Os Impactos de uma Campanha Motivacional sobre a Produtividade da Equipe
Autoria: Mauricio Henrique Benedetti, Simone da Silva Marreiro
Resumo
A busca pelo aumento da produtividade tem levado muitos administradores a implantarem
programas de treinamentos e incentivos que motivem os membros das organizações a melhorarem seus desempenhos. Contudo os indivíduos têm necessidades distintas que variam ao longo de
sua vida, o que aumenta a complexidade da análise comportamental dentro dos estudos organizacionais. Questiona-se então, se estes programas de treinamentos e incentivos estariam realmente
contribuindo para os empregados melhorarem sua produtividade. Este artigo buscou compreender
as relações entre uma campanha motivacional e a produtividade de uma equipe. Para isso, foi
feita uma pesquisa descritiva junto a 123 concessionários de uma empresa de previdência privada
da grande São Paulo que implementou uma campanha motivacional, baseada em treinamentos e
incentivos, e que tem apresentado aumento anual de produtividade. Os dados foram coletados por
meio de um questionário auto-preenchível e posteriormente tratados por meio de análise fatorial e
estatística descritiva. À luz da literatura, especialmente das teorias de motivação, os resultados
apontaram que os funcionários associam o aumento da produtividade da empresa à campanha que
ocorre anualmente e que também tem contribuído para o trabalho em equipe.
Introdução
Há tempos que os administradores procuram ferramentas que, ao serem aplicadas nas
organizações, conduzam a um aumento da produtividade. Desde os primeiros estudos da
Administração Científica, passando pelas escolas das Relações Humanas e Comportamentalistas,
até chegar às modernas abordagens da Administração, seja o enfoque dado à máquina ou ao
homem, o objetivo final incluía o atingimento de melhores resultados para a organização.
A importância da produtividade excede as fronteiras da organização e ganha dimensões
bem mais amplas, a ponto de ser considerada como responsável pela competitividade de um país
e a qualidade de vida de sua população. Esta é uma justificativa bastante forte para que se
continuem os estudos que se ocupam em compreender as variáveis, diretas ou indiretas, que
estejam relacionadas com o aumento da produtividade. Um dos pressupostos que fazem parte da
vida cotidiana dos administradores é de que funcionários motivados são mais produtivos,
trabalham mais satisfeitos, faltam menos ao trabalho e outros efeitos positivos.
Estudar a motivação não é algo simples e que obedeça a uma linha de pesquisa única e que
ofereça resultados genéricos. Prova disso são as diversas teorias sobre motivação que se
desenvolveram no decorrer do século passado e que ainda não foram suficientes para esgotar o
assunto. Uma vez que os indivíduos têm necessidades distintas e estas variam ao longo de sua
vida e conforme a situação em que se encontram, compreender a motivação humana implica em
considerar particularidades dos indivíduos, suas expectativas e inúmeros fatores que funcionam
como variáveis e aumentam a complexidade da análise comportamental dentro dos estudos
organizacionais.
Isto posto, o presente artigo buscou responder a seguinte questão: Uma campanha
orientada à motivação dos funcionários, por meio de treinamentos e prêmios, contribui para o
aumento da produtividade? Para responder a esta questão realizou-se uma pesquisa em uma
empresa de previdência privada que desenvolve uma campanha motivacional baseada em
treinamentos e premiações e que tem obtido aumentos anuais de produtividade. O objetivo geral
deste trabalho está em compreender as relações entre uma campanha motivacional e a
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produtividade de uma equipe. Como objetivos específicos estabeleceu-se: (1) verificar como os
funcionários percebem uma campanha motivacional; (2) descrever as características de uma
campanha motivacional à luz das teorias de motivação; (3) identificar os efeitos de uma
campanha motivacional sobre o trabalho em equipe.
Embasamento Teórico
Teorias sobre motivação
Em tempos anteriores à era industrial o desempenho das pessoas no trabalho era
estimulado por meio de punições e sanções, físicas e psicológicas, àqueles que não atingissem o
resultado que se esperava deles. Com o surgimento dos princípios científicos da administração
propagou-se a idéia de que o ser humano seria mais produtivo quanto maior fosse o pagamento
pela sua produção (TAYLOR, 1970). A administração científica de Taylor colocava o homem
como um ser extremamente racional, consciente e ambicioso e que via no trabalho um meio para
obter seus ganhos financeiros. Sendo assim, quanto mais lhe fosse oferecido, maior seria a sua
dedicação em produzir.
Com o surgimento das teorias da psicologia da personalidade e do aprendizado, o modelo
do homo economicus de Taylor passou a ser questionado e criticado. O homem não estaria
buscando no trabalho apenas recompensas financeiras, mas também sua satisfação pessoal, que
envolveriam recompensas intrínsecas além das extrínsecas. Estudos como o experimentos de
Hawthorne buscavam entender e comprovar que outros fatores além do pagamento dos salários
teriam influência sobre o desempenho dos trabalhadores.
A teoria das Relações Humanas, rejeitando a idéia de que o homem era “movido pelo
dinheiro”, constatou a existência de necessidades humanas fundamentais. Maslow (1954) dispôs
as necessidades humanas em uma hierarquia, classificando-as em cinco níveis, obedecendo a um
critério de importância e influência. Estes cinco níveis de necessidades Maslow dividiu em duas
categorias: “necessidades primárias” englobando os dois primeiros níveis ascendentes, e
“necessidades secundárias” onde encontram-se os outros três níveis na escala ascendente.
Segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, um indivíduo apenas buscará satisfazer as
necessidades de um nível após ter satisfeito as necessidades do nível imediatamente inferior.
Outra visão a respeito das necessidades humanas foi a de Herzberg, que desenvolveu a
teoria dos fatores, segundo a qual os comportamentos das pessoas seriam orientados por fatores
higiênicos e fatores motivacionais (HERZBERG, 1971). Conforme a teoria de Herzberg, os
fatores higiênicos localizam-se no ambiente externo e estão fora do controle dos indivíduos,
enquanto os fatores motivacionais estão relacionados com a natureza do cargo e as tarefas
realizadas no trabalho e estão sob o controle dos indivíduos.
Baseando-se no fato de que as necessidades do ser humano são adquiridas e aprendidas a
partir do convívio social, McClelland propôs a teoria da realização ou das necessidades
adquiridas (McCLELLAND, 1972). Segundo esta teoria, as necessidades do indivíduo foram
classificadas em três categorias: necessidades de realização, de afiliação e de poder. A
necessidade da realização implica em enfrentar desafios que levem o indivíduo alcançar
resultados que ele estabelece como meta; a necessidade de afiliação leva à procura por
relacionamentos afetivos e prazerosos com outros indivíduos; enquanto a necessidade de poder
significa o desejo de domínio e influência que o indivíduo tem e assim controlar outras pessoas.
