O Aumento da Competitividade de Uma Indústria Através da Identificação e
Eliminação de Gargalos Informacionais: Um Estudo de Caso
Autoria: Rayfran Rocha Lima, Dalton Chaves Vilela Junior
RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi desenvolver o processo de identificação e eliminação de um
gargalo encontrado no fluxo de produção de uma indústria através da criação de um sistema
de informação. Para alicerçar as práticas executadas ao longo da consecução do trabalho foi
realizada uma revisão teórico-conceitual sobre os sistemas de informação e sobre a teoria das
restrições. A partir desta base, apresenta-se uma análise qualitativa e quantitativa sobre o caso
estudado, em específico, seu processo produtivo. A identificação de sua restrição (gargalo
informacional) desencadeou várias reflexões e alternativas para eliminá-la. Este estudo foi
completado com uma entrevista realizada após a implantação do projeto. Conclui-se pela
importância de se ter a tecnologia da informação como órgão sustentador de um processo de
aprimoramento contínuo funcionando em um cenário competitivo, mutável e imprevisível.
Neste sentido, destaca-se que o sistema de informação desenvolvido mostrou-se eficaz
enquanto alternativa para a eliminação do gargalo, aumentando a eficiência do processo
produtivo e proporcionando mudanças comportamentais na organização.
INTRODUÇÃO
Partindo da premissa que toda empresa, na consecução de sua meta, apresenta sempre
uma restrição, também chamada de gargalo e, entendida como qualquer coisa que limita um
sistema em conseguir maior desempenho em relação à sua meta, na era contemporânea, ou
seja, na propalada “era da informação”, o recurso mais abundante, entenda-se: a informação;
pode se tornar uma restrição, na medida em que não é manipulada e usufruída de modo
adequado. Em outras palavras, Eco (2001) assinala que mesmo dispondo desse recurso em
grandes quantidades, não significa que tais informações sejam úteis, pois, “diante desta
situação, não se consegue distinguir o que presta e o que não presta”.
Outros autores comungam desta visão e realçam que, na atual conjuntura mundial, as
organizações necessitam de informações oportunas e conhecimentos personalizados, para
efetivamente auxiliar o seu processo decisório e a sua gestão empresarial, principalmente por
estarem enfrentando um mercado altamente competitivo, globalizado e, muitas vezes,
imprevisível.
De forma perene, as organizações buscam adequação e ajustes entre suas funções e
operações cotidianas com as necessidades reais e efetivas do meio ambiente interno e/ou
externo em que estão inseridas, por meio de decisões e ações de seus gestores, pois, apregoase que para fracassar nesse cenário, cada vez mais competitivo, basta continuar se ancorando
nas melhorias do passado, sem buscar novidades no campo da vantagem competitiva.
Portanto, no intuito de sobrepujar esta situação, faz-se necessária, a implantação de um
processo de aprimoramento contínuo nas organizações e em seus engenhos. Tudo precisa ser
melhorado? Não. Então, onde melhorar? O que melhorar?
Nestes termos, um dos propósitos deste trabalho é definir a cadeia interna de valores de
uma indústria multinacional com sistema de produção intermitente e, a partir desta ótica,
verificar seus possíveis gargalos (pontos a serem melhorados). Esta estratégia, fundamentada
na visão prático-conceitual da teoria das restrições, deverá nortear a implementação de um
sistema de informação capaz de eliminar ou, pelo menos, atenuar os efeitos causados pelo
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impacto da restrição no sistema, iniciando a consecução de um processo de melhoria contínua
para a organização.
1. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Laudon e Laudon (1999) definem sistema de informação como a utilização efetiva dos
recursos tecnológicos e organizacionais, cujo desígnio é obter, processar, armazenar e
distribuir informações para apoio à decisão, coordenação, controle, análise e
acompanhamento dos negócios da organização.
Rezende e Abreu (2000) acrescentam que os sistemas de informação têm como maior
objetivo auxiliar os processos de tomada de decisões na empresa. No entanto, se não se
propuserem a atender a esse objetivo, sua existência não será significativa para a empresa. O
foco está intimamente relacionado com os quesitos de qualidade, produtividade, rentabilidade,
perenidade e competitividade empresarial.
Rezende e Abreu (2000) preconizam que a simples implantação de um sistema não
garante bons resultados à empresa. Para alcançar um sistema de informação efetivo, é preciso
planejamento, organização e a qualidade no seu desenvolvimento, assim como o seu uso
adequado para atender a todas essas características e dar conta dos objetivos e foco relatados.
Graeml (2000:24) ressalta que “a tecnologia por si só não vale nada para o negócio. O que
importa é como a informação gerada por ela é capaz de proporcionar melhor atendimento às
necessidades de seus clientes”.
As concepções de Bio (1996) e Rezende e Abreu (2000) convergem para destacar a
necessidade informacional da organização, diante da crescente concorrência global,
apontando a informação de seu meio ambiente (interno e externo) como diferencial de
negócios, assim como, base para o planejamento. Nesse sentido, a informação apresenta-se
como recurso estratégico sob a ótica da vantagem competitiva, a qual se dá pela efetivação do
propósito básico da informação que é, segundo Oliveira (apud Bio, 1996), habilitar a empresa
a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, nos quais se inserem
pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da própria informação.
Rezende e Abreu (2000) ressaltam que investimentos em Tecnologia da Informação
não têm obtido o retorno desejado pelas empresas, principalmente: pela falta de uma
estratégia de desenvolvimento e implantação destas tecnologias; pela não-consideração dos
aspectos sociais, comportamentais e políticos envolvidos na implantação de um Sistema de
Informação; e pelo enfoque dado à tecnologia (hardware) em detrimento da gestão da
informação. Para eles, a diferença entre sucesso e fracasso não é dada pelo que a empresa
gasta com pesquisa e desenvolvimento mas como ela define o caminho a ser seguido.
Na tentativa de superar esses limites é preciso que a ênfase primária não esteja focada
para a geração e distribuição de enormes quantidades de informação, mas no uso eficiente de
uma quantia relativamente pequena. Para Rezende e Abreu (2000), um sistema de informação
eficiente pode ter um grande impacto na estratégia corporativa e no sucesso da empresa.
Entre os benefícios que as empresas procuram obter através do uso de sistemas de
informação estão: Suporte à tomada de decisão profícua; Valor agregado ao produto (bens e
serviços); Melhor serviço e vantagens competitivas; Produtos de melhor qualidade;
Oportunidade de negócios e aumento da rentabilidade; Mais segurança nas informações,
menos erros, mais precisão; Aperfeiçoamento nos sistemas, eficiência, eficácia, efetividade,
produtividade; Carga de trabalho reduzida; Redução de custos e desperdícios; Controle das
operações.
