A Atribuição de Funções entre os Membros de uma Equipe Empreendedora no
Contexto de Empresas Iniciantes de Base Tecnológica (EBT’S)
Autoria: Luciana Paula Reis, June Marques Fernandes, Lin Chih Cheng
Resumo
Spinoffs acadêmicos, normalmente carecem de uma integração formal da equipe
empreendedora que favoreça a integração Tecnologia, Produto, produção e Mercado (TPpM).
Para contornar esse problema, sugere-se a elaboração de uma matriz de responsabilidades que
atribua funções a cada um dos membros da equipe empreendedora, auxiliando na gestão de
pessoas e dos papéis desempenhados dentro do Planejamento Tecnológico (PT). Este PT
consiste num modelo de integração TPpM, ao incorporar o estágio de transição da escala
laboratorial para a piloto e posteriormente para a industrial.
Este artigo tem por objetivo demonstrar, por meio da metodologia Estudo de Caso, a
importância da matriz de responsabilidades no contexto do PT das EBT’S e sua contribuição
para a integração entre os membros a equipe envolvida, principalmente nas etapas e pontos de
decisão, onde o acúmulo de conhecimento gerado no processo de inovações tecnológicas pode
ser explorado adequadamente.
A matriz de responsabilidades foi desenvolvida utilizando-se de várias fontes de evidências,
como informações de entrevistas, questionários e observação direta, que contribuíram para
que os pesquisadores entendessem a relação dos envolvidos com as atividades em campo.
Entretanto, não bastaria mapear as atividades e responsáveis diretos, mas também identificar
que tipo de relação cada um dos indivíduos desempenhava ao longo do desenvolvimento dos
projetos. Assim, através da matriz procurou-se correlacionar as atividades e funções, o que
permitiu identificar um nível de envolvimento funcional entre os indivíduos e as tarefas
durante o desenvolvimento, destacando aquelas funções que mantinham uma interação mais
constante com o projeto ao longo do processo avaliado.
1. Introdução
Spinoffs Acadêmicos são importantes formas de geração de valor e de desenvolvimento social
e tecnológico. É importante notar que spinoff acadêmico é definido por diferentes autores.
Shane (2004) define spinoff acadêmico como uma nova empresa criada para explorar a
propriedade intelectual desenvolvida nas instituições acadêmicas. Roberts (1991) define
spinoff como empresas fundadas por pessoas que estudam ou trabalham na universidade.
Ndonzuau et al. (2002) definem spinoffs acadêmicos como o processo de transformação dos
resultados de pesquisas acadêmicas, advindas de laboratórios das universidades, em
tecnologia para o desenvolvimento de produtos e negócios.
Para a geração desses spinoffs as pessoas envolvidas têm um papel fundamental ao conduzir
as atividades durante o Planejamento Tecnológico (PT). As características individuais dos
membros somados à capacidade de interação e comunicação das informações são fatores
importantes para o sucesso dos produtos advindos de tecnologias desenvolvidas nos
laboratórios de pesquisa.
Na literatura sobre spinoffs acadêmicos observa-se que, para a configuração é necessária a
figura do investidor, que provê os recursos ao empreendedor que trabalha a visão e estratégia
1
do negócio, e do pesquisador que desenvolve as tecnologias nos laboratórios de pesquisa da
universidade (SHANE, 2004), conforme mostrado na figura 1. Estes três atuantes do processo
de spinoff participam do desenvolvimento das atividades do Planejamento Tecnológico (PT).
O PT compreende o processo de desenvolvimento de produto (Stage-Gate Tradicional) e o
desenvolvimento da tecnologia (Technology Stage-Gate - TSG), para possibilitar a geração e
lançamento de produtos advindos das pesquisas dos laboratórios das universidades.
PLANO DE NEGÓCIO ESTENDIDO
O PROCESSO
DE SPINOFF
ACADÊMICO
(GERAÇÃO DE EBT´s)
RECURSOS
(Investidor)
ESTRATÉGIA /
VISÃO
(Empreendedor)
TECNOLOGIA
(Pesquisador)
PLANO DE NEGÓCIO
PLANO
TECNOLÓGICO
PLANEJAMENTO
TECNOLÓGICO
(PT) TPpM
TECHNOLOGY STAGE-GATE
(TSG)
+
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS (PDP
OU SG TRADICIONAL)
Matriz de
Responsabilidade
Figura 1: Os Elementos do Spinoff Acadêmico
Os três agentes atuantes nas Empresas Iniciantes de Base Tecnológica (EBT’s) como o
investidor, o pesquisador e o empreendedor devem ser gerenciados para maximizar os
resultados a serem alcançados. Surge então a visão do coordenador de projeto com a visão de
integrar as informações e as pessoas. Dentro deste contexto, percebe-se uma grande
dificuldade da equipe empreendedora em atribuir as funções e responsabilidades para cada
membro, pois há pouca formalização das atividades. Na literatura existente sobre o
empreendedorismo tecnológico, é pouco conhecido um procedimento que favoreça a
integração do trinômio TPM e do TPpM (Tecnologia, Produto, produção e Mercado) e a
definição de responsabilidades de cada membro no contexto de EBT’S.
