores (sociedade);
Difusão das atividades da Agir (através do portal, eventos, cursos, palestras, etc.);
Realizar em setembro, outubro e novembro de 2009 o “Ciclo de Seminários sobre
Inovação: Oportunidades e Desafios”;
Difusão dos mecanismos de proteção da propriedade intelectual e transferência de
tecnologia para a universidade e para a sociedade;
Fortalecimento da proteção da propriedade intelectual da UFF;
Aumento no número de solicitação de patentes;
Sistematização do processo de transferência de tecnologia da UFF;
Parcerias com instituições congêneres nacionais;
Desenvolvimento de projeto de curso de pós-graduação multidisciplinar;
Desenvolvimento de um programa de bolsas para a área de inovação;
Implementação de uma premiação que estimule a inovação: Prêmio UFF de Soluções
Inovadoras;
Acompanhamento e orientação de estágios que favoreçam à inovação, realizados
internamente na Agência de Inovação e externamente nas empresas;
Apoio ao desenvolvimento dos Laboratórios de Inovação;
Formação de empresas incubadas com potencial de inovação;
Plataforma tecnológica de inovação;
Apoio à criação e ao desenvolvimento do Pólo de Inovação em Indústrias Criativas de
Base Tecnológica;
107
Captar recursos junto às agências de fomentos, através de elaboração de projetos, para
desenvolvimento de atividades de PD&I,
Promover eventos de capacitação e difusão.
4.3. ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE DADOS QUALITATIVOS – ENTREVISTA
ESTRUTURADA
Esta seção apresenta os dados da pesquisa de campo decorrentes da análise das respostas
obtidas através da entrevista estruturada (apêndice B). Esta fase exclusivamente qualitativa
analisa os três estudos de caso. Os três NITs com características diferentes foram analisados
com o intuito de comparar o modus operandi de cada um na gestão de inovação e a possível
utilização pelos mesmos das ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva
como auxílio ás instituições pública de ciência e tecnologia na prospecção de novos
mercados, buscando e efetivando negócios.
4.3.1. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao coordenador do
NIT IEN
O NIT do IEN é composto somente por dois servidores, o coordenador do NIT que responde
pela gestão estratégica e negociação de contratos e um segundo servidor que atua no contato
com a força de trabalho e na avaliação das competências tecnológicas existentes no Instituto.
O NIT como núcleo não participa do planejamento estratégico do IEN, contudo como o seu
responsável é também responsável pela Coordenação de Tecnologia e Inovação e esta possui
um assento no conselho estratégico do Instituto, de forma indireta o NIT acaba tomando parte
desse planejamento.
O NIT não possui mapeamento das competências organizacionais do IEN e nem das
competências individuais dos pesquisadores do instituto, nem tampouco possui quaisquer
tipos de interação com a área de recursos humanos no que tange às informações relativas às
competências individuais dos servidores. Conforme o coordenador, quando necessário,
normalmente o NIT consulta as Coordenações e Divisões do Instituto e eventualmente o
Currículo Lattes, para tentar obter alguma informação relevante sobre o assunto.
Com relação à identificação das demandas do mercado e da sociedade objetivando estímulo à
inovação tecnológica, o NIT IEN não tem estrutura para fazer prospecção tecnológica. Como
108
as atividades do instituto são diversas e multidisciplinares não há competências nem estrutura
no NIT para esta função de prospecção, atuando, neste caso, somente sob demanda.
Quanto à utilização do Portal Inovação do MCT, o NIT IEN conhece, mas não se beneficia,
pois entende que esse portal ainda não traz resultados satisfatórios na tentativa de articular e
facilitar a interação entre os diversos atores do sistema nacional de inovação. O NIT IEN
tampouco utiliza quaisquer outros portais de inovação existentes.
O NIT do IEN, conforme já mencionado, não faz prospecção, é procurado por terceiros ou por
demanda interna dos próprios pesquisadores do Instituto, para então analisar as oportunidades
apresentadas, emitindo um parecer sobre a conveniência ou pertinência da interação proposta
e encaminhando para o Diretor do IEN, autoridade máxima do ICT, para análise e
deliberação. Portanto a internalização e incorporação aos objetivos estratégicos do Instituto
das possíveis demandas advindas do mercado e da sociedade, fica a cargo da direção do
instituto.
O NIT IEN não possui a atribuição de busca e/ou apoio à captação de recursos para
desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos
às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores
institucionais. De acordo com o seu coordenador esta atividade fica a cargo da Coordenação
de Tecnologia e Inovação do IEN, a qual o NIT está vinculado.
O papel do NIT na formação de equipes interfuncionais para atuar nas demandas identificadas
e aprovadas pelo IEN se resume na elaboração de contratos e planos de trabalho, aos quais os
pesquisadores estarão vinculados.
Objetivando identificar e acompanhar os projetos com potencial de inovação e
comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos no Instituto, o NIT IEN está
procurando descentralizar a sua ação para tentar proximidade com os pesquisadores, no
intuito de buscar identificar tecnologias relevantes. Para isso está lotando um servidor
próximo a área fim.
O NIT IEN mantém base de dados atualizada sobre projetos de PD&I, propriedade intelectual,
tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas, inclusive com a
identificação dos eventuais parceiros, quando pertinente.
Conforme informações do seu coordenador, o NIT IEN não tem a função de estimular,
assessorar e dar consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para
o atendimento das disposições da Lei de Inovação. Não existe atualmente no IEN um
109
programa de incentivo ao compartilhamento de informações no Instituto. De acordo com o
coordenador do NIT, já houve e foi descontinuado por “fadiga de material”, uma expressão
local para denominar o esvaziamento da iniciativa. A tarefa mais efetuada no NIT IEN é a
elaboração de minuta de contrato e negociação de termos de contratos com terceiros.
O coordenador do IEN entende que o NIT deve se restringir a executar as atividades descritas
na Lei de Inovação e suas regulamentações. E com relação a essa lei, ele ainda julga que
existem problemas que afetam o bom andamento das atividades do NIT, principalmente
porque a Lei de Inovação não define claramente os limites entre o público e o privado, além
de ter sido publicada sem ajustes nas relações entre as Fundações e as ICTs.
Os maiores problemas enfrentados pelo NIT IEN, segundo a visão do seu coordenador, é a
falta de pessoal, falta de foco da instituição em inovação tecnológica e principalmente a não
existência de uma cultura de inovação na Instituição.
4.3.2. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao coordenador do
NIT Rio
O NIT Rio foi criado inicialmente, em 24/01/2007 através de uma ata de instalação assinada
pelos Diretores dos três institutos iniciais, designando os representantes de cada instituição,
CBPF, LNCC e ON. Quando os demais institutos passaram a compor o NIT Rio, em 2010,
esse documento não foi alterado. O seu Regimento interno ainda não foi consolidado pela
dificuldade de se estabelecer uma forma jurídica de funcionamento comum. Não há
vinculação formal do NIT Rio ao organograma das ICTs, uma vez que conforme mencionado
anteriormente este Núcleo é um projeto da FINEP em conjunto com as sete instituições com
as quais ele está vinculado.
Sua força de trabalho é composta por um coordenador indicado de cada ICT (dentre eles o
coordenador geral do NIT Rio), que são servidores públicos lotados em cada instituição e
vinculados de alguma forma às ações de inovação. Além disso, o projeto concedeu 06 (seis)
bolsas DTI com duração de três anos, que é a duração do projeto, e esses bolsistas estão
lotados na sede do NIT Rio, localizado no CBPF. Esse projeto iniciou em 2007/2008, com
prorrogação em 2009. O outro projeto é de 2010/2012, prorrogado para 2013.
O NIT Rio não participa diretamente do planejamento estratégico das instituições. O projeto
quando foi elaborado, foi discutido com as todas as instituições e o coordenador geral do NIT
Rio acredita que provavelmente este projeto está atrelado ao planejamento estratégico das
110
mesmas, como acontece no CBPF, instituição em que ele está vinculado. O NIT Rio se
mantém atualizado quanto aos objetivos estratégicos através dos coordenadores de cada
instituto. As atividades do NIT são previamente definidas no projeto e aprovadas pela FINEP.
O mapeamento de competências institucionais está sendo desenvolvido pelo NIT Rio. Foi
iniciado em 2007, sendo feito uma vez no primeiro projeto e refeito no segundo projeto.
Atualmente o NIT Rio tem aproximadamente de 30% a 40% das competências mapeadas das
instituições com as quais ele é vinculado. Essas informações estão parcialmente no site do
NIT Rio e parcialmente em documentos internos.
O NIT Rio não possui quaisquer mapeamentos das competências individuais dos
pesquisadores das ICTs a qual ele é vinculado e nem tampouco possui quaisquer tipos de
interação com a área de recursos humanos dessas instituições no que concerne às informações
relativas às competências individuais dos servidores.
Com relação à identificação das demandas do mercado e da sociedade objetivando estímulo à
inovação tecnológica, o NIT Rio ainda não tem essa atividade de levantamento, ele procura as
empresas quando já possui uma tecnologia ou competência em estágio de oferta. O NIT Rio
até o momento já fez um mapeamento interno das tecnologias com potenciais de mercado e
essas foram oferecidas ao mercado através de reuniões com empresários. Isso aconteceu em
dois momentos, um em cada projeto, em 2007 e 2010. Contudo não existe uma prática
sistematizada para esse levantamento por falta de profissional especializado para essa
atividade e por falta de uma cultura institucional de inovação e, de acordo com o seu
coordenador geral, por falta de uma sistemática de valorização dos pesquisadores pelo sistema
nacional de C&T.
Com referência a utilização do Portal Inovação do MCT, o NIT Rio conhece e já utilizou,
buscando empresas que atuam em determinados segmentos de mercado. Conforme se
coordenador geral, o NIT Rio gostaria de usá-lo com mais frequência, contudo é um portal de
estrutura muito complexa, não sendo possível utiliza-lo de forma rápida e ágil e as
informações são muito genéricas e superficiais e por este motivo existe uma resistência muito
grande dos coordenadores de NITs para utilização deste portal. Com relação a algum outro
portal de inovação, o NIT Rio tentou até verificar se as federações das indústrias possuíam
algum portal, mas não obteve sucesso.
Como o NIT Rio somente procura as empresas quando já possui uma tecnologia ou
competência em estágio de oferta, não há a atividade de internalização e incorporação aos
111
objetivos estratégicos das ICTs de oportunidades de demandas levantadas no mercado e na
sociedade.
Apesar do coordenador geral do NIT Rio expressar interesse neste tipo de atividade, o NIT
Rio, por questões estruturais, nunca realizou busca e/ou apoio à captação de recursos para
desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos
às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores
institucionais.
O papel do NIT Rio na formação de equipes interfuncionais para atuar nas demandas
identificadas e aprovadas pelas ICTs é muito pequeno. Esta não é uma atividade sistemática,
já atuou uma ou duas vezes de forma esporádica quando demandado.
Com relação à identificação e acompanhamento dos projetos com potencial de inovação e
comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos nas ICTs, o NIT Rio só
realiza atualmente o acompanhamento dos pedidos de patentes. Conforme seu coordenador
geral não há profissionais habilitados para a realização desta atividade.
O NIT Rio mantém base de dados atualizada sobre as tecnologias mapeadas das patentes. Está
sendo feito um trabalho para identificação de parceiros por área de mercado.
No que concerne à função de estimular, assessorar e dar consultoria interna e externa ao
desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de
Inovação, o NIT Rio atua sob demanda de cada pesquisador, assessorando sobre as ações para
benefício da lei, bem como na redação dos projetos, até mesmo na forma de interação com as
empresas.
Objetivando incentivar os pesquisadores a trabalhar em conjunto e a compartilhar
informações, o NIT Rio, de forma não sistemática, promove eventos para troca e
compartilhamento de informações.
As tarefas mais efetuadas no NIT Rio são: 1) deposito e acompanhamento de patente e
redação de novas patentes; 2) assessoria jurídica para pesquisadores com relação aos
benefícios da Lei de Inovação e a Lei do Bem; 3) mapeamento de competências e tecnologias
internas para tentar leva-las ao mercado; e 4) definição das políticas de inovação nos
Institutos.
O coordenador geral do NIT Rio entende que além das atividades descritas acima, atualmente
executadas pelo NIT, o mesmo deveria também realizar a prospecção de mercado, ação de
112
marketing e comunicação interna e externa estrategicamente e o mapeamento de
competências institucionais.
Em seu entendimento, com referência a possíveis problemas existentes na Lei de Inovação
que afeta o bom andamento das atividades do NIT Rio, o coordenador geral alega que a
legislação não definiu a fonte de recursos para a operacionalização das ações determinadas na
lei, deixando os NITs totalmente vulneráveis e ineficientes.
