ANAIS DO 2º SINCAD - SEMINÁRIO DE
INICIAÇÃO CIENTÍFICA DE ADMINISTRAÇÃO
UNIOESTE – CAMPUS DE CASCAVEL
16 A 18 DE NOVEMBRO DE 2010
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Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)
Biblioteca Central do Campus de Cascavel – Unioeste
Ficha catalográfica elaborada por Jeanine da Silva Barros CRB-9/1362
S474a
Semana de Iniciação Científica de Administração, 2.: 2010: Cascavel,
PR.
Anais da II Semana de Iniciação Científica de Administração SINCAD. / Coordenação: Profa. Aline Dario Silveira. — Cascavel, PR :
EDUNIOESTE, 16 a 18 de novembro de 2010.
ISSN: 2176-8307
1. Iniciação científica - Congressos. 2. Administração –
Congressos. 3. Ciências Sociais Aplicadas – Congressos. I.
Universidade Estadual do Oeste do Paraná. II. Título.
CDD 21ed. 658
CIP – NBR 12899
2º SINCAD – Seminário de Iniciação Científica de Administração
Coordenação Geral
Profª Aline Dario Silveira
Comissão Organizadora
Profª Eliane Rodrigues do Carmo
Cláudia Clemencia da Silva
Daniela Cavalheiro
Filipe Carvalho
Helisson Guilhen
João Arthur Scaburi
Morgana B. Bernardt
Pang Lien Hsu
Rosimeri da Cruz
Comissão Científica
Prof.Geysler Rogis Flor Bertolini
(Presidente)
Prof. Adir Otto Schimdt
Prof. Cláudio Antonio Rojo
Prof. Claudio Mioranza
Profa. Elizandra da Silva
Profa. Loreni Brandalise
Profa. Marli Terezinha Kunzler
Prof. Odacir Miguel Tagliapietra
Profª. Sandra Mara Stocker Lago
Profª. Sandra Maria Coltre
Apresentação
A Iniciação Científica à pesquisa do 2º SINCAD - Seminário de Iniciação
Científica de Administração tem como objetivo principal divulgar as atividades de
pesquisa realizadas pelos graduados e graduandos da Área de Ciências Sociais
Aplicadas, nas diversas áreas de conhecimento: Administração, Contabilidade,
Economia, Direito e áreas correlatas, entre elas, a Engenharia da Produção.
Objetiva também, proporcionar maior integração entre as comunidades
acadêmicas e pesquisadores das várias instituições e organizações.
Sumário
O advento do uso do Twitter na Assessoria de Comunicação: O gerenciamento emergencial
de uma crise na Itaipu Binacional ............................................................................................ 1
A importância do Sistema de Informação Gerencial para o departamento de Recursos
Humanos da Prefeitura municipal de Cascavel........................................................................13
Aprendizagem organizacional ..................................................................................................20
Estudo introdutório das definições necessárias para o desenvolvimento de um sistema MRP
para o uso acadêmico ..............................................................................................................29
Expectativas de docentes e discentes para o módulo on-line do sistema de informação
Academus da Universidade estadual do Oeste do Paraná ......................................................38
Avaliação ambiental de telhas de cimento em uma indústria de Cascavel – PR, utilizando a
análise do ciclo de vida dos produtos ......................................................................................47
EMPOWERMENT – Pessoas com poder na organização .......................................................... 56
Gestão pela qualidade total: um passo a frente na vantagem competitiva ............................ 64
Identificação do consumo ecológico e da consciência ambiental dos servidores técnicos da
Unioeste campus Cascavel .......................................................................................................72
Normas ISO 14000 ................................................................................................................................ 81
1
O advento do uso do Twitter na Assessoria de Comunicação:
O gerenciamento emergencial de uma crise na Itaipu Binacional
Gabriela Willig – [email protected]
Resumo
O presente artigo analisa a importância do Twitter como recurso da Assessoria de
Comunicação. O relacionamento do Twitter da Usina de Itaipu com seus seguidores serve
como referência analítica para as discussões empreendidas. Serão relacionados os conceitos
das Redes Sociais com as funções da Assessoria de Comunicação, para ressalvar a
necessidade do uso da ferramenta Twitter na Comunicação Organizacional. Por meio deste
trabalho, pretende-se discutir como os parâmetros da web 2.0 modificam o processo
comunicacional entre as organizações e seus stakeholders.
Palavras chave: Twitter, Redes Sociais, Assessoria de Comunicação, Web 2.0, Itaipu.
Introdução
O profissional da Comunicação precisa estar atento às mudanças que a Internet tem
causando na área cotidiana de atuação. Com o advento dos sites de Redes Sociais, a forma
de relacionamento entre stakeholders e organizações já não é a mesma. Se antes o trabalho
do assessor passava pelo filtro das mídias tradicionais hoje a comunicação também acontece
de forma direta. O público ganhou mais espaço com a popularização de comunidades online, sites de compartilhamento e blogs. Agora, cabe às organizações saber aproveitar
também esses espaços para ir ao encontro desse público e, mais do que isso, interagir com
ele.
Nesse cenário, o Twitter vem se configurando como a ferramenta mais popular das Redes
Sociais, presente em 84% das empresas que investem em Internet, conforme levantamento
do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado (Ibramerc)1. Porém, para saber usar o
serviço com eficiência e eficácia2 é importante conhecer os parâmetros da web 2.0. O
pesquisador Marcos Palácios (1999) elencou cinco características essenciais para qualquer
gestão de sites de Redes Sociais. São elas: São elas: interatividade, hipertextualidade,
personalização, multimidialidade e memória.
Para analisar se estes parâmetros estão presentes Twitter corporativo, será analisado o
profile da hidroelétrica Itaipu Binacional (@usina_itaipu). A adesão ao Twitter foi a maneira
que a Superintendência de Comunicação do Social da empresa encontrou para dar
11
Twitter é a rede mais usada por empresas. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/Twitter-e-a-rede-mais-usada-por-empresas>. Acesso em 20 out
2010.
2
De acordo com o dicionário de Administração e Finanças (1996) a eficiência é a capacidade do administrador
de obter bom desempenho utilizando a menor quantidade de recursos. Já a eficácia é a capacidade de fazer o
que é preciso para se alcançar o objetivo desejado. A eficiência envolve a atividade em si e a eficácia ao
resultado.
2
informações rápidas sobre o apagão do dia 10 de novembro de 2009 para a imprensa e aos
moradores dos municípios atingidos pelo blecaute.
Observando os preceitos e possibilidades que as Redes Sociais oferecem, será analisado de
que forma o Twitter foi utilizado para a gestão da crise do apagão e se, por meio dessa
estratégia, a Itaipu conseguiu concretizar um relacionamento com seus seguidores.
Passada a crise, este trabalho também se propõe a avaliar as estratégias que os profissionais
da Comunicação da Itaipu utilizam para gerir o perfil do Twitter na atualidade.
As redes sociais
Após a popularização da internet, não demorou muito para que surgissem os primeiros
espaços on-line de troca e encontro entre usuários que, mais tarde, foram chamados de
Redes Sociais. Os primeiros registros do uso dessas ferramentas são de 1990, mas elas
atingiram maior força no início do século XXI como uma “conseqüência da apropriação das
ferramentas de comunicação mediadas pelo computador pelos atores sociais” (RECUERO,
2009, p. 102).
O termo Redes Sociais é bem mais antigo e não é exclusivo da área da informática.
Conforme Boyd & Elisson (2007) a expressão engloba “aqueles sistemas que permitem i) a
construção de uma persona através de um perfil ou página pessoal; ii) a interação através de
comentários; e iii) a exposição pública da rede social de cada autor” (Boyd:Elisson apud
RECUERO, 2009, p.102).
No universo virtual, o que diferencia as redes sociais de outras ferramentas da web - como
as salas de bate-papo ou programas de mensagens instantâneas - é a exposição dos
usuários.
Sites de redes sociais (...) são aqueles que compreendem a categoria dos sistemas
focados em expor e publicar as redes sociais dos atores. São sites cujo foco
principal está na exposição pública das redes conectadas aos atores, ou seja, cuja
finalidade está relacionada a publicização dessas redes (RECUERO, 2009, p. 104).
Dentro das redes sociais podem-se delimitar três categorias: as comunidades virtuais, os
sites de compartilhamento e os blogs. A primeira é encontrada em sites como Orkut,
Facebook e My Space. Conforme Laís Maciel Roberto (2009) nas comunidades, que são uma
evolução dos fóruns de discussão que existiam nos primórdios da internet, os usuários
estabelecem relações e trocam informações sobre assuntos de afinidade comum. Os sites de
compartilhamento são as páginas da web que permitem o intercâmbio de fotos, músicas,
vídeos e todo tipo de conteúdo, como é o caso do Youtube, Flickr e as páginas Wiki.
Já os blogs ou webblogs (diários de rede) são páginas criadas por pessoas ou empresas para
publicar textos de diversos assuntos de maneira cronológica. Essa ferramenta se tornou
bastante popular nos últimos anos já que os sites que abrigam os blogs, como o Blogger e
Wordpress, oferecem vários recursos que ajudam o usuário a manter a página no ar sem ter
conhecimentos avançados de programação. Esses sites contam com um banco de modelos
de blogs. Ou seja, o usuário não precisa montar o layout de blog, ele escolhe o que tem o
design que mais lhe agrade, personaliza cores e fontes, e coloca as informações nesse
esqueleto.
A popularização dos blogs ocasionou o surgimento de outra ferramenta: os microblogs. O
mais conhecido deles é o Twitter (www.twitter.com), que é o objeto de estudo deste
3
trabalho. Para praticamente todos os internautas, Twitter é sinônimo de microblog e viceversa. Mas isso não significa que ele seja único nesta categoria. O site Jaiku (www.jaiku.com)
e o extinto Pownce (www.pownce.com) são exemplos de que há outras alternativas de
microblogging, apesar da popularidade e número de usuários não chegar nem perto do
Twitter.
O Twitter funciona como um blog. A diferença é que as mensagens podem ter, no máximo,
140 caracteres. As atualizações podem ser feitas por vários suportes como a web, por
programas de mensagens instantâneas (como o Google Talk) , internet móvel e até pelo
celular por short message service (SMS). Os usuários podem seguir vários perfis e receber as
atualizações em tempo real na sua página.
No primeiro manual lançado em português pela agência Talk, o Twitter é definido
como um bar funcionando dia e noite, na qual as pessoas se encontram com
freqüentadores habituais e pessoas relacionadas a eles, assim todos podem
interagir compartilhando ideias e informações. (ROBERTO, 2009, p. 34).
A rede foi fundada em 2006 como parte de um projeto da empresa Odeo. De lá pra cá o
serviço vem crescendo a passos largos, graças a facilidade de utilização e os recursos da
ferramenta. Em março de 2010, um dos idealizadores do Twitter, Biz Stone, divulgou que o
site alcançou os 105 milhões de perfis registrados3. Destes, pelo menos 10 milhões são
brasileiros, que só perdem para os americanos em número de usuários.
O Twitter conta com recursos que permite aos usuários a difusão de informações em
pequenas doses. Há a possibilidade de usar o símbolo @ seguido do nome de um usuário
para direcionar o tweet. Essa informação é enviada não apenas para o usuário a quem ela foi
destinada, como para todos os seguidores do usuário que podem se apropriar desse
conteúdo e retwitá-lo para suas próprias redes. “Essas estratégias permitem que uma
informação circule por diferentes redes sociais e aumentam a tendência de surgirem
memes” (RECUERO:ZAGO, 2010, p. 72)
No Twitter também se costuma usar tags procedidos do símbolo hash (#). As hashtags são
usadas para organizar informações e resgatar tweets sobre determinados assuntos. O
próprio Twitter disponibiliza para os usuários os principais tópicos que estão sendo
discutidos no momento, são os Trends ou tendência. A lista fica no canto direito da página e
pode ser configurada. O usuário pode escolher se quer ver os trends do mundo, de um país
ou de uma cidade determinada, apesar de que para esta última opção só está disponível, por
enquanto, para cidades americanas.
Mas o Twitter de hoje não é o mesmo de quando foi lançado há quatro anos. No início ele
era usado para que pessoas comuns contassem o que faziam ao longo do dia. Porém os
usuários viram que a ferramenta tinha mais possibilidades e hoje o serviço se tornou um
espaço para, em apenas 140 dígitos, discutir ideias, dar opiniões, fazer propaganda, divulgar
notícias e outras inúmeras alternativas. No mundo digital esse fenômeno é chamado de
Onda de Ideias. Prova disto é o enunciado que precede à caixa de texto do Twitter. Até o ano
3
Twitter supera 100 milhões de usuários. Disponível em: <http://info.abril.com.br/noticias/internet/Twittersupera-100-milhoes-de-usuarios-14042010-40.shl> Acesso em 10 de outubro de 2010.
4
passado estava escrito What are you doing? (O que você está fazendo?), hoje a pergunta é
What´s happening? (O que está acontecendo?).
O tamanho reduzido da postagem, aliado à multiplicidade de modos de se poder
atualizar, poderia levar a uma prática que beirasse ao voyeurismo. Poderia.
Entretanto, a parte mais interessante do Twitter é o fato de que seus usuários têm
se apropriado da ferramenta para fazer usos interessantes do sistema. (ZAGO,
2007, p.02).
De olho na grande quantidade de usuários as empresas começaram a usar o Twitter para
criar perfis corporativos e manter contato com seu público interno e externo, ou seja, com
os stakeholders. Conforme levantamento do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado
(Ibramerc), divulgado pela Revista Exame4, 65% das empresas brasileiras utilizam as redes
sociais. Destes, 84% apostaram no Twitter.
Mesmo que essas companhias tenham sites oficiais, o Twitter é utilizado para criar um
relacionamento mais informal e próximo com clientes, funcionários, colaboradores e
fornecedores. “Algumas organizações criam blogs oficiais de suas marcas com informações
sobre seus produtos, o mercado no qual atuam e abrem espaço para os clientes
expressarem sua opinião” (ROBERTO, 2009, p. 32). O serviço ganhou espaço no setor
corporativo e passou a impactar no mundo dos negócios e da comunicação.
As redes sociais fizeram com que jornalistas, publicitários e relações públicas repensassem
as estratégias de comunicação interna e externa. A opinião do público, que antes era obtida
por meio de pesquisas mercadológicas ou de alguns poucos contatos estabelecidos com as
empresas, agora está ao alcance de qualquer um na web. O relacionamento com o público
alvo se torna mais informal e sincero. Os usuários questionam, perguntam, reclamam e
elogiam, tudo isso fazendo uso das novas ferramentas como o Twitter.
Como as redes sociais na Internet ampliaram as possibilidades de conexões,
ampliaram também a capacidade de difusão de informações que esses grupos
tinham. No espaço off-line, uma notícia ou informação só se propaga na rede
através das conversas entre as pessoas. Nas redes sociais online, essas informações
são muito mais amplificadas, reverberadas, discutidas e repassadas (RECUERO,
2009, p. 25).
No caso do Twitter, a ferramenta é usada pelas empresas para aproximar o relacionamento
com seus stakeholders. Há um interesse crescente em promover ações, realizar pesquisas, se
relacionar com clientes e até vender via Twitter. É uma ferramenta que traz inúmeras
possibilidades para a Comunicação Organizacional. Porém, seu uso não pode ser isolado,
precisa estar acompanhado de um planejamento de comunicação on-line.
De acordo com Fábio Seixas, um dos fundadores da empresa Camiseteria – que tem um dos
Twitters corporativos mais seguidos no Brasil - existem algumas regras que as organizações
devem seguir ao usar o Twitter.
4
Twitter é a rede mais usada por empresas. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/Twitter-e-a-rede-mais-usada-por-empresas>. Acesso em 20 out
2010.
5
As organizações devem aprender como a plataforma funciona e monitorar como os
usuários reagem à presença da marca no microblog; espalhar novidades e
informações; manter uma comunicação bidirecional com o público; publicar
informações de interesse da empresa e, principalmente, do seu público; promover
o atendimento ao cliente; oferecer conteúdo exclusivo e realizar promoções,
sorteios e pequenos concursos. (SEIXAS apud FRANÇA, 2010, p.09).
Com o Twitter, há uma preocupação maior com o relacionamento e a proximidade entre a
organização e seu público, deixando para trás a idéia de que as empresas vivem apenas de
vendas. No caso específico das assessorias de imprensa, a ferramenta diminui o espaço
entre a informação e o público final, deixando de existir os filtros jornalísticos.
As assessorias de imprensa travam uma luta diária com os filtros jornalísticos e,
assim, por meio de edições, ideologias, interesses políticos e da seleção de fatos
pelo pauteiro, muitas vezes, as empresas não tem seu lado plenamente
contemplado pelos veículos de comunicação e os leitores ficam à deriva de
interpretações tendenciosas, movidas pelas representações semióticas e
discursivas feitas pela imprensa. (BORGES: DEBIASI, 2010, p.07).
Enquanto na mídia tradicional é o editor quem decide o que será publicado, “na internet, a
informação pode ser constantemente dirigida para a audiência sem nenhum filtro” (PINHO,
2003, p.52). Ou seja, com as redes sociais, aumentam as chances de qualquer instituição
causar interesse público. Mas para se alcançar esse resultado, é essencial que a atuação seja
de forma transparente e planejada, entendendo todas as possibilidades que a ferramenta
apresenta. Para isso é necessário levar em conta as características básicas das redes sociais.
Estrutura informativa nas Redes Sociais
Por ser uma ferramenta bastante recente, existe pouca produção acadêmica sobre o uso das
redes sociais na comunicação. Com o tempo, e o amadurecimento das idéias, o assunto
começa a ganhar força e espaço em publicações e eventos de pesquisa. Um dos primeiros a
esquematizar e teorizar sobre a estrutura informativas das redes sociais foi o pesquisador da
Universidade Federal da Bahia (UFBA) Marcos Palácios que fez um mapeamento das
tendências do jornalismo on-line brasileiro.
De acordo com Palácios (1999) existem cinco características essenciais das redes sociais, que
não podem ser ignorados na hora de efetuar estratégias de comunicação on-line. São elas:
interatividade, hipertextualidade, personalização, multimidialidade e memória.
A Interatividade pode ser definida como a possibilidade de participação direta do usuário.
Engloba desde um simples contato com outros atores sociais, até a complementação de
informações, a produção de conteúdos próprios, a formulação de novas questões e o espaço
para deixar opiniões.
6
É pela interatividade que o usuário deixa de ser um mero consumidor de informações, para
fazer parte do processo de produção e divulgação de conteúdo na rede. Isto só foi possível
pela eclosão da Web 2.0, a nova geração da internet que envolve “acesso, participação,
reciprocidade e comunicação ponto a ponto”. (JENKINS, 2009, p. 290)
No modelo 1.0, um editor (seja de um site de notícias ou um site pessoal no
GeoCities) colocava o conteúdo num site da Web para que muitos outros lesses
mas a comunicação terminava aí. O modelo 2.0 não apenas permite que “muitos
outros” comentem e colabora com o conteúdo publicado, como também permite
que os usuários coloquem, eles mesmos, material original (BRIGGS, 2007, p.28).
Outra característica é a Personalização, que se refere a configuração das ferramentas e a
customização do conteúdo de acordo com o gosto e preferência do usuário. O Twitter
oferece vários exemplos de personalização. O mais básico é a possibilidade do usuário de
eleger o aspecto da sua conta, podendo escolher a foto que o representa além de cores e
texturas para ficar no fundo da página web. Também é possível classificar contatos em
grupos específicos e ainda marcar contatos e mensagens favoritas. Estes são apenas dois
exemplos de personalização, característica que é encontrada em todas as redes sociais.
Já a Hipertextualidade é a característica que permite interconectar, por meio de links, vários
conteúdos disponíveis na rede. A hipertextualidade adquiriu tanta força nas redes sociais
que os portais da web criaram ícones de hiperlinks específicos para esses sites,
possibilitando o repasse de informação pelos usuários.
No caso da Multimidialidade ou Convergência, refere-se à concentração de imagens, textos
e vídeos em uma mesma notícia ou comunicação.
A característica hipertextual reforça a faculdade de convergência desse meio, pois,
com essa estrutura o internauta pode navegar em uma seqüência não-linear, indo
de uma página a outra, de maneira que seja possível ver as informações em todas
as suas formas. (BORGES e DEBIASI, 2009, p. 04-05).
A última característica é a Memória. Palácios (1999) afirma que o acúmulo de informações é
mais viável tecnicamente nas Redes Sociais do que em outras mídias, já que não há as
limitações de tempo e espaço dos suportes off-line. O leitor encontra qualquer conteúdo em
qualquer momento, a menos – é claro – de que o mesmo tenha sido deletado pelo autor.
Existe a possibilidade de acessar, com grande facilidade, material antigo de forma imediata.
Estas cinco características estão obrigatoriamente presentes em todos os sites de redes
sociais. Eles são grandes aliados para todas as empresas de comunicação - sejam veículos
jornalísticos ou assessorias – para qualquer ação no ciberespaço. As redes sociais podem
funcionar para estas empresas por causa de sua “capacidade de difundir informações
através das conexões existentes entre os atores sociais” (RECUERO, 2009, p. 116).
Análise da aplicação das estruturas comunicativas no Twitter
Para identificar qual é o uso que as assessorias de imprensa dão ao Twitter, será analisado o
perfil da hidroelétrica Itaipu Binacional. A mesma foi escolhida por ter abrangência não
7
apenas regional, mas também nacional e até internacional, e porque os perfis no Twitter são
mantidos por jornalistas que atuam na Superintendência de Comunicação Social.
O perfil da usina de Itaipu no Twitter (@usina_itaipu) foi criado sem planejamento, no dia 10
de novembro de 2009 para contornar uma crise. Nesse dia, aconteceu um apagão que
afetou 40% do território brasileiro e 90% do território paraguaio. No momento do blecaute
havia muitas dúvidas e rumores sobre as causas do incidente. Conforme o jornalista Gilmar
Piolla, que trabalha em Itaipu, a maneira encontrada pela assessoria de levar informações
corretas e rápidas para a imprensa e para o público foi por meio do Twitter.
A ideia de criarmos o Twitter de Itaipu já existia, mas acabamos antecipando a
iniciativa por ocasião do blecaute. Tomamos a decisão pouco depois da meia-noite
como uma forma de facilitar o fluxo de informações com a imprensa e poder
atender adequadamente todos os jornalistas que nos procuravam. (PIOLA apud
FRANÇA, 2010, p.12)
Somente no dia seguinte ao apagão, a empresa publicou mais de 80 tweets esclarecendo as
causas do problema e as medidas que estavam sendo adotadas. O perfil chamou a atenção
de muitos usuários do Twitter, principalmente de moradores dos estados atingidos pelo
blecaute que passaram a seguir a hidroelétrica para obter mais informações. Em menos de
24 horas o Twitter oficial da Itaipu já tinha mais de 2.500 seguidores e nos dois primeiros
dias recebeu mais de 150 mil acessos.
O perfil – criado às presas num momento de crise – se transformou num meio de
comunicação de mão dupla com os usuários. Noventa e sete por cento dos tweets foram
respondidos, segundo levantamento feito pela agência Black Flag5.
A gestão de crise pelo Twitter permitiu à Itaipu divulgar e consolidar sua versão dos
fatos. Itaipu passou a dispor de mais um canal de comunicação com a opinião
pública e a mídia. Colocada à prova a Comunicação Social da Itaipu agiu com
rapidez, demonstrou profissionalismo e tornou-se referência em gestão de crise
para corporações brasileiras (BlackFlag, 2010).
A ação teve uma grande repercussão. Na manhã da noite após o apagão os principais
veículos de comunicação do país (R76, Ig7 e VejaOnline8) publicaram notícias sobre o apagão,
citando o Twitter de Itaipu como fonte oficial de informação.
5
Apresentação do levantamento disponível em <http://www.blackflag.com.br/Twitter/>
6
Falha entre PR e SP pode ter causado apagão, diz Itaipu. Disponível em:
< http://noticias.r7.com/brasil/noticias/itaipu-diz-que-opera-normalmente-desde-as-6h-20091111.html > Acesso em 21 out
2010.
7
Após apagão, Itaipu informa que opera normalmente. Disponível em:
<http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/2009/11/11/apos+apagao+itaipu+informa+que+opera+normalmente+9064955.html>
Acesso em 21 out 2010.
8
Internautas discutem pelo Twitter apagão que atingiu o país. Disponível em:
<http://veja.abril.com.br/noticia/ciencia-tecnologia/internautas-discutem-pelo-Twitter-apagao-atingiu-pais511407.shtml> Acesso em 21 out de 2010.
8
Passada a crise, o desafio da hidroelétrica foi manter o perfil ativo, atualizado e consolidar o
relacionamento com os stakeholders.
Apesar do case do apagão ser considerado um marco na comunicação corporativa on-line no
Brasil, com grande aceitação do público, os tweets têm sido cada vez menos publicados pela
instituição. O perfil continua ativo e com várias atualizações diárias. Mas não é usada toda a
gama de possibilidades que as redes sociais permitem.
Legenda 1 – Perfil da Usina de Itaipu no Twitter em 27 de outubro de 2010
No Twitter da binacional, é registrada pouca ou nenhuma interatividade. Apesar de ser um
canal de comunicação com a imprensa e com o público em geral, o profile é usado apenas
para divulgar informações. Não há um feedback com os leitores. Num olhar rápido dos
tweets, a última mensagem que foi direcionada à algum usuário foi em 25 de abril de 2010. É
9
impossível que uma empresa pública binacional que engloba tantos públicos diferentes
como a Itaipu, não tenha recebido nenhum questionamento em seis meses.
Legenda 2 – Último tweet direcionado a um usuário foi em 15 de abril
No quesito interatividade, por tanto, nota-se que a presença da Itaipu no Twitter é baseada
apenas na transmissão. Não há um ambiente de interação e comunicação bidirecional,
características da web 2.0.
Entretanto, vale salientar, que há um trabalho mais reforçado no quesito hipertextualidade e
multimidialidade. Há diálogos entre textos, vídeos e fotos. Porém, quase todos abrigados em
plataformas da própria empresa. Os tweets publicados são, na sua maioria, mensagens que
direcionam para o site da Itaipu ou fotografias postadas no twipic, ferramenta de
compartilhamento de fotos pelo Twitter. Também é explorado o uso de pequenas notas,
noticiadas nos 140 caracteres do Twitter. Tudo fica armazenado no profile como forma de
manter o aspecto da memória inerente as redes sociais.
Outro fator que chama a atenção da análise, é que apesar do perfil contar com mais de três
mil seguidores, ele segue apenas três profiles e todos da área energética (Aneel, Eletrobrás e
Furnas). Muitas assessorias de comunicação aproveitam o Twitter para fazer uma espécie de
clipping da empresa. Ou seja, fazem retweets de portais noticiosos e blogs que falam sobre a
empresa assessorada. No caso da Itaipu isto não acontece.
A gestão da crise do apagão pelo Twitter foi crucial para que a empresa esclarecesse e
acalmasse os ânimos da população. A empresa conseguiu estabelecer um relacionamento
próximo em poucas horas. Mas, passada a crise, não houve um planejamento subseqüente
da gestão do perfil.
A ausência de estratégias enfraqueceu o relacionamento com os seguidores. Não há como
saber se Itaipu perdeu seguidores no seu Twitter por causa dessa falta de gestão.
Atualmente a empresa é seguida por 3.158 internautas9, ou seja, 600 usuários a mais do que
no dia da estréia da hidroelétrica na rede. Esse número é pequeno se considerado que a
9
Número de seguidores do Twitter da Itaipu em 29 de outubro de 2010.