As considerações antagônicas a respeito dos indivíduos que foram reveladas pela
administração científica e pela teoria das relações humanas, levaram McGregor a estudar estes
dois estilos opostos de administrar e que o permitiram desenvolver a teoria X e a teoria Y. Pela
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teoria X, o homem é acomodado por natureza, não gosta de assumir responsabilidades, resiste às
mudanças, pensa primeiro em si e, em conseqüência, deve estar sob um controle rígido da
administração. Já a teoria Y revela um indivíduo que sente prazer em trabalhar e não é movido
apenas por recompensas materiais, gosta de poder colaborar em prol dos objetivos
organizacionais, assume e busca responsabilidade, é criativo e não necessita de rígidos sistemas
de controle administrativo (McGREGOR, 1992).
Assumindo que as pessoas são tomadoras de decisões e têm como parâmetros suas
necessidades e expectativas, Vroom chegou à teoria da expectativa. O desenvolvimento desta
teoria baseou-se nos valores pessoais das recompensas oferecidas pela realização de um trabalho,
na expectativa de quanto esforço é necessário para atingir um resultado e na instrumentalização
comparativa entre o desempenho e a recompensa. Desta maneira, o indivíduo analisa e decide se
irá esforçar-se ou não, o que significa dizer estar ou não motivado (VROOM, 1967).
A tomada de decisão do indivíduo pela teoria da expectativa precede a ação e o
recebimento da recompensa. Já a teoria da eqüidade de Adams explica a motivação do indivíduo
como resposta a sua percepção de justiça em relação à recompensa recebida. Esta percepção é
resultado da comparação que o indivíduo faz da recompensa que obteve pelo trabalho que
realizou em relação com o que os outros receberam pela realização de seus trabalhos. Um
sentimento de eqüidade revela que o indivíduo considerou sua recompensa justa em relação aos
demais, enquanto que um sentimento de iniqüidade indica que o indivíduo se sentiu injustiçado.
A eqüidade leva a pessoa a estar motivada para um bom desempenho, já a iniqüidade gera uma
motivação contrária ao desempenho. No caso da iniqüidade, o indivíduo procura corrigir a
situação, o que pode significar comportamentos não desejados como faltas ao trabalho,
manipulação de resultados, baixa qualidade na produção, conflitos com os demais, entre outros
(ADAMS, 1986)
O que é motivação
A quantidade de teorias sobre motivação no trabalho ao longo dos anos, revela uma
evolução nos estudos em busca de um maior entendimento do assunto, mas traz também uma
idéia de complexidade. Cabe aqui então algumas considerações sobre o conceito de motivação.
A motivação revela a intensidade e persistência com que as pessoas realizam suas ações
rumo a um objetivo (VROOM, 1967). O indivíduo desenvolve seu trabalho não apenas em
função de suas habilidades e exigências externas, mas também conduzido por mecanismos
psicológicos. É a vontade com que se esforça para satisfazer alguma necessidade sua (HERSEY
& BLANCHARD, 1986; ROBBINS, 1999).
A partir de uma necessidade interna a ser satisfeita o indivíduo predispõe-se a agir.
Necessidades e motivos são tratados como sinônimos por Hersey e Blanchard (1996), e a
intensidade dos motivos resultará na motivação de uma pessoa. Os motivos funcionam como os
porquês do comportamento e podem ser definidos como “necessidades, desejos ou impulsos
oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes”
(HERSEY & BLANCHARD, 1996, p.18).
Da mesma maneira que Hersey e Blanchard colocam os motivos e as necessidades como
sinônimos, Archer (1997) o faz ao explicar que o que motiva a pessoa é a necessidade e não
aquilo que satisfaz a necessidade. O motivo atua no intelecto da pessoa e a faz agir para satisfazer
uma necessidade, funciona como um motivador e é a origem da ação. A motivação é definida
como “uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo” (ARCHER, 1997, p.24). A
partir dessa idéia, o autor ressalta a importância em não confundir motivação com satisfação,
onde a última é um atendimento ou eliminação de uma necessidade. Diferentemente dos motivos,
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os fatores de satisfação estão no ambiente, como água, alimento e reconhecimento, e não são
motivadores, mas sim elementos que satisfazem as necessidades.
Compreender a motivação humana exige mais do que uma simples regra geral que revele
as possíveis razões que levam as pessoas a agir (BERGAMINI, 1997). É necessário que sejam
consideradas as idiossincrasias das pessoas, levando-se em conta seus traços de personalidade,
suas predisposições e emoções, suas atitudes e suas crenças. A motivação não é uma qualidade
permanente e nem distribuída de forma homogênea, o que significa que uma pessoa motivada em
um lugar pode não o ser em outro ou numa outra época, ou que o mesmo ocorra com outra
pessoa, o que reforça o sentido de particularidade.
A motivação no trabalho
Se antes da Revolução Industrial a aplicação de punições e o conseqüente medo de sofrer
sanções era o caminho encontrado pelos administradores para motivar as pessoas ao trabalho,
hoje, aquele que desejar ter funcionários motivados, deve primeiramente perceber que as pessoas
já vão para a organização com suas próprias motivações (BERGAMINI, 1997). Em se tratando
de motivar para o trabalho, o próprio sentido que se dá a ele implicará uma motivação diferente
em cada um dos membros da organização.
Uma vez entendido que a motivação não pode ser generalizada para diversas pessoas, não
será por meio de planos genéricos de recompensa ou premiação que as organizações terão a sua
força de trabalho motivada de maneira homogênea. Uma vez que a organização é formada por
uma massa de trabalhadores com características individuais e que desempenham diferentes
tarefas em diferentes cargos, Robbins (1999) destaca que os desafios em termos de motivação
devem ser específicos a cada caso.
Pessoas que têm capacidade muito acima do que seu cargo exige, normalmente tornam-se
aborrecidos, apáticos e desmotivados, o que gera alta rotatividade de trabalhadores (HERSEY &
BLANCHARD, 1986). Desta maneira é possível compreender as lamentações e desmotivação de
pessoas que consideram suas atividades na empresa simples demais, rotineiras e que eles teriam
condições de apresentar melhores desempenhos caso o cargo lhes permitisse. Herzberg (1971)
propôs o “enriquecimento de tarefas”, que consistia em substituir tarefas simples e elementares
do cargo por outras de maior complexidade e que fossem desafiadoras, permitindo o desenvolvimento profissional, e assim a motivação no trabalho seria mantida.
