UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ MARTINEZ ROBLES FILHO
ORGANIZAÇÃO E STATUS DA ÁREA DE SUPRIMENTOS EM EMPRESAS
BRASILEIRAS
RIO DE JANEIRO
2012
i
JOSÉ MARTINEZ ROBLES FILHO
ORGANIZAÇÃO E STATUS DA ÁREA DE SUPRIMENTOS EM EMPRESAS
BRASILEIRAS
Dissertação de Mestrado apresentada ao Instituto
COPPEAD de Administração, da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientador: Rebecca Arkader
Rio de Janeiro
2012
ii
FICHA CATALOGRÁFICA
ROBLES, José Martinez Filho.
ORGANIZAÇÃO E STATUS DA ÁREA DE SUPRIMENTOS EM
EMPRESAS BRASILEIRAS.
96 f: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – UFRJ – Instituto
COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2012.
Orientador: Rebecca Arkader
1. Organização da área de Compras. 2. Status interno. 3. Fatores
organizacionais e de capital humano. 4. Administração –
Dissertações. I. Arkader, Rebecca. II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iii
JOSÉ MARTINEZ ROBLES FILHO
ORGANIZAÇÃO
E
STATUS
DA
ÁREA
DE
SUPRIMENTOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS
Dissertação de Mestrado apresentada ao Instituto
COPPEAD de Administração, da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Aprovada por:
____________________________________________
Rebecca
Arkader,
D.Sc.
–
COPPEAD/UFRJ
(Orientador)
____________________________________________
Otávio Figueiredo, D.Sc. - COPPEAD/UFRJ
____________________________________________
Ricardo Miyashita, D.Sc. - UERJ
Rio de Janeiro
Setembro de 2012
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha mãe e meu irmão por toda ajuda e apoio não só durante a
dissertação, mas ao longo de todo o mestrado.
Agradeço
à
minha
namorada,
Ana
Letícia,
pela
compreensão
e
companheirismo nos momentos de dedicação total à dissertação.
Agradeço à minha orientadora, Rebecca, que me guiou muito bem em todos
os momentos e me ajudou sempre que foi preciso.
Agradeço ao Professor Otávio por toda a disponibilidade e auxílio,
principalmente, nas questões estatísticas.
Agradeço aos meus amigos da Turma 2010 do mestrado por todos os bons
momentos compartilhados.
Agradeço aos funcionários da Coppead pela assistência ao longo desses dois
anos.
v
RESUMO
ROBLES, José Martinez Filho. Organização e Status da Área de Suprimentos em
Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Administração,
COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2012.
Desde o início da década de 1970, fenômenos como o acirramento da
competição a nível mundial, a terceirização, o relacionamento mais próximo com os
fornecedores e a ênfase em redução de custos e aumento de qualidade têm elevado
a importância da área de Compras e Fornecimento nas empresas, a qual vem
conquistando relevância estratégica e cada vez mais é vista como uma possível
fonte de vantagens competitivas. Apesar de diversos estudos internacionais
mostrarem essa evolução e de haver indícios de que esse movimento, desde o final
da década de 1990, também esteja ocorrendo no Brasil, pouco se estudou sobre o
assunto neste país. Assim, o presente estudo teve como objetivos (i) descrever
como está organizada a área de Compras em empresas brasileiras; (ii) comparar os
resultados com aqueles encontrados internacionalmente; (iii) entender se houve
alguma evolução na última década no Brasil; (iv) tentar inferir se fatores
organizacionais e de capital humano estão relacionados com o status atribuído
internamente à área.
Para tal, com base na literatura sobre o tema, foi conduzido um survey entre
as 386 empresas citadas na edição “1000 Melhores e Maiores” da Revista Exame de
2011 que concordaram em receber o questionário da pesquisa. Com uma amostra
final de 61 respondentes, foi feita, primeiramente, uma análise descritiva, cujos
resultados mostraram certa evolução na organização de Compras no Brasil frente à
última década, além de grande similaridade com o cenário recente na América do
Norte. Em segundo lugar, através do método da regressão linear múltipla,
identificou-se que os fatores “gastos/receitas da empresa”, “número de níveis de
subordinação entre o CEO e o CPO” e “idade do CPO” impactam o status interno da
área de Compras.
vi
Palavras-chave: organização da área de Compras; status interno; fatores
organizacionais e de capital humano.
ABSTRACT
ROBLES, José Martinez Filho. Organização e Status da Área de Suprimentos em
Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Administração,
COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2012.
Since the early 1970’s, phenomena such as fierce global competition,
outsourcing, closer relationships with suppliers and an emphasis on cost reduction
and quality enhancement have increased the importance of the Purchasing and
Supply Management function. Indeed, this function has gained in strategic
importance and is increasingly seen as a potential source of competitive advantage.
Even though several international studies show such progress, and despite some
evidence that since the late 1990’s this has also been occurring in Brazil, little has
been studied about the subject in this country. Thus, the present study aimed to (i)
describe how Purchasing and Supply Management is organized in Brazilian
companies, (ii) compare the results with those found internationally, (iii) understand if
any improvements have occurred over the last decade in Brazil; (iv) attempt to infer
whether human capital and organizational resources are related to the internal status
of the area.
To this end and drawing on the literature on the subject, a survey was
conducted with 386 companies listed in the 2011 especial edition of the Brazilian
magazine Exame – “1000 Best and Largest” (“1000 Melhores e Maiores” in
Portuguese) that agreed to receive the questionnaire. The final sample consisted of
61 companies. First, the study offers a descriptive analysis based on the responses
to the questionnaire, revealing that to a certain degree there has been an
improvement in Purchasing and Supply organizations in Brazilian companies
compared to the last decade, and a great similarity to what has been reported
recently in North American studies on the subject. Secondly, multiple linear
vii
regression analyses were conducted, revealing that the variables "purchases as a
percent of sales", "number of reporting levels between the CEO and the CPO" and
"CPO age" have a significant impact on the internal status of the Purchasing and
Supply area.
Keywords: Purchasing and Supply organizational structure; internal status;
organizational and human capital resources
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Tipificação das mudanças na estrutura organizacional de Compras das 49
empresas pesquisadas por Johnson e Leenders (2006) que modificaram sua estrutura entre
2003 e 1995......................................................................................................................... 20
Figura 2: Tipificação das mudanças estudadas por Johnson e Leenders (2001) ................. 21
Figura 3: Origem, background e experiência do “primeiro CPO” .......................................... 27
Figura 4: Origem, background e experiência dos 41 CPO´s contratados ............................. 29
Figura 5: Análises dos resíduos da regressão ......................................................................66
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Ilustração da operacionalização das variáveis .....................................................48
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Anos de experiência do CPO na área de Compras da atual empresa ................. 39
Gráfico 2: Receita das empresas respondentes em 2010 (US$ milhões)............................. 53
Gráfico 3: Distribuição da Idade dos CPO´s......................................................................... 54
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Resposta à pergunta: "Compras tem o mesmo reconhecimento que as outras
áreas consideradas "top"?" .................................................................................................... 8
Tabela 2: Resposta à pergunta: "Em uma escala de 1 a 5, como você caracterizaria o status
e o reconhecimento de Compras em relação às outras áreas?" ............................................ 8
Tabela 3: Percepção de outras áreas sobre a importância estratégica de Compras em uma
escala de 1 a 5 ...................................................................................................................... 9
Tabela 4: Evolução entre 1980 e 1988 da participação de Compras em atividades de outras
áreas ................................................................................................................................... 10
Tabela 5: Natureza da relação de controle que Compras tem sobre as áreas funcionais
estudadas (percentual de empresas) ................................................................................... 10
Tabela 6: Atividades analisadas por Pearson (1999) ........................................................... 11
Tabela 7: Evolução entre 1993 e 1997 do grau de responsabilidade de Compras em 18
atividades pesquisadas........................................................................................................ 13
Tabela 8: Mudanças nas responsabilidades da área de Compras ....................................... 14
Tabela 9: Evolução das responsabilidades de Compras entre 1987 e 2003 distinguindo os
setores industrial e de serviços ............................................................................................ 15
Tabela 10: Acesso de Compras às informações geradas por outras áreas e participação de
Compras em decisões tomadas por outras áreas (escala de 1 a 6) ..................................... 16
Tabela 11: Evolução da estrutura da área de compras entre 1987 e 2003 nos setores
industrial e de serviços ........................................................................................................ 19
Tabela 12: Mudanças na estrutura organizacional de Compras entre 2003 e 1995 nas 116
empresas que responderam ao questionário da pesquisa de Johnson e Leenders (2006) em
ambos os períodos .............................................................................................................. 19
Tabela 13: Evolução entre 1987 e 2003 da linha de subordinação do CPO......................... 22
Tabela 14: Evolução entre 1987 e 2003 do título/cargo do CPO .......................................... 23
Tabela 15: Evolução entre 1987 e 2003 do número de anos do CPO com o atual
empregador ......................................................................................................................... 24
Tabela 16: Evolução entre 1987 e 2003 do número de anos do CPO no cargo ................... 25
x
Tabela 17: Evolução entre 1987 e 2003 dos anos de experiência do CPO nas diversas
funções organizacionais ...................................................................................................... 25
Tabela 18: Evolução entre 1987 e 2003 do percentual de CPO´s com experiência em
Compras e/ou outras áreas.................................................................................................. 26
Tabela 19: Tempo médio no cargo do “primeiro CPO” segmentado pelo background
profissional .......................................................................................................................... 28
Tabela 20: Tempo médio no cargo do “primeiro CPO” segmentado pela experiência
profissional .......................................................................................................................... 28
Tabela 21: Linha de subordinação do “primeiro CPO” ......................................................... 28
Tabela 22: Tempo médio no cargo do CPO contratado segmentado pelo background
profissional .......................................................................................................................... 30
Tabela 23: Tempo médio no cargo do CPO contratado segmentado pela experiência
profissional .......................................................................................................................... 30
Tabela 24: Segmentação das 43 mudanças de posição na linha de subordinação do CPO
contratado............................................................................................................................ 31
Tabela 25: Direção das 43 mudanças de posição na linha de subordinação do CPO
contratado............................................................................................................................ 31
Tabela 26:Resultados encontrados por Odgen et al. (2002) quanto à significância da
correlação das variáveis estudadas com a remuneração do CPO ....................................... 33
Tabela 27: Resultados encontrados por Zsidisin et al. (2003) quanto à significância da
correlação das variáveis estudadas com a remuneração do CPO ....................................... 34
Tabela 28: Comparação entre os perfis médios do CPO observados nos dois estudos....... 34
Tabela 29: Grau de responsabilidade de Compras em 43 atividades pesquisadas.............. 36
Tabela 30: Grau de participação de Compras em equipes multifuncionais .......................... 38
Tabela 31: Formação educacional do principal executivo de Compras ................................ 38
Tabela 32: Variáveis que Odgen et al. (2002) utilizaram para testar a correlação com a
remuneração do CPO .......................................................................................................... 42
Tabela 33: Variáveis que Zsidisin et al. (2003) utilizaram para testar a correlação com a
remuneração do CPO .......................................................................................................... 43
Tabela 34: Distribuição das empresas segundo a pessoa a quem o CPO se reporta .......... 55
Tabela 35: Distribuição das empresas segundo o título conferido ao CPO .......................... 56
xi
Tabela 36: Distribuição das empresas segundo o tempo (em anos) em que o CPO está no
cargo ................................................................................................................................... 56
Tabela 37: Distribuição das empresas segundo os anos em que o CPO está na empresa .. 57
Tabela 38: Tempo (em anos) da experiência do CPO nas diversas áreas ........................... 58
Tabela 39: Distribuição das empresas segundo a qualificação acadêmica do CPO ............ 58
Tabela 40: Distribuição das empresas segundo a estrutura organizacional da área de
Compras .............................................................................................................................. 59
Tabela 41: Comparação com Pearson et al. (1996) da média e distribuição das respostas
sobre o status de Compras relativo às outras áreas da alta gerência da empresa............... 60
Tabela 42: Média e distribuição das respostas sobre o status de Compras relativo a cada
uma das seguintes áreas da alta gerência da empresa ....................................................... 61
Tabela 43: Comparação com Pearson et al. (1996) das médias das respostas sobre o status
de Compras relativo a cada uma das seguintes áreas da alta gerência da empresa ........... 61
Tabela 44: Comparação com Johnson e Leenders (2004) do percentual de empresas
segundo a responsabilidade da área de Compras pela aquisição de determinados itens .... 63
Tabela 45: Comparação com Johnson e Leenders (2004) do percentual de empresas
segundo a responsabilidade da área de Compras por determinadas atividades da cadeia de
suprimentos ......................................................................................................................... 64
Tabela 46: Comparação com Johnson e Leenders (2004) da média simples das respostas
em escala Likert de cinco pontos quanto ao grau de envolvimento de Compras em
determinadas atividades estratégicas corporativas .............................................................. 65
Tabela 47: Regressão - Resumo estatístico do modelo ....................................................... 67
Tabela 48: Regressão - Coeficientes das variáveis e suas respectivas significâncias ......... 67
Tabela 49: Regressão - Resumo estatístico do modelo ....................................................... 69
Tabela 50: Regressão - Coeficientes das variáveis e suas respectivas significâncias ......... 70
xii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 1
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................................. 1
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO......................................................................................... 1
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ..................................................................................... 4
2 REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................................... 5
2.1 MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS ....................................................... 5
2.2 O PAPEL/RESPONSABILIDADES DA ÁREA DE COMPRAS ...................................... 6
2.2.1 O papel da área de Compras ................................................................................. 6
2.2.2 As responsabilidades da área de Compras ............................................................ 9
2.3 ESTRUTURA INTERNA DA ÁREA DE COMPRAS .................................................... 16
2.4 O PERFIL, A POSIÇÃO HIERÁRQUICA E A REMUNERAÇÂO DO PRINCIPAL
EXECUTIVO DE COMPRAS ............................................................................................ 21
2.4.1 O perfil e a posição hierárquica do principal executivo de Compras..................... 22
2.4.2 A remuneração do principal executivo de Compras ............................................. 31
2.5 ESTUDOS SOBRE O TEMA FEITOS NO BRASIL .................................................... 35
3. METODOLOGIA .............................................................................................................. 40
3.1 PERGUNTAS E HIPÓTESES .................................................................................... 40
3.2 TIPO DE PESQUISA .................................................................................................. 40
3.3 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS ................................................................ 41
3.4 UNIVERSO E AMOSTRA........................................................................................... 48
3.5 COLETA DE DADOS ................................................................................................. 49
3.6 QUESTIONÁRIO ........................................................................................................ 50
3.7 TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................................... 50
3.7.1 Regressão linear múltipla ..................................................................................... 50
3.8 LIMITAÇÕES DA PESQUISA..................................................................................... 52
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS....................................................... 53
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA .............................................................................................. 53
4.1.1 Sobre o principal executivo de compras (CPO) .................................................. 54
4.1.1.1 Idade e gênero ..................................................................................................... 54
4.1.1.2 Titulação e linha de subordinação ........................................................................ 55
4.1.1.3 Experiência profissional ........................................................................................ 56
4.1.1.4 Qualificação acadêmica ....................................................................................... 58
4.1.2 Estrutura organizacional da área de compras .................................................... 59
4.1.3 Percepção de status da área de compras ........................................................... 59
xiii
4.1.4 Atividades e responsabilidades da área de compras ......................................... 62
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS TESTES DE HIPÓTESES ................................ 65
5. RESUMO E CONCLUSÕES ............................................................................................ 71
5.1 RESUMO DO ESTUDO ............................................................................................. 71
5.2 CONCLUSÕES .......................................................................................................... 74
5.3 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA................................. Erro! Indicador não definido.
5.4 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ........................................................... 77
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 79
xiv
1 INTRODUÇÃO
1.1 OBJETIVOS
A área de Compras vem, desde o início da década de 1970, ganhando
relevância dentro das empresas (Monkza et al., 1998). O papel limitado e
operacional atribuído a Compras anteriormente está, desde então, mudando em
direção a um caráter mais estratégico (Ellram e Carr, 1994). Esse ganho de
status/influência tem se refletido em mudanças na organização da área, que podem
ser
observadas
através
da
análise
de,
principalmente,
três
vetores:
as
responsabilidades conferidas à área; a sua estrutura (centralizada-híbridadescentralizada) e o perfil e a posição hierárquica do seu principal executivo
(Johnson e Leenders, 2006).
À luz desses três vetores, este trabalho busca investigar esse fenômeno no
Brasil. Para tal, primeiramente, será analisada a configuração atual da área de
Compras nas empresas brasileiras; a seguir, será feita uma avaliação da evolução
dessa configuração a partir da comparação dos resultados com aqueles encontrados
pela pesquisa feita por Soares (2003); por fim, serão identificados fatores de ordem
organizacional
e
de
capital
humano
que
estejam
relacionados
com
o
status/influência da área de Compras.
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Ao longo do tempo, a área de Compras nas empresas passou por ciclos em
que era considerada crucial, como durante as duas grandes guerras e os choques
do petróleo, e ciclos de irrelevância, como, por exemplo, os vinte anos que se
sucederam ao final da Segunda Guerra Mundial (Monkza et al., 1998). Nesse
período, Compras era vista como custo e tinha um papel limitado, estando restrita a
funções básicas e administrativas (Ellram e Carr, 1994).
Entretanto, desde o início da década de 1970, guerras relevantes, como a do
Vietnam, e os choques do petróleo tiveram como consequência a falta de produtos e
embargos, criando uma necessidade de eficiência na compra e controle de
materiais, aumentando, por conseguinte, a importância da área de Compras
(Monkza et al., 1998). Posteriormente, acontecimentos como (i) a globalização e a
1
evolução sem precedentes da tecnologia da informação, levando a uma diminuição
significativa dos ciclos de vida dos produtos (Mendez e Pearson, 1994); (ii) o
acirramento intenso da competição (Pearson e Gritzmacher, 1990); (iii) a
terceirização, a ênfase em redução de custos e aumento de qualidade (Pearson,
1999) e (iv) o sucesso de práticas gerenciais como o just-in-time e o relacionamento
mais próximo com os fornecedores (Landeros e Monczka, 1989; Cavinato, 1991)
alteraram significativamente a relevância da área de Compras dentro das empresas.
A partir daí, minimizar estoques, desenvolver parcerias e gerenciar toda a cadeia de
suprimentos tornou-se fundamental, de modo que a área de Compras passou a ter
mais responsabilidades, atribuições, importância estratégica (Chen et al., 2004) e a
ser uma fonte de vantagens competitivas sustentáveis (Mol, 2003).
No Brasil, segundo artigo da revista Tecnologística1, há evidências de que
essas alterações vêm ocorrendo desde o final da década de 1990, acompanhando o
desenvolvimento do conceito de Supply Chain Management nas empresas
brasileiras. O foco em redução de custo também tem voltado os olhos das empresas
para a área de Compras, dada a sua ampliada capacidade de contribuição. A título
de exemplo, considerando uma empresa que tenha 5% de margem líquida e custos
de aquisição iguais a 40% da receita2, uma redução de 10% nos custos aumentaria
o lucro em 80%3. Segundo reportagem da Gazeta Mercantil em 20034, algumas
empresas brasileiras, principalmente as multinacionais, estavam começando a
compreender o papel estratégico de Compras, preocupando-se com a capacitação
dos profissionais, inserindo a área em uma posição de mais destaque no
organograma e promovendo hierarquicamente o principal executivo da área. Outra
reportagem de imprensa especializada5 exemplifica tal fato: a Alcoa passou por uma
reestruturação da área de Compras, buscando a contratação de profissionais tão
capacitados quanto os de Vendas ou Marketing. O objetivo era a redução de 10%
1
Braga, A.; Evolução Estratégica do Processo de Compras ou Suprimentos de Bens e Serviços nas
Empresas, Revista Tecnologística, edição de agosto de 2006, número 129.
2
Em pesquisa feita em 2007 pelo Centro de Estudos em Logística (CEL) com 105 indústrias
brasileiras, os custos de aquisição representavam 44% da receita.
3
Suponha uma empresa com receita igual a 100. Dessa forma, o lucro seria 5 e o custo de aquisição
40. Uma redução de 10% neste (4 unidades) implicaria, ceteris paribus, em um aumento no lucro de 5
para 9, ou seja, um incremento de 80%.
4
Gazeta Mercantil de 29 de dezembro de 2003, Caderno A, página 3, “A valorização da área de
Compras”.
5
Gazeta Mercantil de 12 de agosto de 1999, Caderno Empresas&Carreiras, página C-8, “Executivo
de Compras chega ao primeiro escalão”.
2
nos custos de produção e foi alcançado. Evento parecido ocorreu na CSN, que
remodelou toda a área visando uma redução de 5%-10% nos custos. Para tal, criou
uma diretoria para Compras e contratou profissionais com pós-graduação. Já a Light
foi ao mercado buscar um profissional de ponta para assumir a superintendência de
Compras, com o intuito de reduzir custos de aquisição.
Estudo um pouco mais recente, feito em 2007 pelo Centro de Estudos em
Logística (CEL)6 com 105 empresas industriais brasileiras, mostra a melhora no nível
hierárquico do principal executivo de Compras, que, em 46% das empresas, tinha
cargo de diretor.
No entanto, apesar da percepção e de alguma exemplificação de que a área
de Compras está sofrendo fortes mudanças no Brasil, poucas pesquisas científicas
foram feitas para se obter uma compreensão mais rigorosa desse fenômeno. Mesmo
em trabalhos acadêmicos, a análise do papel/responsabilidades da área, de sua
estrutura e do perfil e posição hierárquica do principal executivo de Compras foi feita
apenas por Soares (2003), e carece de comparação longitudinal. Dessa forma, além
da contribuição para a ainda embrionária literatura brasileira sobre o tema, a análise
mais aprofundada dessas mudanças pelas quais a área de Compras está passando
no Brasil também é de grande relevância para os gestores das empresas, que terão
uma fonte de dados e de análises que permitirá comparações – internacionais,
inclusive - com companhias similares e avaliações mais aprofundadas sobre a
organização de Compras em suas empresas, facilitando assim a execução de
alterações na área na direção de melhores práticas de mercado.