10
empresa binacional conta com mais de dois mil funcionários, além dos outros públicos
envolvidos como fornecedores, visitantes, autoridades e curiosos.
A presença da Itaipu Binacional no Twitter se dá de maneira confusa, ignorando várias
características do universo on-line e da web 2.0. Apesar de poder identificar a
hipertextualidade, memória, multimidialidade e personalização, não é levado em
consideração o parâmetro mais importante: o papel do usuário na construção da rede social.
Considerações Finais
A transição da web 1.0 para a web 2.0 acarretou em mudanças não apenas na Internet, mas
também na sociedade como um todo e, conseqüentemente, na Comunicação
Organizacional. Com o advento das Redes Sociais, o fator mais importante na comunicação
das empresas passou a ser o relacionamento com seus públicos. As organizações se viram
obrigadas a criar sites com informações institucionais, a criar blogs para manter uma relação
mais informal e a monitorar e atualizar os sites de redes sociais para causar interesse
público.
Conforme os dados descritos neste artigo, a população com acesso a Internet é cada vez
maior. A grande maioria participa de uma ou várias redes sociais. As organizações não
podem mais ignorar este fato. “Se o objetivo da comunicação organizacional é manter
relação entre a empresa e seu público interno e externo, é necessário se relacionar com
essas pessoas e se elas estão nas redes sociais, a empresa também deve estar” (ROBERTO,
2009, p.64). Mas para ter êxito nesse relacionamento, não podem ser ignorados os preceitos
das redes sociais delimitados por Marcos Palácios: hipertextualidade, interatividade,
multimidialidade, personalização e memória.
No caso estudado neste trabalho, o perfil no Twitter da Itaipu Binacional, esses parâmetros
foram seguidos no momento da criação do profile. A ferramenta foi usada, com sucesso,
para o gerenciamento emergencial na crise que se instaurou no apagão de 10 de novembro
de 2009 que atingiu 40% do território brasileiro e 90% do território brasileiro. Conforme
levantamento, 97% dos tweets encaminhados para a usina foram respondidos. Em pouco
tempo o perfil já tinha 2.500 seguidores e era citado pelos órgãos de imprensa como fonte
oficial.
Mas o sucesso registrado nos primeiros dias não se verificou nos meses seguintes. Apesar de
haver um diálogo nas várias plataformas da web 2.0, com espaço para indicar vídeos, áudios
e fotografias – ou seja é cumprida a hipertextualidade e multimidialidade – outros aspectos
são deixados de lado.
Atualmente o perfil de Itaipu é apenas um espaço. para transmissão de informações. Como
mostrado no levantamento realizado neste trabalho, não há espaço para a interatividade
com o público. Não são esclarecidas dúvidas, nem há participação dos autores do Twitter da
Itaipu em discussões ou conversa. A comunicação é feita apenas numa via de mão única.
Faltou à Superintendência de Comunicação da Itaipu Binacional planejamento das
estratégias que seriam levadas à prática para gerir esta nova mas poderosa ferramenta.
Assim como a hidroelétrica, falta à várias organizações a conscientização de que os sites de
redes sociais devem ser geridos com o mesmo cuidado que as ações das assessorias de
imprensa ou os departamentos de marketing nas mídias tradicionais.
Desta forma, os profissionais da comunicação precisam estar atentos à este novo nicho que,
se utilizado corretamente, pode ser um instrumento eficaz para fortalecer uma entidade ou
marca. O Twitter, por seu grau de popularidade e interatividade, consolidou-se como uma
11
importante ferramenta da comunicação organizacional, exigindo planejamento e ações
estratégicas por parte dos profissionais da área.
Referências Bibliográficas
Após apagão, Itaipu informa que opera normalmente. Último segundo/IG. Disponível em:
<http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/2009/11/11/apos+apagao+itaipu+informa+que+ope
ra+normalmente+9064955.html> Acesso em 21 out 2010.
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Acesso em 20 out 2010.
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potencialidades da Web para criar modelos estratégicos de comunicação direta entre
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2010, Caxias do Sul. São Paulo: Intercom, 2010.
BRIGGS, Mark. Jornalismo 2.0: Como sobreviver e prosperar. (ebook) Nova Iorque: Knight
Citizen News Network, 2008. Disponível em:
<http://www.scribd.com/doc/39352089/Jornalismo-20> Acesso em 25 out 2010.
Falha entre PR e SP pode ter causado apagão, diz Itaipu. R7 Notícias. Disponível em:
< http://noticias.r7.com/brasil/noticias/itaipu-diz-que-opera-normalmente-desde-as-6h20091111.html > Acesso em 21 de out de 2010.
FRANÇA, Gláucia; MENEZES, Juliana; BARRETO, Rômulo. O Twitter como ferramenta de
relacionamento entre organizações e seus públicos. In: Anais do XII Congresso de Ciências
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<http://www.slideshare.net/jumenezesrp/o-4429187>. Acesso em 25 out 2010.
Internautas discutem pelo Twitter apagão que atingiu o país. Veja online. Disponível em:
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Jornalismo on-line Brasileiro e Português. In: Anais do XXV Congresso Brasileiro de Ciências
da Comunicação, 2002, Salvador. Disponível em:
<http://galaxy.intercom.org.br:8180/dspace/handle/1904/18627> Acesso em 15 out 2010.
PINHO, J. B. Jornalismo na Internet: planejamento e produção da informação on-line. São
Paulo: Summus, 2003.
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(Coleção Cibercultura).
12
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informações no Twitter. Revista Fronteiras – Estudos Midiáticos. São Leopoldo, n.88, p.6972, Editora Unisinos, maio-agosto 2010.
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Imprensa. 25 set 2007. Disponível em:
<http://observatorio.ultimosegundo.ig.com.br/artigos.asp?cod=452ENO001>. Acesso
em 14 out 2010.
13
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA O DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS DA PREFEITURA MUNICIPAL DE CASCAVEL
Eduardo Lopes (unioeste) [email protected]
Sandra Stocker (unioeste) [email protected]
RESUMO
Os sistemas de informação gerenciais tornam-se a cada dia ferramentas úteis para os
tomadores de decisão, onde a capacidade de prever resultados torna-se essencial para
enfrentar a competitividade do mercado, evitando surpresas desnecessárias. Esses sistemas
permitem, através de relatórios, uma visualização ampla e eficaz de determinada área da
organização, permitindo assim a seus responsáveis medidas preventivas ou soluções em
tempo real para os mais variados problemas a nível gerencial. Os sistemsa de informação
gerenciais fortalecem o desenvolver das ações empresariais, a geração de informações
rápidas, precisas e principalmente úteis, garantindo uma gestão administrativa diferenciada,
elevando assim, a participação da organização em termos de competitividade no mercado
em que ela está inserida. O objetivo deste estudo foi identificar a importância do Sistema de
Informação Gerencial no Departamento de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de
Cascavel, sendo que a partir de entrevistas redigidas com as três gerentes do departamento,
ambas foram unânimes em ressaltar a importância do mesmo no apoio às decisões
pertinentes a seus departamentos.
Palavras-chave: organização; sistemas; relatórios.
1 INTRODUÇÃO
O presente artigo visa identificar o sistema de informação gerencial utilizado no
Departamento de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de Cascavel, bem como os
relatórios que são gerados através desse sistema, suas funcionalidades e sua importância no
processo decisório nas ações pertinentes á gerência deste departamento.
14
Para O’Brien (2004), um sistema de informação gerencial gera informações que
apóiam as necessidades na hora da tomada de decisão dentro de uma organização. A função
dos relatórios gerados por esse sistema é prevenir e auxiliar nas decisões de antemão em
relação às necessidades organizacionais. Gerentes e demais tomadores de decisão utilizam
essa ferramenta frequentemente, obtendo uma noção ampla e eficaz sobre o desempenho
de sua área.
Este estudo foi realizado no Departamento de Recursos Humanos da Prefeitura de
Cascavel, contando com a colaboração das três gerentes dos setores que integram o
departamento, através de entrevistas. Segundo Richardson (2007, p. 207) “a entrevista é
uma técnica importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as
pessoas. É um modo de comunicação no qual determinada informação é transmitida de
pessoa a pessoa”.
A importância desse estudo verifica-se uma vez que se trata de uma instituição
pública, dessa forma, é notória a verificação da implantação de ferramentas que auxiliem na
tomada de decisão de seus gestores. Nada mais condizente então, de que verificar o sistema
de informação gerencial utilizado, bem como sua real funcionalidade.
2 UTILIDADE E IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA A
ORGANIZAÇÃO
Um sistema de informação gerencial pode colaborar nas mais diversas áreas de uma
organização, como o setor de vendas, publicidade e propaganda, compras, atendimento ao
cliente, distribuição de produtos, jurídico, informática, recursos humanos, dentre outros.
Este sistema é caracterizado pelo conjunto de demais subsistemas que alimentam seu banco
de dados, tornando-o apto a gerar informações que auxiliem no processo decisório, seja de
qual área da empresa ele seja requisitado. (OLIVEIRA, 1995).
Através desse sistema, a gerência obtém relatórios resumidos sobre o desempenho
da empresa, facilitando assim o planejamento operacional. Os processos a nível gerencial
necessitam de melhor controle interno, para a tomada de decisões em tempo real,
respondendo as variáveis que possam ocorrer subitamente. É necessária uma grande
organização das informações, para que cada gerência conheça exatamente suas
necessidades, e através de um sistema de informação gerencial, possa tomar medidas para
atender as suas necessidades (BATISTA).
Para Oliveira (1992, p. 43) “geralmente tem-se dificuldade de avaliar, de forma
quantitativa, qual o efetivo benefício de um sistema de informações gerenciais, ou seja, a
melhoria no processo decisório”. De uma forma geral, um sistema de informação gerencial
auxilia os executivos da empresa a consolidar a qualidade do produto, a produtividade e a
participação dos colaboradores no processo.
15
3 IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
No mundo organizacional, é claro dentre os executivos, o conceito de que é oportuna
a empresa possuir um sistema administrativo coeso, para isso necessita de um sistema de
informação gerencial que alimente o processo decisório. Antes de implementar um sistema
de informação gerencial, deve-se identificar a real finalidade para que este sistema servirá,
evitando assim gastar esforços e tempo desnecessário (OLIVEIRA, 1992)
Continua o autor, que os sistemas podem ser classificados conforme a seguir:
defensivo, onde é baseado em coleta de informações primárias destinadas a evitar surpresas
para a organização; inativo, onde obtém parâmetros de avaliação de desempenho da
empresa; ofensivo, onde identifica oportunidades de negócio e interativo, onde gera
oportunidade de negócios para a empresa.
Para Stair & Reynolds (2008), a implantação de um sistema de informação gerencial
deve inicialmente seguir dois passos: a investigação para procurar entender o real problema
da organização e a análise a qual define o problema e como o sistema pode resolvê-lo.
Segundo Batista (2006), os profissionais técnicos responsáveis pela implementação
do sistema devem possuir uma relação próxima com os gerentes e usuários finais do
sistema, para a correta modelagem e aperfeiçoamento do sistema, afim de que possa ser
utilizado de maneira eficaz para solução dos problemas da empresa. Um grande exemplo de
uma implementação de sistemas que resulta geralmente em sucesso é a prototipagem,
aonde os técnicos especialistas constroem um protótipo do sistema desejado.
Dessa forma, ele pode ser modelado conforme as reais necessidades da gerência e
dos usuários, uma vez que a partir de uma idéia central, ele é desenvolvido seguindo
determinadas características estabelecidas no local de inserção do sistema. A principal
característica desse modelo é a rapidez e economia, uma vez que se evita desperdício de
tempo com situações que seriam inúteis, e evita-se o desperdício de dinheiro, investindo
somente nas áreas de relevância para o sistema e a empresa (BATISTA, 2006).
Outro ponto relevante com relação a implementação do sistema de informação
gerencial é a geração e arquivamento das informações. Para o executivo efetuar o
levantamento das informações pertinentes ao uso do sistema, se deve levar em
consideração as informações de fonte interna, canalizadas de diferentes unidades internas
da empresa, e as informações de fonte externa, pertinentes ao ambiente que a empresa
está inserida, que possam influenciar no resultado da empresa. (OLIVEIRA, 1992).
4 ENTRADA DE DADOS EM UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
O sistema de informação gerencial é uma mescla de dispositivos, unificados em torno
de um mesmo mecanismo de processamento, usando a entrada, processamento,
armazenamento e a saída de dados e informações. O hardware da máquina inclui
16
dispositivos capaz de atender essas necessidades. O dispositivo de entrada é a interface do
usuário para o sistema em questão. A seleção desses dispositivos deve variar conforme o
tipo de sistema de informação gerencial disponibilizado e os objetivos organizacionais da
empresa (STAIR & REYNOLDS, 2006).
O autor continua que, a velocidade em inserir dados no sistema e a saída do mesmo
na forma de relatórios é muito importante para a empresa. O processo de inserção de dados
passa por dois estágios. Os dados legíveis pelos usuários são inseridos no sistema,
convertidos em dados legíveis para a máquina. Após, ocorre à transferência de dados da
máquina para o sistema.
Para Batista (2006, p. 60) “os dispositivos de entrada são os periféricos ou acessórios
responsáveis pela entrada de dados no equipamento”. São estes dispositivos que são
responsáveis pela inserção dos dados, para posterior processamento e tratamento
necessário.
Os dispositivos mais básicos de entrada de dados são o mouse e o teclado.
Dispositivos de reconhecimento de voz, que usam microfones e um software especial para
converter e gravar a voz também são utilizados. Câmeras digitais gravam e armazenam
vídeos e imagens são úteis para este sistema. Pode-se citar ainda dispositivos como leitores
de dados óticos, telas sensíveis ao toque, tais como telas de caixas eletrônicos, aonde o
usuário escolhe determinada ação ou digita seus dados através de toques no visor do
monitor (STAIR & REYNOLDS, 2006).
5 RELATÓRIOS GERADOS POR UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
Para Stair & Reynolds (2006), os dispositivos de saída são úteis para apresentar aos
tomadores de decisão soluções a fim de resolver os problemas organizacionais. A forma de
saída pode ser visual, em áudio ou digital, podendo variar conforme a necessidade da
organização. Os dois principais dispositivos de saída são os monitores e impressoras,
apresentando relatórios e demais informações através da tela do computador ou de cópias
impressas.
Para Laudon & Laudon (2007), os sistemas de informação gerencial resumem e
repassam para a gerência as operações cotidianas da organização. Estas informações são
geradas em SPT`S (sistema de processamento de transações) e convertidas em relatórios
oferecidos através de uma programação periódica. É comum atualmente a apresentação online destes relatórios. Os SIG`s atendem á gerência através de relatórios diários, semanais,
mensais e anuais, embora exista a possibilidade de detalhamento de informações em até
relatórios de hora em hora, mediante a necessidade da organização.
Continua o autor dizendo que, estes relatórios respondem questões rotineiras que
possam surgir no decorrer das atividades desempenhadas. Comumente, estes sistemas não
17
são flexíveis, com sua capacidade analítica reduzida, utilizando de rotinas simples, tais como
comparações ou resumos de dados pré-existentes.
Deve-se evitar a duplicação de informações, aonde o gerente deve receber somente
o relatório pertinente a sua área, evitando dispersão de informações. O relatório deve
chegar ao tomador de decisão em momento oportuno, de acordo com a sua urgência. A
utilização de gráficos e tabelas, como demais conotações nos relatórios torna-se opcional,
uma vez que se trata da percepção pessoal de cada gerente. Determinada pessoa pode
visualizar de forma mais fácil somente dados brutos, e em contra partida, outra pessoa pode
ter mais facilidades em absorver o conteúdo através de gráficos ou tabelas (OLIVEIRA, 1992).
6 RESULTADOS
A Prefeitura Municipal de Cascavel conta atualmente com 6.650 servidores e 955
estagiários. O Departamento de Recursos Humanos utiliza-se de um software de sistema de
informação gerencial para realizar as tarefas pertinentes das três divisões que compõem o
departamento, que são: Folha de Pagamento/Registro e Cadastro, Medicina e Segurança do
Trabalho e Desenvolvimento Pessoal. O software é desenvolvido por uma empresa
cascavelense. A empresa vencedora da licitação que fornece o sistema mantém um
funcionário diariamente em meio período no Departamento de Recursos Humanos para
monitorar possíveis falhas e colher informações dos usuários que alimentam o sistema,
melhorando assim a qualidade de utilização. Através das necessidades verificadas
diariamente, o sistema vai sendo atualizado e modelado conforme as necessidades dos
usuários e da gerência.
Os relatórios por ele apresentados, são disponibilizados através da tela do
computador ou impressos através de uma impressora a laser. Os principais relatórios são
gerados mensalmente, com o âmbito de prever situações futuras, seja a curto, médio ou em
longo prazo. Porém existe a possibilidade de disponibilização de relatórios com dados
semanais ou diários. A inserção dos dados é realizada de forma simples, através de mouse e
teclado comum.
A divisão de Folha de Pagamento/Registro e Cadastro utiliza o sistema para realizar o
pagamento dos servidores municipais, acompanhamento de férias e licenças prêmio,
admissões de novos servidores, recadastramento anual dos servidores, contagem de tempo
de serviço para fins de aposentadoria, disponibilização de vales-transportes aos servidores e
demais ações diretamente correlacionadas com a vida funcional do servidor. A utilidade
desse sistema nota-se através dos relatórios por ele gerados, como o de servidores que
entrarão de férias ou licença prêmio no próximo mês, faltas ou atrasos que implicam em
descontos salariais, horas extras trabalhadas dentre outros.
Os relatórios deste setor municiam a gerência com informações para a tomada de
decisões pertinentes à readequação ou realocação de servidores no exemplo de férias ou
18
licenças prêmios, a fim de evitar que determinado setor fique desfalcado, prejudicando o
andamento das atividades. Relacionado às faltas, atrasos ou horas-extras, os relatórios
indicam prováveis impactos na folha de pagamento, evitando assim surpresas
desnecessárias e permitindo a solução de possíveis falhas no processo, bem como a devida
previsão de valores necessários para o pagamento dos servidores municipais.
A divisão de Desenvolvimento Pessoal utiliza o referido sistema para acompanhar a
vida funcional do servidor. Avanços na carreira, avaliações de desempenho e processos
administrativos são as principais tarefas municiadas pelo sistema de informação gerencial.
Através dos relatórios gerados pelo sistema, podem prever-se quantos servidores
receberão gratificações através do seu avanço, evitando assim surpresas para a folha de
pagamento municipal. Os relatórios gerados para as avaliações de desempenho auxiliam a
gerência a notificar-se sobre o desempenho de uma maneira geral dos servidores, uma vez
que é obrigatória a avaliação de cada servidor, duas vezes por ano. Através disso, pode-se
verificar através das secretarias municipais ou departamentos, quais são os focos de baixo
ou de melhor desempenho dentre as secretarias municipais, possibilitando assim medidas
para a correção de possíveis falhas.
A divisão de Medicina e Segurança do Trabalho utiliza o sistema basicamente para
inserção e monitoramento dos atestados e declarações médicas, apresentados pelos
servidores municipais. O sistema também oferece suporte para agendamento e realização
de exames pré-admissionais, ocupacionais e demissionais.
Os relatórios permitem identificar em quais cargos encontram-se os servidores com
mais patologias, bem como, diferenciar quando a ausência destes decorreu realmente de
moléstia ou de mera desídea. Dessa maneira, ações preventivas visando à saúde do servidor
são adotadas para a prevenção das doenças do trabalho, fazendo com que o servidor possa
desempenhar suas funções com saúde e segurança.
7 CONCLUSÃO
O sistema de informação gerencial utilizado pelo Departamento de Recursos
Humanos da Prefeitura Municipal de Cascavel é uma grande ferramenta nas decisões
gerências nas três divisões que integram este departamento. Partindo do princípio que o
mesmo sistema recolhe e fornece informações para todos os setores do departamento de
uma forma integrada, municiando as ações de todos os envolvidos no departamento em
tempo real, as inserções ou decisões tomadas em um setor influenciam diretamente nos
demais setores. Por isso nota-se a importância do comprometimento dos usuários e da
gerência para o zelo e correta utilização do sistema.
O sistema apresenta uma grande relação custo versus benefício, uma vez que o valor
de sua implantação e manutenção é baixo, relacionado ao grande valor que agrega nas
decisões gerenciais na organização. Municia a gerência com informações exatas, confiáveis e
19
em tempo real, auxiliando perfeitamente na tomada de decisões. A partir de entrevistas com
as três gerentes do departamento, ambas foram unânimes em ressaltar a importância desse
sistema de informação gerencial no apoio as decisões pertinentes a suas respectivos
divisões.
REFERÊNCIAS
BATISTA, Emerson de O. Sistemas de informação: o uso consciente da tecnologia para o
gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2006.
LAUDON, Kenneth C. LAUDON, Jane P. Sistemas de informações gerenciais. 7. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. 2.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais: estratégicas,
táticas, operacionais. São Paulo: Atlas, 1992.
RICHARDSON, Roberto Jarry. et.al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
STAIR, Ralph M. & REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação: uma
abordagem gerencial. 6 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
20
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Bruna Raquel Sanagiotto (Unioeste) [email protected]
Daiane Krackeker (Unioeste) [email protected]
João Paulo Leonardo Comassetto (Unioeste) [email protected]
Silvia Barbosa Pecin (Unioeste) [email protected]
Aline Dario Silveira (Unioeste) [email protected]
RESUMO
Com as mudanças aceleradas que vem ocorrendo nas organizações devido a globalização, e
considerando que toda organização sofre influencias ambientais, externas e internas, se faz
necessária a aprendizagem nas organizações. A aprendizagem organizacional pensa e cria
soluções para eventuais problemas da empresa levando em consideração sempre o
potencial do ser humano, dado de forma que o aprendizado seja algo que se consegue de
forma mais satisfatória quando do coletivo. É uma tecnologia a qual traz inovações nas
praticas da organização por meio da capacidade que a empresa tem de resposta. As
organizações estimulam o raciocínio e aprendem como um todo, sendo que todas as
situações estão relacionadas uma com a outra. Para ampliar a aprendizagem organizacional
são necessários alguns elementos dentro da empresa, como por exemplo: ter domínio
pessoal, focar em objetivos e estar realmente disposto a aprender, e principalmente ter
raciocínio sistêmico. Portanto, para que a organização cresça de forma que acompanhe as
mudanças que ocorrem em seu interior e na sociedade como um todo, se torna mais
necessário, a aprendizagem organizacional.
Palavras chave: conhecimento; aprendizagem organizacional; cultura organizacional.
1 INTRODUÇÃO
Em geral organizações são compostas pela sua estrutura física, seu capital financeiro
e os indivíduos que nela executam suas funções. Dessa forma, elas têm suas partes
relacionadas umas com as outras, e assim, deve priorizar o estímulo à capacidade de
raciocínio de seus integrantes, para alcançar de forma satisfatória os seus objetivos comuns.
Nessa relação, a aprendizagem organizacional se dá de forma mais concreta quando os
indivíduos trabalham na coletividade, pois nenhum ser nasceu sabendo, e, portanto, quando
o aprendizado se dá em forma de equipe, ele acontece mais plenamente.
A gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional constitui-se em um
processo evolutivo na área de administração. Como modelo de gestão, que pode ser
entendido como uma “representação simplificada de algum fenômeno do mundo real e que
21
ajuda na compreensão das relações complexas e é usado para torná-las fáceis de serem
entendidas”, como explica Fialho et al. (2006 , p. 39), a gestão do conhecimento e
aprendizagem organizacional busca autonomia no desenvolvimento organizacional pela
qualificação constante de seus colaboradores, estilo de gestão participativo, disseminação
de informação e conhecimento, busca pela inovação e conhecimento que aplicado pode
trazer vantagem competitiva sustentável.
O aprendizado é algo que deve ser desenvolvido de forma intencional e eficaz para
que assim possa suprir os objetivos da organização. Geralmente o aprendizado é pleno
porque as organizações propõem desafios e dão chances para que seja possível progredir e
avançar em relação às metas da empresa, portanto, o aprendizado deve se dar com
flexibilidade e celeridade para que os eventuais problemas e as incertezas do ambiente não
abranjam toda a organização. Para tanto, é importante a empresa manter bons funcionários,
que estejam aptos a aderir às mudanças decorrentes do aprendizado. É muito importante
que as empresas trabalhem de uma forma menos centralizada e hierárquica, para poder
haver um bom clima de trabalho e de comunicação entre a equipe de trabalho.
A aprendizagem organizacional é fundamental para que as organizações se
mantenham atualizadas dentro do ambiente. Desta maneira é preciso estar preparado para
aproveitar da melhor maneira a globalização, com todos os integrantes da organização
treinados para esse desenvolvimento, pois atualmente as mudanças no ambiente externo e
interno das empresas ocorrem em maior velocidade.
Este artigo objetiva demonstrar as características e o processo de aprendizagem
organizacional em uma empresa e erros comum no aprendizado organizacional, utilizandose de pesquisa bibliográfica.
2 DESENVOLVIMENTO
Devido às turbulentas e rápidas mudanças que estão ocorrendo na atualidade, faz-se
necessário adaptar-se as exigências da globalização e consequentemente analisar, participar,
e esquecer as tradições para, assim, aprender sobre as organizações.
Geralmente mudanças reportam a certo receio, pois são um desafio novo a se
enfrentar, podendo surgir imprevistos tanto de fator ambiental, quanto externo, ou interno
na organização. No entanto, mudanças significativas definem a capacidade de relevância de
uma empresa na atualidade. Portanto, a aprendizagem organizacional é a precursora da
mudança, pois exige da empresa, a capacidade de fazer algo que nunca tinha sido feito
anteriormente, sendo que, para manter-se competitiva é preciso que ela incorpore e busque
sempre a atualização e a revisão dos seus procedimentos de trabalho.
A aprendizagem organizacional cria diversas possibilidades para as empresas
solucionarem seus eventuais problemas, e para se desenvolver essa aprendizagem é de
suma importância que consideremos o potencial humano. A aprendizagem organizacional
não leva em consideração somente o resultado conquistado na empresa, e sim o meio para
alcançá-lo, assim, seu estudo reporta-se à empresa em um modo coletivo, e não apenas
22
individual, porém leva em conta que toda a aprendizagem ocorre por meio dos indivíduos, e
parte para o coletivo.
Os elementos cruciais relacionados à aprendizagem organizacional são: novos
métodos de aprendizagem, o ser humano, visão sistêmica e a partilha e disseminação do
conhecimento. Para ser um profissional empreendedor é necessário ter flexibilidade e
conhecer todos os âmbitos da organização.
Para Senge (1990) apud Araújo (2009), as organizações devem aprender com os fatos
e as situações inter-relacionados e assim, estimular a capacidade de seus integrantes para a
criação dos resultados desejados pela empresa. Prioriza-se estimular a capacidade de
raciocínio, em que os profissionais aprendem a trabalhar em grupo. Logo, cada criação da
empresa foi aprendida como um todo, pois nenhum indivíduo, assim como nenhuma
organização nasceu com o conhecimento, foi preciso aprendê-lo. Segundo o autor, a única
saída para a sobrevivência de uma organização é desenvolver a melhor dinâmica, com o
auxilio do aprendizado em todos os níveis organizacionais. Assim, salienta-se que a
aprendizagem organizacional tem melhores resultados em empresas que trabalhem de uma
forma descentralizada, deixando para trás o modelo hierárquico. A autoridade e o poder,
neste modelo organizacional, devem estar em mesmo nível, e cada indivíduo da empresa
deve ter livre-arbítrio para trabalhar suas ideias. A organização que optar pela aprendizagem
organizacional deve compreender que essa aprendizagem não delimita um fim, pois estará
sempre em adaptação ao que surgir, pois fará parte de um processo contínuo.