Os programas de incentivo e recompensas
Como já visto, a motivação é resultado de uma necessidade interna do indivíduo
(HERSEY & BLANCHARD, 1986), ou seja, o que motiva é a necessidade e não a satisfação da
necessidade (ARCHER, 1997). É cada vez mais comum ver como práticas organizacionais o
oferecimento de diversos pacotes de incentivos e recompensas. Mas será que as organizações
estão identificando as reais necessidades de seus empregados e portanto aquilo que realmente os
motiva?
O oferecimento de recompensas objetiva incentivar certos tipos de comportamentos que
são desejados. Skinner (1953) relaciona a motivação a comportamentos predeterminados e
descarta a necessidade de identificar e entender as necessidades dos funcionários para motivá-los.
Com a teoria do reforço, Skinner propõe que o reforço pode controlar o comportamento e é capaz
de motivar os funcionários, ou seja, se não houver nenhum reforço, não haverá motivação. Nesta
teoria são identificados o reforço positivo e o negativo. Ambos funcionam como motivadores,
sendo que o reforço negativo motiva os funcionários a evitarem comportamentos que levem à
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conseqüências indesejadas, enquanto o reforço positivo motiva os funcionários com
recompensas, psicológicas ou materiais, obtidas pelo alto desempenho.
Não necessariamente as recompensas psicológicas e materiais terão os mesmos efeitos
sobre a motivação dos membros da organização. Neste sentido, Bowditch e Buono (1992)
ressaltam a importância em separar as recompensas extrínsecas das recompensas intrínsecas. As
recompensas extrínsecas estão relacionadas ao contexto e aspectos materiais do trabalho,
enquanto as intrínsecas são mais intangíveis e estão relacionadas à natureza do trabalho e
envolvem o ego, a realização pessoal e profissional e a estima de outras pessoas. Os autores não
prescrevem um ou outro tipo de recompensa como ideal para se motivar os empregados, sendo
que a interação destas recompensas com a motivação não é perfeitamente clara. Todavia,
Bowditch e Buono (1992) sugerem que pessoas envolvidas com tarefas mais simples e rotineiras
são mais orientadas às recompensas extrínsecas, o que não ocorre com os ocupantes de cargos
mais complexos e de maior responsabilidade, os quais estariam mais interessados em
recompensas intrínsecas.
A limitação dos efeitos das recompensas é destacada por Kohn (1998), pelo fato de que é
necessário a repetição das recompensas para que uma mudança de comportamento seja
duradoura. Isto ocorre tendo em vista que os reforços geralmente não alteram as atitudes e o
comprometimento emocional subjacente aos comportamentos. Kohn considera ainda que em
casos em que a própria tarefa já é suficientemente interessante para o sujeito e quando as
possibilidades de soluções para problemas envolvidos nas tarefas são amplas e abertas, os
incentivos podem ser considerados supérfluos e, portanto, sem efeito para a motivação do
funcionário.
Treinamento
Novas atividades estão sendo incorporadas aos processos organizacionais com uma
freqüência que aumenta à medida que novos produtos e serviços são desenvolvidos,
principalmente em conseqüência do maior número de opções e inovações tecnológicas. São
tarefas que exigem novas habilidades que algumas pessoas podem não possuir para a ocupação
do cargo, o que pode levar a um desempenho abaixo do desejado na execução das novas
atribuições. Quaisquer que sejam as habilidades que se deseja desenvolver por meio de
treinamentos, são destinadas a melhorar o desempenho dos funcionários e o atingimento dos
objetivos organizacionais.
Independente da época ser de depressão ou níveis elevados de desemprego, alguns
empregadores encontram dificuldades de contratar pessoas que já tragam com elas as habilidades
específicas que o cargo exige (WAGNER-III & HOLLENBECK, 2002). Uma vez identificadas
diferenças individuais que signifiquem deficiências relativas ao cargo, o treinamento é um modo
de se compensar estas lacunas. Os autores também indicam a importância do treinamento quando
se deseja que os funcionários mudem seus estilos de personalidades, desenvolvam suas
habilidades interpessoais e aumentem seu senso de responsabilidade.
A necessidade de aprimoramento ou desenvolvimento de novas habilidades dos
funcionários é vista por Robbins (1999) como algo que já deve estar incorporado à mente dos
líderes das organizações. São ações que possibilitem aos empregados manterem-se competentes
diante do aumento da competição, da busca por aumento da produtividade e das mudanças
tecnológicas. Robbins coloca o treinamento como indicado para o desenvolvimento de quatro
categorias de habilidades: a leitura e escrita, a técnica, a interpessoal e a solução de problemas.
O treinamento não é algo que está isolado dentro da organização e sua interdependência
com o ambiente externo e a interação de suas partes, ou subsistemas, permitem caracterizá-lo
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como um sistema (MOURÃO et al.,2003). Os elementos que o compõem são: (1) avaliação de
necessidades de treinamento a partir de um diagnóstico; (2) planejamento de treinamento, onde se
especificam os objetivos, o conteúdo e a escolha de meios e métodos de ensino-aprendizagem; e
(3) avaliação de treinamento, a fim de se medir sua eficácia. Esses componentes mantêm entre si
um constante fluxo de informações e produtos, sendo que o subsistema avaliação de treinamento
tem seu papel de retroalimentação e que permite o aperfeiçoamento constante do sistema.
O treinamento e a motivação
Ao desenvolver um programa de treinamento, espera-se que seu impacto envolva a
satisfação com o treinamento, a aprendizagem de novas habilidades e a aplicação do que se
aprendeu no desempenho das atividades profissionais (CARVALHO e ABBAD, 2003). Segundo
Abbad (1999 apud CARVALHO e ABBAD, 2003) o impacto do treinamento transcende apenas
a aquisição de novas habilidades e pode incluir variações no comprometimento, aceitação de
mudanças e em outras atividades que não integravam o escopo do conteúdo do treinamento.
A concepção do treinamento como um sistema em constante evolução (MOURÃO et
al.,2003), permite perceber o crescimento de suas próprias partes, dentro destas o próprio
empregado que recebe o treinamento. Implica em dizer então, que por meio do treinamento é
possível vislumbrar a evolução do empregado, que terá oportunidades de adquirir novas
habilidades e desenvolver suas competências.
Por esta análise, dentro de uma visão sistêmica, o funcionário não fica estagnado e apto
para algo apenas pontual, ou seja, suas atividades do momento, mas prepara-se também para
novos desafios. Minarelli (1995) aponta que aquele que quer manter sua empregabilidade
necessita de um constante aprimoramento de sua competência profissional, que pode ser
desenvolvida pela formação escolar, autodidatismo, pelas experiências vividas e pelos
treinamentos recebidos. Segundo o autor, uma grande parte dos que são demitidos eram
competentes em suas funções, mas a estagnação, pela acomodação ou falta de oportunidade, os
levou a tornarem-se desatualizados e ineficazes para as novas atribuições que lhes foram
colocadas.