Para contornar o problema, será elaborada uma matriz de responsabilidades que consiste na
atribuição de funções a cada um dos membros da equipe empreendedora, destacando a função
do empreendedor e pesquisador. Atribuir as responsabilidades, facilita a interação entre os
membros uma vez que cada um passa a conhecer o seu papel dentro do PT.
2. Atribuições de Funções e a Interação entre os Membros de Equipe Empreendedora
Existe um consenso de que spinoffs tecnológicos são freqüentemente criados muito mais por
uma equipe do que por somente um empreendedor (ROBERTS, 1991). Assim não é surpresa
então que os investidores freqüentemente enfatizem que a qualidade de gerenciamento da
equipe é muito mais importante que qualquer outro fator, quando necessitam tomar decisões
sobre investimentos (KAMM et al., 1990; CYR et al., 2000).
Estudos recentes (KIM & ALDRICH, 2004) confirmam que empresas iniciantes mantêm em
sua fase de maturidade uma parte significativa de suas características da fase de descoberta.
2
Uma das chaves marcantes dessa fase de descoberta é justamente o desenvolvimento e
institucionalização das relações entre os membros da equipe de trabalho. Para os autores,
torna-se evidente que relações de trabalho consistentes podem conduzir ao estabelecimento de
rotinas específicas, desde que os membros da equipe constituída e as empresas iniciantes
construam uma combinação adequada entre as habilidades e experiências relevantes dos
participantes. Em complemento ao que foi dito, Cyr et al (2000) revelam que apesar da
literatura sobre capital de risco apontar a equipe empreendedora como o fator mais importante
para atrair investidores profissionais para a empresa, existem poucas evidências sobre como
essas equipes são formadas nesses ambientes de pesquisa, ou mesmo como se envolvem no
pré-start up ou na fase de incubação, e como a equipe ganha (tanto com a entrada de um novo
membro quanto pelo aprendizado por experiências) maturidade suficiente para atrair
investidores financeiros profissionais.
Observa-se que antes algumas características para a formação das equipes não eram
consideradas, pelo fato de simplesmente não haver pesquisas que comprovassem a relação
direta com os resultados dos trabalhos desenvolvidos pelas mesmas. Um desses pontos pode
ser encontrado em pesquisas desenvolvidas por Aldrich et al. (2003), onde aspectos como
idade, gênero, valores, crenças e normas são decisivos para eficiência e coesão do grupo.
Outro ponto importante diz respeito à estabilidade dos componentes da equipe, que para Kim
e Aldrich (2004) quanto maior o tempo em que o grupo se mantiver intacto, maiores as
chances de desenvolvimento da cooperação e confiança necessários ao seu funcionamento
efetivo, além da melhoria evidente do processo de comunicação e entendimento entre todos.
Para os autores as barreiras para a inovação do produto são encontradas, principalmente,
naquelas pessoas oriundas de diferentes formações e cujos pontos de vista sobre
planejamento, produtos e mercados são difíceis de conciliar.
Alguns pesquisadores têm afirmado que para a interação ser efetivada entre os envolvidos, é
necessário que os interesses e objetivos do grupo estejam alinhados aos dos demais, o que
reduz os custos de comunicação e coordenação entre os membros (CLARYSSE & MORAY,
2005). Além disso, durante as atividades de planejamento do trabalho, é importante definir as
habilidades essenciais para a constituição da equipe empreendedora. As pessoas que vão
constituir a equipe devem ser identificadas para possibilitar o alinhamento do perfil pessoal e
profissional com as necessidades técnicas e específicas de cada atividade, levando em
consideração as experiências passadas.
Kusar et al. (2004) descrevem, então, a divisão de funções e responsabilidade entre os
membros de uma empresa por meio de uma matriz de responsabilidade, apresentando os
diferentes papéis e atividades a serem desenvolvidas por cada integrante, como exemplo, os
coordenadores dos times de projeto, desenvolvimento, planejamento do produto, design,
planejamento do processo de produção, logística, suprimento, manufatura, marketing, vendas,
finanças, qualidade, distribuição. O autor encontrou, por meio da matriz de responsabilidade,
uma maneira de organizar o trabalho, e para ele, cada participante possui atividades e
responsabilidades bem definidas perante a equipe de desenvolvimento, contribuindo para
redução dos problemas de comunicação e divergências quanto aos papéis a serem
desempenhados na empresa. No modelo proposto pelo autor, para pequenas e médias
empresas, a matriz de tarefa x responsabilidade permite que cada indivíduo estabeleça a
relação entre as atividades das quais depende, daquelas que sofrem interferência direta do seu
trabalho.
