UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:
UM NOVO MODELO PARA CAPTAR TALENTOS
Por: Mônica Nunes Mendes
Orientadora
Profª. Ana Cristina
Niterói
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:
UM NOVO MODELO PARA CAPTAR TALENTOS
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Mônica Nunes Mendes
3
AGRADECIMENTOS
....a Deus toda honra e Glória pelo
sucesso alcançado...
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais pelo incentivo e
dedicação.
5
RESUMO
A Gestão por Competências surgiu para responder a questões particulares do
cenário empresarial. Quando falamos em Competências, devemos primeiro
conhecer suas origens, e
como aplicá-la no mercado atual, altamente
competitivo. Esta metodologia de gestão representa uma tentativa de resposta
à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, onde
as exigências por agilidade, inovação contínua tornam-se mais freqüentes.
Seu principal foco está baseado no desenvolvimento de competências e novos
conhecimentos, fontes para a conquista de vantagem competitiva.
Verificou-se que a utilização das competências como ferramenta nos
processos seletivos, permite montar um perfil compatível com cada cargo, o
que permite realizar um trabalho com foco definido.
Este modelo situa-se no contexto máximo da economia das organizações e
possui o pressuposto de que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil
imitação, confere à organização vantagem competitiva. E estes recursos são
representados pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que
trabalham na organização.
6
METODOLOGIA
A presente Monografia foi possível de ser realizada, por meios de
estudos bibliográficos, pesquisa em revistas, jornais e consultas em artigos
divulgados através da internet.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - A Noção de Competência
10
CAPÍTULO II - Gestão por Competências
16
CAPÍTULO III – Seleção por Competências:
29
Garimpando Talentos e Potenciais
CONCLUSÃO
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
43
ÍNDICE
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
47
8
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é identificar os passos utilizados para a
implantação da Gestão por Competências nas empresas e suas aplicações.
Vivemos num mundo globalizado onde as mudanças e exigências de
um mercado competitivo estão cada vez mais acirradas, impactando
diretamente nas empresas.
A presente pesquisa tem a finalidade de conhecer os processos e
práticas de Gestão por competências e Seleção por Competências de uma
determinada organização para planejar, escolher, treinar e desenvolver,
motivar e envolver. Tendo como foco principal as práticas de competências,
mostrando as vantagens desta metodologia.
No primeiro capítulo fala-se sobre as origens das competências, seus
significados e seus conceitos, onde podemos observar várias definições de
Competência, que trazem palavras diferentes, porém todas com sua essência
em comum, que sinteticamente são definidas em duas, as Competências
Técnicas, que são os conhecimentos ( o saber) e habilidades (saber fazer) e
as Competências Comportamentais, que são as atitudes (querer fazer). No
segundo capítulo é abordado o fator da real necessidade da implantação dos
modelos de competências nas organizações, através do que chamamos de
Gestão por Competência, que comporta todos os passos, desde o que significa
as competências até a sua implantação.
No terceiro capítulo abordaremos o modelo de seleção atual, baseado
na seleção por competência, onde as competências técnicas não são
suficientes,
sendo
necessária,
competências comportamentais.
sua
avaliação
em
conjunto
com
as
9
A
implantação da seleção por competências abrange os principais
passos: Eleição das competências estratégicas da empresa; mapeamento das
competências dos colaboradores; identificação do perfil; elaboração da
entrevista por competências; e por fim, dinâmicas com foco em competências
com a presença do requisitante da vaga.
As mudanças ocorrem gradativamente e os processos seletivos
começam a apresentar mais respeito e preocupação com o candidato. A mera
verificação de conhecimentos técnicos, dá lugar à seleção por competências,
onde o candidato é avaliado em relação às suas ações e resultados,
abrangendo um universo maior de dados e consequentemente uma análise
mais precisa do perfil desejado.
10
CAPÍTULO I
A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA
O CONCEITO
Com o surgimento de modelos de gestão, baseados no conceito
de competências e, por conseguinte sua incorporação ao ambiente
organizacional fizeram com que o termo competência adquirisse diferentes
significados.
Diversos
modelos
de
Gestão
por
Competências
vem
sendo
desenvolvidos e utilizados por inúmeras empresas nas últimas três décadas na
busca de ferramentas mais adequadas para a gestão dos recursos humanos
diante das exigências por diferenciais competitivos que permitam tanto a
sobrevivência quanto a prosperidade das organizações. Constatando que
estes
diferenciais
são
alcançados
pelas pessoas que
compõem as
organizações, constata-se a necessidade de haver um alinhamento entre as
competências de cada indivíduo e a estratégia das organizações.
Neste cenário, a gestão de pessoas tradicional, torna-se insuficiente,
pois ao homogenizar as pessoas não identifica os diferentes níveis de
desenvolvimento e contribuição de cada indivíduo. E é neste contexto que o
modelo de gestão por competências vem atender esta necessidade.
Em seu original latino, competentia significava proporção, simetria
[Houaiss 2001]. Um indivíduo competente era aquele capaz de avaliar e agir de
maneira adequada diante de uma determinada situação, tomando providências
de acordo coma gravidade dos fatos ocorridos. Perrenoud[2000] define
competência como a mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de
múltiplos
recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes,
11
habilidades, inteligências, esquemas de percepção de avaliação e de
raciocínio) para solucionar um problema de uma família de situações análogas.
Para Fleury & Fleury[2001], o termo pode ser sumarizado como um saber agir
(savoir faire) responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar e
transferir conhecimentos, recursos e habilidades para agregar valor econômico
à organização e valor social ao indivíduo.
Depreende-se então que Competência é um processo, cujos
resultados podem ser mensurados e que é indissociavelmente ligado a
pessoas.
De fato, uma competência de alguém é revelada quando esta pessoas
tem a oportunidade de agir em resposta a uma situação do ambiente.
Para Rhinesmith, competência é uma capacidade específica de
executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o
efeito desejado.
O que podemos concluir é que o conceito de competências surgiu
porque os instrumentos tradicionais de avaliação de pessoas eram ineficientes.
Não davam o apoio necessário para que as decisões do Recursos Humanos
tivessem a agilidade e dinamismo que atendessem o planejamento estratégico
da empresa.
Podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo
desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer
situação. (RABAGLIO, 2001).
12
1.1 – Classificação das Competências
Segundo o autor Rogério Leme, as competências são classificadas
em: técnicas e comportamentais.
