BOLÍVAR ARTHUR BUTZKE, CLAITON JOZIEL PUHL, CRISTIANO RAFAEL STEFFENS,
DOUGLAS JOEL DAPPER, EDUARDO MARCEL SIGNORI, ELISANGELA NAPIVOSKI,
GUSTAVO FELIPE KLAUS, HELMUTH GROSSMANN JUNIOR, HELTON EDUARDO
RITTER, IVAN LUIS GUNKEL, JOAO CARLOS LUFT FERRI, KARINE BAIOTTO, LUIS
CARLOS LORENZO, MAYCON VIANA BORDIN, VOLNEI HECKLER
ELABORAÇÃO DE UMA ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO ORIENTADO
A OBJETOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
Três de Maio
2010
BOLÍVAR ARTHUR BUTZKE, CLAITON JOZIEL PUHL, CRISTIANO RAFAEL STEFFENS,
DOUGLAS JOEL DAPPER, EDUARDO MARCEL SIGNORI, ELISANGELA NAPIVOSKI,
GUSTAVO FELIPE KLAUS, HELMUTH GROSSMANN JUNIOR, HELTON EDUARDO RITTER,
IVAN LUIS GUNKEL, JOAO CARLOS LUFT FERRI, KARINE BAIOTTO, LUIS CARLOS
LORENZO, MAYCON VIANA BORDIN, VOLNEI HECKLER
ELABORAÇÃO DE UMA ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO ORIENTADO
A OBJETOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
Relatório da Prática Profissional Direcionada IV
Sociedade Educacional Três de Maio
Faculdade Três de Maio
Curso de Bacharelado em Sistemas de Informação
Professores Orientadores:
Ms. Fauzi de Moraes Shubeita
Ms. Marcelo Ackermann
Ms. Marcos Garrafa
Ms. Renato Rockenbach
Ms. Vera Lúcia Lorenset Benedetti
Três de Maio
2010
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, gostaríamos de agradecer ao Ser Superior que olha por nós
e nos mostra o caminho da sabedoria e da honestidade.
Agradecer aos professores orientadores pela dedicação, tempo, atenção e
pelos puxões de orelha que contribuíram para o crescimento do nosso conhecimento.
De uma forma especial, aos colegas não matriculados na prática IV e que nos
deram uma demão no Referencial Teórico do Capítulo 2.
Aos nossos familiares por aguentar as horas de trabalho nas madrugadas.
De modo especial, um profundo agradecimento ao professor Garrafa pela base
de Gestão de Pessoas e pelas piadas sempre bem humoradas.
Enfim, a todos que de alguma forma contribuíram para a concretização deste
trabalho acadêmico, nosso muito obrigado!
Quem quer guabirova boa tem que chacoalhar o galho.
Marcos Garrafa
Reunir-se é um começo,
permanecer juntos é um progresso,
e trabalhar juntos é um sucesso.
Henry Ford
RESUMO
O presente trabalho desenvolve uma pesquisa na área de gestão de pessoas com o
intuito de prover fundamentação para o desenvolvimento de um software integrado,
contemplando os subsistemas de avaliação de desempenho e potencial, ficha funcional
e perfil de cargos, recrutamento e seleção, salário e benefícios bem como treinamento e
desenvolvimento. Fez-se uso de boas práticas de gerenciamento de projetos durante as
etapas iniciais (PMI), garantindo uma base sólida para o desenvolvimento do relatório e
do sistema. Em virtude da escolha do uso de programação orientada a objetos, há
também fundamentação da mesma, bem como gerenciamento de bancos de dados
Oracle, linguagem Object-Pascal (Delphi) e PHP (web). Trata-se de uma pesquisa
exploratória e descritiva, abordagem qualitativa e quantitativa com documentação direta
e indireta (fontes secundárias). Utilizou-se de controle de versões onde buscou-se
centralizar todo o código fonte e documentos pertinentes num repositório on-line,
facilitando o desenvolvimento e mantendo o desenvolvimento consistente. O sistema foi
desenvolvido de modo a integrar os módulos para trabalharem unidos, compartilhando
informações entre si com uma interface padronizada, agregando funcionalidade e
robustez.
Palavras
chave:
gestão
gerenciamento de projetos, POO.
de
pessoas,
análise
orientada
a
objetos,
ABSTRACT
This paper develops a research in the area of people management in order to provide
grounds for developing an integrated software, comprising subsystems for evaluating
performance and potential, functional form and profile positions, recruitment and
selection, salary and benefits as well as training and development. Good practices in
project management were used during the early stages (PMI), ensuring a solid basis for
developing the report and the system. Given the choice of using object-oriented
programming, there are also reasons for it, and managing Oracle databases, ObjectPascal language (Delphi) and PHP (web). This is an exploratory and descriptive,
qualitative and quantitative approach documentation with direct and indirect (secondary
sources). We used version control system which sought to centralize all the source code
and documents in an online repository, facilitating the development and maintaining the
consistent development. The system was developed to integrate the modules to work
together, sharing information among themselves with a standardized interface, adding
functionality and robustness.
Keywords: people management, object-oriented analysis, project management,
POO.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Abrangência da descrição e da análise de cargos. ........................................... 38
Figura 2: Etapas do processo de captação e seleção. ..................................................... 52
Figura 3: Componentes de um sistema de remuneração estratégica ..............................56
Figura 4: Componentes da remuneração funcional ..........................................................58
Figura 5: Ficha de avaliação de competências. ................................................................67
Figura 6: Motivação, desempenho e recompensa. ...........................................................72
Figura 7: Motivação, desempenho e recompensa. .........................................................108
Figura 8: Clico de vida de um projeto ...............................................................................116
Figura 9: Gerenciamento de Custos.................................................................................154
Figura 10: Tela de Revisões. ............................................................................................157
Figura 11: Tela de Revisões .............................................................................................158
Figura 12: Diagrama de Caso de Uso – Perfil de Cargo.................................................169
Figura 13: Diagrama de Classe – Perfil de Cargo. ..........................................................170
Figura 14: Diagrama de Sequência: Manter Cargos – Perfil de Cargo. .........................171
Figura 15: Diagrama de Caso de Uso – Ficha Funcional. ..............................................172
Figura 16: Diagrama de Classe – Ficha Funcional .........................................................174
Figura 17: Diagrama de Sequência: Manter Funcionários – Ficha Funcional ...............175
Figura 18: Diagrama de Casos de Uso – Recrutamento e Seleção...............................176
Figura 19: Diagrama de Classes – Recrutamento e Seleção .........................................177
Figura 20: Diagrama de Sequência: Cálculos – Recrutamento e Seleção ....................178
8
Figura 21: Diagrama de Sequência: Efetuar Backup – Recrutamento e Seleção.........179
Figura 22: Diagrama de Sequência: Gerar Relatórios – Recrutamento e Seleção .......180
Figura 23: Diagrama de Sequência: Manter Cadastros: Administrador – Recrutamento e
Seleção ..............................................................................................................................182
Figura 24: Diagrama de Sequência: Manter Cadastros: Candidato – Recrutamento e
Seleção ..............................................................................................................................183
Figura 25: Diagrama de Sequência: Pesquisar Currículos – Recrutamento e Seleção 184
Figura 26: Diagrama de Caso de Uso – Avaliação de Desempenho e Potencial .........185
Figura 27: Diagrama de Classes – Avaliação de Desempenho e Potencial..................186
Figura 28: Diagrama de Sequência – Avaliação de Desempenho e Potencial .............187
Figura 29: Diagrama de Casos de Uso – Treinamento e Desenvolvimento ..................188
Figura 30: Diagrama de Classes – Treinamento e Desenvolvimento ............................190
Figura 31: Diagrama de Sequencia – Treinamento e Desenvolvimento ........................191
Figura 32: Diagrama de Casos de Uso – Salário e Benefícios ......................................192
Figura 33: Diagrama de Classes – Salário e Benefícios .................................................193
Figura 34: Diagrama de Sequência: Gerar folha de pagamento – Salário e Benefícios
............................................................................................................................................194
Figura 35: Diagrama de Sequência: Gerar relatórios – Salário e Benefícios ................195
Figura 36: Diagrama de Sequência do Sistema Organic PM .........................................197
Figura 37: Tela de autenticação do usuário .....................................................................198
Figura 38: Tela de autenticação do usuário .....................................................................199
Figura 39: Tela de autenticação do usuário .....................................................................200
Figura 40: Tela principal do sistema Organic PM ............................................................201
Figura 41: Tela modelo do sistema Organic PM .............................................................202
Figura 42: Tela de manutenção de CHA – Perfil de Cargo. ...........................................203
Figura 43: Tela de manutenção dos cargos – Perfil de Cargo. ......................................204
Figura 44: Tela de cadastro de colaboradores – Ficha Funcional. ................................205
Figura 45: Tela Dados Pessoais – Recrutamento e Seleção. ........................................206
9
Figura 46: Tela Endereço – Recrutamento e Seleção. ...................................................207
Figura 47: Tela Contatos – Recrutamento e Seleção. ....................................................207
Figura 48: Tela Formação Acadêmica – Recrutamento e Seleção. ...............................208
Figura 49: Tela Experiência Profissional – Recrutamento e Seleção. ...........................209
Figura 50: Tela Formação Adicional – Recrutamento e Seleção. ..................................210
Figura 51: Tela Conhecimentos – Recrutamento e Seleção. .........................................210
Figura 52: Tela Idiomas – Recrutamento e Seleção. ......................................................211
Figura 53: Tela Referências – Recrutamento e Seleção. ...............................................212
Figura 54: Tela Inicial do Candidato – Recrutamento e Seleção. ..................................212
Figura 55: Tela Alteração de dados pessoais – Recrutamento e Seleção. ...................213
Figura 56: Tela Detalhes da fase de teste – Recrutamento e Seleção. .........................214
Figura 57: Tela exemplo de teste – Recrutamento e Seleção. .......................................214
Figura 58: Tela Cadastro de processo seletivo – Recrutamento e Seleção. .................215
Figura 59: Tela Cadastro de processo seletivo fases – Recrutamento e Seleção. .......216
Figura 60: Tela Listagem de processos seletivos – Recrutamento e Seleção. .............217
Figura 61: Tela Cadastro de Testes – Recrutamento e Seleção. ..................................218
Figura 62: Tela gráfico de acessos e cadastros – Recrutamento e Seleção.................220
Figura 63: Tela Cadastro de Férias – Salário e Benefícios. ...........................................221
Figura 64: Tela Eventos Padrão da Folha – Salário e Benefícios. ................................. 222
Figura 65: Tela Folha de Pagamentos – Salário e Benefícios. ......................................223
Figura 66: Tela Inicial – Treinamento e Desenvolvimento. .............................................224
Figura 67: Tela Manutenção de Resultados – Treinamento e Desenvolvimento. .........225
Figura 68: Tela Manutenção de Técnicas – Treinamento e Desenvolvimento. .............226
Figura 69: Tela Manutenção de Métodos – Treinamento e Desenvolvimento. .............226
Figura 70: Tela Manutenção de Recursos – Treinamento e Desenvolvimento. ............227
Figura 71: Tela Manutenção de Ambientes – Treinamento e Desenvolvimento. ..........228
Figura 72: Tela Manutenção de Objetivos – Treinamento e Desenvolvimento. ............228
10
Figura 73: Tela Manutenção de Instrutores – Treinamento e Desenvolvimento. ..........229
Figura 74: Tela Manutenção de Turmas – Treinamento e Desenvolvimento. ...............230
Figura 75: Tela Manutenção de Treinamentos – Treinamento e Desenvolvimento. .....231
Figura 76: Tela Manutenção de Resultados Obtidos – Treinamento e Desenvolvimento.
............................................................................................................................................232
Figura 77: Tela Manutenção de Indicadores – Avaliação de Desempenho e Potencial
............................................................................................................................................233
Figura 78: Tela Manutenção de Indicadores – Avaliação de Desempenho e Potencial
............................................................................................................................................234
Figura 79: Tela Manutenção de Avaliação – Avaliação de Desempenho e Potencial ..235
Figura 80: Tela Pesquisa de Avaliação – Avaliação de Desempenho e Potencial .......236
Figura 81: Tela Pesquisa de Avaliação – Avaliação de Desempenho e Potencial .......237
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Exemplo de Folha de Descrição de Cargo....................................................... 37
Quadro 2: Necessidades para recrutar .............................................................................. 41
Quadro 3: Funções dos envolvidos ..................................................................................153
Quadro 4: Responsabilidades das funções .....................................................................154
Quadro 5: Possíveis riscos do projeto ..............................................................................156
Quadro 6: Requisitos Funcionais - Perfil de Cargo .........................................................159
Quadro 7: Requisitos Funcionais – Ficha Funcional .......................................................160
Quadro 8: Requisitos Funcionais – Recrutamento e Seleção ........................................162
Quadro 9: Requisitos Funcionais – Avaliação de Desempenho e Potencial .................162
Quadro 10: Requisitos Funcionais – Treinamento e Desenvolvimento .........................163
Quadro 11: Requisitos Funcionais – Salário e Benefícios ..............................................164
Quadro 12: Requisitos Regras de Negócio – Recrutamento e Seleção ........................165
Quadro 13: Requisitos Regras de Negócio – Treinamento e Desenvolvimento ...........165
Quadro 14: Requisitos Regras de Negócio – Salário e Benefícios ................................166
Quadro 15: Requisitos Não Funcionais – Recrutamento e Seleção ..............................167
Quadro 16: Requisitos Não Funcionais – Avaliação de Desempenho e Potencial .......167
Quadro 17: Requisitos Não Funcionais – Salário e Benefícios ......................................168
LISTA DE SIGLAS
AbE - Abaixo do Esperado
AE - Acima do Esperado
APF - Análise de Pontos por Função
API - Application Programming Interface
ATS - Applicant Tracking Systems
BD - Banco de Dados
CEP - Código de Endereçamento Postal
CGI - Common Gateway Interface
CHA - Conhecimento, Habilidade, Atitude
CI - Cliente Interno
CLT - Consolidação das Leis do Trabalho
CPF - Cadastro de Pessoas Físicas
13
CRUD - Create, Read, Update, Delete
DDD - Discagem Direta a Distância
DDL - Data-Definition Language
DE - Dentro do Esperado
DML - Data Manipulation Language
ER – Modelo Entidade Relacionamento
ERP - Enterprise Resource Planning
FGTS - Fundo de Garantia de Tempo de Serviço
GNU/GPL - General Public License
HTTP - HyperText Transfer Protocol Secure
IDE - Integrated Development Environment
IMAP - Internet Message Access Protocol
INSS - Instituto Nacional do Seguro Social
IRFF - Imposto Retido na Fonte
NAp - Não se Aplica
NNTP - Network News Transfer Protocol
PE - Próximo do Esperado
14
PHP - PHP Hypertext Preprocessor
PM - People Management
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
POO - Programação Orientada a Objetos
POP3 - Post Office Protocol
RH - Recursos Humanos
SGBD - Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados
SNMP - Simple Network Management Protocol
SQL - Structured Query Language
SRH - Sistema de Remuneração por Habilidades
SVN - Subversion
T&D - Treinamento e Desenvolvimento
TCP/IP - Transmission Control Protocol/Internet Protocol
UF - Unidade Federativa
UML - Unified Modeling Language
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................................ 5
ABSTRACT ........................................................................................................................... 6
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................. 7
LISTA DE QUADROS ......................................................................................................... 11
LISTA DE SIGLAS .............................................................................................................. 12
SUMÁRIO ............................................................................................................................15
INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 24
CAPÍTULO 1: ASPECTOS METODOLÓGICOS ..............................................................26
1.1 TEMA .............................................................................................................................26
1.1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA ........................................................................................ 26
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA ................................................................................ 27
1.3 HIPÓTESES .................................................................................................................. 27
1.3.1 Variáveis .................................................................................................................... 28
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................................... 28
1.4.1 Objetivo Geral ........................................................................................................... 28
1.4.2 Objetivos Específicos..............................................................................................28
1.5 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 29
1.6 METODOLOGIA ............................................................................................................ 30
1.6.1 Métodos de Abordagem ..........................................................................................30
1.6.2 Métodos de Procedimentos.................................................................................... 31
16
1.6.3 Técnicas de Pesquisa..............................................................................................31
CAPÍTULO 2: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................. 33
2.1 GESTÃO DE PESSOAS ...............................................................................................33
2.1.1 Ficha Funcional e Perfil de Cargo ......................................................................... 34
2.1.1.1 Perfil de Cargo ........................................................................................................ 34
2.1.1.2 Como adequar os cargos às pessoas? ................................................................. 35
2.1.1.3 Descrição Dos Cargos ............................................................................................36
2.1.1.4 Análise De Cargos .................................................................................................. 37
2.1.1.4.1 A Estrutura da análise de cargos ........................................................................ 38
a) Requisitos mentais: ......................................................................................................... 39
b) Requisitos físicos: ........................................................................................................... 39
c) Responsabilidades envolvidas: ...................................................................................... 39
d) Condições de trabalho: ................................................................................................... 40
2.1.1.4.2 Métodos de descrição e análise de cargos ........................................................ 40
2.1.1.4.3 Objetivo da descrição de cargos ......................................................................... 40
2.1.2 Recrutamento e Seleção .........................................................................................41
2.1.2.1 Recrutamento Interno .............................................................................................42
2.1.2.1.1Vantagens do recrutamento interno..................................................................... 42
2.1.2.1.2 Limitações do recrutamento interno.................................................................... 43
2.1.2.1.3 Formas de remanejamento ................................................................................. 44
2.1.2.2 Recrutamento externo ............................................................................................44
2.1.2.2.1 Vantagens do recrutamento externo................................................................... 45
2.1.2.2.2 Limitações ............................................................................................................ 46
2.1.2.3 Recrutamento misto ................................................................................................47
2.1.2.3.1 Vantagens ............................................................................................................ 47
2.1.2.3.2 Limitações ............................................................................................................ 47
2.1.2.4 Recrutamento e Seleção Online ............................................................................ 47
17
2.1.2.4.1 Principais Ferramentas ........................................................................................ 49
a) Tecnologia de avaliação online ...................................................................................... 50
b) Etapas da Captação e Seleção Online .......................................................................... 52
2.1.3 Salário ........................................................................................................................ 53
2.1.3.1 Remuneração estratégica....................................................................................... 53
2.1.3.1.1 Construindo um sistema de remuneração estratégica ...................................... 56
2.1.3.2 Remuneração Funcional.........................................................................................57
2.1.3.2.1 Componentes de um sistema de remuneração funcional ................................. 58
a) Descrição de cargos ....................................................................................................... 58
b) Avaliação de cargos ........................................................................................................ 59
c) Faixas salariais ................................................................................................................ 59
d) Política salarial ................................................................................................................ 59
e) Pesquisa salarial ............................................................................................................. 59
2.1.3.2.2 Críticas ao sistema de remuneração funcional .................................................. 60
2.1.3.3 Salário indireto ........................................................................................................ 61
2.1.3.4 Remuneração por habilidade ................................................................................. 62
2.1.3.5 Remuneração por Competências .......................................................................... 65
2.1.3.5.1 Identificando Competências ................................................................................ 65
2.1.3.6 Remuneração variável ............................................................................................68
2.1.3.6.1 Remuneração por resultados .............................................................................. 69
2.1.3.6.2 Participação nos lucros ........................................................................................ 69
2.1.3.7 Participação Acionária ............................................................................................70
2.1.3.8 Alternativas criativas ...............................................................................................71
2.1.4 Benefícios.................................................................................................................. 73
2.1.4.1 Benefícios ................................................................................................................ 74
2.1.4.1.1 Salário Desemprego ............................................................................................74
2.1.4.1.2 Vale Alimentação ou Refeição ............................................................................ 74
18
2.1.4.1.3 Vale Transporte .................................................................................................... 74
2.1.4.1.4 Décimo Terceiro Salário ...................................................................................... 74
2.1.4.1.5 Férias .................................................................................................................... 75
2.1.4.1.6 Folha de pagamento ............................................................................................75
2.1.4.1.7 Horas Extras ......................................................................................................... 77
2.1.4.1.8 INSS...................................................................................................................... 77
2.1.4.1.9 Imposto de Renda Retido na fonte ..................................................................... 78
2.1.4.1.10 FGTS - Fundo de Garantia de tempo de Serviço ............................................ 78
2.1.5 Treinamento e Desenvolvimento ........................................................................... 79
2.1.5.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento................................................. 80
2.1.5.2 Métodos e técnicas em treinamento e desenvolvimento ...................................... 84
2.1.5.3 Aprender Fazendo – Método Prático ..................................................................... 85
2.1.5.4 Aprender por Conceitos – Método Conceitual ...................................................... 87
2.1.5.5 Aprender por Simulação – Método Simulado ........................................................ 89
2.1.5.6 Aprender por “Desenvolvimento Psicológico” - Método comportamental............ 90
2.1.5.7 Planejamento de Programas de Treinamento ....................................................... 92
2.1.5.8 Avaliação e Validação do Treinamento ................................................................. 98
2.1.6 Avaliação de Desempenho e Potencial ..............................................................100
2.1.6.1 Gestão por Competência ......................................................................................101
2.1.6.2 Desempenho .........................................................................................................101
2.1.6.2.1 Objetivo e Benefícios da Avaliação de Desempenho ......................................102
2.1.6.2.2 Responsáveis pela Avaliação do Desempenho ...............................................103
2.1.6.2.3 Métodos de avaliação de desempenho ............................................................103
2.1.6.2.4 Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho ......................................104
a) Métodos das Escalas Gráficas .....................................................................................105
b) Escolha forçada .............................................................................................................105
c) Métodos da pesquisa de campo ...................................................................................105
19
2.1.6.2.5 Sistemáticas para avaliação de Desempenho e Potencial .............................106
a) Avaliação Superior ou Avaliação de 90 º .....................................................................106
b) Avaliação Conjunta ou Avaliação de 180º ...................................................................106
c) Método da avaliação em 360° ......................................................................................107
d) Auto-avaliação ...............................................................................................................108
2.1.6.2.6 Tendências em Avaliação do Desempenho .....................................................108
2.1.6.2.7 Estruturação do Sistema da Avaliação de Desempenho ................................109
2.1.6.2.8 Banco de Dados................................................................................................. 110
2.1.6.2.9 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho.........................................111
2.1.6.2.10 Periodicidade da avaliação do desempenho..................................................112
2.1.6.3 Retroação ou Feedback .......................................................................................112
2.1.6.4 Potencial ................................................................................................................113
2.1.6.4.1 Cuidados na Avaliação de Desempenho .........................................................113
2.1.6.4.2 Custos da Avaliação de Desempenho e Potencial ..........................................114
2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........................................................................114
2.2.1 Ciclo de Vida ...........................................................................................................115
2.2.2 Norma de Gerenciamento de Projetos ...............................................................117
2.2.3 Integração................................................................................................................117
2.2.4 Escopo .....................................................................................................................118
2.2.4.1 Definição do Escopo .............................................................................................119
2.2.5 Tempo ......................................................................................................................120
2.2.6 Custo ........................................................................................................................122
2.2.7 Qualidade ................................................................................................................124
2.2.7.1 Planejamento da qualidade ..................................................................................124
2.2.7.2 Realizar a garantia da qualidade .........................................................................124
2.2.7.3 Realizar o controle da qualidade ..........................................................................125
2.2.8 Recursos Humanos ...............................................................................................126
20
2.2.8.1 Desenvolver o plano de recursos humanos ........................................................127
2.2.8.2 Mobilizar a equipe do projeto ...............................................................................127
2.2.9 Comunicação ..........................................................................................................127
2.2.10 Riscos ....................................................................................................................128
2.3 ANÁLISE ORIENTADA A OBJETOS .........................................................................130
2.4 BANCO DE DADOS ....................................................................................................131
2.4.1 SGBD ........................................................................................................................131
2.4.2 Modelos de Banco de Dados................................................................................132
2.4.3 Modelo Conceitual ................................................................................................. 132
2.4.4 Modelo Lógico ........................................................................................................133
2.4.5 Linguagem de Banco de Dados ...........................................................................133
2.4.5.1 Linguagem de definição de Dados.......................................................................133
2.4.5.2 Linguagem de Manipulação de Dados ................................................................134
3.5 LINGUAGEM DE PROGRAMAÇÃO LUA ..................................................................134
2.6 CASE STUDIO ............................................................................................................136
2.7 DELPHI ........................................................................................................................137
2.7.1 O Nome Delphi ........................................................................................................137
2.8 PHP ..............................................................................................................................139
2.9 ORACLE ......................................................................................................................141
2.10 DOTPROJECT ..........................................................................................................142
2.11 BIOMETRIA ...............................................................................................................143
CAPÍTULO 3: ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ...........................145
3.1 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ..............................................................................145
3.2 GERENCIAMENTO DO PROJETO ...........................................................................151
3.2.1 Plano de comunicação ..........................................................................................152
3.2.2 Gerenciamento de Recursos Humanos ..............................................................152
3.2.3 Plano de Qualidade e Custos ...............................................................................154
21
3.2.4 Gerenciamento dos Riscos ..................................................................................155
3.3 CONTROLE DE VERSÕES .......................................................................................156
3.4 ANÁLISE DOS REQUISITOS.....................................................................................159
3.4.1 Requisitos Funcionais...........................................................................................159
3.4.1.1 Perfil de Cargo ......................................................................................................159
3.4.1.2 Ficha Funcional .....................................................................................................160
3.4.1.3 Recrutamento e Seleção ......................................................................................161
3.4.1.4 Avaliação de Desempenho e Potencial ...............................................................162
3.4.1.5 Treinamento e Desenvolvimento .........................................................................163
3.4.1.6 Salário e Benefícios ..............................................................................................163
3.4.2 Requisitos de Regras de Negócio .......................................................................164
3.4.2.1 Recrutamento e Seleção ......................................................................................165
3.4.2.2 Treinamento e Desenvolvimento .........................................................................165
3.4.2.3 Salário e Benefícios ..............................................................................................165
3.4.3 Requisitos não Funcionais ...................................................................................167
3.4.3.1 Recrutamento e Seleção ......................................................................................167
3.4.3.2 Avaliação de Desempenho e Potencial ...............................................................167
3.4.3.3 Salário e Benefícios ..............................................................................................168
3.5 ANÁLISE ORIENTADA A OBJETOS .........................................................................168
3.5.1 Perfil de Cargos ......................................................................................................168
3.5.1.1 Diagrama de Casos de Uso .................................................................................168
3.5.1.2 Diagrama de Classes ............................................................................................169
3.5.1.3 Diagrama de Sequência – Manter Cargos ..........................................................170
3.5.2 Ficha Funcional ......................................................................................................171
3.5.2.1 Diagrama de Casos de Uso .................................................................................171
3.5.2.2 Diagrama de Classes ............................................................................................172
3.5.2.3 Diagrama de Sequência: Manter Cargos ............................................................174
22
3.5.3 Recrutamento e Seleção .......................................................................................175
3.5.3.1 Diagrama de Casos de Uso .................................................................................175
3.5.3.2 Diagrama de Classes ............................................................................................176
3.5.3.3 Diagrama de Sequência – Cálculos .....................................................................178
3.5.3.4 Diagrama de Sequência – Efetuar Backup .........................................................178
3.5.3.5 Diagrama de Sequência – Gerar Relatórios........................................................179
3.5.3.6 Diagrama de Sequência – Manter Cadastros: Administrador ............................180
3.5.3.7 Diagrama de Sequência – Manter Cadastros: Candidato ..................................182
3.5.3.8 Diagrama de Sequência – Pesquisar Currículos ................................................183
3.5.4 Avaliação de Desempenho e Potencial ..............................................................184
3.5.4.1 Diagrama de Casos de Uso .................................................................................184
3.5.4.2 Diagrama de Classes ............................................................................................185
3.5.4.3 Diagrama de Sequência .......................................................................................186
3.5.5 Treinamento e Desenvolvimento .........................................................................187
3.5.5.1 Diagrama de Casos de Uso .................................................................................187
3.5.5.2 Diagrama de Classes ............................................................................................188
3.5.5.3 Diagrama de Sequência .......................................................................................190
3.5.6 Salário e Benefícios ...............................................................................................191
3.5.6.1 Diagrama de Casos de Uso .................................................................................191
3.5.6.2 Diagrama de Classes ............................................................................................192
3.5.6.3 Diagrama de Sequência – Gerar Folha de Pagamento......................................193
3.5.6.3 Diagrama de Sequência – Gerar Relatórios........................................................194
3.5.7 Diagrama de Sequência do Sistema Organic PM .............................................195
3.6 MODELO ENTIDADE-RELACIONAMENTO .............................................................197
3.7 DESCRIÇÃO DAS TELAS ..........................................................................................200
3.7.1 Telas do Sistema ....................................................................................................201
3.7.2 Telas – Perfil de Cargo ..........................................................................................202
23
3.7.3 Telas – Ficha Funcional ........................................................................................204
3.7.4 Telas – Recrutamento e Seleção .........................................................................205
3.7.5 Telas – Salário e Benefícios .................................................................................220
3.7.6 Telas – Treinamento e Desenvolvimento ...........................................................224
3.7.7 Telas – Avaliação de Desempenho e Potencial ................................................232
CONCLUSÃO ....................................................................................................................238
REFERÊNCIAS .................................................................................................................241
ANEXOS ............................................................................................................................245
ANEXO A ...........................................................................................................................246
DICIONÁRIO DE DADOS ................................................................................................. 246
ANEXO B ...........................................................................................................................298
CRONOGRAMA, RECURSOS E ORÇAMENTO DO PROJETO...................................298
ANEXO C ...........................................................................................................................301
TERMO DE ABERTURA ...................................................................................................301
ANEXO D ...........................................................................................................................305
MODELO ENTIDADE-RELACIONAMENTO (ER) ..........................................................305
INTRODUÇÃO
O RH deixou de ser o departamento que cuida das tarefas burocráticas, mais
que isso, mudou de foco operacional para estratégico. A nova gestão de pessoas deve
encaixar as pessoas nas funções que melhor desempenham, proporcionar eficiência
para organização e satisfação para o colaborador, uma vez que tecnologia, máquinas e
processos já não mais caracterizam vantagens competitivas. O sucesso de uma
organização cada vez mais depende da habilidade de se fazer uma boa gestão de
pessoas.
A gestão é o objetivo de todas as organizações, mas ela só tem espaço quando
o que é operacional está sendo atendido de modo satisfatório e gerando indicadores
válidos para uso na tomada de decisão. Controles operacionais feitos manualmente
com frequência apresentam problemas quando a fiabilidade e manuseabilidade das
informações. Neste sentido faz-se destacar a aplicação de softwares para cuidar do
processo operacional e assim ter a consolidação e maior garantia dos processos
operacionais. A aplicação de software entretanto possibilita algo mais : Fazer a análise
dos dados automaticamente, via sistema, gerando informações gerenciais sem a
necessidade de esforço humano em sua obtenção.
Uma vez estando um processo ou macro-processo representado em uma base
de dados (através de um sistema), a possibilidade de cruzamento, medição e uso
desses dados aumenta exponencialmente, quanto mais dados se tem, maior a
possibilidade de criar novas informações a partir de sua análise. A aplicação pode
prover essa expansibilidade, mas não necessariamente, pode-se usar de ferramentas
25
que trabalham os dados a partir do banco de dados. A correta modelagem da base de
dados é de extrema importância para possibilitar essa expansão posterior.
Os sub-sistemas da gestão de pessoas foram distribuídos entre os acadêmicos
da Prática IV de Sistemas de Informação a fim de que se pudesse desenvolver um
sistema integrado, contemplando os módulos básicos. Essa divisão gera uma outra
necessidade, o gerenciamento de projetos, pois tem-se um objetivo singular, um prazo,
os interessados, as equipes do projeto. Essa demanda foi suprida pela aplicação das
recomendações do PMBOK, adaptando-as a nossa realidade.
Para modelagem do sistema construído, usou-se abordagem de orientação a
objetos, desenvolveu-se da mesma forma uma abordagem de programação orientada a
objetos para o desenvolvimento na IDE Code Gear Rad Studio 2007. A modelagem do
banco de dados e implementação deu-se em banco de dados Oracle. Cada módulo
(sub-sistema) fez a modelagem conforme suas necessidades e em seguida isso foi
unificado em um modelo que removia as ambiguidades dentre os módulos e
possibilitava a troca de informações quando necessário.
O Capítulo 1 apresenta aspectos metodológicos como justificativa, metodologia
e objetivo e o Capítulo 2 o embasamento teórico desenvolvido que permitiu o
desenvolvimento do software.
A descrição do ambiente em que o software encontra-se inserido, requisitos,
proposição da modelagem e detalhes da implementação bem como demais resultados
obtidos neste trabalho encontram-se no Capítulo 3.
CAPÍTULO 1: ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.1 TEMA
Elaboração de uma análise e desenvolvimento orientado a objetos de um
Sistema de Gestão de Pessoas.
1.1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Elaboração de uma análise e desenvolvimento orientado a objetos de um
Sistema de Gestão de Pessoas composto por cinco módulos, sendo estes: Avaliação
de Desempenho e Potencial, Ficha Funcional e Perfil de Cargos, Recrutamento e
Seleção, Salário e Benefícios e Treinamento e Desenvolvimento. O sistema foi
desenvolvido utilizando as linguagens de programação Delphi e PHP e o banco de
dados Oracle.
Este sistema levantou requisitos para uma empresa fictícia, sendo desenvolvido
pelos acadêmicos do 5º semestre do curso de Bacharelado em Sistemas de
Informação, na Prática Profissional Direcionada IV, envolvendo as disciplinas de
Programação Comercial II, Banco de Dados II, Gerenciamento de Projetos e
Administração de Recursos Humanos, no período compreendido entre fevereiro e julho
de 2010 na Sociedade Educacional Três de Maio – SETREM na cidade de Três de
Maio, RS.
27
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA
A área de Recursos Humanos deixou de ser apenas uma área responsável por
atividades administrativas e burocráticas para desempenhar papel estratégico dentro
das organizações. É através dessa área que pessoas são selecionadas e contratadas,
bem como treinadas e desenvolvidas. Cabe a essa área cuidar do bem estar dos
funcionários para que eles produzam mais e melhor.
A utilização de sistemas automatizados dentro das organizações tornam as
tarefas relacionadas à área de Gestão de Pessoas mais eficientes e eficazes. Mas para
que isso ocorra se faz necessária a construção de um sistema que supra as reais
necessidades da organização e auxilie na realização de tarefas diárias bem como nas
decisões estratégicas.
Desta forma, a análise orientada a objetos foi capaz de proporcionar os
métodos e ferramentas necessários para a melhor compreensão e ilustração do novo
sistema, facilitando a fase de programação para que, no final do projeto, o sistema
entregue estivesse de acordo com as necessidades da organização?
1.3 HIPÓTESES
 A análise orientada a objetos torna a tarefa de desenvolvimento muito mais
simples, além de evitar a redundância de código e proporcionar a reutilização
de partes do mesmo.
 O modelo ER unificado de todos os módulos possibilita a integração destes no
sistema de RH.
 A gestão de projetos através das práticas recomendadas pela metodologia PMI,
auxilia na gerência é consequentemente no sucesso do projeto.
28
1.3.1 Variáveis
 Recursos Humanos
 Orientação a Objetos
 Gerenciamento de Projeto
1.4 OBJETIVOS
Nesta seção encontram-se o objetivo geral deste projeto bem como os objetivos
específicos.
1.4.1 Objetivo Geral
Desenvolver um Sistema de Gestão de Pessoas integrando todos os módulos
envolvidos no projeto que atenda as necessidades dos stakeholders.
1.4.2 Objetivos Específicos
 Nomear os gerentes de projeto
 Levantar os requisitos funcionais, não-funcionais e de domínio do sistema.
 Controlar o projeto através da ferramenta dotProject.
 Gerenciar o projeto através dos princípios da metodologia PMI.
 Estudar os módulos de RH para a construção da análise.
 Construir uma análise orientada a objetos envolvendo os módulos de RH do
projeto.
29
 Elaborar um modelo ER base para ser usado por todos os módulos.
 Desenvolver uma padronização da interface do sistema.
 Desenvolver os módulos do sistema de RH integrados.
 Realizar testes que verifiquem as funcionalidades do sistema.
 Registrar todo o processo de projeto, levantamento de requisitos, análise,
desenvolvimento e testes do sistema.
 Apresentar o projeto.
1.5 JUSTIFICATIVA
A área de Gestão de Pessoas desempenha um papel fundamental dentro das
organizações. Ela tem responsabilidade sobre o funcionário durante toda a sua
caminhada dentro da empresa e é papel dela proporcionar as melhores condições de
trabalho para os colaboradores, para que estes possam contribuir da melhor forma para
o crescimento da empresa.
Atualmente, a idéia de que os funcionários são os maiores ativos de uma
empresa já é algo amplamente difundido nas mesmas. Sendo assim, ficou evidente a
necessidade de se utilizar de ferramentas mais modernas para a gestão das pessoas.
O Sistema de Gestão de Pessoas concentra em um só lugar todas as
informações sobre os funcionários da organização, permitindo a geração de relatórios
que auxiliam na tomada de decisões. Através do sistema é possível monitorar toda a
caminhada de um funcionário dentro da organização, permitindo verificar seu
desempenho, se ele necessita de treinamento ou desenvolvimento de seu potencial, se
está sendo remunerado adequadamente ou se as funções que desempenha estão de
acordo com seu nível de competência.
30
Tem-se ainda como alicerce para a construção do Sistema de Gestão de
Pessoas a análise orientada a objetos que traz um paradigma mais voltado para o
mundo real, que torna a compreensão e ilustração dos sistemas muito mais clara e
facilita a comunicação entre analistas, programadores e clientes. Com a análise
orientada a objetos bem estruturada a fase de desenvolvimento é feita em menor
tempo, a ocorrência de problemas diminui e as correções destes são mais fáceis.
Aliado ao exposto, a aplicação adequada das práticas de gestão de projetos do
Guia PMBOK auxilia na estruturação e organização de todas as etapas do projeto,
possibilitando, dessa forma, que se atendessem todas as expectativas dos
stakeholders, seguindo o cronograma e o orçamento estabelecidos.
1.6 METODOLOGIA
Segundo Oliveira (2004), a metodologia estuda os meios ou métodos de
investigação do pensamento correto e do pensamento verdadeiro, procurando
estabelecer a diferença entre o que é verdadeiro e o que não é, entre o que é real e o
que é ficção. Juntamente com a delimitação de determinado problema, visa analisar e
desenvolver observações, criticá-los e interpretá-los.
1.6.1 Métodos de Abordagem
Ainda sobre os conceitos de Oliveira (2004), a abordagem quantitativa e
qualitativa são dois métodos diferentes pela sua sistemática, principalmente pela forma
de abordagem do problema, porém as duas formas podem servir como abordagem do
mesmo projeto, como ocorre neste trabalho, onde a abordagem se classifica em
Qualitativa e Quantitativa. A qualitativa por auxiliar no desenvolvimento e compreensão
dos cenários da pesquisa e evidenciar a proposta de desenvolvimento do sistema de
Gestão de Pessoas; a quantitativa, por buscar e analisar referências específicas de
código, ou numéricas, buscando blocos de código extremamente técnicos para a
implementação de alguns métodos específicos no desenvolvimento do software.
31
1.6.2 Métodos de Procedimentos
Conforme Gil (2002) a pesquisa é definida com procedimentos racionais e
sistemáticos com o objetivo de proporcionar respostas aos problemas que são
levantados e propostos.
Segundo Lakatos e Marconi (2006), a pesquisa experimental consiste em
determinar um objeto de estudo, selecionar as variáveis que seriam capazes de
influenciá-lo, definir as formas de controle e de observação dos efeitos que a variável
produz no objeto, ou toda pesquisa que envolve um experimento. Com o auxílio deste,
foi efetuada a análise e desenvolvimento do sistema de Gestão de Pessoas, integrando
todos os módulos desenvolvidos, voltando-se para o cumprimento das demandas de
cada um.
De acordo com Gil (2002), a pesquisa de laboratório consiste em utilizar
ferramentas ou experimentos com a finalidade de comprovar a veracidade dos dados e
manipular variáveis.
Com esse conceito, pode-se constatar que a pesquisa se classifica em
pesquisa de laboratório por utilizar diversos softwares para a análise, documentação,
desenvolvimento, controle de versão e gerenciamento do projeto.
1.6.3 Técnicas de Pesquisa
“As técnicas de pesquisa são consideradas um conjunto de preceitos ou
processos de que se serve uma ciência ou arte, é também, a habilidade para usar
esses preceitos ou normas na obtenção de seus propósitos” (LAKATOS, MARCONI,
2006, p.62).
A documentação direta, segundo Lakatos e Marconi (2006), constitui-se no
levantamento de dados exatamente onde os fenômenos ocorrem. No caso deste
32
trabalho, observa-se os processos de funcionamento de todos os subsistemas
envolvidos, juntamente com a consulta em outros softwares da área.
Juntamente, desenvolve-se a técnica da entrevista, onde busca-se os requisitos
de cada subsistema, entrevistando os professores, profissionais da área e acadêmicos
que já realizaram o trabalho, tratando dos principais objetivos ou restrições que o
software deverá possuir. Para demonstrar os requisitos de forma gráfica, constituem-se
os diagramas da UML, que tratam, ainda, dos processos e regras de negócio que o
sistema deverá contemplar.
Segundo Lakatos e Marconi (2006), a documentação indireta é a fase da
pesquisa realizada com o intuito de recolher informações prévias sobre o campo de
interesse, sendo o levantamento de dados o primeiro passo de qualquer pesquisa
científica. Utiliza-se esta técnica no levantamento de informações iniciais referentes às
áreas de atuação da pesquisa a ser desenvolvida.
Segundo Oliveira (2002), a pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer
as diferentes formas de contribuição científica realizadas sobre determinado assunto ou
fenômeno. Utiliza-se esta, no desenvolvimento da fundamentação teórica, onde se
busca referências de diversos autores conhecidos sobre os assuntos abordados.
CAPÍTULO 2: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se todo o embasamento teórico empregado na
realização do trabalho.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
Para Chiavenato (2004), Recursos Humanos é o conjunto de políticas e
exercícios necessários para administrar os aspectos gerenciais relacionados as
pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho.
A gestão de pessoas, conforme Chiavenato (2004) é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos, talentos
ou qualquer denominação sendo usada para alcançar os objetivos das empresas e dos
indivíduos. Os objetivos da gestão de pessoas são:
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
 Proporcionar competitividade à organização.
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
 Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
34
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
 Administrar e impulsionar a mudança.
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
2.1.1 Ficha Funcional e Perfil de Cargo
2.1.1.1 Perfil de Cargo
Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas
tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de
expectativas e de motivação na organização. Quando as pessoas ingressam na
organização e através de toda sua trajetória profissional elas sempre são ocupantes de
algum cargo.
Os cargos não existem ao acaso. Eles precisam ser desenhados, projetados,
delineados, definidos e estabelecidos. O desenho de cargos (job design)
significa a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações
com os demais cargos, no sentido de atender aos objetivos da empresa.
(CHIAVENATO, 1992, p.87).
Os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas executam suas tarefas
e alcançam seus objetivos pessoais e profissionais, é através dos quais a empresa
aloca e utiliza seus recursos humanos para alcançar os objetivos por meio de
estratégias.
Para Chiavenato (1992), desenhar um cargo significa basicamente:
 Especificar o conteúdo de cada tarefa a ser executada. Isto é, definir o que o
ocupante deve fazer ou executar;
 Especificar o método para executar cada tarefa. Isto é, definir como deve fazer
ou executar a tarefa;
35
 Combinar as tarefas individuais em cargos específicos, isto é qual o conjunto de
tarefas que deve compor o cargo.
2.1.1.2 Como adequar os cargos às pessoas?
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal
dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor
qualidade de vida no trabalho. O que se espera é um aumento de produtividade e
redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal.
Uma possibilidade pratica e viável para que ocorra o encaixe perfeito entre
funcionário e o seu cargo é o enriquecimento do cargo.
Segundo Chiavenato (1992), os diferentes tipos de enriquecimento de cargo
são:
 Rotação de cargos: é a maneira mais simples de proporcionar variedade. O
funcionário faz um rodízio em diferentes cargos que tenham certa afinidade
entre si e um grau de complexidade semelhante. Os cargos permanecem
inalterados, mas os ocupantes fazem um rodízio entre si. O individuo se
movimenta de um cargo para outro, sem fixar-se em qualquer um deles e sem
maiores responsabilidades.
 Extensão de cargos: representa um acréscimo de pequenas atividades
diferentes ao cargo. O cargo estende seu âmbito para novas atribuições de
pequeno porte.
 Ampliação de cargos: consiste em um alargamento das atribuições de modo a
incluir novas tarefas e responsabilidades. Representa aumento de variedade e
de inovação, encorajando a aceitação de responsabilidade nos níveis mais
baixos da organização como um passo a mais no desenvolvimento pessoal.
36
 Enriquecimento de
cargos: representa
efetivamente
uma
tentativa
de
crescimento pessoa. Consiste em aumentar deliberada e gradativamente os
objetivos, as responsabilidades e os desafios das tarefas do cargo. O
enriquecimento de cargos pode ser lateral (com a adição de novas
responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (com adição de novas
responsabilidades de novel gradativamente mais elevado).
2.1.1.3 Descrição Dos Cargos
“A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou
atribuições que compõem um cargo e que tornam distinto de todos os outros cargos
existentes na organização” (CHIAVENATTO, 1992, p.303).
A descrição consiste em enumerar e quantificar as atividades, deveres e
responsabilidades de um cargo. As várias fases do trabalho executadas constituem o
cargo total.
Um cargo “pode ser descrito como uma unidade da organização que consiste
em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto
dos outros cargos. Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao
empregado que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os
empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização” [...]
Basicamente, tarefas ou atribuições “são os elementos componentes de um
papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante”. As várias fases do
trabalho executadas constituem o cargo total. Um cargo “é a composição de
todas aquelas atividades desempenhadas por uma única pessoa que podem
ser olhadas por um conceito unificado, e que ocupam um lugar formal no
organograma” (CHIAVENATTO, 1992 p.304)
Em suma, a descrição de cargos, como mostra no Quadro 1, está voltada para
o conteúdo dos cargos, ou seja, aos aspectos intrínsecos dos cargos.
37
Descrição de cargo
Titulo do Cargo:
Cargo
Departamento:
Descrição sumária:
Data da
emissão:_/_/_
Data da revisão _/_/_
Diretoria:
Descrição detalhada
Descrição detalhada
Fonte: CHIAVENATO, 2002.