Diante desses itens, fica claro que os benefícios providos pelos Sistemas de
Informação são muito profícuos, tanto para as empresas, quanto para as pessoas a elas
vinculadas, sejam do corpo interno, sejam clientes. Graeml (2000) separa os benefícios
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proporcionados pela Tecnologia da Informação com relação à facilidade de medição e
avaliação em: benefícios diretos e intangíveis.
Em conseqüência à implantação dos sistemas de informação, segundo Laudon e
Laudon (1999), tem-se a racionalização e controle dos processos sistêmicos, facilitando a
efetividade dos sistemas planejados, garantindo que as informações sejam corretas, com
qualidade e oportunas. A manipulação adequada da informação previne desvios na execução
da estratégia, identifica erros, evita desperdícios e ainda contribui para uma boa imagem da
empresa, dos gestores e da Unidade de Tecnologia da Informação.
2. TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Goldratt e Fox (1989:145) destacam que “não existe nada mais difícil para qualquer
organização do que a mudança”. Neste sentido, Heráclito, filósofo pré-socrático (Séc. VI-V
a.C.) afirmou que “nada existe de permanente a não ser a mudança”.
Contudo, o prazo para se melhorar está cada vez mais curto. Uma das maneiras mais
aceitas para assegurar e melhorar a posição competitiva hoje é através da instituição de um
processo de aprimoramento contínuo.
A rejeição à mudança torna-se a principal barreira para a implantação desse processo.
Entretanto, Goldratt e Fox (1989:146) advogam que essa barreira deve ser extinta, pois “a
submissão à resistência significa desistir do único remédio efetivo e duradouro para o
problema” de se manter perene perante a concorrência. Percebe-se que o aprimoramento, por
definição é uma mudança, porém com uma conotação positiva.
Destaca-se que tal resistência provém mais da emoção do que da lógica. Postula-se a
existência de uma enorme dificuldade em mudar algo que, aparentemente, seja eficaz.
Slack et al. (1997:598) preconizam a existência de duas abordagens de
melhoramentos: o revolucionário e o contínuo. O primeiro trata-se de um processo baseado na
inovação, cujo impacto é relativamente repentino e abrupto, representando um degrau de
mudança no desempenho do sistema. O segundo, trata-se de um processo que adota uma
abordagem de melhoramento de desempenho com mais e menores passos de melhoramento
incremental. Percebe-se, contudo, que a missão do melhoramento revolucionário acaba no ato
de sua implantação, já o melhoramento contínuo não possui ponto final, ou seja, ele nunca
pára. No kaizen, palavra japonesa que significa “melhoramento”, não é o tamanho de cada
passo que é importante, mas a probabilidade de continuidade desse processo.
Ratificando esta concepção, Goldratt e Fox (1989:2) afirmam que por mais
significativo que tenham sido os melhoramentos passados, estes não permitirão o alcance e
permanência no topo por muito tempo na corrida, cada vez mais intensa, por uma vantagem
competitiva. É preciso adotar um processo de aprimoramento contínuo do sistema como um
todo.
Entretanto, um dos pressupostos da TOC vem ressaltar que nem tudo precisa ser
mudado, apenas algumas poucas causas fundamentais. Além disso, ações tomadas em lugares
errados denotam desperdícios de energia, a qual poderia ser canalizada para o aprimoramento
do elemento chave do sistema.
Goldratt e Fox (1989:148) afirmam que em “qualquer organização, um número muito
pequeno de restrições governa o nível total de desempenho”. Portanto, se essas restrições
puderem ser atenuadas, o desempenho da organização inteira será elevado de maneira
significativa. Destacam ainda, que os melhoramentos que não envolvam as restrições
primárias também causam um impacto positivo, mas o seu efeito, no sistema, é de uma ordem
de magnitude muito menor.
Neste ponto, faz-se necessário destacar a importância de não se deixar levar pela
inércia. Goldratt e Fox (1989:150) ressaltam que a solução de um problema, muitas vezes não
serve para outros semelhantes. A TOC tem por finalidade desmistificar, também, esta questão.
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Ela vem mostrar a luta pelo desenvolvimento de um enfoque de bom senso para uma classe de
problemas que induzisse a uma solução geral.
Através do estudo e análise de suas aplicações, verifica-se que o processo de melhoria
contínua baseado na TOC vem capacitar seu usuário em, a partir de uma solução geral e de
posse de sua meta, gerar soluções específicas para aumentar o desempenho global do sistema.
Não procurando melhorar todos os elementos envolvidos, mas direcionando seus esforços
para identificar e aumentar o desempenho do elemento de restrição deste sistema.
Os mesmos autores destacam que, a primeira vista, a localização das restrições parece
ser uma tarefa formidável e talvez interminável. Nem sempre é de fácil distinção e, em muitos
casos, os locais onde se localizam não estão bem claros. Além disso, tem-se a impressão de
haver a necessidade de desperdiçar muito tempo e pesquisa para localizá-los. Uma solução é
apontada, pois, para determinar qual o recurso crítico, faz-se necessário identificar aquela
restrição que aparece em todos os aspectos do negócio, isso se dará a partir da análise dos
vários impactos que ela causa.
Guerreiro (1996:3) afirma que existem diversas categorias, tais como: de mercado, de
capacidade, de logística, de gerenciamento e de comportamento. Os problemas relacionados
com materiais e capacidade no processo de produção são normalmente visualizados com
facilidade. Já as restrições de logística, gerenciamento e comportamento, geralmente, não são
reconhecidas como limitadoras do processo.
Para se implantar um processo de aprimoramento contínuo faz-se necessário ter um
profundo conhecimento do objeto de estudo baseado na TOC. Csillag (2001:41) destaca que
nenhum sistema pode ser bem sucedido, sem ao menos responder a três questões
fundamentais:
• Qual a minha meta final? Onde quero chegar?
• Qual minha posição em relação à meta? Onde estou?
• Quais mudanças são necessárias para atingir a meta? Qual o caminho a seguir?
A identificação do objetivo da organização não é o fim desse processo, mas apenas o
começo. Tendo identificado o objetivo organizacional faz-se necessário realizar um estudo
sobre a situação atual, para determinar quão distante se está de sua meta.
No sentido de verificar esta relação de causa e efeito, Slack et al. (1997:610) destacam
entre as ferramentas mais utilizadas, o diagrama de Ishikawa e o gráfico de Pareto. O primeiro
propõe um modelo de diagrama para o processo de identificação das principais causas para
um determinado efeito.Outro instrumento capaz de ajudar na identificação da principal causa
é o diagrama de Pareto. Slack et al. (1993:612) afirmam que este completa a visão iniciada
pela aplicação do diagrama de Ishikawa, distinguindo entre o que é importante e o que é
menos importante.