Por fim, os maiores problemas enfrentados pelo NIT Rio, segundo a visão do seu coordenador
geral, são elencados abaixo:
Falta de continuidade em função do NIT Rio ser estruturado dentro de um projeto
FINEP com prazo determinado, causando problemas de financiamento e falta de
continuidade operacional.
Problemas burocráticos em função do relacionamento dicotômico entre o ambiente
público e privado. Falta de formação de equipe de longo prazo, uma vez que ela é
formada por bolsistas ligados ao projeto.
Falta de aprovação por parte do Ministério de C&T de política de inovação dos seus
institutos.
De acordo com o coordenador geral do NIT Rio, atualmente há uma proposição de uma nova
personalidade jurídica para esse NIT com um novo sistema de gestão que ofereça mais
sustentabilidade a médio e longo prazo sem descontinuidade e com estabilidade, baseado em
Organizações Sociais.
4.3.3. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto a coordenadora da
AGIR
A AGIR foi criada através de portaria do Reitor da UFF, mas conforme informações de sua
coordenadora, o seu surgimento aconteceu ao longo de uma trajetória de desenvolvimento do
tema na universidade. É vincula à Pró-Reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação e Inovação da
UFF.
A força de trabalho da AGIR é composta por 22 pessoas, sendo composta na Direção por uma
Diretora; um Assessor de Inovação, colaborador da UFF, sem vínculo funcional e 02 técnicos
administrativos terceirizados. No Escritório de Transferência do Conhecimento (ETCO), são
lotados uma professora e um profissional técnico administrativo de nível superior, servidor da
113
UFF, e quatro bolsistas. A Divisão de Incubadora de Empresas é dirigida por um professor,
sendo assessorado por um técnico administrativo servidor da UFF e dois bolsistas. O NIT
conta também com um polo de incubadora em Rio das Ostras, coordenado por um professor
da UFF e um biotecnologista, em parceria com o Instituto Vital Brasil. A AGIR possui duas
outras divisões: Divisão de Articulação Acadêmica e Divisão de Capacitação e Difusão,
coordenadas cada uma por um técnico administrativo, servidores de nível superior da UFF,
contando com quatro bolsistas.
A AGIR não participa do planejamento estratégico da UFF, conforme sua coordenadora, os
objetivos da Universidade são muito amplos e abrangentes e a AGIR funciona como uma
instancia indutora de políticas de inovação para a universidade, apresentando propostas
perfeitamente cabíveis dentro deste amplo escopo.
Com relação ao mapeamento de competências organizacionais, em 2010 a AGIR iniciou um
trabalho de mapeamento de laboratórios e núcleos de pesquisas da UFF como um todo, para
mapear grupos estabelecidos fisicamente na universidade, com o objetivo de saber o que
estava sendo desenvolvido na universidade e que pode ser transformado em inovação. Hoje
tem mapeado aproximadamente 400 (quatrocentos) laboratórios, disponibilizados na página
da AGIR, com as competências estabelecidas na universidade. Inicialmente não houve a
preocupação de definir se tais laboratórios ou núcleos de pesquisa estão potencialmente
capacitados para gerar inovação, essa será uma tarefa posterior. Existe um catálogo impresso,
em sua primeira edição, com o endereço dos laboratórios e núcleos mapeados.
A AGIR não possui quaisquer mapeamentos das competências individuais dos pesquisadores
da UFF, nem tampouco há quaisquer interações, com a área de recursos humanos no que
tange às informações relativas às competências individuais dos servidores lotados na
universidade. Contudo ela informa que em casos de demanda, procura buscar competências
através de uma rede de contatos internos.
Com relação à identificação das demandas do mercado e da sociedade objetivando estímulo à
inovação tecnológica, a AGIR acompanha editais de entidades de fomentos, direcionando as
ofertas às áreas com atividades ligadas aos respectivos editais. E ainda, de forma não
sistematizada, acompanha demandas industriais para verificar possibilidades internas de
atendimento a essas demandas. Ela também é demandada pela sociedade para a busca de
soluções específicas.
114
Com referência a utilização do Portal Inovação do MCT, e quaisquer outros portais de
inovação, a AGIR conhece mas não utiliza. Com relação a internalização e incorporação das
oportunidades de demandas do mercado e da sociedade aos objetivos estratégicos da UFF, a
AGIR não tem competência para propor ações específicas de atendimento a demandas
levantadas para o planejamento estratégico. A AGIR provoca reflexões em setores específicos
para tentar influenciar e formar massa crítica que possa interferir nas decisões institucionais.
A AGIR busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I
através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos
de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais, estabelecendo convênio com
entidades públicas e privadas. A AGIR até o momento nunca atuou na formação de equipes
interfuncionais para operar nas demandas identificadas e aprovadas pela UFF.
Com relação à identificação e acompanhamento dos projetos com potencial de inovação e
comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos na universidade, a AGIR
atualmente só possui o acompanhamento dos pedidos de patentes. Nos projetos ela não atua.
Existe uma proposta de mapeamento dos projetos que estão cadastrados na fundação, com
financiamento externo, mais especificamente do setor privado, para levantamento dos
indicadores de inovação que não necessariamente são traduzidos por patente e futuramente
propor uma forma de acompanhar esses projetos.
A AGIR tem uma base de dados de todos os pedidos de patentes registrados pela
universidade. A identificação dos eventuais parceiros ainda está em processo de
levantamento, com intuito de fazer uma feira e trazer os parceiros para discutir o interesse nas
respectivas patentes.
De acordo com informações de sua coordenadora, a AGIR não possui a atribuição de
estimular, assessorar e dar consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e
produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação.
Com referência ao estímulo aos pesquisadores e colaboradores para o trabalho em conjunto e
o compartilhamento de informações, a AGIR promoveu seminários interdisciplinares em 2009
e 2011, utilizando temas gerais que agregaram diversas áreas, que geraram formação de
grupos e outras ações dirigidas. Contudo seminários com o foco de compartilhamento de
informações não estão sistematizados e por falta de infraestrutura e orçamento, ainda não
engrenaram como agenda. Está na agenda da AGIR a promoção de seminários de difusão da
cultura de inovação.
115
Atualmente a atividade mais realizada pela AGIR é a disseminação da cultura de inovação
que culmina no incremento dos pedidos de registro de patentes. A coordenadora da AGIR
entende que além das atividades atualmente executas esta agência de inovação deveria
propiciar a transformação da propriedade industrial (patentes) em inovação.
Em seu entendimento, com referência a possíveis problemas existentes na Lei de Inovação
que afeta o bom andamento das atividades da Agência, a coordenadora esclarece que por um
lado a Lei de Inovação trouxe muitos pontos positivos, como legitimidade para a criação e
para as ações da AGIR, mas em contrapartida ela não está regulamentada a ponto de trazer a
efetiva operacionalidade de todas as vantagens que ela se propõe a oferecer, causando uma
“insegurança jurídica” quanto à sua aplicação.
Enfim, os maiores problemas enfrentados pela AGIR, na ótica de sua coordenadora se traduz
na falta de infraestrutura física e de pessoal, bem como a falta de cultura de inovação na
universidade, sendo às vezes a AGIR entendida como mais um “entrave” burocrático para os
pesquisadores.
4.3.4. Análise comparativa dos estudos de caso
Conforme já mencionado, os NITs pesquisados possuem características diferentes em sua
formação: o NIT IEN é constituído por uma única ICT, o NIT Rio representa múltiplas ICTs e
AGIR é vinculada a uma Universidade.
Apesar da diversidade de perfis, comparando o estudo de casos, é possível perceber que os
três NITs possuem vários aspectos em comum que afetam a sua performance:
Os três apresentam problemas de estrutura física e/ou de falta de pessoal para a execução
até mesmo das competências mínimas do núcleo de inovação tecnológica estabelecidas por
lei. Quando possuem mão de obra, esta ou não é capacitada para executar as funções
necessárias ao bom andamento dos trabalhos ou é composta de servidores que executam
outras tarefas na instituição além daquelas previstas no NIT em detrimento do tempo de
dedicação a este, ou ainda são estagiários e bolsistas que não possuem perspectivas de
contração e portanto, quando aprendem as atividades do núcleo e estão aptos a
desempenhá-la, se desligam do NIT para serem admitidos como funcionários de outras
instituições. Todos os três NITs entendem que apesar de terem que mesclar atividades
referentes aos perfis legal e administrativo deveriam estar muito mais tendentes ao perfil
voltado a negócios, definido por Santos, Toledo e Lotufo (2009);
116
Nenhum dos NITs estudados possui assento no planejamento estratégico das ICTs as quais
são vinculados e portanto com pequena ou nenhuma possibilidade de utilizar instrumentos
como a inteligência competitiva, por exemplo;
Todos possuem restrições para a utilização do portal de inovação do MCT ou quaisquer
outros disponíveis na web por não considerem adequados às necessidades dos NITs.
Todos possuem problemas relativos à inexistência de uma cultura de inovação nas ICTs as
quais estão vinculados, bem como apontam problemas na interpretação ou aplicação da Lei
de Inovação;
A área melhor estruturada nos três NITs é a de patentes, o que é compreensível visto que
estas atividades, de certa forma, já estavam estruturadas nas ICTs antes da criação dos
núcleos de inovação tecnológica.
Nenhum dos NITs, apesar de entender a importância, possui quaisquer mapeamentos de
competências individuais dos pesquisadores das ICTs as quais estão vinculados e nem
sequer possuem quaisquer interação com a área de recursos humanos das mesmas, para
verificar se há esse trabalho realizado ou em andamento para subsidiar as suas atividades.
Daí se justifica a falta de atuação pelos NITs na formação de equipes interfuncionais para
operar nas demandas identificadas e aprovadas pelas ICTs;
O mapeamento das competências institucionais ou não é realizado ou é feito de modo
incipiente em relação à quantidade e diversidade de atividades das ICTs ou são efetuados
sem considerar ainda a potencialidade de geração de inovação;
A atividade de inteligência competitiva é nula ou muito limitada em função da falta de
estrutura, conhecimento técnico e/ou entendimento quanto ao escopo dessa ferramenta;
Parafraseando a coordenadora da AGIR, falta ainda a todos os NITs a capacidade real de
propiciar a transformação da propriedade industrial (patentes) em inovação.
4.4.
ANÁLISE
DO
LEVANTAMENTO
DE
DADOS
QUANTITATIVOS
–
QUESTIONÁRIO
Esta seção expõe os dados da pesquisa de campo, proveniente da análise das respostas obtidas
por meio de uma pesquisa survey aplicada aos pesquisadores e servidores de suporte à
pesquisa das ICTs aos quais os NITs analisados estão vinculados (apêndice C). A
117
representação gráfica das variáveis que compõem o instrumento de coleta de dados pode ser
consultada em detalhes no apêndice D.
As amostras foram intencionalmente delineadas por acesso e participação dos respondentes na
survey, com a preocupação de que o tamanho das amostras propiciasse uma tabulação dos
dados confiável, profícua e representativa da população pesquisada.
Os perfis dos participantes da pesquisa, respondidos via questões fechadas de escolha única,
constam do 1º bloco do questionário e estão sintetizados na tabela 01:
Tabela 01 – Tabela de frequência das amostras
NIT IEN
PERFIL
NIT Rio
AGIR
CBPF,LNCC,ON,
TOTAL
MAST,INT,CETEM
UFF
IEN
e IMPA
Frequencia
Frequencia
Frequencia
Frequencia
relativa
relativa
relativa
relativa
absoluta
absoluta
absoluta
absoluta
(% )
(% )
(% )
(% )
Gênero
Masculino
44
77,19%
71
86,59%
52
59,77%
167
73,89%
Feminino
13
22,81%
11
13,41%
35
40,23%
59
26,11%
Área de Atuação
Pesquisa
34
59,65%
65
79,27%
84
96,55%
183
80,97%
Suporte à pesquisa
23
40,35%
17
20,73%
3
3,45%
43
19,03%
3
5,26%
3
3,66%
0
0,00%
6
2,65%
7
12,28%
6
7,32%
0
0,00%
13
5,75%
10
17,54%
3
3,66%
1
1,15%
14
6,19%
Maior titulação
Técnico
Graduação
Especialização
Mestrado
14
24,56%
6
7,32%
1
1,15%
21
9,29%
Doutorado
21
36,84%
27
32,93%
45
51,72%
93
41,15%
2
3,51%
37
45,12%
40
45,98%
79
34,96%
menos de 5 anos
4
7,02%
10
12,20%
17
19,54%
31
13,72%
de 5 a 10 anos
3
5,26%
13
15,85%
23
26,44%
39
17,26%
de 10 a 20 anos
13
22,81%
13
15,85%
18
20,69%
44
19,47%
de 20 a 25 anos
4
7,02%
13
15,85%
9
10,34%
26
11,50%
mais de 25 anos
33
57,89%
33
40,24%
20
22,99%
86
38,05%
Pós-Doutorado
Tempo de Serviço
Total de respondentes
57
82
87
226
Fonte: dados da pesquisa
Em referência ao gênero, nota-se, nas três pesquisas, uma preponderância de participantes do
sexo masculino (73,89%), em comparação ao do sexo feminino (26,11%). Comparando
somente os participantes da UFF, a diferença entre homens e mulheres é bem menor, cai de
47,79% no cômputo geral para 19,54%. Como o tema em análise é essencialmente de
118
natureza técnica, a diferença percentual encontrada não acarreta quaisquer interferências nos
resultados da pesquisa. Quanto aos objetivos propostos neste trabalho, o gênero dos
respondentes pode ser considerado uma variável de baixa influência, apesar da presença
crescente de estudos sociais da ciência e tecnologia que vêm apontando para mudanças na
questão de gêneros nessas instituições (LETA, 2003; MELO e OLIVEIRA, 2006; BLAY,
2010).
