FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil
CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MPGE – MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de
Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido
em três graus:



Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência, restrita a
consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto,
se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou
custódia.
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: “Mentoria e Geração Y no Brasil: Expectativas de uma nova geração
de líderes empresariais”.
Nome do(a) autor(a): Felipe Calheiros de Holanda Barbosa
Data da Aprovação: 17 de fev. de 2014
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1
×
Grau 2
×
Grau 3
×
Recife, ...... de ...................... de 2014.
__________________________
Assinatura do(a) Autor(a)
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
Felipe Calheiros de Holanda Barbosa
Mentoria e Geração Y no Brasil:
Expectativas de uma nova geração de líderes empresariais
Recife, 2014
Felipe Calheiros de Holanda Barbosa
Mentoria e Geração Y no Brasil:
Expectativas de uma nova geração de líderes empresariais
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de
Mestre em Gestão Empresarial do Centro de
Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
– CPPA da Faculdade Boa Viagem – DeVry
Brasil, sob a orientação da Profa. Dra. Sônia
Calado Dias.
Recife, 2014
Aos meus amados pais que sempre
guiaram-me para que eu
chegasse até aqui.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar à Deus pela bencão da vida e todas as oportunidades que fizeram
com que eu chegasse até aqui.
Ao meu amado pai, Orlando, pelo exemplo de caráter e bondade raros em um ser
humano e que tanto me lembram o quanto ainda tenho a crescer.
A minha admirada e amada Mãe, Nelma, pelo amor, dedicação e exemplo de mulher
que é forte sem perder a ternura, que é obstinada sem perder a razão, sonhadora sem perder a
visão e que todos os dias nos lembra com seu exemplo de vida que não existe nada que não
possamos fazer ou lugar que possamos chegar.
A minha companheira, amiga, irmã, filha e amada esposa Ivânia pela cumplicidade,
carinho e dedicação que sempre teve por mim e por todos os objetivos que busquei alcançar.
Dedico a você também esta conquista pois ela só foi possível através da sua compreensão com
as minhas partidas mas principalmente por acreditar e desejar as minhas chegadas.
Aos meus queridos irmãos Tiago e Natasha pelas palavras de apoio e carinho nos
momentos mais difíceis e pela presença nos momentos em que mais precisei.
Aos amigos Augusto, Jonathan e Luciana que tanto elevaram o nível do meu
aprendizado com suas experiências e seus exemplos de vida que nos motivam a ser cada vez
melhores.
A professora Sônia Calado, pois partiu dela o coaching para que soubéssemos como e
que ferramentas utilizar no nosso aprendizado, o patrocínio e a exposição para reforçar
positivamente a nossa imagem perante os demais, a proteção nos momentos em que nos
sentimos frágeis sem perder a sabedoria de nos prover tarefas cada dia mais desafiadoras e
assim nos tornar seres humanos mais independentes. Nada disso teria sido possível se ela não
fosse um exemplo como profissional e como pessoa, nos ajudando a descobrir e fortalecer
nossas verdadeiras identidades de uma forma natural, espontânea, abrindo as portas de sua
casa e vida para que pudéssemos nos sentir verdadeiramente acolhidos como apenas um
melhor amigo nos faz sentir. Muito obrigado.
RESUMO
Este estudo envolve a busca por uma melhor compreensão a respeito dos temas liderança e
mentoria dentro da ótica das relações vividas entre indivíduos da geração y e suas chefias. A
crescente participação destes indivíduos no mercado de trabalho e a crescente preocupação
das organizações em retê-los e desenvolvê-los, criou a necessidade de buscar um
aprofundamento nas expectativas que estes indivíduos têm em relação aos seus chefes, além
de uma melhor compreensão se estas expectativas estão sendo atendidas e refletidas na
opinião destes indivíduos ao avaliar a qualidade da relação com seus chefes. Em um modelo
multimétodo quantitativo e qualitativo, utilizando uma “Survey” como instrumento de coleta,
avaliou-se a opinião dos respondentes sob a fundamentação teórica dos modelos de liderança
transacional, transformacional e servidor além das perspectivas trazidas pelas funções de
carreira e psicossociais da mentoria. A partir daí foi possível perceber a importância que cada
dimensão dos modelos de liderança e funções de mentoria tem para os indivíduos da geração
y e ver que seus chefes atuais estão desempenhando um papel que, apesar de não representar
as expectativas destes indivíduos, mas estão próximos do que, na opinião destes indivíduos,
seria o modelo ideal.
Palavras-chave: Mentoria. Liderança. Geração Y. Satisfação com a Chefia.
ABSTRACT
This study involves the quest for a better understanding about the subjects leadership and
mentoring within the optics of relationships between individuals of generation y and their
immediate bosses. The growing participation of these individuals within the labour market
and the strong concerns that organizations have been held in order to retain and develop them,
created the need to look deeper into the expectations that these individuals have in relation to
their immediate bosses and also a better understanding whether or not if these expectations
are being met and reflected in their opinion while they assess the quality of the relationship
with their immediate bosses. Employing a quantitative and qualitative multimethod model ,
utilizing a “Survey” as an instrument of data collection, it was evaluated the opinion of
respondents under the theoretical reasoning of transactional, transformational and servant
leadership models, as well as the perspectives brought by the career and psychosocial
functions of mentoring. Thereafter, it was possible to understand the importance that each
dimension of the leadership models as well as the mentoring functions have for the
individuals of generation y and perceive that their immediate bosses are carrying out a role
that, even though it is not fully meeting the expectations of these individuals, it is close from
which, in the opinion of these individuals, would be the ideal model.
Keywords: Mentoring. Leadership. Generation Y. Satisfaction with immediate management.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Expectativas em relação a chefia (recompensa contingente) – frequência
38
Gráfico 2 - Expectativas em relação a chefia (gestão pela exceção) – frequência
39
Gráfico 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional) – frequência
40
Gráfico 4 - Expectativas em relação a chefia (influência idealizada) – frequência
41
Gráfico 5 - Expectativas em relação a chefia (inspiração motivacional) – frequência
41
Gráfico 6 - Expectativas em relação a chefia (estimulação intelectual) – frequência
42
Gráfico 7 - Expectativas em relação a chefia (consideração individual) – frequência
43
Gráfico 8 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional) – frequência
44
Gráfico 9 - Expectativas em relação a chefia (amor) – frequência
45
Gráfico 10 - Expectativas em relação a chefia (empoderamento) – frequência
46
Gráfico 11 - Expectativas em relação a chefia (visão) – frequência
47
Gráfico 12 - Expectativas em relação a chefia (humildade) – frequência
48
Gráfico 13 - Expectativas em relação a chefia (confiança) – frequência
49
Gráfico 14 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora) – frequência
50
Gráfico 15 - Expectativas em relação a chefia (exposição) – frequência
51
Gráfico 16 - Expectativas em relação a chefia (coaching) – frequência
52
Gráfico 17 - Expectativas em relação a chefia (proteção) – frequência
52
Gráfico 18 - Expectativas em relação a chefia (tarefas desafiadoras) – frequência
53
Gráfico 19 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria) –
frequência
54
Gráfico 20 - Expectativas em relação a chefia (modelagem) – frequência
55
Gráfico 21 - Expectativas em relação a chefia (aceitação) – frequência
56
Gráfico 22 - Expectativas em relação a chefia (aconselhamento) – frequência
57
Gráfico 23 - Expectativas em relação a chefia (amizade) – frequência
57
Gráfico 24 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual - competência
62
Gráfico 25 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – justiça
63
Gráfico 26 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – interesse pelo
subordinado
64
Gráfico 27 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – apreciação
64
Gráfico 28 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (recompensa contingente) –
frequência
67
Gráfico 29 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (gestão pela exceção) –
frequência
68
Gráfico 30 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transacional) –
frequência
68
Gráfico 31 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (influência idealizada) –
frequência
71
Gráfico 32 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (inspiração motivacional) –
frequência
71
Gráfico 33 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (estimulação intelectual) –
frequência
72
Gráfico 34 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (consideração individual) –
frequência
73
Gráfico 35 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transformacional)
– frequência
73
Gráfico 36 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amor) – frequência
76
Gráfico 37 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (empoderamento) –
frequência
76
Gráfico 38 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (visão) – frequência
77
Gráfico 39 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (humildade) – frequência 77
Gráfico 40 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (confiança) – frequência 78
Gráfico 41 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança servidora) –
frequência
79
Gráfico 42 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (exposição) – frequência 81
Gráfico 43 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (tarefas desafiadoras) –
frequência
82
Gráfico 44 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (coaching) – frequência 83
Gráfico 45 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (proteção) – frequência 83
Gráfico 46 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (funções de carreira da
mentoria) – frequência
84
Gráfico 47 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (modelagem) – frequência 87
Gráfico 48 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aceitação) – frequência 87
Gráfico 49 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aconselhamento) –
frequência
88
Gráfico 51 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amizade) – frequência 88
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa
Tabela 2 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional)
Tabela 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional)
Tabela 4 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora)
Tabela 5 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria)
Tabela 6 - Expectativas em relação a chefia (funções psicossociais da mentoria)
Tabela 7 - Nível de qualidade da relação com a chefia
Tabela 8 - Nível de qualidade na relação - chefe atual
Tabela 9 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual
Tabela 10 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança transacional
Tabela 11 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança
transformacional
Tabela 12 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança servidora
Tabela 13 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções de carreira da
mentoria
Tabela 14 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções psicossociais da
mentoria
34
37
40
44
50
54
60
61
63
66
70
75
81
86
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
1.1.2 Objetivos específicos
1.2 Justificativas
1.2.1 Justificativas práticas
1.2.2 Justificativas teóricas
1.3 Estrutura da dissertação
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Expectativas da geração Y
2.2 Satisfação com os chefes atuais
2.3 Liderança
2.3.1 Liderança transacional
2.3.2 Liderança transformacional
2.3.3 Liderança servidora
2.4 MENTORIA
2.4.1 Funções de carreira da mentoria
2.4.1.1 Coaching
2.4.1.2 Patrocínio
2.4.1.3 Exposição e visibilidade
2.4.1.4 Proteção
2.4.1.5 Tarefas desafiadoras
2.4.2 Funções psicossociais da mentoria
2.4.2.1 Aceitação e confirmação
2.4.2.2 Aconselhamento
2.4.2.3 Amizade
2.4.2.4 Modelagem de papel
3 METODOLOGIA
3.1 Delineamento da pesquisa
3.2 População e amostra
3.3 Instrumentação das variáveis
3.4 Coleta de dados
3.4.1 Instrumento
3.4.2 Processo de coleta
3.5 Métodos de análise
3.6 Limites e limitações
3.6.1 Limites
3.6.2 Limitações
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
4.1 Expectativas da geração Y
4.1.1 Apresentação e análise
4.1.1.1 Liderança transacional
4.1.1.2 Liderança transformacional
4.1.1.3 Liderança servidora
4.1.1.4 Funções de carreira da mentoria
4.1.1.5 Funções psicossociais da mentoria
4.1.2 Discussão dos achados.
12
13
13
14
14
14
15
15
17
17
19
20
20
22
23
24
24
25
25
26
26
26
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27
28
28
28
30
30
30
31
33
33
33
34
35
35
36
37
37
37
37
40
44
50
54
58
4.2 Satisfação com os chefes atuais
4.2.1 Apresentação e análise
4.2.2 Discussão dos achados
4.3 Liderança transacional
4.3.1 Apresentação e análise
4.3.2 Discussão dos achados
4.4 Liderança transformacional
4.4.1 Apresentação e análise
4.4.2 Discussão dos achados
4.5 Liderança servidora
4.5.1 Apresentação e análise
4.5.2 Discussão dos achados.
4.6 Funções de carreira da mentoria
4.6.1 Apresentação e análise
4.6.2 Discussão dos achados
4.7 Funções psicossociais da mentoria
4.7.1 Apresentação e análise
4.7.2 Discussão dos achados.
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
5.1 Conclusões
5.2 Sugestões de ação
5.3 Sugestões de pesquisa
REFERÊNCIAS
APÊNDICE A – Questionário de pesquisa
60
60
65
66
66
69
70
70
74
75
75
79
80
80
84
86
86
89
91
91
93
94
95
99
12
1 INTRODUÇÃO
A crescente integração da economia global e sua abertura econômica intensificaram
bastante a procura por novos mercados e recursos. Nesta nova realidade o conhecimento é o
recurso-chave da sociedade. A ausência de fronteiras, mobilidade ascendente e potencial para
o fracasso assim como para o sucesso, são características de uma sociedade do conhecimento
altamente competitiva, tanto para organizações com para indivíduos (DRUCKER, 2010).
O conhecimento passou a ser introduzido na equação como um ativo estratégico para
as organizações. A globalização reduziu o senso de isolamento que é sentido por muitos
países em desenvolvimento e deu a muitas pessoas nestes países acesso a um conhecimento
bem além daquele que até mesmo os países mais desenvolvidos tiveram há um século
(STIGLITZ, 2003).
A competição global motivou as organizações a investirem no desenvolvimento de
novas competências. Segundo Gubman (2009), em muitas economias que apresentam rápido
crescimento, pode ser mais fácil ter acesso ao dinheiro e à tecnologia do que bons
profissionais. Desta forma a gestão de recursos humanos passou a ter um papel estratégico
vital à medida que as organizações tentam competir através de pessoas (BATEMAN; SNELL,
2010).
Este investimento é particularmente relevante, dado o desafio organizacional da
escassez de mão de obra qualificada. Segundo pesquisa realizada em 2011 pelo Manpower
Group com mais de 40 mil empresas em 39 países, 34% destas empresas citam ter
dificuldades de encontrar mão de obra qualificada, enquanto no Brasil, este percentual é de
57% ficando atrás apenas da Índia e Japão com 67% e 80% respectivamente.
Diante deste cenário, atrair, reter e, principalmente, desenvolver pessoas é primordial.
O alcance de uma maior competência organizacional está intimamente ligado à forma como
as organizações qualificam seus funcionários. O capital humano, que, segundo Scott e Snell
(2010), engloba o conhecimento, as habilidades e a capacidades dos funcionários, que têm
valor econômico para a organização, passa a ter um valor muito importante e a ser um
diferencial competitivo.
O desafio agrava-se em função da crescente representatividade dos jovens da geração
y no mercado de trabalho. A geração Y, também conhecida como geração milênio, apesar dos
demógrafos eventualmente divergirem com relação aos exatos parâmetros em que cada
geração surge, é representada por aqueles que nasceram entre os anos de 1978 e 2000
(TULGAN, 2009). A geração Y é o maior grupo de consumidores e empregados do planeta e
13
representa mais de um terço da população global (ERICKSON, 2008).
Há evidências de questões geracionais entre chefes e subordinados na inserção, na
integração e no desenvolvimento destes jovens no ambiente de trabalho. A falta de conexão
entre gestores e jovens da geração Y tem levado a uma tensão organizacional e um menor
engajamento por parte tanto da geração Y como de seus gestores (ESPINOZA; UKLEJA;
RUSCH, 2010). Dá-se início assim, a uma série de problemas que levam a uma crescente
insatisfação com o trabalho e culminam com a saída do indivíduo da organização.
Desta forma, o papel do chefe enquanto líder passa a ser fundamental no processo de
transformação das pessoas que irão construir o futuro das organizações. Um elemento central
do líder transformacional é o desenvolvimento dos seus seguidores para melhorar suas
capacidades, incluindo as de liderar (BASS; RIGGIO, 2005).
Isto envolve repensar as práticas tradicionais, os modelos de gestão e a forma como as
pessoas são qualificadas e desenvolvidas. Uma das práticas mais inovadoras e eficazes para
desenvolvimento de pessoas é Mentoria. Mentoria é uma relação entre um mentor mais
experiente e mais velho e um mentorado mais novo e inexperiente com o propósito de ajudar
a este no desenvolvimento de sua carreira (KRAM, 1985).
Os processos e programas de mentoria têm papel decisivo na formação pessoal e
profissional das pessoas. Suas funções de suporte a carreira e desenvolvimento psicossocial
podem ajudar os mentorados tanto na preparação para avançar hierarquicamente na
organização quanto ajudar no fortalecimento de suas identidades, autoconfiança e eficácia
(RAGINS; KRAM, 2007).
Diante dos desafios organizacionais apresentados em que a mentoria aparece como
ferramenta importante para retenção e desenvolvimento de jovens profissionais é de extrema
importância perguntar: como os fenômenos mentoria e liderança se apresentam na relação
entre chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes?
1.1 Objetivos
Nesta seção será descrito qual o objetivo geral e os objetivos específicos deste estudo
como forma de orientar a criação das questões norteadoras desta pesquisa.
1.1.1 Objetivo geral
Verificar como os fenômenos mentoria e liderança se apresentam na relação entre
chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes.
14
1.1.2 Objetivos específicos

Analisar como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao
chefe ideal;

Analisar o nível de satisfação com os chefes atuais;

Analisar como a liderança transacional se apresenta na vivência da geração Y, em
relação aos chefes atuais;

Analisar como a liderança transformacional se apresenta na vivência da geração Y,
em relação aos chefes atuais;

Analisar como a liderança servidora se apresenta na vivência da geração Y, em
relação aos chefes atuais;

Analisar como as funções de carreira da mentoria se apresentam na vivência da
geração Y, em relação aos chefes atuais;

Analisar como as funções psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da
geração Y, em relação aos chefes atuais;
1.2 Justificativas
1.2.1 Justificativas práticas
Estudar quais as influências que os fenômenos de mentoria e liderança exercem nas
expectativas da geração Y é muito importante para as organizações. De certo este ainda é um
tema pouco abordado e por isso sua compreensão se torna essencial para àqueles que buscam
desenvolver uma abordagem mais eficiente para lidar com os desafios de atrair, motivar e
reter este grupo de indivíduos, que está cada vez mais presente no quadro funcional das
organizações.
Desta forma pode-se ter uma ferramenta que auxilie os gestores a incluir estas
expectativas em suas estratégias de retenção e desenvolvimento dos funcionários mais jovens.
Ajudará de certo os profissionais de recursos humanos a conduzir tanto a inserção
quando a mudança na cultura organizacional de aspectos que são extremamente importantes
na resolução de problemas de rotatividade, comunicação e conflitos típicos da convivência
entre diferentes gerações em um mesmo ambiente organizacional.