Burton-Houle (2001) preconiza que não importa o que a organização ofereça –
produtos e/ou serviços – os métodos para um gerenciamento, mais eficiente e eficaz, de
processos e recursos são basicamente os mesmos. Utilizando a analogia de uma corrente,
destaca-se que a força de uma corrente é ditada pelo seu elo mais fraco e, a performance de
qualquer cadeia-de-valor ou sistema é ditada pelo desempenho de sua restrição.
Diante disso, cinco passos são propostos por Goldratt e Cox (1993), para maximizar o
desempenho da cadeia de valor ou sistema, mostrados na Figura 5:
1. Identificar a restrição do sistema;
2. Decidir como explorar a restrição do sistema;
3. Subordinar tudo à decisão acima;
4. Elevar o desempenho da restrição do sistema;
5. Se algum dos passos anteriores falhar, volte à primeira etapa, mas não deixe que
a inércia cause uma restrição no sistema.
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Todos os passos são importantes e devem ser implementados na ordem que foram
propostos, porém ressalta-se que o quinto possui uma conotação perene para este modelo, ou
seja, esta etapa vai garantir a continuidade do processo de aprimoramento contínuo.
Csillag (2001:44) e Burton-Houle (2001:9) destacam a importância de saber que esta
metodologia pode ser aplicada a todos os processos, em todos os níveis da organização e que
o verdadeiro poder e resultados vêm do entendimento da interdependência e variabilidade
entre os processos e seu impacto na performance global do sistema. Além disso, é preciso
assegurar que, a interdependência e variabilidade dos processos, não se tornem a restrição do
sistema e que a performance almejada seja alcançada e seja consistentemente alta.
A TOC e o kaizen não são as únicas filosofias que levam a implantação de um
processo de melhoria contínua. No entanto, outros autores defendem que a generalidade da
TOC, cuja busca de soluções está baseada em uma abordagem socrática, faz o seu diferencial.
Assim, ao invés de induzir a uma solução pré-definida, exige que se tenha um total
envolvimento e visão sistêmica. Esse novo paradigma fará com que se atue no ponto certo e,
conseqüentemente, evitar-se-á a geração de desperdícios, tendo, contudo, algumas limitações.
A busca insaciável pela hegemonia organizacional acaba criando verdadeiras batalhas
por uma vantagem competitiva. Porter (1989:1) preconiza que a partir dessa busca, define-se a
estratégia competitiva, a qual tem por finalidade, alcançar uma posição lucrativa e sustentável
para a organização, num determinado segmento, em relação às forças da concorrência. Além
disso, evidencia-se que a estratégia competitiva é capaz de responder ao meio ambiente, e
também, tenta modelá-lo em favor da empresa.
E, apesar do cerne das metodologias do kaizen e a TOC convergirem para o objetivo
de satisfazer as necessidades dos clientes, Goldratt e Fox (1989) advogam que a diferença
entre a TOC e as demais metodologias, não está no que elas dizem, mas no que não dizem. A
vantagem da TOC em relação ao kaizen, é que este possui ferramentas práticas para os elos
específicos da corrente, já a TOC permite identificar as falhas na corrente.
Porém, a TOC por si só não vale nada, pois é preciso haver o comprometimento de
toda a organização e, principalmente, a utilização efetiva realizada pelos envolvidos no
processo de aprimoramento contínuo. Outras limitações provêem dos próprios usuários desta
teoria. Segundo Goldratt e Fox (1989:150-151) atualmente, os administradores tendem a ver
os problemas e seus efeitos como acontecimentos isolados, não adotando uma abordagem
sistêmica.
Diante do exposto, percebe-se que a vantagem e limitação da TOC estão no mesmo
lugar: o administrador do processo de melhoria contínua. Porém, o aceite de sua filosofia e
pressupostos, pelos envolvidos, poderá formar o alicerce para o sucesso da implantação desse
processo, tendo como conseqüência, a perenidade e sucesso da organização.
3. OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E A TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Os sistemas de informação possuem uma relação muito peculiar entre as várias
dimensões da TOC. Percebe-se que a maioria dos relatos sobre a aplicação da TOC termina
na criação de um software, pois, seus resultados são baseados em dados quantificáveis, ou
seja, utiliza-se de uma análise quantitativa que requer processamento dos dados brutos, por
isso, o sistema de informação.
Outro ponto importante é a vertente que a TOC utiliza quanto ao uso de uma
ferramenta. Segundo a TOC, não se deve usar uma ferramenta porque ela existe, mas porque
se faz necessária, ou seja, porque o seu uso agregará valor ao sistema. Isto caracteriza o bom
senso defendido por esta filosofia de melhoramento contínuo.
Os sistemas de informação e simuladores sempre estiveram presentes para subsidiar as
técnicas apresentadas por Goldratt, podendo ser elencadas algumas como: OPT (programação
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de produção com capacidade finita), Tambor-Pulmão-Corda (melhoramentos logísticos
contínuos) e Corrente-Crítica (gestão de projetos). Lima e Rocha (2003) utilizaram um
sistema de informação baseado na TOC para encontrar possíveis gargalos na navegabilidade
de sítios da internet através da análise dos registros de acesso (log) gerados pelos servidores
de páginas web.
4. METODOLOGIA
Este trabalho é caracterizado como uma pesquisa aplicada, devido o seu interesse prático, ou
seja, seus resultados foram utilizados na solução de problemas reais. Tendo como critério de
classificação o objetivo desta pesquisa, pode-se afirmar que esta se enquadra no tipo de pesquisa
exploratória e descritiva. Além disso, em função do pesquisador ter tido uma experiência direta com a
situação de estudo, esta pesquisa também pode ser considerada um estudo de campo, o qual tende a
utilizar muito mais técnicas de observação do que de interrogação. Por fim, baseando-se na amplitude
da pesquisa e metodologia do seu desenvolvimento, pode-se classificá-la como um estudo de caso.
Yin (2001) apresenta seis fontes de evidência utilizadas na obtenção de dados. Estas
fontes estão elencadas em: observação espontânea participante, observação direta, análise de
documentos, análise de registros em arquivos, análise de artefatos físicos ou culturais e
entrevistas. A multiplicidade de procedimentos tiveram como principal objetivo: mitigar as
limitações e fragilidades de um estudo de caso.