Uma das conseqüências do treinamento apontadas por Robbins (1999) é o aumento da
auto-eficácia do indivíduo, tomando por base a teoria da expectativa de Vroom. O funcionário
tem uma expectativa de que sua capacidade o levará a bons resultados em novos desafios e o
treinamento seria o meio de aumentar esta expectativa. Há um desejo de despender maior esforço
para o exercício de novas atividades, que representam novos desafios que o indivíduo está
motivado a enfrentar.
Produtividade
A orientação dos administradores para o aumento da eficiência e da produtividade nas
empresas remonta os idos da administração científica de Taylor. É algo que prevaleceu em uma
visão arraigada em pressupostos técnicos das teorias mecanicistas. A evolução das teorias
administrativas revelou discussões e críticas a esse modelo de administração em que se
concentrava no aumento da eficiência para obter ganhos com produtividade. O ponto de vista
humano dos cientistas comportamentais passou a fazer parte do desenvolvimento de novos
métodos para se aumentar a produtividade. Posteriormente, a análise do comportamento humano
e sua relação com a produtividade passou a ser realizada sob o enfoque sistêmico, onde homens e
máquinas são considerados recursos em um sistema de processamento que transformam as
entradas em bens ou serviços. A partir de uma visão sistêmica, homem e máquina não devem ser
isolados nos estudos focados no aumento da produtividade.
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A importância da produtividade das empresas para um país é ressaltada por Porter (1990)
ao considerar este um conceito significativo para a competitividade nacional. O autor considera a
produtividade da empresa como a ponte entre a competitividade nacional e a empresarial,
deixando em segundo plano questões envolvidas com a competitividade que estejam embasadas
em recursos naturais abundantes. Para Connellan (1984), o aumento da produtividade da mão-deobra é o único caminho para o crescimento econômico e que gere melhoria no padrão de vida das
pessoas.
Em um estudo sobre o impacto da produtividade nas condições sociais de um país, por
meio de um comparativo entre países da América Latina, França e Sudeste da Ásia, Puccinini e
Drouvot (2001) verificaram que a relação entre a produtividade e o crescimento não é
necessariamente unívoca, considerando que um forte crescimento econômico também favorece o
aumento da produtividade. Contudo, uma busca pelo aumento da produtividade sem considerar
aspectos mais amplos como a distribuição de renda, implica em riscos de resultados não
desejados. Os autores destacam que, nestes países, as medidas dos governos priorizando a
produtividade, dentro de um cenário de guerra econômica entre grandes blocos, pode levar à
ampliação da pobreza e do desemprego, o que contribui para a exclusão e piora do bem-estar
social.
O que é produtividade
Para pessoas diferentes a produtividade pode assumir significados diferentes
(CONNELLAN, 1984). Segundo o autor a produtividade pode significar maior velocidade de
trabalho para os operários ou oportunidade para reivindicar melhores salários, segundo a ótica
dos líderes sindicais. Implica em melhores lucros para a gerência ou produtos de menores custos
para os consumidores. Para os diretores de marketing, a produtividade aumenta a competitividade
em mercados externos, enquanto para economistas há aumento no padrão nacional de vida.
A obtenção de bens ou serviços é o resultado da transformação de recursos em um sistema
de processamento destes recursos. A produtividade “... é a capacidade de produzir ou o estado em
que se dá a produção” (CONTADOR, 1998, p.120). A mensuração da produtividade é definida
por diversos autores como o resultado da razão entre a quantidade do que foi produzido, sejam
bens ou serviços, pela quantidade de recursos utilizados para a sua produção(GAITHER &
FRAZIER, 2002; MOREIRA, 1999; HEIZER & RENDER, 2001; CONTADOR, 1998). Ou seja,
em um sistema de entradas, processamento e saídas, a produtividade é razão entre as saídas e as
entradas.
No setor de serviços, a medida da produtividade encontra algumas dificuldades em relação
ao setor de produção de bens. As maiores dificuldades referem-se a clara identificação de quais
são as entradas e as saídas, assim como a melhor maneira de mensurar estas entradas e saídas,
para então obter a razão entre elas. Outra dificuldade que Heizer e Render (2001) apontam é que
a utilização de uma razão simples não considera o mix dos serviços entregues ou o mix das
entradas.
Apesar das dificuldades e possíveis imprecisões na mensuração da produtividade, este é
um instrumento bastante útil como indicação da capacidade competitiva do país, como
ferramenta gerencial para acompanhamento do desempenho, instrumento de motivação e para
comparação do desempenho entre unidades de negócios (MOREIRA, 1999).
As relações entre a motivação e a produtividade
Um dos interesses principais do estudo do comportamento das pessoas dentro das
organizações é, segundo Robbins (1999, p.15), saber quais os fatores que influenciam a
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produtividade. Como aponta o autor, “a crença de que empregados satisfeitos são mais produtivos
do que empregados insatisfeitos é um princípio básico entre gerentes há muitos anos”.
A produtividade é um possível sintoma de desajustamento do indivíduo, ou um quadro
sintomático que revela uma personalidade ainda em conflito (BERGAMINI, 1976). Orientar os
membros da equipe, diagnosticando barreiras que dificultam ou mesmo impedem os
ajustamentos, pode proporcionar melhores condições para conseguir maiores índices de
produtividade dentro de um clima de maior satisfação pessoal para todos.
Confrontando as duas idéias anteriores de Robbins e Bergamini, abre-se espaço para
discutir qual é a variável dependente na relação entre o comportamento e a produtividade. O
próprio Robbins coloca que resultados desejados pelos funcionários também são motivos que
lhes fazem empreender esforços no desempenho de suas funções. Se for considerada a teoria da
expectativa de Vroom, pelo conceito de valência, o indivíduo avalia se deve ou não esforçar-se
para a obtenção de um resultado, o que indica que se o resultado não lhe for atrativo não haverá
motivação para alcançá-lo. Talvez uma maneira de compreender melhor esta questão seja analisála combinando-se outros fatores que têm relação com as duas variáveis. Assim, é necessário
lembrar que as idiossincrasias do ser humano atuarão como variáveis intervenientes e
determinarão a motivação do funcionário em esforçar-se e ser produtivo.
