XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
ORGANIZAÇÃO DE UMA ÁREA DE
NOVOS NEGÓCIOS E PROPOSIÇÃO DE
UM MODELO DE DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS NEGÓCIOS
Willian Kazutoshi Yuki (FECILCAM)
[email protected]
Thays J. P. Boiko (FECILCAM)
[email protected]
Thalita Damaris Sminka dos Santos (FECILCAM)
[email protected]
Tânia Maria Coelho (FECILCAM)
[email protected]
Nos últimos anos as organizações têm procurado se renovar com o
objetivo de acompanhar o desenvolvimento tecnológico, procurando
atender as exigências do mercado consumidor com produtos e serviços
produzidos com tecnologias mais avançadas. Neste contexto, uma
cultura empreendedora faz-se extremamente necessária. Sendo o foco
desta pesquisa o Empreendedorismo Corportativo e seu objetivo
organizar uma área de novos negócios e propor um modelo de
desenvolvimento de novos negócios. A pesquisa foi desenvolvida em
uma empresa do Estado do Paraná que atua na cadeia produtiva do
frango e está em processo de transformação para grupo empresarial.
O referencial teórico utilizado no desenvolvimento da pesquisa é
brevemente exposto. O método de abordagem utilizado foi o
qualitativo, sendo que a pesquisa classifica-se, quanto aos fins como
descritiva, exploratória, metodológica e intervencionista e, quanto aos
meios, como estudo de caso, documental, de campo, bibliográfica,
pesquisa ação e participante. Destaca-se o fato de não terem sido
encontrados trabalhos que tratam do assunto considerado nesta
pesquisa. Os objetivos do Grupo considerados foram atingidos, no que
diz respeito à organização da área de novos negócios. O modelo de
desenvolvimento de novos negócios proposto é de fácil entendimento e
pode ser facilmente adaptado caso ocorra à necessidade de tal, além
disso, este pode ser adaptado a outras empresas.
Palavras-chaves: Empreendedorismo Corporativo; Novos Negócios;
Modelo de Desenvolvimento.
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A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
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1. Introdução
Nos últimos anos, muitas organizações têm procurado se renovar com o objetivo de
acompanhar o desenvolvimento tecnológico. Na era da globalização, as organizações
procuram atender as exigências do mercado consumidor com produtos e serviços produzidos
com tecnologias mais avançadas.
Como conseqüência, uma cultura empreendedora gera desenvolvimento econômico ao
proporcionar altas taxas de criação de novas empresas e suporte à maioria das inovações que
surgem no mercado.
Existem dois grupos de empreendedorismo, conforme o tipo de atividade empreendedora: o
empreendedorismo independente; empreendedorismo corporativo.
No caso do Brasil, país ainda em desenvolvimento, vale ressaltar que o empreendedorismo de
forma geral, tem se mostrado um grande aliado no desenvolvimento econômico do país e é
um excelente suporte as inovações. No entanto, a maioria dos negócios ainda são gerados com
base no empreendedorismo independente, realizado por necessidade, ou seja, para o
suprimento das necessidades básicas de renda daquele que empreende e não são baseadas na
identificação de oportunidades e na busca de inovação com vistas à criação de negócios
diferenciados, conforme ressalta Dornelas (2003).
Neste contexto, o foco desta pesquisa é o empreendedorismo corporativo, pois este é uma
excelente forma de alavancar o crescimento das empresas e/ou diversificação das atividades.
Para isso é necessário ter um ambiente adequado e uma área específica devidamente
estruturada e organizada, chamada de área de novos negócios, cujo objetivo é o
desenvolvimento de novos negócios, sendo esta uma das classificações de um dos tipos de
empreendedorismo (Corporate Venturing, classificada em Desenvolvimento de Novos
Negócios e Corporate Venture Capital).
Assim, o objetivo da pesquisa aqui apresentada foi organizar uma área de novos negócios e
propor um modelo de desenvolvimento de novos negócios.
A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa do Estado do Paraná, que está em processo de
transformação para grupo empresarial. A Empresa será denominada, neste artigo, por sigilo,
de “Grupo Y”. O “Grupo Y” atua na cadeia produtiva do frango, desde a criação de frango,
até o abate e comercialização.