Outra
questão
de
grande
relevância
é
a
identificação
de
fatores
organizacionais e de capital humano que estariam correlacionados com o
status/influência da área de Compras nas empresas. Por exemplo: no setor de
serviços é dada mais importância a Compras do que na indústria? Quanto maior a
razão gastos/receitas, mais relevante é a referida área? Ter um CPO7 mais velho
e/ou mais qualificado academicamente tem efeito similar? Johnson et al. (2006), de
forma descritiva e avaliando apenas o fator “setor”, identificaram diferenças entre os
6
Dados retirados do artigo “Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas
Industriais Brasileiras”, escrito por Braga e Hijjar em 10/08/2008 e divulgado pelo site do ILOS
(Instituto de Logística e Supply Chain).
7
CPO, sigla proveniente da expressão em inglês Chief Procurement Officer, é o título usualmente
conferido ao principal executivo da área de Compras nas empresas.
3
setores de serviços e industrial no que tange a responsabilidades, estrutura e perfil
do CPO. Já Ogden et al. (2002) mapeou diversas características organizacionais e
de capital humano que influenciam o salário do principal executivo de Compras. No
entanto, nenhum estudo relacionou tais variáveis (organizacionais e de capital
humano) com o status/influência da área de Compras. Assim sendo, a investigação
dessa questão pode trazer significante contribuição para o conhecimento científico
na área. Além disso, o tópico também é relevante para profissionais da área de
Compras e para executivos do alto escalão das empresas brasileiras, que poderão
obter elementos para avaliar e desenvolver a organização da área de Compras de
suas empresas.
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo está estruturado da seguinte maneira: a esta introdução se segue
uma revisão de literatura, onde são abordados os conceitos e as questões já
estudadas relacionadas ao tema. Posteriormente, é exposto o método utilizado na
pesquisa e as razões pelas quais este foi escolhido. Em seguida, os resultados da
pesquisa e sua análise são apresentados. Finalmente, são colocadas a conclusão,
as limitações e as sugestões para estudos futuros.
4
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS
Apesar de difícil definição, a organização de uma empresa pode ser
entendida como as relações de quem se reporta a quem e quem é responsável por
quê (Scheuing, 1989). Já Slack e Lewis (2009) a entendem como a forma pela qual
são divididas as responsabilidades/papéis entre grupos distintos e a maneira pela
qual é definida a coordenação do relacionamento – formal e informal - entre os
grupos. Consequentemente, por analogia, mudanças na organização de Compras
seriam as alterações que ocorrem nas responsabilidades/papéis de Compras e na
coordenação do relacionamento da referida área.
Scheuing (1989) identificou uma tendência de existência de poucas
mudanças na organização de Compras ao longo do tempo. Na maioria das vezes, o
que ocorria eram adaptações pontuais em momentos de crescimento ou
encolhimento. Johnson e Leenders (2001) observaram, porém, que a organização
da área de Compras passa por transformações em intervalos mais frequentes. Os
autores mostraram que, em Compras, seria válida a teoria da contingência, segundo
a qual a organização da empresa, para maximizar o desempenho, deveria sofrer
ajustes para se adaptar a mudanças de estratégia corporativa ou alterações no
cenário competitivo externo. Assim, apontaram que tais fatores levam Compras,
muitas vezes, a modificar sua organização para se adequar à empresa como um
todo.
As mudanças que estão ocorrendo na área de Compras advindas de
acontecimentos como a globalização, a evolução da tecnologia da informação, a
diminuição dos ciclos de vida dos produtos (Mendez e Pearson, 1994), o aumento
da competição (Pearson e Gritzmacher, 1990) e a terceirização (Pearson, 1999) são
identificadas
pela
literatura
a
partir
de
três
vertentes:
alterações
nas
responsabilidades de Compras, transformações na estrutura organizacional da área
e modificações funcionais e no perfil do seu principal executivo (Johnson e
Leenders, 2006).
5
Dessa forma, seguindo a abordagem utilizada pela literatura, a revisão dos
estudos sobre as mudanças/evolução da organização de Compras nas empresas
será aqui apresentada segmentada em quatro pilares: (i) O papel/responsabilidades
da área de Compras; (ii) como Compras está estruturada; (iii) o perfil e a posição
hierárquica do principal profissional da referida área e (iv) estudos sobre o tema
feitos no Brasil.
2.2 O PAPEL/RESPONSABILIDADES DA ÁREA DE COMPRAS
A medida que uma área vai adquirindo um papel mais estratégico, suas
responsabilidades
vão
aumentando
também.
Dessa
forma,
papéis
e
responsabilidades estão bastante interligados. No entanto, apesar de esses dois
tópicos aparecerem de forma integrada em alguns estudos acadêmicos, em muitos
outros são tratados separadamente e, por isso, com o intuito de facilitar a
compreensão, será criado um subitem para cada um deles.
2.2.1 O papel da área de Compras
Moncza et al. (1998) observaram que, após uma fase de “apagão” entre 1945
e 1965, em que tinha um papel operacional e estava restrita a funções básicas e
administrativas, a área de Compras vem, desde então, ganhando importância dentro
das empresas, sendo um participante com papel estratégico relevante (Chen et al.,
2004) e fonte de vantagens competitivas (Pearson e Gritzmacher, 1990; Cavinato,
1991) sustentáveis (Mol, 2003).
Na mesma linha, Mendez e Pearson (1994), após entrevistas com
profissionais de Compras de grandes empresas americanas, colocaram que as
novas necessidades de mercado – qualidade, custo e rapidez – aumentaram a
importância do papel de Compras nas empresas. Os autores sugerem que, desde o
início do desenvolvimento do produto, a participação da área em equipes
multifuncionais com efetivo poder de decisão sobre essas três necessidades-chave
é fundamental para que as empresas sobrevivam nesse cenário competitivo.
6
Esses novos desafios têm estimulado as organizações a mudarem sua
estrutura de Compras, modificando o papel/responsabilidade atribuído à referida
área (Leenders e Johnson, 2002). Até o final da década de 1960, seu papel era
basicamente obter bens e serviços em resposta às necessidades internas.
Atualmente, os objetivos de uma área de Compras de classe mundial estão bem
mais amplos, incluindo (Moncza et al., 1998, p. 22-25):
•
O papel tradicional de dar suporte a requerimentos operacionais, que
significa prover um fluxo ininterrupto de bens e serviços de alta qualidade
exigidos pelos clientes internos.
•
A necessidade básica de administrar seus processos internos de maneira
eficaz e eficiente.
E papéis mais estratégicos:
•
Selecionar, desenvolver e manter fontes de suprimento, que significa
administrar uma base de fornecedores capaz de prover vantagens para a
empresa,
seja
em
custo,
qualidade,
tecnologia,
entrega
ou
desenvolvimento de novos produtos.
•
Desenvolver um forte relacionamento com outras áreas da empresa que
são “clientes” de Compras, como, por exemplo, Manufatura, Marketing e
Financeira.
•
Dar suporte aos e contribuir com os objetivos da organização. Com o
reconhecimento da influência no desempenho global e do papel
estratégico que Compras exerce, contribuir de forma alinhada com as
metas centrais é fundamental.
•
Desenvolver estratégias de compras integradas com o objetivo central da
companhia, que deem apoio e estejam alinhadas às estratégias
organizacionais. Isso inclui monitorar tendências no mercado de
suprimentos e entender como isso afetaria os objetivos da empresa e
identificar materiais e serviços críticos para o sucesso da estratégia
corporativa.
Conforme se pôde observar, há uma tendência de mudança no papel
exercido por Compras, tendo a área conquistado uma maior participação em
7
atividades decisórias em equipes com outras áreas. No entanto, tal crescimento
gera, de fato, um aumento do status e do reconhecimento do papel estratégico de
Compras pelas outras áreas? Pearson et al. (1996), em um estudo com 210
empresas da indústria eletrônica e membros NAPM (atual ISM)8, mostraram que
sim. Entretanto, os autores também verificaram que Compras ainda era vista pelos
profissionais da área apenas como moderadamente estratégica. Além disso, os
outros resultados da pesquisa mostraram que não era consenso que Compras fosse
vista pela alta cúpula com o mesmo status que as outras áreas e que os
profissionais de Compras ainda se consideravam menos reconhecidos do que os de
Marketing, P&D e Engenharia. As tabelas 1, 2 e 3 mostram em detalhes os
resultados encontrados por Pearson et al. (1996):
Tabela 1: Média e distribuição das respostas referente ao status de Compras em relação às
outras áreas (de modo geral) da alta gerência da empresa
Resposta à pergunta: "Compras tem o mesmo reconhecimento que as outras áreas
consideradas "top" (Escala de 1 a 5, conforme explicitado abaixo)?"
Média
2,96
Discorda
Discorda
Nem discorda
Concorda
Concorda
fortemente (1)
(2)
nem concorda (3)
(4)
fortemente (5)
10,2%
33,5%
17,5%
28,6%
10,2%
Fonte: Adaptada de Pearson et al. (1996, p. 32)
Tabela 2: Média das respostas sobre o status de Compras relativo a cada uma das seguintes
áreas da alta gerência da empresa
Resposta à pergunta: "Em uma escala de 1 a 5, como você caracterizaria o status e o
reconhecimento de Compras em relação às outras áreas?"
Área
Média
Administração de Materiais
3,2
Produção/Operação
Contabilidade/Finanças
Engenharia
Marketing
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
Média
2,8
2,8
2,3
2,3
2,3
2,6
8
National Association of Purchasing Management. Em 2001, trocou seu nome para Institute of Supply
Management (ISM).
8
Fonte: Adaptada de Pearson et al. (1996, p. 32)
Tabela 3: Percepção comparativa da importância estratégica de Compras em relação às
seguintes áreas (escala de 1 a 5, em que o maior significa que Compras é vista como muito mais
estratégica do que a área em questão)
Área
Média
Administração de Materiais
4,1
Produção/Operação
Administração Geral
Contabilidade/Finanças
Engenharia
Marketing
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
Média
3,5
3,4
3,3
3,0
2,8
2,7
3,4
Fonte: Adaptada de Pearson et al. (1996, p. 33)
2.2.2 As responsabilidades da área de Compras
Com foco descritivo, Fearon (1988), através de um survey com 297 grandes
empresas americanas do setor industrial, observou o grau de participação de
Compras em diversas atividades de outras áreas, além de uma análise de sua
evolução entre 1980 e 1988. Os resultados mostraram que houve aumento
significativo das responsabilidades, com ampliação da participação em atividades
tanto de áreas em que já havia um relacionamento prévio, quanto daquelas cuja
interação não existia até então. A Tabela 4 mostra mais detalhadamente essa
evolução, com destaque para o crescimento acima de 40% na participação nas
atividades de planejamento estratégico e previsões econômicas, indicando, segundo
o autor, um aumento de reconhecimento e de posição hierárquica dentro da
empresa.
9
Tabela 4: Evolução entre 1980 e 1988 da participação de Compras em atividades de outras
áreas
Percentual das empresas
cuja atividade
Percentual das empresas
em que Compras passou a ter mais
foi atribuída à Compras
responsabilidade sobre a atividade
entre 1980 e 1988 (%)
9
6
7
3
4
13
12
4
1
entre 1980 e 1988 (%)
43
41
37
31
26
23
15
13
9
Atividade
Planejamento Estratégico
Previsão de Indicadores Econômicos
Compra de Equipamentos
Desenvolvimento de Produto
Avaliação de Novos Produtos
Transporte
Planejamento e Execução
Planejamento de Fluxo de Caixa
Planejamento de Marketing
Fonte: Adaptada de Fearon (1988, p. 8)
Em estudo feito por Pearson et al. (1996) [vide item 4.2.1], os autores
analisaram o grau de responsabilidade que Compras tinha sobre algumas áreas
funcionais. Os resultados foram positivos, mostrando que, nas 11 funções
analisadas, 64% dos respondentes indicaram alguma forma de subordinação,
integração, trabalho em equipe ou tomada em conjunto de importantes decisões. A
Tabela 5 apresenta os resultados.
Tabela 5: Natureza da relação de controle que Compras tem sobre as áreas funcionais
estudadas (percentual de empresas)
Área funcional
Trasporte Inbound
Transporte Outbound
Análise financeira de
projetos de Compras
Design de produtos
Armazenagem
Controle de Estoques
Eliminação de sucata
Recebimentos
Inspeção
Engenharia de empacotamento
Administração de Materiais
Média
Nenhuma
relação
Está subordinada à mesma
área que Compras está
Subordinação
parcial
Subordinação Está de alguma forma
total
relacionada à Compras
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
26,2
40,0
22,9
31,0
21,0
17,6
30,0
11,4
73,9
60,0
21,0
16,7
25,2
37,1
79,0
68,1
30,0
22,4
15,8
27,6
50,5
70,0
24,7
36,0
17,1
40,5
37,6
24,3
36,2
24,3
10,0
39,5
27,3
13,3
14,3
16,7
19,5
11,9
11,4
13,3
15,2
16,3
1,4
15,2
23,3
40,5
24,3
13,8
6,7
20,5
20,4
31,8
70,0
77,6
84,3
72,4
49,5
30,0
75,2
64,0
Fonte: Adaptada de Pearson et al. (1996, p. 34)
10
Anos mais tarde, Pearson (1999) procurou compreender a evolução das
responsabilidades adquiridas por Compras em estudo longitudinal com a base de
empresas membros do ISM pertencentes ao setor eletrônico. O autor observou tal
evolução entre os anos de 1993 e 1997 em relação a 18 atividades decisóriaschave, com o objetivo de captar o quão importante a referida área era para as
empresas e se houve alguma alteração durante o período analisado. A pesquisa
também perguntava o que os respondentes esperavam para o ano 2000, tentando
capturar assim o otimismo dos profissionais da área e a evolução dos mesmos
perante o estudo anterior de 1993, em que haviam sido questionadas as
expectativas para 1995.
As 18 atividades foram divididas em três categorias, conforme ilustrado na
Tabela 6.
Tabela 6: Atividades analisadas por Pearson (1999)
Papéis estratégicos e de
planejamento
Papéis de coleta de
dados externos e de
interface com o fornecedor
Papéis de análise interna
1. Colher informações de mercado
2. Prever preços
3. Atuar no planejamento de longo prazo de Compras
4. Determinar as políticas de Compras
5. Analisar o valor dos ítens adquiridos
6. Negociar preços e contratos
7. Escolher fornecedores
8. Solucionar problemas em conjunto com o fornecedor
9. Colher informações junto aos fornecedores
10. Informar mudanças de especificações aos fornecedores
11. Aprimorar a razão produtividade/custo
12. Desenvolver estratégias de fornecimento
13. Rever os requisitos de materiais
14. Desenvolver especificações
15. Tomar decisões de fazer ou comprar
16. Padronizar materiais
17. Determinar os níveis de estoque
18. Determinar os requisitos de qualidade
Fonte: Adaptada de Pearson (1999, p. 70)
No questionário enviado aos profissionais foi usada uma escala Likert de
cinco pontos, em que o valor mais baixo significava “nenhuma responsabilidade” de
Compras, 4 significava “total responsabilidade” e 5, “responsabilidade em equipe”.
11
Apesar de uma grande variância nos dados encontrados, de forma geral, os
resultados relativos mostraram, dentre as 18 atividades pesquisadas, um
decréscimo
de
“responsabilidade
em
equipe”
e
um
aumento
de
“total
responsabilidade”. Segundo o autor, isso poderia ser explicado por uma curva de
aprendizado por parte da área de Compras durante esse período, conhecendo
melhor o que devia ser colocado sob seu comando e o que seria mais eficiente via
trabalho em equipe. Além disso, também houve uma redução de “nenhuma
responsabilidade” em todas as três categorias, indicando um maior reconhecimento
do valor e do potencial estratégico de Compras. A Tabela 7 mostra de forma
detalhada a evolução de cada uma das 18 atividades.
12
Tabela 7: Evolução entre 1993 e 1997 do grau de responsabilidade de Compras em 18
atividades pesquisadas
Atividade
Grau de responsabilidade (% das empresas)
Nenhuma Alguma Rotina
Total
Equipe
N/A
(1) Rever os requisitos de materiais - 1993
1,9
17,6
25,2
30,5
22,9
1,9
1997
4,4
16,2
30,9
26,5
20,6
1,5
131,6
22,4
20,6
-8,0
7,6
7,4
-2,6
6,2
2,9
-53,2
15,7
7,4
-52,9
16,7
10,3
-38,3
-41,1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,0
-100,0
3,8
2,9
-23,7
1,0
0,0
-100,0
11,9
2,9
-75,6
-37,4
2,4
1,5
-37,5
7,1
8,8
23,9
1,4
1,5
7,1
5,7
4,4
-22,8
-37,4
-8,0
40,0
39,7
-0,7
19,0
11,8
-37,9
25,2
20,6
-18,3
20,5
30,9
50,7
25,2
36,8
46,0
5,4
0,5
0,0
-100,0
7,1
1,5
-78,9
2,9
2,9
0,0
4,3
1,5
-65,1
7,6
5,9
-22,4
18,6
17,6
-5,4
8,6
4,4
-48,8
22,4
26,5
18,3
-37,8
14,8
4,4
-70,3
14,8
5,9
-60,1
7,1
4,4
-38,0
19,5
5,9
-69,7
-37,8
22,6
14,8
22,1
49,3
22,9
32,4
41,5
25,2
32,4
28,6
20,5
17,6
-14,1
26,7
19,1
-28,5
16,6
14,8
11,8
-20,3
24,8
32,4
30,6
15,7
17,6
12,1
35,7
32,4
-9,2
21,0
26,5
26,2
33,8
32,4
-4,1
26,7
33,8
26,6
33,3
30,9
-7,2
6,8
21,0
38,2
81,9
10,0
20,6
106,0
12,9
8,8
-31,8
25,7
35,3
37,4
6,8
-13,1
3,8
5,9
55,3
17,1
16,2
-5,3
14,3
23,5
64,3
26,2
22,6
-13,7
5,2
7,4
42,3
21,6
74,8
72,1
-3,6
33,8
26,5
-21,6
42,4
42,6
0,5
42,4
45,6
7,5
52,9
48,5
-8,3
17,6
23,5
33,5
42,4
42,6
0,5
19,5
26,5
35,9
4,8
51,9
50,0
-3,7
52,4
51,5
-1,7
68,6
72,1
5,1
20,0
20,6
3,0
4,8
-10,0
17,1
10,3
-39,8
30,0
29,4
-2,0
26,2
16,2
-38,2
14,8
20,6
39,2
24,3
23,5
-3,3
-9,0
8,6
14,7
70,9
32,9
36,8
11,9
37,6
35,3
-6,1
16,2
19,1
17,9
16,2
17,6
8,6
23,8
20,6
-13,4
20,0
16,2
-19,0
11,4
10,3
-9,6
6,3
7,1
4,4
-38,0
13,8
10,3
-25,4
8,6
10,3
19,8
27,1
30,9
14,0
6,3
% de mudança
(2) Desenvolver especificações - 1993
1997
% de mudança
(3) Tomar decisões de fazer ou comprar - 1993
1997
% de mudança
(4) Padronizar materiais - 1993
1997
% de mudança
(5) Determinar os níveis de estoque - 1993
1997
% de mudança
(6) Determinar os requisitos de qualidade - 1993
1997
% de mudança
% de mudança médio # 1-6
(7) Negociar preços e contratos - 1993
1997
% de mudança
(8) Escolher fornecedores - 1993
1997
% de mudança
(9) Solucionar problemas em conjunto com o fornecedor - 1993
1997
% de mudança
(10) Colher informações junto aos fornecedores - 1993
1997
% de mudança
(11) Informar mudanças de especificações aos fornecedores - 1993
1997
% de mudança
(12) Aprimorar a razão produtividade/custo - 1993
1997
% de mudança
(13) Desenvolver estratégias de fornecimento - 1993
1997
% de mudança
(14) Colher informações de mercado - 1993
1997
% de mudança
% de mudança médio # 7-14
(15) Prever preços - 1993
1997
% de mudança
(16) Atuar no planejamento de longo prazo de Compras - 1993
1997
% de mudança
(17) Determinar as políticas de Compras - 1993
1997
% de mudança
(18) Analisar o valor dos ítens adquiridos - 1993
1997
% de mudança
% de mudança médio # 15-18
1,9
1,5
3,3
2,9
2,9
4,4
2,4
1,5
1,9
2,9
1,4
1,5
1,4
2,9
1,4
1,5
1,4
1,5
1,9
1,5
2,4
2,9
1,4
2,9
1,4
2,9
2,9
1,5
1,9
2,9
1,4
2,9
1,9
2,9
Fonte: Adaptada de Pearson (1999, p. 71)
13
Já Leenders e Johnson (2002) fizeram um estudo de casos com dez grandes
empresas, com o intuito de verificar como as responsabilidades e atribuições da
área de Compras tinham evoluído nessas companhias. Os autores observaram que
não era mais incomum que a área de Compras estivesse envolvida em temas
estratégicos como fusões e aquisições, planejamento tecnológico e, assim como
igualmente relatado por Mendez e Pearson (1994), desenvolvimento de novos
produtos. Outro aspecto ressaltado no trabalho foi a constatação do aumento de
atividades sob o controle da área de Compras entre 1995 e 2000, com adição de
158 responsabilidades e eliminação de apenas 44. Para uma melhor compreensão
dos resultados, as atividades foram divididas em 4 categorias principais: “O que é
adquirido”, que são as responsabilidades sobre o que é adquirido; “Atividades de
Supply Chain”, que são as atividades sobre as quais a área de Compras tem
responsabilidade; “Papéis”, que se refere ao papel exercido por – grau de
envolvimento de - Compras nas atividades sob sua responsabilidade; “Atividades
Corporativas”, que representa o envolvimento de Compras em atividades e
iniciativas corporativas. A Tabela 8 mostra com mais detalhes os números
encontrados. O destaque se dá nas categorias de “O que é adquirido” e “Atividades
de Supply Chain”, que, juntas, registraram 116 adições e 42 eliminações de
responsabilidades. Segundo os autores, a explicação para tais mudanças mais
recorrentemente escutada nas entrevistas era o alinhamento estratégico entre
Compras e a empresa como um todo, o que mostrava o reconhecimento estratégico
da área.
