Automatização do Processo de Recrutamento e Resposta
a Oportunidades Comerciais
Tiago A. Concha Morgado Gonçalves Magalhães
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Informática e de Computadores
Júri
Presidente:
Alberto Manuel Rodrigues da Silva
Orientador:
Diogo Manuel Ribeiro Ferreira
Vogais:
Miguel Leitão Bignolas Mira da Silva
---
Setembro de 2007
• i •
• ii •
Resumo
Os sistemas de gestão de recursos humanos nasceram num contexto de aumento de
competitividade empresarial. Esta nova realidade empresarial exige um maior controlo da informação e
uma optimização do trabalho dos seus empregados. Os sistemas de GRH permitem que haja uma
valorização dos empregados, uma vez que permitem a automatização de actividades que não
acrescentam valor para a organização. Com o suporte destes sistemas os empregados passam a
executar a suas actividades com menos esforço, contribuindo para a optimização do seu trabalho.
O caso de estudo desta dissertação de mestrado apresenta a implementação de algumas
funcionalidades de um sistema de GRH, mais particularmente funcionalidades referentes ao processo
de recrutamento e resposta a oportunidades comerciais. A implementação foi bem sucedida, tendo
criado bastante valor, para a empresa anfitriã, nomeadamente no aumento da gestão dos candidatos e
na optimização do trabalho dos responsáveis pelo recrutamento.
1.1. Palavras-chave:
Sistema de Gestão de Recursos Humanos, Controlo, Candidato, Gestor, Informação, Suporte à
Decisão
• iii •
Agradecimentos
Gostaria de agradecer desde já ao meu professor orientador, Diogo R. Ferreira, pelo suporte no
desenvolvimento deste relatório de dissertação de tese, bem como no decorrer do caso de estudo.
Agradecimentos ao Sérgio Barreto, co-orientador e co-supervisor na Noesis, pela disponibilidade e
suporte prestado.
Agradeço também ao Nuno Cândido, responsável pelos Recursos Humanos na Noesis, pelo
empenho e apoio prestado. Assim como ao meu supervisor Paulo Pina que mostrou uma forte
determinação para que este projecto fosse bem sucedido.
Muitos agradecimentos à minha família, amigos e colegas por todo o apoio e ajudas que me
proporcionaram e proporcionam.
• v •
Índice
RESUMO ............................................................................................................................. III
1.1. Palavras-chave:........................................................................................................iii
AGRADECIMENTOS.......................................................................................................... V
ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................ IX
ÍNDICE DE TABELAS ....................................................................................................... XI
ACRÓNIMOS................................................................................................................... XIII
1.INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
1.1. Âmbito do problema................................................................................................. 1
1.2. Estrutura da Dissertação........................................................................................... 2
2.ESTADO DA ARTE........................................................................................................... 4
2.1. Introdução................................................................................................................. 4
2.2. Enquadramento Teórico ........................................................................................... 5
2.2.1. Caracterização dos recursos humanos ............................................................ 5
2.2.2. Identificação das Necessidades de RH............................................................. 6
2.2.3. Processo de Recrutamento ............................................................................... 8
2.3. Tecnologias de suporte ao processo de recrutamento ............................................ 12
2.3.1. Processo de recrutamento tradicional versos processo de e-recruiting........ 12
2.3.2. e-Recruiting.................................................................................................... 13
2.3.3. Ferramentas de suporte ao processo de recrutamento.................................. 16
2.4. Conclusão ............................................................................................................... 19
3.DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO......................................................................... 21
3.1. Processo de Desenvolvimento................................................................................ 21
3.2. Papéis dos Utilizadores .......................................................................................... 23
3.2.1. Gestão dos Candidatos................................................................................... 23
3.2.2. Resposta a Oportunidades Comerciais .......................................................... 23
3.3. Requisitos Funcionais ............................................................................................ 24
3.3.1. Gestão dos Candidatos................................................................................... 24
3.3.2. Resposta a Oportunidades Comerciais .......................................................... 25
3.4. Requisitos Não Funcionais..................................................................................... 25
3.5. Processos de Negócio............................................................................................. 26
3.5.1. Gestão de Candidatos .................................................................................... 26
3.5.2. Resposta a Oportunidades Comerciais .......................................................... 28
3.6. Análise.................................................................................................................... 28
3.6.1. Protótipo de Baixa Fidelidade ....................................................................... 29
3.6.2. Casos de Uso.................................................................................................. 29
3.6.3. Modelo de Domínio........................................................................................ 31
3.7. Desenho Preliminar ................................................................................................ 33
3.7.1. Descrição dos Casos de Uso.......................................................................... 33
3.7.2. Análise de Robustez........................................................................................ 34
3.8. Desenho.................................................................................................................. 36
3.8.1. Definição do Comportamento ........................................................................ 36
4.PLATAFORMA TECNOLÓGICA .................................................................................. 38
4.1. Contexto ................................................................................................................. 38
4.2. CMS ....................................................................................................................... 39
4.2.1. Principais Características.............................................................................. 39
4.2.2. Vantagens ....................................................................................................... 40
• vii •
4.2.3. DotNetNuke VS SharePoint............................................................................ 40
4.2.4. Conclusão....................................................................................................... 43
4.3. Arquitectura de Software ....................................................................................... 43
4.3.1. Tecnologia...................................................................................................... 44
4.4. Conclusão ............................................................................................................... 45
5.CASO DE ESTUDO ......................................................................................................... 46
5.1. História da Noesis .................................................................................................. 46
5.2. Perfil Actual ........................................................................................................... 47
5.3. Cultura Organizacional .......................................................................................... 47
5.4. Desafio ................................................................................................................... 48
5.4.1. Características da empresa............................................................................ 48
5.4.2. Problemas que apresentava ........................................................................... 48
5.5. Planeamento do Projecto........................................................................................ 49
5.6. Processos de Negócio da Noesis ............................................................................ 49
5.6.1. Gestão de Candidatos .................................................................................... 49
5.6.2. Resposta a Oportunidades Comerciais .......................................................... 51
5.7. Uniformização da Informação................................................................................ 53
5.8. Protótipo................................................................................................................. 55
5.8.1. Gestão de Candidatos .................................................................................... 56
5.8.2. Resposta a Oportunidades Comerciais .......................................................... 59
5.9. Resultados .............................................................................................................. 61
5.9.1. Protótipo Gestão de Candidatos .................................................................... 61
5.9.2. Protótipo Resposta a Oportunidades Comerciais.......................................... 63
6.CONCLUSÃO .................................................................................................................. 64
6.1. Principais Contribuições ........................................................................................ 64
6.1.1. Software.......................................................................................................... 64
6.1.2. Impacto Organizacional................................................................................. 65
6.2. Trabalho Futuro...................................................................................................... 65
7.REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 67
A ANÁLISE DE ROBUSTEZ............................................................................................. 69
A.1 Inserir Candidato ....................................................................................................... 69
A.2 Inserir Entrevista ....................................................................................................... 70
A.3 Procurar Candidatos .................................................................................................. 71
A.4 Actualizar Entrevista ................................................................................................. 72
• viii •
Índice de Figuras
FIGURA 3.1 – MODELO ICONIX [38]........................................................................................................................22
FIGURA 3.2 – REQUISITOS NÃO FUNCIONAIS. ............................................................................................................26
FIGURA 3.3 – PROCESSO DE RECRUTAMENTO ...........................................................................................................27
FIGURA 3.4 – PROCESSO DE NEGÓCIO DE RESPOSTA A OPORTUNIDADES COMERCIAIS .............................................28
FIGURA 3.6 – CASOS DE USO DE RESPOSTA A OPORTUNIDADES COMERCIAIS ..........................................................31
FIGURA 3.7 – MODELO DE DOMÍNIO DE GESTÃO DE CANDIDATOS ............................................................................32
FIGURA 3.8 – MODELO DE DOMÍNIO DE RESPOSTA A OPORTUNIDADES COMERCIAIS ...............................................33
FIGURA 3.9 – EXPLICAÇÃO DA FUNÇÃO DO DIAGRAMA DE ROBUSTEZ ......................................................................35
FIGURA 3.10 –DIAGRAMA DE ROBUSTEZ DE INSERÇÃO DE CANDIDATOS ..................................................................35
FIGURA 3.11 – DIAGRAMA DE SEQUÊNCIA DE INSERE NOVO CANDIDATO ................................................................37
FIGURA 5.1 – PROCESSO DE RECRUTAMENTO DA NOESIS..........................................................................................50
FIGURA 5.2 – PROCESSO DE RECRUTAMENTO DA NOESIS..........................................................................................51
FIGURA 5.3 – PROCESSO DE RESPOSTA A OPORTUNIDADES COMERCIAIS DA NOESIS. ...............................................52
FIGURA 5.4 – LISTA DE CATEGORIAS IDENTIFICADAS NA NOESIS ..............................................................................53
FIGURA 5.5 – EXCERTO DA LISTA DE FUNÇÕES NOESIS .............................................................................................54
FIGURA 5.6 – ADMINISTRAÇÃO DE LISTAS DO DNN .................................................................................................55
FIGURA 5.7 – DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DOS UTILIZADORES ........................................................................................57
FIGURA 5.8 – PAGINA PRINCIPAL DOS UTILIZADORES RH.........................................................................................58
FIGURA 5.9 – PAGINA PRINCIPAL DOS CANDIDATOS .................................................................................................58
FIGURA 5.10 – INTEGRAÇÃO PELOS DADOS ENTRE O MICROSOFT CRM E O MÓDULO DE RECRUTAMENTO..............60
• ix •
• x •
Índice de Tabelas
TABELA 2.1, FASES DO MODELO DE SIMON [17] E DO MODELO DE MINTZBERG [12] ..................................................9
TABELA 2.2, REPRESENTA
O PARALELISMO DAS FASES DO CICLO DE VIDA DO RECRUTAMENTO COM AS FASES
IDENTIFICADAS POR SIMON [17] E MINTZBERG [12]........................................................................................10
TABELA 3.1 – DESCRIÇÃO DOS CASOS DE USO DE GESTÃO DE CANDIDATOS ...........................................................33
TABELA 3.2 – DESCRIÇÃO DOS CASOS DE USO DE RESPOSTA A OPORTUNIDADES COMERCIAIS ...............................34
TABELA 4.1 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO DOTNETNUKE [42].......................................................................42
TABELA 4.2 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SHAREPOINT [43] .........................................................................43
TABELA 5.1 – ESTATÍSTICA DE PARTICIPAÇÃO ..........................................................................................................61
TABELA 5.2 – ESTATÍSTICA DE ITERAÇÃO COM O PROTÓTIPO PELOS RH...................................................................62
TABELA 5.3 – ESTADO DOS CANDIDATOS INSERIDOS NO PROTÓTIPO .........................................................................62
• xi •
• xii •
Acrónimos
SI – Sistemas de Informação
BPMN – Business Process Modelling Notation
PME – Pequena ou média empresa
GRH – Gestão de Recursos Humanos
UML - Unified Modelling Language
XP - eXtreme Programming
RUP - Rational Unified Process
BPMN - Business Process Modeling Notation
RH – Recursos Humanos
EA - Enterprise Achitect
CMS - Content Management System
FTP - File Transfer Protocol
API - Application Programming Interface
KM - Knowledge Management
TI – Tecnologias de Informação
• xiii •
1. Introdução
Este capítulo começa por transmitir os problemas apresentados pelas organizações,
nomeadamente no processo de recrutamento e resposta a oportunidades comerciais. Neste
trabalho é apresentado o tema da dissertação de tese, o processo de desenvolvimento, a
escolha e discrição da tecnologia envolvida e a aplicação de uma solução numa empresa,
através de um caso de estudo. Ainda neste capítulo é apresentada a estrutura do relatório da
dissertação de tese.
1.1. Âmbito do problema
As empresas, habitualmente, com o passar do tempo vão crescendo em dimensão e em
volume de pessoas. Este crescimento contribui para o surgimento de novos problemas de
gestão e de controlo. Problemas como: saber quem são as pessoas que realmente
acrescentam valor para a empresa; saber quais as funções mais adaptadas a cada
empregado; saber como vai ser a evolução das necessidades do mercado; saber como reduzir
custos associados a uma gestão de recursos humanos; saber como optimizar o trabalho dos
responsáveis pelos recursos humanos. A GRH, é um tema bastante abrangente, assim esta
dissertação de mestrado focaliza-se particularmente no processo de recrutamento e resposta a
oportunidades comerciais.
Os grandes problemas da GRH, acontecem pela falta de consciência na procura e
selecção de novos empregados. Estes problemas, no processo de recrutamento, são
claramente um aspecto que deve ser considerado de modo a que seja possível tomar as
melhores decisões. As principais consequências de uma má gestão do processo de
recrutamento são: custos elevados de gestão; falta de conhecimento para saber quais os
talentos desejados; dificuldade em saber quem tem o talento desejado, onde o encontrar e
como o despertar. As empresas prestadoras de serviços são as que mais sofrem com um fraco
controlo e eficiência do processo de recrutamento pois necessitam de uma forte capacidade de
resposta às necessidades que vão surgindo. Empresas como as empresas de consultoria
informática têm uma grande flutuação de necessidades de recursos, consequentes das
variações do número de projectos que vão surgindo. Ocorrem faltas ou excessos de
empregados frequentemente, em períodos de forte procura por serviços ou baixa procura de
serviços respectivamente. Para além de uma boa base de candidatos que permita um maior
controlo e qualidade na gestão dos candidatos, é essencial que as Consultoras tenham o
processo de análise e resposta a oportunidades comerciais bastante ágil de modo a possibilitar
uma resposta rápida e eficiente.
Apesar da interligação entre o processo de recrutamento e resposta a oportunidades
comerciais ser uma necessidade bastante evidente, grande parte das aplicações, como é o
caso do Enterprise Resource Planning (ERP) SAP, desprezam esta necessidade. Neste
• 1 •
contexto, através de um caso prático, são apresentados os problemas identificados pela
empresa Noesis (Consultora Informática), no processo de recrutamento e resposta a
oportunidades comerciais. Com o objectivo de resolver os problemas identificados, é
apresentada a solução proposta nesta tese de mestrado. A solução proposta visa interligar
estes dois processos de modo a possibilitar uma resposta rápida e eficiente às necessidades
comerciais da empresa. Para completar o caso de estudo, são detalhadas as melhorias de
eficiência criadas pela introdução da solução na Noesis.
1.2. Estrutura da Dissertação
Esta dissertação de tese encontra-se organizada em sete capítulos:
1. Introdução – Capitulo introdutório onde se resume a dissertação de tese;
apresenta a estrutura desta e o problema a ser resolvido por esta dissertação de
tese.
2. Estado da Arte – Neste capítulo é apresentado a principal área de
desenvolvimento desta tese, nomeadamente os problemas associados à gestão de
recursos humanos, havendo um foco principalmente no processo de recrutamento,
no que diz respeito aos problemas que apresenta, assim como as vantagens da
utilização de ferramentas que suportem este processo. Ainda neste capítulo são
estudadas as principais aplicações de suporte ao processo de recrutamento, sendo
identificadas as suas principais características.
3. Desenvolvimento da Solução – É descrito o processo de desenvolvimento para
chegar a uma solução pretendida pelo tema da tese, sendo explicadas as várias
etapas e iterações necessárias para o seu desenvolvimento, com o objectivo de
chegar a uma solução genérica para uma PME.
4. Plataforma Tecnológica – Aqui poderá ser consultado todo o processo da escolha
tecnológica para o desenvolvimento da solução, nomeadamente a escolha de uma
ferramenta que aumente a eficiência do desenvolvimento e a definição da
Arquitectura de Software.
5. Caso de Estudo – São descritos os valores, cultura e história de uma empresa de
consultoria informática onde foram validados os desenvolvimentos propostos, mais
especificamente através de um caso prático de implementação de uma solução de
automatização do processo de recrutamento e oportunidades comerciais. Para
terminar é feita uma análise do valor introduzido pela aplicação desenvolvida.
6. Conclusão – São apresentadas algumas abordagens para um trabalho futuro e
uma conclusão no contexto da dissertação da tese.
• 2 •
• 3 •
2. Estado da Arte
2.1. Introdução
Com o aumento da concorrência em praticamente todos os sectores económicos derivado,
entre outros, do crescente processo de globalização, eliminação de barreiras alfandegárias,
redução de muitos requisitos tradicionais de licenciamento e acesso facilitado a variadas
formas de financiamento, a importância dos sistemas de informação que suportam as
operações e as decisões de gestão da Empresa aumentou muito significativamente a partir de
1990.[3]
Neste contexto, o ambiente empresarial sofreu um aumento de competitividade e obrigou a
uma adaptação, das Empresas, a esta nova realidade. As Empresas que melhor e mais
rapidamente conseguem reagir às necessidades geradas por alterações do meio ambiente em
que se inserem possuem uma vantagem competitiva bastante significativa.