Assim, esta pesquisa baseou-se nas seis fontes de evidências proposta por Yin (2001),
com o intuito de confrontar seus resultados, proporcionando a construção de um único
conhecimento. De modo mais específico, a pesquisa foi norteada pelo seguinte roteiro:
• Conhecer a organização e seu processo fabril;
• Evidenciar o problema encontrado em seu sistema produtivo, bem como as suas
causas;
• Identificar o gargalo do sistema;
• Projetar, implementar e implantar uma solução para o sistema;
• Estudar o problema e a solução;
• Validar a solução através de uma análise factual e das entrevistas;
Marconi e Lakatos (2002) afirmam que a técnica de observação assistemática consiste
em “recolher e registrar os fatos da realidade sem que o pesquisador utilize meios técnicos
especiais ou precise fazer perguntas diretas”. De acordo com essa premissa, afirma-se que o
pesquisador adotou uma postura de prontidão com o intuito de perceber o máximo de
fenômenos ocorridos no mundo em que o cercava, neste caso, a organização.
Além disso, realizou-se uma pesquisa participante. Neste sentido, Marconi e Lakatos
(2002) definem esta técnica como uma pesquisa capaz de incorporar o pesquisador ao grupo
pesquisado. O grande desafio é manter a objetividade, pois existe a probabilidade de
influenciar e ser influenciados pelo grupo. Portanto, o objetivo principal dessas observações
foi o de aproximar, ao máximo, proporcionando o desvelamento do contexto real no qual os
fenômenos estão inseridos, representado pelo processo fabril da organização.
Tendo percebido e vivenciado o processo, fez-se necessário, concomitantemente,
analisar os documentos que o subsidiavam e a estrutura informacional que sustentava a
organização. Os documentos analisados foram desde simples relatórios até o plano da
qualidade da organização. Outras fontes de consultas se apresentaram na forma de arquivos e
planilhas eletrônicas. A partir disto, realizou-se um estudo pormenorizado sobre a cadeia
produtiva, para definir o macrofluxo do processo produtivo e seus derivados.
A partir da análise deste macrofluxo, foi possível, através de uma visão holística,
identificar a principal restrição do sistema. Várias soluções foram apresentadas, no entanto,
foi aplicada a mais viável. Após a implementação e implantação da solução, foi feito um
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estudo sobre os impactos causados pela adoção do novo procedimento de manipulação do
recurso crítico junto à utilização da nova ferramenta, o sistema de informação.
A aquisição de dados sobre o processo, fator humano e infra-estruturas física e
informacional, propiciou o alcance do conhecimento sobre o cenário no qual foi desenvolvido
o projeto de melhoria. Pretendeu-se estudar, na figura de artefato, o sistema de informação
como um todo, suas características, vantagens, desvantagens, benefícios, prejuízos, enfim, o
impacto causado no sistema empresa.
Com a finalidade de validar os dados coletados, até este ponto do processo de
pesquisa, utilizou-se da técnica de entrevista, para confrontar o objeto real e as visões dos
envolvidos no processo quanto a esse objeto. A entrevista foi do tipo semi-estruturada e seus
objetivos foram: Levantar as dificuldades para se identificar um gargalo a partir de uma visão
local; Levantar os problemas, sua freqüência e impactos na organização; Perceber a opinião e
o conhecimento dos envolvidos sobre o fluxo do processo de produção; Levantar possíveis
soluções para a resolução do problema; Verificar os resultados visualizados pelos
entrevistados após a eliminação do gargalo.
Segundo a recomendação fornecida por Barros e Lehfeld (2000) preocupou-se em
manter um caráter profissional, criando um clima favorável para os entrevistados. No sentido
de obter respostas válidas e relevantes, procurou-se selecionar pelo menos um membro de
cada área envolvida no fluxo informacional do processo de produção. No entanto, destaca-se
que os entrevistados não foram selecionados em função de seus cargos, mas pelo
conhecimento do tema da pesquisa.
5. ESTUDO DE CASO
Este trabalho tem como objeto de estudo, o processo de produção de uma indústria
multinacional, de médio porte, localizada no Pólo Industrial de Manaus. Destaca-se que a
empresa já possui uma cultura de melhoria contínua sustentada por times de qualidades
(kaizen). Além disso, possui uma política de aquisição periódica de novos equipamentos e
máquinas CNC (Controle Numérico Computadorizado), com o intuito de aumentar a sua
produtividade e flexibilidade, buscando conseguir vantagem competitiva. Vale ressaltar que
sua infra-estrutura de tecnologia da informação ultrapassa a necessidade atual do parque
fabril. Seu sistema de produção caracteriza-se como intermitente ou por encomenda gera um
desafio significativo para o gerenciamento de prazos e recursos.
Os produtos fornecidos por esta indústria atendem ao mercado nacional e também,
uma parcela significativa é exportada para países da América do Sul. Os principais produtos
manufaturados são: pré-molde e platô, responsáveis em pré-formar a embalagem, sendo o
primeiro estágio da gota de vidro na máquina de produção; moldes e fundos, cuja função é
fornecer o formato final à embalagem de vidro e, miudezas em geral, as quais dão forma ao
detalhe do fundo e boca das embalagens.
O processo de produção ora analisado é iniciado com a solicitação de serviço realizada
pelo cliente e, é finalizado com a entrega do produto acabado ao mesmo. No entanto, este
processo realiza-se através de diversas negociações entre os setores de vendas, engenharia e
os clientes, os quais discutem: viabilidade, preços e prazos. Todos estes elementos são
influenciados pela disposição dos fatores de produção da fábrica, dentre os quais se destacam:
matéria-prima, mão-de-obra especializada, bem como, a disponibilidade e capacidade das
máquinas CNC.
Os setores norteiam-se pela carteira de produção e desenhos (projetos) dos produtos a
serem manufaturados, sem perder a atenção no prazo acordado entre o setor de vendas e o
cliente. Nestes termos, apresenta-se o setor de engenharia, responsável pela montagem das
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pastas dos produtos e pela construção dos programas utilizados pelas Máquinas CNC no chãode-fábrica.
O processo de montagem da pasta é iniciado pela verificação se um produto igual
(com as mesmas especificações) já foi produzido anteriormente e se o desenho é repetido,
pois no caso afirmativo, todos os elementos constituintes da pasta, a qual servirá de guia para
manufatura do mesmo, já existem. No caso de um produto não ser repetido, faz-se necessária,
a criação de todos os elementos contidos na pasta enviada à produção, estes estão elencados
em: cópia do desenho (se estiver em língua estrangeira é necessário fazer a tradução total do
documento), número dos programas CNC que devem ser criados com auxílio de sistema
CAD/CAM, roteiro do processo de manufatura, devidamente cadastrado no sistema ERP
corporativo, além da folha de set up da primeira peça.