É importante destacar que, na revisão de literatura realizada, não foram encontrados trabalhos
que tratam do assunto aqui considerado. Assim, a pesquisa aqui apresentada visa contribuir
com os conhecimentos existente na abordagem do Empreendedorismo Corporativo,
especificamente no Desenvolvimento de Novos Negócios, em empresas já estabelecidas.
O artigo está estruturado em seis partes. Na introdução a pesquisa é ambientalizada, o foco da
pesquisa e o objetivo são expostos e as justificativas apresentadas. Em seguinda, o referencial
teórico utilizado no desenvolvimento da pesquisa é brevemente exposto. Na terceira parte
tem-se a metodologia apresentada. Na quarta parte a organização da “Área de Novos
Negócios do Grupo Y” é apresentada. Enquanto que, na quinta, cada etapa do Modelo
proposto para o desenvolvimento de novos negócios na “Área de Novos Negócios do Grupo
Y” é descrita separadamente. E por fim, têm-se as considerações finais desta pesquisa.
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2. Referencial teórico
A pesquisa aqui apresentada enquadra-se na Área de Conhecimento da Engenharia de
Produção, denominada pela Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) de
Gestão Estratégica e Organizacional. Segundo a ABEPRO, esta Área engloba as seguintes
Sub-áreas de Conhecimento da Engenharia de Produção: Avaliação de Mercado;
Planejamento Estratégico; Estratégias de Produção; Empreendedorismo; Organização
Industrial; Estratégia de Marketing; Redes de Empresas; Gestão da Cadeia Produtiva.
O presente trabalho enfoca a Sub-área de Empreendedorismo, desta forma, os conceitos
relacionados a este área são expostos a seguir.
2.1. Empreendedorismo
Empreendedorismo, de acordo com Schumpeter (1982) são atitudes que estão presentes em
apenas uma pequena fração da população e é o que define o tipo de empreendedor e também a
função empresarial. Esta função consiste em fazer as coisas acontecerem.
Assim, de acordo com Hisrich & Peters (2004), Empreendedorismo é o processo dinâmico
que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que
antes.
Cunha; Ferla & Malheiros (2005) o Empreendedorismo é definido como um comportamento e
não como um traço de personalidade. Segundo esse ponto de vista, as pessoas podem
apreender a agir como empreendedoras, usando para isso ferramentas baseadas no interesse
em buscar mudanças, reagir a elas e explorá-las como oportunidade de negócio.
Segundo Sharman e Chrisman (1999 apud SEIFFERT, 2008) existem dois grupos de
Empreendedorismo conforme o tipo de atividade empreendedora: o empreendedorismo
independente; empreendedorismo corporativo.
O primeiro grupo corresponde aos empreendedores independentes que são aqueles que atuam
de forma autônoma para criar uma nova organização.
O segundo grupo, por sua vez, corresponde ao empreendedorismo corporativo que é definido
como um processo no qual o individuo cria uma nova organização, renovando ou inovando
dentro de uma empresa já estabelecida, sendo este o foco desta pesquisa.
2.1.1. Empreendedorismo corporativo
O Empreendedorismo Corporativo, de acordo com Spann, Adams e Wortman (1988 apud
DORNELAS, 2003), é o estabelecimento de uma organização separada para introdução de um
novo produto ou serviço, criando um novo mercado ou, ainda, utilizando uma nova
tecnologia.
A idéia de se aplicar os conceitos-chaves relacionados ao Empreendedorismo (busca de
oportunidade, inovação, criação de valor) a organizações já estabelecidas não é recente.
Dornelas (2003) salienta que, nestas últimas duas décadas, estudiosos analisaram empresas
com foco na inovação para entenderem melhor como o Empreendedorismo Corporativo
ocorria.
Assim, “O Empreendedorismo Corporativo é um processo de renovação organizacional de
duas diferentes, mas relacionadas dimensões: inovação e novos negócios, e renovação
estratégica.” (ZAHRA apud DORNELAS, 2003).