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Diferentemente do que acontece em empresas tradicionais, em EBT’s não há uma definição
clara dos papéis definidos e nem departamentos específicos, mas, também pode-se observar a
existência de diferentes funções que permitem que ela se consolide no mercado, como
exemplo a função marketing e comercial, função financeira, função do coordenador de
projeto, função desenvolvimento da tecnologia, como também a função do empreendedor.
Vale ressaltar que a característica empreendedora pode estar presente em vários agentes que
participam do modelamento do negócio, como na pessoa do pesquisador ou do gestor do
negócio.
Na interação entre gestores, empreendedores e pesquisadores e demais agentes do processo de
empreendedorismo tecnológico, há uma necessidade de comunicação para a geração de novos
conhecimentos. Assim, torna-se importante a explicitação do conhecimento tácito, muitas das
vezes não formalizado para que haja uma efetiva geração de valor. As EBT’s iniciantes
possuem tecnologias inovadoras, muitas em processo de patenteamento, e os conhecimentos e
competências são muito mais latentes e pessoais do que conhecimentos explícitos.
A fim de possibilitar a troca de informações entre os membros da equipe, é importante saber
gerenciar o conhecimento representado tanto pelo conhecimento tácito quanto pelo explícito.
Segundo Nonaka e Takeuchi (apud FERNIE et al, 2002) é possível converter o conhecimento
tácito (inerente ao indivíduo) em explícito e então explorá-lo para ganhos comerciais.
Entretanto, deve-se levar em conta a ética profissional em torno de quem detém e controla o
conhecimento tácito inerente aos indivíduos e formar críticas em torno da noção de capital
intelectual das organizações. As trocas de experiências entre os envolvidos no surgimento de
EBT’s permitem o enriquecimento do conhecimento individual, o que contribui para o
sucesso da empresa com a valorização do processo criativo.
De forma similar ao que acontece no ambiente de pequenas, médias e grandes empresas em
que uma efetiva integração multifuncional facilita a interação entre a aprendizagem e a
solução de problemas, o que melhora potencialmente o foco orientado ao cliente e reduz a
necessidade de mudanças nos projetos (SHERMAN et al. 2000, FERNANDES, 2005),
percebe-se que este fato também é importante no contexto das EBT’s. Quando se fala em
equipe multifuncional para o desenvolvimento de pesquisas, produtos e negócios de base
tecnológica refere-se à interação entre os membros da equipe empreendedora, incluindo
pesquisadores, empreendedores, investidores e os facilitadores da criação da nova empresa.
Por se tratar de organizações muito simplificadas, as EBT’s não possuem um departamento de
P&D, marketing e manufatura muito bem delineados. Às vezes estas funções podem ser
representadas por uma única pessoa, mas o importante é que as funções e os envolvidos no
novo empreendimento estejam em sinergia de forças. Assim, o uso de equipes multifuncionais
permite diminuir o ciclo de desenvolvimento (tempo de lançamento reduzido) e o custo de
desenvolvimento, além de buscar melhorias da qualidade do produto através do conhecimento
integrado de múltiplas disciplinas a fim de garantir a competitividade da empresa (grupos
funcionais) (ZHAO et al., 2003; SHERMAN, op cit) e até mesmo a consolidação de uma
empresa iniciante no mercado.
Entre as diferentes formas de organização do trabalho descritas pela literatura, observa-se que
o modelo presente em EBT’S, em função das características da equipe multifuncional, está
mais próximo da adhocracia, por se configurar como uma estrutura orgânica inserida num
ambiente complexo e dinâmico devido ao nível de inovação tecnológica. A adhocracia é um
tipo de configuração da organização caracterizada pela pouca formalização do
comportamento, grande especialização horizontal do trabalho baseado no treinamento formal
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(MINTZBERG, 1995). Segundo o autor, esta configuração tende a agrupar os especialistas
em unidades funcionais que se inter-relacionam por um ajustamento mútuo, uma vez que o
processo de comunicação é simples e informal. Esta forma de organizar o trabalho permite
que as equipes multifuncionais desenvolvam tecnologias mais inovadoras e com maior
agilidade, o que acaba robustecendo a geração de spinoffs acadêmicos.