No entanto, a diversidade de produtos e a flexibilidade do chão-de-fábrica em função
das diferentes máquinas manufatureiras, geram um aumento na manipulação das pastas dos
projetos por seus usuários e, freqüentemente, a sua perda ou extravio nos setores de produção,
PCP, qualidade e almoxarifado. Neste caso, o setor de engenharia monta uma nova pasta e a
disponibiliza ao setor solicitante, desde que exista uma cópia guardada nos armários do setor
de engenharia. Contudo, no caso do extravio ou perda ocorrer no setor de engenharia, onde
são guardados os desenhos e suas informações, o responsável pela elaboração da
documentação da pasta torna-se incapaz de recuperar os desenhos e as informações
constituintes da pasta, devendo remontá-la, desde o início, gerando assim, um retrabalho que
impacta diretamente no fluxo do processo de produção, o qual será abordado mais adiante.
Como já foi mencionado, existe uma certa quantidade de máquinas diferentes que são
capazes de realizar a mesma operação. Porém, suas diferenças se estendem até seus comandos
de operação e sintaxe dos comandos utilizados nos programas CNC. A Tabela 1 apresenta um
roteiro do processo de manufatura composto por quatro operações.
Operação
Tempo de Set up
1. Preparação da Matéria-Prima
0,00 h
2. Desbaste ou pré-acabamento
2,00 h
3. Acabamento
2,00 h
4. Inspeção Final
0,00 h
Tabela 1 - Roteiro do processo de manufatura
Fonte: Adaptação do autor (2003)
Tempo de
Operação/peça
1,00 min/peça
7,00 min/peça
5,00 min/peça
0,18 min/peça
Máquina
A,B,C,D
E,F
-
O set up é compreendido como a preparação de uma máquina para realização de uma
operação e a manufatura da primeira peça, ou seja, cada vez que uma máquina precisa
manufaturar um outro produto distinto é necessário que se realize um novo set up. Nestes
termos, ressalta-se que a primeira e a última operação são realizadas de forma manual e,
portanto, não dependem de máquina nem de um set up significativo a ponto de ser
considerado.
A segunda e a terceira operação são realizadas de forma automática em máquinas
(tornos) a base de CNC, as quais precisam de um programa baseado em coordenadas X e Y
para trabalhar, bem como, o processo de set up. No entanto, cada máquina, dependendo da
marca, possui uma linguagem de programação única, ou seja, a flexibilidade necessária no
sistema de produção intermitente ou por encomenda gera mais trabalho para o setor de
engenharia, o qual precisa fazer o programa CNC, de uma mesma operação, para cada uma
das máquinas capazes de processá-la, aumentando o tempo de elaboração de uma pasta, em
virtude da lista de programas necessários para cada operação. Para elucidar esta questão, a
Figura 8 apresenta o layout de um chão-de-fábrica flexível, ilustrando o cenário
compreendido no escopo deste estudo de caso. Para contrastar este cenário, a Figura 9
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apresenta um modelo de chão-de-fábrica rígido, típico dos sistemas de produção contínua ou
seriada.
Nos layouts apresentador na Figura 1, entender-se-á como caminhos alternativos, as
setas pontilhadas e como caminho único, as contínuas. Os quadrados representam as
máquinas responsáveis pelo processamento das respectivas operações automatizadas, já os
bonecos representam as operações manuais. Além disso, o círculo encontrado na Figura 8,
representa um ponto de convergência dos caminhos alternativos. As operações foram
abreviadas por “Op”, seguidas de sua ordem de realização determinada no roteiro do processo
de manufatura apresentado na Tabela 1. Deste modo, a primeira operação tem o código “Op1”
e assim por diante.
Lay-out chão-de-fábrica flexível
Op1
Op2
Op3
Lay-out chão-de-fábrica rígido
Op4
Op1
Op2
Op3
Op4
A
E
B
C
F
D
Figura 1 - Layout de um chão-de-fábrica flexível e rígido
Fonte: Adaptação do autor (2003)
Na Figura 1, fica evidenciado o custo de um chão-de-fábrica com produção
intermitente que precisa de flexibilidade, ressaltado por Moreira (2000). Comparando as duas
representações dos tipos de layouts, percebe-se que, para se produzir um produto na primeira
é preciso seis programas baseados em CNC para suprir a flexibilidade, enquanto que na
segunda, necessita-se de apenas dois. Então, a perda de uma pasta contendo as informações e
programas referentes a um determinado produto no primeiro cenário, ocasionará muito mais
trabalho e perda de tempo, do que no segundo. Com o intuito de evidenciar o impacto causado
em outro ponto do macrofluxo do processo de produção, em decorrência da perda ou extravio
de um dos componentes da pasta ou dos programas baseados em CNC, a Figura 10 apresenta
o fluxo do processo de manufatura.
Ao analisar este fluxo, percebeu-se que após a determinação da máquina a ser
realizada a operação, o operador executa o processo de set up, colocando a matéria-prima e os
programas CNC na máquina e, em seguida, manufatura a primeira peça. Neste momento, cabe
ressaltar que o sistema de produção intermitente é caracterizando por compreender-se de
pequenos lotes de peças com uma alta variabilidade de formas estruturais e funcionais. Desta
forma, a velocidade do fluxo de produção impossibilita que o setor de engenharia aplique
testes para verificação dos programas CNC antes de serem usados na produção.
A efetividade dos programas CNC é validada a partir da manufatura da primeira peça.
Porém, o set up é um processo demorado, muitas vezes, utilizando mais tempo do que o
processamento de um lote inteiro. Contudo, existem alguns motivos que podem levar a perda
completa no resultado do processo de set up, eles são:
! Programa CNC inadequado à operação ou às especificações do desenho;
! Pasta não contendo os números dos programas CNC;
! Programas CNC inexistentes no diretório padrão ou excluídos;
! Matéria-prima fora das especificações do desenho;
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A Tabela 2 apresenta a relação entre o tempo de set up e o tempo de manufatura de um
lote completo, evidenciando a criticidade desta etapa em um sistema de produção por
encomenda. Destaca-se que os cálculos estão baseados nos valores contidos na Tabela 1,
sendo que será utilizado o tamanho padrão de lotes fabricados pela empresa são de 15, 30 e 60
peças.
