UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MÉTODOS DE QUALIDADE APLICADOS AO
DEPARTAMENTO DE SMS
Por: FABIANE MUNIZ
Orientador (a)
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MÉTODOS DE QUALIDADE APLICADOS AO
DEPARTAMENTO DE SMS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
Conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Administração da Qualidade.
São os objetivos da monografia perante o curso e não os
Objetivos do aluno
Por: Renata da Silva Coutinho
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AGRADECIMENTOS
Aos parentes, colegas do curso de
Pós-Graduação “Lato Sensu” em
Administração da Qualidade e
Colegas de trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus, aos meus
Pais Wilson Coutinho e
Nilza da Silva Coutinho.
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RESUMO
Este é um trabalho que busca entender o espírito das organizações, que
são pessoas. O foco será a qualidade devida, o ambiente no local de trabalho,
o relacionamento interpessoal, enfim o recurso que faz acontecer nas
organizações.
Como a qualidade pode ajudar nas organizações e nos seus
departamentos como tal: SMS.
Como tema central será tratado o clima organizacional, como se sentir a
vontade nas organizações, buscando a realização pessoal e profissional, por
sua vez, haverá um aprofundamento no estudo quanto às questões de
desmotivação e insatisfação no trabalho e como estes fatores podem afetar as
organizações na conduta de seus objetivos.
Na introdução do trabalho será feita uma evolução das relações de
trabalho de maneira que possa se fizer uma reflexão sobre a situação atual das
organizações e a passada.
Após a introdução serão apresentados os modernos conceitos sobre a
qualidade, para a organização na definição de estratégias, na produtividade e
bem estar dos funcionários e até na disseminação da missão. Da visão, dos
objetivos e das metas organizacionais.
Com a apresentação da definição de clima organizacional, serão
apresentados os fundamentos e conceitos sobre a qualidade, após será
descrito como podemos padronizar uma melhoria nas empresas, assim como
será mostrado como identificar fatores que motivam e implementam um
programa de qualidade de vida no trabalho.
Além disso, serão apresentadas empresas que utilizaram técnicas
simples de como motivar mais os funcionários através de, por exemplo, uma
melhor comunicação interna ou um maior investimento na área de treinamento
ou mesmo a introdução de uma gestão mais participativa.
Com a analise de algumas empresas, chega-se conclusão do que é
mais viável na condução do clima organizacional, dependendo de cada
situação, sempre com o apoio das ferramentas de qualidade e de recursos
humanos.
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METODOLOGIA
Este trabalho buscou apoio básico em pesquisa na internet e livros na
área de administração de qualidade. E exemplos práticos quanto a situações
vivenciadas nas empresas e novos métodos na área de gestão de pessoas
serão importantes na condução do trabalho.
Quanto aos livros utilizados como bibliografia básica podemos citar
“Gestão da Qualidade”, ISNARD MARSHAL JÚNIOR (2003).
Os trabalhos acadêmicos realizados durante o curso de pós-graduação
de administração da qualidade serão importantes nas aplicações dos conceitos
de qualidade á gestão e do clima organizacional com a descrição das
ferramentas e sua aplicabilidade.
A consulta a bibliografia sugerida pelos professores também será uma
maneira de pesquisar materiais mais atualizados a fim de elaborar a
monografia. Além das fontes de consulta citadas, as anotações em sala de aula
poderão incrementar a monografia com alguma informação adicional
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
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CAPITULO I - A História da Qualidade
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1.1 – Qualidades e suas Definições
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CAPITULO II – Fundamentos da Qualidade Total
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CAPITULO III – Padronização e Melhoria
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CONCLUSÃO
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BIBLIOGRAFIA
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INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo apresentar uma pesquisa que
visa à qualidade, seus conceitos, fundamentos e padronização para melhoria
continuam nas empresas.
Tomando como base livros e sites especializados em qualidade
verificaram como as empresas estão cada vez mais preocupadas na busca de
uma qualidade total.
Vivemos atualmente em um mundo de economia globalizada em um
mercado sem fronteiras e inter nacionalizado, que leva as empresas a
buscarem uma maior competitividade de seus produtos. Para que estas
empresas (organização humana) sobrevivam de forma sustentável neste
ambiente competitivo, é necessário que se tenha um excelente sistema de
gestão, e que o mesmo, aborde uma filosofia global do negócio. (visão
holística).
Depois de muitos anos de crise e acidentes de trabalho as empresas
resolveram buscar novas tecnologias e metodologias para uma nova gestão
com um crescimento no conhecimento.
Alguns são inovadores e outros caracterizados pela busca de melhorias
incrementadas, através da gestão do conhecimento com um processo
sistemático de procura, seleção, organização, analise e disponibilização da
informação de modo que se possibilite aos trabalhadores de uma organização
a compreensão necessária e suficiente numa área de interesse especifico.
Com isso as organizações passam a zelar pela sua sobrevivência
criando diferencias competitivos trazendo melhorias em seus processos de
trabalho empresariais e na qualidade de seus produtos e serviços.
Para satisfazer as partes interessadas, é necessária uma estrutura
organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e
cientifica, com uma compreensão e segmentação do conjunto de atividades e
processos da organização que agregar valor, tomando decisões e executando
ações.
Hoje qualquer organização pode ter uma evolução da qualidade e a
garantia da qualidade se dá com uma visão de um problema a ser resolvido
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Mais que seja enfrentado proativamente, com ênfase em toda cadeia de
produção, desde o projeto até o mercado e a atribuição de todos os grupos
funcionais especialmente os projetistas, para impedir falhas na qualidade.
Atualmente a gestão da qualidade abrange uma visão macro da
existência humana influenciando modos de pensar e de agir. Qualidade não
significa apenas o controle da produção à qualidade intrínseca de bens e
serviços. O uso de ferramentas e métodos de gestão, ou a assistência técnica
adequada.
Num sentido mais amplo, o conceito da qualidade total ou de gestão da
qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência
e a eficácia organizacional.
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CAPITULO I
A HISTÓRIA DA QUALIDADE
Falamos tanto em qualidade hoje em dia! Na verdade exigimos
qualidade em praticamente tudo: Nos produtos, nos serviços, na vida... Sempre
foi assim? Bem, não exatamente... Penso que o homem sempre desejou
qualidade, mas não sabia o conceito de “qualidade”, do latim qualitas, aparece
na primeira vez historicamente através do filosofo Aristóteles (384 – 322 AC),
na sua obra “Estudo das formas Geométricas”.
Até hoje se chegou a um consenso mesmo sobre seu significado, pois
qualidade é também um conceito abstrato, varia da percepção de cada um.
Vamos bem para frente agora: Inicio do século XX, década de 20.