Quadro 1: Exemplo de Folha de Descrição de Cargo.
2.1.1.4 Análise De Cargos
Segundo Chiavenato (2002), a análise de cargo é responsável pelo
apontamento dos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. A análise pretende
estudar e determinar todos os requisitos qualificados, as responsabilidades envolvidas
e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado.
38
Fonte: CHIAVENATO, 2002.
Figura 1: Abrangência da descrição e da análise de cargos.
2.1.1.4.1 A Estrutura da análise de cargos
Sãos os requisitos intelectuais e requisitos que o ocupante deveria ter para
desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades de que os cargos
impõem ao ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo
ocupante.
Segundo Chiavenato (2002, p. 306), geralmente, a análise de cargos concentrase em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de
caro:
39
a) Requisitos mentais:
É levado em conta que os requisitos mentais que o ocupante deve ter são:
 Instrução essencial;
 Experiência anterior;
 Adaptabilidade ao cargo;
 Iniciativa necessária;
 Aptidões necessárias;
b) Requisitos físicos:
É levada em conta a quantidade e a continuidade de energia e de esforços
físicos e mentais requeridos:
 Esforço Físico necessário;
 Concentração visual;
 Destreza ou habilidade;
 Compleição física necessária;
c) Responsabilidades envolvidas:
Referem-se às responsabilidades próprias e sobre sua supervisão direta e
indireta.
 Supervisão de pessoal;
40
 Material, ferramenta ou equipamento;
 Dinheiro, títulos ou documentos;
 Contatos internos ou externos;
 Informações confidenciais;
d) Condições de trabalho:
É levando em consideração o ambiente, o ajustamento, a fim de manter um
ótimo nível de rendimento.
 Ambiente de Trabalho;
 Riscos;
2.1.1.4.2 Métodos de descrição e análise de cargos
Os métodos tradicionais de descrição e análise de cargos são os questionários
e a entrevista.
O questionário é feito sob medida para obter dados sobre os aspectos
intrínsecos (descrição) e extrínsecos (análise).
A entrevista é um método mais flexível no qual a coleta de dados é feita através
de perguntas ao ocupante e respostas que são anotadas.
2.1.1.4.3 Objetivo da descrição de cargos
Segundo Chiavenato (1992, p. 109), tradicionalmente, a descrição e análise de
cargos fornecem informações importantes para:
41
 Determinar o perfil psicológico e profissional do ocupante que servirá de base
para recrutar e selecionar os candidatos.
 Fornecer o material básico para compor o programa de treinamento do
ocupante.
 Determinar através da avaliação e classificação de cargos o valor relativo do
cargo e sua respectiva faixa salarial para a administração de salários.
 Servir de base comparativa para a avaliação de desempenho do ocupante em
relação ás tarefas atribuídas.
2.1.2 Recrutamento e Seleção
O Recrutamento e a Seleção são duas atividades que estão interligadas e
podem ser até consideradas como processo único por alguns autores. Porém, conforme
Araujo (2006) cada uma dessas áreas busca um resultado final diferente.
Conforme Araujo (2006) o recrutamento é um processo onde se identifica e
atrai um grupo de candidatos dentre os quais alguns serão selecionados e contratados,
ou seja, a função do recrutamento é abastecer corretamente o processo de seleção.
Para descobrir a real necessidade de recrutar é necessário fazer algumas
perguntas:
Por quê?
Qual o motivo, razão para recrutar novos funcionários.
Quem?
Qual o perfil de funcionário desejado.
Como?
Forma, maneira e circunstancia em que este recrutamento irá ocorrer.
Onde?
Diversidade de locais onde estão disponíveis os recursos humanos
procurados.
Fonte: Araújo, 2006.
Quadro 2: Necessidades para recrutar
42
Se estas perguntas não forem respondidas corretamente, o recrutamento
poderá não atender completamente a seleção. Se isso ocorrer há duas opções: refazer
o recrutamento ou fazer uma seleção insatisfatória. Ambos os casos podem gerar
problemas.
Existem basicamente três formas de recrutamento. Descrevem-se a seguir as
principais vantagens e desvantagens do recrutamento interno, recrutamento externo e
recrutamento misto.
2.1.2.1 Recrutamento Interno
Recrutamento interno acontece, para Araujo (2006), quando uma organização
procura preencher uma vaga mediante o remanejamento de seus funcionários através
de transferências e/ou promoções. Ou seja, o recrutamento é considerado interno
quando a empresa utiliza seu próprio quadro de funcionários sem recorrer ao mercado
externo.
Para Chiavenato (2006) o recrutamento interno pode ser resumido como o
processo de transformação de recursos humanos. Para tanto, é necessário que o
responsável pelos recursos humanos tenha um conhecimento prévio de uma série de
dados e consiga perceber os efeitos que a seleção interna trará para os subsistemas da
empresa.
2.1.2.1.1Vantagens do recrutamento interno
De acordo com Araujo (2006) o recrutamento interno de pessoas caracteriza-se
por apresentar as seguintes vantagens:
 Investimentos de menor ordem: a empresa não precisa investir em propaganda
externa para atrair candidatos, não precisa contratar serviços terceirizados para
procurar candidatos.
43
 Rapidez do processo: em uma nova contratação o candidato precisará tomar
conhecimento da cultura, normas e posturas da empresa. O candidato que já
faz parte da empresa já tem esse conhecimento.
 Disponibilidade de recursos para outras áreas: em função do custo reduzido os
recursos podem ser redirecionados dentro da própria área de gestão de
pessoas.
 Segurança em relação aos seus recursos humanos: funcionários que já fazem
parte da organização criam um vínculo com essa organização. Isso torna a
contratação mais confiável, e as empresas obtêm garantias de que esse
funcionário ira permanecer na empresa.
 Motivação das pessoas: o fato de a empresa recrutar e selecionar internamente
mostra que a organização reconhece e recompensa seus talentos. Isso faz com
que as pessoas trabalhem melhor, pois acreditam no reconhecimento da
qualidade do seu trabalho.
2.1.2.1.2 Limitações do recrutamento interno
 Pessoas conectadas com a cultura: após algum tempo de trabalho ficam tão
integradas com a cultura que acabam internalizados com ela. Pessoas novas
renovariam o ambiente, trazendo novas opiniões, sugestões e idéias.
 Relacionamentos em conflito: Desentendimento entre as pessoas são parte das
empresas. Quando isso acontece toda empresa é afetada direta ou
indiretamente.
 Excesso de promoções: promoção sucessiva das pessoas até que estas se
tornam incapazes de exercer o cargo alcançado. A legislação brasileira não
permite retorno a posição anterior do cargo, então a solução passa a ser demitir
e readmitir o funcionário, porém assim a empresa acaba tendo gastos elevados.
44
 Protecionismo: contrato de funcionários por indicação. Exemplos clássicos:
contratação de amigos e familiares.
 Baixa racionalidade do processo: se um funcionário já esta incorporado
provavelmente não haverá processo de seleção algum, porque o contrato já
estará fechado.
2.1.2.1.3 Formas de remanejamento
 Expatriação: Transferência para filiais em outros países;
 Repatriação: Apenas se a empresa tiver filiais fora do país;
 Recolocação: Demissão e posterior recontratação;
 Transferência: simples fato de uma pessoa passar de um departamento para
outro dentro da empresa.
2.1.2.2 Recrutamento externo
Diferente do recrutamento interno, que busca alternativas nos próprios recursos
humanos, o recrutamento externo procura candidatos externos atraídos por algumas
técnicas de recrutamento. Chiavenato (2006) afirma que o recrutamento externo pode
atuar tanto sobre candidatos reais ou potencias que podem estar disponíveis no
mercado ou trabalhando em outras organizações. Dentre as técnicas aplicáveis no
recrutamento externo podemos citar:
 Contratação de acessorias de recursos humanos: terceirização do recrutamento
e da seleção.
45
 Contratando Head Hunters: Contratação de empresas ou pessoas “caçadores
de recompensas” que buscam os melhores do mercado, mesmo que estes
estejam trabalhando em outras empresas.
 Indicação por pessoas da organização: as empresas confiam que seus
funcionários não iriam sugerir um nome de competência duvidosa.
 Fazendo uso da internet: atualmente existem muitos sites na internet que
assessoram os recursos humanos recrutando. Através desses sites é possível
disponibilizar currículos para as empresas.
 Utilizando currículos pré-cadastrados: são os currículos que não foram
contratados, mas ficam armazenados para futuras consultas. Os currículos
mandados pela internet também são considerados pré-cadastrados.
 Ativando os meios de comunicação: técnica bastante conhecida principalmente
por anúncios e classificados de jornais.
 Vinculando se a outras instituições, associações, agremiações, cooperativas e
ou sindicatos: assim podem-se acessar diretamente fontes de captação de
pessoas, programas de estágio, projetos científicos junto às unidades
organizacionais.
2.1.2.2.1 Vantagens do recrutamento externo
 Renovação das pessoas da organização: não se trata apenas de novas
pessoas, mas também de novas visões, novas experiências que essas pessoas
trazem de outras organizações.
 Ausência de conflitos em relacionamentos: importante ressaltar que conflitos
existem em todas as empresas, o que se quer ressaltar é que as pessoas que
são contratadas externamente provavelmente não têm vínculos com pessoas já
46
contratadas pela organização, logo seu emocional não irá influenciar o trabalho
e suas decisões serão tomadas baseadas apenas na razão.
 Ausência de protecionismo, nepotismo: devido à provável ausência de vínculos
dos candidatos com colaboradores da organização torna-se mais difícil que
candidatos sejam contratados devido a parentesco ou amizade com os
funcionários da empresa.
 Manutenção da racionalidade do processo: de acordo com Araújo (2006),
pessoas que não tem vínculos com a organização conduzem o processo de
maneira menos subjetiva, de modo que os envolvidos mantêm a racionalidade e
a honestidade.
2.1.2.2.2 Limitações
 Necessidade de investimento a fim de atrair pessoas: recrutamento e seleção
não geram alto custo financeiro porem será necessário um bom investimento
para atrair essas pessoas para o novo contingente organizacional.
 Insegurança em relação às pessoas contratadas: mesmo com técnicas de
seleção muito bem escolhidas, a empresa só irá conhecer seus colaboradores
com o tempo, isso gera certa insegurança.
 Demora no processo: apesar do constante uso da tecnologia da informação,
ainda há pessoas que trabalham com métodos tradicionais, isso gera certa
demora.
 Desmotivação das pessoas que trabalham na organização: devido à
contratação externa os funcionários acabam produzindo menos do que
poderiam, já que o esforço não é reconhecido.
47
2.1.2.3 Recrutamento misto
Existem três formas de se fazer recrutamento misto:
 Do recrutamento externo para o recrutamento interno;
 Do plano interno para o externo;
 Começando pelo recrutamento interno e externo simultaneamente.
2.1.2.3.1 Vantagens
 Renovação dos recursos humanos: as portas da empresas estão abertas para
todos, tanto no plano externo como no interno.
 Motivação das pessoas da organização: o fato de as pessoas que já fazem
parte da organização poder concorrer a vagas em aberto leva-as a se
motivarem para tal.
2.1.2.3.2 Limitações
 De investimento de maior magnitude: o fato de trabalhar com os dois tipos de
recrutamento refletirá no aumento do investimento necessário.
 Demora no processo: pode acontecer maior demora devido a necessidade de
avaliar candidatos tanto externamente quanto internamente.
2.1.2.4 Recrutamento e Seleção Online
Sistemas de recrutamento e seleção online trouxeram para as organizações as
vantagens da web. Um dos principais benefícios de se utilizar um sistema online está
na abrangência de um maior número de candidatos, o que aumenta as chances de se
48
encontrar pessoas capacitadas e que se encaixam com os princípios da empresa e
estão de acordo com o cargo oferecido (ALMEIDA, 2004).
Além disso, sistemas online, de acordo com Almeida (2004) permitem a
captação de currículos de forma passiva para o candidato. Outra vantagem é a
padronização das informações contidas no currículo, que podem ser adaptadas para
fornecer as informações de interesse da organização.
Por outro lado, alguns inconvenientes surgiram juntamente com os sistemas
online. Um deles é a inexistência de alguma forma que permita ao candidato o
acompanhamento da trajetória de seu currículo, ou seja, as chances dele ser
selecionado ou não.
Outro problema está na etapa de captação de currículos. Muitos candidatos
cadastram currículos em vários sites de consultorias de RH e de organizações, mesmo
sem possuir os requisitos exigidos. O sistema online precisa ter formas eficientes de
atrair pessoas que tenham maiores chances de preencher cargos dentro da empresa,
reduzindo o número de currículos a serem avaliados, sem necessariamente diminuir a
qualidade dos mesmos (ALMEIDA, 2004).
O fato de o currículo estar sendo padronizado pode até facilitar na organização
e análise dos currículos, mas não reduz as chances de o candidato supervalorizar ou
superestimar suas qualificações, como é colocado por Almeida (2004). Isso mostra que
os atributos colocados no currículo pelo candidato não podem servir para avaliar seu
desempenho futuro dentro da organização.
A expectativa é que a automatização venha agilizar e melhorar esse processo
[captação e seleção], evitando que pessoas não qualificadas se candidatem,
eliminando etapas, utilizando instrumentos mais precisos já nas etapas inicias,
aumentando a efetividade das avaliações, diminuindo custos e maximizando o
tempo gasto nessas atividades (ALMEIDA, 2004, p. 40).
De acordo com Almeida (2004), se faz necessária uma revisão dos métodos e
procedimentos utilizados, pois se trata de uma forma completamente diferente de se
49
recrutar e selecionar pessoas. De forma geral, é preciso rever os conceitos e
paradigmas, pois aquilo que era aplicado antigamente não se encaixa nas perspectivas
atuais.
Um exemplo da mudança de paradigma acontece em relação aos testes
aplicados aos candidatos. Antes da automatização eles eram aplicados nas etapas
finais da seleção, pois do contrário seria muito custoso para a organização. Com os
sistemas online o processo é diferente. Testes que verificam se o candidato está
alinhado ao perfil do cargo e da organização são feitos nas primeiras etapas, já
eliminado aqueles que não são adequados. (ALMEIDA, 2004)
2.1.2.4.1 Principais Ferramentas
Segue abaixo uma lista das ferramentas mais utilizadas para captação e
seleção de pessoas, de acordo com Almeida (2004):
 Captura de currículos: envio de currículos para o site da empresa ou
consultoria, permitindo a busca online ou pela forma tradicional.
 Agentes de recrutamento eletrônico/software de avaliação de currículos:
buscam por currículos disponibilizados na Web, em sites de empresas ou de
consultorias através de palavras-chaves, frases ou por ordem alfabética.
 Avaliação de qualificações: verificam se o candidato possui características
específicas necessárias para cargo. Útil quando se tem um grande número de
candidatos, possibilitando a eliminação imediata daqueles que não possuam os
requisitos mínimos ou através de questões.
 Entrevistas estruturadas online: através destes softwares os candidatos
respondem a questionários padronizados. A efetividade deste meio depende da
metodologia utilizada na formulação das entrevistas e se elas condizem com as
necessidades do cargo ofertado.
50
 Testes de conhecimentos e habilidades: “Possibilitam avaliar os conhecimentos
e habilidades dos candidatos em determinadas áreas.” (p. 44)
 Inventários para avaliar o ajustamento à cultura da organização: são formados
por questões que avaliam o candidato para verificar o alinhamento deste com a
cultura da organização e do ambiente de trabalho.
 Testes de aptidão e de personalidade: servem para avaliar as capacidades e as
tendências comportamentais do candidato.
 Testes de integridade: “[...] possibilitam predizer se um candidato está ou estará
envolvido com atividades e comportamentos inadequados [...]” (p. 45)
 Simulação: o candidato é submetido a situações semelhantes as que serão
vivenciadas no dia-a-dia. A simulação é feita em forma de texto e a aplicação é
laboriosa e limitada, além da difícil avaliação de respostas.
 Investigação social: verificação de informações sobre o candidato através de
outras fontes, como redes sociais.
a) Tecnologia de avaliação online
De acordo com Handler e Hunt (2003 apud Almeida, 2004) os sistemas online
atuais têm a capacidade de atrair e realizar a triagem dos candidatos qualificados, gerir
os currículos enviados bem como outras informações dos candidatos, comunicação
com o candidato através de email, provimento de informações para a seleção e
contratação e meios para avaliar o desempenho do processo.
Almeida (2004) também afirma que sistemas de captação e seleção devem
contemplar duas funcionalidades principais: a coleta e gerência de dados e a análise de
dados.
51
A coleta e gerência dos dados envolvem o recebimento dos dados, a gerência e
a entrega para os envolvidos no processo de seleção. Almeida (2004) cita quatro
categorias:
 Sistemas de devolução de dados: permitem a gestão dos dados além da
geração de relatórios de testes. São difíceis de modificar.
 Sistema de gerenciamento de candidatos: contemplam desde a coleta de
informações do funcionário até a triagem e comunicação através de email. São
estáticos, ou seja, a empresa precisa se adaptar a metodologia do sistema.
 Sistemas de administração de avaliações: além das funções dos outros dois
sistemas acima, este permite a criação de ferramentas próprias de avaliação.
 Sistemas de acompanhamento dos candidatos (ATS): o foco deste sistema está
mais na automatização do que no apoio à tomada de decisões. Dentre suas
funções está a captação de currículos pela Web.
Na análise dos dados, Almeida (2004) cita duas formas de apresentar os dados
aos responsáveis pelo processo de seleção:
 Registros estatísticos: documentos contendo informações sobre os candidatos
e estatísticas a respeito dos mesmos.
 Painel de registros: permite o acesso a uma central que fornece comparações e
classificação de candidatos além de permitir a obtenção de resultados através
de buscas personalizadas.
Os tipos de relatórios gerados de acordo com Almeida (2004) são:
 Perfil dos candidatos: descreve os pontos fracos e fortes dos candidatos.
52
 Recomendações para contratação: avaliam se o candidato tem boas chances
ou não de ser bem sucedido dentro da empresa e no cargo que irá ocupar.
 Guias de entrevistas customizadas: “Fornecem uma lista de questões
relacionadas com a informação obtida nos instrumentos de avaliação.” (p. 47)
 Relatórios baseados em competências: descrevem os pontos fracos e fortes do
candidato com relação a um modelo de competências.
b) Etapas da Captação e Seleção Online
Fonte: ALMEIDA, 2004, p. 48-49.
Figura 2: Etapas do processo de captação e seleção.
Na Figura 2 é possível visualizar as principais etapas do processo de captação
e seleção de um sistema online. A primeira etapa, a captação, tem por finalidade atrair
pessoas com perfil que a organização precisa. Segundo Almeida (2004), essa foi a
etapa que sofreu as maiores alterações com a utilização da tecnologia.
53
Os currículos podem ser captados através do site da organização ou através de
sites de consultorias e outros especializados. Nesta etapa também são aplicados testes
que verificam se o candidato está alinhado com a cultura e valores da empresa e se ele
possui o perfil necessário para ocupar o cargo oferecido (ALMEIDA, 2004).
A etapa de triagem, por sua vez, elimina aqueles candidatos que não possuem
os requisitos mínimos para o cargo oferecido. Em sequência pode ser feita ainda uma
“[...]
avaliação
preliminar
baseada
em
conhecimentos,
habilidades
e
outras
características exigidas pelo cargo [...]” (ALMEIDA, 2004, p. 50).
Existem ferramentas que permitem a aplicação de testes que fazem essa
avaliação preliminar, entretanto muitas empresas ainda preferem aplicar essa etapa
através de entrevistas cara a cara.
Com um número reduzido de candidatos avança-se para a etapa onde é feita
uma avaliação mais profunda sobre o candidato. Segundo Almeida (2004, p 50), “As
ferramentas utilizadas são similares às da avaliação preliminar, dando-se ênfase a
instrumentos que exigem mais tempo para aplicação e são mais caros.”
Por fim, é possível ainda realizar uma verificação dos dados obtidos nas etapas
anteriores, para assegurar a veracidade das mesmas.
2.1.3 Salário
2.1.3.1 Remuneração estratégica
As constantes mudanças globais, em todas as suas formas, exigem
reformulação de conceitos e a necessidade de explorar novas formas de administrar e
gerenciar a situação atual. Os velhos se extinguem, viram ultrapassados, dando assim
espaço aos novos que vão chegando, com áreas de aplicação cada vez mais
específicas e focadas na questão social e competitiva (Coopers & Lybrand, 1993).
54
É com este princípio que Coopers & Lybrand (1993) defendem que, os sistemas
de remuneração em uso estão cada vez mais ultrapassados, criados para um modelo
de empresa que se encontra em extinção. Ambientes modernos de organização do
trabalho exigem que as empresas implantem novas formas de remuneração, passando
de fator de custo para uma visão de aperfeiçoamento da organização, impulsionando
processos, aumentando a competitividade.
A questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de
custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da
organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de
competitividade (WOOD, 2004, p. 90).
De acordo com Wood (2004), o processo de adaptação das empresas para um
sistema de remuneração estratégica deve ser profundamente analisado seguindo
fatores tais como a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial da empresa, baseando-se
não somente no hoje mas também na visão do que ela deseja ser amanhã, seu futuro.
A partir daí, à medida que o sistema de remuneração vai se adequando ao contexto e à
estratégia da empresa, começa a gerar um consenso nos interesses, sendo instrumento
impulsionador de resultados.
Para Wood (2004), o sistema estratégico de remuneração é formado por uma
combinação harmônica de diferentes formas de remuneração. Estas formas básicas
têm evoluído com o passar dos anos, mas podem ser listadas e classificadas em oito
grupos:
 remuneração funcional: como o próprio nome leva a entender, este tipo de
remuneração é determinado pela função que o colaborador exerce na empresa,
sendo o tipo de remuneração mais tradicional e o modelo mais popular em uso.
Empresas que seguem esse sistema tendem a serem conservadoras, resistindo
às mudanças;
 salário indireto: consiste em benefícios e outras vantagens. O benefício pode
variar de acordo com o nível hierárquico ocupado na empresa, sendo
55
considerado um sistema tradicional. Porém, as tendências atuais levam o
benefício a ser mais flexível, sendo o colaborador responsável por escolher o
“pacote” de benefícios de seu interesse, aquele que atende às suas
necessidades
e
preferências.
Este
sistema
flexibilizado
maximiza
o
investimento da empresa no benefício, e recebe um feedback maior do
colaborador, sentindo-se valorizado pelo seu esforço;
 remuneração por habilidades: modelo de remuneração que têm seu foco no
indivíduo, e não mais em seu cargo ou função que ocupa. As habilidades ou o
bloco de habilidades é que determinam o cálculo para a remuneração, sendo
estas consideradas de acordo com o sistema de cada empresa. Bastante
presente em estruturas que possuem grupos multifuncionais de trabalho;
 remuneração por competências: Muitas empresas têm aderido a este sistema
na busca de novas formas de remunerar o pessoal sem vínculos com seus
cargos e funções. O fator de sucesso de implantação é a definição dos valores
que irão compor o sistema de acordo com a relação das estratégias da
empresa. Fatores competitivos levam as empresas a adotar esse sistema, onde
a capacidade de inovação é fator de sucesso;
 previdência
complementar:
está
intimamente
ligada
aos
sistemas
de
previdência privada. É uma forma de seguro que é contratado pela empresa
para garantir uma renda mensal futura ao seu colaborador;
 remuneração variável: geralmente está ligada a metas de desempenho dos
colaboradores, equipes ou da organização. É marcada por formas de
remuneração variável de curto prazo, como participação de lucros, comissões,
ou bônus executivo, caracterizando-se de longo prazo;
 participação acionária: usada para reforçar o engajamento e o compromisso do
colaborador com a empresa através de ações, gerando lucratividade;
56
 alternativas criativas: são formas especiais de recompensa, como prêmios,
gratificações e outras formas de reconhecimento da empresa com o
colaborador. Tais formas vêm ganhando espaço nas organizações, com o
intuito de criar um ambiente organizacional convergido de energias e esforços
preocupados com o atendimento dos objetivos estratégicos da empresa.
Conforme a Figura 3 pode-se visualizar esquematicamente as formas citadas
de remuneração.
Fonte: Wood, 2004, p. 93.
Figura 3: Componentes de um sistema de remuneração estratégica
2.1.3.1.1 Construindo um sistema de remuneração estratégica
A construção de um sistema de remuneração não é algo simples de ser feito,
pois depende de várias variáveis que devem ser levadas em conta antes, durante e
depois de sua construção. Coopers & Lybrand (1993) cita alguns fatores que devem ser
levados em conta como, realizar um diagnóstico da organização de acordo com suas
57
condições internas e sua relação com o meio externo; conhecer a fundo várias formas e
alternativas de remuneração, em que casos podem se adaptar melhor para aquela
situação; escolher os componentes do sistema que serão adotados para garantir que os
melhores resultados se obtenham e por último, garantia de um sistema transparente e
funcional, sendo aceito pela maioria de forma prática e operacional.
Para Wood (2004), cada empresa é única, portanto, o sistema de remuneração
escolhido deve ser rigorosamente analisado e implantado de acordo com o perfil da
empresa, deve ser feito sob medida. Assim, não existe um sistema universal de
aplicação, o que caracteriza que cada empresa possui suas vantagens sobre as outras,
o que determina seu poder competitivo perante as demais.
De um modo geral, pode-se compreender o sistema como um passo de
mudança na vida da organização. Quebrar os antigos paradigmas trazendo à tona a
construção do novo modelo requer consenso entre os envolvidos, estudos e analises
para que sua escolha seja consistente e funcional de acordo com as exigências do
ambiente de trabalho. É imprescindível a utilização de um sistema de remuneração
estratégica para empresas engajadas e empenhadas, que pensam no futuro, na
sobrevivência e no sucesso (COOPERS & LYBRAND, 1993).
2.1.3.2 Remuneração Funcional
Também chamada de remuneração por cargo, a remuneração funcional é ainda
hoje a forma mais tradicional usada pelas empresas para pagar seus colaboradores por
seu trabalho. Este método vem sendo praticado ao longo dos anos pois o cargo
alinhado a um salário traz definições padrões para o mesmo, podendo ser comparado a
outros salários praticados no mercado e também transmitir internamente um sentimento
de justiça entre os funcionários (cargo x, valor x; cargo y, valor y). Estudos também
comprovam que muitas vezes esses padrões são adotados puramente por imitação a
concorrência, sem justificativa racional de porque esse sistema está sendo usado
(COOPERS & LYBRAND, 1993).
58
2.1.3.2.1 Componentes de um sistema de remuneração funcional
Abaixo a Figura 4 mostra os componentes principais de um sistema de
remuneração funcional.
Fonte: COOPERS & LYBRAND, 1993.
Figura 4: Componentes da remuneração funcional
Segundo Coopers & Lybrand (1993), são eles:
a) Descrição de cargos
A descrição de cargos é a base do sistema. Normalmente, é realizada pelo
superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área de RH, a
partir de entrevistas e observações. Costuma conter os seguintes dados: título
do cargo, título do cargo do superior imediato, missão ou sumário de atividades,
responsabilidades, limites de autoridade sobre pessoas, orçamentos e outros
recursos e requisitos em termos de experiência e formação (COOPERS &
LYBRAND, 1993, p. 50 e 51).
59
b) Avaliação de cargos
A avaliação de cargos tem como objetivo hierarquizar os cargos de uma
empresa e sua organização em classes salariais, ou seja, designar um valor x para
cargo x e assim subsequentemente. Para tal, conta geralmente com um comitê, onde
este avalia o cargo embasado em quatro áreas: conhecimentos e habilidades, escopo,
complexidade das atividades exercidas pelo cargo e nível de responsabilidade e
condições gerais de trabalho (COOPERS & LYBRAND, 1993).
c) Faixas salariais
Como parte da administração de salários de uma empresa, as faixas salariais
são construídas de acordo com diretrizes internas e em pesquisas salariais no mercado.
Através da amplitude da faixa, pode ser visto quanto que a empresa pretende pagar
para cada funcionário, respeitando um salário mínimo e máximo para a faixa
(COOPERS & LYBRAND, 1993).
d) Política salarial
Para Coopers & Lybrand (1993):
A política salarial reúne as diretrizes da empresa para a administração de
salários. Esta política deve ser compatível com o perfil do profissional que a
empresa quer atrair e reter, devendo estabelecer em que faixa de mercado ele
deseja trabalhar. Deve também definir os procedimentos de administração de
salários: frequência de avaliação de cargos, contratação de pesquisas de
mercado, formas de reajustes etc. (COOPERS & LYBRAND, 1993, p.51)
e) Pesquisa salarial
A pesquisa salarial é um forte apontador do termômetro salarial do mercado,
onde é realizada geralmente por uma empresa especializada, que monitora um grande
número de cargos no mercado. Os dados coletados e analisados são usados para
apontar tendências e estatísticas, onde colaboram para a decisão da política salarial e
da faixa salarial da empresa (COOPERS & LYBRAND, 1993).
60
2.1.3.2.2 Críticas ao sistema de remuneração funcional
Para Coopers & Lybrand (1993), todo sistema de remuneração possui pontos
fortes e fracos, o sistema de remuneração funcional recebe algumas críticas. São as
mais comuns:
 promove um estilo burocrático de gestão;
 reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
 inibe a criatividade;
 inibe o espírito empreendedor;
 não considera o foco nos clientes internos e externos;
 reforça a orientação do trabalho voltada para o superior hierárquico;
 promove a obediência a normas e procedimentos, não a orientação para
resultados;
 não tem orientação estratégica;
 não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
 torna as promoções excessivamente importantes; e
 incentiva o carreirismo.
Como listado anteriormente, a remuneração funcional é conservadora e
tradicional, sendo adequada para determinados tipos de empresas ou modelos de
negócio. Porém, em um mundo regido pelas mudanças, é arriscado permanecer em um
61
sistema desse tipo, que ressalta vários aspectos diferentes de acordo com as práticas
utilizadas no momento. A escolha por continuar no sistema ou optar por algo mais atual,
voltado para o rendimento do colaborador, deve ser analisado, pois uma escolha errada
pode comprometer a vida da empresa em todas as suas áreas. Em empresas que
zelam sua estrutura hierárquica, é aconselhável continuar com este tipo de
remuneração. Já para empresas que estão mudando a cada dia, inovando e buscando
novas práticas, automaticamente estas abandonam o antigo modelo, mantendo apenas
alguns componentes do antigo sistema (COOPERS & LYBRAND, 1993).
2.1.3.3 Salário indireto
De acordo com Coopers & Lybrand (1993), os salários indiretos compreendem
basicamente a parte de benefícios que são oferecidos pelas empresas aos seus
funcionários. É uma prática bastante difundida atualmente, uma vez que traz vantagens
a mais para o funcionário e melhora seu relacionamento com a empresa.
O salário indireto provê inúmeras vantagens, tanto para a empresa que o
concede como para o funcionário.
Embora a maioria das organizações busque manter uma forte coerência com
seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais. Esta
postura é essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente
quando os requisitos do negócio impõem alto nível de capacitação profissional
(COOPERS & LYBRAND, 1993, p.75).
Coopers & Lybrand (1993) defendem que, para o funcionário muitas vezes, os
benefícios são fator decisivo da permanência na empresa ou aceitação de um convite
de trabalho em outra empresa. “Os benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de
vida dos funcionários, influindo sobre sua segurança atual e futura e sobre sua
condição de vida” (COOPERS & LYBRAND, 1993, p.75).
62
2.1.3.4 Remuneração por habilidade
Cada vez mais, no contexto atual, o conhecimento vem ganhando destaque nas
organizações, fazendo com que não se remunere mais o indivíduo pelo seu cargo, mas
sim por suas habilidades desempenhadas na empresa que trabalha (COOPERS &
LYBRAND, 1993).
De acordo com Wood (2004), o surgimento dessa forma de remuneração devese ao aumento da complexidade do ambiente de negócios, o que abrange
oportunidades de mercado, ameaças concorrentes, pressões da comunidade, contexto
econômico além da exigência de uma resposta organizacional ágil e flexível. Assim,
através de estruturas organizacionais com menos níveis hierárquicos, a valorização do
trabalho em equipe, o foco no aperfeiçoamento contínuo, pressões de redução de
custos e foco no fator humano é que surgiu a remuneração por habilidades.
Para Coopers & Lybrand (1993):
[...] nesta era de mercados globais e competição acirrada, em que a informação
e o conhecimento passaram a ser fatores críticos de sucesso, a atração, a
retenção e o desenvolvimento de talentos passaram a ser cruciais. E isto se
tornou verdade não somente para as empresas de alta tecnologia e nos
departamentos de pesquisa e desenvolvimento, onde a capacitação técnica é
essencial, como também para as empresas de tecnologia madura e no chão de
fábrica, em que a qualificação das pessoas passou a ser também fundamental
(COOPERS & LYBRAND, 1993, p. 60).
Traçando um comparativo entre a remuneração funcional e a remuneração por
habilidades, percebe-se que a última é mais dinâmica, podendo variar de pessoa para
pessoa. Isso se deve ao fato da remuneração não ser atribuída ao cargo, ao padrão,
mas sim a cada indivíduo, a atribuição de suas habilidades certificadas, isto é,
demonstrar domínio do conhecimento e capacidade prática para exercer a função.
Dessa forma, toda a evolução, tanto na empresa como salarial é depositada em sua
capacitação e sua determinação em continuar se especializando e contribuindo para o
crescimento da organização. Em contrapartida, a empresa percebe sua importância e
63
através de nova certificação, lhe concede o novo salário ajustado de acordo com as
habilidades que possui e dispõe para a empresa (COOPERS & LYBRAND, 1993).
O SRH (Sistema de Remuneração por Habilidades) é a solução criada para
gerenciar esse tipo de remuneração. Envolve componentes que são diferentes dos
encontrados em um sistema tradicional. Através de consultores, são definidas as
habilidades e os blocos de habilidades pertinentes, onde são criadas maneiras de
avaliar os passos de evolução dos funcionários e o estabelecimento de procedimentos
e regras para o treinamento e a certificação (COOPERS & LYBRAND, 1993).
Os componentes são:
 Blocos de habilidades: Conjunto de habilidades agrupadas por afinidades,
relacionadas a um mesmo processo do trabalho ou que representam uma
evolução sequencial e lógica na carreira. São definidas de acordo com o
contexto da organização, mapeadas pelos processos. Habilidades individuais
são remuneradas quando estas possuem demasiada complexidade, e
remunerar por blocos simplifica a administração do sistema quando estas forem
simples e tiverem pontos em comum (COOPERS & LYBRAND, 1993).
 Carreira: A evolução de carreira acontece através da conquista da certificação
das habilidades que estão dentro de cada bloco. É através do esforço do
funcionário
em
adquirir
habilidades
que
a
evolução
acontece,
tanto
profissionalmente como salarialmente. Para tal, é necessário demonstrar na
prática a sua capacidade de gerar resultados, seguindo os níveis exigidos de
qualidade, prazo e produtividade. O SRH deve possuir diretrizes claras de
avaliação das habilidades e resultados para serem certificadas (COOPERS &
LYBRAND, 1993).
 Avaliação salarial: Diferente dos métodos tradicionais de remuneração, a
remuneração por habilidades não possui um método fixo para avaliar o salário
dos indivíduos. As habilidades e os blocos são agrupados, de uma forma que
64
possa ser traçado um comparativo com cargos numa pesquisa de mercado.
Cada empresa possui o seu método de avaliar o salário de seus colaboradores,
onde também existe uma comparação interna que favorece a transparência,
passando uma imagem de igualdade e justiça entre os funcionários (COOPERS
& LYBRAND, 1993).
 Evolução salarial: Ocorre de acordo com o crescimento do número de
habilidades existentes no currículo. À medida que o funcionário vai adquirindo e
certificando habilidades, seu crescimento interno se dá de uma forma que seu
salário vai acompanhando seu rendimento na empresa. Os custos com a
especialização de funcionários é revertido em benefícios para a empresa,
produzindo com mais qualidade. O funcionário assim recebe o salário de acordo
com sua importância para a empresa e não de uma tabela fixada pelo cargo
(COOPERS & LYBRAND, 1993).
 Treinamento e desenvolvimento: É fundamental em empresas que adotam o
SRH, pois está ligado diretamente ao salário. Os funcionários são movidos pelo
desejo de ganhar mais, e para tal, devem procurar se especializar procurando
capacitar-se em programas voltados para resultados. Porém, merece cuidados
especiais quanto a dedicar-se demasiado à atividade, desviando atenção das
atividades principais da empresa e também a ascensão muito rápida na carreira
(COOPERS & LYBRAND, 1993).
 Certificação de habilidades: São realizadas por comissões internas ou externas
à empresa, buscando consistência a fim de transmitir um sentimento de justiça
entre os colaboradores. Geralmente são constituídas de avaliações como
provas escritas e apresentações, sendo considerada apenas a habilidade em
questão. São frisados a qualidade e os resultados esperados (COOPERS &
LYBRAND, 1993).
65
2.1.3.5 Remuneração por Competências
A remuneração por competências surge em meados da década de 90, sendo
desenvolvida naturalmente através do sistema de remuneração por habilidades, onde
supera algumas limitações desse modelo e é utilizada para o corpo gerencial e diretivo
da empresa e em seguida para todos os funcionários. Definições de especialistas
traçam a remuneração por competências como um conjunto de características que
podem ser percebidas em pessoas, envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes,
tendo como objetivo um desempenho superior no trabalho (WOOD, 2004).
Para Wood (2004) as empresas buscam identificar as competências básicas
para montar o modelo de remuneração. Essas são conhecidas como competências
essenciais, nas quais todos os envolvidos devem demonstrar conhecimento em
comunicação, envolvimento e comprometimento com o trabalho. As competências
básicas devem agregar valor à empresa, dando ênfase nos clientes, ter papel
diferenciador da empresa para com seus competidores e abrir portas para o futuro,
podendo sustentar novos produtos e serviços de acordo com as tendências
mercadológicas.
De um modo geral, competências devem agir sobre ações específicas,
produzindo resultados e assim, alavancando o desempenho organizacional.
2.1.3.5.1 Identificando Competências
O primeiro passo para a construção de um sistema de remuneração por
competências é a identificação das competências. Segundo Wood (2004), devem
contemplar os seguintes componentes:
 Conhecimentos: é o “saber adquirido”, os conceitos, técnicas, teorias e
metodologias relacionados ao trabalho;
 Habilidades: é o “saber fazer”; ou seja, é o conhecimento colocado em prática;
66
 Atitudes: são relacionadas aos comportamentos do colaborador, a forma como
ele age junto a pares, superiores e subordinados.
Segundo Wood (2004), as competências devem enquadrar-se dentro da
estratégia da empresa, através do levante de informações como: visão de futuro,
missão da empresa e o seu direcionamento estratégico. Após, é necessário desdobrar
as competências essências em competências genéricas, que serão usadas no sistema
de remuneração. São competências básicas, contemplando todos os profissionais
envolvidos, independente do nível hierárquico ou de sua função na organização. E por
fim, existe o desdobramento das competências em competências específicas, sendo
classificadas de acordo com o nível hierárquico, processo ou cargo.
O processo de captação de competências deve sempre buscar alinhamento
com a estratégia organizacional, onde pode se basear em listas de competências,
experiências de outras empresas e em uma análise dos principais processos dos
negócios da empresa. Competências devem ser constantemente revistas a fim de
manter o perfil estratégico da empresa em primeiro plano (WOOD, 2004).
Para Wood (2004), as competências podem ser classificadas de acordo com
sua importância. Podem ser genéricas (necessárias para todos os profissionais, tanto
chão de fábrica como nível gerencial); por nível hierárquico (direcionadas a indivíduos
de mesmo nível hierárquico de complexidade e responsabilidade); competências
técnicas ou específicas (de acordo com a função ou processo que o profissional atua);
e por fim, competências gerenciais (executivos ligados a gestão e à estratégia da
empresa, com alto nível de responsabilidade).
A partir daí, os profissionais são avaliados e certificados, definindo as
competências que desempenham, traçando a sua base salarial. A carreira também
evolui de acordo com as competências acumuladas, tanto de forma horizontal (dentro
do mesmo cargo) como vertical (mudança de cargo) (WOOD, 2004).
67
Segue um exemplo, na Figura 5 de um documento de avaliação de
competências, onde a satisfação dos critérios pode influenciar sobre o salário do
colaborador:
Fonte: HERMES, RUPPENTHAL, 2006, p. 69.
Figura 5: Ficha de avaliação de competências.
Através da Figura 5, pode ser vislumbrada uma ficha de avaliação de
competências, onde o colaborador é avaliado dentro do seu departamento. São
alternativas de avaliação: AE (acima do esperado); DE (dentro do esperado); PE
(próximo do esperado); AbE (abaixo do esperado) e NAp (não se aplica). São grupos
avaliativos o cliente interno, fornecedor interno, cliente externo, fornecedor externo e
auto-avaliação, onde o colaborador realiza uma análise do seu próprio desempenho
(HERMES, RUPPENTHAL, 2006).
68
Para Hermes e Ruppenthal (2006):
O cálculo para obtenção da satisfação de cada critério inicia com o somatório
das alternativas AE + DE, atribuídas pelos avaliadores de todos os grupos
avaliativos, sendo que serão dois avaliadores em cada grupo avaliativo, exceto
auto-avaliação, multiplicado por 100. Após, ocorre a divisão deste resultado
pelo somatório de todas as alternativas de avaliação (AE + DE + PE + AbE +
NAp) atribuídas pelos mesmos avaliadores, exceto auto-avaliação, sendo, ao
final, subtraídas as alternativas NAp. O resultado final deste cálculo será o
percentual de satisfação do critério obtido através da percepção dos grupos
avaliativos (cliente interno, fornecedor interno, cliente externo e fornecedor
externo) [...] (HERMES, RUPPENTHAL, 2006, p.72).
Muitas empresas estão adotando a remuneração por competências como forma
de descentralizar as decisões, ter maior flexibilidade diante de mudanças ocorrentes,
agilizando assim processos. Os resultados gerados são visíveis, podendo ser medidos
em níveis de eficácia, eficiência, flexibilidade e agilidade organizacional (WOOD, 2004).
2.1.3.6 Remuneração variável
Segundo Coopers e Lybrand (1993):
Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é de
vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado
resultado. Por isso, quanto mais claro for este vinculo, melhor para o sistema,
melhor para a empresa e melhor para o funcionário (COOPERS & LYBRAND,
1993, p. 82).
Uma prática que vem decaindo com o tempo é a remuneração por peça, ou
prêmio de produtividade, devido a problemas que surgem devido ao sistema ser muito
individualista, com foco direcionado para a tarefa. Ocasiona em geração de conflitos
entre grupos que são agraciados e outros não com o benefício. Com a mudança do
pensamento organizacional, projetos de reestruturação, qualidade e produtividade tem
se tornado obsoletos de acordo com o a nova filosofia gerencial que rege o sistema. O
surgimento do trabalho em grupo com ênfase na melhoria contínua e orientado a
resultados traz a tona novas formas de remuneração variável, onde funcionários
recebem incentivos, prêmios e participação nos lucros da empresa (COOPERS &
LYBRAND, 1993).
69
Para Coopers & Lybrand (1993), são objetivos da remuneração variável:
 Vincular o desempenho do indivíduo e do grupo à sua recompensa,
incentivando-os a buscarem melhoria constante;
 Dividir com os funcionários os bons e maus resultados da empresa, trazendo
uma imagem transparente do negócio;
 Transformar custos fixos em variáveis.
Todas essas alternativas podem ser classificadas em dois grupos: remuneração
por resultados e participação nos lucros.
2.1.3.6.1 Remuneração por resultados
Para Coopers & Lybrand (1993), a remuneração por resultados se da por meio
de um bônus que é vinculado ao atendimento de metas previamente estipuladas. De
acordo com os resultados alcançados, a empresa bonifica seu funcionário com prêmios
ou benefícios estabelecidos.
Usada há muito tempo, a remuneração por resultados é presente em empresas
que possuem equipes de vendas, onde estas tem se voltado recentemente para
resultados e trabalho em grupo. Se paga um piso salarial para os funcionários, e a partir
daí, o acréscimo do salário se da com vendas e serviços, os quais são remunerados de
acordo com os resultados obtidos (COOPERS & LYBRAND, 1993).
2.1.3.6.2 Participação nos lucros
Ao contrário da remuneração por resultados, a participação nos lucros é
aplicada quando atingida uma determinada meta, estipulada pela empresa. São
objetivos globais, onde geralmente é aplicada uma fórmula que determina a divisão dos
lucros depois de serem atingidos os objetivos. As vantagens são notórias, como
70
aumento da compreensão dos funcionários com a natureza do negócio, redução da
resistência a mudanças e transmissão de transparência na divulgação dos resultados
(COOPERS & LYBRAND, 1993).
Tal prática é comumente encontrada em instituições bancárias, onde no final de
cada ano são divididos os lucros obtidos com os funcionários.
2.1.3.7 Participação Acionária
Para Coopers & Lybrand (1993):
A participação acionária é um dos componentes mais complexos da
remuneração estratégica. Isto se deve tanto a dificuldades operacionais,
causadas pelas implicações com a legislação trabalhista e com a
regulamentação do mercado financeiro, como pela distância entre a forma de
remuneração e a percepção de seu benefício. Muitos executivos, que recebem
ações como parte de sua remuneração, preocupam-se mais com as flutuações
de valor de suas ações, causadas pelo mercado financeiro, que em agregar
valor à empresa, o que deveria ser seu principal papel (COOPERS &
LYBRAND, 1993, P. 92).
Pode-se perceber que o assunto participação acionária é bastante complexo.
Esta deve ser bem projetada a fim de gerar, tanto para a empresa como para seus
funcionários, grandes benefícios a médio e longo prazo (COOPERS & LYBRAND,
1993).
Para Coopers & Lybrand (1993), a participação acionária difere da participação
em lucros nos aspectos referentes ao objetivo do benefício: enquanto a participação
nos lucros concede ao funcionário uma recompensa diante do desempenho positivo da
empresa, em curto prazo, a participação acionária oferece ao funcionário copropriedade da empresa, transmitindo confiança, tornando-se uma relação de longo
prazo.
71
São formas de participação acionária:
 Distribuição de ações;
 Venda de ações;
 Opção de compra (comprar ações em um preço prefixado em data futura);
 Ações virtuais (alocar ações que não existam, com perspectivas de crescimento
da empresa através de expansão dos negócios).