As Competências Técnicas são tudo o que o profissional precisa saber
para desempenhar sua função, por exemplo idiomas, sistemas de computação,
ferramentas, etc. Tudo que o profissional precisa para ser um especialista
tecnicamente falando. Já as comportamentais são tudo aquilo que o ser
humano, enquanto profissional precisam demonstrar, como seu diferencial
competitivo e ter impacto em seus resultados, por exemplo, criatividade,
flexibilidade, foco em resultado, foco no cliente, organização, planejamento,
liderança, entre outras.
Mensurar e identificar o comportamento humano tem sido um grande
desafio para a área de Recursos Humanos.
Ao analisarmos um currículo, por exemplo, não conseguimos identificar
quais competências o candidato possui.
1.2 – Competências requeridas do Gestor
Fala-se muito em Recursos Humanos Estratégico, mas será que
estamos preparados o suficiente para atender à demanda, às mudanças no
ambiente de negócios?
A autora Sylvia Constant Vergara, em seu livro Gestão de Pessoas
[2007], utiliza-se dos conceitos de Stephen Rhinesmith, que ora utilizamos,
para elencar as competências desejáveis para um gestor.
13
Ao discutir os reflexos da atuação das empresas em um mercado
global sobre o processo de desenvolvimento dos gerentes, o autor propõe um
ciclo de aprendizado de competência global, no qual relaciona:
• mentalidade;
• característica pessoal;
• competência.
Pessoas de mentalidade global são as que investem na imagem mais
ampla, aceitam a vida como um equilíbrio de forças contraditórias que
devem ser apreciadas, ponderadas e geridas. Confiam no processo, a
fim de lidar com o inesperado, em vez de confiarem na estrutura; dão
valor à diversidade e ao trabalho em equipes multiculturais como o
fórum básico dentro do qual
realizam objetivos pessoais e
organizacionais; vêem a mudança como oportunidade; sentem-se à
vontade com surpresas e ambigüidades buscam continuamente estar
abertas a si mesmas e aos demais, repensam limites e encontram
novos significados, mudando sua direção e conduta.[RHINESMITH].
Listamos seis características pessoais, associadas às mentalidades:
conhecimento, conceituação, flexibilidade, sensibilidade, julgamento, reflexão.
Vejamos as definições de cada uma:
Conhecimento – precisa ser amplo e profundo, cobrindo aspectos
técnicos e do negócio e contribuindo para gerir adequadamente o processo
competitivo.
Conceituação – diz respeito ao pensamento abstrato, a capacidade
conceitual necessária para lidar com a complexidade das organizações atuais,
Para tanto, gestores devem ser, simultaneamente, especializados e holísticos
em sua maneira de pensar, o que implica conciliar análise e síntese.
Sensibilidade – é necessária para lidar com as diferenças individuais
presentes nas equipes. Para isso é importante não só estar integrado e
14
emocionalmente estável, como também aberto para outros pontos de vista e
predisposto a questionar suposições, valores e convicções.
Flexibilidade – refere-se à adaptabilidade necessária para lidar com as
mudanças rápidas do ambiente, o que permitirá ser capaz de lidar com
processos, em vez de regras e procedimentos.
Julgamento – está associado à qualidade de lidar com a incerteza,
cada vez mais presente nas decisões gerenciais.
Reflexão – oferece a perspectiva necessária para lidar com as
exigências de um aprendizado contínuo.
De fato mentalidade não é competência que é desenvolvida pelo fluxo
constante entre mentalidade prática e tarefa. Uma competência só se
estabelece quando a mentalidade é transformada em comportamento, como
característica não é competência. Um exemplo: uma determinada
pessoa
pode ser sensível para lidar com diferenças individuais e não aplicar essa
sensibilidade no trabalho em equipe. A sensibilidade só é transformada em
competência gerencial quando o gestor a usa para conhecer a si e aos outros
como para criar, desenvolver e manter equipes de trabalho.
As competências elencadas por Rhinesmith são:
Gestão da competitividade – é a capacidade de coletar informações
em uma base global e utiliza-las.
Gestão da complexidade – é a capacidade de lidar com muitos
interesses concorrentes, contradições, conflitos.
Gestão da adaptabilidade – está relacionada à flexibilidade e à
disposição para a mudança.
15
Gestão de equipes – é a capacidade para lidar com múltiplas
habilidades funcionais, níveis diferenciados de experiências e múltiplas origens
culturais.
Gestão da incerteza – capacidade de lidar com as mudanças contínuas
pelo equilíbrio adequado entre fluxo e controle.
Gestão do aprendizado – é a capacidade de aprender sobre si mesmo,
como também facilitar o aprendizado dos outros.
Vergara chama à atenção que a diversidade de competências
mencionadas por Rhinesmith leva a necessidade de que seja revisto o modelo
proposto por R.L. Katz.
O modelo de Katz, que é largamente utilizado pelas empresas até hoje,
apresenta três habilidades que existem no interior das empresas: técnicas,
humanas e conceituais. Supostamente, estas habilidades variariam à medida
que se caminhasse entre os níveis de supervisão, intermediário e de alta
direção. Ao passar dos níveis inferiores da hierarquia para os superiores,
aumentaria a necessidade das habilidades conceituais, em detrimento das
técnicas.
Como as empresas contemporâneas e as estruturas hierárquicas deste
modelo mudaram há a necessidade de adequação dos gestores. Se a visão
sistêmica e a orientação estratégica são competências hoje requeridas de
todos os membros da empresa, o modelo de Katz pode comprometer todos os
esforços da gestão de pessoas para um mundo tão diferente da época na qual
ele foi proposto.
16
CAPÍTULO II
GESTAO POR COMPETÊNCIAS
A Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização – individual,
grupal e organizacional – as competências necessárias à consecução de seus
objetivos conforme explicam Brandão e Guimarães (2001).
Trata-se de um processo contínuo, que tem com etapa inicial a
formulação da estratégia da organização, oportunidade em que são definidos
sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. Em seguida, são
definidos os indicadores de desempenho e as metas, com base nos objetivos
estratégicos estabelecidos.
Segundo Carbone e outros(apud, Revista do Serviço Público, 2005),
uma vez formulada a estratégia organizacional, torna-se possível realizar o
mapeamento de competências, o que constitui a segunda etapa do processo.
O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto é, a
diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
formulada e as competências internas já disponíveis na organização.