Foi quando começou a produção em massa. E junto com ela os
problemas em massa sobre qualidade. Como manter ou assegurar que os
produtos sempre adequados e de qualidade igual? Simples: Alguém tem de
conferir se o produto esta bom ou não, antes de ser passado adiante. Esse
cara é o inspetor de qualidade, figurinha fácil em 11 entre 10 linhas de
produção nessa época, que foi a primeira fase da qualidade praticamente não
existia departamento de qualidade, mas muitos inspetores. O resultado era
bom? Nem sempre. Fonte: Marshal (2003)
Passavam muitos defeitos que só era descoberta pelo cliente a segunda
fase da qualidade não demorou a entrar em cena. Ainda na década de vinte
Shewart percebeu que quem gerava a qualidade não eram os inspetores, mas
o processo produtivo!... Aplicando técnicas de estatística sobre o processo
(CEP), com técnicas de amostragem (de Dodge e Roming), aparecia o controle
de qualidade. Estudos correções, mudança... E os processos foram
melhorando e a qualidade melhorava por tabela, mas nem tanto assim.
Até a década de 40 não mudou muita coisa, ai tivemos a segunda
grande guerra, a indústria bélica precisava de produtos com muita qualidade a
ênfase nessa época era em treinamento: fazer bem o serviço, montar bem os
mísseis, tanque a bomba atômica... Alguma coisa boa tinha que acontecer
nessa fase ruim da história de humanidade. E pelo menos na historia da
qualidade aconteceu. Deming popularizou o PDCA (criado por Shewart), que
ficou conhecida então como ciclo de Deming, uma idéia genial que trazia de
brinde o conceito de melhoria continua.
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Na década der 50 entramos na próxima fase da qualidade, a cada
garantia da qualidade. Juran e Deming levam ao Japão os conceitos do CEP.
Surge em cena outro grande gênio da qualidade: Ishikawa (o da espinha-depeixe)
Daí em diante a qualidade não seria nunca mais a mesma. Os conceitos
americanos e os japoneses sobre o tema acabaram criando a qualidade que
conheceriam até a década de 80.
Aqui chegamos ao que eu chamaria de “Era das Normas”, mas pode
chamar de fase da gestão da qualidade.
Com base na norma inglesa BS (British Standard) – 5750 vieram às
normas da família ISO 9000. A ISO (International Organization Fondardization)
foi fundada em 1947 em Genebra, suíça, mas só em 79 é que criaram o comitê
TC – 176, responsável exclusivamente por qualidade.
Daí em diante vocês já conhecem o resto da historia: veio a série ISO
9000:1994 A versão 2000, que é a atual, esta indo para a versão 2008. Mas
essa é outra viajem.
A qualidade pode ser definida como: Aquilo que caracteriza uma pessoa
ou coisa e que a distingue das outras; Modo de ser; Atributo predicado;
Aptidão; Melhoria continua; Conformidade com os requisitos e adequação ao
uso, observando critérios como custos, controles internos e prazos, dentre
outros. Esta última, bem mais recente. Fonte: Marshal (2003).
Podemos dizer que a história da qualidade começou com a revolução
industrial a disseminação da produção em série. Mas há quem “viaje” um
pouco mais a remeta esta preocupação aos tempos de Hamurabi e seu código
que condenava à morte qualquer construtor que construísse uma casa que
desmoronasse por não ser sólido o suficiente, matando o morador (fatia de
qualidade...)
De qualquer forma, um ponto é unanimidade. A qualidade como
conhecemos hoje só surgiu por causa da Segunda Guerra Mundial. Naquela
época já existia certa preocupação com a qualidade dos produtos, o que
significava garantir que todos os produtos fabricados teriam as mesmas
características e não apresentariam defeitos, na medida do possível.
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Por isso, foram criados os inspetores de qualidade, responsáveis por
inspecionar produto por produto. Ufa! O método não muito eficiente (é fácil
perceber por que...) foi logo substituído pelas “técnicas estatísticas”
Criadas por Walter Andrew Shewhart que, trabalha no Western Eletric, por
volta de 1920.
Por ocasião da II Guerra, os EUA incentivaram a utilização dos métodos
estatísticos de Shewhart pelos seus fornecedores ajudando a disseminar os
novos métodos de controle de qualidade no mundo. Fonte: Marshal (2003).
Finda a guerra, surgem os japoneses. Com uma divida para pagar
devido a derrota os japoneses começam a investir em suas industriais. O que
fez com que os japoneses logo se sobressaíssem foi o fato de que a maioria de
sua população era estudada, possuía pelo menos o nível médio, ao contrario
dos americanos, e era disciplinado, o que facilitou, e muito, o desenvolvimento
de suas industriais, onde entra a qualidade nisso?
Bem os japoneses, como dependiam das exportações para conseguir
comprar praticamente tudo de que necessitavam e ainda pagar sua divida, se
vira diante do desafio de vender a outros mercados com preços menores,
produtos de qualidade igual ou superior.
Para os japoneses, que tinham uma lógica de preços diferentes da
americana, o método de inspeção do produto pronto mesmo que por técnicas
estatísticas de controle de qualidade era ineficiente e ainda encarecia o
produto. Enquanto para os ocidentais o preço é igual ao custo mais a margem
ao preço menos a margem c=p-m.
Ou seja, para os japoneses o preço era definido antes, mesmo da
fabricação e os projetistas eram responsáveis por encontrar um meio de
produzir dentro daquele custo estipulado, logo deveriam ser eliminadas todos
os itens que não agregassem valor ao produto: Desperdício, tempo ocioso;
troca de ferramentas; sujeiras; contaminações; lotes de produção; estoques em
transito, defeitos; falhas e inspeções.
Assim os japoneses desenvolveram um método de controle de qualidade
que ao invés de encontrar e eliminar as peças defeituosas buscava evitar que
os defeitos ocorressem.
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Os responsáveis pela revolução japonesa da qualidade foram a JUSE (Union of
Japanese Scientists and Engineers).
Nos anos seguintes, Armand V, Feigenbaun lançou o livro “Total QualitY
Control: Engineering and Management” do qual surgiu o conceito TQC.
O próximo grande passo da historia da qualidade pode ser chamado de
“normalização”. A partir de 1987, com a criação da ISO9000, o que houve foi
nem tanto uma mudança de conceitos ou abordagem (embora tenha havido),
mas uma popularização impressionante em meio às indústrias das certificações
dos sistemas de garantia da qualidade segundo padrões adotados
internacionalmente. Fonte: Persona (2003).
1.1 QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES.
A qualidade possui pelo menos duas dezenas de definições, todas
apontando na direção das características de um produto que contribuem para
sua excelência e, como resultado disto, para satisfação e prazer de cliente,
consumidores e usuário. Abaixo seguem as principais definições da qualidade
para um melhor entendimento.
Podemos definir qualidade como propriedade ou condição das coisas ou
das pessoas que nos permite distinguir umas das outras, avaliar e atribuir a
elas um valor.