A evolução dos sistemas de informação possibilitou um maior controlo e conhecimento da
generalidade das áreas da Empresa e dos mercados em que opera, facilitando as actividades
de gestão [9].
Até muito recentemente, os departamentos de RH, com excepção do processamento
salarial e actividades conexas, eram as áreas com menores investimentos relativos em
sistemas de informação. A gestão de recursos humanos (GRM) era a área que tinha menor
retorno de investimento em tecnologias de informação, razão pela qual ficou estagnada durante
algum tempo, em relação a outras áreas [8].
Mais recentemente, o aumento da concorrência gerou a necessidade de ganhos de
eficiência na gestão de todos os factores de produção, incluindo o factor humano, do que
resultou o aumento do volume e da qualidade da informação sobre os empregados e,
consequentemente, no aumento dos custos associados à gestão de uma quantidade
significativa de dados. Estes desenvolvimentos levaram a uma proliferação de aplicações de
GRH, passando a haver uma evolução muito significativa da tecnologia de suporte às
actividades de RH. Surge assim uma vasta gama de produtos de software que pretendem
suportar as várias actividades de RH, nomeadamente no recrutamento, na avaliação dos
empregados, processamento de salários, etc. (por exemplo PeopleSoft, Sap, Humanics, etc.).
Para conseguir dar uma resposta eficaz a uma oportunidade comercial é essencial que o
nível de automatização dos processos da Empresa possibilite não ser perdido tempo em
actividades menos eficientes (actividades executadas por pessoas mas que pelas suas
características podem ser automatizáveis) e uma boa base de conhecimento (KM) dos factores
de produção, e respectivos custos, a utilizar para responder com sucesso à oportunidade
identificada.
O objectivo deste trabalho é estudar e desenvolver um sistema para automatizar o
processo de recrutamento. Para conseguir definir o processo de recrutamento é importante, em
primeiro lugar, compreender a natureza dos recursos humanos. Estes têm características muito
• 4 •
específicas, sendo o factor evolutivo o que mais distingue os recursos humanos relativamente
aos restantes recursos. Assim descreve-se no próximo ponto as vantagens de compreender e
utilizar o factor evolutivo deste recurso para criar valor para a organização (Evolução dos
Recursos Humanos). Explicada a natureza dos recursos humanos são descritas as implicações
de uma boa gestão dos recursos humanos (Identificação das Necessidades) e de seguida é
descrito, genericamente, o ciclo de vida do processo de recrutamento.
As tecnologias de informação, nomeadamente a Internet, foram muito importantes para
aumentar a comodidade e eficiência do processo de recrutamento. Desta forma são explicadas
as várias vantagens da sua aplicação no processo de recrutamento (E-Recruiting) fazendo uma
comparação com o processo de recrutamento tradicional. Identificadas as vantagens, é
apresentado um estudo comparativo de soluções e-recruiting.
2.2. Enquadramento Teórico
Para compreender as vantagens da automatização do processo de recrutamento e
resposta a oportunidades comerciais é importante, em primeiro lugar, perceber as
características do principal recurso envolvido, recursos humanos, de modo a conseguir
compreender como o modelar. Caracterizado o recurso, são descritas as implicações de uma
boa gestão de recursos humanos e para finalizar é descrito genericamente o processo de
recrutamento, sendo identificadas as principais actividades envolvidas no processo.
2.2.1. Caracterização dos recursos humanos
Num contexto em que a visão baseada em recursos ganha importância na gestão
estratégica [2] [13], a gestão dos Recursos Humanos ganha importância e passa a ser tomada
em consideração. Desta forma as organizações que implementarem uma estratégia que tenha
em consideração a gestão de recursos humanos vão alcançar uma vantagem competitiva em
relação aos concorrentes [4]. Os recursos humanos são considerados como um tipo particular
de recurso que deve ser utilizado para resolver problemas que ocorrem ou podem ocorrer na
organização [6]. Os Recursos Humanos podem ser considerados como um dos recursos mais
importantes dentro de uma organização, visto que podem ser vistos como os factores que
gerem e aplicam os restantes recursos, assim como determinam a sua utilização para o
funcionamento de uma organização [11]. Para conseguir compreender a verdadeira
importância dos recursos humanos é importante, em primeiro lugar, definir o termo de uma
forma mais precisa. Assim, segundo maior parte das definições conhecidas, classificam-se os
indivíduos recorrendo a duas medidas: qualificação e motivação. Apesar de poderem ser
consideradas medidas bastante abstractas para classificação dos RH, é importante tomá-las
em consideração.
• 5 •
Qualificação pode ser definida como sendo o conjunto de capacidades, experiências e
conhecimento que cada indivíduo disponibiliza para a resolução dos desafios que lhe são
apresentados no desenrolar do seu trabalho. Motivação pode ser definida como um factor que
guia e direcciona a acção humana consoante um determinado fim. É essencial que as
componentes, motivação e qualificação sejam igualmente importantes para a gestão, uma vez
que apenas a combinação destas componentes determina a capacidade de cada indivíduo
[11].
A Gestão de RH deve assegurar que as qualificações e motivações dos trabalhadores são
empregues para criar uma mais valia para a organização.
Sabendo que existe um princípio básico de mudança/evolução, é importante que haja um
mecanismo que permita a adaptação das qualificações e motivações, de forma a garantir as
consequentes mudanças na estrutura organizacional. Para garantir que as mudanças são
estruturadas é essencial que haja uma modelação das qualificações e motivações [7]. Desta
forma é importante que a GRH tenha em consideração este aspecto e que seja definido um
processo de gestão de mudança que seja contínuo e permanente.
No recrutamento, uma área gerida pela GRH, é bastante frequente haver alterações nos
requisitos exigidos. As alterações são normalmente causadas por evoluções tecnológicas que
obrigam a uma evolução dos candidatos para novas realidades. Para garantir que a
organização mantém uma posição consciente face à evolução tecnológica, é importante haver
uma monitorização permanente da evolução e perspectivas do mercado.
2.2.2. Identificação das Necessidades de RH
A determinação dos recursos necessários é a principal função da gestão dos recursos
humanos. Para conseguir determinar o número de pessoas e os tipos de competências
necessárias para o futuro, é necessário haver uma previsão da evolução das necessidades do
mercado. A avaliação do mercado (interno e externo à organização) e da sua evolução a médio
prazo é crítica para uma correcta estratégia de gestão de recursos humanos, contribuindo de
uma forma muito positiva para estabelecer uma prática de gestão de recursos humanos
consciente e ágil, de forma a atrair e a reter as pessoas que realmente fazem falta. A falta de
uma pessoa com uma determinada competência no desenvolvimento de um projecto é um
problema comum e que normalmente implica ineficiências consideráveis, contribuindo para o
aumento do custo do projecto [10]. Assim, é essencial a identificação prévia das necessidades
inerentes a cada projecto, nomeadamente a identificação das competências e experiência
necessários.
Existem várias práticas para uma boa gestão de recursos humanos, face à evolução do
mercado e consequente evolução das necessidades. Para conseguir manter uma base de
funcionários capaz de responder às necessidades do mercado, é muito importante que os
funcionários adiram a planos de formação contínua, a disponibilizar pela Empresa (cursos que
• 6 •
permitam uma evolução das competências face às novas realidades do negócio ou
tecnológicas ou a insuficiências identificadas em funcionários específicos e que seja útil
colmatar), que haja uma estratégia de recrutamento consciente das futuras necessidades e que
sejam identificados os funcionários a manter e os dispensáveis [1]. Para uma empresa
conseguir ter a quantidade de pessoas certa, com a variedade de competências desejadas,
com a experiência pretendida, ao mais baixo custo possível e a desenvolver a actividade certa,
é necessário analisar as seguintes componentes:
•
Saber qual o talento desejado.
•
Saber quem tem o talento desejado, onde o encontrar e como despertar nesses
potenciais candidatos o interesse pela empresa.
•
Analisar a melhor forma para identificar, avaliar e seleccionar as pessoas certas
•
Estudar como fazer a proposta que atraia os candidatos desejados.
•
Saber como mover as pessoas para dentro e para fora da empresa.
•
Estudar a melhor forma para manter os talentos durante a duração desejada.
A diversidade de tipos de contratos possíveis é um elemento importante para uma boa
gestão, sendo um elemento que proporciona uma flexibilidade considerável face às mudanças,
i.e. se uma organização contratar, a recibos verdes, um funcionário que tenha uma
competência técnica muito específica e pouco requerida, quando este funcionário deixar de ser
necessário é mais fácil dispensa-lo, sem que a organização sofra com isso.
Os requisitos dos recursos humanos estão subjacentes na procura de trabalho. Face às
necessidades competitivas do mercado, é essencial que haja uma implementação consciente
das melhores práticas de gestão de recursos humanos, de modo a maximizar a produtividade
das pessoas e diminuir as despesas associadas ao trabalho pouco produtivo. O
desenvolvimento de ferramentas que permitem a monitorização da performance dos
trabalhadores é uma mais valia para conseguir maximizar a produtividade dos empregados e
desta forma aumentar o rendimento geral da organização [10]. Para conseguir este objectivo é
importante que exista e funcione adequadamente um sistema de avaliação da performance de
cada funcionário, uma contínua rotatividade das actividades executadas, um sistema de
recompensa com base em objectivos previamente definidos e acordados, etc.
Segundo Pfeffer [14], que concebeu um estudo sobre as melhores práticas de trabalho,
que permitam aumentar a performance, a vantagem competitiva só é conseguida através da
integração de competências distintas, isto é, o modo como os empregados interagem entre si e
a gestão de equipas não pode ser dissociado da análise de aspectos académicos, pessoais,
etc. Deste estudo surgem 16 práticas de trabalho que permitem aumentar a eficiência e, por
conseguinte, a performance global do grupo. Estas práticas incluem um recrutamento bastante
selectivo, ordenados altos, pagamentos de bónus, partilha de informação, etc. Apesar da
• 7 •
importância destas práticas, a forma como são implementadas face à estratégia global da
organização é que permite um ganho de produtividade.
O sucesso da gestão de recursos humanos é definido de várias formas, sendo medido
através de macro medidas e micro medidas de satisfação e retenção dos empregados. Estas
medidas resultam da implementação das práticas já referidas.
Identificadas as principais necessidades da GRH, é remetido para a secção seguinte a
identificação das fases do processo de recrutamento A secção seguinte começa por restringir
mais o âmbito do tema GRH, sendo o recrutamento a área de RH escolhida para este estudo.
2.2.3. Processo de Recrutamento
O “ciclo de vida do sistema” é um conceito muito estudado e ponderado num contexto de
análise, desenho e implementação de sistemas de informação numa organização. Esta
abordagem deriva da teoria de sistemas [5]. Nesta secção vai ser visto o processo de
recrutamento na perspectiva do ciclo de vida dos sistemas.
Uma
parte
importante
da
resolução
do
problema
é
a
procura
de
várias
soluções/alternativas (candidatos) e a definição de um critério de selecção que vise seleccionar
as melhores alternativas. Está disponível uma panóplia de pesquisas sobre ciências de gestão,
operações e decisões com o intuito de chegar à melhor solução para este problema, usando
uma variedade considerável de métodos quantitativos e qualitativos.
O modelo desenvolvido por Simon [17] inclui três fases no processo de decisão:
inteligência, desenho e escolha (a fase implementação só foi adicionada a este processo à
posteriori). Mintzberg [12] expandiu e enriqueceu o conhecimento do processo de decisão. Este
definiu que o processo de decisão inclui três passos: (1) reconhecimento e diagnóstico, (2)
procura e desenho, (3) monitorização, avaliação da escolha e autorização.
• 8 •
Tabela 2.1, Fases do modelo de Simon [17] e do modelo de Mintzberg [12]
S im o n
In te lig ê n c ia
M in tz b e rg
R e c o n h e c im e n to
e D ia g n ó s tic o
D e s e n h o
P ro c u ra e
D e s e n h o
E s c o lh a
M o n ito riz a ç ã o ,
A v a lia ç ã o d a
e s c o lh a e
A u to riz a ç ã o
De seguida, recorrendo aos modelos atrás referidos, foram identificadas as várias fases do
ciclo de vida do recrutamento.
A fase inicial de identificação de necessidades e angariação de informação sobre
candidatos permite compreender e definir o problema e denomina-se “fase da informação”.
Esta fase inclui o planeamento estratégico, a especificação das necessidades, a definição e o
anúncio de propostas de emprego.
Na fase procura e desenho são efectuadas pesquisas por alternativas (candidatos) e são
definidos os critérios de selecção. Na fase de procura, os responsáveis pelo recrutamento
seleccionam e solicitam entrevistas aos candidatos que respondem às propostas de emprego.
A fase de selecção corresponde à fase em que são analisados os resultados das
entrevistas e são filtrados os candidatos com resultados abaixo do esperado.
De seguida está representado o paralelismo entre as fases do processo de recrutamento
identificadas e os modelos de Simon e Mintzberg.
• 9 •
Tabela 2.2, Representa o paralelismo das fases do ciclo de vida do recrutamento com as fases identificadas por Simon
[17] e Mintzberg [12].
Sim on
Mintzberg
Actividades do ciclo de vida do
processo de recrutam ento
Inteligência Reconhecim ento Identificação das faltas,
e Diagnóstico
Identificação e especificação do
problem a, Definição e anuncio da
proposta e Definição dos m etodos
de pré-selecção
Desenho
Procura e
Desenho
Escolha
Monitorização,
Avaliação da
escolha e
Autorização
Marcação de entrevistas, Procura
por alternativas e Realização e
registo de entrevistas
Redução do núm ero de
alternativas, Realização de
entrevistas m ais profundas,
Discussão dos resultados e
Tom ada de decisão
De seguida são abordadas em mais detalhe as três fases, informação, procura/desenho e
selecção/escolha, que definem o ciclo de vida do Recrutamento.
Reconhecimento e Diagnóstico
A definição de uma nova posição é o primeiro passo no ciclo de vida do recrutamento. Este
passo é de grande importância na compreensão do problema e na definição das
especificações para a solução.
Para definir uma nova posição é necessário considerar alguns factores antes de a
anunciar. É importante que a definição de uma nova posição (a nova posição pode ser uma
consequência de novas necessidades ou uma consequências da substituição de um
trabalhador que tenha saído) tenha em conta as áreas que têm falta de empregados, assim
como as áreas que têm perspectivas de crescimento no futuro. Para atrair os candidatos mais
alinhados com a proposta é necessário saber quais as características que os seduzem. As
descrições das novas posições devem sempre incluir[16]:
•
Uma descrição da organização e departamento;
•
Um descrição detalhada das áreas de interesse e competências necessárias para
ocupar a posição;
•
Informação sobre a localização geográfica;
•
Informação sobre a forma como vai ser executado o recrutamento, nomeadamente os
testes que vão ser executados.
• 10 •
O objectivo do recrutamento é conseguir arranjar o melhor candidato para uma
determinada posição. Para conseguir ter sucesso e atingir o objectivo, é importante que haja
uma selecção das características que realmente importam para a organização.
Ainda nesta fase, são especificados os requisitos que definem a proposta. A maior parte
das organizações já têm standards definidos para a definição do anúncio formal da proposta. É
muito importante que a proposta descreva com precisão os requisitos e que permita distinguir
claramente o perfil dos candidatos a que é dirigida.
Para conseguir alcançar os objectivos (seleccionar os candidatos com o perfil e
competências mais alinhados com a proposta de trabalho), é necessário que haja um estudo
prévio para escolher o canal de comunicação que seja mais eficiente, i.e. se por exemplo a
organização estiver a recrutar empregados de limpeza, o anúncio deverá ser feito através de
jornais.
Uma boa divulgação da marca é uma mais valia para conseguir os melhores candidatos. É
por isso é muito importante que haja um aproveitamento eficiente dos canais de comunicação
disponíveis para valorizarem a marca, como por exemplo através de conferências sobre temas
e em locais estrategicamente definidos.
Procura e Desenho
É importante que tenha havido uma filtragem dos candidatos que não tenham qualificações
à priori, de forma a não sobrecarregar o departamento com uma grande quantidade de
entrevistas fortuitas. Os candidatos que passarem a filtragem inicial são contactados para a
marcação de uma entrevista. O processo de entrevista tem de ser revisto com muita atenção,
de modo a conseguir retirar o máximo de informação útil dos candidatos.