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O Empreendedorismo Corporativo é dividido conforme, segundo Seiffert (2008): Renovação
Estratégica; Corporate Venturing, classificada em Desenvolvimento de Novos Negócios e
Corporate Venture Capital; Realização; Inovação.
A Renovação Estratégica é um tipo de Empreendedorismo que envolve a criação de nova
riqueza através da combinação de recursos, incluindo ações como focar a organização,
redefinir o modelo de negócio e reestruturação organizacional. Quando uma aliança
estratégica ou fusão renova a organização, esta é classificada nessa categoria.
Considerada uma forma de Empreendedorismo interno, a Inovação em processos, produtos e
mercados poderá tanto influenciar como ser influenciada pela Renovação Estratégica e o
Corporate Venturing.
Com relação a Empreendedorismo Realizador, podemos dizer que seu foco está em
maximizar o potencial de crescimento de um negócio já estabelecido, sem necessariamente
envolver a Renovação, a Inovação, ou o Desenvolvimento de Novos Negócios.
O Corporate Venture Capital refere-se à participação em fundos de capital de risco,
caracterizando-se pela compra e venda de parte do capital de empresas emergentes.
A pesquisa aqui apresenta, como dito anteriormente, tem por foco o Desenvolvimento de
Novos Negócios, que consiste em atividades conduzidas pela organização já estabelecidas
para o desenvolvimento de novos negócios, visando a diversificação de suas atividades e
também para atender a visão do Planejamento Estratégico Corporativo.
2.2. Desenvolvimento de Novos Negócios
O conceito de negócio tem sido utilizado com diversos significados, desde o fechamento de
novos contratos até o sinônimo de empresa.
Nesta pesquisa utiliza-se a definição de Seiffert (2008), segundo a qual, negócio é uma
entidade empresarial com produtos e mercados específicos, podendo adquirir diversas formas,
desde uma divisão ou subsidiária, ligada a uma empresa maior.
A oportunidade de novo negócio pode ser definida como a possibilidade de desenvolvimento
e investimento em uma nova organização, produto e mercado, cuja análise de viabilidade vale
a pena ser feita.
Nesse sentido, Porter (2004) destaca que, a entrada em novos negócios através de
desenvolvimento interno envolve a criação de uma nova entidade empresarial, incluindo nova
capacidade de produção, relacionamento com distribuidores, forças de vendas, e assim por
diante.
Seiffert (2008) salienta que será considerado um novo negócio quando ocorre a entrada em
um novo mercado por meio de um novo produto e através de uma nova entidade empresarial.
A importância de incluir a expressão nova entidade ou nova organização é que ela está ligada
à atividade de Empreendedorismo. Levando em conta o perfil de empreendedor que é de fazer
as coisas acontecerem, podemos fazer uma ligação com a alavancagem empresarial através de
novos negócios corporativos.
3. Metodologia
O método utilizado para desenvolver esta pesquisa foi o método de abordagem qualitativo.
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A pesquisa pode ser classificada, quanto aos fins, como descritiva, exploratória, metodológica
e intervencionista e, quanto aos meios, como estudo de caso, documental, de campo,
bibliográfica, pesquisa ação e participante.
Como a pesquisa foi feita em uma empresa, ou seja, em um ambiente real então concluímos
que se tratou de um estudo de caso. O estudo de caso, englobou a organização da área de
novos negócios e a criação do modelo de desenvolvimento de novos negócios, sendo
desenvolvido no período de julho a novembro de 2008, durante a realização de um estágio
obrigatório, em regime de imersão.
Vários documento do “Grupo Y” foram utilizados e analisados para o desenvolvimento da
pesquisa, por isso a pesquisa classifica-se como documental.
A pesquisa de campo foi incluída também, pois realizou-se entrevistas, reuniões e
observações durante a realização do estudo de caso.
É pesquisa-ação, pois ocorreu a intervenção participativa na realidade social da empresa à
medida que o Planejamento Estratégico da Área de Novos Negócios se desenvolvia.
