BALDWIN WALLACE COLLEGE DIVISION OF BUSINESS ADMINISTRATION THE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL PELA SANEPAR COMPANHIA ESTADUAL DE SANEAMENTO DO PARANÁ ELENICE CAMARGO ROGINSKI MENDES DOS SANTOS CURITIBA ABRIL 2003 ELENICE CAMARGO ROGINSKI MENDES DOS SANTOS A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL PELA SANEPAR COMPANHIA ESTADUAL DE SANEAMENTO DO PARANÁ Dissertação submetida à Baldwin Wallace College, Berea, OH (EUA), para obtenção do título de Master in Business Administration. Orientador:Prof. MSc Douglas Ricardo Zela CURITIBA ABRIL 2003 ii ii iii iii iv “O homem se distingue dos outros seres pelo seu sentido de justiça” Confúcio iv v Ao meu pai Eduardo que me ensinou a gostar de aprender, e a minha mãe Edenir, exemplo sempre presente de dedicação, trabalho e amor. Aos meus filhos Carlos Eduardo e Alexandre, a quem procuro ensinar, e com quem aprendo todos os dias. E ao meu marido Cezar, pelo apoio, compreensão e estímulo. v vi AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Prof. Douglas Ricardo Zela, pelo incentivo, pelos conhecimentos que me transmitiu, e pelo efetivo direcionamento no decorrer de um ano de aprendizado. Aos professores da FAE e Baldwin Wallace College, Ohio (EUA), e aos colegas do curso, os quais, através das aulas e discussões, ampliaram minha visão do mundo empresarial brasileiro e americano. Aos muitos colaboradores da Sanepar – Companhia de Saneamento do Paraná e das outras empresas, que contribuíram, dispondo de seu tempo fornecendo dados e informações, para que este trabalho pudesse ser realizado. Para a Bibliotecária Dulcinéia Mesatto, pela ajuda fundamental na formatação desta dissertação. Para toda a minha família, cuja união me fortalece. vi vii SUMÁRIO LISTA DE TABELAS E QUADROS .........................................................................ix LISTA DE SIGLAS.......................................................................................................x LISTA DE SITES .........................................................................................................xi RESUMO ...................................................................................................................xii ABSTRACT ................................................................................................................xiii 1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................14 1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ..............................................................18 1.2 OBJETIVOS .........................................................................................................18 1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................19 1.4 METODOLOGIA ................................................................................................22 1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÂO ...................................................................26 1.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ..............................................................................28 2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS ...........................................................................29 2.1 OS FUNDAMENTOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL...........................29 2.1.1 Conceito de Ética e Considerações sobre Ética Empresarial ...........................30 2.1.2 A Empresa como Ente Social...........................................................................34 2.1.3 A Evolução da Responsabilidade Social ao Longo da História.......................36 2.1.4 O Conceito da Responsabilidade Social Corporativa ......................................40 2.1.5 Os Fundamentos Teóricos da Gestão da Responsabilidade Social................44 2.1.6 Avaliação do Grau de Responsabilidade Social de uma Empresa...................47 2.1.6.1 O Balanço Social..............................................................................................50 2.1.6.2 Os Indicadores Ethos........................................................................................56 2.1.6.3 A Certificação Social .......................................................................................57 2.1.6.4 O retorno financeiro .........................................................................................59 2.2 MARKETING SOCIAL.......................................................................................60 2.2.1 Marketing e Marketing Social..........................................................................60 2.3 MARKETING PARA CAUSAS SOCIAIS .........................................................67 2.3.1 Considerações de Semântica ............................................................................67 2.3.2 O Marketing para Causas Sociais - Cause Related Marketing .......................71 3 A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL ..........................................80 3.1 METODOLOGIA.................................................................................................80 3.1.1 Caracterização da Pesquisa ..............................................................................80 3.1.2 Tópicos e Condução da Pesquisa .....................................................................81 3.2 DADOS COLETADOS E ANÁLISE ..................................................................82 3.2.1 As Empresas de Curitiba Filiadas ao Instituto Ethos .......................................82 3.2.1.1 O Modelo de gestão de Responsabilidade Social das empresas ......................82 vii viii 3.2.1.2 3.2.1.3 3.2.1.4 3.2.1.5 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 O planejamento estratégico da Responsabilidade Social .................................84 As ferramentas de gestão da Responsabilidade Social.....................................84 Parcerias e consultorias ....................................................................................85 Como estão praticando Marketing Social e Marketing de Causa ....................85 As Empresas de Saneamento............................................................................86 O modelo de gestão e a atuação social das empresas de saneamento..............86 As ferramentas utilizadas pelas empresas de saneamento ...............................87 A prática de Marketing Social e Marketing de Causa pelas empresas de saneamento ......................................................................................................87 3.3 RESUMO DAS ENTREVISTAS ....................................................................88 4 O ESTUDO DE CASO .........................................................................................90 4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS.......................................................................90 4.2 SITUAÇÃO ATUAL ...........................................................................................91 4.2.1 Apresentação da Empresa ................................................................................91 4.2.1.1 Estrutura de operação da Empresa ...................................................................95 4.2.1.2 A Responsabilidade Social da Sanepar em sua dimensão interna ...................99 4.3 ATUAÇÃO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EXTERNA DA SANEPAR NO ANO 2001......................................................................102 4.3.1 Projetos Corporativos .....................................................................................104 4.3.1.1 Projetos de Responsabilidade Pública e Cidadania........................................104 4.3.1.2 Projetos de aspecto ambiental ........................................................................110 4.3.2 Ações e Projetos de Âmbito Regional............................................................112 4.3.2.1 Aspecto social: Responsabilidade Pública e Cidadania .................................113 4.3.2.2 O aspecto ambiental .......................................................................................114 4.4 ANÁLISE DE AMBIENTES...............................................................................116 4.4.1 Conclusões da Análise....................................................................................122 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.........................................................124 5.1 A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL......................124 5.2 MODELOS PROPOSTOS ...................................................................................128 5.3 A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL PELA SANEPAR .............130 5.4 DISCUSSÃO E SUGESTÕES DE AÇÕES ESTRATÉGICAS ........................135 5.5 RECOMENDAÇÕES ..........................................................................................138 REFERÊNCIAS ........................................................................................................141 APÊNDICE ................................................................................................................148 ANEXOS ....................................................................................................................150 viii ix LISTA DE TABELAS E QUADROS QUADRO 1: RESUMO DAS ENTREVISTAS...................................................... TABELA 1: EVOLUÇÃO DOS PRINCIPAIS INDICADORES DA SANEPAR NOS ÚLTIMOS 5 ANOS ............................................... QUADRO 2: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: POLÍTICA, ECONÔMICA E SOCIAL, E GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA....................................................................................... QUADRO 3: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: CULTURA / CONSCIENTIZAÇÃO DA SOCIEDADE........................................ QUADRO 4: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: MEIO AMBIENTE, POLUIÇÃO E DEGRADAÇÃO DOS MANANCIAIS................................................................................... QUADRO 5: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: DEMOGRÁFICA / CRESCIMENTO POPULACIONAL ............... QUADRO 6: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: NOVAS TECNOLOGIAS ................................................................................ QUADRO 7: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: LEGISLAÇÃO / NOVAS LEIS................................................................................... QUADRO 8: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO, SISTEMAS DE NFORMAÇÕES E ORGANIZAÇÃO DE MARKETING ............... QUADRO 9: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: EIFCIÊNCIA OPERACIONAL................................................................................ QUADRO 10:ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: SISTEMA DE GESTÃO / RELACIONAMENTO ENTRE AS UNIDADES DE NEGÓCIO .............................................................. QUADRO 11: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES ............................ ix 89 94 118 118 119 119 120 120 121 121 122 122 x LISTA DE SIGLAS ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental BSR - Business for Social Responsibility CEPAA - Council on Economics Priorities Accreditation Agency CPFL - Companhia Paulista de Força e Luz ETA - Estação de Tratamento de Água ETE - Estação de tratamento de Esgoto FNPQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade GRI - Global Reporting Iniciative Ibase - Instituto Brasieliro de Análises Sociais e Econômicas IDH - Índice de Desenvolvimento Humano GIFE - Grupo de Institutos Fundações e Empresas ISEA - Institute of Social and Ethics Accountability ISO - International Organization for Standadization ONGS - Organizações Não Governamentais PARES - Projeto de Avaliação e Reconhecimento da Excelênica da Sanepar PPR - Programa de Participação nos Resultados SAI - Social Accountability International Sanepar - Companhia de Saneamento do Paraná SGS - Sistema de Gestão da Sanepar SOS - Share our Strength x xi LISTA DE SITES UTILIZADOS AS INTERNATIONAL - <http://www.as-intl.org> BUSINESS IN THE COMMUNITY – <http://www.bitc.org.uk> BUSINESS FOR SOCIAL RESPONSIBILITY - <http://www.bsr.org> CEPAA (SA 8000) - <http://www.cepaa.org> THE COUNCIL OF ETHICS IN ECONOMICS - <http://www.businessethics.org.br> HARVARD BUSINESS SCHOOL - < http://www.hbs.edu> FILANTROPIA - <http://www.filantropia.org> IBASE - <http://www.ibase.org.br> INSTITUTO AIRTON SENNA - < http://www.ias.org.br> INSTITUTO AKATU/ CONSUMO CONSCIENTE - <http://www.akatu.net> INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSBILIDADE SOCIAL <http:www.ethos.org.br> THE INSTITUTE OF SOCIAL AND ETHICS ACCOUNTABILITY <http://www.accountability.org.uk> MARKETING SOCIAL <http://www.msocial.hpg.ig.com.br/Sociedade/1/interna_hpg1.html> THE PRINCE OF WALES BUSINESS LEADERS FORUM - <http://www.princeof wales.org.uk> PR PEOPLE - <http://www.prpeople.com.au> (Cause-Related Marketing) SANEPAR - http://www.sanepar.com.br SHARE OUR STRENGTH - http://www.strength.org xi xii RESUMO Estudo desenvolvido com o objetivo de analisar a gestão de uma empresa estadual de saneamento na área de responsabilidade social durante o ano 2001. Os fundamentos teóricos versam sobre os conceitos de responsabilidade social e responsabilidade social empresarial, sob a ótica da ética e da ética empresarial. Apresenta fundamentos teóricos de marketing social e marketing de causas sociais, com o propósito de mostrar uma nova abordagem das questões sociais pelas organizações através de uma gestão orientada para o interesse coletivo, utilizando-se de ferramentas de marketing. Este trabalho apresenta um levantamento de dados, obtidos através de entrevistas de profundidade, sobre a gestão da responsabilidade social em empresas de setores diversos da economia no estado do Paraná, e sobre a gestão de responsabilidade social das empresas estaduais de saneamento do Brasil, no mesmo período. A análise de ambientes geral, operacional e interno onde está inserida a empresa estudo de caso e a identificação das ameaças e oportunidades que se apresentam, compõem o cenário considerado no desenvolvimento desta dissertação. Ao final, as recomendações quanto à elaboração de um planejamento estratégico da atuação social, de marketing social e de marketing de causa da empresa, é elaborado à luz do arcabouço teórico pesquisado e com base em comparações com as empresa estudadas. Palavras-Chave: responsabilidade social, marketing social, marketing para causas sociais, marketing de causa, setor de saneamento. xii xiii ABSTRACT This study was developed with the purpose of analyzing the management of a sanitation utilities company from the perspective of social responsibility, during the year 2001. Herein are described theories and concepts regarding social responsibility and social responsibility as practiced by corporations, based on ethics theories and discussions about ethics in management. The concepts of corporate social responsibility are presented with the objective of introducing a new way for organizations to deal with social problems: implementing a strategic plan oriented to social issues, and applying tools such as social marketing and cause-related marketing strategies. This work presents data obtained through in-depth interviews with professionals from organizations from different sectors of the economy, within the state of Paraná, and from some Brazilian state utilities companies. The case study is performed upon a remote environment and industry analysis, together with a SWOTStrengths, Weaknesses, Opportunities and Threats- analysis of the organization. In the last section, there are presented recommendations for the development of social responsibility management, using social marketing and cause-related marketing tools, for the utilities company case study. Those recommendations match theoretical concepts with the lessons learned from the organizations studied. Key-Words: social responsibility, social marketing, cause-related marketing, sanitation sector. xiii 14 1. INTRODUÇÃO É possível que a característica mais profunda de nossos tempos seja o reconhecimento da limitada capacidade de recuperação do meio ambiente, e de que o progresso tecnológico e a existência de empresas eficientes e lucrativas não representa o desenvolvimento sustentável de uma sociedade. A “lógica do lucro” (ênfase do autor) como sinônimo de empresa de sucesso não é mais uma verdade absoluta, a menos que venha acompanhada da lógica da responsabilidade social, e do fortalecimento dos vínculos comerciais e sociais da empresa. (INSTITUTO ETHOS, 2001b) No cenário econômico nacional e mundial o quadro social é preocupante. Particularmente em nosso país, a estrutura social se caracteriza por uma série de inequidades distributivas, tanto do ponto de vista espacial como funcional de renda da população. Juntam-se a pobreza estrutural, que se caracteriza por déficits de infraestrutura, com a pobreza de capacidade de geração de recursos e produção de riqueza. O governo parece não mais se lembrar que sua função primeira é a de prestar serviços à sociedade, afirma Cimbalista (2001), que descreve a situação de carências e desigualdades sociais do Brasil e a necessidade da atuação social das empresas: Num país em que 15 milhões de jovens, adultos e idosos não sabem ler ou escrever, onde ainda tem-se um índice de mortalidade infantil alto, apesar de ter diminuído nos últimos anos, onde a desigualdade social e a má distribuição de renda estão entre as piores em termos mundiais, é necessário confiar na sociedade organizada e nas organizações para que tal quadro desastroso se transforme, já que o braço social do Estado é curto demais para alcançar todos os bolsões de carência. (CIMBALISTA, 2001, p.14) Realmente, o desafio que temos que vencer é grande: precisamos criar e disseminar desenvolvimento humano para aproximar o Brasil 74o lugar em índice de Desenvolvimento Humano (IDH) 1 do Brasil 10a potência econômica. _______________________ 1 O IDH é um indicador rápido do estado de desenvolvimento humano. Foi introduzido pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD, ou UNDP em ingles), em 1990, a partir de indicadores de educação: alfabetização e taxa de matrícula, longevidade: esperança de vida ao nascer, e renda: PIB per capita. (UNITED NATIONS DEVELOPMENT PROGRAMME, 2003) 14 15 Além da distância entre o desempenho econômico e a situação social, temos um grande contraste interno: o IDH do estado de São Paulo é equivalente ao 27o mundial enquanto o IDH do estado do Piauí equivale à 135a posição na escala mundial. Viviane Senna, Presidente do Instituto Ayrton Senna afirma que “Contrariar previsões sociais é não aceitar passivamente o destino de exclusão social. Reverter tendências negativas é construir o país que queremos. E, para isso, é preciso o comprometimento de toda a sociedade”.