O resultado das entrevistas é muito importante e permite que uma ponderação consciente
para a tomada de decisão. Assim é necessário que os responsáveis pelo recrutamento estejam
conscientes das necessidades da proposta e que as consigam alinhar com as características
do candidato. Quando a posição exige um grau de responsabilidade, experiência e/ou
conhecimento elevado, podem ser marcadas novas entrevistas de forma a poder tomar uma
decisão mais consciente.
• 11 •
Selecção/Escolha
A selecção de candidatos liga a visão, missão e estratégia de negócio da empresa com o
processo. A organização define quais os objectivos a atingir para conseguir ser líder no
mercado e define que competências devem ter os empregados para conseguirem ter sucesso
É nesta fase que se tomam as decisões finais com base nos resultados das entrevistas e
testes efectuados aos candidatos. Para uma boa tomada de decisão é importante que os
responsáveis pelo recrutamento discutam quais as melhores opções e que mantenham sempre
consciente as características da posição vaga. No caso de haver dúvidas em relação à
selecção de candidatos, ou no caso da posição vaga apresentar características específicas
(por exemplo se a posição exigir um grau elevado de experiência, competência e/ou
responsabilidade), é importante que sejam realizadas novas entrevistas. Estas entrevistas
devem ser mais exaustivas, profundas e dirigidas, de modo a retirar a informação ou dúvidas
que tenham ficado por retirar na primeira entrevista. Para auxiliar a tomada de decisão é útil
dispôr de ferramentas que permitam analisar os dados de uma forma eficiente (por exemplo
recorrendo a uma visualização gráfica dos resultados).
Identificado o processo de recrutamento e respectivas fases que o compõem são descritas
as principais tecnologias de suporte ao processo de recrutamento.
2.3. Tecnologias de suporte ao processo de recrutamento
Para compreender mais facilmente a importância das ferramentas de suporte às
actividades do processo de recrutamento, anteriormente descritas, pretende-se explicar em
primeiro lugar as diferenças entre o processo de recrutamento tradicional e o processo de
recrutamento apoiado em TI (e-recruiting).
De seguida são apresentadas as tecnologias e soluções emergentes de suporte ao
processo de recrutamento.
2.3.1. Processo de recrutamento tradicional versos processo de
e-recruiting
O processo de recrutamento tradicional consiste nas seguintes fases: identificação das
necessidades de recrutamento; submissão e aprovação dos requisitos da proposta de trabalho;
anuncio da proposta de trabalho; procura por candidatos; entrevistas; identificação dos
melhores candidatos; contratação [18].
Os responsáveis pela gestão do processo de recrutamento têm, tipicamente, de lidar com
uma grande quantidade de papel informação dispersa e mecanismos de entrega convencionais
(telefone, correio, etc.). Sendo desta forma um processo difícil de monitorizar e pouco eficiente.
• 12 •
O processo é, tradicionalmente, sequencial, o que implica que uma actividade só começa
quando a anterior termina, não havendo actividades que se executam ao mesmo tempo. As
ferramentas que suportam o processo tradicional de recrutamento são bastante rudimentares e
pouco eficientes (testes escritos, simulação da execução de uma actividade, etc.). Pelas
deficiências apresentadas este processo era caracterizado por atrasos e deficiências na
comunicação, resultando em custos elevados para as organizações.
O processo de recrutamento tradicional muitas vezes é suportado por aplicações
informáticas. A diferença principal entre o processo de recrutamento tradicional e o processo erecruiting encontra-se no nível de integração e automatização do processo. O nível de
automatização e integração do processo e-recruiting permite, através de um sistema Web, um
alcance bastante elevado na procura de candidatos, podendo ser caracterizado como um
sistema “omnipresente” ou obiquitous.
A explicação das vantagens do e-recruitment encontra-se detalhada no próximo ponto.
2.3.2. e-Recruiting
A utilização da Internet como ferramenta de recrutamento pode potenciar fortemente a
capacidade de uma empresa na procura de talentos, podendo até ser vista como um
empregador [18]. Graças à Internet é possível divulgar uma muito maior quantidade de
informação a um muito maior número de utilizadores. A informação que pode ser
disponibilizada através deste meio inclui, entre outras, informação com o detalhe pretendido
sobre uma determinada empresa ou sobre uma determinada vaga de emprego, e apresenta
vantagens consideráveis em termos de custo e alcance em relação aos canais habituais de
comunicação [30] [31] [32]. Desta forma, um interessado numa vaga de trabalho pode
facilmente aceder à informação sobre a vaga e de seguida, caso esteja interessado, manifestar
o interesse de candidatura à vaga. É essencial que o site provoque uma boa primeira
impressão e que tenha sido feito a pensar nos interesses da empresa, ou seja, que tenha a
habilidade de atrair os candidatos mais alinhados com as necessidades da empresa.
O número de empregados que acedem a portais Web de recrutamento manifestou um
crescimento muito elevado nos últimos tempos, derivado em grande parte pelo crescimento do
número de utilizadores de Internet.
O e-Recruiting é muito mais do que uma ferramenta que permite poupar tempo ou dinheiro
em jornais à procura de emprego. A sua principal vantagem é o fácil acesso à informação,
dando aos empregados um conhecimento constante das oportunidades de trabalho do
mercado. Para as empresas é um canal muito mais eficiente relativamente aos canais
tradicionais devido ao baixo custo por contacto e ao alcance que proporciona no tratamento
das candidaturas. É importante referir que a organização que optar pelo e-Recruiting deve ter
• 13 •
uma grande preocupação em garantir um elevado nível de integração entre as aplicações, de
forma a não ser perdido tempo na “ligação” entre aplicações.
Com a evolução do mercado de trabalho surgem necessidades mais específicas em
relação à selecção dos candidatos, ou seja, é importante transparecer a imagem correcta da
empresa, de forma a atrair as pessoas certas. Para identificar as características a preservar na
selecção de candidatos, numa determinada empresa, é importante compreender os seguintes
pontos:
•
Saber quais são as estratégias de negócio;
•
O conhecimento das competências dos empregados; informação sobre o presente e o
futuro do mercado de trabalho;
•
Informação relativa às características das pessoas que se pretende atrair.
Conforme acima referido, a obtenção, disponibilização e manipulação deste tipo de
informação é muito mais eficiente recorrendo a processos baseados em tecnologias de
informação.
Sourcing e Atracção
Analisando o impacto que a Web teve no processo de procura e atracção pode-se concluir
que foram as empresas quem mais beneficiou desta tecnologia [29]. As empresas têm de lidar
constantemente com o processo de criação e manutenção de futuras ofertas de trabalho. Para
lidar com este processo é necessário gerir, de uma forma eficiente, a base de candidatos
internos e externos à empresa. Para uma boa gestão de pessoal é necessário determinar quais
as melhores fontes de candidatos e como as contactar.
As tecnologias baseadas na Web permitiram a criação de um centro empregador global,
para as empresas que procuram candidatos externos ou internos. A Intranet permite que sejam
colocadas propostas de trabalho e permite automatizar grande parte do processo de
recrutamento. Os portais Web divulgam as propostas de uma forma rápida. Uma vez que os
portais Web são os responsáveis por “dar a cara” da empresa, é muito importante que sejam
concebidos sempre a pensar na imagem a transmitir e se possível transmitir a sensação vivida
pelos trabalhadores na empresa.
O e-Recruiting permite que a empresa usufrua das vantagens do efeito de rede, mas se o
efeito de rede contribuir para massificação do número de candidatos com competências
inferiores aos standards da empresa, em vez de vantagens cria mais problemas. Desta forma é
muito importante proporcionar as ferramentas necessárias para que haja um conhecimento
prévio de ambas as partes, i.e. o candidato conhecer as características e requisitos da
empresa e a empresa conhecer as características do candidato. Para alem dos sites e portais,
os sistemas informáticos de mailing que podem ser dirigidos a grupos de pessoas previamente
identificadas como tendo as características pretendidas, podem ser muito úteis para garantir
• 14 •
que a empresa contacta com a audiência pretendida. Assim como uma filtragem produtiva dos
candidatos, de modo a não ser perdido tempo em entrevistas desnecessárias.
Sourcing Interno
A integração de sistemas de recrutamento externo e interno proporciona uma coesão
estratégica entre dois processos tradicionalmente separados proporcionando um aumento
muito significativo de eficiência, uma vez que diminui drasticamente a ocorrência de
redundâncias e a execução do trabalho em duplicado.
Para garantir a melhor utilização dos recursos existentes é muito importante que seja
definido um processo que dê prioridade aos candidatos internos, trabalhadores da empresa,
em relação aos candidatos externos.
Validação e Selecção
A validação e selecção apoiam-se nos requisitos de competências identificados pela
empresa. Os sistemas de recrutamento oferecem melhorias significativas no processo de
validação, permitindo analisar e classificar um maior volume informação do candidato mais
rapidamente, como por exemplo experiências passadas, testes psicológicos, etc.
A classificação automática dos candidatos proporciona uma melhor tomada de decisão na
selecção dos candidatos para as entrevistas, permitindo diminuir o tempo perdido com
candidatos que não tenham as competências desejadas pela empresa. Para conseguir alinhar
as necessidades da empresa com as competências dos candidatos é importante que sejam
rigorosamente identificados os requisitos da propostas e que seja definido um processo de
selecção que faça correspondência entre as competências dos candidatos e as necessidades
de negocio e cultura da empresa.
Uma das desvantagens no processo de e-Recruiting é a falta de contacto humano. Apesar
da importância das tecnologias para automatização do processo de recrutamento, é curial o
contacto humano na escolha dos melhores candidatos [4], sendo essencial a utilização do
“sentido” de avaliação humana na selecção e validação. Para garantir que não seja perdido
tempo em excesso ou tomadas decisões erradas por má avaliação dos dados, é importante
que os responsáveis pelo recrutamento tenham ao seu alcance ferramentas de suporte. Neste
contexto a introdução de ferramentas de suporte à tomada de decisão pode ser uma mais-valia
na selecção de candidatos, uma vez que proporciona mecanismos de cruzamento de dados,
facilmente configuráveis, que possibilitam a visualização dos dados em gráficos, melhorando
desta forma a percepção humana. Estas ferramentas para alem de possibilitarem a redução no
tempo de analise de resultados, podem permitir monitorizar a distribuição de competências dos
empregados, de modo a identificar quais as necessidades e quais os excessos.
• 15 •
2.3.3. Ferramentas de suporte ao processo de recrutamento
Nesta secção pretendo fazer uma apresentação de um estudo relativo a algumas
aplicações comerciais de recrutamento. Neste estudo foram analisadas as seguintes
aplicações:
•
Sap [20];
•
Oracle PeopleSoft [21];
•
Lawson [23];
•
UltiPro [24];
•
Meta4 [25];
•
Sage ABRA HRMS [26];
•
Oracle e-Business [22].
As ferramentas estudadas têm um conjunto de funcionalidades, como por exemplo
módulos financeiros, módulos logísticos, etc., que vão muito para além da GRH. Assim é
importante referir que o estudo realizado teve como foco as funcionalidades relacionadas com
a GRH, mas particularmente as que apoiam o processo de recrutamento.
Metodologia
Em primeiro lugar foi conduzida uma primeira pesquisa para desenvolver uma lista de
produtos de e-Recruiting. Numa primeira análise, à lista de ferramentas seleccionadas, foram
eliminadas as que não possuíam os requisitos mínimos para fazer uma comparação, isto é não
disponibilizavam qualquer tipo de documentação útil para a identificação de funcionalidades.
Os produtos que “sobreviveram” ao primeiro refinamento (o primeiro refinamento consistiu em
identificar as ferramentas que possuíam documentação para poder fazer uma análise) foram
sujeitas a um estudo comparativo, para definir uma lista de ferramentas que respondem, em
geral, às necessidades do processo de recrutamento. Foram estudadas as características das
aplicações seleccionadas através de informação recolhida junto dos produtos. Para além da
análise das características foram consultados alguns casos de estudo referentes a
implementações com sucesso das aplicações seleccionadas. Verificando que as características
das aplicações são muito semelhantes e uma vez que não há uma forma de distinguir
claramente as aplicações, foram consultados estudos feitos por algumas consultoras (Gardner
[27] e Forrester [28]) e realizada uma entrevista com um consultor especialista na
implementação de aplicações de RH [33].
Principais características:
Apesar de cada ferramenta ter algumas características específicas, foi identificado que
todas apresentavam muitas funcionalidades comuns. Desta forma foi feito o levantamento de
características semelhantes.
De seguida pode consultar a lista de funcionalidades identificadas, com base na
informação de todas as aplicações estudadas:
• 16 •
1) Mecanismo de envio de e-mail para sourcing de candidatos – Envio automático de emails para potenciais candidatos.
2) Candidatura on-line – Permite que os candidatos procedam à candidatura acedendo ao
portal, através da Internet.
3) Edição de competências e experiências educacionais e de trabalho – Permite que os
candidatos editem as suas competências acedendo ao portal.
4) Envio automático de resumos dos melhores candidatos, através de e-mail – A
aplicação procede a uma filtragem dos candidatos com base nas características da
proposta e envia o resumo dos melhores para serem analisados pelos responsáveis
pelo processo.
5) Permitir criar/gerir propostas de trabalho.
6) Permitir monitorizar os candidatos – Possibilita a consulta de informação relativa às
competências, experiências profissionais, etc. dos candidatos através do portal.
7) Marcação e registo de entrevistas – Marcar a data de entrevistas no sistema para que
o candidato consulte o portal e saiba a data.
8) Envio de notificações de mudança na proposta de trabalho por via de emails para os
responsáveis pelo processo, de uma forma automática. Para que estes voltem a
reclassificar a proposta, desenvolvendo o trabalho cooperativo na definição/decisão da
proposta.
9) Métodos de pesquisa muito eficientes - É possível pesquisar candidatos através das
áreas de maior interesse, como sendo o background educacional, línguas, experiência
profissional, etc.
10) Permite o acesso a informação critica de negócio – Através de uma integração com os
sistemas existentes, a aplicação pode utilizar informação estratégica para suportar a
tomada de decisão, nomeadamente identificação de necessidades de funcionários e
desta forma desencadear a definição de uma proposta de trabalho.
11) Suporte à definição de requisitos de proposta – Analisando dados estratégicos da
organização é possível definir as necessidades da proposta.
12) Organização da informação do candidato – Permite que seja organizada a informação
do candidato de modo a que seja possível utiliza-la de uma forma útil e automatizada.
13) Marcação de entrevistas automática – A aplicação pode gerir os horários dos RH de
forma a proceder à marcação automática de entrevistas aos candidatos que passarem
os testes de pré-selecção.
14) Ligação entre o sourcing interno e externo de candidatos – Os candidatos à proposta
são uma “mistura” configurável entre candidatos internos e candidatos externos à
organização.
15) Logs de registo de alterações – Esta funcionalidade permite que fiquem registadas as
alterações efectuadas em todo o processo, assim como o responsável pelas
alterações.
• 17 •
16) Bastante configurável. – Permite, por exemplo, configurar a lista de competências,
dando a possibilidade de introduzir novas competências específicas à organização.
17) Testes de pré-selecção – Permite que sejam definidas perguntas para, com base nas
respostas dos candidatos, proceder a uma filtragem dos candidatos que não têm os
pré-requisitos mínimos para concorrer à proposta.
18) Visualização do estado das entrevistas tanto pelos responsáveis pelo processo de
recrutamento, assim como os candidatos entrevistados.
19) Suporte gráfico para análise - Através de gráficos e relatórios, os processos de
recrutamento ou as fontes externas de recrutamento podem ser analisadas na
obtenção de estatísticas e percentagens relacionadas no que respeita ao número de
candidatos contratados ou rejeitados.
20) Análise de custos - É possível analisar o custo gerado por candidato em publicidade,
estadia de hotel, etc.
Análise
Analisando as características/funcionalidades das soluções estudadas, pode-se concluir
que existe uma grande variedade de aplicações que respondem às necessidades do processo
de recrutamento. Apesar de haver alguma preferência por Sap ou PeopleSoft, existem muitas
outras ferramentas, como é o caso do Meta5, Ultipro [19], etc., que têm vindo a crescer nesta
área. A grande dificuldade, na selecção da melhor opção, é o facto de haver uma ligação muito
forte entre a solução e as características/necessidades da organização. Assim para decidir qual
a melhor opção é necessário fazer uma ponderação racional do factor preço, integração
tecnológica e suporte.