A organização desenvolvida a partir da aprendizagem organizacional chama-se
metanóia ou mudança de mentalidade. Para as organizações modernas, aprendizado é uma
assimilação de informação, mas esse não é o termo mais adequado. Aprendizagem
organizacional está relacionada com a natureza humana, com o fato de criar, e visualizar seu
futuro para expandir cada vez mais a organização.
A aprendizagem organizacional, na visão de Fleury e Fleury (1995) apud Araújo
(2009), está baseada na experiência. Com base no comportamento de tudo o que envolve a
organização é possível compreender e entender o ambiente que cerca uma organização. A
aprendizagem operacional é embasada no desenvolvimento das habilidades. Já a
aprendizagem conceitual busca estimular a capacidade de aplicar os conhecimentos teóricos
em práticos. Os dois conceitos de aprendizagem devem se interligar para o melhor
funcionamento da empresa.
De acordo com os autores, existem dois tipos de organizações: as qualificantes e as
qualificadas. As organizações qualificantes são aquelas capazes de desenvolver tanto as
capacidades individuais quanto as competências coletivas. As organizações qualificadas são
aquelas que se adaptam facilmente a mudanças repentinas que venham a ocorrer na
instituição.
Segundo Mariotti (1995) apud Araújo (2009), o fator determinante de que os tempos
mudaram está relacionado com o aperfeiçoamento e a evolução das organizações devido à
23
drástica mudança do ser humano. A organização constitui um sistema aberto, pois há
relacionamento com o ambiente externo, e ao mesmo tempo é complexo, pelo fato de seus
integrantes serem seres vivos capazes de mudar a realidade em que participam. Além de
tudo proporciona aprendizado continuo para todos os cargos que envolvem a empresa, em
que há uma troca de informação entre todos. Para ele, o ponto fundamental para o
desenvolvimento organizacional está na educação.
Para Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) apud Araújo (2009), as organizações que
aprendem são organizações que envolvem os indivíduos da empresa de forma que estes
sempre procurem que a mudança seja produtiva e contínua em busca dos objetivos. Eles
destacam que as empresas possuem o conhecimento organizacional, fruto de tarefas
realizadas em grupo, visto que não poderiam ser realizadas individualmente. Esse
conhecimento caracteriza-se por ser explícito e tácito.
O conhecimento explítico é facilmente transmitido em linguagem formal e de
maneira sistemática e por isso, é com facilidade captado, codificado e compartilhado. Já o
conhecimento tácito provém da experiência pessoais e de contextos específicos, encontra-se
na mente das pessoas e constitui o modo de fazer inerente a cada pessoa por isso torna-se
mais difícil ser formulado, comunicado e assimilado por outra pessoa (SANTIAGO JUNIOR,
2004).
Diferentemente de todas as visões sobre aprendizagem organizacional, Argyris (1991)
apud Araújo (2009) afirma que existe a organização single-loop e a organização double-loop.
Single-loop representa um comportamento reativo, ou seja, não reflexivo. Em que as
atitudes são tomadas por impulso. No entanto, as organizações que aprendem são aquelas
com caráter double-loop, em que busca-se a capacidade criativa e generativa.
Senge (2002) coloca que para desenvolver a aprendizagem organizacional é
necessário desenvolver as cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, trabalho em equipe e pensamento sistêmico. O domínio pessoal significa ser
verdadeiro consigo mesmo e utilizar a meditação para o autodescobrimento visto que a
consciência é a chave para uma busca bem-sucedida do domínio pessoal e desenvolvimento
da inteligência emocional. Esta disciplina é responsável por aperfeiçoar e esclarecer o
objetivo de cada membro da equipe.
Os modelos mentais consiste na maneira com que as pessoas se utilizam para
entender e explicar a realidade, porém, os Modelos Mentais sempre têm que ser avaliados,
incluindo novas percepções e, conseqüentemente, sofrendo alterações, desse modo esta
disciplina influencia a cultura organizacional, podendo também ser causa de resistência a
mudanças que possam ocorrer na organização. Com a estabilidade adquirida pelo tempo, o
funcionário cria uma prática organizacional que impede o seu aprendizado. Além desse
bloqueio, o excesso de informação pode influenciar nos resultados e na elaboração dos
objetivos da empresa.
24
A terceira disciplina é a Visão Compartilhada, embasada na existência de objetivos
comuns entre as pessoas, atuando de forma agregadora, dando mesmos sentidos e
significados motivadores da ação. Dependendo das características e finalidades do objetivo,
como sua legitimidade ou quão concreto ele é, as pessoas envolvidas podem desenvolver
empatia pelo mesmo, e a partir disso, não mais buscá-lo por obrigação, mas sim, por
vontade própria.
O Trabalho em Equipe é a quarta disciplina, subsidiado em um modelo cooperativo
de ação, estimulado por sessões de diálogo e discussões. Senge (2002) considera que o
aprendizado em grupo, assim como a inteligência em grupo, é superior ao individual. Uma
equipe focada no ideal de aprendizagem pode produzir resultados extraordinários e,
conseqüentemente, o desenvolvimento mais rápido de seus integrantes. Dessa forma, o
aprendizado em grupo proporciona a chamada inteligência coletiva, que é um elemento vital
para o bom andamento das organizações. Nesse processo de aprendizado, o alinhamento é
a característica que direciona as energias individuais, unindo-as e assim, proporcionando
uma perda menor.
O Pensamento Sistêmico ou visão holística é a quinta disciplina, ou seja, a capacidade
de enxergar inter-relações e processos, distinguir a complexidade de detalhes da
complexidade dinâmica e evitar soluções sintomáticas, ao mesmo tempo que procura
considerar os impactos das decisões não somente com uma visão panorâmica sincrônica
mas também diacrônica, incorporando os reflexos destas decisões ao longo do tempo. Para
Senge (2000) apud Araújo (2009), esse entendimento é um dos pilares das organizações que
buscam o aprendizado, pois a essência desse raciocínio é ver o todo e não somente as partes
do todo. Geralmente as organizações têm o olhar voltado o raciocínio linear, mas
frequentemente, esse olhar não dá base suficiente para descrever tudo o que cerca uma
organização. Para Mariotti (1995) apud Araújo (2009), as organizações poderiam ser
consideradas, também, além de sistemas que interagem entre si, como sistemas complexos,
ou seja, sistemas formados por seres vivos e suas singularidades.
De acordo com Senge (1990) apud Araújo (2009), existem leis que regem o
aprendizado organizacional, em que uma simples organização pode se tornar uma
organização que aprende. A primeira consiste na explicação de quão importante é o controle
sobre as ações nas organizações e como as ações do passado podem influenciar no presente
e as do presente no futuro. A segunda lei aborda a importância da organização em
identificar as contrapartidas do sistema e analisar as decisões a serem tomadas
considerando as possíveis variáveis. A lei número três, alerta sobre a importância das
tomadas de decisão adequadas e destaca o fato de que muitas vezes, soluções adotadas não
surtam efeito imediato. A quarta lei trata da ausência do raciocínio sistêmico nas
organizações e sobre os problemas derivados da tomada em excesso das soluções fáceis. A
quinta analisa de modo mais pessimista as soluções fáceis e busca expor os problemas
relacionados à mesma. A sexta lei comenta sobre tempo próprio dos sistemas
organizacionais e como a pressão e insatisfação dos executivos com a demora do mesmo
25
pode vir a prejudicá-lo. A sétima lei trata sobre causa e efeito, e como os mesmos agem nas
organizações. A oitava explora o raciocínio sistêmico de maneira que afirma que pequenas
mudanças podem gerar grandes resultados, chamado por Senge, como o “principio de
alavancagem”. A nona lei diz respeito aos dilemas pelos quais os executivos passam ao
tomar decisões para as organizações. Para o autor, o entendimento por parte das
organizações de que suas escolhas não, necessariamente, anulam outras, tidas como
contrárias. A décima lei determina que alguns dos problemas da empresa jamais fossem
entendidos, desde que se faça uma análise profunda e completa do mesmo. A lei número
onze, aborda a tendência das pessoas em procurar culpados externos, sem considerar a
possibilidade de o problema entrar no próprio sistema.
Segundo Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) apud Araújo (2009), o aprendizado
não é reativo, ou seja, deve-se aperfeiçoar e desenvolver o aprendizado intencional, eficaz e
que supra todos os objetivos comuns presentes na organização. O aprendizado é oportuno
pelo fato da organização direcionar os desafios, as chances de progredir e as possíveis
ameaças para, assim, ultrapassar todos os obstáculos e avançar com as metas que desejam.
O aprendizado deve ocorrer com flexibilidade e agilidade na organização para que as
turbulências e incertezas do ambiente não atinjam a organização. É necessário que a
empresa invista em funcionários aptos a aderir mudanças decorrentes do aprendizado, para
que, assim, os objetivos se realizem.
Depois do aprendizado e as mudanças ocorrerem é preciso estabelecer raízes desse
aprendizado para que as mudanças ocorram sempre. Além de todos os requisitos
necessários para a adaptação da aprendizagem organizacional, é de suma importância haver
um ambiente saudável, em que a hierarquia deve ser menor, haja um excelente clima de
trabalho em equipe e uma ótima comunicação entre todos os membros da organização. É
importante, também, que exista uma infra-estrutura de aprendizagem, em que se gera um
valor significativo para a empresa. Implantar o aprendizado organizacional não é uma tarefa
fácil, pois dependem de diversos fatores, como o conhecimento e a capacidade das pessoas
absorverem o conhecimento.
O mundo empresarial é muito competitivo, por essa razão, a empresa deve criar um
diferencial para lidar da melhor forma com a concorrência. Um fator essencial para isso é o
investimento em profissionais competentes. Porém, não basta apenas contratar bons
funcionários, mas sim, mantê-los qualificados e atualizados para o bom aproveitamento da
organização. Atualmente, segundo Araújo (2009), o funcionário não busca apenas bons
salários, benefícios ou nomes renomados de instituições, mas também ter um emprego que
apresente desafio, capaz de desenvolver habilidades desconhecidas pelos profissionais.
Um dos desafios da aprendizagem organizacional é a difusão do conhecimento.
Estabelecer mecanismos de fluxo horizontal de informações e conhecimentos possibilita a
transmissão do aprendizado para todos os níveis da organização simultaneamente.Porém a
dificuldade maior está nas pessoas. Aquelas que possuem conhecimento podem ser
resistentes a compartilhá-lo e aquelas que não possuem tanta informação são recalcadas e
26
rejeitam esse aprendizado. Embora a tecnologia seja importante, ela não aperfeiçoa o
aprendizado organizacional, pois não se trata de desenvolver sistemas altamente úteis, mas
sim ensinar as pessoas que fazem parte da organização se portar da melhor maneira para,
conseqüentemente, colaborar para a obtenção dos lucros da empresa.
É necessário, segundo Araújo (2009), criar uma cultura baseada na confiança, na qual
os indivíduos trocam informações e experiências, com isso, a criação de novos métodos para
solucionar problemas se torna mais fácil. A partir do momento que há a troca de
informações, a administração da empresa verifica a validez das informações e passa, então,
a criar um ambiente com uma autenticidade de valores comuns que guiam a organização
para se chegar ao objetivo comum a todos.
De acordo com Shein (2000c) apud Araújo (2009), a organização deve se preocupar
com todos os profissionais que envolvem a organização, acreditar no potencial de
aprendizado das pessoas, diversificar as pessoas que treinaram os funcionários, estar
sempre comprometida com a comunicação e acima de tudo acreditar no trabalho em
equipe.
Schein apud Angeloni (2005) apresenta algumas características da cultura que
possibilitam a gestão do conhecimento, entre elas estão a crença de que a organização é
capaz de gerenciar o ambiente na qual está incerrida, a pressuposição de que as pessoas são
capazes de entender e modificar o ambiente, os problemas ou desafios que se apresentam
ao mundo organizacional devem ser tratados de forma a respeitar a peculiaridade de cada
fato, a crença de que as pessoas estão inseridas em um processo de crescimento pessoal e
grupal e que as atividades grupais podem geral e implementar soluções aos imperativos
organizacionais, entre outras características.
Para Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998) apud Araújo (2009), existem quatro
estágios de aprendizado organizacional. São eles: a compreensão, a conscientização, a ação
e a análise. Esses estágios são desenvolvidos para aplicabilidade individual, no entanto, o
fenômeno deve ser aplicado na organização com base no entendimento de todos os passos
que a equipe deverá tomar para desenvolver suas estratégias.
Já para Nevis, DiBella e Gould (2000) apud Araújo (2009), o processo de aprender
está relacionado com a visão sistêmica da organização. Os pilares que sustentam esse
conceito parte do pressuposto que as organizações aprendem na medida em que produzem,
o processo de aprendizado é constituído por diferentes estágios e a cadeia de valor de uma
organização é um domínio do aprendizado integrado. Para esses autores há três níveis de
estágios. O estágio de aquisição de conhecimento diz respeito ao desenvolvimento e a
criação de habilidades. O estágio da partilha é designado para a dispersão do conteúdo que
foi assimilado por todos. E o estágio da utilização é utilizar o que foi aprendido nas novas
situações que possam ocorrer.
Segundo Araújo (2009), um fator que limita o desenvolvimento da aprendizagem
organizacional é a excessiva responsabilidade que alguém assume pela organização, e com
27
toda a preocupação acaba esquecendo que a equipe toda é responsável pelo bom
andamento da instituição. Arrumar culpados para problemas que ocorrem fora da
organização é ter uma visão limitada do mundo e não ser dotado de capacidade para
solucionar alguma falha sem o questionamento do que ocorre. É errôneo pensar que há
comando de poder em todos os membros, na maioria das vezes as empresas têm uma visão
linear de mundo e essa visão impede-a de ver de onde surgiu o problema, é preciso tomar
atenção as sutilezas que ocorrem na organização, é preciso também que as organizações
não se baseiem totalmente em experiências passadas para resolver algo, porque muitas
conseqüências não são vistas a curto prazo, e sim daqui um futuro muito distante. Muitos
dos funcionários criam expectativas que não existem e, por isso, acabam se prejudicando e
prejudicando a organização por agir proativamente.
Para Argyris (1991) apud Araújo (2009), as empresas passam por problemas de
aprendizado por seus funcionários acharem difícil aprender, e isso acaba gerando equívocos
que impedem a empresa de aperfeiçoar-se. Muitas organizações explicitam o aprendizado
como algo que serve somente para resolver problemas, focando seu olhar para o lado
externo da empresa, esquecendo-se que a sustentação da aprendizagem na organização
requer um olhar para o meio interno. A maioria dos profissionais bem sucedidos dentro da
organização, dificilmente erra, portanto reagem defensivamente ao cometerem algum erro,
e algumas empresas crêem que somente a motivação é capaz de gerar o aprendizado,
porém, ter a liberdade de errar também faz parte do processo de aquisição de
conhecimento.
A aprendizagem organizacional é um fenômeno que leva em consideração a contínua
transformação da organização, visando sempre a participação humana nesse processo. É
uma tecnologia que inova as práticas organizacionais através da capacidade de resposta da
empresa. A aprendizagem nas empresas, segundo Senge (1990) apud Araújo (2009) deve se
dar sempre por meio do trabalho coletivo, construindo no coletivo os objetivos e a
identidade da organização, e assim, através desse diálogo, refletir sobre, definir o que e
implantar as mudanças que se fazem necessárias.
3 CONCLUSÃO
O mundo está em constante transformação e faz-se necessário buscar a atualização e
a adaptação às mudanças repentinas, decorrentes da globalização. Para facilitar essa
adaptação às organizações e aos funcionários envolvidos no processo, existe o método de
aprendizagem organizacional que possibilita tornar os funcionários informados dos
acontecimentos e desenvolver nesses a curiosidade e a capacidade de criação e inovação.
É possível solucionar os problemas organizacionais de uma maneira mais rápida e
eficiente, através da aprendizagem organizacional, pois essa cria métodos capazes de
transformar a maneira de agir e de pensar do funcionário e da equipe em geral.
Uma pessoa empreendedora é aquela flexível às situações e às transformações do
28
mundo em que vivemos. Sendo assim, a implantação de uma gestão do conhecimento pode
ser de grande utilidade juntamente com a aprendizagem organizacional, pois a gestão do
conhecimento tem a finalidade de criar, reunir, armazenar, manter e distribuir
conhecimento na organização. Uma organização empreendedora adere à aprendizagem
organizacional para tornar sua empresa um lugar de progresso. Há alguns métodos para
aplicar a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento, e cabe a organização
verificar o seu perfil e optar por um dos métodos que mais lhe convém. O grande desafio da
aprendizagem organizacional é transformar uma simples organização em uma organização
que aprende.
Portanto, conclui-se que a organização que aplicar a aprendizagem organizacional
juntamente com a gestão do conhecimento, conseguirá solucionar seus eventuais problemas
da melhor maneira, e seus funcionários desenvolverão capacidades de aprender e se
atualizar cada vez mais. Consequentemente, a empresa se desenvolverá mais rapidamente e
atingirá seus objetivos com eficácia.
REFERÊNCIAS
ANGELONI, M. T. (Coord.) Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e
tecnologia. São Paulo: Saraiva, 2005.
ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão
organizacional. Vol 2. 2.ed.,4 reimpr. São Paulo: Atlas, 2009, cap. 8.
CARDOSO, Leonor. Aprendizagem Organizacional. Coimbra: Revista Psychologica, 2000. p
95-117
FIALHO, Francisco Antônio Pereira et al. Gestão do conhecimento e aprendizagem: as
estratégias competitivas da sociedade pós-industrial. Florianópolis: Visual Books, 2006.
SANTIAGO JUNIOR, José Renato sátiro. Gestão do conhecimento: a chave para o sucesso
empresarial. São Paulo: Novatec Editora Ltda, 2004.
SENGE, P. A quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. São Paulo:
Best Seller, 2002.
SOUZA, Yeda Swirski de. Organizações de aprendizagem ou aprendizagem organizacional.
RAE-eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 5, jan./jun. 2004.
29
ESTUDO INTRODUTÓRIO DAS DEFINIÇÕES NECESSÁRIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE
UM SISTEMA MRP PARA O USO ACADÊMICO
Maurício Adalberto Rech – Bacharel em Informática UNIOESTE e acadêmico do curso de
Administração UTFPR ([email protected])
Rafael Longo – Bacharel em Ciência da Computação UDESC e acadêmico do curso de Administração
UTFPR ([email protected])
Herus Pontes - Orientador e Professor do curso de Administração da UTFPR, campus Pato Branco
([email protected])
Resumo: O Planejamento das Necessidades de Materiais - Material Requirements Planning (MRP) é
uma importante ferramenta, utilizada pelas organizações, para a administração de materiais. Tratase de um sistema que procura estabelecer determinadas regras para tomada de decisões quanto ao
controle de estoque, de modo que possa atender todas as necessidades da produção da empresa.
Nesse contexto, torna-se evidente a importância de se proporcionar o contato entre acadêmicos da
área com essa ferramenta. Assim, este artigo reúne e apresenta as definições e informações básicas
necessárias para o início do desenvolvimento de um software de caráter acadêmico de Planejamento
de Necessidades de Materiais.
Palavras-chaves: Planejamento das Necessidades de Materiais, MRP, Administração de Materiais.
Abstract: The Material Requirements Planning - Material Requirements Planning (MRP) is an
important tool used by organizations for the administration of materials. This is a system that seeks
to establish certain rules for making decisions regarding inventory control, so that it can meet all
production needs. In this context, it becomes evident the importance of providing contact between
students with this tool. Accordingly, this article brings together and presents the definitions and basic
information necessary for initiating the development of software for Material Requirements
Planning.
Keywords: Material Requirements Planning, MRP, Materials Management.
1. Introdução
O Cenário mundial, a partir dos anos 90, foi marcado por intensas mudanças econômicas,
sociais, políticas e principalmente tecnológicas. Resultante dessas mudanças o processo de
globalização intensifica muito a concorrência entre as organizações. Por este motivo as empresas
buscam sempre a otimização de seus procedimentos, dentre os quais se inclui o controle de estoque.
No contexto atual, onde a busca pela agilidade e praticidade na execução de processos
dentro das empresas é constante e aliada as inovações tecnológicas, torna-se necessário à utilização
de softwares que auxiliem no controle de materiais e recursos. Estes softwares devem ter como
30
preocupação a reduções dos custos e maximização dos lucros através da adequação dos estoques ao
tamanho real das necessidades da empresa.
Os softwares que podem suprir estas necessidades são os baseados no Planejamento das
Necessidades de Materiais – Material Requirements Planning (MRP), permite que as empresas
calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento. Atualmente o
MRP é tido pelas empresas como um sistema que pode propiciar uma grande vantagem nesse novo
ambiente competitivo, onde as mudanças são constantes e, é imprescindível o cumprimento de
prazos em relação ao controle de estoque (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Ao longo da experiência acadêmica dos autores, pode-se observar que atualmente, dentro
de universidades, existe uma dificuldade em propiciar o encontro de alunos e softwares de gestão de
forma prática, neste caso os MRP. Os principais fatores que determinam este problema são: os
softwares não são disponibilizados ou não se possui licença para uso; são de difícil instalação e
configuração; não apresentam compatibilidade com todos os sistemas operacionais.
Sentindo a necessidade desta aproximação, da teoria com a prática, e sabendo da
importância para o acadêmico em ter pleno conhecimento sobre estes softwares, este artigo
apresenta algumas definições importantes e necessárias para o desenvolvimento de um software
MRP para uso universitário.
2. MRP – Material Requirements Planning
O conceito de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP - Material Requirements
Planning) foi desenvolvido em 1960 e aperfeiçoado e melhorado no início dos anos 70. Em 1975, foi
tão bem sucedido que tinha sido implementado em cerca de 150 empresas na Europa e nos Estados
Unidos. Em 1981, cerca de 8.000 empresas abraçaram a metodologia MRP. Menos de dez anos
depois, em 1989, aproximadamente um terço de todas as vendas de software nos Estados Unidos
foram baseados em MRP (SUNG-ONG, 2002).
Ainda segundo Sung-Ong (2002), a popularidade alcançada pelo MRP está em grande parte
ligado à sua simplicidade, tanto na concepção e execução. Os princípios básicos são o plano pessoal,
produção e inventário para sempre atender as programações de entrega e controle do estoque. Isso
requer análise das necessidades de material intricado e programação de produção ideal para atender
as programações de entrega.
De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), o MRP é um sistema que visa aumentar os lucros
através de uma melhor administração de materiais (controle de estoque). O MRP se baseia em um
registro que demonstra a posição e os planos que dizem respeito à produção de cada item da
empresa, seja ele matéria-prima, semi-acabado ou acabado.
Para Dias (2009) a preocupação básica que um sistema de MRP deve ter é com o correto
dimensionamento dos estoques. Com a utilização do MRP espera-se alcançar, através da adequação
do estoque, a redução de custos e a maximização dos lucros.
O MRP é uma técnica utilizada para a conversão das previsões de demanda de um
determinado item, podendo ser considerado como um processador de lista de materiais. Com a
utilização do MRP é possível obter as quantidades de componentes e as datas em que estes são
necessários para a produção de dos produtos finais (MOREIRA, 2006).
31
Dias (2009) trata o MRP como sendo um sistema que define procedimentos e regras de que
procuram atender as necessidades da produção em uma sequência de tempo determinada para cada
item que compõe o produto final. Este sistema tem a capacidade de planejar necessidades de
materiais a medida que exista uma alteração na composição de produtos, no programa de produção
ou nos registros do inventário.
Segundo Fernandes e Godinho (2007) é importante considerar que o MRP permite que se
possa determinar o que, quanto e quando produzir e comprar, os diversos itens semi-acabados,
componentes e matérias-primas, com base na decisão de produção dos produtos finais. Os objetivos
principais de um sistema MRP são definir o que, quanto, quando e para quando encomendar.
Com o uso do MRP espera-se manter os inventários no nível mais baixo possível, garantindo
a disponibilidade de componentes, materiais e produtos para o atendimento da produção e as
entregas dos clientes. Assim, facilita-se o planejamento da atividade de manufatura, de suprimento e
de programação de entregas (DIAS, 2009).
As organizações podem se beneficiar de diversas formas dos MRP. Esses benefícios incluem a
redução de faltas de material, otimização dos níveis de estoque, controle do inventário e dos custos
de compra. Ainda, como influência do uso de um sistema MRP, pode-se melhorar os níveis de
satisfação dos clientes, aumentar a produção e melhorar o controle de qualidade.
3. Elementos do MRP
O principal objetivo do MRP consiste em facilitar o cálculo dos requisitos de materiais e de
tempo. Para isso, é necessário que ele receba informações, que podem ser divididas em três grandes
grupos: lista de materiais, os dados do inventário, o plano mestre de produção. A partir destes dados
o programa deve oferecer, através de cálculos efetuados, relatórios e informações de saída, como
exemplo: ordens de compra, planejamento de materiais e planejamento de trabalho, conforme a
figura 1 (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
32
Figura1. Elementos do MRP.
Fonte: Adaptação de Slack; Chambers; Johnston (2002) e Dias (2009)
De acordo com Cunha (2000) a partir da entrada de informações, o sistema MRP tem a
função de calcular as necessidades gerais para o planejamento em um período determinado,
gerando documentos com informações de o que, quando e quanto encomendar. Permitindo a
obtenção de relatórios contendo as listas de saída de materiais de acordo com a necessidade (Figura
2).
33
Figura 2. Entradas e Saídas do MRP
Fonte: Adaptação de Cunha (2000)
Dias (2009) relaciona os elementos que interagem entre si, para o funcionamento de um
MRP: Programa-mestre de produção, lista de materiais, registros de inventário, programa MRP e
Relatórios de dados de saída.
3.1. Plano mestre de produção
O Plano Mestre de Produção (MPS) é um fator importante que impulsiona o sistema
MRP. Primeiramente, o MPS deve identificar a quantidade de produtos específicos que a empresa vai
produzir (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Além disso, o MPS é também elaborado a partir de
outras informações, tais como restrições de capacidade, níveis de estoque e exigência de estoque de
segurança, como mostrado na figura 3.
Segundo Dias (2009) é o Plano Mestre de Produção que orienta todo o sistema. Ele fornece
ao Programa MRP as informações sobre quais componentes serão utilizados na composição do
produto final. Assim, percebe-se que o MPS também tem como objetivo retratar qual a demanda a
ser atendida, definindo assim aquilo que deve ser produzido. Por se tratar de uma previsão, contém
as incertezas inerentes ao futuro. A partir destas informações, cabe ao MRP prever as possibilidades
de alteração nas demandas previstas.
3.2. Lista de materiais
A Lista de Materiais - Bill of Material (BOM) é outra entrada de informações necessárias ao
sistema MRP, que deixa clara a estrutura de um determinado item ou material. É considerada a
etapa mais trabalhosa no fornecimento de informações ao MRP. Aqui devem ser informados todos
componentes que formam um determinado produto da linha de fabricação da empresa (Figura 4).
34
Também é considerado trabalhoso o fato de ter que manter atualizada essa lista. O software MRP
deve tratar dessas alterações tornando-as facilitadas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Figura 4. Exemplo de Lista de Materiais – Produção de uma caneta.
Fonte: Adaptação de Cunha (2000)
De acordo com Dias (2009), as Listas de Materiais devem conter, exatamente, as quantidades
de componentes que serão utilizados para composição do produto final. Além disso, devem conter as
informações sobre qual momento os componentes devem estar disponíveis e ainda, sua relação de
dependência com outros componentes.