Por fim, o estudo é importante, pois pode proporcionar aos líderes, que possuem em
15
sua equipe funcionários da geração y, uma melhor compreensão das expectativas que este
grupo tem em relação aos seus chefes e os aspectos que julgam importantes para a
manutenção de uma relação saudável e produtiva. Surge daí a oportunidade do
estabelecimento de relações dialógicas que proporcionem crescimento e aprendizado mútuo e
contínuo.
1.2.2 Justificativas teóricas
O estudo da mentoria, apesar dos 20 anos que vem sendo pesquisado, ainda é um
fenômeno recente e que aponta para diversas oportunidades de aprofundamento.
Especialmente no que se refere aos efeitos que a mentoria tem nos mentores e resultados
organizacionais.
No Brasil, os estudos sobre mentoria, são bastante promissores uma vez que existe um
campo de pesquisa muito amplo a ser explorado. Desta forma se justificam os esforços de
pesquisa na área, que hoje são liderados pela Profa. Dra. Sônia Calado Dias.
Observa-se ainda que aprofundar as pesquisas em grupos específicos como é o caso da
geração Y e seus mentores, objetos de estudo desta pesquisa, ajuda ainda mais a ampliar o
escopo da compreensão sobre os impactos que a mentoria pode ter nas relações entre
mentores e mentorados.
Outro aspecto importante que a pesquisa pode contribuir para a comunidade
acadêmica são os levantamentos que exploram a natureza do comportamento e expectativas
da geração Y em relação aos seus chefes. Este tema tem se apresentado como prioridade nas
discussões que norteiam as estratégias organizacionais quando o tema é atração, retenção e
desenvolvimento de novos talentos.
Ao pesquisar a relação entre mentoria e liderança e explorar o peso que as suas
dimensões tem na explicação da satisfação das expectativas da geração Y com relação aos
seus chefes irá contribuir ainda mais para ajudar a estabelecer uma importante conexão entre
liderança e mentoria e entender se a primeira se apresenta ou não como um próximo passo na
evolução dos conceitos de um novo modelo de liderança.
1.3 Estrutura da dissertação
Esta dissertação está dividida em três seções. A primeira seção é a introdução e trata
do contexto em que a o estudo está inserido até o ponto em que se formula a pergunta da
16
pesquisa. Nesta seção também é apresentado o objetivo geral e os objetivos específicos além
das justificativas práticas e teóricas que motivam o desenvolvimento deste trabalho.
A segunda seção trata da fundamentação teórica que dá suporte ao estudo e as
questões que o norteiam. A pesquisa em questão explora de forma quantitativa e qualitativa
como os fenômenos mentoria e liderança apresentam-se na relação entre chefes e os
profissionais da geração Y na ótica destes.
A terceira seção descreve a metodologia desenvolvida na pesquisa. A pesquisa é
delineada e tem a apresentação da população e amostra aonde o estudo foi aplicado bem como
as variáveis, instrumentos e processos que foram aplicados. É nesta seção que também são
discutidos os métodos de análise e as limitações encontradas na pesquisa.
Na quarta seção são apresentados e analisados os dados da pesquisa de acordo com os
objetivos e metodologia discutidos na terceira seção. Além disto, é feita a discussão dos
achados e suas possíveis relações com a teoria que fundamentaram esta pesquisa.
A quinta e última seção, traz as conclusões deste estudo bem como as sugestões para
ações e futuras pesquisas que possam aprofundar o estudo do tema.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentadas as ideias e achados que a literatura destaca, como
base para prover o suporte teórico que cada questão norteadora desta pesquisa precisa. Eles
referem-se a: expectativas da geração Y, satisfação com os chefes atuais, liderança e
mentoria.
2.1 Expectativas da geração Y
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito as expectativas da geração Y, com
o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 1.
O ambiente organizacional contemporâneo é hoje abrigo para diversas gerações. Essa
união das diversas gerações impõe um grande desafio: promover uma saudável convivência
entre elas e aproveitar o que cada uma tem de melhor (MALAFAIA, 2011).
O conceito de gerações passou a ter um espaço importante nas discussões para
formulação de estratégias empresariais. Segundo Forquim (2003), o conceito de gerações
remete a um conjunto de pessoas que nasceram mais ou menos na mesma época e que tem em
comum uma experiência histórica ou uma proximidade cultural.
É comum encontrar hoje em dia diversas gerações juntas em um mesmo ambiente de
trabalho. A geração dos veteranos (nascidos entre 1922-1943), os Baby Boomers (nascidos
entre 1943-1960), a Geração X (nascidos entre 1960-1978) e Geração Y (nascidos a partir de
1978), tendo estas gerações suas diferenças não apenas na data de nascimento e idade
cronológica, mas pelos fatos e experiências que, desde muito cedo, determinaram seus valores
e concepções de vida. (ZEMKE, 2008).
Neste cenário multigeracional, a geração Y, pelo atual momento de dificuldades que as
organizações passam de encontrar e reter talentos passa a ser estratégica. A importância da
geração Y não se restringe apenas ao consumo. Eles representam também uma grande força
de trabalho (MOTTA; CALLIARI, 2012).
Esta geração, também conhecida como geração millenium, tem características próprias
e importantes para as organizações. Apreciam a maneira de ser dos pais, aceitam a
diversidade de forma natural, mostram-se desejosos de aprender, são otimistas quanto ao
futuro e sabem lidar com a tecnologia melhor que seus pais (BENSON, 2000).
É uma geração que busca resultados rápidos e tem um ritmo diferente das gerações
anteriores com uma noção de tempo e espaço diferentes. Segundo Spiegel (2013), esta
18
geração confia menos em recompensas de longo prazo, depositando grandes expectativas em
recompensas de curto prazo.
Este processo é reforçado por um forte senso quanto ao papel do conhecimento como
base para o alcance destas recompensas. Para isto esta geração espera que as organizações os
deem informações compiladas, seguidas de discussões e participações em grupo com desafios
que gerem resultados que possam ser enxergados (DORSEY, 2010).
Outra característica que se destaca como um fator importante nesta geração é a
importância que a carreira tem para estes indivíduos. Para a geração Y o futuro é um excitante
labirinto cheio de oportunidades, contingências e caminhos e a carreira é o processo de
construção dele (McQUEEN, 2010).
Existem quatro conotações de carreira aceitas tanto no senso comum quanto no meio
científico: 1. Carreira como avanço; 2. Carreira como profissão; 3. Carreira como sequência
de trabalhos durante a vida e 4. Carreira como sequência de experiências relativas às funções
ao longo da vida. (HALL; MOSS, 1998)
Quando o foco é a carreira, alguns aspectos também denominados âncoras, são
determinantes na decisão de permanecer ou não em uma organização. É através destas
âncoras ou elementos que os profissionais irão tomar suas decisões de carreira de acordo com
suas ambições e necessidades (SCHEIN, 1996).
Sendo assim, entender quais as principais âncoras e o peso que estas têm na decisão de
permanecer ou sair de uma organização é extremamente relevante. Schein (1996) identificou
em seus estudos oito categorias de âncoras de carreira e segundo ele, a âncora mais
importante é aquela de que o profissional não abrirá mão mesmo em processos difíceis de
tomada de decisão e pode ser identificada a partir de experiências reais de trabalho. São elas:
1. Autonomia/Independência (AI); 2. Segurança/Estabilidade (SE); 3. Competência TécnicaFuncional (TF); 4. Competência Gerência Geral (CG); 5. Criatividade Empresarial (CE); 6.
Serviço ou Dedicação a uma Causa (SD); 7. Desafio Puro (DP); 8. Estilo de Vida (EV).
Estas âncoras estão diretamente ligadas às expectativas que estes profissionais
depositam em seu trabalho. Para isto esta geração está disposta a assumir mais
responsabilidades, sem necessariamente desejar aumento no volume de trabalho (LOWE;
LEVITT; WILSON, 2008). As três principais coisas que podem atrair e reter estes
profissionais em uma organização são: salário, ambiente de trabalho casual, amigável e que
proporcione oportunidades de desenvolvimento (THROCKMORTON; GRAVET, 2007).
Sendo assim, os chefes que possuem sob seu comando, profissionais desta geração,
também passam a ser foco destas expectativas. Desta forma, os líderes desta geração
19
frequentemente se acham em uma posição não invejável de ter que reservar uma grande parte
do seu tempo gerenciando pessoas que supostamente foram contratados para ajudá-los
(HERSHATTER; EPSTEIN, 2010). Esta é uma das principais expectativas da geração Y com
relação aos seus chefes e certamente àqueles que proveem o suporte no treinamento,
desenvolvimento e motivação destes profissionais, conseguem retê-los de forma mais eficaz.
De nada adianta uma organização e um chefe que demandem destes indivíduos um
maior comprometimento e dedicação ao trabalho se estes não forem um modelo para este
comportamento. Estes jovens buscam se conectar com pessoas e empresas por quem possam
ter empatia e confiar devido a capacidade e humildade de assumir seus erros e compartilhar de
sua busca pelo sucesso (MURPHY, 2008).
Desta forma resta saber se os valores, princípios e comportamento apresentados pelos
chefes atuais, estão em conformidade com as expectativas depositadas no que seria o chefe
ideal.
Nesta seção, buscou-se compreender a seguinte questão norteadora: como se
apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal?
Na próxima seção será abordado o tema satisfação com os chefes atuais.
2.2 Satisfação com os chefes atuais
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a satisfação com a chefia da
geração Y, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 2.
Satisfação no trabalho tem sido alvo de debate constante quando se discutem políticas
de gestão de pessoas. Satisfação no trabalho é simplesmente como as pessoas se sentem à
respeito do seu trabalho em seus diferentes aspectos (SPECTOR, 1997).
Das nove dimensões identificadas por Spector (1997), incluindo salário, promoção,
benefícios, recompensas, procedimentos operacionais, relacionamento com pares, natureza do
trabalho e comunicação, a supervisão ou chefia tem um papel determinante para o alcance da
satisfação. O apoio da supervisão neste caso é o grau com que os funcionários da geração Y
perceberão que seus chefes os ajudam com direcionamento, encorajamento e mentoria
(HURST; GOOD, 2009).
Os indivíduos da geração Y não querem se sentir sozinhos no seu trabalho. Eles
querem chefes que saibam quem eles são, que saibam o que eles estão fazendo, que sejam
comprometidos com eles, guiando-os e ajudando-os a resolver problemas sem perder o foco
em suas carreiras (TULGAN, 2009).
20
Outro fator importante que se destaca como influenciador na decisão de permanecer
em uma organização é a forma como o funcionário é tratado. Os valores e decisões dos
subordinados devem ser respeitados (BASS; BASS, 2008). Os profissionais desta geração
encaram seus chefes como indivíduos a quem devem o respeito como qualquer outro
indivíduo, mas para que isto aconteça de forma intensa, este chefe precisa ser um mentor
(LIPKIN; PERRYMORE, 2009).
Assim como os demais profissionais, os da geração Y demandam uma atenção dos
seus chefes que vai além dos aspectos técnicos da sua função. Os profissionais desta geração
dedicam um grande comprometimento para os indivíduos, especialmente os chefes com quem
desenvolvem relações que tem sentido especial para eles (MARSTON, 2007).
O desafio então não é apenas traçar estratégias para lidar com uma geração ou outra,
mas sim aproveitar o potencial de todas elas juntas. Deve-se evitar que as diferenças de
valores e visões que apresentam cada geração, inibam o potencial que estas têm de trazer
novas ideias e criar uma sinergia positiva. Pessoas com diferentes perspectivas sempre tem
potencial para trazer novos pensamentos e ideias para resolver problemas a aproveitar futuras
oportunidades (ZEMKE; RAINES; FILIPCZAK, 1999).
Nesta seção foi abordada a base teórica que diz respeito a satisfação da geração Y,
procurando ajudar na compreensão da seguinte questão norteadora: como se apresenta a
satisfação dos respondentes em relação aos chefes atuais?
Na próxima seção será abordado o tema liderança como forma de prover suporte para
os objetivos 3, 4 e 5.
2.3 Liderança
2.3.1 Liderança transacional
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a liderança transacional, com o
objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 4.
O conceito de liderança transacional está diretamente ligado aos aspectos de controle e
desempenho da função. A liderança transacional ocorre quando o líder recompensa ou pune o
seguidor, dependendo de quão adequado é o desempenho dele (BASS; RIGGIO, 2005).
Pode-se dizer que a liderança transacional é o primeiro nível de liderança
propriamente dita, na perspectiva contemporânea. Abaixo deste patamar encontra-se o que os
autores denominam de liderança "Laissez-faire", ou a ausência de liderança propriamente dita.
21
O termo é de origem francesa e significa deixar passar ou deixar fazer. Envolve abdicação de
responsabilidade por parte do líder; abandono dos seguidores e pouca oferta de suporte e
direcionamento (HACKMAN; JOHNSON, 2008).
Neste estágio pode haver pouca clareza no que distingue liderança, chefia e
gerenciamento.
Os conceitos de liderança chefia e gerenciamento precisam ser distinguidos
uns dos outros apesar da mesma pessoa poder ser um chefe e líder do seu
próprio departamento. O chefe ou gestor que não é um líder irá planejar, mas
não será capaz de prover um futuro atrativo para seu departamento. (BASS,
B.M; BASS, R, 2008, p. 23).
Apesar de ser um estágio inicial, alguns benefícios podem ser percebidos na liderança
transacional. As transações que ocorrem entre líderes e liderados, apesar de geralmente
possuírem um foco nos resultados de curto prazo, podem motivar a equipe na busca pelo
alcance destes objetivos. Tais transações são construtivas e são relativamente efetivas
(AVOLIO; BASS, 2005). Podem ser úteis em crises ou em projetos que necessitam de ação e
resultados rápidos.
Críticas a este modelo de liderança também são descritos nos trabalhos teóricos e parte
deles está na gestão por exceção. Na gestão por exceção, processo característico da liderança
transacional, o líder trata de monitorar ativamente desvios nos padrões e erros cometidos por
seus seguidores e a tomar medidas corretivas sempre que necessário (BASS; RIGGIO, 2005).
As pessoas também querem ser reconhecidas e recompensadas por seus acertos. No
modelo de liderança transacional, a recompensa condicionada tem se demonstrado
razoavelmente efetiva, apesar de não tanto quanto os componentes presentes na liderança
transacional e que visam atingir altos graus de desenvolvimento e desempenho (AVOLIO;
BASS, 2005).
Reconhecimento não precisa ser apenas financeiro ou de curto prazo. Em uma relação
profissional, o subordinado está interessado não apenas no salário e benefícios, mas também
nos desafios que seu trabalho oferece e no que ele pode aprender com ele. (CARDONA;
REY, 2008).
Diante do argumento apresentado e seu suporte teórico, busca-se responder à seguinte
questão norteadora: como a liderança transacional se apresenta na vivência da geração Y, em
relação aos melhores chefes e aos chefes atuais?
Nesta seção foi abordada a Liderança Transacional e na próxima o foco será sobre a
liderança transformacional.
22
2.3.2 Liderança transformacional
Esta seção dará continuidade ao tema liderança, abordando a base teórica que diz
respeito à liderança transformacional, com o objetivo de prover suporte para o objetivo
específico número 5.
Como resposta à necessidade de os líderes promoverem motivação e crescimento da
equipe, surge à liderança transformacional. Entende-se por liderança transformacional, um
processo pelo qual líderes e seguidores se ajudam para avançar para um alto grau de moral e
motivação (BURNS, 1978).
Em relação à transacional, diferenças importantes se destacam na forma como ambos
os modelos lidam com as relações estabelecidas. Liderança transacional enfatiza as transações
e trocas que acontece entre líderes, colegas e seguidores enquanto a liderança
transformacional envolve a inspiração dos seguidores a se comprometerem com uma visão
compartilhada dos objetivos organizacionais, estimulando-os a serem inovadores na solução
de problemas à medida que os ajudam a desenvolver sua capacidade de liderança através de
treinamento, mentoria e também com o provimento de suporte para atividades desafiadoras
(BASS; RIGGIO, 2005).
As diferenças entre os dois modelos ficam ainda mais evidentes quando são descritos
os elementos que compõem a liderança transformacional.
Primeiro, liderança é idealizada quando os seguidores procuram se
identificar com seus líderes e imitá-los. Segundo, a liderança inspira os
seguidores com desafios e persuasão que dão sentido e compreensão.
Terceiro, a liderança é intelectualmente estimulante, expandindo o uso das
habilidades dos seguidores. Finalmente, a liderança é individualmente
atenciosa, provendo os seguidores com suporte, mentoria e treinamento
(AVOLIO; BASS, 2001, p. 2).
Assim, a liderança transformacional se sobressai diante da liderança transacional pelos
inúmeros benefícios percebidos, principalmente porque líderes transformacionais enxergam
seus seguidores não como eles são, mas em quem eles poderão se tornar no futuro
(SHELTON, 2012).
Desta forma a relação e confiança crescem à medida que os seguidores percebem uma
preocupação que vai além daquilo que fazem ou representam no momento, eles sabem que
seus líderes transformacionais tentarão fazer com que cada desafio que eles enfrentem tenha
um significado especial (AVOLIO, 2010).
Apesar da reconhecida evolução deste modelo de liderança em relação a liderança
23
transacional, reflexões sobre qual o próximo passo na evolução da teoria sobre liderança surge
quanto no horizonte visualiza-se o conceito de uma liderança ainda mais servidora. Enquanto
a liderança transformacional enfatiza a necessidade de ganhar a confiança para influenciar os
seguidores, a liderança servidora clama por um sacrifício ainda maior por parte do líder. A
busca pelos lucros é periférica para o líder servidor (LYNCH, 2012).
Nesta seção abordou-se a liderança transformacional como forma de compreender a
seguinte questão norteadora: como a liderança transformacional se apresenta na vivência da
geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais?
Na próxima seção será abordada a liderança servidora.
2.3.3 Liderança servidora
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a liderança servidora, com o
objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 6.
A liderança evoluiu para um modelo que põe o desenvolvimento dos seguidores em
primeiro plano, antes mesmo dos objetivos organizacionais. Apesar da definição de liderança
servidora nunca ter sido claramente dada por seu criador, Robert K. Greenleaf, ele mesmo
descreve como tudo começa.