Como é sabido o factor preço é bastante variado, a razão da grande diferença está na
gama do produto, isto é, um produto que foi concebido para pequenas e médias empresas,
como é o caso do Ultipro (produto com grande sucesso nos EUA no seu nicho de mercado por
não necessitar de suporte de hardware e por não ter custos de manutenção), tem um custo
inferior ao produto Sap, feito para medias/grandes e grandes empresas. O factor preço inclui o
custo inicial, custo de manutenção custos de instalação e custos de customização (por
exemplo a customização da interface gráfica ou da aplicação ao processo de recrutamento da
organização). É importante que a organização tenha em atenção os custos de manutenção,
instalação e customização, uma vez que podem representar uma parte considerável no preço
final.
O factor integração tecnológica pode implicar o sucesso ou o fracasso da implementação
da aplicação. Para potenciar todas as características da aplicação, nomeadamente as que
suportam as decisões estratégicas (por exemplo as características 10 - Permite o acesso a
informação critica de negócio, 11 - Suporte à definição de requisitos de proposta, 14 - Ligação
entre o sourcing interno e externo de candidatos, 19 - Suporte gráfico para análise e 20 Análise de custos) é essencial que esteja integrada com as restantes. Desta forma a
• 18 •
determinação do esforço de integração, na determinação da aplicação a escolher é um factor
que deve ser igualmente ponderado.
Para avaliar o suporte de um determinado produto é necessário, em primeiro lugar,
determinar quais os vendedores que comercializam o produto no País da organização e de
seguida verificar a partir de onde é dado o suporte ao produto, isto é, é frequente um vendedor
comercializar um produto num pais mas não dar suporte.
2.4. Conclusão
A automatização do processo de recrutamento oferece vantagens significativas para a
eficiência da resposta a oportunidades comerciais. Para conseguir automatizar o processo é
importante que o conhecimento da organização seja transparente e sistematizado, assim como
o nível de integração das aplicações envolvidas no processo.
Apesar das inúmeras vantagens, existem algumas etapas do processo que devem ser
revistas para que não seja perdido demasiado tempo na tomada de decisão, nomeadamente
na selecção de candidatos. Desta forma é muito importante que haja testes de pré-selecção
que permitam filtrar os candidatos que não possuem características alinhadas com as
necessidades e consequentemente diminuir o volume de pessoas a entrevistar. A utilização de
ferramentas de suporte à decisão também pode ser uma mais valia na análise dos resultados
dos candidatos, como por exemplo a visualização gráfica dos resultados. Permitindo uma
diminuição significativamente tempo dispendido na análise de grandes volumes de dados.
A definição das características que se procuram nos candidatos têm de estar adaptadas às
necessidades da organização, de modo a poder definir o perfil rigoroso do candidato.
Sendo o recrutamento uma actividade crítica para a organização, é muito importante que
existam os mecanismos que permitam responder rapidamente e eficientemente à falta ou
excesso de recursos humanos. Assim torna-se muito útil a utilização de ferramentas de suporte
ao processo de recrutamento que contribuem para a integração das varias actividades do
processo, a execução de mais do que uma actividade ao mesmo tempo, o aumento do alcance
do número de candidatos e a filtragem eficiente de candidatos. As vantagens referidas
contribuíram para o aumento do investimento em tecnologias de informação específicos da
área do recrutamento, contribuindo para a proliferação de sistemas de automatização do
processo de recrutamento.
• 19 •
• 20 •
3. Desenvolvimento da solução
Neste capítulo apresenta-se o processo de desenvolvimento que melhor se ajusta ao tema
desta dissertação, sendo explicanda toda a metodologia de desenvolvimento até chegar ao
produto final. Este processo de desenvolvimento é utilizado para o desenvolvimento de uma
solução genérica de recrutamento e uma solução genérica de resposta a oportunidades
comerciais para uma PME.
3.1. Processo de Desenvolvimento
No início da década de 90, verificou-se o nascimento de uma série de metodologias de
desenvolvimento de software. Isto devido ao envolvimento de vários engenheiros de software,
que conseguiram visualizar as vantagens de usarem essas metodologias quando comparadas
com os diversos processos existentes até à data. A ordem agora é controlar, ter o domínio
desde do início do projecto até o produto final, de modo a poder prever todos os possíveis
problemas que possam impedir o sucesso do projecto. Mas nem sempre é fácil conseguir
manter a consciência dos impactos e riscos de mudança ao longo do projecto, por isso é muito
importante seleccionar o processo de desenvolvimento mais adequado ao tipo de projecto e
segui-lo fielmente [34].
O modelo escolhido foi o ICONIX que considerado uma metodologia pura, prática e
simples, mas também poderosa e com um componente de análise e representação dos
problemas sólida e eficaz [35]. Pela natureza do projecto, em que não havia uma definição
muito clara do problema, o risco de mudança de requisitos era bastante alto. O ICONIX é um
processo de desenvolvimento ágil, que permite alterações de requisitos ao longo do
desenvolvimento. Apesar de não ser o único processo de desenvolvimento com essa
característica, foi escolhido porque, em comparação com os existentes, não é tão burocrático
como o RUP (Rational Unified Process), ou seja, não gera tanta documentação. E apesar de
ser um processo simples como o XP (eXtreme Programming) [36][37], não deixa a desejar na
Análise de Desenho, destacando-se como um poderoso processo de análise de software. É
importante referir que um estudo mais aprofundado para a escolha do processo de
desenvolvimento não se enquadra nesta dissertação de tese mestrado.
Este processo também faz uso da linguagem de modelação UML (Unified Modeling
Language) e possui uma característica exclusiva chamada “Rastreabilidade dos Requisitos”
(Traceability of Requirements), mais precisamente, permite através dos seus mecanismos,
verificar em todas as fazes, se os requisitos estão a ser considerados.
ICONIX é composto pelas seguintes fases [38]:
•
Modelo de Domínio
•
Modelo de Caso de Uso
• 21 •
•
Análise Robusta
•
Diagrama de Sequência
•
Diagrama de Classes
Este processo é dividido em dois grandes sectores, que podem ser desenvolvidos em
paralelo e de modo recursivo. Os modelos são: Modelo Estático, que descreve a estrutura e o
Modelo Dinâmico, que descreve o comportamento como mostra a Figura 3.1.
Figura 3.1 – Modelo ICONIX [38]
Para construir o protótipo de baixa fidelidade é necessário executar várias reuniões com os
responsáveis pelas actividades afectadas, assim como uma observação e participação no
processo de recrutamento e resposta a oportunidades comerciais. Estas acções contribuem
para o reconhecimento de requisitos funcionais por papel de utilizador essenciais para o
funcionamento dos processos, de uma forma activa, participativa e iterativa.
A partir do protótipo de baixa fidelidade são desenvolvidos os diagramas de caso de uso
baseado nos requisitos por utilizador. Com base nos diagramas de caso de uso faz-se uma
análise robusta para cada caso de uso e com os resultados obtidos, é possível desenvolver o
diagrama de sequência. Depois de desenvolver o diagrama de sequência é possível
compreender com exactidão as iterações entre os vários componentes, assim como os
objectos trocados. Esta consciencialização é muito importante para poder passar para o
modelo estático, nomeadamente o modelo de domínio.
• 22 •
3.2. Papéis dos Utilizadores
Antes de enumerar os requisitos funcionais é imperativo efectuar a identificação dos vários
utilizadores
do
sistema
visto
cada
um
deles
agir
segundo
diferentes
papéis
e
consequentemente possuir diferentes privilégios e permissões.
De seguida estão descritos os diferentes papéis dos utilizadores por aplicação. É
importante notar que esta distinção é fundamental para a compreensão das funcionalidades
detalhadas nos requisitos funcionais. A identificação dos papeis dos utilizadores resultou das
entrevistas realizadas com os intervenientes nos processos, assim como uma observação do
desempenho das funções dos intervenientes dos processos de recrutamento e resposta a
oportunidades comerciais.
3.2.1. Gestão dos Candidatos
Neste módulo, foram identificados os seguintes utilizadores:
Gestores de Recursos Humanos – Os responsáveis pelos RH podem inserir informação
relativa dos candidatos, nomeadamente informação pessoal/profissional e resultados das
entrevistas, assim como consultar informação sobre os candidatos através de mecanismos de
pesquisa.
Candidato – Os candidatos seleccionados para entrevista podem introduzir dados de
experiência profissional, funções e de skills passados e presentes, na aplicação, enquanto
esperam pela entrevista propriamente dita.
Administrador – Tem a responsabilidade de manter as listas de skills e funções em
conformidade com as necessidades do mercado.
3.2.2. Resposta a Oportunidades Comerciais
Neste módulo, foram identificados os seguintes utilizadores:
Gestores de Recursos Humanos – Analisam as oportunidades comerciais, previamente
identificadas, e através das características das mesmas, produzem uma lista de curriculum de
possíveis candidatos à oportunidade que por sua vez enviam aos comerciais de uma forma
automática. Para analisar a oportunidade comercial os responsáveis pelos RH têm como
auxilio mecanismos de procura customizáveis.
Comerciais – Recebem ou consultam CVs dos potenciais candidatos a uma determinada
oportunidade comercial previamente seleccionados pelos responsáveis pelos RH.
• 23 •
Administrador – Tem a responsabilidade de manter a lista de comerciais.
3.3. Requisitos Funcionais
De seguida estão descritos os requisitos funcionais de alto nível por utilizador. Identificados
através da realização de entrevistas com os participantes dos processos e através do feedback
dado na analise dos protótipos não funcionais realizados.
3.3.1. Gestão dos Candidatos
RH
O sistema deve permitir:
•
Inserir novos candidatos
•
Inserir e modificar os resultados das entrevistas
•
Inserir, modificar e apagar as funções executadas pelos candidatos
•
Inserir, modificar e apagar a experiência profissional dos candidatos
•
Inserir, modificar e apagar os skills dos candidatos
•
Inserir, modificar e apagar os vários contactos realizados aos candidatos
•
Consultar os históricos de entrevistas realizados aos candidatos
•
Pesquisar os candidatos por parâmetros definidos
•
Pré visualizar os cvs dos candidatos
•
Gerar os cvs dos candidatos
•
Introduzir e modificar o estado do candidato (aprovado, rejeitado e indefinido)
•
Introduzir e modificar o estado das entrevistas (aprovada, rejeitada, não
compareceu e marcada)
Candidato
O sistema deve permitir:
•
Inserir, modificar e apagar as funções que executa ou executou no passado
•
Inserir, modificar e apagar os seus principais skills profissionais
•
Inserir, modificar e apagar a sua experiência profissional
Administrador
O sistema deve permitir:
•
Apagar, modificar, adicionar e ordenar as listas de skills e funções necessárias às
necessidades do mercado.
Apesar desta lista poder ser bastante mais completa, estes requisitos foram
identificados como principais, na medida em que respondem às principais necessidades
identificadas, nomeadamente o controlo da informação dos candidatos, de modo a
• 24 •
optimizar o processo de recrutamento, eliminando por exemplo o trabalho de pesquisa
manual por CV´s.
3.3.2. Resposta a Oportunidades Comerciais
RH
O sistema deve permitir:
•
Pesquisar candidatos com base nas características da oportunidade comercial
•
Costumizár os mecanismos de procura de candidatos
•
Criar e modificar a short list de candidatos à oportunidade comercial
•
Consultar informação pessoal dos candidatos
•
Consultar histórico de entrevistas dos candidatos
Comerciais
O sistema deve permitir:
•
Consultar o estado das oportunidades comerciais.
•
Consultar a short-list de uma determinada oportunidade comercial.
Administrador
O sistema deve permitir:
•
Adicionar, remover, modificar e organizar a lista de comerciais e respectivos emails.
Apesar de poderem ser identificados bastante mais requisitos, os requisitos descritos foram
os considerados como mais eminentes, na medida em que têm como principal função diminuir
o tempo necessário para responder às oportunidades comerciais.
3.4. Requisitos Não Funcionais
Foi definido um conjunto de requisitos não funcionais como métricas de qualidade que o
sistema tem de cumprir. Note-se que estes requisitos nunca devem ser considerados
isoladamente, pois o comportamento do sistema é definido através do conjunto dos requisitos
funcionais e não funcionais.
A sua definição tem como principal objectivo avaliar o desempenho e qualidade da
aplicação foram definidos requisitos não funcionais. Estes requisitos não têm a função de
definir o comportamento do sistemas como os requisitos funcionais, a sua função é
basicamente definir métricas para avaliação do comportamento do sistema, ou seja a QoS
(qualidade do serviço).
• 25 •
od Requisitos Não Funcionais
Confidencialidade
+ A informação pessoal dos candidatos e a informação comercial das oportunidades tem de ser confidencial
Extensível
+ O sistema deve permitir a adaptação a novos requistitos
Requisitos Não Funcionais
+ Acessibilidade
+ Adaptabilidade
Fiabilidade
+ Agilidade
+ A exactidão deve ser igual ou superior a 99,99%
+ Confidencialidade
+ Deve recuperar rapidamente
+ Extensível
+ Fiabilidade
+ Interoperabilidade
Performance
+ Performance
+ Tempo de resposta não deve ser superior a 2 segundos
+ Portabilidade
+ Robustez
+ Segurança
+ Sempre Correcto
Segurança
+ A informação sobre os candidatos e oportunidades deve ser preservada em segurança
+ User-friendliness
User-friendliness
+ Interface estética e funcional
Figura 3.2 – Requisitos não funcionais.
3.5. Processos de Negócio
Para definir os processos genéricos de recrutamento e resposta a oportunidades
comerciais foram analisados vários processos de um grupo significativo de empresas e através
do estudo efectuado no Capitulo 2, deste estudo foram identificados os seguintes fluxos de
trabalho que estão representados de seguida através da notação BPMN (Business Process
Modeling Notation). É importante referir que estes diagramas são uma abstracção dos
processos mais comuns de recrutamento e resposta a oportunidades comerciais.
3.5.1. Gestão de Candidatos
De seguida esta representado uma abstracção do processo de negócio de recrutamento de
uma organização. Este processo começa com a abertura de uma nova posição, normalmente
por falta de recursos, desencadeando várias actividades. O processo começa pela actividade
de identificação da existência de recursos internos e no caso da não existirem de recursos
internos executa as actividades de procura, selecção e alocação de novos recursos
(candidatos).
• 26 •
Processo de Recrutamento
Abertura de
uma Nova
Posição
Não
Recursos
Internos?
Sim
Realocar
Recursos
Internos
Procurar
Candidatos
Seleccionar
Candidatos
Contratar
Candidatos
Alocar
Candidatos
Figura 3.3 – Processo de Recrutamento
• 27 •
3.5.2. Resposta a Oportunidades Comerciais
De seguida esta representado uma abstracção do processo de negócio de resposta a
oportunidades comerciais de uma organização. Este processo, como pode ser observado, é
bastante linear com várias actividades sequenciais. Apesar de não ser um processo muito
complexo, a eficiência das suas actividades é essencial para garantir uma rápida resposta às
necessidades dos clientes da organização.
R e sp o sta a O p o rtu n id a d e s C o m e rcia is
R eceber
O p o rtu n id a d e
C o m e rc ia l
A n a lis a r
O p o rtu n id a d e
R e g is ta r
O p o rtu n id a d e
D a r O rd e m
P a ra A b e rtu ra
de N ova
P o s iç ã o
Figura 3.4 – Processo de negócio de Resposta a Oportunidades Comerciais
3.6. Análise
Esta fase é de grande importância pois tem como principal função analisar, através do
desenho de protótipos de baixa fidelidade e diagramas de casos de uso, se as necessidades
• 28 •
foram correctamente identificadas nas entrevistas e na monitorização dos responsáveis pelos
processos.
3.6.1. Protótipo de Baixa Fidelidade
Como já foi referido anteriormente o protótipo de baixa fidelidade é muito útil para a
identificação de requisitos críticos de uma forma rápida e prática. Este método de identificação
de requisitos é muito utilizado pois permite uma iteração simulada entre o utilizador e a
interface, de modo a obter o máximo de feedback possível e sugestões para uma melhor
solução, sem que tenha de haver um esforço programático.
Durante o processo de análise dos processos de recrutamento e resposta a oportunidades
comerciais devem ser identificadas as necessidades mais básicas para o funcionamento e
desta identificação vão surgindo os primeiros protótipos, podendo ser representados,
inicialmente, em papel. Como no papel é difícil de representar com alguma exactidão as
características das interfaces deve ser utilizada uma ferramenta que permita o desenho de
interfaces, como por exemplo o EA (Enterprise Architect), que pela facilidade de desenho e boa
representação contribui para acelerar esta etapa do processo.