3. A Estratégia de Pesquisa
Diante dos fatos apresentados, foi necessário escolher uma estratégia de pesquisa que
permitisse o desenvolvimento de um protocolo de ações importantes para a condução da
pesquisa. Dessa maneira o protocolo de procedimentos, conforme proposto por Yin (2001),
serviria como uma regra para aumentar a confiabilidade da pesquisa, como também orientar
os pesquisadores na condução dos trabalhos de campo. Obedecendo ao protocolo definido
nesse estudo procurou-se (i) obter acesso aos entrevistados e à organização; (ii) estabelecer
uma agenda clara das atividades de coleta de dados dentro de um prazo pré-determinado; (iii)
desenvolver procedimentos para busca de ajuda junto a outros pesquisadores de outros
estudos de caso (YIN, op cit, p. 89, 91 e 94).
Com base nestas orientações, o trabalho foi desenvolvido em três empresas de base
tecnológica (Empresas V, E e C). Essas empresas possuem características comuns por serem
spinoffs acadêmicos, e apesar desta pesquisa ter avaliado características das três empresas, a
Empresa E é o foco maior deste artigo. Assim, a identificação das várias funções dentro da
EBT bem como as responsabilidades atribuídas a cada membro tomaram por base as
observações provenientes das interações entre os membros da equipe do empreendimento da
Empresa E. Esta Empresa encontra-se nas fases iniciais de comercialização para o seu
principal produto. Para os outros produtos, eles se encontram em fase scale up do laboratório
para semi-campo e campo e ainda possui grandes barreiras para comercialização e inserção do
produto para o mercado público.
4. Investigando a Atribuição de Funções e a Interação entre os Membros da Equipe
Empreendedora da Empresa “E”
A Empresa “E” é uma empresa de biotecnologia especializada no monitoramento e controle
de pragas urbanas que visa combater a dengue no município através do Monitoramento
Inteligente Empresa “E” (MI - Empresa “E”). A empresa surgiu do contato de um pesquisador
da UFMG com um dos atuais sócios da Gestora de Tecnologia e Negócios Inovadores, que na
ocasião era gerente da SIM (incubadora da UFMG), que o convenceu a empreender suas
tecnologias.
A Empresa “E” surge então, a partir da formação da equipe com uma empresa prestadora de
serviços (fornecedora de informações) para os gestores de saúde que trabalham no combate ao
mosquito da Dengue. Esta equipe é composta por 8 membros : O pesquisador-orientador e os
pesquisadores-orientados que são vistos como equipe do laboratório de pesquisa, um
empreendedor e gestor do negócio, e 5 coordenadores: área comercial, P&D, operações, TI e
Novos Negócios. O Pesquisador-orientador merece um destaque devido ao seu perfil
profissional. Ele é biólogo, Doutor pela Universidade de Southampton (Inglaterra), PhD pela
UFV, professor da UFMG e membro do Comitê do Programa Nacional de Combate a
Dengue. Ele se diferencia de muitos pesquisadores por sempre buscar desenvolver suas
tecnologias com aplicação no mercado e é reconhecido no Brasil e no exterior pelos seus
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trabalhos. É uma pessoa com grandes conhecimentos técnicos, visão e espírito empreendedor
o que permite a empresa identificar novas oportunidades de mercado.
No caso da Empresa “E”, o envolvimento do pesquisador é irregular e não é dedicação
exclusiva, em função de suas atribuições acadêmicas (teses, eventos, aulas, etc), o que
diminui a velocidade do desenvolvimento. Por este motivo, há uma grande necessidade de um
gestor do negócio para interligar e unir todas as informações para identificação de gargalos e
soluções de problemas, além de intermediar as conversas entre pesquisador e demais
envolvidos no processo inovador. O gestor afirma que é necessário que o processo seja
dinâmico, esteja em constante atividade, e seja acompanhado e gerenciado sistematicamente.
Um dos aspectos observados como mais importantes é a percepção de que o desenvolvimento
não pode ficar ‘solto’ na mão do pesquisador. Para isso foi necessário implantar ferramentas
de gestão de projetos, com metas, atividades, responsáveis, prazos e orçamentos,
acompanhados periodicamente a fim de garantir que os resultados sejam alcançados dentro do
tempo previsto.
Nesse sentido, para viabilizar a integração entre Tecnologia, Produto, produção e Mercado
(TPpM), percebe-se que para que ocorra a gestão do desenvolvimento é necessário definir
atribuições e responsabilidades aos diversos componentes da equipe como uma maneira de
facilitar o processo de coordenação e gerenciamento das atividades essenciais ao
funcionamento das EBT’s. Com os estudos de caso realizados e adaptando a pesquisa
realizada por Kusar et al (2004) para o contexto de EBT’S, pode-se verificar a presença
marcante dos seguintes atores: empreendedor, pesquisador, investidor, coordenador de
desenvolvimento de produto, de projeto, comercial, produção, marketing, financeiro,
qualidade e distribuição, gestor do negócio. A existência do coordenador de projetos,
caracterizado como um integrador dos esforços da equipe, é fundamental para que o
planejamento e controle dos trabalhos possam ser direcionados de forma eficaz e contribuir
para se alcançar os objetivos pré-definidos pela empresa. Dentro deste contexto, tanto os
gestores do negócio quanto os pesquisadores podem desempenhar a função do empreendedor
uma vez que ambos podem ser visionários e estrategistas.