Isso começa com o sentimento natural de que se deseja servir, servir em
primeiro lugar. Essa escolha consciente leva a pessoa a aspirar a liderar. Essa
pessoa é diferente daquela que é líder em primeiro lugar, talvez por causa da
necessidade de satisfazer um desejo incomum de poder, ou de adquirir bens
materiais (GREENLEAF, 2008, p. 155).
Este estágio da liderança apresenta diferenças importantes em relação ao modelo
anterior de liderança transformacional. O foco do líder transformacional é direcionado para a
organização, e seu comportamento visa obter o compromisso do seguidor para os objetivos
organizacionais, enquanto o foco do líder servidor é sobre os seguidores, e a realização dos
objetivos organizacionais passa a ser uma consequência (STONE; RUSSELL; PATTERSON,
2004).
O líder servidor apresenta características que o tornam peça chave no desenvolvimento
da equipe. Greenleaf e Spears (1998) identificaram um conjunto com dez características do
líder servidor como: saber escutar, empatia, cura, consciência, persuasão, conceptualização,
previsão, gestão, comprometimento com o crescimento dos outros e construção de
comunidades.
24
A geração Y irá formar uma grande legião de líderes que tem paixão por desenvolver
novas ideias e negócios. São jovens com muita energia que acreditam que a liderança
servidora deve ser a regra e não a exceção (SABO; HARWOOD, 2008).
Desta forma pode-se esperar que diversos benefícios se apresentem com a adoção
deste modelo de liderança. Ela oferece um sentindo para o crescimento pessoal e espiritual e a
medida que encoraja todos a buscar ativamente servir e liderar e a partir daí criar as condições
necessárias para melhorar a qualidade de vida através da sociedade (GREENLEAF; SPEARS,
1998).
Nesta seção, buscou-se compreender a seguinte questão norteadora: como a liderança
servidora se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes
atuais?
Na próxima seção será tratado o tema mentoria.
2.4 MENTORIA
Nesta seção, será abordado o tema mentoria. Para isto foram utilizadas,
principalmente, as funções de carreira e psicossociais da mentoria, estudadas por Kram
(1985). A escolha desta autora como principal fonte para a fundamentação do tema se dá,
principalmente, pelo do seu pioneirismo no estudo da mentoria, assim como pela sua
liderança nas discussões e estudos atuais.
2.4.1 Funções de carreira da mentoria
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito as funções de carreira de mentoria,
com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 6.
A mentoria é uma importante aliada no processo de gestão da geração y. Mentoria é
uma relação entre um mentor mais experiente e mais velho e um mentorado mais novo e
inexperiente com o propósito de ajudar a este no desenvolvimento de sua carreira (KRAM,
1985).
Desta forma a mentoria se apresenta como peça chave no desenvolvimento destes
indivíduos que encontram-se muitas vezes em início de carreira. A mentoria pode ser muito
efetiva na integração dos indivíduos desta geração com a cultura organizacional e trazendo
para estes uma maior velocidade na aquisição dos conhecimentos formais e informais que os
tornem mais efetivos (SALKOWITZ, 2008). A mentoria provê um canal para a transferência
25
de conhecimento tácito de uma geração de funcionários para a outra ou dos gestores mais
experientes para os menos experientes (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 2004).
Os benefícios da mentoria abrangem diversos aspectos da carreira e psicossociais, pois
estão divididos de acordo com estas funções. As funções de carreira de mentoria são aquelas
que ajudam os mentorados a avançar em suas carreiras. Elas têm um papel importante no
aprendizado que o indivíduo terá e que será necessário no desempenho de funções mais
desafiadoras. Existem cinco funções de carreira e mentoria (KRAM, 1985):
2.4.1.1 Coaching
Uma das funções que tem por objetivo ajudar a adquirir conhecimentos específicos
para o alcance de resultados é o coaching. Os indivíduos da geração y são otimistas,
autoconfiantes e desejam aprender trabalhando em situações que os desafiem e que
desenvolvam suas competências para que possam demonstrar quem são (WEISS; KOLBERG,
2003).
Desta forma o Coaching, ajuda ao mentorado a se inserir e aprender a lidar com as
particularidades do mundo corporativo. O mentor, neste caso exercendo uma função de coach,
como um técnico de uma equipe esportiva, ajuda o mentorado com orientação a respeito de
suas tarefas, definindo objetivos e dando feedbak sobre seu desempenho. Enquanto a mentoria
tem um foco maior no indivíduo, o coaching concentra sua atuação nas tarefas e objetivos
organizacionais (KRAM, 1988).
2.4.1.2 Patrocínio
Outra função importante que reflete o apoio que o mentor dá explicitamente ao
mentorado é o patrocínio. O apoio público de uma pessoa mais experiente para outra pessoa
jovem em início de carreira é fundamental. O mentor pode ter um papel importante como um
advogado ou patrocinador para o mentorado, o que pode ser muito útil, principalmente nos
estágios iniciais de sua carreira (WEISS; KOLBERG, 2003).
O patrocínio ajuda a pessoa iniciando uma carreira a ser aceita na organização.
Reforça sua imagem perante os demais e abre caminhos para movimentações e promoções
que sem este suporte seriam mais difíceis de acontecer, especialmente porque em uma
organização várias decisões, incluindo as de promoção, são tomadas em função de jogos
políticos e de poder (KRAM, 1988).
26
Desta forma o mentor mais experiente ajuda a trazer uma visibilidade que será de
extrema importância até que o mentorado possa ter brilho próprio e assim fazer valer suas
competências técnicas em futuras movimentações e oportunidades.
2.4.1.3 Exposição e visibilidade
À medida que a confiança cresce e a relação entre mentor e mentorado se fortalece o
mentor começa a dar também maior autonomia e visibilidade ao mentorado. A exposição e
visibilidade correspondem à atribuição de responsabilidades ao mentorado, de modo que ele
mantenha contatos e desenvolva relacionamentos com pessoas importantes que podem
influenciar no seu destino funcional e profissional (KRAM, 1988).
O mentor tem um papel importante em trazer esta exposição e visibilidade sem colocar
em risco sua reputação e a do mentorado. Para isto Tulgan (2008), reforça que é importante
trazer os indivíduos da geração y para um contexto em que eles entendam exatamente quem
eles devem alcançar, por quais razões, quando e como fazê-lo.
2.4.1.4 Proteção
É natural que erros sejam cometidos ao longo do desenvolvimento da carreira e sendo
assim o mentor exerce um papel fundamental na proteção do mentorado. A proteção pode
ajudar a evitar uma exposição desnecessária do mentorado quando este cometer algum tipo de
erro que possa prejudicá-lo. Nesta hora a intervenção do mentor tem o objetivo de isolar o
mentorado de contatos danosos a sua reputação ou evitar que o mesmo venha a sofrer, e para
isto pode até assumir a responsabilidade pelos erros cometidos pelo mentorado (KRAM,
1988).
Esta função também ajuda o mentorado a minimizar os riscos da carreira que seriam
potencializados se sua reputação fosse afetada em função dos erros cometidos ou mesmo pela
falta de ações que o destacassem diante dos demais. O mentor também ensina como
estabelecer uma relação de empatia e credibilidade com gerentes mais experientes ajudando
assim a pavimentar o caminho para uma carreira de sucesso (ALLEN; EBY, 2007).
2.4.1.5 Tarefas desafiadoras
Juntando proteção na medida certa e tarefas desafiadoras, o mentor promove no
mentorado um maior senso de realização e responsabilidade. Através dos desafios lançados o
27
mentor promove o crescimento e aperfeiçoamento do mentorado dentro da própria função.
Com o aumento gradativo da complexidade e importância das tarefas designadas, além
de prover feedback constante sobre o desempenho do mentorado nas tarefas, o mentor prepara
o mentorado para assumir desafios maiores na carreira vislumbrando posições mais altas na
hierarquia empresarial (KRAM, 1988).
Abordou-se nesta seção a teoria que diz respeito as funções de carreira da mentoria
com o objetivo de compreender a seguinte questão norteadora: como as funções de carreira da
mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos
chefes atuais?
Na próxima seção serão abordadas as funções psicossociais da mentoria.
2.4.2 Funções psicossociais da mentoria
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito às funções psicossociais de
mentoria, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 7.
As funções psicossociais de mentoria acabam por fortalecer os laços que unem mentor
e mentorado, além de prover o suporte necessário para o desenvolvimento profissional e
pessoal do mentorado. Enquanto as funções de carreira tem uma forte dependência da posição
e influência que o mentor exerce na organização, as funções psicossociais estão mais
direcionadas a qualidade da relação entre mentor e mentorado.
Existem cinco funções psicossociais da mentoria (KRAM, 1985):
2.4.2.1 Aceitação e confirmação
O mentor tem um papel importante provendo suporte e encorajamento ao mentorado.
No processo de aceitação e confirmação mentor e mentorado fornecem feedback mútuo em
seu dia-a-dia com o objetivo de promover o desenvolvimento e fortalecimento da relação
entre ambos.
Neste processo o mentorado amadurece para uma postura mais consciente e madura,
adotando uma postura mais tolerante e retorna ao mentorado maior satisfação à medida que
reconhece sua ajuda.
Desta forma o mentorado passa a se sentir mais confiante nas suas habilidades e ganha
uma maior independência emocional.
28
2.4.2.2 Aconselhamento
As relações entre mentor e mentorado tendem a sair do campo profissional e entrar no
âmbito pessoal, aonde o mentor tem papel decisivo no aconselhamento em assuntos
individuais.
Trazendo sua própria experiência de vida para orientar e guiar o mentorado, o mentor
ajuda o mentorado a minimizar suas ansiedades e medos, que muitas vezes afetam seu
desempenho profissional.
No estágio inicial da carreira é comum que o mentorado se sinta ansioso com a
empresa escolhida ou se tem as competências necessárias para o desempenho da função, além
da própria ansiedade da socialização e ambientação inicial na empresa que muitas vezes
promovem mudanças na vida do mentorado dentro e fora da organização.
Sendo assim o mentor atua como um conselheiro que com sua postura ouvinte,
funciona como uma válvula de escape para estas preocupações, promovendo um maior alívio
e diminuição no nível de estresse do mentorado.
2.4.2.3 Amizade
Os laços na relação crescem e as trocas afetivas e interações sociais passam a fazer
parte da relação entre mentor e mentorado. Ao buscar referências em um chefe, os membros
da geração Y, apesar de buscarem primeiramente em seus pares a relação de amizade,
também dizem ser importante buscar no chefe, características como maturidade,
comportamento amigo e um forte caráter que esteja a frente de uma mente imaginativa e
independente (HOWE; STRAUSS, 2000).
Nesta função a relação ultrapassa os limites da empresa para trocas informais de
experiências que nem sempre estão relacionadas com o trabalho. A função de amizade faz
com que o mentorado se sinta mais próximo e igual ao seu mentor, permitindo que a relação
evolua para um patamar mais aberto e amplo (KRAM, 1988).
2.4.2.4 Modelagem de papel
O papel do mentor como exemplo de comportamento e atitudes é fundamental na
relação entre mentor e mentorado. O mentor funciona como um modelo de comportamento e
atuação para o mentorado.
29
O mentorado passa a ter uma referência de atuação se projetando diante da forte
identificação que pode ocorrer na relação. É comum haver uma transferência de sentimentos e
até papéis dentro da relação. O processo de identificação é complexo, podendo o mentorado
aceitar ou rejeitar aspectos do estilo de mentor (KRAM, 1988).
Nesta seção foi apresentada a teoria que diz respeito as funções psicossociais da
mentoria com o objetivo de compreender a seguinte questão norteadora: como as funções
psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos melhores
chefes e aos chefes atuais?
No próximo capítulo será apresentada a metodologia da pesquisa.
30
3 METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentada a metodologia que norteou esta pesquisa, distribuída
em seis seções. A primeira seção aborda o delineamento da pesquisa. Na segunda seção são
discutidas a população e a amostra e na terceira seção a instrumentação das variáveis. Na
quarta seção é discutido o processo de coleta de dados e ao final deste capítulo são discutidos
os métodos de análise na seção cinco e os limites e limitações da pesquisa na seção seis.
3.1 Delineamento da pesquisa
Em virtude da necessidade de obter um maior e melhor conhecimento dos dados da
pesquisa, adotou-se uma abordagem qualitativa e quantitativa. Na abordagem quantitativa o
objetivo é, mais, testar a teoria do que desenvolvê-la. Desta forma o pesquisador avança em
uma teoria, coleta os dados para testá-la e, posteriormente, estes testes confirmam ou não suas
expectativas através dos resultados (CRESWELL, 2008).
A abordagem multi-método permitiu o trabalho com grandes quantidades de dados e
um foco observador mais objetivo na sua coleta e análise, a abordagem quantitativa foi
escolhida como norteadora deste estudo. A escolha apoia-se na visão de que esta abordagem
permite a antecipação do fenômeno, prediz sua ocorrência e permite seu controle (COLLIS;
HUSSEY, 2009). Com a abordagem qualitativa esperou-se obter uma compreensão mais
profunda acerca do tema e, assim, entender melhor os porquês da pesquisa.
Para isto, uma “Survey” foi adotada como forma de levantar a opinião das pessoas em
relação às perguntas formuladas. A escolha justifica-se pelo suporte da teoria que enfatiza o
amplo apelo das surveys, percebidas nas culturas democráticas como reflexos das atitudes,
preferências e opiniões das pessoas (REA; PARKER, 2005).
Desta forma encerra-se o delineamento da pesquisa e na próxima seção prossegue-se
com a definição da população e amostra.
3.2 População e amostra
A pesquisa foi realizada com trabalhadores da geração Y e chefes que tinham
integrantes desta geração sob sua subordinação direta em empresas de todos os portes e de
diversos segmentos no Brasil.
Os parâmetros que definem o exato momento em que cada geração tem início e se
31
encerra ainda não são muito claros. Apesar dos demógrafos frequentemente divergirem com
relação aos exatos parâmetros de cada geração, existe um consenso geral que a geração X,
geração que precede a Y, terminou no ano de 1977 (TULGAN, 2009).
A pesquisa foi realizada por acessibilidade, utilizando uma estratégia de “bola de
neve”. Como a população da pesquisa pode abranger todas as empresas em território nacional,
foi adotado um método de envio do link da pesquisa através de contatos de e-mail, redes
sociais como Facebook e linkedin, listas de e-mails específicos e sites de empresas
especializadas em recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas que tinham interesse
em participar da pesquisa.
Ao todo foram 215 respondentes com idade entre 18 e 35 anos, sendo 54% homens e
46% mulheres. Quando analisa-se o grau de instrução observa-se que 45% dos respondentes
tem curso superior completo, 51,3% tem curso superior incompleto e 3,7% não chegaram a
fazer curso superior. Boa parte (32,4%) trabalha no comércio, 28,8% em organizações
públicas, 10,8% na indústria e 28% em outros segmentos. Quando analisa-se o tempo de
trabalho, 53,8% dos respondentes têm menos de dois anos trabalhando na empresa atual.
3.3 Instrumentação das variáveis
Nesta seção serão discutidas as medidas que foram utilizadas para analisar as variáveis
da pesquisa apontadas nas questões norteadoras/objetivos específicos.
Objetivo 1 - Analisar como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação
ao chefe ideal.
Variável: expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal.
Instrumentação: Para analisar a expectativa dos respondentes em relação ao chefe
ideal, foi utilizada uma pergunta aberta: “Que razões lhe levam a atribuir essa nota ao seu
melhor chefe?”. Esta pergunta teve como finalidade analisar as características percebidas da
qualidade da relação que os respondentes tiveram com seu melhor chefe e que remeteu em
seus aspectos positivos, às expectativas que os respondentes tiveram em relação ao chefe
ideal. Para ampliar a compreensão do ponto de vista do respondente, foi feita uma segunda
pergunta: “O que faltou ao seu melhor chefe para que ele fosse um chefe ideal, nota 10?”.
Esta segunda pergunta teve como finalidade analisar quais as expectativas que os
respondentes tinham em relação ao chefe ideal.
Utilizou-se também na instrumentação desta variável, a escala de Bass & Avolio
(1985), adaptada por Coimbra (2007) em teste piloto realizado com o objetivo de reduzir a
32
quantidade de itens (questões) no instrumento de Liderança e Mentoria e assim minimizar
uma limitação da pesquisa que era a extensão do questionário. Esta escala teve como objetivo
analisar a importância que as dimensões de liderança e mentoria tiveram nas expectativas com
relação ao chefe ideal.
Objetivo 2 - Analisar o nível de satisfação com os chefes atuais.
Variável: nível de satisfação dos respondentes em relação aos chefes atuais.
Instrumentação: Para medir o nível de satisfação dos respondentes conforme objetivo
acima mencionado foi utilizado uma nota de 0 a 10 com o objetivo de medir o nível de
qualidade da relação entre os respondentes, seus melhores chefes e chefes atuais. Neste caso
os melhores chefes atuaram como parâmetro para comparação entre a realidade atual e a
melhor realidade vivenciada.
Também foi utilizada a escala Job Satisfaction Survey (JSS; SPECTOR, 1997), apenas
na dimensão que avalia a satisfação com a chefia como forma de enriquecer o conteúdo da
análise. A escala mediu tanto o nível da qualidade na relação com o chefe atual como a
importância que os aspectos desta relação têm para os respondentes.
Com a seguinte pergunta: “Quais os aspectos positivos e negativos você salientaria
para atribuir esta nota ao seu chefe atual?”, procurou-se analisar as características percebidas
da qualidade da relação entre ambos e também as expectativas de melhoria.
Objetivos 3, 4 e 5 - Analisar como a liderança transacional, transformacional e
servidora se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.
Variável: percepção sobre liderança transacional, transformacional e servidora na
vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.
Instrumentação: Foi utilizada a escala de Bass & Avolio (1985) para analisar como se
apresentaram a liderança transacional e transformacional na vivência dos respondentes e a
escala de Dennis (2004), para analisar como se apresentou a liderança servidora na vivência
dos respondentes. Ambas as escalas foram adaptadas por Coimbra (2007) em método
explicado na análise da instrumentação do objetivo número 1.
Objetivos 6 e 7 - Analisar como as funções de carreira e psicossociais da mentoria se
apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.