É importante ressaltar que na ausência de ações de captação ou
desenvolvimento de competências, por parte da organização, essa lacuna
tende a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as
organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais novas
competências.
As
próprias
competências
internas,
já
disponíveis
na
organização, podem tornar-se obsoletas com o passar do tempo. Por isso, é
17
fundamental realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação e o
desenvolvimento de competências.
Segundo Brandão e Guimarães (apud, Revista do Serviço Público,
2005), a captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua
integração ao ambiente organizacional, que pode dar-se, no nível individual,
por intermédio de ações de recrutamento e seleção de pessoas e, no nível
organizacional por meio de parcerias ou alianças estratégicas.
O desenvolvimento, por sua vez, refere-se ao aprimoramento das
competências internas disponíveis na organização, que ocorre, no nível
individual, por meio da aprendizagem e, no nível organizacional, por intermédio
de investimentos em pesquisa. (Brandão;Guimarães, 2001).
A aprendizagem, portanto, é o meio pelo qual são desenvolvidas as
competências profissionais, enquanto o desempenho da pessoas no
trabalho representa uma manifestação da sua competência, ou seja,
uma
expressão
daquilo
que
a
pessoas
aprendeu
(FREITAS;BRANDÃO, 2005).
Na etapa de acompanhamento e avaliação monitoram-se a execução de
planos operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de desempenho,
visando identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final do ciclo, são apurados
os resultados alcançados e comparados com os que eram esperados.
Finalmente, na etapa de retribuição, a organização poderia reconhecer,
premiar e remunerar, de forma diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho e
unidade produtivas que mais contribuíram para a consecução dos resultados
planejados, o que serviria de estímulo à manutenção de comportamentos
desejados e a correção de eventuais desvios.
No processo de gestão por competências, a etapa de mapeamento de
competências é de fundamental importância, pois dela decorrem as ações de
captação e desenvolvimento de competências, avaliação e retribuição.
18
2.1 – Competência versus Capacidade ou Potencial
Visto que Competência é processo, os resultados que tal processo
alcança podem ser medidos.
De fato, pouca seria a serventia de se gerir pessoas através de suas
competências se estas não pudessem ser quantificáveis de algum modo. Os
critérios de avaliação das competências podem até ser bastante subjetivos;
mas o que importa é que existam e possam ser aplicadas.
O fato de a Competência ser mensurável é a principal distinção dela
para expressões com Capacidade ou Potencial. Segundo Ramos (2002),
capacidade é um eixo de desenvolvimento a ser trilhado por um ser humano. É
uma hipótese, uma direção de trabalho e, como tal, não é observável, nem
avaliável.
O termo Potencial também se alinha com este significado. A palavra se
refere a algo que existe em estado latente, inativo. Apenas como possibilidade
ou faculdade, não como realidade (Houaiss,2001). A potencialidade de uma
pessoa é a sua capacidade de realização, porém vista como algo genérico, a
ser desenvolvido e especializado para o futuro.
Enfim, competência não é a “capacidade” de reagir adequadamente, É,
antes, o resultado mensurável de como o indivíduo reagiu ao estímulo externo.
Uma competência aponta para o passado para tecer hipóteses sobre o
desempenho futuro (por isso que competência é um processo). A expectativa
de como o indivíduo era reagir é uma informação extraída do registro de sua
competência. Estimar o potencial, portanto é conseqüência de se saber a
competência de alguém. Daí a importância do foco estar na Competência, e
não no potencial ou capacidade.
19
2.2
–
As
Vantagens
da
Implantação
da
Gestão
por
Competências
O modelo de Gestão por Competências visa alcançar os objetivos da
organização através do alinhamento da Missão, Visão e Valores, as estratégias
do negócio com as estratégias do capital humano.
Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados é
necessário que as organizações definam as necessidades a médio e longo
prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratégico. Ter a clareza
e foco no futuro é uma questão de sobrevivência organizacional.
A Gestão por Competências é a integração de idéias, conceitos e
práticas de Gestão de Pessoas. Desta forma, é impossível pensar num RH
Departamental, mas sim num RH Estratégico e Integrado.
A maior dificuldade de implantação deste modelo nas organizações está
justamente na resistência do próprio Recursos Humanos. No entanto, tais
dificuldade podem ser vencidas através de discussões sobre este novo modelo
de gestão, palestras, cursos externos, entre outros.
Quanto mais difundida a Gestão por Competências, maior será o
comprometimento, o entendimento e a aceitação de todos os envolvidos.
A implantação do modelo de Gestão por Competências é influenciada
por diversos fatores que irão permitir o avanço nesse processo. Por exemplo:
Plano estratégico da organização; nível de maturidade gerencial e da área de
Recursos Humanos; sistemas informatizados e integrados de Gestão de
Pessoas; prontidão e disponibilidade para mudanças.
20
Um
ponto
fundamental
nesta
etapa
é
a
negociação
de
responsabilidades, com a participação direta e apoio da direção, definindo o
papel do Recursos Humanos como facilitador do processo.
As principais ferramentas da Gestão por Competências são:
• Mapeamento e mensuração por competências;
• Seleção por competências;
• Avaliação por competências;
• Plano de desenvolvimento por competências;
• Plano de cargos e salários.
Os benefícios do modelo de Gestão por Competências são imediatos. A
cada etapa do processo os ganhos podem ser observados. A medida que este
processo vai avançando, os ganhos surgem através:
• da otimização e agilidade dos processos do recursos humanos;
• da definição do perfil CHA( Conhecimentos/Habilidades/Atitudes) de
cada cargo da organização;
• do comprometimento dos níveis de direção numa revisão disciplinada
dos talentos de liderança;
• da continuidade da liderança e sustentação aos planos de carreira;
• da redução de problemas de transição e prevenção de promoções
prematuras;
• do alinhamento dos investimentos e treinamento às metas estratégicas
da organização;
• do enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os
seus resultados;
• do alinhamento dos sistemas de seleção entre muitos outros
resultados de valor.
2.3 – Desmistificando o mapeamento das competências
21
Cada vez mais as empresas buscam mapear as competências para
otimizar o desempenho dos colaboradores e, consequentemente, se manterem
competitivas no mercado de trabalho. No entanto, o problema é que algumas
organizações ainda não adotam essa metodologia por desconhecerem como
esse recurso deve ser aplicado corretamente. Na prática, o mapeamento das
competências não é um “bicho de sete cabeças” como muitas pessoas
imaginam e pode ser utilizado por qualquer empresa, desde que a organização
tenha vontade para aceitar mudanças e esteja disposta a rever a sua própria
cultura.