Esta equipe empreendedora assemelha-se à adhocracia descrita por Mintzberg (1995), uma
vez que o laboratório da universidade, onde são desenvolvidas as tecnologias, é formado por
um grupo altamente especializado de biólogos, que embora tenha uma divisão de
responsabilidades para facilitar a coordenação do trabalho, possui um comprometimento
coletivo frente a um conjunto de tarefas, onde o arranjo de trabalho é definido com a
participação de seus próprios membros, permitindo o aprendizado de todas as tarefas e
facilitando uma interação cooperativa. A presença de uma equipe em tempo integral para
assessorar o coordenador de projetos é importante, uma vez que cada indivíduo assume uma
função específica no processo de desenvolvimento de acordo com o seu perfil profissional.
Entretanto, muitas das vezes não se tem claramente identificado o que é de responsabilidade
de cada um, e para evitar atividades redundantes e dificuldades no processo de comunicação
torna-se necessário o estabelecimento de responsabilidades em cada etapa do trabalho. Por se
tratar de empreendimentos emergentes, um mesmo indivíduo pode desempenhar mais de uma
função, concentrando assim as tarefas nas mãos de poucos atores que compõem a equipe da
empresa. E essa separação de atividades e atribuições tem por objetivo facilitar o fluxo de
informações, contribuindo para que os membros interajam continuamente na troca de
conhecimentos.
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A elaboração de uma matriz de responsabilidade, neste sentido assume nítido grau de
importância, uma vez que será possível identificar, a partir do cruzamento entre atividades e
funções, a participação de cada membro da equipe de desenvolvimento da EBT nas várias
etapas do planejamento tecnológico, sendo possível verificar qual a intensidade da
participação.
Através da revisão de literatura, observou-se que existiam poucas informações sobre como
acontecia o processo de formação de equipes empreendedoras, e também como era
conduzido, nas diversas etapas, o processo de coordenação dos diversos participantes. Em
estudos de Casarotto et al. (1999) e Kusar et al. (2004), verificou-se que à medida que as
tarefas e atividades são distribuídas a indivíduos específicos, o grau de responsabilidade e
comprometimento com o planejamento dos trabalhos da empresa tornam-se mais integrados e
consistentes. Isso permite que em cada etapa do planejamento tecnológico, o líder ou
coordenador do projeto possa identificar quem executa, quem coordena, quem deve ser
consultado e quem decide em cada fase ou tarefa. Esse processo facilita a comunicação,
diminuindo as interferências na tomada de decisão, bem como os problemas de retrabalho
advindos das tentativas e erros do desenvolvimento. Além de representar um instrumento para
gerenciamento das atividades elaboradas pela equipe de trabalho, permite a coordenação das
tarefas-chave do planejamento tecnológico. Tomando-se por base o que existia na literatura
sobre atribuições e gerenciamento por responsabilidades, foi elaborada uma matriz de
responsabilidades para EBT’s, na qual foram consideradas as principais funções e atividades
no processo de planejamento tecnológico de empresas iniciantes. Este procedimento teórico
foi sugerido como ferramenta de gerenciamento e coordenação das funções dos diversos
participantes. Pretende-se com ela apoiar as atividades dos spinoffs, principalmente, os
acadêmicos para os quais não existe uma estruturação do PT e de seu capital humano nas
diversas etapas que os compõem.
O Planejamento Tecnológico (PT) é uma ferramenta que busca definir a evolução tecnológica
dos produtos, desde o protótipo até a escala industrial, assim como os produtos prioritários (e
seus derivativos) dentro de uma mesma família de produtos (CHENG et al., 2005). Os autores
relatam que o propósito desse planejamento estaria em investigar mais a fundo as diversas
possibilidades de exploração industrial da tecnologia. O principal resultado é o
desenvolvimento das primeiras versões (protótipos) dos produtos, processos ou serviços de
valor agregado. Para os autores, o plano tecnológico é o resultado desse processo que consiste
num documento que explicita a caminhada das tecnologias até o mercado.
Diligência
EVTE
Ideação
Ideação
22
Pré-Start-up
Sumarização
Sumarização
11
33
Desenv.
Desenv.
pesquisa
pesquisa
Investigação
Investigação
44
Validação
Validação
55
Planejam.
Planejam.