2.1.3.8 Alternativas criativas
Este último tópico compreende a questão motivacional. Motivar uma pessoa no
trabalho não é algo simples de ser feito, pois segundo Coopers & Lybrand (1993),
implica em alguns aspectos:
 Motivação é energia, e esta se desprende de necessidades humanas universais
(fome, sede, amor e afeto etc.), o que varia de país para país e organização
para organização;
 Os fatores motivacionais variam de indivíduo para indivíduo, pois não existe
uma pessoa igual à outra;
 As preferências por fatores de satisfação mudam com o tempo de indivíduo
para indivíduo.
“A questão da motivação é importante para o projeto de Sistemas de
Remuneração Estratégica devido ao vínculo entre motivação, desempenho e
recompensa” (COOPERS & LYBRAND, 1993, p.98).
72
Muitos outros fatores, além da remuneração são importantes e afetam a
motivação, mas deve se dar especial atenção a remuneração estratégica pois ela
ocupa um papel de destaque na dinâmica motivacional dos indivíduos, reforçando
comportamentos e traços culturais existentes.
Fonte: COOPERS & LYBRAND, 1993, p. 98.
Figura 6: Motivação, desempenho e recompensa.
Segundo Coopers & Lybrand (1993), alguns reconhecimentos são listados
como: presentes, dia de folga, viagens, licenças remuneradas para desenvolvimento de
projetos pessoais, equipamentos como notebooks, estágios em outros países, cursos
de especialização e jantares com a equipe de trabalho.
São alternativas criativas, que visam a integração e vinculam o reconhecimento
da empresa com o seu funcionário. Podem ser usadas para premiar o espírito
empreendedor, reforçar comportamentos desejados, desenvolver a busca por
inovações e criar uma relação mais madura entre os funcionários e a empresa
(COOPERS & LYBRAND, 1993).
73
2.1.4 Benefícios
Conforme Chiavenato (2005) benefícios são certas regalias e vantagens
concedidas pelas organizações, á título de pagamento adicional dos salários a
totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de
benefícios e serviços que faz parte integrante de remuneração do pessoal. Os
benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens
oferecidas pela organização, como assistência médico-hospitalar, pagamento de tempo
não trabalhado, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou
aposentadoria, sendo esses os benefícios mais aplicados, ligados diretamente no dia-adia dos colaboradores e consequentemente em sua produtividade.
Para Coopers (1993), os benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de
vida dos funcionários, influindo sobre a segurança atual e futura e sobre sua condição
de vida.
Na verdade, os benefícios além do seu aspecto pecuniário ou financeiro servem
para livrar os funcionários de uma série de transtornos.
Na busca por um equilíbrio dos salários dos colaboradores, as empresas
buscam verificar os preços de mercado para cotejarem seus custos provendo-se de
informações que possam gerenciar consistência interna e a competitividade externa de
suas práticas de remuneração.
Segundo Lefisc (2009) atualmente os benefícios oferecidos pelas organizações
se tornaram fatores decisivos no seu desenvolvimento. Esses incentivos internos
oferecidos pelas empresas são os chamados benefícios sociais que se tornaram uma
forma de disputa entre as empresas para atrair e manter seu quadro funcional.
74
2.1.4.1 Benefícios
2.1.4.1.1 Salário Desemprego
O Seguro Desemprego é um beneficio fornecido pela Previdência Social, e
desde que atenda aos requisitos legais, previstos em lei, pode ser requerido por todo
trabalhador demitido sem justa causa.
2.1.4.1.2 Vale Alimentação ou Refeição
Este programa de alimentação pode ter muitas variações, mas a maioria das
empresas adeptas do auxílio opta por conceder um valor mensal fixo. As organizações
disponibilizam o benefício para poder proporcionar ao quadro funcional uma
alimentação mais equilibrada e saudável, estes dois benefícios permitem desde um
almoço num restaurante até a compra de produtos em supermercados.
2.1.4.1.3 Vale Transporte
Relaciona-ter se ao subsídio, parcial ou total, pela empresa, do transporte de
seus funcionários entre o local de trabalho e suas residências.
O custo do transporte pode ser totalmente assumido pela empresa ou pode
também ser parcial. Mas a forma mais usual é o vale-transporte, que é um valor fixo
mensal. Outra forma muito usada é a disponibilização de transporte próprio.
2.1.4.1.4 Décimo Terceiro Salário
Segundo Lefisc (2009) a gratificação de Natal, também conhecida como décimo
terceiro salário, é devida a todos os empregados urbanos e domésticos e pago em duas
parcelas durante o ano, sendo que a primeira deverá ser realizada entre os meses de
fevereiro a novembro e a segunda até o dia 20 de dezembro do mesmo ano. O valor do
75
décimo terceiro corresponde a 1/12 avos da remuneração devida em dezembro, por
mês de serviço do ano correspondente.
2.1.4.1.5 Férias
De acordo com Lefisc (2009) a Constituição Federal de 1988 assegura entre
outros direitos sociais dos trabalhadores urbanos e rurais, o gozo de férias anuais
remuneradas com, pelo menos um terço a mais do que o salário normal.
A real finalidade das férias é a recuperação das forças gastas pelo empregado
no decorrer de cada ano de trabalho prestado ao mesmo empregador. A Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) estabelece as normas sobre férias através dos artigos 129
a 153 do decreto-lei nº 1535 de 15 de abril de 1977.
2.1.4.1.6 Folha de pagamento
O Art. 32º, inciso I, que apresenta e regulamenta a Consolidação da Legislação
Previdenciária da Lei n° 8.212/91, “o uso da folha de pagamento é obrigatório para o
empregador”.
Conforme lei citada anteriormente, todas as empresas são obrigadas a exercer
o uso da folha de pagamento de forma coletiva por estabelecimento da empresa.
Ministrar o pagamento de seus funcionários em um determinado Instituto Nacional do
Seguro período de apuração mensal ou ainda como a empresa também tem as
obrigações e é citado no decreto N° 3.048, de 6 de maio de 1999, Art. 255 inciso I ao
VI:
“I - Preparar folha de pagamento da remuneração paga, devida ou creditada a
todos os segurados a seu serviço, devendo manter, em cada estabelecimento,
uma via da respectiva folha e recibos de pagamentos; II – Lançar mensalmente
em títulos próprios de sua contabilidade, de forma discriminada, os fatos
geradores de todas as contribuições, o montante das quantias descontadas, as
contribuições da empresa e os totais recolhidos; III – Prestar ao INSS e a
Secretaria da Receita Federal todas as informações cadastrais, financeiras e
contábeis de interesse dos mesmos, na forma por eles estabelecida, bem como
os esclarecimentos necessários à fiscalização; IV - informar mensalmente ao
76
INSS, por intermédio da Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo
de Serviço(FGTS) e Informações Previdência Social(GPS), na forma por ele
estabelecida, bem como os esclarecimentos necessários à fiscalização; V –
encaminhar ao sindicato representativo da categoria profissional mais
numerosa entre seus empregados, até o dia dez de cada mês, cópia da Guia da
Previdência Social(GPS) relativamente à competência anterior, e VI – afixar
cópia da GPS, relativamente à competência anterior, durante o período de um
mês, no quadro de horário de que trata o art. 74 da Consolidação das Leis do
Trabalho” (CLT, 2008).
Sendo a empresa obrigada por lei exercer o pagamento do mesmo no mais
tardar, até o quinto dia útil do mês subseqüente ao vencido, nos termos do § 1º do art.
459 da CLT, com a redação dada pela Lei nº 7.855, de 24 de outubro de 1989.
Segundo Oliveira (2004) a folha de pagamento divide-se em duas partes:
proventos e descontos. A parte dos eventos comporta:
 Salário.
 Horas extras.
 Adicional de Insalubridade.
 Adicional de periculosidade.
 Adicional noturno.
 Salário família.
 Diárias para viagem.
 Ajuda de custo
Incluem-se nos descontos os seguintes itens:
 Adiantamentos.
77
 Contribuição sindical.
 Faltas e atrasos.
 Imposto de Renda.
 Quota de previdência
 Seguros.
 Vale transporte.
2.1.4.1.7 Horas Extras
Horas extras são as horas executadas pelo empregado após a jornada de
trabalho normal, as quais são remuneradas a um acréscimo mínimo de 50% e não
podendo ultrapassar a duas horas extras por dia, conforme sustenta a CLT na sessão
II, art. 59, §1°.
Existe a Instrução Normativa nº 01, de 12-10-88(DOU, 21-10-88) alerta que
somente empregados homem e mulheres, maiores de idade podem ter a jornada
prorrogada por mais duas horas, assim respeitando um limite de 10 horas diárias. Desta
maneira para menores, é vetada a prorrogação da jornada de trabalho, salvo para efeito
de compensação.
2.1.4.1.8 INSS
A contribuição de cada segurado empregado e que é filiado ao Instituto
Nacional do Seguro Social, inclusive o doméstico e o avulso, é de 8%, 9% e 11%
conforme determina a lei n ° 9.311, de 24-10-1996.
78
Conforme Oliveira (2005) o INSS incide sobre o salário mais o conjunto de
horas extras, adicional de insalubridade, periculosidade, adicional noturno, diárias para
viagens acima de 50% do salário percebido, 13° e outros valores admitidos em lei pela
previdência social.
2.1.4.1.9 Imposto de Renda Retido na fonte
Os empregados pagam mensalmente o Imposto de Renda Retido na Fonte
sobre a remuneração de acordo com a tabela progressiva que é divulgada pela Receita
Federal.
Sendo isentado o Imposto de Renda para pessoas que apresentarem doenças
raras e infecciosas, segundo preceitua a Lei nº 8.541, 23/12/1992.
2.1.4.1.10 FGTS - Fundo de Garantia de tempo de Serviço
O FGTS é uma proteção desde 1967 para os trabalhadores. Todos os meses
são depositados em uma conta 8% do salário de cada funcionário, o que contempla
pelo total desses depósitos mensais e os valores que estarão à disposição do
trabalhador para uma eventual demissão sem justa causa.
No caso de demissão por justa causa o trabalhador perde o direito de receber
esse benefício e não será agraciado com multa de 40%.
No caso de demissão sem justa causa, o trabalhador poderá se beneficiar
desses tributos relativos ao trabalho anterior.
79
2.1.5 Treinamento e Desenvolvimento
Segundo Millioni, no capitulo integrando o levantamentpo de necessidades com
a avaliação e validação do treinamento in Gustavo G. Boog (2006), “Treinamento
consiste na ação sistematizada de educação para a capacitação, o aperfeiçoamento e o
desenvolvimento do individuo.” Para definirem-se quais são as necessidades de
treinamento dos colaboradores, é necessária a identificação das causas, efeitos e
consequências dos problemas identificados na avaliação de desempenho. A partir daí
devem-se traçar os objetivos dos eventos de treinamento e construir instrumentos de
pesquisa que permitam coletar os resultados desses treinamentos, para fornecer um
feedback adequado.
Para Sigmar Malvezzi no capitulo do taylorismo ao comportamentalismo 90
anos de desenvolvimento de recursos humanos in Gustavo G Boog (1999), no livro
Manual de Treinamento e Desenvolvimento, o treinamento surgiu para que os
trabalhadores fossem atualizados com relação as suas habilidades, ocasionando a
diminuição dos seus erros e da ampliação da sua capacidade para realizar outras
tarefas.
Conta-nos a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento que foi
coordenada por Gustavo G. Boog (1999), que a formação profissional e consequente
treinamento foram necessidades não apenas das empresas mas também da sociedade.
Tanto em 1886 já existiam as primeiras escolas particulares localizadas nos Estados
Unidos, mas em paralelo a isso empresas criavam escolas na própria fabrica como
aconteceu na empresa Hoe & Company em 1872, que devido ao alto volume de
negócios abriu um centro de profissionalização para o treinamento de seus
maquinistas. Mas em 1930 foi que o termo treinamento começou a se tornar parte
integral da estratégia da empresa. Já a partir dos anos 70 com o avanço tecnológico, a
eficiência dos negócios passou a depender em sua grande parte das atualizações e
aprendizagens, dando assim um salto qualitativo, tornando se uma das metas
essenciais do sucesso nos negócios.
80
O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel
generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e
otimização de resultados, já observada nos primórdios do “sistema de fábrica”,
e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficácia
empresarial. A inabilitação dos trabalhadores para operar no “sistema de
fábrica” configurou-se, já no século XVIII, como um obstáculo incontestável à
eficácia (Cherns, 1982), que prenunciou, desde o início do trabalho industrial. A
importância de investimentos na capacitação profissional (Carnoy, 1994)
(Sigmar Malvezzi do taylorismo ao comportamentalismo 90 anos de
desenvolvimento de recursos humanos in Gustavo G. Boog, 1999)
2.1.5.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento
As necessidades de um treinamento podem ser levantadas, de acordo com
Benedito A. Millione integrando o levantamento de necessidades com a avaliação e
validação do treinamento in Gustavo G. Boog (2001), seja por meio de formulários,
entrevistas individuais, reuniões, observação local, diagnósticos específicos ou
qualquer outro meio de análise, sendo que é de essencial valia que sejam identificadas
as causas, os efeitos e as consequências dos problemas, para que possam ser
destacados os indicadores de desempenho os quais serão retomados, num futuro
próximo, afim de auxiliar no processo de avaliação de resultados.
Ao analisar as causas, o gestor de Treinamento e Desenvolvimento (T&D),
deve:
 Montar um fluxo de rotina, do padrão ou dos comportamentos desejados no
universo da pesquisa.
 Discutir para entender cada passo do fluxo, do padrão, da rotina ou do
comportamento desejado.
 Obter do Cliente Interno (CI) uma descrição do agente original, causador do
alvo da pesquisa.
 Colher, junto ao CI, sua impressão pessoal sobre a fonte original do problema
ou o da não conformidade.
81
 Identificar em consenso com o CI, quem da equipe está diretamente envolvido
na causa-alvo da pesquisa.
 Descrever de forma objetiva as causas identificadas, sem emitir qualquer juízo
de valor ou opinião.
 Retornar ao fluxo, e nele, localizar os pontos que podem ser entendidos como
fatos geradores da causa-alvo.
 Identificar, junto ao CI, se cada ponto apurado pode ser uma variável
controlável ou não-controlável.
 Caso encontrar mais de uma causa o gestor de T&D deve fazer um fluxo para
cada uma delas.
 Concluir esta fase da pesquisa relacionando as causas, descrevendo-as
objetivamente.
Ao analisar os efeitos o gestor de T&D deve:
 Descrever, sempre em conjunto com o CI, os efeitos de cada causa-alvo.
 Discutir com o CI cada efeito levantado, de modo que suas características
fiquem devidamente claras e compreensíveis.
 Colocar em conjunto com o CI, os efeitos apurados em ordem cronológica.
 Reorganizar a lista dos efeitos, do primeiro ao último, caso algum não fique
claro, deve-se retornar ao CI e ajustar as eventuais dificuldades.
 Fazer a checagem final dos efeitos listados em discussão com o CI.
82
 Retornar a cada efeito e questionar junto ao CI a respeito da possibilidade de
que possam ou não estar acarretando em “sub-efeitos”.
 Sobre cada efeito identificar as suas reais origens.
 Descrever todos os efeitos, objetivamente, apurados até esta fase dos
trabalhos.
 Destacar, em cada efeito, a eventualidade de que possa estar interferindo
significativamente no desempenho de fornecedores e clientes internos do CI.
 Resumir a listagem dos efeitos, finalizando a sua descrição.
Para realizar a análise das consequências o gestor de T&D deve:
 Como o CI reconhece as consequências dos efeitos? Por Observação? Por
acompanhamento sistemático? Por análises de situações assim que elas se
manifestam? Por informação da própria equipe ou de terceiros? Através de um
processo sistemático e sistêmico de acompanhamento e avaliação? Outra
forma (qual)?
 Como o CI se certifica da autenticidade das consequências? Como verifica o
que é verdadeiro em comparação ao que parece sê-lo?
 As consequências têm sido objeto das queixas ou reclamações por parte dos
clientes internos? Em caso positivo, como estas queixas e reclamações são
apresentadas e para quem na empresa?
 Eventualmente, estas consequências são objeto de queixas ou quaisquer
formas de insatisfação por parte dos clientes externos da empresa?
83
 Quais são os indicadores tangíveis que caracterizam as consequências e como
são obtidos pelo CI?
 Quais são os indicadores intangíveis, porém consistentes, das consequências e
como são obtidos?
 Quais são as tendências – por indicador – de manter-se ou ampliar os seus
níveis atuais?
 É possível alocar custos para estas consequências, preferencialmente para
cada um dos seus indicadores? Caso positivo, como são apurados e
documentados? Caso negativo, qual é a dificuldade enfrentada pelo CI para
obter os dados sobre estes custos?
 Existe um padrão ou existem especificações para que sejam utilizados como
referenciais a fim de se entender como “normal”, no que se refere aos números
de custos?
 É
possível
identificar
subprodutos de
cada
uma das consequências
identificadas? Quais são e como podem ser verificados?
Segundo Benedito A. Millioni integrando o levantamento de necessidades com
a avaliação e validação do treinamento in Gustavo G Boog (2001) o gestor de T&D
deve descrever as conclusões sobre a análise das três dimensões de prospecção,
registrando o seu parecer final, o que está acontecendo, como se manifesta enquanto
perda ou não-ganho para a empresa e os dados que delimitam o fato pesquisado. Em
seguida apresentar a solução recomendada, independente da responsabilidade desta
ou daquela área da empresa. Sendo que o parecer do gestor de T&D deve ser um
exercício de precisão, concisão e clareza.
84
2.1.5.2 Métodos e técnicas em treinamento e desenvolvimento
Para Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G. Boog
(1999), no livro Manual de Treinamento e Desenvolvimento, para que alguém fosse
considerado profissional, apto a exercer qualquer ofício em fábrica, bastava apresentar
um certificado de conclusão de algum curso, e que não possuía um certificado deveria
comprovar a experiência confirmada em carteira de trabalho.
Para Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog
(1999), no livro Manual de Treinamento e Desenvolvimento, as empresas não
dispunham de estrutura para que fosse realizada uma formação de pessoal, afinal o
único assunto de pessoal era a questão de custo, da área contábil, com o
desenvolvimento econômico e das relações de trabalho, juntamente com o esforço de
guerra (1940-1945). As empresas se sentiram obrigadas a rever seus papéis em
relação a formação da mão-de-obra e novos quadros de comando.
Para Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog
(1999), os modelos de educação disponíveis só previam uma categoria de aprendizes,
os menores de 18 ou 20 anos. Os cursos técnicos existentes na época não davam
conta da demanda e nenhuma escola jamais havia se preocupado com a formação de
pessoas para o exercício de comando. A aprendizagem no próprio local de trabalho
resolvia em parte a carência de técnicos e de mão-de-obra capacitada, mas para
cargos de chefia ou aperfeiçoamento dos ocupantes de postos de comando era um
assunto em que os dirigentes da empresa se achavam completamente a pé.
Esforços mais sistemáticos ocorreram quase simultaneamente na Europa e nos
Estados Unidos – Carrard na Suíça e Dooley na América podem ser
considerados os pioneiros da introdução da aprendizagem sistemática nas
empresas. Ambos inspiraram-se nos princípios da “Escola Nova” com seu
método ativo e participativo.( Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em
T&D in Gustavo G Boog, 262)
Para Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog
(1999), no livro Manual de Treinamento e Desenvolvimento, Auren Uris classifica os
esforços de desenvolvimento em quatro categorias: aprender pela experiência,
85
aprender pela simulação, aprender pela Teoria e aprender pelo “desenvolvimento do
espírito”. Para Uris cada uma dessas categorias representa um caminho possível de
aprendizagem de natureza diferente, são caminhos quase sempre paralelos, mas que
se cruzam; outras vezes se superpõem e outras vezes ainda se fundem, mantendo no
entanto as suas características essenciais. O resultado de classificar essas
modalidades em quatro orientações metodológicas, sendo que cada uma delas
comporta uma variedade de técnicas mais ou menos numerosa, é que surgem os
métodos de aprendizagem, que são: método prático ou aprender fazendo; método
conceitual ou aprender pela teoria; método simulado ou aprender imitando a realidade;
método comportamental ou aprender por desenvolvimento psicológico.
2.1.5.3 Aprender Fazendo – Método Prático
O método prático é um dos mais antigos existentes. Antonio Waldir Bíscaro
métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999), afirma que para chegar à
categoria de mestre, um oficial deveria percorrer muitas cidades, conhecer formas
diferentes de produção e só retornar à sua cidade de origem quando se sentisse capaz
de demonstrar perante sua agremiação de ofícios que poderia exercer a mestria.
As principais técnicas da aprendizagem prática são a aprendizagem metódica
do trabalho, o rodízio, o estágio, a delegação e participações diversas.
Para Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog
(1999), no livro Manual de Treinamento e Desenvolvimento, a aprendizagem metódica
do trabalho deve contar com um agente que estabeleça e ordene as fases do trabalho,
visando facilitar sua assimilação pelo aprendiz. Esse método se apóia nos princípios de:
ser concreto; corrigir em cima as falhas; repetir o exercício várias vezes ao dia; variar os
exercícios elementares; deixar assimilar; levar em conta individualidade; habituar o
aprendiz ao autocontrole e avaliar o êxito.
De acordo com Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo
G Boog (1999), o rodízio é uma das formas mais eficazes de formação profissional. Em
86
empresas que é praticado o planejamento de carreira, o rodízio é utilizado como um
dos principais instrumentos de desenvolvimento.
Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999),
afirma que o estágio destina-se ao jovem profissional que necessita passar da teoria
para a situação prática, podendo também ser estendido aos profissionais veteranos que
pretendem assimilar novas tecnologias. O agente de treinamento deve realizar o
levantamento das áreas preferenciais e a elaboração do roteiro que deverá ser seguido
pelo estagiário, além de garantir que o estagiário irá obter a cooperação das equipes
nas áreas onde passar.
Para Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog
(1999), no livro Manual de Treinamento e Desenvolvimento, “a delegação é uma prática
administrativa muito generalizada e destinada a aprendizagem de comportamentos de
supervisão ou de gerência”. Ela comporta algumas normas orientadoras e mesmo
alguns princípios que, quando seguidos, transformam a delegação em um forte
mecanismo de formação de novos quadros.
Nas participações diversas, o aprendiz terá uma participação em algumas
situações da empresa – como por exemplo a participação em negociações de natureza
governamental, sindical ou comunitária, como representante da empresa – podendo ela
se tornar uma oportunidade de atuação fora da tutela da hierarquia.
As vantagens que esse método possui, de acordo Antonio Waldir Bíscaro
métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999), são de economia de tempo, de
espaço e de investimento; obtêm-se resultados a curtíssimos prazos; a possibilidade de
avaliação mais imediata (aprendeu ou não - aprendeu); e a melhor adequação desse
método a uma grande clientela.
As limitações e riscos apresentados por tal método são que não permite uma
visão global dos trabalhos; limita a criatividade; possibilita a aprendizagem de
87
deformações e vícios funcionais; possibilita maior número de acidentes e perda de
material; não permite grande número de treinandos.
2.1.5.4 Aprender por Conceitos – Método Conceitual
Tem como principal ênfase na oratória, baseia-se na palavra oral, sendo que
aprender por conceitos constituiu-se como principal instrumento de educação. Pode ser
utilizado para persuadir pessoas a uma dada posição, a se manter em “um certo”
caminho.
As principais formas da utilização da palavra como meio de transmitir e ensinar
de acordo com Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog
(1999), no livro Manual de Treinamento e Desenvolvimento, são a explanação oral,
debate cruzado, estudo dirigido, instrução programada, painel, simpósio e universidade
aberta.
Na técnica de explanação oral é necessário que o comunicador saiba empregar
a palavra como principal recurso, onde o sucesso depende quase que exclusivamente
da habilidade do comunicador, que pode utilizar-se de recursos físicos que estão a sua
disposição. Para Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G
Boog (1999), “essa técnica pode ser demorada, em compensação ela aprofunda-se nos
conceitos e fixa mais o que foi aprendido, além de diminuir a distância entre o
comunicador e o participante”.
O debate cruzado, para Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in
Gustavo G Boog (1999), no livro Manual de Treinamento e Desenvolvimento, é uma
técnica utilizada para fazer que os participantes aprendam a saber ouvir e levá-los a
refletir sobre a questão da competição, através da discussão de um determinado
assunto entre dois ou mais grupos.
88
No Estudo Dirigido o aprendiz faz a leitura de textos e respectivos esquemas de
verificação de leitura, fazem com que esta modalidade de aprendizagem seja uma das
mais eficazes para a fixação de conhecimento e motivação dos aprendizes.
A instrução programada é utilizada, de acordo com Antonio Waldir Bíscaro
métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999), “quando o objetivo de um
treinamento concentra-se na aquisição e retenção de conhecimentos a respeito de uma
disciplina bem dimensionada e com limites bem definidos”. Um dos trunfos desse
método é a adequação da velocidade de aprendizagem ao ritmo de cada aprendiz.
Na técnica de painel é envolvido mais de um expositor, onde é apresentado o
ponto de vista de cada expositor sobre determinado assunto, confrontando cada ponto
de vista, onde a essência dessa técnica é a polêmica.
Para Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog
(1999), no livro Manual de Treinamento e Desenvolvimento, um simpósio é parecido
com o painel, mas é outra forma de preleção, onde não há polemica e os expositores
relatam
as
experiências
sobre
determinada
área,
tendo
como
essência
a
complementação e a ampliação do tema.
A universidade aberta utiliza-se dos “cursos por correspondência”, e é uma
forma de treinamento à distância, sendo que essa técnica, segundo Antonio Waldir
Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999), é a forma mais prática
de fazer treinamento contínuo e de envolver pessoas fora dos quadros de T&D.
As vantagens do método conceitual, para Gustavo Antonio Waldir Bíscaro
métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999), é que pode atingir grande
número de treinandos, possibilita o desenvolvimento de uma visão global, podendo
estimular a criatividade do treinando, permite um melhor aprofundamento e melhor
embasamento teórico, atende ou satisfaz uma clientela mais escolada e que está
sempre em busca de novos conceitos ou novas colocações.
89
Os riscos que este método possui de acordo com Antonio Waldir Bíscaro
métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999), no livro Manual de Treinamento
e Desenvolvimento, é que não garante a transferência da aprendizagem para a
situação da realidade, não permite uma avaliação operacional dos efeitos do
treinamento, não atinge a área de atitudes e de comportamento, não satisfaz uma
clientela menos escolada e sem hábito de leitura.
2.1.5.5 Aprender por Simulação – Método Simulado
No método simulado, de acordo com Antonio Waldir Bíscaro métodos e
técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999), no livro Manual de Treinamento e
Desenvolvimento, é recriado um ambiente parecido com a realidade, com os mesmos
problemas, condições de trabalho, de acordo com a intenção de aprendizagem que
constitui a razão de ser daquela realização. Esse método é utilizado no treinamento
militar, na formação clerical, no adestramento cirúrgico, entre outros.
As principais técnicas utilizadas nesse método são as dramatizações, RolePlaying, jogos de empresa, jogos e exercícios diversos e projeto.
Para Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog
(1999), no livro Manual de Treinamento e Desenvolvimento, a dramatização é uma das
técnicas mais despojadas e, portanto, econômica, para transferir conhecimentos e
habilidades. A técnica pode ser de duas formas: simples e demonstração. Na
dramatização simples os próprios aprendizes testam o que aprenderam na teoria, na
dramatização-demonstração
empregam-se
atores
previamente
treinados
para
reproduzir aos aprendizes situações que estes terão de confrontar no dia-a-dia.
O Role-Playing, segundo Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in
Gustavo G Boog (1999), é uma técnica que se utiliza do revezamento de papéis. Um
exemplo: o grupo de treinados é dividido em diversos grupos de três pessoas, onde
duas atuam e uma observa, com revezamento de papéis.
90
Os jogos de empresa são uma técnica que envolve os participantes e é a mais
sofisticada, destinando-se a formação gerencial tanto em nível de preparação quanto
em nível de aperfeiçoamento.
O projeto, de acordo com Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in
Gustavo G Boog (1999), no livro Manual de Treinamento e Desenvolvimento, é uma
técnica que destina-se a formação gerencial, sendo uma das mais eficazes nesta área.
Um projeto exige reflexão, estudo, consulta, interpretação de cenários, capacidade de
projetar cenários futuros, sendo então uma técnica que desenvolve o raciocínio lógico e
a criatividade.
As principais vantagens deste método, segundo Antonio Waldir Bíscaro
métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999) é a de que durante uma
simulação permite-se a correção. Envolver o treinando forçando-o a se comportar de
um modo diferente, facilita a compreensão conceitual e reforça o entendimento em nível
racional, é o método mais adequado para o desenvolvimento de habilidades, tanto
manuais, como verbais e de relacionamento.
As limitações e riscos enfrentados por esse método, para Antonio Waldir
Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999), no livro Manual de
Treinamento e Desenvolvimento, são de ordem orçamentária e ordem humana. De
ordem orçamentária por ter de se utilizar de situações de recursos semelhantes ao diaa-dia. De ordem humana, onde os agentes de treinamento devem possuir vivência
prática dos métodos, além de boa sensibilidade e observação, pode ainda haver o
“mascaramento” por parte do treinando, onde ele é capaz de representar todos os
comportamentos que lhe são exigidos durante o treinamento e depois não assumir
aquele comportamento.
2.1.5.6 Aprender por “Desenvolvimento Psicológico” - Método comportamental
Logo após a segunda guerra mundial, as indústrias americanas, os bancos, os
comércios, as universidades e os institutos de pesquisa do governo entraram em
91
ebulição, teorias de administração surgiam de todos os cantos e novas propostas de
comportamento empresarial faziam com que as pessoas achassem aquilo muito
interessante, mas faltava muito para que essas idéias e modelos de administração
fossem introduzidas nas empresas.
Mais recentemente, toda uma linhagem de formas paraterapêuticas também
adentrou as empresas, oferecendo novas soluções para os velhos problemas
do relacionamento humano: análise transacional, bioenergética, programação
neurolinguística e outros. Além de todas as formas que utilizam o grupo como
cenário obrigatório para as práticas de desenvolvimento, há uma modalidade de
tratamento que lida apenas com o indivíduo.( Antonio Waldir Bíscaro métodos e
técnicas em T&D in Gustavo G. Boog, 277, 1999).
As
principais
técnicas
utilizadas
neste
método
são
descritas
como
aconselhamento psicológico, psicodrama, T-Grupo, socioanálise e dinâmica de grupo.
O aconselhamento psicológico, de acordo com Antonio Waldir Bíscaro métodos
e técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999), no livro Manual de Treinamento e
Desenvolvimento, é umas das formas de tratamento individual e é utilizado quando um
indivíduo não consegue se adaptar ao grupo quando o problema está realmente no
indivíduo. Pode ainda ser utilizado pelo próprio indivíduo, quando este estabelece para
si metas de crescimento não apenas profissional, mas principalmente de ordem
pessoal.
Segundo Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G
Boog (1999), “o que se busca no psicodrama é o desenvolvimento de uma consciência
social profunda, onde o indivíduo não apenas entenda o conceito de igualdade, mas
viva essa igualdade”.
De acordo com Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo
G Boog (1999), o T-grupo foi a primeira técnica a ter ingresso garantido nas
organizações. Essa técnica utiliza-se do feedback para mudar as condutas dos
participantes. Inicialmente um grupo se reúne e começa a atuar sem uma regra
definida, onde ocorrem discussões, diálogos, críticas e um monitor externo, de
preferência psicólogo, intervém quando julgar necessário.
92
A socioanálise é uma modificação da técnica do T-grupo, onde o objetivo
principal, de acordo com Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in
Gustavo G Boog (1999) é estabelecer a modificação do comportamento grupal e não do
comportamento individual por meio do grupo. As regras da socioanálise eram
consideradas muito rígidas e segundo os autores da técnica, essa rigidez era
exatamente para poder ter um melhor controle das manifestações individuais dentro do
grupo.
Na dinâmica de grupo, de acordo com Antonio Waldir Bíscaro métodos e
técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999), no livro Manual de Treinamento e
Desenvolvimento, utiliza-se de diversas experiências derivadas da Teoria do Campo,
combinando com a linha de terapias de grupo, foram surgindo técnicas que se utilizam
das forças do grupo para o desenvolvimento individual ou simplesmente o
desenvolvimento do próprio grupo.
Para Antonio Waldir Bíscaro métodos e técnicas em T&D in Gustavo G Boog
(1999), no livro Manual de Treinamento e Desenvolvimento, esse método possui como
vantagens que ele se destina a atingir o indivíduo ou os grupos mais profundamente,
estimula a criatividade e a incentiva, predispõe os treinandos para outras formas de
aprendizagem e é considerado o mais adequado para a nova visão de empresa.
Já no campo das limitações e riscos, Antonio Waldir Bíscaro métodos e
técnicas em T&D in Gustavo G Boog (1999), afirma que, o método não assegura um
resultado em curto prazo, não favorece a aquisição de conceitos ou definições
funcionais nem desenvolve habilidades funcionais.
A exigência de formação dos
agentes é muito mais grave do que dos demais métodos, entre outros.
2.1.5.7 Planejamento de Programas de Treinamento
Para que não ocorram muitos problemas relacionados à falta de preparação
dos colaboradores de uma empresa, é necessário que os mesmos possuam um
treinamento de qualidade. Para que isso ocorra é necessário que os gerentes de
93
treinamento e desenvolvimento identifiquem o mais rápido possível as necessidades de
treinamentos de suas áreas.
De acordo com Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in
Gustavo G. Boog (2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de
operações é preciso fazer um planejamento consistente dos programas de treinamento,
a fim de obter o comprometimento de toda a organização. Para saber se o
planejamento foi bem-feito deverá responder as seguintes perguntas: Qual é a nossa
situação presente? Onde queremos chegar? Como mediremos os resultados? Quanto
custará?
Para se chegar às respostas é necessário passar por várias etapas.
A primeira etapa, segundo Peter Harazim planejamento de programas de
treinamento in Gustavo G. Boog (2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento –
Um guia de operações será identificar precisamente quais as competências que cada
cargo abrangido pelo plano exige. As competências abrangidas pelo planejamento
devem
atender
a
qualificação
dos
conhecimentos,
das
habilidades
e
dos
comportamentos.
Os conhecimentos, segundo Peter Harazim planejamento de programas de
treinamento in Gustavo G. Boog (2001), normalmente são agrupados em duas grandes
categorias: os conhecimentos técnicos e científicos da profissão, da realidade da
organização, dos produtos, processos, tecnologia, mercado, modelo e instrumentos de
gestão; e os conhecimentos dos mecanismos da interação humana no trabalho, teorias
de liderança, de motivação, de criatividade e trabalho em equipe.
Os conhecimentos são as competências mais fáceis de identificar, de acordo
Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo G. Boog (2001),
no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de operações, onde então o
planejamento tratará de definir cargo a cargo, quais os conhecimentos necessários,
94
elaborando um questionário a ser preenchido pelo ocupante e validado por seu
superior, onde são questionados os conhecimentos necessários.
Para Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo G.
Boog (2001), as habilidades são voltadas à obtenção de resultados (raciocínio lógico,
habilidade de negociar, orientação para resultados, habilidade de delegar, habilidade de
sintetizar), à interação pessoal (persuasão racional, habilidade de ouvir, trabalhar em
equipe, desenvolver pessoas, habilidade em motivar pessoas) e ao processo e à
qualidade (raciocínio lítico, raciocínio analítico, fortalecimento dos padrões, atenção a
detalhes, otimização de recursos).
Ainda segundo Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in
Gustavo G. Boog (2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de
operações, a identificação das habilidades é tranquila, mas o problema surge quando
tentamos ordená-las segundo sua importância. O problema está em encontrar qual o
grau de prioridade de uma habilidade para o cargo destinado.
De acordo com Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in
Gustavo G. Boog (2001), “em relação aos comportamentos, posturas por um cargo não
são definíveis a partir de informações ou opiniões de pessoas”. O perfil comportamental
é muito complicado de ser mensurado, para tanto, o planejador deverá se utilizar de um
instrumento de mensuração, o qual atenderá melhor as suas necessidades.
Ao conseguir determinar o perfil comportamental do cargo, segundo Peter
Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo G. Boog (2001),
possuindo os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos exigidos de cada
cargo abrangido no plano, pode-se responder a pergunta “onde queremos chegar?”.
A segunda etapa a ser avaliada são as competências apresentadas pelas
pessoas.
Utiliza-se
a
mesma
classificação dos perfis de cargos.
classificação
de
competências
empregada
na
95
Segundo Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo
G. Boog (2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de operações “à
medida que um dado conhecimento identificado como crítico não tiver um registro
apropriado, isto se completa por um questionário e / ou um teste de conhecimentos
específicos”.
De acordo com Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in
Gustavo G. Boog (2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de
operações, a mensuração das habilidades apresentadas pelas pessoas é feita a partir
da análise do talento potencial multiplicado pelo exercício (treinamento), podendo um
indivíduo apresentar certas habilidades por possuir muito talento e pouco exercício ou
vice-versa.
Para Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo G.
Boog (2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de operações,
como o exercício não pode ser medido, decorre que só há uma maneira satisfatória de
se determinar o quanto uma pessoa apresenta uma habilidade, que é através da
observação. As empresas costumam utilizar-se de métodos para avaliar as habilidades
das pessoas.
Um dos métodos utilizados é a avaliação por parte do superior, onde, de acordo
com Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo G. Boog
(2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de operações, o superior
registra as habilidades gerenciais que o subordinado demonstrou ter adquirido ou
aperfeiçoado durante o período de avaliação.
Outro método utilizado é o “assessment” por profissional especializado, onde,
segundo Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo G.
Boog (2001), “um assessment center de boa qualidade geralmente garante a
necessária isenção e produz laudos confiáveis”.
96
A observação múltipla é o último método abordado, onde uma pessoa pode ser
observado por um grupo selecionado de 6 a 9 pessoas. Esse método é o mais
recomendado por Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in
Gustavo G. Boog (2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de
operações, por aumentar em muito a precisão da mensuração, eliminando a
subjetividade e a pessoalidade da avaliação além de gerar menos resistências.
De acordo com Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in
Gustavo G. Boog (2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de
operações,
semelhantemente
ao
que
ocorre
na
determinação
dos
perfis
comportamentais de cargos, a informação sobre os comportamentos de um indivíduo
não é uma informação confiável. Para se valer de uma mensuração confiável, o
planejador deve utilizar alternativas, o assessment center, onde não apenas as
habilidades mas também os comportamentos são descritos de forma precisa por um
bom centro de avaliação. Outra alternativa a ser utilizada é a utilização de softwares
para auxiliar na mensuração do perfil comportamental do indivíduo a partir de um
formulário.
Após a identificação dos perfis comportamentais de cargos e de pessoas é
necessário realizar a identificação e validação dos talentos, ou seja, de acordo com
Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo G. Boog (2001),
no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de operações, o potencial ainda
não desenvolvido de uma pessoa.
Para Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo G.
Boog (2001), não é necessário investir tempo e dinheiro na tentativa de medir o
potencial de uma pessoa para o conhecimento, por não ser possível tratá-lo de forma
sistemática. Já em relação as habilidades, o potencial de adquirir novas habilidades se
torna mensurável de forma satisfatória, mostrando um fator importante para o
planejamento.
97
Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo G. Boog
(2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de operações, afirma
ainda que o fato de uma pessoa possuir talento para desenvolver certa habilidade, não
quer dizer que ela irá desenvolvê-la, pois envolvem muitas variáveis como, por
exemplo, vontade, estado de saúde, situação familiar, financeira, entre outras.
Segundo Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo
G. Boog (2001), “a definição de potencial que uma pessoa tem para adotar
comportamentos que não lhe são naturais faz parte de todas as ferramentas de
diagnóstico reputáveis no mercado”.
Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo G. Boog
(2001) afirma que após ter todas essas informações disponíveis, o planejador poderá
elaborar um plano consistente, pois conhece quais os conhecimentos, as habilidades e
os comportamentos que os cargos exigem, quais os conhecimentos, as habilidades e
os comportamentos que as pessoas possuem, e sabe quais os talentos das pessoas
para dominar as habilidades e os comportamentos que os cargos exigem e que ainda
não dominam.
De acordo com os conceitos de Peter Harazim planejamento de programas de
treinamento in Gustavo G. Boog (2001), cada categoria possui um tipo de treinamento
diferente. Os conhecimentos são aprendidos através do estudo, sendo que as formas
de estudo mais frequente são a escolaridade formal (ensino fundamental, médio,
superior, extensão, etc.); cursos (programas de curta duração) e grupos de debates
(troca de conhecimentos entre grupos).
Segundo Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo
G. Boog (2001), as habilidades se aprendem por meio de exercícios, utilizando-se
principalmente de “workshops” (ênfase no exercício de alguma habilidade); simulações
(simulam situações da vida real em que as habilidades a serem aprendidas são
exercitadas) e de tarefas reais (expõem o treinando a situações reais de trabalho onde
ele terá de exercitar as habilidades que o programa quer treinar).
98
Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo G. Boog
(2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de operações, afirma
ainda que os comportamentos se aprendem por meio de decisão pessoal e feedback.
Para adotar um comportamento que não nos é natural, é preciso uma decisão pessoal
de adotar esse comportamento. Uma empresa pode mostrar a seus colaboradores os
comportamentos desejados.
Em programas de treinamento comportamental, Peter Harazim planejamento de
programas de treinamento in Gustavo G. Boog (2001), afirma que, é necessário ter
grupos de “feedback” (grupo de 4 a 6 pessoas que possui um nível hierárquico
equivalente, relações pessoais tranquilas entre os membros e com oportunidade de se
observar) e orientação por um mentor (orientações periódicas do mentor com seu
pupilo).
Segundo Peter Harazim planejamento de programas de treinamento in Gustavo
G. Boog (2001), “após a definição das formas de treinamento de cada competência, o
planejamento deverá agrupar necessidades comuns em programas também comuns”.
O planejamento ainda deverá especificar os resultados esperados (quais carências
serão resolvidas em cada treinamento), os custos (especificar o investimento, e também
a expectativa de retorno) e o patrocinador (responsável pelo programa de treinamento
que esteja comprometido com o sucesso do programa).
2.1.5.8 Avaliação e Validação do Treinamento
Para Alfredo Pires de Castro validação e avaliação do treinamento in Gustavo
G. Boog (2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de operações,
os mecanismos utilizados na validação e avaliação de desempenho iniciam-se com a
análise ou diagnóstico das necessidades, onde são localizadas as lacunas
específicas em desempenho. O objetivo do treinamento geralmente inclui uma
descrição da “atividade” a ser demonstrada, as “condições” sob as quais a atividade
será desempenhada e os “padrões” para julgar se a atividade foi desempenhada no
nível desejado.
99
A população-alvo de acordo com Alfredo Pires de Castro validação e avaliação
do treinamento in Gustavo G. Boog (2001), é o grupo de pessoas para o qual se destina
o treinamento, a avaliação de reação segundo o mesmo autor é uma avaliação que
documenta como os indivíduos reagiram ou se sentiram a respeito do treinamento.
Outro mecanismo utilizado, de acordo com Alfredo Pires de Castro validação e
avaliação do treinamento in Gustavo G. Boog (2001), é o retorno de investimento,
onde é realizada uma avaliação comparativa dos investimentos de treinamento com as
economias ou benefícios derivados como resultado do treinamento. As medidas
padrão são os dados coletados antes e depois do treinamento a fim de comparar o
resultado do treinamento.
O incidente, de acordo com Alfredo Pires de Castro validação e avaliação do
treinamento in Gustavo G. Boog (2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento –
Um guia de operações, é uma ação relacionada com a realização de uma tarefa de
trabalho, que pode determinar o sucesso ou fracasso da mesma. O conhecimento,
segundo Gustavo G. Boog (2001), no livro de Treinamento e Desenvolvimento – Um
guia de operações, são os fatos e princípios necessários para a realização de uma
tarefa de trabalho.
Outros mecanismos de avaliação e validação de desempenho que podem ser
citados são a avaliação de aprendizado, medição de desempenho, pré-teste, pós-teste,
competência, grupo foco, observação e avaliação de comportamento no trabalho.
Os benefícios que podem ser estabelecidos para avaliar e validar o
desempenho, de acordo com Alfredo Pires de Castro validação e avaliação do
treinamento in Gustavo G. Boog (2001), são os resultados mensuráveis, o período de
retorno, o custo de não-intervenção e outros benefícios e retornos não mensuráveis.
Os resultados mensuráveis são os impactos quantificáveis nos indicadores
operacionais, o período de retorno representa os benefícios prolongados além dos 12
meses geralmente estudados, o custo da não intervenção pode se tornar real se os
100
problemas identificados no diagnóstico do treinamento continuarem aumentando, os
outros benefícios e retornos não mensuráveis são além de resultados objetivos de
indicadores, o programa também gera benefícios subjetivos e valiosos, que devem ser
considerados.
O processo de avaliação, segundo Alfredo Pires de Castro validação e
avaliação do treinamento in Gustavo G. Boog (2001), no livro de Treinamento e
Desenvolvimento – Um guia de operações, deve considerar o antes e o depois do
treinamento, o antes para determinar o valor previsto e o depois para comparar o valor
previsto com o valor real. Os benefícios e custos devem ser identificados antes do
treinamento, caso contrário, o planejador não precisará trabalhar com os tomadores de
decisão para atribuir um valor a sua comparação de benefícios e custos.
Para saber se as pessoas, que participaram do treinamento, usam as novas
habilidades que lhes foram ensinadas, segundo Alfredo Pires de Castro validação e
avaliação do treinamento in Gustavo G. Boog (2001), deve-se notar os seguintes
benefícios organizacionais: aumento de rendimento ou produtividade, economia de
tempo, melhora da qualidade e abstenção de erro.
2.1.6 Avaliação de Desempenho e Potencial
A avaliação de desempenho e potencial, segundo Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2006), pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de uma
empresa para analisar a sua força de trabalho, prevendo o seu posicionamento futuro e
levando em conta o potencial de seus colaboradores.
101
Para Chiavenato (2004):
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda
avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as
qualidades de alguma pessoa. Em resumo a avaliação de desempenho é um
conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou
informalmente, com certa continuidade nas organizações (CHIAVENATO, 2004,
p. 259).
Com base nisso, a avaliação de desempenho e potencial está voltada a avaliar
a capacidade de uma pessoa no futuro para assumir determinados cargos e também
pode ser usada como parâmetro para o pagamento de salários. Pode-se dizer que as
decisões dentro de uma organização são tomadas e praticadas por pessoas com foco
para que a empresa consiga atingir melhores resultados.