3.6.2. Casos de Uso
Os diagramas de casos de uso são extraídos da discrição detalhada dos requisitos
funcionais apresentados anteriormente, dando uma visão geral das funcionalidades do sistema
por actor.
Gestão de Candidatos
Como já foi descrito anteriormente, na identificação de requisitos funcionais por actor, o
sistema é utilizado pelos RH e pelos Candidatos. De seguida podem ser consultadas as várias
iterações entre os utilizadores e o sistema, através de diagramas de casos de uso.
• 29 •
ud Gestão de Candidatos
Prev iew CV
Generate CV
View Historic
Execute PreSelection Testes
Dow nload CV
Update
Candidate CV
Update Candidate
Functions
«extend»
«extend»
Update Candidate
«extend»
Update Candidate
Skills
Candidate
«include»
Insert Candidate
«extend»
Update Candidate
Experiences
Insert Interv iew
PS / RH
«include»
Update Interv iew
Search Candidates
«extend»
Select Seach Type
Figura 3.5 – Casos de Uso de Gestão dos Candidatos
Resposta a Oportunidades Comerciais
Como já foi descrito anteriormente, na identificação de requisitos funcionais por actor, o
sistema é utilizado pelos RH e pelos Comerciais. De seguida podem ser consultadas as várias
iterações possíveis entre os utilizadores e o sistema, através de casos de uso.
• 30 •
ud Use Case Model
Costumize Search
Parameters
«include»
Search Candidates
«include»
PS/RH
Select Candidates
«include»
Close Short-List
«include»
Consult Candidate
Information
«extend»
Comercial
Consult Oportunity
Short List
«extend»
«extend»
Dow nload CV
Prev iew CV
Generate CV
Figura 3.6 – Casos de Uso de Resposta a Oportunidades Comerciais
3.6.3. Modelo de Domínio
Esta actividade consiste em identificar as entidades e as suas relações, de modo a
conseguir compreender os principais conceitos do sistema. Como resultado obtém-se os
diagramas de classes ilustrados nas Figuras 3.7 e 3.8.
Gestão de Candidatos
De seguida pode consultar um possível modelo de domínio para suportar a proposta de
solução genérica de automatização do processo de recrutamento.
• 31 •
cd Gestão de Candidatos
Interv iew
Contact
Company
Person
Candidate_Skill
Skill
Person_Company
Candidate
Function
Candidate_Experience
Candidate_Function
Experience
Figura 3.7 – Modelo de domínio de Gestão de Candidatos
Resposta a Oportunidades Comerciais
De seguida pode consultar um possível modelo de domínio para suportar a proposta de
solução genérica de automatização do processo de resposta a oportunidades comerciais. É
importante referir a ligação entre as oportunidades e os possíveis candidatos à oportunidade.
Esta ligação é essencial para possibilitar o cruzamento entre as necessidades de recursos
consequentes das oportunidades e os recursos (candidatos).
• 32 •
cd Oportunidades
Candidato_Temp
Oportunidade
Figura 3.8 – Modelo de domínio de Resposta a Oportunidades Comerciais
3.7. Desenho Preliminar
3.7.1. Descrição dos Casos de Uso
De seguida estão apresentados os principais casos de uso por actor e com os respectivos
objectivos.
Gestão de Candidatos
A tabela seguinte contém os casos de uso por actor para uma solução genérica de suporte
à automatização do processo de recrutamento, juntamente com uma descrição dos seus
objectivos.
Tabela 3.1 – Descrição dos Casos de Uso de Gestão de Candidatos
User
PS/RH
Nome
Preview CV
Generate CV
Download CV
View Historic
Insert Candidate
Update Candidate CV
Update Candidate Functions
Update Candidate Skills
Update Candidate Experiences
Insert Interview
Update Interview
Search Candidates
Objectivo
O utilizador selecciona o candidato e previsualiza o seu CV
Selecciona o candidato e gera o seu CV
Selecciona o candidato e carrega o seu CV para a localização desejada
Selecciona o candidato e visualiza os seus registos de entrevistas e contactos
Introduz informação pessoal do candidato
Actualiza informação pessoal do candidato
Insere ou actualiza as funções executadas pelo candidato
Insere ou actualiza os principais skills do candidato
Insere ou actualiza a/as experiências profissionais do candidato
Insere informação recolhida durante a entrevista com o candidato
Actualiza a informação sobre uma entrevista registada anteriormente
Escolhe um parâmetro de procura desejado e executa a procura com o objectivo
de encontrar um ou vários candidatos com uma determinada característica
Candidate
Update Candidate Functions
Update Candidate Skills
Update Candidate Experiences
Insert New Skill
O candidato insere ou actualiza as suas funções
O candidato insere ou actualiza os seus principais skills
O candidato insere ou actualiza a sua experiência profissional
O administrador pode introduzir novos skills, no sistema, que sejam identificados,
de modo a garantir o acompanhamento das evoluções do mercado
Insert New Function
O administrador pode introduzir novas funções, no sistema, que sejam
identificados, de modo a garantir o acompanhamento das evoluções do mercado
Administrator
O objectivo principal desta aplicação é facilitar o trabalho dos responsáveis pelos RH.
Assim como pode observar, na tabela 3.1 os casos de uso que foram considerados como
prioritários visam responder às principais necessidades dos intervenientes do processo,
nomeadamente na procura e selecção dos candidatos e na optimização dos recursos, através
• 33 •
da passagem da actividade de introdução da informação pessoal e profissional dos candidatos
pelos mesmos.
Resposta a Oportunidades Comerciais
A tabela seguinte contém os casos de uso por actor para uma solução genérica de suporte
à automatização do processo de resposta a oportunidades comerciais, juntamente com uma
descrição dos seus objectivos.
Tabela 3.2 – Descrição dos Casos de Uso de Resposta a Oportunidades Comerciais
User
PS/RH
Nome
Preview CV
Generate CV
Download CV
View Historic
Insert Candidate
Select Candidates
Close Short-List
Objectivo
O utilizador selecciona o candidato e previsualiza o seu CV
Selecciona o candidato e gera o seu CV
Selecciona o candidato e carrega o seu CV para a localização desejada
Selecciona o candidato e visualiza os seus registos de entrevistas e contactos
Introduz informação pessoal do candidato
Selecciona o(s) candidatos que estiverem mais alinhados com os requisitos da
proposta
Escolhe um parâmetro de procura consoantes as caracteristicas da proposta e
executa a procura com o objectivo de encontrar um ou vários candidatos com
uma determinada característica
Conclui a adição de novos candidatos à oportunidade, fechando a Short-List
Consult Oportunity Short-List
Consultam os candidatos seleccionados para uma Oportunidade Comercial
Search Candidates
Comerciais
Como se pode observar na tabela 3.2 as necessidades de comunicação entre o
departamento comercial e o de recursos humano estão a ser atendidas, assim como no que diz
respeito às necessidades de rapidez e qualidade na análise da informação dos candidatos.
3.7.2. Análise de Robustez
A análise de robustez é uma das fases mais importantes do processo de desenvolvimento
ICONIX. A sua importância deve-se ao facto de permitir a interligação entre a fase de análise (o
que?) e a fase de desenho (como?), como esta representado na Figura 3.9.
• 34 •
Figura 3.9 – Explicação da função do diagrama de robustez
Na figura 3.10 pode consultar o diagrama de robustez da inserção de um novo candidato
no sistema sendo neste exemplo identificado a necessidade de algum trabalho de validação
dos campos, nomeadamente na verificação de entradas repetidas.
c d In s e rt C a n did a te
G e stã o d e C a n d i d a to s
Cl i ck A d d Ca n d i d a te H o m e P a g e
D i sp l a y
P S /R H
A d d N e w C a n d i d a te
P ag e
S u b m i t B u tto n
D i sp l a y E rro r M e ssa g e
V a li d a te F i e ld s
C re a te Ca n d i d a te
C a n d i d a te D a ta
Figura 3.10 –Diagrama de robustez de inserção de candidatos
Para uma análise mais exaustiva o leitor poderá consultar os restantes diagramas de
robustez apresentados no Anexo A.
• 35 •
3.8. Desenho
A fase de desenho foca-se na definição detalhada do comportamento do sistema, ou seja,
conseguir alocar funções de software, identificadas no conjunto de classes descobertas,
através do desenho preliminar.
Assim esta fase resume-se à definição do comportamento do sistema, podendo também
aqui ser considerada a arquitectura de software. Pela importância atribuída à definição de uma
arquitectura de software foi decidido criar capitulo (capitulo 4) que detalhasse a abordagem a
seguir em termos tecnológicos.
3.8.1. Definição do Comportamento
O objectivo desta actividade é modelar o comportamento do sistema, identificando quais os
objectos responsáveis por determinado comportamento.
Recorrendo ao processo ICONIX e mais especificamente à linguagem UML, foram
desenhados os diagramas de sequência que representam o comportamento entre os vários
objectos e interfaces do sistema. Na figura seguinte está representada a actividade de inserção
de novos candidatos, podendo identificar-se as duas interfaces envolvidas (página e botão
adicionar candidato) e a divisão do software em três camadas (apresentação, negócio e
dados).
• 36 •
sd Insert Candidate
PS/RH
Pagina
Adi ciona
Adicionar Novo Candidato
Candidato
Button
adi ci onarNovoCandidatoButton()
PL: Formular
Pedido de Nov o
Candidato
BLL: Candidato
Controler
DAL: Candidato
Data
NovoCandidato
PageLoad()
GetNextId()
GetNextId()
GetNextIs()
NextId
CriarNovoCandidato
AdicionarCandidato
Figura 3.11 – Diagrama de Sequência de Insere Novo Candidato
• 37 •
4. Plataforma Tecnológica
Neste capítulo pretende-se introduzir e explicar como deve ser escolhida a tecnologia de
suporte ao desenvolvimento da solução. Para escolher a tecnologia deve-se ter sempre
presente as características da solução a desenvolver, assim como o tempo e eficiência do
desenvolvimento, de modo a garantir que não haja limitações tecnológicas na implementação
dos requisitos identificados e que não seja perdido tempo extra para a sua execução. Visto
tratar-se de uma aplicação empresarial, para PME, é importante garantir que a aplicação
desenvolvida possa facilmente evoluir face a novas oportunidades ou necessidades que
possam surgir no futuro. É igualmente necessário que seja facilmente mantida e que todo o
trabalho feito possa ser reutilizado ao máximo, de modo a proporcionar uma valorização do
investimento necessário para a sua criação. Assim a portabilidade, a reutilização e a
modularidade são características que têm de ser ponderadas na escolha da arquitectura de
software.
A discrição de um modelo que responde às necessidades referidas pode ser consultado na
secção Arquitectura de Software.
4.1. Contexto
O tempo necessário ao desenvolvimento é proporcional ao custo do projecto. As empresas
que conseguem maximizar o esforço necessário ao desenvolvimento têm mais sucesso junto
dos seus clientes, conseguindo melhores resultados. Assim estudar as opções existentes no
mercado é uma actividade de grande importância na escolha da tecnologia a adoptar para
desenvolver uma solução como a proposta no Capitulo 3.
Os requisitos, identificados no Capitulo 3, podem ser implementados sem o auxílio de uma
ferramenta de suporte ao desenvolvimento, podendo mesmo ser desenvolvida numa
plataforma Microsoft .Net ou Java JEE por exemplo. Mas as exigências de performance no
desenvolvimento e o facto de haver uma necessidade imperativa de apresentar resultados
rapidamente, fazem com que seja essencial utilizar uma ferramenta que acelere o processo de
desenvolvimento.
Existe uma vasta gama de ferramentas gestoras de conteúdos [41] (Content Management
System) disponíveis no mercado. Estas ferramentas têm como principal objectivo responder às
necessidades identificadas. Apesar de terem o mesmo fim, as várias soluções existentes
possuem funcionalidades distintas. Assim para decidir qual a melhor solução devem ser
analisadas as suas principais características e ponderadas quais as realmente importantes
para facilitar a implementação dos requisitos identificados, com o menor esforço possível. A
introdução sobre o que é uma plataforma de gestão de conteúdos assim como o estudo
comparativo entre as principais plataformas identificadas podem ser consultados nos próximos
sub capítulos.
• 38 •
4.2. CMS
Este sub capitulo tem como objectivo explicar ao leitor o que é um gestor de conteúdos e
quais as suas principais características. Assim para perceber inteiramente o que é um CMS é
necessário definir: o que é um conteúdo; o que é gestão de conteúdos; o que entende como
sistema de gestão de conteúdos.
Um conteúdo é, basicamente, qualquer tipo ou unidade de informação digital. Podendo ser
texto, imagens, gráficos, som, etc. Noutras palavras, pode-se dizer que conteúdo é algo que
pode ser gerido num formato digital.
A gestão dos conteúdos, descritos anteriormente, é efectivamente a combinação de regras,
processos e/ou fluxos de trabalho para que os seus componentes digitais armazenados sejam
considerados geridos, ou seja, controlados.
Explicados os conceitos de conteúdo e de gestão de conteúdos, pode-se dizer que um
CMS é basicamente ferramenta ou combinação de ferramentas que facilita o aumento de
eficiência do desenvolvimento de soluções empresariais, reduzindo drasticamente o tempo
necessário para a entrega de produtos [39][40].
4.2.1. Principais Características
Os sistemas de gestão de conteúdos são uma ferramenta importante no suporte ao
desenvolvimento, permitindo a reutilização de trabalho ao máximo. Esta característica permite
que não seja perdido tempo a fazer trabalho que não acrescente qualquer valor ao produto a
ser desenvolvido. Módulos como gestão de autenticações, fóruns, etc. já estão disponíveis
para customizar consoante as necessidades do projecto, não exigindo o esforço programático
para a sua criação.
Um sistema de gestão de conteúdos usualmente é instalado e executado no servidor da
empresa. Grande parte destes sistemas oferece uma grande variedade de classificações de
utilizadores, de modo a controlar o acesso dos mesmos. O acesso é normalmente realizado via
uma aplicação com interface Web, sendo o acesso para instalação de conteúdos através de
FTP (File Transfer Protocol).
Os responsáveis pelo desenvolvimento de módulos (os módulos podem ser imagens, sons,
vídeos, código, etc.) podem submete-los no sistema, usufruindo de mecanismos de formatação
e edição disponibilizados pela plataforma. Também há a possibilidade das submissões serem
através de um Workflow de aprovação, por parte de um responsável superior. Aos módulos
instalados podem ser definidos os níveis de acesso (leitura ou leitura e edição). Toda a
informação fica armazenada numa base de dados relacional.
Para alem dos controlos já referidos, os gestores de conteúdos também permitem restringir
os acessos às páginas. Esta característica permite que uma página assuma características
distintas consoante o utilizador que a acede.
Pela centralização gerada por estes sistemas e pelo facto de ser bastante fácil adicionar
funcionalidades, muitas empresas têm vindo a criar sistemas com dimensões consideradas.
• 39 •
Este factor tem contribuído para haver uma associação natural entre os sistemas de gestão de
conteúdos e por exemplo sistemas de CRM.
4.2.2. Vantagens
Os sistemas de gestão de conteúdos permitem a iteração com o site de várias formas. O
CMS providencia uma interface gráfica que permite editar os conteúdos, adicionar ficheiros do
tipo multimédia, criar calendarizações, etc. [41].
À utilização de sistemas CMS estão associadas habitualmente as seguintes vantagens
[41]:
•
Manutenção descentralizada;
•
Visto ser baseado em acessos através de uma aplicação comum de Web, a edição
do site pode ser efectuada em qualquer local, aumentando assim a facilidade do
desenvolvimento cooperativo;
•
Configuração de restrições nos acessos;
•
Aos utilizadores são atribuídos roles e permissões de modo a prevenir que um
utilizador edite um conteúdo ao qual não tenha permissões;
•
A consistência do desenho é preservada, uma vez que o conteúdo dos módulos é
armazenado numa localização diferente do desenho. Esta característica permite
que o site tenha sempre um aspecto uniforme, independentemente dos módulos
instalados;
•
A navegação no site também é gerida pelo CMS, podendo ser ajustada consoante
as necessidades;
•
Os conteúdos são guardados numa base de dados relacional;
•
Os conteúdos podem ser reutilizados facilmente, assim como formatados para
qualquer dispositivo (por exemplo Web, Wap, PDA, etc).
•
Conteúdos dinâmicos.
•
Extensões como forums, aplicações de compras on-line, procuras, noticias, etc.
são normalmente disponibilizadas pelo sistema.
4.2.3. DotNetNuke VS SharePoint
Definido que deveria ser usado um gestor de conteúdos para acelerar o desenvolvimento,
devem ser estudadas as várias soluções existentes, das quais, o SharePoint e o DotNetNuke
são as opções que mais se destacaram. pelas características e documentação que
apresentam, mais se enquadravam com as necessidades.