Start-up
66
Execução
Execução
77
88
Expansão
Expansão
99
ComercializaComercialização
ção de
de nicho
nicho
7
Figura 2: Planejamento Tecnológico
Esse PT, mostrado na figura 2, forneceu as etapas e atividades necessárias para o processo de
spinoff acadêmico que subsidiou a pesquisa sobre a atribuição de responsabilidades a cada um
dos membros da equipe empreendedora por meio de uma matriz de responsabilidades. Assim,
para cada atividade referente a cada etapa foi identificado o maior responsável pela
coordenação da tarefa, assumindo este o papel do líder. A existência de um líder é uma forma
de coordenar as atividades, incentivar e motivar o trabalho, gerenciar conflitos e propiciar um
ambiente para a concretização das metas e objetivos propostos pelo novo negócio. Foram
identificadas, também, aquelas funções que influenciavam e atuavam na condução das
atividades, porém sem assumir a responsabilidade de coordenação.
Pelo estudo prático, percebeu-se que cada integrante deve ter uma função definida e os
resultados encontrados por cada membro devem ser compartilhados para homogeneizar a
informação, e assim, surgir novas idéias e conhecimentos. Então, para responder mais
fortemente à pergunta de como integrar os membros da equipe empreendedora, foi construída
então, uma matriz de responsabilidades com base na literatura, no intuito de demonstrar o
nível de envolvimento de cada função durante as etapas de desenvolvimento de produto
voltado para as EBT’S.
No decorrer do estudo, identificou-se que a melhor forma de integrar a equipe é ter
conhecimento das principais características de cada integrante, para posicionar cada um de
forma que as exigências de cada função sejam coerentes com as personalidades de cada um.
Além disso, o papel do líder muito contribui na coordenação e direcionamento das atividades.
Verifica-se a importância de alocar adequadamente cada profissional à atividade corrente
(FERNANDES, 2005; ZHAO, 2003; SHERMAN, 2000; LATOUR & WOOLGAR, 1997) o
que acaba por proporcionar maiores ganhos ao PT.
4.1. Matriz de Responsabilidades
Durante o desenvolvimento da pesquisa foi necessário realizar um levantamento das
principais atividades existentes na Empresa, buscando estabelecer uma relação entre os
responsáveis pela execução (funções presente em uma EBT) e as diversas etapas do
Planejamento Tecnológico. A relação entre estes dois fatores representa o nível de interação
entre eles. Assim, as correlações representadas pelos “círculos totalmente preenchidos”
implicam numa forte correlação, “círculos vazados” correspondem a uma média dependência
e os quadrantes em branco indicam uma baixa interação. Entretanto, neste último caso, a
interação mesmo que seja baixa é importante para manter o fluxo de informação para a
geração de conhecimento. Conforme se pode observar, o coordenador de projetos possui uma
participação bastante ativa dentro do PT, conforme proposto por Clarysse & Maray (2005).
Este fato pode ser comprovado quando se avalia a participação do coordenador de projetos
nas atividades levantadas no estudo. Entre as 48 atividades do PT ele mantém uma média
correlação com 24 delas e forte correlação com 11 pontos. Já o pesquisador mantém uma
média com 29 pontos e uma forte correlação com 7 aspectos distribuídos entre todas as etapas
do PT, sendo que na fase de comercialização existe apenas uma correlação média com a
atividade de desenvolvimento de novos produtos inovadores. Já o empreendedor, das 26
correlações existentes, 13 são fortes correlações e 13 são de média.
8
Nas primeiras etapas, pode-se observar a importância do empreendedor, para a análise
financeira e análise de marketing uma vez que ainda é uma fase bem exploratória, sem
informações concretas para suportar números. O Empreendedor representa a função com
maior quantidade de responsabilidades fortes dentro da matriz. Desse modo, pode-se dizer
que as "evidências" de viabilidade econômica (potencial) são então de responsabilidade do
empreendedor e não do coordenador financeiro e coordenador de marketing. Os
coordenadores de marketing, financeiro e qualidade entram na equipe empreendedora após a
obtenção do conceito do produto, para começar a produção em escala. O Empreendedor
mantém correlação com pontos distribuídos nas 9 etapas do PT: ideação, desenvolvimento da
pesquisa, sumarização, investigação e estudo de viabilidade, validação, planejamento
estratégico, execução, comercialização e expansão.
Pode-se observar, por meio da matriz, que está sendo referenciado o coordenador de área e
não o departamento da empresa conforme propõem Kusar et al. (2004), uma vez que por se
tratar de pequenos empreendimentos, não existe a figura de um departamento consolidado.
Muitas funções ficam na responsabilidade, muitas das vezes, de uma mesma pessoa, exigindo
então, competências diversificadas das mesmas. A matriz de responsabilidade permite saber
quantos profissionais são necessários em cada etapa do desenvolvimento, qual atividade exige
mais ou menos dedicação dos envolvidos, colaborando para dimensionamento e alocação
mais otimizada dos recursos humanos. Após definidos os papéis e a função de cada membro
da equipe, sumarizados na figura 3 torna-se mais fácil a atividade do líder de propiciar a
interação da equipe.