2.1.6.1 Gestão por Competência
Segundo Leme (2005) a gestão por competência identifica a competência que
uma função precisa e também a competência que o colaborador possui, podendo assim
traçar um plano de desenvolvimento específico para cada colaborador. Essa
identificação não tem o objetivo de discutir o que o colaborador precisa conhecer, mas
sim discutir o comportamento identificando o conhecimento, habilidade e atitude que
são os diferenciais de cada um, tendo um impacto no seu desempenho e nos
resultados obtidos.
A gestão de competência pode ser usada como beneficio em cada setor dentro
de uma organização, podendo identificar talentos para novos projetos, organizar e
remunerar a equipe ou plano de carreira.
2.1.6.2 Desempenho
O desempenho tem uma forte relação com metas e objetivos que as
organizações e colaboradores querem atingir. Essa busca pode ser facilitada com uma
102
avaliação de desempenho que permita medir as atividades e estabelecer objetivos e
metas mais palpáveis, encurtando o espaço de tempo para atingir o objetivo.
É o passo relacionado com a execução dos trabalhos por meio das pessoas.
Aqui, o papel do executivo é fundamental: deve deixar as pessoas livres.
Pessoas livres produzem melhor do que quando estreitamente supervisionadas
e controladas (Chiavenato, 2005, p. 262).
2.1.6.2.1 Objetivo e Benefícios da Avaliação de Desempenho
Enquanto a seleção de recursos humanos é uma espécie de controle de
qualidade na recepção da matéria-prima, a avaliação de desempenho e potencial é
uma espécie de inspeção de qualidade na linha de montagem. Tendo por objetivo não
restringir-se ao julgamento do chefe a respeito do comportamento funcional de seus
subordinados e sim localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com
o avaliado.
Para Chiavenato (2004):
Avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um
meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da
organização. Para alcançar esse objetivo básico, a avaliação do desempenho
procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários. (CHIAVENATO,
2004, p. 263, 264).
Chiavenato (2004) destaca por principais objetivos intermediários, a adequação
ao individuo ao cargo, melhoria das relações entre superiores e subordinados, autoaperfeiçoamento do empregado, estimativa do potencial de desenvolvimento dos
empregados, estimulo a produtividade e feedback de informações do próprio indivíduo
avaliado.
Um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado, trás
benefícios para o gerente, subordinado e a organização a curto, médio e longo prazo.
Chiavenato (2004) destaca como principais benefícios para o gerente a
comunicação com os seus subordinados, no sentido de fazê-los ver a avaliação de
103
desempenho como um sistema objetivo para verificar sua produtividade e melhorar o
padrão do desempenho dos mesmos. Já para os subordinados ele destaca as
expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho, seus pontos fortes e fracos,
fazer auto-avaliação e autocrítica a seu próprio desempenho, bem como o conhecer
dos aspectos de comportamento que a empresa valoriza em seus colaboradores. E por
fim destaca os benefícios para a organização identificando os colaboradores que
necessitam de aperfeiçoamento, avaliar o potencial humano no curto, médio e longo
prazo e definir qual a contribuição de cada colaborador na sua respectiva função.
2.1.6.2.2 Responsáveis pela Avaliação do Desempenho
Cada empresa com seu ramo e seu objetivo no mercado atual busca
desenvolver métodos para poder avaliar e conhecer melhor seus colaboradores para
poder montar uma equipe eficiente, competitiva e realizar seu trabalho da melhor forma
possível. Esses métodos avaliativos elaborados dentro de uma empresa podem ter
diversos responsáveis para aplicar a avaliação.
Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho em uma empresa
pode ser atribuída ao gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de Gestão
de Pessoas ou a uma comissão de avaliação de desempenho, sendo que cada uma
dessas seis alternativas envolvem uma filosofia de ação.
2.1.6.2.3 Métodos de avaliação de desempenho
Os métodos de avaliação do desempenho estão em constante aprimoramento,
buscando valorizar cada vez mais pontos relevantes dos avaliados e eliminando pontos
que não auxiliam, de alguma forma, para suas tarefas e responsabilidades. Isso prova
que, por mais que o método atenda melhor a avaliação dos respectivos avaliados,
novas avaliações irão surgir e apresentar aos gestores de pessoas melhores formas de
obter de seus colaboradores uma avaliação satisfatória para a empresa.
104
Para Carvalho (1985):
“As empresas necessitam aprimorar cada vez mais seus métodos de avaliar
o desempenho de seus colaboradores. Assim, em lugar de métodos
limitados como, por exemplo, o de escalas gráficas, a área de RH deve
buscar instrumentos mais eficientes e com grau de confiabilidade, tais como:
“escolha forçada” e “pesquisa de campo”” (CARVALHO, 1985, p. 60).
De uma forma geral, pode-se notar que os métodos de avaliação de
desempenho podem ser divididos em duas grandes áreas. Pelo motivo que os métodos
que surgiram ao longo do tempo terem tomado rumos ou objetivos totalmente
diferentes, separando em métodos tradicionais de avaliação, onde os conceitos e a
metodologia adotada possuem uma abordagem mais clássica e tendências de
avaliação de desempenho, que busca não só adotar um contexto atual de avaliação,
mas sim trazer para cada empresa maneiras suficientes de avaliação.
2.1.6.2.4 Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho
Com vários departamentos e cargos dentro de uma empresa foram se criando
vários sistemas de avaliação de desempenho dentro das organizações, alguns se
tornaram populares e aplicados nas diversas empresas que necessitassem de um
sistema de avaliação para um departamento específico ou cargo. Esses sistemas foram
se tornando cada vez mais requisitados pelas empresas e se tornaram os métodos
mais tradicionais de avaliar um colaborador.
Segundo Chiavenato (2004):
Esses métodos variam de uma organização para outra, pois cada organização
tende a construir seu próprio sistema para avaliar seu desempenho das
pessoas. Em muitas delas, é comum encontrar vários sistemas específicos,
conforme o nível e a área de alocação do pessoal. Cada sistema atende a
determinados objetivos específicos e a determinadas características do pessoal
envolvido (CHIAVENATO, 2004, p. 265).
Podemos citar entre os principais métodos tradicionais de avaliação de
desempenho o método das escalas gráficas, métodos da escolha forçada, método da
pesquisa de campo.
105
a) Métodos das Escalas Gráficas
Segundo Chiavenato (2005, p. 250), o método das escalas Gráficas é o mais
antigo e difundido, neste método o avaliador procura situar o desempenho da pessoa
em uma tabela de dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de
avaliação e no eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um
desses fatores.
b) Escolha forçada
Esse método surgiu para eliminar a superficialidade, a generalização e a
subjetividade que caracterizam o método da escala gráfica. Ele tem por objetivo forçar o
avaliado a escolher uma ou mais respostas pré-definidas que mais se encaixam com
suas obrigações ou a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase
que mais se distancia dele. Daí, a denominação escolha forçada.
“Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases
descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada
bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher
forçosamente apenas uma ou duas frases de cada bloco que mais se aplicam
ao desempenho do funcionário avaliado” (CHIAVENATO, 2004, p. 232).
c) Métodos da pesquisa de campo
Segundo Chiavenato, 2005, p. 251-253, este método de avaliação do
desempenho utiliza a entrevista de um especialista com o gerente para avaliar seus
subordinados. A avaliação é feita pelo gerente, mas com a assessoria de um
especialista ou consultor (staff) que percorre todas as áreas da empresa. Daí a
denominação método da pesquisa de campo. Este método exige duas etapas
preliminares, a análise da estrutura de cargos e a análise das aptidões e qualificações
profissionais necessárias. Após o especialista faz uma entrevista de avaliação com o
gerente para analisar o desempenho de cada funcionário, saber o porquê de tais
desempenhos e o que já foi feito para melhorar isso, no final é feito um planejamento de
106
providências direcionadas para melhorar os resultados e o acompanhamento das
providências estabelecidas no planejamento e dos novos resultados.
2.1.6.2.5 Sistemáticas para avaliação de Desempenho e Potencial
Para satisfazer melhor as necessidades das organizações na avaliação de
desempenho
e
potencial, foram
elaboradas
sistemáticas
que
satisfazem
os
interessados e obtém a melhor amplitude em relação aos colaboradores a serem
avaliados.
A seguir veremos as principais sistemáticas de avaliação de desempenho e
potencial.
a) Avaliação Superior ou Avaliação de 90 º
Segundo Chiavenato (2004) a avaliação de 90° ou avaliação superior possibilita
que a equipe avalie seu gerente: como ele proporcionou os meios para a equipe
alcançar seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e melhorar
seu desempenho e resultados.
Esse tipo de negociação permite que o grupo faça uma negociação com o
gerente a fim de obter novas abordagens em termos de liderança, motivação e
comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. Algumas
organizações vão além, ao propor aos funcionários a avaliação da companhia. Para
Chiavenato (2004), isso proporciona à empresa retroação dos resultados alcançados e
medidas corretivas necessárias para ajustar o ambiente de trabalho às expectativas das
pessoas.
b) Avaliação Conjunta ou Avaliação de 180º
Nesse método de avaliação o gerente e o funcionário trabalham em conjunto,
enquanto um serve de guia e orientação, o outro avalia o seu desempenho em função
107
do feedback fornecido. É um método muito interessante pela aproximação das duas
partes interessadas, gerente e funcionário.
“O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento,
aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e
cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e
cobra recursos do gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo
para a obtenção de resultados” (CHIAVENATO, 2004, p. 228).
c) Método da avaliação em 360°
A avaliação de 360° é formulada em método circular envolvendo o chefe, os
subordinados, clientes, fornecedores, enfim, todos que estão ao redor do avaliado.
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações
vindas de todos os lados do funcionário no sentido de assegurar a
adaptabilidade e o ajuste do funcionário às variadas demandas que ele recebe
de seu ambiente de trabalho ou de seu parceiro (CHIAVENATO, 2004, p. 228).
. Para Chiavenato (2005), a avaliação em 360º representa a inclusão de todas
as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado, participa o executivo, os
subordinados do avaliado, os fornecedores internos, os clientes internos, os pares e
clientes e fornecedores externos. É a avaliação de desempenho ampla, nela o avaliado
fica na passarela sob os olhos de todos que trabalham ao seu redor, dentro e fora da
organização que pode ser vista na Figura 7.
108
Fonte: Chiavenato, 2005.
Figura 7: Motivação, desempenho e recompensa.
d) Auto-avaliação
Para Chiavenato (2005), a auto-avaliação é o método onde o próprio avaliado
analisa seu desempenho utilizando os mesmos fatores de avaliação ou indicadores de
desempenho utilizados pelos avaliadores. Cada pessoa é responsável pelo seu próprio
desempenho. A auto-avaliação ou indicadores de desempenho funcionam como um
meio de analisar e definir o que deve ser feito para melhorá-lo e desenvolvê-lo cada vez
mais.
2.1.6.2.6 Tendências em Avaliação do Desempenho
Atualmente as empresas estão cada vez mais informatizadas e acabando com
vários métodos tradicionais que necessitavam de muito papel e tempo para análise até
poder tomar a decisão correta com todos os dados necessários. Hoje em dia as
avaliações de desempenho descartaram os vários formulários de papel e a longa
interrogação que os colaboradores participavam por sistemas que são respondidos e no
mesmo momento o resultado é mostrado para o interessado sem ter uma ligação direta
com a pessoa.
109
Chiavenato (2004) coloca que a era da informática trouxe dinamismo,
mudanças e competitividade nas empresas e uma alternativa de sobrevivência e
lucratividade tendo uma redução dos níveis hierárquicos através das novas práticas de
trabalho dentro das empresas. Com essas mudanças os processos de avaliação de
desempenho formalizado esta em baixa, prevalecendo agora a avaliação qualitativa das
pessoas de forma direta e se depender de relatórios sucessivos até chegar ao
responsável para tratar as informação e então poder fazer a tomada de decisão.
“A tendência à desburocratização nos processos de avaliação das pessoas se
mostra principalmente na redução radical do papelório e dos formulários que
antes constituíam a dor de cabeça dos executivos. A avaliação está se tornando
simples e descontraída, isenta de formalismos exagerados e de critérios
complicados e genéricos impostos por algum órgão centralizador e burocrático”
(CHIAVENATO, 2004, p. 236).
Os métodos mais atuais da avaliação de desempenho e potencial tem um plano
de elaboração para atender três necessidade, que são duas do colaborador e uma da
organização.
Segundo Vroom (1997) o primeiro método é fornecer julgamentos sistemáticos
para justificar o aumento salarial, transferências, demissão e até mesmo diminuição de
cargos. O segundo método é a forma de dizer ao colaborador como ele esta se saindo
e sugerir mudanças necessidade de comportamento, atitudes, habilidades ou
conhecimento da função, permitindo que tome conhecimento da posição que ocupa na
opinião do chefe. A terceira por sua vez, esta sendo usada como base para instrução e
aconselhamento do individuo por parte de seu superior.
Vroom (1997) ressalta também que a ênfase do desempenho e potencial esta
no futuro, e não no passado. O objetivo do plano é definir metas realistas e buscar as
formas mais eficazes para alcançá-las.
2.1.6.2.7 Estruturação do Sistema da Avaliação de Desempenho
A estrutura de um sistema de avaliação de desempenho e potencial serve como
uma sustentação para qualquer método usado para avaliar e gerenciar um sistema.
110
Para Chiavenato (2005) qualquer que seja o método usado para avaliar, o
sistema geralmente solicita um banco de dados, prioridade e responsabilidade. A seguir
vejamos cada uma dessas estruturas.
2.1.6.2.8 Banco de Dados
Segundo Chiavenato (2005) os métodos que podem ser usados para avaliação
de desempenho e potencial podem ser baseados em sistemas de informação que
podem ser modelados conforme a necessidade da organização e guardar as
informações em um banco de dados para ter informações disponíveis para consulta.
Alguns bancos de dados mais usados são os seguintes:
 Fichas formais de resultados da avaliação: Conforme Chiavenato (2005) estas
fichas armazenam a avaliação do indivíduo para mais tarde entrevista-lo e que
geralmente são arquivadas na pasta de cada avaliado. Esse banco de dados
individual de cada avaliado acompanha a vida funcional de cada um, o que
acaba dificultando uma avaliação de grupo.
 Mapas de Resultados: Nesses mapas é descrito os resultados da avaliação de
desempenho de um determinado grupo onde possibilita uma extensa e
horizontal comparação do desempenho de cada pessoa do grupo em um
determinado período.
 Listagem de metas e objetivos: Conforme Chiavenato (2005) são check-lists de
objetivos de desempenho a serem cumpridos. Permite uma definição do
desempenho desejado um amplo e completo comportamento esperado a um
patamar a ser conquistado. Com esse método pode-se obter a participação pela
discussão e negociação ou pela troca de idéias e também pela definição das
tarefas e objetivos a atingir podendo proporcionar um padrão para medir o
desempenho.
111
 Entrevista de retroação: Segundo Chiavenato (2005) é um dos métodos mais
usados da avaliação de desempenho e potencial. A entrevista de retroação com
o individuo constitui o ponto chave do sistema. Nesse método o gerente deve
explicar para cada avaliador seus pontos fortes que podem ser mais bem
aproveitadas dentro de uma organização e também quais os pontos fracos que
precisam se corridos ou melhorados. O mais importante é que cada avaliado
saiba exatamente o que pensa, o que conhece a respeito de si mesmo e do seu
desempenho.
2.1.6.2.9 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho
A responsabilidade da avaliação de desempenho pode variar de uma empresa
para outra, pois cada empresa possui sua cultura e seu nível de cargo. Algumas
alternativas que podem ser citadas nesse sentido.
 Do Executivo imediato: Esse método coloca o chefe de uma equipe como um
juiz que recebe a avaliação de desempenho e acaba tomando uma decisão a
partir do seu entendimento.
Realmente, o executivo assume a responsabilidade pelo desempenho dos
subordinados e presta contas aos seus superiores pelos resultados obtidos.
(CHIAVENATO, 2005, p. 257).
 Auto Avaliação: Nesse caso o próprio funcionário aplica a avaliação de
desempenho e potencial, avaliando o seu próprio resultado e tomando as
providencias necessárias para melhorar seu desempenho. Segundo Chiavenato
(2005) o funcionário deve assumir seu próprio papel para obter um bom
desempenho pessoal, compromisso íntimo e sua própria motivação.
 Responsabilidade
Compartilhada
entre
executivo
e
subordinada:
A
responsabilidade da avaliação de desempenho e potencial é responsabilidade
gerencial e também de cada individuo dentro de uma organização. Podendo o
gerente o executivo deve avaliar o desempenho e assim passar para os
112
avaliados um ampla gama de informações para orientar a respeito do que foi
avaliado.
A auto-avaliação é fundamental para a melhoria gradativa e constante do
desempenho. Para que funcione, o sistema deve proporcionar a
responsabilidade compartilhada de ambos os sujeitos ativos do processo: o
executivo como guia e orientador e a própria pessoa, como dona do
desempenho que lhe pertence (CHIAVENATO, 2005, p. 258).
 Comissão de avaliação de desempenho: Segundo Chiavenato (2005) a
comissão de avaliação de desempenho e potencial pode ser constituída por
dois grupos: membros permanentes os transitórios. Os membros permanentes
participam da grande maioria das avaliações da empresa ou da unidade e seu
papel é manter o equilíbrio dos julgamentos e a Constância do sistema. Os
membros transitórios participam apenas dos julgamentos dos funcionários
direta ou indiretas ligadas a sua área.
2.1.6.2.10 Periodicidade da avaliação do desempenho
Para Chiavenato (2004), os sistemas de avaliação do desempenho geralmente
obedecem a certa periodicidade que varia conforme a empresa. A avaliação do
desempenho deve ser encarada de maneira constante e contínua.
2.1.6.3 Retroação ou Feedback
Para Chiavenato (2004), a retroação refere-se ao grau de informação de retorno
que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de
resultados. Ela funciona como uma forma de retorno que a pessoa avaliada possui para
que ela possa verificar como está desempenhando a sua tarefa ou como está indo em
sua atividade.
A retroação é fornecida pelo próprio resultado de seu trabalho. É ela que
permite uma contínua e direta auto-avaliação do desempenho sem necessidade de
113
julgamento periódico de seu superior ou de qualquer órgão externo (CHIAVENATO,
2004).
2.1.6.4 Potencial
Segundo Boog (2006), o potencial humano diz respeito à capacitação,
motivação e desenvolvimento profissional da força de trabalho, educação para a
convivência social, utilização de potencialidades e aprendizado organizacional,
conhecendo a missão, valores, princípios e a política da empresa a ser inserido.
Podendo assim identificar que o potencial se torna uma característica muito
forte na avaliação de uma organização, pois é nela que pode ser identificado o
relacionamento e a capacidade que o indivíduo vai ter em uma equipe ou até mesmo na
função que vai desempenhar.
2.1.6.4.1 Cuidados na Avaliação de Desempenho
Alguns erros comuns nos sistemas de avaliação, segundo Almeida (2004) são
referentes as métricas mal alinhadas e que não permitem avaliar a real contribuição
para os objetivos e estratégias da organização, observando não a parte estratégica e
sim administrativa. Ainda pode se observar outros erros, como o número excessivo de
medidas que não orientam para a missão da empresa, a falta de acompanhamento e
registro de metodologia.
A escolha correta de quem avaliar é, segundo Chiavenato (2004), um cuidado
importante que se deve tomar, decidindo se quem irá fazer a avaliação é o próprio
funcionário, como as empresas mais democráticas e participativas adotam, ou
atribuindo a responsabilidade ao gerente imediato, reforçando a hierarquia. Outras
atribuem a responsabilidade à equipe, estruturadas de forma auto-suficientes e ainda
existem empresas que adotam uma comissão central de avaliação, ou passam toda a
responsabilidade de avaliação ao setor de RH.
114
2.1.6.4.2 Custos da Avaliação de Desempenho e Potencial
Para se realizar uma avaliação de desempenho e potencial dentro de uma
organização se quer tempo e disponibilidade para analisar os resultados e assim poder
tomar uma decisão, gerando um custo e tempo para esse esforço.
Segundo Vroom (1997) a reação ao custo da avaliação de desempenho e
potencial será indubitavelmente variável de cada colaborador dentro de uma
organização. A gerência que considera o desempenho de seus recursos humanos um
dos principais meios para alcançar os objetivos econômicos da organização não ficará
perturbada em gastar com a análise dessas avaliações.
2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo Cavalieri (2005), projeto trata-se de um instrumento indispensável
para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços, podendo
envolver desde uma a milhares de pessoas e ter como duração dias ou vários anos.
Ainda sobre os conceitos de Cavalieri (2005), projeto é um empreendimento
único com início e fim determinados utilizando recursos e conduzidos por pessoas
visando atingir objetivos predefinidos. Baseado no PMBOK (2004), pode-se definir
projeto como um esforço temporário para criar um produto ou serviço ou resultado
exclusivo.
O gerenciamento de projetos tem como objetivo principal administrar todo este
envolvimento, de acordo com o PMBOK (2004) o gerenciamento de projetos consiste
na aplicação dos conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado
através da aplicação e integração apropriadas de 42 processos abrangendo os 5
grupos, que são:
115
 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Monitoramento e Controle
 Encerramento
Devido ao potencial de mudança, o plano de gerenciamento de projeto é
iterativo e passa por uma elaboração progressiva no decorrer do ciclo de vida
do projeto. A elaboração progressiva envolve a melhoria contínua e
detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e
específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. Isto é, conforme o
projeto evolui, a equipe de gerenciamento poderá gerenciar com um nível maior
de detalhes. (PMBOK – 4º edição, 2008 – PMI – p. 13).
2.2.1 Ciclo de Vida
Segundo o guia PMBOK (2008), o ciclo de vida de um projeto consiste nas
fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que as vezes se sobrepõem, cujo
nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle
da(s) organização(es) envolvida(s). O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de
acordo com aspectos exclusivos da organização. Ao passo que todos os projetos
possuem um início e fim definidos, as entregas e atividades conduzidas nesse ínterim
poderão variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura
básica para o gerenciamento do projeto.
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se grandes ou
pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a
estrutura de ciclo de vida, como mostra a Figura 8.
116
Fonte: PMBOK – 4º edição – 2008, p. 22
Figura 8: Clico de vida de um projeto
Dentro do contexto de uma estrutura genérica do ciclo de vida, um gerente de
projetos pode determinar a necessidade de um controle mais eficaz sobre
certas entregas. Projetos grandes e complexos em particular podem requerer
este nível adicional de controle. Nestes casos, o trabalho realizado para atingir
os objetivos do projeto pode se beneficiar com a divisão formal em fases.
(PMBOK – 4º edição, 2008 – PMI – p. 23).
De acordo com o PMBOK (2008), o ciclo de vida do projeto se resume em:
 Início do projeto
 Organização e preparação
 Execução do trabalho
 Encerramento do projeto
117
2.2.2 Norma de Gerenciamento de Projetos
“Define os processos de gerenciamento de projetos, bem como as entradas e
saídas de cada processo” (PMI, 2008).
2.2.3 Integração
O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos
e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto integração inclui
características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são
essenciais para o término do projeto.
O gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas escolhas
sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e
gerenciamento de dependências mútuas entre as áreas de conhecimento. Os
processos de gerenciamento de projetos são geralmente introduzidos como distintos e
com fronteiras comuns definidas, enquanto na prática, os mesmos sobrepõem-se e
interagem de maneira que não podem ser completamente.
 Desenvolver o termo de abertura do projeto: o processo de desenvolvimento de
um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a
documentação.
 Desenvolver
o
plano
de
gerenciamento
do
projeto:
o
processo
de
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos.
 Orientar e gerenciar a execução do projeto: o processo de realização do
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos
do projeto.
118
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: o processo de acompanhamento,
revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho.
 Realizar o controle integrado de mudanças: o processo de revisão de todas as
solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de
mudanças nas entregas.
 Encerrar o projeto ou fase: o processo de finalização de todas as atividades de
todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto.
A necessidade do Gerenciamento da integração do projeto fica evidente em
situações onde processos distintos interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos
necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos nas
áreas de conhecimentos de custos, tempo e riscos. Quando riscos adicionais
associados às várias alternativas de preenchimento de vagas são identificados, então
um ou mais desses processos podem ser reconsiderados.
2.2.4 Escopo
De acordo com Martins (2007), segundo o PMBOK, o processo de
planejamento do escopo tem como objetivo elaborar a documentação de todo o
progresso do trabalho que será executado durante o projeto. O início desse processo é
a descrição do produto que será produzido, ou do serviço que será realizado.
O escopo do projeto fornece informações que são à base de sustentação do
projeto, sendo elas as justificativas do projeto, o sumário descritivo dos produtos a
serem entregues, os objetivos quantificáveis do projeto, como o projeto será gerenciado
e como as mudanças serão integradas ao projeto.
O escopo do produto nunca deve ser confundido com o escopo do projeto. O
escopo do produto é composto pela especificação técnica que descreve o conjunto de
funcionalidades e o desempenho desejado do produto, e deve ser elaborado antes do
119
escopo do projeto, já o escopo do projeto define o conjunto dos trabalhos que serão
executados para construir e entregar o produto.
Durante a execução do projeto o escopo deve ser muito bem controlado, pois
qualquer mudança afeta todo o projeto. É importante que todos os envolvidos do projeto
entendam o que deve ser feito qual o prazo e orçamento. Para o cliente o sucesso do
projeto é medido através de alguns critérios, como, o projeto estar dentro do orçamento,
dentro do prazo, ter alta qualidade, funcionalidade e mostrar o desempenho esperado.
2.2.4.1 Definição do Escopo
Segundo Martins (2007), na definição do escopo devem estar bem claras as
táticas e estratégias a serem utilizadas. Nesse processo a declaração do escopo é
detalhada
considerando
as
principais
entregas,
premissas
e
restrições,
já
documentadas durante o inicio do projeto. No planejamento o escopo é definido e
descrito em detalhes, da seguinte forma:
 Objetivos do projeto
 Descrição do escopo do produto
 Requisitos do projeto
 Limites do projeto
 Entrega do projeto
 Critérios de aceitação do produto
 Restrições do projeto
 Premissas do projeto
120
 Organização da equipe e partes interessadas
 Riscos iniciais definidos
2.2.5 Tempo
O gerenciamento do tempo tem por objetivo o desenvolvimento de um
cronograma e posteriormente o controle do tempo com base nesse diagrama visando
evitar atrasos dentro do projeto. (PMI, 2008)
A definição das atividades é iniciada pela criação da EAP, ela identifica os
entregáveis do projeto que ficam divididos em pacotes que podem ser subdivididos até
o nível mais baixo, as atividades. É através da identificação das atividades que serão
feitas as estimativas de tempo e custo. Além disso, a decomposição do projeto em
componentes menores facilita o gerenciamento. (PMI, 2008)
Depois de identificadas as atividades do projeto, é preciso sequenciá-las, ou
seja, identificar e documentar os relacionamentos que existe entre as elas. Isso permite
a criação de um cronograma mais realista. Através do sequenciamento seria possível,
por exemplo, saber qual o impacto do atraso de uma atividade em todas as outras
atividades do projeto. (PMI, 2008)
A ilustração das sequências de atividades pode ser feita através do MDP
(Método de diagrama de precedência). Esse diagrama exibe as atividades como nós e
faz a interligação lógica entre esses nós através de flechas. Através deste diagrama
será possível visualizar as dependências que existem entre as atividades do projeto.
(PMI, 2008)
Com a definição das tarefas em mãos é necessário então estimar os recursos
que serão deslocados para a execução das tarefas. Para a escolha correta, é levada
em conta a disponibilidade dos recursos, a capacidade e habilidades. Outros fatores
que podem influenciar na estimação dos recursos são as políticas da organização. A
121
importância da análise também deve levar em conta outras alternativas, como adquirir
ao invés de produzir, o que muitas vezes pode poupar tempo e dinheiro. (PMI, 2008)
Para a escolha de quem deve fazer o que é preciso uma análise sobre cada
atividade que será realizada, recorrendo à opinião de especialistas e quem sabe livros e
revistas da área. É possível ainda detalhar em um nível mais baixo a atividade para
tornar mais fácil a estimativa. (PMI, 2008)
Como resultado desta estimativa obtém-se a documentação que especifica
quais os recursos que serão deslocados para cada atividade, bem como a quantidade e
a disponibilidade. Estes recursos podem ainda estar divididos em categorias e tipos.
(PMI, 2008)
Com os recursos definidos, é preciso então definir a duração de cada atividade,
tendo como entrada os recursos que foram estimados na etapa anterior, levando em
conta ainda a quantidade de esforço que será necessária para a conclusão da
atividade. Outro ponto importante que deve ser levado em conta é o nível de
conhecimento que a equipe vai adquirindo naquela área, o que lhes permite apurar de
forma mais acurada a duração da atividade. (PMI, 2008)
Outro fator que deve ser levado em conta na estimativa de duração das
atividades é o calendário de recursos, tendo como atributos o tipo, quantidade,
disponibilidade e capacidade, fatores que influenciam diretamente no tempo que será
demandado para a conclusão da tarefa. (PMI, 2008)
A análise destes fatores na estimativa da duração de cada atividade em
conjunto com a opinião de especialistas e em históricos de outros projetos servirá de
base, conjuntamente com a sequência de atividades e estimativa de recursos, para a
construção do cronograma do projeto. (PMI, 2008)
Depois de finalizado o cronograma é preciso definir um plano para o
gerenciamento e controle deste. A forma mais simples e óbvia de controle é a análise
122
comparativa entre o cronograma desenvolvido e como de fato estão sendo executadas
as tarefas. Através desta análise é possível saber de antemão se determinada atividade
tem chances relativamente grandes de atrasar para então tomar medidas preventivas.
(PMI, 2008)
Muitos atrasos podem ocorrer, na verdade, devido a uma estimativa precária da
duração das atividades ou do mau uso dos recursos disponíveis. Sem a ajuda de
pessoal especializado ou de históricos que possam servir de base para a criação de
estimativas fica difícil desenvolver um cronograma que esteja de acordo com a
realidade do projeto, que conheça as limitações dos recursos e o quanto é necessário
para a execução de determinada tarefa. (PMI, 2008)
2.2.6 Custo
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em
estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado.
Para estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa de
custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. As
estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num
determinado momento. Incluem a identificação e a consideração das alternativas de
custo para iniciar ou terminar o projeto. Os custos são estimados para todos os
recursos que serão cobrados do projeto. Isso inclui, mas não se limita a mão-de-obra,
materiais, equipamentos, serviços e instalações, assim como categorias especiais como
previsão para inflação ou custos de contingências. Uma estimativa de custos é uma
avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para completar a
atividade.
Podemos determinar o orçamento utilizando o processo de agregação dos
custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer
uma linha de base autorizada dos custos. Essa linha de base inclui todos os
123
orçamentos autorizados, mas exclui as reservas de gerenciamento. Os orçamentos do
projeto compõem os recursos financeiros autorizados executar o projeto. O
desempenho dos custos do projeto será medido em relação ao orçamento autorizado.
Para controlar os custos utiliza-se o processo de monitoramento do andamento
do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base dos custos. A atualização do orçamento envolve o registro de custos reais
gastos até a data. Qualquer aumento do orçamento autorizado somente pode ser
aprovado através do processo de controle integrado de mudanças. Monitorar os gastos
dos recursos financeiros sem se considerar o valor do trabalho sendo realizado para
tais gastos tem pequeno valor para o projeto a não ser permitir que a equipe fique
dentro dos limites dos recursos financeiros autorizados.
Estes processos interagem entre si, bem como os de outras áreas de
conhecimento. Em alguns projetos, especialmente aqueles com menor escopo, a
estimativa e orçamento de custos são interligados firmemente que são vistos como um
processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo
relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do
projeto, tornando a critica definição inicial do escopo.
O trabalho envolvido na sua execução dos três processos de gerenciamento de
custos do projeto é precedido por um esforço de planejamento da equipe de
gerenciamento. Esse esforço é parte do processo de desenvolver o plano de
gerenciamento de projeto que produz um plano de gerenciamento dos custos que
delimita o formato e estabelece o critério para o planejamento, estruturação, estimativa,
orçamento e controle dos custos do projeto. Os processos de gerenciamento dos
custos e suas ferramentas e técnicas associadas são normalmente selecionadas
durante a definição do ciclo de vida e são documentadas no plano de gerenciamento de
custos.
O gerenciamento de custos do projeto deve considerar os requisitos das partes
interessadas para captura de custos. As diferentes partes interessadas medirão os
124
custos do projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes. Este se preocupa
principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do
projeto. Esse deve considerar também o efeito das decisões do projeto no custo
recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado
do projeto.
O esforço de planejamento do gerenciamento de custos ocorre nas fases
iniciais do planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada processo do
gerenciamento dos custos para que o desempenho dos mesmos seja eficiente e
coordenado.
2.2.7 Qualidade
2.2.7.1 Planejamento da qualidade
Trata-se da identificação dos padrões e parâmetros da qualidade que deverão
ser respeitados durante o projeto. Estes dados estarão nas listas de verificação da
qualidade. Os padrões, as listas de verificação ou check-lists, serão reunidos no plano
de gerenciamento da qualidade. A equipe do projeto se baseará neste plano para
implementar a política de qualidade da organização executora do projeto. O plano de
gerenciamento da qualidade será desenvolvido na fase de planejamento do projeto e
será um dos cadernos do plano consolidado de gerenciamento do projeto.
2.2.7.2 Realizar a garantia da qualidade
Trata-se da aplicação das atividades de qualidade planejadas para garantir que
o projeto empregue todos os processos necessários para garantir os seus requisitos. A
garantia da qualidade permite a melhoria contínua dos processos, evitando assim,
desperdícios, retrabalho e atividades sem nenhum valor agregado. Um departamento
ou área de qualidade da empresa executora do projeto poderá supervisionar as
atividades da garantia da qualidade realizando auditorias de qualidade durante o
125
projeto. Alguns exemplos de itens verificados em uma auditoria da garantia da
qualidade podem ser:
 A configuração de um router Cisco está sendo realizada por um profissional
certificado para a tecnologia utilizada?
 O dimensionamento do tamanho de um sistema, no desenvolvimento de
software, está utilizando a métrica de Análise de Pontos por Função – APF?
2.2.7.3 Realizar o controle da qualidade
Monitoramento dos resultados específicos do projeto a fim de determinar se
eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e a identificação de
maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios. Ele deve ser realizado
durante todo o projeto. O controle da qualidade muitas vezes é realizado pelo
departamento de qualidade da empresa executora do projeto. É recomendado que a
equipe do projeto tenha conhecimento de controle estatístico da qualidade, entre
outros, como:
 Prevenção: manter os erros fora do processo
 Inspeção: manter os erros afastados das mãos do cliente
 População e amostra: em estatística, entende-se por população o conjunto de
elementos que têm, em comum, determinada característica. Todo subconjunto
de elementos retirados de uma população constitui uma amostra dessa
população. Um exemplo de uma amostra, pode ser o caso das estatísticas de
intenção de voto do povo brasileiro em uma eleição presidencial, onde são
entrevistadas pessoas de diferentes estados do país, e apenas uma parte de
seus habitantes, isto é, uma amostra.
126
 Causas especiais e causas comuns: As especiais são eventos incomuns e
podem ser visualizadas facilmente em um gráfico de controle como
demonstrado a seguir.
 Tolerâncias: o resultado será aceitável se ficar dentro do intervalo especificado
pela tolerância. Como exemplo, pode-se fixar a tolerância de até 0,2 mm de
variação para a espessura de uma peça criada por uma máquina torno
automático. Uma variação além da referência “0,2 mm”, a maior ou a menor,
poderá exigir uma nova calibragem do equipamento.
 Limites de controle: o processo está sob controle se o resultado ficar dentro dos
limites de controle. Para o exemplo do torno automático, uma amostra
analisada de produtos fabricados pelo mesmo equipamento poderá resultar em
alguns produtos com variação de “0,3 mm” na espessura da peça. Este
resultado poderá indicar que o processo está fora de controle e precisa de uma
ação corretiva imediata.
Ferramentas e técnicas são empregadas no controle da qualidade, entre elas
destacam-se:
 Diagrama de causa-e-efeito, também chamado de Diagrama de Ishikawa ou
Espinha de peixe. Ilustram como diversos fatores ou causas podem estar
ligados a possíveis problemas ou efeitos. Seguem alguns exemplos:
2.2.8 Recursos Humanos
O Gerenciamento de Recursos Humanos tem como possibilitar a utilização
mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto. Inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto.
 A equipe possui pessoas com papéis e responsabilidades;
127
 Mudanças com frequência no tipo e o número de membros da equipe;
 O envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e
na tomada de decisões pode ser benéfico. E agrega conhecimento.
2.2.8.1 Desenvolver o plano de recursos humanos
O processo de identificação, documentação de funções, responsabilidades,
habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um
plano de gerenciamento do pessoal.
2.2.8.2 Mobilizar a equipe do projeto
O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e
obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.
2.2.9 Comunicação
O Gerenciamento da Comunicação é definido pelo PMBOK como um conjunto
de processos necessários para garantir a regular e apropriada geração, coleta,
disseminação, armazenamento e descarte final das informações do projeto. A
comunicação entre as partes interessadas cria uma ponte entre vários ambientes
culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas
e interesses na execução ou nos resultados do projeto.
Segundo Martins (2007), o planejamento de comunicação define que
informações devem ser geradas, para quem serão geradas e como serão distribuídas.
128
Seus principais processos:
 Identificar as partes interessadas, pessoas que serão envolvidas e afetadas no
projeto, e informações relevantes aos seus interesses, envolvendo-os e
impactando para um futuro sucesso.
 Planejar as comunicações, a definição da abordagem utilizada.
 Distribuir
informações
às
partes
interessadas
conforme
o
planejado
inicialmente.
 Gerenciar as expectativas das partes interessadas, gerindo suas necessidades
e solucionando questões a medida que ocorrerem.
 Reportar o desempenho, desenvolvendo a partir da coleta das informações,
relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
Todos esses processos interagem entre si, ao menos uma vez cada um, no
projeto, podendo interagir e se sobrepor nas fases do projeto.
2.2.10 Riscos
Segundo Martins, 2007, gerenciamento de riscos é o meio pelo qual as
incertezas do projeto são sistematicamente gerenciadas, permitindo avaliar e enfrentar
riscos evitando o que pode ser evitado.
Um risco é um evento, é uma incerteza e tem um impacto sobre o projeto que
pode ser positivo ou negativo. Se for positivo o impacto pode se transformar
numa oportunidade, e, se negativo gera um risco de fracasso. O pior risco é o
risco não identificado, logo o objetivo principal do gerenciamento de riscos é
não ser surpreendido (MARTINS, 2007 p. 77).
O plano de gerenciamento de riscos documenta a estratégia e os
procedimentos que serão utilizados para o gerenciamento de riscos, segundo o
PMBOK, o plano de gerenciamento pode incluir:
129
 Metodologia: abordagens ferramentas e fontes de dados;
 Funções e responsabilidades: estrutura atribuições das equipes para o
tratamento de riscos;
 Orçamento;
 Frequência: definir com que frequência o gerenciamento de riscos será
executado durante o projeto;
 Categorias: agrupar os riscos por categoria;
 Pontuação e interpretação: critérios de quantificação dos riscos para calcular
seu impacto e probabilidade;
 Limites de tolerância: definição de limiares aceitáveis para os riscos;
 Formatos de relatórios;
 Acompanhamento: definir quando monitorar e registrar os controles de riscos;
De acordo com Martins (2007), a análise qualitativa dos riscos avalia a
prioridade dos riscos identificados, considerando a possibilidade deles ocorrerem. A
análise quantitativa dos riscos é a análise numérica das probabilidades e a extensão do
impacto dos riscos para o projeto, baseada nessa análise é que se estipula prazo,
custos e qualidade e escopo do projeto.
Segundo Martins (2007), o planejamento de respostas a riscos é o processo
que busca definir meios para reduzir eliminar ou apenas trabalhar com os riscos.
130
2.3 ANÁLISE ORIENTADA A OBJETOS
A análise de um sistema tem por objetivo a melhor compreensão dos processos
de uma organização, ou seja, como ela funciona. Uma análise bem estruturada precisa
necessariamente iniciar-se através de entrevistas com as pessoas que irão utilizar o
novo sistema, para que os requisitos sejam devidamente levantados e supram as
necessidades dos interessados (PRESSMAN, 2006).
A orientação a objetos introduziu novos paradigmas que facilitaram a
compreensão e ilustração dos requisitos de sistema, facilitando assim a comunicação
entre os analistas e as equipes de desenvolvimento, bem como com os interessados no
novo sistema (MELO, 2004).
Outras vantagens da análise orientada a objetos, citadas por Melo (2004) são a
redução dos custos e do tempo de desenvolvimento, além do facilitar a manutenção do
código. Sem contar a possibilidade de reutilizar classes.
Com o surgimento do paradigma da orientação a objetos também surgiram
diversas metodologias para a análise orientada a objetos. A que ganhou maior
notoriedade e o padrão atual é a UML (Unified Modeling Language).
Para Melo (2002), a UML “[...] é uma linguagem para especificação,
visualização, construção e documentação de artefatos de sistemas de software.”
A UML provê diversas visões sobre um mesmo sistema, utilizando-se de uma
semântica única para todos os diagramas, o que melhora a compreensão do sistema
em todas as etapas do projeto (BEZERRA, 2002).
Os principais diagramas definidos pela UML são:
 Diagrama de Casos de Uso: ilustram as sequências de interações entre o
sistema e os seus usuários.
131
 Diagrama de Classes: ilustra as classes que farão parte do sistema, bem como
as interações entre estas classes. Diagrama muito útil na criação do modelo
ER, além de ser a estrutura básica para a programação.
 Diagrama de Sequência: mostra a sequência de interações entre objetos para a
realização de determinada tarefa (caso de uso).
 Diagrama de Máquina de Estados: sequência de estados pela qual um objeto
passa durante sua vida em resposta à eventos juntamente com suas respostas
aos eventos.
2.4 BANCO DE DADOS
A utilização de bancos de dados para armazenar informações evoluiu muito
desde o início dos sistemas baseados em computador, sendo que, atualmente, existem
diversos conceitos e modelos diferentes que ajudam a controlar a diversidade de dados
que uma organização possui.
Para Date (2003):
Um sistema de banco de dados pode ser considerado um sistema
computadorizado de manutenção de registros. Tal sistema envolve os próprios
dados, o hardware, o software (sistema gerenciador de banco de dados) e, o
mais importante, os usuários (DATE, 2003, p. 25).
2.4.1 SGBD
O SGBD é um Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados, que manipula
Bases de Dados e utilizam diferentes formas de representação, ou modelos de dados,
para descrever a estrutura das informações contidas em seus bancos de dados.
Atualmente, os seguintes modelos de dados são normalmente utilizados pelos SGBD’s:
modelo hierárquico, modelo em redes, modelo relacional (amplamente usado) e o
modelo orientado a objetos.
132
Segundo Heuser (2009), o primeiro Sistema Gerenciador de Banco de Dados
(SGBD) comercial surgiu no final de 1960 com base nos primitivos sistemas de arquivos
disponíveis na época, os quais não controlavam o acesso concorrente por vários
usuários ou processos.
Para Date (2003), "O sistema de gerenciamento de banco de dados (SGBD) é o
software que trata todo o acesso ao banco de dados." (p. 37). O SGBD fica entre o BD
físico e o usuário, sua função é tratar todas as requisições de acesso ao banco de
dados e isolar os usuários dos detalhes no nível de hardware, dando ao usuário uma
visão de nível mais elevada e também, admite operações, normalmente em linguagem
SQL (Structured Query Language).
2.4.2 Modelos de Banco de Dados
Vários modelos de banco de dados existem e podem ser usados dependendo
da intensidade do modelador e para que vai ser usado. Heuser (2009), define um
modelo de banco de dados como uma descrição dos tipos de informações que são
armazenadas em um banco de dados, ou seja, uma descrição forma da estrutura de um
banco de dados.
Os principais modelos de dados que podemos citar são o modelo conceitual e
modelo lógico, descritos abaixo.
2.4.3 Modelo Conceitual
Segundo Heuser (2009), é uma descrição do banco de dados de forma
independente de implementação de um SGDB. O modelo conceitual registra que dados
podem aparecer no banco de dados, mas não registra como estes dados estão
armazenados em nível de SGDB, ou seja, é um modelo abstrato.
133
2.4.4 Modelo Lógico
Segundo Heuser (2009), é uma descrição de um banco de dados no nível de
abstração visto pelo usuário de SGDB. Assim, o modelo lógico é dependente do tipo de
SGDB que está sendo usado, ou seja, representa a estrutura de dados de uma forma
real.
2.4.5 Linguagem de Banco de Dados
A linguagem de banco de dados é usada principalmente para recuperação,
inclusão, remoção e modificação das informações, a linguagem mais comum é SQL,
embora alguns bancos permitam instalar outras linguagens para trabalhar com os
dados e normalmente cada banco possui um ou outro comando específico como
comandos sonoros.
Segundo Silberschartz (1999), o sistema de banco de dados permite dois tipos
de linguagens: uma específica para os esquemas do banco de dados e outra usada
para expressar consultas e atualizações.
2.4.5.1 Linguagem de definição de Dados
Para Silberschartz (1999), “um esquema de dados é especificado por um
conjunto de definições expressas por uma linguagem especial chamada linguagem de
definição de dados (data-definition language, DDL)”. O resultado da compilação dos
parâmetros DDLs é armazenado em um arquivo especial chamado dicionário de dados
ou diretório de dados.
Em um sistema de banco de dados, esse arquivo ou diretório é consultado
antes que o dado real seja modificado. O resultado da compilação dessas
definições é um conjunto de instruções para especificar os detalhes de
implementação dos esquemas de banco de dados, os detalhes são ocultados
dos usuários (SILBERSCHARTZ, 1999, pag.11).
134
2.4.5.2 Linguagem de Manipulação de Dados
A manipulação de dados pode ser entendida pela recuperação das informações
armazenadas no banco de dados, inserção de novas informações, a remoção de
informações e também a modificação das informações do banco de dados. Também
chamada de funções CRUD, do inglês Create, Read, Update e Delete, são as funções
básicas para trabalhar com os dados do banco.
O principal objetivo da linguagem de manipulação de dados é proporcionar uma
interação entre o usuário e o sistema para obter uma melhor eficiência, para
Silberschart (1999) “a linguagem de manipulação de dados (DML) é a linguagem que
viabiliza o acesso ou a manipulação dos dados de forma compatível ao modelo de
dados apropriado” (p.12).