Um produto ou um serviço de boa qualidade é aquele que atende
perfeitamente as necessidades e expectativas do cliente, os programas de
melhoria da qualidade implantados pelas empresas a partir dos anos 70
contribuíram para a expressiva redução do índice de defeito dos produtos e
serviços. Fonte: Marshal (2003).
Atualmente, os programas de melhoria da qualidade têm como objetivo não
apenas reduzir ou eliminar os defeitos, mas proporcionar aos clientes
vantagens e benefícios que possam superar suas expectativas
Assim, no atual contexto, melhorar a qualidade é apresentar ao cliente uma
solução inovadora e vantajosa, na relação custo beneficio.
Com o objetivo de contribuir com formação dos profissionais responsáveis
pela melhoria da qualidade nas empresas, desenvolvemos cursos, palestras,
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workshops e seminários formatados especialmente para atender a necessidade
de cada empresa.
É muito difícil definir qualidade, porque esse é um conjunto com muitas
interpretações variando conforme a opinião dos autores e de que percebe. Isso
é devido a sua elasticidade, abrangência, valor social e subjetivo, o conceito de
qualidade vem sofrendo muitas alterações e devido a isso ajudando as
organizações no seu crescimento.
A qualidade não surge por acaso, a má qualidade sim é resultado do
descaso, da improvisação e cobra caro quando acontece em uma empresa
devemos ressaltar que qualidade não acontece sem planejamento. Para alguns
qualidade pode ser representada por uma única palavra: Mudança, isto é,
qualquer que seja interessado em implantá-la, deve ter como principal aspecto
de sua personalidade a vontade de mudar e de assumir a liderança deste
processo, ou seja, sua adesão deve ser voluntária, pois a qualidade só
acontece a partir da conscientização individual e institucional da sua
importância e necessidade.
Para Josep Juran, considerando até hoje um dos papas no assunto
qualidade é... Adequação ao uso, ou seja, as ações são direcionadas para o
produto ou para o serviço prestado dá-se ênfase as atividades de controle de
qualidade, foi a partir deste conceito que surgiu o mito de que qualidade é uma
atividade cara.
No sentido amplo empresarial “qualidade não se refere apenas ao produto
e serviços, estendem-se as pessoas tarefas, equipamentos e programas
motivacionais”.
Já para outros qualidade é... O conjunto de ações previamente planejadas
e implementadas que visem alcançar a satisfação do cliente, através da
utilização adequada de todos os recursos envolvidos: Humanas, materiais,
financeiros e equipamentos.
È aquilo que caracteriza uma pessoa ou coisa e que a distingue das outras;
modo de ser.
“Atributo, predicado; aptidão; disposição moral; casta; espécie; título; cargo;
posição social. (Dicionário Universal Língua Portuguesa On-line). Definição
Técnica...
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Conjunto das características de uma entidade que lhe conferem aptidão
para satisfazer necessidade ou implícitas.
Entidades pode ser uma actividade ou um processo, um produto, uma
organização ou uma combinação destes, (ISO 8402:1997).
“A qualidade é definida pelo cliente. O cliente quer produto e serviços que,
ao longo de sua existência. Consegue ir de encontro das suas necessidades e
expectativas um custo que representa valor”. (Ford Europa, 1995).
Qualidade é “nunca ter de pedir desculpas a um cliente”. (Operadora de
linha da Philips) (Adaptado de Dale e Cooper, 1995.)
“A qualidade é adequação ao uso” (Juran,1991).
“A qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do
cliente” (Deming, Apud Rossato, 1996).
“A qualidade deve ser definida como cumprimento dos requisitos” (Crosby,
1992).
“A qualidade é um sistema de produção que produz economicamente
coisas ou serviços que atendem as exigências dos clientes.” (Ishikawa, 1993).
“A qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de
toda a série de fatores relacionados com o Marketing, projetos, engenharia,
produção e manutenção, que exercem influencias sobre a satisfação do
usuário”. (Feigenbaum, 1994).
“É importante dizer que toda a avaliação feita, nada mais é do que uma
emissão de valores entre o encontrado e o desejado. E esse juízo de valores
era depender do que o observador considera mais ou menos importante, uma
vez que o objeto de avaliação pode ser abordado sob diferentes ângulos.
(Müller, 1996).
Definições de qualidade, como chapéus, há muitas, interessa, no entanto
que fique claro que a qualidade deve ser medida quantitativamente e não deve
ser expressa em termos subjetivos, pois só é atingida através de uma continua
satisfação das necessidades explicitas dos clientes (ou consumidores), e pela
continua procura de satisfação das necessidades implícitas.
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É ainda mais complexo avaliar a qualidade quando esta está relacionada a
serviços porque os atributos dos serviços são valorizados diferentemente por
cada pessoa.
Fonte: ALMEIDA (1194; F5)
Atualmente, existem de maneira geral dois caminhos para implantar
qualidade: Gerenciamento da rotina (dia a dia) base dos programas da
qualidade total: Gerenciamento da melhoria – base sistema de
gerenciamento da qualidade segundo normas ISO 9000.
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CAPITULO II
FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE TOTAL
Qualidade, segundo a ISSO 9000, É conformidade com requisitos dos
clientes. A qualidade total, no entanto, possui uma visão mais ampla que a ISO
9000. Trata da qualidade da gestão. Muitas organizações abandonam sua
implementação, ao longo do caminho ou implementando-a de forma
incompleta, porque não conseguem transformar seus fundamentos em ações e
projetos concretos.
Qualidade total é utopia? Não, não é. Tanto que inúmeras organizações,
em todo o mundo, até mesmo algumas sem fins lucrativos, tem conseguido
decodificar e internalizar com perfeições seus fundamentos e filosofia. Para
implantá-la de forma correta, primeiro que tudo é necessário um adequado
programa de treinamento e educação, em todos os níveis da organização, para
que se consiga a mudança da cultura e do comportamento das pessoas. É isso
mesmo: Qualidade Total depreende mudança de paradigmas, de cultura de
comportamento.
Além do programa de treinamento, são necessários métodos. Por fim,
resultados, para motivar. Tudo realizado com foco nas pessoas e na qualidade
dos resultados. Hoje em dia, a Qualidade Total ampliou seu alcance até os
chamados stakenholdes (interessados nos resultados da empresa), que são:
empregados, fornecedores, acionistas, governo, comunidade, organizações
não governamentais, clientes, sindicatos principalmente. Fonte: Gerson (2001).
As organizações que não tem conseguido saber para que existam (missão),
não tem conseguido também responder questões tais como, o que fazemos,
por que fazemos, como fazemos, com qual qualidade. Essas questões são
fundamentais no lançamento das bases do programa da qualidade total. Não é
a toa que muitas organizações desaparecem, nos últimos 30 anos, e muitas
ainda vão desaparecer, devido a essa falta de identidade para a qualidade.
