O IMPACTO DE GERENCIAMENTO DE LEITOS BASEADO NA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA
!
Autores: Geloneze, Ana Luiza Demarchi 1 ; Pinheiro, Monica de Souza Bomfim 2 ; Bittencourt ,Nidia Licy
Neves 3 ; Junior, Paulo Alves Melo 4
1 Gerente da Qualidade, 2 Gerente Médica, 3 Gerente de Enfermagem, 4 Gerente de TI
!!
Introdução:
As organizações hospitalares são consideradas complexas devido aos inúmeros processos
assistenciais e administrativos trabalhando de forma simultânea.
É essencial identificar claramente os processos que interagem na gestão dos leitos, definir metas
a serem alcançadas, definir sistemática de acompanhamento e mensuração, análise crítica sobre
os resultados e melhorias no processo a serem implementadas.
Alguns passos podem ser utilizados para implantação da gestão de leitos nas instituições de
saúde, considerando o o perfil da instituição e suas condições:
1. Definir sistemática para implantação da Gestão de Leitos. - Consiste em criar critérios
para liberação dos leitos das internações eletivas, assim como das internações não
programadas (solicitadas pelo Pronto Atendimento ou transferências de outras
instituições).
2. Estabelecer Interfaces e Integração com as áreas. - Algumas instituições optam em
criar um setor para gerenciamento de leitos, outras incluem ao setor de internação e
admissão. É importante estabelecer um líder para este processo, para ser a referencia e
dar diretrizes aos outros setores que tem interface direta com o gerenciamento de leitos.
3. Gerenciar os tempos de todas as etapas. - Antes de definir as metas a serem buscadas,
os tempos atuais (antes de implementar as intervenções) devem ser identificados: –
Tempo médio de internação, tempo de alta, tempo de liberação do leito para higienização,
tempo médio higienização e composição do leito. Baseado nestes dados o gestor do
processo terá um pré-diagnóstico e deverá identificar os focos prioritários de atuação.
4. Utilizar Sistema/Softwares. - A utilização de um sistema eletrônico atua como um grande
facilitador do processo de gerenciamento de leitos, uma vez que todos os tempos de todas
as etapas poderão ser acompanhados de forma simultânea e eficaz.
5. Definir Indicadores. - Definir quais indicadores serão utilizados para o acompanhamento
das ações e processos estabelecidos são fundamentais para identificar seu impacto.
Alguns exemplos de indicadores utilizados: Tempo médio de higienização; Tempo médio
para internação; Tempo médio de alta até a liberação do leito; Taxa de altas prescritas até
10 horas, dentre outros.
!
Objetivo:
Descrever os resultados obtidos através das mudanças implementadas no processo de gestão de
leitos hospitalares, baseadas na Metodologia Lean Six Sigma. O objetivo das mudanças eram:!
• Identificar todos os processos/setores envolvidos na gestão de leitos!
• Envolver líderes destes setores e promover sua integração!
• Identificar o cenário atual e estabelecer metas a serem atingidas em conjunto!
• Diminuir o tempo ociosos dos leitos hospitalares!
• Diminuir o tempo de espera dos pacientes para internação hospitalar e consequentemente
melhorar a segurança dos mesmos!
!
Método:!
!
Uma análise da situação geral da gestão de leitos hospitalares foi realizada medindo o tempo
entre a efetiva desocupação do leito. Foi estabelecido desta forma o "tempo ocioso dos leitos
hospitalares”. Identificamos uma média geral de 5 horas de ociosidade nos leitos hospitalares. !
Utilizamos a Metodologia Lean Six Sigma para mapear todo o processo de gestão de leitos,
visando identificar as principais lacunas e definir as ações a serem implementadas.!
!
D
M
A
I
C
Define
(Definir)
Measure
(Medir)
Analyse
(Analisar)
Improve
(Melhorar)
Control
(Controlar)
Analisar os dados
e as alternativas
propostas pela
equipe envolvida,
avaliando as
soluções e
estratégias a
serem
implementadas
Implementar as
melhorias escolhidas
baseadas na análise
da etapa anterior. É
recomendado utilizar
pilotos para
possibilitar possíveis
ajustes
Controlar o futuro estado de
processo para assegurar
que quaisquer desvios do
objetivo sejam corrigidos
antes que se tornem
defeitos. Implementar
sistemas de controle
eficazes
Definir o
problema
Definir
escopo do
projeto!
Mensurar e
identificar a
situação atual!
Procurando
identificar
relações de
causa e efeito
Definido que o problema estava no tempo ocioso dos leitos hospitalares.!
Medimos os tempos de ociosidade em unidades distintas do hospital.!
Analisamos os dados obtidos.!
Implementamos as melhorias propostas.!
Controlamos os resultados obtidos e fizemos ajustes para adequação.!
O tempo ocioso de leitos identificado na clínica cirúrgica foi de 10 horas, a pediatria foi de 2 horas,
na clínica médica 6 horas e 2 horas na clínica obstétrica, conforme tabela abaixo:!
Tempo médio de leito hospitalar ocioso (entre a alta médica e a efetiva desocupação)
Clínica Cirúrgica
Pediatria
Clínica Médica
Clínica Obstétrica
10h
2h
6h
2h
Optamos por definir o escopo do trabalho, inicialmente na clínica cirúrgica, como um estudo
piloto e, em seguida, expandir para todas as unidades do hospital. !
As ações inicialmente propostas foram: !
1 - Na admissão do paciente, o médico registra em sistema eletrônico a provável data da alta
hospitalar. !
2 - Com 24h de antecedência em relação a data prevista para a alta hospitalar, a enfermeira da
unidade entra em contato com o médico responsável pelo paciente e confirma a alta prevista para
o dia seguinte. !
3 - Todos os profissionais envolvidos neste processo (Fisioterapeuta, Nutricionista, Assistente
Social, Farmacêutico, etc.) são avisados e todas as ações em relação a alta hospitalar são
realizadas e finalizadas. !
4 - No dia da alta hospitalar, o médico inicia o processo de assistência aos pacientes e prioriza
aqueles que estão com alta hospitalar programada (salvo em situações emergenciais). O médico
deve prescrever a alta hospitalar até as 10:00h da manhã.!
5 - A partir deste momento, o enfermeiro tem até 1 hora para completar suas ações/orientações e
assim, promover a desocupação do leito.!
6 - Uma vez que o leito é desocupado, os profissionais da higiene têm até 1 hora para higienizar e
sinalizar que este leito está disponível para nova ocupação. !
Todos estes passos forma monitorados por sistemas eletrônico. As variáveis categóricas foram
testadas com o teste do qui-quadrado, teste de Wilcoxon e teste de Kolmogorov-Smirnov. !
!
Resultados: !
Foi observado uma redução significativa no tempo ocioso dos leitos de clínica cirúrgica. Após
quatro meses de implementação de ações corretivas, o tempo ocioso média dos leitos de clínica
de cirurgia diminuiu de 10 horas para 3 horas (p <0,001). !
Tempo médio ocioso do leito da clínica cirúrgica
Antes do projeto
Após 4 meses de implementação
10h
3h
Uma forma de identificar as melhorias obtidas através das mudanças promovidas com a
metodologia Lean Six Sigma é através da identificação dos Cycle Time (tempo de ciclo), Value
Added Time (tempo de agregação de valor) e Lead Time (tempo que o paciente leva para moverse de uma etapa para outra). O Cycle Time (tempo entre a alta e a desocupação do leito)
identificado inicialmente na clínica cirúrgica era de 10h. O Value Added Time (tempo utilizado para
as orientações da equipe multiprofissional, contato com familiares, etc.), ou seja tempo utilizado
para as ações indispensáveis no processo da alta hospitalar, foi estimado em 2h. O Lead Time
(tempo entre as etapas indispensáveis, considerado um tempo que não agrega valor ao processo)
foi estimado em 8h. Um dos objetivos de qualquer projeto Lean é reduzir desperdícios com etapas
que não agregam valor ao processo, ou seja, diminuir o Lead Time.!
Value Added Time (agrega valor)
Lead Time (não agrega valor)
Resultados financeiros foram identificados:!