Variável: percepção sobre as funções de carreira e psicossociais da mentoria, na
vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.
Instrumentação: Utilizando estatística descritiva, foi utilizada a escala de Noe (1988),
adaptada por Coimbra (2007), para analisar como se apresentaram as funções de Carreira e
psicossociais de mentoria na vivência dos respondentes.
33
3.4 Coleta de dados
3.4.1 Instrumento
Nesta pesquisa optou-se pelo uso do questionário como ferramenta de coleta de dados.
Este instrumento tem oito seções. Na primeira seção do questionário foi feita a apresentação
da pesquisa, descrevendo seus objetivos, tema que foi abordado, pedindo a colaboração dos
respondentes na participação da mesma.
Na segunda seção foram medidas as expectativas dos respondentes com relação ao
chefe atual, utilizando escalas de avaliação global com notas de 0 a 10 e perguntas abertas
com análise de conteúdo.
Na terceira seção do questionário foi medido o nível de satisfação dos respondentes
com relação aos seus chefes atuais e para isto, a escala Job Satisfaction Survey (JSS;
SPECTOR, 1997), foi utilizada apenas na dimensão que avalia a satisfação com a chefia.
Na quarta e quinta seção do questionário foram utilizadas as escalas de Bass & Avolio
(1985) e a escala de Dennis (2004) abordando o tema Liderança e a escala de Noe (1988) para
abordar as funções de mentoria. Todas as escalas adaptadas por Coimbra (2007).
Na sexta seção foi levantado o perfil dos respondentes através de questões
demográficas e na última, além dos agradecimentos e dados de contato, foi aberto um espaço
para sugestões, críticas e comentários que o respondente por ventura tivesse vontade de fazer.
3.4.2 Processo de coleta
O estudo foi operacionalizado através da ferramenta Survey Monkey, que coletou
dados no período compreendido entre 15 de dezembro de 2012 e 15 de outubro de 2013,
através do envio, para listas de e-mails previamente selecionadas, do link da pesquisa
(https://pt.surveymonkey.com/s/MentoriaLiderY).
A pesquisa também foi divulgada em redes sociais como facebook e linkedin além de
sites de empresas especializadas em recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas que
tinham interesse em participar da pesquisa.
O questionário aplicado nesta pesquisa pode ser encontrado no Apêndice A desta
dissertação.
34
3.5 Métodos de análise
Os dados que foram coletados na pesquisa foram tratados e analisados de acordo com
algumas ferramentas e técnicas estatísticas.
Como se trata de uma pesquisa que envolve métodos quantitativos e qualitativos
destacamos no primeiro momento a análise exploratória dos dados através da estatística
descritiva, como uma das ferramentas que permitiu o agrupamento dos dados coletados em
forma de gráficos e tabelas além da ajuda na análise através das medidas que foram geradas.
Parte dos dados coletados na pesquisa foi feita através de perguntas abertas e sendo
assim a análise de conteúdo, sob a fundamentação das técnicas adotadas por Bardin (1997),
foi fundamental para categorizar e qualificar nas respostas, a utilização de termos ou
referências que foram importantes para uma melhor compreensão acerca do tema abordado.
A tabela a seguir resume os métodos de análise empregados nesta pesquisa.
Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa
(continua)
OBJETIVO
1
Analisar como se apresentam as
expectativas dos respondentes em
relação ao chefe ideal;
2
Analisar o nível de satisfação com
o chefe atual;
MÉTODO DE ANÁLISE
Análise de conteúdo
a) características percebidas da qualidade da relação
com o melhor chefe.
b) expectativas em relação ao chefe ideal.
Estatística descritiva
a) Importância da liderança transacional
b) Importância da liderança transformacional
c) Importância da liderança servidora
d) Importância das funções de carreira da mentoria
e) Importância das funções psicossociais da
mentoria
Estatística descritiva
a) Nível de qualidade da relação percebida com o
melhor chefe
b) Nível de qualidade da relação percebida com o
chefe atual
c) Satisfação com o trabalho: dimensão supervisão
(escala Job Satisfaction Survey)
d) Importância da satisfação com o trabalho:
dimensão supervisão (escala Job Satisfaction
Survey)
Análise de conteúdo
a) características percebidas da qualidade da relação
com o chefe atual.
b) expectativas em relação ao chefe atual.
35
Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa
(conclusão)
3
4
5
6
7
Analisar como a liderança
transacional se apresenta na
Estatística descritiva
vivência da geração Y, em relação
Vivência da geração y (liderança transacional)
aos chefes atuais;
Analisar como a liderança
transformacional se apresenta na
Estatística descritiva
vivência da geração Y, em relação
Vivência da geração y (liderança transformacional)
aos chefes atuais;
Analisar como a liderança servidora
Estatística descritiva
se apresenta na vivência da geração
Y, em relação aos chefes atuais;
Vivência da geração y (liderança servidora)
Analisar como as funções de
Estatística descritiva
carreira da mentoria se apresentam
na vivência da geração Y, em
Vivência da geração y (funções de carreira da
relação aos chefes atuais;
mentoria)
Analisar como as funções
Estatística descritiva
psicossociais da mentoria se
apresentam na vivência da geração
Vivência da geração y (funções psicossociais da
Y, em relação aos chefes atuais;
mentoria)
Fonte: O autor, 2014.
3.6 Limites e limitações
Apesar dos esforços feitos para realizar um trabalho de qualidade, sabe-se que toda
pesquisa apresenta limitações de naturezas distintas. Será descrito nesta seção quais foram os
limites e limitações que se apresentaram durante o desenvolvimento deste trabalho.
3.6.1 Limites
Os limites desta pesquisa incluem em primeiro lugar o grupo pesquisado. Apesar de
tratar-se de uma população infinita no que diz respeito ao universo de empresas pesquisadas,
existe um limite quanto a extensão de suas fronteiras pois se trata de uma pesquisa que foi
realizada em empresas no Brasil.
Um segundo limite foi o grupo de profissionais pesquisados uma vez que a pesquisa
foi predominantemente direcionada para profissionais da geração Y com idade entre 18 e 34
anos.
Sendo esta uma pesquisa que tem um foco específico na geração Y, outro limite se
materializou na visão unilateral que o estudo forneceu.
36
3.6.2 Limitações
Uma das limitações enfrentadas nesta pesquisa foi a extensão do questionário aplicado
aos respondentes. No primeiro momento este questionário apresentou limitações quanto à
vontade dos respondentes em completar a pesquisa. Esta limitação foi superada a medida que
as escalas utilizadas na pesquisa foram adaptadas e o foco da pesquisa concentrou-se apenas
na gráfico do chefe atual.
Por fim o estudo analisou a visão de apenas um dos grupos (respondentes da geração
y) que integram e certamente influenciam nas relações que dão origem a muitos dos
comportamentos que aqui foram identificados. Desta forma o que é um limite deste trabalho
se materializa como uma limitação que refletirá apenas uma parte da visão que poderia ter
incluído também visão dos chefes nesta análise.
Neste capítulo foi apresentada a metodologia da pesquisa, bem como seus limites e
limitações. No próximo capítulo serão apresentados, analisados e discutidos os dados da
pesquisa.
37
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Neste capítulo será feita a apresentação, análise e discussão dos dados da pesquisa, de
acordo com os objetivos e metodologia discutidos anteriormente.
4.1 Expectativas da geração Y
4.1.1 Apresentação e análise
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico
1 e respectiva questão norteadora: “como se apresentam as expectativas dos respondentes em
relação ao chefe ideal?”
Para responder a questão, foram calculados e apresentados os scores da importância
que cada dimensão da liderança e mentoria têm para os respondentes pois são estas que trarão
uma melhor compreensão sobre as expectativas dos respondentes acerca do tema. Além disto,
foi analisado o conteúdo das respostas das perguntas abertas na primeira seção do
questionário da pesquisa que tinham como objetivo o aprofundamento qualitativo para
responder a questão norteadora.
4.1.1.1 Liderança transacional
Na tabela 2, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que
os respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são
remetidos ao tema liderança transacional.
Tabela 2 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional)
Dimensão
Recompensa contingente
Gestão por exceção
GERAL
LIDERANÇA TRANSACIONAL - IMPORTÂNCIA
Mínimo
Máximo
Média
Moda
1,3
5,0
3,9
4,0
2,0
4,8
3,6
3,8
1,3
5,0
3,7
3,9
Mediana
4,0
3,8
3,8
Desvio
0,7
0,6
0,5
Fonte: O autor, 2014.
Analisando-se as dimensões da liderança transacional, observa-se que a dimensão de
recompensa contingente se sobressai com um escore (3,9) na média, enquanto a dimensão da
gestão por exceção obteve um escore médio de 3,6.
De uma forma geral a liderança transacional se apresentou com um escore médio
38
relativamente importante (3,7), o que demonstra que boa parte dos respondentes espera este
tipo de comportamento por parte dos chefes.
A seguir são apresentadas as frequências relativas das respostas que apontam para as
expectativas que os respondentes têm em relação ao chefe ideal.
Gráfico 1 - Expectativas em relação a chefia (recompensa contingente) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Ao observar-se de forma separada cada dimensão da liderança transacional e o peso
das expectativas que se apresentou na frequência das respostas, a expectativa pela recompensa
contingente apresentou-se como muito importante em 43,8% dasrespostas. Se levarmos em
consideração que 29,6% dos respondentes apontou que este comportamento é extremamente
importante, percebe-se que um percentual considerável de respostas (73,4%) apontam que a
recompensa contigente tem um papel muito relevante no comportamento dos chefes.
Isto fica bastante evidente quando alguns dos respondentes, retratam a importância que
o reconhecimento do chefe por um bom desempenho alcançado, reflete na satisfação ou
atribuição deste, como sendo um fator importante para que o respondente elegesse uma
pessoa como melhor chefe, conforme foi observado no relato a seguir:
"Sabia valorizar meu trabalho e sempre estimulava o meu desempenho com
elogios e conversas construtivas." (Mulher de 35 anos – Cód. 25)
Da mesma forma este motivo era citado como um dos fatores de melhoria para seus
melhores chefes, demonstrando claramente uma expectativa que não foi atendida, ilustrada no
relato a seguir:
39
"Deveria recompensar os funcionários por meritocracia." (Homem de 20
anos – Cód. 173)
Quando o foco é na gestão por exceção, apesar de uma menor expectativa dos respondentes
quando comparada com a recompensa contingente, a maioria das respostas (58,3%) aponta
que este comportamento é muito ou extremamente importante.
Gráfico 2 - Expectativas em relação a chefia (gestão pela exceção) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Esta expectativa por um maior acompanhamento que aponte os erros, que é típica da
gestão por exceção, fica muito clara no relato a seguir, que destaca um dos pontos que faltou
no seu melhor chefe:
"[...] detalhasse melhor quais os meus pontos negativos." (Homem de 25
anos – Cód. 184)
Ao analisar a importância da liderança transacional como um todo percebe-se que na maioria
das respostas (63,9%), este modelo de liderança é muito ou extremamente importante. O
escore médio (3,7), sua moda (3,9) e sua mediana (3,8) confirmam isso.
40
Gráfico 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Nesta seção foram analisados os dados referentes a liderança transacional, na próxima
seção analisaremos os dados referentes a liderança transformacional.
4.1.1.2 Liderança transformacional
Na tabela 3, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que os
respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são
remetidos ao tema liderança transformacional.
Tabela 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional)
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL - IMPORTÂNCIA
Dimensão
Mínimo
Máximo
Média
Moda
Mediana
Influência Idealizada
2,0
5,0
4,1
4,5
4,0
Inspiração Motivacional
1,0
5,0
3,9
4,0
4,0
Estimulação Intelectual
1,0
5,0
3,9
4,0
4,0
Consideração Individual
1,5
5,0
4,1
4,5
4,5
GERAL
1,0
5,0
4,0
4,5
4,0
Desvio
0,8
0,7
0,7
0,8
0,6
Fonte: O autor, 2014.
Ao analisar separadamente cada dimensão da liderança transformacional, observa-se
que a influência idealizada foi o comportamento que teve o maior escore médio (4,1) junto
com a consideração individual, na expectativa dos respondentes.
Com a análise da frequência das respostas apresentada no gráfico 4, fica ainda mais
clara esta expectativa pois 41,4% das respostas aponta que esta dimensão da liderança
41
transformacional é extremamente importante para eles. Quando somadas as respostas que
julgam que este comportamento é muito importante, o percentual é de 76,3%.
Gráfico 4 - Expectativas em relação a chefia (influência idealizada) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Apesar dos respondentes destacarem a importância deste comportamento nas questões
fechadas do questionário, quando perguntados quais os pontos positivos e negativos que se
destacaram no comportamento dos seus chefes, a influência idealizada não aparece em
nenhum dos relatos apresentados pelos respondentes.
A inspiração motivacional teve um escore médio menor (3,9) na expectativa dos
respondentes quando comparada a influência idealizada. No entanto a frequência de respostas
que apontaram que esta dimensão da liderança é muito ou extremamente importante para os
respondentes chegou a 77,5% das respostas enquanto que a influência idealizada alcançou
76,3%.
Gráfico 5 - Expectativas em relação a chefia (inspiração motivacional) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
42
Assim como ocorreu com a influência idealizada, a dimensão inspiração motivacional,
apresentou uma grande frequência de respostas que apontam para a importância deste
comportamento no chefe, mas este discurso não se fez presente nas respostas às perguntas
abertas que remetiam ao tema.
A estimulação intelectual, outra dimensão da liderança transformacional, também teve
um peso importante na expectativa dos respondentes. Seu escore médio foi 3,9, e assim como
a inspiração motivacional, também obteve moda e mediana 4,0.
Esta importância está apresentada também no gráfico 6, que ilustra a frequência com
que os respondentes apontaram suas expectativas para esta dimensão da liderança
transformacional. 45,7% das respostas destacam que a estimulação intelectual é extremamente
importante para os respondentes e 25,4% dizem que é extremamente importante.
Uma característica importante associada a este modelo é a capacidade do chefe em
ajudar o subordinado a adotar uma nova ótica na resolução de problemas, este comportamento
por parte do chefe, também foi valorizado conforme mostra o relato a seguir, na página 48.
"ele [o chefe] envolveu todos os colaboradores na resolução dos problemas,
incentivando e mostrando que nós éramos capazes de resolver e ser sempre
melhores." (Homem de 20 anos – Cód. 183)
Gráfico 6 - Expectativas em relação a chefia (estimulação intelectual) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
A consideração individual foi a última dimensão da liderança transformacional
analisada. Junto com a influência idealizada obteve o maior escore médio (4,1) da liderança
transformacional. Isto mostra a importância que este modelo de liderança e comportamento
dos chefes tem para os respondentes.
43
A habilidade de tratar o subordinado como um indivíduo e não apenas como mais um
membro da equipe, foi uma característica da consideração individual que foi valorizada na
opinião dos respondentes que está relatada a seguir:
"A forma de tratar os funcionários na hora de exigir algum resultado, ele se
posicionava com firmeza, mas sem menosprezar ninguém." (Mulher de 22
anos – Cód. 99)
"Compartilhava experiências, me tratava de igual para igual." (Mulher de 33
anos – Cód. 199)
Quando é analisada a frequência com que os respondentes apontaram este
comportamento como sendo muito ou extremamente importante em um chefe, o percentual de
respostas foi de 81,4%. Esta foi a maior frequência obtida nas respostas entre todas as
dimensões da liderança transformacional.
Gráfico 7 - Expectativas em relação a chefia (consideração individual) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
A consideração individual ainda aparece nos relatos daqueles que descrevem a
importância e valor que dão a ajuda que seus chefes davam no seu desenvolvimento:
"Contribuiu sempre para o meu desenvolvimento melhorar." (Homem de 31
anos – Cód. 11)
"Ele tinha paciência para me desenvolver tecnicamente, liderança e visão
holística." (Homem de 34 anos – Cód. 272)
44
De uma forma geral, conforme mostra a gráfico 8, a liderança transformacional, se
apresentou de forma essencial na opinião dos respondentes.
Gráfico 8 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Grande parte das respostas (43%) apontou este comportamento do chefe como muito
importante, além dos 33,6% de respostas que dizem que este modelo de liderança é
extremamente importante nas interações com seus chefes.
Nesta seção foram analisados os dados referentes a liderança transformacional, na
próxima seção serão analisados os dados referentes a liderança servidora.
4.1.1.3 Liderança servidora
Na tabela 4, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que os
respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são
remetidos ao tema liderança servidora.
Tabela 4 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora)
Dimensão
Amor
Empoderamento
Visão
Humildade
Confiança
GERAL
LIDERANÇA SERVIDORA - IMPORTÂNCIA
Mínimo
Máximo
Média
Moda
Mediana
1,0
5,0
4,1
4,0
4,0
2,0
5,0
4,0
4,0
4,0
1,3
5,0
3,7
4,0
3,7
1,0
5,0
3,4
3,7
3,3
1,0
5,0
3,6
3,0
3,5
1,0
5,0
3,7
3,9
3,8
Fonte: O autor, 2014.
Desvio
0,8
0,7
0,8
0,8
1,0
0,6
45
O amor foi a primeira dimensão da liderança servidora a ser analisada. Obteve um
escore médio de 4,1 e uma moda e mediana 4,0. Isto reflete a grande importância dada pelos
respondentes para esta dimensão da liderança servidora. A compreensão, uma das
características mais marcantes desta dimensão da liderança, se apresentou de forma frequente
nos relatos dos respondentes que apontaram esta característica como um dos motivos para
eleger o melhor chefe, conforme demonstrado a seguir:
"É uma pessoa muito amiga, compreensiva e esforçada." (Mulher de 33 anos
– Cód. 60)
"[...] facilidade de acesso, compreensão, delegação de atividades." (Homem
de 24 anos – Cód. 234)
"Sempre compreendeu meus horários da faculdade." (Mulher de 20 anos –
Cód. 91)
Gráfico 9 - Expectativas em relação a chefia (amor) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Analisando a frequência relativa das respostas, o amor foi a dimensão que teve o
maior número de respostas (44,3%) apontando este comportamento como muito importante
em seus chefes e 36,1% dizendo que este comportamento é extremamente importante. Outra
característica deste modelo de liderança é a preocupação que os chefes demonstram com seus
subordinados. Esta característica foi relatada pelos respondentes a seguir:
"Era um chefe que se preocupava com à equipe. E sabia que nós tendo um
bom desempenho, isso iria refletir no dele." (Homem de 32 anos – Cód. 109)
46
" [...] comprometimento com a equipe, se preocupando com o resultado de
todos em todos os sentidos." (Mulher de 24 anos – Cód. 238)
"Era atencioso, preocupado com a equipe e motivador." (Homem de 26 anos
– Cód. 61)
Dando continuidade na análise das dimensões da liderança servidora, o
empoderamento teve o segundo maior escore médio (4,0) deste modelo de liderança.