(INSTITUTO AYRTON SENNA, 2001) Segundo Cimbalista (2001), como as ações de cunho social necessárias não estão sendo implementadas pelo governo, estão sendo substituídas pelo que está sendo chamado de responsabilidade social empresarial. No mesmo sentido Dubrin (1998) afirma que está surgindo uma nova concepção de empresa, a empresa socialmente responsável, que tem como objetivo atender a essa demanda da sociedade, e a atuação social das organizações torna-se o elemento propulsor do desenvolvimento sustentável da nação. A responsabilidade social é a idéia de que as empresas possuem deveres para com a sociedade, além de suas obrigações econômicas junto aos proprietários e acionistas e também além das obrigações legais ou contratuais. O ataque ao World Trade Center em Nova York/ Estados Unidos, em 11 de setembro de 2001, parece ter feito o mundo acordar para uma ameaça que paira sobre todos nós: aqueles que estão na miséria, sentindo-se excluídos e injustiçados, e que nada tem a perder, podem ser os elos frágeis da corrente e serem utilizados como massa de manobra de grupos terroristas. A falta de estabilidade política e social em qualquer país constitui-se na maior das ameaças à sociedade globalizada, pois é como se morássemos todo na mesma casa. O medo coloca um freio no crescimento econômico de todos os países e, conforme Grajew (2001), é fundamental que ocorra a mudança da agenda de nossa sociedade, e os temas sociais e ambientais tem que ser colocados em primeiro lugar, não apenas no discurso mas na ação. Diante do quadro atual, o empresário constata 15 16 que as empresas já estão redefinindo seu papel na sociedade. Até poucas décadas atrás, as empresas faziam apenas filantropia, e dependendo de sua visão social de seus acionistas e dos recursos de que dispunham. Posteriormente, as empresas passaram a implementar ações sociais na comunidade. Hoje, o que está ocorrendo é a incorporação da responsabilidade social na gestão das empresas, abrangendo toda sua cadeia de relacionamentos: funcionários, acionistas, clientes e fornecedores, governo, meio ambiente e sociedade em geral. Segundo Chiavenato (2000) administrar uma empresa significa conduzir racionalmente as atividades que esta desenvolve; administrar uma organização é planejar, organizar, dirigir e controlar todas as atividades que ocorrem nesta organização. Afirma também que a tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos da organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa. O administrador de uma organização soluciona problemas, elabora estratégias, dimensiona recursos e planeja e controla sua aplicação. Para Chiavenato (id.), existem várias especializações da Administração como por exemplo: Produção, Financeira, Recursos Humanos, Mercadológica, e a Administração Geral. O autor não cita a Administração da Responsabilidade Social da empresa. Para Bethlem (1999), Management (Gestão, Administração) é uma tecnologia sem ciência estabelecida. É um conjunto de processos, ou técnicas para organizar o esforço humano para se obter a máxima eficiência e eficácia nas organizações e na Nação como um todo, em um certo momento e em um determinado contexto. Bethlem não faz referência à gestão da Responsabilidade Social nas organizações brasileiras. A gestão da Responsabilidade Social também não é abordada por Fava (2002) ou por Ferreira et al (1997), autores de livros sobre Administração de Empresas. 16 17 Já Bateman e Scott (1998) na parte II de sua obra, onde abordam o Planejamento Estratégico, escrevem um capítulo sobre a Ética e Responsabilidade Social. Da mesma forma para Rea e Kerzner (1997), a Responsabilidade Social deve fazer parte do Planejamento Estratégico de uma empresa; consideram ainda, que representa um ativo intangível. Um país que possui elevado grau de maturidade social é formado por pessoas engajadas em ações sociais e por empresas socialmente responsáveis. Isto leva ao conceito de cultura organizacional e consequentemente à prática de gestão e as atividades desenvolvidas pela empresa, todas acontecendo dentro do contexto cultural e social em que está inserida. Ashley (2002) afirma que a responsabilidade para com o próximo também é um valor cultural. No país da “lei de Gerson”, que deixa claro a vontade de levar vantagem em tudo, no país do “jeitinho”, existe um conflito entre os valores culturais da integridade e o oportunismo. Entretanto, enfatiza a autora, cultura é algo dinâmico e as sociedades se transformam. Podemos estar presenciando o crescimento de uma nova cultura no Brasil: a cultura da responsabilidade social empresarial e da responsabilidade social dos cidadãos Isto significa, segundo Ashley (id.), que novos padrões éticos e novos valores culturais estão sendo assimilados pela sociedade e no mundo dos negócios. Este estudo pretende averiguar a forma como este processo está ocorrendo. 17 18 1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA Reconhecendo a necessidade de procurar soluções para a questão social do Brasil, pressupondo-se que a atuação responsável das organizações pode ser uma resposta a esse desafio, o presente estudo de investigação tem como objetivo estudar o seguinte problema: De que forma a Sanepar - Companhia Estadual de Saneamento do Paraná exerce a gestão de sua responsabilidade social voltada para a comunidade externa, com projetos sociais e projetos de marketing social, à luz do arcabouço teórico a ser pesquisado, comparando aos modelos de gestão adotados por outras empresas que estão buscando ser socialmente responsáveis e comparando também com outras empresas do mesmo setor, e quais são as alternativas para a atuação social e para a gestão da responsabilidade social da empresa? 1.2 OBJETIVOS Como objetivo geral, pretende-se analisar a gestão da Sanepar na área de responsabilidade social voltada para a comunidade externa, com projetos sociais e projetos de marketing social, à luz do arcabouço teórico a ser pesquisado, comparando aos modelos de gestão adotados por outras empresas que estão buscando ser socialmente responsáveis e comparando também com outras empresas do mesmo setor, e propondo alternativas para a atuação social e para a gestão da responsabilidade social da empresa. São objetivos específicos: Levantar a situação da gestão da responsabilidade social pelas empresas paranaenses filiadas ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social Levantar dados sobre a gestão da responsabilidade social das empresas estaduais de saneamento no Brasil 18 19 Estudar o caso da Sanepar, no que concerne sua atuação de responsabilidade social junto às comunidades onde atua, analisando sua atuação no ano 2001; verificar se adotou algum modelo para a gestão da responsabilidade social corporativa. 1.3 JUSTIFICATIVA Através do relato da evolução da atuação socialmente responsável de empresas e governos, este trabalho vai mostrar que apesar de ser moderno o conceito, a atuação social e o marketing social acontecem desde os primórdios da humanidade. Este estudo apresenta uma pesquisa realizada sobre o tema “responsabilidade social” e sobre os termos derivados de marketing a ele relacionados, e a maneira como estão sendo compreendidos e aplicados por estudiosos, especialistas e por empresários brasileiros. O presente relato vai mostrar a forma com que o mundo empresarial e acadêmico está definindo os novos conceitos relacionados à responsabilidade social corporativa. Enquanto nos Estados Unidos a responsabilidade social das empresas e do chamado terceiro setor é mais perceptível, e também, “(...) como ocorre na Europa, onde a sociedade escolhe produtos, bens ou serviços mediante análise da responsabilidade social exercida pelas empresas, em um país como o Brasil, a responsabilidade social só será importante quando, numa empresa, tiver o mesmo peso que as questões econômicas”. (CIMBALISTA, 2001, p.6) Nos Estados Unidos não apenas as empresas, mas a maioria das pessoas é engajada em alguma prática social. 