Implantar a Gestão pela Qualidade Total implica em conseguir respostas
convincentes para cada uma das questões acima. Penso que em tudo na vida
se faz necessário, razão, motivos. Nenhuma organização produz ou se arvora
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A produzir alguma coisa, seja produto ou serviço, sem ter uma razão, um
motivo, uma necessidade, requisitos oriundos dos clientes.
A qualidade total tem como um de seus principais fundamentos focarem a
existência da empresa nos clientes. A pratica desse principio muda a forma de
pensar e as decisões da empresa. Fonte: Gerson (2001).
Se negociarmos requisitos ou especificações com os clientes, então há
valores ou limites máximos e mínimos para eles. Notem que o próprio terno já
diz tudo: Especificação, especificados. Se estiver especificado certamente isso
foi feito objeto de uma ação ou influencia externa.
Isso significa estar especificado, em conformidade, com as necessidades
de alguém, de algum órgão, cliente. Essa é uma nomenclatura internacional;
até mesmo universal a própria ISO9000 faz uso dela.
Nenhuma organização deveria se arvorar a especificar algo, sem uma
razão, sem um motivo externo. Seria uma decisão unilateral e poderia não
agradar o cliente ou, até mesmo, dar mais ou menos qualidade em relação ao
que esse cliente efetivamente necessita. A empresa perde dinheiro.
Assim, quando uma empresa diz que esta produzindo algo especificado, ou
que esta atendendo as necessidades de partes interessadas em seus
negócios, ela quer dizer que seu produto ou serviço, bem como o impacto de
suas ações para produzir o produto ou serviço. Estão atendendo aos requisitos
de alguém. Dos clientes.
Vamos tomar como exemplo uma empresa de cimento. Situada a alguns
metros da zona urbana de uma dada cidade. No passado, vamos supor, ela
produzia cimento sem se preocupar se o pó que normalmente saia de suas
chaminés causava ou não problemas nos pulmões das pessoas das
comunidades vizinhas. Fonte: Gerson (2001).
O foco dela era apenas fazer cimento de boa qualidade, em conformidade
com especificações, atender, portanto, aos padrões nacionais e até
internacionais. Há ainda hoje em dia muitas empresas que estão nessa fase. É
uma decisão errônea, se qualquer empresa decidir colocar no mercado
produtos que apenas ela julga revolucionários, totalmente diferentes dos
padrões usuais, sem antes não só mostrar a importância deles, bem como
valida-los frente a instituições que defendem os interesses, por exemplo, da
indústria de construção civil.
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Isso também acontece em outras áreas, como na de alimentos,
medicamentos, energia, matérias de construção, etc. a padronização fruto de
consensos entre fornecedor e clientes; revolucionou muitos segmentos
industriais.
E essa padronização é chamada também de especificações. Há inúmeras
situações, em que não há padronização a priori do que vai ser vendido (produto
ou serviço), ou do que vai causar impacto nas partes interessadas, nos
negócios da empresa; não há especificações (os limites, enfim). E esses são
tratados a caso.
Mas voltando a nossa fabrica de cimento, vamos pensar o seguinte: Vamos
supor a fábrica decidiu fabricar um cimento muito bom, logo viu que não era
possível, porque havia um órgão regulador (tipo Anatel, ANP, ANS, etc.), que
em sucessivas, há 15 anos, com todas as partes interessadas no assunto,
estabeleceu padrões para o País, sobre quais tipos de cimento poderiam ser
colocados no mercado, seguindo inclusive, padrões internacionais. Fonte:
Persona (2003).
Por exemplo, há o cimento MB1, o MB2, etc., cada um com determinadas
características (especificações, limites de especificação, condensados, entre
todas as partes interessadas), que não só asseguram que os clientes e a
indústria de construção, não vão comprar gato por lebre, como, também, que a
segurança e a integridade delas estão asseguradas.
Assim, a nossa fábrica de cimento teve que se enquadrar nas
especificações, nos limites de qualidade ou de características. Nas reuniões da
ABC, Associação Brasileira de Cimento, falaram para ela que esse cimento
inovador poderia até vir a se tornar também um novo produto padronizado, mas
que deveria ser testado e ter o aval da ABC.
Depois, ao ser lançado, seus concorrentes poderiam pegar amostras dele
nas lojas de materiais de construção, analisá-los e até decidirem fabricar algo
igual, desde que atendessem ás exigências da ABC.
Esse exemplo esta nos mostrando, que só nesta fase apresentada, a nossa
empresa esta atendendo a dois tipos de partes interessadas, que, na filosofia
da qualidade total, são também chamadas de cliente. Um é um órgão
regulador, que defende interesses dos clientes, das empresas da construção
civil; outro é quem compra que esta bastante interessada em não comprar gato
por lebre, ou seja, que o produto realmente seja cimento e que esteja de
acordo com as especificações necessárias para a elaboração de traços com
areia.
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Há vários testes com cimento para enquadrá-lo como cimento de cura
rápida, lenta, etc. Eles fabricam corpos de prova, igual àqueles frades que são
colocados nas calçadas, para proteção de pedestres ou para evitar que carros
estacionem nas calçadas, e então fazem testes de tração e compressão neles,
Para avaliarem a qualidade do cimento, da argamassa. Vejam eles avaliam
o atendimento ás especificações. As comunidades cresceram e acabaram
cercando toda a fábrica. A fumacinha dela vem causando sérios problemas a
todos, principalmente as crianças que vivem constantemente com dificuldades
de respiração. Já ocorreram alguns casos de morte, mas os pais não sabem,
pelo menos até então, que são devidos as fumacinhas.
A direção do hospital da cidade resolveu apelar para um organismo
especializado em Emissões Ambientais para ir até a cidade, e analisar o que
esta acontecendo. Além disso, ela também chegou à conclusão de forma
peremptória, que todos os casos de problemas, dificuldades de respiração das
crianças que adentrem o hospital, estão diretamente associados às
fumacinhas.
Analises super-especializadas evidenciaram resíduos de cimento nos
pulmões de todas as crianças com problemas de respiração. A direção do
hospital instrui, com provas insofismáveis, que todos deveriam entrar com uma
ação conjunta contra a fábrica. O advogado pretende pesar a mão na ação por
danos físicos e a saúde. Fonte: Persona (2003).
O órgão especializado foi à empresa e mostrou que há padrões de
emissões de sólidos para atmosfera. Inclusive, esses padrões dependem do
tipo de poluição, se sólida ou particulada, se liquida ou gasosa. Essa decisão
do Órgão Regulador, além da paulada na cabeça, devido aos problemas der
saúde causados, causou tremedeira nos donos da empresa.