Quanto à área de atuação, a grande maioria dos participantes é pesquisadores, uma vez que
80,97% atuam diretamente na pesquisa. Esses dados indicam que a amostra é compatível a
população pretendida, sendo uma variável que influencia positivamente a pesquisa, pois o seu
resultado retrata a percepção dos clientes potenciais dos NITs pesquisados sobre a atuação dos
mesmos.
Com relação ao nível de escolaridade, percebe-se, no resultado total, uma predominância de
participantes com doutorado (41,15%), seguido dos que possuem pós-doutorado (34,96%)
que somados aos que detêm o título de mestrado (9,29%) e especialização (6,19%),
representam mais de 90% da amostragem. Os dados indicam que os profissionais possuem um
alto grau de qualificação e que esse elevado grau de escolaridade pode ser considerado um
fator bem relevante, uma vez que a qualificação é entendida como uma variável que
influencia positivamente as ações de inovação.
No que concerne ao tempo de serviço pode-se constatar que 69,03% dos participantes
possuem mais de 10 anos de serviço, sendo que o maior número de participantes (38,05%)
deste montante possui mais de 25 anos de serviço. Este dado é importante, pois podemos
depreender que a maioria dos pesquisados além de possuírem um elevado grau de
qualificação acadêmica, detêm grande experiência profissional.
É mister relembrar o mencionado na metodologia (alínea “b” do item 3.4.1 - metodologia),
ressaltando que após a aplicação do questionário no IEN, observou-se que mais de 40% dos
respondentes se posicionaram na faixa central da escala Likert, preferindo responder as
perguntas de forma neutra, não concordando nem discordando da afirmativa apresentada. Por
este motivo e com o intuito de tornar a pesquisa mais objetiva e menos enfadonha para os
respondentes das demais ICTs, bem como trazer a luz o modus operandi das instituições em
relação a sua atuação quanto à inovação, decidiu-se pela inclusão de mais quatro questões (A1
a A4) dando a opção para quem não conhecesse suficientemente o NIT pesquisado
respondesse somente as perguntas relativas ao seu próprio perfil, acrescida destas novas
questões.
No caso dos respondentes das ICTs nas quais o NIT Rio é vinculado, 36
119
participantes (58,53% do total) afirmaram não conhecer esse núcleo de inovação tecnológica e
por este motivo não responderam as demais questões relativas ao seu perfil e suas atividades.
Já na AGIR, esse total de respondentes é de 45, o que representa 48,28% do total de
participantes.
Quanto à identificação dos perfis dos NITs pesquisados, na visão dos respondentes, com base
na definição de Santos, Toledo e Lotufo (2009), foi obtida via questões fechadas de
alternativa múltipla, permitindo que os respondentes assinalassem mais de uma alternativa. É
importante ressaltar que, com exceção dos respondentes do IEN, os profissionais das demais
ICTs só responderam a essa bloco, quando no segundo bloco do questionário, afirmaram
conhecer o NIT pesquisado, conforme esclarecido no parágrafo anterior. Partindo do
entendimento de que quem não respondeu a esse bloco da pesquisa não conhece o NIT
pesquisado, objetivando dar consistência à tabulação dos dados, bem como torna-lo factível
de comparação, esse quantitativo de participantes foi acrescentado na opção não conheço as
atividades do NIT, tanto para o NIT Rio (36 respondentes) quanto para a AGIR (45
respondentes). Um resumo deste resultado é apresentado na tabela 2.
Tabela 02 – Perfil dos NITs pesquisados na visão dos respondentes
PERFIL
Legal
NIT IEN
NIT Rio
AGIR
TOTAL
FREQUÊNCIA
FREQUÊNCIA
FREQUÊNCIA
FREQUÊNCIA
Absoluta Relativa Absoluta Relativa Absoluta Relativa Absoluta Relativa
3
5,26%
6
7,32%
7
8,05%
16
7,08%
14
24,56%
8
9,76%
9
10,34%
31
13,72%
Legal + Administrativo
1
1,75%
2
2,44%
0
0,00%
3
1,33%
Voltado a negócios
Legal + Voltado a
negócios
Administrativo + Voltado
a negócios
Legal + Administrativo +
Voltado a negócios
Não conheço as
atividades do NIT
suficientemente para
opinar sobre o seu perfil
TOTAL
Fonte: dados da pesquisa
7
12,28%
5
6,10%
5
5,75%
17
7,52%
0
0,00%
0
0,00%
1
1,15%
1
0,44%
2
3,51%
1
1,22%
0
0,00%
3
1,33%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
30
52,63%
60
73,17%
65
74,71%
155
68,58%
Administrativo
57 100,00%
82 100,00%
87 100,00%
226 100,00%
Do total de respondentes da pesquisa, 13,72% enxerga o NIT como uma instância meramente
administrativa responsável por processos de aprovações e encaminhamentos para
concretização de assinaturas dos convênios e contratos referentes à interação ICT–Empresa,
120
7,52% acredita que o NIT de sua ICT atua no desenvolvimento de negócios a partir dos
resultados de pesquisas, enquanto que 7,08% entendem que o NIT tem uma atuação legal na
regulamentação e formalização de patentes e convênios. Contudo, a grande maioria (68,58%)
nem conhece as atividades dos NITs suficientemente para poderem emitir quaisquer opiniões
sobre o seu enquadramento nos perfis apresentados.
O dado acima é de grande relevância para a pesquisa, pois pode-se inferir que se um número
grande de participantes não consegue classificar o NIT de sua instituição, provavelmente não
terá conhecimento suficiente para exprimir opiniões sobre o seu modus operandi, já dando um
prenúncio do resultado geral da pesquisa.
É importante sinalizar que, apesar das características diferentes de cada NIT, os três
resultados apresentados acima são muito semelhantes. Além de imperar, conforme já
mencionado, a falta de conhecimento sobre as atividades do NIT, a similaridade de percepção
dos demais respondentes sobre o perfil desses núcleos pode ser verificado na distribuição de
frequência dos dados da tabela 2.
Tanto o segundo como o último bloco da pesquisa foram estruturados por questões baseadas
na escala Likert. O segundo bloco, não aplicado aos profissionais do IEN, conforme já
esclarecido, também é formado por uma questão de múltipla escolha de alternativa única, no
qual o respondente afirma conhecer ou não o NIT pesquisado, caso conheça ele responde a
pesquisa em sua totalidade e em caso negativo, ele responde somente as quatro questões
seguintes formadas por alternativas baseadas na escala tipo Likert com variação de 1 a 5, que
permitem especificar o nível de concordância ou não do respondente à afirmação apresentada.
Tanto nesta parte do questionário quanto no último bloco é solicitado ao participante que
indique a concordância com as afirmações, selecionando a opção que melhor indique sua
opinião. Para cada questão foram propostos cinco graus de avaliação, sendo: (4) concordo
totalmente, (3) concordo parcialmente, (2) não concordo nem discordo (1) discordo
parcialmente e (0) discordo totalmente. Na tabulação dos dados foi registrado o escore
apontado pelo respondente para cada questão, em seguida, após o levantamento da frequência
absoluta e relativa de cada questão, realizou-se o cálculo do grau de concordância que
representa cada escore aplicando a média aritmética ponderada, conforme fórmula:
Grau: (a x 0) + (b x 1) + (c x 2) + (d x 3) + (e x 4) / n
Onde: “a”, “b”, “c”, “d”, e “e” representam o número de respostas dadas em cada grau, e: “n”
representa o número total de respostas.
121
Com base em Brandalise (2006) para possibilitar a realização dos cálculos de mensuração dos
resultados do questionário referente as perguntas A1 a A4 e 1 a 10, foi definida, a partir das
escalas Likert, uma classificação do grau apurado. As escalas de classificação respeitam
intervalos de 0,7 pontos, conforme demonstrado no quadro 26.
Grau de concordância com as afirmativas da pesquisa
Valores
A) Possui alta concordância com a questão apresentada
B) Possui concordância com a questão apresentada
C) Não tem opinião formada sobre a questão, mas possui tendência a concordar com a
afirmativa apresentada
D) Tende a discordar da questão apresentada
C) Discorda incontestavelmente com a questão apresentada
Entre 3,3 e 4,0
Entre 2,5 e 3,2
Entre 1,7 e 2,4
Entre 0,9 e 1,6
Até 0,8
Quadro 26 – Classificação do Grau de concordância com as questões da pesquisa
Fonte: Adaptado de Brandalise (2006)
Pelos mesmos motivos exposto na tabulação do perfil dos NITs e levando em consideração o
entendimento já explicitado, objetivando dar fidedignidade à tabulação dos dados, além de
torná-lo passível de comparação, foram acrescentados ao quantitativo de respondentes do
escore 2, das questões baseadas na escala Likert, o total de participantes do NIT Rio e da
AGIR que não responderam o questionário em sua totalidade por desconhecerem o NIT
vinculado as suas instituições.
A tabulação destas 14 questões foi reunida em cinco grupos em função de sua finalidade,
conforme resumido no quadro 27 e melhor explicitado no quadro 19 - Questões do
questionário e suas finalidades, apresentado na metodologia da pesquisa.
Grupo Questões agrupadas Finalidade da questão
Verificar se os respondentes identificam ações de inovação nas instituições
1
A1 –A2 – A3 – A4
em que atuam
Verificar, na visão dos respondentes, o nível de atuação dos NITs
2
1 – 10 – 4 – 8
pesquisados.
Verificar se na visão dos pesquisadores, os NITs inserem conceitos de
3
2–3
gestão por competências em suas atividades.
Verificar se os pesquisadores identificam ações de Inteligência Competitiva
4
5-7
efetuadas pelos NITs pesquisados
Verificar, na visão dos pesquisadores, a ação dos NITs pesquisados na
5
6-9
gestão do conhecimento das ICTs
Quadro 27 – Agrupamento das questões em função de sua finalidade
Fonte: Elaborado pela autora
Para facilitar a comparação dos dados da pesquisa, a tabulação das questões foi realizada de
forma integrada, reunindo as informações coletadas junto aos três NITs pesquisados. É
122
importante ressaltar que para preservar as pessoas e instituições em que elas trabalham os
participantes da pesquisa não foram identificados. Objetivando também resguardar as ICTs as
quais o NIT Rio é vinculado, também não há possibilidade de identificação da origem dos
respondentes dentre as sete instituições que compõem este núcleo.
Antes de agrupar a tabulação das 14 questões nos cinco grupos mencionados, para se obter
um panorama global do resultado do questionário referente a escala Likert, realizou-se uma
compilação reunindo os dados dos três NITs, referentes a frequência relativa e absoluta e ao
seu grau de concordância, conforme apresentado na tabela 3.
Tabela 3 – Comparação dados coletados e tabulados dos três NITs pesquisados
Item
A1
A2
A3
A4
1
2
Escala Likert
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
P
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
IEN
NIT Rio
Respondentes 57 Respondentes
Frequência
Frequência
Grau
A
R
A
R
13 15,85%
15 18,29%
15 18,29%
30 36,59%
9
10,98%
12 14,63%
8
9,76%
10 12,20%
31 37,80%
21 25,61%
6
7,32%
9
10,98%
18 21,95%
28 34,15%
21 25,61%
14 17,07%
12 14,63%
8
9,76%
28 34,15%
20 24,39%
9
15,79%
3
3,66%
9
15,79%
4
4,88%
20 35,09% 1,91 53 64,63%
16 28,07%
11 13,41%
3
5,26%
11 13,41%
8
14,04%
5
6,10%
7
12,28%
3
3,66%
26 45,61% 1,93 60 73,17%
13 22,81%
11 13,41%
3
5,26%
3
3,66%
82
Grau
2,09
2,50
2,60
2,34
2,28
2,05
Continua
AGIR
Respondentes 87
frequência
Grau
A
R
13 14,94%
20 22,99%
23 26,44% 1,87
27 31,03%
4
4,60%
11 12,64%
16 18,39%
14 16,09% 2,18
38 43,68%
8
9,20%
5
5,75%
6
6,90%
9
10,34% 2,92
38 43,68%
29 33,33%
7
8,05%
10 11,49%
11 12,64% 2,70
33 37,93%
26 29,89%
3
3,45%
5
5,75%
56 64,37% 2,24
14 16,09%
9
10,34%
3
3,45%
5
5,75%
61 70,11% 2,13
14 16,09%
4
4,60%
123
Item
3
4
5
6
7
8
9
10
Escala Likert
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
P
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
IEN
Respondentes
Frequência
A
R
10 17,54%
6
10,53%
24 42,11%
12 21,05%
5
8,77%
8
14,04%
11 19,30%
23 40,35%
12 21,05%
3
5,26%
8
14,04%
8
14,04%
25 43,86%
14 24,56%
2
3,51%
14 24,56%
12 21,05%
24 42,11%
6
10,53%
1
1,75%
8
14,04%
11 19,30%
24 42,11%
13 22,81%
1
1,75%
3
5,26%
4
7,02%
27 47,37%
11 19,30%
12 21,05%
14 24,56%
10 17,54%
24 42,11%
7
12,28%
2
3,51%
10 17,54%
12 21,05%
24 42,11%
8
14,04%
3
5,26%
57
Grau
1,93
1,84
1,89
1,44
1,79
2,44
1,53
1,68
NIT Rio
Respondentes
Frequência
A
R
7
8,54%
6
7,32%
56 68,29%
9
10,98%
4
4,88%
8
9,76%
5
6,10%
57 69,51%
6
7,32%
6
7,32%
3
3,66%
5
6,10%
56 68,29%
10 12,20%
8
9,76%
8
9,76%
6
7,32%
52 63,41%
11 13,41%
5
6,10%
4
4,88%
5
6,10%
53 64,63%
13 15,85%
7
8,54%
3
3,66%
5
6,10%
51 62,20%
12 14,63%
11 13,41%
7
8,54%
7
8,54%
53 64,63%
10 12,20%
5
6,10%
7
8,54%
5
6,10%
55 67,07%
9
10,98%
6
7,32%
82
Grau
1,96
1,96
2,18
1,99
2,17
2,28
1,99
2,02
Conclusão
AGIR
Respondentes 87
Frequência
Grau
A
R
4
4,60%
8
9,20%
57 65,52% 2,07
14 16,09%
4
4,60%
5
5,75%
2
2,30%
57 65,52% 2,22
15 17,24%
8
9,20%
2
2,30%
6
6,90%
61 70,11% 2,14
14 16,09%
4
4,60%
2
2,30%
3
3,45%
55 63,22% 2,31
20 22,99%
7
8,05%
2
2,30%
6
6,90%
62 71,26% 2,10
15 17,24%
2
2,30%
4
4,60%
4
4,60%
60 68,97% 2,16
12 13,79%
7
8,05%
4
4,60%
7
8,05%
55 63,22% 2,14
15 17,24%
6
6,90%
5
5,75%
6
6,90%
53 60,92% 2,24
9
10,34%
14 16,09%
Legenda: P= Peso / A=Absoluta / R = Relativa
Fonte: Dados da pesquisa
Nos mesmos moldes da tabulação do perfil dos NITs pesquisados, também tendo com
premissa o entendimento de que quem não respondeu aos itens 1 ao 10 da pesquisa não
conhece o NIT pesquisado e, portanto se enquadraria no escore 2 da escala de Likert,
124
conforme constatado na aplicação da pesquisa no IEN, objetivando dar consistência à
tabulação dos dados, bem como torna-lo passível de comparação aos dados do primeiro
instituto pesquisado, o quantitativo de participantes que responderam que não conhecem o
NIT vinculado a sua ICT foi acrescentado neste escore correspondente a afirmativa “não
concordo e nem discordo”, sendo 36 respondentes referentes ao NIT Rio e 45 à AGIR.
A análise dos dados da tabela 3 corrobora o já prenunciado na tabulação do perfil dos
pesquisados, ou seja, que a grande maioria dos participantes da pesquisa não conhece o
núcleo de inovação tecnológica de sua ICT, se posicionando no escore 2 (não concordo nem
discordo), conforme sinalização hachurada, razão pela qual o grau de concordância calculado
para cada questão se situar na faixa central de sua classificação em quase sua totalidade.
Como já explicado, as questões reunidas no grupo 1 foram aplicadas somente aos
participantes referentes às ICTs vinculadas ao NIT Rio e a AGIR, conforme tabela 4.
Tabela 4 – Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 1
Item
A1
A2
A3
A4
Questões
A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor econômico a partir do
conhecimento, transformando, consequentemente, o conhecimento adquirido em
inovação.
A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e externo
objetivando a geração de inovação.
A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é
através de um setor específico da organização
A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é
capacitando os pesquisadores em gestão do conhecimento, inteligência
competitiva, planejamento estratégico e áreas afins, objetivando dar aos
mesmos, condições para atuar em todas as etapas do processo.
Grau de
concordância
NIT Rio
AGIR
2,09
1,87
2,50
2,18
2,60
2,92
2,34
2,70
Fonte: dados da pesquisa
Fica evidente a dificuldade das ICTs em gerar valor econômico através da transformação do
conhecimento em inovação quando é analisado o grau de concordância da questão A1, menor
valor apurado do grupo 1 na percepção dos respondentes das oito ICTs aos quais os NITs
pesquisados estão vinculados (sete do NIT Rio e uma da AGIR). Este resultado corrobora o
entendimento da coordenadora da AGIR, que chama para a agência esta atividade, quando
menciona em sua entrevista que a mesma deveria propiciar a transformação da propriedade
industrial (patente) em inovação.
Percebe-se a necessidade de uma melhor divulgação institucional dos NITs em questão, uma
vez que apesar de grande parte dos respondentes não conhecerem o núcleo de inovação
125
tecnológica ao qual sua ICT está vinculada (NIT Rio – 43,90% e AGIR 51,72%) ou não
conhecerem as suas atividades (NIT Rio – 29,27% e AGIR 22,99%), de acordo com a questão
A3, eles compreendem a necessidade de um setor específico dentro da instituição para gerir
inovação. Ainda assim, conforme questão A4, este entendimento não descarta, na visão dos
respondentes, a necessidade de capacitar os pesquisadores em temas ligados a inovação,
objetivando habilita-los em todas as etapas do processo, apesar de reconhecerem que suas
instituições incentivam à troca de conhecimento interno e externo nas ares fins, visando à
geração de inovação.
As questões referentes à atuação dos NITs pesquisados foram reunidas no grupo 2 e o
resultado do seu grau de concordância está especificado na tabela 5.
Tabela 5 – Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 2
Grau de concordância
Item
1
4
8
10
Questões
Estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao
desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das
disposições da Lei de Inovação.
Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de
atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem
submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a
serem submetidos aos investidores institucionais.
Participa de negociação e elaboração de minutas de contratos,
convênios e acordos de parcerias no que concerne a propriedade
intelectual, transferência de tecnologia e inovação.
Procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e
desenvolvimento com a estratégia organizacional da(s) ICT(s).
NIT IEN
NIT
Rio
AGIR
1,91
2,28
2,24
1,84
1,96
2,22
2,44
2,28
2,16
1,68
2,02
2,24
Fonte: dados da pesquisa
O menor grau atribuído foi ao NIT IEN, no item 1 da pesquisa e se justifica uma vez que
conforme informações do seu coordenador, na entrevista estruturada, este núcleo não
desempenha a função de estimular, assessorar e dar consultoria interna e externa ao
desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de
Inovação. A coordenadora da AGIR corrobora o entendimento do NIT IEN. Já o coordenador
do NIT Rio tem um entendimento diferente quanto a essa atuação, informando que o núcleo
opera sob demanda de cada pesquisador, assessorando sobre as ações para benefício da lei,
bem como na redação dos projetos e até mesmo na forma de interação com as empresas,
provavelmente por este motivo essa questão tenha obtido, neste NIT, o maior grau de
concordância do grupo.
126
O maior grau atribuído no grupo 2 pertence ao item 8, sendo explicado pelo fato de que o
tema vinculado a propriedade intelectual é de conhecimento dos respondentes, uma vez que
políticas ligadas ao assunto já vinha sendo implementando pelas ICTs antes mesmo do
advento da Lei de Inovação que deu origem a criação dos NITs.
Tratando das questões relativas à inserção dos conceitos de gestão por competências nas
atividades dos NITs pesquisados, que compõem o grupo 3 de afirmativas, os graus de
concordância calculados estão demonstrados na tabela 6.
Tabela 6 – Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 3
Grau de concordância
Item
2
3
Questões
Mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas,
tecnologias e competências da(s) Instituição(ões) de Ciência e
Tecnologia -ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de
acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e
externos.
Entendendo competências individuais como uma associação de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes correlacionadas. Mantém
banco de dados atualizado das competências individuais dos
pesquisadores da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins
de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e
externos.
NIT IEN
NIT Rio
AGIR
1,93
2,05
2,13
1,93
1,96
2,07
Fonte: dados da pesquisa
O grau de concordância dos dois primeiros NITs para o item 2 está em consonância com as
informações fornecidas pelos seus coordenadores, uma vez que o NIT IEN não possui
mapeamento das competências organizacionais, mantendo somente base de dados atualizada
sobre projetos de PD&I, propriedade intelectual, tecnologias disponíveis para exploração
comercial e tecnologias transferidas, inclusive com a identificação dos eventuais parceiros,
quando pertinente. O NIT Rio está começando ainda o desenvolvimento da atividade de
mapeamento com aproximadamente de 30% a 40% das competências mapeadas junto as
instituições as quais ele é vinculado e mantém base de dados atualizada somente sobre as
tecnologias mapeadas das patentes. A AGIR, contudo, apesar de possuir uma base de dados
de todos os pedidos de patentes registrados pela universidade e já possuir mapeado
aproximadamente 400 laboratórios, disponibilizados em seu website, com as competências
estabelecidas na universidade, um catálogo impresso, em sua primeira edição, inclusive com o
endereço dos laboratórios e núcleos mapeados, os participantes da pesquisa de uma forma
geral desconhecem essa informação.
127
O Item 3 é emblemático no tocante a falta de conhecimento dos NITs pesquisados pelos
participantes da pesquisa, pois até mesmo os respondentes que concordaram totalmente ou
parcialmente com a afirmativa da questão (21,24%), não estão de fato inteirados sobre as
atividades dos núcleos de inovação tecnológica de suas instituições. Os próprios
coordenadores desses núcleos afirmaram categoricamente não possuírem quaisquer tipos de
mapeamentos das competências individuais dos pesquisadores das ICTs a qual eles são
vinculados. Portanto há aqui uma clara divergência entre a leitura feita pelos pesquisadores e
a informação prestada pelos coordenadores, que são os detentores de fato desse dado,
sinalizando que o desconhecimento acerca do trabalho e das competências dos NITs por parte
dos pesquisadores pode ser maior ainda do que expresso pelo questionário.
As possíveis ações de inteligência competitiva efetuadas pelos NITs pesquisados foram
reunidas no Grupo 4, cujo resultado se encontra na tabela 7.
Tabela 7 – Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 4
Grau de concordância
Item
5
7
Questões
Atua em parceria com outras ICTs e empresas, construindo e
mantendo relações entre o setor gerador de conhecimento, o governo
e o setor produtivo.
Atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação
tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades
de transferência de tecnologia.
NIT IEN
NIT Rio
AGIR
1,89
2,18
2,14
1,79
2,17
2,10
Fonte: dados da pesquisa
Os resultados deste bloco estão comparativamente em consonância com a entrevista
estruturada feita junto aos coordenadores dos NITs e NIT Rio, que alegam: no caso do IEN
não possuir estrutura para prospecção tecnológica, atuando somente sob demanda e com
referência ao NIT Rio não ter realizado ainda esse levantamento, procurando as empresas
somente quando possui uma tecnologia ou competência em estágio de oferta. No caso da
AGIR, há indicação de falta de divulgação das atividades do NIT junto aos pesquisadores,
pois apesar de sua coordenadora informar que acompanha editais de entidades de fomentos,
direcionando as ofertas às áreas com atividades ligadas aos respectivos editais, além de
acompanhar, mesmo não sistematicamente, demandas industriais para verificar possibilidades
internas de atendimento, sendo procurada pela sociedade para tratar de soluções específicas,
isso não é identificado pelo respondentes.
128
O 5º e último bloco engloba as questões referentes a possíveis ações dos NITs pesquisados na
gestão do conhecimento das ICTs. A Tabela 8 apresenta o grau de concordância dos
respondentes quanto as afirmativas propostas.
Tabela 8 – Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 5
Grau de concordância
Item
6
9
Questões
Atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e
externos, nos temas ligados à inovação e propriedade intelectual por
meio da promoção de cursos, seminários, workshops e encontros.
Incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre
equipes de pesquisadores internas e externas para o fomento de
atividades de pesquisa e desenvolvimento, objetivando o estímulo à
inovação.
NIT IEN
NIT Rio
AGIR
1,44
1,99
2,31
1,53
1,99
2,14
Fonte: dados da pesquisa
Mais uma vez o grau de concordância da pesquisa vai ao encontro da realidade encontrada
NITs pesquisados que não atuam ou atuam de forma muito modesta nas atividades
pesquisadas. No caso do IEN não existe atualmente um programa de incentivo ao
compartilhamento de informações no Instituto, o NIT Rio e a AGIR, por problemas de
infraestrutura e de orçamento, promovem de forma esporádica eventos para troca, estímulo à
integração e compartilhamento de informações, contudo dentre esses NITs a AGIR é o que
mais promoveu eventos de disseminação da inovação.
4.4.1. Considerações sobre a análise dos dados quantitativos
A aplicação e tabulação dos resultados do questionário aplicado aos pesquisadores e pessoal
de suporte à pesquisa ratificou a inferência efetuada durante o levantamento de campo, no
qual já se pressupunha a falta de conhecimento dos profissionais a respeito das atividades do
núcleo de inovação tecnológica, por uma série de razões, dentre elas, a sua formação recente,
falta de apoio institucional, falta de divulgação interna e ausência de cultura institucional de
inovação.
O fato é que, se considerarmos os constructos exigidos para uma adequada política de
aprendizagem e capacitação organizacional nos moldes propostos por Figueiredo (2011),
estamos bem longe de um quadro consistente que supere as fragilidades identificadas
anteriormente. No horizonte desta pesquisa, tais ações não parecem estar em curso.
129
5 – CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
A Lei de Inovação introduziu um conjunto de instrumentos para facilitar a cooperação entre a
pesquisa acadêmica e as empresas. Dentre estes instrumentos estabeleceu-se a obrigatoriedade
de criação de Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) nas Instituições de Ciência e
Tecnologia (ICTs), concebidos para se tornarem referências no diálogo e no relacionamento
com o setor empresarial, sendo responsáveis pela defesa e proteção da propriedade intelectual
e da inovação. Tais núcleos foram idealizados como facilitadores para o fomento de parcerias
com agentes externos e para zelarem pela disseminação de uma cultura de transferência de
tecnologia e de inovação, pouco sedimentada nas ICTs do Brasil.
Os indicadores de ciência, tecnologia e inovação demonstram que há um relativo sucesso na
prática científica brasileira quando mostram que as pesquisas nacionais vêm crescendo em
número e qualidade. Contudo, essa produção de artigos científicos não é garantia de
desenvolvimento e o processo de geração de conhecimento e a transformação desse
conhecimento em riquezas, a despeito que alguns progressos nos últimos anos, ainda tem se
mostrado incipiente. É senso comum que as ICTs já aprenderam a produzir o conhecimento,
tendo, contudo, como desafio atual e premente a transferência deste conhecimento para a
sociedade.
Considerando esse cenário e a escassez do orçamento público nos últimos anos, cada vez mais
as instituições públicas de ciência, tecnologia e inovação no Brasil, dependem,
principalmente, do desempenho e de investimentos de órgãos de fomento, fundos setoriais e
de parcerias com empresas públicas e privadas para cumprir a sua função de Estado. Para tal,
precisam de ferramentas e instrumentos que as auxiliem na procura constante de editais e
oportunidades que estejam alinhadas aos objetivos estratégicos da instituição e em
consonância com suas competências institucionais.
A associação da gestão por competências à inteligência competitiva, no contexto da gestão do
conhecimento e da gestão da inovação, de forma que a primeira subsidie as ações da segunda
na busca, principalmente, de sinergia entre profissionais existentes na instituição, entendemos
ser de suma importância para a formação de grupos multidisciplinares que possam
desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento que estejam em conformidade com o
planejamento estratégico da instituição e que venham atender às demandas dos stakeholders.
Diante deste cenário, esta pesquisa articulou e tratou a inteligência competitiva e a gestão por
competências como metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas, podem fornecer aos
130
núcleos de inovação tecnológica das instituições públicas de ciência, tecnologia e inovação
melhores condições de prospecção de mercado. Para avançar nesta perspectiva é necessário
no entanto superar as fragilidades e inconsistências ainda presentes no processo de
implantação do NITs, conforme ficou evidenciado na pesquisa.
Em cumprimento ao objetivo geral do trabalho, atingiram-se todos os objetivos específicos
que estabeleciam o caminho a ser percorrido pela pesquisa. Os conceitos de inteligência
competitiva e gestão por competências foram explicitados na revisão de literatura e nas
considerações apresentadas no capítulo 2. Por meio desta revisão de literatura foi possível se
estabelecer as conexões epistemológicas com os conceitos de inteligência competitiva, gestão
por competências, gestão do conhecimento e gestão da inovação, bem como apresentar
proposições acerca da importância da associação da gestão por competências à inteligência
competitiva em instituições públicas de ciência, tecnologia
e inovação como forma de
subsidiar as ações dos núcleos de inovação tecnológica. Através do capítulo 4, valendo-se do
projeto de casos múltiplos, pode-se validar a hipótese desta pesquisa, efetuando uma análise
comparativa de três estudos de casos realizados em núcleos de inovação tecnológica (NITs)
de características distintas.
Através do estudo de caso pode-se constatar que os núcleos de inovação tecnológica, apesar
de entenderem as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva como
importante e de agregação significativa às suas atividades, não as utilizam ou as empregam
apenas de forma incipiente, pulverizada e não sistematizada, por falta de estrutura,
conhecimento técnico e/ou entendimento quanto ao seu escopo.
Também foi possível atestar a total falta de interação entre os núcleos de inovação tecnológica
e os setores de recursos humanos das instituições as quais estão vinculados. Caso esta
interação existisse eles poderiam, por exemplo, unir esforços para a realização do processo de
mapeamento de competências, cuja área de conhecimento, ciências sociais aplicadas, está
relacionada à ambas esferas.
Concluiu-se também que os NITs entendem que são a instância responsável por realizar
prospecções de mercado e ambicionam se tornar efetivamente instrumentos de inovação e de
alavancagem da competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso de ciência,
tecnologia e inovação. Contudo todos estes núcleos enfrentam problemas semelhantes que
dificultam a plenitude de suas atribuições como falta de infraestrutura física e de pessoal, falta
de foco da instituição em inovação tecnológica, inexistência de uma cultura institucional de
inovação, problemas burocráticos em função do relacionamento dicotômico entre ambiente
131
público e privado, “insegurança jurídica” quanto à aplicação da legislação que rege o setor,
bem como indefinição legal quanto a disponibilização de recursos para a operacionalização
das ações determinadas na lei de inovação.
Além das dificuldades expostas constatou-se um agravante significativo na atuação dos
núcleos de inovação tecnológica que é a falta de conhecimento, pela comunidade em que eles
estão inseridos, sobre a sua própria existência e em grau menos impactante sobre as suas
atividades realizadas.
Como os NITs podem de fato cumprir o papel de gestores da política de inovação das
instituições de ciência e tecnologia aos quais estão vinculados sem o reconhecimento de sua
comunidade científica e sem as condições básicas de subsistência?
Há que se aperfeiçoar pontos na legislação e uma série de condições básicas de infraestrutura
para que os NITs possam se tornar efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem
da competitividade nacional, tendo como premissa básica, o reconhecimento de suas
instituições como fundamentais para o desenvolvimento do país, bem como a obstinação para
transmutar os hábitos e culturas organizacionais arraigados somente na produção de “papers”.
Ademais, há que se capacitar e se estruturar os NITs nas perspectivas ferramentas de gestão
demonstradas nesse trabalho para que, uma vez devidamente estruturados, possam realizar, de
forma consubstanciada, as atividades para quais foram criados.
Além disso, apesar do enorme avanço dos últimos anos, persistem ainda fragilidades
estruturantes que impedem a administração pública de completar o necessário ciclo de
modernização e inovação. Dentre essas fragilidades a presente pesquisa nos levou a destacar:
(i) a persistência de uma crença de que a publicação de legislação ou ato normativo é solução
em si para problemas de gestão. A determinação expressa de ações não garante a sua
exequibilidade, se para tal, carecem de viabilidade técnica ou operacional. O governo deve
atuar no foco principal de qualquer ação para geração de resultados desejados, que são as
pessoas em suas competências, principalmente em suas competências comportamentais. Nada
é feito sem as atitudes individuais. Não se pode menosprezar o capital humano sem incorrer
em risco de se verem programas governamentais não saírem do papel ou naufragarem no
meio do percurso. Há que se identificar as lacunas de competências existentes na
Administração Pública Federal e se efetuar um trabalho com objetivo específico, contudo em
sinergia com o planejamento estratégico do governo federal, gerado com inteligência
competitiva, para que se possam criar soluções globalizadas, mas, ao mesmo tempo, pontuais,
132
a fim de subsidiar atos administrativos factíveis de operacionalização; (ii) A falta de controle
no gerenciamento do processo. Um projeto ou processo qualquer, para ter credibilidade e
durabilidade, necessita “rodar”, em cada fase de execução o ciclo completo do PDCA. O que
vemos usualmente na administração pública são iniciativas de gestão excelentes sem
continuidade. Isso, no nosso entendimento, se deve a falta de controle. É nessa etapa que se
efetuam correções de desvios de rota, adequação dos planos às mudanças imprevista na
economia ou no mercado, permitindo adaptações estratégicas e aprimoramento de
mecanismos de controle, bem como identificando possíveis erros no planejamento original, a
tempo de corrigi-lo sem originar danos maiores a sua implementação.
Como indicativo para futuros estudos, propõe-se pesquisas relacionadas a importância do
interrelacionamento entre as diversas áreas da instituição como um processo de alavancagem
da interação e da inovação institucional, bem como estudos acerca de aprendizagem e
capacitação organizacional que mapeiem e dinamizem os dispositivos e mecanismos que ao
mesmo tempo conduzam ao alcance de maturidade institucional e o façam integrando os NITs
como instâncias competentes para articular a inteligência competitiva e a gestão por
competências no universo da gestão do conhecimento e da inovação.
133
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150
APÊNDICE A – PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO
Este trabalho utiliza o “Protocolo para Estudo de Caso” proposto por Yin (2010) como base
de integração dos instrumentos de pesquisa. A elaboração de um protocolo é especialmente
importante num estudo múltiplos de casos a exemplo deste trabalho. O protocolo do estudo
de caso é meramente um roteiro que descreve os instrumentos e a sua aplicação no campo,
que, segundo yin (2010), tem o intuito de direcionar o pesquisador quanto à realização da
coleta de dados, de aumentar a confiabilidade e de antecipar possíveis problemas em relação à
pesquisa, uma vez que estabelecer previamente as diretrizes e procedimentos a serem
adotados ajuda a evitar descompassos a longo prazo.
As seções sugeridas por Yin (2010) estão destacadas no sumário abaixo apresentado, onde
serão detalhadas, em seguida, as etapas previstas de execução do projeto:
SUMÁRIO
1.
VISÃO GERAL DO PROJETO DO ESTUDO DE CASO
151
2.
QUESTÕES DE ESTUDO DE CASO
151
3.
PROCEDIMENTOS DE CAMPO
153
4.
GUIA PARA O RELATÓRIO DO ESTUDO DE CASO
156
APÊNDICE A1.
REPRESENTAÇÃO DO PROTOCOLO DO ESTUDO DE
157
CASO
APÊNDICE A2.
PLANO DE ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
158
APÊNDICE A3.
CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA A PESQUISA
160
151
1. VISÃO GERAL DO PROJETO DO ESTUDO DE CASO
As abordagens de inteligência competitiva e gestão por competência já alcançaram o estatuto
de ferramentas poderosas no campo da gestão de organizações privadas às voltas com esse
grande desafio de competir em mercados globalizados cada vez mais exigentes e sofisticados.
Contudo, de uma forma geral a literatura trata esses dois temas de maneira independente, e
entendemos que há uma inter-relação entre os dois, uma vez que ambos objetivam subsidiar a
organização na formulação e acompanhamento de seu planejamento estratégico e que a
operacionalização das ações oriundas da inteligência competitiva é efetuada por pessoas, e
essas pessoas devem possuir as competências necessárias à sua realização.