23 milhões de americanos dedicam pelo menos 5 horas por semana a trabalhos voluntários: alguns colocam dinheiro outros doam o seu próprio trabalho. Eles sabem que isso “faz a diferença”. (ROSENBERG, 2001) Este trabalho parte dos pressupostos que ações sociais e ambientais geram riqueza para a sociedade como um todo e que, conhecer e compreender a 19 20 complexidade do assunto será fundamental para a gestão da responsabilidade social no Brasil. E que o perfeito entendimento do significado da atuação de uma organização com responsabilidade social é pré-requisito para que o benefício de sua utilização como ferramenta de gestão seja maximizado, tanto para as empresas como para a sociedade. Segundo Vilela, presidente do Comitê Brasileiro do Ano Internacional do Voluntariado2, citada por Caixeta (2001), estima-se em 20 milhões a parcela da população envolvida com alguma ação de voluntariado em nosso país. Quando se começa a descobrir o exército de voluntários que possuímos, afirma Vilela, e o grande número de empresas envolvidas em ações de responsabilidade social e decididas a serem identificadas como empresas responsáveis perante a comunidade, vemos que uma grande revolução está ocorrendo. As Organizações Não Governamentais (ONGS) se multiplicam, se profissionalizam, e atingiram um número aproximado de 400 mil em todo o país, empregando um contingente enorme de pessoas em intensa atividade. Isto parece mostrar que a sociedade civil está avaliando os problemas mais graves e buscando soluções (PINTO, 2001). Pressupõe-se, nesta dissertação, que o conhecimento do problema e da necessidade de repensar o conceito de gestão empresarial poderá potencializar as mudanças de comportamento necessárias à uma atuação das organizações brasileiras mais orientada para o interesse coletivo. Inserem-se nesse contexto o marketing social e o marketing para causas sociais, que trazem uma diferente abordagem das questões sociais pelas empresas. Serão apresentados os conceitos e alguns exemplos de sua utilização, com o objetivo de mostrar como algumas técnicas eficientes de comunicação e mercadológicas estão sendo utilizadas para promover uma melhor qualidade de vida e programas de desenvolvimento social. _______________________ 2 Ano 2001 20 21 O resumo das entrevistas realizadas em várias empresas engajadas no movimento pela atuação socialmente responsável no Paraná relata a forma como o empresariado paranaense está entendendo a responsabilidade social das empresas na sua dimensão externa, e o que está fazendo para atender as demandas sociais das comunidades. O relato das entrevistas junto às empresas de saneamento do país vai mostrar como o setor está reagindo ao movimento. As empresas, de ambos os grupo, de empresas paranaenses e das companhias estaduais de saneamento, são analisadas neste trabalho quanto à forma como estão administrando sua atuação social e como estão aplicando o marketing social e o marketing de causas sociais, no exercício da responsabilidade social corporativa. A análise da atuação da Sanepar mostra um caso real de conscientização de uma empresa da necessidade de atendimento às expectativas da sociedade para a melhoria da qualidade de vida da população. As sugestões e recomendações quanto ao planejamento de sua gestão de responsabilidade social foram resultado da análise dos modelos de gestão identificados em outras empresas e dos conceitos teóricos apresentados. O estudo de caso da Sanepar é um modelo potencial para outras empresas de serviços públicos em nosso país, especialmente as do setor de saneamento. Não é pretensão deste estudo esgotar o tema, mas, como um trabalho acadêmico, possibilitar que novas pesquisas sejam feitas a partir dele. 21 22 1.4 METODOLOGIA Conforme Silva (2001, p. 22) “Pesquisa científica é a realização concreta de uma investigação planejada e desenvolvida de acordo com as normas consagradas pela metodologia científica”. A metodologia científica utilizada para a elaboração do presente estudo se fundamenta inicialmente em Ruiz, que classifica a pesquisa em 3 espécies: pesquisa exploratória, pesquisa teórica e pesquisa aplicada. Segundo Ruiz, trata-se de uma pesquisa exploratória quando o problema é pouco conhecido e o estudo tem como objetivo definir o problema por meio de uma caracterização inicial e sua definição clara.(RUIZ, 1982) Da mesma forma Santos (1999) estabelece três critérios para a caracterização da metodologia dos trabalhos de pesquisa: segundo os objetivos, segundo os procedimentos de coleta e segundo as fontes utilizadas na coleta de dados. Referindose à sua classificação segundo os objetivos, escreve que, dependendo do grau de aproximação e nível conceitual da abordagem do pesquisador em relação ao fenômeno estudado, as pesquisas podem ser caracterizadas como exploratórias, descritivas ou explicativas. Descreve a pesquisa exploratória como aquela que visa criar maior familiaridade com o tema, através de uma primeira aproximação: “Quase sempre busca-se essa familiaridade pela prospecção de materiais que possam informar ao pesquisador a real importância do problema, o estágio em que se encontram as informações já disponíveis dobre o assunto, e até mesmo, revelar ao pesquisador novas fontes de informação”.(SANTOS, 1999, p. 26) Tendo–se que a presente dissertação visa caracterizar um problema, informar o estágio atual e conhecer novas fontes de informação, optou-se por realizar uma pesquisa exploratória. Como uma pesquisa de caráter exploratório, o seu valor está na tentativa de caracterizar a atuação de uma empresa no que tange a sua disposição e capacidade de responder a uma necessidade concreta da sociedade. As pesquisas exploratórias assumem geralmente “(...) as formas de pesquisa 22 23 bibliográfica e estudo de caso”. A pesquisa bibliográfica é “(...) elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponível na Internet”. (SILVA, 2001, p. 21) Da mesma forma, Santos afirma que a bibliografia constitui-se em uma fonte preciosa de informações organizadas e analisadas, e qualquer assunto possui hoje algo escrito a seu respeito. Por isso acredita que a pesquisa bibliográfica deve ser o ponto de partida de qualquer processo de busca científica (SANTOS, 1999). Também Ruiz (1982) descreve o mesmo conceito propondo que a pesquisa bibliográfica prévia é necessária em qualquer espécie de pesquisa, em qualquer área, seja através da atividade exploratória, seja para o estabelecimento do “status quaestionis”, ou mesmo para justificar os objetivos e contribuições da própria pesquisa. Segundo Silva (2001) os tipos de pesquisa não são estanques, e uma mesma pesquisa pode ser classificada dentro de vários tipos, desde que obedeça os critérios de cada um. Fundamentando-se nesse conceito, o presente estudo pode ser classificado também como uma pesquisa qualitativa, que é o tipo de pesquisa que não requer o uso de ferramentas e técnicas da estatística para a análise dos dados. Na pesquisa qualitativa: “O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a balizar seus dados indutivamente. O processo e o seu significado são os focos principais de abordagem” (SILVA, 2001, p. 20). Em consonância com a metodologia pesquisada, este trabalho foi classificado como uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório e foi iniciado por uma pesquisa bibliográfica. Ferrari (1982, p. 229) cita o estudo de caso e entrevistas para a elaboração de levantamentos na área do Serviço Social: “(...) o estudo de campo pode ocorrer considerando o método do estudo de caso, as técnicas de amostragem, observações controladas, entrevistas, aplicação de formulários, questionários, testes e escalas, seguidos de análises”. 23 24 O estudo de caso é uma das espécies de pesquisa, na classificação segundo os procedimentos de coleta ou método, utilizada para juntar as informações necessárias para construir o raciocínio em torno do tema escolhido. É quando se seleciona e se restringe o objeto de pesquisa, com o objetivo de conhecer com profundidade suas características, (...). (Santos, 1999). Silva (2001, p. 21) defende a idéia que o estudo de caso é uma pesquisa que “envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetivos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento”. Para Yin (2001, p. 27), é a forma de estudo apropriada para examinar “acontecimentos contemporâneos, mas quando não se pode manipular comportamentos relevantes”. O foco está em um fenômeno contemporâneo, e o estudo de caso possui a capacidade de lidar com uma grande variedade de evidências como documentos, observações e entrevistas. A entrevista “É um procedimento utilizado na investigação social para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social”. (MARCONI e LAKAATOS, 1996, p. 84) De acordo com Mattar, a utilização da amostragem dentro de uma pesquisa com a coleta de dados de uma amostra da população possibilita maior rapidez na obtenção de resultados. A análise das informações obtidas a partir da amostra fornece dados que podem ser inferidos para toda a população da pesquisa. “(...) Pesquisar apenas uma parte da população para inferir conhecimentos para o todo (...) (MATTAR, 1996, p. 128). Para o desenvolvimento do presente trabalho optou-se pela estratégia do estudo de caso e entrevistas com profissionais que trabalham com responsabilidade social em suas empresas, por estarem atendidas as condições acima apresentadas. Segundo Mattar, uma amostra não probabilística pode ser usada no caso, “(...) por exemplo, da realização de uma pesquisa exploratória, em que o objetivo principal é ganhar conhecimento sobre o assunto e não que as informações obtidas sejam ou não representativas da população” (MATTAR (ibid., p. 156). No presente 24 25 estudo foi escolhida a amostragem não probabilística porque não existe intenção de generalizar as informações coletadas para toda a população da pesquisa. Ainda segundo o mesmo autor, existem três tipos de amostragem não probabilística: por conveniência (acidentais), intencionais (por julgamento) e por quotas (proporcionais). Ao optar por um dos tipos de amostragem, deve ser levado em conta o tipo de pesquisa, a disponibilidade e facilidade de obtenção dos dados, os recursos disponíveis e a representatividade desejada. A suposição básica da amostra intencional é de que, com um bom julgamento e uma estratégia adequada, podem ser escolhidos os casos a serem incluídos e, assim chegar a amostras que sejam satisfatórias para as necessidades da pesquisa. Uma estratégia muito utilizada na amostragem intencional é de se escolherem casos julgados como típicos da população em que o pesquisador está interessado, supondo-se que os erros de julgamento nessa seleção tenderão a contrabalançar-se. (MATTAR, 1996, p. 133) Seguindo a metodologia preconizada por Mattar (1996), e sendo utilizado o tipo de amostragem intencional, os casos julgados como típicos da população de interesse à este estudo foram empresas do mesmo setor da economia, as companhias estaduais de saneamento do Brasil. Buscou-se dentre as 26 empresas de atuação regional no país, identificar as empresas que mais se assemelham à Sanepar, pelo porte e pelas características sócioeconômicas da população. Foi utilizado o filtro com base na localização geográfica e no porte da Sanepar, e as empresas de saneamento entrevistadas atendem pelo menos a um dos seguintes requisitos: -Localização geográfica: no sul e sudeste: existem sete empresas incluindo a Sanepar. Foram entrevistadas as outras seis. -Porte: a Sanepar é a terceira empresa do país na classificação pelo número de ligações de água existentes em dezembro de 2000. (BRASIL, 2001a). Decidiu-se por entrevistar as demais entre as cinco maiores empresas de saneamento regionais do país. Sendo que quatro dentre as cinco estão localizadas nas regiões sul ou sudeste, foi incluída uma empresa da região nordeste do país no rol das empresas entrevistadas. 25 26 Perfazem um total de sete empresas de saneamento selecionadas segundo os critérios acima. As entrevistas foram estendidas a mais uma empresa estadual, do centrooeste, a qual teve publicado o seu Balanço Social do ano 2001. Adotou-se como pano de fundo para a pesquisa as empresas filiadas ao Ethos no Paraná3, com a justificativa de que esta filiação significa a disposição de se tornar socialmente responsável e por conseguinte estas organizações devem possuir ou estar buscando um modelo para administrar a responsabilidade social corporativa. Dentre as filiadas ao Instituto Ethos, as empresas selecionadas para a entrevista foram as empresas paranaenses, devido à possíveis semelhanças de gestão impostas pela identidade regional dos clientes. Dezessete empresas paranaenses eram filiadas ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social em abril de 2002. Com o objetivo de obter informações de empresas de setores diversos da economia no estado do Paraná, além das empresas de utilidade pública identificadas na lista, dentre as dezessete foram selecionadas dez empresas para a entrevista, todas com sede ou escritório em Curitiba. 1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO Este trabalho se apresenta, basicamente, dividido em três partes distintas. Inicialmente, e para situar o tema, apresenta os fundamentos teóricos. A questão: Empresas são, ou devem ser, instituições de caráter social? é apresentada com base em teorias sobre ética e ética corporativa. Na primeira parte se encontra o relato das definições encontradas na bibliografia pesquisada e na prática, utilizada por empresários, sobre os conceitos de responsabilidade social e responsabilidade social nos negócios apresentando algumas _______________________ 3 Eram 570 as empresas filiadas ao Instituto Ethos na data de 16 de abril de 2002. 26 27 ferramentas existentes para avaliá-la, definições de marketing social e marketing para causas sociais e outras ferramentas de marketing relacionados ao tema. Um relato resumido da evolução da responsabilidade social desde os primórdios da humanidade, apresentado nesta parte do trabalho, mostra que esta não é uma preocupação recente da sociedade, dos governos e das organizações. A segunda parte do trabalho subdivide-se em dois capítulos; aborda inicialmente a gestão da responsabilidade social de algumas empresas do Paraná, desenvolvidas com maior ou menor profundidade. Foram realizadas entrevistas junto à essas empresas. Em seguida, no mesmo capítulo, traz uma pesquisa feita junto à algumas empresas de saneamento estadual do Brasil previamente selecionadas. Com este forma de abordagem, procura-se destacar a forma com que as empresas estão utilizando sua atuação social como ferramenta de gestão e como catalisador de vantagem competitiva. Segue-se o estudo de caso da Sanepar, através de uma análise de ambientes e do relatório das ações de responsabilidade social da empresa no ano 2001. Para finalizar, a terceira parte do trabalho traz uma análise comparativa da gestão da responsabilidade social da Sanepar com as outras empresas pesquisadas. Conclui que a empresa não adotou, até o final do ano 2001, nenhum modelo de gestão de responsabilidade social. São apresentadas as conclusões do trabalho e são feitas recomendações quanto ao desenvolvimento de um planejamento da atuação social da Sanepar acompanhado de um planejamento de marketing social e de marketing para causas sociais. Para concluir, são apresentadas recomendações para novos trabalhos acadêmicos para complementar ou continuar os estudos desenvolvidos na presente dissertação. 27 28 1.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO Para delimitar a abrangência do presente estudo foi necessário restringir o seu escopo e focar em um dos aspectos da responsabilidade social empresarial, que, conforme será apresentado na seção 2.1.5, possui as dimensões interna e externa à organização. O presente trabalho se detém no estudo da responsabilidade social externa, o que significa que se restringe à sua atuação voltada para a comunidade, ou público externo da organização. A análise da empresa estudo de caso, a Sanepar, limitou-se ao ano 2001 para focar a atuação da empresa em um período em que a alta administração da empresa não se alterou, foram mantidos o planejamento estratégico, as metas e objetivos corporativos, e porque doze meses é o período em que se completa um ciclo na sazonalidade inerente à prestação dos serviços de saneamento. A Sanepar é a companhia estadual de saneamento do estado do Paraná, e por isso as empresas escolhidas para a entrevista foram divididas em dois grupos: empresas paranaenses e empresas estaduais de saneamento. O universo da pesquisa era composto por dezessete empresas paranaenses filiadas ao Instituto Ethos, e vinte e cinco empresas estaduais de saneamento além da Sanepar. Dada a exiguidade de tempo para realizar entrevistas em todas, optou-se pela utilização de filtro conforme metodologia de pesquisa descrita (vide 1.4) e analisado o resultado obtido na amostra pesquisada. 28 29 2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Este capítulo aborda a questão conceitual da responsabilidade social empresarial. Serão utilizados os termos responsabilidade social empresarial, responsabilidade social corporativa ou responsabilidade social nos negócios, querendo sempre significar a responsabilidade social das empresas ou organizações. Será abordada a ética e a questão da ética empresarial. Será apresentado um breve relato da evolução da responsabilidade social das empresas, organizações e governo ao longo do desenvolvimento da humanidade. Serão apresentadas algumas definições conceituais sobre o marketing social e o marketing de causas sociais. 2.1 OS FUNDAMENTOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL O Instituto Ethos, criado no Brasil em 1997 para promover e disseminar práticas empresariais socialmente responsáveis de empresas (INSTITUTO ETHOS, 2002e), acredita que as empresas enfrentam hoje um grande desafio: por um lado são cada vez mais pressionadas para reduzir custos e aumentar produtividade e lucro; por outro lado precisam encontrar um diferencial que as coloque em posição de vantagem perante as concorrentes, que fortaleça sua imagem e proporcione longevidade ao seu negócio (INSTITUTO ETHOS, 2002f). Neste contexto, a gestão socialmente responsável é um fator importante que pode contribuir para a evolução das empresas: “Ao adotar um efetivo compromisso com a ética e a sustentabilidade social e ambiental do planeta, as companhias estarão exercendo plenamente sua responsabilidade social e ajudando a construir um mundo melhor para todos”. (id.) Define responsabilidade social como uma maneira de conduzir os negócios na forma de uma parceria empresa-comunidade onde a empresa é co-responsável pelo desenvolvimento social da comunidade. (INSTITUTO ETHOS, 2002g). 