Apesar de haver uma vasta gama de soluções disponíveis, como é o caso do Mambo,
Joomla, Zope, etc., estas duas solução diferenciaram-se das outras pelo facto de terem um
grande sucesso no meio empresarial português, nomeadamente na implementação de
soluções à medida em PME. O Microsoft Sharepoint (MS), por ser da Microsoft é talvez a
• 40 •
ferramenta mais usada nas PME portuguesas, visto haver uma forte dependência entre as
empresas e a marca Microsoft. Esta ferramenta possibilita uma fácil integração com todas as
tecnologias Microsoft, sendo desta forma uma mais-valia. O MS suporta a criação de um site
corporativo, com os serviços desejados, mas com a particularidade de estar limitado à intranet.
A ferramenta DotNetNuke consegue ser mais poderosa, pois permite disponibilizar o site
corporativo através de uma rede externa, como a Internet. Esta característica contribui para
aumentar a facilidade de acesso e consequentemente para a distinguir do MS. Esta
ferramenta, pelo seu potencial, tem vindo a crescer em termos de popularidade, podendo-se
notar a sua adesão por um grupo crescente de empresas.
De seguida são apresentadas ao leitor as vantagens e desvantagens de ambas as
ferramentas, para que consiga ter uma visão mais concreta de cada uma delas.
A primeira ferramenta de Gestão de Conteúdos apresentada é o DNN. Esta ferramenta
disponibiliza uma grande variedade de documentação de suporte, nomeadamente sobre a
forma de fóruns. Outra característica que deve ser realçada é o facto de ser uma ferramenta
opensource, não havendo a necessidade de comprar licenças de utilização. De seguida será
apresentado na tabela 4.1 com as vantagens e desvantagens desta ferramenta.
• 41 •
Tabela 4.1 – Principais características do DotNetNuke [42]
DNN
Módulos
Integração
Vantagens
Desvantagens
Facilidade em inserir
módulos em tempo Só é possível utilizar os
módulos de DNN para
real
subscrição de serviços de RSS.
Não portáveis
Não limitado a
Difícil de integrar com as
Intranets
ferramentas do Office
Segurança
É possível definir
razoavelmente bem
os privilégios dos
utilizadores
Customização
Skins facilmente
customizaveis e
fáceis de construir
Arquitectura
Utilização
Os documentos são guardados
em ficheiros, podendo ser vistos
por utilizadores sem privilégios
mas com o conhecimento da
sua localização
Esta limitado a um servidor Web
e um sql server
Fácil de personalizar
o conteúdo para
utilizadores
"normais"
Configurações Possível configurar
para aceder a
diferentes tipos de
bases de dados
Preço
É uma ferramenta
opensorce não
havendo a
necessidade de
compra
• 42 •
Plataforma de Colaboração, da empresa Microsoft, direccionada para aplicações intranet.
De seguida será apresentado na tabela 4.2 as vantagens e desvantagens desta plataforma.
Tabela 4.2 – Principais Características do SharePoint [43]
SP
Web Parts
Integração
Vantagens
As Web Parts podem ser
utilizadas em outros
sistemas que tenham
serviços Sharepoints
como fundador.
Desvantagens
Só com o VnextRSS instalado
em todo o sistema é possível
a subscrição das web parts
em serviços de RSS.
Fácil de integrar com as
ferramentas do Office
Limitado a Intranets
Segurança
Security Trimming
(Utilizadores vêm mais do
que têm privilegios para ver
(problema solucionado no
SharePoint vNext).
Os themes oferecem menos
granularidade
Customização
Arquitectura
Pode ser expandido para
uma arquitectura com as
características: Enterprise
Search, Single Sign-on ou
separate indexing.
Utilização
Fácil de personalizar o
conteúdo para utilizadores
"normais"
Configurações
Preço
Só funciona com o Sql server
Ferramenta paga
4.2.4. Conclusão
Pelas principais características destas ferramentas foi concluído que apesar de serem
muito semelhantes, o SharePoint tem algumas limitações que podem contribuir para a escolha
do DNN, nomeadamente o facto do SharePoint ser pago e principalmente por estar limitado ao
uso em intranets [44]. Para além das vantagens referidas, já estava a ser iniciado o trabalho de
implementação do DNN na empresa Noesis.
4.3. Arquitectura de Software
A definição da arquitectura de software é uma etapa de estrema importância no processo
de desenvolvimento, uma vez que uma boa escolha permite um aumento de flexibilidade e de
portabilidade do software. Assim foi escolhido o modelo de três camadas, visto ser a
• 43 •
arquitectura usada pelo DNN e por permitir uma separação física entre as camadas,
contribuindo para uma maior modularidade e reutilização do sistema.
As camadas identificadas são [47]:
•
Apresentação – Mostra, através de uma interface Web, o estado da aplicação
assim como permite a iteração com a mesma.
•
Negócio – Faz a ligação entre a camada de apresentação e a camada de dados.
Apesar de poder ser considerada uma camada extra, tem como funções principais
aumentar a transparência e facilidade de manutenção.
•
Dados – Camada que funciona como interface entre a aplicação e a base de
dados.
4.3.1. Tecnologia
A escolha tecnológica, da camada de apresentação, seguiu o modelo proposto pelo DNN,
Microsoft ASP .Net., com as variantes de suporte C# ou VB. Apesar de ter sido identificado que
grande parte dos módulos existentes são desenvolvidos em VB, foi igualmente identificado que
a ferramenta suporta o desenvolvimento dos módulos em C#. Neste contexto foi ponderado
qual seria a linguagem mais apropriada para suportar a camada de apresentação. O facto de
se poder tirar partido de experiência prévia em C# (a experiência diminui as necessidades de
formação e consequentemente o tempo necessário para o desenvolvimento), levou à decisão
de utilizar Microsoft ASP .Net C# para a implementação da camada de apresentação. A
camada de negócio, pelas razões previamente descritas e por aumentar a facilidade de
integração entre plataformas, nomeadamente no acesso a dados e formatação de mensagens,
foi igualmente implementada em C#.
Para escolher qual a tecnologia responderia adequadamente às necessidades devem ser
analisadas as principais soluções e identificar quais as que têm mais prós para suportar um
sistema, como o proposto, para uma PME. As principais alternativas, existentes no mercado,
são o SQL 2005 e o Oracle 10g.
O SQL 2005 tem como principais vantagens [46]:
•
Ser mais barato;
•
Ter uma melhor relação de preço/qualidade;
•
Ter melhores resultados de performance de ligação por TCP;
•
Ser mais fácil de instalar, usar e manter.
O Oracle 9i tem como principais vantagens [46]:
•
Suporta todas as plataformas existentes, não estando limitado a
plataformas Windows;
•
PL/SQL é uma linguagem com mais potencial que o T-SQL;
•
Maior facilidade de optimização da Querys.
• 44 •
Pelas vantagens identificadas foi fácil escolher o SQL 2005, uma vez que apresenta custos
significativamente mais reduzidos, pela maior facilidade de manutenção e pelo facto de uma
das grande vantagens do Oracle, suportar todas as plataformas existentes, não ter qualquer
utilidade no projecto a implementar. Para além das vantagens apresentadas, o facto de o SQL
2005 já estar disponível na Noesis, desde o início do trabalho, contribuiu para reforçar a
escolha por esta solução.
4.4. Conclusão
É importante referir que toda a escolha tecnológica apresentada neste capitulo teve sempre
presente as características da solução a desenvolver e as características da empresa em que a
solução foi desenvolvida. Em relação à ferramenta de CMS o factor determinante para escolher
a melhor solução foi o preço e limitações de acesso (limitada a intranet ou não). Na escolha da
tecnologia de suporte à camada de dados, apesar de já estar instalado o SQL Server 2005,
foram estudadas as alternativas para determinar se as vantagens da mudança compensariam
um eventual custo adicional. A tecnologia a utilizar na camada de apresentação e negócio teve
como principal factor de decisão a minha experiência em C#, de modo a acelerar o
desenvolvimento da solução.
Um estudo mais aprofundado sobre a escolha tecnológica está fora do âmbito desta
dissertação de Mestrado.
• 45 •
5. Caso de Estudo
Nesta secção é descrita a história da Noesis de uma forma resumida, nomeadamente os
seus valores e áreas de negócio. Ainda nesta secção é representada a situação actual da
empresa, nomeadamente os processos de recrutamento e resposta a oportunidades
comerciais.
Explicada a situação actual da empresa é detalhado um estudo sobre a forma como foi
introduzido o protótipo a desenvolver, assim como uma análise dos resultados, de modo a
compreender qual o valor criado para a organização
5.1. História da Noesis
A Noesis foi fundada em Dezembro de 1995, tendo-se posicionado como uma empresa
fornecedora de Serviços de IT Staffing em Sistemas de Informação para grandes companhias,
utilizando essencialmente plataformas de mainframes IBM.
No segundo semestre de 1997, devido ao crescimento da companhia, a estrutura
aumentou, com a entrada de novos parceiros. Promoveu-se um aumento de capital, e neste
mesmo ano criaram-se os serviços de Formação em ambiente mainframe, desenvolvendo em
simultâneo, a selecção e recrutamento de consultores a partir do Brasil. Com a oferta destes
serviços, a Noesis rapidamente ganhou a confiança de importantes entidades em diversos
sectores, como por exemplo na Banca e Seguros, passando também pelas empresas de
Telecomunicações e Consultoria em sistemas de informação.
Em 1999 a Noesis diversificou a sua oferta de serviços, alargando o espectro das
competências tecnológicas. Nesta evolução incluíram-se sistemas abertos e tecnologias
associadas à Internet, assim como a execução de projectos fechados nas mais diversas
tecnologias e plataformas, complementando os serviços que já estavam disponíveis no seu
portfolio.
No ano de 1999, a Noesis alcançou uma facturação correspondente a 5.000.000,00 Euros,
o que correspondeu a um crescimento de 40% em relação ao ano anterior. Saliente-se o facto
de 70% dos serviços executados não terem dependido do mercado gerado pelo "efeito ano
2000".
Durante o ano 2000, a Noesis iniciou o seu processo de internacionalização, inaugurando
os escritórios do Rio de Janeiro e Paris. Em Portugal passa a intervir no mercado das PME's,
através da oferta de serviços em tecnologias Internet e de implementação SAP. O ano de 2001
foi a altura de estabilização da estrutura empresarial do grupo, com a criação da NOESIS
SGPS, sociedade detentora do capital das filiais estrangeiras, Noesis Brasil, Noesis France, e
da Noesis Portugal.
• 46 •
No decorrer do ano 2002, a Noesis alienou parte do seu capital ao Grupo Teamlog,
empresa cotada na Bolsa de Paris, e que se dedica à prestação de serviços informáticos, nas
áreas. industriais e energias; sector bancário; telecomunicações; transportes; defesa nacional.
5.2. Perfil Actual
A Noesis é uma empresa com cerca de 200 empregados com uma vasta diversidade de
competências para uma panóplia tecnologias. Esta característica possibilita um aumento
significativo na capacidade de resposta a um grande leque de oportunidades comerciais. As
principais áreas em que opera são:
•
•
•
IT Infrastructure
o
IT Service Delivery
o
IT Service Support
o
Database Administration
o
Systems Administration
o
Service Level Management
o
Networking
Quality Management
o
Test Process & Methodology
o
Automated Test Development
o
Software Configuration Management
o
Quality Assurance
o
Production Releases Planning
o
Software Process Management
Application Development & Support
o
Application Requirements & Specifications
o
Application Development
o
Application Delivery
o
Application Maintenance
o
Application Support
o
Project Management
5.3. Cultura Organizacional
O principal pilar dos valores da Noesis é baseado numa cultura humanista onde prevalece
o respeito mútuo entre colaboradores. O enriquecimento das competências profissionais de
cada elemento é um dos principais valores para a Noesis. Numa outra perspectiva, a Noesis
fomenta o convívio entre funcionários, ciente da importância que o conhecimento das
qualidades humanas de cada um tem no desenvolvimento de uma empresa.
• 47 •
Abrangendo a globalidade das necessidades dos clientes nos diversos sectores de
informática, a Noesis orgulha-se de prestar um serviço de acordo com padrões de qualidade
exigidos. É actualmente uma referência de inovação, qualidade e ética, marcando presença em
diversas organizações nacionais e multinacionais, em funcionamento doméstico e externo.
A Noesis assegura a preservação de elevados níveis de satisfação dos clientes, fidelizando
desta maneira as relações de negócio, o que lhe permite actuar nos diversos sectores de
actividade.
5.4. Desafio
5.4.1. Características da empresa
A Noesis SA, é uma PME de consultoria informática que tem como principal função colocar
consultores em clientes, isto é faz sourcing de colaboradores. Esta característica contribui para
haver a necessidade de uma forte e eficiente actividade de controlo dos recursos existentes,
assim como uma actividade de recrutamento consciente das necessidades futuras de modo a
garantir uma resposta rápida a oportunidades comerciais que possam surgir.
5.4.2. Problemas que apresentava
A empresa tem crescido bastante desde que foi fundada, este crescimento contribuiu para
o surgimento de necessidades de gestão mais exigentes. Não tendo havido uma prospecção
das exigências futuras, a Noesis encontrava-se numa situação em que tinha um volume
crescente de informação (CV´s de candidatos, resultados de entrevistas e oportunidades
comerciais) sem qualquer suporte informático para a sua gestão. A informação estava sobre
forma de folhas de Excel o que tornava o processo de pesquisa e registo pouco eficiente, visto
ser pouco prático e com fortes probabilidades de surgimento de erros humanos.
O processo de recrutamento era demorado e de difícil controlo, resultando em custos muito
elevados. Os RH tinham de andar à procura dos CV´s, dos vários candidatos, em localizações
distintas através de mecanismos de procura manuais, havendo assim fortes probabilidades de
ocorrência de erros, na selecção dos melhores candidatos. Os resultados das entrevistas e os
contactos realizados aos candidatos estavam armazenados, igualmente, em folhas Excel,
resultando em erros, como por exemplo, contactar um candidato mais do que uma vez, inserir
um candidato mais do que uma vez, etc.
Os comerciais recebiam as oportunidades comerciais e inseriam-nas, mais uma vez, sobre
o formato de folhas de Excel. Registada a oportunidade, a folha era partilhada entre os
Comerciais e os RH, em que cada área era responsável por colocar a respectiva informação
necessária para o seu processamento. Com a informação sobre a oportunidade completa, os
RH, tinham de executar a selecção dos candidatos mais alinhados com a oportunidade, através
da consulta manual num formulário Excel, o que tornava o processo pouco eficiente e muito
exigente em termos de tempo e esforço, resultando num mau aproveitamento dos recursos
• 48 •
existentes, assim como uma necessidade exagerada de execução de trabalho que não
acrescentava qualquer valor para a empresa. Como não havia histórico das oportunidades
comerciais, isto é não era possível saber quais as oportunidades que tinham sido respondidas
com sucesso ou com fracasso, o processo era de difícil gestão e com limitações na tomada de
decisão. Ainda no processo de resposta a oportunidades comerciais existia outra limitação, no
que diz respeito ao histórico de entrevistas dos candidatos. Esta limitação tinha como principais
consequências não haver um controlo sobre o resultado das entrevistas nos clientes, havendo
fortes probabilidades de candidatos serem entrevistados mais do que uma vez pelo cliente,
sendo desta forma uma limitação grave pois dava uma má impressão da Noesis junto dos seus
clientes.
5.5. Planeamento do Projecto
O sucesso de um projecto esta normalmente relacionado com o nível de clarificação dos
objectivos propostos e a coordenação/maximização do esforço necessário.
Em termos de planeamento de projecto é importante definir as várias subtarefas que
constituem o projecto, assim como compreender as dependências das mesmas. Esta
abordagem em que o problema é subdividido em problemas menos complexos permite
identificar a ordem cronológica em que os sub problemas vão ser resolvidos e o tempo
necessário para o seu desenvolvimento.
Para auxiliar na previsão do tempo necessário e dependências entre as subtarefas foi
utilizada a ferramenta Microsoft Project, nomeadamente o Gant Chart, que permite a
visualização gráfica das dependências e duração das respectivas actividades e sub actividades
previstas para o desenvolvimento do projecto.
5.6. Processos de Negócio da Noesis
Para conseguir definir com
rigor os processos que foram
identificados como
automatizáveis, foram executadas várias reuniões e entrevistas com os responsáveis e
participantes dos respectivos processos. A informação recolhida, assim como a observação da
execução dos processos foi fundamental para compreender o seu funcionamento. Para
conseguir definir com exactidão os processos foi utilizada a notação BPMN.