9
Coordenador de
Produção e de
Processo
Coordenador
MKT e Vendas
Coordenador
Financeiro
Coordenador
Qualidade
Investidor
Pesquisador/
Orientador
Forte Correlação
Média Correlação
Coordenador de
Projeto / Produto
Legenda:
Empreendedor
Descrição dos
Estágios de DP
Ideação
Descrição das atividades em cada estágio
Pesquisa de literatura técnica/bancos de patentes/centros de
pesquisa
Avaliação preliminar das soluções concorrentes
Desenvolvimento da
Pesquisa
Identificação de lacunas/oportunidades e necessidades de mercado
Realização de estudo aprofundado do estado da arte e pesquisa de
mercado
Execução dos experimentos, documentação e análise
Definição da tecnologia (função, característica, aplicação,
requisitos de funcionamento, vantagens e desvantagens, tipos de
aplicação)
Formação de equipe competente e alinhada com os objetivos
Levantamento dos problemas encontrados no processo
Validação
Investigação ( Estudo de
Viabilidade)
Sumarização
Reavaliação do estágio de desenvolvimento
Reavaliação das patentes
Identificação dos produtos e subprodutos do processo
Entendimento do conceito
Localização do produto na cadeia de valor (Identifiação dos
fornecedores primários e secundários e dos clientes)
Análise preliminar do custo de produção
Realização de estudo da habilidade de transferência da tecnologia
da escala laboratorial para a industrial
Avaliação do impacto do processo tecnológico sobre o meio
ambiente
Estudo da Viabilidade Comercial
Priorização da Tecnologia
Matriz SWOT
Levantamento de possibilidades de modelo de negócio
Levantamento aprofundado de custos e investimentos
Mapeamento do processo de produção e operação e determinação
do desenho do processo de fabricação
Desenvolvimento do protótipo
Teste do produto
Comparação dos resultados do scale up 1 com os resultados
laboratoriais
Execução
Planejamento
Estratégico
Comparação da solução proposta com as soluções dos concorrentes
Definição do plano de ação para responder as questões chave em
aberto / gargalos para lançamento
Preparação para o scale up 2
Projeções financeiras e mensuração resultados
Definição da estratégia de proteção
Scale up 2 (planta industrial / produto final)
Comparação dos resultados do scale up 1 com os resultados do
scale up 2
Revisão e finalização dos planos de marketing (4P´s)
Teste e Controle do Processo
Contratação Fornecedores e Equipe
Validação do Modelo de Negócio
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Coordenador de
Produção e de
Processo
Coordenador
MKT e Vendas
Coordenador
Financeiro
Coordenador
Qualidade
Investidor
Pesquisador/
Orientador
Forte Correlação
Média Correlação
Coordenador de
Projeto / Produto
Legenda:
Empreendedor
Comercialiação (Marketing Descrição dos
e Venda)
Estágios de DP
Descrição das atividades em cada estágio
Avaliação quanto ao ganho de eficiência / melhoramento do
produto
Desenvolvimento de novos produtos / inovações
Busca da qualidade total
Contrato com clientes
Alinhamento capacidade, demanda e recursos
Lançamento e avaliação do produto
Logística de Distribuição
Expansão
Implementação de ferramentas de qualidade e controle
Planejamento para melhoria contínua
Gestão interna da inovação
Conquista de novos mercados
Conquista de novos parceiros
Figura 3 - Matriz de Responsabilidades
5. Conclusão
Uma das etapas iniciais do processo de configuração de um novo empreendimento de base
tecnológica, os chamados spinoffs acadêmicos, é o desenvolvimento da tecnologia. Essas
tecnologias são originadas das pesquisas científicas e são provenientes dos conhecimentos e
do processo de pensamento do grupo de pesquisadores das universidades. Vale ressaltar que,
embora os pesquisadores possam ser também empreendedores e empresários, eles continuam
tendo como interesse primordial sua relação com o ambiente acadêmico (PAULA, 2005).
Durante o processo de desenvolvimento da pesquisa, os pesquisadores realizam várias
atividades que muitas vezes são pontos aleatórios, e que os resultados não podem ser
facilmente repetidos (LATOUR & WOOLGAR, 1997). Nos laboratórios esses agentes
inventam novas formas de combinar os componentes da realidade existente, tentam, erram,
mas persistem na busca por novas tecnologias. O processo em laboratório trabalha num plano
de verificação empírica, baseado na tentativa e erro onde o pesquisador vive num mundo de
descobertas e acasos, aonde se chega a resultados não esperados.