29 30 Afirma ainda que o estabelecimento de uma declaração de valores éticos de uma empresa pode ajudá-la e criar relações sólidas com os seus fornecedores, clientes, enfim, todos os seus parceiros, além de ajudá-la a cumprir a lei, a reduzir o número de processos legais e conflitos internos. (id.) Nos Estados Unidos, empresas multinacionais têm sido encorajadas a definir e divulgar os padrões éticos que norteiam seu negócio. Este código de ética deve levar em conta os interesses, os parâmetros culturais e valores de ambos os países, o país de origem da empresa e o país onde atua. Segundo Manakkalathil e Rudolf (1995), todas a tentativas são válidas e são importantes e, se implantadas irão resultar em maior nível de responsabilidade social da empresas. A questão que permeia todos os estudos e trabalhos sobre a responsabilidade social corporativa: Empresas são, ou devem ser, instituições de caráter social? foi abordada nesta dissertação fundamentada em teorias sobre ética e ética corporativa. Na próxima seção serão apresentados alguns conceitos de ética que dão fundamento para a noção de responsabilidade social nos negócios e vai-se discorrer sobre a existência do componente social nas organizações. Em seguida, serão apresentados alguns passos da evolução da responsabilidade social por meio de um relato de ações sociais implementadas por organizações, governos e entidades, desde os primórdios da humanidade. 2.1.1 Conceitos de Ética e Considerações sobre Ética Empresarial Uma definição de ética, segundo Mankkalathil e Rudolf (1995), poderia ser o perfeito entendimento do que é o bem comum e quais os padrões de conduta necessários para alcançá-lo, e o termo “padrões éticos” é usado pelos autores para estabelecer a conformidade com padrões aceitáveis de conduta. Deve-se ter em mente que os padrões aceitáveis de conduta são diferentes em cada sociedade, em função principalmente dos valores e costumes adotados por essa sociedade e seria impossível criar um único padrão de procedimento ético para as empresas em todo o mundo. No 30 31 entanto, algumas normas de ética são comuns à grande maioria, como honestidade, integridade e lealdade. Sobre a ética, escreveu Humberto Eco que o fundamento para o comportamento ético, produto de crescimento milenar, é o reconhecimento do papel das outras pessoas e da necessidade de respeitar neles aquelas exigências que para nós são inabdicáveis. (INSTITUTO ETHOS, 2002h) O Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE), uma organização sem fins lucrativos da América do Sul, que tem como missão aperfeiçoar e disseminar os conceitos e práticas de uso de recursos privados para o bem de todos, defende como preceitos éticos que a prática do investimento social deriva da consciência da responsabilidade e reciprocidade das organizações para com a sociedade. (GRUPO DE INSTITUTOS, FUNDAÇÕES E EMPRESAS, 2002). O Instituto Ethos preconiza o estabelecimento de uma nova visão de negócio, onde a ética é o instrumento de realização da missão e dos valores que direcionam uma empresa. O conjunto de valores éticos da organização dá o suporte necessário para que os empregados tomem decisões alinhadas com os valores com que estão comprometidos. (INSTITUTO ETHOS, 2002c) Alguns estudiosos de ética colocam toda a responsabilidade do comportamento ético das corporações nos ombros de seus principais executivos. Partindo-se do princípio que a empresa não possui consciência ou a capacidade de agir por si própria, são os seus executivos que devem ser responsabilizado por atitudes antiéticas da corporação. (MANAKKALATHIL; RUDOLF, 1995) Manakkalathil e Rudolf (1995) defendem também que as empresas estão mudando a forma de conduzir seus negócios e considerando fatores sociais como parte de sua estratégia corporativa de longo prazo. Estão repensando suas estratégias e estão estabelecendo padrões de conduta mais rígidos e procurando adotar procedimentos éticos em todos os seus processos internos. A questão da ética empresarial é importante e delicada, e já existe o profissional encarregado de cuidar da ética da empresa, o deontologista. (MAIA, 31 32 2002) As discussões sobre a ética das corporações trazem aos executivos em todo o mundo a antiga pergunta: “Se é legal, isso quer dizer que é ético?” O foco acaba caindo no julgamento do que é certo ou moral e o que é errado e imoral. No entanto, o aspecto legal, segundo Mankkalathil e Rudolf (1995), é apenas uma sub-categoria da questão ética, e, uma das mais inferiores no contexto das teorias de ética predominantes no ocidente nos dias de hoje, que são a teoria do utilitarismo, a teoria dos direitos e deveres e a teoria da justiça. A teoria do utilitarismo, conforme descrita por Mankkalathil e Rudolf (id.) procura estabelecer o que é ético através da análise do custo- benefício de qualquer ação ou prática adotada. Isto significa que o julgamento é feito com base no valor agregado à sociedade como um todo e nos custos, ou prejuízos, inerentes a cada ação ou prática analisada. A teoria dos direitos e dos deveres implica na crença que as pessoas possuem direitos inerentes à sua existência como seres humanos e como cidadãos. E, a mesmo tempo que cada pessoa tem os seus direitos ela tem o dever de garantir os mesmos direitos a todas as outras pessoas. A teoria da justiça existe para equilibrar os direitos de todas as pessoas, que conflitam e competem entre si. Justiça é o tratamento comparativo dado a todos os membros de um grupo onde existem leis e regras a serem obedecidas, e onde as pessoas são punidas por atos que violaram as regras e leis existentes, e são compensadas por atos que sofreram e que violaram os seus direitos. Ainda assim, segundo Mankkalathil e Rudolf (id.) mesmo existindo as teorias, persiste a subjetividade inerente ao julgamento da ética na atuação de uma empresa, o que faz com que estudiosos de ética venham tentando desenvolver códigos de ética que possam ser incorporados ao planejamento estratégico de uma empresa. Esse código pode incluir, inclusive, a retirada de um mercado onde a sociedade não possui padrões éticos e de democracia, e também o estabelecimento de acordos internacionais no tocante à corrupção. 32 33 Certo e Peter (1993) citam em seu livro os cinco padrões éticos estabelecidos por Gene Laczniak: O princípio utilitarista: Agir de forma a resultar no maior bem para a maior quantidade de pessoas; Imperativo categórico de Kant: Agir de forma que a atitude que você venha a tomar possa ser uma lei ou regra universal de comportamento em relação às circunstâncias dadas; A ética profissional: Tomar atitudes que um grupo qualquer de colegas profissionais vejam como apropriadas; Teste de TV: Pergunte: Eu me sentiria à vontade explicando, em cadeia nacional de TV, porque tomei esta atitude? Os autores afirmam que a dificuldade de se discutir padrões de ética vem da falta de um padrão universal para definir uma ação social. Por outro lado, para Dubrin (1998, p. 34) ética é “o resultado da obrigação moral, ou da separação do que é certo e do que é errado”. Cita como exemplo de atitude anti-ética uma empresa usar de suborno para obter um contrato junto ao governo. Sobre a atuação das empresas em diferentes sociedades, Manakkalathil e Rudolf (1995) afirmam que uma das conseqüências da globalização é as empresas atuarem em mercados de países desenvolvidos e em mercados de países em desenvolvimento. E o que se está percebendo é que a grande maioria dos casos de procedimentos anti-éticos dessas empresas, que podem ser originárias de qualquer país, ocorrem nos países em desenvolvimento. Isto porque tiram vantagem da falta de marcos regulatórios ou da existência de estruturas de regulação menos sofisticadas e menos rígidas nesses países. No entanto, acreditam os autores que devido ao efeito da eficiente transmissão de informações no mundo globalizado, as empresas estão sendo forçadas a pensar cuidadosamente em todas as conseqüências de seus atos e de todas as práticas da corporação, seja qual for o país onde estejam atuando. 33 34 2.1.2 A Empresa como Ente Social Apresentados alguns conceitos de ética e comportamento ético empresarial, que são os alicerces da responsabilidade social corporativa, volta-se para uma importante questão que se apresenta nos meios acadêmicos e empresariais: Uma organização possui responsabilidade social e deve ser ética nos seus negócios? Ou em outras palavras: Uma organização é um ente social ? Klonoski (1991) descreve os diversos ângulos através dos quais a responsabilidade social das corporações está sendo estudada para procurar, através dessas várias teorias, responder a questão acima proposta. Coloca ao final do spectrum das teorias aqueles que afirmam que as corporações não possuem responsabilidade social, ou possuem responsabilidades sociais bastante limitadas. O proponente mais famosos desta teoria foi o economista Milton Friedman. A posição de Friedman ficou bem clara em seu pronunciamento : O ponto de vista de que as empresas têm responsabilidade social para além dos serviços que devem prestar aos interesses de seus acionistas ou de seus membros mostra uma concepção fundamentalmente errada do caráter e da natureza de uma economia livre. Em tal economia há uma é só uma responsabilidade social do capital: usar de seus recursos e dedicar-se a atividades destinadas a aumentar seus lucros até onde permaneça dentro das regras do jogo, o que significa participar de uma competição livre e aberta, sem enganos ou fraudes ( FRIEDMAN, 1984, p. 122). Segundo Friedman (id.) “o negócio do negócio é o negócio”. A posição de Friedman quanto a responsabilidade social corporativa é conhecida como Fundamentalista, a qual preconiza