O mapeamento de competências tem como objetivo identificar o gap ou
lacuna de competências, ou seja a discrepância entre as competências
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências
internas existentes na organização. O passo inicial desse processo consiste
em identificar as competências ( organizacionais e profissionais) necessárias à
consecução dos objetivos da organização. Para essa identificação, geralmente
é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do
conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos
relativos a estratégia organizacional (Carbone, et al., 2005). Depois realiza-se a
coleta de dados com pessoas chave da organização, para que tais dados
sejam cotejados com a análise documental, conforme proposto por BrunoFaria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e
técnicas de pesquisa, como, por exemplo, a observação, os grupos focais e os
questionários estruturados com escalas de avaliação, como sugerem
Guimarães e outros (2001) e Santos(2001).
Antes de discutir cada uma dos métodos e técnicas aplicados ao
mapeamento de competências, é importante observar alguns cuidados
metodológicos
competências.
que
devem
ser
considerados
para
a
descrição
de
22
Segundo Carbone e outros(2005), o mais indicado é
descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de
desempenho, ou seja, de comportamentos, objetivos e passíveis de
observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não é clara, as
pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor convém
(CARBONE, et al., 2005).
A descrição de uma competência, portanto, deve representar um
desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve
ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se em
verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido sempre que possível e
conveniente, uma condição na qual se espera, que o desempenho ocorra.
Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade
considerado satisfatório.
Na descrição de competências, deve-se evitar:
a – a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos
que dificultem a compreensão das pessoas;
b – ambigüidades, como, por exemplo, “ implementa modelos de gestão bemsucedidos em outras organizações “. Não se sabe, nesse caso, se a pessoas
deve ser capaz de “implementar, na organização em que trabalha, modelos de
gestão que foram bem-sucedidos em outras organizações”, ou, então
“implementar, em outras organizações, modelos de gestão bem-sucedidos”.
Essa redação é ambígua, dando margem a dupla interpretação;
c – irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que
são marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;
d – duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;
23
e – abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo idéias que
resolvam divergências”. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente:
“sugere idéias para solucionar problemas”; e
f – a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que
não representem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como,
por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar entre outros.
Segundo Bruno-Faria e Brandão (2003), para obter boas descrições de
competências sugerem:
a – utilizar verbos que expressem uma ação concreta. Ou seja, que
representem comportamentos observáveis no trabalho, como, por exemplo,
analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular;
b – submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização,
visando identificar possíveis inconsistências e inadequações; e
c – realizar a validação semântica das competências descritas, visando
garantir que todos os funcionários compreendam o comportamento descrito.
Com base nessas considerações sobre a descrição de competências,
pode-se, então, discutir as principais técnicas de pesquisa e procedimentos
utilizados para identificar competências relevantes à consecução dos objetivos
organizacionais. Geralmente primeiro é realizada uma análise de documentos
que compõem o planejamento estratégico da organização. Essa análise de
conteúdo da estratégia organizacional objetiva identificar categorias, descrever
objetivamente o conteúdo de mensagens e identificar indicadores que
permitam fazer inferências a respeito de competências relevantes para a
concretização dos objetivos da organização, conforme Guimarães e outros
(2001).
24
2.4 – Entrevista para mapear competências
A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao
mapeamento de competências. Geralmente é utilizada para cotejar a
percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental,
visando identificar as competências relevantes à organização.
Nesse caso, o entrevistador seleciona as pessoas a serem entrevistadas
entre aquelas que possuem maior conhecimento da organização. Depois,
formula um roteiro de perguntas e agenda as entrevistas. Ao iniciar a coleta de
dados, o entrevistador deve expor ao respondente os objetivos do trabalho e a
importância de sua colaboração, bem como garantir o anonimato para
quaisquer
declarações.
Deve-se,
ainda,
valorizar
a
participação
do
respondente, buscando uma relação de empatia.
Para compor o roteiro da entrevista, Carbone e outros (2005) sugerem a
utilização de questões, como, por exemplo: Que competências profissionais
você julga relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais? Para
que a organização consiga concretizar sua estratégia, os funcionários devem
ser capazes de quê? Como você reconhece um desempenho competente?
É recomendável gravar os depoimentos e registrar notas que facilitem a
compreensão das respostas. Findas as entrevistas, as respostas devem ser
transcritas e analisadas, visando identificar e descrever, de forma objetiva, as
competências
mencionadas
pelos
entrevistados
como
relevantes
à
organização.
Na análise de conteúdo das entrevistas, deve-se interpretar o discurso
do entrevistado, procurando identificar aspectos subjacente às
respostas. (CARBONE et al., 2005).
25
É importante verificar a frequência com que cada competência é
mencionada nas entrevistas, visto que o número de menções realizadas a
respeito de determinado item é um indicativo da sua relevância.
Muitas vezes, nem o pesquisador nem os profissionais objeto do estudo
dispõem de tempo para entrevistas individuais. Nesse caso, uma alternativa é
realizar uma entrevista coletiva, também denominada grupo focal ou focus
group. Em um grupo focal o entrevistador atua, como moderador, estimulando
e coordenando a discussão dos participantes a respeito de determinado tema,
a fim de obter os dados desejados.
Os grupos geralmente possuem entre 6 e 12 participantes, pois um
número superior a esse pode dificultar a expressão de todos os componentes,
enquanto um número inferior pode não gerar idéias ou manifestações
suficientes.
É
recomendável,
ainda,
que
os
participantes
tenham
características demográficas e socioeconômicos semelhantes, para que haja
identificação e integração entre eles, facilitando a discussão.
Segundo Carbone e outros (2005), a exemplo do que ocorre na
entrevista individual, o entrevistador necessita elaborar um roteiro de questões
e estabelecer os procedimentos para registro dos dados, o tamanho e a
composição do grupo. A discussão realizada pelo grupo focal deve ser
transcrita e analisada, visando identificar quais competências os entrevistados
mencionaram como relevantes à organização.
Para identificar o comportamento competente, o pesquisador pode
optar, ainda, pela observação. Esta constitui- se em uma análise detalhada do
objeto estudado, ou seja, das competências relevantes ao trabalho das
pessoas.