Os dados foram coletados por meio da observação direta intensiva, uma vez que, utilizou-se
de entrevistas e observações participantes, ambas abertas. Também foram realizadas cinco
reuniões previamente agendadas.
Além disso, realizou-se uma visita técnica no setor de novos negócios, em uma empresa do
ramo do varejo, com o objetivo de visualizar como a área está estruturada e organizada.
4. Organização da “Área de Novos Negócios do Grupo Y”
A organização da “Área de Novos Negócios do Grupo Y” iniciou-se com a análise da
“Estrutura Organizacional (EO) do Grupo Y”, elaborada por uma empresa de consultoria e
aprovada pela “Diretoria do Grupo” em julho de 2007. Está analisada foi realizada
objetivando entender qual o posicionamento da “Área de Novos Negócios” nesta Estrutura.
Após a análise foi possível perceber que a “Área de Novos Negócios” já estava prevista nesta
estrutura, embora está ainda não estivesse organizada e implantando no início de realização da
pesquisa aqui apresentada. Na “EO” o “Diretor de Novos Negócios” está diretamente
relacionado ao “Diretor Corporativo” e no mesmo nível dos “Diretores Administrativos,
Unidade Avícola, Unidade Grão e Unidade Frigorífico”.
O próximo passo foi a elaboração do “Planejamento Estratégico da Área de Novos Negócios
do Grupo Y”. Entende-se por Planejamento Estratégico o processo gerencial de desenvolver e
manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de
oportunidades de mercado (GUASSI E CHIUSOLI, 1997 apud OLIVEIRA, 1999).
4.1. Planejamento Estratégico da “Área de Novos Negócios do Grupo Y”
O “Planejamento Estratégico da Área de Novos Negócios do Grupo Y” foi elaborado com
base no “Planejamento Estratégico Corporativo do Grupo Y”, sendo que alguns dados, assim,
como as fontes, por motivos de sigilo, não são citados neste artigo:
a) Missão do “Grupo Y”: “Produzir e comercializar produtos do agronegócio com qualidade,
promovendo o bem-estar social e ambiental, garantindo a rentabilidade dos negócios.”;
b) Valores do “Grupo Y”: “Seriedade; Ética; Integridade; Comprometimento; Qualidade”;
c) Visão do “Grupo Y”: “Ser um grupo empresarial de referência nacional nos segmentos
onde atuamos, comprometidos em atender às necessidades dos clientes, ampliando os
negócios, aumentando a rentabilidade e satisfazendo as pessoas envolvidas.”.
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Assim, o “Planejamento Estratégico Corporativo do Grupo Y” foi desdobrado no
“Planejamento Estratégico da Área de Novos Negócios do Grupo Y”.
a) Missão da “Área de Novos Negócios do Grupo Y”: Desenvolver novos negócios
promovendo o bem-estar social e ambiental, garantindo a rentabilidade e diversificação dos
negócios do “Grupo Y”. O termo „novos negócios‟ significa entrar em novo mercado, com
um novo produto para a empresa e através de uma nova entidade empresarial. A nova
entidade pode ser uma divisão ou uma nova empresa ligada ao Grupo;
b) Valores da “Área de Novos Negócios do Grupo Y”: os mesmo valores corporativos;
c) Visão da “Área de Novos Negócios do Grupo Y”: os mesmo valores corporativos;
d) Objetivos da “Área de Novos Negócios do Grupo Y”: buscar promover um Grupo
empresarial de referência, que está ligado com negócios inovadores e rentáveis;
ampliação/expansão dos processos produtivos existentes; buscar a diversificação dos
negócios do Grupo;
e) Definição do Negócio da “Área de Novos Negócios do Grupo Y”: produtos da Área são
planos de negócios e negócios implantados.
A partir da Definição do Negócio, foi definido o conjunto de processo, insumos, fornecedores
e clientes para os dois produtos (planos de negócios e negócios implantados), como é possível
visualizar na Figura 1, que apresenta a Definição do Negócio.
Figura 1 – Definição do Negócio da Área de Novos Negócios do Grupo Y”
Alguns dados como indicadores e metas são aqui ocultados por se tratarem de informações
confidenciais e sua divulgação não faz parte atualmente das estratégias do “Grupo Y”.