Tabela 8: Mudanças nas responsabilidades da área de Compras
Categoria
Adições Eliminações
O que é adquirido
65
22
Atividades de Supply Chain
51
20
Papéis
11
1
Atividades Corporativas
31
1
Total
158
44
Total
87
71
12
32
202
Fonte: Leenders e Johnson (2002, p. 8)
Em estudo com objetivos similares, Johnson et al. (2006) analisaram essa
evolução em mais de 280 empresas dos Estados Unidos e Canadá em um período
14
de 16 anos, com pesquisas feitas pela CAPS9 em 1987, 1995 e 2003. É válido
ressaltar que a pesquisa diferenciou empresas industriais e de serviços, o que
permitiu avaliar não só a evolução das responsabilidades da Área de Compras,
como também observar diferenças relevantes entre tais setores da economia. A
Tabela 9 apresenta os resultados encontrados para cada atividade e, como se pode
observar, houve ganho evidente e sucessivo de status e influência da Área de
Compras ao longo desse período em todas as atividades, exceto “Substituição e
eliminação de ativo sucateado”, que se manteve quase inalterada. Outra conclusão
interessante são os maiores níveis de responsabilidades atribuídos à área de
Compras no setor de serviços, o que, segundo os autores, pode ser explicado pelo
fato de, na indústria, ao contrário de uma empresa de serviços, essas atividades
serem responsabilidade também de muitas outras áreas, como Operações,
Manufatura, Logística, Administração de materiais e Marketing.
Tabela 9: Evolução das responsabilidades de Compras entre 1987 e 2003 distinguindo os
setores industrial e de serviços
2003
Indústria Serviço
(%)
(%)
Trasporte Inbound
52,1
62,8
Substituição e eliminação
50,3
64,6
de ativo sucateado
Logística/Armazenagem
45,0
59,3
Controle de Estoque
40,9
52,2
Transporte Outbound
35,1
55,7
Recebimentos
28,1
44,2
Qualidade e inspeção
24,0
31,0
Responsabilidade
Média
(%)
56,3
56,0
50,7
45,4
43,3
34,5
26,8
1995
Indústria Serviço
(%)
(%)
48,3
58,6
64,7
54,3
39,5
39,1
35,7
31,9
21,4
45,7
50,0
48,6
45,7
38,6
Média
1987
Indústria Serviço
Média
50,2
62,6
38,5
56,9
54,3
57,1
40,4
56,9
40,3
41,0
38,4
34,4
25,2
31,3
35,5
29,4
23,3
15,3
51,4
51,4
45,7
45,7
22,9
34,3
37,4
31,3
25,9
16,2
Fonte: Adaptada de Johnson et al. (2006, p. 38)
A participação de Compras em outras áreas da empresa também pode ser
entendida, de forma mais fraca, como a frequência do contato entre as mesmas.
Pearson et al. (1996), em um estudo com 210 empresas da indústria eletrônica e
membros do ISM, constataram que há uma relação positiva entre o acesso de
Compras às informações de outras áreas e sua participação no processo decisório.
No entanto, o acesso às informações de outras áreas tem uma magnitude sempre
menor do que a participação no processo decisório. A Tabela 10 mostra que, apesar
de o acesso médio às informações de outras áreas ser de 4,3 em uma escala de 1 a
9
CAPS - Center for Advanced Purchasing Studies.
15
6, a participação na tomada de decisão é mais baixa (3,8). Marketing, P&D e Design
de Processos foram as áreas com os menores índices de relacionamento.
Tabela 10: Acesso de Compras às informações geradas por outras áreas e participação de
Compras em decisões tomadas por outras áreas (escala de 1 a 6)
Área
Acesso médio Participação média
Administração de Materiais
Produção/Operação
Engenharia
Contabilidade/Finanças
Design de produtos
Marketing
Design de processos
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
Média
5,4
4,8
4,3
4,2
4,0
3,9
3,9
3,7
4,3
5,1
4,4
3,7
3,7
3,6
3,2
3,5
3,4
3,8
Fonte: Adaptada de Pearson et al. (1996, p. 33)
2.3 ESTRUTURA INTERNA DA ÁREA DE COMPRAS
Conforme já visto, as mudanças na organização da área de Compras não se
restringem apenas às modificações nas responsabilidades conferidas à área,
ocorrendo também na forma como Compras está estruturada na empresa.
No entanto, embora exista uma vasta literatura sobre mudanças estruturais
corporativas, pouco se tem escrito sobre alterações em nível funcional, como na
área de Compras (Johnson e Leenders, 2006). Dessa forma, os estudos têm
buscado identificar se a área de Compras está estruturada de forma centralizada,
descentralizada ou híbrida e os motivos pelos quais as empresas fizeram suas
opções. Apesar de não existir uma escolha padrão ótima (Johnson e Leenders,
2006), as vantagens de cada alternativa já estão bem registradas na literatura. Por
exemplo, em nível corporativo, os pontos positivos da centralização se dão na
redução de custos e ganhos de escala (Dröge e Germain, 1989; Rheem, 1997);
aceleração da curva de aprendizado dos funcionários envolvidos (Dröge e Germain,
1989) e padronização de produtos e processos (Pfohl e Zöllner, 1987). No que se
refere especificamente à estrutura organizacional de Compras, os benefícios são
uma maior consolidação dos pedidos, o que pode trazer redução dos custos;
16
desenvolvimento de um aprendizado especializado para negociar as compras e
melhor coordenação de políticas de compras e de uso de sistemas (Leenders e
Johnson, 2000).
Já a descentralização traz benefícios como maior autonomia, controle e poder
de decisão dados às unidades de negócio no que tange às atividades sobre as quais
elas têm responsabilidade (Johnson e Leenders, 2006). Em relação especificamente
à estrutura organizacional de Compras, a descentralização tende a melhorar o nível
de serviço oferecido e pode reduzir custos, uma vez que é dado poder a quem, de
fato, se relaciona com os fornecedores, possibilitando a formação de parcerias mais
próximas entre Compras e os fornecedores e uma melhor administração dos custos
envolvidos (Leenders e Johnson, 2000).
Argumentos de cunho mais estratégico também foram apresentados na
literatura. Ackoff (1994) defende que a estrutura descentralizada é mais natural nas
organizações, enquanto que Trent (2004) coloca que a tendência é de uma maior
centralização. Johnson et al. (2002), referindo-se somente à área de Compras,
segue a mesma linha, concluindo que um certo grau de centralização é necessário
para dar apoio às decisões de cunho estratégico de Compras. Por fim, Johnson e
Leenders (2001) acreditam que o modelo ótimo a ser adotado pela área de Compras
varia ao longo do tempo e deve ser escolhido como o mais eficiente a partir de uma
estrutura corporativa pré-definida, ou seja, o melhor possível dada as circunstâncias
de mercado, a estrutura e a estratégia atuais da empresa, e não simplesmente
aquilo que for o ótimo especificamente para a área de Compras.
Isto posto, fica clara a polaridade entre os benefícios auferidos com o uso de
uma estrutura centralizada ou descentralizada, ou seja, as vantagens de uma são as
desvantagens da outra. Sendo assim, um formato híbrido pode ser utilizado com o
intuito de combinar as características principais de cada uma (Leenders e Johnson,
2000). No entanto, apesar de ser o modelo mais utilizado na área de Compras de
grandes empresas americanas (Johnson et al., 2006), suas diversas formas
possíveis de construção ainda não foram totalmente compreendidas pela literatura
(Johnson e Leenders, 2006).
17
Contudo, centralizada-híbrida-descentralizada não é a única classificação
possível para a estrutura utilizada por uma empresa. Cavinato (1991), através da
análise de visitas e de entrevistas com profissionais da área de Compras de 144
empresas do setor industrial, criou uma taxonomia para as estruturas observadas
em sua pesquisa, segmentando-as em sete possíveis modelos: centralizado,
descentralizado, “coordenador centralizado” (centralized coordinator), “conceito de
planejador de área” (area planner concept), “conceito de gerente de Compras”
(supply manager concept), “equipes de commodity” (commodity teams) e
“abordagem de pipeline de logística” (logistics pipeline approach).
Com base nestes possíveis formatos, muitos estudos buscaram identificar
diversas características relacionadas à estrutura da área de Compras, tais como:
que modelo as empresas adotavam, se havia acontecido alguma alteração relevante
de um período para outro, que motivos levavam a mudanças e quem tinha papel
relevante na implementação das modificações.
Em seu estudo (vide ítem 4.1), Johnson et al. (2006) pesquisaram o modelo
de estrutura adotado pela área de Compras e sua evolução entre 1987 e 2003. É
válido ressaltar que a pesquisa diferenciou empresas industriais e de serviços, o que
permitiu avaliar também as diferenças relevantes entre tais setores da economia. A
Tabela 11 apresenta os resultados, que mostram um crescimento consistente da
utilização do modelo híbrido na indústria, enquanto que, no setor de serviços, apesar
de um aumento observado entre 1995 e 1987, nos oito anos seguintes esta se
manteve estável. Outra constatação relevante é a de que, embora o modelo híbrido
seja o mais empregado nas empresas (67%), em serviços a taxa é menor do que na
indústria (63% ante 70%). A contrapartida se dá na estrutura centralizada, que,
apesar da queda nos últimos 16 anos, é encontrada no setor de serviços em uma
proporção maior (25% ante 22%). Os autores comentam que uma possível causa
para tal fato é o tamanho das empresas de serviço analisadas, que são menores.
18
Tabela 11: Evolução da estrutura da área de compras entre 1987 e 2003 nos setores
industrial e de serviços
Estrutura
Organizacional
Centralizada
Híbrida Centralizada
Híbrida
Híbrida Descentralizada
Descentralizada
2003
Indústria Serviço
(%)
(%)
21,6
31,0
43,9
36,3
9,9
9,7
15,8
16,8
8,8
6,2
1995
Indústria Serviço
(%)
(%)
20,3
32,4
Média
(%)
25,4
40,9
9,9
16,2
7,8
Média
1987
Indústria Serviço
Média
22,9
26,3
41,2
28,0
65,0
64,7
64,9
59,5
55,9
59,1
14,8
2,9
12,3
14,1
2,9
12,8
Fonte: Johnson et al. (2006, p. 37)
Com a mesma base de dados, Johnson e Leenders (2006) analisaram as
mudanças de estrutura ocorridas nas 51 empresas que responderam aos três
questionários (1987, 1995, 2003) e nas 116 que participaram em 1995 e 2003. O
intuito era comparar as mesmas empresas, evitando o erro da análise de dados
agregados diferentes ao longo do tempo. Os resultados referentes às 116
companhias mostram que 42% alteraram a estrutura da área de compras entre 1995
e 2003. O mais interessante é a verificação de mudanças em todas as direções, em
que 24 empresas adotaram estruturas mais centralizadas e 25 caminharam para o
lado oposto. Outra observação relevante é a de que, apesar de a híbrida ser a mais
comum, 30% das companhias com essa estrutura fizeram mudanças, sendo 14 para
uma mais centralizada e oito para uma menos. Já em relação à descentralizada, que
é a menos comum, 10 (91%) alteraram sua estrutura. A Tabela 12 e a Figura 1
apresentam os principais resultados.
Tabela 12: Mudanças na estrutura organizacional de Compras entre 2003 e 1995 nas 116
empresas que responderam ao questionário da pesquisa de Johnson e Leenders (2006) em ambos
os períodos
Estrutura Organizacional
1995
2003
Centralizada Híbrida
Centralizada
14
16
Híbrida
14
52
Descentralizada
2
8
Total
30
76
o
Descentralizada Total N de mudanças
1
31
17
8
74
22
1
11
10
10
116
49
%
55
30
91
42
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2006, p. 336)
19
Centralizada
14
16
Híbrida
2
1
8
8
Descentralizada
No total de
ocorrências: 24
empresas (49%)
No total de
ocorrências: 25
empresas (51%)
Figura 1: Tipificação das mudanças na estrutura organizacional de Compras das 49
empresas pesquisadas por Johnson e Leenders (2006) que modificaram sua estrutura entre 2003 e
1995
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2006, p. 336)
Já em relação à análise das 51 empresas que responderam aos três
questionários, os resultados mostram que apenas 19 (37%) mantiveram sua
estrutura entre 1987 e 2003.
Dessa forma, os autores concluem que, embora a análise agregada dos
dados mostre uma certa estabilidade, o exame empresa a empresa expõe uma
mudança relativamente frequente na estrutura da área de Compras.
Entretanto, por que ocorrem tantas modificações na estrutura da área de
Compras? Johnson e Leenders (2001) buscaram responder a essa pergunta através
de um estudo de caso com 10 grandes empresas dos Estados Unidos e da Europa.
Ao todo, 15 mudanças de estrutura foram estudadas. A Figura 2 mostra quais as
alterações ocorridas.
20
Centralizada
3
2
Híbrida
2
1
2
5
Descentralizada
No total de
ocorrências: 9
No total de
ocorrências: 6
Figura 2: Tipificação das mudanças estudadas por Johnson e Leenders (2001)
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2001, p. 7)
A análise das entrevistas confirmou que as mudanças ocorridas na área de
Compras eram devidas a modificações na estrutura corporativa, e a principal causa
para tal era a tentativa por parte da empresa de cortar custos, com o intuito de
sobreviver às pressões competitivas e ao surgimento de novas tecnologias. Além
disso, os autores colocam dois exemplos - Airtouch e Chevron - para ilustrar que o
downsizing não necessariamente está relacionado com centralização, podendo
acontecer em qualquer direção. A primeira, Airtouch, havia mudado seu foco de
crescimento para controle de custos. Para tal, promoveu uma centralização em toda
a organização, o que incluiu a área de Compras, com a expectativa de economizar
US$ 200 milhões. Já a Chevron, insatisfeita com seus resultados operacionais,
iniciou um processo de descentralização na companhia como um todo para diminuir
o número de funcionários. A área de Compras também foi afetada, e havia uma
previsão de redução de 100 empregados.
2.4 O PERFIL, A POSIÇÃO HIERÁRQUICA E A REMUNERAÇÂO DO PRINCIPAL
EXECUTIVO DE COMPRAS
O principal executivo de Compras - também chamado de CPO – é o
responsável por assegurar que a referida área contribua de forma efetiva para os
21
objetivos e estratégias corporativos (Johnson e Leenders, 2009), além de ser uma
pessoa chave na determinação do sucesso ou fracasso tanto de Compras quanto da
área de Supply Chain como um todo (Ogden et al., 2002), podendo ser uma fonte de
vantagem competitiva para a empresa (Zsidisin et al., 2003). Sendo assim, outra
forma de a literatura abordar a importância da área de Compras dentro das
empresas é através da análise de diversas características do CPO, como, por
exemplo, a quem se reporta, título/cargo e histórico profissional e acadêmico.
Johnson et al. (2006) observam que uma evolução na linha de subordinação, título
atribuído e/ou histórico profissional/acadêmico do executivo indica um crescimento
da influência e do status da Área de Compras como um todo dentro das
corporações. Outra variável que, do mesmo modo, pode sugerir o grau de
reconhecimento que Compras recebe nas empresas é a remuneração do principal
executivo da área (Ogden et al., 2002). Sendo assim, para melhor compreensão,
esse tópico será dividido em perfil e posição hierárquica e remuneração do CPO.
2.4.1 O perfil e a posição hierárquica do principal executivo de Compras
Em seu estudo (vide ítem 4.1), Johnson et al. (2006) pesquisaram a linha de
subordinação, o título conferido e o histórico profissional/acadêmico do CPO. A
pesquisa diferenciou empresas industriais e de serviços, o que permitiu avaliar não
só a evolução dessas características do CPO, como também observar diferenças
relevantes entre tais setores da economia. A Tabela 13 apresenta os resultados
encontrados para “a quem o CPO se reporta”.
Tabela 13: Evolução entre 1987 e 2003 da linha de subordinação do CPO
Linha de subordinação
do CPO
V.P. Sênior
CFO
V.P. Executivo
Presidente/CEO
COO
V.P. de Administração
V.P. de Manufatura/
Produção/Operação
Outros
V.P. Corporativo
V.P. de Logística
V.P. de Engenharia
2003
Indústria Serviço
Média
1995
Indústria Serviço
Média
1987
Indústria Serviço
Média
(%)
15,8
14,0
15,8
17,5
9,4
5,3
(%)
18,6
19,5
14,2
9,7
4,4
10,6
(%)
16,9
16,2
15,1
14,4
7,4
7,4
(%)
14,9
10,2
14,0
17,0
8,9
(%)
31,9
14,5
20,3
11,6
7,3
(%)
18,8
11,2
15,5
15,8
8,6
(%)
2,3
6,6
18,4
15,6
13,3
(%)
0,0
11,4
20,0
20,0
17,1
(%)
2,1
7,2
18,6
16,2
13,8
9,4
2,7
6,7
18,7
5,8
15,8
25,4
17,1
24,4
5,3
4,7
2,3
0,6
8,9
8,0
0,9
2,7
6,7
6,0
1,8
1,4
6,8
0,4
8,1
0,9
2,9
1,5
4,4
0,0
5,9
0,7
7,2
0,7
7,8
9,4
1,2
8,6
2,9
2,9
7,9
8,6
1,4
Fonte: Adaptada de Johnson et al. (2006 p. 37)
22
Analisando-se detalhadamente, pode-se observar uma tendência similar nos
setores de manufatura e de serviços, e os achados mais relevantes são: (i) os
aumentos observados em cargos de grande importância como “vice-presidente
sênior” (de 2,1% em 1987, para 16,9% em 2003), “CFO”10 (de 7,2% para 16,0%) e
as novas categorias de “COO”11 (7,4% em 2003) e “vice-presidente corporativo”
(6,0% em 2003) e (ii) os declínios em “vice-presidente de administração” (de 13,7%
em 1987, para 7,4% em 2003), “vice-presidente de manufatura/operação” (de 24,4%
para 6,7%) e “vice-presidente de materiais/logística” (de 8,6% para 1,8% em 2003).
De modo geral, houve ganho sucessivo no percentual que respondeu estar
subordinado a um dos cinco executivos mais importantes (presidente, COO, vicepresidente executivo, vice presidente sênior ou CFO), de 44,0%, em 1987, para
61,1%, em 1995, e 72,5%, em 2003. No entanto, apesar da semelhança entre tais
valores no que tange aos setores de manufatura e serviços, neste o CPO está
significativamente menos subordinado ao “presidente” e “COO” (17,5% vs 9,7% e
9,4% vs 4,4%, respectivamente), sendo compensado por um percentual maior de
subordinação a “vice-presidente sênior” e “CFO” (15,8% vs 18,6% e 14,0% vs
19,5%, respectivamente).
Já os resultados da análise do título/cargo atribuído ao CPO também mostram
uma evolução significativa na sua linha de subordinação. A Tabela 14 apresenta os
números detalhados.
Tabela 14: Evolução entre 1987 e 2003 do título/cargo do CPO
Título do
CPO
Vice Presidente
Diretor
Gerente Geral
Gerente
Outros
2003
Indústria Serviço
(%)
62,0
28,1
0,6
4,7
4,7
(%)
57,5
20,4
1,8
9,7
10,6
Média
(%)
60,2
25,0
1,1
6,7
7,0
1995
Indústria Serviço
(%)
37,4
37,0
4,2
21,0
0,4
(%)
44,3
32,9
0,0
21,4
1,4
Média
(%)
39,0
36,0
3,2
21,1
0,7
1987
Indústria Serviço
(%)
34,7
45,7
19,5
0,7
(%)
38,2
35,3
20,3
0,0
Média
(%)
35,4
44,1
19,9
0,7
Fonte: Adaptada de Johnson et al. (2006, p. 39)
10
CFO, sigla proveniente da expressão em inglês Chief Financial Officer, é o título usualmente
conferido ao principal executivo da área de Finanças nas empresas.
11
COO, sigla proveniente da expressão em inglês Chief Operating Officer, é o título usualmente
conferido ao principal executivo da área de Operações nas empresas.
23
Como se pode observar, houve aumento considerável do percentual de
CPO´s com titulação de vice-presidente (de 35,3%, em 1987, para 60,2%, em 2003).
A contrapartida ficou, basicamente, com os decréscimos de Diretor (de 44,1% para
25,0%) e Gerente (de 19,9% para 6,7%). Essa tendência ocorre tanto no setor de
manufatura quanto no de serviços.
Por fim, Johnson et al. (2006) analisaram o histórico profissional dos CPO´s.
As variáveis consideradas foram o número de anos com o atual empregador, o
número de anos no cargo e a experiência do CPO nas diversas funções
organizacionais (em número de anos).
Em relação ao primeiro quesito, os resultados encontrados pelos autores
revelam uma grande semelhança entre os setores de manufatura e de serviços.