Independentemente do tipo de observação realizada é fundamental para
o bom desenvolvimento do processo de coleta de dados, que seja mantido um
26
relacionamento amistoso
e um clima de confiança entre o investigador e
componentes da equipe de trabalho. Por meio da observação torna-se possível
identificar as competências que indivíduos e grupos expressam no trabalho e o
grau de importância delas para o exercício de uma atividade.
Carbone e outros (2005) ressaltam que uma das vantagens da
observação no mapeamento de competências, refere-se à possibilidade de
verificar detalhes do desempenho de pessoas e grupos, identificando dados
que poderiam ser omitidos pelos pesquisados, caso a coleta fosse realizada
por meio de entrevistas ou questionários.
O questionário por sua vez, é talvez a técnica mais utilizada para
mapear competências relevantes para um contexto organizacional”.
(BRANDÃO e BAHRY 2005).
A formatação desse instrumento de pesquisa geralmente requer a
aplicação prévia de uma ou mais das técnicas já relatadas (análise
documental, observação e entrevista), com o objetivo de identificar elementos
para compor os itens o questionário.
Nesse caso, o pesquisador identifica, por meio de análise documental
e/ou entrevistas, competências consideradas relevantes para a organização.
Depois, ordena e descreve essas competências que deverão compor os itens
do questionário, eliminando ambigüidades, duplicidades e irrelevâncias,
segundo Brandão e outros (2001). Para a elaboração dos enunciados e itens
do instrumento, deve-se evitar frases longas e expressões técnicas,
extremadas ou negativas.
A próxima etapa consiste em definir a escala mais adequada para os
respondentes
do questionário avaliarem o grau de importância das
competências. Segundo Brandão e outros (2001), pode-se utilizar por exemplo,
27
uma escala do tipo “diferencial semântico”, também conhecida como escala de
Osgood, que utiliza adjetivos de significados opostos em seus extremos.
Outra alternativa é utilizar uma escala tipo Likert para avaliar o grau de
importância das competências, conforme sugerido por Carbone e outros
(2005). Enquanto na escala de Osgood apenas os pontos extremos da escala
recebem rótulos, na escala tipo Likert
todos os pontos recebem rótulos
específicos.
É possível também utilizar uma escala comparativa, em que se compara
a importância de uma competência em relação a outra, ou, ainda, uma escala
de ordenação, solicitando ao respondente que ordene as competências de
acordo com a importância de cada uma, colocando, em primeiro lugar, a
competência considerada mais importante e, em último, a menos importante e,
em último, a menos importante.
É importante também incluir, ao final do questionário, uma seção
destinada aos dados pessoais e profissionais do respondente, como, por
exemplo: idade, gênero, grau de escolaridade, formação, cargo exercido,
tempo de trabalho na organização e outros elementos relevantes, conforme o
caso.
Independentemente da escala de avaliação utilizada, é importante
realizar uma validação semântica do questionário antes de sua aplicação,
conforme sugerido por Pasquali (1997), visando verificar se o enunciado, a
escala e os itens do instrumento são compreendidos pelos respondentes. Para
realizar essa análise, o pesquisador deve aplicar o questionário em uma
pequena amostra e depois entrevistar os respondentes, procurando identificar
eventuais dificuldades de resposta, falhas ou incorreções no questionário,
eliminar ambigüidades e itens sugestivos. Realizados os eventuais ajustes ou
as eventuais correções no instrumento de pesquisa, o pesquisador pode
finalmente aplica-lo.
28
Além da identificação das competências necessárias à estratégia
organizacional,
o
mapeamento
de
competências
pressupõe
também
inventariar as competências internas já disponíveis na organização, com o
propósito de identificar a lacuna entre as competências necessárias e as já
existentes na organização (CARBONE et al., 2005).
A
identificação
das
competências
disponíveis
na
organização
geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de
desempenho, uma vez que a competência humana é expressa em função do
desempenho da pessoas no trabalho, conforme apontado por Brandão e
Guimarâes(2001).
Uma vez realizado o mapeamento da lacuna de competências, pode-se
então planejar e realizar a captação e/ou o desenvolvimento de competências
profissionais, visando minimizar essa lacuna, bem como retribuir os
profissionais
que
manifestam,
de
forma
exemplar,
necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.
as
competências
29
CAPÍTULO III
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS:
GARIMPANDO TALENTOS E POTENCIAIS
Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de
duas demandas: agilidade de resposta – preenchimento da vaga em tempo
hábil e qualidade no atendimento – indicação de candidatos que atendam ao
perfil desenhado pelo detentor da vaga.
Nesse último item, encontra-se o grande desafio dos selecionadores:
traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado,
mensurado, descrito em competências e que sinalize em direção à
assertividade nas escolhas. Para obtermos eficácia no processo seletivo é
essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à
demanda do detentor da vaga. Mas como faze-lo?
As atividades desenvolvidas de recrutamento e seleção de pessoal
foram adquirindo forma e critérios diferenciados à medida que as organizações
passaram a ser mais competitivas no mercado.
A seleção por competências tem por objetivo fornecer aos gestores e
profissionais de Recursos Humanos, ferramentas que permitam mapear o perfil
de competências. Com base no perfil de competências, esta metodologia cria
recursos personalizados para identificar, entre os possíveis candidatos, quem
possui o perfil mais compatível com a vaga disponível. Estas ferramentas
usadas são a Entrevista Comportamental com foco em competências e Jogo
com foco em Competências. É uma metodologia desenvolvida para os
30
gestores selecionarem seus times de trabalho com consistência, foco e
objetividade.
Rabaglio (2001 – p.7):
O grande objetivo da Seleção por Competência é, através de uma
metodologia consistente e objetiva, elaborar em mapeamento de
competências para cada cargo da organização e fornecer ferramentas
específicas para identificação esse perfil de competência no repertório
comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratégias e
competências organizacionais.
O Perfil de competências deve ser montado através de indicadores de
Competências. No entanto, este é o maior erro cometido por selecionadores ou
gestores, que relacionam uma enorme quantidade de competências porque
acham
que
são
importantes,
mas
não
extraíram
realmente
essas
competências de indicadores reais.
O processo de seleção deve ser conduzido com a determinação de
resguardar sua objetividade e precisão.
A seleção por competências tem como benefício, a objetividade e o foco
que outras metodologias de seleção não oferecem. Entre as práticas adotadas
visando esse fim, destacam-se dois modelos: o baseado na descrição de
cargos e o do mapeamento das competências.