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5. Modelo de Desenvolvimento de Novos Negócios na “Área de Novos Negócios do
Grupo Y”
O Modelo de Desenvolvimento de Novos Negócios proposto para a “Área de Novos Negócios
do Grupo Y” é comporto de 7 fases: i) Identificação de oportunidade; ii) Seleção e priorização
de oportunidades; iii) Classificação e pré-avaliação dos projetos; iv) Elaboração do plano de
negócio básico; v) Elaboração do plano de negócio final; vi) Conclusão do plano de negócio;
vii) Processo para implantação do negócio. Estas fases são descritas nas seções a seguir. Ao
longo destas etapas, algumas atividades podem ser terceirizadas caso o “Grupo Y” não possua
know how para desenvolve-las.
5. 1. Identificação de Oportunidade
A Identificação de Oportunidade pode ser feita pela equipe da “Área de Novos Negócios do
Grupo Y”, gerentes, diretores e conselho administrativo.
Com a oportunidade identificada, é fornecido um formulário, denominado “Formulário de
Captação” em forma de papel ou documento virtual para preenchimento das informações
básicas necessárias e registro da oportunidade. Com este Formulário é possível obter as
seguintes informações: nome do projeto; resumo dos principais pontos; objetivos do projeto;
departamentos com conexão direta com o projeto; argumentação estratégica; área de atuação
do novo negócio; informações adicionais. Depois de preenchidos, estes são levados à “Área
de Novos Negócios do Grupo Y” e colocados no arquivo específico, denominado como
“Banco de Oportunidades”.
A partir deste Banco que o Diretor da “Área de Novos Negócios do Grupo Y” irá selecionar e
priorizar um projeto entre todos que foram identificados, aplicando as ferramentas voltadas
para esse fim.
5.2. Seleção e Priorização de Oportunidades
A etapa de Seleção e Priorização de Oportunidades consiste na escolha do projeto mais viável,
a partir do “Banco de Oportunidades”, aplicando todas as ferramentas possíveis e necessárias
para tal escolha. Essas ferramentas são:
a) Teste de Consistência: tem por objetivo responder perguntas básicas relacionadas à
proposta analisada, verificando sua lógica. é constituído pelas seguintes perguntas: O setor
da oportunidade é atrativo; o custo de entrada não compromete a viabilidade do negócio;
existem melhorias dos resultados na ligação do novo negócio com o “Grupo Y”; É gerado
maior valor para os sócios do que se estes optassem em investir diretamente? Essas
perguntas devem ser aplicadas em todos os projetos e integralmente respondidas, para ver
qual projeto é mais consistente;
b) Gestão de Portfólio: esta depende fortemente da visão de futuro do “Grupo y”, e de suas
estratégias para competir na cadeia produtiva do frango. A palavra portfólio para o setor
de Novos Negócios quer dizer conjunto de projetos e/ou negócios e, Gestão de Portfólio
significa aplicar um conjunto de conhecimentos para seleção de projetos alinhados com a
estratégia da organização. Essa ferramenta permite pensar no novo negócio e sua ligação
com o Grupo, para fortalecer seu posicionamento competitivo atual na cadeia produtiva do
frango (setor avícola);
c) Gestão de Risco: nesta etapa os diversos riscos que envolvem o desenvolvimento de um
novo negócio devem ser administrados ou minimizados para garantir o alcance das metas
de crescimento do novo negócio. Devem ser analisados alguns itens como a volatilidade
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de fluxo de caixa, riscos da taxa de juros, riscos de mercado e as incertezas dos cenários
futuros;
d) Taxa Interna de Retorno (TIR): Este cálculo leva em conta os aspectos econômicos, e
tem por objetivo encontrar a taxa necessária para igualar o valor do investimento em um
determinado período de tempo. Este é analisada da seguinte forma: se a TIR for maior que
a taxa de atratividade, justifica-se o desenvolvimento do projeto; se a TIR for igual a taxa
de atratividade, o projeto torna-se indiferente sob ponto de vista econômico; se a TIR for
menor que a taxa de atratividade, o projeto não é economicamente atrativo, pois a
rentabilidade do projeto não paga o investimento. A taxa de atratividade representa o
mínimo que o investidor se propõe a ganhar sobre o investimento, levando em conta os
riscos e alternativas de investimento, como poupança ou fundos de investimentos. Os
projetos do “Banco de Oportunidades” que mostrarem maiores TIR, serão selecionados
como mais prováveis para obtenção de uma alta rentabilidade.