A produtividade da equipe
Uma discussão bastante comum e longe de se esgotar é se a produtividade em trabalhos
realizados em equipe é maior ou menor do que quando realizados individualmente (EREZ &
SOMECH, 1996). Tal discussão torna-se relevante diante de estudos mostrarem que, quando
trabalham em grupo, as pessoas esforçam-se menos do que sozinhas (EREZ & SOMECH, 1996;
WAGNER-III & HOLLENBECK, 2002).
Uma das explicações para a queda da produtividade é o dimensionamento do tamanho do
grupo (WAGNER-III & HOLLENBECK, 2002; ROBBINS, 1999). Contudo, o tamanho do
grupo repercutirá na sua eficácia de diferentes maneiras, dependendo do tipo de atividade em que
está envolvido. Grupos maiores tendem a ser mais produtivos quando executam tarefas que não
exigem processamento de grande número de informações, enquanto grupos menores são
indicados para tarefas mais complexas (ROBBINS, 1999).
Outro determinante na produtividade do grupo é a vadiagem social (EREZ & SOMECH,
1996; ROBBINS, 1999; WAGNER-III & HOLLENBECK, 2002). A diferença negativa entre o
que o grupo produz e o que realmente poderia produzir pode ser resultado da escolha que alguns
membros do grupo fazem em esforçar-se menos do que podiam e deixam que os demais se
esforcem por eles. Para evitar esta situação, os membros do grupo limitam seus esforços a fim de
não se sentirem explorados pelos outros, ocasionando uma baixa produtividade do grupo todo. A
vadiagem social é mais freqüente quando as atividades distribuídas aos membros do grupo são
muito parecidas e não é clara a identificação de quem está ou não realizando seu trabalho como
realmente deveria (ROBBINS, 1999).
Em oposição à vadiagem social, alguns pesquisadores defendem o efeito da facilitação
social (EREZ & SOMECH, 1996; ROBBINS, 1999). É uma linha de pesquisa que vê o trabalho
do indivíduo realizado na frente de outras pessoas ser mais produtivo do que seria se realizado
sem a presença de outros. Erez & Somech (1996) justificam o efeito da facilitação social devido a
três fatores: (1) o indivíduo sente-se estimulado com a simples presença de outros junto a ele; (2)
o indivíduo sente-se sob avaliação e concentra-se em fazer suas tarefas de maneira que seja bem
avaliado; (3) o indivíduo se concentra em si mesmo e percebe se o que ele está fazendo é de fato
o que realmente poderia fazer. Os dois primeiros fatores ocorrem quando o desempenho pode ser
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mensurado e comparado aos padrões estabelecidos. Já no terceiro fator, a auto-consciência do
indivíduo pode agir tanto positivamente quanto negativamente no seu desempenho, dependendo
de como isso afeta sua motivação ou atenção. Em um estudo realizado para verificar o que
causava a baixa produtividade no trabalho dos grupos, Erez & Somech (1996) notaram que a
vadiagem social ocorre quando as metas são genéricas, como “faça o seu melhor”, o que não
ocorre quando metas claras e específicas são estabelecidas. Os autores identificaram algumas
maneiras de se evitar a vadiagem social como formar grupos com pessoas que tenham uma
familiaridade uns com os outros, oferecer incentivos, estabelecer metas específicas e promover a
comunicação intragrupal.
Procedimentos metodológicos
Com o objetivo de descrever as relações entre uma campanha motivacional e a
produtividade de uma equipe, a pesquisa realizada neste estudo teve caráter descritivo. A partir
da revisão da literatura e de um levantamento exploratório de informações, elaborou-se um
questionário com 24 questões fechadas utilizando uma escala Likert de seis pontos, variando da
total discordância (ponto 1) a total concordância (ponto 6). Posterior à coleta dos dados, a análise
dos mesmos foi realizada por meio de estatística descritiva simples e análise fatorial, o que
permitiu uma interpretação dos resultados apoiando-se na revisão da literatura.
A população definida para a pesquisa consistiu de concessionários (equipes de vendas) de
uma empresa de previdência privada com ampla participação de mercado no estado de São Paulo.
A escolha desta empresa deveu-se ao fato de já aplicar uma campanha motivacional, que aqui
será chamada de “T&M”, há oito anos. Pela campanha são definidas metas individuais e coletivas
a serem alcançadas, o que varia para cada região, sempre no decorrer do segundo semestre de
cada ano. O acompanhamento é feito mensalmente, gerando feedback a todos os participantes que
concorrem a viagens, cursos, treinamentos específicos e reciclagem, e outras formas de
premiação que envolvem recompensas materiais e psicológicas distribuídas ao longo da
campanha. Os concessionários com os melhores desempenhos são os premiados.
A amostra utilizada foi não-probabilística, selecionando-se 300 concessionários das
sucursais da região metropolitana de São Paulo, por ser esta região a mais representativa em
faturamento para a empresa. Antes da elaboração do questionário, foram realizadas duas
entrevistas com diretores da empresa, submetidas a uma análise de conteúdo, a fim de obter
informações mais específicas a respeito do assunto e em especial da campanha “T&M” e, dessa
forma, acrescer à revisão da literatura subsídios que permitissem a construção de um instrumento
claro e focado nos objetivos deste estudo.
Os questionários foram enviados por malote interno, a partir da matriz da empresa, para os
supervisores das sucursais selecionadas, os quais os distribuíram aos concessionários. O
questionário era auto-preenchível, com instruções para que os respondentes informassem seu
grau de concordância com as 24 assertivas. Dos 300 questionários enviados, retornaram 128, dos
quais foram validados 123 (41%), eliminando-se aqueles que apresentavam problemas de
preenchimento.
Os tratamentos estatísticos dos dados foram realizados com o software SPSS – 10,
apoiando-se em Hair et al. (1998) e Malhotra (2001). A análise fatorial foi utilizada neste estudo
por ser considerada uma técnica útil para analisar conjuntos de variáveis relacionadas que
possuam interdependência. O agrupamento de variáveis, ou fator, permite identificar dimensões
subjacentes que explicam a correlação entre as variáveis.
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Alguns cuidados antecedentes à análise fatorial são necessários como a obtenção do
número de casos ser pelo menos quatro a cinco vezes maior que o número de variáveis do
questionário, realização do teste de esfericidade de Bartlett, valor de KMO e adequação dos itens
à análise fatorial por meio da verificação dos valores obtidos na matriz anti-image (HAIR et al.,
1998).
Resultados
A amostra pesquisada apresentou grande equilíbrio quanto ao gênero, onde 53% dos
respondentes eram do sexo feminino e 47% do sexo masculino. A maioria (55%) estava na faixa
entre 26 e 35 anos de idade. Enquanto que 20% possui curso superior completo, 33% estavam
cursando o terceiro grau. Houve equilíbrio também quanto ao estado civil, onde 50% eram
casados e 43% solteiros. Trabalhavam na função a pelo menos um ano 65% dos respondentes e
35% ainda não completaram um ano na função. 68% nunca foram contemplados nas campanhas
anteriores e 32% já receberam algum tipo de premiação.