Até então, eles pensavam que apenas se preocupando em fazer um
cimento especificado segundo os padrões da ABC, estaria tudo bem. Era
qualidade apenas focada no produto e em dois (2) tipos de cliente, ou seja,
naquele que compra e paga pelo cimento e no atendimento as exigências da
ABC, que, também tem interesse nos negócios da empresa de forma diferente,
mas são clientes.
Tanto que, mensalmente há reuniões na sede da ABC, quando
representantes da empresa participam e lavam várias informações sobre como
a empresa esta atendendo aos padrões, possibilidades de novos produtos,
informações de produção mensal e anual, etc. ainda existem milhares de
empresas que focam suas atenções apenas para dentro de seus processos.
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Tem clientes cativos, que sempre compram o que elas produzem e assim,
nenhuma atenção e respeito são dadas para com as comunidades que as
cercam. A qualidade de vida não é fator determinante; por enquanto.
A direção da empresa então viu que seria obrigada a fazer investimentos
pesados, colocando precipita dores eletrotásticos nas chaminés (ciclone) para
reter mais de 95% dos particulados ou pós de cimento que saem dos
processos produtivos e poluem a atmosfera. Nesse ínterim, vaio a empresa em
representante do governo e avisou que a empresa deveria atender padrões de
as missões (especificações máximas, ou Limites Superiores de Especificação,
portanto), em no máximo, seis meses, mas que as multas já começariam a ser
cobradas já pelos problemas causados à comunidade.
Além disso, lembra-se, ela terá que arcar com indenizações dos
problemas de saúde das crianças e até de adultos. As perdas são enormes. Foi
advertida que esses limitem não fossem cumpridos no prazo, determinado, a
fábrica seria fechada imediatamente, face à gravidade do problema.
Então, apareceu na historia um novo tipo de cliente, órgãos do governo
que legislam defendendo também interessem da comunidade, das pessoas,
porém com foco na saúde, na integridade e até na segurança operacional.
Avisaram-na, inclusive que, doravante, eles passariam a visitar a
empresa a cada seis meses, para verificar não só o andamento dos projetos
bem como se a empresa estava realmente tomando medidas internas, na
operação,mesmo sem ter ainda implementado os projetos necessários para
reduzir as emissões.Fonte: Persona (2003)
A empresa, para dizer a verdade, mesmo fabricando cimento de alta
qualidade, nunca mediu nem sabia quanto ela jogava de pó para a atmosfera.
Medição, aliás, era coisa sem sentido na empresa. O foco era ganhar dinheiro
e atender as especificações ou padrões da ABC. Ela teve que comprar um
aparelho para medir as emissões, caro.
Chegou à conclusão que o nível das emissões estava simplesmente 10
vezes maior que os permitidos pela legislação. Em outras palavras, legislação
essa estabelecida pelo cliente ou parte interessada Governo, que defende
também interesses, não do foco na qualidade do produto, mas na qualidade de
Vida.
Pois bem, aí entra em cena outro tipo de especificação, interna,
normalmente chamada e até convencionada universalmente, na área industrial
22
e de controle de processos, de Limites de Controle, que podem ser Superiores.
Talvez para alguns, esses dois (2) tipos de limites é que podem causar alguma
confusão.
Vamos entendê-los melhor. Não vou fazer alusão ao produto em si, o
cimento, mas às emissões, para facilitar, que, como vimos têm que atender
interesse, especificações, de outro tipo de parte interessada ou cliente,
Governo e suas Legislações Ambientais.
A direção da empresa foi avisada pelo órgão do governo, que o limite
máximo de emissão, portanto, Limite Superior de Especificação, era de 0,5
miligramas/ metro cúbico de gás que sai pelas chaminés. Hoje a situação está
em torno de 5,0 miligramas/ m³ de gás. Fonte: Persona (2003)
Eles adotaram uma série de medidas internas, em seus processos, e
conseguiram reduzir as emissões para 3,0 miligramas/ m³ de gás. Agora, daqui
pra frente, só com instalação dos precipita dores eletrostáticos, que têm a
função de reter os finos de cimento (o pó ou poeira).
Como eles possuem agora um medidor de emissão, online, instalado
nas chaminés, então é possível monitorar a todo instante o quanto de pó está
sendo jogada para a atmosfera.
Como controle interno, eles adotaram o limite de 3,0 miligramas/ m³ de
gás, por enquanto, até que o projeto fique pronto, e sempre que esse limite
estiver com tendência a ser superado, ou for superado, e efetivamente, eles
vão parar a fábrica ou reduzir a produção (ação que implica imediatamente
também na redução das emissões), assumindo, assim, uma parte do ônus dos
problemas.
Então, meus caros, esse valor de 3,0 miligramas/ m³ de gás é chamado
de Limite Superior de Controle. Ele é interno, está longe do padrão de emissão,
mas funciona como alerta de controle.
Dessa forma, chegamos à conclusão que dois tipos de limites: O interno,
de Control da própria empresa, para quaisquer tipos de exigência, que tanto
pode ser superior e/ou interior, e que funciona como uma segurança para a
empresa, evidenciando que ela esta com folga e em condições de reação a
tendências desfavoráveis, e o externo, que, sem duvida, é colocado por
diversos tipos de parte interessadas nos negócios da empresa; são os limites
da especificação.
23
Assim, podemos resumir que há alguns tipos de clientes para uma
organização – partes interessadas ou stakeholders: Cliente consumidor,
Sociedade, comunidade, que vive ao redor da empresa (às vezes dependendo do
ramo, tipo de empresa, localização, essa visão fica mais difícil); Órgãos
governamentais, instituições representativas de classes e segmentos.
Fornecedor (que nem abordamos a influência deles no exemplo acima, mas
que também é representativa: imagine se as informações para a empresa
fabricante dos precipita dores, passadas pela empresa de cimento, estivessem
totalmente errôneas, confusas e, no final das contas, as emissões da fábrica
nunca atingissem o limite especificado pelo órgão do governo?); Eles são, e
devem ser encarados assim, como uma parte interessada, para poderem receber
como insumo informações fidedignas, que não lhes imputem má reputação;
Acionistas; esses caras não foram lembrados, mas eles estão lá em Miami,
só querendo saber quanto a empresa teve de lucro no semestre ou anos
passados. Não adianta você falar para eles que a empresa instalou agora 03
novos precipita dores, que está fabricando um novo cimento, etc., pois eles só
querem é saber de quanto serão os dividendos.
Aliás, particularmente a essa empresa, numa reunião do Conselho
Administração da Empresa, os acionistas queriam, a todo custo, as cabeças
atual diretor da empresa e a do regente industrial, achando que eles eram
verdadeiros culpados pelas perdas ocorridas, porque nunca olharam para fora
empresa, para o meio ambiente externo, e só ficavam com a cabeça enfiada
buraco, na área operacional, como avestruzes.
de
do
os
da
no
Não podemos nos esquecer dos empregados, que, aliás, começaram a ser
chamados na empresa de cimento, de colaboradores, após intenso treinamento.