As DML são basicamente de dois tipos:
 DMLs procedurais: exigem que o usuário especifique quais dados são
necessários e como obtê-los.
 DMLs não procedurais: exigem que o usuário especifique quais dados são
necessários, sem especificar como obtê-los.
Para Silberschartz (1999), a consulta de dados é uma forma de recuperação de
informações no banco e a parte de uma DML é a responsável para recuperar essas
informações, que é chamada de linguagem de consulta (query language).
3.5 LINGUAGEM DE PROGRAMAÇÃO LUA
Lua é uma linguagem de scripts (mas que também pode ser compilada) que
trabalha com tipagem dinâmica, declaração implícita de variáveis, imperativa, faz coleta
automática de lixo, gerenciamento automático de memória, suporta atribuição múltipla,
pode-se programar OO e também estruturado, tem bibliotecas matemáticas, para
135
strings, bancos de dados e trabalha de modo excelente com arrays ou matrizes, que em
Lua são chamadas de “tables”.
Segundo Manzano (2009), a linguagem foi desenvolvida a partir de uma
necessidade interna do Departamento de Informática da PUC-Rio em desenvolver e
atender uma parceria com a empresa PETROBRAS no sentido de fornecer suporte
informático para as operações de escavação da empresa.
Após o atendimento deste projeto surgiram outros envolvendo a aplicação da
nova linguagem de programação, como o desenvolvimento de um sistema de
intranet para o Departamento de Informática da PUC-Rio em 1994. A partir de
então a linguagem de programação Lua passou a ser utilizada em outros
projetos como, por exemplo, o desenvolvimento dos jogos de computador pela
empresa LucasArts (http://www.lucasarts.com/): Grim Fandango e Escape from
Monkey Island (MANZANO, 2009).
Os módulos Lua, compilador, interpretador da linguagem é escrito em ANSI C,
isso possibilita portá-la para as mais diversas plataformas. Pode ser usados em
Windows, Linux, Mac OSX, Solaris, AIX, Unix'es em geral, PalmOS, Android, Symbian,
Maemo, Play Station (I, II e III), Xbox e diversas outras plataformas de mercado além de
poder-se fazer programas para uso embarcado.
Em
stand
alone
é
uma
linguagem
de
muito
potencial
(pela
sua
interoperabilidade), mas seu uso mais característico é integrá-la a outros softwares. Um
software em C pode ter uma estrutura fixa e invocar rotinas desenvolvidas em Lua, ou o
script Lua invocando funções do programa em C, temos assim um programa que pode
ser mudado sem precisar ser recompilado. O programa em C pode “escrever códigofonte Lua” e depois rodá-lo, a linguagem tem assumido assim grande destaque na área
de computação evolutiva.
Segundo Manzano (2009), a LucasArts foi a primeira empresa a fazer uso da
linguagem no desenvolvimento de produtos. Posteriormente surgiu a Microsoft no
desenvolvimento de jogos para a plataforma Xbox.
136
Para usar o interpretador Lua em um programa Delphi faz-se uso de um binding
desenvolvido por Rolf Meyerhoff (www.matrix44.de/lua). Ele basicamente reescreve a
interface de acesso ao módulo Lua em um arquivo (lua.pas) que se adiciona ao projeto,
e através de uma dll (lualib.dll) as instruções são executadas. Este binding é distribuído
pela licença MIT, a mesmo da linguagem de programação Lua.
Para fazer a execução do script trabalha-se em um esquema de pilha. Adicionase na pilha os parâmetros da função que será chamada, manda-se executar, após a
execução a pilha é esvaziada e o módulo devolve na pilha o resultado da execução, o
programa compilado retira da pilha e faz uso das informações.
2.6 CASE STUDIO
Case Studio é uma ferramenta com a qual pode-se desenhar a própria base de
dados, oferecendo ferramentas para a criação de diagramas de relação, modelos de
dados e gestão de estruturas.
Possui suporte para trabalhar com base de dados (Oracle, Access, etc.) e
permite gerar scripts SQL, aplicar processos de engenharia reversa as bases de dados,
usar plantas de desenho personalizáveis e criar relatórios em HTML e RTF.
Através dos diagramas de relação você poderá ter uma visão mais clara do
conteúdo e da estrutura da sua base de dados, facilitando a gestão e manutenção da
mesma.
Com a utilização do Case Studio, será desenvolvido toda a parte de diagramas,
do banco de dados. Pois através do mesmo, tem-se uma visão mais ampla do projeto,
podendo identificar falhas antes mesmo do desenvolvimento. Para isso que é feito a
analisa e feito o desenvolvimento dos diagramas.
137
2.7 DELPHI
2.7.1 O Nome Delphi
De acordo com Manzando e Mendes (2004), Delphi era o nome código, em
1993, de um projeto da Borland para o desenvolvimento de uma ferramenta para o
Ambiente Windows, baseada na linguagem de Programação Object Pascal, Projeto
concluído em 1995.
O nome Delphi está ligado a localização do famoso oráculo grego onde os
povos da antiga Grécia iam buscar aos seus Anseios espirituais. Na verdade, era um
projeto de uma solução de desenvolvimento de uma ferramenta de trabalho que
facilitasse a integração com Servidores Oracle (oráculo em Português), baseados na
linguagem SQL.
Para Manzano e Mendes (2004), Delphi é baseado na linguagem de
programação Object Pascal, oriunda da linguagem Pascal, a qual foi projetada em 1969
por Nikolaus Wirth, professor do Instituto Politécnico Federal da Universidade de
Zurique (Suíça). O nome Pascal é dado em homenagem ao filósofo e matemático
francês Blaise Pascal, que viveu entre 1623 e 1662.
Segundo Manzano e Mendes (2004), em 1970 foi disponibilizada o primeiro
compilador para a linguagem Pascal, ainda um produto acadêmico. Foi em Novembro
de 1983 que surgiu a primeira versão do turbo pascal, lançado pela Borland
Internacional, logo atualizado para a versão 2.0. Ainda na década de 80 foram lançadas
outras versões do ambiente de programação Turbo Pascal, tais como: 3.0, 4.0, 5.0,
5.5(que trouxe o conceito de linguagem de programação orientada a Objetos por meio
da linguagem Object Pascal), 6.0 e 7.0 até então para o ambiente DOS da Microsoft.
Entrando na inicio do ano de 1995 foi lançado pela Borland o ambiente de programação
Delphi 1.0 para o Windows 3.1 que uniu a potencialidade do ambiente de programação
Turbo Pascal 7.0 e o conceito de programação visual existente no ambiente Windows.
Já um ano depois surge a versão 2.0 para o Windows 95 ou Windows NT 3.5.1. A partir
138
de março de 1997, é apresentado a versão 3.0 do Delphi para a versão Windows NT
4.0, a qual implementa recursos para a Internet.
De acordo com Manzano e Mendes (2004), em 2002 na Fenasoft a Borland
divulgou o lançamento da versão 7 do ambiente de desenvolvimento Delphi. Nesta
versão, o produto passa a contar com novas características, tais como: Recursos para a
migração para a tecnologia.NET, intraweb que possibilita a criação de aplicações para a
Internet, Rave Reports para a criação de relatórios, entre outros novos recursos. O
Delphi 7 é disponibilizado em 4 versões: Architect, Enterprise, Professional e Personal.
Em 2004, a Empresa ainda lançou a versão 8 do ambiente de desenvolvimento Delphi.
Para o autor, a versão Enterprise é a mais completa, contendo os mesmos
componentes da versão Professional mais drivers para acesso a bancos de dados
cliente-servidor, como Oracle, DB/2 Sybase, Interbase ou Firebird, além do Decision
Cube, componente que ajuda a elaborar sistemas de auxílio á decisão; o DataSnap,
para criar aplicativos multicamadas; o BizSnap, para criação de aplicações Business-toBusiness usando o XML e uma versão do Team Source, ferramenta para
gerenciamento do desenvolvimento em equipe.
Conforme Silva (2001), melhor linguagem de programação é aquela que atende
aos objetivos do cliente, permitindo uma aplicação fácil de utilizar e adequada aos
objetivos propostos: o cliente, em geral não está de maneira alguma interessado na
linguagem com a qual a aplicação foi desenvolvida. Então, por que escolher o Delphi e
não outra linguagem? Esta é uma escolha do desenvolvedor:
 O Delphi é uma ferramenta multiuso: permite desenvolver tanto aplicações
comerciais como científicas com a mesma facilidade, sem apresentar
problemas de desempenho.
 O Delphi gera executáveis nativos, não sendo interpretado, permitindo assim
melhor performance.
139
 O Delphi é orientado a objetos, permitindo programas mais robustos com maior
facilidade de depuração.
 O Delphi é extensível, podendo-se criar novos componentes ou mesmo
expandir sua IDE (Integrated Development Enviroment – Ambiente de
Desenvolvimento Integrado), escrevendo código usando o próprio Delphi.
 O Delphi integra-se facilmente com o API do Windows, permitindo elaborar
programas que extraem o máximo desta interface gráfica.
 O Delphi é escalável no que se refere a aplicações que utilizam bancos de
dados: pode-se usar desde uma base de dados desktop, como Paradox, dBase
ou Access, até uma base de dados cliente-servidor, como Interbase, Firebird,
MS-SQL
Server
ou
Oracle.
Podem-se
ainda
desenvolver
aplicações
multicamadas, em que uma aplicação-cliente magra (Thin Client) conversa com
uma aplicação intermediária (Middle Tier) que, por sua vez, conversa com o
banco de dados.
Cabe ressaltar que segundo Silva (2001), o Delphi é uma ferramenta RAD
(Rapid Application Development) com a qual, arrastando e soltando componentes,
montam-se as janelas da aplicação. Isso permite criar protótipos de aplicações muito
rapidamente e, posteriormente, “rechear” o protótipo com o código definitivo, trazendo
muita velocidade ao desenvolvimento da aplicação.
2.8 PHP
De acordo com Converse, Park (2003), PHP é uma linguagem de programação
de scripts para a web do lado servidor embutidos em HTML, cujo código fonte é aberto,
e que é compatível com os demais servidores. WEB (especialmente APACHE). O PHP
permite incorporar fragmentos de código em paginas HTML normais, código este que é
interpretado à medida que suas páginas são oferecidas aos usuários. O PHP também
140
serve como uma linguagem de “cola”, facilitando a conexão de suas paginas WEB com
o banco de dados do lado do Servidor.
Segundo Converse, Park (2003), Rasmus Lerdorf engenheiro de software é o
criador e a força propulsora por traz do PHP. A primeira parte do PHP foi desenvolvida
para sua utilização pessoal ao final de 1994, tratava-se inicialmente de um wrapper de
CGI que utilizava o auxiliava a monitorar as pessoas que acessavam o site pessoal. No
ano seguinte ele montou um pacote chamado de Personal Home Page Tools também
conhecido como PHP Construction Kit em resposta da demanda dos usuários que por
acaso ou por indicações deparavam-se com o seu trabalho. A segunda versão foi logo
lançada sob o titulo do PHP/FI e incluía o Form Interpreter uma ferramenta para
analisar sistematicamente consultas de SQL.
Existem inúmeras razões para se gostar de PHP entre elas:
 O PHP é gratuito.
 O PHP é fácil.
 O PHP é incorporado na HTML.
 O PHP é multiplataforma, executando nativamente em todas as versões
populares do UNIX e Windows. O PHP é compatível com os três mais
importantes servidores WEB: o Apache HTTP Server para o UNIX e Windows, o
Microsoft Internet Information Server e o Netscape Enterprise Server.
 O PHP é estável, sendo que o servidor não necessita ser reiniciado
frequentemente e que o software não sofre alterações radicais e incompatíveis
de uma versão para outra.
 O PHP é rápido especialmente quando for compilado em módulo Apache e
Unix.
141
Para trabalhar com PHP são necessários alguns itens:
 Webserver – Sevidor Web.
 PHP – É necessário ter o PHP instalado no seu servidor WEB para que
possamos executar os scripts PHP você pode fazer o download da versão mais
atual junto com toda a documentação necessária.
 Banco de Dados – Em artigos futuros estarei exemplificando algumas
aplicações que utilizam banco de dados.
Basicamente, qualquer coisa que pode ser feita por algum programa CGI pode
ser feita também com PHP, como coletar dados de um formulário, gerar páginas
dinamicamente ou enviar e receber cookies.
PHP também tem como uma das características mais importantes o suporte a
um grande número de bancos de dados, como dBase, Interbase, mSQL, mySQL,
Oracle, Sybase, PostgreSQL e vários outros. Construir uma página baseada em um
banco de dados torna-se uma tarefa extremamente simples com PHP. Além disso, PHP
tem suporte a outros serviços através de protocolos como IMAP, SNMP, NNTP, POP3
e, logicamente, HTTP. Ainda é possível abrir sockets e interagir com outros protocolos.
2.9 ORACLE
Oracle é basicamente uma ferramenta cliente/servidor para a gestão de Bases
de Dados. É um produto vendido a nível mundial, embora a grande potência que tem e
seu elevado preço, faz com que só se veja em empresas muito grandes e
multinacionais, por norma geral. No desenvolvimento de páginas web acontece o
mesmo: como é um sistema muito caro não está tão espalhado como outras bases de
dados, por exemplo, Access, MySQL, SQL Server, etc.
142
O Oracle é um SGBD (sistema gerenciador de banco de dados) que surgiu no
final dos anos 70, quando Larry Ellison vislumbrou uma oportunidade que outras
companhias não haviam percebido, quando encontrou uma descrição de um protótipo
funcional de um banco de dados relacional e descobriu que nenhuma empresa tinha se
empenhado em comercializar essa tecnologia.
Para Morelli (2002), o maior mérito da Oracle Corporation foi apostar em uma
ferramenta de gerência de banco de dados relacionais. O estrondoso sucesso no inicio
dos anos setenta levou à criação de versões especificas às plataformas de Hardware.
Há muito o nome Oracle deixou de significar apenas uma poderosa ferramenta para
implantação de Banco de Dados corporativos, cujo único objetivo era ler, gravar e
proteger dados. Hoje a Oracle tem produtos na área de desenvolvimento (Forms
Developer, Designer, Reports Developer, JDeveloper), servidor de aplicações (Oracle
Apllication Server), ERP (Finacials, Human Resources), Internet
e evidentemente
administração de Banco de Dados.
2.10 DOTPROJECT
De acordo com Jordan (2008), dotProject é um aplicativo de projeto de códigofonte aberto, mantido por voluntários dedicados, que fornece um ambiente de
gerenciamento de projetos gratuito para usuários espalhados por todo o mundo.
O dotProject permite criar, monitorar e administrar seus projetos de forma
online, fornecendo ferramentas de gerenciamento de projetos de nível corporativo que
incluem uma agenda de contatos e capacidade de notificação via e-mail.
O uso do dotProject é gratuito. A licença do software é GNU General Public
License (GPL), o que significa que ele é um software livre fornecido como tal, sem
garantias.
Há dez recursos-chave que compõem o núcleo do dotProject:
143
 Gerenciamento de usuário.
 Sistema de ticket de problema baseado em e-mail.
 Gerenciamento de cliente/empresa.
 Listagens de projeto.
 Lista de tarefas hierárquicas.
 Repositório de arquivos.
 Lista de contatos.
 Calendário.
 Fórum de discussão.
 Permissões baseadas em recursos.
2.11 BIOMETRIA
Segundo Alecrim (2005), o humano é um ser que vive em sociedade, ou seja,
não nasce para ser sozinho. No dia-a-dia dependemos uns dos outros para qualquer
situação. O problema é que não nascemos programados para nos limitarmos apenas às
nossas funções, do mesmo modo que não nascemos para aceitar o mundo do jeito que
ele é. No fundo, cada pessoa prioriza seus próprios interesses e algumas não hesitam
em prejudicar os outros para alcançar seus objetivos. Logo, o humano não é confiável.
Assim, há tempos que se faz necessário o uso de mecanismos para restringir o acesso
a determinados lugares ou serviços, por exemplo. Como nada é 100% eficiente, a
busca pela solução perfeita é contínua. Uma das idéias mais promissoras que surgiu é
o uso da Biometria.
144
Em poucas palavras, Biometria (do grego Bios = vida, metron = medida) é o uso
de características biológicas em mecanismos de identificação. Entre essas
características tem-se a íris (parte colorida do olho), a retina (membrana interna
do globo ocular), a impressão digital, a voz, o formato do rosto e a geometria da
mão. Há ainda algumas características físicas que poderão ser usadas no
futuro, como DNA (Deoxyribonucleic Acid) e odores do corpo. (ALECRIM, 2005)
Ainda sobre os conceitos de Alecrim (2005), nos dias de hoje a forma mais
utilizada para a identificação de acessos a sistemas ou lugares é feita através de
senhas e cartões. Porém esta ainda não é uma forma totalmente segura, pois qualquer
pessoa pode esquecer seus cartões e sua senha pode ser capturada. Com a biometria
esse problema é extinto, ou pelo menos, amenizado, dependendo da forma de
biometria utilizada é impossível haver furto das informações, exemplo, a íris do olho.
De acordo com Alecrim (2005), o uso da impressão digital é uma das formas de
identificação biométricas mais utilizadas. Consiste em capturar a formação dos sulcos
na pele dos dedos e na palma das mãos de uma pessoa. Esses sulcos possuem
determinadas terminações e divisões que diferem de pessoa para pessoa, tornando-se
uma forma de identificação segura. Os leitores de impressão digital normalmente fazem
a leitura através de feixes de luz jogados contra a pele que se deseja identificar.
CAPÍTULO 3: ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
3.1 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
A Prática IV foi, sem dúvida alguma, a que mais demandou planejamento,
controle e acima de tudo união do grupo. Além disso, foi um grande desafio levantar o
tempo e recursos que seriam demandados para que o projeto fosse finalizado dentro do
prazo estipulado e atingisse a todos os objetivos aos quais o projeto se propunha a
alcançar.
Quando se buscam estimativas para um projeto, umas das primeiras medidas
tomadas é tomar maior conhecimento sobre o terreno por onde se irá passar, ou pelos
caminhos que estima-se que irá passar. Também é feita uma busca por projetos
passados para se ter uma idéia das dificuldades e riscos envolvidos em um projeto
semelhante.
Essa é uma das coisas boas de documentar bem um projeto, o legado que se
deixa para os que estão vindo. O problema é que não se pode reviver o ambiente de
projetos passados, por mais que muitas das ferramentas e objetivos sejam os mesmos,
e por mais que as pessoas sejam as mesmas. De um projeto para o outro o ambiente
muda, os riscos mudam, as tecnologias mudam, as pessoas mudam. Mas isso não
remove a significância de experiências passadas, pois elas ainda auxiliam e muito em
novos projetos.
146
Essa carga de experiências passadas foi passada aos integrantes deste projeto
através dos colegas de que haviam feito no passado esta prática. De uma forma ou
outra, isso ajudou muito. No levantamento dos riscos envolvidos no projeto, por
exemplo, já estávamos mais do que cientes das dificuldades em relação à integração
do sistema.
Para tanto, desde o começo a equipe fez o possível para manter o sistema
integrado. Começando pela modelagem do modelo ER. Houve uma grande
preocupação em manter um único banco de dados, e este seria modificado por apenas
um dos integrantes do projeto. Com isso, foi possível manter a integridade do banco,
evitando fragmentações.
O risco de problemas quanto à integração do sistema também levou a escolha
de um SVN para o controle das versões do sistema. O uso desta ferramenta garantiu a
integração do sistema na parte de aplicativo desde o início, pois um único projeto foi
criado e dentro deste que ocorreu a divisão dos módulos.
Com essa ferramenta, todos tinham acesso ao código-fonte do sistema
atualizado e todas as suas modificações bem como versões anteriores ficavam
registradas no subversion. Além disso, esta ferramenta era um backup completo e
online de todas as versões do sistema, atribuindo maior segurança ao projeto e
eliminado um risco que eventualmente pode ocorrer, a perda de dados.
Outro risco que já se tinha conhecimento das outras práticas IV bem como de
outras práticas vividas pelos integrantes do projeto é o atraso nas entregas.
Oficialmente, havia três entregas: relatório e artigo parcial, relatório e artigo final e por
fim o sistema. No planejamento do projeto foi feita uma fragmentação das atividades
através da WBS e posteriormente esta estrutura foi inserida no dotProject pelos grupos
do projeto.
O problema de se fazer este tipo de controle do projeto é que se demanda
grande quantidade de tempo e esforço. Primeiro porque é preciso dividir e subdividir
147
cada tarefa, além de identificar quem vai fazer ela, o tempo estimado para a finalização
e o custo dela. A não utilização do dotProject foi em grande parte atribuída a falta de
usabilidade da mesma, mas a verdade foi que não existia dentro do grupo a cultura de
se auto-controlar.
Dadas as circunstâncias escolheu-se algo mais de acordo com a cultura do
grupo, que era a mesma ferramenta que seria utilizada como principal meio de
comunicação do projeto, o grupo de email. Através dele foi possível entrar em contato
com todos os integrantes do projeto de uma forma mais acessível e informar de forma
clara e breve o que deveria ser entregue e quando.
E o controle se concentrou em entregáveis maiores, não havendo a subdivisão
de tarefas em sub-tarefas. Assim tínhamos entregáveis compostos por uma quantidade
média de atividades e uma data de entrega deste todo. O lado bom desta abordagem é
que cada integrante fica responsável pela gerência deste tempo e do que tem que
fazer, assim ele pode gerenciar seus recursos da forma que ele considera mais
eficiente e eficaz.
Esta forma de controle é de certa forma mais informal e menos burocrática, e
ela assume que cada membro do grupo é suficientemente capaz de gerir-se. Isso não
eliminou o feedback sobre as atividades, de forma alguma. Sempre que possível se
buscou saber das dificuldades de cada grupo e em que altura eles estavam em suas
atividades.
Houve alguns problemas, é claro, mas de forma geral esta metodologia de
controle funcionou satisfatoriamente. Mas há de se levar em conta que a gestão das
atividades feita por cada um dos membros do projeto demanda um alto grau de
disciplina e organização.
Outro aspecto importante dentro da gerência de projetos e que recebeu a
devida importância foi a gestão dos recursos humanos disponíveis. O primeiro passo
para a organização das pessoas em grupos foi a identificação dos seus papéis dentro
148
do projeto. Desta forma, procurou-se fazer o melhor balanceamento possível para que
nenhum grupo ficasse com um nível de conhecimento abaixo da média dos outros
grupos.
Outro fator que foi bem explorado é a iniciativa de cada membro do grupo. Não
há como negar que algumas pessoas possuem a motivação dentro de si mesmas, e se
cada grupo fosse composto de ao menos uma pessoas com essa força motivadora e
com iniciativa acredito que o trabalho seria muito melhor. Porque de uma forma ou outra
cada grupo precisa de um líder que vai puxar a frente e vai fazer a coisa acontecer.
Ao mesmo tempo em que decisões sobre a organização iam sendo tomadas,
outras decisões a respeito também foram sendo tomadas. Algumas tratavam de sanar
possíveis riscos identificados, como colocado acima, e outras estavam ligadas a
produtividade. A principal delas foi o gerador de classes para Delphi, Spock.
Este foi outro grande risco ao qual a equipe do projeto decidiu aderir. Por conta
deste gerador tivemos um atraso no início do desenvolvimento. Apesar de a ferramenta
já existir, foram precisos modificações para que ela conseguisse gerar as classes para
o banco de dados Oracle, daí o atraso no início do desenvolvimento.
Dentro do desenvolvimento também foi possível notar outras deficiências que
poderiam ter sido muito bem tratadas se fossem de conhecimento do grupo. Por
exemplo, a criação de uma padronização na programação e o melhor treinamento dos
membros da equipe a respeito das tecnologias que seriam usadas. Pois vejam bem,
neste projeto nem todos os desenvolvedores possuíam pleno conhecimento a respeito
da orientação a objetos, isso pode ter dificultado a programação.
Isso demonstra a importância de se escolher uma equipe bem treinada, ou no
caso deste projeto, possibilitar o treinamento dos membros das equipes. E apesar de
um breve treinamento ter sido aplicado, viu-se a necessidade de um maior
conhecimento para agilizar o desenvolvimento e melhorar a qualidade do produto final.
149
E este é um ponto fundamental em qualquer projeto, a qualidade do produto
final. Para isso existem as boas práticas que devem ser desenvolvidas e seguidas por
quem desenvolve. Além disso, a criação de geradores que padronizem cadastros
simples facilita a vida dos programadores e permite aos mesmos se focarem nas partes
estratégicas do sistema.
A solução que mais se encaixa na situação do presente projeto seria a melhor
utilização do tempo disponível. Enquanto na fase de levantamento dos objetivos e do
referencial teórico os desenvolvedores poderiam ir estudando as melhores práticas e
padrões que iriam ser utilizados durante a programação, sem esquecer é claro de fazer
a devida documentação destes padrões estabelecidos.
Vale ressaltar que isso não significa que a equipe de desenvolvimento deve
manter-se isolada com relação ao referencial teórico e da análise. Isso porque é de
grande importância que os desenvolvedores tenham pleno conhecimento de como deve
funcionar o sistema e de cada um dos conceitos que serão aplicados dentro do sistema,
para que possam agir de forma crítica e trazer melhorias ao sistema.
Com relação aos custos de se desenvolver a prática, uma estimativa de custo,
levando em conta que cada um dos integrantes do projeto foi contratado, foi feita. Essa
estimativa serviu apenas como uma aproximação do que se acreditou que poderia ser
gasto em um projeto como este. O controle dos gastos reais que ocorreram durante o
projeto foram controlados por um dos gerentes de projeto, que ficou responsável pela
arrecadação de recursos. Como os gastos principais estavam concentrados nas
impressões não foi necessário um controle minucioso, apenas uma tabela indicando as
entradas e saídas de recursos, bem como quem pagou e onde foram aplicados os
recursos.
Falando de gerente de projeto, uma das características deste foi a presença de
dois gerentes de projeto. Essa decisão foi tomada antes da escolha dos integrantes de
cada um dos grupos e foi aceita por todos os presentes na hora da tomada da decisão.
150
Na prática IV sempre fora escolhido apenas um gerente de projetos e este era o
principal responsável pelo projeto.
Só que existe um problema, em muitas das vezes este gerente de projeto
também faz parte de um dos grupos e desempenha um papel além do de GP, sem
contar que fora da faculdade ele ainda pode ter outras responsabilidades. Isso pode,
em muitas das vezes sobrecarregar a pessoa que se verá em meio de duas atividades
dentro de um único projeto. Gerenciar riscos, pessoas, objetivos, qualidade,
comunicação e recursos demandam uma quantidade significativa de tempo, e este foi
um dos motivos pelo qual se escolheu ter dois gerentes de projeto.
No início não houve uma clara definição de quem estaria responsável pelo o
quê dentro do projeto, e isso só foi se esclarecendo durante o tempo. De qualquer
forma, a existência de dois GPs tornou mais leve a carga de se gerenciar um projeto. É
importante ressaltar que deve haver entendimento entre os dois gerentes de projetos, o
que não significa que deva haver concordância em tudo entre eles. Pelo contrário,
discussões que visem a escolha da melhor decisão a ser tomada devem ser
estimuladas, dentro de limites.
É aí que entra também a comunicação entre os membros dos grupos. A
ferramenta que mais foi utilizada foi o email. Através dele manteve-se o contato com
todos os envolvidos a respeito de datas de entrega, decisões a serem tomadas ou que
foram tomadas. Além disso, o email serviu como um canal de comunicação para
resolução de problemas e posterior disseminação das soluções encontradas.
O uso do email, entretanto, não inibiu as curtas reuniões e principalmente as
conversas mais informais, estas que de certa forma são difíceis de substituir pelo email
dependendo das situações. O importante em um projeto é sempre manter-se em
contato com todos os membros dos grupos, sempre buscando ficar a par do status das
atividades que estão sendo desenvolvidas.
151
Apesar dos inúmeros contratempos e problemas sofridos neste projeto, ainda
assim é possível afirmar que ele foi bem sucedido. Por se tornar um tanto quanto clichê
dentro dos projetos optou-se por deixar este objetivo de lado, o que não faz dele menos
importante, que é a agregação de conhecimentos e experiência aos acadêmicos
envolvidos.
Não se pode falar por todos os membros dos grupos, mas com certeza a
grande maioria soube retirar ao menos a essência do desenvolvimento de um projeto
envolvendo uma classe com pessoas de diversas personalidades e objetivos. Além de
todo conhecimento e experiências adquiridos, sendo estas boas ou ruins, o que importa
é que elas tenham ensinado algo de bom.
3.2 GERENCIAMENTO DO PROJETO
O gerenciamento do projeto da Prática Profissional Direcionada IV deu-se
utilizando os conceitos e aplicabilidades do guia PMBOK ®, onde foi desenvolvido um
plano de comunicação, gerenciamento de recursos humanos, plano de qualidade,
gerenciamento de custos e gerenciamento dos riscos possíveis do projeto.
Seguindo os conceitos do guia, foi elaborado o termo de abertura do projeto, o
qual está descrito no Anexo C deste trabalho, neste encontra-se os objetivos do projeto,
além da visão geral e o principal, o escopo.
Após detalhado o escopo, foi desenvolvida a Estrutura Analítica do Projeto,
onde as atividades são dispostas em forma de fluxograma. Este serve como base para
o cadastro das atividades no software de gerenciamento de projetos utilizado, o
dotProject. Cada módulo desenvolveu a sua EAP, baseada na estrutura geral
apresentada.
152
3.2.1 Plano de comunicação
Para garantir a comunicação dos envolvidos no projeto, criou-se um grupo de emails, onde o endereço eletrônico de todos os acadêmicos e professores envolvidos
foram adicionados. Foi utilizado o serviço de grupos do Google, o endereço utilizado foi
[email protected]. Além do grupo de e-mail, as conversas se davam
pessoalmente entre os integrantes do projeto.
3.2.2 Gerenciamento de Recursos Humanos
Como as habilidades e conhecimentos dos acadêmicos envolvidos já eram
conhecidas, criou-se um plano de funções baseado nas afinidades de cada um, como
mostra o Quadro 3.
Papel
Pessoas envolvidas
Grupo
Analista
Karine
g1
Gustavo
g2
João
g3
Volnei / Luis
g4
Elisângela
g5
Helton
g1
Bolívar
g2
Eduardo
g3
Helmuth
g4
Maycon
g5
Ivan
g1
Douglas
g2
Mateus
g3
Jonas
g4
Claiton
g5
Karine
g1
Douglas
g2
João
g3
Programador
Redator
Líder – Gerente do grupo
153
Luis
g4
Cristiano
g5
Gerentes Gerais
Eduardo, Maycon
Redatores Gerais
Karine, Helton
Professores orientadores,
coordenação
Marcos, Renato, Marcelo, Fauzi,
Vera
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 3: Funções dos envolvidos
Junto com as designações de cada acadêmico, foram elaboradas as atividades
de cada função, estas deveriam ser desempenhadas pelos integrantes de cada uma,
como mostra o Quadro 4.
Papel
Analista
Programador
Redator
Responsabilidades
- Levantar os requisitos do sistema (módulo em específico);
- Condensar as análises junto aos demais módulos;
- Produzir os diagramas UML's priorizando o de classes;
- Produzir o modelo ER;
- Produzir a documentação para orientar o programador;
-Reajustar artefatos conforme feedback do programador (em virtude de
mudanças);
- Dar feedback ao analista no sentido de ajustar os artefatos produzidos;
- Produzir na linguagem de programação definida as telas necessárias ao
módulo;
- Fazer os testes para validar os requisitos funcionais do software/módulo;
- Buscar embasamento teórico sobre o módulo/área em questão;
- Escrever o texto a ser usado no projeto da prática;
- Documentar as telas produzidas pelo programador;
- Escrever o texto referente a documentação produzida;
Líder – Gerente
do grupo
- Controlar para que os membros participem efetivamente;
- Delegar funções;
- Acompanhar o cronograma de atividades;
- Representar e intervir pelo grupo junto ao(s) gerentes gerais;
Gerentes Gerais
- Controlar e organizar o cronograma de atividades;
- Verificar a disponibilidade de recursos entre os grupos;
- Responder junto aos professores pelo andamento das atividades;
- Controle dos custos;
Redatores Gerais - Juntar os textos produzidos por todos os grupos;
-Fazer ajustes para que os textos fiquem num estilo padrão;
- Completar eventuais lacunas “lógicas” ou falta de “ligação” nos textos;
- Produzir o relatório final;
Professores
Orientadores e
- Definir as datas das entregas principais;
- Auxiliar os gerentes e aos acadêmicos na orientação de material para
154
coordenação
pesquisa, dúvidas pontuais no decorrer dos projeto;
- Avaliar a conformidade dos requisitos com o produzido;
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 4: Responsabilidades das funções
A delegação das atividades auxiliou no bom andamento do projeto, pois cada
integrante ficou a par de suas responsabilidades e trabalhou para exercê-las da melhor
maneira, além da auxiliar os gerentes no controle das atividades.
3.2.3 Plano de Qualidade e Custos
O gerenciamento da qualidade do projeto garantiu-se focando sempre o
objetivo principal do projeto, garantindo que este fosse cumprido sem desvios no
escopo. Também se procurou criar padrões de nomenclaturas, tanto das tabelas e
campos do Banco de Dados, como nos atributos e métodos das classes na
programação, assim como no nome das telas e das páginas na parte WEB.
As nomenclaturas diferenciam-se de acordo com o módulo pertencente, tanto
no banco de dados como nos arquivos de ambos os sistemas.
Juntamente com a qualidade, foi elaborado um plano de custos da prática IV.
Neste se levou em consideração a média de valores pagos à profissionais na região. A
Figura 9 mostra esta tabela:
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 9: Gerenciamento de Custos
155
3.2.4 Gerenciamento dos Riscos
Tendo em vista possíveis acontecimentos que poderiam impactar de forma
positiva ou negativa o projeto, foi desenvolvida uma lista de possíveis riscos, com sua
probabilidade de acontecimento, impacto e estratégia de prevenção. O Quadro 5
descreve detalhadamente cada um dos riscos:
Risco 01 - Atraso nas entregas do referencial teórico
Probabilidade:
70%
Impacto: Atraso no desenvolvimento do projeto, acarretando prejuízos para o bom andamento do
mesmo.
Estratégia de Prevenção: Acompanhamento do desenvolvimento de cada grupo, levantando as
dificuldades e cobrando resultados.
Risco 02 - Dificuldades na junção dos módulos: Analisando trabalhos Probabilidade
anteriores constatou-se que houve dificuldade na hora da integração dos 40%
módulos do sistema.
Impacto: Fator que pode ser fundamental para o insucesso do projeto, pois a integração dos
módulos é fundamental para o funcionamento do sistema.
Estratégia de Prevenção: Trabalhar de uma forma integrada desde o início do desenvolvimento,
utilizando software de controle de versão e evidenciando a comunicação entre os grupos.
Risco 03 – Dificuldade no Desenvolvimento com o Banco de Dados Oracle: Probabilidade
Como os componentes possuem pouca experiência com esse banco de dados é 30%
possível que ocorra problemas.
Impacto: Fator que impacta diretamente no desenvolvimento do programa, pois este deve ser
totalmente integrado com o banco de dados.
Estratégia de Prevenção: Estudo e realização de diversos testes da ferramenta a ser utilizada com o
Oracle, tanto no desenvolvimento quanto na migração.
Risco 04 – Falha na comunicação entre os acadêmicos
Probabilidade
40%
Impacto: Fator que impacta diretamente no desenvolvimento do projeto e cumprimento do
cronograma, pois uma boa comunicação é indispensável para o sucesso do projeto.
Estratégia de Prevenção: Criar vários mecanismos de comunicação, além do grupo de email,
reuniões, feedbacks, entre outros.
Risco 05 – Interesse de uma empresa pelo software desenvolvido: Risco Probabilidade
positivo, pode ocorrer o interesse de uma organização em adquirir o produto.
5%
Impacto: Incentivo aos acadêmicos e turmas posteriores, e possivelmente pode surgir vagas de
trabalho.
Estratégia de Prevenção:
Risco 06 – Atraso no desenvolvimento do sistema: Devido ao tempo escasso Probabilidade
e inexperiência dos acadêmicos é possível que ocorra atraso no 80%
desenvolvimento.
Impacto: Diminuiria o tempo previsto para a realização dos testes no sistema, acarretando em
atropelos e aumentando o risco de haver bugs não identificados no sistema desenvolvido.
Estratégia de Prevenção: Estudo e auxílio dos acadêmicos mais experientes nesta área, desde o
início do desenvolvimento.
Risco 07 – Falha no levantamento dos requisitos
Probabilidade
30%
Impacto: Um mau levantamento de requisitos compromete todo o desenvolvimento do projeto, pois
nele que são baseados os diagramas que serão desenvolvidos.
Estratégia de Prevenção: Possuir uma atenção especial a essa etapa, os requisitos devem ser
156
levantados e validados com os professores diretamente envolvidos e com os gerentes do projeto.
Risco 08 – Desistência de algum acadêmico
Probabilidade
10%
Impacto: Poderia comprometer o desenvolvimento de um módulo, e, por consequência o projeto
como um todo, já que os módulos serão integrados.
Estratégia de Prevenção: Acompanhamento e conversa constante com os acadêmicos, para evitar
problemas dessa natureza, ou resolvê-los logo no início sem deixar que evoluam e possam
comprometer o projeto.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 5: Possíveis riscos do projeto
Após isso passou-se para a análise e desenvolvimento do sistema, produto do
objetivo do projeto.
3.3 CONTROLE DE VERSÕES
Como forma de minimizar problemas de fragmentação de versões, facilitar a
integração do sistema e garantir um backup online do sistema escolheu-se trabalhar
com um SVN (Subversion) ou sistema de controle de versão.
O SVN utilizado fica hospedado no Google Code, ele foi escolhido por ser um
dos hosts de projetos mais utilizados atualmente, além do Github e SourceForge. A
utilização do Google Code implicou ainda na distribuição do código fonte do sistema
através da licença GPL2, que basicamente permite o acesso dos códigos fonte do
sistema, bem como a modificação deles e redistribuição.
157
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 10: Tela de Revisões.
Através do SVN é possível enviar para o servidor as modificações feitas no
projeto bem como atualizar na máquina local o projeto com as últimas modificações
realizadas. Cada modificação comitada no SVN é registrada como uma nova revisão do
projeto e recebe como identificado um r_ seguido pelo número da revisão, que é
sequencial.
158
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 11: Tela de Revisões
Dentro de cada revisão existe uma descrição daquilo que foi modificado bem
como uma lista de todos os arquivos que foram modificados ou adicionados ao projeto.
O interessante do Google Code é que ele permite a comparação entre o arquivo
modificado e o arquivo da revisão anterior a ele. Com isso é possível fazer o rollback do
projeto para qualquer uma das revisões gravada no servidor.
Com a utilização do SVN foi possível concentrar todos os documentos, arquivos
e códigos-fonte do projeto em um só lugar, e isso facilitou o desenvolvimento por vários
motivos. O principal foi o controle das versões propriamente dito, que manteve o
sistema consistente.
Além
disso,
documentos
como
relatórios
e
diagramas
puderam
ser
armazenados de forma segura no servidor, evitando assim o extravio ou perda de
arquivos importantes, bem como dos próprios códigos-fonte do sistema.
159
3.4 ANÁLISE DOS REQUISITOS
Abaixo são descritos os requisitos, os quais expressam as características e as
restrições do sistema, separados por cada módulo do sistema de gestão de pessoas.
São apresentados os Requisitos Funcionais, os Requisitos Não Funcionais e os
Requisitos de Domínio (Regras do Negócio), os quais são importantes para a
modelagem do sistema e para a construção dos diagramas orientados a objetos.
3.4.1 Requisitos Funcionais
Nos quadros seguintes apresentam-se os requisitos funcionais dos módulos de
gestão de pessoas, os quais estão diretamente ligados às funcionalidades do software,
apresentando o que o mesmo deve executar.
3.4.1.1 Perfil de Cargo
PC_RF01
Manter os cargos
Descrição: O sistema contemplará a criação de cargos, bem como as informações pertinentes ao
cargo, como salário mínimo e máximo.
Prioridade:
Alta
PC_RF02
Manter os tipos de cargo
Descrição: O sistema contemplará o cadastro de tipo de cargo, facilitando assim a visualização, busca
ou consulta por tipos de cargos dentro de uma organização.
Prioridade:
Alta
PC_RF03
Manter função de cargo
Descrição: O sistema deve permitir o cadastro do conjunto de atividades pertinentes ao cargo.
Prioridade
Média
PC_RF04
Manter Conhecimentos, Habilidade e Atitudes
Descrição: O sistema deverá possibilitar a manutenção de conhecimentos, habilidade e atitudes
(CHA). E posteriormente vincular cada CHA a um ou mais cargos.
Prioridade
Alta
PC_RF05
Manutenção do departamento do cargo
Descrição: O sistema deverá possuir a manutenção do departamento que pertence a cada cargo.
Prioridade
Média
PC_RF06
Manutenção do índice de importância do CHA para cada cargo
Descrição: Permitir a manutenção do nível de importância (relevante, necessário, obrigatório) de cada
conhecimento, habilidade ou atitude para com o cargo vinculado.
Prioridade
Alta
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 6: Requisitos Funcionais - Perfil de Cargo
160
3.4.1.2 Ficha Funcional
FF_RF01
Manter funcionários
Descrição: O sistema deve permitir a manutenção dos dados importantes de cada funcionário,
juntamente com a sua documentação legal.
Prioridade:
Alta
FF_RF02
Manter perfil do Funcionário
Descrição: O sistema deverá permitir a manutenção do perfil do funcionário, relacionando-o com os
conhecimentos, habilidades e atitudes.
Prioridade:
Alta
FF_RF03
Manter treinamentos e desenvolvimento dos funcionários
Descrição: Esta manutenção deve possibilitar o armazenamento de todos os treinamentos e
desenvolvidos feitos de cada funcionário, desde antes de sua contratação na empresa.
Prioridade:
Média
FF_RF04
Manter salários do funcionário
Descrição: Manutenção de todo histórico salarial do funcionário.
Prioridade:
Média
FF_RF05
Manter cargos do Funcionário
Descrição: O sistema deve possibilitar a manutenção e armazenamento do histórico de cargos do
funcionário.
Prioridade
Média
FF_RF06
Manter benefícios
Descrição: O sistema deve possibilitar a manutenção e histórico dos benefícios de cada funcionário.
Prioridade:
Média
FF_RF07
Manutenção de dependentes do funcionário
Descrição: O sistema permite a manutenção dos dependentes do funcionário bem como informações
adicionais.
Prioridade:
Média
FF_RF08
Impressão da ficha funcional
Descrição: Permitir a impressão da ficha funcional contendo as informações e o histórico do funcionário
dentro da organização.
Prioridade:
Baixa
FF_RF09
Manutenção de afastamentos do funcionário
Descrição: Possuir a manutenção dos afastamentos bem como informações pertinentes ao mesmo
(período, motivos), de cada funcionário.
Prioridade:
Média
FF_RF10
Registro da ficha admissional
Descrição: Deve permitir o registro do funcionário admitido pela empresa juntamente com suas
respectivas informações (contrato), ainda permitindo a impressão da mesma.
Prioridade:
Baixa
FF_RF11
Registro da ficha demissinonal
Descrição: Deve permitir o registro do funcionário da ficha demissional juntamente com informações da
demissão do funcionário, permitindo a impressão da mesma.
Prioridade:
Baixa
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 7: Requisitos Funcionais – Ficha Funcional
161
3.4.1.3 Recrutamento e Seleção
RS_RF01
Manter Candidato
Descrição: Candidatos podem fazer seu cadastro e terão nível de acesso de candidato.
Prioridade:
Alta
RS_RF02
Manter Currículo
Descrição: Estando cadastrado o candidato, ele pode cadastrar um currículo no sistema. Existe a
possibilidade ainda de o candidato ter seu currículo cadastrado no sistema mesmo sem este ter um
cadastro, isso porque o currículo pode ter sido entregue de outra forma e se a empresa desejar aceitar
currículos de outros meios o sistema deve permitir que estes sejam cadastrados.
Prioridade:
Alta
RS_RF03
Manter Processo Seletivo
Descrição: Possibilita ao candidato se candidatar a uma vaga disponível no sistema, assim ele começa
a acompanhar sua evolução durante as etapas de seleção.
Prioridade:
Alta
RS_RF04
Manter Vagas
Descrição: Cadastrar as vagas que estão disponíveis para determinado cargo, informando a
quantidade de vagas, salário, duração do processo seletivo, e as etapas de seleção que serão feitas.
Prioridade:
Alta
RS_RF05
Manter Etapas do Processo Seletivo
Descrição: É o cadastro das etapas que irão compor o processo seletivo. Podem ser compostas por
testes, entrevistas e outras formas de avaliação.
Prioridade:
Alta
RS_RF06
Manter Testes
Descrição: Questões e respostas, de múltipla escolha, descritivas, V-F, etc.
Prioridade:
Alta
RS_RF07
Manter Tipos de Teste
Descrição: Psicológicos, habilidades, integridade, etc.
Prioridade:
Alta
RS_RF08
Manter Questões
Descrição: Cadastro das questões que estarão contidas em um determinado teste.
Prioridade:
Alta
RS_RF09
Manter Tipos de Questões
Descrição: Cadastro do tipo de questão. Podem ser múltipla escolha, escolha única, etc.
Prioridade:
Alta
RS_RF10
Manter Triagem
Descrição: Processo automatizado que compara os requisitos dos cargos com as informações do
candidato.
Prioridade:
Alta
RS_RF11
Manter Entrevistas
Descrição: Cadastro de entrevistas. Se forem feitas online será feito primeiramente o cadastro das
questões que posteriormente serão avaliadas. Tanto para entrevistas online como cara a cara, depois
de feita a avaliação, será vinculado a cada candidato uma avaliação, indicando como ele foi na
entrevista e se ele foi aprovado ou não para a próxima fase do processo seletivo.
Prioridade:
Alta
RS_RF12
Relatórios de Desempenho
Descrição: Atrelado a cada candidato, em seu histórico, exibe seu desempenho nos testes
cadastrados.