O valor da diária na clínica cirúrgica = R$ 528,81, valor de hora na clínica cirúrgica = R$ 22,03.
Com o tempo ocioso de 10 horas, há um desperdício de R$ 79.308,00 por ano. Com a redução do
tempo de ociosidade médio do leito da clínica cirúrgica para 3 horas, houve uma redução
significativa de desperdício de recursos para R$ 23.792,40 por ano. !
Considerando que o projeto foi aplicado somente na clínica cirúrgica e será expandido para todo o
hospital, este redução poderá apresentar resultados ainda mais robustos.!
MÉDIA DE CUSTOS DA INTERNAÇÃO HOSPITALAR
(fonte: Secretaria Estadual da Saúde-SP)
UNIDADE
VALOR DIÁRIA R$ VALOR HORA R$
Permanecendo 10hs no hospital após
receber alta
Por dia R$
Por mês R$
Por ano R$
Clínica Pediátrica
1.048,19
43,67
436,70
13.101,00
157.212,00
Clínica Cirúrgica
528,81
22,03
220,30
6.609,00
79.308,00
Clínica Médica
756,53
31,52
315,20
9.456,00
113.472,00
Clínica Obstétrica
419,65
17,48
174,80
5.244,00
62.928,00
Todos os profissionais envolvidos neste projeto foram sensibilizados e puderam observar a
importância e impacto da gestão integrada, do trabalho em equipe e como a comunicação entre
os envolvidos é fundamentalmente necessário. Após mapear o processo de gerenciamento de
leitos, observou-se que estes não estavam sendo realizados da maneira mais enxuta possível,
evitando desperdícios de recursos e de tempo e eliminando as etapas que não agregam valor ao
processo. Frente aos resultados obtidos, a proposta é estender as ações implementadas aos
demais setores do hospital e desta forma alcançar resultados ainda mais positivos. !
Reduzindo o tempo de ociosidade dos leitos hospitalares, aumentamos o giro de leitos (que será
posteriormente mensurado), diminuímos o tempo de espera dos paciente para internação e
consequentemente tornamos o ambiente hospitalar mais seguro, uma vez que estes pacientes
são direcionados mais rapidamente nas unidades de internação, de acordo com sua indicação
clínica.!
!
!
!
Referências:!
1 - BERWICK, D.M.; GODFREY, A.B & ROESSNER, J. Melhorando a qualidade dos serviços médicos,
hospitalares e da saúde. São Paulo: Makron Books, 1994.!
2 - BORBA, R.V. Administração Hospitalar: princípios básicos. 3. ed. São Paulo: Cedas, 1991.!
3 - BORBA,R. V. – Planejamento empresarial hospitalar – São Paulo: Cedas, Cedas,1989; 4 - BORBA, V.
R.; LISBOA, C. T. Teoria Geral de Administração Hospitalar. Rio de Janeiro: Qualitymark,2006.!
5 - Roberto G. Rotondaro. Six Sigma Management strategy to improve processes, products and services.
São Paulo. Atlas Publisher. 2013.!
6 - RADNOR, Z; HOLWEG, M; WARING, J. Lean in Healthcare: The unfilled promise? Social Science &
Medicine, Nottingham, v.74, p364-371, 2012.!
7 - ROBINSON, S; RADNOR, Z; BURGESS, N.WORTHINGTON, C. SimLean: Utilizing simulation in the
implementation of lean in healthcare. European Journal of Operational Research, Loughborough, v.219, p.
188-197, 2012.!
8 - SIMÕES, F. Lean Healthcare – O conceito Lean aplicado à realidade dos serviços de saúde. 2009.95 f.
Dissertação (Mestre em Gestão da Tecnologia, Inovação e Conhecimento). Universidade de Aveiro. 2009.!
9 - YEH, H; LIN, C; SU, C. WANG, P. Applying lean six sigma to improve healthcare: An empirical study.
African Journal of Business Management, v.5, p.12356-12370, dec 2011.!
10 - WARING, J; BISHOP, S. Lean Healthcare: Rhetoric, ritual and Resistence. Social Science & Medicine,
Nottingham, v.71, p1332-1340, 2010.