Soube, por rádio tamanco, que a empresa está pensando em pagar produtividade
anualmente.
A coisa está mudando. Essa turma quer reconhecimento, respeito, carreira,
instalações saudáveis, seguras, quer auto-realização e salários dignos,
competitivos com o mercado; por que não? Esses são, sim, clientes da direção da
empresa.
Quando a direção começou a olhá-los dessa forma, com esse enfoque, até
mesmo como parceiros do negócio, a coisa mudou totalmente de figura. A
seguinte pergunta poderia ser feita: Como se situam ou se enquadram os diversos
tipos de organizações nessa definição universal?
24
Vamos analisar diversos casos. Mas, de uma coisa não podemos abrir
mão, que é a aceitação da condição acima, até mesmo porque ela é como já
disseram universal, e praticada na área de projetos, de alimentos, da construção
naval, transportes, energia, petróleo, computadores, enfim, em todas as áreas de
produção, e até na de serviços, de um modo geral.
Muitos dos problemas que as empresas enfrentam não só no mercado
como também com relação ao atendimento das exigências de outras partes
interessadas em seus negócios (aqueles outros tipos de clientes) se devem à
prática errônea dos limites de controle e dos limites de especificação.
Há empresas que funcionam há séculos, sem nunca terem praticado os
Limites de Controle, Superior e/ou Inferior. Essas, quando têm que atender
controles externos, especificações, de órgãos governamentais, de instituições
representativas de interesses de comunidades, de normas e/ou padrões técnicos,
sofrem bastante, porque estão sempre produzindo resultados da qualidade no
limite especificado. Fonte: Persona (2003)
Não há folga nos valores produzidos. Assim, então sempre pagando
multas, (descontos), sofrendo sanções legais, etc. Para essas empresas o LC =
LE, ou seja, o Limite de Controle = Limite de Especificação. Isso é um risco.
Há situações em que talvez essa prática possa se passar assim, como em
indústrias totalmente automatizadas e robotizadas. Mas, mesmo assim, há a parte
do serviço (todo produto possui certo percentual de serviço), e ela pode se der mal
exatamente aí.
Produz, por exemplo, um robô de altíssima tecnologia, mas fora do prazo e
a preço impraticável. Sob o foco da qualidade Total, a empresa falhou. Você
(cliente) concordaria se um dos seus fornecedores, aquele que entregará os
refrigerantes já gelados a sua festa de aniversário, lhe garantisse que entregaria o
produto exatamente na hora em que o bolo estivesse sendo cortado? É confiar
demais, não? Nesse caso, fazendo analogia, o fornecedor está dizendo que o
limite de controle do processo dele, o processo de entrega, será exatamente o seu
limite de especificação, ou seja, a hora do uso.
Ninguém age assim. Sempre há folga entre o LC e o LE. A magnitude
dessa diferença é que mostra o nível da qualidade do controle operacional da
empresa fornecedora. Se ela se garante, ela tende a fazer com que o LC se
aproxime o máximo possível do LE, porque essa distância custa dinheiro para ela
25
até demonstrar seu nível de incompetência; mostra, enfim, se ela se garante ou
não.
Não é à toa que muitas vezes você compra uma TV e o vendedor lhe dá um
tempo de 20 dias para a entrega, para encobrir toda a ineficiência do serviço de
entrega dele. Nesses casos, e há muita empresa assim por aí, a folga entre o LC
e o LE é máxima, e a empresa perde muito dinheiro. Imagine a indústria de
produtos.
As grandes empresas, que lidam com tecnologia, não só viram seus limites
externos serem apertados, a partir de todas as partes envolvidas em seu negócio,
como, também, levaram seus LC’s para perto daqueles outros (LE’s), para
poderem reduzir os custos.
A automatização e a robotização fizeram exatamente isso. Hoje em dia, o
tempo é uma variável estratégica. Não basta apenas produzir com alto nível de
tecnologia. A empresa tem que entregar o mais rápido possível. E esse mais
rápido possível, quem determina, é o cliente, não é você. Isso era no passado.
Ou sua empresa entende e pratica essa filosofia, ou ela estará fora do
mercado em pouco tempo. Há empresas que ditam os limites de especificação do
mercado? Sim, inicialmente, e até certo tempo. Mas, assim que começa a haver
cliente, que começa a crescer o número e a diversidade deles, ela tem que
começar a mudar, interagindo com eles, e estabelecendo seus LC’s. Isso só
funciona na fase de lançamento do produto e/ou serviço.
Mesmo assim, é muito difícil imaginar um produto e/ou serviços que não
tenha sido fruto de uma pesquisa de mercado, especificações externas, portanto.
Design, dimensões, peso, característica intrínsecas, cor e até preço, são
pesquisadas e incorporadas ao produto e/ou serviço. E são alteradas, com o
tempo, fruto da constante pesquisa de marketing e de opinião. Se ela não fizer
isso, logo estará superada, porque virá um concorrente e fabricará sob medida
(TaylorMade).
As empresas fabricantes de carros, por exemplo. Seus novos modelos são
fruto de inúmeras pesquisas de marketing, de opinião, só com mulheres, só com
homens, de vários níveis sociais, etc. Além disso, há uma relação entre a potência
do motor e o nível de poluição (emissões de CO, NOx, SO2 e CO2) para a
atmosfera. Quanto maior o torque, maiores as emissões poluentes e o nível de
ruído.
26
Mas há um órgão governamental que regulamenta as emissões e os níveis
de ruídos.
Assim, ela tem que se submeter a regulamentações e especificações,
externas. E isso custa caro. Hoje em dia há, nas descargas dos veículos, a tal de
sonda lambda, que converte praticamente todo o gás carbônico (CO) em Dióxido
de Carbono (CO2), que não é tão poluente (em excesso, só causa inversões
térmicas, aquele fogo que há em grandes centros, como em São Paulo).
Mas veja, a empresa automobilística teve que se associar a outra, para
fornecer-lhe um sistema, que colocado na descarga dos carros, com um
catalisador, reduzisse os níveis de poluição do CO. Se não fizesse isso, se não
atendesse ao Cliente Governo, não poderia continuar a vender carros no País.
Esse item, por exemplo, na Califórnia, estado americano, aonde as leis
ambientais são severíssimas, impede até mesmo a fábrica de funcionar. Ela pode
fabricar um carro do futuro, mas se não atender as especificações de um órgão
(cliente), que representa os interesses da sociedade, ela ficará amarrada. Se ela
vier a fabricar um carro que não polui muito bom, atendeu com folga.
E se ele poluir em termos de ruídos? Terá que sofrer ou passar pelo
atendimento dos mesmos princípios, porque há outro órgão do governo que
mede o nível de ruído no interior e fora dos veículos, protegendo os interesses e
a saúde da sociedade e dos compradores. O INMETRO faz isso. O carro tem
que ser revestido internamente com materiais e mantas que reduzem o nível de
ruídos.