A frequência relativa das respostas que apontam o empoderamento como muito ou
extremamente importante na visão dos respondentes é de 72,2%.
Gráfico 10 - Expectativas em relação a chefia (empoderamento) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Os relatos que apontam que o empoderamento é importante para este grupo de
respondentes são apresentados a seguir. No primeiro relato temos uma percepção de que esta
característica é apreciada no comportamento do chefe e na falta dela, como no segundo e
terceiro relatos, é apresentada como motivo de insatisfação:
"Me dava autonomia no trabalho, apoio incondicional, cordialidade e
facilidade para resolver conflitos." (Homem de 20 anos – Cód. 173)
" Faltou autonomia, ausência de processos e inovação." (Homem de 33 anos
– Cód. 215)
" [...] organização na forma de distribuir os trabalhos, dependendo do
assunto ele não confiava que ninguém mais fizesse a não ser ele, ou então
sobrecarregava alguns por terem melhor desempenho o que não trazia
responsabilidade aos outros." (Mulher de 22 anos – Cód. 99)
47
A visão é a terceira dimensão da liderança servidora analisada nesta seção. Seu escore
médio foi de 3,7, o que comparado com as demais dimensões analisadas anteriormente,
coloca a visão como a terceira dimensão mais importante segundo as expectativas dos
respondentes que mostram no relato a seguir, a importância deste tema para eles:
"[...] histórico pessoal e profissional, visão sistêmica, liderança, espirito de
equipe e positividade." (Mulher de 24 anos – Cód. 213)
"Ele tinha visão, verdadeiro líder, sempre ensinando ao grupo." (Homem de
32 anos – Cód. 273)
Estes relatos foram confirmados também na análise da frequência das respostas que
apontavam para as expectativas dos respondentes acerca do tema. Na gráfico 11, percebe-se
que 40% das respostas apontaram que esta característica no modelo de gestão do chefe, é
muito importante para eles e 20,6% das respostas apontou como extremamente importante.
Gráfico 11 - Expectativas em relação a chefia (visão) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Outra dimensão da liderança servidora que foi analisada foi a humildade. Esta faceta
teve o menor escore médio (3,4), na opinião dos respondentes. Apesar de 49,6% das respostas
apontarem que a humildade é muito ou extremamente importante para os respondentes, os
outros 50,5% apontam que a humildade é razoavelmente, pouco ou nada importante para eles.
48
Gráfico 12 - Expectativas em relação a chefia (humildade) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Aqueles que julgam esta característica do chefe importante em seu comportamento,
descreveram nos relatos a seguir como isto é importante para eles quando apontam os pontos
positivos e negativos dos seus chefes:
"[...] tinha humildade para delegar, valorizar e abrir espaço para o trabalho
de cada um individualmente." (Homem de 28 anos – Cód. 159)
"Faltou humildade, para saber que também erra." (Mulher de 24 anos – Cód.
81)
A confiança é a última dimensão da liderança servidora que é analisada nesta seção.
Teve um peso importante na visão dos respondentes uma vez que seu escore médio foi de 3,6,
mas não ficou entre as mais importantes como o amor e o empoderamento, com escores
médios 4,1 e 4,0 respectivamente. A confiança teve uma moda de 3,0 e uma mediana de 3,5.
O relato a seguir mostra que confiar no subordinado é um sinal importante que deve
ser dado pelo gestor como forma de motivação do subordinado:
"[...] reconhece o trabalho de todos e atribui valores aos que mais se
destacam, bem como confiança aos mesmos, fazendo com que os
funcionários fiquem motivados." (Homem de 23 anos – Cód. 170)
O gráfico 13, também reforça a importância deste comportamento. Ao analisar a
frequência relativa das respostas a confiança teve 58,2% das respostas apontando para uma
expectativa muito ou extremamente alta com relação a este comportamento no chefe.
49
Gráfico 13 - Expectativas em relação a chefia (confiança) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Quando o chefe não desempenha seu papel demonstrando que pode confiar no
subordinado, isto se torna um motivo de insatisfação, como mostra o relato a seguir:
"[...] faltou compartilhar algumas informações que não eram confidenciais,
dar feedbacks mais constantemente." (Mulher de 27 anos – Cód. 71)
Ao analisar a liderança servidora de forma completa percebe-se que esta também
desempenha um papel importante nas expectativas dos respondentes. Este modelo de
liderança teve um escore médio de 3,7, uma moda de 3,9 e uma mediana de 3,8.
Ao compará-lo com os demais modelos de liderança, a servidora teve uma importância
semelhante ao modelo de liderança transacional que teve escore médio 3,7 mas ficou menos
evidente nas expectativas dos respondentes quando comparada a liderança transformacional
que obteve um escore médio de 4,0.
A maioria das respostas apresentadas na análise da frequência apontou que este
modelo de liderança é extremamente ou muito importante. Aqui também as expectativas dos
respondentes foram menores do que os outros modelos que tiveram frequência relativa de
40,2% (liderança transacional) e 43% (liderança transformacional).
50
Gráfico 14 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Quando somadas as respostas que apontam que este modelo é muito ou extremamente
importante, os três modelos possuem a maioria das respostas concentradas em grandes
expectativas, mas uma vez mais a liderança servidora apresenta o menor percentual de
respostas com 62,6%, atrás da liderança transacional com 63,9% e da liderança
transformacional com 76,6% das respostas.
Nesta seção foram analisados os dados referentes a liderança servidora, na próxima
seção serão analisados os dados referentes as funções de carreira da mentoria.
4.1.1.4 Funções de carreira da mentoria
Na tabela 5, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que
os respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são
remetidos ao tema funções de carreira da mentoria.
Tabela 5 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria)
FUNÇÕES DE CARREIRA DA MENTORIA - IMPORTÂNCIA
Dimensão
Mínimo
Máximo
Média
Moda
Mediana
Exposição
1,0
5,0
3,6
4,0
4,0
Coaching
2,0
5,0
3,8
4,0
4,0
Proteção
1,0
5,0
3,8
4,0
4,0
Tarefas Desafiadoras
2,0
5,0
4,2
5,0
4,3
GERAL
1,0
5,0
4,0
4,1
4,0
Desvio
1,0
0,8
1,1
0,7
0,6
Fonte: O autor, 2014.
A primeira função de carreira da mentoria a ser analisada é a exposição. Seu escore
médio (3,6) demostra que esta função teve a menor importância das funções de carreira,
51
apesar do escore médio representar um elevado grau de expectativa por parte dos
respondentes.
Isto também está demonstrado no gráfico 15, que mostra que 38,6% das respostas se
concentraram na opinião de que esta função de carreira é muito importante para os
respondentes. Somando aos 21,1% de respostas que dizer ser a exposição uma característica
extremamente importante no modelo de liderança do chefe, tem-se 59,7% das respostas
apontando para uma elevada expectativa.
Gráfico 15 - Expectativas em relação a chefia (exposição) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
As funções de coaching e proteção, tiveram importâncias semelhantes na visão dos
respondentes. Em ambos os casos as medidas de tendência central foram as mesmas. Ambas
obtiveram escores médios de 3,8, uma moda e mediana de 4,0.
São construtos diferentes e por isso também são percebidos de forma diferentes no
comportamento dos chefes dos respondentes pesquisados. No primeiro caso, o coaching, tem
na sua principal característica a preparação do indivíduo para se desenvolver na carreira, e isto
é apreciado pelos respondentes tanto na frequência relativa de respostas que apontam para a
importância deste comportamento como nos relatos descritos a seguir:
"[...] ensino das rotinas de trabalho com competência, grande know how
compartilhado com os funcionários, muita comunicação, detalhava e
mostrava a importância do que estávamos fazendo na empresa." (Mulher de
21 anos – Cód. 169)
"[...] ensinava as tarefas com presteza, orientava e confiava no meu
potencial." (Mulher de 33 anos – Cód. 210)
52
Gráfico 16 - Expectativas em relação a chefia (coaching) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
A importância do coaching foi registrada em 62,7% das respostas que apresentaram
esta destacaram esta função da mentoria como muito ou extremamente importante para os
respondentes.
No caso da função de carreira de proteção, o percentual de respondentes que também
reconheceu esta importância, foi ainda maior (69,3%).
Gráfico 17 - Expectativas em relação a chefia (proteção) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
No caso específico das respostas que apontam esta função como muito importante, a
proteção teve o maior percentual de respondentes deste modelo de liderança (41,2%). Apesar
disto, esta característica não foi apresentada no relato dos respondentes analisados nas
53
questões abertas.
Este mesmo fato não se repetiu quando foi analisada a função de carreira chamada de
tarefas desafiadoras. Esta função teve o mais alto escore médio (4,2) de todas as funções da
mentoria e modelos de liderança analisados. Sua moda atingiu o peso máximo (5,0) e sua
mediana foi de 4,3.
Alguns relatos respaldaram os dados analisados nos scores como descrevem alguns
respondentes:
"[...] ele incentiva, dá desafios." (Homem de 31 anos – Cód. 12)
"[...] é justo e desafiador." (Mulher de 20 anos – Cód. 232)
Gráfico 18 - Expectativas em relação a chefia (tarefas desafiadoras) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Esta função de carreira da mentoria, junto com a influência idealizada do modelo de
liderança transformacional, foram as únicas dimensões a terem a maior concentração das
respostas que indicam que estas funções são extremamente importantes para os respondentes.
Neste caso 44,4% das respostas apontaram para esta característica no comportamento
do chefe sendo fundamental e com os 40,4% que afirmam que esta função é muito importante,
este percentual chega a 84,8%. A falta desta função no modelo adotado pelo líder também foi
citado como um fator de preocupação como relata o respondente a seguir:
"[...] faltou me dar trabalhos mais interessantes." (Mulher de 20 anos – Cód.
115)
54
Como pode-se perceber, as funções de carreira da mentoria tem uma importância
muito grande. Seu escore médio (4,0) revelou a grande expectativa que estas funções geram
nos respondentes.
A análise da frequência relativa das respostas, apresentada no gráfico 19, também reforça a
importância apontada pelos respondentes uma vez que 72,7% destas respostas apontam que
esta função é muito ou extremamente importante.
Gráfico 19 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria) – frequência
Fonte: O autor, 2014
Nesta seção analisaram-se os dados referentes as funções de carreira da mentoria, na
próxima seção serão analisados os dados referentes as funções psicossociais da mentoria.
4.1.1.5 Funções psicossociais da mentoria
Na tabela 6, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que
os respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são
remetidos ao tema funções psicossociais da mentoria.
Tabela 6 - Expectativas em relação a chefia (funções psicossociais da mentoria)
Dimensão
Modelagem
Aceitação
Aconselhamento
Amizade
GERAL
FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS DA MENTORIA - IMPORTÂNCIA
Mínimo
Máximo
Média
Moda
Mediana
1,3
5,0
4,0
5,0
4,0
1,5
5,0
3,9
4,0
4,0
1,0
5,0
3,9
4,0
4,0
1,0
5,0
2,8
3,0
3,0
1,0
5,0
3,7
3,9
3,8
Fonte: O autor, 2014.
Desvio
0,8
0,7
0,9
0,9
0,6
55
Das quatro funções psicossociais da mentoria, a modelagem foi a que se apresentou
com maior importância na expectativa dos respondentes com escore médio de 4,0. Também
obteve a maior moda (5,0) e uma mediana 4,0.
A importância desta função está diretamente ligada à vontade que estes respondentes
têm de ter um chefe que possa ser seguido como modelo, conforme mostram os relatos a
seguir:
"[...] ele dava exemplo nas atitudes." (Homem de 29 anos – Cód. 255)
"[...] sabia absorver e repassar pressão na medida certa [...] um modelo a ser
seguido." (Mulher de 27 anos – Cód. 101)
"Gestão do exemplo, comprometimento e humildade." (Homem de 33 anos –
Cód. 01)
Analisando a frequência relativa das respostas apresentadas, 76,5% das respostas
apontaram que esta função é muito ou extremamente importante no comportamento do chefe,
reforçando o escore médio (4,0) alcançado por esta função.
Apenas 23,5% das respostas disseram que esta função é razoavelmente, pouco ou nada
importante no modelo de liderança adotada pelo chefe.
Gráfico 20 - Expectativas em relação a chefia (modelagem) – frequência
O autor, 2014.
A segunda e terceira função analisadas foram aceitação e aconselhamento. Da mesma
forma que aconteceu com as funções de carreira de exposição e proteção, estas duas funções
56
psicossociais tiveram importâncias semelhantes na visão dos respondentes. Neste caso ambos
as funções tiveram pesos maiores e obtiveram escores médios de 3,9, moda e mediana de 4,0.
No caso da aceitação, os relatos apresentados a seguir, fortalecem ainda mais a
percepção da importância que esta função da mentoria tem para os respondentes que veem no
respeito que seus chefes demonstram e na possibilidade de participar opinando na solução dos
seus problemas, uma forma de reconhecimento de suas competências:
"Tenho facilidade de diálogo e abertura em poder dar sugestões e fazer
comentários." (Mulher de 22 anos – Cód. 185)
"Tem respeito pela equipe." (Mulher de 34 anos – Cód. 16)
"[...] reconhecimento e respeito com os colaboradores." (Homem de 33 anos
– Cód. 218)
Gráfico 21 - Expectativas em relação a chefia (aceitação) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
A aceitação teve peso considerável nas respostas, uma vez que 38,9% das respostas
apontaram que esta função da mentoria é muito importante e 32,5% dizendo que é
extremamente importante que os chefes façam uso desta função em suas interações com os
respondentes.
A função de aconselhamento apresentou um resultado nas expectativas dos
respondentes ainda maior segundo os respondentes. Neste caso grande parte das respostas
(37,6%) se concentrou naqueles que afirmam que esta função é de extrema importância e
34,2% disseram que ela é muito importante na relação entre chefe e subordinado, conforme
relatado abaixo:
57
"Entendia meu lado [...] e era sempre cheio de conselhos." (Mulher de 19
anos – Cód. 244)
Gráfico 22 - Expectativas em relação a chefia (aconselhamento) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
A amizade é a última função da mentoria a ser analisada nesta seção. Ela apresentou a
menor expectativa por parte dos respondentes em todos os modelos de liderança e funções de
mentoria analisadas nesta pesquisa. Obteve um score médio de 2,8, que é claramente
demonstrado no gráfico de frequência relativa das respostas que apontam esta função em
grande parte dos casos (30,8%) apenas como razoavelmente importante. Quando somadas as
respostas que apontam esta função como razoavelmente, pouco ou nada importante, o
percentual é de 70,5%.
Gráfico 23 - Expectativas em relação a chefia (amizade) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
58
A alta concentração das respostas apontando para a pouca importância que a amizade
deve ter no modelo de gestão dos seus chefes, foram ilustradas nos relatos a seguir, que
descrevem características nos seus chefes que poderiam ser melhoradas:
"[...] era amigo demais dos funcionários." (Homem de 35 anos – Cód. 42)
"Não sabia separar as responsabilidades das amizades." (Mulher de 28 anos
– Cód. 212)
Na próxima seção serão discutidos os dados apresentados para uma melhor
compreensão da teoria a eles ligados.
4.1.2 Discussão dos achados
Na fundamentação teórica, seção 2.1. foram abordadas as expectativas que a geração y
tem em relação ao ambiente de trabalho em que atua e mais especificamente na relação com
seus chefes.
Autores como Spiegel (2013) destacam a importância que esta geração de indivíduos
dá aos resultados de curto prazo e como isto afeta suas expectativas de reconhecimento e
recompensas de curso prazo também. Esta teoria está em conformidade com os achados da
pesquisa que apontaram na visão dos respondentes para uma relevante preocupação com este
tema, já que a maioria dos respondentes apontou através dos escores médios e frequência das
respostas associadas a teoria da liderança transacional, em especial da dimensão recompensa
contingente, que este tema é muito importante para eles.
Outra característica importante desta geração foi apontada por Benson (2000) e por
Dorsey (2010), quando afirmam que a geração Y é desejosa de aprender e apreciam fazê-lo de
forma coletiva, dinâmica e com desafios tangíveis. Esta teoria encontrou suporte em duas
funções de carreira da mentoria. Tanto na função de coaching quanto na função de tarefas
desafiadoras que tiveram suas altas expectativas por parte dos respondentes confirmadas nos
achados da pesquisa.
Esta geração enxerga a carreira de forma diferente de outras gerações e procura
oportunidades em empresas que tenham chefes capazes de reconhecer estas diferenças e
prover um ambiente capaz de trazer estas oportunidades e diversidade de experiências como
aponta McQueen (2010). Aqui também pode ser observado nos dados que as funções de
carreira mais uma vez proveram suporte para a teoria que reforça a importância de carreira
59
para estes indivíduos.
Outro aspecto destacado por autores como Lowe; Levitt; Wilson (2008), traz para a
discussão a avidez dos indivíduos desta geração por mais responsabilidades no ambiente de
trabalho. Maior responsabilidade não vem apenas através de tarefas mais desafiadoras, apesar
das expectativas que esta geração demonstrou nos dados da pesquisa por este construto, mas
através de um processo de maior delegação e confiança por parte dos chefes.
Schein (1996) apontou a autonomia como uma das oito âncoras de carreira que um
profissional pode escolher como base para sua escolha em sair ou permanecer em uma
organização. A geração Y confirmou sua expectativa por maiores responsabilidades e
autonomia quando os dados da pesquisa apontaram na teoria da liderança servidora, na
dimensão do empoderamento um score e frequência elevados quando comparados com as
demais dimensões.
Outro achado importante foi o que Avolio e Bass (2001) mostraram como uma das
características da liderança transformacional que é a capacidade dos chefes de influenciar seus
seguidores a imitá-los e se identificar com eles. A influência idealizada foi apontada pelos
respondentes como extremamente importante na maioria das respostas.