Resumindo, a lista de materiais facilita a verificação dos componentes necessários para a
produção de qualquer produto da empresa. Ainda, permite identificar que parte e qual quantidade
de componentes são exigidos para cada item específico.
3.3. Registros de inventário
35
Os registros de inventário permitem que o sistema MRP identifique e defina o status do
estoque, de modo a calcular uma eventual exigência ou necessidade. Geralmente, os registros do
inventário composto por três arquivos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002):
- Ficheiro mestre: Com objetivo de identificar uma determinada parte, o primeiro elemento do
arquivo mestre é um número da peça, que é atribuído particularmente a cada um dos componentes.
Na prática, eles podem ser apenas números ou a combinação de números e alfabetos. Além disso,
este arquivo pode incluir os dados estáveis, tais como descrição da peça e da unidade de medida.
- Ficheiro de operação: Então, para calcular a necessidade de qualquer componente específico, o
sistema MRP necessita do arquivo de operações. Este arquivo, que contém todas as operações a que
o componente está sujeito. Este arquivo auxilia no calculo os níveis de inventário, referindo-se todas
as transações, tais como alterações em estoque. Este ficheiro, na prática, deve ter uma atualização
periódica.
- Ficheiro de localização: O ficheiro de localização permite ao sistema MRP encontrar o local de
qualquer componente. Em alguns casos, os estoques podem ser armazenados em um local fixo, por
isso eles são fáceis de ser encontrados e gerenciados. No entanto, usando esta abordagem, a
empresa pode ter uma má organização do armazenamento, muitas vezes para adequar a melhor
utilização do espaço. Neste caso, o arquivo local pode tornar-se questão importante, porque um
componente pode ser armazenado em diferentes lugares.
3.4. Programa MRP
Segundo Dias (2009), o Programa MRP faz o processo de transformação da demanda do
produto final em necessidades para cada componente. Para isso ele se baseia nas especificações do
Programa Mestre de Produção quanto as necessidades do produto final e nas informações
provenientes da lista de materiais. Usando estes dados, e as informações dos registros de inventário,
se calcula as necessidades líquidas e são liberadas ordens para fabricação ou compra.
Para o bom funcionamento do sistema MRP são necessários a definição de alguns
parâmetros. Estes fazem com que o MRP apto a responder: o que, quanto e quando serão
necessários os componentes para cumprir a demanda de produtos finais e devem fazer parte do
sistema podendo ser modificados caso seja necessário. Os parâmetros básicos para um perfeito
funcionamento do MRP são (CARMELITO, 2008):
- Tempo de Reposição: é o tempo gasto entre a colocação do pedido até o recebimento do
material.
- Tempo de Fabricação: é o tempo gasto do início até o termino da produção.
- Tamanho do lote de fabricação: é a quantidade de fabricação de determinado item de
forma que aperfeiçoe o processo.
- Tamanho do lote de reposição: é a quantidade de determinado item que se adquire de cada
vez, visando também à otimização de custos.
- Estoque mínimo: é a quantidade mínima que deve ser mantida em estoque, seja de
matéria-prima ou produto acabado.
- Estoque Máximo: é o nível máximo que os estoques devem chegar.
36
Para os cálculos necessários, o sistema MRP utiliza estes parâmetros relacionados aos outros
elementos (MPS, BOM, e os Registros de Inventário), podendo assim estabelecer, re-agendar e
liberar as informações de saída necessária. Na prática, a MRP executar o cálculo usando a lógica,
como mostrado na figura 4 (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Figura 4. Lógica de funcionamento do MRP.
Fonte: Adaptação de Slack; Chambers; Johnston (2002)
5. Considerações Finais
O contato com um sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais é de grande
importância para um acadêmico, visto que esta é uma importante ferramenta para a administração
de estoques e materiais dentro das organizações. A partir dos fatores que impedem esse contato
pode-se buscar tecnologia para o desenvolvimento de um sistema que minimize as dificuldades.
Este artigo apresenta informações importantes para o início do desenvolvimento de um
sistema de MRP. A partir das definições de MRP, pode-se ter uma noção de qual é o papel deste
sistema em organizações, bem como a sua evolução com o passar dos anos. Também são
apresentados os seus objetivos, ficando evidente a sua importância para a administração de matérias
dentro das organizações.
37
A apresentação dos elementos expõe de maneira simplificada, como se dá o funcionamento
de um sistema MRP. A partir destas informações, têm-se uma boa base para a construção de
diagramas de classe, diagramas de caso de uso, essenciais para o posterior desenvolvimento do
sistema.
Ainda, relacionando os elementos do MRP com a base de dados apresentada, tem-se um
contexto bastante interessante para a modelagem do banco de dados necessário para um sistema de
Planejamento das Necessidades de Materiais
Espera-se que este artigo venha ser base e inspiração para outros trabalhos seqüenciais e,
que o produto final seja um sistema MRP simples, mas que possa proporcionar a acadêmicos o
contato com esta ferramenta, e o conhecimento necessário para seu futuro profissional.
6. Referências
CARMELITO, Ricardo. Conceitos Básicos do MRP (Material Requirement Planning). Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/conceitos-basicos-do-mrp-materialrequirement-planning/26507/>. Acessado em: 29/06/2010.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1993.
CUNHA, Pedro F. Planejamento das Necessidades de Materiais e Recursos: MRP/MRPII. Escola
Superior de Tecnologia de Setúbal, 2000.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. São Paulo, Atlas,
2009.
FERNANDES, Flávio C. F.; GODINHO Filho, Moacir. Sistemas de coordenação de ordens: revisão,
classificação, funcionamento e aplicabilidade. Revista Gestão e Produção, São Carlos, v. 16, n. 2, p.
337-352, maio/ago, 2007.
MOREIRA, Daniel A.; Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson Learning, 2006.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuat; JOHNSTON, Robert. Administração da produção, São Paulo: Atlas,
2002.
SUNG-ONG, Wootinun. Material requirements planning (MRP). Disponível em: <
http://www.mousework.com/pdf/Material%20requirements%20planning.pdf>.
Acessado
em:
03/07/2010.
38
EXPECTATIVAS DE DOCENTES E DISCENTES PARA O MÓDULO ON-LINE DO SISTEMA
DE INFORMAÇÃO ACADEMUS DA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO
PARANÁ
Vanessa Scoz Braga (Unioeste) [email protected]
Sandra Mara Stocker Lago (Unioeste) [email protected]
RESUMO
A globalização e modernização das atividades em todos os setores trazem para as instituições
públicas a necessidade de também utilizarem o contingente de informação a seu favor e atualizaremse para garantir seu foco em ciência, pesquisa, tecnologia e desenvolvimento de processos eficientes.
Este artigo tem por objetivo demonstrar quais são as expectativas de docentes e discentes da
Universidade Estadual do Oeste do Paraná (Unioeste), em relação ao futuro módulo on-line do
sistema de informação Academus, sistema em base Windowns que está sendo implantado para
substituir o antigo Sistema de Controle Acadêmico (SCA), desenvolvido em base DOS. Diante dos
itens possíveis apresentados no questionário da pesquisa aplicada percebe-se o anseio de todos pela
implantação e funcionamento deste módulo e para que ele permita a extinção de diários de classe
impresso, bem como o acesso rápido a tudo que refere-se a vida acadêmica e ainda a possibilidade
de impressão direta de documentos e a realização de matriculas diretamente na web, o que agiliza a
vida docente, discente e também reduz os gargalos nas secretárias acadêmicas.
Palavras chave: sistemas de informação; módulo on-line; sistemas de informação em IES.
1 INTRODUÇÃO
Diante do crescimento tecnológico e da globalização dos mercados, as organizações
sentem cada vez mais a necessidade de implantação de sistemas de informação, capazes de
darem suporte para entrada, controle e manutenção dos dados desde o nível operacional
até a mais alta hierarquia (REZENDE, 2002).
Para Laudon e Laudon (2007), um sistema de informações deve ter dimensões
organizacionais e humanas, além dos componentes técnicos, desta forma ele pode
responder as necessidades organizacionais de acordo com as diferentes funções e níveis,
sendo que, cada uma destas dimensões é importante e precisa estar em harmonia com o
objetivo organizacional para que haja eficiência dos sistemas implantados.
Para Cruz (2000), a tecnologia de informação tem dois papéis fundamentais em
qualquer organização, ser usada pelas pessoas para que elas realizem suas atividades e
suportar o processo produtivo, por esse motivo ela deve estar madura, estável e atualizada
o suficiente para dar suporte às necessidades vislumbradas pela organização. Batista (2004),
corrobora dizendo que as empresas precisam estabelecer um planejamento, uma
administração estratégica, que abranja também os sistemas de informação.
Considerando ainda, a grande burocratização nas instituições públicas que muitas
vezes se afastam das mudanças tecnológicas, o objetivo deste estudo é avaliar as
39
expectativas de docentes e discentes para o módulo on-line do sistema de informação
Academus, desenvolvido e utilizado pela UNIOESTE na gestão de dados das Secretarias
Acadêmicas de seus campi.
Esta pesquisa foi desenvolvida através da aplicação de questionários para os
coordenadores de curso de todos os campi e para os acadêmicos dos terceiros anos de
cursos noturnos do Campus de Cascavel, como amostra da população pesquisada. Para os
discentes o formulário foi aplicado em modo impresso e para os docentes em meio
eletrônico através da ferramenta Google Forms.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
As Instituições de Ensino Superior (IES), consideradas entes fundamentais no
desenvolvimento de novos conceitos e novas tecnologias, muitas vezes enfrentam
dificuldade em implantar inovações que agilizem e modifiquem seus próprios processos pelo
mesmo motivo que afeta outros órgãos públicos, o excesso de burocracia e a postura de
acomodação de seus diretores e sua força de trabalho.
Segundo Cunha et al. (2005), com o passar do tempo os sistemas de informação
evoluíram de uma função de suporte, voltada para a automação de processos repetitivos e
pré-definidos para uma função estratégica planejada para a melhoria de desempenho e da
produtividade organizacional.
Contudo, enquanto as organizações empresariais enxergam os sistemas de
informação como ferramentas fundamentais para enfrentar a competitividade e investem
em sistemas eficientes, integrados e interoperáveis, as organizações públicas apresentam
uma grande dificuldade em adotá-los e conseqüentemente em se adaptar às novas práticas
de trabalho (CUNHA et al. 2005).
As universidades estão inseridas em ambientes turbulentos e são sistemas abertos
que influenciam e sofrem influência do meio em que se encontram. Estas instituições
precisam evoluir e as mudanças tornam-se uma questão de sobrevivência não só para o
sistema educacional, mas para a própria nação brasileira (SLEUTJES e OLIVEIRA, 1998).
Segundo Davalos e Platt (2001), os sistemas estão ocupando um espaço cada vez
mais amplo no mercado sendo uma das razões, o fato da reorganização das instituições em
torno de processos, o que faz com que os sistemas sejam focados nos processos necessários
as atividades cotidianas e não mais em funções. Como as universidades estão se
conscientizando da importância do assunto, têm celebrado acordos com fornecedores de
hardware e software, recebendo recursos geralmente a custos simbólicos ou investido em
desenvolvimento próprio.
Diante da decisão de inovar torna-se necessário afrontar algumas dificuldades não
apenas em relação aos recursos humanos envolvidos bem como aos custos do processo de
criação/desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informação, tendo em vista as
diversas legislações que precisam ser seguidas para a investidura do dinheiro público, em
casos de IES estaduais e federais, ou mesmo da decisão de investir no caso de IES
particulares (REIS apud PEREIRA (1999)).
Para Finger (1997) os processos de gestão universitária deveriam ser inovadores e
melhorar a integração entre alunos, docentes, técnicos e em geral a comunidade
universitária interna e externa. Em um ambiente globalizado, marcado pela exigência de
40
competitividade, agilidade, flexibilidade e qualidade de informação, as organizações têm
buscado apoio no uso de sistemas de informações, para tomada de decisões estratégicas. As
instituições universitárias brasileiras, neste contexto, também deveriam usar da mesma
ferramenta para apoiar suas decisões.
Várias são as pesquisas e estudos, a maioria recente, que buscam levantar/identificar
realizações e ou experiências em instituições universitárias tendo como tema a gestão da
informação e sua adequabilidade às necessidades das universidades. No serviço público em
geral, predomina a falta de uma cultura gerencial, pessoal não qualificado para algumas
tecnologias, carências em indicadores de desempenho, principalmente o financeiro e uma
expectativa de maior produtividade e qualidade, pela interligação das instituições como
expectativas em relação à arquitetura da informação.
Segundo Pereira (1999) e Lapolli (2003), várias são as instituições universitárias que
continuam usando sistemas de informações que estrategicamente apresentam dificuldades
de informação em tempo real. São aplicativos isolados que necessitam de programações
diferenciadas diante da necessidade de determinadas informações. Para Lapolli (2003), um
dos fatores preocupantes é justamente a interligação destes subsistemas com os sistemas
em nível nacional, falta justamente, muitas vezes, compatibilidade no momento de migrar
dados ou informações entre os respectivos sistemas.
Um sistema de informações que possibilite a interação entre a área administrativa e
a área acadêmica propicia um maior controle sobre desperdícios e melhoria no processo de
decisões em relação a investimentos na área educacional. Com isto a qualidade do serviço
prestado se estabelece com naturalidade. Auler (1996) comenta que as instituições de
ensino deveriam ter a preocupação de ser como as empresas.
3 RESULTADOS E DISCUSSÕES
3.1 Expectativa dos docentes para utilização do Academus on-line
No intuito de analisar qual a expectativa dos docentes em relação ao futuro módulo on-line
do sistema de informação Academus, o questionário foi aplicado, via formulário eletrônico a todos os
coordenadores de curso, da Universidade Estatual do Oeste do Paraná.
Dos 55 possíveis respondentes houve um retorno de 28 questionários, resultando em 51% de
participação. O instrumento de pesquisa continha 13 campos, dos quais cada respondente deveria
escolher os cinco que, em sua opinião, deveriam ser considerados como prioridade na implantação
do futuro módulo on-line do sistema Academus, o Quadro 1 apresenta a distribuição de resultados:
Ite
m
Descrição do Item
Nº
escolhas
%
1
Controle de frequência acadêmica
23
82
2
Dados completos do acadêmico matriculado (nome, registro acadêmico,
20
turma, série, se precisa ou não de presença na disciplina etc...)
71
3
Lançamento de notas de provas
82
23
41
4
Impressão de documentos como declaração de matricula, histórico
13
informal, horas extra-curriculares
46
5
Cadastro de plano de ensino das disciplinas
13
46
6
Cadastro de pedidos de segunda chamada de provas
3
11
7
Acesso a resoluções relevantes ao trabalho docente
7
25
8
Agenda das principais atividades de cada disciplina
6
21
9
Possibilidade de comunicação dos dados deste módulo do sistema entre
22
docente, discente, secretaria acadêmica e colegiados de curso
79
10
Eleição on-line para cargos administrativos (coordenador de curso, de
0
centro, de campus e reitor)
0
11
Matrícula on-line
61
12
Prazo pré-estabelecido para atualizações no módulo on-line do sistema
Academus (datas fixas pré-estabelecidas para que sejam inseridos no
6
sistema dados atualizados sobre cada acadêmico, por exemplo, prazo para
lançamento de notas e faltas)
21
13
Outro
7
17
2
Quadro 1: Dados do questionário dos docentes
Fonte: pesquisa aplicada (2010)
Como campo mais votado houve um empate entre 1 – controle de frequência acadêmica e 3
- lançamento de notas de provas, ambos com 23 indicações, representando 82% em relação ao total
de respondentes, a escolha destes dois fatores pode indicar o descontentamento dos docentes com
a utilização dos diários de classe em meio impresso tendo em vista que utilizando um sistema em
modulo on-line o processo de registros seria mais eficiente;
Como segundo campo mais votado tem-se o 9 - Possibilidade de comunicação dos dados
deste módulo do sistema entre docente, discente, secretaria acadêmica e colegiados de curso, com
22 indicações que representam 79%. Tal escolha indica o grande interesse dos coordenadores de
curso de que possa haver uma comunicação ampla e eficaz dentro da universidade, bem como veem
a necessidade de que os colegiados tenham acesso aos dados dos acadêmicos de seu curso, o que
poderia tornar alguns processos mais rápidos e menos burocráticos.
Como terceiro campo mais votado tem-se o 2 -Dados completos do acadêmico matriculado
(nome, registro acadêmico, turma, série, se precisa ou não de presença na disciplina etc...), com 20
42
indicações que representam 71%, a escolha deste item demonstra a preocupação com a
disponibilidade da informação, tendo em vista que atualmente pode demorar meses para que o
docente tenha uma lista atualizada dos acadêmicos que cursarão suas disciplinas.
O quarto campo mais citado foi 11 – Matrícula on-line. Com 17 indicações que representam
61%, o que demostra a preocupação com a agilidade no fluxo de informções dentro da universidade,
agilizando o procedimento de matrícula as informações sobre acadêmicos, turmas e disciplinas
estariam disponíveis mais rapidamente melhorando o planejamento e controle docente.
Como quinto campo mais indicado também houve um empate entre 4 - Impressão de
documentos como declaração de matricula, histórico informal, horas extra-curriculares e 5 –
Cadastro de plano de ensino das disciplina, ambos com 13 indicações, que representam 46%, o que
demonstra o interesse de que os acadêmicos tenham acesso fácil às informações referentes a
disciplina e que possam agilizar a obtenção de documentos pertinentes a sua vida acadêmica.
Pode-se citar ainda o campo 13 – outro, com 2 indicações, representando 7%. Um
respondente solicita a possibilidade de não utilizar mais o diário de classe impresso, ou se for o caso
que ele possa ser impresso diretamente do modulo on-line do sistema, segundo comentário deste
respondente, sendo assim se o professor fizesse a chamada em seu notebook todas as aulas as
informações estariam prontamente atualizadas e com fácil acesso, poupando tempo e dando
agilidade ao processo.
Outra sugestão indicada por um dos docentes foi a possibilidade de uma lista de e-mails dos
acadêmicos matriculados, para que desta forma de modo ágil, em casos de necessidade, pudesse
haver comunicação entre docentes e discentes.
3.2 Expectativa dos discentes para utilização do Academus on-line
No intuito de analisar qual a expectativa dos discentes em relação ao futuro módulo on-line
do sistema de informação Academus, este questionário foi aplicado a todas as turmas de 3º ano de
cursos noturnos do Campus de Cascavel, da Universidade Estatual do Oeste do Paraná.
Este questionário, diferentemente do aplicado aos docentes, foi aplicado pessoalmente,
podendo ser apontadas como vantagens a possibilidade de um maior esclarecimento sobre a
pesquisa e um contato mais próximo com os respondentes, o que favorece a audição de seus
comentários pessoais a respeito do tema, o que no formulário eletrônico se limita ao campo outro e
apenas quando este for considerado.
Considerando que existem seis cursos noturnos e cada um pode ter 40 alunos em sala, a
população total seria de 240 respondentes. Após a aplicação do instrumento de pesquisa houve o
retorno de 177, ou seja, foram atingidos 73,75% dos possíveis respondentes. Contudo, é possível
indicar que dos alunos em sala no dia da aplicação todos se dispuseram a preencher o questionário.
O instrumento de pesquisa continha 13 campos, dos quais cada respondente deveria
escolher os cinco que, em sua opinião, deveriam ser considerados como prioridade na implantação
do futuro módulo on-line do sistema Academus, o Quadro 2 apresenta a distribuição de resultados:
Item Descrição do Item
Qtde %
43
1
Consulta de frequência acadêmica
115
2
Dados completos do acadêmico matriculado (nome, registro acadêmico, turma,
74
série, se precisa ou não de presença na disciplina etc...)
42
3
Visualizar notas de provas
132
75
4
Impressão de documentos como declaração de matricula, histórico informal,
148
horas extra-curriculares
84
5
Visualizar plano de ensino das disciplinas
41
23
6
Cadastro de pedidos de segunda chamada de provas
45
25
7
Acesso a resoluções importantes para a vida acadêmica
39
22
8
Agenda das principais atividades de cada disciplina
47
27
9
Possibilidade de comunicação dos dados deste módulo do sistema entre docente,
64
discente, secretaria acadêmica e colegiados de curso
36
10
Eleição on-line para cargos administrativos (coordenador de curso, de centro, de
13
campus e reitor)
7
11
Matrícula on-line
93
53
12
Prazo pré-estabelecido para atualizações no módulo on-line do sistema Academus
(datas fixas pré-estabelecidas para que sejam inseridos no sistema dados
64
atualizados sobre cada acadêmico, por exemplo, prazo para lançamento de notas
e faltas)
36
13
Outro
3
6
65
Quadro 2: Dados da pesquisa com discentes
Fonte: pesquisa aplicada (2010)
O campo mais indicado foi 4 - Impressão de documentos como declaração de matricula,
histórico informal, horas extra-curriculares, com 148 indicações, o que representa 84%; a escolha
deste item pode ter sofrido influência de alguns fatos como grande parte dos acadêmicos virem de
outras cidades, por isso em períodos de recesso acadêmico tem dificuldade em conseguir
documentos; como os cursos são noturnos a maioria trabalha tendo assim pouco tempo para tais
solicitações, além do fato de atualmente o atendimento deste tipo de solicitação ser bastante
44
burocratizado, sendo necessária, em média, uma espera de cinco dias úteis, o que dificulta a
comprovação por parte do acadêmico de seu vinculo com a instituição.
O segundo campo mais indicado foi 3 – Visualizar notas de provas, com 132 indicações, que
representam 75%; sendo a avaliação parte do processo de ensino-aprendizagem os acadêmicos
consideraram de grande relevância a obtenção rápida de suas notas, para um melhor
acompanhamento de seu desempenho, bem como para facilitar em períodos como no recesso de
julho onde são aplicadas provas das quais só obterão resultados quando voltarem a universidade.
O terceiro campo mais indicado foi 1 – Consulta de frequência acadêmica, com um total de
115 indicações, representando 65%; considerando que para cada disciplina o acadêmico pode ter no
máximo 25% de ausências e este controle fica a cargo dos docentes, que nem sempre disponibilizam
acesso aos discentes é de grande relevância tal acompanhamento, que pode evitar futuros
transtornos.
O quarto campo mais indicado foi 11 – Matrícula on-line, com 93 indicações, representando
53%; a possibilidade de realizar matrículas neste módulo além de permitir grande agilidade ao
processo, facilitariam a vida de grande parte dos acadêmicos, pois como supra citado, para os que
moram longe ou trabalham o dia todo, o período de matrículas e pré-matrícula, muitas vezes
coincidentes com recessos acadêmicos ou férias, representam uma dificuldade, tendo em vista que é
preciso se deslocar para realizar as mesmas.
O quinto campo mais indicado foi 2- Dados completos do acadêmico matriculado (nome,
registro acadêmico, turma, série, se precisa ou não de presença na disciplina etc...), com 74
indicações, representando 42%; o que demonstra o interesse acadêmico de ter acesso rápido e
permanente aos dados relevantes a sua passagem pelo curso, facilitando a identificação de falhas ou
disparidades, e possibilitando ainda que os mantenha atualizados.
Pode-se citar ainda um empate entre os itens 9 - Possibilidade de comunicação dos dados
deste módulo do sistema entre docente, discente, secretaria acadêmica e colegiados de curso e 12
- Prazo pré-estabelecido para atualizações no módulo on-line do sistema Academus (datas fixas
pré-estabelecidas para que sejam inseridos no sistema dados atualizados sobre cada acadêmico,
por exemplo, prazo para lançamento de notas e faltas), ambos com 53 indicações, representando
36%; a junção destes itens demonstra a preocupação do acadêmico não apenas com a
funcionalidade do sistema, mas com o fato de que ele precisará do interesse docente para manter-se
atualizado, bem como proporcionar maior agilidade na busca de informações diretamente nos
colegiados de curso, mais que um potente sistema de informações indica-se a importância de seu
correto uso, alimentação dos dados e funcionamento.
Além disso, era possível ao respondente escolher o campo 13 – Outro e indicar sua sugestão,
caso não se enquadrasse nos outros doze itens. Para este campo houve 6 indicações, das quais
quatro solicitavam o acesso ao sistema da biblioteca através do módulo on-line, de modo que fosse
permitido ao acadêmico via internet consultar o acervo, fazer reservas de livro e renovar os
empréstimos, o que evitaria multas nos períodos de recesso acadêmico, facilitaria a verificação de
bibliografias indicadas e otimizaria o tempo.
Houve ainda uma sugestão de que houvesse um chat, ou algum veículo de acesso rápido
entre docentes e discentes, de modo que a comunicação fosse rápida e facilitada. A última sugestão
foi de que pudesse existir uma espécie de “fale conosco”, onde o acadêmico pudesse registrar suas
reclamações em relações as disciplinas ou docentes, o respondente que indicou essa sugestão
45
explica que nem sempre é possível encontrar o coordenador de curso nos horários de aula ou o
tempo é mínimo limitando-se ao intervalo, logo os discentes não tem como informar os
acontecimentos da sala de aula, indicando ainda que de alguma forma deveriam ter acesso as atas
de reuniões dos colegiados de curso e este sistema poderia se configurar uma boa oportunidade.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nas instituições públicas é mais notória a falta de informatização e a dificuldade em mudar
processos rotineiros, não apenas pela burocracia em si, mas também pelo conflito causado pela
mudança, além disso, alguns gestores públicos tendem a não visualizar tão rapidamente as
necessidades do mercado, não compreendendo a importância de acompanhar as evoluções
tecnológicas.
Diante da pesquisa aplicada percebe-se o anseio de discentes e docentes da Unioeste pela
implantação e funcionamento do futuro módulo on-line do sistema de informação Academus, que
está sendo implantado para substituir o antigo Sistema de Controle Acadêmico (SCA), a fim de que
ele permita a extinção de diários de classe impresso, bem como o acesso rápido a tudo que refere-se
a vida acadêmica e ainda a possibilidade de impressão direta de documentos e a realização de
matrículas diretamente na web, o que agiliza a vida docente, discente e também reduz os gargalos
nas secretárias acadêmicas.
REFERÊNCIAS
AULER, Marcelo. Lições de um professor rebelde. Administração & Marketing, v.3 n.24, P 23-26, set.
1986.in Adm. Universitária. Florianópolis: Insular, 1998, p. 28.
BATISTA, Emerson de Oliveria. Sistemas de informação: o uso consciente da tecnologia para o
gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.
CRUZ, Tadeu. Sistemas de informações gerenciais: tecnologia da informação e a empresa do século
XXI . 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CUNHA,Mônica Ximenes Carneiro; JUNIOR, Marcílio Ferreira de Souza; ALMEIDA, Hyggo Oliveira de.
Dificuldades com integração einteroperabilidade de sistemas de informação nas instituições
públicas de ensino – um estudo de caso CEFET-AL. XII SIMPEP. Bauru – São Paulo, 7 a 9 de novembro
de 2005.
DAVALOS, Ricardo Villarroel. PLATT, Allan Augusto. Implantação de um sistema integrado de gestão
visando apoio as atividades universitárias. II coloquio internacional de gestión universitaria em
américa del sur. Universidade do sul de santa catarina – UNISUL. Disponível
em:http://www.inpeau.ufsc.br/coloquio02/TrabajosAutor.htm. 2001.
FINGER, Almeri Paulo. (org). Gestão de Universidades: novas abordagens. Curitiba: champagnat,
1997.