A história da indústria foi sempre assim? Não, não foi. Tudo começou a
mudar no momento em que ela começou a passar da fase artesanal para a fase
da produção em massa.
Bem, espero que a história tenha servido para elucidar, da melhor maneira
possível, o que significa Controle da Qualidade. Hoje em dia, variando, é claro,
de empresa para empresa, em função do tipo de serviço e/ou de produto que ele
faça, da complexidade de suas operações, muitas empresas estão se vendo
tremendamente pressionadas para atenderem a todos esses tipos de clientes.
Eles são bons para toda a sociedade e a Qualidade Total visa, nesse
contexto, acima de tudo, a Qualidade de Vida. Se alguma empresa se descuidar
totalmente de um deles, poderá pagar um alto preço.
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Todas essas considerações são a base da Filosofia de Qualidade Total e se assim
não for, não é TOTAL, e um arremedo. Essas considerações são universais, para a
Qualidade Total. Se muitas, milhares, centenas de milhares de empresas, não as
atendem nem as entendem, ainda, isso é outra história.
A falha está em quem está coordenando a Gestão da Qualidade nessas
empresas. Mas que não é utopia, não é, tanto que inúmeras estão atendendo a quase
100% de todas as possíveis ações dela desdobradas; e olha que, mesmo assim, não
estão livres de sofrerem problemas. Aonde houver o elemento humano haverá
chances de problemas.
Afirmo que essas considerações também se aplicam a certificação das empresas
na ISO 9001:2000. Se as empresas não conseguem êxito sem seu Sistema de
Gestão, após a certificação na ISSO 9001, por favor, não coloquem a culpa na Norma.
Certamente, também com 100% de certeza, a falha está na qualidade de gestão, em
quem está conduzindo a empresa em seus gerentes de primeira linha.
28
CAPITULO III
A PADRONIZAÇAO E MELHORIA
DA QUALIDADE
A padronização é de fundamental importância para as organizações. Um dos
maiores sucessos da produção em massa, caracterizada pelo desenvolvimento da
linha de montagem da Ford e pela administração científica da produção, foi à
padronização de peças e componentes.
A passagem da produção artesanal para a produção em massa só foi possível ao
desenvolvimento de sistemas e padrões que tornaram as peças e componentes
intercambiáveis, podendo ser utilizadas em processos seriados. Hoje, pode-se adquirir
uma máquina fotográfica, por exemplo, viajar para qualquer lugar do mundo e
encontrar processo de revelação e filmes adequados as características técnicas do
produto adquirido. O mesmo ocorre com os padrões de telecomunicações, sistemas
de vídeo, combustíveis, pilhas e muito mais.
Fonte : Adrian : (2000)
Mas não basta padronizar processos, métodos, peças e componentes. É
preciso melhorá-los continuamente. A gestão pela qualidade inclui um sistema de
gestão composto por princípios, métodos e ferramentas.
A promoção da padronização e da melhoria de processos, bens e serviços
se dá através da participação e do comprometimento de todos os colaboradores. Estes
devem estar imbuídos de uma filosofia de melhoramentos contínuo normalmente
representado pelo ciclo PDCA e seus desdobramentos, a fim de se alcançar a
satisfação e a superação das expectativas de todas as partes envolvidas: clientes,
acionistas, fornecedores, sociedades e colaboradores.
A adoção de um sistema de gestão implica, normalmente, a padronização
dos métodos e práticas de uma organização. Um bom caminho para se iniciar a
padronização de uma empresa pode ser a implementação das normas ISO 9000, seja
através dos requisitos da norma NBR ISO 9001:2000 ou das diretrizes da Isso 9004,
que contém uma série de tópicos que exigem a padronização das operações críticas da
organização.
A ISO 9000 não é a única forma de se buscar a padronização, embora seja
uma das melhores, pois reflete o consenso mundial da maioria dos países do mundo.
29
Existem outros caminhos para se buscar a padronização de processos,
como norma específica para as áreas de telecomunicações e automobilística, entre
outras. Seja qual for o caminho adotado, a padronização é importante para a empresa,
Pois permite entre outros objetivos, demonstrar para os clientes, por meio
de evidências objetivas (documentos e registros), que os requisitos contratuais
especificados entre ambos podem ser plana e permanentemente alcançados.
A padronização também é importante para permitir análise crítica e a conseqüente
melhoria dos procedimentos e métodos da empresa, pois propicia uma perspectiva
concreta do que analisar e melhorar. Fonte : Adrian (2000)
A seguir veremos a trilogia Juran, que contempla a importância da padronização e
da melhoria.
O Gerenciamento da qualidade é realizado utilizando-se os três processos
gerenciais conhecidos como trilogia Juran: Planejamento, controle e Melhoria.
Planejamento da qualidade é o processo de preparação para obtenção dos
objetivos da qualidade. É um conjunto de atividades que visam desenvolver os
produtos e processos necessários para atender as necessidades dos clientes. Envolver
as seguintes etapas. Fonte: Aguiar (2002)
Identificar os clientes, determinar as necessidades dos clientes, definirem as
características dos produtos que respondem as necessidades dos clientes, elaborarem
processos capazes de reproduzir essas características, capacitar os colaboradores a
implementação do plano.
Controle da qualidade é o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos
da qualidade durante as operações. Consiste nos seguintes passos: Avaliar o
desempenho da qualidade real, comparar o desempenho real com as metas da
qualidade e atuar a partir das diferenças
Melhoria da qualidade é o processo para produzir com níveis superiores e inéditos
de execução, visa elevar a qualidade a novos níveis de desempenho, seja ele
incremental (melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical). Envolve as seguintes
etapas:
Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar uma constante melhoria;
identificar as necessidades especifica para criação de projetos de melhoria; criar para
cada projeto uma equipe com a responsabilidade de torná-lo bem sucedido; fornecer os
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recursos e treinamentos necessários as equipes para diagnosticar as causas,
estimular o estabelecimento de uma solução e implementar controles para manter os
resultados.
O diagrama da Triologia Juran é um gráfico com as variáveis “tempo” no eixo
horizontal e custo da não-qualidade (deficiência da qualidade) no eixo vertical. A
atividade inicial é o planejamento da qualidade. Determinam-se quem são os clientes e
quais as suas necessidades. Em seguida, são desenvolvidos os projetos de produto e
processo associados capazes de atender a essas necessidades. Finalmente, os
colaboradores são capacitados a implementar os planos.
A tarefa dos colaboradores é operar os processos e produzir. À medida que as
operações prosseguem logo se percebe que o processo não é capaz de produzir 100%
de qualidade. Esse desperdício torna-se então, crônico, por que o processo planejado
apresenta, intrinsecamente, deficiências.