Op
2
2
2
3
3
3
Tam. Lote
(peças)
15
30
60
15
30
60
Tempo set up (h)
2
2
2
2
2
2
Tempo Operação do
lote (h)
1,75
3,5
7
1,25
2,5
5
% set up em relação ao tempo total de
produção
53,33%
36,36%
11,11%
61,53%
44,44%
28,57%
Tabela 2 - Relação entre o tempo de set up e o tempo de manufatura de um lote de peças
Fonte: Adaptação do autor (2003)
A simulação apresentada na Tabela 2 evidencia o impacto do tempo de set up no
fluxo do processo de manufatura, onde se percebe que tal impacto é inversamente
proporcional ao tamanho do lote. Além disso, a Figura 2 apresenta o delineamento temporal
da manufatura de duas peças diferentes, o qual auxiliará na compreensão de uma fórmula
geral para calcular o tempo total de produção.
A Figura 2 demonstra a diferença encontrada em um fluxo sem perdas e um fluxo com
perda do processo de set up, devido às causas já citadas. Se o sistema fosse perfeito, como
exemplificado no esquema superior, o tempo total de produção seria o somatório dos tempos
de set up mais os tempos de manufatura de cada lote. Entretanto, existem falhas no processo,
principalmente, na realização do set up.
Diferença =
tsp(A)
Set up A (ok)
ts(A)
Set up A (nc)
tsp(A)
Manufatura A
tm(A)
Set up B (ok)
ts(B)
Set up B (ok)
ts(B)
Manufatura B
tm(B)
Manufatura B
tm(B)
Set up A (ok)
ts(A)
Manufatura A
tm(A)
Figura 2 - Delineamento temporal da manufatura de duas peças diferentes
Fonte: Adaptação do autor (2003)
Depois de ter apresentado o fluxo do processo de produção e seus vários problemas,
utilizar-se-á da concepção de Goldratt e Cox (1993), a qual preconiza que nem tudo precisa
ser mudado, mas apenas as causas fundamentais de uma restrição, ou seja, o seu gargalo, para,
a partir dos cinco passos da TOC, iniciar o processo que levará a sua eliminação. O primeiro
passo é a identificação do gargalo.
Identificação do gargalo e alternativas para sua eliminação
Como já foi ressaltado no Seção 2, o processo de identificação do gargalo primário de
um sistema, não é algo trivial. Além disso, destaca-se que a causa raiz se manifesta através de
inúmeros efeitos colaterais, interligados por uma rede de causa e efeito. Para tanto, faz-se
10
necessário analisar o impacto que uma determinada restrição causa em todos os aspectos do
sistema.
Acredita-se que o principal objetivo da empresa, ora estudada, seja o atendimento ao
mercado nacional e internacional, oferecendo produtos com qualidade e com prazos
reduzidos. No entanto, percebeu-se uma baixa vazão no fluxo de produção gerada por três
causas principais, apresentadas na Figura 3:
Para um melhor entendimento da estrutura do diagrama, Slack et al. (1999) destacam
que este é dividido em duas partes, as caixas conectadas à seta central, referem-se às causas.
E, a caixa localizada no final da seta refere-se ao efeito.
Diversidade do
maquinário do chãode-fábrica
Baixa vazão no
fluxo de
produção
Sistema de
produção
intermitente
Manipulação
inadequada da
informação
Figura 3 - Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa
Fonte: Adaptação do autor (2003)
A primeira causa é o próprio sistema de produção da empresa. Este sistema se propõe
a atender uma demanda por encomenda, composta de lotes pequenos com uma alta
variabilidade no que tange às suas especificações. Esta é uma causa que deve ser aceita, sem
alternativas para anulá-la, pois, a única solução seria mudar as características intrínsecas ao
sistema organizacional e, também, o seu próprio negócio. Isto elimina a possibilidade de
atuação de mudança neste ponto.
A segunda causa é a diversidade do maquinário do chão-de-fábrica. Isto se deu em
decorrência da necessidade de produzir mais e dos preços das máquinas, pois estas, não foram
compradas juntas e nem houve a preocupação em comprar máquinas com uma linguagem de
programação compatível, visto que, o setor de engenharia possui um sistema CAD/CAM
(Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) que é capaz de gerar programas
baseados em CNC para os mais diversos tipos de linguagens. No entanto, ressalta-se que esse
processo de geração de vários programas diferentes, não é algo trivial, pois se aproveita
apenas o desenho anterior e não a montagem e configuração dos programas, ficando a
responsabilidade de ajuste do programa CNC ao engenheiro/programador. O ideal seria que
todas as máquinas possuíssem a mesma linguagem padrão, mas o alto custo inviabilizou esta
possibilidade.
A terceira causa foi descoberta através de uma meticulosa análise do fluxo do processo
de produção. Percebeu-se que a organização não possuía uma estrutura informacional
computadorizada para este fim, apesar de ter um ERP (Enterprise Resources Plan), o
J.D.Edwards, como sistema de apoio à logística de materiais, contabilidade e vendas. O
sistema necessário deveria ser capaz de promover respostas rápidas e precisas sobre as
informações dos produtos envolvidos no macrofluxo do processo de produção. Pois,
informações cruciais, ficam guardadas nas mentes de alguns gerentes, ocasionando a
deficiência no fluxo de informação organizacional. Desta maneira, ao contrário do que se
imagina, a restrição não é uma máquina ou outro tipo de recurso tangível, trata-se de um
gargalo informacional, ou seja, a forma com que se está manipulando a informação é
inadequada e predisposta à falhas.
11
A falta de observância desta causa deu origem a vários efeitos colaterais. A partir da
estratificação dos principais problemas ocorridos ao longo do macrofluxo do processo de
produção, pôde-se perceber como estes efeitos influenciavam de forma direta no problema da
baixa vazão no fluxo de produção. Eles são:
• Retrabalho na elaboração das pastas pelo setor de engenharia;
• Aumento do tempo de máquinas paradas;
• Tempo elevado no ciclo do produto (tempo de atravessamento);
• Filas excessivas encontradas no chão-de-fábrica;
• Retrabalho na realização do set up das máquinas no setor de produção;
• Processo de set up desperdiçado devido à informação incompleta ou errada;
• Diminuição do espaço físico no setor de engenharia para guarda dos desenhos de
projetos;
• Inexistência ou perda de histórico dos produtos, acarretando demora na
recuperação de informações sobre os desenhos de projetos;
• Arquivos de programas baseados em CNC, colocados em diretórios errados ou
apagados;
• Falta de informação sobre os produtos para a alta gerência, setor de vendas e
demais setores;
• Cronograma de produção baseado no sentimento dos gerentes e não em dados
reais e quantificáveis.