Entre 1995 e 2003, ambos apresentam uma queda de aproximadamente quatro
anos na média de tempo em que o CPO trabalha com o atual empregador, sendo
esta causada por uma participação relevante (um terço) de profissionais contratados
de outra companhia, por um decréscimo no percentual daqueles com mais de 15
anos na empresa e por um crescimento dos que estão no cargo apenas há no
máximo cinco anos. Esse movimento gerou um perfil interessante: bimodal, com alta
concentração de CPO´s tanto “novatos” na empresa quanto “muito antigos”. A
Tabela 15 apresenta os números detalhados.
Tabela 15: Evolução entre 1987 e 2003 do número de anos do CPO com o atual empregador
Anos com
o empregador
atual
1-5 anos
6-10 anos
11-15 anos
Mais de 15 anos
Média (anos)
2003
Indústria Serviço
(%)
34,5
14,9
10,1
40,5
14,1
(%)
33,6
15,0
9,4
42,1
13,9
Média
(%)
34,2
14,9
9,8
41,1
14,0
1995
Indústria Serviço
(%)
12,4
15,0
14,1
58,6
18,5
(%)
18,6
12,9
11,4
57,1
17,8
Média
(%)
13,8
14,5
13,5
58,2
18,3
1987
Indústria Serviço
(%)
12,2
17,6
13,4
56,9
18,5
(%)
14,3
28,6
14,3
42,9
15,9
Média
(%)
12,5
18,9
13,5
55,2
18,2
Fonte: Adaptada de Johnson et al. (2006, p. 39)
Já no que se refere à experiência como CPO, os resultados encontrados
pelos autores mostram que, no setor de serviços, os CPO´s têm, em média, menos
experiência na posição (3,53 anos contra 4,36 no setor de manufatura). No entanto,
uma tendência de queda nesse fator é evidente em ambos, por conta de um
24
relevante crescimento da participação de CPO´s com menos de cinco anos no
cargo. Segundo os autores, a contratação de profissionais externos tem contribuído
para a mudança observada. A Tabela 16 apresenta os números de forma detalhada.
Tabela 16: Evolução entre 1987 e 2003 do número de anos do CPO no cargo
Anos no
atual cargo
2003
Indústria Serviço
1-5 anos
6-10 anos
11-15 anos
Mais de 15 anos
Média (anos)
(%)
77,2
17,0
4,1
1,8
4,4
Média
(%)
83,6
11,8
3,6
0,9
3,5
(%)
79,7
15,0
3,9
1,4
4,0
1995
Indústria Serviço
(%)
61,4
23,6
7,7
7,3
6,0
(%)
59,4
23,2
17,4
0,0
5,7
Média
(%)
60,9
23,5
10,0
5,6
5,9
1987
Indústria Serviço
(%)
59,8
22,2
11,1
6,9
6,1
Média
(%)
57,1
25,7
11,4
5,7
7,8
(%)
59,5
22,6
11,2
6,8
6,1
Fonte: Adaptada de Johnson et al. (2006, p. 40)
Finalmente, no que tange à experiência do CPO nas diversas funções
organizacionais, os números encontrados mostram uma grande semelhança entre
os setores de manufatura e de serviços. Em ambos há uma tendência de: queda na
média do número de anos de experiência total (de 27,9 para 24,7 anos); diminuição
da experiência em Compras e crescimento em outras áreas, como, principalmente,
Finanças e Administração de Sistemas de Informação. Dessa forma, em 2003,
apenas 51% da experiência profissional do CPO se deu na Área de Compras, ante
61% em 1987. A Tabela 17 apresenta os números de forma detalhada.
Tabela 17: Evolução entre 1987 e 2003 dos anos de experiência do CPO nas diversas
funções organizacionais
2003
Indústria Serviço
Área
Compras
Operação/Produção
Finanças
Administração de
Sistemas de Informação
Outros
Engenharia
Marketing
Contabilidade
Transporte/Logística/
Distribuição
Total
Média
1995
Indústria Serviço
Média
1987
Indústria Serviço
Média
(anos)
13,4
4,4
1,9
(anos)
11,7
4,1
3,5
(anos)
12,7
4,3
2,6
(anos)
16,3
4,4
0,7
(anos)
16,3
4,7
0,7
(anos)
16,3
4,6
0,7
(anos)
17,4
4,0
0,8
(anos)
16,8
4,6
0,3
(anos)
17,1
4,2
0,8
1,0
1,8
1,3
1,0
0,8
1,0
0,6
0,0
0,5
0,7
0,8
1,2
0,7
1,3
1,1
0,3
0,7
0,9
0,9
0,9
0,7
0,2
0,9
0,9
0,9
3,2
0,6
0,6
0,8
0,5
0,9
0,8
0,9
0,7
1,3
1,6
0,7
0,2
1,8
1,1
0,2
0,7
1,3
1,6
0,7
0,6
0,5
0,5
0,3
0,4
0,3
1,1
0,9
1,0
24,6
24,9
24,8
25,7
28,1
26,0
28,3
25,9
27,9
Fonte: Adaptada de Johnson et al. (2006, p. 40)
Com o mesmo objetivo, também foi perguntado se o CPO tinha experiência
em Compras e/ou outras áreas. O resultado mais interessante é o forte crescimento
25
de CPO´s que só têm experiência em outras áreas, em detrimento daqueles que
somente apresentam experiência em Compras. Esse fenômeno é mais evidente no
setor de serviços, onde 8,0% dos principais executivos de Compras entrevistados
nunca trabalharam na área. A Tabela 18 apresenta os números de forma detalhada.
Tabela 18: Evolução entre 1987 e 2003 do percentual de CPO´s com experiência em
Compras e/ou outras áreas
2003
Indústria Serviço
Área (s)
Compras e outras
Somente Compras
Outras somente
(%)
75,4
20,5
4,1
(%)
65,5
26,6
8,0
Média
(%)
71,5
22,9
5,6
1995
Indústria Serviço
(%)
69,3
29,0
1,7
(%)
74,3
24,3
1,4
Média
(%)
70,5
27,9
1,6
1987
Indústria Serviço
(%)
72,0
27,2
0,8
(%)
55,9
41,2
2,9
Média
(%)
70,2
28,8
1,0
Fonte: Adaptada de Johnson et al. (2006, p. 41)
Já Johnson e Leenders (2008) tinham objetivos um pouco diferentes:
investigar o que leva uma empresa a contratar seu primeiro CPO e, em segundo
lugar, a quem se subordinaria e qual o seu perfil. Sobre as duas últimas questões,
que são comparáveis com os resultados de Johnson et al. (2006) e estão dentro do
escopo desta revisão de literatura, os autores identificaram algumas características
relevantes sobre a origem, os antecedentes e a experiência desses CPO´s, a partir
de um estudo de caso com 26 grandes empresas americanas e europeias.
Primeiramente, os autores definem “primeiro CPO” como aquele que assumiu
um cargo que ninguém ocupava há pelo menos 12 meses. Posteriormente,
apresentam as 26 companhias participantes e ressaltam a presença de “empresas
gigantes” na lista, como a Deere&Company e o ING Group. A partir daí, foram
apresentados os dados da origem, dos antecedentes profissionais e da experiência
do recém-contratado, conforme se mostra na Figura 3.
26
Primeiro CPO
Veio de dentro
da empresa
58%
Origem
Background
Experiência
Proveniente da
área de Compras
38%
C
12%
M
27%
Veio de fora
da empresa
42%
Proveniente de
outra área
19%
O
15%
M
4%
Era CPO
anteriormente
12%
C
8%
M
4%
Não era CPO
anteriormente
31%
C
23%
M
8%
Experiência: C = Somente Compras; M = Mista (Compras e Outras); O = Outras áreas somente
Figura 3: Origem, background e experiência do “primeiro CPO”
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2008, p. 48)
Sobre a Figura 3, é importante ressaltar que 58% dos “primeiros CPO” vieram
de dentro da empresa, sendo que, destes, um terço não veio da Área de Compras.
Segundo os autores, o argumento mais citado nas entrevistas foi a necessidade de
achar alguém com credibilidade dentro da companhia e com vasta experiência de
alta gerência. Outros dois pontos relevantes merecem destaque: 15% não tinham
experiência prévia na Área, enquanto que 43% teriam passagens profissionais tanto
em Compras quanto em outras Áreas – ante 5,6% e 71,5%, respectivamente,
relatados por Johnson et al. (2006); e, daqueles contratados de fora da companhia,
a maioria não era CPO na empresa anterior. Para os autores, a falta de orçamento
para pagamentos de altos salários foi a principal explicação para o fato.
Já em relação ao tempo médio que ficam no cargo, a média observada foi de
4,1 anos, bem próxima daquela encontrada por Johnson et al. (2006). Outra
constatação relevante é o fato de “primeiros CPO´s” com experiência mista ficarem
por um período maior no cargo. As Tabelas 19 e 20 resumem os resultados.
27
Tabela 19: Tempo médio no cargo do “primeiro CPO” segmentado pelo background
profissional
Background
Proveniente da área
Proveniente de outra Era CPO em
de Compras da empresa área da empresa
Tempo médio
no cargo (anos)
4,7
Era de outra empresa
outra empresa e não era CPO
3,5
4,0
4,0
Total
4,1
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2008, p. 46)
Tabela 20: Tempo médio no cargo do “primeiro CPO” segmentado pela experiência
profissional
Experiência
Somente Compras
Tempo médio
no cargo (anos)
3,5
Outras áreas
somente
3,3
Mista
Total
5,5
4,1
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2008, p. 46)
Por fim, no que tange à linha de subordinação, cabe colocar que 60% dos
CPO´s estavam subordinados a um dos cinco executivos mais importantes
(presidente, COO, vice-presidente executivo, vice-presidente sênior e CFO), sendo
que 23% se reportavam diretamente ao presidente. Para os autores, a alta
concentração na subordinação aos CEO´s sugere a necessidade do cuidado e da
atenção destes nos estágios iniciais da função. A Tabela 21 resume os principais
resultados.
Tabela 21: Linha de subordinação do “primeiro CPO”
Linha de subordinação do CPO
Presidente/CEO
V.P. de Serviços Compartilhados
V.P. Sênior
COO
CFO
V.P. de Administração
Outros
V.P. Executivo
V.P. de Manufatura/Operação
V.P. de Logística
Total
Total
%
6
5
4
2
2
2
2
1
1
1
26
23,1
19,2
15,4
7,7
7,7
7,7
7,7
3,8
3,8
3,8
100,0
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2008, p. 46)
28
Um ano depois, Johnson e Leenders (2009) complementaram o trabalho
anterior, investigando agora o que leva uma empresa a trocar seu CPO, qual o perfil
do novo profissional e se esse evento gerou mudanças na linha de subordinação
original. Com isso, os autores identificaram algumas características relevantes sobre
a origem, o background e a experiência desses CPO´s, a partir de um estudo de
casos com 30 grandes empresas americanas e europeias.
O trabalho analisou a troca de 41 CPO´s e a mudança em 43 linhas de
subordinação nessas companhias. Sobre o primeiro tópico, as observações mais
importantes são que 73% vieram de dentro da empresa, sendo que, destes, pouco
menos da metade não vieram da Área de Compras – números superiores aos
encontrados por Johnson e Leenders (2008); 27% não tinham experiência prévia na
área, enquanto que 32% tinham passagens profissionais tanto em Compras quanto
em outras áreas; e, por fim, 43% das pessoas contratadas de dentro da empresa
para o cargo não vieram da Área de Compras. Os autores observaram que as
razões mais comuns apresentadas nas entrevistas são de que tais funcionários
estavam sendo colocados como CPO como parte de um treinamento para futuros
executivos de topo. A Figura 4 resume os resultados.
Troca do CPO
Veio de dentro
da empresa
73%
Origem
Background
Experiência
Proveniente da
área de Compras
41%
C
22%
M
20%
Veio de fora
da empresa
27%
Proveniente de
outra área
32%
O
27%
M
5%
Era CPO
anteriormente
15%
C
10%
M
5%
Não era CPO
anteriormente
12%
C
10%
M
2%
Experiência: C = Somente Compras; M = Mista (Compras e Outras); O = Outras áreas somente
Figura 4: Origem, antecedentes e experiência dos 41 CPO´s contratados
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2009, p. 56)
Já em relação ao tempo de permanência no cargo, os CPO´s ficaram no
cargo em média 3,2 anos, abaixo do encontrado por Johnson et al. (2006) e Johnson
29
e Leenders (2008), de 4,1 anos. Além disso, chama a atenção o fato de os
contratados de fora da companhia, que já eram CPO anteriormente, ficarem
consideravelmente mais tempo no cargo. As Tabelas 22 e 23 apresentam os
resultados.
Tabela 22: Tempo médio no cargo do CPO contratado segmentado pelos antecedentes
profissionais
Antecedentes
Tempo médio
Proveniente da área
Proveniente de outra Era CPO em
de Compras da empresa área da empresa
2,3
Era de outra empresa
outra empresa e não era CPO
2,5
6,6
4,0
Total
3,2
no cargo (anos)
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2009, p. 57)
Tabela 23: Tempo médio no cargo do CPO contratado segmentado pela experiência
profissional
Experiência
Somente Compras
Tempo médio
no cargo (anos)
3,8
Outras áreas
somente
3,0
Mista
Total
2,5
3,2
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2009, p. 57)
Finalmente, no que tange às 43 mudanças de linha de subordinação, os
números mais relevantes são: 58% dos CPO´s se reportam a um dos cinco
executivos mais importantes (presidente, COO, vice-presidente executivo, vicepresidente sênior e CFO) ante 57% antes da mudança, ao passo que apenas 7%
estão subordinados ao presidente contra 21% anteriormente; em 10 casos (23%)
houve ganho de posição na linha de subordinação, enquanto que em 12 casos
(28%) houve perda. Para os autores, tais dados sugerem que os CEO´s estão
delegando a responsabilidade da Área de Compras para sua primeira linha de
subordinação e que, ao contrário do que outros estudos sugerem, não é claro que
exista uma tendência de os CPO´s se reportarem a níveis hierárquicos cada vez
mais altos. As Tabelas 24 e 25 resumem os principais resultados.
30
Tabela 24: Segmentação das 43 mudanças de posição na linha de subordinação do CPO
contratado
Linha de subordinação anterior
Presidente/CEO
COO
V.P. Executivo
CFO
V.P. Sênior
V.P. de Administração
V.P. de Manufatura/Operação
V.P. de Serviços Compartilhados
V.P. de Engenharia
Outros
Total
Nova linha de subordinação
CEO
COO V.P. Exec.
1
1
1
1
1
1
1
CFO
V.P. Sênior V.P. de M./O.
1
1
V.P. de Eng. Outros Total
2
1
2
1
V.P. de S. C.
2
1
1
1
1
1
2
1
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
6
1
3
3
1
5
1
4
10
2
5
5
2
5
4
3
9
6
1
4
4
2
5
43
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2009, p. 59)
Tabela 25: Direção das 43 mudanças de posição na linha de subordinação do CPO
contratado
Mudança na linha de subordinação do CPO
Maior
Menor
Mesmo nível
Total
Total
%
10
12
21
43
23,3
27,9
48,8
100,0
Fonte: Adaptada de Johnson e Leenders (2009, p. 59)
2.4.2 A remuneração do principal executivo de Compras
Outra característica relacionada aos CPO´s que também recebeu atenção da
literatura é a remuneração desses profissionais. Zsidisin et al. (2003) ressaltaram
que compreender esse aspecto ajuda as empresas a atrair/reter seus talentos nessa
posição e manter suas vantagens competitivas. Dessa forma, diversos estudos
buscaram entender que fatores organizacionais e de capital humano influenciam os
salários dos CPO´s, fazendo pesquisas, principalmente, na base de dados do ISM.
Em relação aos fatores organizacionais, os primeiros trabalhos sobre o tema
indicaram que tamanho da empresa (Fitzgerald, 1998); compras sobre receitas
(Morgan, 1997; Fitzgerald, 1998) e tipo de itens comprados (Leenders e Fearon,
1997) eram positivamente correlacionados com a remuneração dos profissionais da
área de Compras. Já em relação às variáveis de capital humano, idade (Morgan,
1997); gênero (Morgan, 1997; Fitzgerald, 1998); nível de educação (Morgan, 1997) e
31
certificação C.P.M.12 (Morgan, 1997; Fitzgerald, 1998) influenciavam a remuneração
dos profissionais da área. Sobre este último aspecto, Ciancarelli (1999) concluiu que
tal certificação era um ativo de grande valor para quem pretende ser CPO, enquanto
Lumpkin e Tudor (1991) relacionaram o C.P.M. com maiores satisfação e
desempenho no trabalho.
Com objetivos semelhantes aos estudos apresentados, mas utilizando uma
base de dados diferente (as empresas da Fortune 50013), Ogden et al. (2002)
aplicaram duas técnicas estatísticas – odds ratio e regressão logística – para testar
as variáveis já conhecidas e introduzir novas, como número de empregados se
reportando ao CPO; níveis de subordinação entre o CEO e o CPO e número de
anos de experiência tanto na Área quanto fora dela. No que tange aos fatores
organizacionais, os resultados mostraram que (i) receita, (ii) compras sobre receitas,
(iii) o número de níveis de subordinação entre o CEO e o CPO; (iv) número de
subordinados e (v) setor de atuação influenciaram a remuneração do principal
executivo de Compras. Em relação ao último item, por exemplo, , o CPO tem mais
chances de ganhar acima da média no setor industrial do que no setor de Serviços.
Segundo o autor, isso pode ser explicado pelo fato de, em Serviços, os CPO´s
serem mais novos, estarem mais “distantes” do CEO e terem um orçamento sobre
vendas totais menor do que no setor industrial.
Já no que se refere a variáveis de capital humano, experiência em outras
áreas
(diferente
de
Compras)
e
idade
influenciaram
significativamente
a
remuneração, enquanto que (i) gênero; (ii) número de anos trabalhando em
Compras; (iii) ter o certificado C.P.M. e (iv) o nível de educação não se mostraram
significativos.
Sendo assim, os autores concluíram que fatores organizacionais são mais
relevantes do que os de capital humano na determinação da remuneração dos
CPO´s, provavelmente devido ao fato de as companhias basearem o salário do atual
CPO na remuneração de seus predecessores e por conta da grande influência que o
desempenho no trabalho exerce no bônus. A Tabela 26 resume os principais
resultados encontrados.
12
13
C.P.M. - Certified Purchasing Manager
As 500 maiores empresas dos Estados Unidos segundo a Revista Fortune.
32
Tabela 26: Resultados encontrados por Odgen et al. (2002) quanto à significância da
correlação das variáveis estudadas com a remuneração do CPO
Hipótese
H1
Variável
Indústria
H2
H3
Receita
Gastos/Receita
H4
H5
H6A
H6B
H7
H8
H9
H10
N de funcionários reportando ao CPO
Níveis de subordinação entre o CPO e o CEO
Anos de experiência em Compras
Anos de experiência em outras áreas
Idade
Gênero
Educação
C.P.M.
o
Relação esperada
Diferente
Conclusão
Não rejeitada
Positiva
Positiva
Não rejeitada
Não rejeitada
Positiva
Negativa
Positiva
Positiva
Positiva
Diferente
Positiva
Positiva
Não rejeitada
Não rejeitada
Rejeitada
Não rejeitada
Não rejeitada
Rejeitada
Rejeitada
Rejeitada
Fonte: Adaptada de Odgen et al. (2002 p. 38)
Com objetivos similares, Zsidisin et al. (2003) também usaram como base as
empresas da Fortune 500 e, utilizando uma regressão linear múltipla, deduziram
uma fórmula que relaciona algumas variáveis estudadas com o salário do CPO. Os
resultados mostraram que (i) receita, (ii) compras sobre receitas, (iii) o número de
níveis de subordinação entre o CEO e o CPO e (iv) a idade influenciam
significativamente os salários, enquanto que (i) número de subordinados, (ii) número
de anos trabalhando na Área de Compras, (iii) ter o certificado C.P.M. e (iv) o nível
de educação não se mostraram significativos. Sendo assim, assim como Ogden et
al. (2002), os autores concluíram que fatores organizacionais são mais relevantes do
que os de capital humano na determinação da remuneração dos CPO´s. A Tabela
27 mostra as variáveis analisadas e se elas impactam a remuneração do CPO de
forma significativa ou não.
33
Tabela 27: Resultados encontrados por Zsidisin et al. (2003) quanto à significância da
correlação das variáveis estudadas com a remuneração do CPO
Variável
Receita
Relação esperada
Positiva
Conclusão
Não rejeitada
Positiva
Não rejeitada
N de funcionários reportando ao CPO
Positiva
Rejeitada
Níveis de subordinação entre o CPO e o CEO
Anos de experiência em Compras
Idade
Tem ao menos mestrado ou não
C.P.M.
Negativa
Positiva
Positiva
Positiva
Positiva
Não rejeitada
Rejeitada
Não rejeitada
Rejeitada
Rejeitada
Gastos/Receita
o
Fonte: Adaptada de Zsidisin et al. (2003, p. 487)
Em outro estudo14 sobre a remuneração dos CPO´s das empresas da Fortune
500, Hendrick e Ni (2007), usando dados mais recentes que os dois trabalhos
apresentados anteriormente, tinham três objetivos principais: atualizar o modelo de
Zsidisin et al. (2003) de previsão de salários para os referidos profissionais; avaliar a
evolução dos dados coletados de remuneração em relação aos números
encontrados por Hendrick e Ogden (2002)15 e Hendrick e Ogden (2000)16; identificar
o perfil dos CPO´s, comparando-o com o observado em outro estudo da CAPS, de
Buchko (1997)17. Sobre o perfil, a Tabela 28 apresenta alguns dados.