que corporações são unicamente destinadas a promover o lucro. Essa posição é resultado da presunção de que os princípios que governam a economia de livre mercado libertam as corporação de princípios éticos e de responsabilidade com o bem comum. Por outro lado, esclarece Klonoski (1991), as teorias sobre responsabilidade social corporativa focadas na moral da organização parecem dar uma resposta ambígua sobre ser ou não ser a instituição um ente social. Segundo o autor, alguns afirmam que a responsabilidade social da organização deriva do fato de que a organização é um indivíduo e possui a componente moral. No entanto, os pensadores diferem também no 34 35 que se refere ao que constitui um indivíduo. Para aqueles que vêem um indivíduo como um ser isolado, cuja única obrigação é não prejudicar os outros, a responsabilidade social das corporações é mínima. Outros teóricos vêem os indivíduos como seres mais complexos, como criaturas sociais e políticas por natureza, de quem deve-se esperar que juntamente com seus direitos e seus próprios interesses, sejam obrigados a preservar e desenvolver o bem comum. Segundo esses pensadores, é de se esperar que as corporações possuam extensivas responsabilidades para com a sociedade. Uma análise mais clara e definida vem dos pensadores e estudiosos que admitem a existência de um contrato social, uma resposta social de todo o negócio, um impacto social, reciprocidade, cidadania corporativa, e que a atividade da organização ocorre dentro de um contexto social. (id.) A noção da existência de um contrato social surgiu a partir das teorias de Rousseau e outros filósofos. Segundo Rousseau, citado por Quirino; Souza (1980) o homem nasce bom e é a sociedade que o corrompe. Klonoski (1991) encerra a discussão declarando que sua própria resposta é afirmativa: uma organização é social por natureza. Dado esse fato como verdadeiro, seus proprietários, executivos, gerentes e funcionários devem deixar de lado a visão arcaica e incompleta do negócio como uma instituição meramente econômica. Uma vez feito esse movimento, seguirá naturalmente a adoção do conceito da responsabilidade social corporativa, para o bem de todos, inclusive da própria organização. Aqueles que possuem ou dirigem uma empresa terão que entender que a iniciativa privada possui responsabilidades para com a sociedade. Certo e Peter (1993) apresentam uma abordagem diferente da defendida por Klonoski, porém convergente. Descrevem dois pontos de vista segundo os quais a questão se resume: o ponto de vista clássico e o contemporâneo para definir o papel social das empresas. Pelo ponto de vista clássico, do qual o economista Milton Friedman é o defensor mais notável, a responsabilidade única de uma empresa é ser eficiente e 35 36 lucrativa. Assumir qualquer outra responsabilidade significa se desviar dos objetivos principais do negócio. Já o ponto de vista contemporâneo enxerga a empresa como um ente social, responsável por manter a melhorar a qualidade de vida das pessoas em geral. Certo e Peter (1993) apresentam em seu livro diversos argumentos a favor e contra a empresa possuir rsponsabilidade social. Da mesma forma que Klonoski, citam Keih Davis, um forte defensor da teoria de que as organizações possuem responsabilidade social. Segundo Ashley (2002) os argumentos a favor da responsabilidade social corporativa dividem-se em conceitos éticos e instrumentais. Os conceitos éticos se referem ao comportamento segundo normas existentes e de preceitos religiosos sobre o que é uma ação correta e moral. Na linha instrumental, os argumentos a favor da responsabilidade social da empresa se baseiam na relação positiva que existe entre o desempenho econômico da empresa como conseqüência de sua atuação social. O presente estudo se desenvolve sobre a premissa que as empresas são entes sociais, possuem responsabilidades para com a sociedade e devem adotar padrões e códigos de ética nos seus negócios. 2.1.3 Evolução da Responsabilidade Social ao Longo da História Ações sociais de filantropia e a responsabilidade social tornaram-se “modernas” nas últimas décadas, em todos os países, mas não são novidades para a humanidade. Podem ser lembrados e descritos diversos exemplos de ações sociais ao longo da história (MIRANDA, 2002): -Em 3.000 a.C. as primeiras civilizações egípcias estabeleceram um código social onde, por exemplo, o transporte de um lado para o outro do rio era gratuito para os pobres e também estabelecia que o faraó daria abrigo e roupas aos pobres; -Entre 274 e 232 a.C. : Os profetas judeus foram os pioneiros das modernas organizações, promovendo campanhas pela justiça social e política. 36 37 Pregavam que os ricos tinham deveres para com os pobres; -Em 231 a.C. foram criados os “fundos de miséria” no mundo islâmico, onde os pacientes indigentes recebiam cinco peças de ouro ao terem alta do hospital; -Em 1526 d.C. ocorreu a primeira atuação de forma estratégica para o problema social, melhorando e coordenando as ações sociais: o espanhol Juan Luis Vives propôs um censo à população indigente e a aplicação de medidas permanentes para recuperação de casos individualmente; Neste mesmo ano a Rainha Elizabeth I da Inglaterra aprovou uma lei de subsídio das ações de caridade com dinheiro público, que permitia às paróquias cobrarem uma taxa de “pobreza” destinada à manutenção de instituições de caridade e locais de trabalho; -Em 1572 a rainha Elizabeth I aprovou o Charitable Act, sobre o uso de doações de caridade, que contemplava uma longa lista de itens, desde o alívio aos idosos, pobres incapazes, até o casamento de moças pobres e facilidade aos habitantes pobres no pagamento de impostos; -1869: foi fundada a Charity Organization Society, que hoje é denominada Family Welfare Association, a qual incentivava os gastos da comunidade com os pobres, deslocando assim um pouco o foco do poder executivo responsável pelo bem-estar da população; -Nas décadas de 1930, 1960 e 1970 as regulamentações governamentais, os movimentos dos direitos civis e os primeiros órgãos de proteção aos consumidores responsabilizavam as grandes corporações pela lista crescente de problemas sociais, em todo o mundo. Foram as primeiras iniciativas, da atualidade, de uma nova abordagem das questões sociais das nações; -Na década de 1960 foi criada a Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas (ADCE) no Brasil, que reconheceu a função social das empresas; 37 38 -Em 1953 surgiu o primeiro livro sobre o tema Responsabilidade social, escrito por Howard Bowen. Escrito com o título “Responsibilities of the Businessman”, tornou-se um clássico, e marcou o início da difusão desta idéia em países da Europa e depois para outros países; -Em 1962 o Presidente Kennedy dos Estados Unidos da América e o Congresso promoveram algumas correções no executivo e no legislativo americano em defesa do consumidor; -Em 1970 a Kolynos Brasil iniciou o Programa de Educação para a saúde bucal, com visitas a escolas; -Em 1971 foi introduzido o conceito de Marketing Social por Philip Kotler e Gerald Zaltman (Kotler, 1978); -1971 : a Singer publicou o que foi reconhecido como o primeiro balanço social do mundo. (INSTITUTO ETHOS, 2001b); -1972 : Publicado o primeiro Relatório do Clube de Roma, ou “Relatório Meadows” sobre os limites do crescimento, o qual representou o “aumento da contestação da expansão econômica contestativa” (MELO NETO; FROES, 2001a); -Em 1976 foi criada a primeira loja da rede Body Shop, em Brighton na Inglaterra. Esta loja de cosméticos só utiliza produtos que não agridem o meio ambiente, que têm como base o desenvolvimento sustentável e que também ajudam a preservar a Floresta Amazônica; -Em 1977, na França, a Lei no 77.769/77 determinou a publicação do balanço social (bilian social) – voltada para as relações de trabalho (MIRANDA, 2002); -No início dos anos 80 a American Express lançou a primeira campanha de marketing para causas sociais da história. Foi uma campanha original e bem divulgada para restaurar a estátua da Liberdade, onde a companhia doava 1 centavo de dólar a cada utilização do cartão. A campanha gerou 1,7 milhões de dólares, um aumento de 27% no uso do cartão e um 38 39 acréscimo de 10% em novos pedidos de cartões. (HUTTON, 2002); -1982: A Câmara Americana de Comércio de São Paulo instituiu o prêmio ECO de Cidadania Empresarial; -Na França passou a ter obrigatoriedade a execução do Balanço Social para empresas com mais de 300 funcionários; -Em 1984 foi publicado o primeiro Balanço Social de uma empresa brasileira, a Nitrofértil. (MIRANDA, 2002); -1992: O Banespa publicou o relatório completo de suas ações sociais; Aconteceu a ECO 92 no Rio de Janeiro, onde foi discutida a importância da preservação do meio ambiente e o papel das organizações e de toda a sociedade nesta questão. Consequência imediata foi a criação da ISO 14000 de Gestão Ambiental; -Em 1996 o Institute of Social and Ethical Accountability criou a Norma AA 1000. (INSTITUTO ETHOS, 2001b); -Em 1997 o empresário brasileiro Oded Grajew criou o Instituto Ethos de Responsabilidade Empresarial dedicado a informar, sensibilizar e mobilizar as empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente responsável. (MIRANDA, 2002); O sociólogo mineiro Herbert de Souza (1935-1997), junto com a Gazeta Mercantil, criou o Selo do Balanço Social para estimular a participação das empresas em ações sociais; As deputadas Marta Suplicy, Maria da Conceição Tavares e Sandra Starling apresentaram o projeto de lei 3.116/97, que pretendia estabelecer a obrigatoriedade do balanço social para as empresas privadas com 100 ou mais funcionários; Criado o Global Reposting Initiative (GRI), movimento internacional pela adoção e uniformização dos relatórios sócio ambientais publicados pelas empresas. (INSTITUTO ETHOS, 2001b) -Em 1999, 68 as empresas publicaram seu balanço social no Brasil. 