Murphy & Murphy (2008) também apontaram que os indivíduos da geração Y buscam
se identificar com seus chefes e a admiração vem deste processo de empatia que julga nas
ações do chefe, no tratamento e compreensão que recebem do mesmo, se este é um modelo a
ser seguido. A modelagem, uma das funções psicossociais da mentoria que foi pesquisada, foi
a que mais se destacou nas expectativas dos respondentes, confirmando a teoria de que estes
jovens buscam o exemplo no comportamento dos seus chefes.
O olhar diferenciado do líder buscando tratar de forma individual seus subordinados
visando seu desenvolvimento para o futuro foi outra característica da liderança servidora
apontada por Shelton (2012) e que foi reconhecida como muito importante pelo grupo de
respondentes desta pesquisa. A consideração individual foi respaldada pela maior quantidade
de respostas que também apontou para este comportamento por parte do chefe como sendo
muito importante.
Ao tentar responder a questão norteadora desta seção, buscou-se entender como se
apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao que seria o modelo de chefe ideal.
Os dados coletados apresentaram principalmente uma expectativa com relação a um perfil de
um chefe mentor, que seja um modelo de chefe respeitado, que os faça sentir orgulhosos de
estarem ligados a ele e que se dedique a desafiá-los, delegando autoridade para desempenhar
tarefas que os façam crescer profissionalmente, provendo um ambiente com muita
60
compreensão e propício para o atingimento de seus objetivos pessoais e profissionais.
Desta forma conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a
questão norteadora 1 e em seguida serão analisados os dados referentes a questão norteadora
de número 2.
4.2 Satisfação com os chefes atuais
4.2.1 Apresentação e análise
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico
2 e respectiva questão norteadora: “como se apresenta a satisfação dos respondentes em
relação aos chefes atuais?”
Para responder a questão, foram calculados e apresentados os scores do nível de
qualidade da relação percebida pelos respondentes tanto no melhor chefe como no chefe atual
para que uma análise comparativa posterior possa ser feita. Também foi avaliado o nível de
satisfação com o trabalho no nível supervisão pois são estes os indicadores que levarão a uma
melhor compreensão das opiniões dos respondentes acerca do tema. Além disto, foi analisado
o conteúdo das respostas das perguntas abertas na terceira seção do questionário da pesquisa
que tinham como objetivo o aprofundamento qualitativo para responder a questão norteadora.
Tabela 7 - Nível de qualidade da relação com a chefia
NÍVEL DE QUALIDADE DA RELAÇÃO
NOTAS MELHOR
%
ATUAL
%
0
0
0%
3
2%
1
0
0%
2
1%
2
0
0%
2
1%
3
1
1%
7
4%
4
1
1%
8
5%
5
4
2%
20
12%
6
8
5%
18
11%
7
12
7%
21
13%
8
62
38%
42
26%
9
42
26%
26
16%
10
32
20%
13
8%
TOTAL
162
162
MÉDIA
8,4
6,9
MEDIANA
8,0
7,5
Fonte: O autor, 2014.
61
Os dados na tabela 7, apresentam as notas que foram dadas pelos respondentes aos
melhores chefes e chefes atuais com o objetivo de medir o grau de satisfação com os mesmos.
No primeiro caso, as notas dadas aos melhores chefes, não tiveram como objetivo avaliar o
nível de satisfação com os mesmos, mas servir de parâmetro para uma primeira comparação
com o grau de satisfação com os chefes atuais uma vez que o melhor chefe representa a
melhor experiência vivida até o presente momento pelos respondentes.
Quando são analisados os dados da tabela 7, verifica-se que existe uma diferença entre
as notas dos melhores chefes que tiveram uma nota média de 8,4 e os chefes atuais que
tiveram uma nota média de 6,9. Ainda que esta diferença entre as duas avaliações represente
um sinal claro de que os respondentes já viveram melhores experiências com seus melhores
chefes em comparação com seus chefes atuais, a média da nota destes (6,9) ainda se coloca
em um quadrante superior a uma possível nota abaixo da média (5,0), que representaria o
ponto de equilíbrio entre satisfação e insatisfação com a chefia.
Na tabela 8, são apresentados os dados que avaliam o nível da qualidade na relação
que influencia o grau de satisfação com a chefia atual
Tabela 8 - Nível de qualidade na relação - chefe atual
SATISFAÇÃO COM O CHEFE ATUAL - NÍVEL DE QUALIDADE NA RELAÇÃO
Característica
Mínimo
Máximo
Média
Moda
Mediana
Desvio
Competente
1,0
5,0
4,0
5,0
4,0
1,1
Justo
1,0
5,0
3,7
5,0
4,0
1,2
Se interessa por mim
1,0
5,0
4,3
5,0
4,0
0,8
É apreciado por mim
1,0
5,0
3,4
4,0
4,0
1,1
GERAL
1,0
5,0
3,8
4,0
4,0
0,7
Fonte: O autor, 2014.
A primeira característica avaliada na relação foi a competência do chefe atual que
apresentou um score médio de 4,0. Analisando a importância da competência do chefe para os
respondentes, apresentada no gráfico 24., a maioria (88,9%) dos respondentes afirmou que
esta característica é muito ou extremamente importante na avaliação da qualidade da relação
com o chefe atual.
62
Gráfico 24 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual - competência
Fonte: O autor, 2014.
Esta expectativa por parte dos respondentes, está em consonância com a realidade
vivida pelos respondentes, confirmada pelo escore médio 4,0 que ficou um pouco abaixo do
escore médio da expectativa que foi de 4,3. Isto também foi ilustrado nos relatos a seguir
quando os respondentes são perguntados os motivos pelos quais deram determinada nota aos
seus chefes atuais:
"[...] muito competente e inteligente." (Homem de 33 anos – Cód. 117)
"É muito humano, competente, gentil, educado e confia nos funcionários."
(Mulher de 23 anos – Cód. 85)
"[...] tem responsabilidade, compromisso, competência." (Mulher de 28 anos
– Cód. 189)
Uma outra característica analisada foi o senso de justiça no tratamento dispensado pelo
chefe atual. Esta característica teve o terceiro maior escore médio (3,7) na avaliação dos
respondentes. No gráfico 25, os respondentes apontam em 75,9% das respostas que percebem
esta característica sempre ou frequentemente no comportamento dos seus chefes atuais.
63
Gráfico 25 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – justiça
Fonte: O autor, 2014.
A justiça no tratamento ao subordinado também ficou, em relação as demais
características da chefia, com o escore médio (3,7), um pouco abaixo das expectativas que os
respondentes apontaram nos dados analisados e apresentados na tabela 9, que apontou um
escore médio na expectativa dos respondentes de 4,1.
Tabela 9 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual
Característica
Competente
Justo
Se interessa por mim
É apreciado por mim
GERAL
SATISFAÇÃO COM O CHEFE ATUAL - IMPORTÂNCIA
Mínimo
Máximo
Média
Moda
Mediana
1,0
5,0
4,3
5,0
4,0
1,0
5,0
4,1
5,0
4,0
1,0
5,0
3,7
4,0
4,0
1,0
5,0
3,6
4,0
4,0
1,0
5,0
3,9
4,0
4,0
Desvio
0,8
1,2
1,1
1,1
0,7
Fonte: O autor, 2014.
Este fenômeno ocorreu de forma inversa quando foram avaliados o interesse que os
chefes demonstraram por seus subordinados e o nível de apreciação que os subordinados têm
pelos seus chefes.
64
Gráfico 26 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – interesse pelo subordinado
Fonte: O autor, 2014.
Neste caso o escore médio do interesse pelos subordinados demonstrados pelos chefes
atuais (4,3), superou as expectativas (3,7) dos respondentes.
No caso da apreciação, a realidade vivenciada pelos respondentes nas relações com
seus chefes atuais apresentou escore médio 3,4 enquanto as expectativas dos respondentes se
apresentava de forma um pouco mais significativa com escore médio de 3.6.
O gráfico 27, ilustra a importância dada pelos respondentes a apreciação que eles
precisam ter pelos chefes para a manutenção da qualidade na relação.
Gráfico 27 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – apreciação
Fonte: O autor, 2014.
65
Quando comparados a realidade e expectativas vividas pelos respondentes no que diz
respeito a qualidade da relação com seus chefes de uma forma geral, verifica-se que se
apresentaram de forma próxima, sendo que as expectativas superam a realidade vivenciada.
Isto reflete a necessidade de melhorias na qualidade da relação que são esperadas pelos
respondentes que deram nota 6,9 aos chefes atuais e apontaram nos relatos abaixo os
principais motivos que afetam a qualidade destas relações:
"Inexperiência, não sabe dividir pessoal e profissional." (Homem de 24 anos
– Cód. 191)
"É desorganizado." (Homem de 30 anos – Cód. 214)
"A comunicação não é clara e tem pensamento quadrado." (Homem de 26
anos – Cód. 105)
"[...] abusivo, desrespeitador, explorador, não sabe escrever português
correto." (Homem de 35 anos – Cód. 266)
"Falta de paciência, pois ele também é da geração Y." (Homem de 25 anos –
Cód. 41)
Na próxima seção serão discutidos os achados e a teoria a eles ligados.
4.2.2 Discussão dos achados.
Na fundamentação teórica, seção 2.2., foi abordada a satisfação com a chefia. Nesta
seção da pesquisa serão discutidos os achados que afetam a percepção de satisfação no
trabalho, mais especificamente no âmbito da chefia atual como a competência do chefe, o
senso de justiça no tratamento ao subordinado e o interesse que este tem pelo subordinado,
além do grau de apreciação que os respondentes têm pelos seus chefes.
Para a geração Y a satisfação no trabalho está intimamente ligada a relação com a
chefia. Como aponta Tulgan (2009), estes indivíduos valorizam chefes que saibam o que
fazem e estejam dispostos a ensiná-los a fazer seu trabalho de forma eficiente e rápida. Isto
está em acordo com a importância que este indivíduos deram nos achados desta pesquisa a
competência do chefe atual, bem como na própria avaliação que fizeram dos mesmos. O
escore médio da competência do chefe atual foi o segundo mais alto entre os demais fatores
avaliados, mostrando que os chefes atuais foram bem avaliados neste quesito.
Para a geração y, esta satisfação também está ligada a qualidade da relação com a
chefia. Conforme apontam Lipkin e Perrymore (2009), eles não querem apenas ser vistos
como funcionários comuns, querem ser valorizados e não estão interessados apenas em um
chefe, mas querem um mentor. Esta expectativa apresentada na teoria foi confirmada na
66
prática, uma vez que o sentimento de valorização associado ao interesse que o chefe
demonstra no subordinado, obteve o mais alto escore médio na experiência vivida com os
chefes atuais, superando inclusive as expectativas apresentadas pelos respondentes.
De uma forma geral, ao observar a questão norteadora que busca fazer uma análise do
grau de satisfação na relação entre os respondentes e seus chefes diretos, pode-se dizer que há
uma sintonia entre as expectativas apresentadas e as experiências vividas pelos respondentes
com seus chefes atuais. Isto foi demonstrado nos achados. Ainda assim, estes achados
apontam através das notas dadas aos melhores chefes e chefes atuais, que existem espaços
para melhorias uma vez que as notas dos melhores chefes foram maiores do que os chefes
atuais.
Desta forma conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a
questão norteadora 2 e em seguida passamos a analisar os dados referentes a questão
norteadora de número 3.
4.3 Liderança transacional
4.3.1 Apresentação e análise
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico
3 e respectiva questão norteadora: “Como a liderança transacional se apresenta na vivência da
geração Y, em relação aos chefes atuais?”
Para responder a esta pergunta, foram calculados os escores médios de cada dimensão
da liderança transacional e ao final foi apresentado um escore médio geral que representa a
opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 10, apresentam as medidas
de tendência central.
Tabela 10 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança transacional
PERCEPÇÕES DOS RESPONDENTES - LIDERANÇA TRANSACIONAL
Dimensão
Mínimo
Máximo
Média
Moda
Mediana
Recompensa contingente
1,3
5,0
3,3
3,7
3,3
Gestão por exceção
1,6
4,2
2,9
3,0
3,0
GERAL
1,3
5,0
3,1
3,3
3,0
Desvio
0,9
0,5
0,5
Fonte: O autor, 2014.
Analisando as dimensões da liderança transacional separadamente, constata-se que a
dimensão de recompensa contingente apresentou o mais alto escore (3,3) na média, seguida da
dimensão da gestão por exceção com escore médio de 2,9.
67
Gráfico 28 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (recompensa contingente) –
frequência
Fonte: O autor, 2014.
No gráfico 28, é analisada a distribuição da frequência do comportamento dos chefe
atuais. Na análise da primeira dimensão da liderança transacional, a recompensa contingente
apresentou-se de forma frequente em 26,7% dos casos. Ao levar-se em consideração que
19,7% dos respondentes apontou que este comportamento ocorre sempre, percebe-se que um
percentual considerável de respostas (46,4%) apontam que a recompensa contigente foi
percebida pelos respondentes de forma significativa no comportamento de seus chefes.
Na análise da segunda dimensão da liderança transacional, a gestão por exceção, teve
uma concentração de respostas importantes (24,7%) apontando que seus chefes atuais
raramente apresentam este comportamento.
Ainda assim é importante destacar que 24,3% das respostas apontam para uma percepção
frequente e 15,3% percebem que este comportamento sempre se repete. Comparada com a
recompensa contingente, a gestão por exceção se apresentou de forma menos frequente no
comportamento dos chefes atuais.
68
Gráfico 29 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (gestão pela exceção) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Quando observa-se a liderança transacional como um todo percebe-se que a opinião
dos respondentes, apesar de sofrer grande variação entre seus escores médios máximo (5) e
mínimo (1,3), a liderança transacional apresentou escore médio mais próximo ao centro (3,1).
Gráfico 30 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transacional) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
No gráfico 30, a distribuição da frequência do comportamento dos chefes atuais é
analisada na liderança transacional como um todo. Percebe-se que a liderança transacional se
apresentou de forma frequente em grande parte dos casos (25,2%). Levando-se em
consideração que 17% das respostas apontou que este comportamento ocorre sempre,
percebe-se que um percentual considerável de respostas (42,2%) apontam que a liderança
transacional é percebida pelos respondentes de forma significativa.
Na próxima serão discutidos os dados e a teoria a eles ligados.
69
4.3.2 Discussão dos achados
Na fundamentação teórica, seção 2.3.1, viu-se que a liderança transacional se
apresenta como um dos primeiros estágios de liderança propriamente dita. Autores como Bass
(2008) argumentam que neste estágio ainda é difícil distinguir entre os conceitos de chefia,
liderança e gerenciamento. Esta visão é coerente com os achados desta pesquisa.
Efetivamente, observou-se que a maioria dos respondentes percebe em seus chefes, indivíduos
que de alguma forma exercem seu papel como líderes, agindo conforme este estágio da
liderança e dentro de um modelo transacional.
No seu aspecto negativo, conforme apontam Bass e Riggio (2005), a liderança
transacional, em seu modelo de gestão pela exceção, termina por depositar excessiva
preocupação com o monitoramento dos erros e desvios de comportamento que os
trabalhadores desta geração podem cometer. Os dados da pesquisa apontaram que no grupo
pesquisado, este aspecto da liderança transacional foi menos percebido.
Isto pode ter um efeito positivo uma vez que os indivíduos da geração Y gostam de
desafios e liberdade para trabalhar e aprender, conforme mostra Benson (2000), e a percepção
que estes indivíduos apresentaram nos dados coletados, mostra que seus chefes, apesar da
falta de experiência deste grupo de funcionários, que é característica de sua pouca idade, não
demonstraram de forma tão enfática que usam a gestão por exceção como principal
característica quando usam a liderança transacional para interagir com os subordinados da
geração Y.
Um outro aspecto importante e que chamou a atenção no tratamento dos dados desta
pesquisa foi a forma como a recompensa contingente, uma outra dimensão da liderança
transacional, se apresentou na visão dos respondentes. Este processo, reforçado por Avolio e
Bass (2005), e que visa estimular o alcance de objetivos, em sua maioria, de curto prazo, se
apresentou com maior intensidade na visão dos respondentes, que pode ser um bom
sinalizador uma vez que a geração Y valoriza este tipo de iniciativa, que de certa forma é uma
maneira encontrada pelas organizações para reconhecer o alcance de resultados.
Desta forma concluiu-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a
questão norteadora 3 e em seguida serão analisados os dados referentes a questão norteadora
de número 4.
70
4.4 Liderança transformacional
4.4.1 Apresentação e análise
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico
4 e respectiva questão norteadora: “Como a liderança transformacional se apresenta na
vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais?”
Para responder a esta pergunta, foram calculados os scores médios de cada dimensão
da liderança transformacional e ao final foi apresentado um score geral que representa a
opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 11, apresentam as medidas
de tendência central.
Tabela 11 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança transformacional
Dimensão
Influência Idealizada
Inspiração Motivacional
Estimulação Intelectual
Consideração Individual
GERAL
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Mínimo
Máximo
Média
Moda
1,0
5,0
3,5
4,0
1,0
5,0
3,5
4,0
1,0
5,0
3,2
3,5
1,0
5,0
3,3
4,5
1,0
5,0
3,4
3,8
Mediana
4,0
3,5
3,5
3,5
3,5
Desvio
1,0
1,0
1,1
1,0
0,9
Fonte: O autor, 2014.
Percebe-se que a opinião dos respondentes, partem de extremos, apresentando escores
médios que vão de mínimos (1,0) a máximos (5). A média geral dos escores deste construto
foi de 3,4. Quando analisadas em separado, percebe-se que as facetas tem escores médios
semelhantes na opinião dos respondentes, destacando-se as facetas Influência Idealizada e
Inspiração motivacional como tendo o maiores escores médios (3,5) entre as demais.
Ao analisar separadamente a frequência relativa de cada faceta, observa-se que a
influência idealizada, como apontou seu próprio escore médio foi o comportamento percebido
com maior frequência quando se trata da liderança transformacional. A maioria das respostas
(57,7%) apontou que os respondentes percebem este comportamento sempre ou
frequentemente em seus chefes atuais, enquanto 24,4% apontou que raramente ou nunca
percebem este comportamento em seus chefes atuais.