LAPOLLI, Paulo César. Implantação de sistemas de informações gerenciais em
ambienteseducacionais. Florianópolis, 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.
LAUDON, Kenneth. C. LAUDON, Jane Price. Sistemas de informação gerenciais. 7 ed. São
Paulo:Pearson Prentice Hall, 2007.
46
PEREIRA, Fernanda Cristina Barbosa. Administração estratégica nas universidades federais: um
estudo de caso na Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1999. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina.
REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia da informação integrada à inteligência empresarial. São Paulo:
Atlas, 2002.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento dos sistemas de informação e informática. São Paulo:Atlas,
2003.
SLEUTJES, Maria; OLIVEIRA, Fátima . A crise e a busca de autonomia nas universidades federais.
Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, p. 29-46, maio-jun, 1998.
47
AVALIAÇÃO AMBIENTAL DE TELHAS DE CIMENTO EM UMA INDÚSTRIA DE CASCAVEL – PR,
UTILIZANDO A ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
Henrique Bolívar Luiz Prezotto (UNIOESTE) [email protected]
Geysler Rogis Flor Bertolini (UNIOESTE) [email protected]
RESUMO
A análise do ciclo de vida dos produtos (ACV) é uma ferramenta de gestão ambiental que avalia os
potenciais impactos ambientais associados a um produto assim como suas características durante
todo o ciclo de vida do produto, ou seja, da extração da matéria-prima ao descarte. O objetivo deste
estudo é analisar, através do uso de um modelo de sistematização das etapas da ACV, o ciclo de vida
de um produto denominado de “telha de cimento”, que é produzido por uma microempresa,
fabricante de artefatos de cimento, com sede na cidade de Cascavel - Paraná. O instrumento de
coleta de dados utilizado foi o modelo de sistematização das etapas da ACV formulado por
Brandalise (2008). Após a análise das características ecológicas do produto, foi possível classificá-lo
como um produto com medianas características ecológicas, que causa grande impacto ambiental em
alguns aspectos de seu ciclo de vida, mas causa pouco impacto ambiental em outros.
Palavras chave: gestão ambiental; ciclo de vida; telha de cimento.
1. INTRODUÇÃO
As preocupações com o meio ambiente tiveram início, segundo Bertolini (2004), no final da
década de 60 ao verificar-se que os danos ambientais causados pela maneira de extração dos
recursos naturais, de manufaturar bens e de como esses bens afetavam o meio ambiente, era
desproporcional à capacidade da natureza de corrigi-los
Segundo a ONU (1987) em um relatório da comissão de meio ambiente e desenvolvimento,
o desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades presentes sem comprometer a
capacidade de as futuras gerações terem suas próprias necessidades atendidas. Isso significa que,
segundo o grupo de trabalho Rio+10 Brasil (2002), “todas as atividades realizadas atualmente devem
sofrer uma avaliação cuidadosa para determinar seus impactos ambientais”.
Segundo Bertolini (2004), em busca do desenvolvimento sustentável, vários agentes estão
tomando atitudes com o intuito de se obter uma produção ambientalmente correta e eficiente.
Nesse processo estão inclusas as empresas, que são as principais responsáveis pelas alterações no
meio ambiente. No entanto, as empresas realizam essas mudanças por acreditar que através desse
processo elas podem obter alguma vantagem competitiva, como redução de custos. As empresas
têm buscado, atualmente, a diferenciação através da proteção ambiental, visto que a preocupação
dos cidadãos, governos e ONGs com a questão ambiental está em ascensão e é vista como uma
oportunidade pelas empresas. Segundo Dias (2009), o Conselho Empresarial para o Desenvolvimento
Sustentável admite que o desenvolvimento sustentável é um bom negócio, pois, cria vantagens
competitivas e novas oportunidades.
Gestão ambiental do ponto de vista empresarial é segundo Dias (2009, p. 92) “a gestão cujo
objetivo é conseguir que os efeitos ambientais não ultrapassem a capacidade de carga do meio onde
se encontra a organização, ou seja, obter-se um desenvolvimento sustentável”. Segundo Dias (2009),
As empresas são as principais responsáveis pelo esgotamento e alterações nos recursos naturais,
48
através da obtenção de insumos que serão transformados em bens e da geração de resíduos que
contaminam o meio ambiente.
Para tentar identificar melhor os impactos ambientais geradas, foram desenvolvidas
ferramentas de gestão ambiental para auxiliar na compreensão, controle e redução desses impactos
ambientais, tentando obter–se dessa maneira um desenvolvimento sustentável. Nesse cenário surge
a Análise do Ciclo de Vida dos Produtos (ACV) e sua padronização através das normas ISO 14040, que
definiu critérios para a condução e divulgação das ACV’s. A ACV é uma ferramenta de gestão
ambiental que avalia potenciais impactos ambientais e características de um produto, levando em
consideração todo o ciclo de vida, da extração da matéria prima ao descarte do produto final.
(CHEHEBE, 1998).
O presente estudo tem como objetivo a utilização da análise do ciclo de vida dos produtos
para a identificação das características ambientais, impactos potenciais ao meio ambiente e a
classificação do produto “telha de cimento”. O estudo foi aplicado em uma indústria de artefatos de
cimento com sede na cidade de Cascavel - Paraná.
2. A ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS (ACV)
Segundo o Joint Research Centre, European Comission e o Institute for Environment
Sustainability (2010), a ACV é um método compreensivo, estruturado e internacionalmente
padronizado que quantifica as emissões relevantes, os recursos consumidos e os impactos
ambientais e na saúde humana que estão associados com qualquer bem ou serviço. Segundo
Chehebe (1998), a ACV leva em consideração o ciclo de vida completo de um produto: extração do
recurso, transformação do produto, utilização, pós-utilização e descarte dos resíduos. As
informações coletadas na ACV e os resultados de suas análises e interpretações podem ser úteis para
tomadas de decisão e encorajam as indústrias a entender e considerar questões ambientais
associadas aos sistemas de produção além de poder ser utilizada como subsidio para as estratégias
de marketing.
Segundo Chehebe (1998, pg. 21), “A ISO 14040 estabelece que a Análise do Ciclo de Vida de
Produtos deve incluir a definição do objetivo e do escopo do trabalho, uma análise do inventário,
uma avaliação de impacto e a interpretação dos resultados”. A definição do objetivo é a fase que
inclui a razão principal para condução do estudo, sua abrangência, a unidade funcional e a
metodologia e procedimentos para garantir a qualidade do estudo. A análise do inventário é a fase
de coleta de dados e quantificação de variáveis envolvidas no ciclo de vida de um produto ou
atividade. A avaliação do impacto compreende o entendimento e avaliação da significância dos
impactos ambientais e a interpretação é a análise dos resultados obtidos nas etapas anteriores.
(CHEHEBE,1998)
3. METODOLOGIA
O instrumento de coleta de dados utilizado foi o modelo de sistematização das
etapas da ACV formulado por Brandalise (2008). Este modelo de sistematização,
considerando o ciclo vida do produto, é formado por 17 itens, subdividido entre as cinco
etapas da ACV. Em cada etapa, deve-se assinalar uma alternativa para cada linha, com base
nas informações obtidas na análise do produto. As alternativas de respostas são divididas
em três grupos compostos por características ecológicas fracas, moderadas e fortes,
conforme o quadro a seguir:
49
ETAPAS DA ACV
Aspectos ambientais relacionados
Matéria prima
Origem dos recursos (se são ou não renováveis), impacto ambiental (consumo de
energia/combustível, resíduos gerados) no processo de extração de matéria
prima, transporte e armazenagem.
Processo
produção
de Energia e insumos utilizados na criação e nos processos de fabricação de todos os
componentes e montagem do produto final, geração de resíduos, efluentes e
emissões, sistema de armazenagem, transporte e distribuição.
Utilização
Uso do produto, incluindo a durabilidade, suas necessidades energéticas de
utilização, potencial contaminação, embalagem necessária.
Pós-utilização
Potencial do produto para ser reutilizado, canibalizado (reaproveitado no todo ou
em parte) ou reciclado.
Descarte
Impactos relacionados com a disposição final dos materiais resultantes do
produto descartado ao final de sua vida útil, incluindo periculosidade, toxidade,
volume de material e biodegradabilidade.
QUADRO 1: ETAPAS DA ACV E ASPECTOS AMBIENTAIS RELACIONADOS Fonte: Brandalise
(2008, pg. 150)
O estudo foi aplicado em uma indústria classificada como ”microempresa”, pois,
segundo a circular do Banco Nacional do Desenvolvimento de nº10/2010, tem “renda
operacional bruta anual ou anualizada abaixo de até R$ 2.400.000,00(dois milhões e
quatrocentos reais)” (BNDES, 2010). A empresa tem como produto principal a telha de
cimento da cor natural (cor do cimento), que representa a maioria de sua produção vendas,
representando 90% da produção, por esse motivo foi o objeto deste estudo.
4. ANÁLISE
A telha de cimento utiliza como matérias-primas a areia e o cimento portland. As
telhas produzidas pela empresa são do modelo “copo veneto” e cada telha tem um peso
nominal de 4,5kg por peça. Para cobrir um metro quadrado de telhado utilizam-se 10,5
telhas.
A areia, Segundo Freitas (2007) citado por Hoffmann (2009) “é um agregado miúdo,
proveniente de processos naturais ou artificiais de desintegração de rochas por processos
industriais” e, segundo a definição da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT 7211)
também citada por Hoffmann (2009) tem seu diâmetro “entre 0,05 e 4,8 mm”. A extração de
areia em cursos d’água, segundo Hoffmann (2009) é feita através plataformas flutuantes que
utilizam dragas de sucção e o beneficiamento se constitui na lavagem, peneiramento,
classificação e secagem.
Segunda a Associação Brasileira de Cimento Portland (ABCP, 2003) o cimento
portland é um pó fino com propriedades ligantes, composto de clínquer e aditivos. O
clínquer é uma mistura de calcário e argila, formado após essa mistura atingir temperaturas
intensas. Os aditivos são o gesso e a cinza pozolânica, entre outros, mas representam apenas
uma pequena parte do produto final. Segundo a ABCP (2003) o cimento é extraído através
de mineração e, no caso desta indústria a areia é proveniente, de “portos de areia” onde a
areia é extraída de cursos d’água e beneficiada para ser utilizada na construção.
50
4.1 Matéria-prima
Quanto ao tópico matéria-prima, pode-se observar que tanto o cimento quanto à areia são
extraídos através da mineração e são, portanto, sujeitos às especificidades de tal atividade. Segundo
Hoffman (2009), a mineração contribui grandemente para as alterações da superfície terrestre,
afetando o local minerado e os arredores, provocando impactos no ambiente como um todo, que,
muitas vezes são irreversíveis. Segundo Fabianovicz (1998), citado por Hoffmann (2009), os recursos
minerais extraídos se esgotam com a produção, portanto, não-renováveis.
A atividade de mineração da rocha calcária para a produção de cimento é realizada em
grandes lavras a céu aberto, onde as rochas são desmontadas através do uso de explosivos. Em todas
as etapas do processo produtivo existem fontes de poluição e riscos para a saúde do trabalhador, o
que concede a indústria do cimento um elevado potencial poluidor. (SANTI E SEVÁ FILHO, 2004).
O transporte das matérias primas é feito principalmente por rodovias, segundo Takahashi
(2008), o setor de transportes é responsável por grande parte do consume de recursos não
renováveis e emissões de gases causadores do efeito estufa. Segundo ele, predomina no Brasil o
sistema rodoviário para o transporte de cargas, o qual tem como principal vilão o consumo de
combustíveis fósseis.
4.2. Processo de produção
Segundo o fabricante, a indústria consome, em média, 650 reais por mês em energia elétrica.
Sendo a tarifa paga pela empresa por kilowatt-hora 0,26856, esse valor representaria uma média de
consumo de 2420,32 kW mensais. Segundo o produtor, a máquina que é utilizada no processo de
fabricação já é antiga e os modelos atuais consomem menos energia. Podemos considerar, portanto,
que o produtor tem um alto consumo de energia no processo de fabricação.
A máquina para produção das telhas é uma máquina extrusora, que utiliza uma grande
quantidade de lubrificante, que é reutilizado várias vezes pela própria indústria. Também se utiliza
um trator pequeno para transportar as telhas da estufa para o pátio onde ela passa pelo processo de
cura do cimento até estar pronta para ser distribuída. A distribuição é feita apenas na região de
Cascavel com um caminhão que tem mais de 20 anos de uso.
4.3. Utilização do produto
Os materiais feitos de cimento em possuem longo período de vida útil. Segundo Helene
(2001), podem ser adotados como vida útil, períodos de até mais de 100 anos. O produto não utiliza
energia elétrica durante o uso, e utiliza embalagem apenas para palletização, de modo a facilitar o
transporte, no entanto a quantidade utilizada é pouca comparada ao volume e peso do produto.
Não há registro no dossiê técnico de “avaliação dos agentes químicos na construção civil”
publicado pelo Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas (SBRT, 2007) de risco de contaminação
causado pelo cimento portland já processado. Quanto à areia, segundo o SBRT (2007), a sílica contida
na poeira pode ocasionar uma doença pulmonar chamada de silicose através da inalação e forma
cicatrizes permanentes no pulmão. No entanto, no dossiê técnico as atividades que podem conter
quantidades significativas de poeira, e conseqüentemente de sílica, são serviços como
terraplanagem, preparação de argamassa e lixamento de concreto. Quantidades significativas de
poeira não podem ser geradas no uso comum das telhas de cimento, pois, segundo a ABCP (2003), o
cimento depois de endurecido, mesmo que submetido à ação da água, não se decompõe mais.
51
4.4. Pós-utilização do produto
O produto possui grande potencialidade de reutilização, pois, devido a sua longa vida útil, pode ser
facilmente utilizado para a cobertura de qualquer outra construção, caso isso venha a ocorrer. Também
possui alta potencialidade de canibalização, visto que, se devidamente trituradas, as telhas podem ser
reutilizadas para a fabricação de novas telhas, sem perda perceptível de qualidade, caso que já ocorre na
indústria. A reciclagem também é um processo muito comum, visto que a mesma empresa utiliza as telhas
de menor qualidade, que não são vendidas para a fabricação de lajotas de pavimentação.
4.5. Descarte
O produto final pode ser descartado sem riscos de contaminação, visto que o produto que
será descartado passará, segundo o produtor, por um processo de trituração que formará pequenas
pedras, sendo esta a prática comumente utilizada não havendo risco de silicose. O volume de
material descartado, no entanto, será tão alto quanto o do próprio produto caso não seja reciclado
como aditivo para outros produtos e o descarte terá seu tempo de degradação igual a do próprio
produto diminuído o seu tempo de utilização, que pode resultar em um longo período.
4.6. Quadro de características do produto.
Conforme a análise de cada tópico do processo produtivo da telha de cimento, níveis de
intensidade foram assinalados para cada característica ecológica no quadro de características do
produto.
No quesito matéria prima pode-se observar que o produto utiliza insumos oriundos
de recursos não renováveis, com alto impacto ambiental na extração e transporte, que são
características fracas. No processo de produção, tem um alto consumo de energia e insumos
não renováveis e poluentes, considerável geração de resíduos e emissões, além de
considerável consumo de combustível em sua distribuição e transporte. Em sua utilização e
pós-utilização possui apenas características fortes por ter um longo período de uso, não
consumir energia, não ser contaminante e necessitar de pouca embalagem além de ter um
alto potencial de reutilização, canibalização e reciclagem. No descarte é um produto não
tóxico ou perigoso, mas, com grande volume de material e não biodegradável. Devido a
essas características o produto pode ser considerado como um produto com medianas
características ecologicamente corretas. As características foram assinaladas conforme o
quadro a seguir:
52
CARACTERÍSTICAS DA TELHA DE CIMENTO
Fraco
Matéria prima
Mediano
 Oriunda de recursos não renováveis  Oriunda de recursos renováveis a longo
 Alto impacto ambiental na extração
 Alto impacto ambiental na
armazenagem e/ou transporte
prazo
 Impacto ambiental irrelevante na
extração
 Considerável impacto ambiental na
 Baixo impacto ambiental na
 Alto consumo de energia na criação  Considerável consumo de energia na
e processos de fabricação
criação e processos de fabricação
 Alta utilização de insumos oriundos
de MP não renovável ou poluente
 Considerável utilização de insumos
oriundos de MP não renovável ou
 Alta geração de resíduos, efluentes e poluente
emissões
 Considerável geração de resíduos,
efluentes e emissões
 Alto consumo de combustível no
transporte e distribuição
 Oriunda de recursos renováveis
 Baixo impacto ambiental na extração
armazenagem e/ou transporte
Processo de produção
Forte
 Considerável consumo de combustível
armazenagem e/ou transporte
 Baixo consumo de energia na criação e
processos de fabricação
 Baixa utilização de insumos oriundos de
MP não renovável ou poluente
 Baixa geração de resíduos, efluentes e
emissões
 Baixo consumo de combustível no
transporte e distribuição
no transporte e distribuição
Utilização do produto
Pós-utilização do produto
Descarte
 Curto período de uso (vida útil)
 Médio período de uso (vida útil)
 Longo período de uso (vida útil)
 Alta necessidade de energia na
utilização do produto
 Baixa necessidade de energia na
utilização do produto
 Não necessita de energia na utilização
do produto
 Alto potencial de contaminação
 Baixo potencial de contaminação
 Não contaminante
 Necessita de muita embalagem
 Razoável necessidade de embalagem
 Necessita de pouca embalagem
 Sem possibilidade de reutilização
 Baixa potencialidade de reutilização
 Alta potencialidade de reutilização
 Sem potencialidade de canibalização  Baixa potencialidade de canibalização
(reaproveitamento de seus
(reaproveitamento de seus componentes)
componentes)
 Baixa potencialidade de reciclagem
 Sem possibilidade de reciclagem
 Alta potencialidade de canibalização
(reaproveitamento de seus componentes)
 Alta periculosidade e/ou toxidade
 Não perigoso e/ou tóxico
 Baixa periculosidade e/ou toxidade
 Alta possibilidade de reciclagem
53
 Alto volume de material
 Baixo volume de material
 Baixo volume de material
 Não é biodegradável
 Baixa biodegradabilidade
 É biodegradável
QUADRO 02: MATRIZ DE CARACTERÍSTICA DE PRODUTO ECOLOGICAMENTE CORRETO. Fonte: Adaptado de Brandalise (2008, pg. 152).
54
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pode-se observar que o produto “telha de cimento” possui características ecológicas
bem delineadas, sendo este produto causador de grande impacto ambiental em alguns
aspectos e de muito pouco impacto ambiental em outros aspectos de seu ciclo de vida, tendo
apenas algumas características ambientais classificadas como características ecológicas
medianas. Através da avaliação das características ecológicas do produto, pelo modelo de
sistematização de Brandalise (2008), foi possível classificar a telha como um produto com
medianas características ecologicamente corretas. É possível perceber que, as características
ecológicas ruins e boas se equilibram durante todo o processo produtivo.
Os principais pontos fracos do processo estão na matéria prima, no processo de
produção e no descarte do produto e os pontos fortes do processo estão na utilização do
produto e na pós-utilização do produto. As mudanças acessíveis que podem ser feitas quanto à
matéria prima são muito limitadas, já que os grandes impactos ambientais que são gerados
pela produção de matéria prima devem ser realizados pelo fornecedor, caso que ocorre
também com o descarte, visto que devido às características do cimento, sua decomposição
pode ser muito demorada e o volume de material descartado dificilmente será compactado. E,
caso a empresa opte por utilizar outra matéria prima, que não o cimento, obviamente estaria
produzindo outro produto. As mudanças possíveis de ser realizadas na empresa se encontram
no processo produtivo com a troca de maquinário por máquinas menos agressivas ao
ambiente, inclusive, possibilitando a elevação do produto ao nível de fortes características
ecologicamente corretas.
REFERÊNCIAS
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portland. São Paulo, 2002.
BERTOLINI, Geysler R. F.. Modelo de avaliação da percepção dos consumidores em relação
aos produtos ecologicamente corretos. Dissertação de Mestrado – Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis – SC, 2004.
BNDES. Brasil. Circular nº. 10/2010. Disponível em <http://www.bndes.gov.br> acesso em 10
de outubro de 2010.
BRANDALISE, Loreni Teresinha. A percepção do consumidor na análise do ciclo de vida do
produto: um modelo de apoio à gestão empresarial. Cascavel: EDUNIOESTE, 2008.
CHEHEBE, José Ribamar B. Análise do ciclo de vida de produtos – Ferramenta gerencial da
isso 14000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
DIAS, Reinaldo. Gestão Ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. São Paulo:
Atlas, 2009.
GRUPO DE TRABALHO RIO+10. Brasil, Disponível em
<http://www.ana.gov.br/AcoesAdministrativas/RelatorioGestao/Rio10/Riomaisdez/index.p
hp.40.html> acesso em 8 de outubro de 2010.
HELENE, Paulo. Introdução da vida útil no projeto das estruturas de concreto NB/2001.
Workshop sobre durabilidade das construções. Novembro 2001, São José dos Campos.
55
HOFFMANN, Andressa. Avaliação de impactos ambientais diretos no porto de areia em Santa
Terezinha de Itaipu - PR: estudo de caso. Trabalho Final de Graduação Bacharelado em
Engenharia Ambiental - Faculdade Dinâmica de Cataratas. Foz do Iguaçu, 2009.
ONU. Report of the world comission on environment and development 42/187. Disponível
em <http://www.un.org/documents/ga/res/42/ares42-187.htm> acessado em 8 de outubro
de 2010 às 15h:02min.
SBRT. Brasil. Dossiê técnico: avaliação dos agentes químicos na construção civil. 2007.
TAKAHASHI , Sérgio. Avaliação ambiental do setor de transporte de cargas: comparação de
métodos. Dissertação de Mestrado – Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica e
de Materiais, UTFPR, Curitiba – PR, 2008.
56
EMPOWERMENT – PESSOAS COM PODER NA ORGANIZAÇÃO
Andiara Caroline Ferla (Unioeste) [email protected]
Anne Caroline Schuartz (Unioeste) [email protected]
Bárbara Zanini (Unioeste) bá[email protected]
Jéssica Miotto (Unioeste) [email protected]
RESUMO
O empowerment consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade e favorece a
criação de relações de confiança entre os colaboradores das empresas. Em suma, trata-se de
descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos
funcionários de modo que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no
dia-a-dia. Em sua aplicação permite melhorar a qualidade, a produtividade e, em
conseqüência, o serviço prestado aos clientes. Baseando-se na cooperação de todos os
membros de uma organização, o empowerment tem como objetivo máximo dar prioridade aos
consumidores finais. Justificando-se na necessidade de se entender esse processo são aqui
abordadas definições e aplicações do empowerment sob a visão de diferentes autores.
Palavras-chave: empowerment, organização, administração, métodos.
1 INTRODUÇÃO
Uma das grandes tendências atuais, em termos de ferramentas de gestão
organizacional, vem sendo a prática do empowerment, ou seja, segundo o fortalecimento do
poder decisório dos indivíduos da empresa, ou criação de poder decisório para os indivíduos
(ARAUJO, 2001)
Segundo Drucker (1999) na sociedade atual, denominada pós-capitalista, o recurso
econômico básico não é mais o capital representado pelos meios de produção, mas sim, o
conhecimento. A aplicação desse conhecimento no trabalho demanda maior foco nos recursos
humanos e informação, estimulando a colaboração e a participação nos resultados,
compartilhando uma visão comum e os valores organizacionais.
Esse modelo de administração caracteriza a chamada gestão participativa. As
empresas com gestão participativa obtêm melhor desempenho, tanto pelos resultados
econômicos quanto pela satisfação dos funcionários (CHIAVENATO, 2000).
57
Pode-se afirmar que, nos dias atuais, as ferramentas de gestão organizacional
consideram que o indivíduo merece tratamento especial durante os processos de mudança
organizacional. Afinal, toda e qualquer mudança trará reflexos profundos na capacidade
produtiva das pessoas.
Nas organizações o comportamento de cada colaborador é afetado por uma série de
agentes externos e fatores internos como personalidade, aprendizagem, percepção e
cognição. As percepções pessoais e subjetivas - interpretação das situações vivenciadas
segundo experiências anteriores da pessoa, sendo, portanto, diferente de indivíduo para
indivíduo - constituem a base mais determinante do comportamento (CHIAVENATO, 2003).
Conforme Araújo (2001), os reflexos da mudança organizacional apontam para
sentimentos de incerteza, intranqüilidade, medos e frustrações, que acabam redundando em
resistência natural a qualquer possibilidade de alteração no status quo, ou, em outros termos,
ponto de conforto de cada pessoa, cada colaborador.
Por conta disso, presume-se que o cuidado extremo com as pessoas da organização
deve ser refletido no seu dia a dia, sem maiores surpresas, sem impactos, sem novidades.
Presume-se também que o potencial criativo, aliado ao capital intelectual dos
indivíduos, constitui uma das grandes forças das empresas na busca por melhores
oportunidades de mercado. Assim, torna-se bastante claro que as organizações dependem de
seu corpo social, como afirma Araújo (2001), tornando-se necessário que elas desenvolvam
ferramentas apropriadas para um modelo de gestão focado no poder para as pessoas, ou seja,
focado no empowerment.
Dessa forma, o termo empowerment recebe o rótulo de modelo revolucionário de
gestão de pessoas, cujo pressuposto se fundamenta na certeza de que a motivação genuína
conduz a resultados excepcionais, ancorados na necessidade de responsabilizar os indivíduos
pelo próprio trabalho.
Nesse âmbito, é necessário que os indivíduos com empowerment tenham
conhecimento sobre a missão da empresa e do que ela se trata (ARAÚJO, 2008). Embora, de
certa forma elementar, tal afirmação nem sempre é considerada quando se pensa em
implementar programas de gestão participativa. Assim, uma outra condição para o
empowerment, estabelece que a empresa necessita de indivíduos responsáveis por suas ações
e decisões e devem estar comprometidos com os objetivos traçados.
Não se deve confundir empowerment com uma simples delegação de tarefa baseada
em um estilo tradicional de gestão denominado ODS (Organizar, Delegar, Supervisionar) em
que se busca uma participação branda, ou um pouco mais intensa, sem, contudo, traduzir-se
em comprometimento e responsabilização (ARAÚJO, 2008).
2 DEFINIÇÕES
O empowerment se refere à descentralização do poder, ou seja, o “poder fortalecido”
nas mãos das pessoas da organização. Pode ocorrer também em níveis inferiores, buscando a
parceria entre chefes e subordinados, permitindo com que os envolvidos participem das
tomadas de decisão da empresa. Ser um membro de tais atividades traz ao funcionário maior
58
satisfação, ele se sente integrado e valorizado na empresa, ajudando nas mudanças da
organização e a si mesmo (ARAÚJO, 2008).
A aplicação do empowerment em equipes tem como principal vantagem a criação de
um centro de sinergias. Grupos sem sinergia e pouco alinhados podem apresentar bons
desempenhos individuais, mas os resultados da equipe não serão satisfatórios. Por outro lado,
os grupos sinérgicos orientam os desempenhos individuais para uma única direção e evitam
desperdícios de recursos através da coesão de objetivos (FONTANILLAS; PALMIERI; OLIVEIRA,
2007).
Para Araújo (2008), empowerment é dar poder e autonomia para que as pessoas
possam encontrar, analisar e solucionar os problemas da empresa. Assim o indivíduo
desenvolve-se melhor profissionalmente, obtendo um crescimento e um fortalecimento de
suas idéias e ações, apoiadas pelo emprego do empowerment na organização. A energização
deve ser o principal objetivo da empresa, e deve ser encarada como uma tecnologia que a
empresa disponibiliza para a integração entre os pilares da pirâmide organizacional e suas
relações com os clientes.