No
processo
de
seleção
tradicional,
conforme
destaca
Chiavenatto(1981) trata-se de uma prática que adota como critério a descrição
do cargo, levando-se em conta os elementos componentes de um trabalho e
de sua interação, com o objetivo de determinar as condições necessárias a um
desempenho adequado.
Nesse contexto, a ficha profissiográfica é o instrumento adequado para
por em prática a realização da atividade de seleção, uma vez que pretende
31
levantar todos os elementos preditivos de um bom desempenho, e através
dela, a seleção encarrega-se de predizer o trabalho do futuro ocupante do
cargo.
No modelo de seleção por competência o perfil do colaborador a ocupar
um determinado cargo passa a ser o critério fundamental da escolha entre os
candidatos. Esse perfil deverá contemplar todos os tipos de informações
relevantes, tanto para a seleção quanto para que o candidato conheça as
condições da vaga, tais como: perfil da vaga, perfil profissional e pessoal e
perfil de competências.
A seleção por competências pode ser usada tanto por quem já
implementou a Gestão por Competências, ou por quem ainda pretende
implementá-la. A organização que adotar a seleção por competência,
naturalmente vai adaptar esta metodologia ao modelo de gestão que
implementou. Pode ser usada também para qualquer cargo, do operacional ao
executivo, com decisões e planos estratégicos definidos para cada cargo ou
função.
As organizações devem usar esta técnica, com o objetivo de
profissionalizar seus recursos humanos, seus gestores e valorizar a seleção
bem feita com foco em resultados. Afinal, a seleção é aporta da empresa, o
início de tudo. Não basta admitir pessoas, se busca perfis específicos para o
sucesso em atribuições específicas e para isso, é preciso ter técnica,
ferramenta que permita um trabalho de qualidade.
A vantagem da seleção por competência, é que na seleção tradicional a
observação de comportamento é uma coisa subjetiva, vaga e inconsistente.
Com as ferramentas da seleção por competências a observação dos
comportamentos específicos, que são realizados através de ferramentas
específicas, dá consistência, foco e objetividade, tendo como conseqüência
resultados mais eficazes.
32
3.1 – As principais etapas para a implantação da seleção por
competências.
A seleção por competências tem como benefício, a objetividade e o foco
que outras metodologias de seleção não oferecem, apresentando técnicas e
ferramentas mais atualizadas do mercado, podendo ser utilizadas para
qualquer cargo, do operacional ao executivo.
O primeiro passo da metodologia é a construção de um Mapeamento de
Competências, ou seja, o Perfil de Competências do caro ou função. Através
dos indicadores de competências, é possível obter-se um perfil consistente,
atualizado e detalhado, dispensando suposições, muitas vezes utilizados para
montar um perfil inconsistente.
Esta é a primeira e significativa etapa do processo de seleção por
competência – A construção do perfil de competências. Essa fase, que deve
ser realizada em parceria com a área requisitante, consiste inicialmente em
ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. É
comum solicitarem o perfil de maneira geral, como por exemplo: “ o candidato
deve ter iniciativa, boa comunicação, bom relacionamento.” É preciso definir
quais são os indicadores comportamentais que caracterizam pata requisitante,
iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento.
As competências estratégicas são eleitas através de um processo que
as alinha à missão, aos valores e à visão da empresa. É isto que vai torna-las
um instrumento forte que deixará claro para os talentos humanos como
poderão contribuir para a organização.
Com base no perfil de competências é possível avançar para o segundo
passo, que é a Elaboração da Entrevista Comportamental e os Jogos com foco
33
em Competências que são as duas ferramentas propostas pela metodologia,
segundo Rabaglio (2001).
A entrevista comportamental é uma entrevista personalizada. Cada perfil
de competências gera uma entrevista específica.
Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os
comportamentos passados podem dar indícios de comportamentos futuros, e
por isso adota-se como instrumento de trabalho uma pesquisa de
comportamentos
e
resultados
anteriores,
objetivando
a
previsão
de
comportamento futuros que podem ou não colaborar para o sucesso do
profissional na organização.
O jogo é um a técnica vivencial que permite investigar melhor os
comportamentos dos candidatos, com base no perfil de competências do
cargo, através de exercícios diversos em tempo real.
Esta fase do processo seletivo conta com a participação do requisitante
como observador. A participação da área requisitante em todo o processo
seletivo é muito importante para que os objetivos sejam alcançados em
conjunto, e que a responsabilidade de uma seleção bem planejada e realizada
é da parceria entre área de seleção e ares requisitante.
Sendo assim, na entrevista comportamental observamos presença ou
ausência de competências específicas no comportamento passado do
candidato,
enquanto
no
jogo,
observamos
essas
competências
no
comportamento presente do mesmo.
Enquanto no modelo tradicional de seleção a preocupação do
selecionador era a de verificar a experiência e as condições físicas e mentais
de um indivíduo para uma determinada vaga, no processo de seleção por
competências faz-se necessário identificar os conhecimentos, habilidades e
34
atitudes necessárias para que um indivíduo venha a desenvolver o trabalho
inerente à vaga em aberto.
Conforme observa Trasatti & Costa (1999) o conceito da administração
de recursos humanos por competências, incluindo a atividade de selecionar,
fornece uma metodologia clara e coerente que permite ampliar a gestão de
novas exigências entre os colaboradores e a empresa.
3.2 – Entrevista com foco em competências
Pa investigar o comportamento dos indivíduos em uma seleção uma das
técnicas mais utilizadas é a entrevista. Segundo Marras(2000) esta objetiva
detectar dados e informações dos candidatos, subsidiando
avaliação do
processo seletivo.
Tendo em vista a necessidade das organizações avaliarem o
comportamento dos indivíduos e não simplesmente as suas capacidades e
experiências, a entrevista passou a ter outro conteúdo avaliativo. Quando o
aspecto comportamental ganha uma conotação maior e essencial para a
organização para a avaliação das experiências e qualificações dos candidatos
ela recebe o nome de Entrevista com Foco em Competências Funcionais. Para
tal é preciso passos consistentes desde a definição de competências críticas
do negócio, humanas e do cargo.
Competências funcionais, conforme Trassati & Costa(1999) diz respeito
à performance, que sinalizam comportamentos e habilidades das pessoas
compatíveis com o contexto estratégico da empresa.