Prioridade:
Alta
RS_RF13
Relatórios do Processo de Seleção
Descrição: Criar relatórios sobre o processo seletivo de cada vaga oferecida. Mostra o número de
pessoas que acessou a página para se candidatar aquela vaga (vai ser comparado com as que
cadastraram seu currículo, mostrando quantas se encorajaram a entrar no processo e quantas não),
162
quantos cadastraram seu currículo (ou, se já possuíam um currículo no sistema, se eles quiseram entrar
no processo seletivo), e mostra os avanços nas etapas seguintes do processo seletivo. Focar no
número de candidatos em cada fase, um mapa geral do desempenho deles, para saber se a média está
boa (quanto melhor a média, melhor a qualidade geral dos candidatos, ou seja, mais pessoas
adequadas estão sendo recrutadas).
Prioridade:
Alta
RS_RF14
Busca avançada de candidatos
Descrição: Permite a busca por candidatos, utilizando filtros sobre suas informações.
Prioridade:
Alta
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 8: Requisitos Funcionais – Recrutamento e Seleção
3.4.1.4 Avaliação de Desempenho e Potencial
ADP_RF01
Utilizar dados da ficha funcional e perfil de cargo.
Descrição: Utiliza dados da ficha funcional e perfil de cargo para pegar informações como
habilidades, conhecimento atitude para avaliar
Prioridade:
Domínio do Negócio
ADP_RF02
Manter indicadores
Descrição: O sistema deve permitir cadastrar todos os indicadores validados pela empresa
Prioridade
Domínio do Negócio
ADP_RF03
Permitir relacionar indicadores para cada competência
Descrição: O sistema deverá permitir relacionar os indicadores para cada competência.
Prioridade
Domínio do Negócio
ADP_RF04
Permitir realizar avaliações periódicas.
Descrição: O sistema deverá permitir realizar avaliações periódicas, mês, semana e ano, dependendo
da necessidade.
Prioridade:
Domínio do Negócio
ADP_RF05
Avaliar indicadores de desempenho e potencial
Descrição: O sistema deverá permitir avaliar os indicadores de desempenho e potencial relevantes
para cada cargo específico.
Prioridade:
Domínio do Negócio
ADP_RF06
Possibilita avaliação 360° ou parcial.
Descrição: O sistema deverá permitir avaliar supervisores, pares, colaboradores imediatos e autoavaliação, sendo por tanto 360° ou parcial.
Prioridade:
Domínio do Negócio
ADP_RF07
Estruturar relatório.
Descrição: O sistema deverá estruturar um relatório de planejamento e acompanhamento para gerar
um plano de ação de treinamento e desenvolvimento.
Prioridade:
Domínio do Negócio
ADP_RF08
Permitir consultar histórico.
Descrição: O sistema deverá permitir consultor relatório de desempenhos dos colaboradores.
Prioridade:
Domínio do Negócio
ADP_RF09
Permitir cadastrar tipo de avaliação
Descrição: O sistema deverá permitir cadastrar tipos de avaliação garantindo a adaptabilidade nas
empresas nos tipos de avaliação.
Prioridade:
Domínio do Negócio
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 9: Requisitos Funcionais – Avaliação de Desempenho e Potencial
163
3.4.1.5 Treinamento e Desenvolvimento
TD_RF01
Manter Cargos
Descrição: o sistema terá um cadastro de cargos, bem como os conhecimentos, habilidades e
comportamentos necessários para o cargo em questão.
Prioridade:
Alta
TD_RF02
Manter Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA)
Descrição: o sistema terá um cadastro de conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes aos
cargos e às pessoas.
Prioridade:
Alta
TD_RF03
Vinculação do CHA aos Cargos e às Pessoas
Descrição: o sistema permite vincular o cadastro de conhecimentos, habilidades e atitudes com os
cargos e com as pessoas.
Prioridade
Alta
TD_RF04
Manter Treinamento/Desenvolvimento
Descrição: o sistema terá um cadastro de T&D.
Prioridade
Alta
TD_RF05
Manter Formas de T&D
Descrição: o sistema terá um cadastro das técnicas e métodos utilizados para o T&D.
Prioridade
Alta
TD_RF06
Manter Turmas
Descrição: o sistema terá um cadastro de Turmas.
Prioridade
Alta
TD_RF07
Manter Instrutor
Descrição: o sistema a partir do cadastro de pessoas deve permitir cadastrar pessoas do tipo
‘Instrutor’.
Prioridade:
Média
TD_RF08
Elaboração de um Orçamento de T&D
Descrição: o sistema deverá permitir elaborar um orçamento de T&D a fim de mostrar se o
Treinamento trouxe lucro ou prejuízo.
Prioridade:
Média
TD_RF09
Indicadores de Resultados
Descrição: o sistema armazena as informações dos treinados, do superior, variações de desempenho
medido, variações nos resultados alcançados.
Prioridade:
Média
TD_RF10
Cadastro de Objetivos
Descrição: o sistema deve permitir o cadastro dos objetivos do treinamento, a fim de identificar a
finalidade a qual o T&D está sendo realizado para uma posterior avaliação.
Prioridade:
Alta
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 10: Requisitos Funcionais – Treinamento e Desenvolvimento
3.4.1.6 Salário e Benefícios
SB_RF01
Manter eventos contábeis
Descrição: Neste cadastro serão armazenados todos os fatos envolvidos na folha de pagamento,
podendo especificar as de naturezas de operação pertencentes na folha. Envolvendo impostos legais
como contribuições sindicais, horas extras, adiantamentos, INSS, plano de saúde, férias entre outros.
Prioridade:
Alta
SB_RF02
Sistema através de competências
164
Descrição: O cálculo será realizado baseando-se nas competências de cada colaborador da empresa.
Prioridade:
Alta
SB_RF03
Relatório de pagamentos
Descrição: Serão relatados todos os registros de pagamentos efetuados aos colaboradores da
empresa.
Prioridade:
Alta
SB_RF04
Relatório sobre décimo terceiro salário
Descrição: O sistema precisará gerar o relatório do décimo terceiro salário, acumulado a cada mês pelo
funcionário.
Prioridade:
Alta
SB_RF05
Extratos de folha de pagamento
Descrição: Deve mostrar um relatório que pode ser parametrizado a fim de descrever o valor total que
foi usado em remuneração e benefícios para um determinado grupo de pessoas.
Prioridade
Alta
SB_RF06
Relatório de Contribuição sindical
Descrição: Neste relatório conterá os dados cadastrais de cada funcionário, seu salário, sua data de
admissão e ainda os meses referentes à contribuição sindical.
Prioridade
Média
SB_RF07
Relatório de férias
Descrição: Relatório referente os valores pagos aos colaboradores sobre as férias.
Prioridade:
Alta
SB_RF08
Adiantamento de salário
Descrição: Será possível efetuar no sistema o lançamento de adiantamento dos colaboradores,
realizado de acordo com a competência de cada um.
Prioridade:
Média
SB_RF09
Manter tipo de folha de pagamento
Descrição: Será possível o usuário administrador cadastrar os tipos de folhas de pagamento existentes,
sendo já definida como folha normal, folha de férias, folha de décimo terceiro integral, entre outras.
Prioridade:
Alta
SB_RF10
Manter fórmulas
Descrição: Será possível efetuar o cadastro de fórmulas para que possam existir alterações nas
formulas dos impostos, devido as alterações de leis.
Prioridade:
Desejável
SB_RF11
Histórico do salário/tempo do funcionário
O sistema deve fornecer a discriminação dos dados, valores do salário ao longo do tempo, com as suas
alterações.
Prioridade:
Necessário
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 11: Requisitos Funcionais – Salário e Benefícios
3.4.2 Requisitos de Regras de Negócio
Nos seguintes quadros, apresentam-se os requisitos de domínio de cada
módulo do sistema Organic PM, que são as regras de negócio levantas para a empresa
fictícia, adotam e descrevem características do sistema:
165
3.4.2.1 Recrutamento e Seleção
RS_RN01
Cálculo da Pontuação dos testes
Descrição: O sistema calcula a pontuação do candidato no teste online de seleção.
Prioridade:
Domínio do Negócio
RS_RN02
Cálculo da Quantidade de Currículos
Descrição: O sistema calcula quantos currículos foram cadastrados pela internet.
Prioridade:
Domínio do Negócio
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 12: Requisitos Regras de Negócio – Recrutamento e Seleção
3.4.2.2 Treinamento e Desenvolvimento
TD_RN01
Cadastro de pessoas não envolvidas na área para um T&D.
Descrição: O sistema deve permitir o cadastro de pessoas que não estão envolvidas na área de
atuação do treinamento. Ex. Uma pessoa da área de programação poderá realizar um treinamento para
gerente.
Prioridade:
Domínio do Negócio
TD_RN02
Percentual mínimo de horas de trabalho utilizadas para T&D.
Descrição: Cinco por cento das horas de trabalho devem ser utilizadas para a realização de atividades
de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
Prioridade:
Domínio do Negócio
TD_RN03
Investimento em T&D
Descrição: Um percentual mínimo de 1% do faturamento anual da empresa deve ser utilizado para a
realização de atividades de T&D.
Prioridade
Domínio do Negócio
TD_RN04
Acesso restrito aos Dados
Descrição: A avaliação dos resultados do T&D da pessoa deve ficar restrita apenas a pessoa, seu
gerente e a área de RH.
Prioridade
Domínio do Negócio
TD_RN05
Consolidação das necessidades identificadas
Descrição: Recebe o perfil dos cargos e o perfil das pessoas, fazendo a consolidação das habilidades,
competências e conhecimentos de ambos para indicar as necessidades de T&D.
Prioridade
Domínio do Negócio
TD_RN06
Manter histórico
Descrição: Manter um histórico individual da evolução dos CHA da pessoa., juntamente com o histórico
dos T&D realizados.
Prioridade
Domínio do Negócio
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 13: Requisitos Regras de Negócio – Treinamento e Desenvolvimento
3.4.2.3 Salário e Benefícios
SB_RN01
Geração da folha de pagamento
Descrição: O módulo será capaz de gerar uma folha de pagamento, respeitando os aspectos legais por
um modelo estipulado.
Prioridade:
Domínio do Negócio
SB_RN02
Tabela de incidência de Impostos contábeis
166
Descrição: Será utilizada a tabela de incidência dentro do cálculo salarial, onde a mesma incidirá sobre
o salário final do funcionário. Nela constarão os impostos incidentes sobre a remuneração do
funcionário. Esta será dinâmica, podendo o usuário alterar de acordo com a legislação incidente.
Prioridade
Domínio do Negócio
SB_RN03
Pagamento do Décimo Terceiro Salário
Descrição: O sistema deverá possibilitar o pagamento do décimo terceiro salário em parcela única aos
funcionários.
Prioridade
Domínio do Negócio
SB_RN04
Controle e cálculo de Férias
Descrição: O sistema deverá ser capaz de calcular as férias dos funcionários ou caso entrem em
acordo com o responsável, as férias poderão ser vendidas à empresa. As férias poderão ser contínuas
ou esparsas em períodos não regulares de 30 dias.
Prioridade:
Domínio do Negócio
SB_RN05
Cálculo do FGTS
Descrição: O sistema realizará o cálculo do FGTS (Fundo de Garantia de Tempo de Serviço) que será
depositado para cada funcionário.
Prioridade:
Domínio do Negócio
SB_RN06
Calcular IRRF
Descrição: O sistema deverá realizar o desconto do Imposto de Renda Retido na Fonte diretamente na
folha de pagamento de acordo com o salário do funcionário.
Prioridade:
Domínio do Negócio
SB_RN07
Calcular a contribuição sindical
Descrição: O desconto da contribuição sindical deverá ser realizado na folha de pagamento, o calculo é
baseado no salário do contribuinte e descontado em parcela única. A contribuição é obrigatória e
corresponde a um dia de trabalho do funcionário.
Prioridade:
Domínio do Negócio
SB_RN08
Modificações de tabelas
Descrição: Consiste em possibilitar ao usuário alterar as faixas de INSS, IRRF, a percentagem da
contribuição sindical entre outros.
Prioridade:
Domínio do Negócio
SB_RN09
Extrato social
Descrição: O sistema deverá possibilitar ao usuário consultar e imprimir o extrato social por funcionário,
ou seja, o valor de todos os benefícios recebidos pelo mesmo em determinado em determinado período.
Prioridade:
Domínio do Negócio
SB_RN10
Competência de ferias
Descrição: Consiste na competência anual de férias, onde será cadastrada a data inicial e a data final
do período aquisitivo de férias.
Prioridade:
Domínio do Negócio
SB_RN11
Controle de ferias
Descrição: O sistema deverá possibilitar ao usuário estipular as férias dos colaboradores.
Prioridade:
Domínio do Negócio
SB_RN12
Benefícios por tempo de serviço
Descrição: O sistema proverá benefícios para o funcionário de acordo com o tempo de serviço
dedicado à empresa.
Prioridade:
Domínio do Negócio
SB_RN18
Geração da folha de acordo com o seu tipo
Descrição: A folha deverá ser gerada de acordo com o seu tipo, ou seja: folha normal, folha de férias e
folha de décimo terceiro.
Prioridade:
Domínio do Negócio
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 14: Requisitos Regras de Negócio – Salário e Benefícios
167
3.4.3 Requisitos não Funcionais
Os requisitos não funcionais expressam as qualidades específicas e condições
que o software deve atender, identificadas pelos quadros abaixo.
3.4.3.1 Recrutamento e Seleção
RS_RNF01
Backup
Descrição: Para maior segurança dos dados é realizado backup dos dados.
Prioridade:
Recomendável
RS_RNF02
Autenticação de usuários
Descrição: O sistema deve ter um controle de usuários através de login e senha.
Prioridade:
Obrigatório
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 15: Requisitos Não Funcionais – Recrutamento e Seleção
3.4.3.2 Avaliação de Desempenho e Potencial
ADP_RNF01 Gerar relatório do desempenho e potencial.
Descrição: O sistema deverá permitir gerar um relatório do desempenho e potencial de cada avaliado,
com todas as informações da avaliação.
Prioridade:
Domínio do Negócio
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 16: Requisitos Não Funcionais – Avaliação de Desempenho e Potencial
168
3.4.3.3 Salário e Benefícios
SB_RNF01
Geração de LOG
Descrição: O sistema irá disponibilizar os LOG da aplicação, onde poderá ver a consulta de usuários, o
total de acessos executados, erros.
Prioridade
Desejável
SB_RNF02
Rede
Descrição: A comunicação entre o banco de dados e aplicativos (web e desktop) se dará sob protocolo
TCP/IP
Prioridade
Requerido
SB_RNF03
Backup
Descrição: O backup de dados das aplicações não será feito pela aplicação, e sim por uma rotina
paralela, um script, um bat que fará cópia periódica do banco de dados e do aplicativo.
Prioridade
Recomendado
SB_RNF04
Resolução mínima dos monitores/displays
Descrição: Tanto para aplicação desktop quanto web, recomenda-se resolução mínima de 1024x768
pixels de tela.
Prioridade
Desejável
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 17: Requisitos Não Funcionais – Salário e Benefícios
3.5 ANÁLISE ORIENTADA A OBJETOS
A partir do item seguinte, inicia-se a descrição dos diagramas UML levantados a
partir dos requisitos funcionais, não funcionais e de domínio por cada módulo na prática
profissional direcionada IV.
3.5.1 Perfil de Cargos
3.5.1.1 Diagrama de Casos de Uso
O diagrama de casos de uso do módulo perfil de cargo está representado pela
Figura 9, onde é possível ver os processos, atores e relacionamentos do caso. O
diagrama é composto basicamente pelos atores usuário que é o responsável pela
alimentação dos dados nos sistema e o ator sistema que recebe os dados que são
informados pelo usuário. Neste diagrama o usuário é responsável pela manutenção de
cargos, manutenção da função dos cargos e manutenção de competências (CHA). Os
processos manter departamento do cargo e manter tipos de cargo recebem um include
169
do processo manter cargos e o processo índice de importância do CHA recebe um
include do processo manter competências(CHA).
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 12: Diagrama de Caso de Uso – Perfil de Cargo.
3.5.1.2 Diagrama de Classes
O diagrama de classes do módulo perfil de cargo é representado pela Figura 13
a qual é constituída pelas classes cargo, departamento e Cha. A classe cargo é a
classe principal a qual possui um relacionamento de agregação com a classe
departamento onde o cargo pode estar relacionado a um ou mais departamento e um
departamento pode estar relacionado a um ou mais cargos. A classe Cha também
possui um relacionamento de agregação com a classe cargo, onde ambas as classes
possuem uma relação de um para mais.
170
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 13: Diagrama de Classe – Perfil de Cargo.
3.5.1.3 Diagrama de Sequência – Manter Cargos
O diagrama de sequência manter cargos do módulo perfil de cargo é
representado pela Figura 14, onde na função incluir cargos o usuário recolhe os dados
necessários para inclusão, após o usuário seleciona a opção de criar um novo cadastro,
lança os dados no sistema e valida o cadastro. Na opção alterar cargo o usuário faz o
levantamento dos dados necessários para alteração do cargo, insere os novos dados
do cargo e valida a alteração. Na opção desativar cargo o usuário recolhe os dados de
qual cargo deve ser desativado, desativa o cargo e valida a desativação do mesmo.
171
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 14: Diagrama de Sequência: Manter Cargos – Perfil de Cargo.
3.5.2 Ficha Funcional
3.5.2.1 Diagrama de Casos de Uso
O diagrama de caso de uso do módulo ficha funcional está representado pela
Figura 15, onde se encontra os processos, atores e relacionamentos do caso. O
diagrama é composto pelo ator usuário, o qual é responsável pela alimentação de
dados e de mais funções do sistema e ator sistema o qual recebe os dados que são
informados pelo usuário. Também se tem como parte do diagrama os processos de
registrar ficha admissional, registrar ficha demissional, manter funcionários, manter
172
perfil do funcionário, manter treinamento e desenvolvimento, manter salário, manter
cargo do funcionário, manter benefícios, manter dependentes, manutenção de
afastamentos e impressão da ficha funcional, onde todos estes processos estão
diretamente relacionados aos atores usuário e sistema.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 15: Diagrama de Caso de Uso – Ficha Funcional.
3.5.2.2 Diagrama de Classes
O diagrama de classe do módulo Ficha Funcional é composta pelas classes
funcionário, salário, dependentes do funcionário, benefício do funcionário, cha
(competências, habilidades e atitudes), treinamento e desenvolvimento, afastamento e
cargo, conforme mostra a Figura 16. A classe salário possui uma agregação composta
173
de funcionários, onde o funcionário pode estar relacionado a um determinado salário e
esse determinado salário pode estar relacionado a um ou mais funcionários. A classe
de dependentes do funcionário possui uma agregação composta da classe funcionário,
onde o funcionário pode estar relacionado a um ou mais dependentes e um dependente
pode estar relacionado a apenas um funcionário. A classe benefícios do funcionário
possui uma agregação composta de funcionários, onde o funcionário pode estar
relacionado a nenhum ou vários benefícios e o beneficio pode estar relacionado a um
ou mais funcionários. A classe cha possui uma agregação composta de funcionários,
onde o funcionário pode estar relacionado a um ou mais cha, e o cha pode estar
relacionado a nenhum ou vários funcionários. A classe treinamento e desenvolvimento
possui uma agregação composta de funcionários, onde o funcionário pode estar
relacionado a nenhum ou vários treinamentos e o treinamento pode estar relacionado a
um ou mais funcionários. A classe afastamentos possui uma agregação composta de
funcionários, onde funcionário pode estar relacionado a nenhum ou vários afastamentos
e afastamento pode estar relacionado a nenhum ou vários funcionários. A classe cargo
possui uma agregação simples de funcionários, onde funcionário pode estar
relacionado a um cargo e o cargo pode estar relacionado a um ou mais funcionários.
174
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 16: Diagrama de Classe – Ficha Funcional
3.5.2.3 Diagrama de Sequência: Manter Cargos
O diagrama de sequência manter funcionários do módulo ficha funcional é
representado pela Figura 17, onde na função incluir funcionários o usuário recolhe os
dados necessários para inclusão. Após o usuário seleciona a opção de criar um novo
cadastro, lança os dados no sistema e valida o cadastro. Na opção alterar perfil do
funcionário o usuário faz o levantamento dos dados necessários para alteração do perfil
do funcionário, insere os novos dados do funcionário e valida a alteração. Na opção
175
desativar funcionário o usuário recolhe os dados de qual funcionário deve ser
desativado, desativa o funcionário e valida a desativação do mesmo.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 17: Diagrama de Sequência: Manter Funcionários – Ficha Funcional
3.5.3 Recrutamento e Seleção
3.5.3.1 Diagrama de Casos de Uso
O Diagrama de Casos de Uso descreve a sequência das ações que
representam um cenário.
176
Na Figura 18 é apresentado o Diagrama de Casos de Uso do Módulo de
Recrutamento e Seleção, onde mostra os atores que interagem com o módulo.
O ator Usuário se relaciona com os atores Candidato e Administrador por meio
de um relacionamento de generalização.
Os Casos de Uso representam quem interage com o sistema, na Figura abaixo
são apresentados os casos de uso: Admissão de Funcionário, Manter Cadastro de
Candidato, Manter Cadastro de Currículos, Manter Cadastro Processo Seletivo, Manter
Cadastro Entrevistas, Manter Cadastro Etapas Processo Seletivo, Manter Cadastro
Tipos de Testes, Manter Cadastro de Testes, Manter Cadastro de Vagas, Pesquisar
Currículos, Gerar relatórios, bem como os casos de usos de Calculo da Quantidade de
Currículos, Calculo de Pontuação dos Testes e Efetuar Backup.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 18: Diagrama de Casos de Uso – Recrutamento e Seleção
3.5.3.2 Diagrama de Classes
No Diagrama de classes são apresentados os detalhes das classes e seus
relacionamentos.
177
Na Figura 19 pode-se observar o Diagrama de Classes desenvolvido, o qual
apresenta as classes de Usuário, Candidato, administrador, Testes, Entrevistas,
Relatórios, Currículos, bem como a classe Sistema, Backup e Dispositivo de
armazenamento.
Entre a classe Usuário e as classes Candidato e Administrador, existe um
relacionamento de herança, onde tanto o Candidato quanto o Administrador são uma
especialização da classe Usuário.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 19: Diagrama de Classes – Recrutamento e Seleção
178
3.5.3.3 Diagrama de Sequência – Cálculos
Na Figura 20 é apresentado o Diagrama de Sequência que mostra o processo
de Cálculos de Pontuação dos Testes e de Quantidade de Currículos, onde o
Administrador acessa o sistema, escolhe um das opções de calculo oferecidas pelo
sistema e verifica as informações que deseja.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 20: Diagrama de Sequência: Cálculos – Recrutamento e Seleção
3.5.3.4 Diagrama de Sequência – Efetuar Backup
Na Figura 21 é apresentado o Diagrama de Sequência que mostra o processo
de Efetuar Backup, onde através da mensagem realizarCopiaDados (), o sistema
realizar a cópia dos dados armazenados. E com a mensagem armazenarDados (), o
sistema armazena os dados copiados, em um dispositivo de armazenamento.
179
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 21: Diagrama de Sequência: Efetuar Backup – Recrutamento e Seleção
3.5.3.5 Diagrama de Sequência – Gerar Relatórios
Na Figura 22 é apresentado o Diagrama de Sequência que mostra o processo
Gerar Relatórios, onde o Usuário acessa o sistema e na opção relatório escolhe entre
Relatório do Processo Seletivo ou Relatório de Desempenho, e assim verifica as
informações que deseja.
180
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 22: Diagrama de Sequência: Gerar Relatórios – Recrutamento e Seleção
3.5.3.6 Diagrama de Sequência – Manter Cadastros: Administrador
Na Figura 23 é apresentado o Diagrama de Sequência que mostra os
processos Cadastro de Vagas, Cadastro de Testes, Cadastro de Tipos de Testes,
Cadastro de Entrevistas e Cadastro de Etapas do Processo Seletivo, onde o
Administrador acessa o sistema e escolhe o cadastro que deseja realizar.
Através da mensagem [incluir] cadastrarVaga(), o sistema permite ao
Administrador criar o cadastro de uma determinada vaga disponível. E com a
mensagem [alterar] cadastrarVaga(), o sistema permite ao Administrador alterar o
cadastro
de
uma
determinada
vaga.
E
ainda
com
a
mensagem
[excluir]
cadastrarVaga(), o sistema permite ao Administrador excluir o cadastro de uma
determinada vaga.
O mesmo acontece na mensagem [incluir] cadastrarTeste(), a qual permite ao
Administrador cadastrar um determinado teste. E com a mensagem [alterar]
cadastrarteste(), permite o Administrador alterar o cadastro de um determinado teste. E
181
ainda com a mensagem [desativar] cadastrarTeste(), permite o Administrador desativar
o cadastro de um determinado teste.
Através da mensagem [incluir] cadastrarTipoTeste(), o sistema permite ao
Administrador criar o cadastro de um tipo de teste. E com a mensagem [alterar]
cadastrarTipoTeste(), o sistema permite ao Administrador alterar o cadastro de um
determinado tipo de teste. E ainda com a mensagem [desativar] cadastrarTipoTeste(), o
sistema permite ao Administrador desativar o cadastro de um determinado tipo de teste.
O mesmo acontece na mensagem [incluir] cadastrarEntrevista(), a qual permite
ao
Administrador
cadastrar
uma
entrevista.
E
com
a
mensagem
[alterar]
cadastrarEntrevista(), permite o Administrador alterar o cadastro de uma entrevista. E
ainda com a mensagem [desativar] cadastrarEntrevista(), permite o Administrador
desativar o cadastro de uma entrevista.
Através da mensagem [incluir] cadastrarEtapaProcessoSeletivo(), o sistema
permite ao Administrador criar o cadastro de uma etapa do processo seletivo. E com a
mensagem
[alterar]
cadastrarEtapaProcessoSeletivo(),
o
sistema
permite
ao
Administrador alterar o cadastro de uma etapa do processo seletivo. E ainda com a
mensagem [desativar] cadastrarEtapaProcessoSeletivo(), o sistema permite ao
Administrador desativar o cadastro de uma etapa do processo seletivo.
182
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 23: Diagrama de Sequência: Manter Cadastros: Administrador – Recrutamento e
Seleção
3.5.3.7 Diagrama de Sequência – Manter Cadastros: Candidato
Na Figura 24 é apresentado o Diagrama de Sequência que mostra os
processos Cadastro de Candidato, Cadastro de Currículos, Cadastro Processo Seletivo,
onde o Usuário acessa o sistema e escolhe o cadastro que deseja realizar.
183
Através da mensagem [incluir] cadastrarCandidato(), o sistema permite ao
Usuário se cadastrar. E com a mensagem cadastrarCurriculo(), o sistema permite ao
Usuário cadastrar seu currículo.
Através da mensagem cadastrarProcessoSeletivo(), o sistema permite ao
Usuário se cadastrar num determinado processo seletivo. E com a mensagem
atualizarCurriculo(), o sistema permite ao Usuário atualizar os dados do seu currículo.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 24: Diagrama de Sequência: Manter Cadastros: Candidato – Recrutamento e
Seleção
3.5.3.8 Diagrama de Sequência – Pesquisar Currículos
Na Figura 25 é apresentado o Diagrama de Sequência que mostra o processo
Pesquisar Currículos, onde o Administrador acessa o sistema e solicita uma busca de
currículos através de determinadas palavras-chaves, o sistema pesquisa os currículos
que contem essas palavras-chaves.
184
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 25: Diagrama de Sequência: Pesquisar Currículos – Recrutamento e Seleção
3.5.4 Avaliação de Desempenho e Potencial
3.5.4.1 Diagrama de Casos de Uso
No diagrama de caso de uso de avaliação de desempenho e potencial é
possível visualizar o processo de como é feito a avaliação, podendo ser ela de 360° ou
parcial. O diagrama possui 4 atores, o funcionário, cliente, fornecedor e gerente, que
por sua vez esta ligado com os processos avaliativos. Nesse diagrama temos um
extend no processo de “consulta avaliação” para que possa ser gerado o relatório
conforme a escolha do avaliador.
185
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 26: Diagrama de Caso de Uso – Avaliação de Desempenho e Potencial
3.5.4.2 Diagrama de Classes
O diagrama de classe demonstra o relacionamento das classes, indicadores,
pessoas e avaliação. Conforme a Figura 27, a classe Indicadores pode ter uma ou mais
pessoas, e a classe Pessoas pode ter um ou mais indicadores. A classe Pessoas pode
ter nenhuma avaliação inserida ou varias avaliações, e a avaliação pode ter somente
uma pessoa. Assim pode se facilitar o entendimento de como o sistema vai funcionar
em relação aos cadastros.
186
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 27: Diagrama de Classes – Avaliação de Desempenho e Potencial.
3.5.4.3 Diagrama de Sequência
No diagrama de sequência temos o gerente que primeiramente vai selecionar o
avaliador, tendo um retorno de que o avaliador foi selecionado. Depois de ser escolhido
o avaliador, cada selecionado vai realizar a avaliação e ao final obter um retorno que a
avaliação foi concluída. Em cima da avaliação concluída são realizados os calculados
de desempenho e potencial dos avaliados, gerando um relatório de acompanhamento e
planejamento, sendo disponibilizado na avaliação.
187
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 28: Diagrama de Sequência – Avaliação de Desempenho e Potencial
3.5.5 Treinamento e Desenvolvimento
3.5.5.1 Diagrama de Casos de Uso
No diagrama de caso de uso do módulo de Treinamento e Desenvolvimento é
possível visualizar o processo de como é realizado o processo de Treinamento e
Desenvolvimento, passado pela autorização do Gerente de T&D e também pela
avaliação do RH. O diagrama em questão possui quatro atores, Sistema, Usuário, RH e
Gerente de T&D, estes dois últimos se ligam por sua vez com os processos decorrentes
para a realização do Treinamento e Desenvolvimento, bem como as inscrições Web
que passara pelo usuário e o Gerente de T&D.
188
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 29: Diagrama de Casos de Uso – Treinamento e Desenvolvimento
3.5.5.2 Diagrama de Classes
O diagrama de classe demonstra o relacionamento das classes, Objetos,
Técnicas, Métodos, Treinamentos, Instrutor, Turmas, Recursos, Ambientes, Resultados
e Treinados. Conforme a Figura 30 a classe de Métodos de Treinamento pode ter uma
ou mais Técnicas e uma Técnica pode estar ligada a um ou mais Métodos de
Treinamento. Já o método de treinamento pode ter um ou mais Treinamentos, porém o
Treinamento poderá estar ligado a apenas um Método. Esse Treinamento deve ainda
ter um Objetivos ou mais conforme necessários, onde a classe Objetivos pode estar
ligada a um ou mais Treinamentos. No sistema em questão a parte de Treinamento
189
deve ter um instrutor que poderá ser responsável pode apenas um Treinamento por vez
e o Treinamento pode receber o numero de instrutores que for necessário para a boa
aplicação do Treinamento. A Turma selecionada poderá ter apenas um Treinamento
por vez para melhor entendimento, já este mesmo Treinamento pode ter o numero de
turmas que necessários devido ao Ambiente que pode, por exemplo, suportar apenas
um número x de pessoas abrigando o lançamento de uma nova turma para um mesmo
Treinamento, o ambiente conforme citado poderá receber varias turmas porém em
horários diferentes e uma turma usará o numero de ambientes necessários conforme a
necessidade de recurso que cada ambiente possui. Mas o ambiente pode normalmente
ter um ou mais de um recurso e um mesmo recurso pode ter apenas um Ambiente.
Voltando a Turma a mesma será formada pode Treinados que podem participar
de um ou mais turmas conforme a necessidade já que poderá alterar o horário e assim
a necessidade de participar do treinamento em outra turma se o Treinamento possuir
mais de uma turma logicamente. Este Treinando ao final do Treinamento terá de gerar
um ou mais resultados para a empresa, podendo assim um mesmo resultado estar
presente a um ou mais Treinados.
190
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 30: Diagrama de Classes – Treinamento e Desenvolvimento
3.5.5.3 Diagrama de Sequência
O diagrama conforme pode ser visto na Figura 31 descreve os passos
sequenciais que serão executados no módulo de Treinamento e Desenvolvimento.
O gerente do T&D cadastra um treinamento necessário no sistema, onde o
colaborador ira se inscrever para a realização do mesmo, após a inscrição o
colaborador receberá um retorno de inscrição. A Inscrição vai para o gerente de T&D
que avalia a inscrição, retorna para o usuário um resultado da inscrição e prepara o
191
treinamento. Após a realização do Treinamento o Usuário terá um resultado que será
repassado para o Gerente de RH que registra no sistema e poderá estar disponível
para Consulta pelo RH da Empresa.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 31: Diagrama de Sequencia – Treinamento e Desenvolvimento
3.5.6 Salário e Benefícios
3.5.6.1 Diagrama de Casos de Uso
Através da Figura 32, pode ser visto o diagrama de casos de uso do módulo
salário e benefícios, que ilustra de uma forma genérica como o módulo atua no sistema.
O ator Administrador do Sistema é o responsável por acionar o aplicativo, o qual lhe
oferece opções como geração de relatórios, backup, LOG de operações e a geração da
folha de pagamento do colaborador. Esta se utiliza dos casos de uso Login para ter
acesso ao programa, de uma tabela de impostos vigentes na Constituição Federal, da
base para o cálculo de férias e dos cálculos de eventos e de benefícios por tempo de
serviço.
192
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 32: Diagrama de Casos de Uso – Salário e Benefícios
3.5.6.2 Diagrama de Classes
O diagrama de classes do módulo salário e benefícios, conforme pode ser visto
na Figura 33, é constituído pelas classes folha de pagamento, período, férias, eventos e
pelo ator Administrador do sistema. A classe principal do módulo é a folha de
pagamento, que recupera os dados pertinentes para a geração da folha. Esta possui
vínculo com o administrador do sistema, o qual é o responsável por solicitar backup e
geração de relatórios. A classe período, através do relacionamento de agregação
garante que apenas é possível cadastrar um intervalo de datas por folha de pagamento.
A classe férias é responsável por armazenar o período de dias que o colaborador tem
direito ao benefício, o qual só é utilizado no caso de geração de folha de férias. Entre as
classes eventos e folha de pagamento, tem-se uma relação de composição, a qual
garante a dependência dos eventos contábeis na geração da folha. São operações da
193
classe folha de pagamento o cálculo dos eventos, o cálculo da remuneração, a
definição do período de datas e a geração da folha de pagamento.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 33: Diagrama de Classes – Salário e Benefícios
3.5.6.3 Diagrama de Sequência – Gerar Folha de Pagamento
De acordo com a Figura 34, pode ser vislumbrado o diagrama de sequência –
Gerar Folha de Pagamento do módulo Salário e Benefícios, onde o administrador entra
no sistema e solicita a geração da folha de pagamento. Para isso é necessário informar
o código do colaborador, onde o mesmo será buscado na entidade colaboradores.
Identificado o colaborador, o administrador seleciona o intervalo de datas referentes à
remuneração e os eventos pertinentes ao colaborador. Nesses eventos estão contidos
o salário e os descontos, onde o salário é calculado de acordo com o valor recebido
194
pelo funcionário menos os descontos legais. A remuneração é obtida através do cálculo
do salário acrescido dos benefícios. A folha de pagamento é gerada e devolvida ao
administrador.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 34: Diagrama de Sequência: Gerar folha de pagamento – Salário e Benefícios
3.5.6.3 Diagrama de Sequência – Gerar Relatórios
O diagrama de sequência – gerar relatórios do módulo Salário e Benefícios
(Figura 35) apresenta os passos para geração dos relatórios disponíveis no módulo. Ao
se logar no sistema, o Administrador solicita ao ator Sistema a geração do relatório
escolhido, passando por parâmetros o período e o tipo do relatório que deseja se ter em
mãos. O sistema busca na classe relatórios os dados escolhidos e retorna para o
Administrador do Sistema, com a opção de visualização em programa ou impressão em
papel.
195
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 35: Diagrama de Sequência: Gerar relatórios – Salário e Benefícios
3.5.7 Diagrama de Sequência do Sistema Organic PM
O Diagrama de Sequência (Figura 36) demonstra os passos que uma pessoa
deve traçar para que seja inserida no sistema e no processo de seleção, bem como,
após ser cadastrada no sistema para exercer um específico cargo, ser direcionada para
seu desenvolvimento profissional através de treinamentos, definição e manutenção de
salário e benefícios, podendo ser avaliado seu desempenho e potencial durante sua
atividade dentro da empresa.
O cadastro de novos currículos é feito de forma online, sendo inserido pelo
candidato no portal do sistema. Depois de cadastrado o currículo, é armazenado no
banco todos os dados, disponíveis ao candidato por um usuário e senha. Caso os
requisitos do candidato cumpram o que é requisitado pelo cargo, ele será informado do
período de tempo para a entrevista do respectivo cargo a ser concorrido.
196
Sendo o candidato selecionado para o preenchimento da vaga disponível, ele
será inserido como colaborador, sendo definido o seu cargo e dados contratuais. Caso
o colaborador necessite de algum treinamento para o desempenho de sua função, ele
será direcionado para a parte de treinamento e desenvolvimento, onde após o
treinamento feito, será passado para a ficha funcional do colaborador dados do
treinamento e desenvolvimento realizado. Também após ser cadastrado como
colaborador, será definido seus benefícios e salários correspondentes a função a ser
desempenhada, passando a constar na ficha funcional os valores e benefícios
repassados ao colaborador. Vale salientar que as alterações de benefícios e salário,
bem como a realização de treinamentos podem ser feitas a qualquer momento sendo o
candidato um colaborador ativo.
Enquanto colaborador ativo pode ser solicitado a qualquer momento a
realização de uma avaliação de desempenho e potencial. A mesma é feita de forma
customizada pelo solicitante da avaliação, disponibilizando a escolha de uma avaliação
de 360°, 180° ou 90°, tendo as informações disponíveis dos resultados da avaliação do
desempenho e potencial do colaborador, as mesmas serão armazenadas na ficha
funcional.
197
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 36: Diagrama de Sequência do Sistema Organic PM
3.6 MODELO ENTIDADE-RELACIONAMENTO
O diagrama de entidade-relacionamento foi construído sem a ajuda do
diagrama de classes da UML gerados pelos módulos, devido a necessidades
encontradas no sistema. A preocupação dos módulos em manter uma das metas do
projeto que é a Orientação a Objetos esteve presente durante as etapas de análise e
programação. Porém, o banco de dados é relacional, fazendo com que o sistema seja
um misto de padrões e conceitos diferentes. Optou-se por utilizar banco de dados
relacional por desconhecimento da organização e modo de funcionamento de um banco
orientado a objetos e também pelo fator tempo. A orientação empregada no
desenvolvimento do programa está baseada no modelo ER, e não no diagrama de
classes levantado. As classes utilizadas no desenvolvimento foram geradas pelo
programa Spock, idealizado durante a prática para suprir e acelerar a geração do
código dos módulos desktop. O referido programa usou-se do modelo ER para gerar as
classes, tomando como parte que cada tabela é um objeto.
198
O modelo ER está documentado em formato de dicionário de dados, onde
podem ser vislumbradas todas as tabelas, seus atributos, chaves e relacionamentos. O
dicionário de dados encontra-se no Anexo A deste relatório e uma cópia visual do
modelo ER pode ser encontrado no Anexo D.
3.7 CONTROLE DE ACESSOS POR BIOMETRIA
O controle de acessos ao sistema desenvolvido em Delphi Win32, foi feito com
o uso da biometria por impressão digital. Para tal, utilizou-se um leitor biométrico que,
conectado ao computador que está executando o sistema, salva no banco de dados a
leitura biométrica e quando solicitado, compara os dados armazenados para realizar a
autenticação.
Quando o sistema é executado a primeira tela que abre é a responsável pela
autenticação do usuário, como mostra a Figura 37.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 37: Tela de autenticação do usuário
Clicando no local indicado é aberta uma tela onde o sistema aguarda que o
usuário coloque o dedo cadastrado no leitor de impressão digital, após realizar a leitura,
se os dados cadastrados e lidos forem idênticos, é aberta a tela inicial do sistema. Caso
199
a impressão digital não for encontrada, o sistema continua esperando uma impressão
digital válida. A tela que realiza a leitura biométrica é mostrada na Figura 38.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 38: Tela de autenticação do usuário
É possível guardar no sistema a impressão digital de todos os dedos das mãos
de uma pessoa, na hora de gravar o sistema não permite que seja armazenada uma
impressão digital já existente no banco de dados. É possível liberar o acesso por
impressão digital a qualquer colaborador cadastrado no sistema. A Figura 39 mostra
como é cadastrado a impressão digital.
200
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 39: Tela de autenticação do usuário
As bibliotecas e telas de identificação da biometria são fornecidas pelo
fabricante do leitor de impressão digital, no sistema Organic PM, essas bibliotecas
foram adaptadas e alteradas de forma que contemplassem as necessidades.
3.7 DESCRIÇÃO DAS TELAS
Abaixo segue a descrição das telas principais do sistema e de cada módulo da
prática. Com a padronização de layout da aplicação desktop, foi possível dar ao
sistema uma interface própria e intuitiva. A localização das funções principais das telas
estão organizadas de forma unificada, facilitando a navegação pelo usuário em todas
as etapas de pesquisa e inserção de dados no sistema.
201
3.7.1 Telas do Sistema
O sistema Organic PM, foi desenvolvido totalmente baseado nos conceitos de
orientação a objeto, utilizando fortemente os conceitos de herança e encapsulamento,
que possibilita a reutilização do código. Na Figura 40, têm-se a tela inicial do sistema,
com um atalho para cada módulo.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 40: Tela principal do sistema Organic PM
Foi desenvolvido também um formulário modelo para todos os cadastros do
sistema, este já possui implementado as principais funcionalidades para inclusão,
alteração, deleção de registros, atalhos do teclado e pesquisa dos dados. Todas as
telas com funcionalidades similares foram criadas a partir deste formulário padrão. A
Figura 41 mostra esta tela:
202
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 41: Tela modelo do sistema Organic PM
O botão “NOVO” é utilizado para inserção de um novo registro, botão “SALVAR”
insere um novo registro, botão “EDITAR” serve para se editar um registro, botão
“EXCLUIR” para exclusão e o botão “CANCELAR” para cancelar a edição ou a inserção
dos registros. Os atalhos de teclado que estão depois da descrição do botão tem a
finalidade de promover agilidade na escolha das opções, não sendo necessário o uso
do mouse nesta etapa.
3.7.2 Telas – Perfil de Cargo
O módulo perfil de cargo é o responsável por manter todas as informações
pertinentes aos cargos e funções, mais precisamente, manutenção dos conhecimentos,
habilidades e atitudes, manutenção dos departamentos, manutenção dos tipos do cargo
e atributos de cada cargo. A principal tela do módulo é mostrada na Figura 42, este é
onde são atribuído os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada cargo.
203
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 42: Tela de manutenção de CHA – Perfil de Cargo.
No exemplo pode-se perceber que para o cargo selecionado têm-se um
conhecimento e uma habilidade atribuída.
Na manutenção dos cargos, definem-se os campos salário mínimo, salário
máximo juntamente com o salário médio. Também é necessário definir o departamento,
tipo de cargo e as horas semanais. Esse campo horas semanais é utilizado no cálculo
do salário do colaborador. A Figura 43 mostra a tela de manutenção de cargos.
204
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 43: Tela de manutenção dos cargos – Perfil de Cargo.
3.7.3 Telas – Ficha Funcional
O módulo de ficha funcional é responsável por manter todas as informações
relacionadas ao colaborador, onde se armazena todo o histórico do funcionário durante
o período que este esteve na empresa, desde os treinamentos que realizou, salários,
cargos por onde passou, avaliações do desempenhos e potencial, assim como as
demais informação como os afastamentos, benefícios e dependentes. No sistema foi
desenvolvida uma tela para manter cada uma destas informações, em todas é possível
selecionar o colaborador e inserir os dados específicos.
Há também um relatório da ficha funcional, onde é impresso todos os dados
cadastrados no módulo.
A Figura 44 mostra a principal tela do módulo, o cadastro de colaboradores.
205
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 44: Tela de cadastro de colaboradores – Ficha Funcional.
3.7.4 Telas – Recrutamento e Seleção
Na Figura 45, pode-se observar o primeiro passo para o cadastro do candidato,
onde possui campos referentes aos seus dados pessoais, os quais são Nome, e-mail
Primário, e-mail Secundário, CPF, Data de Nascimento, Naturalidade, Sexo e Estado
Civil, após o preenchimento destes campos, o candidato clica no botão Próximo para
seguir sequência do cadastro.
206
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 45: Tela Dados Pessoais – Recrutamento e Seleção.
O próximo passo é o preenchimento dos dados referente ao endereço, onde
possui os seguintes campos: Endereço, Número, Complemento (não obrigatório), CEP,
Bairro, Cidade, UF, País e Contatos. O usuário pode adicionar vários contatos conforme
sua vontade.
207
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 46: Tela Endereço – Recrutamento e Seleção.
Clicando no botão Adicionar Contato, o candidato tem a opção de cadastrar
contatos preenchendo os seguintes campos Tipo, DDD e Número, como pode-se
observar na Figura 47, e ainda as opções de “Salvar”, “Cancelar” e “Limpar”. Clicando
novamente no botão “Adicionar Contato” o candidato pode cadastrar mais um contato,
depois de cadastrado um contato o candidato tem a opção de remover este contato.
Depois de ter cadastrado os contatos, o candidato clica no botão “Próximo”, para
prosseguir com o cadastro.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 47: Tela Contatos – Recrutamento e Seleção.
208
O passo seguinte é o cadastro da formação acadêmica do candidato, que está
representado na Figura 48. O cadastro das formações é composto pelos campos:
Curso, Nível, Data de Inicio e Data de Término, Instituição e Andamento do Curso. O
usuário pode inserir várias formações acadêmicas dispondo das opções de salvar,
cancelar a inserção ou limpar o formulário de cadastro. Caso o candidato estude em
uma instituição não cadastrada no sistema, o mesmo pode adicioná-la clicando no
botão “Outra Instituição”, e inserindo manualmente. O botão “Adicionar” permite ao
candidato inserir outras formações, quantas tiver, depois de inserida uma formação o
candidato tem a opção de remover esta formação. Ao clicar no botão “Próximo” o
candidato pode dar prosseguimento ao seu cadastro.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 48: Tela Formação Acadêmica – Recrutamento e Seleção.
Na Figura 49 pode-se observar o passo seguinte, que é o cadastro das
experiências profissionais do candidato, onde constam os seguintes campos, Empresa,
Atribuições, Data de Inicio, Data de Término e Setor, e ainda as opções de Salvar,
Cancelar e Limpar. Assim como nos passos anteriores, o botão “Adicionar” permite ao
candidato inserir sucessivamente todas as experiências profissionais do candidato.