• Pulmão de capacidade constituído por pastas liberadas antecipadamente, em
caráter de urgência pelo setor de engenharia, aumentando a probabilidade de
informações erradas;
Possíveis soluções para eliminação do problema foram levantadas pelos envolvidos
nesse processo de melhoria, elas foram:
• Colocar todas as máquinas com a mesma linguagem de programação;
• Contratar um funcionário para tratar especificamente da guarda dos desenhos e
suas informações;
• Aumentar o número de funcionários no setor de engenharia para prover uma
maior vazão no processo de elaboração de pastas para a produção;
• Controlar, eletronicamente, os desenhos (projetos) e suas informações,
disponibilizando-as para toda a fábrica.
Diante das possíveis soluções e tendo eliminado a possibilidade de atuação na primeira
e segunda causa do problema principal, o foco de todo trabalho voltou-se para a eliminação
ou atenuação da manipulação inadequada das informações integrantes do macrofluxo do
processo de produção. Nestes termos, o primeiro passo, foi especificar as características e
necessidades do sistema de informação que subsidiaria este processo de melhoria.
A partir dos requisitos do sistema, fez-se uma pesquisa para achar uma solução pronta.
E, existindo um sistema gerencial na fábrica, a primeira alternativa foi acionar seu fabricante
para aumentar o escopo do sistema. No entanto, trata-se de um software fechado e com um
alto custo de mudança, desta forma, o baixo retorno sobre o investimento invalidou esta
adaptação. Outra opção foi procurar um sistema no mercado, mas nenhum se adequou no
perfil desejado.
Assim, decidiu-se criar um sistema personalizado e de acordo com as especificações
necessárias para a eliminação do gargalo informacional e atenuação de seus efeitos
colaterais, pois, alguns destes ainda poderiam aparecer devido a outros motivos alheios a este
trabalho.
12
Análise da eliminação do gargalo
O problema originado pela manipulação inadequada das informações, chamado neste
trabalho de gargalo informacional, junto aos seus efeitos colaterais, possuía manifestações
diárias no fluxo do processo de produção. Além disso, a recuperação de informações,
pertinentes aos projetos e seus desenhos, era demorada e imprecisa. A existência de diretórios
genéricos acarretava na sobreposição de arquivos contendo conteúdos diferentes, visto que os
programas CNC trabalham com apenas oito dígitos numéricos, seguidos por uma extensão de
três dígitos alfanuméricos, geralmente, “.TXT”, o qual proporciona uma faixa limitada para a
criação de nomes de programas. Daí a necessidade de cada máquina CNC ter o seu próprio
sistema de arquivos no servidor.
Costa e Jardim (2003) realçam a pertinência da atuação de um processo de melhoria na
restrição, pois defendem que “um minuto perdido nesse recurso ‘gargalo’ será um minuto
irrecuperável perdido por todo o sistema”. Por outro lado, Goldratt e Cox (1993) asseveram
que uma hora ganha num recurso não-gargalo é apenas uma miragem. Portanto, procurou-se
atuar diretamente no recurso crítico, identificado como a forma de manipular a informação. A
melhoria realizada pôde ser percebida em todo o fluxo do processo de produção, pois, após a
implantação do sistema de informação e dos novos procedimentos de manipulação das
informações, vários efeitos colaterais foram eliminados sem nenhum esforço adicional
direcionado a eles.
A eliminação do gargalo deu origem a uma vantagem competitiva para a fábrica
percebida em várias dimensões, tais como: qualidade, preço, pontualidade, velocidade e
flexibilidade. O fator qualidade foi incrementado não pelo prisma de se fazer melhor, mas
pelo de não fazer errado, ou seja, minimizou-se o índice de refugo devido à eliminação da
existência de manufatura de produtos obsoletos ou execução de programas CNC errados. O
fator preço foi remodelado a partir de dados reais, pois, atualmente, é possível realizar a
verificação da validade das tabelas de preços existentes, possibilitando novas negociações
com clientes. A diminuição de filas no chão-de-fábrica reduziu o ciclo do produto, ou seja,
um novo produto é capaz de ser produzido e entregue mais rapidamente. Com isso, novos
prazos podem ser discutidos junto aos clientes, tornando o sistema mais flexível nestes
aspectos.
Como já foi tratada na Seção 2, a vazão de um sistema é ditada pelo gargalo, ou seja,
seu recurso crítico. Nestes termos, verificou-se um aumento significativo na vazão do sistema
produtivo. Por outro lado, a realidade ficou mais coerente com o planejamento, pois, se
extinguiram os atrasos causados por informações erradas ou pela falta delas. A interação e
integração entre os setores de PCP, Engenharia e Produção tornaram-se mais fortes e o seu
fluxo de produção ficou mais flexível, pois, procurou-se balancear o fluxo do processo
produtivo e não a capacidade de produção dos recursos. Acredita-se que hoje, o sistema
organizacional está mais robusto e capaz de enfrentar mudanças de pedidos e, talvez, de
mercado também.
Com o auxilio do sistema de informação pode-se reaproveitar as informações e
programas CNC de forma mais efetiva. Então, com a redução no processo de elaboração das
pastas enviadas à produção pelo setor de engenharia, gerou-se um novo cenário ou esquema
para o fluxo temporal desse processo, podendo ser verificado na Figura 4.
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Antes:
Depois:
Confirmar Pedido
Pulmão
Manufaturar
Inspeção Final
Enviar Carteira Prod.
Montar Pasta e Gerar Prog. CNC
Figura 4 - Esquema do Ganho Temporal em função da Eliminação do Gargalo
Fonte: Adaptação do autor (2003)
Esta figura vem mostrar de forma clara os ganhos locais e globais. No entanto,
ressalta-se que os ganhos globais são decorrentes da redução dos efeitos colaterais em função
da eliminação do gargalo. O setor de Engenharia, responsável pelo processo de montagem das
pastas e geração de programas CNC, obteve uma redução significativa, gerando uma nova
postura do setor em relação aos seus clientes internos. Além de utilizar parte do tempo ganho
com o novo processo como pulmão de capacidade, passou-se a utilizar o tempo restante na
elaboração de projetos de melhoria para a fábrica como um todo, retomando assim, o
verdadeiro papel do setor, o qual vinha sendo reduzido e limitado à geração de programas
CNC.
Tendo analisado a situação do fluxo do processo de produção em ganhar cliente, faz-se
necessário realizar a análise no âmbito de ganhar dinheiro. A nova conjuntura da organização,
proporcionada pela implantação desse trabalho, elevou o índice de atendimento das carteiras
de pedidos e de satisfação dos clientes quanto aos prazos. Além disso, o modus operandi
tornou-se mais eficiente, pois, a taxa de retrabalho em linha, decorrente de informações
erradas ou inexistentes, ficou perto da nulidade. Deste modo, realizando a produção de forma
mais barata e com maior qualidade, conseqüentemente, a sua lucratividade também aumentou.