Tratamento dos dados
A partir do retorno dos questionários, os dados foram tratados por meio de uma análise
fatorial juntamente com estatística descritiva simples. Para uma melhor interpretação da análise
descritiva, os dados obtidos originalmente em uma escala de seis pontos, foram agrupados em
três categorias, segundo os critérios a seguir:
Forte discordância (FD) Æ discordo totalmente + discordo muito.
Sem posicionamento definido (SPD) Æ discordo pouco + concordo pouco.
Forte concordância (FC) Æ concordo muito + concordo totalmente.
Calculou-se o valor de alfa de Cronbach para verificar a confiabilidade da consistência
interna e o valor obtido para as 24 questões foi de 0,87, portanto satisfatória (MALHOTRA,
2001).
Para a verificação da viabilidade da análise fatorial, os testes anteriormente mencionados
foram realizados e resultaram em:
Quiquadrado para o teste de esfericidade de Bartlett aproximado de 1.052,96 –
significativo a um nível de 1%; Valor de KMO = 0,802.
Os valores obtidos para os MSA´s – measure sampling adequacy - que identificam a
adequação de cada item ao modelo de análise fatorial, resultantes da matriz anti-image foram,
com exceção da variável 20, superiores a 0,50. O valor obtido para a variável 20 foi 0,343,
portanto abaixo do recomendado por Hair et al. (1998), que é 0,50.
Optou-se por eliminar a variável 20 e realizar uma nova fatorial, obtendo-se novos valores
a seguir:
Quiquadrado para o teste de Bartlett aproximado de 1.012,3 – significativo a um nível de
1%; KMO = 0,818; os valores obtidos para os MSA´s foram superiores a 0,650.
Portanto, a análise fatorial foi considerada apropriada, utilizando a rotação ortogonal pelo
método varimax, o qual “...minimiza o número de variáveis, com altas cargas sobre um fator,
reforçando assim a interpretabilidade dos fatores” (MALHOTRA, 2001, p.511).
Foram encontrados seis fatores pelo método de Kaiser, ou seja, autovalores (eigenvalues)
superiores a 1,0, com um poder explicativo de 59,5% da variância total. Contudo, o sexto fator
foi desconsiderado como fator, uma vez que foi formado por apenas uma variável. Cada fator
recebeu uma denominação segundo a análise do agrupamento de seus itens componentes. Os
fatores obtidos são apresentados a seguir em tabelas individuais para cada fator (Tabelas de 1 a
6), onde constam os valores de eigenvalue (v.eig.), alfa de Cronbach (a.c.) e variância explicada
10
(v.ex.). Também são apresentadas nas tabelas, além da carga fatorial (CF) de cada item, os
percentuais das respectivas freqüências relativas utilizadas na análise descritiva.
Tabela 1 – Fator 1: Metas e Produtividade (v.eig.= 3,02; a.c.= 0,81; v.ex.= 13,1%)
Item
17- Os itens da campanha estão diretamente relacionados com a produtividade da
empresa.
11- Ao perceber que meu colega está com melhor resultado, isso me incentiva a
melhorar minha performance.
13- A campanha "T&M" reconhece e recompensa os resultados alcançados pelos seus
colaboradores, independente da área na qual trabalham.
12- A campanha tem critérios de avaliação claros e objetivos.
6- A empresa reconhece o atingimento da meta estabelecida valorizando o
colaborador.
CF
FD
SPD
FC
0,805
4
15
81
0,679
3
18
79
0,602
6
15
80
0,521
4
19
77
0,518
3
17
80
O fator 1, chamado de “metas e produtividade” revelou um pensamento dos funcionários
que relaciona seus resultados à campanha “T&M”. É uma orientação a perseguir melhores
resultados, independente de indicarem o desempenho individual ou do grupo. Contudo, notou-se
que os resultados também são usados como reforço para aumento da energia despendida para a
melhora da performance individual. É possível fazer então, uma associação à teoria da
expectativa de Vroom, pela qual após uma análise do resultado em comparação ao esforço
despendido para alcançá-lo e a recompensa recebida (item 13), há uma tomada de decisão em
esforçar-se ou não em direção ao que foi estabelecido. O agrupamento dos itens 6-11-12 neste
fator, revela que os respondentes estão conscientes do constante acompanhamento e avaliação a
que o grupo é submetido, o que pode contribuir para o efeito da facilitação social no trabalho da
equipe, conforme descrito por Erez e Somech (1996). Uma outra observação que se pôde fazer é
em relação a maneira como os respondentes observam o processo de comunicação da empresa
com os colaboradores, onde estes destacam a importância de haver clareza nas definições das
metas, na divulgação dos resultados e distribuição das recompensas. Por esta última constatação,
torna-se relevante resgatar novamente Erez e Somech (1996), considerando que os autores
apontaram como uma das maneiras de reduzir a vadiagem social dentro do grupo a clareza na
definição e distribuição das metas.
Fazendo-se uma análise descritiva do fator, observou-se percentuais elevados de forte
concordância para todos os itens, o que revela que os respondentes efetivamente vêem a
produtividade ser crescente na empresa em conseqüência de uma campanha transparente e
objetiva, a qual incentiva a participação de todos, independentemente da área de atuação (itens
17-13-6).
Tabela 2 – Fator 2: Qualidade e trabalho em equipe (v.eig.= 2,89; a.c.= 0,77; v.ex.= 12,6%)
Item
22- Durante a campanha existe a preocupação com a qualidade do serviço.
23- Sinto que há interesse da empresa em meu desenvolvimento durante toda a
campanha e não somente no resultado final.
24- O aumento da produtividade está diretamente relacionado com a qualidade dos
serviços que prestamos aos clientes.
19- Meu resultado durante a campanha é valorizado pela empresa, mesmo que eu não
ganhe nenhum prêmio.
10- Durante a campanha é possível perceber um aumento do comprometimento e
apoio dos colaboradores para atingir as metas.