3 PROMOÇÃO DO EMPOWERMENT
Em uma empresa que pretende se manter no mercado, o uso do empowerment é
indispensável. Manter funcionários motivados e em constante evolução de idéias e conceitos,
acarreta inúmeros benefícios à empresa (ARAÚJO, 2008).
Para que a utilização da ferramenta possa trazer os resultados satisfatórios esperados,
faz-se necessária a adoção de certas medidas, tais como: fornecer feedbacks regularmente,
inibir iniciativas individuais, potencializar a comunicação entre os membros da equipe e
estabelecer os limites a serem respeitados (FONTANILLAS; PALMIERI; OLIVEIRA, 2007).
Tendo em vista a eficácia da ferramenta empowerment, observa-se que ela gera
respostas rápidas aos consumidores, mantém os funcionários motivados com suas funções e
promove, ainda, a melhoria da imagem institucional. Assim sendo, faz-se necessário alguns
investimentos por parte da empresa (FONTANILLAS; PALMIERI; OLIVEIRA, 2007).
De uma forma geral, para Araújo (2008) é possível identificar os requisitos mais
importantes para viabilizar a implementação dessa tecnologia nas organizações:

é preciso que haja pessoal competente, experiente e responsável, para que possam
oferecer contribuições importantes; as informações devem circular sem dificuldades
por todos os níveis, precisam ser concretas, verdadeiras e suprir a necessidade do
tomador de decisões para que esta seja tomada adequadamente.

deve haver um sistema de recompensas, pois o funcionário não se motiva somente
com a realização dos objetivos organizacionais, necessita de reconhecimento e
recompensas individuais; conhecer as metas e objetivos da empresa é muito
importante, a partir disso é que os indivíduos da organização irão se direcionar em
seus trabalhos.

é necessário saber tolerar os erros, pois o funcionário precisa se sentir à vontade para
opinar, se punido severamente ficará acanhado para expressar suas idéias; tem-se que
a principal fonte de autoridade é o cargo; os diretores devem abrir mão do controle
59
excessivo; manter um alinhamento entre metas individuais e metas da organização;
existir apoio, ou seja, disponibilizar os equipamentos necessários para a realização das
tarefas.

mostrar os avanços conquistados com o trabalho, através de um feedback; a alta
administração deve acreditar nas pessoas e na tecnologia; as pessoas devem conhecer
o que é o empowerment, o que propõe; flexibilização, a autonomia precisa ser
apresentada ao individuo e este precisa adequar-se à situação; equipes motivadas e
comunicação entre as equipes ou indivíduos.
Dessa maneira, a implementação do do empowerment torna-se viável para a
organização e, possivelmente, os resultados esperados serão alcançados.
4 CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPES
Segundo Araújo (2008), a atuação de equipes nas empresas possui quatro fases. A fase
1 é denominada fonte, e nela o gestor delega à equipe uma capacidade de ação e decisão, é a
formação da equipe, ao que se destina. Na fase 2, instrumentos, a equipe deve apresentar
qualidades, características para o desenvolvimento do processo, e para isso, terá um
treinamento específico. Na fase 3, chamada volume, será descoberto se a equipe tem pessoas
com poder de tomar decisões ou se apenas são um conjunto de indivíduos trabalhando juntos.
A partir disso a equipe é classificada em cinco características: equipes que relatam,
aconselham, recomendam, decidem ou implantam. Após essa classificação, o resultado de
todas as fases são avaliados na fase 4, denominada raio de ação, e, se a equipe alcançar níveis
altos de poder de decisão – essência do empowerment – seu raio de ação terá dimensões
significativas na empresa.
Araújo (2008) considera que para uma equipe atuar com eficiência e eficácia, é
necessário alguns elementos básicos, tais como: motivação, percepção e capacidade. A
motivação extrínseca se refere á influência que a equipe tem sobre os processos de entrega de
produtos e serviços ao cliente, e a motivação intrínseca ocorre quando a organização deixa
explícita a autonomia da equipe perante os processos da empresa, o que se refere a prática do
empowerment. Equipes motivadas intrinsecamente são capazes de estabelecer metas para si
próprias, prevenir problemas e alcançar sucesso, pois, vêem o ambiente de trabalho como
estímulo e assumem as responsabilidades como membro de uma equipe. Contudo, os
administradores poderão gerar essa motivação intrínseca apenas se considerarem as
características do gestor, dos subordinados e situacionais.
Diante disso, faz-se necessário, que as equipes tenham uma percepção global da
organização e de onde se encontram inseridas no contexto estretégico-organizacional. É
preciso, também, capacitá-las e qualificá-las para que desenvolvam constantemente um
trabalho focado em seus objetivos (ARAÚJO, 2008).
5 IMPLANTAÇÃO DO EMPOWERMENT
Segundo Maximiano (2004), o termo empowerment implica em “atribuir poderes a
alguém”, ou seja, “transferir poderes de decisão a funcionários individuais e a equipes”. Nisso
podem surgir imprevistos a serem pensados.
60
Araújo (2008) destaca que, para uma organização aplicar um empowerment, é
necessário seguir alguns passos, sendo eles: tolerar erros, desenvolver confiança, visão, fixação
de metas, avaliação e motivação.
Quando se tratam de erros cometidos pela primeira vez, erros que ocorrem durante a
busca pela meta ou erros que estiverem dentro da liberdade de ação determinada pela
empresa, esses devem ser toledados. Isso é essencial para que os colaboradores não se
desmotivem ou recusem a autoridade delegada para eles (ARAÚJO, 2008).
Para a maioria dos autores, o empowerment depende de uma relação de confiança
entre os indivíduos para que ele aconteça. Conforme Araújo (2008) existem três graus de
confiança que uma organização pode ter em seu relacionamento com as pessoas: a
previsibilidade, que é o grau menos intenso, onde o individuo prevê algumas situações que
podem ocorrer, mas não as compartilha - para poder garantir sua estabilidade - e a empresa
toma decisões que visam seus próprios interesses; a confiabilidade, grau intermediário, onde o
pessoal crê que a organização é confiável, pois ela cumpre o que promete e deixa todos
cientes de qual é seu ponto de vista; e a mutualidade, que é o grau mais intenso de confiança
nos relacionamentos empresariais com seus colaboradores, onde existe um compromisso e
uma cumplicidade entre ambas as partes.
Outra etapa do processo de implantação do empowerment consiste na definição de
uma visão empresarial. Assim os indivíduos são motivados a desenvolver esforços em uma
mesma direção, pois, na próxima etapa, metas devem ser estabelecidas para se alcançar os
objetivos organizacionais. Desse modo, o ambiente empresarial, ideal de se trabalhar,
permanecerá voltado para alcançar níveis de satisfação do cliente, dos colaboradores, dos
investidores e de toda a comunidade em que a empresa encontra-se inserida. (ARAÚJO, 2008)
Desse modo, numa seqüente etapa do processo, será realizada uma avaliação para se
obter um feedback entre o que foi planejado mudar e o que foi efetivamente feito, para assim,
corrigirem-se erros eventuais e permanecerem com os esforços concentrados na visão que foi
determinada, seja nas áreas financeiras, comerciais, operacionais ou mercantis (ARAÚJO,
2008).
De maneira geral, para Araújo (2008), a fase seguinte considera ser a motivação a
principal ferramenta para dar continuidade às ações propostas pelo empowerment, fazendo
com que ela seja prática diária no ambiente de trabalho. A motivação está diretamente
relacionada ao reconhecimento do esforço do indivíduo, seja ela uma recompensa material,
através de aumento de salário, por exemplo, ou mesmo criando novas oportunidades de
crescimento pessoal e profissional demonstrando o quanto foi importante esse trabalho
desenvolvido para o sucesso da organização. Esse autor considera ainda que nesse processo de
motivação é importante criar um clima de trabalho amistoso, que promova o bem-estar
pessoal.
Como definido por Freitas (1999),
O indivíduo se vê pelos olhos do grupo com o qual interage. Quando
o grupo tem uma visão positiva sobre o indivíduo, ele mesmo inicia
um processo de auto-motivação, dedicando maior atenção ao
61
trabalho e pessoas, adotando um perfil mais crítico e construtivo
(FREITAS, 1999).
Araújo (2008) ressalta de maneira interessante uma ferramenta simples, de certa
forma, para se manter um ótimo clima organizacional: o bom humor, o qual possibilita
percepções favoráveis do ambiente, diminuindo o mal-estar causado pelas preocupações do
dia-a-dia, reduzindo conflitos e aumentando, inclusive a autoconfiança.
Apesar de todas as vantagens no processo de implantação do empowerment, Araújo
(2008) destaca que ele não está livre de algumas falhas. Muitas vezes a incompreensão por
parte dos gestores nesse processo, propostas mal-elaboradas, sabotagens e a ausência de
suporte para a equipe, que, geralmente apresentam dúvidas e inseguranças no processo
decisório, fazendo com que para se tomar as decisões seja necessário recorrer aos níveis
hierárquicos superiores, voltando a centralizar o poder, ou seja, regredindo ás características
anteriores à implementação o empoderamento.
Além disso, pode-se encontrar outras dificuldades no processo, como a falta de
abdicação do poder por parte dos superiores e, também, a falta de adaptação às mudanças
trazidas com essa tecnologia, que são apontadas por Araújo (2008).
Faze-se necessário, também, qualificar as pessoas. Ao se trasmitir poder aos
profissionais, eles precisam estar seguros e preparados para tomar ações coerentes diante de
um processo decisório. Portanto, a organização deve implantar políticas de investigação sobre
o desempenho, competência e talentos que encontram-se envolvidos no processo, para
averiguar se o papel desenvolvido é efetivamente satisfatório
6 APLICAÇÃO EM ALGUMAS EMPRESAS
Um estudo foi realizado durante um ano por Gomes Junior e Amato Neto (2006) como
objetivo de discutir o desenvolvimento do princípio do empowerment em uma empresa
química de médio porte, partindo-se da análise da mudança de comportamento dos
profissionais de compras mediante o desafio da melhoria de desempenho da área nesta
organização com o uso da Gestão Participativa.
Primeiramente, foi efetuada uma significativa mudança no layout do departamento.
Mudanças como a eliminação de divisórias existentes, serviram para que houvesse maior
interação entre as pessoas, que ficaram mais próximas, sentindo-se parte de um grupo.
Também permitiu uma maior luminosidade e sensação de um ambiente mais espaçoso. À
mudança, inicialmente cosmética, agregaram-se outros importantes fatores no departamento.
Ao assumir a área, o gerente responsável promoveu uma série de reuniões para
melhor conhecer as pessoas que compunham seu grupo de trabalho. A partir destas reuniões,
foi possível visualizar a necessária promoção das mudanças.
A criação de uma gestão participativa, resultou em um maior ânimo aos componentes
da equipe. Com a ênfase na participação, os compradores se sentiram valorizados, mais a
vontade para expressar sua opiniões e a resgatar antigos projetos que acreditassem oportunos
para o momento da empresa, os quais os resultados começaram a acompanhar mais de perto.
Assim, foram criados subprojetos base para a mudança gerencial: redefinição das
tarefas dos compradores por intermédio da segmentação, necessidade de integração de
62
compras com outras áreas e aprendizado de novas funções para o comprador, tendo o gerente
assumido um papel de gestor de negócios ao invés de administrador de recursos. A hierarquia
piramidal foi substituída por um novo sistema que preza o trabalho em equipe, foco em
resultados e coloca o gerente como orientador, facilitador.
A adoção de um novo modelo de gestão e liderança de pessoas, fundamentado no
empowerment, junto à compras, colaborou para novo patamar de desempenho do
departamento. Esta relação foi construída ao longo do ano pelo próprio grupo em questão.
Com um maior espaço e oportunidade para expressar suas opiniões, as pessoas começaram a
expressar seus sentimentos, expectativas e frustrações com o trabalho que desenvolviam,
além da melhor relação com colegas, clientes e fornecedores. A receptividade dada permitiu
livre trânsito de idéias no departamento. Projetos de melhoria foram surgindo durante as
reuniões para discussão de objetivos e, na medida em que a auto-estima do grupo foi
resgatada, a área assumiu uma percepção auto-crítica de seu papel, alterando comportamento
frente aos desafios a que é submetida no dia-a-dia de trabalho.
Com a gestão participativa, os compradores alteraram também suas expectativas
profissionais, enxergando nos projetos sob sua administração oportunidades de autodesenvolvimento, satisfação pessoal e aumento do nível de empregabilidade. Com a autoestima elevada iniciou-se um processo de maior comprometimento com o trabalho e
resultados, o grupo se tornou mais ativo, uma espécie de multiplicador deste modelo de
gestão junto a outras áreas da empresa. Isto também se reflete na satisfação dos profissionais
em atingirem suas metas, muitas delas absolutamente dependentes da coordenação de vários
recursos externos ao departamento de compras, o que implica em desafiadoras negociações e
gerenciamento dos naturais conflitos de interesse, além da maior exposição de seus esforços
junto à alta direção do negócio e outros grupos de relacionamento profissional. Este
reconhecimento externo retro-alimenta sua auto-estima e se estabelece um ciclo positivo de
performance.
O início do processo de empowerment, em uma organização com modelo de tomada
de decisões centralizada, pode se dar com a adoção do gerenciamento participativo. Como
uma das principais conseqüências desta gestão é o maior comprometimento das pessoas, o
grupo tende a ser mais auto-crítico em seus posicionamentos, que resulta em uma maior
exposição de seus pontos de vista, o que colabora na melhoria dos resultados do trabalho.
Potencialmente, este maior compromisso e embasamento demandam orientação para
resultados e trabalho em equipe, estimulando novas percepções sobre os desafios e um maior
senso de propriedade.
Este conjunto de aspectos abre oportunidades positivas em relação aos tomadores de
decisões, que se sentem menos inseguros com os projetos apresentados por este grupo
participativo.
7 CONCLUSÃO
O ser humano constitui a essência da organização. Aproveitar as habilidades de cada
indivíduo para alcançar o sucesso empresarial e reconhecê-las, é, também, uma maneira de
motivá-los no cotidiano de seu trabalho, tornando seu desempenho mais produtivo para
alcançar os objetivos organizacionais.
63
Assim, o capital intelectual e o potencial criativo das pessoas podem ser aproveitados
pela empresa e o empowerment, possibilita essa condição, sem, contudo, abster-se da
aplicação de regras e regulamentos; da definição de metas e objetivos e do conhecimento da
missão.
Com atribuição de poderes as pessoas tornam-se mais autoconfiantes e capazes de
expor idéias e opiniões, aumentando a perspectiva da organização quanto às alternativas
disponíveis para se tomar decisões, direcionando-as de maneira mais segura.
Portanto, praticar empowerment não se limita a constituir uma equipe. Ao contrário,
empoderar é, sobretudo, entender a equipe como força e com poder para agir, mudar e
transformar, ajudando os superiores no processo de gestão de sua própria organização.
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luiz Cezar G de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão
organizacional. São Paulo: Atlas, 2008.
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de
gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade
total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. Fundamentos Básicos. 5. ed.
São Paulo: Atlas, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron, 2000.
DRUCKER, Peter F. A sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1999.
FREITAS, Maria.E. Cultura Organizacional, cultura, sedução ou carisma? 4. ed. São Paulo: FGV,
1999.
FONTANILLAS, Carlos N.; PALMIERI, Bruno da R.; OLIVEIRA, Janaina T. A comunicação
organizacional como visão estratégica utilizando o empowerment como fator determinante
para o desenvolvimento de uma organização. Revista Pensamento Contemporâneo em
Administração. Universidade Federal Fluminense, v. 2, 2007. Disponível em:
http://www.uff.br/rpca/Volume%203/Comunicacao.pdf. Acesso em: 02/05/2010.
GOMES JÚNIOR, Reinaldo; AMATO NETO, João. Aplicação dos princípios de empowerment em
uma média empresa. XXVI ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção –
Fortaleza,
CE,
Brasil,
de
Outubro
de
2006.
Disponível
em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR450310_7168.pdf.
Acesso
em:
14/05/2010.
MAXIMIANO, Antonio.C.A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
64
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL: UM PASSO A FRENTE NA VANTAGEM
COMPETITIVA
Ana Caroline Coterli Hank (UNIOESTE)
Patricia Felipe Fernandes (UNIOESTE)
Silvia Cattusso (UNIOESTE)
Tatiane Cristina Becher ( UNIOESTE)
RESUMO
Este artigo objetiva demonstrar quais são as estratégias e as implementações para que
uma organização seja gerida pela gestão da qualidade total. As estratégias
proporcionam mudanças na organização, focando a visão da empresa nos clientes e na
cooperação entre todos os departamentos. São demonstrados vários passos para a
implementação das estratégias, mostrando que a mudança deve começar nos níveis
hierárquicos mais altos, para depois ser incorporada pelos demais setores da
organização. O resultado almejado é a vantagem competitiva, sendo que tanto o
ambiente interno como o externo sejam satisfeitos. Os dados de fonte secundária
foram coletados através de bibliografias referentes ao estudo. Após analisar o que a
gestão pela qualidade total objetiva e faz, foi possível visualizar que tal instrumento
representa uma ferramenta valiosa para que a organização obtenha lucratividade de
forma eficaz e eficiente, mesmo que o processo seja lento.
Palavras Chave: Estratégias; implementação; gestão; qualidade.
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações vêm sofrendo grandes mudanças no âmbito
social e político, envolvendo as pessoas e novas tecnologias, que se tornam disponíveis
para as empresas, modificando também as relações de trabalho. Essas transformações
ocorrem em escala mundial, devido a uma globalização jamais vista, com formação de
blocos econômicos regionais e grande rapidez de inovações tecnológicas. Dessa
maneira, são compostos um cenário extremamente competitivo e um clima de desafio
entre as organizações.
A gestão da qualidade total tornou-se uma importante vantagem competitiva
sobre os concorrentes, devido ao lugar de destaque que o cliente obteve. Portanto, a
melhora dos produtos e serviços deve ser permanentemente monitorada, através de
estratégias inovadoras que visem à otimização dos resultados. Fazem-se necessários o
aperfeiçoamento e valorização da força de trabalho, projetos de implementação que
maximizem a disponibilidade e a confiabilidade dos processos, com segurança,
rentabilidade, responsabilidade social e ambiental, e melhorias contínuas do
desempenho da qualidade.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Whiteley, citado por Araújo (2009), as estratégias baseiam-se em
largas pesquisas tanto nas influências que o ambiente externo lhe proporciona, como
65
no âmbito interno da empresa. Essas estratégias objetivam garantir a qualidade da
empresa possuindo sempre o enfoque na clientela, ou seja, buscado a fidelização do
cliente.
Conceitua Carvalho e Paladini (2006), que as estratégias são aquelas que tem
impacto direto na sobrevivência das organizações, são analisadas em cenários amplos,
que vão além da organização em si mesma, mas contemplam toda área externa de sua
atuação, envolve fornecedores, clientes, mudanças de tecnologia, eventuais
problemas. Também abrangem as decisões estratégicas que são de longo prazo, e
possuem um impacto em toda a organização, geralmente são tomadas pela alta
administração, no entanto, isto não elimina a possibilidades de todos os níveis
hierárquicos da organização adotar posturas estratégicas.
As estratégias proporcionam mudanças nas organizações como concentrar-se
no cliente, mantendo relações de fidelidade com o mesmo, a fim de estreitar os laços
comerciais; transição para uma mentalidade de cooperação universal; transição da
liderança facilitadora, aquela que implica encorajar a enfrentar os riscos para a
liderança de contato (WHITELEY, citado por ARAÚJO, 2009).
Para Carvalho e Paladini (2006), o conceito de qualidade ao longo do tempo
mudou muito. Passou de um conjunto de ações operacionais, centradas e localizadas
em pequenas melhorias no processo produtivo, para um elemento no gerenciamento
das organizações, tornando-se fator crítico para a sobrevivência não só das
organizações, mas também dos processos, produtos e pessoas.
Conforme Carvalho e Paladini (2006), uma perspectiva estratégica de
qualidade significa no âmbito interno da organização um fator de sobrevivência a fim
de elevar o diferencial competitivo dos produtos, processos ou até mesmo
metodologias de trabalho, tomando decisões a partir de uma visão holística e
sistemática do todo organizacional com uma visão de futuro da empresa, da sociedade
em que está inserida e do mercado que atende desejos e necessidades.
De acordo com Carvalho e Paladini (2006), uma visão estratégica de qualidade
é a conscientização da importância da qualidade dentro de uma organização. Na
década de 1990, o uso do marketing foi intenso no Brasil. Antes, o modelo de
marketing buscava a maior produtividade, sem preocupar-se com a adequação do
produto ao consumidor. Posteriormente, percebeu-se que as necessidades e desejos
do consumidor eram de extrema importância. Consequentemente, a qualidade dos
produtos e serviços passou a ser um dos objetivos mais visados.
Segundo Carvalho e Paladini (2006), no Brasil o conceito de qualidade persiste
a idéia de que a qualidade é o esforço para minimizar defeitos, ou está restrita a
melhorias localizadas, ou maior qualificação de pessoas, mas hoje também muita
gente já vê a qualidade como um diferencial visando uma liderança estratégica. Mas
há empresas que se utilizam apenas da gestão operacional da qualidade é dita como a
visão histórica ela minimiza defeitos, diminui custos e retrabalho, mas foram estes
fatores que motivaram o desenvolvimento da gestão tática da qualidade.
Conforme Whiteley, citado por Araújo (2009), a estratégia do foco do tipo raio
Laser consiste na concentração nos pontos fortes da empresa que tenham vantagem
competitiva em relação aos concorrentes. Um exemplo é a empresa Google, que foca
66
seus recursos na necessidade do cliente em fazer pesquisas, serviço no qual a empresa
se sobressai. O termo raio laser caracteriza a concentração e não a dispersão dos
subsídios e reflete a idéia da alta percepção de um feixe de luz provindo de um raio
laser. Diferente de uma lanterna, sua luz é nítida e pode ser percebida a distância.
De acordo com Whiteley, citado por Araújo (2009), a estratégia de conexão
com o cliente é elemento fundamental na busca pelos objetivos pela organização. A
plena funcionalidade da empresa é alcançada quanto o relacionamento com o cliente
pode ser comparado com a fusão de dois fios elétricos, que juntos criam uma força só
– este conceito é chamado hardwiring. Um exemplo da aplicação da estratégia de
conexão com o cliente é o Hotel Mandarim Oriental, que através de um banco de
dados possui as preferências de cada cliente, o que possibilita um atendimento
personalizado. O consumidor encontrará seu quarto com temperatura, música e
quantidade de luz ao seu gosto (LAUDON, 2009).
Já a estratégia de cooperação universal afirma que a máxima relação entre os
funcionários dentro da organização é imprescindível. Tal estratégia pode ser observada
na United Parcel Service, onde todas as unidades organizacionais estão em constante
harmonia: a monitoração da situação da mercadoria pelo cliente é possível graças à
eficiência do Sistema de Informação utilizado e à competência interrelação dos
funcionários (LAUDON, 2009).
A estratégia do Entusiasmo Duradouro visa a permanente atenção ao cliente.
A qualidade é um compromisso. As organizações devem estar aptas a lidar com as
diversas demandas, que estão em constante mudança, como a necessidade do
consumidor por informações sobre os produtos ou serviços que estão sendo
oferecidos ou por relacionamento (WHITELEY, citado por ARAÚJO, 2009).
De acordo com Paladini (1997), para iniciar o processo de implementação de
Qualidade Total em uma organização é necessário criar um grupo que irá se coordenar
o planejamento e desenvolvimento das atividades do programa, e acompanhar
posteriormente os efeitos da implementação.
Continua o autor que este grupo, geralmente formado por pessoas de alto
nível hierárquico, o qual detém o poder de decisão, forma a gerência da qualidade.
Dependendo do intuito da empresa, visando seus objetivos, situação e possibilidades
de crescimento, é formada ou uma gerência tradicional de qualidade ou gestão da
Qualidade Total. Estes dois modelos de gerência diferem-se na sua forma de agir,
principalmente. A gerência tradicional visa a implantação da qualidade dividida em
setores, buscando atingir a máxima especialização das áreas específicas da empresa;
se especializam na máxima performance no projeto dos seus produtos; tem como
conceito de qualidade a redução de custos e aumento da produtividade.
Conforme Paladini (1997), já a gestão da Qualidade Total está um passo a
frente. Ela busca a integração e união de todas as partes da empresa, universalizando
os esforços pela qualidade; faz com que seus produtos estejam em coerência com as
áreas comerciais da empresa, direciona seu foco ao cumprimento da missão da
organização, voltada para o atendimento ao consumidor; e geralmente baseia-se em
várias fontes de informações para tomar suas decisões, tendendo assim a serem mais
objetivas.
67
Para Whiteley, citado por Araújo (2009), líderes comprometidos com a gestão
pela qualidade total são líderes de contato, os quais focam nos clientes e pessoas que
realmente importam, relacionando-se assiduamente com as metas organizacionais,
comprometendo-se diretamente com os objetivos e visão organizacionais, mobilizando
pessoas a fim de atender as necessidades dos consumidores e inspirando os demais
colaboradores com o objetivo de responder as habilidades dos membros da
organização.
Segundo Whiteley (1997), as características imprescindíveis em um líder
comprometido com a gestão pela qualidade total envolvem: o foco no cliente – deve
deixar explícito, através de suas atitudes, a importância da incorporação de uma
estratégia pela empresa, garantindo assim a sobrevivência da mesma; a habilidade de
ouvir, acreditar e investir nas pessoas, pois os membros da organização são os
verdadeiros implantadores da qualidade.
Continua o autor que, para tanto, os participantes organizacionais devem ser
treinados, possuir responsabilidade e poder de decisão; o interesse eterno por novos
conhecimentos; o uso das equipes como um recurso eficiente na busca pela
excelência; paciência e persistência, pois sabe que a mudança exigida pela
implementação da qualidade é um longo processo.
Segundo Conway (1996), uma organização disposta a superar as expectativas
tanto dos clientes como dos seus fornecedores, necessita da colaboração de todos os
setores da empresa, desde os simples serviços operacionais até os mais complexos
níveis estratégicos, melhorando assim seus produtos e serviços.
Continua o autor que, para atingir esses objetivos, é imprescindível a
implementação de um sistema de gestão focado na qualidade total, o qual consiste no
equilíbrio entre a satisfação completa do cliente e as políticas organizacionais.
Conforme Conway (1996), para iniciar a implementação de qualidade total em
uma empresa, independentemente do ramo que ela segue, é necessária a formação de
um Comitê da qualidade. O mesmo deve ser formado por representantes de alto nível
hierárquico, os quais são necessariamente ligados à diretoria da organização, o que
facilita o processo da integração com o novo sistema.
De acordo com Conway, citado por Araújo (2009), o processo de
transformação organizacional é composto por três fases: o comitê, o desenvolvimento
de projetos e a implementação. O comitê consiste em um grupo composto por pessoas
do nível organizacional (alta administração), destinados à gestão do processo pelo qual
a empresa passará. Esse corpo gestor classifica as principais áreas onde se percebe
desperdício, avalia o quadro no qual a empresa encontra-se, projeta um plano de
implementação relacionado a métodos de mudança, oferece os treinamentos que
forem necessários, motiva as pessoas envolvidas para o novo sistema, responsabilizase pelos recursos necessários, seleciona os projetos dirigidos pela alta administração,
desenvolve uma missão para a organização e seus membros são líderes e orientadores
ativos.