Conforme destaca Rabaglio(2001) a entrevista comportamental é
estrategicamente estruturada para investigar o comportamento passado da
pessoa numa situação similar da competência a ser investigada, Partindo
desse pressuposto o entrevistador procurará, através dessa técnica de
35
entrevista, coletar exemplos de situações vividas pelo candidato, procurando
saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais os resultados da ação em
determinada situação.
O fortalecimento da parceria entre o profissional de RH e requisitante é
imprescindível em todas as etapas do processo que possibilitará a elaboração
do mapeamento e conceituação das competências.
3.3 – Entrevista com foco em competências e suas etapas
Para
dar
início
ao
processo
da
entrevista
por
competência
comportamental é necessário: o perfil de competências, perguntas abertas
específicas com foco em competências e por fim, o planejamento das etapas
da entrevista.
O perfil de competências compreende competências técnicas e
comportamentais. Para elaborar o perfil é necessário o levantamento de
diversos aspectos da empresa, atribuições do cargo atualizadas, principais
características e desafios do cargo, além de dados concretos da vaga (salário,
benefícios, local de trabalho entre outras) e perfil profissional e pessoal
(experiência profissional, escolaridade, idade etc).
A entrevista comportamental permitirá ao entrevistador coletar dados e
verificar se o candidato possui as competências necessárias para o cargo em
questão.
Através
de
perguntas
elaboradas,
baseadas
no
perfil
de
competências, atingindo dessa forma maior objetividade e assertividade na
seleção.
A elaboração das perguntas deve ser cuidadosa, respeitando algumas
regras, como o estudo do perfil e as competências comportamentais mais
indicadas para a função, perguntas objetivas e não hipotéticas. As perguntas
deverão estimular o candidato a falar e não responder por monossílabos. Além
36
de investigar junto ao mesmo, como chegou a determinada ação, como foi o
processo decisório, qual foi o resultado, principalmente quando se referirem à
solução de problemas.
Dessa forma o profissional de RH deverá formular perguntas abertas
específicas, com verbos de ação no passado e com foco nas competências. O
candidato por sua vez, deverá produzir respostas que tenham: Contexto, Ação
e Resultado. As respostas que não explicitem esses três requisitos são
consideradas vagas e imprecisas, cabendo ao entrevistador explorar mais
detalhes com a intenção de obter maiores esclarecimentos.
Diante das informações completas, pode-se analisar as competências
presentes ou não, comparando-se com aquelas definidas no perfil de
competências.
As etapas da entrevista deverão ser planejadas para garantir um bom
resultado. Após a triagem dos currículos e seleção daqueles que atendem aos
pré-requisitos da vaga, deve-se agendar as entrevistas com os candidatos.
A entrevista deverá ser realizada num local reservado, sem interrupções
e com poucos estímulos visuais. A pontualidade por parte do profissional de
RH significa respeito pelo ser humano, além de proporcionar uma imagem
positiva do processo seletivo e da empresa.
Com todo o material necessário em mãos, o entrevistador deverá
estabelecer um rapport com o candidato, falando resumidamente sobre a
empresa e esclarecendo as condições da vaga. A entrevista deverá seguir
através da coleta de informações profissionais e pessoais, além das perguntas
baseadas no perfil de competências. Para finalizar, o entrevistador deverá dar
oportunidade para o candidato fazer algumas considerações e em seguida
explicar-lhe as etapas posteriores da seleção, comprometendo-se em lhe dar
um retorno sobre cada fase.
37
3.4 – Uso da curva normal na seleção por competência
O selecionador deverá estabelecer parâmetros que permitam medir o
nível de domínio nas competências do perfil. Uma das formas é usar a curva
normal. Através da descrição de ações, comportamentos e atitudes relativas à
árvore de cada competência, o selecionador posiciona cada pessoa em um
ponto da curva. Tal procedimento permite visualizar as posições de cada
participante.
Há aqueles que situam-se na área crítica (abaixo do esperado), os que
ficam nas médias inferiores e superiores e aqueles que se destacam. Vale
ressaltar que é raro um candidato ficar em um mesmo quadrante em todas as
competências. As atividades presenciais no processo seletivo já dominam o
mercado e precisam ser discutidas, analisadas e testadas, de forma a trazer os
resultados esperados. Hoje em dia a seleção por competências vem ganhando
espaço nas organizações. Isso porque através dela se diminui as chances da
seleção ocorrer de maneira errada, sendo capaz de medir cada habilidade que
os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo.
Entre as vantagens da seleção por competências destacam-se: mais
objetividade,
processo
sistemático;
maior
facilidade
na
avaliação
do
desempenho futuro; maior garantia de uma contratação de sucesso; maior
adequação
do
profissional
à
empresa;
turnover
mais
baixo,
maior
produtividade.
No mercado atual, as contratações estão sendo valorizadas pelas
características pessoais do indivíduo do que as técnicas. As pessoas mais
procuradas são as competentes com habilidades técnicas, políticas e
comportamentais que atinjam resultados, compartilhem valores, planejem,
liderem, organizem, controlem e satisfaçam os requisitos na execução de seu
papel na empresa. Com a competitividade predominando nas organizações, as
38
empresas exigem mais de seus colaboradores, sendo fundamental a
adequação ao cargo, produza e se relacione bem. Por isso, a importância de
pessoas qualificadas com aptidões e dons para desempenhar suas funções.
As aptidões podem permanecer ocultas quando outros fatores não favorecem
sua manifestação. Podem ser substituídas quando as condições psicológicas
permitam ao indivíduo diversas condições de ajustamento. São divididas em
sensoriais, motoras
e mentais. Então
atualmente, o colaborador que não
apresentar as competências exigidas para o cargo, estará fora do mercado de
trabalho e não será visto de boa maneira. A palavra “competência” tornou-se
requisito fundamental para se conseguir um emprego. Quando se identificam
as competências se tem a pessoa certa, para o lugar certo e no momento
certo.
Ao
identificar
competências
e
habilidades
técnico-operacionais,
pessoais e gerenciais para todos os cargos, se conclui que é muito importante
fazer gestão de competências dos cargos. Chega-se a esta conclusão quando
se vê que na seleção, treinamento, remuneração, administração de talentos,
carreira, sucessão e avaliação de desempenho é necessário considerar as
competências dos cargos. A seleção por competências é fundamentada em
fatos reais e mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades
comportamentais. É preciso analisar suas limitações nos aspectos que
envolvem número de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil do
cargo, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador.
