ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL (4)
Professora: Sara Batista
SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de
pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos
insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua
integração
às
tarefas
organizacionais.
Os
processos
de
aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas no
sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos
talentos humanos necessários a seu funcionamento.
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Toda organização opera dentro de um ambiente em que existem outras
organizações. Do ambiente a organização recebe dados e informações
para
tomada
de
decisões
(pesquisa
de
mercado,
pesquisa
de
fornecedores, conjuntura econômica, pedidos de clientes etc.), os
insumos necessários à sua operação (entrada de recursos materiais,
matérias-primas, máquinas, equipamentos, materiais etc.), entrada de
recursos
financeiros
(empréstimos,
financiamentos,
receita
proveniente do faturamento etc.), entrada de recursos humanos,
restrições impostas pelo ambiente (legislação a respeito de suas
operações, imposição de taxas e impostos, limitações legais quanto a
preços etc.) e, nesse ambiente, a organização coloca os resultados
provenientes de suas operações (produtos ou serviços), os resíduos
dessas operações (refugos de matérias-primas, máquinas e equipamentos
obsoletos que devem ser vendidos, poluição resultante das operações:
fumaça, detritos, exalação de gases, lixo etc,), resultados
provenientes da aplicação específica de recursos financeiros (lucro,
distribuição de dividendos, bonificações, pagamento de juros e taxas
bancárias etc.), resultados específicos da aplicação de recursos
mercado- lógicos (vendas, promoção, campanhas publicitárias, imagem
da organização, distribuição dos produtos ou serviços aos clientes
etc.), além, naturalmente, de certa quantidade de pessoas que se
desligam da organização.
De todos esses múltiplos aspectos do ambiente interessa-nos
especificamente o fato de que os recursos humanos ingressam e saem do
sistema, gerando uma dinâmica particular que veremos adiante.
1
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO
• O lugar onde antigamente se efetuavam trocas de mercadorias;
portanto, o local físico onde os vendedores se encontravam com os
compradores.
• O “espaço econômico” onde se realizam trocas de bens, os quais são
produzidos
e
ofertados
pelos
produtores
e
procurados
pelos
compradores.
• A área geográfica ou territorial dentro da qual as forças de oferta
e procura convergem para estabelecer um preço comum.
Basicamente o conceito de mercado apresenta aspectos importantes
como:
a) Uma dimensão de espaço: todo mercado é caracterizado por uma área
física, geográfica ou territorial. Localidades diferentes traduzem
mercados diferentes. O mercado de trabalho do Nordeste brasileiro é
diferente do das capitais do país. O espaço é um importante elemento
do mercado.
b) Uma dimensão de tempo: todo mercado depende de uma época. Em
épocas diferentes um mesmo mercado pode apresentar características
diferentes, o mercado de trabalho no último trimestre de cada ano é
aquecido e apresenta características diferentes em relação ao
primeiro trimestre. O tempo é um importante elemento do mercado.
c) Uma dimensão de oferta e de procura: todo mercado se caracteriza
pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente pela procura
e demanda de algo. Se a oferta é maior do que a procura, trata-se de
algo fácil de ser obtido e passa a haver concorrência entre os
vendedores ou entre aqueles que oferecem algo. Se a procura é maior
que a oferta, então a situação se inverte e trata-se de algo difícil
de ser obtido e passa a haver concorrência entre os compradores ou
entre aqueles que precisam de algo.
Em termos de provisão de recursos humanos, existem dois tipos de
mercados bem distintos, porém estreitamente entrelaçados e interrelacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.
MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas
ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em
determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido
pelas organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o
número de organizações, em determinada região, tanto maior o mercado
de trabalho e seu potencial de disponibilidades de vagas e
oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado
2
por setores de atividades ou por categorias (como empresas
metalúrgicas, de plásticos, bancos e financeiras etc) ou
por
tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas, microempresas etc.)
ou ainda por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte,
etc). Cada um desses segmentos tem características próprias.
EMPREGO
Emprego significa a utilização do trabalho humano. E a situação da
pessoa que trabalha para uma organização ou para outra pessoa em
troca de remuneração. Em economia, o termo emprego designa o uso dos
fatores de produção, que incluem a terra e o capital, além do
trabalho, o conjunto de empregos representa o mercado de trabalho. Já
o desemprego significa a parcela da força de trabalho disponível que
se encontra sem emprego. O desemprego e o subemprego (emprego com
remuneração muito baixa e sem as garantias trabalhistas) atingem
principalmente
os
países
em
desenvolvimento.
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou
seja,
disponibilidade
de
empregos
e
demanda
de
empregos,
respectivamente. A Figura nos mostra um continuam entre duas
situações extremas:
uma situação de oferta de emprego (vagas oferecidas) e uma situação
de procura de emprego (vagas procuradas). A posição central denota
uma situação de equilíbrio entre as duas forças do mercado.
Damos a seguir as três possíveis situações do mercado de trabalho:
1) Oferta maior do que a procura
É uma situação em que ocorre acentuada disponibilidade de emprego: há
excesso de ofertas de emprego por parte das organizações e escassez
de candidatos para preenchê-las. A situação de oferta de emprego
acarreta
as
seguintes
conseqüências
para
as
organizações:
a) Fortes investimentos em recrutamento, resultando em volume de
candidatos insuficiente ou abaixo do padrão de qualidade desejado.
b) Critérios de seleção mais flexíveis
compensar a escassez de candidatos.
e
menos
rigorosos
para
c) Fortes investimentos em treinamento de pessoal para compensar a
inadequação dos candidatos.
3
d) Ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos,
provocando distorções na política salarial das organizações.
e) Altos investimentos em benefícios sociais, tanto para atrair
candidatos como para reter o pessoal existente, pois qualquer
substituição torna-se demorada e arriscada.
f) O Ênfase no recrutamento interno — como meio de fixar o pessoal —
e dinamizar planos de carreiras.
g) Forte concorrência entre as organizações que disputam o mesmo
mercado de recursos humanos.
h) Os recursos humanos transformam-se
escasso, merecendo cuidados especiais.
em
um
recurso
difícil
e
A situação de oferta de empregos acarreta as seguintes influências
para os candidatos:
a) Excesso de vagas e de oportunidades de empregos no mercado de
trabalho.
b) Os candidatos escolhem e selecionam as organizações que lhes
ofereçam as melhores oportunidades, cargos, salários e benefícios
sociais.
c) As pessoas se predispõem a sair das suas organizações para tentar
oportunidades melhores no mercado de trabalho, aumentando a rotação
de pessoal.
d) Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situação e passam a
fazer reivindicações de aumentos salariais e melhores benefícios
sociais, tornam-se mais indisciplinadas, faltam e se atrasam mais,
aumentando o absenteísmo.
OFERTA EQUIVALENTE À PROCURA
É uma situação de relativo equilíbrio entre o volume de
ofertas de emprego e o volume de candidatos para preenchê-las, ou
seja, de procura de emprego.
OFERTA MENOR DO QUE A PROCURA
É uma situação em que há pouquíssima disponibilidade de ofertas
empregos por parte das organizações; há escassez de ofertas
emprego e excesso de candidatos para preenché-las. A situação
procura de emprego acarreta as seguintes conseqüências para
organizações:
a) Baixos investimentos em recrutamento, pois há grande volume
candidatos que procuram espontaneamente as organizações.
4
de
de
de
as
de
b) Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para
aproveitar a abundância de candidatos que se apresentam.
melhor
c) Baixíssimos investimentos em treinamento, pois a organização pode
aproveitar os candidatos já treinados e com bastante experiência
anterior.
d) As organizações podem fazer ofertas reais mais baixas, em relação
à sua política salarial, pois os candidatos se mostram dispostos a
aceitá-las.
e) Baixíssimos investimentos em benefícios sociais,
necessidade de mecanismo de fixação de pessoal.
pois
não
há
f) Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potêncial
humano,
substituindo
empregados
por
candidatos
de
melhor
qualificação.
g) Não há competição entre as organizações quanto ao mercado de
recurso humano.
h) Os recursos humanos tornam-se um recurso fácil e abundante, não
merecendo cuidados especiais.
Situação de procura de empregos acarreta influências para os
candidatos:
a) Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de
trabalho.
b) Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as poucas
vagas que surgem, seja apresentando propostas de salários mais
baixos, seja candidatando-se a inferiores às suas qualificações
profissionais.
c) As pessoas procuram fixar-se nas organizações,
engrossar as filas de candidatos desempregados.
com
medo
de
d) Simultaneamente, as pessoas passam a não criar atritos junto às
suas organizações, nem dar asas a possíveis desligamentos; tornam-se
mais disciplinadas, procuram não faltar nem se atrasar ao serviço.
Em plena era da Informação, estamos atravessando forte e incessante
mudança no cenário do mercado de trabalho no mundo todo.
5
O ENCOLHIMENTO DO EMPREGO
Nos últimos anos, o mercado de trabalho sofreu formidável redução de
emprego. Os setores mais atingidos foram indústria, bancos e
construção civil, onde mais de um milhão de empregos foram
simplesmente pulverizados em uma redução que ceifou 30% da mão-deobra empregada. Em contrapartida, a produção nesses setores aumentou
substancialmente graças a novas tecnologias e processos de trabalho.
Produz-se mais com menos pessoas. A oferta de emprego no setor de
serviços aumentou no mesmo período, provocando verdadeira migração do
emprego industrial para o emprego terciário.
Enquanto o emprego industrial murcha gradativamente o emprego
terciário aumenta, mas sem aproveitar a totalidade dos desempregados.
Esta é a primeira tendência provocada pela tecnologia na Era da
Informação. A segunda tendência é a gradativa sofisticação do
emprego: o trabalho industrial está se tornando cada vez mais
cerebral e mental e cada vez menos braçal e muscular, graças ao
advento da tecnologia da informação. As pessoas estão utilizando mais
e mais a automatização em seus processos de trabalho.
A forte mudança no mercado de trabalho no mundo todo.
6
A terceira tendência da Era da Informação está no conhecimento: o
capital financeiro está deixando de ser o recurso mais importante
para ceder lugar ao conhecimento. O capital financeiro ainda é
importante, mas muito mais importante é o conhecimento de como
aplicá-lo e como torná-lo mais seguro e rentável. A quarta tendência
da Era da Informação é a globalização, seja do conhecimento seja da
economia. O mundo está se tornando uma verdadeira aldeia global e o
emprego, isto é, o mercado de trabalho está deixando seu caráter
local ou regional para ser cada vez mais mundial.
Outra maneira de focalizar o ambiente organizacional é abordar o
outro lado da moeda: o mercado de recursos humanos.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de pessoas
aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada época. É
basicamente definido pela parcela da população que tem condições de
trabalhar e/ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas
empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH
disponível) e aptas ao trabalho. Assim, o mercado de recursos humanos
é constituído de candidatos reais e potenciais em relação a
determinadas oportunidades de emprego: são candidatos reais quando
estão procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou
não empregados e são candidatos potenciais quando — embora não
estejam procurando oportunidades de emprego — têm condições de
preenchê-las satisfatoriamente.
Por ser vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode ser
segmentado por grau de especialização (como mercado de engenheiros,
de médicos, e advogados, de técnicos, de diretores, de gerente
supervisores,
de
secretárias,
de
datilógrafas,
de
operários
especializados, de operários qualificados, operários não qualificados
etc.) ou por regiões (como São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte
etc.). Ao segmento de operários não qualificados costuma-se dar o
nome de mercado de mão-de-obra. Na realidade, o mercado de mão-deobra é o segmento do mercado de recursos humanos constituído de
pessoas não qualificadas, isto é,sem
experiência prévia e sem
instrução
básica.
7
INTERAÇÃO ENTRE MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E O MERCADO DE TRABALHO
Em tese, o mercado de recursos humanos funciona como um espelho
mercado de trabalho: enquanto um está em oferta, o outro está
procura e vice-versa. Por esta razão, deixamos de detalhar
características do mercado de recursos humanos em oferta e
procura.
do
em
as
em
À oferta de um mercado corresponde a procura no outro, e vice-versa.
Em outros termos, ambos são sistemas em interação constante: a saída
(output) de um
é a entrada (input) do outro, e vice-versa. Há um
contínuo intercâmbio entre o mercado recursos humanos e o mercado de
trabalho. Ambos interagem reciprocamente e estão sob contínua e mútua
influência, como indicamos na figura.
Até certo ponto, o mercado de recursos
totalmente contido no mercado de trabalho.
humanos
está
As relações entre mercado de RH e mercado de trabalho.
8
parcial
ou
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Descendo de uma macroabordagem (em nível ambiental de mercado) para
uma microabordagem (em nível organizacional), torna-se importante
ressaltar outros aspectos da interação organização-ambiente. Um dos
aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a rotatividade
de recursos humanos ou turnover.
A expressão rotatividade de recursos humanos é usada para definir a
flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras
palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é
definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da
organização.
A rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação
percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao
número médio de participantes da organização, no decorrer de certo
período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices
mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver
diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter
preditivo.
É que a organização — como todo sistema aberto — caracteriza-se pelo
incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver
suas operações e gerar resultados. A organização, de um lado,
“importa” recursos e energia do ambiente externo, na forma de
matérias-primas,
equipamentos,
máquinas,
tecnologia,
dinheiro,
financiamentos, pedidos de clientes, informações, pessoal, água,
energia elétrica etc. Todos esses recursos e formas de energia são
processados e transformados dentro da organização. Por outro lado, a
organização “exporta” para o ambiente externo os resultados de suas
operações e de seus processos de transformação, na forma de produtos
acabados ou serviços, materiais usados, refugos, lixo, equipamentos
obsoletos para substituição, resultados operacionais, lucro, entregas
a clientes, informações, pessoal, poluição etc. Entre os insumos que
a organização “importa” do ambiente externo e os resultados que
“exporta” para esse ambiente deve existir certo equilíbrio dinâmico
9
capaz de manter as operações do processo de transformação em níveis
satisfatórios e controlados. Se os insumos forem mais volumosos do
que as saídas, a organização tem seus processos de transformação
congestionados e/ou seus estoques de resultados armazenados e
paralisados. Se, ao contrário, os insumos forem bem menores do que as
saídas, a organização não tem recursos para operar as transformações
e continuar a produzir resultados. Assim, tanto a entrada como a
saída de recursos devem manter entre si mecanismos homeostáticos
capazes de se auto-regularem mediante comparações para garantir o
equilíbrio dinâmico do sistema. Esses mecanismos de controle recebem
a denominação de retroação (feedback ou realimentação).
A MOBILIDADE DO PESSOAL
Um dos problemas que vêm preocupando os executivos da área de RH é a
intensificação das saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a
necessidade de compensá-las através da intensificação das entradas.
Em outros termos, os desligamentos de pessoal precisam ser
compensados através de novas admissões para se manter o nível de
recursos humanos em proporções adequadas para a operação do sistema.
Ao fluxo de entrada e saídas de pessoal dá-se o nome rotatividade de
pessoal ou turnover. Em toda organização saudável ocorre normalmente
um pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos,
ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples
manutenção do sistema.
A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de
inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as
saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados ou no
sentido de esvaziar o sistema (saídas maiores do que as entradas)
para
diminuir
as
operações,
reduzindo
os
resultados.
Algumas
vezes,
a
rotatividade
pode
escapar
ao
controle
da
organização, quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos
empregados aumentam de volume. Em um mercado de trabalho competitivo
e em regime de oferta intensa costuma ocorrer um aumento da rotação
de pessoal.
ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de
entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos
disponíveis na organização, dentro de certo período de tempo, e em
termos percentuais.
10
1. Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para
efeito do planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equação:
A+ D
.100
Índice de Rotativida de de Pessoal = 2
EM
onde:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas).
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como
por iniciativa dos empregados) dentro do período considerado
(saídas).
EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido
pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período,
dividida por dois.
1.Este índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual
de empregados que circulam na organização em relação ao número médio
de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de,
por exemplo, 3%, isto significa que a organização pode contar com
apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. Para poder
contar com 100%, a organização precisaria planejar um excedente de 3%
de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal.
2.Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não
se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de
rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, seja por
iniciativa da organização ou dos empregados.
Índice de Rotatividade de Pessoal =
D.100
EM
Esta equação, por ser parcial, pode mascarar os resultados, por não
considerar o ingresso de recursos humanos que fluem para dentro da
organização, alterando o volume de recursos humanos disponível.
3. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os
motivos que levaram as pessoas a deixar a organização, consideram-se
apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados, desprezando-se
os desligamentos provocados pela organização. Neste caso, o índice de
rotatividade de pessoal cobre apenas as retiradas provocadas
exclusivamente pela iniciativa dos empregados, permitindo que se
possam analisar as saídas decorrentes puramente da atitude e do
11
comportamento do pessoal, isolando-se as saídas causadas pela ação
proposital da organização.
Diagnóstico das causas da rotatividade de pessoal
Como todos os sistemas, a organização tem um ou vários objetivos a
alcançar. O sistema é eficaz à medida que alcança esses objetivos com
um mínimo de recursos, esforços e tempo. Um dos principais problemas
na administração de um sistema é exatamente medir e avaliar seu
funcionamento através de seus resultados e de adequada utilização de
seus recursos. À proporção que os resultados de um sistema não são
satisfatórios, ou seus recursos não são adequadamente utilizados,
devem-se fazer certas intervenções no sentido de corrigir as
inadequações e ajustar seu funcionamento, O ideal seria criar um
subsistema de controle automático (feedback), capaz de armazenar,
processar e recuperar as informações sobre o funcionamento do
sistema, que permitisse diagnosticar as correções e os ajustamentos
necessários e avaliar a efetividade dessas correções e ajustamentos
no sentido de melhorar o desempenho do sistema.
Entrevista de desligamento
A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e
medir os resultados da política de RH desenvolvida pela organização.
Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas
da rotatividade de pessoal. Algumas organizações aplicam a entrevista
de desligamento apenas a empregados que solicitam, por iniciativa
própria, sua demissão. Outras aplicam-na indiferentemente a todos os
empregados demissionários — tanto àqueles que solicitam demissão,
como àqueles que são desligados por motivos próprios à organização.
Nossa posição é favorável a esta última forma de aplicação, para que
se possa desenvolver uma estatística completa sobre todas as causas
dos desligamentos.
Em linhas gerais, a entrevista de desligamento procura verificar os
seguintes aspectos:
1.Motivo do desligamento (por iniciativa da empresa ou do empregado).
2.Opinião do empregado sobre a empresa.
3.Opinião do empregado sobre o cargo que ocupa na organização.
4.Opinião do empregado sobre seu chefe direto.
5.Opinião do empregado sobre seu horário de trabalho.
12
6.Opinião do empregado sobre as condições físicas ambientais dentro
das quais desenvolve seu trabalho.
7. Opinião do empregado sobre os benefícios sociais concedidos pela
organização.
8.Opinião do empregado sobre seu salário.
9.Opinião do empregado sobre o relacionamento humano existente em sua
seção.
10.Opinião do empregado sobre
sentiu dentro da organização.
as
oportunidades
de
progresso
que
11.Opinião do empregado sobre a moral e atitude de seus colegas de
trabalho.
12.Opinião do empregado
mercado de trabalho.
sobre
as
oportunidades
que
encontra
no
Esses aspectos são resumidos em um formulário de entrevista de
desligamentos, que registra as informações e respostas. A opinião do
empregado reflete sua percepção da situação e permite identificar
problemas existentes e possíveis dissonâncias que determinam a
rotatividade de pessoal. As informações colhidas na entrevista de
desligamento referem-se aos aspectos que estão sob o controle dos
empregados ou são claramente percebidos por eles. Os dados colhidos
são tabulados por seção/ departamento/divisão ou por cargo para
localizar os problemas existentes. O nível de detalhamento do
relatório pode variar bastante.
CUSTOS PRIMÁRIOS E SECUNDÁRIOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Os cálculos dos custos primários e secundários da rotatividade de
pessoal poderão ter maior ou menor desdobramento, conforme o nível de
interesse da organização. Mais do que o simples resultado numérico e
quantitativo
desses
dados,
o
que
realmente
importa
é
a
conscientização, por parte dos dirigentes das organizações, dos
reflexos profundos que a rotatividade elevada de recursos humanos
pode trazer não só para a organização, mas também para a comunidade e
para o próprio indivíduo.
13
QUANTO CUSTA SUBSTITUIR PESSOAS?
Toda vez que um alto funcionário sai da empresa, ela perde uma parte
daquilo que representa o maior diferencial competitivo para qualquer
companhia que pretenda durar no mercado: perde talento, perde
conhecimento, perde cérebro. Perde também tudo o que foi investido no
funcionário
desde
o
processo
de
provisão,
manutenção
e
desenvolvimento. Essa perda é dobrada quando se precisa formar outras
pessoas para substituir aquelas que saíram. Segundo estimativas da
Hay Consultoria, essa perda pode situar-se entre R$ 300.000 e R$
600.000, no caso de um funcionário médio. Com um executivo de
primeira linha, a conta alcança 1 milhão de reais ou mais. Os
cálculos são simples. Para a contratação do substituto, os
headhunters levam de 30% a 35% da remuneração anual do executivo.
Acrescente-se a esse valor o tempo gasto para formar um novo
profissional, que se estende de um a três anos. Além disso, existem
os ativos intangíveis que o executivo leva quando vai embora:
clientes,
fornecedores,
contatos
de
parcerias,
projetos
etc.
Entretanto, o último é o pior dos prejuízos é o fato de que, ao
deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o lado do
concorrente. E é quase sempre para ali que ele se dirige. Por essas
razões, as empresas inteligentes não estão dispostas a perder capital
humano em uma era em que ele se torna crucial para os seus negócios.
ABSENTEÍSMO
O absentefsmo — também denominado ausentismo — é uma expressão
utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao
trabalho. Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os
empregados se encontram ausentes do trabalho seja por falta, atraso
ou devido a algum motivo interveniente.
DIAGNÓSTICO DAS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO
As causas do absenteísmo são variadas, carecendo de estudos acerca da
análise das causas, valores reais, identificação de seus tipos,
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qualidade, grandeza e repercussão do absenteísmo na produtividade.
O absenteísmo refere-se a ausências em momentos em que os empregados
deveriam estar trabalhando normalmente. Nem sempre as causas do
absenteísmo estão no próprio empregado, mas na organização, na
supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de
motivação e estímulo, nas condições desagradáveis de trabalho, na
precária integração do empregado à organização e nos impactos
psicológicos de uma direção deficiente.
Na prática, as principais causas do absenteísmo são:
1)Doença efetivamente comprovada.
2)Doença não comprovada.
3)Razões diversas de caráter familiar.
4)Atrasos involuntários por motivos de força maior.
5)Faltas voluntárias por motivos pessoais.
6)Dificuldades e problemas financeiros.
7)Problemas de transporte.
8)Baixa motivação para trabalhar.
9)Supervisão precária da chefia.
10)Políticas inadequadas da organização.
Alguns especialistas incluem o acidente no trabalho entre as causas
do absenteísmo, o que pode criar confusão quando se pretende comparar
os índices de absenteísmo de diversas organizações. As causas do
absenteísmo precisam ser diagnosticadas e deve haver uma ação
coordenada no nível de supervisão com o devido suporte de políticas
da organização e apoio da direção para se tentar reduzir os níveis de
ausências e atrasos do pessoal.
POLÍTICAS DE PESSOAL PARA REDUZIR A ROTATIVIDADE
Para enfrentar o desafio da rotatividade as organizações estão
modificando suas políticas de pessoal, redesenhando os cargos para
torná-los mais atraentes e desafiadores, redefinindo a gerência para
torná-la mais democrática e participativa, repensando a remuneração
para transformá-la em ganho variável em função do desempenho e metas
a serem superadas além de estratégias motivadoras, que veremos no
decorrer dos próximos capítulos.
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Para reduzir o absenteísmo, as organizações estão aposentando os
velhos relógios de ponto e adotando horários flexíveis para tornar o
trabalho adaptado às conveniências e necessidades pessoais dos
empregados. Outras ainda estão reduzindo seus escritórios e adotando
o formato de empresa virtual, fazendo com que muitos empregados façam
seu trabalho em casa (home office) interligado pela tecnologia da
informação ao escritório central. É um mundo novo que se descortina,
trazendo novos horizontes jamais imaginados pelas antigas gerações.
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