Isto coloca em perspectiva duas direções fundamentais nas quais se constata necessidades de
avanços. De um lado, esforços no sentido de buscar a integração das respectivas abordagens,
no escopo da gestão do conhecimento e da gestão da inovação, e, de outro lado, o desafio não
menos significativo, de estender tais ferramentas, de forma estruturada e integrada, para o
campo de organizações públicas em um quadro regulatório ainda em construção como é o
caso dos NITs e da política de inovação no Brasil.
O presente documento tem como objetivo compreender a dinâmica de funcionamento dos
NITs das ICTs pesquisadas vis-à-vis o arcabouço regulatório estabelecido pela Lei de
Inovação e seus sucedâneos desdobramentos, examinado se esses NITs utilizam as
ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva e até que ponto eles podem
ou querem realizar prospecções de mercado e se tornarem efetivamente instrumentos de
inovação e de alavancagem da competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso
de ciência, tecnologia e inovação.
2. QUESTÕES DE ESTUDO DE CASO
De forma a orientar o pesquisador durante o estudo, a principal linha de investigação da
pesquisa de campo deve estar contemplada em um conjunto de questões que compõe o
protocolo do estudo de caso. Segundo Yin (2010), “as questões do protocolo, essencialmente,
são os lembretes relacionados com a informação que necessita ser coletada e por que”,
mantendo o pesquisador no rumo, à medida que ocorre a coleta de dados.
Considerando este cenário, as questões direcionadoras para a análise do presente estudo de
caso estão relacionadas a seguir:
152
•
Qual a importância atribuída aos NITs pesquisados na estrutura organizacional da(s)
ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado?
•
Qual a estrutura dos NITs pesquisados face a quantidade de serviços a eles atribuídas?
•
Qual o nível de comprometimento dos NITs pesquisados com a missão, visão e
objetivos estratégicos da(s) ICT(s) e qual o nível de importância atribuído ao NIT pela(s)
ICT(s)?
•
Os NITs pesquisados inserem conceitos de gestão por competências em suas
atividades?
•
Há interação dos NITs pesquisados com as áreas de Recursos Humanos da(s) ICT(s)
a(s) qual(ais) ele é vinculado, de forma a ter uma gestão integrada voltada à ações de
gestão das competências organizacionais e individuais?
•
Os NITs pesquisados promovem ações de Inteligência competitiva em suas
atividades?
•
Os NITs atuam na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação
tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de
tecnologia como definidas pela FINEP em sua chamada Pública MCT/FINEP/Ação
Transversal – TIB – 02/2006?
•
Os NITs acreditam nas ferramentas/serviços disponibilizados pelo governo federal
para incentivar o processo de inovação nacional?
•
Qual o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é
vinculado?
•
Os NITS pesquisados desempenham atividades consideradas essenciais para sua
implementação e fortalecimento definidas pela FINEP em sua chamada Pública
MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006?
•
Em que perfil definido por Santos, Toledo e Lotufo (2009), se enquadra o NIT
pesquisado, legal, administrativo ou voltado a negócios?
•
Como os NITs compreendem o alcance e a eficácia das políticas públicas que
induziram a formação da Lei de inovação?
•
Quais as dificuldades enfrentadas pelo NIT pesquisado para que o mesmo se torne
efetivamente instrumento de inovação e de alavancagem da competitividade nacional por
153
meio do desenvolvimento e uso de Ciência, Tecnologia e Inovação e possa atuar
plenamente como gestor das políticas públicas de inovação da(s) ICT(s) a qual ele é
vinculado?
•
Como os NITs pesquisados atuam na disseminação do conhecimento dentro da(s)
ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado?
•
As ações dos NITs pesquisados estão em sintonia com os objetivos estratégicos das
ICTs as quais eles estão vinculados?
Objetivando obter respostas às questões do estudo, a pesquisadora empregará as seguintes
fontes de evidências: análise e pesquisa documental, registros em arquivos físicos e
eletrônicos, entrevistas estruturadas, observação direta e aplicação de questionários. A
utilização de múltiplas fontes de evidências possibilita a obtenção de diversas avaliações
do mesmo fenômeno, propiciando, segundo yin (2010) o fortalecimento de linhas
convergentes de investigação e ampliando a qualidade, confiabilidade e validade do
constructo.
Com relação às questões da pesquisa, o trabalho busca responder essencialmente a
seguinte pergunta:
Como a associação de inteligência competitiva, monitorando estrategicamente e
antecipando as ameaças e oportunidades do mercado, com a gestão por competências,
transformando conhecimentos, aptidões, habilidades e interesses em resultados práticos,
podem e devem auxiliar as Instituições Públicas de Ciência e Tecnologia a prospectar
novos mercados, buscando e efetivando negócios?
3. PROCEDIMENTOS DE CAMPO
Uma das principais etapas do projeto de estudo de caso é a definição de ações para a coleta de
dados. Determinar os procedimentos de campo viabiliza a antecipação, pelo pesquisador, de
vários problemas, resguardando-o de situações inoportunas que poderiam dificultar o
desenvolvimento do trabalho, visto que, conforme yin (2010), no estudo de casos o
pesquisador não tem controle sobre o ambiente de coleta de dados e, portanto deverá aprender
a integrar os eventos do mundo real às necessidades do plano de coleta de dados.
154
Em virtude da importância desta etapa do projeto e tencionando responder as questões de
pesquisa propostas, os procedimentos de campo do estudo de caso foram previamente
definidos, adotando a metodologia proposta por Yin (2010), conforme sequência de ações
substanciadas abaixo e circunstanciadas em seguida:
Acesso às instituições em análise e aos entrevistados;
Acesso aos dados e informações;
Instrumentos necessários para a realização do trabalho de campo;
Cronograma de atividades de coleta de dados
3.1. ACESSO ÀS INSTITUIÇÕES EM ANÁLISE E AOS ENTREVISTADOS
Foram planejados os seguintes procedimentos para esta etapa:
a) Contato inicial apresentando a proposta do projeto: contato telefônico preliminar, ou
por e-mail, com os Coordenadores de cada NIT com o objetivo de apresentar
superficialmente o projeto, visando agendar uma visita pessoal na pretensão de
detalhar o mesmo, bem como averiguar o interesse quanto à realização da pesquisa.
b) Autorização para a realização da pesquisa: solicitação formal, aos Coordenadores de
cada NIT, de autorização para a realização da pesquisa.
3.2. ACESSO AOS DADOS E INFORMAÇÕES
Nesta fase as seguintes ações foram delineadas:
a) Acesso aos documentos e dados: informações constantes do site dos NITs em análise e
informações constantes em relatórios gerenciais, revistas, catálogos e demais
documentações disponibilizadas pelos NITs, objetivando extrair conteúdos relevantes
com a finalidade de contextualizar o problema de pesquisa e fundamentar a etapa de
análise dos resultados.
b) Acesso aos participantes da pesquisa: Acesso pessoal aos Coordenadores dos NITs,
entrevistados dos questionários das perguntas abertas, após autorização prévia por
telefone ou e-mail. Quanto aos participantes do questionário fechado, pessoal de
pesquisa e de apoio á pesquisa das ICTs aos quais os NITs são vinculados, planejou-se
155
efetuar uma consulta aos Coordenadores, objetivando verificar a melhor forma de
contatá-los.
3.3.
INSTRUMENTOS NECESSÁRIOS PARA A REALIZAÇÃO DO TRABALHO DE
CAMPO
Os recursos necessários para a pesquisa de campo estão relacionados a seguir:
computador pessoal utilizado para registrar as respostas dos entrevistados nos
questionários de perguntas abertas dirigidas aos Coordenadores dos NITs pesquisados,
bem como para registrar as anotações e armazenar o instrumento de coleta de dados,
bem como os documentos auxiliares para a pesquisa de campo.
impressora para gerar os documentos de apoio à pesquisa: questionário, planilhas de
apoio para registro das informações coletadas.
3.4. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DE COLETA E TABULAÇÃO DE DADOS
Posterior a definição prévia de algumas etapas avaliadas como de suma importância para o
processo, foi concebida uma agenda de atividades de coleta de dados, cuja estrutura é
apresentada a seguir:
Cronograma de atividades de coleta e tabulação de dados
ANO DE 2012
ETAPAS
Continua
Jun.
16 a 30
Levantamento do cenário no qual os NITs estão inseridos
Levantamento das principais atividades dos NITs, de
acordo com a legislação específica e pesquisa da
Literatura.
Versões preliminares do instrumento de coleta de dados
– Questionário perguntas abertas (entrevista estruturada)
e questionário perguntas fechadas.
Aplicação da entrevista estruturada com o Coordenador
do NIT IEN – Validação Semântica.
Validação Semântica questionário perguntas fechadas
Aplicação do questionário público NIT IEN
Aplicação da entrevista estruturada com a Coordenadora
da AGIR
Aplicação do questionário - público AGIR
Jul.
01 a 15
16 a 31
Ago.
01 a 15
16 a 31
Set.
01 a 15
156
ANO DE 2012
ETAPAS
Conclusão
Jun.
16 a 30
Jul.
01 a 15
16 a 31
Ago.
01 a 15
16 a 31
Set.
01 a 15
Aplicação da entrevista estruturada com o Coordenador
do NIT Rio
Aplicação do questionário - público NIT Rio
Tabulação dos dados.
4. GUIA PARA O RELATÓRIO DO ESTUDO DE CASO
Um plano de diretrizes foi adotado com o objetivo de direcionar o relatório do estudo de caso
de forma a condução de um encadeamento de ideias producente e a elaboração de conclusões
proficientes.
Este trabalho está estruturado por uma sequência de capítulos, onde foi abordado o problema
de pesquisa, elaborado uma sólida revisão da literatura, desenvolvido uma conexão
epistemológica dos conceitos revisados, bem como detalhados os procedimentos
metodológicos, técnicas de coleta de dados, análise dos resultados e conclusões.
A
abordagem de estruturas analíticas lineares é a abordagem padrão para a composição de
relatórios de pesquisa (Yin 2010), manifestando-se na maioria dos artigos de periódicos, na
ciência experimental, bem como em muitos estudos de casos, sendo, portanto, totalmente
compatível com a proposta deste trabalho acadêmico. A própria composição deste trabalho,
valendo-se desta estrutura composicional, pode adotar a forma de um relato redigido,
incluindo como apêndice o protocolo do estudo de caso e todos os elementos de apoio para
análise dos dados.
O material elaborado atende a uma necessidade profissional dos NITS ao fornecer subsídios
sobre a gestão dos mesmos, bem como é sustentado por uma estratégia de caráter acadêmico,
uma vez que emprega conceitos advindos do campo da gestão do conhecimento e da gestão da
inovação para apreciar o modus operandi desses núcleos de inovação tecnológica. Assim, o
relatório do estudo de caso surge com o propósito articular e tratar a inteligência competitiva e
a gestão por competências como metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas,
poderão fornecer para os NITs das instituições públicas de ciência e tecnologia melhores
condições de prospecção de mercado.
157
APÊNDICE A1 – REPRESENTAÇÃO DO PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO
Projeto do Estudo de Casos
Escopo
Questões
Procedimentos de campo
Acesso a
Instituição e
entrevistados
Acesso aos
dados e
informações
Instrumentos
necessários
para o trabalho
de campo
Cronograma de
atividades de
coleta de dados
Fontes de coleta de dados
Entrevista estruturada
Questionário
Guia para o relatório de
estudo de casos
158
APÊNDICE A2 – PLANO DE ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
1. Principais investigações do estudo:
• Examinar em que medida e com que grau de formalização os NITs pesquisados
utilizam as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva,
transformando conhecimentos, aptidões, habilidades e interesses em resultados
práticos na prospecção de novos mercados, buscando e efetivando negócios.
•
Examinar até que ponto os NITs pesquisados podem ou querem realizar prospecções
de mercado e se tornarem efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da
competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso de Ciência, Tecnologia e
Inovação.
2. Estratégias utilizadas para a coleta de dados e seus aportes:
• Revisão da literatura – - levantamento de dados nos campos ligados à inteligência
competitiva e a gestão por competências, no enfoque da gestão do conhecimento e da
gestão da inovação.
Aporte: Apoiar e contextualizar a pesquisa, objetivando: 1) subsidiar a construção de
conexões epistemológicas entre estes quatro conceitos; 2) subsidiar a hipótese
apresentada da importância da associação da gestão por competências à inteligência
competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como forma de
prospecção de novas oportunidades de mercado, e; 3) subsidiar o exame da utilização
desses conceitos no modus operandi dos núcleos de inovação tecnológica investigados
no estudo de casos.
• Análise documental – exame de dados levantados com base em relatórios internos,
relatórios gerenciais, revistas, catálogos, observação direta, entrevistas e legislação
específica.