Muitas vezes o processo de geração de idéias nos laboratórios das universidades é nãoestruturado, informal e às vezes difícil de ser mapeado. O resultado da construção da pesquisa
é conseqüência de um “processo de pensamento” do pesquisador e sua equipe. Assim, o
laboratório é o local de trabalho e ao mesmo tempo o conjunto das forças produtivas que torna
possível essa construção (LATOUR & WOOLGAR, op cit). Os pesquisadores desenvolvem
conhecimentos em suas pesquisas, muitas vezes, desvinculados do setor produtivo, o que
requer, muitas vezes, a presença de agentes externos aos laboratórios para ajudar na
aproximação da tecnologia desenvolvida por eles e com o mercado. O desafio, então, é
conseguir que esse resultado de laboratório seja incorporado em novas tecnologias, que
possam orientar o surgimento de novos empreendimentos acadêmicos de base tecnológica e
que os laboratórios sirvam ao setor produtivo para promover o desenvolvimento industrial
obtendo tanto os ganhos científicos, quanto os econômicos.
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Os gestores do negócio são responsáveis por coordenar as informações sobre o surgimento da
EBT enquanto que os pesquisadores são responsáveis pelo desenvolvimento da pesquisa.
Dentro deste contexto, tanto os gestores do negócio tanto os pesquisadores podem
desempenhar a função do empreendedor uma vez que ambos podem ser visionários e
estrategistas.
Com este trabalho conclui-se que o empreendedor não é uma função desvinculada do ser e
sim uma característica que deve estar presente em um dos membros da equipe empreendedora
para garantir estratégias tanto de negócio quanto de desenvolvimento de tecnologias e
produtos que aumentem a chance de sobrevivência das EBT’s. O gestor de negócio é
responsável pelo surgimento do negócio como um todo enquanto que os coordenadores de
projetos são responsáveis pela gestão da informação dentro do PT. Estes últimos, também são
responsáveis por integrar as diferentes pessoas durante o planejamento tecnológico, além de
identificar novos recursos necessários para acelerar o processo até a chegada do produto no
mercado. Quando todos os indícios sobre a nova tecnologia são positivos, chega-se à fase de
desenvolvimento do produto. O investidor passa a ter, nesse ponto, um papel importante
principalmente na aquisição de máquinas e equipamentos e na aplicação de recursos para
contratação de terceiros para auxiliar no desenvolvimento. Geralmente, o investidor entra
apenas depois de ter o planejamento tecnológico formatado, pois através dele faz-se a
avaliação do negócio.
Durante a constituição de uma empresa, percebe-se que na fase de ideação, o empreendedor
muitas vezes não participa da atividade, embora seja importante a sua atuação, visto que
contribui com inputs de mercado para a pesquisa. No início, o pesquisador desenvolve suas
pesquisas e depois de associar-se à Gestora de Processos Inovadores, esta pesquisa passa por
um processo de refinamento para ser avaliada, a partir da qual é possível identificar se
compensa continuar com o projeto, após a sumarização da tecnologia. O investidor une-se à
equipe, com mais intensidade, após ter o modelo de negócio mais apropriado, pois é quando
se sente mais seguro para investir na tecnologia. Vale relembrar, conforme proposto por
Clarysse & Moray (2005), que o Plano de Negócio (PN) representa o documento de avaliação
para o investidor. Assim, a realização de forma satisfatória do PT, elemento fundamental para
o PN, é importante na perspectiva futura do novo empreendimento.
Quando o PT se encontra em etapas mais avançadas, percebe-se que a função do coordenador
de projeto vai perdendo influência, enquanto que a função do coordenador de produção e
processo vai liderando as atividades. Nesta fase o foco é mais no processo e não no produto.
Quando a empresa se encontra em fase de aumento de escala de produção, surge a função dos
coordenadores de MKT e Vendas, Compras, financeiro e qualidade, pois até então estas
atividades eram desempenhadas pelo gestor do negócio e empreendedor.
Nas fases iniciais do PT, pôde-se observar a importância do papel do empreendedor nos
aspectos referentes ao mercado e ao retorno financeiro do empreendimento. Este profissional
merece destaque uma vez que faz toda a análise econômica da nova tecnologia e decide sobre
a viabilidade em continuar o projeto ou não. O pesquisador, por outro lado, é o detentor do
conhecimento tecnológico sendo fundamental sua participação para identificação dos gargalos
e características potenciais da pesquisa. Percebe-se, no entanto, que mesmo o pesquisador
tendo o domínio tecnológico é imprescindível que identifique o problema que está propondo
resolver, a partir da tecnologia desenvolvida, o que poderá facilitar uma maior aproximação
com o mercado. Apesar da nítida diferença que existe entre ambos, as habilidades que
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possuem são complementares e somente a associação de suas características e da troca mútua
de conhecimento que será possível aumentar a possibilidade de sucesso da nova EBT.
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