Tabela 28: Comparação entre os perfis médios do CPO observados nos dois estudos
Variável
Idade
Buchko (1997)
50,2
Anos na atual posição de CPO
Informação sobre o predecessor
Idade em que se tornou CPO
Grau de educação
Recrutado de
Hendrick e Ni (2007)
49,4
5,2
2,9
Sem predecessor (37%)
Sem predecessor (30%)
Aposentou-se (26%)
Realocado (15%)
Promovido (7%)
45,1
Mais de 50% com
Mestrado ou MBA
Dentro da empresa (62%)
Fora da empresa (38%)
Aposentou-se (27%)
Saiu da empresa (16%)
Promovido (5%)
46,5
Graduação (60,2%)
Mestrado (37,5%)
Dentro da empresa (55%)
Fora da empresa (45%)
Fonte: Adaptada de Hendrick e Ni (2007, p. 12)
14
Chief Purchasing Officer´s Mobility, Compensation Benchmarks and Demographics: A Study of
Fortune 500 firms, CAPS Research 2007.
15
Chief Purchasing Officer´s Compensation Benchmarks and Demographics: A 2001 Study of Fortune
500 firms, CAPS Research 2002.
16
Chief Purchasing Officer´s Compensation Benchmarks and Demographics: A 1999 Study of Fortune
500 firms, CAPS Research 2000.
17
The Making of the CPO:The Mobility Patterns of Chief Purchasing Officers, CAPS Research 1997.
34
Outras características sobre um típico CPO observadas por Hendrick e Ni
(2007) são que tem 19 anos de experiência em Compras, mas está há menos de
seis anos na atual companhia e apenas três como CPO; apresenta título de MBA;
tem poucas chances de ser promovido para um cargo superior ao atual e as
mulheres nessa posição ganham mais. Já em relação ao comparativo com Buchko
(1997), pode-se destacar que o tempo médio no cargo caiu substancialmente, para
aproximadamente três anos, que a posição continua sendo nova em muitas
empresas e que houve ampliação da contratação de CPO´s de fora da empresa
(55% ante 38% em 1997).
Já no que tange ao estudo sobre o salário dos CPO´s, os autores colocam
que, comparando com os resultados dos estudos supracitados da CAPS de 2000 e
2002, a remuneração do principal executivo de Compras cresceu continuamente em
termos reais, o que sugeriria o crescimento da importância da área. Além disso, em
relação ao outro tópico abordado no trabalho - o modelo de previsão de salários - os
autores observaram cinco variáveis estatisticamente significantes: receita anual;
setor da empresa - em Manufatura, o CPO ganha mais do que no setor de
Tecnologia, que, por sua vez, recebe um salário maior do que em Serviços; níveis
de subordinação entre o CEO e o CPO; tempo que está trabalhando na companhia e
gênero. Pode-se constatar muitas semelhanças com os resultados encontrados por
Zsidisin et al. (2003), mas uma diferença se destaca: o gênero – as CPO´s do sexo
feminino ganham significativamente mais.
2.5 ESTUDOS SOBRE O TEMA FEITOS NO BRASIL
No Brasil, somente um estudo buscou caracterizar a Área de Compras de
forma similar aos estudos internacionais apresentados nesta revisão de literatura.
Embora careça de comparação intertemporal, a pesquisa feita por Soares (2003)
com 82 companhias brasileiras identificou: (i) as atividades e responsabilidades da
referida Área, (ii) sua organização e (iii) o perfil de seu executivo principal.
Sobre o primeiro tópico, o autor concluiu que, dentre 43 atividades
identificadas, Compras possui responsabilidade total ou em equipe em 31 delas
(72,1%). Nas atividades de “análise interna” e “relacionadas aos fornecedores”, o
35
resultado foi em linha com o observado internacionalmente, com ampla participação
da referida área. No entanto, no que tange a “atividades estratégicas e de
planejamento”, Compras ainda tinha papel limitado, não participando de oito das 14
atividades pesquisadas. Apesar disso, a constatação de significativa participação em
equipe no “planejamento estratégico corporativo” foi positiva para a área. A Tabela
29 apresenta de forma mais detalhada os resultados encontrados por Soares (2003).
Tabela 29: Grau de responsabilidade de Compras em 43 atividades pesquisadas
GRUPO
ATIVIDADES
DE ANÁLISE
INTERNA
ATIVIDADE
Aquisição de produtos destinados à produção
Medidas de desempenho de Compras
Estabelecimento de sistemas de informação
conectados em tempo real com fornecedores
Gerenciamento e controle dos níveis de
inventário
Gerenciamento de materiais
Transportes (recebimento)
Padronização de materiais
Decisões de fazer ou comprar
Revisão dos requisitos de materiais
Terceirização
Gerenciamento de planta
Expedição
Controle da produção
Planejamento da produção
Distribuição
Contas a pagar
Recebimento (produtos acabados)
Negociação de preços e contratos com
Para a atividade em questão, os respondentes
indicaram que Compras possuía, principalmente,
pouca ou
responsabilidade
responsabilidade
nenhuma
total sobre a
em equipe sobre
responsabilidade
atividade
a atividade
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
36
Recebimento (produtos acabados)
Negociação de preços e contratos com
fornecedores
Coleta de informações dos fornecedores
Interação com o pessoal de vendas dos
fornecedores
Gerenciamento da base de fornecedores
Elaboração da base de fornecedores
Comunicação de mudanças de especificações
ATIVIDADES
para os fornecedores
RELACIONADAS Desenvolvimento de relações próximas e de
AOS
colaboração com fornecedores
FORNECEDORES Desenvolvimento de tecnologias e produtos
em conjunto com fornecedores
Melhoria no fator produtividade/custo
Seleção de fornecedores
Avaliação de fornecedores
Solução de problemas em conjunto com o
fornecedor
Elaboração e implementação de medidas de
desempenho dos fornecedores
Determinação das políticas de Compras
Planejamento estratégico de Compras
Previsão de preço dos produtos comprados
Planejamento de longo prazo de Compras
ATIVIDADES
Planejamento estratégico corporativo
ESTRATÉGICAS Relações com o Governo
E DE
Planejamento de marketing
PLANEJAMENTO Planejamento internacional da empresa
Planejamento ambiental
Planejamento tecnológico
Alianças/aquisições/fusões
Planejamento de investimento
Planejamento de fluxo de caixa
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fonte: Adaptada de Soares (2003, p. 105)
Já em relação à organização de Compras, dois aspectos foram estudados. O
primeiro dizia respeito a como Compras estava estruturada, em que a forma
centralizada foi a mais encontrada, com 54%, seguida pela híbrida, com 38%. O
resultado indicou a existência de uma preferência brasileira por evitar duplicidades,
otimizar a coordenação de esforços e obter ganhos de escala, em detrimento de
uma maior velocidade de resposta à demanda. O segundo aspecto abordado foi a
participação da Área de Compras em equipes. Os resultados mostraram que, em
94% das empresas, Compras participava de equipes multifuncionais e, em 86%, de
equipes multifuncionais incluindo fornecedores. Para o autor, isso se devia ao foco
da empresa em atingir objetivos como redução de custo, certificação de
fornecedores e redução de estoques. Adicionalmente, essa constatação mostrou o
reconhecimento da relevância de Compras na busca por tais metas. A Tabela 30
apresenta de forma mais detalhada os resultados encontrados por Soares (2003).
37
Tabela 30: Grau de participação de Compras em equipes multifuncionais
Compras participa da equipe em questão?
Sim (%)
Equipes multifuncionais (áreas internas da empresa)
94
Equipes multifuncionais envolvendo o fornecedor
83
Equipes de produtos
Conselhos de Compras
Equipes multifuncionaisenvolvendo o cliente
Consórcio de Compras
Equipes multifuncionais envolvendo fornecedores e clientes
Conselhos de fornecedores
78
54
44
40
31
24
Fonte: Adaptada de Soares (2003, p. 76)
Por fim, o autor avaliou o perfil do principal executivo de Compras. No que diz
respeito ao gênero e idade, os resultados mostraram dados similares aos
encontrados internacionalmente, com predominância do sexo masculino (90%) e
média de idade em torno de 50 anos, sendo 73% acima de 40 anos. No entanto, em
relação à formação acadêmica, apenas 28% dos respondentes tinham curso
superior completo e somente 7% haviam cursado mestrado, o que é bastante inferior
ao observado em pesquisas sobre empresas americanas à época - 61% e 30%,
respectivamente (Johnson et al., 1998). A Tabela 31 explicita tais resultados.
Tabela 31: Formação educacional do principal executivo de Compras
Formação educacional
Total
%
2 grau incompleto ou inferior
0
0,0
Superior incompleto
1
1,2
Superior completo
Especialização incompleta
Especialização completa
Mestrado incompleto
Mestrado completo
Doutorado incompleto
Doutorado completo
Total
23
7
43
2
6
0
0
82
28,0
8,5
52,4
2,4
7,3
0,0
0,0
100,0
o
Fonte: Adaptada de Soares (2003, p.60)
38
Já no que se refere aos antecedentes profissionais, 46% dos CPO´s
pesquisados tinham mais de 15 anos de experiência em Compras, enquanto que, na
sua atual empresa, 58% tinham mais de cinco anos na Área (vide Gráfico 1). Porém,
25% dos referidos executivos foram contratados sem nunca ter trabalhado em
Compras anteriormente, ao passo que apenas 4% não possuíam experiência em
outra área. Segundo o autor, esse resultado era uma indicação de que muitas
empresas valorizavam profissionais com experiências diversas e sem os “vícios da
Área”. Outro ponto pesquisado foi se o CPO havia sido absorvido dos quadros da
empresa ou se havia sido contratado externamente. Similarmente aos dados de
pesquisas nos Estados Unidos à época, no Brasil, 69% dos CPO´s haviam sido
selecionados internamente.
Gráfico 1: Anos de experiência do CPO na área de Compras da atual empresa
1%
3%
13%
Menos de 6 meses
De 6 a 12 meses
De 1 a 2 anos
58%
25%
De 2 a 5 anos
Mais de 5 anos
Fonte: Adaptada de Soares (2003, p. 62)
Entretanto, quando se observam variáveis hierárquicas, os números
mostraram resultados inferiores aos americanos. A titulação de 68% dos CPO´s
brasileiros era “Gerente de Compras” e a subordinação à Diretoria era a resposta
mais frequente, com 60%, seguida do CEO, com 22%.
39
3. METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentada a metodologia empregada no estudo, o que
engloba o tipo de pesquisa utilizado; as perguntas a serem respondidas e as
hipóteses que serão testadas; o universo populacional considerado e a composição
da amostra e as limitações deste trabalho.
3.1 TIPO DE PESQUISA
A escolha do método de pesquisa depende, basicamente, de três fatores (Yin,
1994): (i) do tipo de pesquisa; (ii) do controle sobre o comportamento do fenômeno
estudado e (iii) da perspectiva temporal do trabalho - passado ou presente. Dado
isso, o autor sugere então uma segmentação dos possíveis métodos a serem
empregados: estudo de caso, survey, experimentos, histórico e análise de arquivos.
Além disso, estes podem ser subdivididos quanto ao seu propósito: descritivo,
exploratório e explicativo.
Segundo Gil (1991), a pesquisa descritiva visa descrever características de
determinada população/fenômeno ou constituir relações entre variáveis. Este tipo de
pesquisa é usado quando o objetivo do trabalho é obter informações sobre
determinada população, ou seja, contagens, proporções ou frequências de
determinado evento/característica de uma população (Roesch, 1999).
Já o propósito exploratório se dá quando um assunto - ou sua abordagem ainda não foi explorado em uma população específica (Yin, 1994). Para o autor, o
estudo com caráter exploratório não pretende responder a perguntas prévias, mas
descobrir questões que mereçam aprofundamento e discussão entre acadêmicos e
outros possíveis interessados.
Sendo assim, pode-se dizer que este estudo tem caráter descritivo e
exploratório. Descritivo, porque uma de suas pretensões é descrever como está
estruturada a área de Compras das empresas brasileiras atualmente e o que mudou
em relação ao passado recente. Além disso, também é exploratório, porque seu
outro objetivo é investigar que fatores/recursos da empresa estão relacionados com
o status percebido da área de Compras no Brasil.
Para tal, optou-se pelo método de survey. Essa foi a alternativa escolhida por
permitir que um largo espectro de empresas seja avaliado de forma mais simples e
40
objetiva do que, por exemplo, no método de estudos de caso. Adicionalmente, a
utilização de questionário on-line reduz significativamente o custo da pesquisa.
3.2 PERGUNTAS E HIPÓTESES
Três questões-chave guiam esse trabalho:
1. Como a área de Compras está configurada atualmente nas empresas
brasileiras?
2. O que mudou em relação ao passado recente?
3. Que fatores/recursos das empresas brasileiras estão relacionados com o
grau de importância atribuída à área?
Johnson e Leenders (2006) colocaram que a literatura sobre as alterações na
configuração de Compras está segmentada em três vertentes: as responsabilidades
exercidas por Compras; as transformações ocorridas na estrutura organizacional da
área; modificações funcionais e no perfil do seu principal executivo. Adicionalmente,
Soares (2003) caracterizou a área de Compras em empresas brasileiras tomando
como base os três pilares apontados acima. Dessa forma, as questões-chave 1 e 2
foram, então, segmentadas em três partes:
•
Quais as principais responsabilidades desempenhadas por Compras e
o que mudou entre 2003 e 2011?
•
Como a área está estruturada e o que mudou entre 2003 e 2011?
•
Qual o perfil e a posição hierárquica do principal executivo de Compras
e o que mudou entre 2003 e 2011?
Como essas perguntas representam cada um desses três pilares, as
respostas a elas trarão uma melhor compreensão da configuração de Compras nas
empresas brasileiras e da sua evolução recente. Além disso, também será possível
avaliar o progresso recente do status da área, já que, segundo Pearson et al. (1996),
uma maior atribuição de responsabilidades implica maior status.
Já sobre a terceira questão-chave - que fatores/recursos da empresa estão
relacionados com o status percebido da área de Compras - a revisão da literatura
nos mostra que os recursos de uma empresa podem ser segmentados em três
41
categorias: (i) capital físico, que inclui equipamentos, instalações e tecnologia
utilizada; (ii) capital humano, que consiste na experiência dos funcionários,
capacidade cognitiva, treinamento e relacionamento e (iii) capital organizacional, que
pode ser entendido como as relações de subordinação e forma de relacionamento
formal e informal entre os funcionários (Barney, 1991). Zsidisin et al. (2003) usaram
esse ferramental na busca por fatores/recursos da empresa que possivelmente
estivessem relacionados com a remuneração do CPO. Os autores consideraram que
fatores de capital organizacional e humano influenciariam a remuneração do CPO e
testaram nove deles em seu estudo. Ogden et al. (2002), com objetivos similares,
utilizaram quase as mesmas variáveis. As Tabelas 32 e 33 apresentam os fatores
testados nas pesquisas de Ogden et al. (2002) e Zsidisin et al. (2003),
respectivamente.
Tabela 32: Variáveis que Odgen et al. (2002) utilizaram para testar a correlação com a
remuneração do CPO
Hipótese
H1
Variável
Indústria
H2
H3
Receita
Gastos/Receita
H4
H5
H6A
H6B
H7
H8
H9
H10
N de funcionários reportando ao CPO
Níveis de subordinação entre o CPO e o CEO
Anos de experiência em Compras
Anos de experiência em outras áreas
Idade
Gênero
Educação
C.P.M.
o
Relação esperada
Diferente
Conclusão
Não rejeitada
Positiva
Positiva
Não rejeitada
Não rejeitada
Positiva
Negativa
Positiva
Positiva
Positiva
Diferente
Positiva
Positiva
Não rejeitada
Não rejeitada
Rejeitada
Não rejeitada
Não rejeitada
Rejeitada
Rejeitada
Rejeitada
Fonte: Adaptada de Odgen et al. (2002, p. 38)
42
Tabela 33: Variáveis que Zsidisin et al. (2003) utilizaram para testar a correlação com a
remuneração do CPO
Variável
Receita
Relação esperada
Positiva
Conclusão
Não rejeitada
Positiva
Não rejeitada
N de funcionários reportando ao CPO
Positiva
Rejeitada
Níveis de subordinação entre o CPO e o CEO
Anos de experiência em Compras
Idade
Tem ao menos mestrado ou não
C.P.M.
Negativa
Positiva
Positiva
Positiva
Positiva
Não rejeitada
Rejeitada
Não rejeitada
Rejeitada
Rejeitada
Gastos/Receita
o
Fonte: Adaptada de Zsidisin et al. (2003, p.487)
4. Portanto, a terceira e última questão-chave - que fatores/recursos das
empresas brasileiras estão relacionados com o grau de importância
atribuída à área - após a revisão de literatura desmembrou-se em nove
hipóteses:
Sobre os fatores organizacionais:
H1. Há uma relação positiva entre a receita anual e o status da área de
Compras na empresa.
Fitzgerald (1998) mostrou que há relação positiva entre o tamanho da
empresa e a remuneração dos funcionários da área de Compras. Já Odgen et
al. (2002) e Zsidisin et al. (2003) foram mais específicos e concluíram que o
mesmo é válido para a remuneração dada ao CPO. Dessa forma, espera-se
que quanto maior a empresa – utilizando como medida a receita anual –
maior o status da área de Compras.
H2. Há uma relação positiva entre a razão gastos/receita e o status da
área de Compras na empresa.
Fitzgerald (1998) e Morgan (1997) mostraram que há relação positiva entre os
gastos (em dólares) das empresas com produtos/serviços e a remuneração
dos funcionários da área de Compras. Como os gastos crescem como
percentual da receita (Zsidisin et al., 2003), Odgen et al. (2002) e Zsidisin et
al. (2003) concluíram que o fator gasto/receita está positivamente relacionado
43
com a remuneração dada ao CPO. Dessa forma, espera-se que quanto maior
a relação gasto/receita – ambos analisados em termos anuais – maior o
status da área de Compras.
H3. Há uma relação entre o setor no qual a empresa atua e o status da
área de Compras.
Leenders e Fearon (1997) colocaram que a remuneração paga ao CPO pode
diferir de um setor para o outro devido às diferenças entre o tipo de item
comprado. Já Odgen et al. (2002) mostraram que é, de fato, significante a
diferença entre as remunerações pagas aos CPO´s nos distintos setores da
economia (serviços, manufatura e indústria de alta tecnologia). Dessa forma,
espera-se que em setores diferentes da economia brasileira, o status de
Compras seja significativamente diferente.
H4. Há uma relação negativa entre o número de níveis de subordinação
entre o CEO e o CPO e o status da área de Compras na empresa.
Odgen et al. (2002) e Zsidisin et al. (2003) mostraram que há uma relação
negativa entre o número de níveis de subordinação entre o CPO e o CEO e a
remuneração dada ao CPO. Dessa forma, espera-se que quanto menos
níveis de subordinação existir entre o CPO e o CEO maior o status da área de
Compras.
Sobre os fatores de capital humano:
H5. Há uma relação positiva entre a idade do CPO e o status da área de
Compras na empresa.
A idade de um profissional pode ser considerada uma medida de experiência
pessoal e profissional (Zsidisin et al., 2003). Morgan (1997) mostrou que há
relação positiva entre a idade e a remuneração dos funcionários da área de
Compras. Odgen et al. (2002) e Zsidisin et al. (2003), avaliando somente o
principal funcionário de Compras, concluíram que o mesmo é válido para a
remuneração dada ao CPO. Dessa forma, espera-se que quanto maior a
idade do CPO maior o status da área de Compras.
44
H6. Há uma relação entre o gênero do CPO e o status da área de
Compras na empresa.
Fitzgerald (1998) e Morgan (1997) indicaram a existência de uma diferença
significante a favor dos homens no quesito remuneração dos funcionários da
área de Compras. No entanto, Odgen et al. (2002) concluíram que não havia
diferença significativa no que se referia à remuneração dada ao CPO. Já
Hendrick e Ni (2007), ao caracterizarem o perfil do principal executivo de
Compras, observaram que CPO´s do sexo feminino ganham mais, em média.
Ainda assim, no Brasil, espera-se que, em empresas que tenham CPO do
sexo masculino, o status da área de Compras seja maior.
H7. Há uma relação positiva entre a formação acadêmica do CPO e o
status da área de Compras na empresa.
Morgan (1997) mostrou que os funcionários da área de Compras com
mestrado ganham mais do que aqueles que concluíram somente o
bacharelado. Odgen et al. (2002) e Zsidisin et al. (2003), avaliando somente o
principal funcionário de Compras, não encontraram relação estatisticamente
significante. No entanto, no Brasil, a dinâmica pode ser diferente e espera-se
que quanto maior a qualificação acadêmica do CPO, maior o status da área
de Compras.
H8. Há uma relação positiva entre certificações obtidas pelo CPO e o
status da área de Compras na empresa.
Fitzgerald (1998) e Morgan (1997) mostraram que, de forma geral,
funcionários da área de Compras com C.P.M. têm salários maiores do que
aqueles sem o certificado. No entanto, Odgen et al. (2002) e Zsidisin et al.
(2003) concluíram que não havia diferença significativa no que se referia à
remuneração dada ao CPO. Ainda assim, no Brasil, espera-se que, em
empresas cujo CPO tenha o certificado C.P.M., o status da área de Compras
seja maior.
45
H9. Há uma relação positiva entre o número de anos de experiência do
CPO em Compras ou em outras áreas e o status da área de Compras na
empresa.
Zsidisin et al. (2003) não encontrou relação significativa entre o número de
anos de experiência em Compras e a remuneração dada ao CPO, o mesmo
encontrado por Odgen et al. (2002). Porém, estes encontraram relação
significativa entre o número de anos de experiência em outras áreas e a
remuneração do CPO. Portanto, no Brasil, espera-se que, em empresas cujo
CPO tenha mais experiência em Compras ou em outras áreas, o status da
área de Compras seja maior.