Considera Conway (1996) que o comitê é responsável pela análise da relação
da empresa com a qualidade, podendo assim definir as prioridades de ação, baseado
no sistema de qualidade escolhido. Após definido o plano de ação, deve-se sensibilizar
68
os colaboradores através de cursos e treinamentos, para que os procedimentos
possam ser padronizados, tanto no âmbito gerencial, como no técnico e operacional
da empresa.
O autor afirma ainda que, focalizando a melhoria contínua da organização,
com a colaboração dos funcionários motivados pelo comitê, define-se a documentação
da qualidade a ser seguida. Depois de concretizada a documentação e direcionamento
dos funcionários ao sistema, o desenvolvimento do projeto, descrito no plano de ação,
é iniciado. Basicamente é formado por melhorias nos processos da empresa em geral,
nos produtos e nos serviços prestados. Esta melhoria é feita em pequenos projetos
desenvolvidos para áreas e atividades específicas.
Segundo Conway, citado por Araújo (2009), o desenvolvimento de projetos de
melhoria – etapa bastante similar à formação do comitê - planeja os treinamentos que
serão oferecidos para os participantes da organização; define a missão que será visada
pelos membros, a qual deve fundamentar-se na principal razão da existência da
empresa; e divulga as intenções do processo de melhoria. A última fase é a
implementação, que depende crucialmente da execução eficiente das duas primeiras
etapas especificadas pelo autor.
Salienta Conway citado por Araújo (2009), com os colaboradores focados nos
projetos, e motivados com tal ação, uma vez que ela é essencial para a melhoria da
organização, à medida que decorre o projeto, os problemas vão sendo solucionados e
outras novas disfunções vão sendo identificadas e resolvidas, levando a uma melhoria
contínua.
Apesar de ser composta por diferentes pequenos projetos dentro das diversas
áreas da empresa, a implementação da qualidade total é direcionada a um objetivo
comum na organização (CONWAY, 1996).
Consideram Cortada e Quintella (2006), citados por Araújo (2009), que uma
empresa em processo de transformação necessariamente passa por cinco passos,
levando cerca de 10 anos para uma grande empresa atingir a maturação completa do
processo. Os primeiros benefícios mostram-se presentes aproximadamente três anos
após a apresentação de propostas e idéias.
O primeiro passo é a consciência inicial, onde ainda não há consciência sobre
a implementação da qualidade total. No segundo passo, há alguma implantação.
Percebe-se algum interesse pela questão e certa delegação de poder e
responsabilidade. No passo seguinte mostram-se presentes planos eficazes e
documentados – a qualidade total está mais nítida para os elementos da organização
(CORTADA E QUINTELLA, apud ARAÚJO, 2009).
Continua o autor que, depois disso, são os benefícios da Gestão pela
Qualidade Total (GQT) que se tornam evidentes. A empresa aparenta vantagem sobre
seus concorrentes, tendo seus esforços reconhecidos. Por fim, a empresa chega onde
nunca sequer imaginou que chegaria. Porém, deve-se atentar ao fato de que obter o
sucesso é muito diferente de mantê-lo.
Ressalta Gitlow, citado por Araújo (2009), um conjunto de fases paralelas as
de Cortada e Quintella, objetivando a implementação de programas de qualidade.
69
Primeiramente devem-se identificar problemas, seja no produto, serviço ou processo.
Essa é a fase onde ocorre a preparação para o processo.
Continua o autor que, durante o desenvolvimento, os erros percebidos são
apontados e planos de melhorias são executados. Realiza-se um estudo sobre a
eficiência desses planos de ação. Os profissionais de áreas específicas são treinados
para a melhor gestão dos recursos. O acompanhamento e a continuidade dos
processos são imprescindíveis. Finalmente, na implementação executa-se o que foi
analisado na etapa anterior, possibilitando assim a resolução dos problemas e a
implantação que transforma a organização de um modo geral.
Conforme Montenegro, citado por Araújo (2009), as fases que devem ser
executadas para a implementação da qualidade envolvem um teste-piloto. Primeiro,
será designada uma nova forma de realizar as atividades de gestão da empresa. Para
definir os problemas existentes, realizam-se críticas que envolvem possíveis soluções.
Os processos são reformulados, um teste-piloto é desenvolvido e aplicado para que a
visualização dos pontos positivos e negativos do projeto seja possível. Após isso a
implementação propriamente dita ajusta o que foi desenvolvido nas etapas anteriores.
Segundo Souto e Serapião, citados por Araújo (2009), os passos necessários
para se alcançar a gestão pela qualidade total são: a alta administração investe na
idéia e forma-se um órgão similar a um comitê. O planejamento é o momento da
construção de um modelo, que será utilizado na execução de futuras tarefas. Assim,
um projeto-piloto é desenvolvido para testar a eficiência dos conceitos da qualidade
total, formulados através de planos de ação. Expandem-se os resultados aos demais
colaboradores da empresa. O próximo passo consiste na integração, um compromisso
com a gestão da qualidade, assumido por todos os níveis hierárquicos da organização.
De acordo com Carvalho e Paladini (2006), o desenvolvimento de ferramentas
que auxiliam na melhoria do processo produtivo teve influência japonesa no Brasil,
devido ao sucesso das ferramentas de administração da qualidade provindas do Japão.
O conceito de ferramentas fundamenta-se nas mais simplórias técnicas de produção
da qualidade. Porém, as ferramentas em geral não possuem amplo alcance, pois
possuem resultados pontuais, ou seja, fixam-se apenas na análise de apenas um setor
produtivo ou na operação de apenas um produto, por exemplo. Na melhoria do
processo produtivo, é relevante observar que a otimização das partes não significa a
otimização do todo.
Conforme Carvalho e Paladini (2006), o gerenciamento operacional utiliza-se
de estratégias, que são mais estruturadas do que simples ferramentas, possuindo
assim uma noção mais ampla. Tais estratégias visam o aumento da eficiência de
operação da organização, ou seja, busca a melhor maneira de aproveitar os recursos
que estão disponíveis. O gerenciamento integrado busca a otimização do processo
como um todo, o que se reflete na meta da gerência operacional.
Carvalho e Paladini (2006) apresentam alguns exemplos de estratégias
utilizadas no gerenciamento operacional:
a)
Estratégias de organização do processo para a qualidade: caracterizamse pelo esforço de organizar, seja na ordenação do processo produtivo ou na
reorganização do espaço físico da empresa, que podem ser citados como exemplo;
70
b)
Estratégias de envolvimento dos recursos humanos: envolvem
motivação da equipe à qualidade e a qualificação da mão-de-obra;
c)
Estratégias de planejamento do processo para a qualidade: visam puxar
o processo a partir da demanda;
d)
Estratégias de produção da qualidade no processo: objetivam a inserção
da qualidade nas atividades da empresa.
Ressaltam Carvalho e Paladini (2006), que a primeira fase do gerenciamento
operacional é a minimização dos custos. Dentre as vantagens dessa postura, estão a
visão de conjunto que o gerenciamento operacional possui e os rápidos resultados que
por ele são gerados. No entanto, a empresa não pode priorizar seu processo produtivo
e não visar as necessidades de seus consumidores.
Conforme Carvalho e Paladini (2006), a estatística começou a ser usada para
avaliar a qualidade no começo do século XX. Walter A. Shewhart é considerado o pai
do Controle Estatístico da Qualidade, o qual possui dois instrumentos de extrema
importância: o Controle Estatístico de Processos e a Avaliação da Qualidade por
Inspeção e Amostragem.
Continua o autor que o Controle Estatístico de Processos leva em
consideração as alterações na produção, mensurando a quantidade de peças
defeituosas em uma amostra ou o número de defeitos por peça. Já a Avaliação da
Qualidade por Inspeção e Amostragem corresponde a um conjunto de modelos que
analisam a qualidade dos produtos e processos.
Porém, de acordo com Whiteley (1992), quando a maturação da qualidade
era alcançada dentro das organizações, o sucesso mostrava-se apenas em curto prazo.
Para que isso não aconteça, o processo de implementação de qualidade precisa
transcender certos limites – a definição de qualidade deve depender inteiramente da
visão do cliente sobre a mesma, ou seja, o cliente define o que é a qualidade para a
empresa. Afinal, o objetivo principal da gestão pela qualidade é o foco nos clientes.
Continua o autor que, além disso, o cliente deve ser tratado como indivíduo –
um ser humano com necessidades e desejos que precisam ser supridos. Essa visão
voltada para a demanda deve ser conscientizada pela empresa como um todo, e não
apenas por parte dela. A criação e entrega de valor ao cliente é a peça chave para o
sucesso empresarial.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Finalmente, após várias técnicas e processos destinados à implementação da
qualidade, sabe-se o quanto a gestão pela qualidade total é fundamental na busca pela
vantagem competitiva de uma organização inserida no âmbito empresarial existente.
Todos estes esforços visando à melhoria contínua são um fator de melhoria nos
produtos e serviços prestados aos clientes, o que só vem a acrescentar e aumentar o
poder de barganha do consumidor. Deixou-se claro, também, a total dependência no
cliente para uma empresa que visa gerir seus processos com base na qualidade total.
Organizações de sucesso são aquelas que se preocupam com as necessidades dos
clientes e obtêm uma completa inserção da mentalidade de gestão pela qualidade por
todos aqueles que participam da empresa.
71
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de
gestão organizacional. Vol2. 2.ed.,4 reimpr. São Paulo: Atlas, 2009. Cap. 6 – Gestão
pela qualidade total: a excelência conquistada gradualmente, itens 6.13 a 6.18
(inclusive), p. 161:215.
CARVALHO,
Marly Monteiro; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos.
Rio de Janeiro: Campus, 2006.
CONWAY, Willlian E. O segredo da qualidade. São Paulo: Marcos Cobra/Parente &
Conway Quality, 1996.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P.. Sistemas de Informação gerenciais. 7. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de
sistemas de qualidade total. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
72
IDENTIFICAÇÃO DO CONSUMO ECOLÓGICO E DA CONSCIÊNCIA
AMBIENTAL DOS SERVIDORES TÉCNICOS DA UNIOESTE CAMPUS CASCAVEL
Afonso Ricardo Paloma Vicente – Unioeste – [email protected]
Geysler Rogis Flor Bertolini – Unioeste – [email protected]
RESUMO
O presente artigo busca identificar o consumo ecológico e a consciência ambiental dos
consumidores. É feito uma explanação bibliográfica com alguns aspectos pertinentes
aos assuntos abordados na pesquisa, como produto ecológico, consumo ecológico e
consciência ambiental. A população pesquisada foi uma parcela do quadro de
servidores técnicos da Unioeste do campus de Cascavel. O instrumento de coleta de
dados foi modelo de mensuração do grau de consciência ambiental, do consumo
ecológico e dos critérios de compra dos consumidores. A conclusão desta pesquisa
pode auxiliar as organizações para que assim criem subsídios para construção de suas
estratégias empresariais, utilizando a variável ambiental.
PALAVRAS-CHAVE: produto ecológico; consumo ecológico; consciência ambiental;
consumidor consciente.
1. INTRODUÇÃO
A cada dia, as organizações vêm trazendo novidades no mercado em geral, buscando
alcançar cada vez mais um número maior de clientes. As questões ambientais vêm aos poucos
se tornando um dos critérios na hora das buscas por produtos. Com isso as empresas vêm
mudando suas estratégias de fabricação, propaganda e venda, criando assim uma nova visão
em um mundo que a cada dia necessita de mudanças nas questões sócio-ambientais.
Desta forma, as empresas precisam estar cientes das preferências e decisões de
compra dos consumidores, analisando quais os aspectos principais que faze o cliente escolher
determinado produto.
Pesquisas anteriores mostraram que boa parte dava preferência nas compras
analisando os preços dos produtos, esta pesquisa, no entanto, busca saber se ainda esse grau
permanece entre os entrevistados, ou se houve alguma alteração da percepção dos
consumidores na hora de suas compras.
Antes de se chegar aos resultados esperados, é feito uma revisão bibliográfica dos
principais assuntos abordados nesse artigo, para que assim possa ser compreendido o que é
produto ecológico, as questões dos consumidores conscientes e também a consciência
ambiental dos mesmos.
Diante disso, busca-se saber, qual o grau de consciência e consumo ecológico na hora
das compras dos funcionários técnicos efetivados da Unioeste, campus Cascavel? Desta forma
73
o objetivo deste artigo é identificar qual o grau de consumo ecológico e consciência ambiental
deste funcionários.
As respostas obtidas nesse artigo mostram outra percepção dos consumidores na hora
de suas compras, com isso também é possível as organizações desenvolverem programas
diferenciados de produção, venda e marketing.
2. REVISÃO TEÓRICA
2.1 PRODUTO
Produto ou bem de consumo é tudo o que pode ser comprado e usado para satisfazer
a necessidade ou desejo de uma pessoa, de um grupo ou organização. Os produtos podem ser
bem materiais tangíveis, como um par de sapatos, ou bens intangíveis, como serviços, eventos,
experiências, emoções ou idéias, afirma Limeira (2008).
Corroborando, Las Casas (2006) afirma que produto deve ser considerado o objeto
principal de comercialização. É desenvolvido para satisfazer ao desejo ou à necessidade de
determinado grupo de consumidores, sendo sua função principal, portanto, proporcionar
benefícios.
O produto segundo Kotler (1996) pode ser caracterizado como algo que pode
oferecido a um mercado para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo para satisfazer a um
desejo ou necessidade.
2.1.1
Produto Ecológico
Após apresentado uma explanação sobre produtos, entramos em outra esfera, a dos
produtos ecológicos, que assim como qualquer outro produto, passam pelos mesmos
processos, porém com detalhes que o faz se tornar um produto ecologicamente correto.
Um produto ecológico, segundo Dias (2009), deve ser definido em função dos
processos envolvidos na sua fabricação durante todo o se ciclo de vida, desde as matérias
primas que o compõem, os processos produtivos envolvidos em seu conjunto, sua utilização
pelos consumidores, os resíduos gerados por sua distribuição e transporte e sua reutilização
ou eliminação
Johr (1994) complementa dizendo que um produto verde (ou ecológico) é, portanto,
aquele que cumpre as mesmas funções dos produtos equivalentes e causa um dano ao meio
ambiente inferior, durante todo o seu ciclo de vida.
Desenvolver e fabricar produtos e serviços que não sejam agressivos ao meio
ambiente e que sejam seguros em sua utilização e consumo, que sejam eficientes no consumo
de energia e de recursos naturais e que possam ser reciclados, reutilizados ou armazenados de
forma segura, corrobora Donaire (1999).
No entanto, Ottman (1994) afirma não existir produtos completamente verdes ou
ecologicamente corretos, dado que todos eles, ao serem produzidos, consomem energia e
74
recursos e geram emissões atmosféricas. Desta forma, prefere defini-los como produtos que
causam menos impacto ao meio ambiente.
2.2. CONSUMO
Consumir é um comportamento que faz parte do cotidiano de cada indivíduo, e isso se
torna significativo a partir do momento em que se analisa o quando o indivíduo consome em
toda sua vida.
De acordo com Limeira (2008), consumo é definido como ato ou feito de consumir, ou
se já, o comportamento de escolha, compra, uso e descarte de produtos e serviços para a
satisfação de necessidade e desejo. O consumidor, também chamado de cliente, é o conjunto
de indivíduos, grupos ou organizações que desempenha diferentes papéis ao longo do
processo de compra e uso de produtos e serviços.
2.2.1 Consumo ecológico
Seyfang (2006) afirma que o conceito de consumo consciente, é um dos principais
meios de mudar o perfil do consumo individual, como por exemplo, através da escolha por
produtos ambientalmente corretos com menor impacto ambiental no pós-consumo ou de
produtos de empresas socialmente justas. Acrescenta ainda que, o maior desafio para os
governos é a mudança política para conformar a integração entre a produção e o consumo
sustentáveis.
A educação possui papel fundamental na formulação de uma nova mentalidade. De
modo mais específico, a educação para o consumo é elemento-chave na conscientização da
população, corrobora Gomes (2006).
Dias (2009) afirma que consumir respeitando o meio ambiente é uma tendência
irreversível e que crescerá de forma significativa nos próximos anos, pois tem uma relação
direta com os problemas ecológicos que se avolumam.
As sociedades atuais estão baseadas em um crescimento continuo do consumo. Esse
modelo de desenvolvimento requer meios gigantescos, que são meios de produção, meios
logísticos, meio de gestão de resíduos gerados pelo consumo.
Esse novo consumidor ecológico manifesta suas preocupações ambientais no seu
comportamento de compra, buscando produtos que considera que causam menos impactos
negativos ao meio ambiente; e valorizando aqueles que são produzidos por empresas
ambientalmente responsáveis, estes de um modo geral assumem pagar um pouco mais pelo
produto ecologicamente correto, afirma Dias (2009).
2.3. CONSCIÊNCIA AMBIENTAL
No final do século XX, a preocupação com o meio ambiente se estendeu a todos os
níveis: econômicos, sociais, político, científicos, tecnológicos, etc., fazendo com que discussões
a respeito da consciência ambiental se espalhassem por todo o mundo.
De modo geral, as organizações ambientalistas levam as pessoas a
adotarem comportamentos identificados como princípios ecológicos
75
e pressionam as organizações publicas a adotarem medidas de
proteção ao meio ambiente. Isso provoca um aumento no
consumerismo verde, o que leva os consumidores que adquirem
consciência ecológica a preferir produtos que não prejudicam o meio
ambiente e por outro lado, provoca o poder político a adotar ações
preventivas que limitam e proíbem a atuação de agentes
potencialmente poluidores, ou que qualquer modo atuem em
prejuízo ao meio ambiente. (DIAS, 2009, p. 13)
Conscientização ambiental, segundo Butzke, et al. (2001) e Roberts (1996), pode ser
entendida como a mudança de comportamento, tanto de atividades como em aspectos da
vida dos indivíduos e da sociedade em relação ao meio ambiente, é essencialmente uma
questão de educação.
2.3.1 Consumidor consciente
Com uma visão mais ampla, o consumidor adquire novos conhecimentos e métodos no
seu dia a dia, com isso, uma nova forma de percepção faz com que aos poucos uma sociedade
analise por quais razões, questões como sustentabilidade, é tão importante.
O cidadão consciente, na visão de Waldman e Schneider (2000) e Roberts (1996), se
preocupa com a economia da energia elétrica, com a escassez da água potável, procura se
alimentar com produtos provenientes da agricultura ecológica, pois o composto orgânico é um
produto homogêneo, obtido por meio de processo biológico, se preocupa em produzir lixo
biodegradável e colabora com a reciclagem de lixo.
Ser consciente ecologicamente, não é vestir roupas com mensagens, mas reconhecer a
parcela de culpa nos problemas ambientais e possuir o desejo de encontrar as devidas
soluções, afirma Berle (1992).
A consciência ambiental é considerada por Butzke et al. (2001), como os conceitos
adquiridos pelas pessoas através das informações percebidas no ambiente.
Assim, o comportamento ambiental e as respostas ao meio ambiente são influenciados
pelos conceitos adquiridos.
O consumidor ecologicamente correto, de acordo com Raposo (2003), tem a atitude
selecionar os produtos que compra e usa em casa, dando preferência aos que menos
contaminam, e privilegiando as empresas que investem na preservação ambiental.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O artigo busca saber qual o grau de consumo e consciência ecológico na hora da
compra, para isso, foi escolhida uma parcela de 44 (quarenta e quatro) respondentes do
numero total de 172 (cento e setenta e dois) funcionários técnicos efetivados da Universidade
Estadual do Oeste do Paraná, campus de Cascavel.
Para ficar mais claro, este artigo é uma prévia de um estudo que está sendo realizado
na Unioeste, desta forma, será apresentado o que foi analisado até o momento, tendo em
vista que até o fim da pesquisa pode haver alterações.
76
Quanto à forma de abordagem, caracteriza-se como pesquisa quantitativa já que se
propõe a medir o grau de consumo e consciência ecológica na hora da compra. De acordo com
Mattar (1999) e Trujillo (2001), o método quantitativo é utilizado para a obtenção de dados de
um grande número de respondentes, com o uso de escalas, na maioria das vezes numéricas, e
posteriormente submetidas a análises estatísticas formais.
O questionário utilizado é de mensuração do grau de consciência ambiental, do consumo ecológico e dos critérios
de compra dos consumidores, também desenvolvido por Bertolini e Possamai (2005), sendo formado por um questionário de
vinte e uma questões.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Os procedimentos de análise foram quantitativos e descritivos. Os dados foram apresentados de forma descritiva e em
gráficos e tabelas.
A questão 1, buscou saber quais critérios os consumidores utilizam no momento
da seleção da compra e qual o grau de importância de cada critério, distribuídos entre
10 pontos. Depois de tabulados foram identificados os critérios, bem como a
pontuação de cada um, distribuídos entre 355 pontos. A qualidade do produto recebeu
100,5 pontos, o preço 83,5 pontos, a marca 24,5, a necessidade 22 pontos, a
embalagem 15 pontos, a origem 14 pontos, as informações sobre o produtos 13,5, a
durabilidade13 pontos, propaganda com 9 pontos, economia que os produtos
representam 7 pontos, produto ecologicamente correto 7 pontos e outros diversos
somaram juntos 47 pontos. Dividindo esses resultados pelo número de 35
entrevistados, chega-se às porcentagens de cada critério, mostrado na figura 01.
4%
3%
4%
3%
2%
5%
2%
2%
6%
22%
22%
25%
Qualidade
Preço
Marca
Necessidade
Embalagem
Origem
Informações sobre o produto
Durabilidade
Propaganda
Economia
Ecologicamente correto
Outros
Figura 01: Distribuição de pontos dos critérios de compra dos consumidores
Fonte: Resultados da pesquisa (2010)
Então, verifica-se que os consumidores atribuem à qualidade um peso maior como
critério de compra em relação aos outros fatores sendo de 25% (2,43), e que a característica
de ser um produto ecologicamente correto é valorizado a ponto de influenciar o consumidor
em apenas 2,3% (0,23) no momento da compra. Ressalta-se que o critério qualidade foi
elencado pelos pesquisados, e como é um conceito muito abrangente, necessitaria de uma
investigação mais profunda para analisá-lo.
77
As questões 2 a 9 do instrumento objetivam verificar a consciência ecológica.
São questões fechadas com 4 alternativas de respostas, partindo de ‘todas as vezes’
(A) a ‘nunca’ (D). Os pesos distribuídos aos níveis de resposta são os seguintes: A = 4; B
= 3; C = 2; e D= 1. Tabulados os dados, obteve-se como número de respostas para a
alternativa A – 201, para a B – 115, para a C – 14 e para D – 7, os quais foram
calculados conforme a Tabela 01.
(a)
(b)
(a X b)
Nº RESPOSTAS
PONTUAÇÃO
RESULTADO
A
201
4
804
B
115
3
345
C
14
2
28
D
7
1
7
(c) SOMA DOS RESULTADOS
1184
(d) Nº DE QUESTÕES
352
(e = c / d) RESULTADO
3,36
Tabela 01: Alocação de pesos e elaboração do cálculo do grau de consciência ecológica
Fonte: Resultados da pesquisa (2010)
Como se vê na Tabela 01, foi multiplicado o número de vezes de cada resposta (a)
pelos respectivos pesos (b), somados todos os resultados (c) obteve-se 1184 pontos. Este
resultado foi divido pela quantidade de questões respondidas relacionadas à consciência
ecológica (d) num total de 352. Obteve-se com estes cálculos a média de 3,36 (e), que de
acordo com a classificação, os consumidores possuem potenciais traços de consciência
ecológica.
O instrumento de mensuração para a consciência ecológica, propõe uma escala
de classificação que vai de 4 (consciente) a 1 (não é consciente), como se observa no
Quadro 01. Pela média encontrada, os pesquisados possuem potenciais traços de
consciência ecológica.
Grau de consciência ecológica
Valores
A) Consciente
Entre 3,5 e 4,0
B) Possui potenciais traços de consciência ecológica
Entre 3,4 e 2,5
C) Possui poucos traços de consciência ecológica
Entre 2,4 e 1,5
D) Não possui consciência ecológica
Entre 1,4 e 1,0
Quadro 01: Classificação do grau de consciência ecológica
78
Fonte: Bertolini e Possamai (2005)
As questões 10 a 17 do instrumento objetivam verificar o consumo ecológico. Também
são questões fechadas com 4 alternativas de respostas, partindo de ‘pratico sempre’ (A) a
‘nunca pratico’ (D). Os pesos distribuídos são os mesmos das questões 2 a 9. Tabulados os
dados, obteve-se como número de respostas para a alternativa A – 100, para a B – 158, para a
C – 56 e D – 30, os quais foram calculados conforme a Tabela 02.
(a)
(b)
(a X b)
Nº RESPOSTAS
PONTUAÇÃO
RESULTADO
A
100
4
400
B
158
3
474
C
56
2
112
D
30
1
30
(c) SOMA DOS RESULTADOS
1016
(d) Nº DE QUESTÕES
352
(e = c / d) RESULTADO
2,89
Tabela 02: Alocação de Pesos e Elaboração do Cálculo do Grau do Consumo Ecológico
Fonte: Resultados da pesquisa (2010)
Para realização destes cálculos, multiplicou-se o número de vezes de cada
resposta (a) pelos respectivos pontos (b). A soma dos resultados (c) foi 1016 pontos.
Este resultado foi divido pela quantidade de questões respondidas relacionadas ao
consumo ecológico (d) num total de 352.
Assim como no grupo de questões 2 a 9, o instrumento de mensuração para o
consumo ecológico, propõe uma escala de classificação que vai de 4 (ecologicamente
correto) a 1 (não ecológico), como se observa no Quadro 02. A média 2,89 (e) serviu
para classificar que consumidores possuem potenciais possibilidades de se tronar
ecologicamente correto.
Grau de consumo ecológico
Valores
A) Ecologicamente correto
Entre 3,5 e 4,0
B) Possui potenciais possibilidades de se tornar ecologicamente
Entre 3,4 e 2,5
79
correto
C) Possui fracas possibilidades de se tornar ecologicamente
correto
Entre 2,4 e 1,5
D) Consumidor não ecológico
Entre 1,4 e 1,0
Quadro 02: Classificação do grau de consumo ecológico
Fonte: Bertolini e Possamai (2005)
As questões 18 a 21 buscaram verificar o perfil dos consumidores pesquisados,
com o objetivo de identificar grupos homogêneos representativos de certo segmento
de mercado, potenciais consumidores dos produtos ecologicamente corretos.
Entretanto, não foi possível esta identificação, haja vista a diversidade de perfis em
relação às variáveis investigadas que foram: escolaridade, renda, idade e sexo. Assim,
acredita-se ser desnecessária a menção a estes dados.
5. CONCLUSÃO
Diante do que foi analisado, é entendido que a consciência ambiental é adquirida pelas
pessoas através das informações percebidas no ambiente, ou seja, tudo o que está em volta
influencia o consumidor na hora de suas compras.
A pesquisa mostrou com relação à consciência ecológica que os consumidores
possuem potenciais traços de consciência ecológica.
Com relação ao consumo ecológico, mostrou que com o passar do tempo, mais pessoas
vem aderindo a uma nova forma de consumo, tendo em vista que os meios de comunicação e
a educação, o faz repensar nessas questões, e fazer uma analise mais crítica antes de cada
compra.
Isso é visto na pesquisa, já que os consumidores pesquisados possuem
potenciais possibilidades de se tornar ecologicamente correto.