Este comportamento também apresentou uma moda (4,0) acima da média (3,5) das
respostas, o que corrobora o comportamento frequente percebido nos chefes atuais.
71
Gráfico 31 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (influência idealizada) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
A inspiração motivacional, assim como a influência idealizada, também teve um dos
mais altos escores médios (3,5) da liderança transacional. Sua mediana (3,5) e moda (4,0)
também confirmaram a relevância que este comportamento teve na percepção dos
respondentes. O gráfico 32, mostra a frequência relativa da inspiração motivacional teve
segunda maior frequência da liderança transformacional.
Gráfico 32 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (inspiração motivacional) –
frequência
Fonte: O autor, 2014.
No gráfico 32, observa-se que quando somadas as respostas que sempre ou
frequentemente perceberam este comportamento no chefe, o percentual foi de 55,6. Se
72
olhadas apenas as respostas que apontam uma percepção frequente no comportamento do
chefe, a inspiração motivacional teve a maior frequência de todas as facetas da liderança
transformacional com 33,2%.
Analisando, a estimulação intelectual, constatou-se que esta foi a dimensão que teve o
menor escore médio (3,2) dentre todos as dimensões da liderança transformacional apesar de
ter tido uma moda (3,5) superior. No gráfico 33, percebe-se que este também foi o
comportamento que apresentou o maior índice de respostas (11,6%) que dizem nunca terem
observado este tipo de comportamento em seus chefes. A maioria das respostas (54,3%)
indica um comportamento ocasional, raro ou mesmo imperceptível aos olhos dos
respondentes quando avaliaram o comportamento de seus chefes imediatos.
Gráfico 33 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (estimulação intelectual) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
A consideração individual, foi a última faceta apresentada nesta seção, obtendo um
escore médio 3,3. Foi o segundo menor escore médio da liderança transformacional, mas
obteve a maior moda (4,5) dentre todas as facetas. Quando analisada a frequência com que os
respondentes apontaram este comportamento nas respostas, a maior frequência (19,8%) está
nas respostas que dizem que percebem este comportamento apenas de forma ocasional, apesar
de merecer destaque o fato de que 50,4% das respostas percebem sempre ou frequentemente
este comportamento no comportamento do chefe atual.
73
Gráfico 34 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (consideração individual) –
frequência
Fonte: O autor, 2014.
O gráfico 35, analisa a liderança transformacional como um todo e mostra que esta, se
apresentou de forma frequente em 31,6% dos casos. Se levarmos em consideração que 20,8%
dos respondentes apontou que este comportamento ocorre sempre, percebe-se que um
percentual considerável de respostas (52,4%) apontam que a liderança transformacional
ocorreu com maior frequência até mesmo que a liderança transacional (42,2%).
Gráfico 35 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transformacional) –
frequência
Fonte: O autor, 2014.
Na próxima seção serão discutidos os dados apresentados para uma melhor
compreensão da teoria a eles ligados.
74
4.4.2 Discussão dos achados
Na fundamentação teórica, seção 2.3.2, foi visto que a liderança transformacional
apresenta algumas diferenças em relação a liderança transacional. Enquanto no primeiro caso,
segundo Shelton (2012), existe uma maior preocupação com o indivíduo e seu potencial para
se tornar alguém com um futuro melhor, no segundo caso, há uma preocupação maior com os
objetivos de curto prazo e execução das tarefas conforme apontam Bass e Riggio (2005).
Observaram-se nos dados coletados que diversos comportamentos atrelados a
liderança transformacional foram percebidos pelos respondentes. Um dos comportamentos
que mais se destacou foi a capacidade que os chefes têm gerar identificação com seus
seguidores e fazer com que estes procurem imitá-los. Chamada por Burns (1978) de
influência idealizada, este comportamento se apresentou com a maior média de score (3,5)
dentre as facetas da liderança transformacional.
Esta capacidade é de extrema importância para os gestores que segundo Malafaia
(2011) tem como grande desafio tentar promover uma boa convivência e harmonia entre
gerações e assim poder aproveitar da melhor forma possível o que cada uma tem de melhor.
Quando se avaliam os motivos pelos quais os profissionais da geração Y, permanecem
em uma organização, Throckmorton e Gravet (2007) destacam as oportunidades de
desenvolvimento como um dos mais importantes. A pesquisa apontou que o comportamento
que os chefes repetiram com maior frequência (33,2%) dentre todos os outros ligados a
liderança transformacional, foi a sua capacidade de inspirar seus seguidores com desafios e
persuasão que dão sentido a esta busca por desenvolvimento, que Avolio e Bass (2001)
destacam como um dos elementos que compõem a liderança transformacional.
Os demais comportamentos ligados a liderança transformacional como a estimulação
Intelectual e a consideração Individual ilustrados respectivamente por Avolio e Bass (2001)
como a capacidade de expandir o uso das habilidades dos seguidores e prover suporte,
mentoria e treinamento, se apresentaram com menor intensidade nos scores (3,2 e 3,3),
representando um desafio para chefes que lidam com uma geração que precisa de mais
suporte e demanda mais atenção.
Desta forma conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a
questão norteadora 4 e em seguida serão analisados os dados referentes a questão norteadora
de número 5.
75
4.5 Liderança servidora
4.5.1 Apresentação e análise
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico
5 e respectiva questão norteadora: “como a liderança servidora se apresenta na vivência da
geração Y, em relação aos chefes atuais?”
Para responder a esta pergunta, foram calculados os escores médios de cada dimensão da
liderança servidora e ao final foi apresentado um escore médio geral que representa a opinião
dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 12, apresentam as medidas de
tendência central.
Tabela 12 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança servidora
Dimensão
Amor
Empoderamento
Visão
Humildade
Confiança
GERAL
Mínimo
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
LIDERANÇA SERVIDORA
Máximo
Média
Moda
5,0
3,4
4,0
5,0
3,3
4,0
5,0
2,6
1,0
4,7
2,7
2,3
5,0
3,1
3,0
5,0
2,9
3,4
Mediana
3,5
3,5
2,7
2,7
3,0
2,9
Desvio
1,0
1,0
1,1
0,8
1,1
0,7
Fonte: O autor, 2014.
Os dados na tabela 12, apresentam as medidas de tendência central relacionadas com o
modelo de liderança servidora. Analisando cada faceta individualmente, a dimensão do amor,
teve o mais alto escore médio (3,4) dentre as demais dimensões, seguida do empoderamento
com 3,3 e da confiança com 3,1. Na outra ponta, com os menores escores médios, a
humildade obteve escore médio de 2,7 e a visão 2,6. Destaca-se neste ponto também a baixa
moda que esta dimensão obteve (1,0) quando comparada com as demais.
Quando observada no gráfico 36, a frequência do comportamento dos chefes imediatos
na visão dos respondentes, o amor, com 15,7% das respostas apontando que sempre
perceberam o amor no comportamento dos seus chefes, ficou atrás apenas da confiança que
com 18,7% das respostas apresentou o maior percentual.
76
Gráfico 36 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amor) – frequência
Fonte: O autor, 2014
No entanto, somadas as respostas que apontam que perceberam o amor no
comportamento de seus chefes de forma frequente, esta dimensão da liderança servidora,
obteve a maioria com 52,2% das respostas.
O empoderamento obteve o segundo maior escore médio (3,3) e a segunda maior
frequência relativa da liderança servidora. 47,8% das respostas apontaram que sempre ou
frequentemente seus chefes apresentaram este tipo de comportamento. Um grupo significativo
de respondentes teve uma percepção ainda maior deste comportamento uma vez que sua moda
(4,0) foi maior que a própria média e ficou entre as maiores de todas as dimensões. No
Gráfico 37, é apresentada a frequência relativa do empoderamento.
Gráfico 37 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (empoderamento) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
77
A visão foi a dimensão da liderança servidora que menos se destacou na percepção dos
respondentes. Com o menor escore médio (2,6) de todas as dimensões, esta faceta também
apresentou a menor frequência na visão dos respondentes. O gráfico 38, mostra que 28,1%
das respostas apontaram que nunca perceberam este comportamento nas interações com seus
chefes imediatos, percepção esta que também aparece na moda (1) das respostas.
Gráfico 38 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (visão) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
A humildade, assim como a visão, também apresentou um escore médio relativamente
baixo (2,7), quando comparado com as demais dimensões da liderança servidora. O gráfico
39, mostra que 70,4% das respostas disseram que este comportamento é percebido apenas de
forma ocasional, rara ou que nunca se apresentou nas interações com seus chefes imediatos.
Gráfico 39 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (humildade) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
78
Analisando a frequência de forma separada, a maioria das respostas se concentrou na
percepção de um comportamento humilde acontecendo de forma ocasional com 24,6% das
respostas. Esta foi a única dimensão da liderança servidora que não alcançou nenhuma
resposta com o escore médio máximo (5), sendo seu escore médio máximo 4,7.
A última faceta da liderança servidora que foi analisa foi a confiança. Ela teve um
escore médio de 3,1 e uma moda e mediana que tiveram os valores 3 respectivamente. Ao
analisar sua frequência no gráfico 40, também percebe-se que este comportamento se
apresentou, em boa parte das respostas (25,2%), de forma ocasional. Ainda assim, a
quantidade de respostas que aponta que sempre ou frequentemente percebe este tipo de
comportamento em suas interações com seus chefes imediatos (40%) é maior do que as duas
dimensões apresentadas anteriormente
Gráfico 40 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (confiança) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
De um modo geral, a liderança servidora apresentou um escore médio de 2,9. Na
percepção dos respondentes a respeito dos seus chefes a liderança servidora está presente em
suas interações com os mesmos, mas de uma forma menos presente quando comparado com
os demais modelos de liderança como a liderança transacional que obteve um escore médio de
3,1 e liderança transformacional com um escore médio de 3,4.
79
Gráfico 41 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança servidora) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Quando se analisa o gráfico 41, a frequência com que o comportamento dos chefes se
apresenta, confirma-se que a liderança servidora ainda não está tão presente quanto os demais
modelos de liderança, no comportamento dos chefes atuais dos respondentes. A maioria das
respostas reconheceu que este tipo de liderança se apresentou de forma ocasional (25,7%),
rara (18,6%) ou nunca se apresentou (18,2%). Ao analisar as características mais presentes da
liderança servidora, destacaram-se o amor, que se apresentou de forma frequente ou sempre
em 52,2% dos casos e o empoderamento com 47,8%.
Na próxima seção serão discutidos os dados apresentados, para uma melhor
compreensão da teoria a eles ligados.
4.5.2 Discussão dos achados.
Na fundamentação teórica, seção 2.3.3, discutiu-se o modelo de liderança servidora.
Apesar de ser um modelo pouco discutido e estudado, Greenleaf (2008) apontou este modelo
como um dos únicos a colocar o desejo de servir em primeiro lugar, antes mesmo do desejo
pelo poder que os cargos de liderança despertam nas pessoas.
Os achados da pesquisa demonstram que a liderança servidora teve uma percepção
limitada por parte dos respondentes. O escore médio de 2,9, indicou que as características do
líder servidor não estavam tão presentes no comportamento dos seus chefes. O escore médio
(3,7) que aparece nas expectativas dos respondentes, apontou que as características deste
80
modelo de liderança, precisam estar mais presentes no comportamento dos chefes.
Apesar dos indivíduos desta geração serem muitas vezes rotulados como egocêntricos,
Sabo e Harwood (2008) lembram que esta é uma das gerações que mais comprometem seu
tempo servindo em causas sociais. O amor, foi a dimensão da liderança servidora com a maior
expectativa por parte dos respondentes, e os dados confirmaram que nesta dimensão da
liderança servidora, o comportamento dos chefes atuais, apesar de se apresentar em menor
intensidade do que a esperada, foi percebido nas relações com seus chefes.
Apesar de pouco difundido e como os achados mostram, menos percebidos quando
comparados com os demais modelos de liderança, este modelo possui características
reconhecidamente importantes na ótica dos funcionários da geração Y, conforme aponta
Benson (2000) ao descrever esta geração como desejosa de aprender e disposta a assumir
responsabilidades conforme apontam Lowe, Levitt e Wilson (2008). Uma das características
deste modelo que se apresentaram na pesquisa para corroborar com este anseio por
aprendizado e desenvolvimento foi o empoderamento que obteve o segundo maior score (6,6)
dentre as facetas estudadas e a segunda maior frequência (47,8%).
Outras características importantes na liderança servidora também foram percebidas no
comportamento dos chefes. Segundo Greenleaf e Spears (1998), saber escutar, empatia, cura,
consciência, persuasão, conceptualização, previsão, gestão, comprometimento com o
crescimento dos outros e construção de comunidades são características do líder servidor e
parte destas características foi identificada nas relações entre chefes e subordinados da
geração Y, mas não tiveram forte presença no comportamento dos chefes, conforme aponta o
escore médio (2,9) deste modelo de liderança.
Desta forma conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a
questão norteadora 5 e em seguida serão analisados os dados referentes a questão norteadora
de número 6.
4.6 Funções de carreira da mentoria
4.6.1 Apresentação e análise
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico
6 e respectiva questão norteadora: “como as funções de carreira da mentoria se apresentam na
vivência da geração y, em relação aos chefes atuais?”
Para responder a esta pergunta, foram calculados os escores médios de cada dimensão
81
das funções de carreira da mentoria e ao final foi apresentado um escore médio geral que
representa a opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 13, apresentam
as medidas de tendência central.
Tabela 13 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções de carreira da mentoria
Dimensão
Exposição
Coaching
Proteção
Tarefas Desafiadoras
GERAL
MENTORIA - FUNÇÕES DE CARREIRA
Mínimo
Máximo
Média
Moda
1,0
5,0
3,3
4,0
1,0
5,0
2,9
3,0
1,0
5,0
2,9
4,0
1,0
5,0
3,3
4,0
1,0
5,0
3,1
3,9
Mediana
3,0
3,0
3,0
3,3
3,1
Desvio
1,2
1,1
1,4
1,1
0,9
Fonte: O autor, 2014.
Os dados na tabela 13, mostram que o escore médio geral dos dados coletados para as
funções de carreira da mentoria foi de 3,1. Tarefas desafiadoras e exposição, foram as função
de carreira da mentoria que mais se apresentaram no comportamento dos chefes imediatos
conforme a opinião dos respondentes. Ambas com um escore médio de 3,3. Em seguida, se
apresentaram as funções de coaching e proteção. Ambas com menor intensidade do que as
funções anteriores, obtiveram escore médio de 2,9.
Quando é analisada a frequência com que a função de carreira, em termos de
exposição, segundo a visão dos respondentes, se apresentou no comportamento do chefe atual,
percebe-se que individualmente a maior parte das respostas (26,3%) se concentra numa
percepção frequente deste comportamento. Por outro lado 53,5% das respostas apontam que a
exposição só foi percebida de forma ocasional, rara ou que nunca foi percebida pelos
respondentes.
Gráfico 42 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (exposição) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
82
Uma outra função de carreira da mentoria que obteve destaque com resultados
semelhantes a exposição foi a função tarefas desafiadoras. Apesar de ter obtido um score
semelhante (3,3) à exposição, esta função teve um desempenho melhor na análise da
frequência. 28,9% das respostas apontaram para uma percepção de comportamento frequente
nesta função. É importante destacar que apesar disto, aqui também 51,1% das respostas
apontaram para uma baixa percepção deste tipo de comportamento no chefe atual que se
apresentaram em percepções ocasionais, raras ou que nunca aconteceram.
Gráfico 43 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (tarefas desafiadoras) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
As demais funções de carreira de mentoria (coaching e proteção) que se apresentaram
com um escore menor (2,9), também tiveram uma frequência menor do que as demais
funções. A função de coaching, obteve a menor frequência (33,4%) entre as respostas que
apontam para um comportamento que ocorre sempre ou pelo menos frequentemente por parte
dos chefes atuais.
83
Gráfico 44 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (coaching) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
A função de proteção obteve uma frequência de 39,5% entre as respostas que apontam
para uma vivência frequente ou que sempre ocorreu. Esta função apresentou grande parte das
respostas (22,8%) apontando para uma percepção de que seus chefes nunca exerceram esta
função com os respondentes.
Gráfico 45 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (proteção) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
De maneira geral as funções de carreira da mentoria foram importantes na percepção
dos respondentes. Quando comparado com os modelos de liderança, as funções de carreira
tiveram o segundo maior escore médio (3,1) ficando atrás apenas da liderança
transformacional que obteve um escore médio de 4,0.
84
Gráfico 46 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (funções de carreira da mentoria) –
frequência
Fonte: O autor, 2014.
Quando se analisa o gráfico 46, a frequência com que o comportamento dos chefes se
apresenta, percebe-se que as funções de carreira da mentoria se apresentaram no
comportamento dos chefes sempre ou frequentemente em 42,7% dos casos. No entanto 57,3%
dos respondentes ainda percebe este comportamento se apresentando de forma ocasional, rara
ou que nunca está presente.
Na próxima seção iremos discutir os dados apresentados para uma melhor
compreensão da teoria a eles ligados.
4.6.2 Discussão dos achados
Na fundamentação teórica, seção 2.4.1, discutiu-se as funções de carreira da mentoria.
Conforme Kram (1985) descreve, estas funções tem como objetivo ajudar no
desenvolvimento da carreira do mentorado. Os achados desta pesquisa mostraram que esta
definição apresentada na teoria trouxe evidências de sua aplicação na prática. Os respondentes
apontaram estas funções da mentoria no comportamento de seus chefes. O escore médio
apresentado por este comportamento do chefe foi menor do que os demais modelos de
liderança, o que mostra que ainda existe espaço para melhoria na relação entre chefes e
subordinados que demonstraram em suas expectativas que desejam uma maior aplicação
destes conceitos em suas interações.
O desejo de aprender e trabalhar em situação desafiadoras dos indivíduos da geração
y, descrito por Weiss e Kolberg (2003), depende bastante da disposição do chefe em ensinar e
85
dedicar tempo ao mentorado. A função de coaching da mentoria, segundo os achados da
pesquisa, foram percebidas, mas em menor intensidade quando comparadas com outras
funções. Weiss e Kolberg (2003), também atentaram para o fato de que os indivíduos desta
geração são bastante autoconfiantes, o que pode explicar o fato destes mesmos indivíduos não
terem apontado esta função da mentoria como uma das mais importantes em suas
expectativas.