5.6.1. Gestão de Candidatos
O processo de negócio de recrutamento esta representado na Figura 5.1.
• 49 •
Figura 5.1 – Processo de recrutamento da Noesis.
Da identificação do processo de negócio de recrutamento da Noesis, surgiu rapidamente a
oportunidade de optimiza-lo, uma vez, que foram reconhecidos alguns recursos envolvidos que
não acrescentavam valor ao processo, nomeadamente a recepcionista que executava um
trabalho repetitivo, inserir informação pessoal e técnica dos candidatos, trabalho este que
poderia ser feito pelos próprios candidatos. Também foi identificado que era um processo que
gerava muitos documentos em papel, uma vez que os CVs eram analisados em papel e exigia
um esforço adicional de controlo já que não havia uma localização única para a informação.
Desta forma este processo foi classificado como um processo pouco eficiente e de difícil
controlo, contribuindo para um grande esforço e custos elevados de gestão.
Os problemas de eficiência identificados anteriormente foram bastante ponderados, porque
apesar da solução parecer trivial, deveriam ser analisados os impactos culturais e económicos
para a organização. Esta tomada de decisão deveria ser bastante prudente e consciente.
Assim a optimização deste processo só foi efectuada depois de analisado o aumento de
eficiência das actividades do processo. Com o suporte deste protótipo no processo, os RH e os
PS passam a executar as suas funções mais rapidamente e melhor, ficando com mais tempo
para executarem outras actividades. Actividades de decisão estratégica e mais operacionais
como ligar para os candidatos para marcar as entrevistas. Desta forma foi eliminada a
necessidade do trabalho executado pela Recepcionista neste processo.
O processo de negócio optimizado da Noesis está representado na Figura 5.2.
• 50 •
Figura 5.2 – Processo de recrutamento da Noesis.
5.6.2. Resposta a Oportunidades Comerciais
O processo de negócio resposta a oportunidades comerciais está representado na Figura
5.3.
• 51 •
ad Diagrama de Recrutamento
«artifact»
Oportunidade Comercial
Identifica Oportunidade
Comercial
Regista Oportunidade
Comercial
Dep. Comercial
Inicio
Consulta Base de
Colaboradores e
Candidatos
Elabora Lista de
Possiv eis Candidatos
«artifact»
Lista de Potenciais Candidatos
lista incompleta
«artifact»
Lista Final de Potenciais Candidatos
lista completa
Adiciona Candidato à
Lista de Possiv eis
Candidatos
Gestores
Seleciona Candidatos
«artifact»
Lista Final de Potenciais Candidatos
«artifact»
Lista Final de Candidatos
Regista Comentarios aos
Candidatos Rej eitados
Fim
Figura 5.3 – Processo de resposta a Oportunidades comerciais da Noesis.
Analisando este processo de negócio e pelas características de negócio da empresa podese concluir que a Noesis tem uma grande necessidade de controlo do resultado das entrevistas
dos candidatos às oportunidades. Assim um histórico de entrevistas, é uma necessidade da
Noesis. Esta necessidade surge porque a empresa tem uma actividade muito particular de
negócio, tendo como principal função disponibilizar consultores como serviço a clientes. Assim
o histórico de entrevistas nos clientes é uma funcionalidade bastante útil, permitindo melhorar
as suas relações com os seus clientes. Através da eliminação de ocorrências de erro na
alocação de recursos, isto é, o responsável pelos RH tem a possibilidade de consultar o
histórico dos candidatos e verificar em que clientes tiveram e qual foi o resultado das
entrevistas a que o candidatos foram sujeitos, garantindo que um candidato não seja rejeitado
duas vezes no mesmo cliente.
Neste processo não houve necessidade de redesenho, visto que as entidades envolvidas
serem essenciais para o seu funcionamento. As grandes alterações registadas foram em
termos de aumento de eficiência, diminuição de tempo necessário para a selecção dos
• 52 •
candidatos, diminuição de tempo na troca de informação entre os responsáveis pelos recursos
humanos e os comerciais e aumento de qualidade do processo de selecção dos candidatos
para uma determinada oportunidade.
5.7. Uniformização da Informação
Depois de definidos os processos de negócio é necessário identificar qual o conteúdo dos
artefactos trocados entre os actores. Ao analisar a informação trocada verificou-se que a
informação era registada e partilhada num formato não uniforme. Isto acontecia porque a
introdução era feita manualmente, não havendo, por exemplo, nenhuma lista pré definida de
opções. A informação, armazenada em folhas de Excel, foi então migrada para uma base de
dados de modo a centralizar o seu acesso. Nesta migração, a informação foi uniformizada de
modo a que pudesse ser utilizada de uma forma automática.
Então foi identificado que deveria haver uma estruturação do conhecimento da Noesis,
principalmente no que diz respeito à modulação dos candidatos, isto é, definir quais as
medidas a utilizar para qualificar os skills e as funções.
Em primeiro lugar foi necessário uniformizar as listas de skills e reconhecido que, pela sua
dimensão, era importante haver uma classificação por categorias. Esta classificação tem como
objectivo facilitar a utilização do sistema, não exigindo uma procura exaustiva entre todos os
skills.
As categorias identificadas estão representadas na figura 5.4.
Figura 5.4 – Lista de categorias identificadas na Noesis
A identificação das funções necessárias para seleccionar a área mais adequada, para os
candidatos, passou por alguns problemas. O grande problema surge pelo facto de não existir
uma lista de funções standard para todas as empresas. Para resolver este problema foi
definida uma lista de funções Noesis, que respondessem a todas as necessidades
identificadas. Um excerto da lista de funções identificadas, pela Noesis, está descrito na figura
5.5.
• 53 •
Figura 5.5 – Excerto da lista de funções Noesis
As listas definidas foram introduzidas no DNN. Desta forma sempre que haja uma
necessidade de mudança é comunicado ao administrador do sistema que executa a alteração
sem qualquer esforço programático. Esta característica do DNN para alem de facilitar a edição
das listas, tem como principal vantagem a centralização e uniformização da informação, visto
que possibilita que todos os módulos utilizem as listas predefinidas. Um exemplo de uma lista
gerida pelo DNN pode ser consultada na Figura 5.6.
• 54 •
Figura 5.6 – Administração de listas do DNN
5.8. Protótipo
Como já foi referido no Capitulo 3 o desenvolvimento foi iterativo, tendo sido desenvolvidos
vários protótipos que foram submetidos a testes pelos utilizadores, de modo a compreender
mais facilmente as suas necessidades. Este desenvolvimento teve também como função
diminuir a resistência à mudança, introduzindo os utilizadores no processo, o mais cedo
possível, para que estes sentissem que a sua opinião e o seu trabalho não era posto em
causa. Depois de conseguir identificar uma interface satisfatória, através de protótipos não
funcionais, começou a ser desenvolvido o primeiro protótipo funcional. As várias iterações e
respectivos feedbacks dos clientes foram muito importantes para o desenvolvimento estar
alinhado com as suas necessidades. Estas iterações para alem de permitirem uma adaptação
da interface e modo de iteração às necessidades dos clientes, também permitiu descobrir
novas funcionalidades que só foram sendo identificadas à medida que os clientes foram
utilizando os protótipos e reconhecendo mais claramente as suas necessidades.
Inicialmente foi feita uma pesquisa pelas várias soluções existentes no mercado, de modo
a identificar as suas principais características. Esta análise está detalhada no capítulo Estado
da Arte. Das características identificadas deveriam ser escolhidas as que teriam uma maior
importância para responder às necessidades mais imperativas da Noesis. As características
que foram seleccionadas como essenciais para o processo foram:
• 55 •
•
Envio automático de resumos dos melhores candidatos, através de e-mail – A
aplicação procede a uma filtragem dos candidatos com base nas características da
proposta e envia o resumo dos melhores para serem analisados pelos responsáveis
pelo processo.
•
Permite criar/gerir propostas de trabalho.
•
Permite monitorizar os candidatos – Possibilita a consulta de informação relativa às
competências, experiências profissionais, etc. dos candidatos através do portal.
•
Marcação e registo de entrevistas
•
Métodos de pesquisa muito eficientes - É possível pesquisar candidatos através das
áreas de maior interesse, como sendo o background educacional, línguas, experiência
profissional, etc.
•
Organização da informação do candidato – Permite que seja organizada a informação
do candidato de modo a que seja possível utiliza-la de uma forma útil e automatizada.
•
Bastante configurável. – Permite, por exemplo, configurar a lista de competências,
dando a possibilidade de introduzir novas competências específicas à organização.
•
Visualização do estado das entrevistas tanto pelos responsáveis pelo processo de
recrutamento, assim como os candidatos entrevistados.
A solução proposta tinha como principal função aumentar o controlo do processo, neste
contexto as características seleccionadas foram as que estavam mais alinhadas para esse fim.
É importante referir que a implementação de todas as características identificadas no capitulo
Estado da Arte está fora do contexto desta tese, uma vez que a solução proposta não pretende
ser uma solução genérica que responda a todas as necessidades como uma soluções do tipo
do PesopleSoft, entre muitos. Apesar de não terem sido implementadas todas as
características identificadas, foram bastante ponderadas no desenvolvimento da solução, de
modo a que no futuro o sistema possa evoluir, podendo mesmo passar a apresentar novas
funcionalidades que a equiparem a grandes soluções empresariais.
5.8.1. Gestão de Candidatos
O módulo Gestão de Candidatos tem como principal função aumentar o controlo dos
candidatos inseridos.
Evolução do Protótipo
O primeiro protótipo funcional apresentava poucas funcionalidades mas a sua principal
função foi conseguir perceber qual seria a melhor forma de iteração entre os utilizadores e o
sistema. O primeiro protótipo ainda estava num estado bastante prematuro, sem alguns
requisitos que já tinham sido identificadas anteriormente como essenciais para o seu
funcionamento. Esta tentativa de compreender as necessidades do cliente de uma forma
rápida teve alguns inconvenientes, uma vez que houve uma grande dificuldade em explicar que
algumas funcionalidades não estavam implementadas pela necessidade de apresentar
• 56 •
resultados rapidamente, não por não terem sido pensadas e identificadas. Necessidades como
por exemplo mecanismos de pesquisa costumizaveis, geração de CVs, etc.
Depois desta experiência, pouco produtiva, foi criado um protótipo já com todas as
características que tinham sido identificadas como essenciais. As alterações registadas entre
este protótipo e o protótipo final foram basicamente de cosmética. Foram bastantes as
alterações de posição de botões, da ordem de inserção dos campos, etc. Estas alterações
foram surgindo ao longo da utilização do sistema por parte dos utilizadores. A grande
necessidade identificada foi a exigência de um histórico de contactos e de entrevistas feitos
aos candidatos. Apesar de parecer pouco necessário, o histórico de contactos, permite
aumentar o controlo, contribuindo para a boa impressão da empresa junto dos seus
candidatos. Isto é, Diminui a possibilidade de um candidato ser contactado mais do que uma
vez pelo mesmo motivo.
Quando foi proposto que os candidatos fizessem a sua candidatura on-line não houve, por
parte do cliente, um grande entusiasmo, antes pelo contrário. Para resolver este problema, sem
passar o trabalho do candidato para os responsáveis pelos RH, foi executada uma solução
intermédia que facilmente pode evoluir para uma candidatura on-line. Isto é, quando os
candidatos chegam às instalações da Noesis, os RH seleccionam o candidato que chegou na
sua área e a partir desse momento o candidato acede à área do candidato podendo facilmente
preencher os seus dados pessoais e técnicos, enquanto o entrevistador faz uma revisão do seu
CV. Assim é possível optimizar o trabalho dos RH, uma vez que a informação do candidato é
inserida pelo mesmo e por permitir o tempo necessário para uma análise prévia das
características do candidato antes da entrevista, garantindo o máximo de proveito da
entrevista. Isto conseguiu-se facilmente através de uma funcionalidade (atribuir privilégios
distindos a tipos de utilizadores distintos, neste caso particular utilizadores do tipo candidato e
utilizadores do tipo RH) já descrita no capítulo Tecnologia. Através do acesso como
Administrador é possível aceder à página representada na figura 5.7 e atribuir os níveis de
acesso.
Figura 5.7 – Definição dos papéis dos Utilizadores
• 57 •
Na figura 5.8 pode ser consultado a página principal para os RH e na figura 5.9 pode ser
consultada a página acedida pelos candidatos.
Figura 5.8 – Pagina Principal dos utilizadores RH
Figura 5.9 – Pagina Principal dos Candidatos
Principais Funcionalidades
As funcionalidades resultantes do estudo realizado às principais ferramentas de recursos
humanos apresentado na secção Estado da Arte foram submetidas a uma selecção com base
nas necessidades mais prioritárias da Noesis. De seguida pode consultar as funcionalidades
seleccionadas:
• 58 •
•
Registo de candidatos – Inserção de informação pessoal, técnica e experiência
profissional dos candidatos;
•
Marcar e registar as entrevistas – Marcação de entrevistas e inserção do resultado
das entrevistas internas ou em clientes;
•
Pesquisa de candidatos – É possível pesquisar candidatos por id, nome, skills, etc.
•
Controlo dos Candidatos – Permite monitorizar o histórico de entrevistas e de
contactos realizados a um candidato.
•
Geração de CVs – Com a informação do candidato o protótipo permite a pré
visualização e geração de CV´s no formato Word.
•
Adicionar novas funções ou skills – É possível adicionar novas funções ou skills
que venham a ser identificados no futuro.
5.8.2. Resposta a Oportunidades Comerciais
O módulo resposta a oportunidades comerciais tem como funções principais, diminuir o
tempo necessário para responder às oportunidades comerciais e diminuir o esforço para
procurar candidatos alinhados com as necessidades da oportunidade.
A inserção e controlo do histórico de oportunidades comerciais ficou sobre a
responsabilidade do Microsoft CRM. Este sistema foi comprado durante a execução do
protótipo Gestão de Candidatos, e já estava em utilização pelos Comerciais. Neste contexto o
protótipo, Resposta a Oportunidades Comerciais, deveria funcionar como uma extensão do
Microsoft CRM. Foi feito um estudo para determinar qual a melhor forma de integração entre o
protótipo a desenvolver e o Microsoft CRM. Foi identificada uma API (Application Programming
Interface) que facilitaria a integração com o CRM, mas pela fraca documentação e pelo preço
que apresentava, esta opção foi descartada. Assim a integração passou a ser feita através dos
dados, sendo os dados da oportunidade inseridos no CMR e lidos pelo protótipo Resposta a
Oportunidades Comerciais, como pode ser observado na Figura 5.10. É importante referir que
a ligação tem apenas um sentido, CRM para Recrutamento, uma vez que a Microsoft não se
responsabiliza pela inserção através dos dados. Desta forma o estado das oportunidades,
abertas ou fechadas, ficou à responsabilidade do CRM.
• 59 •
dd Integração do CRM com Recrutamento
CRM
Recrutamento
SQL
SQL
Figura 5.10 – Integração pelos dados entre o Microsoft CRM e o módulo de Recrutamento
No protótipo a desenvolver, os dados da oportunidade podem ser consultados e
adicionados candidatos à oportunidade com base nas características da mesma. Os
comerciais, apesar de não terem uma intervenção directa com o protótipo (apenas recebem
mails com a short-list de candidatos a uma determinada oportunidade) estiveram presentes na
apresentação do primeiro protótipo para perceberem, por exemplo que o tempo necessário
para responder a oportunidades seria reduzido, que não iriam ter mais trabalho, nem que o seu
trabalho iria ser posto em causa.
Evolução do Protótipo
Depois de terminado o protótipo, Gestão de Candidatos, começaram a ser feitos os
primeiros protótipos não funcionais de suporte ao processo de resposta a oportunidades
comerciais. Mais uma vez estes protótipos tiveram como função definir a interface.
O primeiro protótipo funcional, realizado, já possuía quase todas as funcionalidades
requeridas. Razão pela qual não foi submetido a grandes alterações de funcionamento, nem
adição de novas funcionalidades. As alterações registadas durante a apresentação do protótipo
aos utilizadores foram: diminuição do número de parâmetros de pesquisa; e de cosmética
(cores e formatos de letra). Nesta etapa também houve alguma reorganização da informação
apresentada.
Principais Funcionalidades
As funcionalidades resultantes do estudo realizado às principais ferramentas de recursos
humanos apresentado na secção Estado da Arte foram submetidas a uma selecção com base
nas necessidades mais prioritárias da Noesis. De seguida pode consultar as funcionalidades
seleccionadas:
•
Mecanismos de pesquisa costumizaveis – Através das características da proposta
é possível seleccionar a combinação de mecanismos de pesquisa que melhor
respondam às necessidades da proposta seleccionada.