Pode-se notar que vem aumentado o número de consumidores com grau de
responsabilidade mais elevado, e como na pesquisa realizada, boa parte tem traços de serem
consumidores conscientes, pois entende que além da questão econômica e bem estar, a
questão sócio ambiental vem tomando forma nos seus dia a dia.
Outro parâmetro analisado foi com relação aos critérios que cada respondente ao se
fazer uma compra, sendo que a maioria optou por uma boa qualidade do produto.
Relembrando que esses resultados podem ser alterados até o fim das pesquisas, já que
se trata de uma prévia dos resultados alcançados, contudo, se os resultados mantiverem no
mesmo patamar, tem-se uma analise diferenciada, desta forma, cabendo às organizações
planejarem um novo método que alcance não só uma população que tenha consciência
80
ambiental, como também, fazer com que esses consumidores que mostram traças de
consciência ambiental, se tornem, consumidores ecológico.
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WALDMAN, M.; SCHNEIDER, D. M. Guia ecológico doméstico. São Paulo: Contexto, 2000.
81
NORMAS ISO 14000
Bruna Rebellato Linhares (Unioeste) [email protected]
Thais Lopes Fernandes (Unioeste) [email protected]
RESUMO
O estudo se refere aos principais conceitos da família de normas ISO 14000 e tem como
objetivo principal descrever o histórico, a evolução e objetivos das normas. Os dados de fonte
secundária foram coletados através de pesquisas bibliográficas. As normas da ISO 14000 e seus
subgrupos foram criados pela International Organization for Standardization (ISO),
estabelecem diretrizes sobre a área de gestão ambiental dentro de empresas e são
internacionalmente aceitas e aplicáveis a qualquer tipo de organização ou setor industrial. Os
resultados demonstraram que as organizações que melhor se adaptarem na construção de um
relacionamento ético, sensível e participativo, internamente e com a sociedade, vão se tornar
agentes poderosos de transformação social e terão um grande diferencial frente à globalização
do mercado.
Palavras Chave: Gestão Ambiental; ISO 14000; Normas.
1 INTRODUÇÃO
Constata-se ao longo da história, que o ser humano sempre utilizou os recursos
naturais e gerou resíduos com baixo nível de preocupação. Os recursos eram abundantes e a
natureza aceitava sem reclamar os despejos realizados, já que o enfoque sempre foi diluir e
dispersar.
A gestão ambiental em uma organização deve ser parte integrante do seu sistema de
gestão geral. Os objetivos básicos do sistema de gestão de uma organização são o de
aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos ou serviços oferecidos,
o sucesso no segmento de mercado ocupado (através da melhoria contínua dos resultados
operacionais), a satisfação dos funcionários e da própria sociedade com a contribuição social
da organização e o respeito ao meio ambiente (VITERBO JUNIOR, 1998).
Muitas organizações já perceberam que o compromisso com o meio ambiente passa a
ter grande relevância para o sucesso de seus empreendimentos, isso leva as mesmas a
reconhecer a importância da gestão ambiental, que atesta responsabilidade e agrega valor aos
seus produtos e marca (DONAIRE, 1995).
82
A questão ambiental é um dos assuntos que mais tem atraído a atenção das pessoas,
pela valorização que se dá a qualidade de vida e pela percepção de que as conseqüências do
descaso com o meio ambiente têm conduzido a situações críticas para a própria sobrevivência
da humanidade em longo prazo. Um dos maiores desafios que o mundo enfrentará é fazer
com que as forças de mercado protejam e melhorem a qualidade do ambiente e isso depende
da atuação de cada organização.
2 EVOLUÇÕES DA QUESTÃO AMBIENTAL
A percepção da degradação ambiental e seu reflexo na saúde humana ficaram
evidenciadas por um fenômeno ocorrido na Inglaterra, região de Londres, entre 4 e 13 de
dezembro de 1952, onde um nevoeiro de poluentes encobriu a cidade. Grande parte das
indústrias e residências usavam o carvão para produção de energia, nesta queima se emitia o
enxofre e partículas que eram jogadas na atmosfera, ocasionando esse fenômeno que se
denominou smog (fumaça e neblina). Pouco mais de 5000 pessoas faleceram nessa época
devido à poluição. Foi a partir da década de 60 que a situação de descaso com relação às
emissões de poluentes começou a mudar (MOURA 2002).
A conferência sobre biosfera realizada em Paris, em 1968, marcou o despertar de uma
consciência ecológica mundial, assim como a primeira conferência das Nações Unidas sobre
Meio Ambiente, realizada em Estocolmo em junho de 1972, que veio colocar a questão
ambiental nas agendas oficiais internacionais. Foi a primeira vez que governantes se uniram
para tomar medidas efetivas de controle dos fatores que causam degradação ambiental. No
Rio de Janeiro, em junho de 1992, realizou-se a Rio-92, uma reunião que teve como objetivo
principal buscar meios de conciliar o desenvolvimento sócio-econômico com a conservação e
proteção dos ecossistemas da Terra, as recomendações dessa reunião serviram de base para a
criação de dois documentos, a Carta da Terra (rebatizada de Declaração do Rio) e a Agenda 21.
(ANDRADE, TACHIZAWA, CARVALHO, 2000).
Segundo Valle (1995), com o agravamento dos impactos ambientais percebeu-se a
necessidade da criação de normas que abordassem a questão ambiental e tivessem como
intuito padronizar os processos de empresas que se utilizam de recursos retirados da natureza
e causam danos ambientais decorrentes de suas atividades. Segundo De Cicco, (1994), a
criação da série ISO 14000 foi baseada em uma norma britânica pertencente à British Santards
Institution, a BSI 7750, publicada em 1992. A norma inglesa foi criada com o objetivo de
adequar as atividades das organizações, sejam elas indústrias ou do setor de serviços, a um
maior controle ambiental. Então no ano de 1993 o Comitê Técnico 207 (TC 207) pertencente à
International Organization for Standardization (ISO) iniciou a elaboração das normas ISO
14000.
A ISO é uma federação mundial, não governamental, com sede em Genebra na Suíça,
que tem por objetivo propor normas que representem o consenso dos diferentes países para
homogeneizar métodos, medidas, materiais e seu uso, em todos os domínios de atividades
83
(exceto no campo eletroeletrônico). A ISO realiza seu trabalho por intermédio de comitês
técnicos (TC) compostos por especialistas representantes dos diversos países membros, cada
qual com responsabilidades específicas no âmbito de determinado tema a ser padronizado
(MOREIRA, 2001).
Para Viterbo Junior (1998) a série ISO 14000 é um conjunto de 28 normas que reúne
mais de 100 países. As normas ISO 14000 foram designadas para abranger diversos temas
como os sistemas de gestão ambiental; a auditoria ambiental; a avaliação do desempenho
ambiental; a rotulagem ambiental; a análise do ciclo de vida e os aspectos ambientais em
normas de produtos.
A participação do Brasil na ISO se dá através da Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT). Em março de 1993, a ISO estabeleceu o Comitê Técnico 207 de Gestão
Ambiental (TC-207) para desenvolver a série de normas internacionais de gestão ambiental, a
exemplo do que já vinha sendo feito pela ISO 9000 na gestão da qualidade (ABNT NBR ISO
14001:2005).
Em 1994 foi criado o Grupo de Apoio à Normalização Ambiental (GANA), que
veio a formar o Comitê Brasileiro de Gestão Ambiental. Este grupo é resultante de
esforços de empresas, associações e entidades representantes de diversos segmentos
técnicos e econômicos do país. GANA teve como objetivo, na época, fazer o
acompanhamento e a análise dos trabalhos desenvolvidos pelo TC 207 para então
avaliar o impacto das normas ambientais nas organizações brasileiras (ABNT NBR ISO
14004:2005).
A preservação do meio ambiente atualmente é considerada uma das prioridades de
qualquer organização, segundo a Carta Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável, a
qual foi preparada por uma comissão de representantes de empresas no âmbito da Câmara de
Comercio Internacional (1991), entidade instituída com o objetivo de ajudar organizações em
todo o mundo a melhorar os resultados das suas ações sobre o ambiente. A carta foi criada
com o propósito de discutir e propor meios de harmonizar dois objetivos: o desenvolvimento
econômico e a conservação ambiental (ANDRADE, TACHIZAWA, CARVALHO, 2000).
O conceito de desenvolvimento sustentável abrange várias áreas, dando ênfase
num ponto de equilíbrio entre a equidade social, a proteção do meio ambiente e o
crescimento econômico. Contudo a definição mais aceita para o desenvolvimento
sustentável segundo o Fundo Mundial Para a Natureza (2010), “é o desenvolvimento
capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de
atender as necessidades das futuras gerações”. Ou seja, o desenvolvimento que ocorre
sem esgotar os recursos para o futuro. Para que esse tipo de desenvolvimento seja
alcançado, depende de planejamento e do reconhecimento de que os recursos
naturais são finitos.
Continua o autor, que esse conceito criou uma nova visão de desenvolvimento
econômico que considera o meio ambiente como elemento de extrema importância.
Porém muitas vezes, desenvolvimento e crescimento econômico são confundidos, pois
o crescimento econômico depende do consumo crescente de energia e recursos
naturais tendendo a ser insustentável e também ao esgotamento dos recursos naturais
dos quais a humanidade é dependente.
84
O desenvolvimento sustentável não deve ser visto como uma medida brusca
que exige rápida adaptação e sim como uma medida evolutiva que progride de forma
lenta a fim de integrar o desenvolvimento econômico ao meio ambiente para que em
parceria se alcance o progresso sem degradar (CABRAL, 2010).
“O desenvolvimento sustentável sugere, de fato, qualidade em vez de quantidade,
com a redução do uso de matérias-primas e produtos e o aumento da reutilização e da
reciclagem” (FUNDO MUNDIAL PARA A NATUREZA, 2010).
3 NORMAS AMBIENTAIS
As normas internacionais da série ISO 14.000, colaboram no processo de agregar valor
às empresas através da gestão ambiental, pela orientação que elas proporcionam às
organizações sobre as posturas e atitudes gerenciais relativas ao meio ambiente. Atualmente,
independente do setor, a qualidade de produtos e serviços passou a ser considerada como um
pré-requisito para a sobrevivência da organização. Os consumidores, cada vez mais exigentes e
informados, ao adotarem uma marca, um produto ou um serviço, escolhem, além da
qualidade e preço, outros fatores implícitos às suas necessidades e desejos, preferindo
organizações que sejam ambientalmente e socialmente responsáveis.
Desta forma, as organizações não podem mais dissociar, dentro do seu sistema de
gestão, a qualidade dos produtos e serviços da saúde e segurança ocupacional, da proteção ao
meio ambiente e da responsabilidade social (STEFANELO, 2003).
A idéia básica da administração é a de dirigir a organização, conduzindo-a numa
direção compatível com suas metas e objetivos. Nas organizações empresariais essas metas
são, antes de tudo, financeiras. Uma organização cujo sistema de gestão incorpora um sistema
de gestão ambiental possui uma estrutura para balancear e integrar interesses econômicos e
ambientais, podendo obter significativas vantagens competitivas. Benefícios econômicos
podem ser identificados, a fim de demonstrar para as partes interessadas o valor que uma
sólida gestão ambiental tem para a organização, proporcionando a oportunidade de associar
objetivos e metas com resultados financeiros específicos (ABNT NBR ISO 14004:2005).
As organizações podem utilizar normas internacionais para estabelecer, implementar,
manter e aprimorar seu sistema de gestão. A proteção ao meio ambiente tornou-se um tema
para as normas internacionais a partir da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente
e Desenvolvimento que determinou junto à ISO a criação de um grupo para a elaboração de
normas de gestão ambiental (ABNT NBR ISO 14001:2005).
O modelo do sistema de gestão contido na norma ISO 9000 se preocupa basicamente
com a satisfação dos clientes da organização visando à melhoria da confiabilidade, ou seja, da
confiança dos clientes nos produtos e serviços da empresa. Já o modelo previsto na norma ISO
14001 abrange a empresa, a comunidade vizinha (a própria sociedade), os fornecedores que
possam causar impacto ambiental e, de certa forma, os clientes da empresa.
85
As normas ISO 9001 e ISO 14001 se assemelham em vários aspectos, como na
definição de uma política da empresa que inclua um comprometimento com o atendimento
aos requisitos da norma e com a melhoria contínua, na definição de ações preventivas e
corretivas, nas análises críticas pela alta direção, no estabelecimento de registros para prover
evidências da conformidade com os requisitos da norma, e na necessidade de um processo de
auditoria interna. A integração de sistemas de gestão reduz custos e investimentos na
implantação, certificação e manutenção, evitam a superposição de documentos, reduz a
burocracia e a complexidade, assegura a efetiva atuação da alta direção no gerenciamento do
sistema de gestão e aumenta a confiabilidade dos processos, atividades, produtos e serviços
(BUREAU VERITAS, 2006).
4 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL
Defini-se um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) como sendo a parte integrante do
sistema de gestão que compreende a estrutura organizacional, as responsabilidades, as
práticas, os procedimentos, os processos e recursos para aplicar, elaborar, revisar e manter a
política ambiental da empresa (CHEHEBE, 1998).
Se o sistema de gestão não trouxer resultados para a organização, ele não serve ao
propósito ao qual se destina. A implementação de um sistema de gestão ambiental eficaz
ajuda uma organização a evitar, reduzir ou controlar os impactos ambientais adversos de suas
atividades, produtos e serviços, atingir a conformidade com os requisitos legais aplicáveis e
outros requisitos subscritos pela organização, e auxilia na melhoria contínua de seu
desempenho ambiental (ABNT NBR ISO 14004:2005).
Continua o autor que a estrutura, responsabilidades, práticas, procedimentos,
processos e recursos necessários para implementar as políticas, objetivos e metas ambientais
podem ser coordenados com os esforços existentes em outras áreas como, por exemplo, os
setores de finanças, qualidade, saúde ocupacional e segurança do trabalho.
Um sistema de gestão ambiental efetivo começa com o entendimento de como uma
organização pode interagir com o meio ambiente. Os elementos das atividades, produtos e
serviços de uma organização que podem interagir com o meio-ambiente são os chamados
aspectos ambientais. Exemplos de aspectos ambientais incluem lançamentos, emissões,
consumo ou reuso de materiais, ou geração de ruído. Alterações no meio ambiente, tanto
adversas quanto benéficas, que resultem total ou parcialmente de aspectos ambientais, são
chamados impactos ambientais.
A relação entre aspectos ambientais e impactos associados é de causa e efeito. Ou
seja, para haver impactos ambientais é necessária também a existência de aspectos
ambientais que relacionados causem algum tipo de alteração no meio-ambiente. Exemplos de
impactos adversos incluem poluição do ar e a redução de recursos naturais. Exemplos de
impactos benéficos incluem a melhoria da qualidade do solo ou da água (ABNT NBR ISO
14004:2005).
86
Quase todas as atividades, produtos e serviços têm algum tipo de impacto no meio
ambiente, que pode ocorrer em alguns ou em todos os estágios dos seus respectivos ciclos de
vida, ou seja, desde a aquisição e distribuição de matéria-prima até o uso e disposição final.
Tais impactos podem ser locais, regionais ou globais, de curta ou longa duração e com variados
níveis de significância (ABNT NBR ISO 14004:2005).
Os mais conhecidos e perceptíveis efeitos locais ou regionais, em geral ocorrem em
áreas de grande densidade populacional ou atividade industrial. Nessas áreas há problemas de
poluição do ar, água e solo que se espalham e podem ser sentidos em áreas vizinhas, às vezes
relativamente distantes, tornando-se causa de conflitos intermunicipais, interestaduais e
internacionais.
Os efeitos globais detectados mais recentemente, como o efeito estufa e a redução da
camada de ozônio, ainda não são bem conhecidos, mas podem trazer conseqüências que
afetarão o clima e o equilíbrio global do planeta. Estes efeitos têm contribuído bastante para a
sensibilização recente da sociedade sobre questões ambientais, merecendo destaque na mídia
e na agenda de políticos e grupos ambientalistas. Uma organização que ainda não possui um
sistema de gestão ambiental deve avaliar sua posição atual em relação ao meio ambiente, por
meio de uma análise ambiental inicial (BRAGA et. al., 2002).
4.1 Identificação dos Aspectos Ambientais
A identificação dos aspectos ambientais significativos e seus impactos associados são
necessários para determinar onde é preciso haver controle ou melhoria e para a definição de
prioridades para ações de gestão. Ao estabelecer inicialmente um sistema de gestão
ambiental, uma organização deve iniciar por onde há benefício óbvio, por exemplo,
focalizando na economia imediata de custos ou na conformidade legal, principalmente no que
estiver relacionado com os aspectos ambientais significativos. À medida que o sistema de
gestão ambiental toma forma, os procedimentos, programas e tecnologias podem ser
estabelecidos para aprimorar ainda mais o desempenho ambiental (ABNT NBR ISO
14004:2005).
4.2 Implementação e Operação
O Sistema de Gestão Ambiental (SGA) pode ser projetado de forma que esteja
alinhado e integrado, de maneira eficaz, com os processos de sistemas de gestão já existentes.
Tal integração pode ajudar a organização a balancear e resolver conflitos entre objetivos e
prioridades ambientais e organizacionais, quando existirem. Os elementos do sistema de
gestão que podem ser beneficiados com a integração incluem: políticas da organização,
alocação de recursos, controles operacionais e documentação, sistemas de informação e
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suporte, treinamento e desenvolvimento, estrutura e organização de responsabilidades,
sistemas de avaliação e premiação, sistemas de medição e monitoramento, processos de
auditoria interna, assim como comunicação e relatórios (MOREIRA, 2001).
A norma ISO 14004 é guia para implementação do SGA, ela se trata de um processo
em equilíbrio dinâmico e retroalimentado. O Sistema de Gestão Ambiental é orientado pelo
modelo de gestão baseado no ciclo do PDCA (PLAN-planejar, DO-executar, CHECK-verificar e
ACT-agir) que visa ter na organização um o processo de melhoria contínua (ABNT NBR ISO
14001:2005).
Segundo Dias (2006), uma organização ao implantar um SGA deve cumprir as seguintes
cinco etapas sucessivas: estabelecimento da política ambiental, planejamento, implementação
e operacionalização, verificação e análise pela administração. Antes de serem iniciadas estas
fases, se recomenda fazer uma análise global da relação da empresa com a natureza, por meio
de uma avaliação das atividades produtivas, como também qual a legislação pertinente ao
setor de atuação. Essa fase irá auxiliar o planejamento do sistema a ser implantado pela
empresa. A seguir serão discutidos os requisitos descritos na norma.
4.2.1 Política Ambiental
Após as avaliações iniciais, a organização deve definir qual a política ambiental que ela
vai seguir. De acordo com a ISO 14001, a política ambiental constitui na declaração dos
princípios e intenções da empresa em relação ao seu desempenho ambiental, e que devem
nortear o planejamento de ações e o estabelecimento de seus objetivos e metas ambientais. A
decisão de qual política será adotada é de responsabilidade da alta administração e ela
também deve disseminá-la para toda a organização, divulgar para seus fornecedores,
investidores, clientes e comunidade em geral. Essa fase tem grande importância, pois é ela
quem vai guiar os passos seguintes da SGA, além de mostrar a visão, o pensamento e o
comprometimento da empresa com o meio ambiente (ABNT NBR ISO 14001:2005).
4.2.2 Planejamento
Depois de definir a política ambiental, a segunda etapa para o processo de
implantação é o planejamento. Esse momento tem por objetivo construir condições para a
realização da política ambiental adotada pela organização.
Para se construir este plano tem-se a necessidade de se trabalhar em subdivisões, que
são: classificação e avaliação dos aspectos ambientais, levantamento dos requisitos legais,
definição dos objetivos, metas e programas ambientais. A organização deve levantar e
classificar quais impactos as atividades e o processo produtivo dela causam no meio ambiente.
Um funcionário deve responsabilizar-se por saber toda a legislação ambiental federal, estadual
e municipal pertinente a atividade desenvolvida pela organização. Precisam ser definidos os
objetivos e metas ambientais condizentes com a política ambiental adotada pela organização,
assim como estabelecer quais ações deveram ser tomadas para que estes sejam alcançados
(ABNT NBR ISO 14001:2005).
4.2.3 Implementação e operacionalização
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A terceira fase do processo de implantação do sistema de gerenciamento ambiental é
caracterizada pela execução do que foi planejado no estágio anterior. Para um ótimo resultado
nesta fase a organização deverá contar com uma união harmônica dos três elementos básicos
de qualquer organização humana que são os recursos físicos como instalações, equipamentos
e materiais; os procedimentos como normas e regras; e os recursos humanos que são o corpo
funcional (ABNT NBR ISO 14001:2005).
A organização deve definir os recursos financeiros, tecnológicos, a infra-estrutura e
atribuir responsabilidades as pessoas envolvidas no sistema. Precisam ser desenvolvidas
atividades com o corpo funcional da organização, como: treinamentos das atividades
potencialmente impactantes, programas de conscientização e conhecimento da política
ambiental da empresa, para desenvolver o comprometimento dos funcionários com a gestão
ambiental promovida pela organização. É importante definir como se dará à troca de
informações da organização com seu ambiente externo como fornecedores, clientes, partes
interessadas e com seu ambiente interno como colaboradores e prestadores de serviço (ABNT
NBR ISO 14001:2005).
A empresa deverá manter documentadas todas as informações pertinentes ao seu
SGA com o objetivo de coletar, analisar, registrar e recuperar informações de qualidade, pois
estas são uma ferramenta importante para tomada de decisão, e estabelecer mecanismos de
controle destes documentos. Serão definidos mecanismos de controle sobre os aspectos
considerados significativos e estabelecidos planos para situações emergenciais (ABNT NBR ISO
14001:2005).
4.2.4 Verificação
Essa etapa é referente ao check (verificar) do ciclo do PDCA, pois são desenvolvidas
ações que objetivam avaliar o funcionamento do SGA, como: análise do desempenho
ambiental, por meio de monitoramento e medição; verificação do atendimento aos requisitos
legais; identificação de falhas e ações corretivas e preventivas para solucioná-la; controlar e
registrar as informações obtidas com as avaliações e por fim desenvolver periodicamente
auditorias internas. Alguns indicadores do desempenho ambiental de uma empresa são:
quantidade de combustível utilizado por unidade de produto acabado; quantidade de resíduos
gerados por unidade de produto acabados; quantidade de resíduos reciclados por quantidade
de substância equivalente considerada; número de reclamações da comunidade em um dado
intervalo de tempo e consumo de água por número de empregados (ABNT NBR ISO
14001:2005).
4.2.5 Análise pela Administração
Esta última fase é de fundamental importância para que haja uma avaliação crítica do
desenvolvimento do SGA na organização, ela é feita por parte da alta direção com o objetivo
de aprimorar a desempenho ambiental da organização.
Por fim com o cumprimento de todas as etapas inicia-se um novo ciclo, porém este
deverá conter novas atribuições ao SGA mesmo que as metas e os objetivos propostos
inicialmente sejam atendidos. Este fato se deve ao processo de melhoria contínua ao qual o
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gerenciamento ambiental se propõe a executar, procurando sempre aperfeiçoar a
responsabilidade e o desempenho ambiental, pois se trata de um processo dinâmico, com
contínuas mudanças e introdução de novos fatores ambientais, de mercado, sociais e
econômicos (ABNT NBR ISO 14001:2005).
5 CERTIFICAÇÃO
A certificação é uma atividade formal realizada para atestar que uma determinada
organização, parte dela ou determinados produtos, estão em conformidade com alguma
norma específica. O principal órgão Federal envolvido no processo de certificação é o
SINMETRO (MOURA, 2002).
Segundo Chehebe (1998), a ISO restringe seus trabalhos ao desenvolvimento de
normas internacionais, pois não possui responsabilidade direta no estabelecimento da
estrutura de avaliação de conformidade. Essa avaliação compreende as entidades nacionais de
avaliação e certificação, e entidades de credenciamento que asseguram a credibilidade e a
eficácia da certificação por terceiros. O processo de certificação se inicia com auditorias
independentes, associados a uma organização (entidade certificadora) qualificada para realizar
auditorias de SGA.
O processo de certificação se inicia com uma proposta a uma entidade certificadora
que contem algumas questões básicas, como escopo, período de tempo, tamanho da empresa
e outros. Após a aprovação da proposta, ocorre uma análise de documentos da empresa,
como o manual de gestão ambiental, para depois haver uma pré-avaliação que auxilia no
planejamento da posterior auditoria completa. Após esse processo completo, a empresa pode
ou não receber a certificação. A validade da certificação pode ser indefinida ou periódica,
havendo algumas auditorias de vigilância para assegurar que a organização mantém seu
processo normatizado. (TIBOR E FELDMAN, 1997).
CONCLUSÃO
Uma das maiores preocupações atuais da humanidade diz respeito à questão
ambiental, em vista da elevada degradação observada nas ultimas décadas, assunto
diariamente comentado pela mídia.
A busca do homem por mais conforto e uma melhor qualidade de vida, levou a um
aumento de produção de bens e serviços, que resulta, quase sempre, em agressões a natureza
e a uma diminuição dessa mesma qualidade de vida. Os grandes acidentes ambientais, hoje
assistidos ao vivo por grande parte da humanidade, o esgotamento de recursos naturais
importantes, o efeito estufa, a destruição progressiva da camada de ozônio, os
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desmatamentos, a contaminação das águas, os problemas de saúde causados pela poluição
nas grandes cidades, tem contribuído para o surgimento de uma nova forma de pensar e agir.
As empresas, como produtoras dos bens e serviços, estão hoje em grande evidência na
questão ambiental. Sobretudo nos países desenvolvidos, as pressões exercidas pelas
comunidades, ONGs e governos, têm forçado a uma postura pró-ativa na melhoria de seus
processos produtivos, sendo gerados menos resíduos e poluentes e consumindo-se uma
menor quantidade de matérias primas e energia.
A sustentabilidade é o novo desafio para a sociedade. Um novo paradigma no qual o
pensar e o agir têm visão social, ambiental e econômico-financeiro, objetivando resultados
benéficos aos três aspectos, de maneira equilibrada. Conciliar o propósito de cada organização
com as demandas do ambiente e o exercício da sustentabilidade se tornou fundamental para
os dias de hoje.
Gestores estão cientes de sua importância para a perenidade do propósito de suas
organizações. E devem entender isso como um caminho ou ferramenta a ser implementada,
firmando-a como meta a ser atingida. Não é mais uma tarefa, mas um novo modelo mental de
gestão e de tomada de decisões. É tornar-se mais humano na visão do mundo para um
progresso individual rumo a um progresso social. Para isso, o conceito tem que estar próximo
das pessoas, ser compreensível e desejável.
Não adianta a organização possuir apenas uma postura ecologicamente correta no
final de seus processos. É necessário pensar e fazer para ir além dessa consciência ecológica. É
entender que a sustentabilidade é o relacionamento da união. É despertar e interagir com a
sociedade, incrementando a convivência com valores humanos, ambientais e organizacionais.
Sabe-se que as organizações que melhor se adaptarem e despertarem para ter um
relacionamento ético, sensível e participativo, internamente e com o entorno, vão se tornar
agentes poderosos de transformação social e terão um grande diferencial frente à globalização
do mercado.
Enfim, de acordo com Comissão apud Souza (2008, p. 2), desenvolvimento sustentável
é “aquele que atende as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as
gerações futuras atenderem suas próprias necessidades”.
REFERÊNCIAS
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gestão ambiental - Especificações com guias para uso. Rio de Janeiro, 2005.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 14004:2005: Sistemas de
gestão ambiental – Diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio. Rio de
Janeiro, 2005.
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