CF
0,661
FD
6
SPD
23
FC
72
0,658
2
27
71
0,608
5
16
79
0,603
12
46
42
0,485
4
25
71
11
O segundo fator traz uma idéia que relaciona o envolvimento da equipe e desenvolvimento
de competências que levam a serviços de qualidade. Desta maneira, os respondentes observam
um processo contínuo no aprimoramento de habilidades (item 23) para garantir a qualidade dos
serviços que implicará em aumento da produtividade (item 22-24). São melhores resultados que
os funcionários alcançam como conseqüência dos treinamentos (ROBBINS, 1999), o que reforça
a teoria da expectativa de Vroom que remete à capacidade do indivíduo a motivação para o
atingimento de bons resultados em novos desafios. Um ponto bastante interessante que se
observou neste fator foi a idéia de continuidade no processo que a campanha desencadeia,
revelada pela presença da palavra “durante” em quatro dos cinco itens do fator. A idéia de
continuidade presente no fator vai de encontro à colocação de Robbins (1999), que aponta o
aprimoramento ou desenvolvimento das habilidades dos funcionários como essencial para o
aumento da produtividade, reforçando a necessidade de contínuos programas de treinamento.
Reforça-se também a visão sistêmica de Mourão et al. (2003), a qual caracteriza os programas de
treinamento como um sistema em constante aperfeiçoamento.
A análise descritiva do fator indicou que, embora tenha havido forte concordância em
quase todos os itens, o percentual de respondentes sem posicionamento definido foi superior ao
de forte concordância para o item 19. Isto pode revelar que os respondentes aderem à campanha a
fim de verem seu desempenho valorizado por meio da premiação correspondente. Este é um
ponto importante para os que são responsáveis em planejar uma campanha motivacional, uma vez
que o grande número de pessoas sem posicionamento definido pode refletir uma motivação nula.
Estes funcionários podem estar percebendo que o único reconhecimento de seus esforços sejam
os prêmios pelo desempenho e portanto, tomando por base a teoria do reforço de Skinner,
carentes de reconhecimento ao longo da campanha, que funcionaria como reforço positivo para a
sua motivação.
Tabela 3 – Fator 3: Trabalho em equipe e produtividade (v.eig.= 2,62; a.c.0,= 0,70; v.ex.= 11,4%)
Item
4- A campanha faz com que a produtividade dos colaboradores envolvidos aumente.
1- Ao iniciar a campanha é possível perceber uma maior colaboração da equipe.
3- O reconhecimento da campanha é compatível com minhas expectativas.
14- É possível notar que o resultado das vendas é melhor com a campanha.
5- Os critérios de avaliação traçados para poder ganhar o prêmio da campanha são de
conhecimento de todos.
CF
0,745
0,678
0,578
0,565
FD
3
7
4
4
SPD
11
39
28
19
FC
85
54
67
77
0,509
2
21
76
O trabalho realizado em equipe para alcançar os resultados desejados foi o pensamento
subjacente revelado pelos respondentes no fator 3, o qual recebeu o nome de “trabalho em equipe
e produtividade”. Foi possível notar uma semelhança entre esse fator e o fator 1 no que se refere
ao estabelecimento de metas na campanha, contudo no primeiro não foi possível observar uma
clara distinção entre resultados coletivos ou individuais. Já no fator 3, houve um agrupamento de
itens que remetem ao trabalho do grupo (itens 4-1-14-5), ou seja, o desempenho coletivo. A
teoria da expectativa de Vroom, já referida nos dois fatores anteriores, torna-se mais relevante,
agora no fator 3, pela presença do item 3. Também agora no fator 3, reforça-se a idéia de Erez e
Somech (1996) a respeito da facilitação social pela presença dos itens 1-4-5.
Na análise descritiva do fator, o que chamou a atenção foi o menor percentual de forte
concordância do item 1, que, embora ainda superior a 50%, ficou distante dos demais itens. Os
respondentes não estariam vendo claramente um maior empenho dos demais apenas no início da
campanha, se for comparado este item com os demais. O alto percentual de forte concordância
12
dos item 4 e 14 (85% e 77% respectivamente), reforçaram o que já havia sido notado no fator 1,
que indicara a forte relação que os respondentes fazem do aumento da produtividade com a
campanha.
Tabela 4 – Fator 4: Comprometimento mútuo (v.eig.= 2,07; a.c.= 0,64; v.ex.= 9,0%)
Item
16- A campanha "T&M" é um dos fatores que me motivam a permanecer nesta
organização.
2- A empresa investe nas pessoas em função de seu grau de comprometimento para
atingir metas e objetivos.
8- A campanha "T&M" contribui para a qualidade no atendimento aos clientes.
21- O reconhecimento entre os colegas de trabalho é tão importante quanto a
premiação.
CF
FD
SPD
FC
0,652
20
36
44
0,647
9
20
71
0,585
8
35
57
0,570
9
25
66
O fator 4 foi chamado “comprometimento mútuo” por ter revelado uma idéia de
associação entre a campanha e o quanto os colaboradores estão comprometidos no trabalho. A
campanha “T&M” indica o empenho da empresa com o desenvolvimento da equipe mediante o
comprometimento dos colaboradores. Retomando a teoria do reforço de Skinner, os componentes
da campanha seriam as recompensas, psicológicas (itens 16-21) ou materiais (itens 2-8), que
funcionariam como reforço para a motivação dos funcionários. Há então um conjunto de
elementos neste fator que fortalecem o compromisso entre funcionário e empresa, os quais são a
própria campanha, as metas estabelecidas, o desenvolvimento de competências e o clima
favorável criado pelo reconhecimento do trabalho realizado.
A análise descritiva do fator apontou que a campanha “T&M” não é decisória para a
permanência do funcionário na empresa, visto que o maior percentual (20%) de forte
discordância, tanto do fator como de todos os outros itens do questionário, foi do item 16.
Também vale destacar que pouco mais da metade dos respondentes (57%) indicaram uma forte
concordância ao associar a campanha com a qualidade no atendimento aos clientes (item 8).
Desta última observação, é possível notar que os respondentes não transferem a responsabilidade
pela qualidade de seus serviços à campanha, o que pode indicar que a qualidade se deve muito
mais ao empenho da equipe, que possui as competências necessárias para realizar o atendimento
aos clientes. Contudo, para este mesmo item (item 8), o percentual de forte discordância é o
menor do fator (8%), o que corrobora com a análise do fator 2, considerando Robbins (1999), no
que se refere a importância do desenvolvimento de novas habilidades e competências para a
qualidade dos serviços.
Tabela 5 – Fator 5: Ambiente motivador (v.eig.= 1,96; a.c.= 0,55; v.ex.= 8,5%)
Item
15- Existe baixo nível de protecionismo na Empresa, permitindo a todos entender que
o principal critério para premiação é o alcance da meta.
9- As amizades e relações pessoais não interferem nas avaliações dos resultados dos
colaboradores.
18- Os treinamentos oferecidos como premiação da campanha são compatíveis com as
atividades comerciais da empresa.