• 60 •
•
Criação da Short-List – Permite associar a uma determinada oportunidade, os
candidatos mais alinhados com as necessidades. Também permite remover
candidatos seleccionados.
•
Envio automático de CVs – Depois de feita a short-list é possível enviar os CVs dos
candidatos seleccionados para os comerciais.
5.9. Resultados
Neste capítulo são analisados os resultados dos protótipos implementados
5.9.1. Protótipo Gestão de Candidatos
O protótipo gestão de candidatos entrou em produção a partir da segunda versão. Esta
versão foi evoluída, como já foi referido no capítulo Protótipo, para o protótipo final. O protótipo
final foi utilizado por todos os responsáveis pelos recursos humanos, no caso particular da
Noesis, por 4 pessoas e pelos candidatos inseridos, até à data mais de 400 candidatos.
Metodologia
Os utilizadores, RH, foram introduzidos pela administração no sistema DNN de modo terem
os privilégios necessários à utilização do protótipo. Não foi necessário uma formação dos
utilizadores, uma vez estes já tinham tido uma forte influência no desenho da interface e pela
simplicidade da aplicação.
Na introdução dos candidatos, na avaliação do protótipo, houve algumas dúvidas em
relação à usabilidade do sistema, uma vez que estes não tinham tido qualquer contacto com a
interface do protótipo ao longo do seu desenvolvimento. Pelo feedback dado ao longo das
entrevistas, pelos candidatos, pode-se concluir que a iteração com o sistema era bastante
trivial e que não havia a necessidade de existirem mecanismos de ajuda ou qualquer formação
dos mesmos, antes da utilização.
Análise
Os dados foram recolhidos passados 6 meses de execução do protótipo. De seguida são
apresentados alguns dados estatísticos:
Tabela 5.1 – Estatística de participação
Utilizadores RH Registados
Candidatos Submetidos
4
404
Consultando a tabela 5.1 pode-se verificar que o protótipo tem sido bastante utilizado
desde que foi posto em produção. Não existiu qualquer resistência à mudança por parte dos
• 61 •
responsáveis pelos RH, tendo havido uma adesão em pleno à utilização do protótipo, isto é, os
quatro responsáveis pelos RH utilizam diariamente o sistema.
Tabela 5.2 – Estatística de iteração com o protótipo pelos RH
Número de pesquisas
Número de candidatos inseridos
Número de CV´s gerados
Número de entrevistas inseridas
Média (por dia)
15
4
6
4
Mais uma vez pode-se verificar que o protótipo é bastante útil para os RH. Os dados
representados na tabela, são referentes às principais actividades realizadas pelos RH.
Analisando os resultados pode-se concluir que a principal optimização, foi ao nível do tempo
necessário para pesquisar candidatos, reduzindo significativamente esforço necessário para a
realização da actividade, contribuindo para um aumento de eficiência. Neste ponto, se
consideramos que a actividade de localização de candidatos era feita através da navegação
entre directorias em localizações distintas e que o RH tinha que abrir um número de CV´s
considerado para por exemplo identificar a distribuição das competências da sua base de
candidatos. Este esforço extra para a execução desta actividade não acrescentava qualquer
tipo de valor. Este tempo perdido, pela ineficiência do processo, produzia elevados custos.
Com o auxílio do protótipo, é bastante fácil identificar a qualidade dos candidatos existentes
(através das pesquisa por rating técnico e rating pessoal), identificar quais as competências
dos candidatos, etc.
Tabela 5.3 – Estado dos candidatos inseridos no protótipo
Aprovados
Rejeitados
Não compareceram
328
43
33
Outro aspecto que também foi ponderado foi a adição de testes de pré selecção. Como
pode verificar na tabela 5.3 o número de candidatos rejeitados não é significativo. A principal
função destes testes é de não sobre carregar o departamento de RH com entrevistas com
candidatos que não possuam os requisitos impostos pela organização.
Como o número de candidatos rejeitados não foi significativo, pode-se concluir que não
existe uma grande necessidade de haver uma pré filtragem de candidatos, para não correr o
risco de rejeitar candidatos que seriam aprovados na entrevista.
Concluindo, a mais-valia deste protótipo, relativamente ao processo de recrutamento, é a
capacidades de controlo e gestão, através das inúmeras variáveis de progressão que
apresenta, pelos mecanismos de pesquisa eficientes que apresenta e pela facilidade de acesso
e iteração.
• 62 •
5.9.2. Protótipo Resposta a Oportunidades Comerciais
O protótipo gestão de candidatos entrou em produção a partir da segunda versão. As
diferenças entre o primeiro protótipo e o final não foram significativas como está descrito no
capítulo Evolução do Protótipo. Este protótipo só entrou em produção recentemente e desta
forma não foi possível uma análise muito detalhada do seu funcionamento neste caso de
estudo.
Metodologia
Foi feita uma apresentação do protótipo à equipa de RH e aos Comerciais. Ao longo da
apresentação foram sugeridas e debatidas algumas alterações que foram registadas e
implementadas para a versão final que se encontra actualmente em produção.
Á página em que foi instalado o protótipo, foi configurado o acesso para que os comerciais
pudessem utilizar a aplicação. Foi adicionada uma lista de Mails dos comerciais, que pode ser
modificada facilmente, para poder seleccionar e enviar a short-list dos candidatos aos
Comerciais.
Como a interface foi definida em conjunto com os utilizadores e pela facilidade de iteração,
não houve a necessidade de haver uma formação dos utilizadores.
Análise
Pelo facto das aplicações estarem a relativamente há pouco tempo em produção, não foi
possível recolher uma quantidade de dados suficiente para poder fazer uma análise completa
do impacto na organização. Numa breve análise aos processos da Noesis pode-se concluir que
as principais melhorias introduzidas pelo protótipo foram ao nível do tempo e qualidade da
actividade de cruzamento dos dados entre a oportunidade e a base de candidatos. A outra
grande melhoria foi ao nível da facilidade de partilha de informação e aumento de trabalho
cooperativo, isto é, através do acesso Web é possível consultar o estado das oportunidades
em qualquer lugar com o respectivo acesso e pela centralização da informação é possível a
criação ou edição da short-list por mais do que um elemento de RH. A criação e envio de um
Mail para os comerciais com os CV´s dos candidatos seleccionados em attach também é uma
melhoria por facilitar o processo.
Apesar de não ser possível fazer uma análise mais profunda do impacto na Noesis, podese concluir que a implementação da ferramenta de suporte ao processo de recrutamento e a
integração deste processo com o processo de resposta a oportunidades comerciais foi muito
importante para a organização, pois permitiu um aumento muito significativo no controlo e na
qualidade dos seus processos, nomeadamente no que diz respeito à GRH e à capacidade de
responder rapidamente a necessidades. A introdução de uma ferramenta de CMS foi uma
mais-valia pois deixou o caminho aberto para continuar o trabalho já desenvolvido, podendo
facilmente evoluir as soluções desenvolvidas, através da adição de novas funcionalidades.
• 63 •
6. Conclusão
O sucesso de uma organização depende, em grande parte, da qualidade dos seus
empregados e da relação com os seus clientes. Existem várias formas de garantir a qualidade
dos empregados, nomeadamente a execução de uma actividade de recrutamento consciente, a
execução de uma actividade de avaliação de performance e através de actividades de
formação constantes, de modo a garantir uma evolução contínua dos recursos. Neste caso
particular, a gestão do processo de recrutamento, foi seleccionado como uma prioridade para a
Noesis, para melhorar o controlo dos candidatos e diminuir o tempo necessário para a tomada
de decisão. O sucesso da relação entre uma empresa e os seus clientes está normalmente
relacionado com preços, qualidade de serviços e tempo de resposta a necessidades. O
processo de resposta a oportunidades comerciais, da Noesis, não era fácil de gerir, sendo
perdido bastante tempo na selecção dos melhores candidatos a uma determinada
oportunidade, razão pela qual resultava em elevados custos e elevados tempos de resposta a
pedidos dos clientes.
Para alem das ineficiências apresentadas, a Noesis tinha a sua informação dispersa e num
formato não uniforme, dificultando ainda mais o trabalho dos seus empregados de RH e
Comerciais, que utilizavam folhas de Excel como repositório de informação.
Face aos problemas apresentados foi concluído que seria imperativa uma aplicação que
suportasse estes processos de modo a garantir níveis de eficiência aceitáveis.
6.1. Principais Contribuições
6.1.1. Software
Os produtos deste projecto foram duas aplicações que suportam o processo de
recrutamento e resposta a oportunidades comerciais. As aplicações foram desenvolvidas numa
plataforma de gestão de conteúdos, contribuindo para facilmente serem adicionadas
funcionalidades e de modo a garantir uma fácil evolução das aplicações.
As aplicações têm como principal função ajudar os responsáveis pelos RH na execução
das suas actividades. Através da diminuição de documentos em papel (envio de CV´s entre
responsáveis pelos RH, envio de folhas de Excel com oportunidades, etc), da diminuição do
tempo necessário para analisar grandes volumes de dados e o aumento da qualidade dos
dados. Assim estas aplicações permitem um maior suporte na tomada de decisão, diminuindo
o tempo necessário para execução dos processos.
A Noesis tem como principal função fazer sourcing de consultores informáticos, com uma
grande flutuação de consultores entre os seus clientes. Existindo, naturalmente, um período de
transição dos seus consultores entre clientes ou entre projectos. O DNN foi a ferramenta de
suporte ao processo de desenvolvimento escolhida por permitir, facilmente, optimizar o tempo
de desenvolvimento e aprendizagem. Assim para além das vantagens já referidas a Noesis
• 64 •
poderá optimizar a utilização dos seus recursos, durante os seus períodos de transição,
através da sua utilização no desenvolvimento interno, podendo ser úteis para por exemplo
evoluir o trabalho para uma solução mais completa.
6.1.2. Impacto Organizacional
Apesar da ineficiência dos processos, normalmente as pessoas acabam por se habituar e a
responder a algumas necessidades, não sentindo que necessitam de uma aplicação que
suporte as suas actividades, como por exemplo conseguir memorizar quais os melhores
candidatos. Esta habituação, normalmente, cria uma forte resistência à mudança por parte dos
empregados, contribuindo para processos de negócio muito pouco eficientes, com elevados
custos associados.
Para conseguir optimizar os processos foi necessária a implementação de duas aplicações
e um trabalho prévio de uniformização e centralização da informação. Este trabalho vai permitir
que o tempo dos RH seja optimizado, que a Noesis possa melhorar a sua imagem junto dos
seus clientes e que tenha um maior controlo da sua informação.
6.2. Trabalho Futuro
O trabalho realizado contribuiu para um grande aumento no controlo dos processos de
recrutamento e resposta a oportunidades comerciais. O trabalho de uniformização e
centralização da informação foi bastante demorado, consumindo bastante tempo. Este trabalho
foi essencial para possibilitar a utilização da informação de uma forma automática.
As soluções existentes no mercado têm dimensões consideradas, apresentando uma vasta
gama de funcionalidades. Estas soluções já estão no mercado à bastante tempo e têm
evoluído ao longo do tempo. O trabalho realizado tem como principal função estabelecer uma
aplicação de base que possa evoluir facilmente consoante as necessidades. Assim as
características implementadas foram as seleccionadas como criticas, por permitirem um maior
controlo sobre a informação.
Actualmente não faz grande sentido proceder à candidatura on-line. O principal facto que
apoia esta posição é o facto dos candidatos registados terem uma taxa de rejeição bastante
baixa. Assim não tem grande utilidade proceder a uma candidatura on-line, uma vez que
associada a uma candidatura on-line estão os testes de pré-selecção, ou seja uma préfiltragem de candidatos, que neste caso contribuía para a eliminação de candidatos que
naturalmente seriam aprovados. Outro motivo que tem de ser ponderado são os custos
associados à compra de testes e manutenção de testes, tendo obrigatoriamente de existir uma
entidade responsável pelo alinhamento dos testes e as necessidades organizacionais. Apesar
de não ser uma necessidade iminente, os dados devem continuar a ser avaliados, para no
caso da situação se alterar para um cenário em que o departamento de RH seja
sobrecarregado com candidatos sem os requisitos exigidos, a Noesis, no caso de ser uma
• 65 •
solução viável em termos de negocio, deverá proceder à evolução da aplicação para esta nova
realidade. Assim a solução desenvolvida, através da flexibilidade que apresenta, deixa o
caminho aberto para novas necessidade que possam surgir no futuro.
• 66 •
7. Referências
1.
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A Análise de Robustez
Nas figuras A.1 a D.4 pode-se consultar exemplos de diagramas de robustez
desenvolvidos para a aplicação de gestão de recursos humanos, de forma a suportar o
processo ICONIX.
A.1 Inserir Candidato
cd Insert Candidate
Gestão de Candidatos
Click Add Candidate Home Page
Display
PS/RH
Add New Candidate
Page
Submit Button
Display Error Message
Validate Fields
Create Candidate
Candidate Data
Nesta figura é possível visualizar a interacção do utilizador RH/PS com a interface do
sistema, para a funcionalidade “Adicionar Novo Candidato”. Este diagrama demonstra também
a relação entre os objectos que compõe a interface e os objectos do sistema, para esta
funcionalidade, de forma a verificar a robustez da mesma. Como se pode verificar o diagrama
começa no ponto em que o utilizador clica na opção “Adicionar novo Candidato” e mostra toda
• 69 •
a sequência de actividades do sistema até ao ponto em o novo candidato é adicionado,
havendo um inserção de uma nova entrada na BD.
A.2 Inserir Entrevista
cd Insert Interv iew
Gestão de Candidatos
Home Page
Select Candidate Interview Button
PS/RH
Display
List Candidate
Interview
Add New Interview Button
Display
Add New Interview
Page
Validate Fields
Update Interview
Interview Data
Submit Button
Nesta figura é possível visualizar a interacção do utilizador RH/PS com a interface do
sistema, para a funcionalidade “Adicionar Nova Entrevista”. Este diagrama demonstra também
a relação entre os objectos que compõe a interface e os objectos do sistema, para esta
funcionalidade, de forma a verificar a robustez da mesma. Como se pode verificar o diagrama
começa no ponto em que o utilizador clica na opção “Adicionar nova Entrevista” e mostra toda
a sequência de actividades do sistema até ao ponto em o nova entrevista é adicionada,
havendo um inserção de uma nova entrada na BD. È importante referir o objecto de validação
de campos da entrevista essencial para garantir que os dados estão correctos.
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A.3 Procurar Candidatos
od Search Candidates
By Rating
Select Rating Search Type
Select Comments Search Type
Select Search Type
By Comments
Reting DropDownList
Gestão de Candidatos
Home Page
PS/RH
Select Id Search Type
Comments TextBox
Select Skill Search Type
Select Name Search Type
Select Function Search Type
By Id
By Skills
By Name
Select Rating
Id TextBox
By Function
Insert Comments
Name TextBox
Insert Id
Function DropDownList
Display Candidate List
Select Function
Insert Name
Search Button
Select Skills
Skills List
Process Search
Argument
Candidate List
Nesta figura é possível visualizar a interacção do utilizador RH/PS com a interface do
sistema, para a funcionalidade “Procurar Candidato”. Este diagrama demonstra também a
relação entre os objectos que compõe a interface e os objectos do sistema, para esta
funcionalidade, de forma a verificar a robustez da mesma. Como se pode verificar o diagrama
começa no ponto em que o utilizador selecciona a opção de pesquisa que deseja realizar, até
ao display dos resultados desejados na interface.
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A.4 Actualizar Entrevista
cd Update Interv iew
Gestão de Candidatos
Home Page
Select Candidate Interview Button
PS/RH
Display
List Candidate
Interview
Interview Selection
Control
Select Interview From
List
Update Interview Page
Validate Fields
Update Interview
Interview Data
Submit Button
Nesta figura é possível visualizar a interacção do utilizador RH/PS com a interface do
sistema, para a funcionalidade “Actualizar Entrevista”. Este diagrama demonstra também a
relação entre os objectos que compõe a interface e os objectos do sistema, para esta
funcionalidade, de forma a verificar a robustez da mesma. Como se pode verificar o diagrama
começa no ponto em que o utilizador clica na opção “Listar Entrevistas” em que o sistema
devolve a lista de entrevistas realizadas a um determinado candidato. De seguida é
seleccionada a entrevista que o utilizador pretende editar, que depois de editada é actualizada
na BD.
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