Na entrevista com foco em competências o desempenho passado
constitui o melhor indicador do desempenho futuro, tendo como principal
objetivo investigar a presença ou a ausência das competências no
comportamento do candidato. As competências necessárias para a realização
das tarefas são definidas a partir das atribuições do cargo. O perfil de
competências é montado a partir das áreas físicas da organização,
equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do líder da equipe,
atribuições ou descrição de cargo atualizada, principais desafios e dificuldades
39
do cargo e características principais do cargo. Além dessas competências,
devem ser complementados o perfil da vaga e o perfil pessoal e profissional.
No perfil da vaga inclui salário, benefícios, local de trabalho, horários, folgas,
atribuições, responsabilidades, valores pessoais do candidato e da empresa.
No perfil pessoal e profissional inclui idade, sexo, local de moradia, experiência
profissional, conhecimentos e exigências legais.
A competência é instalada quando há conhecimento, habilidades e
atitudes interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões vivenciadas
pelo indivíduo. Depois de reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido
é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer e escolher os
candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas são: entrevista,
provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação.
Cada organização determinará os processos e os procedimentos de
seleção mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os melhores
resultados. Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência
quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficácia em alcançar resultados e
atingir objetivos.
As empresas estão mais rigorosas na seleção dos talentos. Não adianta
falarmos em reter talentos se erramos no processo de contratação. Muitos
testes e avaliações psicológicas entraram em descrédito devido à falta
evidente de acertos. A partir daí, os gestores de RH e as consultorias
começaram a procurar ferramentas mais eficientes como a seleção por
competências. A seleção por competências é prática, objetiva e trabalha com
base em fatos e evidências, ao invés de se pautar em suposições ou
interpretações.
A entrevista é estruturada com uma linguagem simples, onde o
entrevistado tenha tranqüilidade para se expressar, um ambiente de confiança
40
e de transparência. Não se pode esquecer, que hoje a maior causa de
demissão nas empresas está relacionada a fatores comportamentais e a
seleção por competências tem se mostrado um método muito eficiente para
evitar problemas dessa natureza.
41
CONCLUSÃO
No atual mundo globalizado, observamos que, por vezes, muitos
trabalhadores acabam se submetendo ou até mesmo incorporando a cultura
vigente, onde predominam a flexibilidade e a rotatividade de empregos; como
uma maneira de sobrevivência e manutenção de seus empregos ao ponto de
aceitarem as regras impostas pelo mercado como: diferenças salariais e até
extremadamente a perda de direitos e benefícios. Em contrapartida, o que hoje
conhecemos como Recursos Humanos Estratégico tenta modificar a idéia da
situação de exclusão, buscando uma empregabilidade, uma garantia, com
menos turnover, hoje grande desafio da área de RH.
A Metodologia das Competências, quando abordado, no cenário atual,
traz, no entanto, implicações contrárias para o trabalhador. Por uma lado,
vemos como um aspecto positivo, a valorização do trabalho, que assume um
caráter mais intelectual, menos prescritivo, exigindo a mobilização de
competências que envolvem domínios cognitivos mais complexos e que vão
além da dimensão técnica, exigindo novas qualificações do trabalhador, onde
os níveis de escolaridades serão elevados.
Como aspecto positivo, podemos ressaltar a valorização dos saberes,
da inteligência prática dos trabalhadores, o que será independente de seus
títulos ou diplomas; uma maior diversificação do trabalhador, permitindo-lhe
experiências com diversos processos e equipamentos e assumir diferentes
cargos e funções, tornando-o mais qualificado.
Como aspecto negativo, observamos a intensificação do trabalho e a
desprofissionalização, que são conseqüências de uma polivalência estreita e
cruel, o que decorre devido ao reagrupamento das tarefas e pelo fechamento
dos postos de trabalho, ou mesmo pela redução dos quadros das empresas
com demissões.
42
Por fim, as organizações que não entenderem
e procurarem se
adequar as novas regras do cenário atual, ficarão obsoletas. Com um mercado
altamente competitivo, só terá espaço para de desenvolver, aqueles que
tiverem em seu quadro, colaboradores competentes, grande diferencial e
patrimônio de uma empresa.
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de
competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos
de um mesmo constructo?. Revista de Administração de Empresas, São
Paulo, v. 41, n.1, p. 8-15, jan./mar. 2001.
BRUNO-FARIA, Maria de Fátima;BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão de
competências: identificação de competências relevantes a profissionais da
área de T&D de uma organização pública do Distrito Federal.
Revista de
Administração Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 7, n.3, p. 35-36, Jul/Set.
2003.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz.
Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro:
Fundação Getúlio Vargas, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Ed. Atlas, 1981.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão
de pessoas na empresa moderna.São Paulo: Atlas, 2004
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Estratégias empresariais e
formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria
brasileira. São Paulo: Atlas, 2001.
44
RABAGLIO, Maria Odete.
Seleção por Competências.
Ed. Educator. São
Paulo, 2001.
TRASSATI, S.R. & COSTA, M.I. Administração de Recursos Humanos por
Competências: A Gestão do Novo Contrato entre Pessoas e Empresas do
terceiro Milênio in: NERI, A.A. Gestão de RH por Competências. Campinas,
Papirus, 1999.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2007.
Sites Consultados:
www.gestaoporcompetencia.com.br
WWW.guiarh.com.br
www.psicologia.com.br
WWW.rh.com.br
www.rhportal.com.br
WWW.wokplan.com.br
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
A Noção de Competência
10
1.1 – Classificação das Competências
12
1.2 – Competências requeridas do Gestor
12
CAPÍTULO II
Gestão por Competências
16
2.1 – Competência versus Capacidade ou Potencial
18
2.2 – As Vantagens da Implantação da Gestão por Competências 19
2.3 – Desmistificando o mapeamento das competências
20
2.4 – Entrevista para mapear competências
24
CAPÍTULO III
Seleção por Competências:
Garimpando Talentos e Potenciais
29
3.1 – As principais etapas para a implantação da seleção
Por competências
32
3.2 – Entrevista com foco em competência
34
3.3 – Entrevista com foco em competência e suas etapas
35
46
3.4 – Uso da Curva normal na Seleção por competência
37
CONCLUSÃO
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
43
ÍNDICE
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
47
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: