Plano de Negócios para a
Eletrobras Amazonas Energia
Maio/2012
1
Sumário
I – Introdução .................................................................................................................................................. 4
II – Análise do Endividamento do Sistema Eletrobras ....................................................................................... 6
II.1 – O processo de capitalização das dívidas das Controladas ..................................................................... 6
II.2 – Histórico do Endividamento e do Estoque de Recebíveis na Holding .................................................... 7
III –CMDE ......................................................................................................................................................... 9
III.1 – Contextualização ................................................................................................................................ 9
III.2 – Metodologia adotada ......................................................................................................................... 9
III.3 – Definição das metas de 2010 a 2014 ................................................................................................. 10
III.4 – Resultados do CMDE - 2010 para a Eletrobras Amazonas Energia ..................................................... 11
III.5 – Readequação das metas de 2010 a 2014 .......................................................................................... 12
III.6 – Painéis de Indicadores ...................................................................................................................... 12
IV – Diretrizes Econômico-Financeiras para o Plano de Negócios.................................................................... 13
V – O Plano de Negócio 2012 a 2016 .............................................................................................................. 14
V.1 – O Contexto do Negócio ..................................................................................................................... 14
V.1.1 – A evolução do negócio distribuição no Sistema Eletrobras .......................................................... 14
V.1.2 – O quadro Regulatório ................................................................................................................. 17
V.1.3 – A situação atual e a perspectiva de solução ................................................................................ 18
V.2 – Principais Características ................................................................................................................... 19
V.2.1 – Área de concessão ...................................................................................................................... 19
V.2.2 – Energia fornecida ....................................................................................................................... 19
V.2.3 – Receita ....................................................................................................................................... 20
V.2.4 – Desempenho Operacional .......................................................................................................... 20
V.2.5 – PMSO ......................................................................................................................................... 20
V.2.6 – Investimento .............................................................................................................................. 21
V.2.7 - Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) (padrão IFRS) ................................................... 21
V.2.8 – Balanço (Padrão IFRS) ................................................................................................................. 22
V.3 – Melhoria da Performance Operacional e Financeira .......................................................................... 22
V.3.1 – O projeto Energia +..................................................................................................................... 22
V.3.1.1- Redução de Perdas e melhoria da Qualidade do serviço ............................................................ 23
V.3.1.2 - Fortalecimento Institucional ..................................................................................................... 24
V.4 – Expansão do Sistema Elétrico de Distribuição .................................................................................... 26
V.5- Universalização dos Serviços ............................................................................................................... 27
V.6- Aspectos de Gestão ............................................................................................................................ 30
V.7 – Projeções de Mercado ....................................................................................................................... 34
V.8 – Projeções Econômico-Financeiras ..................................................................................................... 35
2
V.9 – Carteira de Projetos e Iniciativas ....................................................................................................... 38
VI – Anexos .................................................................................................................................................... 41
VI.1 - Missão, Visão e Valores da Eletrobras ............................................................................................... 41
VI.2 – Análise SWOT ................................................................................................................................... 42
VI.3 – Protocolo dos Indicadores ................................................................................................................ 43
3
I – Introdução
O
processo
de
planejamento
e
gestão
do
Sistema
Eletrobras
avançou
significativamente em 2010. Dentre as principais conquistas do período, podem ser
assinalados o Plano Estratégico 2010-2020, o Plano Diretor para os Negócios 2011-2015 e
a formalização dos Contratos de Metas e Desempenho Empresarial – CMDE.
Após a aprovação pelo Conselho de Administração, em 17 de março de 2010, foi
lançado o primeiro Plano Estratégico do Sistema Eletrobras, resultado de trabalho
desenvolvido ao longo do segundo semestre de 2009, por representantes de todas as
empresas Eletrobras. Em iniciativa inédita, o conteúdo do Plano foi imediatamente divulgado
na intranet e no site de todas as empresas da Eletrobras.
No Plano Estratégico destacam-se os cenários do ambiente de atuação do Sistema
Eletrobras; o cenário de referência escolhido (“Expansão Incentivada”); o Posicionamento
Estratégico composto por Missão, Visão e Valores, os Benefícios para o Público-Alvo, os
Objetivos Estratégicos Finalísticos, os Objetivos Estratégicos de Gestão e Competências e
seus desdobramentos em um conjunto de Estratégias.
Como desdobramento de seu Plano Estratégico 2010-2020, a Eletrobras partiu para o
desenvolvimento de seu Plano Diretor de Negócios 2011-2015, voltado preferencialmente
para os eixos de negócio Geração, Transmissão e Distribuição, contemplando também
estudos, diagnósticos e carteira de projetos nas áreas de Comercialização de Energia,
Internacionalização e Gestão de Programas de Governo e Fundos Setoriais.
Evidencia-se a preocupação da companhia em alinhar-se ao Plano Estratégico 20102020, segundo objetivos estratégicos finalísticos que considerem a cadeia de valor
associada a cada um de seus negócios, estabelecendo parâmetros para a atuação de suas
empresas controladas.
O trabalho de análise dos eixos de negócio envolveu aproximadamente 60 técnicos de
todas as empresas Eletrobras durante 29 semanas de trabalho contínuo, de abril a
novembro de 2010, além de cerca de 40 destacados especialistas dos segmentos de
indústria, governo, academia e consultoria, palestrantes e debatedores em 14 oficinas que
4
contemplaram todos os eixos de negócio durante 3 fases distintas: Análise Prospectiva e
Formulação de Estratégias; Dimensionamento e Viabilização de Planos de Negócios;
Implementação e Gestão.
Configurou-se deste modo um Plano Diretor para os Negócios do Sistema Eletrobras,
contemplando focos, objetivos, estratégias, projetos e iniciativas, capaz de orientar grandes
metas para Geração, Transmissão, Distribuição e Gestão Corporativa. Adicionalmente, com
o desdobramento de diretrizes econômico-financeiras endereçadas a cada empresa
controlada, foram criadas as condições para um processo que resultou na pactuação de
planos de negócio específicos, passíveis de imediata tradução em planos de ação
operacionais.
Esta etapa depende fortemente do conhecimento e experiência adquiridos na gestão do
portfólio de ativos e da visão prospectiva de cada empresa, respeitadas as premissas e
arquitetura básica transmitidas pela holding.
A idéia central do processo pressupõe a busca de consenso e a otimização dos
melhores esforços e competências do Sistema Eletrobras,fazendo com que cada empresa
sinta-se plenamente partícipe e comprometida com os resultados esperados.
Processo de Planejamento e Gestão do Sistema Eletrobras
Ajustes
Plano Estratégico do Sistema Eletrobras
Ajustes
• Plano Diretor de Gestão
• Plano Diretor para os Negócios
Metas de
Comercialização
Metas de
Transmissão
Metas de
Distribuição
Metas de Gestão
Desdobramento das diretrizes econômico-financeiras para cada empresa Eletrobras
(Limites de investimento, capacidade de endividamento, custo de capital, etc.)
Plano de Negócios para cada empresa
(versão inicial)
Desenvolvimento do Plano de
Negócios nas empresas
Holding e suas
diretrizes
Avaliação/ Monitoramento
Avaliação/ Monitoramento
Metas de
Geração
Processo de Negociação da Holding com suas Empresas
Plano de Negócios de cada
empresa (versão final)
Plano de Negócios
Consolidado do Sistema
Eletrobras
CMDE entre a Holding e suas
Empresas
Mecanismos de Remuneração
Variável (PLR)
Planos de Ação
Operacional de cada
empresa
Execução do Plano de
Negócios
5
II – Análise do Endividamento do Sistema Eletrobras
Nos últimos anos, o Sistema Eletrobras tem apresentado um robusto programa de
investimentos em toda área de atuação do Sistema. Além da busca por uma maior
eficiência no seguimento de distribuição, as empresas estão encarregadas de pesados
investimentos em construção de linhas de transmissão e de subestações, com destaques
para os empreendimentos de transmissão do Rio Madeira e das interligações no norte do
Brasil. O seguimento de geração de energia, contudo, abarca maior parte dos futuros
desembolsos do Sistema, a seguir destacamos alguns dos empreendimentos de geração
em construção:










Belo Monte: 11.233 MW
Santo Antonio: 3.150 MW
Jirau: 3.750 MW
Dardanelos: 261 MW
São Domingos: 48 MW
Passo São João: 77 MW
Mauá: 361 MW
Angra 3: 1.405 MW
Simplício: 333,7 MW
Batalha: 52,5 MW
Além disso, existe a expectativa de licitação de novos empreendimentos, que são objeto
de interesse do Sistema Eletrobras, dos quais podemos destacar: UHE São Luiz do Tapajós
(6.133 MW), UHE São Manoel (746 MW), UHE Sinop (461 MW), UHE Foz do Apiacás (275
MW), LT Belo Monte (11.167 Km), LT Teles Pires (3.346 Km), entre outros.
Dessa forma, com o comprometimento em novos empreendimentos, observa-se um
endividamento crescente tanto nas controladas como na holding. A capacidade de participar
em novos negócios está relacionada também a capacidade de endividamento das
controladas e do Sistema Eletrobras.
II.1 – O processo de capitalização das dívidas das Controladas
A Eletrobras, ao longo dos anos, financiou e capitalizou suas controladas na expectativa
de obter retorno na forma de juros ou como dividendos e juros sobre capital próprio.
6
Os retornos esperados, muitas vezes, não se concretizaram, com a maioria das
controladas apresentando resultado aquém do esperado nos exercícios estudados.
Em 2009, seguindo a orientação do Conselho de Administração da Eletrobras, foi
contratada a Thoreos Consultores com a finalidade de estudar a estrutura ótima de capital
para as controladas da Eletrobras.
Com base no referido estudo foi realizada a capitalização de grande parte da dívida, de
recursos ordinários, das controladas da Eletrobras, e os contratos foram renegociados em
padrões mais aderentes à economia atual.
Os efeitos e ganhos desse equacionamento do nível de endividamento das controladas
do Sistema Eletrobras já foram observados no exercício de 2010. O aumento do lucro
tributável e a utilização de créditos fiscais, decorrentes de prejuízos acumulados, que não
eram aproveitados antes por causa do endividamento elevado das empresas.
No caso da holding, constata-se por um lado uma redução nos pagamentos de imposto
de renda e de contribuição social sobre o lucro, bem como nos seus ativos de
financiamentos com recursos ordinários e por outro lado um aumento dos ganhos com
equivalência patrimonial e dividendos oriundos de suas controladas.
II.2 – Histórico do Endividamento e do Estoque de Recebíveis na Holding
A holding de forma a financiar a expansão dos investimentos de suas controladas tem
realizado algumas captações por meio da emissão de bônus no mercado externo,
empréstimos sindicalizados (A/B Loan), entre outras.
Além disso, o Conselho de Administração da Eletrobras – CAE aprovou, em
22.01.2010, a quitação do saldo da Reserva Especial de Dividendos, que totalizava R$
10,33 bilhões em 29.01.2010, para pagamento em quatro parcelas anuais, vencendo nos
dias 30.06.2010, 30.06.2011, 30.06.2012 e 30.06.2013, podendo ser antecipadas. A
primeira e segunda parcelas foram pagas.
7
A seguir apresentamos a evolução do saldo de recebíveis e das obrigações da holding
com instituições financeiras e acionistas.
Saldos da Carteira de Recebíveis por Empresa
Recursos Ordinários - R$ Bilhões
37,2
32,3
18,4
22,7
Dólar
3,4
13,5
18,5
3,0
13,0
11,3
15,4
dez/08
Sistema Eletrobras
2,8
15,8
capitalização
set/09
1,2
6,9
6,0
dez/09
dez/10
Coligadas e Outras
Itaipu
8
III –CMDE
III.1 – Contextualização
Em outubro de 2009 foi apresentada ao Conselho de Administração da Eletrobras
(CAE), a proposta da Eletrobras para a capitalização das dívidas das suas empresas
controladas. Na ocasião, o CAE resolveu condicionar essa capitalização à celebração de
um Contrato de Metas de Desempenho Empresarial (CMDE) entre a holding e suas
controladas. Assim, em 30 de dezembro de 2009, após aprovação pelo CAE dos estudos
que resultaram na definição de indicadores metas a serem pactuados, a Eletrobras e cada
uma de suas Controladas assinaram o contrato pactuando metas de desempenho para o
ano de 2010.
Posteriormente, na primeira quinzena de janeiro de 2010, foram solicitadas novas
informações orçamentárias e novas projeções de Balanço e de Resultados visando à
revisão de algumas metas de 2010 e proposição das metas das empresas para o período
2010-2014.
Após esse processo de revisão das metas que contou com a participação de técnicos
da holding e das empresas, em 30/03/2010, o Conselho de Administração da Eletrobras
aprovou para cada empresa um aditivo ao CMDE, contendo as metas definidas para o
período 2010-2014.
Durante o primeiro semestre de 2011, foram apurados os resultados do CMDE-2010. O
CAE tomou conhecimento desse conteúdo e recomendou a incorporação de novos
indicadores aos já existentes, ainda em 2011. O CAE estabeleceu, ainda, um conjunto de
indicadores para apuração do desempenho global das operações consolidadas da
Eletrobras, o que inclui o resultado das operações da holding e o resultado consolidado das
empresas Eletrobras.
III.2 – Metodologia adotada
Os contratos assinados com as empresas abrangem um ciclo de 5 anos e estabelecem
metas
de
desempenho
para
indicadores
econômico-financeiros,
operacionais
e
9
socioambientais. Cada indicador possui seu protocolo contendo o conceito e sua forma de
cálculo. A apuração desses indicadores é realizada em um primeiro nível (departamental)
em cada uma das empresas e, depois consolidados e homologados por um segundo nível
corporativo. A última etapa desse procedimento consiste na análise e divulgação dos
resultados pela holding.
III.3 – Definição das metas de 2010 a 2014
As metas definidas para cada indicador consideram o desempenho histórico de cada
empresa e a realidade dos negócios para os anos subsequentes.
Para o ciclo de 2010/2014 os valores das metas estabelecidas e os históricos
associados aos indicadores que integram o painel de indicadores da Eletrobras Amazonas
Energia são indicados a seguir.
10
III.4 – Resultados do CMDE - 2010 para a Eletrobras Amazonas Energia
Indicadores de Desempenho
PMSO/ROL
Retorno sobre o Patrimônio Líquido
Serviço da Dívida/Ebitda
Melhor
Real.
2010
Meta
2010
Meta
2014
26,8%
15,6%
10,2%
-443,4% -17,7%
7,3%
-
-44,0%
55,4%
Investimento Realizado x Investimento
Aprovado
61,2%
84,0%
84,0%
Resultado Operacional/Rol
-19,9%
-17,7%
4,2%
IASC
51,6%
65,0%
73,0%
DEC
72
90
40
FEC
60
58
38
TMA
159
199
126
Perdas
21,5%
18,1%
2,8%
Índice de Inadimplência
11,9%
17,0%
13,3%
Satisfação de Colaboradores
59,0%
60,0%
72,9%
11
III.5 – Readequação das metas de 2010 a 2014
Durante o primeiro semestre de 2011, foram iniciados estudos, visando atender a
recomendação do CAE para inclusão de novos indicadores, adequando ao novo
padrão IFRS (International Financial Reporting Standards).
A revisão das metas para 2012 a 2014, foram elaboradas em março e abril de
2012, durante a conclusão do Plano de Negócio de cada empresa, a partir do Plano
Diretor de Negócios e do Plano Diretor de Gestão do Sistema Eletrobras, ambos
decorrentes do desdobramento do Plano Estratégico do Sistema Eletrobras 2010-2020.
III.6 – Painéis de Indicadores
Existem dois painéis de indicadores de acordo com a natureza das operações das
empresas: (i) geração e transmissão e (ii) distribuição. Ao contexto da Eletrobras
Amazonas Energia, aplica-se o painel de indicadores de distribuição, como se segue:
12
IV – Diretrizes Econômico-Financeiras para o Plano de
Negócios
É importante ressaltar que a visão das Empresas de Distribuição da Eletrobras
estabelece que seja conquistado, até 2014, a sustentabilidade do negócio de
Distribuição, alcançando os níveis de rentabilidade e de qualidade definidos pela
Agência Reguladora para todas as empresas (ver anexo VI.1). Dessa forma, a principal
diretriz econômico-financeira para o Plano de Negócios é que as Empresas de
Distribuição da Eletrobras obtenham, de forma consolidada, resultado positivo (lucro)
em 2014.
A partir da utilização conjunta pelas empresas do Modelo de Projeções EconômicoFinanceiras do Sistema Eletrobras (MPEF) foram realizadas projeções para a situação
atual, admitindo-se a renovação das atuais concessões.
A análise das tendências verificadas nas projeções conduziu à seleção de um
conjunto de indicadores, de uso comum pelas empresas e ampla aceitação pelo
mercado, com foco em aspectos críticos que necessitam de ajuste na trajetória dos
Planos de Negócio, quais sejam, lucratividade, alavancagem financeira, capacidade de
geração de caixa, impacto do custeio na receita operacional e a geração de valor para
o acionista.
13
V – O Plano de Negócio 2012 a 2016
Propõe-se aqui uma arquitetura básica para o Plano de Negócio da Eletrobras
Amazonas Energia 2012-2016, considerando sua contribuição exclusiva para o eixo de
negócio Distribuição do Sistema Eletrobras.
Os planos de negócio das empresas Eletrobras subordinam-se a um contexto já
amplamente abordado no Plano Estratégico do Sistema Eletrobras 2010-2020 e nas
análises de conjuntura e prospectivas desenvolvidas no Plano Diretor de Negócios
2012-2016.
Possuem caráter fortemente operacional, endereçando-se a um conjunto de
projetos e iniciativas, cujo desenvolvimento será passível de acompanhamento e
monitoração constantes, por meio de indicadores e metas, e cuja concretização
proporcionará a conquista dos grandes objetivos estratégicos da organização.
V.1 – O Contexto do Negócio
V.1.1 – A evolução do negócio distribuição no Sistema Eletrobras
A Lei 9.619/98 autorizou a ELETROBRAS a adquirir o controle das concessionárias
estaduais
de
distribuição
de
energia
elétrica:
CEAL,
CEPISA,
CERON
e
ELETROACRE, incluindo-as no PND – Programa Nacional de Desestatização. Mais
tarde, em 2000, pela Medida Provisória 1985-25/2000 (transformada na MP 2181-45,
em tramitação), a ELETROBRAS foi também autorizada a adquirir o controle da CEAM
e a incluí-la no PND.
Em um processo paralelo, cindiu-se a ELETRONORTE, formando com os ativos de
distribuição das cidades de Manaus e Boa Vista, respectivamente, a Manaus Energia e
a Boa Vista Energia, subsidiárias integrais da ELETRONORTE , que formam com as
anteriormente citadas o conjunto das chamadas Empresas Distribuidoras da
ELETROBRAS – EDE.
14
À ELETROBRAS coube a tarefa de promover o saneamento econômico-financeiro
dessas companhias, enquanto o BNDES cuidaria das providências para vendê-las. Por
conta desse marco e dessa tarefa inicial, os investimentos realizados pela
ELETROBRAS foram considerados como temporários. Por razões diversas, o
Programa de Desestatização dessas empresas não foi concluído.
No momento de aquisição das EDE’s houve o desembolso de recursos da própria
ELETROBRAS e da RGR. Da época da federalização até os dias de hoje, essas
empresas têm requerido investimentos, tanto para o financiamento da expansão e da
própria operação e manutenção, como para cobertura de déficits operacionais. Além
disso, para reverter o patrimônio líquido negativo, parte dos financiamentos já foi
transformada em capital ou está registrado como adiantamento, para futuro aumento
de capital.
Em abril de 2008, foi efetuada a incorporação da CEAM pela Manaus Energia,
passando o Estado do Amazonas – AM a contar com apenas uma distribuidora de
energia. Após este ato, o grupo das EDE’s passou a ser composto pelas seis
empresas: CEAL, CEPISA, CERON, ELETROACRE, Manaus Energia e Boa Vista
Energia.
Após alguns anos de controle federal, pode-se dizer que as condições de
atendimento às populações locais apresentaram melhora significativa, contudo não foi
revertido o quadro financeiro negativo dessas empresas.
Diante dessa situação, a ELETROBRAS identificou como solução a reorganização
da governança e centralização da gestão das EDE, estruturando-se para ter uma
Diretoria comum composta por um Diretor Presidente e seis Diretores e um Conselho
de Administração composto por seis membros com um núcleo comum, mantendo-se
Conselhos
Fiscais
específicos
para
cada
empresa.
Essas
medidas
foram
acompanhadas pela criação de uma Diretoria especializada na ELETROBRAS – a
Diretoria de Distribuição, cujo Diretor assumiu concomitantemente a Presidência das
EDE’s. Essas mudanças direcionavam no sentido de alcançar a reversão da situação
de desequilíbrio econômico-financeiro destas empresas para passar a obter resultados
positivos, visando a melhoria de qualidade de atendimento ao público, a capacidade de
15
execução de programas de investimentos para a expansão e conservação dos seus
ativos, bem como a modernização dos seus instrumentos de apoio tecnológico e de
capital humano.
A ELETROBRÁS, ao longo dos anos, financiou e capitalizou suas distribuidoras na
expectativa de obter retorno na forma de juros e amortização ou como dividendos e
juros sobre capital próprio.
Porém, as condições dos financiamentos concedidos pela ELETROBRÁS e a
postergação do pagamento da dívida resultou em um aumento do endividamento das
distribuidoras, em níveis superiores à sua efetiva capacidade de pagamento. Dessa
forma, em 2009, após estudo elaborado pela Holding, decidiu aumentar o capital das
EDE, mediante a capitalização dos créditos da ELETROBRAS decorrente do saldo
devedor dos financiamentos
concedidos com recursos ordinários, num montante
superior a R$ 2,2 bilhões.
Concomitantemente foram criadas novas regras de governança corporativa
mediante a celebração de um Contrato de Metas de Desempenho Empresarial CMDE, através do qual cada distribuidora se comprometeu a dar cumprimento às
orientações estratégicas ali definidas, visando o atendimento de metas e resultados
estabelecidos pela Holding.
Em
2010
essas
empresas,
como
desdobramento
da
nova
marca
da
ELETROBRAS, passaram a se denominar: Eletrobras Distribuição Alagoas, Eletrobras
Distribuição Piauí, Eletrobras Distribuição Rondônia, Eletrobras Distribuição Acre,
Eletrobras Distribuição Roraima e Eletrobras Amazonas Energia.
Em outubro de 2011, houve um novo movimento na estrutura das empresas de
distribuição, nomeando um Diretor de Operação específico para cada distribuidora,
com exceção da Eletrobras Amazonas Energia que existem dois Diretores de
Operação, um responsável pela capital e outro pelo interior do Estado.
16
V.1.2 – O quadro Regulatório
No contexto atual, o setor elétrico brasileiro encontra-se altamente regulado, com
um arcabouço regulatório complexo, onde atuam diversos órgãos com diferentes
atribuições legais, tais como:
- Congresso Nacional, Conselho Nacional de Políticas Energéticas
(CNPE) e Ministério de Minas e Energia (MME)
• estabelecimento de políticas e diretrizes para o setor elétrico, sendo que o MME é
o poder concedente
- Ministério de Minas e Energia (MME) e Empresa de Pesquisa Energética (EPE)
• planejamento e garantia do suprimento de energia
- Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel)
• órgão regulador e fiscalizador
- Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS)
• supervisão, controle e operação dos sistemas
- Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE)
• contabilização e liquidação das diferenças
- Agentes de geração, transmissão, distribuição e comercialização
• execução e prestação dos serviços
Nossas empresas, com exceção da Eletrobras Amazonas Energia que também
atua na geração e transmissão, atuam exclusivamente no segmento de distribuição,
onde a regulação é extremamente rigorosa, principalmente com os padrões de
qualidade e relações com os consumidores.
17
No atual momento, estamos nos preparando para o Terceiro Ciclo de Revisões
Tarifárias (2013), onde a estrutura de nossas empresas será totalmente revista e, como
consequência, a determinação de uma nova estrutura tarifária, com a qual deveremos
subsistir pelos próximos quatro anos – até 2017.
Temos, ainda, outro marco histórico no ano (2015), que é o vencimento das atuais
concessões, sem que ainda tenhamos quaisquer indicações precisas sobre a
RENOVAÇÃO ou não destas, e com o qual devemos nos preocupar e dedicar todos os
nossos esforços na busca da melhoria de nossos indicadores e resultados.
V.1.3 – A situação atual e a perspectiva de solução
Os problemas vivenciados nos últimos anos são de natureza conjuntural, ou seja,
altos custos operacionais gerenciáveis, elevadas perdas técnicas e comerciais, elevada
inadimplência e qualidade inadequada da energia fornecida, cujo somatório tem se
refletido em resultados do negócio quase sempre negativos. Esses resultados
acarretam numa tendência de elevação dos níveis de endividamento, que por sua vez
reduz a capacidade de investimento, retirando recursos necessários ao combate dos
problemas, em um círculo vicioso de difícil solução.
Dificuldades a serem superadas
 Altas perdas de energia;
 Elevada inadimplência;
 Altos custos de PMSO;
 Elevadas multas;
 Baixa capacidade na execução do Plano de Investimento;
 Qualidade inadequada de fornecimento de energia;
 Descontrole do fluxo de caixa;
 Imagem negativa perante: agentes reguladores, imprensa especializada, clientes,
poder público.
Para superação dessas dificuldades, a orientação estratégica é adequar a empresa
segundo as seguintes diretrizes:
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 Perdas menores que a Regulatória;
 Inadimplência menor que a Regulatória;
 Custos Empresa de Referência;
 Resultado Consolidado Positivo;
 Qualidade Fornecimento Igual ao Regulatório;
 Fluxo de Receitas e Despesas Ajustado
V.2 – Principais Características
V.2.1 – Área de concessão
Área de Concessão
Km²
Número de Municípios
População
Densidade
Fonte: IBGE
2008
1.577.820
62
3.221.939
2,0
2009
1.577.820
62
3.221.939
2,0
2010
1.577.820
62
3.483.985
2,2
2011
1.577.820
62
3.483.985
2,2
2010
1.317.610
1.651.843
945.273
46.231
443.403
115.958
195.962
99.107
4.815.387
Mwh
2011
1.385.603
1.775.360
1.010.473
58.696
452.917
120.941
198.365
12.900
5.015.255
V.2.2 – Energia fornecida
Consumo de Energia
Residencial
Industrial
Comercial
Rural
Poder Público
Iluminação Pública
Serviço Público
Consumo Próprio
Total
2008
1.055.902
1.652.444
765.723
24.084
358.318
97.194
166.598
92.474
4.212.737
2009
1.197.666
1.480.762
854.978
35.342
406.402
112.091
186.474
88.144
4.361.859
19
Número de Consumidores
Residencial
Industrial
Comercial
Rural
Poder Público
Iluminação Pública
Serviço Público
Consumo Próprio
Total
2008
573.019
3.343
56.807
17.691
6.386
315
699
291
658.551
2009
587.996
3.328
57.682
22.515
6.488
324
835
290
679.458
2010
599.193
3.275
62.048
36.312
6.827
329
888
357
709.229
2011
634.272
3.176
65.964
38.181
7.467
380
900
387
750.727
2010
1.623.705
542.404
1.081.301
337,2
R$ Mil
2011
1.712.929
563.509
1.149.420
341,5
V.2.3 – Receita
Receita
Receita Bruta (- Rec. Const)
Deduções
Receita Líquida
Tarifa Média
(*) 2008 - refere-se ao regulatório
2008
1.370.661
379.173
991.488
325,4
2009
2.150.191
554.142
1.596.049
493,0
V.2.4 – Desempenho Operacional
Desempenho Operacional
DEC (n°)
FEC (n°)
IASC (%)
Perdas Globais (Mwh)
Perdas (%)
Inadimplência (R$ mil)
Grau de Inadimplência* (%)
2008
Capital
Interior
Capital
Interior
Capital
Interior
54,0
87,2
29,3
92,5
50,0
40,7
2.762.074
38,8
268.693
17,5
2009
51,7
104,8
31,1
107,1
57,6
34,1
3.248.097
42,7
330.980
19,0
2010
2011
72,0
54,7
59,8
51,1
51,6
N/D
3.540.149
42,4
217.561
11,9
3.658.150
41,8
242.098
13,0
* Estoque da Inadimplência / Faturamento 12 meses *100
V.2.5 – PMSO
20
V.2.6 – Investimento
Investimento
Realizado (R$ mil)
Orçado (R$ mil)
% Realização
2008
231.917
415.164
55,9
2009
311.332
668.244
46,6
2010
489.909
895.910
54,7
2011
503.822
738.647
68,2
V.2.7 - Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) (padrão IFRS)
R$ Milhões
Demonstrativo de Resultado
Amazonas
2009
Receita Líquida (ROL)
Receita de Construção
Rec Líq (ROL) s/ Rec Construção
Despesa Operacional
PMSO
Pessoal
Material
Serviço de Terceiros
Outros
Compra Energia/Encargos Uso
Depreciação
Prov./Rev.
Custo de Construção
Outros
Resultado Operacional
Geração de Caixa - Lajida
Resultado Financeiro
Outros Resultados
IR / CSLL
Lucro (Prejuízo) Líquido
1.853,8
257,7
1.596,0
1.754,9
508,3
228,3
32,1
184,5
63,4
488,8
185,7
305,3
257,7
9,0
98,9
284,6
(324,3)
0,0
0,0
(225,4)
2010
1.519,9
438,6
1.081,3
2.424,9
695,9
287,3
70,6
237,1
101,0
407,8
124,4
724,9
438,6
33,3
(905,0)
(780,6)
(448,3)
0,0
0,0
(1.353,3)
2011
1.611,7
462,3
1.149,4
1.754,1
700,6
309,3
62,1
248,0
81,3
266,3
132,4
166,3
462,3
26,2
(142,4)
(10,0)
(483,0)
0,0
0,0
(625,5)
21
V.2.8 – Balanço (Padrão IFRS)
R$ mil
ATIVO
ATIVO TOTAL
Ativo Circulante
Caixa e Aplicações Financeiras
Contas a Receber de Consumidores
Reembolso CCC - Lei 12.111
Outros Ativos Circulantes
Ativo Não Circulante
Ativo Financeiro indenizável (concessão)
Imobilizado Líquido
Intangível
Tributos Compensáveis
Outros Ativos Não Circulantes
PASSIVO
PASSIVO TOTAL
Passivo Circulante
Fornecedores
Dívida de Curto Prazo
Outros Passivos Circulantes
Passivo Não Circulante
Dívida de Longo Prazo
Rec. Destinados a Aumento de Cap.
Lesing a Pagar
Recurso da CCC
Outros Passivos Não Circulantes
Patrimômio Líquido
Capital Social
Resultados Abrangentes
Reservas de Capital
Lucro ou Prejuízos Acumulados
2009
5.254.581
826.607
25.643
268.330
459.564
73.070
4.427.974
989.337
1.386.118
680.458
1.318.591
53.470
2009
5.254.581
1.289.469
914.714
92.300
282.455
4.221.562
271.034
1.573.797
1.639.448
438.535
298.748
-256.450
2.381.558
-510
2010
2011
6.592.165
2.080.122
68.189
317.706
1.613.228
80.999
4.512.043
1.253.386
1.351.544
680.785
1.135.138
91.190
8.529.348
3.568.367
94.928
370.515
2.917.335
185.589
4.960.981
1.476.138
1.310.156
631.111
1.383.426
160.150
2010
2011
6.592.165
2.549.001
2.086.764
85.524
376.713
3.703.912
413.546
57.266
1.733.204
1.020.252
479.644
339.252
4.330.917
-884
8.529.348
4.568.605
2.768.156
102.072
1.698.377
4.247.738
452.759
63.919
1.775.544
1.401.167
554.349
-286.995
4.330.917
-1.647
-2.637.498 -3.990.781 -4.616.265
V.3 – Melhoria da Performance Operacional e Financeira
V.3.1 – O projeto Energia +
O Projeto Energia + foi criado para melhorar a performance operacional
e financeira e a governança corporativa das seis empresas de distribuição da
Eletrobras (Eletrobras Amazonas Energia, Eletrobras Distribuição Alagoas, Eletrobras
22
Distribuição Acre, Eletrobras Distribuição Piauí, Eletrobras Distribuição Rondônia e
Eletrobras Distribuição Roraima). O projeto prevê a implantação de um conjunto de
ações para redução das perdas elétricas, aumento das taxas de arrecadação e
melhoria da qualidade do serviço prestado para os consumidores de energia elétrica.
O Projeto Energia + é dividido em dois componentes:
Componente 1: Redução de perdas totais e melhoria da qualidade do serviço
Componente 2: Fortalecimento institucional
O projeto, com implantação prevista para o período de 2012 a 2015, conta com
uma parceria financeira da Eletrobras com o Banco Mundial, com aplicação de
recursos totais de até R$ 1.241,3 milhões (US$ 709.3 milhões).
V.3.1.1- Redução de Perdas e melhoria da Qualidade do serviço
Este componente do Projeto Energia + tem como objetivos reduzir as perdas totais
(técnicas e não-técnicas), aumentar as taxas de arrecadação (redução da
inadimplência) e melhorar a qualidade dos serviços prestados pelas empresas de
distribuição da Eletrobras aos consumidores de energia. Contempla as seguintes
atividades:

Reabilitação e reforço no sistema de distribuição de alta, média e baixa tensão:
contempla a melhoria do desempenho operacional de redes de baixa e média
tensão localizadas em áreas já atendidas, regularização do fornecimento de
energia elétrica a consumidores comerciais, industriais e de serviços e
construção de linhas de transmissão e subestações em 69 kV. Tem por objetivo
reforçar, reabilitar e expandir o fornecimento de energia elétrica em áreas
urbanas atendidas por redes de baixa, média e alta tensão, incluindo a
reabilitação e reforço de subestações. Com tais ações serão superados os
efeitos de um longo período sem investimentos nas redes de distribuição e a
falta de flexibilidade operacional inerente a concepções ultrapassadas.

Implementação de infraestrutura de medição avançada: objetiva proporcionar
uma redução sustentável das perdas não-técnicas no fornecimento de energia
elétrica nas seis empresas de distribuição da Eletrobras. Inclui a implementação
de infraestrutura avançada para realizar a medição, leitura e monitoramento do
23
consumo em média e em baixa tensão, a substituição e realocação dos atuais
sistemas de medição para maximizar a precisão e minimizar o risco de roubo, a
implantação de infraestrutura de medição avançada nos alimentadores de média
tensão e a regularização do fornecimento de energia elétrica nas redes de baixa
tensão, incluindo a instalação de redes blindadas e caixas de medição.

Modernização do Sistema Integrado de Gestão das empresas: objetiva a
aquisição e instalação de novos sistemas de gestão da informação para
melhorar o desempenho empresarial. Dentre outros aspectos busca a
atualização de dados dos clientes, o mapeamento das redes de distribuição, a
aquisição de equipamentos de computação e outras ferramentas exigidas para a
implantação/operação de um sistema de gestão integrado. No segmento
comercial haverá um novo Sistema Integrado de Gestão Comercial que permita
boa execução e acompanhamento de todas as atividades relacionadas. Para a
gestão de recursos corporativos será implantado um sistema identificado como
Enterprise Resource Planning (ERP). O ERP dará suporte para a execução
eficiente e transparente dos processos e atividades relacionadas com a
contabilidade, gestão de ativos, gestão financeira (orçamento, tesouraria,
receitas e pagamentos), recursos humanos (administração, folha de pagamento,
estrutura organizacional, saúde e segurança do trabalho, e treinamentos),
aquisições e logística, gerenciamento de projetos, planejamento e inteligência de
negócios, e gerenciamento de informações.
V.3.1.2 - Fortalecimento Institucional
O grande diferencial do Projeto Energia + é reunir ações destinadas ao
fortalecimento institucional das empresas de distribuição da Eletrobras. O projeto
contempla a introdução de melhorias nos processos organizacionais que possibilitem
ganhos na qualidade da gestão empresarial de modo sustentável. Para isso, estão
destinados recursos para a contratação de serviços, dentre os quais de consultoria,
despesas operacionais, treinamentos e equipamentos, voltados para as seguintes
atividades:

Gestão baseada no desempenho: inclui suporte para a implementação do
projeto, monitoramento, elaboração de relatórios e avaliação pela Unidade Gestora do
Projeto (UGP) e pelas seis empresas de distribuição da Eletrobras.
24

Gestão de impactos ambientais e sociais: inclui a instituição de políticas e
procedimentos comuns em todas as empresas de distribuição da Eletrobras, a
definição de papéis e responsabilidades, a realização de treinamento para a gestão de
impactos sociais e implantação das melhores práticas de gestão e a realização de
estudos nas áreas atendidas, com definição de indicadores ambientais e sociais.

Prestação de apoio às atividades comunitárias: inclui a realização de programas
de ação social e campanhas de comunicação para incentivar os consumidores a se
tornarem clientes, com instalações regularizadas junto às empresas de distribuição da
Eletrobras, e a promoção da eficiência energética, segurança no uso da energia
elétrica e conscientização ambiental.
Este componente do Projeto Energia + contempla quatro subcomponentes:
Unidade Gestora do Projeto e Consultoria: Tem por finalidade implementar e manter a
estrutura organizacional da Unidade Gestora do Projeto (UGP), responsável pela
coordenação geral, gestão e acompanhamento do projeto durante a sua execução, por
servir de interface entre o Banco Mundial, a Eletrobras e as suas empresas de
distribuição, facilitar e apoiar o Banco Mundial na articulação e programação de
missões de supervisão no âmbito do projeto.
Comunicação Social: Tem por finalidade apoiar a implementação do projeto por meio
da comunicação externa e interna, importante para divulgar e compartilhar informações
entre os usuários do serviço – população em geral e empregados das empresas de
distribuição da Eletrobras –, colaborar nos processos de mudança comportamental
dos consumidores de energia elétrica, preparar a opinião pública para as mudanças
quanto à medição e faturamento e construir uma consciência pública sobre a
importância da redução de perdas elétricas, além de desenvolver parcerias com a
sociedade civil para melhorar a eficiência das mensagens e multiplicar o impacto do
Projeto Energia +, especialmente em comunidades de baixa renda.
Fortalecimento da Capacitação Técnica e Ambiental: Tem como objetivo reforçar a
capacidade de gestão ambiental e social das empresas de distribuição da Eletrobras no
curto prazo e implantar as melhores práticas de gestão do setor elétrico brasileiro no
médio prazo. As principais atividades a serem desenvolvidas são:
25



Estabelecimento de políticas e procedimentos comuns em todas as seis
distribuidoras;
Formação sobre questões ambientais e de gestão do impacto social e melhores
práticas;
Elaboração de estudos sobre os desafios atuais e futuros.
Implantação
do
Centro
de
Excelência
de
Energia
do
Acre (Ceeac)
Tem como objetivo atender à demanda de desenvolvimento tecnológico e inovação e
capacitação de profissionais, por meio da concessão de bolsas de estudo para alunos
e professores, montagem de um conjunto de laboratórios básicos de ensino e
desenvolvimento tecnológico, com compra de softwares, aquisição de equipamentos e
mobiliários, e desenvolvimento de um conjunto de subprojetos na área de gestão
ambiental, de recursos hídricos e de integração social, em complemento aos projetos
de cunho industrial dos associados do Centro. Embora localizado no Estado do Acre,
junto à Universidade Federal do Acre, atenderá a toda a região amazônica, abrangendo
o Brasil e países circunvizinhos.
V.4 – Expansão do Sistema Elétrico de Distribuição
O Plano Plurianual, previsto no artigo 165 da Constituição Federal, e regulamentado
pelo Decreto 2.829, de 29 de outubro de 1998 estabelece as medidas, gastos e
objetivos a serem seguidos pelo Governo Federal, Estadual ou Municipal ao longo de
um período de quatro anos.
É aprovado por lei quadrienal, sujeita a prazos e ritos diferenciados de tramitação. Tem
vigência do segundo ano de um mandato presidencial até o final do primeiro ano do
mandato seguinte. Também prevê a atuação do Governo, durante o período
mencionado, em programas de duração continuada já instituídos ou a instituir no médio
prazo. O Plano Plurianual (PPA) da Eletrobras Amazonas Energia é apresentado a
seguir:
26
2012
Lei 12.595 de
19.01.2012
1.013.039.890
1.315.867.486
125.045.003
27.698.249
125.045.003
27.698.249
125.045.003
27.698.249
169.100.000
169.100.000
169.100.000
Iniciativa 0035: Ampliação do Acesso à Energia Elétrica na Área Rural
169.100.000
169.100.000
169.100.000
(Luz parado
Todos)
Ampliação
Sistema de Distribuição Rural de Energia Elétrica - Luz Para Todos
(AM)
169.100.000
169.100.000
169.100.000
718.894.887
1.119.069.237
497.796.456
370.023.083
181.406.904
143.611.730
37.325.000
67.100.000
22.610.000
7.000.000
9.042.000
1.228.000
Revitalização do Parque de Geração de Energia Elétrica (AM)
82.983.635
106.552.559
18.100.000
51.750.000
Manutenção do Parque de Geração de Energia Elétrica (AM)
66.771.269
28.831.171
19.225.000
15.350.000
537.487.983
975.457.507
460.471.456
302.923.083
45.965.223
77.802.252
131.522.442
8.898.553
Ampliação do Sistema de Distribuição de Energia Elétrica - PPA 2012-2015 (AM)
354.525.038
677.983.800
168.738.864
155.928.900
Manutenção do Sistema de Distribuição de Energia Elétrica (AM)
136.997.722
219.671.455
160.210.150
138.095.630
6.600.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
6.600.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
Título Ação
Objetivo 0036 - Expandir o Sistema Interligado Nacional (SIN), para o
pleno atendimento ao mercado, para a integração dos novos
empreendimentos de geração de energia elétrica e para a extensão a
todas capitais brasileiras
Iniciativa 0027: Implantação de Linhas de Transmmissão e Subestações
Implantação de Linha de Transmissão, com 15,5 km em 230 kV e Subestações Mauá
Três e Jorge Teixeira (AM)
Objetivo 0045 - Universalizar o acesso à energia elétrica
Objetivo 0436 - Ampliar, reforçar e manter os sistemas de distribuição de
energia elétrica, incluíndo a geração nos sistemas isolados
Iniciativa 01FU: Prover a geração de energia elétrica necessária aos
Sistemas Isolados
Ampliação da Capacidade do Parque de Geração Térmica de Energia Elétrica (AM)
Implantação de Oleodutos e Tanques de Armazenamento nas Usinas Termoelétricas
(AM)
Iniciativa 01FS: Ampliar, manter e reforçar as redes de distribuição de
energia elétrica
Adequação de Sistema de Comercialização e Distribuição de Energia ElétricaRedução de Perdas Comerciais (AM)
Programa de Gestão e Manutenção do Ministério de Minas e Energia N2119
Preservação e Conservação Ambiental em Empreendimentos de Geração,
Transmissão e Distribuição de Energia Elétrica no Estado do Amazonas
Programa de Gestão e Manutenção de Infraestrutra de Empresas
Estatais Federais - 0807
2013
2014
2015
666.896.456
370.023.083
-
-
-
-
-
65.285.195
163.057.417
80.836.000
43.924.000
Manutenção e adequação de bens imóveis
30.434.195
119.365.917
64.001.000
26.974.000
Manutenção e adequação de bens móveis, veículos, máquinas e equipamentos
13.570.000
13.450.000
9.510.000
9.100.000
Manutenção e Adequação de Ativos de inforrmática, informação e
teleprocessamento.
Total
21.281.000
30.241.500
7.325.000
7.850.000
1.084.925.085
1.479.924.903
748.732.456
414.947.083
181.406.904
125.045.003
706.587.983
71.885.195
1.084.925.085
143.611.730
27.698.249
1.144.557.507
164.057.417
1.479.924.903
37.325.000
629.571.456
81.836.000
748.732.456
67.100.000
302.923.083
44.924.000
414.947.083
Natureza do negócio
Geração
Transmissão
Distribuição
Infraestrurura
Total
V.5- Universalização dos Serviços
A Universalização do Serviço de Energia Elétrica foi instituída através da Lei 10.438 de
abril de 2002.
Nesta Lei foi também criada a Conta de Desenvolvimento Energético – CDE e o
Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica – Proinfa.
27
Foi então definido que a universalização do serviço deveria ser alcançada em todos os
Estados e que as metas seriam estabelecidas pela Aneel.
Foi estabelecido que as metas de universalização fossem definidas por Município e que
haveria condições diferenciadas para as áreas urbana e rural. Na área rural seriam
priorizados os municípios com índice de atendimento inferior a 85% calculados com
base nos dados do Censo 2000 do IBGE.
Em abril de 2003 foi editada a Resolução Aneel Nº 223 a qual estabeleceu as
condições gerais para que as Distribuidoras elaborassem os seus Planos de
Universalização com o estabelecimento de metas anuais para cada município com
prazo entre 2004 e 2015.
Em Novembro de 2003 foi instituído através do Decreto Nº 4.873 o Programa Nacional
de Universalização do Acesso e Uso da Energia Elétrica – “LUZ PARA TODOS” que
objetivava propiciar o atendimento em energia elétrica aos consumidores da área rural
com subsídios oriundos da CDE e do RGR e com prazo de execução até 2008, tendo
sido prorrogado para 2010 através do Decreto Nº 6.442 de abril de 2008 e
posteriormente para 2011 através do Decreto nº 7.324 de outubro de 2010.
Entre 2008 e 2010 foi declarada a universalização na área urbana em todas as
distribuidoras.
Mais recentemente o Decreto Nº 7.520 estendeu o prazo de execução do Programa
Luz Para Todos para o período entre 2011 e 2014. Esta prorrogação só contemplou
alguns Estados onde, de acordo com o Censo 2010 do IBGE, ainda havia demanda de
ligações a serem realizadas. Além destas ligações foi também prorrogado o prazo de
execução para alguns contratos oriundos dos decretos anteriores e que não tiveram
suas metas cumpridas até 2011.
O quadro a seguir apresenta um resumo das ligações realizadas no âmbito do
Programa Luz Para Todos até dezembro de 2011.
28
R$ mil
Distribuidora Ligados
Valor
Amazonas
70.282
565.101
Piauí
115.893 580.601
Alagoas
88.229
367.055
Boa Vista
1.900
20.289
Rondonia
59.143
392.709
Acre
38.495
253.375
Total
373.946 2.179.131
Em função do Decreto 7.520 foram autorizadas algumas distribuidoras a continuar com
o Programa Luz Para Todos com previsão de ligações de domicílios conforme quadro
abaixo
Distribuidora
Amazonas
Acre
Alagoas
Piauí (*)
2012
4.652
16.000
2013
2014
TOTAL
34.781
6.250
34.781
6.251
69.562
12.501
4.652
33.490
17.490
(*) Domicílios autorizados de acordo com Termo de Compromisso ainda em Vigor.
Considerando o valor total realizado até dezembro de 2001 e através preços médios de
ligação conforme cada distribuidora, está apresentada no quadro abaixo uma
estimativa aproximada de investimentos para o período.
29
A Resolução Nº 414 estabeleceu as novas condições gerais de fornecimento de
energia elétrica, definido os prazos para que as Distribuidoras façam o atendimento das
novas ligações, a princípio a ser aplicada aos consumidores da área urbana e quando
da conclusão do Programa Luz Para Todos, também na área rural.
Desta forma, a partir da conclusão do Programa Luz Para Todos em cada Distribuidora,
será de sua responsabilidade o atendimento aos pedidos de ligação que sejam feitos
também na área rural.
V.6- Aspectos de Gestão
a) Reestruturação e Adequação de Quadro
Com estrutura central formada por diretores corporativos que atuam em conjunto para
as seis Empresas de Distribuição da Eletrobras (EDE), tendo na base um ou dois
Diretores e organização assentada em Departamentos aos quais se vinculam
processos, o funcionamento da gestão de resultados orientada por processos, vem
buscando padronizar e unificar os procedimentos, carecendo, no entanto, de
oportunidades de melhoria. Os projetos para o período visam consolidar essa forma de
gestão, tornando multifuncionais as suas linhas de ações, reduzindo o número de
gratificações existentes, e ao mesmo tempo fazendo incluir processos que vem se
tornando cada vez mais prementes, seja pelos resultados da gestão, seja por exigência
legal.
Com a reestruturação, mantendo-se a formação centralizada e orientação padronizada
para o funcionamento das seis Empresas, o dimensionamento de pessoal precisa ser
revisto ainda no decorrer dos dois primeiros anos do horizonte desse Plano de
Negócios, de forma a se aproximar do quantitativo estimado pela ANEEL, observada a
necessária qualificação profissional, diretamente ligada às competências gerais e
específicas, para fazer frente à estrutura que deverá ser enxuta e ao mesmo tempo
flexível.
b) Formação de Pessoal e Renovação de Equipes
Com um qualitativo de pessoal aquém de suas necessidades e concentração
quantitativa em cargos de menor relevância para o negócio Distribuição, foram
desenhados projetos que permitirão a renovação das equipes, propiciando a
30
oportunidade de desligamento dos empregados mais antigos, principalmente dos
aposentados que permanecem em atividade; bem como a seleção de pessoal
adequado para a consecução da visão estratégica das EDE, por meio de processo
inteligente de recrutamento.
Nesse sentido, as EDE estarão focando suas ações educacionais de formação,
atualização e especialização nas competências críticas do negócio, desdobradas a
partir do Planejamento Estratégico e utilizando como insumo adicional a Avaliação do
Desempenho Individual e de equipe, incentivando a cultura do autodesenvolvimento
por meio da educação à distância e investimento no desenvolvimento gerencial como
diferencial competitivo.
c) Atualização Tecnológica
Tecnologicamente, o investimento prevê a continuidade na renovação da infraestrutura
e dos equipamentos de informática, bem como a integração de todos os serviços de
comunicação real-time, tais como mensagens instantâneas (chat), informações de
presença, telefonia (incluindo telefonia IP), vídeo-conferência, controle de chamadas e
reconhecimento de fala com os serviços de comunicação real-time.
Serão unificados todos os contratos de circuito de comunicação e telefonia móvel,
telefonia fixa e com tarifação reversa, para a excelência do funcionamento das EDE.
d) Gestão do Conhecimento
O desafio de produzir mais e melhor induz à criação de projetos e sistemas gerenciais
que possam eliminar as práticas de concentração de esforços em alguns poucos
colaboradores ou áreas organizacionais, gerando círculos de conhecimento, que
possam permitir tornar as EDE rentáveis e autossustentáveis.
O mapeamento das competências específicas dos processos resultará em uma matriz
de conhecimentos necessários e dos existentes na empresa, que possibilitará a
implantação
das
novas
práticas
de
aquisição,
desenvolvimento,
retenção,
armazenamento e compartilhamento do conhecimento na organização.
31
e) Aspectos Previdenciários
Embora venham sendo adotadas estratégicas legalmente determinadas,
elétrico próprio das EDE e
o risco
sua influência nas relações previdenciárias, face aos
constantes registros de acidentes, determinaram a concentração de esforços
para
evitar eventual contingencia em relação às questões de saúde e segurança
ocupacional, tais como: proceder a correta verificação do grau de insalubridade e
periculosidade, mediante perícia; fornecer, mediante recibo, EPI e EPC devidamente
certificado aos empregados que trabalhem em condições insalubres ou perigosa,
anualmente; orientar e fiscalizar o correto uso do EPI e do EPC fornecidos; e proceder
ao pagamento do adicional, conforme o caso. Ademais serão mantidas as Comissões
Internas de Prevenção de Acidentes (CIPA), os Programas de Prevenção de Riscos
Ambientais (PPRA) e os Programas de Controle Médico e Saúde Ocupacional
(PCMSO); e manter atualizados os Laudos Técnicos de Condições Ambientais do
Trabalho (LTCAT).
Por outro lado, graças a ações recentes, todas as EDE contam com uma entidade de
previdência privada para a segurança de empregados, mas o maior ganho será a
substituição daquelas que são específicas das Empresas e cuja gestão vem
dependendo muito de sua única patrocinadora, tornando mais dispendiosos os seus
custos. Nesse sentido, pretende-se atuar na linha de unificação, tanto quanto possível,
das fundações previdenciárias das EDE.
f) Gestão de TIC
As Empresas de Distribuição da Eletrobras, considerando as suas especificidades,
definiram os seus projetos a serem desenvolvidos nos próximos anos centrados na
reestruturação de sua base de informação e comunicações, partindo para a
implantação do modelo centralizado de Data Center com conotação de Nuvem Privada,
utilização de sistemas unificados, implantação da arquitetura THIN CLIENT e adoção
da comunicação e colaboração unificada (UCC).
O investimento inicial trará retornos econômicos que viabilizam a execução dos
projetos, com resultados que colocarão as EDE em um patamar tecnológico elevado,
com benefícios diretos de: menor custo de manutenção, maior segurança, redução no
32
consumo de energia, menor necessidade de espaço físico, menor grau de
obsolescência, podendo ser totalmente depreciados e continuarem em plena atividade.
g) Atualização tecnológica/P&D+I
Em janeiro de 2009 a área de P&D+I das seis empresas de distribuição da Eletrobras
foi reestruturada, aí incluindo a Eletrobras Amazonas Energia, a partir de uma visão
corporativa centralizada. Esta proposta visava por um lado zerar os elevados saldos na
conta de P&D vinculados aos investimentos obrigatórios de P&D (Lei 9991- investir
0,2% da ROL anual em projetos de pesquisa). Por outro lado estruturar as áreas de
P&D na busca de uma melhor gestão dos programas tecnológicos. Para atingir este
objetivo foi elaborado um projeto estruturante de larga escala, que se concretizou no
projeto de redes inteligentes (smart grid) - Projeto Parintins. O objetivo deste projeto é o
desenvolvimento de um Modelo de Referência, para as EDE, fundamentado na
experimentação de aplicações de um conjunto de tecnologias, dentro do conceito
Smart Grid, através de um projeto piloto a ser implantado na cidade de Parintins, no
Amazonas, para avaliação da contribuição efetiva dessas aplicações, na melhoria do
desempenho operacional das EDE. Este projeto é cooperado entre as 6 empresas de
Distribuição da Eletrobras e conta com a participação de 4 institutos de pesquisa:
Cepel, CPqD, PUC-RJ e UEA (Universidade Estadual da Amazônia). Por ter sido o
projeto elaborado para implantação num município do Estado do Amazonas, a
Concessionária de Energia local, Eletrobras Amazonas Energia, capitaneou essa
submissão, ficando, conforme regulamentação, representando a Empresa Proponente
do Projeto. As demais EDE compõem o projeto como Empresas Cooperadas, tendo
cada empresa uma parcela de recurso a ser aportado. O que totaliza um valor
aproximado de R$ 21 milhões. Sendo que a Eletrobras Amazonas Energia contribui
com cerca de R$ 8,5 milhões divididos entre recursos a serem utilizados para o pessoal
próprio e na contratação de fundação para desenvolvimento da pesquisa.
Outro fator importante foi a realização da chamada pública de projetos de pesquisa
também de forma centralizada. Já foi realizada a chamada de 2011 com grande
sucesso e estamos realizando a chamada de 2012.
Na chamada realizada em 2011 foram recebidos 145 arquivos, correspondendo a 121
propostas válidas de proponentes de todas as regiões do País. Sendo que 52% das
propostas foram das regiões geográficas prioritárias (N, NE, CO). Após análise técnica
33
foram selecionadas 41 propostas, que somaram um valor aproximado de 32 milhões, a
serem submetidas para avaliação inicial da ANEEL. Destas, cerca de 50% tiveram
avaliação aceitável ou superior da ANEEL. Desta chamada pública a Eletrobras
Amazonas Energia possui 1 projeto aprovado que foi contratado perfazendo um total
aproximado de R$ 500 mil.
Para a chamada de 2012, nossa meta é selecionar em torno de R$ 20 milhões em
projetos para as 6 EDE. Em princípio, com valor médio dos projetos em torno de 800
mil, esperamos selecionar 25 projetos, estimativa realizada com base na chamada de
2011. Para a Eletrobras Amazonas Energia a meta é selecionar cerca de 6 propostas
no valor aproximado de R$ 4,8 milhões a serem submetidas para avaliação da ANEEL.
V.7 – Projeções de Mercado
MERCADO POR CLASSE MWh
CAPITAL
Residencial
Industrial
Comercial
Poder Público
Iluminação Pública
Serviço Público
Próprio*
Rural
TOTAL
%Crescimento
MERCADO POR CLASSE MWh
INTERIOR
Residencial
Industrial
Comercial
Poder Público
Iluminação Pública
Serviço Público
Próprio*
Rural
TOTAL
%Crescimento
2012
JAN - NOV
4.554.994
1.006.843
1.939.658
910.221
322.428
86.681
223.787
55.731
9.645
DEZ
421.098
94.099
172.410
86.333
34.694
7.968
21.466
3.205
923
4.976.092
19,0%
2012
JAN - NOV
891.493
420.705
58.872
130.776
128.113
35.717
36.257
32.789
48.264
979.472
8,6%
2013
JAN - NOV
5.416.325
1.197.233
2.306.439
1.082.340
383.398
103.073
266.104
66.270
11.469
5.917.050
18,9%
DEZ
87.979
41.526
5.304
12.686
13.528
3.341
3.481
3.140
4.973
2013
JAN - NOV
969.827
460.643
63.787
141.919
139.437
38.498
36.091
34.255
55.197
1.065.567
8,8%
2014
DEZ
JAN - NOV
500.726
6.244.226
111.892
1.380.234
205.012
2.658.985
102.658
1.247.778
41.254
442.001
9.475
118.827
25.525
306.779
3.811
76.399
1.098
13.222
6.821.489
15,3%
2014
DEZ
JAN - NOV
95.740
1.048.095
45.468
500.335
5.747
68.738
13.767
153.253
14.724
148.193
3.601
40.909
3.465
38.350
3.280
36.388
5.687
61.930
1.151.562
8,1%
2015
DEZ
JAN - NOV
577.263
6.980.080
128.996
1.542.888
236.348
2.972.334
118.350
1.394.823
47.560
494.089
10.923
132.831
29.427
342.931
4.394
85.403
1.266
14.781
7.625.371
11,8%
2015
DEZ
JAN - NOV
103.468
1.127.435
49.386
540.337
6.193
73.746
14.866
164.724
15.648
157.157
3.827
43.383
3.682
40.670
3.485
38.589
6.381
68.829
1.238.738
7,6%
2016
DEZ
JAN - NOV
645.291
7.773.572
144.197
1.718.283
264.201
3.310.228
132.297
1.553.386
53.165
550.257
12.210
147.931
32.895
381.916
4.911
95.111
1.415
16.461
DEZ
718.647
160.589
294.235
147.336
59.208
13.598
36.634
5.470
1.576
8.492.219
11,4%
2016
DEZ
JAN - NOV
111.303
1.208.668
53.334
581.352
6.644
78.753
15.979
176.460
16.595
166.347
4.058
45.920
3.905
43.049
3.695
40.845
7.092
75.942
DEZ
119.326
57.383
7.095
17.118
17.565
4.295
4.133
3.911
7.825
1.327.994
7,2%
34
V.8 – Projeções Econômico-Financeiras
a)
DRE
R$ Mil
DRE - SOCIETÁRIA
Receita Fornecimento
Outras Receitas
Receita Construção
Receita Bruta
Receita Bruta exc. Rec Constr
Deduções
ROL
ROL exc. Receita Construção
Despesas Operacionais
Compra de Energia
Encargos de Uso
Combustível + CCC
PMSO
Pessoal
Material
Serviço de Terceiros
Outros
Custo de Construção
Outros
Depreciação
Provisão
Resultado Operacional
Lajida Ajustado
Resultado Financeiro
Outras Receitas/Despesas
Resultado Antes IR
IR e CSLL
PLR
Lucro Líquido
2012
2.177.117
16.996
514.327
2.708.440
2.194.113
-785.942
1.922.498
1.408.171
-2.319.259
-349.005
-8.302
-68.148
-1.149.101
-322.017
-68.865
-255.661
-502.559
-514.327
-8.696
-133.172
-88.506
-396.761
-175.082
-100.394
1.898
-495.257
0
-495.257
2013
2014
2015
2016
3.013.809 3.268.933 3.805.832 4.262.440
23.881
25.828
30.120
34.968
736.159
325.522
233.035
205.113
3.773.849 3.620.282 4.068.988 4.502.521
3.037.690 3.294.760 3.835.953 4.297.408
-1.123.591 -1.217.194 -1.409.972 -1.573.103
2.650.258 2.403.088 2.659.016 2.929.418
1.914.099 2.077.566 2.425.981 2.724.305
-2.921.151 -2.470.225 -2.546.829 -2.793.549
-1.544.787 -1.717.031 -1.765.312 -1.867.769
-43.920
-47.745
-52.702
-58.013
575.346
595.997
275.237
138.321
-937.389 -737.099 -527.134 -551.562
-307.547 -289.323 -302.863 -316.886
-45.675
-41.772
-43.719
-45.747
-173.161 -133.980 -140.223 -146.730
-411.005 -272.024
-40.328
-42.200
-736.159 -325.522 -233.035 -205.113
-7.963
-7.742
-7.748
-7.965
-133.172 -133.172 -133.172 -133.172
-93.107
-97.911 -102.963 -108.276
-270.893
-67.137
112.187
135.868
-44.615
163.946
348.322
377.316
-59.652
-53.531
-53.795
-64.451
1.994
2.090
2.189
2.289
-328.551 -118.578
60.580
73.707
0
0
-25.331
-28.302
-328.551
-118.578
35.250
45.405
35
b)
Balanço Patrimonial
R$
ATIVO
CIRCULANTE
2012
2013
2014
2015
2016
5.098.598.968
5.820.630.134
6.088.050.099
6.244.283.555
33.104.640
41.256.017
44.909.326
47.501.291
50.176.382
Caixa e equivalentes de caixa
3.277.359.373
4.084.345.723
4.446.023.240
4.702.627.791
4.967.461.846
Contas a Receber
2.173.746.000
2.173.746.000
2.173.746.000
2.173.746.000
2.173.746.000
-385.611.046
-478.717.607
-576.628.466
-679.591.527
-787.867.480
NÃO CIRCULANTE
5.498.673.095
6.101.660.205
6.294.009.965
6.393.872.804
6.465.813.392
ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PRAZO
2.471.632.235
3.207.791.415
3.533.313.245
3.766.348.154
3.971.460.812
1.148.076.000
1.148.076.000
1.148.076.000
1.148.076.000
1.148.076.000
70.582.000
70.582.000
70.582.000
70.582.000
70.582.000
1.252.974.235
1.989.133.415
2.314.655.245
2.547.690.154
2.752.802.812
Disponível
PCLD
Outros Créditos
Depósitos Judiciais
Ativo financeiro da concessão
INVESTIMENTO
ATIVO IMOBILIZADO
Ativos
Depreciação Acumulada
ATIVO INTANGÍVEL
TOTAL DO ATIVO
6.403.516.747
7.670.000
7.670.000
7.670.000
7.670.000
7.670.000
2.406.664.360
2.307.531.540
2.208.398.720
2.109.265.900
2.010.133.080
3.097.308.000
3.097.308.000
3.097.308.000
3.097.308.000
3.097.308.000
-690.643.640
-789.776.460
-888.909.280
612.706.500
578.667.250
544.628.000
-988.042.100 -1.087.174.920
510.588.750
476.549.500
10.597.272.063 11.922.290.339 12.382.060.065 12.638.156.360 12.869.330.139
PASSIVO
PASSIVO CIRCULANTE
2012
2013
2014
2015
2016
247.762.389
245.307.048
247.185.066
255.178.265
260.460.555
Dívida - Velha
137.279.389
134.824.048
136.702.066
144.695.265
149.977.555
Provisões Passivas
110.483.000
110.483.000
110.483.000
110.483.000
110.483.000
PASSIVO NÃO CIRCULANTE
7.328.886.545
7.407.841.060
7.543.276.831
7.756.130.350
7.936.617.196
Dívida - Velha - Contratos Antigos
1.647.352.664
1.617.888.571
1.640.424.796
1.736.343.177
1.799.730.664
Contas a pagar (diversas - saldo balanço)
5.681.533.881
5.789.952.489
5.902.852.035
6.019.787.173
6.136.886.532
7.576.648.933
7.653.148.107
7.790.461.898
8.011.308.615
8.197.077.751
3.213.607.452
2.885.056.481
2.766.478.966
2.766.478.966
2.766.478.966
TOTAL DO PASSIVO EXIGÍVEL
PATRIMONIO LÍQUIDO E AFAC
Capital Social
Lucros /Prejuízos acumulados
TOTAL DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO
-3.953.008.000 -3.953.008.000 -3.953.008.000 -3.917.758.422 -3.872.353.779
-739.400.548 -1.067.951.519 -1.186.529.034 -1.151.279.456 -1.105.874.813
Recursos destinados a aumento de capital
3.760.023.678
5.337.093.751
5.778.127.201
5.778.127.201
5.778.127.201
TOTAL DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO E AFAC
3.020.623.129
4.269.142.232
4.591.598.167
4.626.847.745
4.672.252.388
TOTAL DO PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO + AFAC
10.597.272.063 11.922.290.339 12.382.060.065 12.638.156.360 12.869.330.139
36
c)
Fluxo de caixa
R$ Milhões
Amazonas Energia
(+) Receita Operacional
Comercialização
Suprimento
Transmissão
Fornecimento
Outras
(-) Tributos e Encargos Parafiscais
Impostos sobre a receita
Demais tributos
(=) Receita Operacional Líquida
(+) Outros Recursos
Subvenção CCC
Dividendos e JCP
Outras Receitas Operacionais
Demais
(-) Despesas não Gerenciáveis
Energia Comprada
Combustível
Royalties
(-) PMSO
Pessoal e Encargos
Materiais e Produtos (Demais)
Serviços de Terceiros
Outros Dispêndios Correntes
(=) Fluxo de Caixa Operacional
(-) Impostos Sobre o resultado
(+) Serviço da Dívida (Líquido)
(-) Pagamento de Dividendos
(-) Dispêndios não Operacionais
(+) Valores de Terceiros (Líquido)
(=) Geração de Caixa
Saldo Inicial
(-) Investimentos
(=) Superávit ou Déficit de Recursos
(+) Recursos p/Investimentos e/ou Déficit Operacional
Luz Para Todos
Eletrobras
Aportes de Capital
Empréstimos e Financiamentos
(=) Saldo Final
2012
1.972,4
0,0
0,0
0,0
1.972,4
0,0
172,3
23,8
148,5
1.800,1
3.389,2
3.338,8
0,0
47,5
2,9
4.896,7
1.451,5
3.439,8
5,4
1.228,9
336,0
86,0
277,3
529,6
-936,4
0,0
-164,4
0,0
0,0
-66,5
-1.167,3
94,9
1.084,9
-2.157,3
2.228,8
145,1
2.083,7
1.615,4
468,3
71,5
2013
2014
2015
2016
2.863,1 3.268,9 3.805,8 4.262,4
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2.863,1 3.268,9 3.805,8 4.262,4
0,0
0,0
0,0
0,0
1.071,8 1.159,1 1.319,3 1.480,0
893,2
977,1 1.118,5 1.258,3
178,6
182,0
200,8
221,7
1.791,3 2.109,8 2.486,5 2.782,5
2.897,7 2.389,2 2.109,3 2.103,7
2.848,6 2.336,4 2.048,1 2.033,2
0,0
0,0
0,0
0,0
47,0
50,8
59,0
68,2
2,0
2,1
2,2
2,3
3.866,3 3.509,1 3.594,6 3.824,5
1.588,7 1.764,8 1.818,0 1.925,8
2.273,3 1.740,4 1.772,9 1.894,9
4,3
3,9
3,7
3,8
937,4
737,1
527,1
551,6
287,1
270,1
282,7
295,8
45,7
41,8
43,7
45,7
173,2
134,0
140,2
146,7
431,4
291,2
60,4
63,3
-114,7
252,9
474,0
510,1
0,0
0,0
25,3
28,3
-197,8
-203,7
-235,3
-234,7
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
-312,5
49,2
213,4
247,1
71,5
109,0
158,3
193,7
1.479,9
748,7
414,9
365,2
-1.720,9
-590,5
-43,3
75,6
1.829,9
748,7
236,9
189,2
169,1
169,1
0,0
0,0
1.660,8
579,6
236,9
189,2
1.577,1
441,0
0,0
0,0
83,8
138,6
236,9
189,2
109,0
158,3
193,7
264,8
37
d) Indicadores - Metas
Indicador
PMSO
ROL
Dívida Líquida
EBITDA
Lucro Líquido
Patrimônio Líquido
Investimento Realizado
Investimento Aprovado
Margem % do EBITDA
Pontuação Obtida no ISE Bovespa
(Dimensão Econômica)
IASC ANEEL
DEC
FEC
PERDAS
INAD
2012
Metas
2013
2014
90,31
81,60
48,97
35,48
Índice
2,94
-9,98
-37,63
10,09
%
NA
-16,40
-7,70
-2,58
%
68,2%
84%
84%
84%
%
9,70
-9,11
-1,68
6,82
Pontos
31,00
33,00
(*)
(*)
%
Horas
Ocorrências
%
%
ND
54,7
51,1
41,84
13,0
69,0
53,0
50,0
36,61
11,5
71,0
51,1
41,0
29,76
10,3
73,0
40,0
38,0
24,48
9,1
Unidade
Realizado
2011
%
Índice de Satisfação dos Colaboradores
%
63,8
66,2
69,5
72,9
Pontuação Obtida no ISE Bovespa
Pontos
47,00
49,00
(*)
(*)
(Dimensão Social)
Pontuação Obtida no ISE Bovespa
Pontos
31,00
33,00
(*)
(*)
(Dimensão Ambiental)
Pontuação Obtida no ISE Bovespa
Pontos
36,00
38,00
(*)
(*)
(Mudanças Climáticas)
Os indicadores econômico-financeiros foram revistos por orientação do CAE. Já os indicadores
operacionais constantes do CMDE celebrado em dezembro de 2009, e aditivado em março de 2010
foram mantidos, com uma alteração no indicador associado às perdas elétricas, que passou a refletir o
total das perdas. Outra alteração foi a inclusão de indicadores relativos à pontuação obtida nas 4
dimensões do ISE/BOVESPA. O protocolo dos indicadores está apresentado no anexo VI.3.
V.9 – Carteira de Projetos e Iniciativas
TEMA: Presidência
• Implantar um sistema unificado de processos judiciais
• Melhorar a imagem das distribuidoras juntos aos seus públicos de
relacionamento (mídia, clientes, sociedade)
• Participação de todas as distribuidoras no ISE BOVESA
• Conquistar o selo Pró Equidade de Gênero
• Reduzir multas e valores com processos judiciais
(Trabalhistas e Cíveis)
TEMA: Expansão
• Padronização e modernização de redes de distribuição
38
•
•
•
Realização do programa de investimento
Conclusão da implantação do cadastro técnico
Execução do Projeto Energia+ do Banco Mundial
TEMA: Suprimentos
• Estruturar a cadeia de suprimentos
• Reduzir o PMSO
• Aumentar retorno sobre o Investimento
TEMA: Geração
• Contratar a implantação da UTE Mauá 03 de até 650MW
• Desverticalizar os ativos de G&T dos ativos de Distribuição
• Licitar a aquisição de óleo combustível
• Adequar procedimentos internos para a interligação
ao SIN
TEMA: Regulação
• Atuar preventivamente nas EDE’s para redução das multas;
• Desenvolver estudos para a revisão tarifária;
• Padronizar corporativamente as normas da ouvidoria.
• Projeto centralizado de P&D e Eficiência Energética
TEMA: Operação
• Elaborar e executar plano de manutenção;
• Implantação e atualização do SGTD;
• Integração da operação (COI);
• Automatização das SE´S;
• Integração dos serviços técnicos e comerciais da distribuição;
• Executar e implantar os estudos de proteção;
• Implantar padrão único de construção de SE´S, LD´S e RD`S para todas
as distribuidoras;
• Implantar procedimentos operacionais padrão(POP´S) nas distribuidoras;
• Implantar sistema de despacho de serviço e
monitoramento de veículos
TEMA: Finanças
• Implementar uma Gestão Efetiva dos Recursos
• Captar Recursos para o Programa de Investimentos
• Concluir a Implementação da Resolução ANEEL nº 367
• Implementar um Planejamento Tributário
• Fechamento Demonstrações Contábeis do Exercício de 2011 na data
acordada
• Melhorar o Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas
• Adequar a estrutura de capital das empresas de acordo com o
estabelecido pela ANEEL
• Implantar o processo de gestão de ativos
• Implantar o processo de gestão de seguros
TEMA: Gestão
• Implantar o Plano Diretor de Tecnologia da Informação
• Iniciar a implantação do ERP centralizado
39
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Implantar serviço de infra-estrutura de telecomunicações unificado
Dimensionar o quadro quanti-qualitativo de pessoal e consequente readequação
organizacional e gastos com pessoal
Ampliar os treinamentos via TV LUME
Fazer integração dos resultados do SGD com as necessidades de
desenvolvimento dos colaboradores
Implementar o Sistema de Gestão da Frota de Veículos e
da Vigilância Eletrônica
Implantar o programa de demissão incentivada
Reduzir e controlar custos com hora extra, periculosidade,
sobreaviso e outros adicionais
Reduzir custos com passagens, limpeza e conservação
Alienar Imóveis em desuso
TEMA: Comercial
• Implantar o sistema de leitura, faturamento e impressão de faturas
de forma simultânea
• Superar as Metas pactuadas de Perdas e Inadimplência;
• Realizar o recadastramento de Iluminação Pública;
• Reduzir custos comerciais (PMSO);
• Realizar o Projeto Energia+ (Perdas) conforme planejado;
• Implantar nova metodologia unificada de previsão de mercado;
• Implantar o sistema de gestão de contratos e análise de riscos;
• Recadastramento comercial da base de clientes
40
VI – Anexos
VI.1 - Missão, Visão e Valores da Eletrobras
MISSÃO
VISÃO
A razão da nossa
Existência
O que queremos ser
VALORES
No que acreditamos
ATITUDES
Missão das empresas
“Atuar nos mercados de
energia de forma integrada,
rentável e sustentável “.
Visão das Empresas
Eletrobras
“Em 2020, ser o maior
sistema empresarial global
de energia limpa, com
rentabilidade comparável
às das melhores empresas
do setor elétrico “.
Visão das Empresas de
Distribuição
No que acreditamos
 Foco em resultados;
 Empreendedorismo e
inovação;
 Valorização e
comprometimento das
pessoas;
 Ética e transparência.
“Conquistar, até 2014, a
sustentação do negócio
Distribuição, alcançando os
níveis de rentabilidade e de
qualidade definidos pela
Agência Reguladora para
todas as empresas”.
41
VI.2 – Análise SWOT
OPORTUNIDADES:
 Interligação ao SIN em 2013;
 Disponibilidade de Novas Tecnologias;
 Créditos de Carbono;
 Crescimento do mercado de energia elétrica (Estabilidade Local/PIB Local);
 Planos Diretores dos municípios;
 Contratação dos PIE’s no interior;
 Mudança da Matriz Energética no interior;
 Utilização da Rede Elétrica para Venda de Outros Serviços;
AMEAÇAS
 Advento do Mercado Livre;
 Ambiente de Incertezas na Legislação do Setor Elétrico e Ambiental;
 3° Ciclo de Revisão Tarifária;
 Decisões desfavoráveis do Poder Judiciário;
 Cheias e vazantes históricas do Amazonas;
 Logística de atendimento do Amazonas;
 Escassez de Recursos da RGR;
 Primeirização de Mão-de-obra;
 Baixa oferta de serviços de Telecom;
 Atraso na contratação dos PIE’s no interior;
FORÇAS
 Desverticalização Geração/Distribuição;
 Entrada das Usinas a Gás no interior;
 Interligação de Usinas no interior;
 Imagem da Marca Eletrobras
FRAQUEZAS
 Distribuição inadequada ou insuficiência do quadro próprio;
 Não
cumprimento
da
Legislação
Regulatória/Ambiental
vigentes
(Auditorias/ANEEL)
 Deficiência na Gestão de Conhecimento, de talentos, de desempenho e de
processo;
 Baixa eficiência na Gestão de Contratos;
 Desequilíbrio Econômico-financeiro e da estrutura de capital da empresa;
 Estrutura de Custo elevada e superior a empresa de referência (PMSO)/Baixa
produtividade;
 Elevado índice de perdas;
 Elevado índice de Inadimplência;
 Infraestrutura inadequada de TI (Sistema de Informação não integrado);
 Baixa qualidade do serviço e do produto;
 Alta demanda judicial;
 Inexistência de Gestão de Riscos;
 Morosidade na adequação da estrutura para o SIN;
 Alta dependência de único fornecedor (combustível);
 Política ineficiente de comunicação e endomarketing;
 Falta de Cadastro/Desatualização de Rede e Clientes;
42






Baixa articulação político-institucional;
Infraestrura precária e sem segurança das agências;
Elevada incidência de colaboradores e terceiros;
Elevado nível de stress relativo à atividades ocupacionais;
Controle ineficaz da produtividade dos empregados;
Alto custo com MSO na Administração;
43
VI.3 – Protocolo dos Indicadores
Descrição
Título
Participação
dos Gastos com
PMSO na ROL
Sigla
PMSO Ajustado
ROL Ajustada
PMSO
ROL
Referência
Indicador com aplicação em quase todas as empresas do setor
Descrição
dos
1
Parâmetros
PMSO Ajustado Pessoal, Material,
Serviços e Outros
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
Unidade
%
Pessoal e Encargos
Participação nos resultados *(2)
Materiais
Serviços de Terceiros
Outros:*(3)
(+) Outros Dispêndios*(4)
Fórmula
*(1) PMSO ajustado: o Custo com Construção não entra no cálculo do indicador.
*(2) O montante da PLR que não for coberto pelo resultado da empresa, vai para a despesa de pessoal.
*(3) Outros = Outros Dispêndios
Outros exclui Compra de Energia, Combustíveis, Royalties e Encargos de uso da rede.
*(4) Outros Dispêndios = É tudo o que não é P, M, S e Construção.
44
Descrição
2
ROL Ajustada - Receita
Operacional Líquida
Ajustada
(+) RECEITA OPERACIONAL
A) GERAÇÃO
Comercialização
Suprimento / Venda de Energia
Repasse Itaipu
Outras Receitas
B) TRANSMISSÃO
Receita de operação e manutenção
Atualização de Taxas de retorno – Transmissão
Outras Receitas
C) DISTRIBUIÇÃO
Fornecimento
Receita de operação e manutenção
Outras Receitas
D) PROGRAMAS E FUNDOS
Reserva Global de Reversão - RGR
Conta de Consumo de Combustível - CCC
Conta de Desenvolvimento Energético - CDE
PROINFA
E) OUTRAS RECEITAS
(-) DEDUÇÕES A RECEITA OPERACIONAL
Reserva Global de Reversão - RGR
Conta de Consumo de Combustível - CCC
Conta de Desenvolvimento Energético - CDE
PROINFA
Impostos e contribuições sobre a receita
Demais Tributos
P&D
Outras Deduções
Esse indicador tem a finalidade de quantificar a participação dos Custos Operacionais (Pessoal, Material,
Serviços e Outros) na Receita
Informações Técnicas
Periodicidade de entrega das informações
Operacional Líquida (Receita Operacional Bruta menos Impostos sobre Receita e Encargos Setoriais) da empresa. Os dados utilizados para
esta informação são contábeis via demonstrações financeiras.
Trimestral
Forma de Disponibilização
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação a meta
Trimestral
Meta do CDME
Trimestral
Melhor
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
Responsável pelas Informações
45
Descrição
Título
Dívida Líquida
Sigla
DIV LIQ
Referência
Índice clássico de alavancagem no mercado
1
Fórmula
Dívida Líquida
Ebitda
Descrição
dos
Parâmetros
2
Informações Técnicas
Dívida Líquida
Ebitda
Unidade
%
(+) Dívida Líquida
(+) Estoque da Dívida
(-) Recebíveis
(-) Caixa
(+) EBITDA
(+) Receita Operacional Bruta
(+) Geração
(+) Transmissão (incluindo Rec. Construção)
(+) Distribuição (incluindo Rec. Construção)
(+) Programas e Fundos
(+) Outras Receitas
(-) Encargos sobre a receita
(=) ROL
(-) Despesas Operacionais
(+) Pessoal e Encargos
(+) Participação nos resultados *(1)
(+) Materiais
(+) Serviços de Terceiros
(+) Outros Dispêndios
(+) Compra de Energia
(+) Combustível para produção de energia
(+) Encargos do uso da rede da elétrica
(+) Remuneração e ressarcimento (Royalties)
(+) Construção
(+) Operação e manutenção
(+) Doações e contribuições
(+) Taxa de Fiscalização ANEEL
(+) Diversos
Esse índice é uma medida da alavancagem financeira da companhia. Ele indica o números de anos de fluxo de caixa requeridos para pagar
todas as dívidas da companhia. Nesse indicador é medida somente a performance da controladora (não inclui Participações).
Melhor
Periodicidade de entrega das
informações
Periodicidade de medição e
consideração do resultado em relação a
meta
Trimestral
Forma de Disponibilização
Trimestral
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
46
Descrição
Título
Fórmula
Informações Técnicas
Rentabilidade
do Patrimônio
Líquido
Sigla
LL/PL
Lucro Líquido (Prejuízo Líquido)
Patrimônio Líquido
Referência
Índice clássico para apurar rentabilidade
1
LL - Lucro Líquido
(Prejuízo Líquido)
2
PL - Patrimônio Líquido
Unidade
%
Lucro Líquido ou Prejuízo Líquido
Descrição
dos
Parâmetros
(+) Patrimônio Líquido
(-) Dividendo Adicional Proposto
(+) AFAC
Revela quanto à empresa teve de lucro líquido (prejuízo líquido) para cada Real de capital próprio. Trata-se de um indicador clássico de
lucratividade para a analise de qualquer tipo de empresa.
Melhor
Periodicidade de entrega das informações
Trimestral
Forma de Disponibilização
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação a meta
Trimestral
Meta do CDME
Trimestral
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
Responsável pelas Informações
47
Descrição
Título
Fórmula
Informações Técnicas
Investimento
Realizado sobre
Aprovado
Sigla
Invest Real / Invest
Aprov
Investimento Realizado
Investimento Aprovado
Referência
Indicador aplicado em quase todas as empresas do
setor
1
Investimento
Realizado
(+) Investimento Corporativo
(+) Parcerias
2
Investimento
Aprovado
(+) Investimento Corporativo
(+) Parcerias
Unidade
%
Descrição
dos
Parâmetros
Avalia a capacidade de realização dos investimentos aprovados.
Melhor
Periodicidade de entrega das informações
Trimestral
Forma de Disponibilização
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação a meta
Trimestral
Meta do CDME
Trimestral
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
Responsável pelas Informações
Descrição
Título
Margem % do
Ebitda
Sigla
Margem
Referência
Ebitda
Indicador clássico de geração de caixa operacional
Unidade
%
48
Descrição
EBITDA
ROL
Descrição
dos
1
Parâmetros
Fórmula
EBITDA
(+) EBITDA
(+) Receita Operacional Bruta
(+) Geração
(+) Transmissão (incluindo Rec. Construção)
(+) Distribuição (incluindo Rec. Construção)
(+) Programas e Fundos
(+) Outras Receitas
(-) Encargos sobre a receita
(=) ROL
(-) Despesas Operacionais
(+) Pessoal e Encargos
(+) Participação nos resultados *(1)
(+) Materiais
(+) Serviços de Terceiros
(+) Outros Dispêndios
(+) Compra de Energia
(+) Combustível para produção de energia
(+) Encargos do uso da rede da elétrica
(+) Remuneração e ressarcimento (Royalties)
(+) Construção
(+) Operação e manutenção
(+) Doações e contribuições
(+) Taxa de Fiscalização ANEEL
(+) Diversos
(1) O montante da PLR que não for coberto pelo resultado da empresa, será incluído na despesa de pessoal.
49
Descrição
2
Informações Técnicas
Periodicidade de entrega das informações
ROL - Receita
Operacional Líquida (1)
(+) RECEITA OPERACIONAL
A) GERAÇÃO
Comercialização
Suprimento / Venda de Energia
Repasse Itaipu
Outras Receitas
B) TRANSMISSÃO
Receita de construção
Receita de operação e manutenção
Atualização de Taxas de retorno - Transmissão
Outras Receitas
C) DISTRIBUIÇÃO
Fornecimento
Receita de construção
Receita de operação e manutenção
Outras Receitas
D) PROGRAMAS E FUNDOS
Reserva Global de Reversão - RGR
Conta de Consumo de Combustível - CCC
Conta de Desenvolvimento Energético - CDE
PROINFA
E) OUTRAS RECEITAS
(-) DEDUÇÕES A RECEITA OPERACIONAL
Reserva Global de Reversão - RGR
Conta de Consumo de Combustível - CCC
Conta de Desenvolvimento Energético - CDE
PROINFA
Impostos e contribuições sobre a receita
Demais Tributos
Esse indicador expressa a capacidade de geração de caixa operacional através das operações daP&D
empresa. Por não incluir as despesas com
Outras
depreciação e amortização e a equivalência patrimonial, a margem do Ebitda pode ser vista como
umaDeduções
aproximação do fluxo de caixa (e não
do lucro) da empresa.
Trimestral
Forma de Disponibilização
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação a meta
Trimestral
Meta do CDME
Trimestral
Melhor
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
Responsável pelas Informações
50
Descrição
Título
Sigla
Pontuação Obtida no ISE Bovespa (Dimensão Econômica)
Ind ISE
Referência Índice de Sustentabilidade referência no país
Unidade
Critério
Peso
Pontos
Desempenho
CRITÉRIO 1 - POLÍTICA
1 . Planejamento Estratégico
2 . Ativos Intangíveis
3 . Defesa da Concorrência
CRITÉRIO 2 - GESTÃO
4 . Riscos e Oportunidades Corporativos
5 . Crises e Plano de Contingência
Fórmula
-
Descrição
dos
Parâmetros
6 . Ativos Intangíveis
7 . Gestão do Desempenho
8 . Defesa da Concorrência
CRITÉRIO 3 – DESEMPENHO
9 . Demonstrações Financeiras
10 . Lucro Econômico
11 . Equilíbrio do Crescimento (razão g/g*)
CRITÉRIO 4 – CUMPRIMENTO LEGAL
12 . Histórico
Total
Informações Técnicas
O mercado considera que empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para
enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais, e, essencialmente, porque trazem ao investidor mais segurança no momento d e
investir.
Periodicidade de entrega das informações
Anual
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação à meta
Anual
Meta do CDME
Anual
Forma de Disponibilização
Melhor
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
51
Descrição
Título
Fórmula
Informações Técnicas
Periodicidade de entrega das
informações
Índice Aneel de
Satisfação do
Consumidor
Sigla
-
IASC
Referência
Aplicação em quase todas as empresas do setor
Unidade
-
-
-
-
-
-
%
Descrição
dos
Parâmetros
O Índice Aneel de Satisfação do Consumidor - IASC é o resultado da pesquisa junto ao consumidor residencial que a Agência realiza todo ano
para avaliar o grau de satisfação dos consumidores residenciais com os serviços prestados pelas distribuidoras de energia elétrica. A pesquisa
abrange toda a área de concessão das 63 distribuidoras no País. São realizadas 19.340 entrevistas, feitas por empresas especializadas em
serviços de pesquisa, contratadas pela ANEEL por meio de licitação.
Melhor
Anual
Periodicidade de medição e
consideração do resultado em
relação a meta
Anual
Meta do CDME
Anual
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
52
Descrição
Título
Duração Equivalente de
Interrupção por Unidade
Consumidora
DEC
Referência
Descrição
dos
Parâmetros
Fórmula
Informações Técnicas
Sigla
Aplicação em quase todas as empresas do setor
Unidade
1
i = número de interrupções, de 1 a n
-
2
T(i) = tempo de duração de cada
interrupção do conjunto de consumidores
considerados atingidos nas interrupções
Em horas
3
Ca(i) = número de consumidores do
conjunto
-
4
Cs = número total de consumidores do
conjunto considerado
-
Horas
Exprime o intervalo de tempo que, em média, cada consumidor do conjunto considerado ficou privado do fornecimento de energia elétrica, no período
de observação, considerando-se as interrupções maiores ou iguais a 3 (três) minutos.
Melhor
Periodicidade de entrega das
informações
Trimestral
Periodicidade de medição e
consideração do resultado em
relação a meta
Trimestral
Meta do CDME
Anual
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
53
Descrição
Título
Freqüência Equivalente
de Interrupção por
Unidade Consumidora
FEC
Referência
Descrição
dos
Parâmetros
Fórmula
Informações Técnicas
Sigla
Aplicação em quase todas as empresas do setor
Unidade
1
i = número de interrupções, de 1 a n
-
2
Ca(i) = número de consumidores do
conjunto
-
3
Cs = número total de consumidores do
conjunto considerado
-
Nº de
vezes
Exprime o número de interrupções que, em média, cada consumidor do conjunto considerado sofreu no período de observação, considerando-se as
interrupções maiores ou iguais a 3 (três) minutos.
Melhor
Periodicidade de entrega das
informações
Trimestral
Periodicidade de medição e
consideração do resultado em
relação a meta
Trimestral
Meta do CDME
Anual
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
54
Descrição
Título
Fórmula
Informações Técnicas
Perdas Totais
Sigla
SP
Referência
Perdas Totais= (Energia Perdida/Energia
Injetada)*100
Descrição
dos
Parâmetros
Aplicação em quase todas as empresas do setor
Unidade
1
Energia Perdida
MWh
2
Energia Injetada
MWh
%
Capacidade de reduzir o nível de perdas com impacto direto nas receitas da Empresa e nas compras de energia.
Melhor
Periodicidade de entrega das
informações
Trimestral
Periodicidade de medição e
consideração do resultado em
relação a meta
Trimestral
Meta do CDME
Anual
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
55
Descrição
Título
Fórmula
Informações Técnicas
Índice Inadimplência
Sigla
Estoque de Inadimplência
Faturamento 12 meses
INAD
Referência
Aplicação em quase todas as empresas do setor
Unidade
1
Estoque de Inadimplência
Milhares de Reais
2
Faturamento 12 meses
Milhares de Reais
%
Descrição
dos
Parâmetros
Mede a inadimplência dos consumidores da empresa em relação ao faturamento nos últimos 12 meses.
Melhor
Periodicidade de entrega das
informações
Trimestral
Periodicidade de medição e
consideração do resultado em
relação a meta
Trimestral
Meta do CDME
Anual
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
56
Descrição
Título
Fórmula
Informações Técnicas
Índice de
Satisfação dos
Colaboradores
Sigla
-
ISC
Referência
Descrição
dos
Parâmetros
Aplicação em quase todas as empresas do setor, todavia os dados
não são publicados.
Anual
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação a meta
Anual
Meta do CDME
Anual
%
Pesquisa unificada realizada periodicamente pela área de Recursos Humanos em todas as
Empresas Eletrobras
O índice de satisfação dos colaboradores (ou índice de favorabilidade) é medido por meio da aplicação de uma Pesquisa de Clima
Organizacional, sendo uma forma de mensurar o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos aspectos do ambiente
organizacional. Tem como output um plano de melhorias.
Periodicidade de entrega das informações
Unidade
Forma de Disponibilização
Melhor
A ser definida
Responsável pelas Informações
57
Descrição
Título
Sigla
Pontuação Obtida no ISE Bovespa (Dimensão Social)
Ind ISE
Referência Índice de Sustentabilidade referência no país
Critério
Unidade
Peso
Pontos
Desempenho
CRITÉRIO 1 - POLÍTICA
1 . Compromisso com Princípios e Direitos
Fundamentais nas Relações de Trabalho
2 . Participação em Políticas Públicas
3 . Respeito à Privacidade, Uso da Informação e
Marketing
CRITÉRIO 2 - GESTÃO
4 . Aplicação dos Compromissos com Princípios e
Direitos Fundamentais nas Relações de Trabalho
5 . Relação com a Comunidade
Fórmula
-
Descrição
dos
Parâmetros
6 . Relação com Fornecedores
7 . Relação com Clientes e Consumidores
CRITÉRIO 3 – DESEMPENHO
8 . Diversidade e Equidade
9 . Contratação de Trabalhadores Terceirizados
10 . Gestão de Fornecedores
11 . Resolução de Demandas de Clientes e
Consumidores
CRITÉRIO 4 – CUMPRIMENTO LEGAL
12 . Público Interno
13 . Clientes e Consumidores
14 . Sociedade
Total
Informações Técnicas
O mercado considera que empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para
enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais, e, essencialmente, porque trazem ao investidor mais segurança no momento de
investir.
Melhor
Periodicidade de entrega das informações
Anual
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação à meta
Anual
Meta do CDME
Anual
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
58
Descrição
Título
Sigla
Pontuação Obtida no ISE Bovespa (Dimensão Ambiental)
Ind ISE
Referência Índice de Sustentabilidade referência no país
Critério
Unidade
Peso
Pontos
Desempenho
CRITÉRIO 1 - POLÍTICA
1 . Compromisso, Abrangência e Divulgação
CRITÉRIO 2 - GESTÃO
2 . Responsabilidade Ambiental
3 . Planejamento
4 . Gerenciamento e Monitoramento
5 . Sistemas de Gestão
6 . Comunicação com Partes Interessadas
7 . Compromisso Global: Mudanças Climáticas e
Biodiversidade
Fórmula
-
Descrição
dos
Parâmetros
CRITÉRIO 3 – DESEMPENHO
8 . Consumo de Recursos Ambientais - Inputs
9 . Emissões e Resíduos
10 . Emissões e Resíduos Críticos
11 . Seguro Ambiental
CRITÉRIO 4 – CUMPRIMENTO LEGAL
12 . Área de Preservação Permanente
13 . Reserva Legal
14 . Passivos Ambientais
15 . Requisitos Administrativos
16 . Procedimentos Administrativos
17 . Procedimentos Judiciais
Total
Informações Técnicas
O mercado considera que empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para
enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais, e, essencialmente, porque trazem ao investidor mais segurança no momento d e
investir.
Periodicidade de entrega das informações
Anual
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação à meta
Anual
Melhor
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
59
Descrição
Título
Sigla
Pontuação Obtida no ISE Bovespa (Dimensão Mudanças Climáticas)
Ind ISE
Referência Índice de Sustentabilidade referência no país
Unidade
Pontos
Critério
CRITÉRIO I - POLÍTICA
INDICADOR 1. COMPROMISSO, ABRANGÊNCIA E DIVULGAÇÃO
CRITÉRIO II - GESTÃO
Fórmula
-
Descrição
dos
Parâmetros
INDICADOR 2. RESPONSABILIDADE
INDICADOR 3. PLANEJAMENTO/GESTÃO DE RISCOS E OPORTUNIDADES
INDICADOR 4. INVENTÁRIO DE EMISSÕES
INDICADOR 5. SISTEMAS DE GESTÃO
INDICADOR 6. DIÁLOGO COM PARTES INTERESSADAS
CRITÉRIO III - DESEMPENHO
INDICADOR 7. RESULTADOS
CRITÉRIO IV - REPORTE
INDICADOR 8. DIVULGAÇÃO
Informações Técnicas
O mercado considera que empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para
enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais, e, essencialmente, porque trazem ao investidor mais segurança no momento d e
investir.
Periodicidade de entrega das informações
Anual
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação à meta
Anual
Meta do CDME
Anual
Forma de Disponibilização
Melhor
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
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61