3.3 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS
Todas as variáveis que serão utilizadas neste estudo – perfil e posição
hierárquica
do
CPO;
responsabilidades e
estrutura;
elementos de
cunho
organizacional (receita, gastos, setor de atuação) são amplamente usadas em
trabalhos acadêmicos. No entanto, ainda não está consolidada na literatura uma
forma de medir a variável “status da área de Compras”. Pearson et al. (1996), em um
estudo sobre a percepção do status e reconhecimento da área de Compras nas
empresas, utilizaram como medida a resposta à seguinte pergunta: Como você
caracterizaria o status e o reconhecimento de Compras em relação à área “X”? A
lista
de
áreas
incluía
Administração
de
Materiais,
Produção/Operação,
Contabilidade/Finanças, Engenharia, Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento. A
resposta em relação a cada área estava limitada por uma Escala Likert de cinco
pontos, em que 1 significava que Compras tinha um status muito inferior à área “X”,
enquanto que 5 refletia o oposto. Por fim, uma média simples foi feita para servir
como proxy. Dessa forma, neste estudo, para medir o status da área de Compras,
será utilizada a mesma pergunta (e estrutura) feita por Pearson (1996).
Para facilitar o entendimento, o quadro a seguir traz um resumo das questões
levantadas nesse estudo, os objetivos pretendidos, quais variáveis foram utilizadas,
como elas foram mapeadas e, finalmente, em qual estudo tais variáveis foram
baseadas.
46
47
Pearson, Ellram e Carter, 1996, ps. 32 e 33
Johnson e Leenders, 2004, p.113
Pearson, Ellram e Carter, 1996, ps. 32 e 33
Hendrick e Ni, 2007, p. 87
Pearson, Ellram e Carter, 1996, ps. 32 e 33
Johnson e Leenders, 2004, p.113
Pearson, Ellram e Carter, 1996, ps. 32 e 33
Hendrick e Ni, 2007, p. 88
Pearson, Ellram e Carter, 1996, ps. 32 e 33
Johnson e Leenders, 2004, p.113
Q24, Q25
Q7
Q24, Q25
Q8
Gênero do CPO e Status/Influência da área de Compras
Q24, Q25
Q18
Escolaridade do CPO e Status/Influência da área de Compras
Q24, Q25
Q19
Certificações obtidas pelo CPO e Status/Influência da área de Compras
Q24, Q25
Anos de experiência do CPO em Compras e Status/Influência da área de ComprasQ14
Anos de experiência do CPO em outras áreas e Status/Influência da área de
Q24, Q25
Compras
Idade do CPO e Status/Influência da área de Compras
Número de níveis de subordinação entre o CPO e o CEO e Status/Influência da
área de Compras
Setor de atuação da empresa e Status/Influência da área de Compras
Razão Gastos/Receita e Status/Influência da área de Compras
Receita Anual e Status/Influência da área de Compras
Experiência profissional
Johnson e Leenders, 2004, p.112
Johnson e Leenders, 2004, p.112
Johnson e Leenders, 2004, p.112
Johnson e Leenders, 2004, p.113
Hendrick e Ni, 2007, p. 87
Johnson e Leenders, 2004, p.113
Johnson e Leenders, 2004, p.113
Hendrick e Ni, 2007, p. 85
Revista Exame 2011 - 1000 Maiores Empresas Brasileiras
Pearson, Ellram e Carter, 1996, ps. 32 e 33
Johnson e Leenders, 2004, p. 112
Pearson, Ellram e Carter, 1996, ps. 32 e 33
Revista Exame 2011 - 1000 Maiores Empresas Brasileiras
Pearson, Ellram e Carter, 1996, ps. 32 e 33
Hendrick e Ni, 2007, p. 86
Q9
Q10
Q11
Q7
Q8
Q18
Q13, Q14, Q15
Q16, Q17
Dado coletado na Revista Exame
Q24, Q25
Q6
Q24, Q25
Dado coletado na Revista Exame
Q24, Q25
Q12
Cargo
A quem reporta
Tempo da linha da subordinação
Idade
Gênero
Escolaridade
Pearson, Ellram e Carter, 1996, ps. 32 e 33
Johnson e Leenders, 2004, p.116
Q20
5 possibilidades variando entre centralizada e descentralizada
Autores
Johnson e Leenders, 2004, p.114
Johnson e Leenders, 2004, p.115
Johnson e Leenders, 2004, p.119
Perguntas
Q21
Q22
Q23
Variáveis analisadas
25 atividades relacionadas à compra de produtos e serviços
24 atividades da área de Supply Chain
19 atividades corporativas principais
Quadro 1: Ilustração da operacionalização das variáveis
3.4 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo do estudo engloba as 1246 maiores empresas em 2010 listadas
pela revista Exame Melhores e Maiores, na edição de 2011. A partir desse número,
iniciou-se o processo de obtenção de telefones e/ou e-mails dessas empresas, com
os objetivos de estabelecer um primeiro contato e de pedir indicação de profissionais
48
Variáveis analisadas
25 atividades relacionad
24 atividades da área de
19 atividades corporativ
Descrever a configuração atual e a evolução do perfil e da
posição hierárquica do CPO em empresas brasileiras e
comparar com os resultados obtidos nos EUA
Anos de experiência do
Anos de experiência do
Compras
Certificações obtidas pel
Escolaridade do CPO e
Gênero do CPO e Statu
Idade do CPO e Status/I
Número de níveis de su
área de Compras
Setor de atuação da em
Razão Gastos/Receita e
Receita Anual e Status/I
Experiência profissional
Cargo
A quem reporta
Tempo da linha da subo
Idade
Gênero
Escolaridade
Descrever a configuração atual e a evolução da estrutura da
área de Compras em empresas brasileiras e comparar com 5 possibilidades variand
os resultados obtidos nos EUA
H1. Há uma relação positiva entre a receita anual e o status/influência da área de
Compras na empresa
H2. Há uma relação positiva entre a razão gastos/receita e o status/influência da
área de Compras na empresa
H3. Há uma relação entre o setor no qual a empresa atua e o status/influência
da área de Compras
H4. Há uma relação negativa entre o número de níveis de subordinação entre o
CEO e o CPO e o status/influência da área de Compras na empresa
H5. Há uma relação positiva entre a idade do CPO e o status/influência da área Verificar a existência de uma relação entre fatores de capital
humano/organizacionais e o status da área de Compras
de Compras na empresa
dentro da empresa.
H6. Há uma relação entre o gênero do CPO e o status/influência da área de
Compras na empresa
H7. Há uma relação positiva entre a educação do CPO e o status/influência da
área de Compras na empresa
H8. Há uma relação positiva entre certificações obtidas pelo CPO e o
status/influência da área de Compras na empresa
H9. Há uma relação positiva entre o número de anos de experiência do CPO em
Compras ou em outras áreas e o status/influência da área de Compras na
empresa
Qual o perfil e a posição hierárquica do principal executivo de Compras?
Como a área de Compras está estruturada?
Objetivo
Descrever a configuração atual e a evolução das
Quais as principais responsabilidades desempenhadas pela área de Compras? responsabilidades da área de Compras em empresas
brasileiras e comparar com os resultados obtidos nos EUA
Questão / Hipótese
aptos a responder a pesquisa. Primeiramente, em muitas empresas, não foi possível
encontrar o contato apto. Além disso, constatou-se que algumas companhias tinham
políticas restritivas quanto à divulgação de informação e/ou desinteresse em
participar, fazendo com o que o número de empresas remanescentes após o
primeiro contato tenha se reduzido para 386.
Dessas 386 companhias, 61 responderam de forma completa o questionário,
representando uma taxa de resposta de 15,8%. Além disso, dois questionários foram
respondidos de forma incompleta, mas com mais de 60% preenchidos, o que,
apesar de impossibilitar sua utilização nos testes de regressão, foi suficiente para
serem utilizados na análise na parte descritiva.
3.5 COLETA DE DADOS
Para coletar os dados necessários à realização deste trabalho, foi elaborado
um questionário hospedado no sítio eletrônico Qualtrics (qualtrics.com), que será
melhor comentado na subseção seguinte. Este questionário foi enviado via e-mail
personalizado para cada destinatário. No corpo da mensagem constavam o nome do
destinatário e um texto convidando-o a participar da pesquisa em nome do Instituto
Coppead de Administração.
Para alcançar de forma direta os executivos da área de compras das 386
empresas selecionadas, foi realizado um contato telefônico direto aos interessados
comunicando-os do e-mail que seria enviado com o link para responder à pesquisa.
Duas semanas depois do envio do e-mail foi realizada uma nova rodada de ligações
diretas para empresas com o reenvio dos e-mails, de forma a relembrá-los do
preenchimento do questionário. A coleta dos dados ocorreu durante seis meses,
entre fevereiro e agosto de 2012.
Após a segunda rodada de ligações e envio de e-mails, aproximadamente 69
empresas contatadas haviam respondido ao questionário, sendo que, das respostas,
seis não foram consideradas para análise por estarem inconsistentes e duas por
estarem incompletas. Portanto, a taxa de resposta obtida para análise foi de 15,8%
do total de questionários enviados.
49
3.6 QUESTIONÁRIO
O questionário foi baseado em surveys apresentados na literatura
internacional, principalmente naquele elaborado por Johnson e Leenders (2004). A
partir daí, fez-se uma adaptação para o mercado brasileiro e, em seguida, efetuouse um pré-teste com profissionais da área de Compras, que opinaram e sugeriram
mudanças que permitiram um maior refinamento do questionário. Com isso, este
ficou organizado em cinco seções, que têm como objetivos: (i) identificar a empresa;
(ii) entender o perfil do principal executivo de Compras e como ele está inserido na
organização; (iii) caracterizar a estrutura organizacional da área de Compras; (iv)
aferir a percepção de status da referida área; (v) identificar as principais atividades e
responsabilidades da área de Compras (Anexo1). O questionário é apresentado
integralmente no Anexo 1.
3.7 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados coletados no questionário foram importados para o sofware Excel,
onde foram organizados. As 61 respostas completas e duas incompletas (com pelo
menos 60% concluídos) foram a amostra utilizada para a análise descritiva, feita no
próprio Excel, uma vez que só foi necessário o cálculo de médias, modas,
distribuição de frequência, mínimo, máximo e geração de gráficos simples.
Já para a parte de teste de hipóteses, a amostra usada consistiu apenas das
61 respostas completas. Os dados foram exportados do Excel para o SPSS versão
21, onde foi feita a análise quantitativa para testar as hipóteses. Para tal, o método
utilizado foi a regressão linear múltipla e testes inerentes ao modelo, que serão
melhor explicados a seguir, foram feitos para mostrar o grau de consistência dos
resultados obtidos.
3.7.1 Regressão linear múltipla
A regressão linear múltipla é utilizada para avaliar se há relação linear entre
uma variável dependente e outras variáveis independentes (Hair et al., 2010).
Segundo os autores, também é possível estabelecer a significância dessa relação e
50
inferir sobre o quanto as variáveis independentes explicam a variação da
dependente.
Sendo assim, como as nove hipóteses desse estudo se referem à existência
ou não de relação entre o status da área de Compras e características das
empresas e do CPO, esse método foi utilizado para testá-las. Desse modo, o status
da área de compras nas empresas foi a variável dependente, enquanto que (i)
receita; (ii) percentual de gastos sobre receita; (iii) setor; (iv) níveis de subordinação
entre o CEO e o CPO; (v) idade do CPO; (vi) gênero do CPO; (vii) escolaridade do
CPO; (viii) anos de experiência do CPO em Compras; (ix) anos de experiência do
CPO em outras áreas foram as variáveis independentes.
Em um primeiro passo, a regressão foi rodada no SPSS incluindo todas as
variáveis juntas. Para garantir o poder estatístico do teste, foi preciso avaliar se o
tamanho da amostra era suficiente. Segundo Hair et al. (2010), a proporção ideal é
entre 15 e 20 observações para cada variável independente. No entanto, os mesmos
autores colocam que uma proporção de, ao menos, cinco para um é suficiente para
dar à amostra o poder de generalização necessário para testar as hipóteses da
pesquisa. Neste estudo, a proporção entre observações e variáveis independentes
foi de 6,8 (61/9), ou seja, superou o mínimo sugerido pela literatura.
Uma vez atendido o número mínimo de observações, o passo seguinte foi
testar se a amostra atende às premissas inerentes ao método. São elas: linearidade
e homocedasticidade, independência e normalidade do erro (Hair et al., 2010). Para
verificação da presença ou não de tais anomalias, foram utilizados os testes de
normalidade e análise de resíduos, recomendados por Hair et al. (2010). A figura 5
mostra que tais premissas foram atendidas.
Além dos pontos citados anteriormente, outro fator que pode prejudicar a
análise da regressão linear múltipla é a presença de multicolinearidade, ou seja,
uma correlação significante entre as variáveis independentes (Hair et al., 2010). O
autor comenta que, quando ela ocorre, a estimativa dos coeficientes da regressão
perde confiabilidade, dificultando a avaliação do poder explicativo de cada uma das
variáveis independentes relativo ao das demais. Dessa forma, foi utilizado o teste de
51
multicolinearidade do SPSS para verificar a presença ou não de tal anomalia. A
figura 5 explicita que a amostra não é prejudicada por tal anomalia.
3.8 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Em toda pesquisa há limitações e é importante reconhecê-las (Vergara,
2005). Sendo assim, a seguir estão enumeradas as principais limitações deste
estudo.
Em primeiro lugar, o tamanho pequeno da amostra. Diante do universo de
milhares de empresas presentes no Brasil, por questões práticas, foi feito um
primeiro recorte, sendo apenas consideradas as 1246 maiores empresas brasileiras
elencadas pela revista Exame Melhores e Maiores, edição de 2011. Seguindo-se a
isso, por dificuldades técnicas de se obter os contatos aptos a responder o
questionário, apenas 386 empresas o receberam, e nem todas responderam, o que
prejudica a generalização dos resultados.
Em segundo lugar, a subjetividade das respostas. As informações requeridas
no questionário dependem da interpretação do respondente. Dessa forma, pode
existir parcialidade nas respostas e, consequentemente, estas podem não
representar a realidade da empresa. Para reduzir tal dificuldade, pré-testes e
revisões do questionário foram feitos com o intuito de obter maior clareza e
simplicidade e todos os esforços foram feitos para buscar a pessoa mais apta a
responder a pesquisa, para explicar em detalhes o questionário para todos que o
receberam e para esclarecer possíveis dúvidas.
Por fim, especificamente sobre a medida do status da área de Compras, foi
perguntado somente a um profissional da área de Compras sobre sua percepção de
status da área em relação a outras áreas. Por mais imparcial que seja a resposta, há
uma tendência natural a responder que a sua área tenha um status maior do que o
verdadeiro, o que pode ter inflado os resultados.
52
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Uma vez vistas a revisão de literatura e a metodologia, a seção que se segue
apresenta e analisa os principais dados coletados no presente estudo.
Como caracterização inicial, o gráfico a seguir ilustra a dispersão da receita
das empresas respondentes. Observa-se que a maioria está situada na faixa entre
US$ 500 milhões e US$ 5 bilhões, com destaque para aquelas com faturamento
entre US$ 1 bilhão e US$ 5 bilhões, que representam 38% do total.
Gráfico 2: Receita das empresas respondentes em 2010 (US$ milhões)
24
No de observações
21
11
6
1
Abaixo de 100
Entre 100 e 500 Entre 500 e 1000
Entre 1.000 e
5.000
Mais do que 5.000
Buscando uma melhor organização, esta seção está subdividida em uma
primeira parte descritiva e outra em que os resultados dos testes de hipóteses serão
analisados.
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA
Esta seção tem por objetivo apresentar e analisar os dados coletados,
comparando os resultados com aqueles observados em outros estudos nacionais e
internacionais. Está segmentado da mesma forma em que o foi o questionário, ou
seja, em primeiro lugar, o perfil do principal executivo de Compras e como ele está
inserido na organização; em seguida, a estrutura organizacional da área de
53
Compras; posteriormente, a percepção de status da referida área; por fim as
principais atividades e responsabilidades da área de Compras.
4.1.1 Sobre o principal executivo de compras (CPO)
A análise do perfil e da posição hierárquica do CPO é uma das maneiras de
se abordar a importância da área de Compras nas empresas, uma vez que ele é o
responsável por garantir que a referida área contribua de forma eficiente com os
objetivos corporativos (Johnson e Leenders, 2009) e também pode ser uma fonte de
vantagens competitivas para a empresa (Zsidisin et al., 2003).
Neste estudo, a caracterização do CPO analisou os seguintes fatores: (i)
idade e gênero; (ii) título (cargo) e linha de subordinação (a quem se reporta, há
quantos anos essa linha existe e quantos níveis existem entre o CPO e o
presidente); (iii) experiência profissional; (iv) formação acadêmica e certificações.
4.1.1.1 Idade e gênero
A idade média dos CPO´s foi de 47 anos, um pouco abaixo da encontrada
nos EUA - 49 anos (Hendrick e Ni, 2007). Porém, observa-se um aumento de
senioridade no Brasil quando se compara com os dados de 2003, uma vez que 49%
têm mais do que 50 anos, enquanto que, há nove anos, essa proporção era de 31%
(Soares, 2003).
Gráfico 3: Distribuição da Idade dos CPO´s
% de respostas
46%
29%
22%
3%
0%
Abaixo de 30
Entre 30 e 40
Entre 40 e 50
Entre 50 e 60
Mais do que 60
54
Em relação ao gênero, a predominância masculina é clara, sendo 92% dos
CPO´s homens, o que é bastante similar aos números norte-americanos (Hendrick e
Ni, 2007 – 87%; Johnson et al., 2006 – 91%) e ao encontrado por Soares (2003) 90%.
4.1.1.2 Titulação e linha de subordinação
Como se pode observar na tabela a seguir, 57% dos CPO´s se reportam para
um dos cinco executivos mais importantes (presidente, COO, vice-presidente
executivo, vice-presidente sênior ou CFO) e, na média, essa linha de subordinação
existe há 12 anos, indicando poucas mudanças nesse quesito na última década.
Esse nível de 57% no Brasil foi similar ao observado nos EUA e Canadá no início da
década de 1990 e abaixo dos 72,5% observados em 2006 naqueles países
(Johnson et al, 2006).
Tabela 34: Distribuição das empresas segundo a pessoa a quem o CPO se reporta
Presidente
Vice-Presidente
COO ou CFO
Diretor Industrial ou de Engenharia
Superintendente/Gerente Geral
Outros
Total
%
30%
17%
10%
10%
6%
27%
100%
#
19
11
6
6
4
17
63
Já em relação ao título conferido ao CPO, observou-se que, assim como nos
EUA (Hendrick e Ni, 2007), não há uma homogeneidade na nomenclatura. Os mais
comuns foram Diretor de Suprimentos e Gerente de Suprimentos (13%, cada).
Simplificando para as segmentações mais amplas (Vice-Presidente, Diretor,
Gerente, Coordenador), apenas 41% têm o título de vice-presidente ou diretor, o que
é inferior aos 85% observados na América do Norte por Johnson et al. (2006).
Porém, esse número é maior do que os 24% observado por Soares (2003), o que
indica certa evolução no Brasil nos últimos nove anos. O cargo de gerente/gerente
geral continua sendo maioria, porém com 49% do total contra 68% em 2003.
55
Tabela 35: Distribuição das empresas segundo o título conferido ao CPO
%
3%
38%
3%
49%
3%
3%
100%
Vice-Presidente
Diretor
Superintendente
Gerente/Gerente Geral
Coordenador
Outros
Total
#
2
24
2
31
2
2
63
4.1.1.3 Experiência profissional
As variáveis consideradas foram o número de anos com o atual empregador,
o número de anos no cargo e a experiência do CPO nas diversas funções
organizacionais (em anos).
No primeiro quesito, os números mostram uma alta participação - 76% - de
CPO´s que estão há menos de cinco anos no cargo. Esse número está acima dos
65% encontrados em 2003 no Brasil (Soares, 2003) e é similar aos 80% da América
do Norte (Johnson et al,. 2006), o que mostra uma alta rotatividade no cargo tanto
no caso brasileiro quanto no americano.
Tabela 36: Distribuição das empresas segundo o tempo (em anos) em que o CPO está no
cargo
0 - 5 anos
6 - 10 anos
11 - 15 anos
Mais de 15 anos
Total
%
76%
11%
5%
8%
100%
#
48
7
3
5
63
Já no que tange aos anos de experiência na empresa, a característica
bimodal observada na América do Norte (Johnson et al., 2006) também aparece no
Brasil. Trinta e oito porcento dos CPO´s estão há menos de cinco anos na empresa
e 30% estão há mais de 15. A explicação para o alto percentual de CPO´s há menos
de cinco anos na empresa pode ser a mesma sugerida por Johnson et al. (2006)
56
para o caso norte-americano: o aumento da contratação de CPO’s provenientes de
outras empresas.
Tabela 37: Distribuição das empresas segundo os anos em que o CPO está na empresa
0 - 5 anos
6 - 10 anos
11 - 15 anos
Mais de 15 anos
Total
%
38%
17%
14%
30%
100%
#
24
11
9
19
63
Por fim, a experiência do CPO nas diversas funções organizacionais está
dividida em duas partes: experiência na área de Compras e em outras áreas. No que
se refere ao primeiro, a pesquisa mostrou que a experiência média é de 15,6 anos,
acima dos 12,7 anos na América do Norte (Johnson et al., 2006). É válido ressaltar
que o mesmo autor coloca que, nos EUA e Canadá, a tendência é de queda na
experiência média do CPO na área de Compras, fato que, se também ocorrer no
Brasil, pode levar os números para níveis mais próximos aos norte-americanos.
Já em relação às outras áreas, a média é similar à americana: 12,8 anos
contra 12,0 (Johnson et al., 2006). A tabela a seguir mostra em detalhes os
resultados encontrados. Como se pode observar, Operações/Produção, assim como
observado por Johnson et al., 2006 no caso norte-americano, é a área ex-Compras
em que os CPO´s têm mais experiência: 4,4 anos.
57
Tabela 38: Tempo (em anos) da experiência do CPO nas diversas áreas
Área
Compras/Suprimentos
Operações/Produção
Engenharia
Marketing
Finanças
TI
Transporte/Distribuição/Logística
Contabilidade
Outras
Experiência (em anos)
15,6
4,4
1,1
1,2
1,5
0,6
2,9
0,5
0,7
4.1.1.4 Qualificação acadêmica
A qualificação acadêmica do CPO está dividida em duas partes: formação
acadêmica e certificações relacionadas à área de Compras.
Quanto ao primeiro aspecto, quase a totalidade tem, ao menos, ensino
superior completo, sendo a metade com pós-graduação e 13% com mestrado. Esse
nível de experiência acadêmica é bem similar ao encontrado por Soares (2003) 100% com curso superior completo, 53% com especialização completa e 7% com
mestrado - e por Hendrick e Ni (2007) - 99% com curso superior completo, 38% com
master (mestrado ou pós-graduação) e 1% com doutorado.
Tabela 39: Distribuição das empresas segundo a qualificação acadêmica do CPO
Superior Incompleto
Superior Completo
Pós Graduação
Mestrado
Doutorado
Total
%
2%
34%
50%
13%
2%
100%
#
1
21
31
8
1
62
No entanto, quanto ao segundo ponto, ainda estamos abaixo do observado
nos EUA. Apenas 18% dos CPO´s pesquisados têm alguma certificação, contra 50%
nos EUA (Hendrick e Ni, 2007). Como exemplo, ao se comparar o C.P.M. - título
58
mais comum entre os CPO´s nos Estados Unidos – observa-se 22% contra 7% no
Brasil.
4.1.2 Estrutura organizacional da área de compras
Outra fonte de mudança na área de Compras é a sua estrutura. De modo
geral, os estudos já feitos sobre o tema buscam identificar menos questões
funcionais e mais se a estrutura da área de Compras é centralizada, descentralizada
ou híbrida (Johnson e Leenders, 2006).
Os resultados da pesquisa mostraram que 56% têm estrutura centralizada,
37% híbrida e 7% descentralizada (considerou-se híbrida como a soma de
“Centralizada Híbrida”, “Híbrida” e “Descentralizada Híbrida”). Isso mostra que a
tendência se mantém no Brasil em relação a 2003, quando se tinha 54%, 38% e 8%
respectivamente (Soares, 2003). O mesmo não acontece nos EUA e Canadá, onde
a estrutura híbrida é a mais comum - 67% (Johnson et al., 2006). No entanto, o
ponto em comum com o referido estudo se dá na baixa utilização de uma estrutura
descentralizada - 8% nos EUA e Canadá.
Tabela 40: Distribuição das empresas segundo a estrutura organizacional da área de
Compras
Centralizada
Centralizada Híbrida
Híbrida
Descentralizada Híbrida
Descentralizada
Total
%
56%
23%
11%
3%
7%
100%
#
34
14
7
2
4
61
4.1.3 Percepção de status da área de compras
Nessa seção, serão analisados os resultados sobre a percepção de status da
área de Compras. Os dados foram coletados a partir das respostas de duas
perguntas baseadas no questionário elaborado por Pearson et al. (1996). Na
primeira, 65% dos respondentes “concordaram” ou “concordaram fortemente” que a
59
área de Compras tem um status maior ou igual ao das outras áreas da alta gerência
da empresa, enquanto que 25% “nem concordaram e nem discordaram” e apenas
10% “discordaram” ou “discordaram fortemente”. Infelizmente, a referência
internacional para esses números é antiga (Pearson et al., 1996), o que dificulta a
comparação. Neste, os resultados para membros do NAPM (atual ISM) em 1996
mostraram números piores para a área de Compras, em que 39% “concordam” ou
“concordam fortemente” e 44% “discordam” ou “discordam fortemente”.
Tabela 41: Comparação com Pearson et al. (1996) da média e distribuição das respostas
sobre o status de Compras relativo às outras áreas da alta gerência da empresa
Já a segunda pergunta comparou a percepção de status da área de Compras
com o de outras áreas da empresa. De modo geral, os resultados mostraram um
equilíbrio com as outras áreas. Conforme apresentado na tabela a seguir, apenas
Gerenciamento de Materiais é percebida como tendo um status mais baixo (média
de 3,6 com 92% indicando que Compras tem status maior ou igual), ao passo que,
em relação às outras áreas, nenhuma foi caracterizada com tendo um status
claramente superior ou inferior ao de Compras. Desse modo, de forma geral, os
números indicam um status semelhante entre Compras e outras áreas da empresa.
60
Tabela 42: Média e distribuição das respostas sobre o status de Compras relativo a cada
uma das seguintes áreas da alta gerência da empresa
Resposta à pergunta: "Em relação às áreas seguintes, você caracterizaria o status de Compras/Suprimentos
como sendo..."
Média
Muito menor (1)
Menor
Igual ou muito
Maior
Muito maior
(2)
parecido (3)
(4)
(5)
Engenharia
2,8
5%
36%
41%
15%
3%
Produção/Operações
2,8
5%
29%
51%
12%
3%
Financeira
3,0
2%
19%
64%
12%
3%
P&D
3,0
5%
22%
49%
19%
5%
Controladoria
Marketing
Gerenciamento de Materiais
Média
3,1
3,1
3,6
3,0
3%
3%
2%
4%
17%
24%
5%
22%
53%
42%
37%
48%
22%
22%
41%
20%
5%
8%
15%
6%
Por fim, conforme se pode notar na tabela 43, de forma agregada, os
números são superiores aos encontrados por Pearson et al. (1996), com destaque
para as diferenças observadas nas áreas de Engenharia, P&D e Marketing. Porém,
a distância temporal entre os estudos impede maiores conclusões sobre
comparações entre as empresas no Brasil e aquelas membros do NAPM (atual ISM).
Tabela 43: Comparação com Pearson et al. (1996) das médias das respostas sobre o status
de Compras relativo a cada uma das seguintes áreas da alta gerência da empresa
Resposta à pergunta: "Em relação às áreas seguintes,
você caracterizaria o status de Compras/Suprimentos
como sendo..."
Média
#
Pearson et al., 1996
Engenharia
2,8
2,3
Produção/Operações
2,8
2,8
Financeira
3,0
2,8
P&D
3,0
2,3
Controladoria
3,1
2,8
Marketing
3,1
2,3
Gerenciamento de Materiais
3,6
3,2
Média
3,0
2,6
61
4.1.4 Atividades e responsabilidades da área de compras
Segundo Johnson e Leenders (2004), o número de atividades de suprimentos
que está sob direção do CPO provê um indicativo de poder de Compras e, por isso,
vem sendo utilizado como medida de evolução da área. Além disso, os autores
colocam a importância de se ter também um olhar sobre as atividades não
diretamente ligadas a suprimentos, mais especificamente, uma visão sobre a
participação de Compras em atividades corporativas estratégicas, uma vez que ela
provê um indicativo da integração da área com o resto da empresa e uma medida do
papel da área em iniciativas estratégicas.
Portanto, tendo como base o referido estudo, o presente trabalho mapeou 21
atividades e questionou os respondentes se estas estavam ou não sob
responsabilidade da área de Compras. Já para outras 13 atividades de cunho mais
estratégico, foi perguntado qual o grau de envolvimento da área de Compras,
apresentando uma escala Likert de 1 a 5 como opções de resposta, em que 1
significava “nenhum grau de envolvimento” e 5, “extensivo grau de envolvimento”.
Com isso, pretendeu-se não só mapear a atuação da área no Brasil como também
comparar com os dados encontrados nos EUA e Canadá por Johnson e Leenders
(2004).
Primeiramente, em relação às 21 atividades, estas foram divididas em “O que
a área compra” (11 categorias) e “Por quais atividades da cadeia de suprimentos a
área é responsável” (10 atividades). No que tange à primeira parte, nota-se na
tabela 44 que há grande semelhança entre o Brasil e o observado na América do
Norte por Johnson e Leenders (2004): “compra de peças e componentes”,
“máquinas”, “matéria-prima” e “material de escritório” são as atividades que
apresentam o maior percentual de empresas que as deixam a cargo da área de
Compras. Por outro lado, assim como no caso norte-americano, “viagens”, “serviços
de consultoria”, “serviços de administração de frota”, “serviços de TI” e “compra de
software/sistemas” são as atividades que apresentam o menor percentual de
empresas que as deixam a cargo da área de Compras. A explicação pode ser a
terceirização desses serviços ou mesmo a atribuição dessas responsabilidades para
outras áreas que tenham um conhecimento mais específico sobre o tema.
62
Tabela 44: Comparação com Johnson e Leenders (2004) - (JL, 2004) - do percentual de
empresas segundo a responsabilidade da área de Compras pela aquisição de determinados itens
Peças e componentes
Máquinas
Matéria-prima
Materiais de escritório
Serviços de manutenção das plantas
Frete/Logística/Transporte
Software/Sistemas
Serviços de TI
Serviços de administração da frota
Serviços de consultoria
Viagens
%
93%
86%
81%
76%
75%
71%
63%
58%
56%
53%
41%
JL, 2004 (%)
82%
99%
68%
90%
63%
68%
59%
55%
60%
59%
66%
Já no que se refere às 10 atividades da cadeia de suprimentos pelas quais a
área de Compras é responsável, nota-se na tabela 45 que a semelhança entre o
Brasil e o observado na América do Norte por Johnson e Leenders (2004) se
mantém, mas com algumas ressalvas. Por exemplo, as atividades de “transporte
inbound” e “transporte outbound” são de responsabilidade da área de Compras em
um percentual de empresas muito menor no Brasil do que na América do Norte,
figurando como atividades da parte de baixo da tabela, o que não é observado por
Johnson e Leenders (2004). O inverso ocorre com “controle de estoques” e
“planejamento e controle de materiais”, que estão no alto da tabela no Brasil e na
parte de baixo na América do Norte. No entanto, de modo geral, quando
comparamos o Brasil com a América do Norte (pelo estudo de Johnson e Leenders,
2004), percebe-se similaridade nas atividades que estão no alto, no centro e
embaixo na tabela. Além disso, salvo exceções, o percentual de empresas que
deixam tais atividades da cadeia de suprimentos sob responsabilidade de Compras
também é parecido com o observado na América do Norte.
63
Tabela 45: Comparação com Johnson e Leenders (2004) - (JL, 2004) - do percentual de
empresas segundo a responsabilidade da área de Compras por determinadas atividades da cadeia
de suprimentos
Pesquisas de compras e materiais
Controle de estoques
Planejamento e controle de materiais
Descarte de sucata/excesso de estoque
Logística/Armazenamento
Recebimento
Transporte Inbound
Qualidade/Inspeção de produtos e serviços comprados
Transporte outbound
Planejamento/Controle da produção
%
83%
53%
49%
46%
44%
42%
36%
34%
20%
15%
JL, 2004
63%
45%
39%
56%
51%
35%
56%
27%
43%
12%
Por fim, sobre a participação de Compras em atividades corporativas
estratégicas, observa-se na tabela a seguir que, assim como nos EUA e Canadá
(Johnson e Leenders, 2004), o papel corporativo de Compras está bastante focado
em controle de custo. Um exemplo claro são os temas relacionados à terceirização –
assunto em que, a princípio, Compras pode dar contribuição relevante (Johnson e
Leender, 2004) – que, apesar de ser a segunda atividade de maior envolvimento de
Compras, apresenta números que indicam envolvimento pouco acima de
“moderado”.
De modo geral, nota-se grande semelhança com o observado na América do
Norte, com disparidades mais visíveis apenas em “Planejamento financeiro de fluxo
de caixa”, em que no Brasil foi aferido um maior grau de envolvimento, e “Iniciativas
de comércio eletrônico”, com vantagem, em contrapartida, para as empresas nos
EUA e Canadá. Por fim, os números mostram que, assim como na América do
Norte, ainda há bastante oportunidade para um aumento da integração de Compras
com o resto da empresa e uma ampliação do papel da área em iniciativas
estratégicas.
64
Tabela 46: Comparação com Johnson e Leenders (2004) - (JL, 2004) - da média simples das
respostas em escala Likert de cinco pontos quanto ao grau de envolvimento de Compras em
determinadas atividades estratégicas corporativas
Iniciativas corporativas de redução de custo
Terceirização
Planejamento estratégico corporativo
Planejamento financeiro de fluxo de caixa
Planejamento de investimento em capital fixo
Desenvolvimento de novos produtos
Iniciativas corporativas de comércio eletrônico
Planejamento de novas instalações
Gestão de risco
Planejamento de sistemas de informação
Planejamento de tecnologia
Planejamento ambiental
Fusões/Aquisições/Alianças corporativas
#
4,1
3,5
3,3
3,1
3,1
3,1
2,9
2,9
2,8
2,6
2,4
2,4
2,2
JL, 2004
4,2
3,3
2,9
2,3
2,9
2,7
3,4
2,1
2,8
2,7
2,5
2,0
2,4
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS TESTES DE HIPÓTESES
Além da parte descritiva, o outro objetivo deste estudo é testar se existe ou
não impacto de variáveis organizacionais e de capital humano no status percebido
da área de Compras. Para tal, foi utilizado o método da regressão linear múltipla, em
que o status da área de Compras foi a variável dependente e (i) receita; (ii)
gastos/receita; (iii) setor; (iv) número de níveis de subordinação entre o CEO e o
CPO; (v) idade do CPO; (vi) gênero; (vii) o CPO ter ao menos pós-graduação; (viii) o
CPO ter a certificação C.P.M.; (ix) anos de experiência em Compras; (x) anos de
experiência em outras áreas foram as variáveis independentes.
Antes de apresentar os resultados, é válido colocar que as variáveis “gênero”
e “CPO ter a certificação C.P.M.” foram excluídas da regressão por não
apresentarem dispersão suficiente. No caso de “gênero”, das 61 observações, em
apenas cinco a CPO era do sexo feminino, enquanto que, para a variável “CPO ter a
certificação C.P.M.”, em apenas quatro casos o CPO a tinha.
Além disso, a observação 34 se caracterizou como um outlier e foi excluída
da amostra. Já no que se refere aos testes de consistência, a variável dependente
65
segue uma distribuição aproximadamente normal e o erro apresenta comportamento
aleatório. As figuras a seguir ilustram tais conclusões.
Figura 5: Análises dos resíduos da regressão
As tabelas a seguir mostram os principais resultados encontrados. O R2 foi de
0,38 e o R2 ajustado foi de 0,28. As variáveis significantes a 5% foram: (i)
gastos/receitas; (ii) níveis de subordinação; (iii) idade do CPO. Ou seja, os
resultados mostram que o poder explicativo das oito variáveis independentes
utilizadas no modelo é relativamente baixo, explicando somente 38% da variação do
66
status da área de Compras. Além disso, dessas oito, apenas as três citadas acima
exercem impacto sobre a variação do status da área de Compras.
Tabela 47: Regressão - Resumo estatístico do modelo
Modelo
R
1
R quadrado
,617
a
R quadrado ajustado
,380
Erro padrão da estimativa
,283
,43148
a. Preditores: (Constante), Pos_Grad, GastosxRec, Anos_Exper_Compras, Nivel_Subords, Receita, Setor,
Anos_Exper_Outras, Idade
b. Variável dependente: Status
Tabela 48: Regressão - Coeficientes das variáveis e suas respectivas significâncias
Modelo
Coeficientes não padronizados
Coeficientes
t
Sig.
padronizados
B
(Constante)
2,253
,471
4,879E-006
,000
,699
Setor
Nivel_Subords
Beta
4,783
,000
,157
1,289
,203
,294
,281
2,379
,021
-,059
,127
-,058
-,463
,645
-,188
,066
-,338
-2,835
,007
,019
,009
,283
2,178
,034
Anos_Exper_Compras
-,007
,009
-,111
-,855
,396
Anos_Exper_Outras
-,004
,006
-,082
-,655
,515
,019
,122
,018
,157
,876
Receita
GastosxRec
1
Modelo padrão
Idade
Pos_Grad
a. Variável dependente: Status
Ou seja, das nove hipóteses originalmente levantadas, duas não puderam ser
testadas, quatro não foram suportadas e três foram suportadas, como se segue:
• H1. Há uma relação positiva entre a receita anual e o status da área de Compras
na empresa.
Não suportada
67
• H2. Há uma relação positiva entre a razão gastos/receita e o status da área de
Compras na empresa.
Suportada
• H3. Há uma relação entre o setor no qual a empresa atua e o status da área de
Compras.
Não suportada
• H4. Há uma relação negativa entre o número de níveis de subordinação entre o
CEO e o CPO e o status da área de Compras na empresa.
Não Não suportada
• H5. Há uma relação positiva entre a idade do CPO e o status da área de Compras
na empresa.
Suportada
• H6. Há uma relação entre o gênero do CPO e o status da área de Compras na
empresa.
Não pôde ser testada
• H7. Há uma relação positiva entre a formação acadêmica do CPO e o status da
área de Compras na empresa.
Não suportada
• H8. Há uma relação positiva entre certificações obtidas pelo CPO e o status da
área de Compras na empresa.
Não pôde ser testada
• H9. Há uma relação positiva entre o número de anos de experiência do CPO em
Compras ou em outras áreas e o status da área de Compras na empresa.
Não suportada
68
Zsidisin et al. (2003) encontraram resultados parecidos, em que (i) receita, (ii)
compras/receita, (iii) níveis de subordinação entre o CEO e o CPO e (iv) idade do
CPO explicavam de forma significativa a variação no salário do CPO. Ou seja,
parece que as variáveis que impactam o salário do CPO são basicamente as
mesmas que impactam o status da área de Compras. A exceção se deu em “receita”
e uma explicação provável é que empresas maiores pagam salários superiores e
isso não necessariamente significa que o status de quem está recebendo – ou da
área pela qual ele é responsável – é maior.
O outro ponto que cabe comparação é o R2. No modelo de Zsidisin et al.
(2003) o valor foi de 48%, ou seja, as variáveis por eles usadas explicaram quase
metade da variação do salário do CPO. Essa diferença de 10% quando comparada
ao presente estudo pode ser explicada pelo fato de o mercado dos EUA ser mais
maduro, com práticas mais difundidas do que no Brasil. Além disso, a variável
dependente utilizada por Zsidisin et al. (2003) - salário do CPO – é uma medida mais
exata e não está suscetível à percepção do respondente, ao contrário da medida de
status utilizada no presente estudo.
Uma vez que, ao se inserir no modelo todas as variáveis, verificou-se que
apenas três – “gastos/receita”, “número de níveis de subordinação entre o CEO e o
CPO” e “idade” – foram significativas, optou-se por refazer a regressão apenas com
as três variáveis. Os resultados estão resumidos na tabela a seguir:
Tabela 49: Regressão - Resumo estatístico do modelo
Modelo
1
R
,583
R quadrado
a
,340
R quadrado
Erro padrão da
ajustado
estimativa
,305
,42488
a. Preditores: (Constante), Idade, GastosxRec, Nivel_Subords
b. Variável dependente: Status
69
Tabela 50: Regressão - Coeficientes das variáveis e suas respectivas significâncias
Modelo
Coeficientes não padronizados
Coeficientes
t
Sig.
padronizados
B
Modelo padrão
(Constante)
2,037
,404
GastosxRec
,697
,272
-,177
,019
Beta
5,044
,000
,280
2,566
,013
,064
-,318
-2,772
,008
,008
,294
2,581
,012
1
Nivel_Subords
Idade
a. Variável dependente: Status
Em comparação com a primeira regressão, observa-se que as variáveis
continuam significativas a 5%. Além disso, como já era de se esperar, o R2 caiu.
Porém, o R2 ajustado subiu para 31%.
70
5. RESUMO E CONCLUSÕES
Nesta seção serão apresentados, em primeiro lugar, o resumo do presente
estudo e as conclusões. Em seguida, também serão destacadas as contribuições à
teoria e à prática, bem como as sugestões para trabalhos futuros.
5.1 RESUMO DO ESTUDO
Diversos estudos fora do Brasil, principalmente nos EUA e Canadá, vêm
mostrando que, desde 1970, a área de Compras tem aumentado sua relevância
dentro das empresas (Monkza et al., 1998), evoluindo de um papel mais operacional
para um mais estratégico (Ellram e Carr, 1994). Os trabalhos acadêmicos mostram
essa evolução a partir de três vertentes de análise: o perfil e a posição hierárquica
do seu principal executivo; sua estrutura organizacional (centralizada, híbrida ou
descentralizada) e as responsabilidades conferidas à área (Johnson e Leenders,
2006).
Entretanto, apesar de haver a impressão de que nas últimas décadas esteja
ocorrendo fenômeno similar no Brasil, pouco se tem estudado sobre o assunto neste
país. Apenas Soares (2003) procurou descrever cada uma das três vertentes
inerentes ao assunto, mas carecia de comparação longitudinal.
Buscando preencher esse espaço, o presente estudo, à luz das três
vertentes, teve como objetivos: (i) descrever como está organizada a área de
Compras em empresas brasileiras; (ii) comparar os resultados com aqueles
encontrados internacionalmente; (iii) comparar com Soares (2003) para mostrar a
evolução na última década no Brasil e (iv) tentar inferir se fatores organizacionais e
de capital humano estavam relacionados com o status atribuído à área.
Para tal, a pesquisa foi dividida em duas partes. A primeira engloba os três
primeiros objetivos e a segunda, o último. Sobre a primeira parte, a literatura é
extensa e foram usadas as mesmas métricas presentes nos estudos internacionais.
Porém, no que tange ao último fim, o método utilizado se baseou em dois trabalhos
científicos diferentes – Pearson et al. (1996) e Zsidisin et al. (2003). Este último
elencou fatores organizacionais e de capital humano e os relacionou com o salário
do CPO, enquanto que Pearson et al. (1996) mediram status através de um survey,
em que foi perguntado aos CPO´s qual era o status de Compras em relação a cada
71
uma das outras área da alta gerência na empresa. A partir daí, a média simples das
respostas - baseadas em uma escala Likert de cinco pontos – foi utilizada como a
medida de status da área de Compras na empresa. Sendo assim, a presente
pesquisa utilizou nove fatores organizacionais e de capital humano elencados por
Zsidisin et al (2003) - receita; gastos sobre receita; setor; níveis de subordinação
entre o CEO e o CPO; idade do CPO; gênero do CPO; escolaridade do CPO;
certificações obtidas pelo CPO; anos de experiência do CPO em Compras e em
outras áreas - e buscou relacioná-los não com o salário do CPO, mas sim com a
medida de status elaborada por Pearson et al. (1996), uma vez que é provável que
haja uma forte relação entre status da área de Compras e o salário do CPO. Para
tal, foram levantadas nove hipóteses sobre a existência de relação entre o status da
área de Compras e cada um dos fatores organizacionais ou de capital humano
elencados.
Sendo assim, os resultados da primeira parte tiveram cunho descritivo e,
atendendo aos três primeiros objetivos à luz das três vertentes, descreveu como
está organizada a área de Compras em empresas brasileiras, comparando os
resultados com aqueles encontrados internacionalmente e com Soares (2003), para
mostrar a evolução na última década no Brasil. Os resultados, de modo geral,
mostraram semelhança nas três vertentes com aqueles observados em estudos
feitos na América do Norte e também indicam certa evolução no Brasil em relação
ao encontrado por Soares (2003).
Sobre a primeira vertente, o perfil e posição hierárquica do CPO em empresas
brasileiras, idade, gênero, experiência profissional e acadêmica são bem similares
aos das empresas norte-americanas, com evolução percebida na idade (mais
senioridade) em relação a Soares (2003). No entanto, em três características do
CPO,
números
inferiores
aos
norte-americanos
foram
observados:
suas
certificações, sua titulação, sua linha de subordinação. Nesta última, houve pouca
evolução na última década, e apenas 57% dos CPO´s se reportam para um dos
cinco executivos mais importantes (presidente, COO, vice-presidente executivo,
vice-presidente sênior ou CFO), número similar ao dos EUA e Canadá em 1995 e
abaixo dos 72,5% observados em 2003 naqueles países (Johnson et al, 2006).
Sobre a titulação, apesar da evolução na última década dos CPO´s com título de
72
Vice-presidente ou Diretor – 41% contra 24% em Soares (2003) – estamos muito
abaixo dos 85% observados na América do Norte por Johnson et al. (2006). Por fim,
em relação às certificações, apenas 18% dos CPO´s pesquisados têm alguma
certificação, contra 50% nos EUA (Hendrick e Ni, 2007).
Em relação à segunda vertente - estrutura organizacional da área de
Compras - os números mostraram que pouco mudou no Brasil na última década ao
se comparar com Soares (2003), com predominância da estrutura centralizada
(56%), seguida pela híbrida (37%) e com a descentralizada sendo utilizada em
poucas empresas brasileiras (7%). O mesmo não acontece na América do Norte,
onde a estrutura híbrida é a mais usada [67%] (Johnson et al., 2006). Contudo, o
ponto em comum com o referido estudo se dá na baixa utilização da descentralizada
(8%).
Já no que tange à terceira vertente - responsabilidades conferidas à área - de
modo geral, a similaridade com o observado nos EUA e Canadá (Johnson et al.,
2004) permanece tanto nas atividades estratégicas quanto nas mais operacionais.
Nessa última, das 21 atividades pesquisadas, apenas em 4 houve disparidade
relevante: “transporte inbound” e “transporte outbound”, mais frequente em
empresas norte-americanas, e “controle de estoques” e “planejamento e controle de
materiais”, mais comum em empresas brasileiras. Para as atividades estratégicas,
uma curiosidade proeminente foi que, tanto no Brasil quanto nos EUA e Canadá, o
papel corporativo estratégico de Compras está bastante focado em controle de
custo. No que se refere às disparidades, das 13 atividades pesquisadas, foi aferido
um maior grau de envolvimento no Brasil em “Planejamento financeiro de fluxo de
caixa”, enquanto que em “Iniciativas de comércio eletrônico”, em contrapartida, há
vantagem para as empresas nos EUA e Canadá.
Encerrando a parte descritiva, o status da área de Compras também foi
medido. Os resultados foram: 65% dos respondentes “concordam” ou “concordam
fortemente” que Compras tenha um status superior ao de outras áreas enquanto que
apenas 10% “discordam” ou “discordam fortemente”. No entanto, em outra pergunta
em que o status deveria ser comparado com cada uma das outras áreas da alta
gerência da empresa, foi respondido que, na média, Compras tem o status igual ou
parecido ao de outras áreas, o que inclui Financeiro e Marketing, que, normalmente,
73
são reconhecidas como áreas de grande status. Os números colocam a área de
Compras com status pelo menos igual ao das outras áreas. No entanto, essa
medida está fora das três vertentes colocadas por Johnson e Leenders (2006) e
também não foi mensurada por Soares (2003). Pearson et al. (1996) são a única
base de comparação e o presente estudo mostrou números melhores. Porém, o
estudo de Pearson et al. (1996) é muito antigo e, muito provavelmente, não reflete
mais a realidade nos EUA.
Uma vez encerrados os resultados da parte descritiva, a segunda e última
parte da pesquisa - os testes das hipóteses sobre a relação do status da área de
Compras com os fatores organizacionais e de capital humano – apresentaram os
seguintes resultados: das nove hipóteses elaboradas, quatro não foram suportadas,
duas não puderam ser testadas e apenas três foram suportadas. Mais
detalhadamente, “gastos sobre receita”, “níveis de subordinação entre o CEO e o
CPO” e “idade do CPO” são fatores que exercem impacto sobre a variação do status
da área de Compras. Já “gênero do CPO” e “certificações obtidas pelo CPO” não
puderam ser testadas por falta de dispersão necessária dos dados coletados, devido
ao baixo número de observações de CPO´s do sexo feminino e de CPO´s com a
certificação C.P.M. Por fim, “receita”, “setor”, “escolaridade do CPO” e “anos de
experiência do CPO em Compras e em outras áreas” não foram suportados como
fatores que impactam o status da área de Compras. Comparando-se com Zsidisin et
al. (2003), percebe-se que os mesmos fatores, com exceção da “receita”, se
mostraram significativos, indicando que, de modo geral, há grande similaridade entre
os fatores que influenciam o salário do CPO e o status da área de Compras.
5.2 CONCLUSÕES
O estudo da organização e do status da área de Compras em empresas
brasileiras apresentou resultados interessantes e trouxe contribuições relevantes.
Primeiramente, quanto aos resultados, os números mostraram, por exemplo,
muitas semelhanças entre os diversos aspectos da organização da área com o
observado em pesquisas na América do Norte em 2004 e 2007, principalmente no
que se refere às responsabilidades operacionais e estratégicas, além de
74
características do CPO como idade, gênero, experiência profissional e acadêmica.
No entanto, ainda estamos atrás no que tange ao título conferido ao CPO, sua linha
de subordinação e suas certificações. Em relação aos dois primeiros pontos esses
resultados indicam uma maior valorização hierárquica do CPO em empresas norteamericanas e, apesar de as companhias brasileiras terem evoluído nesse aspecto
desde 2003, ainda estamos distantes. Já no que se refere às certificações, uma
provável explicação é o fato de, no Brasil, comparado com a América do Norte,
haver possivelmente não só uma menor percepção por parte do CPO da
necessidade de tê-las como também uma menor valorização por parte da empresa
dos profissionais que as têm.
Já sobre a outra vertente de comparação – a estrutura organizacional da área
– praticamente não houve mudanças em relação a 2003, com predomínio da
estrutura centralizada, seguida da híbrida e, em poucos casos, descentralizada. O
mesmo não acontece na América do Norte, onde, apesar de também haver menos
casos de estrutura descentralizada, a estrutura híbrida é a mais comum. Isso pode
se dar possivelmente pelo fato de as empresas norte americanas serem maiores, o
que, a princípio, torna a centralização pura mais difícil de implementar.
Em relação ao status, a não existência de uma base de comparação
prejudicou a análise dos resultados. O único resultado comparável foi apresentado
por Pearson et al. (1996), descaracterizando quaisquer tentativas de conclusões
confrontáveis. Contudo, os resultados foram positivos ao mostrar que a percepção
de Compras é que a área tem status igual ou parecido às outras áreas da alta
gerência, o que inclui Financeiro e Marketing, que, normalmente, são reconhecidas
como áreas de grande status. Dessa forma, apesar do possível viés do respondente
- que trabalha na área de Compras - em dizer que a sua área tem um status maior
do que o verdadeiro, as conclusões foram positivas.
Por fim, os resultados dos testes de hipóteses mostraram que apenas “gastos
sobre receita”, “níveis de subordinação entre o CEO e o CPO” e “idade do CPO”
exercem impacto sobre a variação do status da área de Compras. No entanto,
“receita”, “setor”, “escolaridade do CPO” e “anos de experiência do CPO em
Compras e em outras áreas” não foram suportados como fatores que impactam o
status da área de Compras. Isso indica que, por exemplo, contratar um CPO com
75
mais anos de experiência em Compras, por si só, não aumentaria o status da área.
Porém, tal efeito seria percebido ao se diminuir o número de níveis de subordinação
entre o CEO e o CPO. Zsidisin et al. (2003), nos EUA, comparou tais fatores com o
salário do CPO e os mesmos fatores, com exceção da “receita”, se mostraram
significativos. Isso indica que, de modo geral, há grande similaridade entre os fatores
que influenciam o salário do CPO e o status da área de Compras.
Por fim, quanto às contribuições da pesquisa, o presente estudo contribui
tanto para a teoria quanto para a prática da organização da área de Compras em
empresas brasileiras. No que se refere às contribuições acadêmicas, este estudo
mapeou a organização da área de Compras nas empresas, comparando-a com os
resultados internacionais e com os números encontrados por Soares (2003) no
Brasil, o que permitiu não só avaliar a evolução brasileira ao longo desses anos,
como também ponderar como estamos no Brasil em relação a outros países. Esse
mapa traz grande contribuição para o conhecimento, pois pouco se tem estudado
sobre o tema no Brasil, apesar das evidências de que a área de Compras em
empresas brasileiras vem passando por mudanças ao longo das últimas décadas.
Outra contribuição à teoria se deu na aferição do status da área de Compras em
empresas brasileiras. Até então, isso não havia sido medido no Brasil, apesar de
também haver indícios de que o status da área de Compras tem crescido nas
últimas décadas. Dessa forma, a criação de uma métrica para tal traz para a
academia um padrão para mensurar sua evolução daqui para frente.
Além disso, foram medidos fatores organizacionais e de capital humano que
impactam o status da área de Compras, o que também ainda não havia sido testado.
Finalmente, os resultados encontrados servirão também como base comparativa
para os futuros estudos sobre mudanças na organização de Compras no Brasil e
seu status.
Já no que se refere às contribuições gerenciais, este estudo traz um
framework para o entendimento do papel, das responsabilidades, da estrutura e do
status de Compras em empresas brasileiras, além da sua evolução na última década
e um comparativo com o observado internacionalmente. Isso permitirá aos membros
da alta gerência das empresas entender como as companhias nacionais e
internacionais estão organizando e posicionando a área de Compras e quais são as
76
tendências mundiais de evolução da organização da área. Com isso, estarão
munidos de informação suficiente para avaliar se a forma como Compras está
organizada na sua empresa está alinhada com as tendências nacionais e
internacionais. Não menos importante, as conclusões da pesquisa sobre os fatores
organizacionais e de capital humano que impactam o status da área de Compras
poderão ajudar os altos executivos a decidirem o que mudar na organização da
empresa ou nos seu capital humano quando tiverem interesse em alterar o status da
referida área em suas empresas.
5.4 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
A primeira sugestão é a repetição da pesquisa em intervalos de tempo
definidos, o que permitirá analisar a evolução da área de Compras no Brasil de
forma padronizada, assim como é feito na América do Norte pela CAPS. Não só
isso, seria interessante alinhar temporalmente com a pesquisa da CAPS, para que
possamos comparar ano “X” com ano “X”, melhorando a qualidade das
comparações.
Outra sugestão relevante é buscar uma forma melhor de medir o status da
área de Compras. Neste estudo, era perguntado a uma pessoa que trabalha em
Compras qual o status da área em relação às outras. Por mais imparcial que seja a
resposta, há uma tendência natural a responder que a sua área tenha um status
maior do que o verdadeiro, o que infla os resultados. Portanto, encontrar uma
maneira mais adequada de medir o status melhoraria a confiabilidade dos
resultados. Talvez, uma boa maneira fosse fazer a mesma pergunta para
funcionários de outras áreas, embora isso implique complexidade no desenho e
execução da pesquisa.
Finalmente, na mesma linha da proposta anterior, tem-se a procura por uma
métrica mais precisa do percentual dos gastos/receitas das empresas. Neste estudo
era perguntado ao respondente o valor, e observou-se sua dificuldade em saber os
números exatos, uma vez que diversos gastos são terceirizados, outros são
provenientes de contratos de longo prazo em que não é possível se saber o gasto
exato no ano. Isso pode ter prejudicado a qualidade dos resultados. Talvez, olhar
77
nos demonstrativos de resultado e fluxos de caixa divulgados os valores de receita,
custo do produto vendido e investimento em imobilizado possa ser uma métrica mais
precisa.
78
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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82
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO ENVIADO PARA AS EMPRESAS LISTADAS NA
REVISTA EXAME DE 2011 “MELHORES E MAIORES DE 2010”
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - UFRJ
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
PESQUISA SOBRE A ORGANIZAÇÃO DA ÁREA DE COMPRAS/SUPRIMENTOS EM EMPRESAS
BRASILEIRAS
Esta pesquisa está sob a coordenação da Professora Rebecca Arkader e seus fins são exclusivamente
acadêmicos. Todas as informações fornecidas serão consideradas estritamente confidenciais e tratadas sempre
de forma agregada.
Não existem respostas certas ou erradas, portanto pedimos que responda da forma que mais corresponda à
realidade de sua empresa. Uma vez iniciado o preenchimento, é possível sair da página e retomar o questionário
mais tarde, do ponto de onde parou.
Caso deseje, sinta-se à vontade para nos contatar no email [email protected]
Agradecemos desde já pelo seu tempo e cooperação.
José Robles
Departamento de Operações, Tecnologia e Logística
Instituto COPPEAD de Administração
Item opcional - Nome da empresa
Item opcional - Caso deseje receber um sumário executivo com os resultados desta pesquisa, escreva
seu e-mail no campo a seguir:
83
Item opcional - Qual o seu cargo?
Presidente (1)
Diretor (2)
Superintendente (3)
Gerente Geral (4)
Gerente (5)
Coordenador (6)
Supervisor (7)
Analista (8)
Outro: (9) ____________________
Qual o nome do departamento para o qual você trabalha diretamente?
Aproximadamente, qual foi o gasto total com compras de produtos e serviços em 2011 (ou último
ano fiscal) como percentual da receita?
Qual a idade do principal executivo de Compras/Suprimentos?
Qual o gênero do principal executivo de Compras/Suprimentos?
Masculino (1)
Feminino (2)
Qual é o cargo do principal executivo de Compras/Suprimentos na empresa?
Vice-Presidente de (1) ____________________
Diretor de (2) ____________________
Superintendente de (3) ____________________
Gerente Geral de (4) ____________________
Gerente de (5) ____________________
Coordenador de (6) ____________________
Outro: (7) ____________________
84
A quem o principal executivo de Compras/Suprimentos se reporta?
Presidente (1)
Vice-Presidente de (2) ____________________
Diretor de (3) ____________________
Outro: (4) ____________________
Há quantos anos existe essa linha de subordinação?
Quantos níveis de subordinação existem entre o principal executivo de Compras/Suprimentos e o
presidente? (Ex: Se o principal executivo de Compras/Suprimentos se reporta diretamente ao
presidente, significa que há 0 níveis de subordinação)
0 (1)
1 (2)
2 (3)
3 (4)
Mais de 3 (5)
Há quantos anos o principal executivo de Compras/Suprimentos ...
... está na presente posição? (1)
... é funcionário da empresa? (2)
85
Quantos anos de experiência o principal executivo de Compras/Suprimentos tem nas seguintes áreas
(incluindo tanto o emprego atual quanto os anteriores)?
Mais de 25
25 (26)
24 (25)
23 (24)
22 (23)
21 (22)
20 (21)
19 (20)
18 (19)
17 (18)
16 (17)
15 (16)
14 (15)
13 (14)
12 (13)
11 (12)
10 (11)
9 (10)
8 (9)
7 (8)
6 (7)
5 (6)
4 (5)
3 (4)
2 (3)
1 (2)
0 (1)
Compras/Suprimentos
(1)
Operações/Produção
(2)
Engenharia
(3)
Marketing
(4)
Finanças
(5)
TI (6)
Distribuição
/Logística
86
Contabilidade
(8)
Outras (9)
Marque uma das opçõesO atual principal executivo de Compras/Suprimentos foi ...
... escolhido de dentro da empresa (1)
... contratado de outra empresa (2)
Answer If Marque uma das opçõesO atual principal executivo de Compr... ... escolhido de dentro da
empresa Is Selected
Marque uma das opçõesO cargo anterior do principal executivo de Compras/Suprimentos era ...
... na área de Compras/Suprimentos (1)
... em outra área que não a de Compras/Suprimentos (2)
Answer If Marque uma das opçõesO atual principal executivo de Compr... ... contratado de outra
empresa Is Selected
Marque uma das opçõesO principal executivo de Compras/Suprimentos contratado ...
... era o principal executivo de Compras/Suprimentos da empresa em que trabalhava
anteriormente. (1)
... não era o principal executivo de Compras/Suprimentos da empresa em que trabalhava
anteriormente. (2)
87
Qual a formação acadêmica do principal executivo de Compras/Suprimentos?
Ensino Médio Completo (1)
Ensino Superior incompleto (2)
Ensino Superior completo em (3) ____________________
Pós Graduação em (4) ____________________
Mestrado em (5) ____________________
Doutorado em (6) ____________________
O principal executivo de Compras/Suprimentos possui alguma dessas certificações? (Marque todas
que se apliquem)
C.P.M. (1)
CPIM (2)
CPA (3)
A.P.P. (4)
CFPIM (5)
PE (6)
Outra(s) (7) ____________________
Como a área de Compras/Suprimentos está organizada na empresa?
Todo ou quase todo o valor das compras da empresa está sob responsabilidade de uma área
central de Compras/Suprimentos (1)
Mais de 50% do valor das compras da empresa está sob responsabilidade de uma área central de
Compras/Suprimentos (2)
Aproximadamente 50% do valor das compras da empresa está sob responsabilidade de uma área
central de Compras/Suprimentos (3)
Menos de 50% do valor das compras da empresa está sob responsabilidade de uma área central
de Compras/Suprimentos (4)
Todo ou quase todo o valor das compras da empresa está sob responsabilidade delegada a
divisões/plantas (5)
88
A área de Compras/Suprimentos tem um status maior ou igual ao das outras áreas da alta gerência
da empresa.
Discordo fortemente (1)
Discordo (2)
Nem concordo nem discordo (3)
Concordo (4)
Concordo fortemente (5)
Em relação às áreas seguintes, você caracterizaria o status de Compras/Suprimentos como sendo...
Muito menor
(1)
Menor (2)
Igual ou muito
parecido (3)
Maior (4)
Muito maior
(5)
Gerenciamento de
materiais (1)
Produção/Operações
(2)
Financeira (3)
Controladoria (4)
Engenharia (5)
Marketing (6)
Pesquisa e
Desenvolvimento
(P&D) (7)
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Compra de produtos e serviços
Quais das seguintes categorias de compras está
atualmente sob responsabilidade da área de
Compras/Surimentos? (marque todas que se
apliquem) (1)
Matéria-prima (1)
Peças e componentes (3)
Materiais de escritório (6)
Máquinas (7)
Software/Sistemas (9)
Serviços de consultoria (13)
Serviços de administração da frota (15)
Frete/Logística/Transporte (16)
Serviços de TI (17)
Serviços de manutenção das plantas (18)
Viagens (23)
Outros: (26)
Atividades na Cadeia de Suprimento
Quais das seguintes atividades está atualmente sob
responsabilidade da área de Compras/Suprimentos?
(marque todas que se apliquem) (1)
Transporte Inbound (4)
Controle de estoques (6)
Logística/Armazenamento (9)
Planejamento e controle de materiais (10)
Pesquisas de compras e materiais (11)
Transporte outbound (12)
Qualidade/Inspeção de produtos e serviços
comprados (16)
Recebimento (18)
Descarte de sucata/excesso de estoque (19)
Planejamento/Controle da produção (22)
Outros: (26)
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Na sua empresa, o grau de envolvimento da área de Compras/Suprimentos nas seguintes atividades
corporativas é...
Nenhum (1)
Muito pouco
(2)
Moderado (3)
Bastante (4)
Extensivo (5)
Planejamento de
investimento em capital
fixo (1)
Iniciativas corporativas de
comércio eletrônico (2)
Planejamento estratégico
corporativo (3)
Iniciativas corporativas de
redução de custo (4)
Fusões/Aquisições/Alianças
corporativas (5)
Planejamento ambiental
(6)
Planejamento financeiro de
fluxo de caixa (7)
Planejamento de sistemas
de informação (10)
Planejamento de novas
instalações (13)
Desenvolvimento de novos
produtos (14)
Terceirização (15)
Gestão de risco (17)
Planejamento de
tecnologia (19)
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