Aporte: qualificar a pesquisa, explicitando e contextualizando o cenário em análise.
• Entrevista estruturada - perguntas pré-elaboradas pelo entrevistador, claramente
definidas, que seguem uma linha de raciocínio definida por ele, onde o entrevistado é
totalmente conduzido a falar apenas o que o entrevistador tiver interesse. Segundo
159
Boni e Quaresma (2005), o principal motivo deste zelo é a possibilidade de
comparação com o mesmo conjunto de perguntas, uma vez que o entrevistador quer
ter certeza que ele faz as mesmas perguntas para cada informante, e as diferenças
refletidas somente entre os respondentes.
Aporte: levantar os dados que se pretende pesquisar.
• Questionário – Conforme Gil (2002) é a técnica de investigação composta “por um
número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo
por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situações vivenciadas, etc.”.
Aporte: levantar os dados que se pretende pesquisar.
• Estatística descritiva – apuração de tendência central.
Aporte: identificar, a partir do tratamento e interpretação dos dados:
− o perfil dos NITs;
− a utilização, pelos NITs, das ferramentas de gestão por competência e inteligência
competitiva;
− o nível de atuação dos NITs, na visão dos pesquisadores e profissionais de apoio a
pesquisa da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) eles são vinculados.
160
APÊNDICE A3 - CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA A PESQUISA
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO PROFISISONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
CARTA DE APRESENTAÇÃO
Rio de Janeiro, xx de xxxxx de 2012.
Ao xxxxxxxxxxxxx
Coordenador do NIT xxxxxx
O meu nome é Andreia Maria da Silva, servidora da Comissão Nacional de Energia Nuclear, lotada no
Instituto de Engenharia Nuclear e aluna de Mestrado em Sistemas de Gestão na Universidade Federal
Fluminense, orientada pelo Prof. Dr. Emmanuel Paiva de Andrade. Estou realizando pesquisa sobre os
Núcleos de Inovação Tecnológica criados a partir da Lei 10.973/2004, a fim de compreender como
eles têm respondido aos desafios da produção de conhecimento e inovação a partir da articulação entre
as Universidades, Institutos de Pesquisas e empresas, particularmente se têm lançado mão, e de que
forma, do ferramental ligado à gestão da inovação e do conhecimento. O título ainda preliminar da
pesquisa é “Inteligência competitiva e gestão por competência: uma leitura do papel dos núcleos de
inovação tecnológica nos processos de gestão da inovação em instituições públicas de ciência e
tecnologia”.
Para tanto, gostaríamos de contar com a colaboração de V.Sa. para a aplicação, em momento oportuno
e conforme agenda a ser posteriormente acertada, de questionários, entrevistas, análise de documentos
e procedimentos do NIT de vossa organização.
Os dados serão analisados de forma global e serão utilizados exclusivamente para fins acadêmicos.
Informamos que os servidores entrevistados somente serão identificados se forem autorizadas as suas
identificações. Caso seja de seu interesse nos comprometemos a lhe enviar os resultados dessa
pesquisa.
Cordialmente,
Andreia Maria da Silva
Mestranda em Sistemas de Gestão
Prof. Dr. Emmanuel Paiva de Andrade
Professor Orientador
161
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE COLETAS DE DADOS
ENTREVISTA ESTRUTURADA
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO PROFISISONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
Roteiro de Levantamento de dados qualitativos
Entrevista Estruturada – NIT ___
Entrevistado: ______________________________
1.
Qual o instrumento formal de criação do NIT____?
Resposta:
2.
Qual a vinculação do NIT____ no organograma da(s) ICT(s)?
Resposta:
3.
Como é composta a força de trabalho do NIT____? Descreva o quantitativo e a
função de cada membro.
Resposta:
4.
O NIT____ participa do planejamento estratégico da(s) ICT(s) a qual ela é
vinculada(s)? Em caso negativo, como o NIT____ se mantém atualizada quanto aos objetivos
estratégicos da(s) ICT(s) visando melhor gerir suas políticas de inovação?
Resposta:
5.
Entendendo competências organizacionais como competências que a empresa
reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da
gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta, o NIT____ tem mapeado todas as
competências organizacionais da(s) ICT(s) a qual ela é vinculada?
Resposta:
6.
Entendendo competências individuais como uma associação de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes correlacionadas, onde as competências técnicas referem-se aos
conhecimentos técnicos e às habilidades do profissional, enquanto as competências
comportamentais referem-se às atitudes, aos atributos pessoais e o quanto o profissional se
162
entrega à instituição e aos seus projetos institucionais, o NIT____ tem mapeado as
competências institucionais dos pesquisadores da(s) ICT(s) a qual ela é vinculada(s)?
Resposta:
7.
Há algum tipo de interação entre o NIT____ e a área de recursos humanos do(s)
ICT(s) no qual ela é vinculada(s), no que tange às informações relativas às competências
individuais dos servidores lotados no(s) ICT(s)?
Resposta:
8.
Como o NIT____ identifica as demandas do mercado e da sociedade objetivando
estímulo à inovação tecnológica?
Resposta:
9.
O Portal Inovação do MCT tem buscado articular e facilitar a interação entre os
diversos atores do sistema nacional de inovação. O NIT____ conhece, utiliza e interage com
esses dispositivos? Como utiliza e quais os dispositivos mais utilizados?
Resposta:
10.
O NIT____ usa algum outro portal de inovação, como o innovationportal.co.uk ou
Innocentive, por exemplo, para articulação com o mercado e a sociedade, objetivando
subsidiar ações de inovação?
Resposta:
11.
Após identificadas as oportunidades de demandas do mercado e da sociedade como
esse levantamento é internalizado e incorporado aos objetivos estratégicos do(s) ICT(s)?
Resposta:
12.
O NIT____ busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de
atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de
fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais.
Resposta:
13.
O NIT____ tem papel relevante na formação de equipes interfuncionais para atuar nas
demandas identificadas e aprovadas pela(s) ICT(s)? Como funciona isso?
Resposta:
14.
Como o NIT____ identifica e acompanha os projetos com potencial de inovação e
comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos na(s) ICT(s)?
Resposta:
163
15.
O NIT____ mantém base de dados atualizada sobre projetos de P,D&I, propriedade
intelectual, tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas,
inclusive com a identificação dos eventuais parceiros, quando couber.
Resposta:
16.
O NIT____ estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento
de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação? De que forma
o NIT executa essas atividades?
Resposta:
17.
Como os pesquisadores e colaboradores são incentivados a trabalhar em conjunto e a
compartilhar informações?
Resposta:
18.
Quais são as atividades mais realizadas pelo NIT____ atualmente?
Resposta:
19.
Em seu entendimento, quais as atividades que o NIT____ deveria de fato executar?
Resposta:
20.
Em seu entendimento existem problemas na Lei da Inovação que afeta o bom
andamento das atividades do NIT____?
Resposta:
21.
Quais os maiores problemas enfrentados pelo NIT____?
Resposta:
Rio de Janeiro, ____de ____________________ de 2012.
____________________________________
Coordenador do NIT____
Andreia Maria da Silva
Mestranda em Sistemas de Gestão
164
APÊNDICE C – INSTRUMENTO DE COLETAS DE DADOS
QUESTIONÁRIO
Questionário da pesquisa sobre o NIT________________
Indique a resposta que melhor o classifica
Sexo
Área de atuação
Maior titulação
Tempo de serviço
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) Masculino
) Feminino
) Pesquisa
) Suporte à pesquisa
) Técnico
) Graduação
) Especialização
) Mestrado
) Doutorado
) Pós-doutorado
) Menos de 5 anos
) 5 a 10 anos
) 10 a 20 anos
) 20 a 25 anos
) mais de 25 anos
Indique o grau de concordância com as afirmações descritas abaixo. Selecione a opção que melhor indicar sua
opinião. Caso não conheça o NIT___ responda somente as questões desse quadro (A0 a A4) e vá direto ao final
do questionário, procedendo ao envio do mesmo. Caso conheça responda a todas as questões apresentadas.
A0 - Conhece o NIT_________
A1 - A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor
econômico a partir do conhecimento, transformando,
consequentemente, o conhecimento adquirido em inovação.
A2 - A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e
externo objetivando a geração de inovação.
A3 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da
instituição é através de um setor específico da organização.
A4 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da
instituição é capacitando os pesquisadores em gestão do
conhecimento, inteligência competitiva, planejamento estratégico e
áreas afins, objetivando dar aos mesmos condições para atuar em
todas a etapas do processo
Perfil
Na sua opinião em qual perfil se enquadra
o NIT__________
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) Sim
) Não
) Discordo totalmente
) Discordo parcialmente
) Não concordo nem discordo
) Discordo parcialmente
) Discordo totalmente
) Discordo totalmente
) Discordo parcialmente
) Não concordo nem discordo
) Discordo parcialmente
) Discordo totalmente
) Discordo totalmente
) Discordo parcialmente
) Não concordo nem discordo
) Discordo parcialmente
) Discordo totalmente
) Discordo totalmente
) Discordo parcialmente
) Não concordo nem discordo
) Discordo parcialmente
) Discordo totalmente
( ) Perfil Legal - Atua na regulação e formalização; Fortemente
influenciado pelo departamento jurídico da ICT; Responsável pela
definição da possibilidade ou não de depositar patente ou formalizar um
convênio com empresa, mediante cláusulas definidas; Formado por
advogados e especialistas em propriedade intelectual;
( ) Perfil Administrativo - Atua nos processos administrativos de
aprovações e encaminhamentos para concretização de assinaturas dos
convênios e contratos referentes à interação ICT–Empresa.
( ) Perfil voltado a negócios - Atua no desenvolvimento de negócios a
partir dos resultados da pesquisa, seus profissionais entendem da
dinâmica da inovação, conhecem o mercado, sabem dos desafios para
a formação e o crescimento de empresas baseado em conhecimento,
assim como a natureza da pesquisa acadêmica e empresarial.
( ) Não conheço as atividades do NIT___ suficientemente para opinar
sobre o seu perfil.
165
Indique a concordância com as afirmações descritas abaixo a respeito do NIT_____. Selecione a opção que
melhor indicar sua opinião.
1-Estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao ( ) Discordo totalmente
desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das ( ) Discordo parcialmente
disposições da Lei de Inovação.
( ) Não concordo nem discordo
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
2-Mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas, ( ) Discordo totalmente
tecnologias e competências da(s) Instituição(ões) de Ciência e ( ) Discordo parcialmente
Tecnologia - ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de ( ) Não concordo nem discordo
acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e ( ) Discordo parcialmente
externos
( ) Discordo totalmente
3-Entendendo competências individuais como uma associação de ( ) Discordo totalmente
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, você diria ( ) Discordo parcialmente
que o NIT___ mantém banco de dados atualizado das competências ( ) Não concordo nem discordo
individuais dos pesquisadores para fins de acompanhamento e ( ) Discordo parcialmente
consulta de informações por órgãos internos e externos
( ) Discordo totalmente
4-Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de ( ) Discordo totalmente
atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem ( ) Discordo parcialmente
submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a ( ) Não concordo nem discordo
serem submetidos aos investidores institucionais.
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
5-Atua em parceria com outras ICTs e empresas, construindo e ( ) Discordo totalmente
mantendo relações entre o setor gerador de conhecimento, o governo ( ) Discordo parcialmente
e o setor produtivo.
( ) Não concordo nem discordo
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
6-Atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e ( ) Discordo totalmente
externos, nos temas ligados à inovação e propriedade intelectual por ( ) Discordo parcialmente
meio da promoção de cursos, seminários, workshops e encontros.
( ) Não concordo nem discordo
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
7-Atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação ( ) Discordo totalmente
tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades ( ) Discordo parcialmente
de transferência de tecnologia.
( ) Não concordo nem discordo
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
8-Participa de negociação e elaboração de minutas de contratos, ( ) Discordo totalmente
convênios e acordos de parcerias no que concerne a propriedade ( ) Discordo parcialmente
intelectual, transferência de tecnologia e inovação.
( ) Não concordo nem discordo
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
9-Incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre ( ) Discordo totalmente
equipes de pesquisadores internas e externas para o fomento de ( ) Discordo parcialmente
atividades de pesquisa e desenvolvimento, objetivando o estímulo à ( ) Não concordo nem discordo
inovação.
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
10-Procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e ( ) Discordo totalmente
desenvolvimento com a estratégia organizacional da ICT.