209
Depois de inserida uma experiência profissional, o candidato tem a opção de remover
esta experiência. E clicando no botão Próximo segue a sequência do cadastro.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 49: Tela Experiência Profissional – Recrutamento e Seleção.
O próximo passo é o cadastro da Formação Adicional, que enquadra os cursos,
seminários, simpósios, palestras das quais o candidato participou. Conforme pode-se
observar na Figura 50, o cadastro registra o tipo, nome da formação, período em que
ocorreu, carga horária e instituição promotora. O preenchimento do formulário possui as
opções de salvar, cancelar o cadastro ou limpar os dados inseridos. O botão “Adicionar”
permite ao candidato inserir mais de uma formação adicional, que depois de adicionada
pode ser removida clicando no botão remover. Para dar sequência ao cadastro o
candidato deverá clicar no botão “Próximo”.
210
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 50: Tela Formação Adicional – Recrutamento e Seleção.
Na Figura 51 pode-se observar o cadastro dos Conhecimentos do candidato,
que possui os seguintes campos: Grupo de Conhecimento, Conhecimento e
Proficiência. O grupo de conhecimento indica a área a qual pertence, sendo a
proficiência a descrição de suas capacidades. O botão “Adicionar” permite ao candidato
inserir mais de um conhecimento, depois de inserido um conhecimento, o candidato tem
a opção de remover este conhecimento. E clicando no botão Próximo se dá
prosseguimento ao cadastro.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 51: Tela Conhecimentos – Recrutamento e Seleção.
211
O passo seguinte é cadastrar os idiomas em que o candidato tem domínio,
registrando sua capacidade para ler, conversar e escrever. Assim como nas telas
anteriores, o candidato tem a possibilidade de inserir vários idiomas. O botão Adicionar
permite ao candidato inserir mais um idioma, que depois de inserido pode ser removido.
E clicando no botão Próximo segue o cadastro.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 52: Tela Idiomas – Recrutamento e Seleção.
Na Figura 53 pode-se observar o cadastro das referências pessoais onde o
candidato cadastra contatos registrando o nome, a empresa, o vínculo existente entre o
candidato e a pessoa indicada, telefone e e-mail para contato. Seguindo o modelo
padronizado de telas, é disponibilizada a funcionalidade de adicionar quantas
referências o candidato considera interessante. E clicando no botão Próximo segue a
sequência do cadastro.
212
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 53: Tela Referências – Recrutamento e Seleção.
Por fim temos a tela de cadastro do usuário para acesso ao sistema. Nesta tela
o candidato devera inserir o nome do usuário e senha que será utilizada para realizar
todas as outras operações como cadastramento a uma vaga, testes, alteração de
currículo, cadastro em processo seletivo e resultados sobre suas participações.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 54: Tela Inicial do Candidato – Recrutamento e Seleção.
213
Depois de incluir seu currículo o candidato pode visualizar em sua tela inicial as
vagas abertas, os status de seleções, fases pendentes em algum processo seletivo do
qual esteja participando. Estão disponíveis também as opções de modificar o currículo,
como pode-se observar na Figura 55 e alterar os dados de autenticação do sistema.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 55: Tela Alteração de dados pessoais – Recrutamento e Seleção.
O sistema permite que o funcionário do departamento de gestão de pessoas
cadastre testes para serem realizados pelo candidato. Ao fazer sua autenticação no
sistema, o candidato tem em sua tela inicial as fases pendentes, onde são listados os
testes a realizar e os prazos para tal. Este teste realizado no site, permite que
candidatos que não tenham um conhecimento adequado, sejam eliminados mesmo
antes da entrevista.
214
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 56: Tela Detalhes da fase de teste – Recrutamento e Seleção.
Pode-se visualizar na Figura 56 (acima) o detalhamento do teste. Ao clicar em
realizar teste, o candidato é levado à página onde pode realizar o teste. Podem existir
questões de múltipla escolha, bem como questões do tipo verdadeiro e falso. Um
exemplo de teste pode ser visualizado na Figura 57 (abaixo).
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 57: Tela exemplo de teste – Recrutamento e Seleção.
Depois de comprovar sua aptidão ao cargo através do teste on-line o candidato
passa para a entrevista. Este processo não é realizado dentro do sistema, sendo que
apenas o funcionário de recursos humanos da empresa tem a possibilidade de relatá-la.
215
Assim, demonstradas as funções acessíveis aos candidatos, passam-se agora
as funções ligadas ao uso do sistema pelos funcionários de gestão de pessoas da
empresa.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 58: Tela Cadastro de processo seletivo – Recrutamento e Seleção.
O funcionário abrir vários processos seletivos, preenchendo os campos de
descrição, data de início e data de fim, numero de vagas disponibilizadas e a qual cargo
se destinam. Um processo seletivo pode ser composto por várias fases. Nesta aba,
conforme visto na Figura 59, o usuário pode cadastrar as fazes com data de inicio e
término.
216
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 59: Tela Cadastro de processo seletivo fases – Recrutamento e Seleção.
Posteriormente, os processos seletivos podem ser listados, editados ou
excluídos, conforme a necessidade da empresa.
217
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 60: Tela Listagem de processos seletivos – Recrutamento e Seleção.
O cadastro dos testes feitos pelo candidato diretamente no site segue a mesma
linha de apresentação. Na primeira aba, cadastra-se a descrição do teste, seu tipo e
pontuação mínima para a aprovação. Na aba seguinte, o usuário pode inserir várias
questões, escolhendo se estas são de múltipla escolha, verdadeiro ou falso ou se pode
haver apenas uma única resposta verdadeira.
Na Figura 61 visualiza-se a tela de inclusão de pergunta. Visualiza-se nesta que
a cada alternativa, o funcionário do departamento de recursos humanos deve informar
se ela é correta ou não.
218
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 61: Tela Cadastro de Testes – Recrutamento e Seleção.
219
Podem ser cadastradas quantas perguntas forem necessárias. A verificação é
feita verificando se as alternativas marcadas pelo candidato são iguais as cadastradas
pelo funcionário. Caso uma das alternativas seja diferente a questão é considerada
errada.
A totalização do teste para obtenção das médias é feita dividindo-se o número
de acertos pelo numero total de questões.
As entrevistas são registradas pelo funcionário registrando a data, o
responsável e as anotações feitas na entrevista, que demonstram como a mesma
ocorreu. O campo status registra o resultado, se o candidato foi aprovado ou reprovado.
O administrador pode ainda verificar as estatísticas de acessos, cadastros e
como estão ligados aos processos seletivos. O gráfico gerado pode ser visto na Figura
62. Esta ferramenta pode ser útil nos casos em que se queira verificar a aceitação do
site e da empresa junto aos internautas.
220
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 62: Tela gráfico de acessos e cadastros – Recrutamento e Seleção.
3.7.5 Telas – Salário e Benefícios
O módulo de salário e benefícios tem como principal função processar a folha
de pagamento dos colaboradores, além disso, fazer o controle das férias. O módulo
está implementado em sete telas principais.
Saldo de férias: Toda vez que a folha de pagamento é processada, incrementa
1 no saldo de férias dos colaboradores, quando o saldo chega em 11 (11 mêses
trabalhados) o sistema deixa destacado quais são os colaboradores que tem férias para
tirar em breve.
221
Cadastro de férias: Quando um colaborador completa seu período aquisitivo, o
operador do sistema pode lançar férias para ele. Quando isso acontece, zera o saldo de
férias, que será incrementado até completar um novo período aquisitivo.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 63: Tela Cadastro de Férias – Salário e Benefícios.
Eventos contábeis: Os eventos contábeis junto com o salário (fixo) do
colaborador compõem a folha de pagamento. Os eventos podem ter valor fixo ou
variável (positivo ou negativo). Quando o valor é variável pode-se cadastrar a fórmula
de cálculo para este evento. A fórmula é interpretada através da linguagem de scripts
Lua que devolve o valor calculado para a aplicação.
Eventos do colaborador: Nos eventos contábeis estão listados todos os
possíveis eventos para qualquer colaborador. Nesta tela (eventos do colaborador) se
faz uma associação para dizer quais os eventos que devem ser processados quando
for feita a folha de pagamento deste colaborador.
222
No caso de um evento com valor variável, o mesmo evento pode ter valores
diferentes em função dos colaboradores, por exemplo o benefício por tempo de serviço
leva em conta a data de contratação da pessoa e a data atual, em razão desta
diferença calcula o valor.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 64: Tela Eventos Padrão da Folha – Salário e Benefícios.
Eventos da Folha: Na figura acima (Figura 64) pode ser vislumbrada a tela de
cadastro de eventos. Os eventos da folha ficam registrados os eventos que fizeram
parte da folha de pagamento de um colaborador em um determinado mês. Também se
uma folha de pagamento precisa ser recalculada, refeita, deve-se apagar os eventos
nesta tela da folha de que se deseja calcular novamente.
Tipos de folha de pagamento: Cadastro dos tipos de folhas de pagamento:
normal, 13º salário, férias e outras.
Folha de pagamento: Aqui se calcula e gera os registros nos eventos da folha
para todos os colaboradores ativos. Tem-se a opção de gerar manualmente para cada
223
um dos colaboradores e gerar para todos, sem interação manual. Essa é a tela em que
todo o cálculo é processado, depois de obtidos os valores eles são gravados nos
eventos da folha e na folha de pagamento, quando for impresso em papel apenas são
buscados os dados já calculados.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 65: Tela Folha de Pagamentos – Salário e Benefícios.
224
3.7.6 Telas – Treinamento e Desenvolvimento
Após
entrar
no
sistema
e
selecionar
o
módulo
de
treinamento
e
desenvolvimento, o usuário será redirecionado para a tela inicial do módulo (Figura 66),
onde poderá realizar a manutenção dos seguintes cadastros.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 66: Tela Inicial – Treinamento e Desenvolvimento.
Na manutenção de resultados o usuário poderá realizar o cadastro dos
resultados que são esperados do treinamento, inicialmente poderá apenas visualizar os
resultados já cadastrados no sistema, para que não sejam cadastrados dois resultados
semelhantes (Figura 67) caso o resultado desejado não estiver cadastrado, o usuário
pode cadastrar um novo resultado clicando em novo, ou utilizando o atalho
correspondente. Para cadastrar um resultado é necessário informar a descrição do
resultado e as observações correspondentes a este resultado.
225
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 67: Tela Manutenção de Resultados – Treinamento e Desenvolvimento.
Conforme descrito no capítulo segundo, para realizar um treinamento é
necessário utilizar uma ou mais técnicas e métodos e para isso é preciso cadastrá-las
no sistema e isso pode ser feito através do menu de manutenções de técnicas e
métodos utilizados. No cadastro de técnicas o usuário irá informar a descrição da
técnica, conforme pode ser visualizado na Figura 68.
226
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 68: Tela Manutenção de Técnicas – Treinamento e Desenvolvimento.
Os métodos de treinamento se utilizam de uma ou várias técnicas para a
aprendizagem, conforme descrito no capítulo segundo. Para realizar o cadastro de
métodos o usuário pode acessar o menu de manutenção os métodos utilizados, onde
ao informar a descrição do método e as observações ele pode também relacionar as
técnicas que o método utilizará, conforme pode ser visto na Figura 69.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 69: Tela Manutenção de Métodos – Treinamento e Desenvolvimento.
227
Os recursos referem-se aos objetos que serão utilizados, como por exemplo,
um projetor multimídia, para auxiliar o instrutor ao passar o treinamento para os
treinandos. O recurso pode ser cadastrado acessando o menu de manutenção de
recursos, onde é informado o nome do recurso utilizado, como pode ser visto na Figura
70.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 70: Tela Manutenção de Recursos – Treinamento e Desenvolvimento.
Os ambientes são cadastrados a fim de identificar os locais onde serão
ministrados os treinamentos, para cadastrar o ambiente é necessário informar a sua
localização, que é feita informando a descrição, o local através do endereço e bairro,
uma referência e o logradouro, e as observações referentes aquele ambiente. Como um
ambiente pode ter vários recursos para auxiliar o instrutor, os mesmos podem ser
relacionados ao ambiente como pode ser observado na Figura 71.
228
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 71: Tela Manutenção de Ambientes – Treinamento e Desenvolvimento.
Todo treinamento possui uma finalidade ou várias, essas finalidades podem ser
classificadas como objetivos. Para cadastrar um objetivo o usuário pode fazê-lo
acessando o menu de manutenção de objetivos, onde o usuário irá informar a descrição
e qual a real finalidade deste objetivo no treinamento, como pode ser observado na
Figura 72.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 72: Tela Manutenção de Objetivos – Treinamento e Desenvolvimento.
229
Para realizar o cadastro de instrutores que irão ministrar o treinamento, o
usuário acessa o menu de manutenção de instrutores, onde irá informar o nome
completo do instrutor, seu CPF, onde mora através do endereço, o e-mail para que se
possa entrar em contato, o bairro, o CEP, um local de referência e as experiências que
o instrutor já possui, como pode ser visto na Figura 73.
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 73: Tela Manutenção de Instrutores – Treinamento e Desenvolvimento.
Para que seja possível realizar um treinamento é necessário cadastrar as
turmas, isso pode ser feito pelo usuário acessando o menu de manutenção de turmas,
onde deve informar o ambiente no qual a turma irá realizar o treinamento, o nome da
turma, a data inicial e a data final que a turma estará ativa, ou seja o período do
treinamento em si, e qual o turno em que está turma terá o treinamento. Após cadastrar
a turma é possível vincular a ela os treinandos que participarão do treinamento, como
pode ser observado na Figura 74.
230
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 74: Tela Manutenção de Turmas – Treinamento e Desenvolvimento.
Após cadastrar todas as informações necessárias o usuário poderá cadastrar
o treinamento acessando o menu de manutenção de treinamentos. O usuário irá
informar a descrição do treinamento, o instrutor que irá ministrar o treinamento,
conteúdo ministrado pode ser inserido no campo correspondente a ementa, e pode
ainda informar as observações correspondentes ao treinamento. Ao cadastrar o
treinamento o usuário pode vincular uma ou mais turmas como pode ser visto na Figura
75. Devem também ser adicionados os métodos que serão utilizados para executar o
treinamento, bem como os respectivos objetivos.
231
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 75: Tela Manutenção de Treinamentos – Treinamento e Desenvolvimento.
Após o término do treinamento, o gerente de treinamento e desenvolvimento,
ou o responsável pela área pode fazer uma avaliação do resultado do treinamento que
pode ser cadastrado no menu de manutenção de resultados obtidos. O responsável irá
selecionar o treinamento, depois selecionará a turma correspondente ao treinamento
que foi realizado, selecionada o treinando que está vinculado à turma, seleciona
também o objetivo que está vinculado ao treinamento, e por final irá selecionar o
resultado obtido pelo treinando, como pode ser observado na Figura 76.
232
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 76: Tela Manutenção de Resultados Obtidos – Treinamento e Desenvolvimento.
3.7.7 Telas – Avaliação de Desempenho e Potencial
O módulo de avaliação de desempenho e potencial do sistema possui como
parte de manutenção dos dados cadastrados a edição do tipo de avaliação, avaliação
de desempenho e potencial e de indicadores. Tendo em cada manutenção um campo,
onde o usuário pode realizar pesquisa dos dados cadastrados, como podemos ver na
Figura 77. Nesse módulo também e possível a retirada de relatórios conforme veremos
a seguir.
233
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 77: Tela Manutenção de Indicadores – Avaliação de Desempenho e Potencial
Na tela acima pode-se visualizar a forma de como será feita a manutenção dos
indicadores. Caso o usuário saiba o código do indicador a ser selecionado, o mesmo
pode inserí-lo no campo de pesquisa, filtrando assim para o indicador desejado, com
sua descrição e competência afim.
Fazendo parte da manutenção dos indicadores esta disponível a manutenção
dos Registros, podendo ser editada a descrição do indicador e selecionado a
competência a qual faz parte, variando entre a edição, criação de um novo registro e
exclusão. Podendo ser cancelada pelo usuário durante a edição. Depois de feita a
manutenção ao registro pode ser salva para posteriores consultas, conforme a Figura
78.
234
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 78: Tela Manutenção de Indicadores – Avaliação de Desempenho e Potencial
No módulo de avaliação de desempenho e potencial do sistema, temos também
a tela de manutenção de avaliação de desempenho e potencial conforme comentado.
Na manutenção da avaliação é informada a data do registro, o tipo de avaliação, o
colaborador avaliado e o nome do avaliador. Esses registros estão disponíveis em um
grid onde é informada para cada indicador cadastrado sua respectiva nota como
podemos ver na Figura 79. Podendo também editar os registros, excluir, cancelar as
alterações caso ainda não salvas. Os dados após editados devem ser salvos pelo
usuário.
235
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 79: Tela Manutenção de Avaliação – Avaliação de Desempenho e Potencial
Ainda na parte de manutenção de avaliação de desempenho e potencial, existe
a opção de pesquisa dos registros cadastrados, informando o código do registro
conforme a Figura 80.
236
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 80: Tela Pesquisa de Avaliação – Avaliação de Desempenho e Potencial
O relatório de desempenho e potencial permite ao usuário realizar a busca
através do nome do colaborador avaliado e pela data. A partir da seleção dos dados,
será feita a busca de todas as avaliações feitas pelo colaborador, relacionando todas as
avaliações de Desempenho e Potencial (DP) e a descrição dos indicadores e seu
respectivo código. Selecionando na grid um determinado potencial, o usuário poderá
visualizar um gráfico das notas por competências e a média das mesmas, bem como os
tipos de avaliações que foram feitas. Caso selecionado na grid o desempenho, será
apresentado um gráfico com as notas da função e o tipo de avaliação feita. Um
exemplo da tela pode ser vislumbrado conforme a Figura 81.
237
Fonte: Vide Capa do Relatório
Figura 81: Tela Pesquisa de Avaliação – Avaliação de Desempenho e Potencial
CONCLUSÃO
Este projeto mostra uma abordagem diferente dos demais até agora
desenvolvidos na prática IV de Sistemas de Informação, faze-se uso pela primeira vez
de análise e posterior codificação na perspectiva de orientação a objetos; neste
entorno, as hipóteses questionam sobretudo o quão essa substancial diferença em
relação as experiências anteriores (das turmas que já fizeram) impactaria no resultado
final.
O objetivo continua sendo desenvolver um sistema integrado para gestão de
pessoas contemplando alguns dos principais subsistemas, e assim o foi, o sistema foi
desenvolvido, contemplando a maioria dos requisitos levantados, mas se queria evitar
redundância no código, fazer reuso, agilizar com isso o desenvolvimento.
A primeira hipótese questionava se seria possível fazer reuso conforme
especifica a visão de POO. Ela mostrou-se verdadeira. Com o uso do Spock (gerador
de classes desenvolvido durante a prática) fez-se a geração do código fonte das
classes e seus métodos básicos, evitando o trabalho manual de criação das classes e
garantindo uma maior padronização quanto a nome de classes, métodos e atributos.
O Spock foi um componente essencial e de alto risco. Os programadores dos
grupos dependiam de que a criação do Spock estivesse concluída para iniciarem a
programar, mas se o Spock não funcionasse ter-se-ia um tempo muito curto para
escrever as classes manualmente, e, provavelmente não conseguir-se-ia cumprir o
cronograma. O início do desenvolvimento atrasou, e a maior concentração de esforços
239
se deu há duas semanas do fim do cronograma, mesmo assim as entregas puderam
ser feitas conforme previsto.
Todo novo projeto deve contar com lições aprendidas. Nos anos anteriores,
com outros acadêmicos que já desenvolveram essa prática, a integração do modelo ER
foi tumultuada, houve desenvolvimentos paralelos e se fazia a integração já em um
estágio intermediário do projeto. A integração dos módulos se fez antes de qualquer
desenvolvimento, e as modificações foram feitas em apenas um modelo e repassados
para o grupo. Assim, a hipótese questionando a integração dos módulos através da
modelagem do banco de dados mostrou-se verdadeira.
Aspectos de comunicação e controle de versão foram favorecidos por uma boa
escolha de ferramentas. Para garantir a comunicação usou-se um grupo de e-mails
(Google Groups), onde todos os participantes da prática (inclusive professores e
coordenação) recebiam e podiam comunicar-se. Assim, modificações em alguma
lógica, banco de dados, comunicação de datas importantes, cobranças dos gerentes de
projetos foram feitas por este canal.
O controle de versão dos arquivos se fez usando o SVN (subversion), provido
pelo Google Code. O Google Code provê um endereço na web para centralizar uma
equipe de desenvolvimento. Oferece diversos sistemas de controle de versão (optou-se
pelo subversion), uma wiki, controles de acesso, estatísticas de uso, controle de
solicitação de recursos, bug-report entre outras funcionalidades. Em contra partida,
projetos hospedados nesse serviço (sem custo) devem usar de uma licença livre.
Optou-se pela GPL v2. O produto dessa prática é um software livre, que segundo a
licença pode ser modificado, distribuído, comercializado (e continuado) por outras
pessoas. Se nos anos seguintes os acadêmicos tiverem interesse, podem apenas
continuar esse projeto, implementando melhorias nos módulos ou novos módulos.
A implementação de um software que depende mais do grupo do que do
indivíduo fez exercitar sobretudo aspectos de comunicação e integração. Como haviam
muitos pontos de dependências entre as atividades que se encontravam distribuídas,
240
esse gerenciamento passou a ser mais importante que o próprio desenvolvimento do
código. E o código é diferente do costumeiramente desenvolvido em Delphi. Mesmo a
maioria dos envolvidos tendo noções de orientação a objetos (em outras linguagens),
transpor isso para a IDE mostrou-se uma tarefa que exigiu esforço.
O problema fundamental da área de sistemas de informação que é a
representação sistêmica da realidade em um ambiente computacional foi exitosa
através da análise orientada a objetos. Essa visão diferenciada do problema agilizou o
desenvolvimento ao mesmo ponto que tornou a análise mais crítica do que costuma
ser. Em virtude do conjunto de ferramentas, métodos e técnicas usadas pelas pessoas
envolvidas neste projeto, obteve-se a adequação do sistema às necessidades
levantadas.
As técnicas e metodologias aplicadas mostraram-se satisfatórias, pois
alcançou-se a maioria dos objetivos. Melhores, entretanto, não se pode afirmar, uma
vez que desenvolveu-se apenas uma e, para ter esta resposta ter-se-ia que fazer todo o
trabalho em ambas as metodologias, comparando os resultados, os quais ainda assim,
seriam imprecisos. A simples análise causa-efeito ignora muitas outras variáveis do
entorno que podem fazer diferença no resultado, entretanto essas variáveis de
ambiente ou ocasionais são incontroláveis e torna a compreensão sistêmica (ao invés
da cartesiana), complexa.
REFERÊNCIAS
ALECRIM, Emerson. Introdução à Biometria. Disponível em: < http://www.infowester
.com/biometria.php > , Acessado em 25/06/2010.
ALMEIDA, Walnice. Captação e seleção de talentos. São Paulo: Atlas, 2004.
_____. Captação e Seleção de Talentos: Repensado a Teoria e a Prática. São Paulo:
Atlas, 2004.
ARAUJO, Luis César Gonçalves de. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. Ed. Atlas: São Paulo, 2006.
BEZERRA, Eduardo. Princípios de análise e planejamento de sistemas com UML.
Rio de Janeiro: Campus, 2002.
BOOG, Gustavo G. (coordenador), Manual de Treinamento e Desenvolvimento – Um
Guia de Operações, São Paulo, Pearson Makron Books, 2001.
_____. Manual de Treinamento e Desenvolvimento, São Paulo, Pearson Makron
Books, 1999.
CARVALHO, Antônio Vieira. Recursos Humanos: Desafio e Estratégia. São Paulo:
Pioneira, 1989.
242
CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. 2
ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciamento com as Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
_____. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
_____. Gerenciando com as Pessoas: Transformando o Executivo em um Excelente
Gestor de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro; Elsevier, 2005.
_____. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a administração participativa. 1
ed. São Paulo: Atlas, 1992.
_____. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: Como Agregar Talentos
à Empresa. São Paulo: Atlas, 2006.
CONVERSE, Tim; PARK, Joyce. PHP: A Bíblia. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
COOPERS & LYBRAND. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva.
São Paulo: ATLAS, 1993.
DATE, C. J. Introdução a sistemas de banco de dados. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
DUTRA, Joel Souza. Gestão por Competências, São Paulo, Editora Gente, 2001.
FLEURY, Maria Tereza. Estratégias empresariais e formação de competências. São
Paulo: Editora Atlas, 2000.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002
243
HANDLER, Charles; HUNT, Steve. Buyer’s guide to web-based screening staffing
assessment systems. New Orleans: Rocket Hire, 2003.
HERMES, G; RUPPENTHAL, I. Estruturação de manual de avaliação 360 graus
para empresa de desenvolvimento de software. Três de Maio, 2006.
HEUSER, Carlos Alberto. Projeto de Banco de Dados. Porto Alegre: Instituto de
Informática de UFRGS: Sagra Luzzatto, 2004.
_____. Projeto de Banco de Dados. Porto Alegre: Instituto de Informática de UFRGS:
Sagra Luzzatto, 2004.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de Pesquisa. São
Paulo: Atlas, 2006.
LEFISC. Curso Intensivo de Departamento de Pessoal. Porto Alegre: Lefisc, 2009.
LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competência. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
_____. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências: Mapeamento,
Treinamento, Seleção, Avaliação, Mensuração de Resultados de Treinamento. 1 ed. 2ª
reimressão. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
MANZANO, José Augusto. Lua – Linguagem de Programação – Parte I. Revista
Programar. Nr. 21, Set. 2009. p. 24-30.
_____________; MENDES, Sandro Santa V. Estudo Dirigido de DELPHI 7. São
Paulo: Erica, 2004.
244
MARTINS, Jose Carlos Cordeiro. Técnicas para o Gerenciamento de projetos de
software. Editora Braspot, Rio de Janeiro-RJ, 2007
MORELLI, Eduardo Terra. ORACLE 9i Fundamental - SQL, PL/SQL e Administração.
São Paulo: Erica, 2002.
N/D; CLT SARAIVA 2008 & CONSTITUIÇÃO FEDERAL, 35 ed. São Paulo: Saraiva,
2008.
OLIVEIRA, R. S. de; CARISSIMI, A. S. da; TOSCANI S. S. Sistemas operacionais:
Instituto de Informática da URGS. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2004.
OLIVEIRA, S. L. Tratado de Metodologia Científica: projetos de pesquisas, TGI, TCC,
monografias, dissertações e teses. 2 ed. São Paulo: Pioneira, 2002.
PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) – 4ª Edição. PMI, 2008.
SILBERSCHATZ, Abraham, KORTH, Henry F. e SUDARSHAN, S. Sistemas de Banco
de Dados. São Paulo: Pearson Books, 1999.
SILVA, Ivan José de Mecenas. Delphi 6: Desenvolvendo Projetos. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2001.
VROOM, Victor H. Gestão de Pessoas, não de Pessoal / tradução de Ana Beatriz
Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
WOOD, Thomas. Remuneração e Carreira por habilidades e competências. 3. ed. São Paulo: ATLAS, 2004.
ANEXOS
ANEXO A: Dicionário de Dados
ANEXO B: Cronograma, Recursos e Orçamento do Projeto
ANEXO C: Termo de Abertura do Projeto
ANEXO D: Modelo Entidade Relacionamento (ER)
246
ANEXO A
DICIONÁRIO DE DADOS
adp_avaliacao_tipo
Atributos
Chave
Nome
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
tipo
Integer
YES
NO
NO
Tipo de avaliação.
descricao
Varchar2(50 )
NO
NO
NO
Descrição do tipo de avaliação.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_avaliacao_avaltip
Identifying
adp_avaliacao_tipo
adp_avaliacoes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_adp_avaliacao_tipo
tipo
Comentários
Tipo de avaliação.
adp_avaliacoes
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PK
avaliacao_data
Domínio
Date
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Data da avaliação.
PFK
indicador_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do indicador.
avaliador_nome
Varchar2(100 )
YES
NO
NO
Nome do avaliador.
nota
Integer
NO
NO
NO
Nota atribuída na avaliação.
PFK
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
PFK
tipo
Integer
YES
NO
NO
Tipo de avaliação.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_indic_aval
Identifying
adp_indicadores
adp_avaliacoes
1:N
rel_colab_aval
Identifying
ge_pessoas
adp_avaliacoes
1:N
rel_avaliacao_avaltip
Identifying
adp_avaliacao_tipo
adp_avaliacoes
1:N
247
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_adp_avaliacao
avaliacao_data, indicador_cod, pessoa_cod, tipo
Comentários
Avaliações das pessoas.
adp_indicadores
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PK
indicador_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do indicador.
descricao
Varchar2(500 )
NO
NO
NO
Descrição do indicador.
atributo_cod
Integer
YES
NO
NO
Atributo do indicador.
FK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_indic_aval
Identifying
adp_indicadores
adp_avaliacoes
1:N
rel_atrib_indicador
Non-identifying
fp_atributos
adp_indicadores
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_adp_indicador
indicador_cod
Comentários
Indicadores.
fp_atributos
Atributos
Chave
Nome
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
atributo_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do atributo.
descricao
Varchar2(500 )
NO
NO
NO
Descrição do atributo.
tipo
Char(1 )
NO
NO
NO
Tipo de atributo.
nota_cargo
Number(5,2)
YES
NO
NO
Nota do cargo do atributo.
248
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_atrib_cargo
Identifying
fp_atributos
fp_atributos_cargos
1:N
rel_atrib_atribcol
Identifying
fp_atributos
fp_atributos_colaboradores
1:N
rel_atrib_indicador
Non-identifying
fp_atributos
adp_indicadores
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_fp_atributo
atributo_cod
Comentários
Atributos.
fp_atributos_cargos
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PFK
cargo_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código do cargo.
PFK
atributo_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do atributo.
status
Char(1 )
NO
NO
NO
Status do atributo do cargo.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_atrib_cargo
Identifying
fp_atributos
fp_atributos_cargos
1:N
rel_cargo_atrib
Identifying
fp_cargos
fp_atributos_cargos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_fp_atr_car
cargo_cod, atributo_cod
Comentários
Atributos dos cargos.
249
fp_atributos_colaboradores
Atributos
Chave
Nome
PFK
PFK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
atributo_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do atributo.
status
Char(1 )
YES
NO
NO
Status do atributo.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rsl_colaborador_atribcol
Identifying
ge_colaboradores
fp_atributos_colaboradores
1:N
rel_atrib_atribcol
Identifying
fp_atributos
fp_atributos_colaboradores
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_fp_atr_col
pessoa_cod, atributo_cod
Comentários
Atributos dos colaboradores.
fp_cargos
Atributos
Tipo de Dados
Not
Null
Único
Check
cargo_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do cargo.
descricao
Varchar2(200
)
NO
NO
NO
Descrição do cargo.
salario_minimo
Number(10,2)
NO
NO
NO
Salário mínimo do cargo.
salario_maximo
Number(10,2)
NO
NO
NO
Salário máximo do cargo.
salario_medio
Number(10,2)
NO
NO
NO
Salário médio do cargo.
FK
departamento_cod
Integer
YES
NO
NO
Departamento ao qual pertence o
cargo.
FK
tip_car_cod
Integer
YES
NO
NO
Tipo de cargo.
horas_totais
Number
YES
NO
NO
Total de horas de trabalho.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_tipo_cargo
Non-identifying
fp_tipos_cargo
fp_cargos
1:N
rel_cargo_atrib
Identifying
fp_cargos
fp_atributos_cargos
1:N
rel_dpto_cargo
Non-identifying
fp_departamentos
fp_cargos
1:N
rel_cargo_colab
Non-identifying
fp_cargos
ge_colaboradores_cargo
1:N
250
rel_cargo_procs
Non-identifying
fp_cargos
rs_processos_seletivos
1:N
rel_cargo_folha
Non-identifying
fp_cargos
sb_folha_pagamento
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_fp_cargo
cargo_cod
Comentários
Tabela de Cargos.
fp_colaborador_afastamentos
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
col_afa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial dos afastamentos
dos colaboradores.
motivo
Varchar2(500
)
NO
NO
NO
Motivo do afastamento.
data_inicial
Date
NO
NO
NO
Data inicial do afastamento.
data_final
Date
NO
NO
NO
Data final do afastamento.
atestado_medico
Char(1 )
NO
NO
NO
Indica se um atestado médico foi
fornecido.
Chave
Nome
PFK
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_colab_afast
Identifying
ge_colaboradores
fp_colaborador_afastamentos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_fp_col_afa
pessoa_cod, col_afa_cod
Comentários
Armazena os afastamentos dos colaboradores.
251
fp_colaborador_beneficios
Atributos
Chave
Nome
PFK
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
col_ben_cod
Integer
YES
NO
NO
descricao
Varchar2(300 )
NO
NO
NO
valor
Number(10,2)
NO
NO
NO
data_final
Date
NO
NO
NO
data_inicial
Date
NO
NO
NO
Padrão
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_colab_benef
Identifying
ge_colaboradores
fp_colaborador_beneficios
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_fp_col_ben
pessoa_cod, col_ben_cod
fp_colaborador_dependentes
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
col_dep_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial dos dependentes dos
colaboradores.
nome
Varchar2(200
)
NO
NO
NO
Nome dos dependentes dos
colaboradores.
cpf
Varchar2(50 )
NO
NO
NO
CPF dos dependentes dos colaboradores.
rg
Varchar2(50 )
NO
NO
NO
RG dos dependentes dos colaboradores.
estudante
Char(1 )
NO
NO
NO
Indica se o dependente do colaborador é
estudante ou não.
Chave
Nome
PFK
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_colab_depend
Identifying
ge_colaboradores
fp_colaborador_dependentes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_fp_col_dep
pessoa_cod, col_dep_cod
252
Comentários
Dados dos dependentes dos colaboradores.
fp_colaborador_salarios
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
col_sal_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial dos salários
dos colaboradores.
salario_valor
Number(10,2)
NO
NO
NO
Valor do salário do colaborador.
salario_data_alteracao
Date
NO
NO
NO
Data de alteração do salário do
colaborador.
salario_status
Char(1 )
NO
NO
NO
Status do salário dos
colaboradores.
Chave
Nome
PFK
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_colab_sal
Identifying
ge_colaboradores
fp_colaborador_salarios
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_fp_col_sal
pessoa_cod, col_sal_cod
Comentários
Salários dos colaboradores.
fp_departamentos
Atributos
Tipo de Dados
Not
Null
Único
Check
departamento_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do
departamento.
descricao
Varchar2(100
)
NO
NO
NO
Descrição do departamento.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_dpto_cargo
Non-identifying
fp_departamentos
fp_cargos
1:N
253
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_fp_departamento
departamento_cod
Comentários
Departamentos da empresa.
fp_tipos_cargo
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PK
tip_car_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código sequencial do tipo de cargo.
descricao
Varchar2(100 )
NO
NO
NO
Descrição do tipo de cargo.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_tipo_cargo
Non-identifying
fp_tipos_cargo
fp_cargos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_fp_tip_car
tip_car_cod
Comentários
Tipo de cargo.
ge_clientes
Atributos
Chave
Nome
PFK
pessoa_cod
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código da pessoa.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_pessoa_cli
Identifying
ge_pessoas
ge_clientes
1:1
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_ge_cliente
pessoa_cod
254
Comentários
Especialização da tabela de pessoas em clientes.
ge_colaboradores
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PFK
pessoa_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código da pessoa.
cnh
Varchar2(20 )
NO
NO
NO
CNH do colaborador.
grupo_sanguineo
Varchar2(10 )
NO
NO
NO
Grupo sanguineo do colaborador.
observacao
Varchar2(500 )
NO
NO
NO
Observação sobre o colaborador.
data_admissao
Date
NO
NO
NO
Data de admissão do colaborador.
data_demissao
Date
NO
NO
NO
Data de demissão do colaborador.
status
Char(1 )
NO
NO
NO
Status do colaborador.
banco
Varchar2(100 )
NO
NO
NO
Banco do colaborador.
agencia
Varchar2(80 )
NO
NO
NO
Agência bancária do colaborador.
conta_corrente
Varchar2(80 )
NO
NO
NO
Conta corrente do colaborador.
foto
Varchar2(500 )
NO
NO
NO
Caminho da foto do colaborador.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_pessoa_colab
Identifying
ge_pessoas
ge_colaboradores
1:1
rel_colab_sal
Identifying
ge_colaboradores
fp_colaborador_salarios
1:N
rel_colab_depend
Identifying
ge_colaboradores
fp_colaborador_dependentes
1:N
rel_colab_benef
Identifying
ge_colaboradores
fp_colaborador_beneficios
1:N
rel_colab_cargo
Identifying
ge_colaboradores
ge_colaboradores_cargo
1:N
rel_colab_afast
Identifying
ge_colaboradores
fp_colaborador_afastamentos
1:N
rel_colab_folha
Identifying
ge_colaboradores
sb_folha_pagamento
1:N
rel_colab_ferias
Identifying
ge_colaboradores
sb_cadastro_ferias
1:N
rsl_colaborador_atribcol
Identifying
ge_colaboradores
fp_atributos_colaboradores
1:N
rel_colab_trein
Identifying
ge_colaboradores
td_treinandos
1:N
rel_colab_insccol
Identifying
ge_colaboradores
td_inscricao_colaborador
1:N
rel_colab_coleve
Identifying
ge_colaboradores
sb_colaborador_eventos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_ge_colaborador
pessoa_cod
Comentários
Especialização da tabela de pessoas em colaboradores. Armazena os dados das pessoas que foram efetivadas.
255
ge_colaboradores_cargo
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
col_car_matricula
Integer
YES
NO
NO
Matricula dos cargos dos
colaboradores.
horas_semanais
Number
NO
NO
NO
Horas de trabalho semanais.
data_inicial
Date
NO
NO
NO
Data inicial do exercício do cargo.
data_final
Date
NO
NO
NO
Data do fim do exercício do cargo.
status
Char(1 )
NO
NO
NO
Status do cargo do colaborador.
cargo_cod
Integer
NO
NO
NO
Cargo do colaborador.
Chave
Nome
PFK
PK
FK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_colab_cargo
Identifying
ge_colaboradores
ge_colaboradores_cargo
1:N
rel_cargo_colab
Non-identifying
fp_cargos
ge_colaboradores_cargo
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_ge_col_car
pessoa_cod, col_car_matricula
Comentários
Cargos dos colaboradores.
ge_estados_civis
Atributos
Chave
Nome
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
est_civ_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do estado civil.
descricao
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Descrição do estado civil.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_pessoa_estciv
Non-identifying
ge_estados_civis
ge_pessoas
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_ge_est_civ
est_civ_cod
256
Comentários
Armazena os estados civis que uma pessoa pode ter.
ge_fornecedores
Atributos
Chave
Nome
PFK
pessoa_cod
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código da pessoa.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_pessoa_fornec
Identifying
ge_pessoas
ge_fornecedores
1:1
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_ge_fornecedor
pessoa_cod
Comentários
Especialização da tabela pessoas para fornecedores.
ge_pessoas
Atributos
Tipo de Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da pessoa.
nome
Varchar2(200
)
YES
NO
NO
Nome da pessoa.
data_nasc
Date
YES
NO
NO
Data de nascimento da pessoa.
cpf
Char(11 )
YES
YES
NO
CPF da pessoa.
endereco
Varchar2(500
)
YES
NO
NO
Endereço da pessoa.
bairro
Varchar2(100
)
YES
NO
NO
Bairro onde a pessoa reside.
email_1
Varchar2(100
)
YES
NO
NO
Email primário da pessoa.
email_2
Varchar2(100
)
NO
NO
NO
Email secundário da pessoa.
naturalidade
Varchar2(50 )
YES
NO
NO
Naturalidade da pessoa.
cidade
Varchar2(200
)
YES
NO
NO
Cidade onde reside a pessoa.
cep
Char(8 )
YES
NO
NO
CEP do logradouro onde reside a
pessoa.
pais
Varchar2(100
YES
NO
NO
Pais onde reside a pessoa.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
257
)
FK
FK
uni_fed_cod
Integer
NO
NO
NO
Estado onde a pessoa reside.
numero
Integer
YES
NO
NO
Número da residência da pessoa.
complemento
Varchar2(100
)
NO
NO
NO
Complemento do endereço da pessoa.
est_civ_cod
Integer
YES
NO
NO
Estado civil da pessoa.
sexo
Varchar2(10 )
YES
NO
NO
Sexo da pessoa. Ex.: masculino,
feminino.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_pessoa_colab
Identifying
ge_pessoas
ge_colaboradores
1:1
rel_colab_aval
Identifying
ge_pessoas
adp_avaliacoes
1:N
rel_pessoa_fornec
Identifying
ge_pessoas
ge_fornecedores
1:1
rel_pessoa_cli
Identifying
ge_pessoas
ge_clientes
1:1
rel_pessoa_tel
Identifying
ge_pessoas
ge_telefones
1:N
rel_pessoa_uf
Non-identifying
ge_unidades_federativas
ge_pessoas
1:N
rel_pessoa_estciv
Non-identifying
ge_estados_civis
ge_pessoas
1:N
rel_pessoa_cand
Identifying
ge_pessoas
rs_candidatos
1:1
rel_pessoa_usu
Identifying
ge_pessoas
rs_usuarios
1:1
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_ge_pessoa
pessoa_cod
AK
pessoa_cpf
cpf
Comentários
Armazena as principais informações das pessoas.
ge_telefones
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
telefone_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do telefone de
contato.
numero
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Número do telefone.
area
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Área do telefone de contato.
tip_tel_tipo
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Tipo de telefone.
Chave
Nome
PFK
PK
FK
Domínio
Padrão
Comentários
258
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_telef_tipo
Non-identifying
ge_tipo_telefone
ge_telefones
1:N
rel_pessoa_tel
Identifying
ge_pessoas
ge_telefones
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_ge_telefone
pessoa_cod, telefone_cod
Comentários
Telefones de contato das pessoas.
ge_tipo_telefone
Atributos
Chave
Nome
PK
tip_tel_tipo
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Tipo de telefone. Ex.: residencial, celular.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_telef_tipo
Non-identifying
ge_tipo_telefone
ge_telefones
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_ge_tip_tel
tip_tel_tipo
Comentários
Tipos de telefone.
ge_unidades_federativas
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
uni_fed_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da unidade
federativa.
nome
Varchar2(2 )
YES
NO
NO
Sigla da unidade federativa.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
259
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_pessoa_uf
Non-identifying
ge_unidades_federativas
ge_pessoas
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_ge_uni_fed
uni_fed_cod
Comentários
Armazena as unidades federativas brasileiras.
rs_alternativas_questoes
Atributos
Tipo de Dados
Not
Null
Único
Check
teste_cod
Integer
YES
NO
NO
Código de teste.
questao_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da questão.
alt_que_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da alternativa de
questão.
descricao
Varchar2(1000
)
NO
NO
NO
Descrição da alternativa.
val_gab_cod
Integer
NO
NO
NO
Valor atribuído para a alternativa.
Chave
Nome
PFK
PFK
PK
FK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_quest_alter
Identifying
rs_questoes
rs_alternativas_questoes
1:N
rel_respc_alterq
Identifying
rs_alternativas_questoes
rs_respostas_candidatos
1:N
rel_valgab_altque
Non-identifying
rs_valores_gabarito
rs_alternativas_questoes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_alt_que
teste_cod, questao_cod, alt_que_cod
Comentários
Cada questão possui um conjunto de alternativas.
260
rs_andamento_curso
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
and_cur_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do andamento do curso.
status
Varchar2(30
)
YES
NO
NO
Armazena a string com o status que será
utilizado nas formações acadêmicas.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_form_andamcurs
Non-identifying
rs_andamento_curso
rs_formacoes_academicas
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_and_cur
and_cur_cod
Comentários
Andamento do curso que é utilizado pela tabela de formações acadêmicas.
rs_browsers
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
browser_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do browser.
nome
Varchar2(50
)
YES
NO
NO
Nome do browser.
contador
Integer
YES
NO
NO
Contador de usuários que visitaram o
sistema com esse navegador.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_browser_versao
Non-identifying
rs_browsers
rs_versoes_browser
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_browser
browser_cod
Comentários
Armazena os browsers utilizados pelos usuários.
261
rs_candidatos
Atributos
Chave
Nome
PFK
pessoa_cod
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código da pessoa.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_cand_refer
Identifying
rs_candidatos
rs_referencias
1:N
rel_cand_idioma
Identifying
rs_candidatos
rs_idiomas_candidatos
1:N
rel_cand_procs
Identifying
rs_candidatos
rs_candidatos_processos_seleti
1:N
rel_cand_exper
Identifying
rs_candidatos
rs_experiencias
1:N
rel_cand_form
Identifying
rs_candidatos
rs_formacoes_academicas
1:N
rel_cand_formad
Identifying
rs_candidatos
rs_formacoes_adicionais
1:N
rel_pessoa_cand
Identifying
ge_pessoas
rs_candidatos
1:1
rel_cand_conhec
Identifying
rs_candidatos
rs_conhecimentos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_candidato
pessoa_cod
Comentários
Especialização da tabela de pessoas, replica o código da pessoa.
rs_candidatos_processos_seleti
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
pro_sel_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do processo seletivo.
status
Varchar2(30
)
YES
NO
NO
data_cadastro
Date
YES
NO
NO
Chave
Nome
PFK
PFK
Domínio
Padrão
ativo
Comentários
Status do candidato dentro do processo
seletivo. Ex.: ativo, classificado,
desclassificado.
Data em que o candidato se inscreveu no
processo seletivo.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_cand_procs
Identifying
rs_candidatos
rs_candidatos_processos_seleti
1:N
rel_procs_cand
Identifying
rs_processos_seletivos
rs_candidatos_processos_seleti
1:N
rel_cand_entrev
Identifying
rs_candidatos_processos_seleti
rs_entrevistas_candidatos
1:N
262
rel_cand_triag
Identifying
rs_candidatos_processos_seleti
rs_triagens_candidatos
1:N
rel_cand_teste
Identifying
rs_candidatos_processos_seleti
rs_testes_candidatos
1:N
rel_candprocs_respcand
Identifying
rs_candidatos_processos_seleti
rs_respostas_candidatos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_can_pro_sel
pessoa_cod, pro_sel_cod
Comentários
Candidatos cadastrados nos processos seletivos.
rs_conhecimentos
Atributos
Tipo de Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
conhecimento_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do
conhecimento.
grupo
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Grupo de conhecimento.
descricao
Varchar2(100
)
YES
NO
NO
Descrição do conhecimento.
proficiencia
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Aptidão, competência.