Após a aplicação destas ferramentas, deve ser elaborado um ranking de projetos e o que for
apontado como mais consistente, de melhor sinergia com a organização (Gestão de Portfólio),
apresentando menor risco e maior taxa de retorno será o escolhido e encaminhado para a
próxima Etapa.
5.3. Classificação e Pré-Avaliação dos Projetos
Na etapa de Classificação e Pré-Avaliação dos Projetos é elaborado um ranking dos projetos,
considerando os resultados obtidos na etapa de Seleção e Priorização de Oportunidades uma e
uma pré-avaliação com o objetivo de analisar quais dos possíveis projetos poderão oferecer
algum tipo de ganho ao “Grupo Y”.
Com os projetos selecionados e priorizados, a próxima etapa é elaborar o plano de negócio.
5.4. Elaboração do Plano de Pegócio Básico
A etapa de Elaboração do Plano de Negócio Básico consiste em elaborar um plano de negócio
simplificado, fazendo as primeiras simulações econômico-financeiras e estudos sobre o
mercado, o cliente, os processos e os custos, com objetivo de verificar se é compensador
prosseguir para a etapa seguinte.
O estudo de mercado e cliente significa detalhar o cenário do setor da oportunidade,
caracterizar os clientes e levantar suas necessidades, e descrever com detalhes as
características dos produtos ou serviços existentes no mercado de atuação.
Conhecer os processos e os custos do plano significa levantar e estabelecer quais os principais
processos para se produzir os produtos/serviços, estabelecer os custos operacionais e as
necessidades básicas de investimentos.
Vale ressaltar que, nesta Etapa, se define os setores que terão conexão direta com o projeto, a
fim de facilitar o fluxo de informações e contribuir para o seu desenvolvimento.
Após esta etapa, é feita uma avaliação com a equipe de da “Área de Novos Negócios do
Grupo Y”, para analisar os resultados obtidos, levantar os pontos positivos, pontos para
melhorias e encaminhar o plano para a próxima Etapa.
5.5. Elaboração do Plano de Negócio Final
A etapa de Elaboração do Plano de Negócio Final exige um número maior de pessoas
capacitadas, mais recursos financeiros e mais tempo dos colaboradores dos setores
envolvidos.
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O objetivo desta etapa é definir o novo negócio, modelo de gestão, estratégias competitivas,
estratégias de marketing e as estratégias econômico-financeiras.
Sobre o novo negócio é necessário definir as características finais dos produtos/serviços que
serão oferecidos, definir a estrutura societária, definir o modelo de governança e modelo
organizacional. É necessário também levantar e especificar os recursos físicos, materiais
necessários, exigências legais e ambientais para o início e desenvolvimento do novo negócio.
Com relação ao modelo de gestão, deve-se elaborar um Planejamento Estratégico para o novo
negócio contendo a missão, visão, valores, objetivos, metas e descrever as estratégias
competitivas que serão utilizadas no mercado.
Inclui também, dentro da descrição do modelo de gestão, o funcionamento dos controles
internos, controle de caixa, estratégias para controlar o não crescimento da empresa, ações
desonestas e o controle de chegada de mercadorias.
As definições das estratégias de marketing envolvem descrever quem são os maiores
concorrentes e como competir com eles, alinhando-se aos objetivos e estratégias competitivas
do novo negócio. Descrever também o modelo de gestão de estoques, plano de compras,
plano de contratação e capacitação dos colaboradores da área de vendas e o plano para
propaganda e promoção do produto/serviço bem como o seu orçamento.