( ) Discordo parcialmente
( ) Não concordo nem discordo
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
166
APÊNDICE D
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO APLICADO
AOS RESPONDENTES DAS ICTS NAS QUAIS OS NITS PESQUISADOS SÃO
VINCULADOS
1. Perfil dos participantes
Gênero
250
s
e
t
n
e
d
n
o
p
s
e
r
e
d
la
t
o
T
200
150
100
50
0
Masculino
NIT IEN
44
NIT Rio
71
AGIR
52
TOTAL
167
Feminino
13
11
35
59
Total
57
82
87
226
Gráfico 4 – Perfil dos participantes por gênero
Fonte: dados da pesquisa
Maior Titulação
60,00%
s
e
t
n
e
d
n
o
p
s
e
r
e
d
la
u
t
n
e
rc
e
P
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Técnico
Graduação
NIT IEN
5,26%
12,28%
Especialização
17,54%
Mestrado
Doutorado
24,56%
36,84%
PósDoutorado
3,51%
NIT Rio
3,66%
7,32%
3,66%
7,32%
32,93%
45,12%
AGIR
0,00%
0,00%
1,15%
1,15%
51,72%
45,98%
Gráfico 5 – Perfil dos participantes por titulação
Fonte: dados da pesquisa
167
Tempo de serviço
60,00%
50,00%
s
e
t
n
e 40,00%
d
n
o
p
s
e
r 30,00%
e
d
la
u
t 20,00%
n
e
cr
e 10,00%
P
0,00%
NIT IEN
menos de
5 anos
7,02%
de 5 a 10
anos
5,26%
de 10 a 20
anos
22,81%
de 20 a 25
anos
7,02%
mais de
25
57,89%
NIT Rio
12,20%
15,85%
15,85%
15,85%
40,24%
AGIR
19,54%
26,44%
20,69%
10,34%
22,99%
Gráfico 6 – Perfil dos participantes por tempo de serviço
Fonte: dados da pesquisa
2. Perfil dos NITs pesquisados
Classificação dos NITs
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Legal
Administrativo
Legal +
Adm. +
Voltado a
negócios
Voltado a
negócios
Legal +
Voltado a
negócios
Adm. +
Voltado a
negócios
Legal +
Adm. +
Voltado a
negócios
Desconhece
as
atividades
do NIT
NIT IEN
5,26%
24,56%
1,75%
12,28%
0,00%
3,51%
0,00%
52,63%
NIT RIO
7,32%
9,76%
2,44%
6,10%
0,00%
1,22%
0,00%
73,17%
AGIR
8,05%
10,34%
0,00%
5,75%
1,15%
0,00%
0,00%
74,71%
Gráfico 7 – Identificação dos perfis dos NITs pesquisados com base em Santos, Toledo e Lotufo (2009)
Fonte: dados da pesquisa
168
3. Percentual médio de concordância das questões da escala Likert considerando a
totalidade de respondentes das ICTs nas quais os NITs pesquisados estão vinculados
3.1. Questões A1 a A4 – respondentes vinculados ao NIT Rio e a AGIR
Questão A1 - A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor econômico a partir do conhecimento, transformando,
consequentemente, o conhecimento adquirido em inovação.
Escala
Frequência
Percepção dos respondentes
Peso Descrição
Abs. Relativa
26
15,38%
0 Discordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcia lmente
35
20,71%
1 Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcia lmente
22,49%
2 Não concordo nem discordo 38
57
33,73%
3 Concordo parcialmente
Concordo totalmente
13
7,69%
4 Concordo totalmente
7,69%
15,38%
169 100,00%
Total
20,71%
Grau de concordância
33,73%
1,98
22,49%
Gráfico 8 – Frequência e Grau de concordância da questão A1 – NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
Questão A2 - A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e externo objetivando a geração de inovação.
Percepção dos respondentes
Discordo totalmente
Discordo parcia lmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcia lmente
Concordo totalmente
17,16%
13,61%
Peso
0
1
2
3
4
Total
Escala
Descrição
Discordo totalmente
Frequência
Abs. Relativa
23
13,61%
24
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo 24
69
Concordo parcialmente
29
Concordo totalmente
169
14,20%
14,20%
40,83%
17,16%
100,00%
14,20%
Grau de concordância
14,20%
40,83%
Gráfico 9 – Frequência e Grau de concordância da questão A2 – NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
2,34
169
Questão A3 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é através de um setor específico da
organização.
Escala
Frequência
Percepção dos respondentes
Peso Descrição
Abs. Relativa
11
6,51%
0 Discordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcia lmente
15
8,88%
1 Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcia lmente
15,98%
2 Não concordo nem discordo 27
66
39,05%
3
Concordo
parcialmente
Concordo totalmente
50
29,59%
4 Concordo totalmente
6,51%
8,88%
169 100,00%
29,59%
Total
15,98%
Grau de concordância
2,76
39,05%
Gráfico 10 – Frequência e Grau de concordância da questão A3 – NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
Questão A4 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é capacitando os pesquisadores em
gestão do conhecimento, inteligência competitiva, planejamento estratégico e áreas afins, objetivando dar aos mesmos,
condições para atuar em todas as etapas do processo.
Escala
Frequência
Percepção dos respondentes
Peso Descrição
Abs. Relativa
21
12,43%
0 Discordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcia lmente
22
13,02%
1 Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcia lmente
11,24%
2 Não concordo nem discordo 19
61
36,09%
3
Concordo
parcialmente
Concordo totalmente
46
27,22%
4 Concordo totalmente
12,43%
27,22%
169 100,00%
Total
13,02%
Grau de concordância
36,09%
11,24%
Gráfico 11 – Frequência e Grau de concordância da questão A4 – NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
2,53
170
3.2. Questões 1 a 10 - respondentes vinculados aos três NITs - NIT IEN, NIT Rio e a AGIR
Questão 1 - Estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o
atendimento das disposições da Lei de Inovação.
Percepção dos respondentes
Discordo totalmente
Discordo parcia lmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcia lmente
Concordo totalmente
10,18%
6,64%
7,96%
18,14%
57,08%
Peso
0
1
2
3
4
Total
Escala
Descrição
Frequência
Abs. Relativa
Discordo totalmente
15
18
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo 129
41
Concordo parcialmente
23
Concordo totalmente
226
Grau de concordância
6,64%
7,96%
57,08%
18,14%
10,18%
100,00%
2,17
Gráfico 12 – Frequência e Grau de concordância da Q1 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
Questão 2 - Mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas, tecnologias e competências da(s) Instituição(ões) de
Ciência e Tecnologia -ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por
órgãos internos e externos
Escala
Frequência
Percepção dos respondentes
Peso Descrição
Abs. Relativa
16
7,08%
0 Discordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcia lmente
15
6,64%
1 Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcia lmente
2 Não concordo nem discordo 147 65,04%
38
16,81%
3 Concordo parcialmente
Concordo totalmente
10
4,42%
4
Concordo
totalmente
4,42% 7,08%
226
100,00%
Total
6,64%
16,81%
65,04%
Grau de concordância
Gráfico 13 – Frequência e Grau de concordância da Q2 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
2,05
171
Questão 3 - Entendendo competências individuais como uma associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
correlacionadas. Mantém banco de dados atualizado das competências individuais dos pesquisadores da(s) ICT(s) a(s)
qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos.
Percepção dos respondentes
Discordo totalmente
Discordo parcia lmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcia lmente
Concordo totalmente
5,75%
9,29%
15,49%
8,85%
Peso
0
1
2
3
4
Total
Escala
Descrição
Frequência
Abs. Relativa
Discordo totalmente
21
20
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo 137
35
Concordo parcialmente
13
Concordo totalmente
226
Grau de concordância
9,29%
8,85%
60,62%
15,49%
5,75%
100,00%
2,00
60,62%
Gráfico 14 – Frequência e Grau de concordância da Q3 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
Questão 4 - Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de
projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores
institucionais.
Percepção dos respondentes
Discordo totalmente
Discordo parcia lmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcia lmente
Concordo totalmente
7,52%
14,60%
9,29%
7,96%
Peso
0
1
2
3
4
Total
Escala
Descrição
Frequência
Abs. Relativa
Discordo totalmente
21
18
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo 137
33
Concordo parcialmente
17
Concordo totalmente
226
Grau de concordância
60,62%
Gráfico 15 – Frequência e Grau de concordância da Q4 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
9,29%
7,96%
60,62%
14,60%
7,52%
100,00%
2,03
172
Questão 5 - Atua em parceria com outras ICTs e empresas, construindo e mantendo relações entre o setor gerador de
conhecimento, o governo e o setor produtivo.
Percepção dos respondentes
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
5,75%
6,19%
8,41%
16,81%
Peso
0
1
2
3
4
Total
Escala
Descrição
Frequência
Abs. Relativa
Discordo totalmente
13
19
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo 142
38
Concordo parcialmente
14
Concordo totalmente
226
Grau de concordância
5,75%
8,41%
62,83%
16,81%
6,19%
100,00%
2,09
62,83%
Gráfico 16 – Frequência e Grau de concordância da Q5 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
Questão 6 - Atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e externos, nos temas ligados à inovação e
propriedade intelectual por meio da promoção de cursos, seminários, workshops e encontros.
Percepção dos respondentes
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
5,75%
10,62%
16,37%
Peso
0
1
2
3
4
Total
Escala
Descrição
Frequência
Abs. Relativa
Discordo totalmente
24
10,62%
21
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo 131
37
Concordo parcialmente
13
Concordo totalmente
226
9,29%
57,96%
16,37%
5,75%
100,00%
9,29%
Grau de concordância
57,96%
Gráfico 17 – Frequência e Grau de concordância da Q6 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
1,97
173
Questão 7 - Atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação de
projetos e demais atividades de transferência de tecnologia.
Escala
Frequência
Percepção dos respondentes
Peso Descrição
Abs. Relativa
14
6,19%
0 Discordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
22
9,73%
1 Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
2 Não concordo nem discordo 139 61,50%
41 18,14%
3 Concordo parcialmente
Concordo totalmente
10
4,42%
4
Concordo
totalmente
6,19%
4,42%
226 100,00%
Total
9,73%
18,14%
Grau de concordância
2,05
61,50%
Gráfico 18 – Frequência e Grau de concordância da Q7 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
Questão 8 - Participa de negociação e elaboração de minutas de contratos, convênios e acordos de parcerias no que
concerne a propriedade intelectual, transferência de tecnologia e inovação.
Escala
Frequência
Percepção dos respondentes
Peso Descrição
Abs. Relativa
10
4,42%
0 Discordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
13
5,75%
1 Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
2 Não concordo nem discordo 138 61,06%
35 15,49%
3 Concordo parcialmente
Concordo totalmente
30 13,27%
4
Concordo
totalmente
13,27% 4,42%
5,75%
226 100,00%
Total
Grau de concordância
15,49%
61,06%
Gráfico 19 – Frequência e Grau de concordância da Q8 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
2,27
174
Questão 9 - Incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre equipes de pesquisadores internas e externas
para o fomento de atividades de pesquisa e desenvolvimento, objetivando o estímulo à inovação.
Percepção dos respondentes
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
5,75%
11,06%
14,16%
Peso
0
1
2
3
4
Total
Escala
Descrição
Frequência
Abs. Relativa
Discordo totalmente
25
11,06%
24
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo 132
32
Concordo parcialmente
13
Concordo totalmente
226
10,62%
58,41%
14,16%
5,75%
100,00%
10,62%
Grau de concordância
1,93
58,41%
Gráfico 20 – Frequência e Grau de concordância da Q9 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
Questão 10 - Procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento com a estratégia organizacional da(s) ICT(s)
Percepção dos respondentes
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
10,18%
11,50%
9,73%
Peso
0
1
2
3
4
Total
Escala
Descrição
Frequência
Abs. Relativa
Discordo totalmente
22
Discordo parcialmente
Não concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
23 10,18%
132 58,41%
26 11,50%
23 10,18%
226 100,00%
9,73%
10,18%
Grau de concordância
58,41%
Gráfico 21 – Frequência e Grau de concordância da Q10 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR
Fonte: dados da pesquisa
2,02
175
4. Comparativo de grau concordância de referente aos respondentes das ICTs
vinculadas ao NIT IEN, NIT Rio e AGIR
Questão
4
A1
A2
A3
A4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3,5
3
2,5
2
1,5
1
Grau de concordância
NIT IEN NIT Rio
AGIR
0
2,09
1,87
0
2,50
2,18
0
2,60
2,92
0
2,34
2,70
1,91
2,28
2,24
1,93
2,05
2,13
1,93
1,96
2,07
1,84
1,96
2,22
1,89
2,18
2,14
1,44
1,99
2,31
1,79
2,17
2,10
2,44
2,28
2,16
1,53
1,99
2,14
1,68
2,02
2,24
0,5
0
A1
A2
A3
A4
1
2
NIT IEN
3
4
NIT Rio
5
6
7
8
9
10
AGIR
Gráfico 22 – Grau de concordância das questões da escala Likert da pesquisa – ICTs vinculadas a cada NIT
pesquisado
Fonte: dados da pesquisa