Da mesma forma aconteceu com a função de proteção que como descreve Kram
(1998), tem o objetivo de proteger e isolar o mentorado de contatos danosos a sua reputação.
Os achados mostraram que tanto na percepção dos respondentes a respeito do comportamento
do chefe como na importância que estes indivíduos deram a esta função da mentoria, os dados
apontaram para um escore médio menor quando comparado às demais funções. Mais uma
vez, o sentimento de autoconfiança e autossuficiência citado por Weiss e Kolberg (2003), e a
baixa interação e engajamento entre chefes e subordinados desta geração citados por
Espinosa; Ukleja e Rusch (2010), podem ter um peso na percepção dos respondentes a cerca
deste tema.
As funções de exposição e tarefas desafiadoras por outro lado, tiveram uma melhor
percepção dos respondentes no comportamento dos seus chefes atuais. A exposição, descrita
por Kram (1998), como um esforço do chefe em ajudar o mentorado a desenvolver sua rede
de relacionamentos com pessoas importantes, foi indicada nos achados com maior intensidade
no comportamento dos chefes atuais, apesar deste comportamento ter ficado um pouco abaixo
das expectativas dos respondentes.
Os indivíduos das geração y gostam de testar suas habilidades e provar sua
capacidade. Conforme aponta Dorsey (2010), estes indivíduos gostam de desafios e tarefas
que tragam visibilidade para eles. Esta visão está em conformidade com os achados que
mostram que os chefes reconhecem esta necessidade ao demonstrar nas tarefas desafiadoras
da mentoria a função que mais se apresentou na percepção dos respondentes junto com a
exposição, mas a diferença neste comportamento é que ele também foi apresentado como o
que está entre as mais altas expectativas da geração y com relação aos seus chefes e por isso
ele é fundamental para uma boa avaliação da chefia por parte dos respondentes e é claro,
como mostra Kram (1988), muito importante na preparação destes indivíduos para assumir
desafios maiores na carreira vislumbrando posições mais altas na hierarquia empresarial.
Desta forma conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a
questão norteadora 6 e em seguida passamos a analisar os dados referentes a questão
norteadora de número 7.
86
4.7 Funções psicossociais da mentoria
4.7.1 Apresentação e análise
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico
7 e respectiva questão norteadora: “como as funções psicossociais da mentoria se apresentam
na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais?”
Para responder a esta pergunta, foram calculados os escores médios de cada dimensão
das funções psicossociais da mentoria e ao final foi apresentado um escore médio geral que
representa a opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 14, apresentam
as medidas de tendência central.
Tabela 14 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções psicossociais da mentoria
Dimensão
Modelagem
Aceitação
Aconselhamento
Amizade
GERAL
MENTORIA - FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS
Mínimo
Máximo
Média
Moda
1,0
4,8
3,2
3,8
1,0
5,0
3,2
3,5
1,0
5,0
3,2
3,0
1,0
5,0
2,6
3,0
1,0
5,0
3,1
3,5
Mediana
3,5
3,5
3,0
2,5
3,2
Desvio
1,1
1,0
1,0
1,1
0,9
Fonte: O autor, 2014.
Quando são analisados os dados coletados e apresentados na tabela 14, percebe-se que
há uma grande semelhança na forma como os respondentes perceberam a maior parte das
funções psicossociais. Três das quatro funções obtiveram escores médios (3,2) iguais.
A função de modelagem, com escore médio 3,2 apresentou a maior frequência de
respostas que apontaram para uma percepção frequente desta função no comportamento do
chefe atual. A maioria das respostas (53,6%) apresentadas pelos respondentes apontou que
raramente, ocasionalmente ou nunca presenciaram este tipo de função no comportamento do
chefe atual. No Gráfico 47, é apresentada a frequência relativa da vivência da geração y em
relação aos chefes atuais que dize respeito a função de modelagem.
87
Gráfico 47 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (modelagem) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Na função de aceitação, que também obteve um escore médio de 3,2, boa parte das
respostas (29,1%) também se concentrou entre aquelas que afirmaram que perceberam esta
função no comportamento de seus chefes de forma frequente.
No caso da aceitação, o percentual de respostas (52,9%) que percebem
ocasionalmente, raramente ou nunca as funções de aceitação no comportamento dos chefes
atuais, está quase em equilíbrio com os que percebem esta função.
Gráfico 48 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aceitação) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
A função de aconselhamento também teve uma percepção semelhante por parte dos
respondentes. Apresentou o mesmo escore médio (3,2) das funções de modelagem e
88
aceitação, obteve 24,4% das respostas apontando para uma percepção frequente desta função
no comportamento do chefe e somando as respostas que apontam para uma percepção
ocasional, rara ou que nunca ocorreu, o percentual foi de 53,8%.
Gráfico 49 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aconselhamento) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
A última função psicossocial analisada foi a da amizade. Esta função obteve o menor
escore médio (2,6) de todas as funções psicossociais e da mentoria como um todo. No quadro
a seguir, esta função concentra a maior frequência de respostas (30,3%) nas que afirmam que
nunca presenciaram esta função da mentoria no comportamento do chefe atual. Se somadas as
respostas que apontam para uma frequência casual ou rara, este percentual chega a 73,8% das
respostas, como pode ser visto no gráfico 50.
Gráfico 50 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amizade) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
89
De maneira geral as funções psicossociais da mentoria foram importantes, assim como
as funções de carreira tiveram um escore médio (3,1) apesar de apresentarem uma frequência
de respostas parecidas (57,6%) que afirmam que ocasionalmente, raramente ou nunca
presenciaram as funções psicossociais no comportamento de seus chefes atuais.
Na próxima seção serão discutidos os dados apresentados para uma melhor
compreensão da teoria a eles ligados.
4.7.2 Discussão dos achados.
Na fundamentação teórica, seção 2.4.2, discutiu-se as funções psicossociais da
mentoria, que também ajudam ao mentorado no seu desenvolvimento profissional e pessoal,
mas que estão mais direcionadas a qualidade da relação entre mentor e mentorado (KRAM,
1985). Esta teoria não encontrou tanto respaldo no comportamento dos chefes atuais, que
apresentou um escore abaixo de outros modelos de liderança. As funções psicossociais foram
percebidas pelos respondentes no comportamento do chefe numa frequência menor do que
poderia ter sido percebida caso não houvesse uma concentração das respostas que apontam
para uma percepção ocasional ou rara.
A função de aconselhamento encontrou suporte moderado nos dados apresentados pela
pesquisa. A teoria de Kram (1985), que aponta esta função como importante na relação entre
chefes e subordinados pois ajuda o mentorado, através da experiência e orientação do chefe, a
minimizar suas ansiedades e medos, teve uma percepção limitada por parte dos respondentes,
sendo apresentada tanto no escore médio desta função como na frequência em que os
indivíduos da geração y perceberam este comportamento nos seus chefes.
Os indivíduos desta geração querem se conectar com chefes pelos quais tenham
empatia e possam confiar (MURPHY, 2008). A função psicossocial de aceitação apresentou
bom escore médio e frequência no comportamento dos chefes atuais, o que confirma a teoria
trazida por Kram (1985), que descreve que mentor e mentorado, dentro desta função, estão
dando feedback mútuo em seu dia-a-dia com o objetivo de promover o desenvolvimento e
fortalecimento da relação entre ambos.
A amizade foi a função psicossocial que encontrou menos suporte nos achados da
pesquisa. Esta função que segundo Kram (1988), ultrapassa os limites da empresa para trocas
informais de experiências que nem sempre estão relacionadas com o trabalho, não foi muito
percebida pelos respondentes no comportamento de seus chefes. Isto pode apontar tanto para
um distanciamento no que diz respeito a própria percepção do que os chefes entendem por
90
amizade no contexto de uma função psicossocial, como na própria expectativa e exigência dos
subordinados desta geração que não veem nesta função algo essencial para seu
desenvolvimento profissional pois como apontam Howe e Strauss (2000), amizade pode ser
um comportamento esperado apenas entre pares. Esta teoria da baixa expectativa com relação
a este tipo de comportamento no chefe, também foi confirmada nos achados desta pesquisa.
O papel do mentor como um modelo de comportamento e atitudes também foi uma
das características dos chefes que poderiam ter se destacado melhor na percepção dos
respondentes, principalmente devida a alta expectativa que os respondentes demonstraram ter
no papel de modelagem do mentor. Com a modelagem, segundo Kram (1988), o mentorado
passa a ter uma referência de atuação se projetando diante da forte identificação que pode
ocorrer na relação. Apesar da frequência com que este comportamento se repetiu no
comportamento dos chefes ter se apresentado em quase metade dos casos na percepção dos
respondentes, a outra metade teve uma percepção bastante limitada desta função da mentoria
no comportamento de seus chefes, ainda que haja um alta expectativa destes indivíduos
quando se trata de função psicossocial da mentoria.
Quando voltamos a pensar na questão norteadora desta seção, que visa entender a
percepção dos respondentes a respeito das funções psicossociais da mentoria, os dados nos
trouxeram uma visão de que este tipo de função tem se apresentado de forma limitada no
comportamento dos chefes em suas interações com os respondentes e que ainda mais
importante e preocupante é que há uma alta expectativa dos respondentes com relação a este
tipo de função da mentoria.
Na próxima seção serão apresentadas as conclusões e sugestões deste estudo.
91
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Neste capítulo será feita a conclusão deste estudo, após a análise e discussão dos
achados desta pesquisa em função das questões norteadoras elaboradas na fundamentação
teórica, deixando sugestões de ação e pesquisa que possam nortear futuros trabalhos.
5.1 Conclusões
Para apresentar as conclusões deste estudo é importante resgatar o objetivo principal
deste trabalho que era compreender como os fenômenos de mentoria e liderança se
apresentaram na relação entre chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes. Quando
estes fenômenos foram analisados, procurou-se identificar como eles se apresentaram tanto
nas expectativa e importância que estes indivíduos davam a cada modelo de liderança
estudado quanto nas funções de carreira e psicossociais da mentoria, procurando também
entender a realidade das experiências que estes indivíduos viveram e descreveram com seus
chefes imediatos.
O que pode-se concluir a partir dos dados coletados e analisados é que quando as
expectativas dos indivíduos da geração Y pesquisados, são direcionadas para uma avaliação
do que esperam de seus chefes imediatos, estes indivíduos tem um grande senso de percepção
com relação ao que seus chefes devem, podem e fazem em seus papeis como orientadores e
mentores de carreira e vida.
Estes indivíduos valorizam resultados e reconhecimento rápidos pois cresceram em
uma época marcada por fortes e rápidas transformações culturais, econômicas e tecnológicas e
demonstraram nesta pesquisa que estão preparados para um modelo de gestão que aponte seus
erros através de um acompanhamento mais próximo mas que também seja capaz de
reconhecê-los quando lhes for devido o mérito dos resultados alcançados.
Apesar da ansiedade para que tudo aconteça de forma rápida e dinâmica, os
respondentes demonstraram que possuem a percepção de que isto não acontece sem que haja
uma preocupação com seu desenvolvimento profissional e pessoal. Eles tem consciência de
que os chefes desempenham um papel fundamental no sucesso de suas carreiras. Ilustraram
isto quando apontaram a importância de um modelo de liderança transformador e servidor
como essencial no comportamento de seus chefes. Eles buscam um chefe que os trate como
uma pessoa que é única e diferente dos demais, que tem necessidades individuais e que os
ajude a desenvolver ainda mais suas qualidades para que possam sentir orgulho e respeito por
92
este chefe.
Estes indivíduos também apresentaram dados e relatos que confirmam suas
expectativas por um chefe que através do processo de compreensão e preocupação com suas
necessidades e ideais, possa alçá-los a desafios cada vez maiores, empoderando-os e trazendoos como voz ativa nos processos de tomada de decisão.
As expectativas apresentadas e discutidas nos achados desta pesquisa, mostraram que
acima de tudo, os indivíduos da geração y que enriqueceram este estudo, desejam uma
referência a seguir. Esta referência se materializa em um chefe mentor cuja preocupação com
seus subordinados vá desde a delegação de tarefas que os tornem mais capazes e competentes
através da aquisição de novas habilidades, passando pela demonstração de preocupação e
compreensão que este chefe deve ter pelos problemas de cada indivíduo até a ajuda que o
chefe deve dar, respeitando-os e protegendo-os sem tirar a exposição necessária que os faça
crescer e progredir em sua carreia e que os faça olhar para seu chefe e reconhecê-lo como um
modelo de caráter e valores que possam seguir.
Na realidade das relações que foram descritas pelos respondentes pode-se concluir que
os chefes caminham em direção senão da satisfação total das expectativas dos respondentes,
mas pelo menos parcial uma vez que seus comportamentos e interações apresentaram conexão
com os principais anseios dos indivíduos com os quais tem a responsabilidade de liderar e
demonstram um equilíbrio em todos os modelos estudados nesta pesquisa.
Suas ações de acompanhamento e reconhecimento de resultados foram percebidas
pelos respondentes nos achados que analisaram o modelo de liderança transacional. Isto foi
relatado como importante pelos respondentes que afirmaram que esperam reconhecimento
pelos seus resultados.
Um outra conclusão importante que encaminha para um reconhecimento das boas
relações existentes entre chefes e subordinados pesquisados neste estudo, foi o fato das
percepções ligadas ao modelo de liderança transformacional terem tido o maior peso na
percepção dos respondentes, que apontaram no sentimento de orgulho e respeito pelo chefe
atual como os que mais se sobressaíram neste modelo de liderança que também destacou a
visão otimista do futuro e o sentimento positivo quanto a ele, como uma das características
que mais se apresentaram em todos os modelos de liderança e mentoria aqui discutidos.
O maior desafio para estes chefes talvez esteja em evoluir para um estágio da liderança
cuja responsabilidade de desenvolver seus subordinados nos aspectos técnicos de carreira e
psicossociais seja ainda maior uma vez que estes aspectos estiveram entre as maiores
expectativas dos respondentes e entre àquelas que menos foram presenciadas na vivência com
93
seus chefes. Apesar disto algumas funções se destacaram na percepção dos respondentes que
observaram no comportamento de seus chefes e suas vivências, principalmente, as funções de
aconselhamento, exposição, aceitação e modelagem.
Ao comparar as expectativas e vivência dos respondentes em relação aos seus chefes
atuais, imaginava-se que poderia haver uma maior demonstração de insatisfação por parte dos
respondentes ao dar nota ao chefe atual. No segundo objetivo específico deste trabalho
procurou-se analisar exatamente isto e a conclusão que chegou-se pela nota dada aos chefes
atuais pelos respondentes é que existe uma expectativa sim com relação ao chefe atual uma
vez que a experiência que os respondentes tiveram com seus melhores chefes tiveram
melhores notas, mas isto não significa que a relação atual seja ruim uma vez que a nota dada
aos chefes atuais foi acima da média que uma relação de insatisfação teria e as diferenças
entre os escores médios apresentados nas expectativas e vivências dos respondentes com seus
chefes atuais também não foi tão relevante.
Resgatando a pergunta de pesquisa que procurava verificar como se apresentam os
fenômenos de mentoria e liderança na relação entre chefes e os profissionais da geração y na
ótica destes, conclui-se que ambos os fenômenos se apresentaram nas interações entre chefes
e subordinados, mas que as expectativas dos respondentes, ainda que não apontem um grau de
insatisfação relevante na qualidade da relação entre os mesmos, deixa claro que esta é uma
avaliação que pode mudar caso os chefes atuais não percebam a necessidade de evoluir em
seus modelos de liderança para uma postura de líder mais mentor.
Na próxima seção serão apresentadas as sugestões de ação.
5.2 Sugestões de ação
Em relação às empresas é importante que estas invistam cada vez mais para que seus
líderes adquiram melhores conhecimentos em gestão de pessoas. Compreender melhor os
diversos grupos e gerações que convivem dentro do mesmo ambiente organizacional é
fundamental para evitar conflitos, reter, motivar e assim aumentar a produtividade de seus
funcionários.
Um outro aspecto importante que poderia ser melhor direcionado pelas organizações é
a maneira como estas agem nos processos de atração de integração das novas gerações que
chegam ao mercado de trabalho. Parte desta mão-de-obra vem diretamente das academias que
por melhor que desempenhem seu papel de construir uma boa base de conhecimento
necessário para o ingresso no mercado de trabalho, não traz, na maioria dos casos, toda a
94
experiência que estes precisam para lidar com as adversidades do ambiente corporativo. Desta
forma as organizações precisam se preparar cada vez mais para minimizar este choque
cultural que muitos vivenciam ao ingressar no mercado de trabalho e que por muitas vezes
resulta na frustração e decepção destes indivíduos com as organizações.
Por fim, ainda existe uma grande oportunidade para a academia acrescentar em suas
grades curriculares, disciplinas que ajudem seus alunos a minimizar os problemas recorrentes
da sua falta de experiência prática no mercado de trabalho, aumentando suas chances de ter
uma carreira de sucesso.
Na próxima seção serão apresentadas as sugestões de pesquisa.
5.3 Sugestões de pesquisa
O fenômeno mentoria ainda é muito recente no Brasil. Dispõe-se de pouca literatura e
grupos de estudo no assunto que contam com a liderança da Profa. Dra. Sônia Calado Dias
nas pesquisas do tema.
Neste estudo focou-se em um grupo específico que foi o caso da geração y e seus
mentores, a partir daí surge a oportunidade de estudar tantos outros grupos que possam
ampliar a compreensão a respeito do impacto da mentoria nas relações entre estes grupos.
Um outro tema de pesquisa que surge com as conclusões deste trabalho é a
necessidade de compreender a visão dos chefes sobre os impactos que a mentoria pode trazer
em suas relações com seus mentorados e por consequência no atingimento de seus objetivos
organizacionais.
Por fim, estudar a penetração que a mentoria formal tem hoje nas organizações
brasileiras e se esta penetração não se limita apenas a funções de mentoria como coaching,
traria uma melhor visão das oportunidades de crescimento a aprimoramento dos programas
formais de mentoria que estão e poderiam ser implantados nas organizações do Brasil.
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APÊNDICE A – Questionário de pesquisa
APÊNDICE A – Questionário de pesquisa
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