Definir as estratégias econômico-financeiras significa especificar os investimentos
necessários para inicio do novo negócio, demonstrar as origens dos recursos, analisar e
justificar todos os custos envolvidos, elaborar uma planilha do balanço inicial e as projeções
de receitas e fluxo de caixa para o primeiro ano.
Após a conclusão do Plano de Negócio Final, é realizada uma avaliação pela equipe da “Área
de Novos Negócios do Grupo Y”, com objetivo de analisar os resultados alcançados, levantar
os pontos positivos, fazer melhorias e encaminhar o plano para a conclusão e formatação.
5.6. Conclusão do Plano de Negócio
A Conclusão do Plano de Negócio consiste em elaborar um resumo (sumário executivo),
descrever a conclusão do plano e formatar as informações segundo um modelo de plano de
negócio.
Após a conclusão, convoca-se o “Conselho Administrativo do Grupo Y”, para avaliar o
projeto, que será apresentado pela equipe da “Área de Novos Negócios do Grupo Y”.
5.7. Processo para Implantação do Negócio
O Processo para Implantação do Negócio começa com o plano de negócio sendo apresentado
para o “Conselho Administrativo do Grupo Y”, para avaliação e aprovação.
Se o plano não for aprovado, deve ser arquivado na “Área de Novos Negócios do Grupo Y”, e
a equipe volta para a etapa de seleção e priorização, onde novamente será elaborado outro
plano de negócio de outra oportunidade priorizada.
Caso o plano seja aprovado, a próxima etapa consiste em elaborar um documento que planeje
e autorize o orçamento para o investimento, denominado “Plano de Implantação”.
A próxima etapa é a execução do projeto aprovado, ou seja, implantação do “Novo Negócio”
e acompanhamento dos resultados durante um período de doze meses com objetivo de
comparar o planejado com o obtido e analisar a rentabilidade do Negócio.
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Após o acompanhamento, deve ser feito também uma avaliação com o “Conselho
Administrativo”, objetivando analisar o desempenho do Novo Negócio, revisar seu
planejamento e propor melhorias.
É função da “Área de Novos Negócios do Grupo Y”, também ajudar na valorização, no
controle de gestão do negócio e no acompanhamento dos indicadores por um período de doze
meses.
6. Considerações finais
No que diz respeito, a Organização da “Área de Novos Negócios do Grupo Y” pode-se
concluir que esta atingiu as expectativas do “Grupo”.
Quanto ao Modelo de Desenvolvimento de Novos Negócios proposto para a “Área de Novos
Negócios do Grupo Y”, destaca-se como ponto forte o fato deste ser de fácil entendimento, o
que incentiva a identificação de oportunidades no “Grupo”, bem como a transformação destas
em novos negócios.
Outro ponto a se destacar é o fato do Modelo permitir que adaptações sejam feitas, caso
ocorra a necessidade de tal.
O Modelo proposto pode ser adaptado a outras empresas. Assim, sugere-se a realização de
uma pesquisa que investigue a adaptação do Modelo proposto às necessidades da área de
novos negócios de outras empresas, do mesmo ou de diferentes ramos.
Salienta-se ainda que a pesquisa aqui apresentada contribui para o conhecimento já existente
sobre novos negócios.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (ABEPRO). Áreas e Sub-áreas de
Engenharia de Produção.Disponível em: < http://www.abepro.org.br/interna.asp?p=399&m=424&s=1&c=362>.
Acesso em: 14 de junho de 2008 às 13 hs.
CUNHA, Cristiano J. C. de A.; FERLA, L. A. & MALHEIROS, R. de C. da C. Viagem ao mundo do
empreendedorismo. 2 ed. Florianópolis: IEA – Instituto de Estudos Avançados, 2005.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua
empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
HISRICH, R. D. & PETERS, M. P. Empreendedorismo. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico - Conceitos, metodologia e práticas.14.ed revista. São
Paulo: Atlas, 1999.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para analise de indústrias e da concorrência.Tradução
Elizabeth Maria de Pinho Braga. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
SEIFFERT, P Q. Empreendendo novos negócios em corporações. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.
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