A efetividade, conseguida com a nova visão e métodos de trabalho, tornou possível o
atendimento de novos clientes. Estes, provenientes do Pólo Industrial de Manaus, pois até
então, a organização representava apenas um fornecedor exclusivo das fábricas vidreiras do
mesmo grupo, sem a pretensão de atuação local.
Nestes termos, a partir de uma visão holística de toda a infra-estrutura informacional
da organização, poder-se-ia estender o sistema de informação ora analisado, junto a um
processo de integração com os sistemas legados, próprios da organização, para implementar
um sistema de informação capaz de preencher as lacunas deixadas pelo principal sistema
informacional da organização.
Postula-se que não há necessidade e nem recursos para se mudar o que já existe, pois,
o sistema em vigência é satisfatório no que tange a sua finalidade. Porém, faz-se necessário
estender suas funções com o intuito de atender a demanda de novos serviços informacionais,
como exemplo: informações estratégicas e gerenciais. Diante deste contexto, destaca-se que o
custo de mudança de um sistema de informação inteiro é muito elevado e, a organização,
possui capital intelectual capaz de criar as extensões demandadas pelo ambiente
organizacional.
14
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Durante o processo de revisão bibliográfica, verificou-se que a mudança é uma
constante. Por isso, se fez notória a necessidade de um processo de aprimoramento contínuo
diante de um cenário em que as mudanças acontecem com uma velocidade maior do que a
capacidade de reagir a elas quando se está despreparado, ou seja, é preciso haver uma postura
pró-ativa, ao invés de reativa.
Neste sentido, preconiza-se que uma organização deve buscar melhorias contínuas não
só para se manter no mercado, mas para estar preparada às eventuais mudanças em seu
ambiente interno e externo, caso não perceba a iminente necessidade com antecedência.
Diante do exposto, salienta-se que o uso das informações, como combustível para a
vantagem competitiva das organizações, é consensual no campo da estratégia organizacional
contemporânea, podendo ser verificada na concepção de vários autores citados na Seção 1.
O estudo de caso serviu para consolidar duas correntes teóricas: a teoria das restrições
como processo de melhoria contínua e o uso dos sistemas de informação como instrumento de
obtenção de vantagem competitiva. Apesar das dificuldades intrínsecas à metodologia
adotada, procurou-se analisar e apresentar os resultados da pesquisa nas formas: quantitativa e
qualitativa. Pretendeu-se, também, desmistificar a concepção de que, os gargalos só podem
ser eliminados através da aquisição de bens tangíveis exógenos.
Destaca-se ainda que o gargalo encontrado neste trabalho não se enquadrou em
nenhuma das categorias apresentadas por Guerreiro (1996), na Seção 2. Então, propõe-se a
adoção de uma nova categoria, chamada de gargalo informacional, onde o principal recurso
crítico é a informação ou a forma como esta é manipulada.
De acordo com os dados apresentados neste estudo de caso, defende-se que a falta de
uma visão holística e o não envolvimento de todos os setores no processo de tomada de
decisões gerenciais, acarretam na aquisição de soluções que contemplam a melhoria de alguns
setores, tendo como conseqüência, o prejuízo de outros. Portanto, assevera-se que este
fenômeno é responsável por conceber um dos maiores problemas enfrentados pelas
organizações, a debilidade do seu processo decisório.
A concepção anterior pode ser verificada através da existência de várias máquinas,
com características incompatíveis, instaladas no chão-de-fábrica, as quais se propõem em
aumentar a flexibilidade da organização. No entanto, ao invés disso, estas são responsáveis
por sobrecarregar a capacidade do setor de engenharia, além de prejudicarem o controle e
planejamento da produção.
A descrição do processo produtivo evidenciou a significância da etapa chamada de set
up, no processo de manufatura das organizações possuidoras de um sistema de produção
intermitente, junto à alta variabilidade de produtos e lotes pequenos. Portanto, faz-se
necessário mitigar, ao máximo, o prejuízo causado por esta etapa crítica e necessária do
processo de fabricação que, algumas vezes, chega a representar um custo (tempo) maior do
que o da manufatura propriamente dita.
Além dos inúmeros benefícios gerados, este trabalho proporcionou a adoção de uma
nova postura organizacional no que concerne à busca de soluções não triviais. Depois da
implantação de um sistema de informação, originado na própria organização, foram criadas
novas expectativas e visões direcionadas ao setor de Tecnologia da Informação.
A filosofia que permeou este trabalho vem destacar que uma visão local – como a tida
pelos operadores de máquinas CNC – impede ou dificulta o encontro de um gargalo. Por
outro lado, uma visão holística – proporcionada pela definição e avaliação do macrofluxo do
processo de produção – é capaz de sustentar a atividade de identificação do recurso crítico,
também chamado de restrição do sistema. Entretanto, salienta-se que, mesmo possuindo uma
visão holística do sistema, nem sempre o gargalo é de fácil identificação.
15
Para as organizações, a tecnologia por si só não é suficiente, chegando muitas vezes a
ser considerada uma commodity. No entanto, postula-se que se for considerado e envolvido o
fator humano, pode-se obter resultados que agregam valor ao negócio organizacional. Além
disso, apregoa-se que a ênfase primária não deve ser focada para a geração e distribuição de
enormes quantidades de informação, mas no uso eficiente de uma quantia relativamente
pequena. Desta forma, a tecnologia pode transformar-se de uma commodity para um
instrumento de obtenção de vantagem competitiva.
Este estudo veio ratificar que a eliminação de um gargalo ocasiona a manifestação de
um novo cenário e, conseqüentemente, o aparecimento de novas oportunidades (gargalos)
para o desenvolvimento de novos trabalhos.
Enfim, espera-se que as teorias e conceitos refletidos, junto aos pressupostos
evidenciados nesta pesquisa apresentem-se como meio de preparo para futuros trabalhos
científico-profissionais, inclusive no estudo de casos inseridos em outros setores da economia
que não seja o industrial, pois, postula-se que a informação é parte indissociável de qualquer
organização, não importando o seu tamanho, seja ela produtora de bens ou serviços.
Nesta perspectiva, estimula-se que esta pesquisa seja reaplicada em novos casos, com
o intuito de verificar e comprovar a necessidade de uma visão holística no processo de decisão
e a existência de gargalos informacionais, enfatizando o uso dos sistemas de informação como
alternativa para identificação, eliminação ou, pelo menos, atenuação dos impactos causados
por essas restrições.
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16