Com os padrões estabelecidos, os colaboradores são incapazes de se livrar desse
desperdício intrínseco. O que eles fazem, ao invés disso, é executar o controle da
qualidade, para prevenir que as coisas piorem. O controle inclui a extinção da
dispersão (picos esporádicos) e a diminuição da variabilidade.
A trilogia relaciona-se às deficiências de processo. A escala vertical pode
apresentar, por exemplo, unidades de medida como custo de não-qualidade,
freqüência de erros, percentagem de defeitos e freqüência de chamadas da assistência
técnica. Nessa mesma escala, a perfeição seria o zero; quando os números sobem
significa que a situação piora. O resultado de reduzir as deficiências dos processos é a
redução do custo da não-qualidade. Fonte: Aguiar (2002)
Outra forma de entender o conceito e a importância da padronização e da
melhoria á através da aplicação do ciclo PDCA.
O ciclo PDCA é a filosofia do melhoramento continuo (kaizen) possui como sua
mais conhecida representação o ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de
Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu
desenvolvimento e reconhecimento.
O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria continua e
reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento continuo.
Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria
contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas.
31
Temos quatros fases no ciclo PDCA que são elas: 01 Fase – Plan (Planejamento).
Devem-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos,
procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas são desdobradas
do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros
estratégicos e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de
produtos, serviços ou processos. Os métodos contemplam os procedimentos e as
orientações técnicas necessárias para se atingir as metas.
02 – Fase – Do (execução). É preciso fornecer educação e treinamento para a
execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execução
devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação. Quando o
pessoal envolvido na execução vem participando desde a fase de planejamento, o
treinamento, em geral, deixa de ser necessário.
03 – Fase – Check (verificação). É quando se verifica se o planejamento foi
consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os
resultados obtidos. Normalmente, usa-se para isso ferramentas de controle e
acompanhamento como cartas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre
outras. É importante ressaltar que essa comparação deve ser baseada em fatos e
dados e não em opiniões ou intuição.
04 – Fase – Act (agir corretivamente). Nessa fase têm-se duas alternativas. A
primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos
afeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A
segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas
planejadas foram alcançadas.
Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da
competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos
padrões, pois, quando a melhoria é bem sucedida, adota-se o método planejado,
padronizando-o; caso contrario, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o
PDCA.
Alguns autores adaptam a terminologia ciclo PDCA para ciclo SDCA, quando o P
(planejamento) é substituído pelo S (Standard), para refletir as atividades que foram
planejadas e padronizadas.
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CONCLUSÃO
Ao longo deste trabalho podemos ver caminhos que as organizações terão
a oportunidade de percorrer com vistas a alcançar seus objetivos.
É inquestionável o fato de que ao múltiplos os métodos e ferramentas que
auxiliam na gestão da qualidade nas empresas e que não existe hierarquia
entre eles, mas sim, aqueles que melhor se adaptam as necessidades
especificam e pontuais de cada organização.
Na economia de mercado vivenciada pelas empresas, sua sobrevivência só
é possível quando alcançados determinados patamares de competitividade.
Mas logo podem chegar a absolescência e seus processos e sua gestão não
forem reformulados continuamente.
Alguns fatores críticos norteiam quaisquer iniciativas de implantação de
programas de melhoria, seja GQT, seja Isso 9000, seis sigma ou outro
programa. Contudo, alguns são primordiais e precisam estar sempre na mente
dos profissionais que conduzem mudanças nas empresas, objetivando o atingi
mento de duas visões. Entre eles, destacam-se:
Comprometimento da lata administração, uma condição essencial para
qualquer iniciativa que visa melhoria da qualidade e da produtividade;
Envolvimento das gerencias intermediarias; cultura interna, que precisa ser
levada em consideração; Criação de um ambiente favorável a apresentação de
sugestões e idéias; Estimulo ao trabalho em equipe; treinamento, capacitação,
conscientização e participação dos colaboradores; Geração e divulgação de
resultados; Utilização da linguagem do negocio, evitando o excesso do jargão
especifico dos que trabalham na área da qualidade; Divulgação e atendimento
pelos colaboradores das diretrizes e estratégias organizacionais, bem como de
suas metas, autonomia e responsabilidade.
Com este trabalho foi mostrado como as ferramentas da qualidade podem
ajudar as empresas e seus departamentos. No que na verdade não existe
apenas um caminho como metodologia para implantação do processo de
qualidade que garanta o seu sucesso. O importante é considerar realmente
todos os pontos primordiais citados e escolher aquele caminho que melhor se
adapte ao negócio e à cultura da empresa. Não faz muita diferença se o
caminho a ser seguido provém de determinada escola, estudioso, autor ou
consultor. O importante é que escolhido o caminho, o roteiro, este seja
implementado com determinação e Constancia de propósito. Quando mais
33
Adaptado à realidade da empresa e as suas condições, maior a probabilidade
de sucesso.
Foi mostrado um alerta as empresas, independentemente de seu porte e
do mercado em que atuam, sabem que a excelência não se constrói sem o
esforço e o empenho de uma equipe. Nessas condições, é inegável a
importância do papel que os executivos e os colaboradores desempenham,
pois são eles que irão desenvolver e implementar as estratégias
organizacionais.
A par de todas as temáticas apresentadas, é importante destacar que
não se trata de modelos acabados. Na verdade, como apontando, uma série de
outros aspectos também é abordada na gestão da qualidade. Adicionalmente,
deve-se ressaltar a capacidade inovadora de estudiosos para o
desenvolvimento de novos métodos específicos de gestão, com vistas ao
aprimoramento das empresas.
Dada a amplitude da temática que contemplam o desenvolvimento, a
manutenção e a melhoria do sistema de gestão organizacional, com vistas ao
reconhecimento, à prevenção e à superação das necessidades de todas as
partes envolvidas, Clientes; acionistas; pessoas; fornecedores e sociedade em
geral. A gestão pela qualidade situa-se num patamar de relevo nas
organizações, pois é ela que irá permear as estratégias e operações a serem
implementadas. A disciplina gestão da qualidade trata-se, na verdade, de
qualidade na gestão.
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BIBLIOGRAFIA
Aguiar, Silvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao
Programa Seis Sigma. Belo Horizonte, Fundação Desenvolvimento
Gerencial. 2002.
Isnard Marshall Junior, Agilberto Alves Cierco, Alexandre Varanda Rocha,
Edmarson Bacelar Mota. Gestão da Qualidade – Rio de Janeiro. 2003.
NBR ISO 9001: Sistema de gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de
Janeiro, dez.2000b.
NBR ISO 9001: Sistema de gestão da Qualidade – Diretrizes para
melhorias de desempenho. Rio de Janeiro, dez. 2000c.
ALMEIDA (1194; F5)