Chave
Nome
PFK
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_cand_conhec
Identifying
rs_candidatos
rs_conhecimentos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_conhecimento
pessoa_cod, conhecimento_cod
Comentários
Conhecimentos dos candidatos.
rs_cursos_formacoes
Atributos
Chave
Nome
PK
cur_for_cod
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código sequencial do curso.
263
nome
Varchar2(200 )
YES
NO
NO
Nome do curso.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_form_curso
Non-identifying
rs_cursos_formacoes
rs_formacoes_academicas
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_cur_for
cur_for_cod
Comentários
Lista dos cursos que serão utilizados na tabela de formações acadêmicas.
rs_entrevistas_candidatos
Atributos
Tipo de Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
PFK
pro_sel_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do processo seletivo.
PFK
fase_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da fase.
data_efetiva
Date
NO
NO
NO
Data em que a entrevista de fato
ocorreu.
data_agendada
Date
YES
NO
NO
Data agendada com o candidato para
realizar a entrevista, deve estar limitada
entre as datas de início e fim da fase.
comentario
Varchar2(4000
)
NO
NO
NO
Comentários que o entrevistador tem a
fazer a respeito do candidato.
entrevistador
Varchar2(80 )
NO
NO
NO
Nome da pessoa que realizou a
entrevista com o candidato.
status
Varchar2(30 )
NO
NO
NO
Status da entrevista, é atribuído pelo
entrevistado. Ex.: aprovado, reprovado.
Chave
Nome
PFK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_cand_entrev
Identifying
rs_candidatos_processos_seleti
rs_entrevistas_candidatos
1:N
rel_entrev_fases
Identifying
rs_fase_entrevistas
rs_entrevistas_candidatos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_ent_can
pessoa_cod, pro_sel_cod, fase_cod
264
Comentários
Armazena os dados das entrevistas feitas com os candidatos em um processo seletivo.
rs_experiencias
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
experiencia_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da experiência
profissional.
empresa
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Nome da empresa onde a experiência
se deu.
funcao
Varchar2(200
)
YES
NO
NO
Função desempenhada.
atribuicoes
Varchar2(300
)
YES
NO
NO
Atribuições desempenhadas.
data_inicio
Date
YES
NO
NO
Data em que iniciou a experiência
profissional.
data_fim
Date
YES
NO
NO
Data em que a experiência
profissional foi finalizada.
exp_set_cod
Integer
YES
NO
NO
Setor onde a experiência profissional
ocorreu.
Chave
Nome
PFK
PK
FK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_cand_exper
Identifying
rs_candidatos
rs_experiencias
1:N
rel_exper_setor
Non-identifying
rs_experiencias_setor
rs_experiencias
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_experiencia
pessoa_cod, experiencia_cod
Comentários
Contém informações sobre as experiências profissionais dos candidatos.
rs_experiencias_setor
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
exp_set_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do setor da
experiência.
setor
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Nome do setor da experiência.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
265
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_exper_setor
Non-identifying
rs_experiencias_setor
rs_experiencias
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_exp_set
exp_set_cod
Comentários
Tabela com os setores onde as experiências dos candidatos se deram.
rs_fase_entrevistas
Atributos
Chave
Nome
PFK
fase_cod
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código da fase.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_fase_entrev
Identifying
rs_fases
rs_fase_entrevistas
1:1
rel_entrev_fases
Identifying
rs_fase_entrevistas
rs_entrevistas_candidatos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_fas_ent
fase_cod
Comentários
Especialização da fase para entrevista.
rs_fase_testes
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
fase_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da fase.
teste_cod
Integer
NO
NO
NO
Código do teste.
nota
Number(3,1)
NO
NO
NO
Nota mínima necessária para ser aprovado
no teste.
Chave
Nome
PFK
FK
FK
Domínio
Padrão
Comentários
266
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
reL_fase_teste
Identifying
rs_fases
rs_fase_testes
1:1
rel_teste_testcand
Non-identifying
rs_testes
rs_fase_testes
1:N
rel_teste_fases
Identifying
rs_fase_testes
rs_testes_candidatos
1:N
rel_notas_faseteste
Non-identifying
rs_notas
rs_fase_testes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_fas_tes
fase_cod
Comentários
Especialização da fase para teste.
rs_fase_triagens
Atributos
Chave
Nome
PFK
fase_cod
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_fase_triag
Identifying
rs_fases
rs_fase_triagens
1:1
rel_triag_fases
Identifying
rs_fase_triagens
rs_triagens_candidatos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_fas_tri
fase_cod
Comentários
Especialização da fase para triagem.
rs_fases
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
fase_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da fasel.
ordem
Number(2,0)
NO
NO
NO
Ordem da fase.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
267
data_inicio
Date
NO
NO
NO
Data em que inicia a fase do processo
seletivo.
data_fim
Date
NO
NO
NO
Data em que finaliza a fase do processo
seletivo.
status
Varchar2(30 )
NO
NO
NO
Status da fase do processo seletivo. Ex.:
inativo, ativo, finalizado.
FK
pro_sel_cod
Integer
NO
NO
NO
Processo seletivo ao qual pertence a fase.
FK
tip_fas_cod
Integer
NO
NO
NO
Tipo de fase.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_procs_fases
Non-identifying
rs_processos_seletivos
rs_fases
1:N
rel_fases_tipo
Non-identifying
rs_tipos_fases
rs_fases
1:N
rel_fase_entrev
Identifying
rs_fases
rs_fase_entrevistas
1:1
rel_fase_triag
Identifying
rs_fases
rs_fase_triagens
1:1
reL_fase_teste
Identifying
rs_fases
rs_fase_testes
1:1
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_fases
fase_cod
Comentários
Fases que irão compor um processo seletivo.
rs_formacoes_academicas
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
for_aca_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da formação acadêmica.
cur_for_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do curso ao qual pertence a formação
acadêmica.
data_inicio
Date
YES
NO
NO
Data em que a formação acadêmica iniciou.
data_fim
Date
YES
NO
NO
Data em que a formação acadêmica terminou
ou irá terminar.
FK
ins_ens_cod
Integer
YES
NO
NO
Instituição em que o curso foi realizado.
FK
niv_for_cod
Integer
YES
NO
NO
O nível de ensino da formação acadêmica.
Ex.: médio, técnico, graduação, mestrado,
doutorado.
FK
and_cur_cod
Integer
YES
NO
NO
Adamento da formação acadêmica. Ex.: em
andamento, finalizado, pendente.
Chave
Nome
PFK
PK
FK
Domínio
Padrão
Comentários
268
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_cand_form
Identifying
rs_candidatos
rs_formacoes_academicas
1:N
rel_form_instit
Non-identifying
rs_instituicoes_ensino
rs_formacoes_academicas
1:N
rel_form_niveis
Non-identifying
rs_niveis_formacoes
rs_formacoes_academicas
1:N
rel_form_curso
Non-identifying
rs_cursos_formacoes
rs_formacoes_academicas
1:N
rel_form_andamcurs
Non-identifying
rs_andamento_curso
rs_formacoes_academicas
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_for_aca
pessoa_cod, for_aca_cod
Comentários
Contém os dados das formações acadêmicas dos candidatos.
rs_formacoes_adicionais
Atributos
Tipo de Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
PK
for_adi_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da formação
adicional.
FK
ins_ens_cod
Integer
YES
NO
NO
Instituição de ensino onde o curso foi
realizado.
tipo
Varchar2(30
BYTE)
YES
NO
NO
O tipo de formação adicional realizado.
Ex.: palestra, minicurso, fórum.
nome
Varchar2(30
BYTE)
YES
NO
NO
Nome da formação adicional realizada.
data_inicio
Date
YES
NO
NO
Data em que a formação adicional foi
iniciada.
data_fim
Date
YES
NO
NO
Data em que a formação adicional foi
finalizada.
carga_horaria
Integer
YES
NO
NO
A quantidade de horas da formação
acadêmica.
Chave
Nome
PFK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_cand_formad
Identifying
rs_candidatos
rs_formacoes_adicionais
1:N
rel_instit_formad
Non-identifying
rs_instituicoes_ensino
rs_formacoes_adicionais
1:N
269
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_for_ad
pessoa_cod, for_adi_cod
rs_idiomas
Atributos
Chave
Nome
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
idioma_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do idioma.
idioma
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Nome do idioma.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_idioma_cand
Identifying
rs_idiomas
rs_idiomas_candidatos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_idioma
idioma_cod
Comentários
Lista de idiomas.
rs_idiomas_candidatos
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PFK
pessoa_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código da pessoa.
PFK
idioma_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do idioma.
leitura
Varchar2(4 )
YES
NO
NO
Capacidade de leitura.
conversacao
Varchar2(4 )
YES
NO
NO
Capacidade de conversação.
escrita
Varchar2(4 )
YES
NO
NO
Capacidade de escrita.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_cand_idioma
Identifying
rs_candidatos
rs_idiomas_candidatos
1:N
rel_idioma_cand
Identifying
rs_idiomas
rs_idiomas_candidatos
1:N
270
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_idi_can
pessoa_cod, idioma_cod
Comentários
Idiomas dos candidatos.
rs_instituicoes_ensino
Atributos
Tipo de Dados
Not
Null
Único
Check
ins_ens_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da instituição de
ensino.
nome
Varchar2(200
)
YES
NO
NO
Nome da instituição de ensino.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_form_instit
Non-identifying
rs_instituicoes_ensino
rs_formacoes_academicas
1:N
rel_instit_formad
Non-identifying
rs_instituicoes_ensino
rs_formacoes_adicionais
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_ins_ens
ins_ens_cod
Comentários
Armazena todas as instituições de ensino que serão usados pelas tabelas de formações acadêmicas e formações adicionais.
rs_niveis_formacoes
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
niv_for_cod
Integer
YES
NO
NO
nivel
Varchar2(80 )
YES
NO
NO
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Código sequencial para o nível de
formação.
271
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_form_niveis
Non-identifying
rs_niveis_formacoes
rs_formacoes_academicas
1:N
rel_nivfor_procsel
Non-identifying
rs_niveis_formacoes
rs_processos_seletivos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_niv_for
niv_for_cod
Comentários
Nível de ensino das formações acadêmicas que é utilizado pelas formações acadêmicas e pelos processos seletivos. Neste último o
nível serve para indicar os requisitos mínimos para preencher um cargo, caso seja configurado uma triagem.
rs_niveis_usuario
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PK
nivel
Domínio
Number(2,0)
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código do nível de usuários.
alias
Varchar2(50 )
NO
NO
NO
Identificação do nível de usuários.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_nivu_usuarios
Non-identifying
rs_niveis_usuario
rs_usuarios
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_niv_usu
nivel
Comentários
Níveis de usuário do sistema.
rs_notas
Atributos
Chave
Nome
PK
nota
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Number(3,1)
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Nota.
272
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_notas_testecand
Non-identifying
rs_notas
rs_testes_candidatos
1:N
rel_notas_faseteste
Non-identifying
rs_notas
rs_fase_testes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_nota
nota
Comentários
Notas que podem ser atribuídas aos testes.
rs_pageviews
Atributos
Chave
Nome
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
pageview_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do pageview.
data
Integer
YES
NO
NO
Data da visualização de página
FK
pag_vis_cod
Integer
NO
NO
NO
Página visualizada.
FK
visita_cod
Integer
NO
NO
NO
Código da visita.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_pag_pagv
Non-identifying
rs_paginas_visitadas
rs_pageviews
1:N
rel_visita_pagv
Non-identifying
rs_visitas
rs_pageviews
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_pageview
pageview_cod
Comentários
Armazena informações das visualizações de páginas feitas por um visitante.
273
rs_paginas_visitadas
Atributos
Chave
Nome
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
pag_vis_cod
Integer
YES
NO
NO
url
Varchar2(300 )
YES
NO
NO
contador
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_pag_pagv
Non-identifying
rs_paginas_visitadas
rs_pageviews
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_pag_vis
pag_vis_cod
rs_palavras_chave
Atributos
Chave
Nome
PK
palavra_chave
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Varchar2(80 )
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Palavra-chave.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_palcha_proselpalcha
Identifying
rs_palavras_chave
rs_proc_sele_pala_chav
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
Chave5
palavra_chave
Comentários
Lista de palavras chave que podem ser usadas para verificar em um currículo por conhecimentos necessários.
274
rs_proc_sele_pala_chav
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pro_sel_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do processo seletivo.
palavra_chave
Varchar2(80
)
YES
NO
NO
Palavra-chave que verificará os
conhecimentos do candidato.
Chave
Nome
PFK
PFK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_prosel_proselpalcha
Identifying
rs_processos_seletivos
rs_proc_sele_pala_chav
1:N
rel_palcha_proselpalcha
Identifying
rs_palavras_chave
rs_proc_sele_pala_chav
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_pro_sel_pal_cha
pro_sel_cod, palavra_chave
Comentários
Palavras-chave usadas para verifcar os conhecimentos do candidato.
rs_processos_seletivos
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pro_sel_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do processo seletivo.
descricao
Varchar2(300
)
YES
NO
NO
Descrição do processo seletivo.
data_inicio
Date
YES
NO
NO
Data em que se inicia o processo
seletivo.
data_fim
Date
YES
NO
NO
Data em que termina o processo
seletivo.
vagas
Integer
YES
NO
NO
Quantidade de vagas que estão sendo
buscadas pelo processo seletivo.
cargo_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do cargo que precisa ser
preenchido.
status
Varchar2(30 )
NO
NO
NO
Status do processo seletivo. Ex.: ativo,
finalizado.
niv_for_cod
Integer
NO
NO
NO
Nível de formação exigido para o cargo.
area_formacao
Varchar2(100
)
NO
NO
NO
Área de formação exigida pelo cargo.
Chave
Nome
PK
FK
FK
Domínio
Padrão
Comentários
275
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_procs_cand
Identifying
rs_processos_seletivos
rs_candidatos_processos_seleti
1:N
rel_cargo_procs
Non-identifying
fp_cargos
rs_processos_seletivos
1:N
rel_procs_fases
Non-identifying
rs_processos_seletivos
rs_fases
1:N
rel_nivfor_procsel
Non-identifying
rs_niveis_formacoes
rs_processos_seletivos
1:N
rel_prosel_proselpalcha
Identifying
rs_processos_seletivos
rs_proc_sele_pala_chav
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_pro_sel
pro_sel_cod
Comentários
Armazena as informações dos processos seletivos.
rs_questoes
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PFK
teste_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do teste.
PK
questao_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da questão.
descricao
Varchar2(2000 )
NO
NO
NO
Descrição da questão.
tip_que_cod
Integer
YES
NO
NO
Tipo de questão.
FK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_quest_alter
Identifying
rs_questoes
rs_alternativas_questoes
1:N
rel_quest_tipo
Non-identifying
rs_tipos_questoes
rs_questoes
1:N
rel_test_quest
Identifying
rs_testes
rs_questoes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_questao
teste_cod, questao_cod
Comentários
Armazena as questões que irão compor um teste.
276
rs_referencias
Atributos
Chave
Nome
PFK
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
referencia_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial das referências.
nome
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Nome da pessoa.
empresa
Varchar2(30 )
NO
NO
NO
Empresa onde a pessoa trabalha.
vinculo
Varchar2(30 )
NO
NO
NO
Vínculo da pessoa com o candidato.
fone
Varchar2(30 )
YES
NO
NO
Telefone da pessoa.
email
Varchar2(30 )
NO
NO
NO
Email da pessoa.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_cand_refer
Identifying
rs_candidatos
rs_referencias
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_referencias
pessoa_cod, referencia_cod
Comentários
Referências dos candidatos.
rs_respostas_candidatos
Atributos
Chave
Nome
PFK
PFK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
pro_sel_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do processo seletivo.
PFK
teste_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do teste.
PFK
questao_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da questão.
PFK
alt_que_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da alternativa da questão.
resposta
Varchar2(60 )
NO
NO
NO
Resposta do candidato.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_respc_alterq
Identifying
rs_alternativas_questoes
rs_respostas_candidatos
1:N
rel_candprocs_respcand
Identifying
rs_candidatos_processos_seleti
rs_respostas_candidatos
1:N
277
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_res_can
pessoa_cod, pro_sel_cod, teste_cod, questao_cod, alt_que_cod
Comentários
Respostas dos candidatos para cada uma das alternativas de cada uma das questões de um teste.
rs_sistema_operacional
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
sis_ope_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do sistema operacional.
nome
Varchar2(45
)
YES
NO
NO
Nome do sistema operacional.
contador
Integer
YES
NO
NO
Contador do número de visitantes que
utilizaram esse sistema.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_so_visita
Non-identifying
rs_sistema_operacional
rs_visitas
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_sis_ope
sis_ope_cod
Comentários
Armazena os sistemas operacionais utilizados pelos usuários.
rs_tentativas_login
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
ten_log_ip
Varchar2(15 )
YES
NO
NO
IP de quem tentou fazer login no
sistema.
ten_log_data
Integer
YES
NO
NO
Data em que a tentativa foi feita.
nome_usuario
Varchar2(60 )
YES
NO
NO
Nome do usuário utilizado para efetuar
o login.
status
Varchar2(8 )
YES
NO
NO
Status da tentativa. Ex.: sucesso, falha.
Chave
Nome
PK
PK
Domínio
Padrão
Comentários
278
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_ten_log
ten_log_ip, ten_log_data
Comentários
Armazena as tentativas feitas para se logar no sistema.
rs_testes
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PK
teste_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do teste.
descricao
Varchar2(300 )
YES
NO
NO
Descrição do teste.
tip_tes_cod
Integer
YES
NO
NO
Tipo de teste.
FK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_test_tipo
Non-identifying
rs_tipos_testes
rs_testes
1:N
rel_test_quest
Identifying
rs_testes
rs_questoes
1:N
rel_teste_testcand
Non-identifying
rs_testes
rs_fase_testes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_teste
teste_cod
Comentários
Armazena os testes.
rs_testes_candidatos
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
PFK
pro_sel_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do processo seletivo.
PFK
fase_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da fase.
status
Varchar2(30 )
NO
NO
NO
Status do teste. Ex.: classificado,
desclassificado.
nota
Number(3,1)
NO
NO
NO
Nota do candidato no teste.
data
Date
YES
NO
NO
Data em que o teste foi feito pelo
candidato.
Chave
Nome
PFK
FK
Domínio
Padrão
Comentários
279
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_cand_teste
Identifying
rs_candidatos_processos_seleti
rs_testes_candidatos
1:N
rel_teste_fases
Identifying
rs_fase_testes
rs_testes_candidatos
1:N
rel_notas_testecand
Non-identifying
rs_notas
rs_testes_candidatos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_tes_cand
pessoa_cod, pro_sel_cod, fase_cod
Comentários
Contém informações sobre os testes realizados pelos candidatos.
rs_tipos_fases
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PK
tip_fas_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código sequencial do processo seletivo.
fase
Char(20 )
NO
NO
NO
Nome do tipo de fase.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_fases_tipo
Non-identifying
rs_tipos_fases
rs_fases
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
Chave4
tip_fas_cod
Comentários
Tipos de fases que podem compor um processo seletivo.
rs_tipos_gabaritos
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PK
tip_gab_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código sequencial do tipo de gabarito.
descricao
Varchar2(120 )
NO
NO
NO
Descrição do tipo de gabarito.
280
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_tquest_tgab
Non-identifying
rs_tipos_gabaritos
rs_tipos_questoes
1:N
rel_tgab_vgab
Non-identifying
rs_tipos_gabaritos
rs_valores_gabarito
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_tip_gab
tip_gab_cod
Comentários
Atrelado a cada tipo de questão está um tipo de gabarito. Tipos diferentes de questões podem vir a usar o mesmo modelo de
gabarito. Esse tipo de gabarito define as respostas que podem ser dadas para uma questão. Em questões de verdadeiro ou falso,
por exemplo, seriam os valores "verdadeiro" ou "falso". Em questões de uma única escolha ou múltipla escolha seriam atribuidas
notas para cada questão.
rs_tipos_questoes
Atributos
Chave
Nome
PK
FK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
tip_que_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do tipo de questão.
tipo
Varchar2(60 )
NO
NO
NO
Nome do tipo de questão.
tip_gab_cod
Integer
YES
NO
NO
Tipo de gabarito.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_tquest_tgab
Non-identifying
rs_tipos_gabaritos
rs_tipos_questoes
1:N
rel_quest_tipo
Non-identifying
rs_tipos_questoes
rs_questoes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_tip_que
tip_que_cod
Comentários
As questões podem ser de vários tipos. Ex.: escolha única, múltipla escolha, verdadeiro ou falso. Essa tabela é responsável por
classificar as questões.
281
rs_tipos_testes
Atributos
Chave
Nome
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
tip_tes_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do tipo de teste.
tipo
Varchar2(60 )
NO
NO
NO
Nome do tipo de teste.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_test_tipo
Non-identifying
rs_tipos_testes
rs_testes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_tip_tes
tip_tes_cod
Comentários
Armazena os tipos de teste.
rs_triagens_candidatos
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
PFK
pro_sel_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do processo seletivo.
PFK
fase_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da fase.
status
Varchar2(30
)
YES
NO
NO
Status da triagem. Ex.: aprovado,
reprovado.
data
Date
YES
NO
NO
Data em que o processo foi executado,
serve apenas para o propósito de gerar
relatórios.
Chave
Nome
PFK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_cand_triag
Identifying
rs_candidatos_processos_seleti
rs_triagens_candidatos
1:N
rel_triag_fases
Identifying
rs_fase_triagens
rs_triagens_candidatos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_tri_can
pessoa_cod, pro_sel_cod, fase_cod
282
Comentários
Triagens executadas para os candidatos. É um processo automatizado que se utiliza dos dados de nível de formação, área de
formação e palavras chave para selecionar os candidatos que possuem conhecimentos básicos para continuar no processo
seletivo.
rs_usuarios
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
nome
Varchar2(60
)
YES
NO
NO
Nome de usuário utilizado para efetuar
login no sistema.
senha
Char(40 )
YES
NO
NO
Senha do usuário, armazenada em hash
SHA-1.
chave
Char(32 )
YES
NO
NO
Chave aleatória em hash md5 utilizada
para autenticação de login através de
CHAP.
status
Varchar2(10
)
YES
NO
NO
Status do usuário no sistema. Ex.: ativo,
inativo, bloqueado.
data_registro
Integer
YES
NO
NO
Data em que o usuário se registrou no
sistema.
ultimo_acesso
Integer
YES
NO
NO
Data do último acesso do usuário no
sistema.
nivel
Number(2,0)
NO
NO
NO
Nível de acesso do usuário.
Chave
Nome
PFK
FK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_pessoa_usu
Identifying
ge_pessoas
rs_usuarios
1:1
rel_nivu_usuarios
Non-identifying
rs_niveis_usuario
rs_usuarios
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_usuario
pessoa_cod
Comentários
Armazena os dados de acesso ao sistema.
rs_valores_gabarito
Atributos
Chave
Nome
PK
val_gab_cod
Domínio
Tipo de Dados
Not
Null
Único
Check
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código sequencial dos valores do
gabarito.
283
FK
valor
Varchar2(100
)
YES
NO
NO
Valor do gabarito.
tip_gab_cod
Integer
YES
NO
NO
Tipo de gabarito.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_tgab_vgab
Non-identifying
rs_tipos_gabaritos
rs_valores_gabarito
1:N
rel_valgab_altque
Non-identifying
rs_valores_gabarito
rs_alternativas_questoes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_val_gab
val_gab_cod
Comentários
São os valores que um tipo de gabarito permite que sejam atribuídos as respostas das alternativas.
rs_versoes_browser
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
ver_bro_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da versão do browser.
versao
Varchar2(3 )
YES
NO
NO
Versão do browser.
contador
Integer
YES
NO
NO
Contador de visitantes com essa versão
de browser.
browser_cod
Integer
NO
NO
NO
Browser a qual a versão pertence.
Chave
Nome
PK
FK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_browser_versao
Non-identifying
rs_browsers
rs_versoes_browser
1:N
rel_vbrowser_visita
Non-identifying
rs_versoes_browser
rs_visitas
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_ver_bro
ver_bro_cod
Comentários
Armazenas as versões de browsers do usuário.
284
rs_visitas
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
visita_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da visita.
ip
Varchar2(15 )
YES
NO
NO
IP do visitante.
data
Integer
YES
NO
NO
Data em que a visita ocorreu.
logado
Integer
YES
NO
NO
Informa se o visitante estava logado ou
não no sistema.
contador
Integer
YES
NO
NO
Contabiliza a quantidade de pageviews do
visitante.
FK
ver_bro_cod
Integer
NO
NO
NO
Versão do browser utilizado pelo visitante.
FK
sis_ope_cod
Integer
NO
NO
NO
Sistema operacional do visitante.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_vbrowser_visita
Non-identifying
rs_versoes_browser
rs_visitas
1:N
rel_so_visita
Non-identifying
rs_sistema_operacional
rs_visitas
1:N
rel_visita_pagv
Non-identifying
rs_visitas
rs_pageviews
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_rs_visita
visita_cod
Comentários
Armazena todas as visitas no sistema.
sb_cadastro_ferias
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PFK
pessoa_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código da pessoa.
PK
cad_fer_data_inicio
Date
YES
NO
NO
Data de início das férias.
PK
cad_fer_data_fim
Date
YES
NO
NO
Data de fim das férias.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_colab_ferias
Identifying
ge_colaboradores
sb_cadastro_ferias
1:N
285
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_sb_cad_fer
pessoa_cod, cad_fer_data_inicio, cad_fer_data_fim
Comentários
Cadastro de férias dos colaboradores.
sb_colaborador_eventos
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PFK
pessoa_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código da pessoa.
PFK
evento_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do evento.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_colab_coleve
Identifying
ge_colaboradores
sb_colaborador_eventos
1:N
rel_coleve_evento
Identifying
sb_eventos
sb_colaborador_eventos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_sb_colab_event
pessoa_cod, evento_cod
Comentários
Colaboradores relacionados com eventos.
sb_eventos
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PK
evento_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código sequencial do evento.
tipo
Char(1 )
YES
NO
NO
Tipo de evento.
descricao
Varchar2(200 )
YES
NO
NO
Descrição do evento.
formula
Varchar2(500 )
YES
NO
NO
Fórmula utilizada.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_evento_folha
Identifying
sb_eventos
sb_eventos_folha
1:N
rel_coleve_evento
Identifying
sb_eventos
sb_colaborador_eventos
1:N
286
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_sb_evento
evento_cod
Comentários
Neste cadastro serão armazenados todos os fatos envolvidos na folha de pagamento, podendo especificar as de naturezas de
operação pertencentes na folha. Envolvendo impostos legais como contribuições sindicais, horas extras, adiantamentos, INSS,
plano de saúde, férias entre outros.
sb_eventos_folha
Atributos
Chave
Nome
PFK
PFK
PFK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
fol_pag_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da folha de pagamento.
evento_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do evento.
valor
Number(10,2)
YES
NO
NO
Valor.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_evento_folha
Identifying
sb_eventos
sb_eventos_folha
1:N
rel_folha_evento
Identifying
sb_folha_pagamento
sb_eventos_folha
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_sb_eve_fol
pessoa_cod, fol_pag_cod, evento_cod
Comentários
Eventos relacionados com a folha de pagamento.
sb_folha_pagamento
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
PK
fol_pag_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da folha de
pagamento.
FK
tip_fol_cod
Varchar2(1 )
YES
NO
NO
Tipo de folha de pagamento.
total_proventos
Number(10,2)
YES
NO
NO
Total de proventos da folha de
pagamento.
total_descontos
Number(10,2)
YES
NO
NO
Total de descontos da folha de
Chave
Nome
PFK
Domínio
Padrão
Comentários
287
pagamento.
FK
total_remuneracao
Number(10,2)
YES
NO
NO
Total de remuneração da folha de
pagamento.
cargo_cod
Integer
NO
NO
NO
Cargo da folha de pagamento.
data_inicial
Date
YES
NO
NO
Data inicial da folha de pagamento.
data_final
Date
YES
NO
NO
Data final da folha de pagamento.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_folha_evento
Identifying
sb_folha_pagamento
sb_eventos_folha
1:N
rel_folha_tipo
Non-identifying
sb_tipo_folha
sb_folha_pagamento
1:N
rel_colab_folha
Identifying
ge_colaboradores
sb_folha_pagamento
1:N
rel_cargo_folha
Non-identifying
fp_cargos
sb_folha_pagamento
1:N
rel_folha_sferias
Identifying
sb_folha_pagamento
sb_saldo_ferias
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_sb_fol_pag
pessoa_cod, fol_pag_cod
Comentários
Folhas de pagamento dos colaboradores.
sb_saldo_ferias
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
fol_pag_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da folha de pagamento.
meses_trabalhados
Number(10,3)
NO
NO
NO
Quantidade de meses
trabalhados.
Chave
Nome
PFK
PFK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_folha_sferias
Identifying
sb_folha_pagamento
sb_saldo_ferias
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_sb_sal_fer
pessoa_cod, fol_pag_cod
288
Comentários
Saldo de férias na folha de pagamento do colaborador.
sb_tipo_folha
Atributos
Tipo de Dados
Not
Null
Único
Check
tip_fol_cod
Varchar2(1 )
YES
NO
NO
Código sequencial do tipo de folha de
pagamento.
descricao
Varchar2(200
)
YES
NO
NO
Descrição do tipo de folha de pagamento.
Chave
Nome
PK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_folha_tipo
Non-identifying
sb_tipo_folha
sb_folha_pagamento
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_sb_tip_fol
tip_fol_cod
Comentários
Tipo de folha de pagamento.
td_ambientes
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PK
ambiente_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código sequencial do ambiente.
descricao
Varchar2(300 )
NO
NO
NO
Descrição do ambiente.
endereco
Varchar2(100 )
NO
NO
NO
Endereço do ambiente.
bairro
Varchar2(100 )
NO
NO
NO
Bairro onde se localiza o ambiente.
locais_referencia
Varchar2(200 )
NO
NO
NO
Local de referência do ambiente.
logradouro
Integer
NO
NO
NO
Logradouro do ambiente.
observacoes
Varchar2(500 )
NO
NO
NO
Observações sobre o ambiente.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_turma_amb
Non-identifying
td_ambientes
td_turmas
1:N
rel_recamb_ambientes
Identifying
td_ambientes
td_recursos_ambientes
1:N
289
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_ambiente
ambiente_cod
Comentários
Ambiente utilizados pelas turmas.
td_inscricao_colaborador
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
tipo
Char(1 )
YES
NO
NO
Informa se o colaborador está se inscrevendo
em um treinamento ou se irá avaliar a
necessidade de o colaborador fazer o
treinamento.
inscricao_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da inscrição.
Chave
Nome
PFK
PFK
Domínio
Padrão
Comentários
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_colab_insccol
Identifying
ge_colaboradores
td_inscricao_colaborador
1:N
td_inscweb_insccolab
Identifying
td_inscricao_web
td_inscricao_colaborador
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_ins_col
pessoa_cod, inscricao_cod
Comentários
Colaboradores ligados as inscrições web. Pode ser tanto o colaborador se inscrevendo quanto o que irá aprovar ou não o
colaborador.
td_inscricao_web
Atributos
Tipo de
Dados
Not
Null
Único
Check
inscricao_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial das inscrições
web.
liberado
Char(1 )
NO
NO
NO
Informa se a inscrição pela web foi
liberada.
treinamento_cod
Integer
NO
NO
NO
Código do treinamento.
Chave
Nome
PK
FK
Domínio
Padrão
Comentários
290
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
td_inscweb_insccolab
Identifying
td_inscricao_web
td_inscricao_colaborador
1:N
rel_treinam_inscweb
Non-identifying
td_treinamentos
td_inscricao_web
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_insc_web
inscricao_cod
Comentários
Armazenas as incrições feitas através da web.
td_instrutores
Atributos
Chave
Nome
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
instrutor_cod
Integer
YES
NO
NO
nome
Varchar2(50 )
YES
NO
NO
cpf
Varchar2(11 )
YES
NO
NO
email
Varchar2(80 )
YES
NO
NO
endereco
Varchar2(80 )
NO
NO
NO
bairro
Varchar2(80 )
NO
NO
NO
local_referencia
Varchar2(100 )
NO
NO
NO
logradouro
Varchar2(8 )
NO
NO
NO
experiencias
Varchar2(500 )
YES
NO
NO
Padrão
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_trein_instrut
Non-identifying
td_instrutores
td_treinamentos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_instrutor
instrutor_cod
291
td_metodos
Atributos
Chave
Nome
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
metodo_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do método.
nome
Varchar2(40 )
NO
NO
NO
Nome do método.
observacoes
Varchar2(500 )
YES
NO
NO
Observações sobre o método.
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_metodo_tecnmet
Identifying
td_metodos
td_tecnicas_metodos
1:N
rel_treinmetod_metodo
Identifying
td_metodos
td_treinamento_metodos
1:N
Relacionamentos
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_metodo
metodo_cod
Comentários
Métodos utilizados em um treinamento.
td_objetivos
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PK
objetivo_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código sequencial do objetivo.
descricao
Varchar2(100 )
NO
NO
NO
Descrição do objetivo.
finalidade
Varchar2(300 )
YES
NO
NO
Finalidade do objetivo.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_objtrein_objetivo
Identifying
td_objetivos
td_objetivos_treinamento
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_objetivo
objetivo_cod
Comentários
Objetivos.
292
td_objetivos_treinamento
Atributos
Chave
Nome
PFK
PFK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
objetivo_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do objetivo.
treinamento_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do treinamento.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_objtrein_objetivo
Identifying
td_objetivos
td_objetivos_treinamento
1:N
rel_objtrein_treinament
Identifying
td_treinamentos
td_objetivos_treinamento
1:N
rel_objtre_treinand
Non-identifying
td_objetivos_treinamento
td_treinandos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_objetivo_treinam
objetivo_cod, treinamento_cod
Comentários
Objetivos dos treinamentos.
td_recursos
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PK
recurso_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código sequencial dos recursos.
descricao
Varchar2(100 )
YES
NO
NO
Descrição dos recursos.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_recamb_recursos
Identifying
td_recursos
td_recursos_ambientes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_recurso
recurso_cod
Comentários
Recursos que serão utilizados.
293
td_recursos_ambientes
Atributos
Chave
Nome
PFK
PFK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
recurso_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do recurso.
ambiente_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do ambiente.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_recamb_recursos
Identifying
td_recursos
td_recursos_ambientes
1:N
rel_recamb_ambientes
Identifying
td_ambientes
td_recursos_ambientes
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_recurso_ambiente
recurso_cod, ambiente_cod
Comentários
Recursos alocados para o ambiente.
td_resultados
Atributos
Chave
Nome
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
resultado_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do resultado.
descricao
Varchar2(100 )
NO
NO
NO
Descrição do resultado.
observacoes
Varchar2(500 )
NO
NO
NO
Observações sobre o resultado.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_trein_result
Non-identifying
td_resultados
td_treinandos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_resultado
resultado_cod
Comentários
Armazena os resultados dos candidatos nos treinamentos.
294
td_tecnicas
Atributos
Chave
Nome
PK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
tecnica_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da técnica.
nome
Varchar2(60 )
NO
NO
NO
Nome da técnica.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_tecnmet_tecnica
Identifying
td_tecnicas
td_tecnicas_metodos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_tecnica
tecnica_cod
Comentários
Técnicas que irão compor um método.
td_tecnicas_metodos
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PFK
metodo_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código do método.
PFK
tecnica_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da técnica.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_metodo_tecnmet
Identifying
td_metodos
td_tecnicas_metodos
1:N
rel_tecnmet_tecnica
Identifying
td_tecnicas
td_tecnicas_metodos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_tecnica_metodo
metodo_cod, tecnica_cod
Comentários
Técnicas utilizadas por um método.
295
td_treinamento_metodos
Atributos
Chave
Nome
PFK
PFK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
metodo_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do método.
treinamento_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do treinamento.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_treinmetod_metodo
Identifying
td_metodos
td_treinamento_metodos
1:N
rel_trein_treinmetod
Identifying
td_treinamentos
td_treinamento_metodos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_treinam_metodo
metodo_cod, treinamento_cod
Comentários
Metodos utilizados pelo treinamento.
td_treinamentos
Atributos
Chave
Nome
PK
FK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
treinamento_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial do treinamento.
descricao
Varchar2(100 )
NO
NO
NO
Descrição do treinamento.
instrutor_cod
Integer
YES
NO
NO
Instrutor do treinamento.
ementa
Varchar2(1000 )
NO
NO
NO
Ementa sobre o treinamento.
observacoes
Varchar2(1000 )
NO
NO
NO
Observações sobre o treinamento.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_trein_instrut
Non-identifying
td_instrutores
td_treinamentos
1:N
rel_turmtre_treinam
Identifying
td_treinamentos
td_turmas_treinamentos
1:N
rel_trein_treinmetod
Identifying
td_treinamentos
td_treinamento_metodos
1:N
rel_objtrein_treinament
Identifying
td_treinamentos
td_objetivos_treinamento
1:N
rel_treinam_inscweb
Non-identifying
td_treinamentos
td_inscricao_web
1:N
296
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_treinamento
treinamento_cod
Comentários
Armazena os treinamentos.
td_treinandos
Atributos
Chave
Nome
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
PFK
turma_cod
Domínio
Integer
YES
NO
NO
Padrão
Comentários
Código da turma.
PFK
pessoa_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da pessoa.
FK
resultado_cod
Integer
NO
NO
NO
Resultado do treinamento.
FK
objetivo_cod
Integer
NO
NO
NO
Objetivo do treinamento.
FK
treinamento_cod
Integer
NO
NO
NO
Treinamento realizado.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_trein_turma
Identifying
td_turmas
td_treinandos
1:N
rel_colab_trein
Identifying
ge_colaboradores
td_treinandos
1:N
rel_trein_result
Non-identifying
td_resultados
td_treinandos
1:N
rel_objtre_treinand
Non-identifying
td_objetivos_treinamento
td_treinandos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_treinandos
turma_cod, pessoa_cod
Comentários
Colaboradores cadastrados em treinamentos.
td_turmas
Atributos
Chave
Nome
PK
FK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
turma_cod
Integer
YES
NO
NO
Código sequencial da turma.
ambiente_cod
Integer
YES
NO
NO
Ambiente da turma.
nome
Varchar2(40 )
YES
NO
NO
Nome da turma.
data_inicial
Date
YES
NO
NO
Data de início da turma.
data_final
Date
YES
NO
NO
Data final da turma.
297
turno
Char(1 )
YES
NO
NO
Turno da turma.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_turma_amb
Non-identifying
td_ambientes
td_turmas
1:N
rel_turmtrein_turma
Identifying
td_turmas
td_turmas_treinamentos
1:N
rel_trein_turma
Identifying
td_turmas
td_treinandos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_turma
turma_cod
Comentários
Turmas formadas.
td_turmas_treinamentos
Atributos
Chave
Nome
PFK
PFK
Domínio
Tipo de Dados
Not Null
Único
Check
Padrão
Comentários
turma_cod
Integer
YES
NO
NO
Código da turma.
treinamento_cod
Integer
YES
NO
NO
Código do treinamento.
Relacionamentos
Nome
Tipo
Entidade Pai
Entidade Filho
Card.
rel_turmtrein_turma
Identifying
td_turmas
td_turmas_treinamentos
1:N
rel_turmtre_treinam
Identifying
td_treinamentos
td_turmas_treinamentos
1:N
Chaves
Tipo
Nome
Atributos
PK
pk_td_turma_treinam
turma_cod, treinamento_cod
Comentários
Turmas dos treinamentos.
ANEXO B
CRONOGRAMA, RECURSOS E ORÇAMENTO DO PROJETO
CRONOGRAMA
O projeto segue o seguinte cronograma, que teve início no mês de fevereiro a
julho de 2010, observando-se nele as atividades propostas e realizadas conforme o
Quadro 1.
A primeira linha indica os meses de duração do projeto, de fevereiro a julho de
2010.
A primeira coluna referencia cada uma das fases de desenvolvimento
apresentadas no item 1.6 (metodologia) e reproduzida no Quadro 1. Os asteriscos
indicam os meses em que cada fase será desenvolvida.
Nos quadros que tiverem *, significa o cronograma previsto e os quadros que
forem sombreados representam o cronograma executado.
299
Desenvolvimento do Projeto
*
Fundamentação Teórica
*
Levantamento dos Requisitos
Desenvolvimento do Sistema
*
*
*
*
*
*
*
Entrega do Relatório e Artigo Finais
*
Apresentação da Prática
*
Entrega do Relatório e Artigo Corrigidos
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 1: Cronograma de Atividades do Projeto
RECURSOS
 Professores Orientadores.
 Laptops Pessoais.
 Pen Drive.
 Livros.
 Impressora.
 Folhas de tamanho A4.
 Microsoft Office 2007.
 CASE Studio.
 JUDE/Community.
 RAD Studio 2007.
 PHP5.
 Apache.
Julho
*
Testes de Qualidade
Entrega do Relatório e Artigo Parciais
Junho
*
Modelo Entidades Relacionamentos
Análise do sistema
Maio
Abril
Março
Fases do Projeto
Fevereiro
Meses - 2010
*
300
ORÇAMENTO
Observaram-se as seguintes despesas relacionadas ao desenvolvimento do
Projeto no Quadro 2.
Mêses
Impressões e encadernações CDs virgens
Fevereiro
R$ 0,00
R$ 0,00
Março
R$ 0,00
R$ 0,00
Abril
R$ 0,00
R$ 0,00
Maio
R$ 35,00
R$ 0,00
Junho
R$ 120,00
R$ 0,00
Julho
R$ 60,00
R$ 1,00
Total: R$ 216,00
Fonte: Vide Capa do Relatório
Quadro 2: Orçamento do projeto.
ANEXO C
TERMO DE ABERTURA
Análise e desenvolvimento de um sistema de gestão de Recursos Humanos.
Visão geral do Projeto
- Elaborar uma análise e desenvolvimento orientado a objetos de um sistema de gestão de Recursos
Humanos.
Diagnóstico da situação e Justificativa
Elaboração de uma análise e desenvolvimento orientado a objetos de um sistema de
gestão de Recursos Humanos composto por cinco módulos, Avaliação de Desempenho e
Potencial, Ficha Funcional e Perfil de Cargos, Recrutamento e Seleção, Remuneração e
Benefícios e Treinamento e Desenvolvimento para uma empresa fictícia, desenvolvido pelos
acadêmicos do 5º semestre do curso de Bacharelado em Sistemas de Informação, na Prática
Profissional Direcionada IV, envolvendo as disciplinas de Programação Comercial II, Banco de
Dados II, Gerenciamento de Projetos e Administração de Recursos Humanos de fevereiro a julho
de 2010 na Sociedade Educacional Três de Maio – SETREM na cidade de Três de Maio, RS.
A área de Recursos Humanos desempenha um papel fundamental dentro das organizações. Ela
tem responsabilidade sobre o funcionário durante toda a sua caminhada dentro da empresa e é
papel dela proporcionar as melhores condições de trabalho para os colaboradores, para que estes
possam contribuir da melhor forma para o crescimento da empresa.
Através do sistema de gestão de RH é possível concentrar todas as informações a respeito dos
recursos humanos da organização, diminuindo os custos de atividades administrativas bem como
auxiliando à tomada de decisões.
302
Objetivos desejados ( Deliverables)

Nomear os gerentes de projeto

Levantar os requisitos funcionais, não-funcionais, de domínio do sistema.

Controlar o projeto através da ferramenta dotProject.

Gerenciar o projeto através dos princípios da metodologia PMI.

Estudar os módulos de RH para a construção da análise.

Construir uma análise orientada a objetos envolvendo os módulos de RH do projeto.

Elaborar um modelo ER base para ser usado por todos os módulos.

Desenvolver uma padronização da interface do sistema.

Desenvolver os módulos do sistema de RH integrados.

Realizar testes que verifiquem as funcionalidades do sistema.

Registrar todo o processo de projeto, levantamento de requisitos, análise, desenvolvimento
e testes do sistema.

Apresentar o projeto.
Escopo e Domínio
Análise e desenvolvimento de um sistema de recursos humanos, envolvendo
manutenção dos dados referentes aos seguintes subsistemas de RH: Avaliação de Desempenho e
Potencial, Ficha Funcional e Perfil de Cargos, Recrutamento e Seleção, Remuneração e
Benefícios e Treinamento e Desenvolvimento. O desenvolvimento se dará em Win32 e parte do
módulo de recrutamento e seleção será WEB. Não será desenvolvido controle de usuários e níveis
de acesso. Cada grupo será responsável pela análise e desenvolvimento do seu módulo, porém
todos devem trabalhar de forma integrada.
Premissas, Dependências e Restrições
O sistema será desenvolvido nas linguagens PHP, parte Web, e Delphi na parte de
Win32, onde se utilizará a tecnologia de orientação a objetos, tanto para análise como
desenvolvimento, será desenvolvido inicialmente para a plataforma Windows e utilizará banco de
dados Oracle versão Express. Será utilizado também um controle de versionamento de arquivos,
evitando conflito de versões. A apresentação do sistema funcionando com todos os módulos
integrados se dará dia 26/06/2010.
303
Riscos
- Comunicação das partes envolvidas.
- Comprometimento dos acadêmicos.
- Disponibilidade dos professores para auxílio, juntamente com disponibilidade dos acadêmicos.
- Integração dos módulos.
- Mudança da legislação poderá afetar alguns módulos.
Envolvidos no Projeto
Nome
Atribuição
Bolívar Arthur Butzke
Programador
Claiton Joziel Puhl
Redator
Cristiano Rafael Steffens
Programador
Douglas Joel Dapper
Redator
Eduardo Marcel Signori
Gerente do projeto e programador
Elisângela Napivoski
Analista
Gustavo Felipe Klaus
Analista
Helmuth Grossmann Junior
Programador
Helton Eduardo Ritter
Programador
Ivan Luis Gunkel
Redator
João Carlos Luft Ferri
Analista
Jonas Tesche
Redator
Karine Baiotto
Analista
Luis Carlos Lorenzo
Analista
Mateus André Chies
Redator
Maycon Viana Bordin
Gerente do projeto e programador
Volnei Heckler
Analista
Observações adicionais
O desenvolvimento desse projeto contempla a disciplina da Prática Profissional
Direcionada IV, portanto o aprendizado e a aplicabilidade prática andarão juntos.
304
Aprovações
Nome
Cargo
Data
Nome
Cargo
Data
ANEXO D
MODELO ENTIDADE-RELACIONAMENTO (ER)