CF
FD
SPD
FC
0,772
7
37
57
0,598
15
31
54
0,499
2
23
75
O fator 5 nomeado de “ambiente motivador” apresentou três itens que indicam o
envolvimento do grupo com o negócio da empresa em resposta às premiações que a campanha
oferece. Estes itens excluem critérios pessoais e subjetivos, tanto no estabelecimento de metas ou
premiação, como na avaliação dos resultados. Desta maneira, os riscos de percepção de injustiça
13
na avaliação e premiação são minimizados e não geram desajustes que os funcionários sintam
como sendo necessário corrigi-los, segundo a teoria da eqüidade de Adams. Nota-se que os
respondentes consideram importante a definição de padrões de resultados que não gerem
mensuração subjetiva e sirvam de parâmetros claros e impessoais para a distribuição dos prêmios.
Pela análise descritiva, observou-se o maior percentual de forte concordância para o item
18 (75%), o que revelou que, em se tratando de desenvolvimento de habilidades e competências,
carreira e cargo não são isolados, mas são integrados às necessidades do próprio negócio.
Verifica-se então que a empresa desenvolve seus programas de treinamento focando o aprimoramento de habilidades que serão determinantes para o bom desempenho do cargo. Uma vez que
estas habilidades são específicas para a atividade fim do negócio, não se pode atribuir aos
treinamentos oferecidos na campanha “T&M” o desenvolvimento da empregabilidade do
funcionário, como concebido por Minarelli (1995).
Tabela 6 – Fator 6
Item
7- Por eu não ter conquistado o reconhecimento em anos anteriores, isto não
comprometeu minha participação e motivação nas campanhas seguintes.
CF
FD
SPD
FC
0,657
15
21
64
O fator 6, na verdade não pode ser considerado como um fator, mas como uma variável
que deve ser analisada isoladamente de todas as demais. Há de se levar em conta que, uma vez
que um grande número de colaboradores (32%) já terem recebido alguma premiação dentro da
campanha “T&M”, a contribuição do item 7 para a pesquisa perde força. Porém, o item não foi
excluído da análise, pois foi interessante notar que é um item totalmente direcionado ao
indivíduo, o que pode reforçar a associação que os respondentes fazem da campanha com o
trabalho em equipe. Ressalta-se ainda, a importância da teoria da eqüidade de Adams para
campanhas motivacionais que envolvem o trabalho em equipe. Os 15% de forte discordância
deste item não podem ser ignorados, uma vez que é o segundo maior percentual desta categoria
de respostas em comparação com os demais itens do questionário. Aqueles que planejam a
campanha, necessitam então, avaliar cuidadosamente este fato no intervalo entre o fim de uma
campanha e o início de outra, visto que, como já verificado pela análise do item 1 (apresentada no
fator 3) o empenho dos funcionários no início da campanha não é tão claramente percebido como
no seu decorrer.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A amostra estudada neste artigo foi composta por funcionários de uma empresa que
implementou uma campanha motivacional (T&M) e que vem conseguindo anualmente aumento
de sua produtividade.
A análise fatorial feita a partir dos dados coletados possibilitou a constatação de que os
funcionários percebem a campanha motivacional como um incentivo a melhora do desempenho
(fator 1), um meio para o desenvolvimento de competências para a prestação de serviços de
qualidade (fator 2 e 4), que se trata de um processo contínuo (fator 2), que reforça o trabalho em
equipe na busca de resultados para a organização (fator 3 e 5), envolvimento mútuo entre
empresa e funcionário (fator 4) e que se trata de um programa sério com critérios claros e
objetivos.
Embora a literatura aponte que a motivação no trabalho não possa ser generalizada,
baseando-se no fato de que não ocorre homogeneamente entre os funcionários (HERSEY &
14
BLANCHARD, 1986; BERGAMINI, 1997; ROBBINS, 1999), não se identificou grande
heterogeneidade de percepção entre os respondentes. Uma justificativa para esta observação pode
ser o fato dos respondentes ocuparem o mesmo cargo e executarem tarefas semelhantes, o que
reforça as colocações de Robbins (1999). Ficou claro o impacto positivo que a campanha
motivacional tem sobre a produtividade, segundo a opinião dos funcionários.
Por se tratar de uma campanha baseada no treinamento, além das premiações financeiras,
como recompensa para os vencedores da temporada, podia-se esperar uma orientação para o
enriquecimento das tarefas para aumentar a motivação, como indicado por Herzberg (1971).
Contudo o que se encontrou foram treinamentos específicos às tarefas fundamentais ao desempenho do cargo e que conduzem ao alcance das metas do negócio, o que revela que a motivação da
equipe está mais relacionada às demais opções de premiação do que aos treinamentos oferecidos.
Neste sentido, verificou-se então, uma oportunidade para que a empresa utilize os treinamentos
de maneira a enriquecer as tarefas, desenvolvendo habilidades outras que não sejam apenas
inerentes ao desempenho do cargo, como meio para aumentar a motivação da equipe.
Foi possível verificar que uma campanha motivacional, não é perfeitamente enquadrada
em uma teoria de motivação específica. Encontrou-se características da campanha “T&M” que
podem ser associadas a teoria da eqüidade de Adams, especialmente pela preocupação dos
funcionários em relação aos critérios utilizados pela empresa nas avaliações e premiações.
Também a teoria do reforço de Skinner oferece sua contribuição para compreender o
estabelecimento de metas e a existência de um ambiente em que há motivação para alcançar
resultados que serão reconhecidamente recompensados. Todavia, observou-se uma contribuição
especial para este estudo, na teoria da expectativa de Vroom, ao verificar a orientação que a
campanha tem em manter o feedback aos funcionários de como está o desempenho do grupo e
estes possam constantemente avaliar seus esforços em comparação aos resultados alcançados,
instrumentalizar o desempenho e recompensa e aprimoramento da capacidade com base na
expectativa de que seus esforços conduzirão aos resultados esperados.
Por fim, destaca-se os efeitos positivos de uma campanha motivacional sobre o trabalho
em equipe. A campanha “T&M” apresenta aspectos favoráveis à facilitação social e que inibem a
vadiagem social (EREZ & SOMECH, 1996), como o estabelecimento de metas claras para os
membros da equipe, monitoramento dos resultados e avaliação objetiva para a distribuição das
recompensas.
Como última consideração, deve-se apontar que este estudo tem suas limitações,
especialmente no que se refere ao tipo e tamanho da amostra, o que não permite inferir os
resultados para outras realidades distantes do contexto da pesquisa. Contudo, a partir deste estudo
descritivo foi possível refletir sobre programas de incentivo e treinamento que as organizações
implementam para aumentar a motivação dos indivíduos e obterem ganhos de produtividade,
além de abrir novas perspectivas para o aprofundamento do estudo das teorias de motivação.
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