39 40 (Miranda, 2002); -A Câmara Municipal de São Paulo criou o selo Empresa Cidadã para as empresas que praticam a responsabilidade social e publicam o seu balanço social. (INSTITUTO ETHOS, 2001b) Criado nos EUA o índice Dow Jones Sustainability Index (DJSI) – que define a sustentabilidade da empresa de acordo com critérios econômicos, sociais e ambientais. -No ano 2000 – a ONU propõe o Global Compact (Pacto Global) para a promoção e implementação de nove princípios nas áreas de direitos humanos, trabalho e meio ambiente. (INSTITUTO ETHOS, 2001b) 2.1.4 O Conceito de Responsabilidade Social Corporativa Muitos estudiosos, especialistas e empresários têm proposto definições para o conceito responsabilidade social, com diferentes abordagens, diferentes enfoques, mas que se complementam. Segundo Ashley (2002), são muitas as interpretações da expressão responsabilidade social, e que para alguns o aspecto legal é o mais relevante e representa um dever fiduciário; para outros é uma função social da empresa, e há quem considere responsabilidade social um comportamento eticamente responsável. Para a mesma, é um conceito em construção. Enquanto a ética nos negócios é um conceito estrito, relativo a comportamento e moralidade, afirma Dubrin (1998), a responsabilidade social é um conceito mais amplo, que vai além da ética e se refere a todo o impacto que a atuação da empresa tem sobre a sociedade e o meio ambiente. Certo e Peter (1993, p. 279) definem responsabilidade social como o “grau com que os administradores de uma organização realizam atividades que protegem e melhoram a sociedade além do exigido para atender aos interesse econômicos e técnicos da organização”. Em outras palavras, atuar com responsabilidade social nem sempre significa estar agindo para obter mais lucros com o negócio, e, para os autores, 40 41 os executivos de uma empresa devem permitir que a responsabilidade social influencie no processo de administração estratégica de forma apropriada. Em workshop em Curitiba - PR, a Diretora de Relações Empresariais do Instituto Ethos, descreveu responsabilidade social corporativa como: “Capacidade desenvolvida pelas organizações de ouvir, compreender e satisfazer expectativas e interesses legítimos de seus diversos públicos”. Uma empresa responsável é aquela que ouve os interesses de todos os segmentos da sociedade: acionistas, funcionários, fornecedores, prestadores de serviços, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente, e busca atendê-los. A empresa socialmente responsável não atende somente as demandas de seus acionistas ou proprietários, mas todos os agentes com quem interage. (MURASCHCO, 2002) Melo Neto e Froes (2001a), por sua vez, utilizam-se do conceito de desenvolvimento sustentável para definir a responsabilidade social. O desenvolvimento sustentável, para estes especialistas, possui três dimensões, que são os três pilares onde se sustenta: dimensão econômica, dimensão social e dimensão ambiental. Afirmam que a responsabilidade social está inserida na dimensão social, um dos três pilares do desenvolvimento sustentável. Para Certo e Peter (1993, p. 21) “Responsabilidade social é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da organização juntamente com o bem-estar da sociedade como um todo”, e complementam: “reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto sobre o processo de administração estratégica”. Estabelecem quatro tipos de influências na gestão de uma empresa: influências legais, políticas, da concorrência e éticas. Melo Neto e Froes (2001a), por sua vez, sugerem que a responsabilidade social pode ser vista como uma prestação de contas da empresa para com a sociedade. Desde que os recursos que uma organização consome fazem parte do “patrimônio da humanidade”, ao utilizá-los, a empresa contrai uma dívida para com a sociedade. Portanto, a responsabilidade social de uma empresa está relacionada diretamente com: 41 42 - Os recursos naturais que consome; - O seu consumo dos capitais financeiros, tecnológicos e da capacidade de trabalho, que pertencem aos membros da sociedade; - Ao suporte que lhe é fornecido pelo Estado, que é a sociedade organizada. No mesmo sentido Certo e Peter (1993) descrevem as partes interessadas em um negócio, para quem a empresa tem obrigações e responsabilidades: - Os acionistas ou proprietários, para quem devem aumentar o valor da empresa; - Os fornecedores de materiais e revendedores de produtos; - Os emprestadores de capital, para reembolsá-los; - As agências do governo e a sociedades, para obedecer as leis; - Os grupos políticos, para considerar seus argumentos; - Os empregados e sindicatos, para garantir ambientes seguros de trabalho e reconhecer seus direitos; - Os consumidores, para fornecer e comercializar eficientemente produtos seguros; - Os concorrentes, para evitar práticas que disvirtuem o comércio; - A comunidade local e a sociedade como um todo, para evitar práticas que prejudiquem o ambiente. Também para Ashley (2002), responsabilidade social é o compromisso de prestação de contas da empresa para com a sociedade por meio de ações que afetem positivamente a vida das pessoas da comunidade local ou da sociedade de maneira geral, de maneira pró-ativa e coerente. A responsabilidade social empresarial significa o dever de se preocupar com todos os agentes que interferem no negócio: funcionários, clientes, fornecedores, competidores, meio ambiente e comunidade onde está inserida. Por outro lado, Rea e Kerzner (1997) afirmam que a responsabilidade social é um ativo intangível, embora seja considerada um ativo tangível por alguns, e que 42 43 pode incluir temas desde a proteção ambiental até a defesa do consumidor. Fazendo uma alusão aos impactos que a responsabilidade social traz à uma empresa, afirmam que a responsabilidade social pode transformar um desastre em uma vantagem competitiva para a organização. Citam um exemplo onde houve o reconhecimento da responsabilidade social da organização pela população, e outro caso onde a imagem da empresa ficou arranhada porque não soube agir com responsabilidade social. Melo Neto e Froes (2001a. p.100) propuseram o seguinte o conceito de empresa- cidadã: “Uma empresa- cidadã tem no seu compromisso com a promoção da cidadania e o desenvolvimento da comunidade os seus diferenciais competitivos. Busca, desta forma, diferenciar-se dos seus concorrentes assumindo uma nova postura empresarial – uma empresa que investe recursos financeiros, tecnológicos e de mãode-obra em projetos comunitários de interesse público”. A empresa-cidadã cria uma imagem de excelência por sua atuação junto à sociedade, que se reflete em aumento da confiança, do respeito e da admiração de seus consumidores. Nesse contexto, o Instituto Ethos sugere que os primeiros passos de uma empresa em direção à uma gestão socialmente responsável seja a criação de uma declarações de visão e missão que vão além do propósito de lucrar. Devem mostrar que a empresa procura agregar valor a todos os envolvidos com o seu negócio. (INSTITUTO ETHOS, 2002c). Já Pringle e Thompson (2000) afirmam que a palavra missão está muito desgastada e desvalorizada, e as organizações deveriam estabelecer uma declaração de missão corporativa reduzida a um único compromisso, contundente, que traduza seu comprometimento com as causas sociais. 43 44 2.1.5 Os Fundamentos Teóricos da Gestão da Responsabilidade Social A filantropia foi o passo inicial em direção à responsabilidade social. Portanto, responsabilidade social não é sinônimo de filantropia, mas representa a sua evolução ao longo do tempo. Para Grajew, enquanto a filantropia trata das ações de benemerência da empresa ou do empresário através de doações que faz a instituições sociais, o conceito de responsabilidade social possui uma amplitude muito maior. No exercício de sua responsabilidade social a empresa coloca todos os seus produtos e serviços e seus recursos financeiros a serviço da comunidade. (INSTITUTO ETHOS, 2001a) Ainda segundo Grajew (id.): O conceito de responsabilidade social está se ampliando, passando de filantropia, a relação socialmente compromissada da empresa com a comunidade, para abranger todas as relações da empresa: com seus funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio ambiente e organizações públicas e estatais. A gestão da responsabilidade social acontece em duas dimensões, basicamente, segundo Melo Neto e Froes (2001a): a responsabilidade social interna e a responsabilidade social externa à empresa. Enquanto a responsabilidade interna tem como foco os funcionários da empresa e suas famílias, a dimensão externa está relacionada com a responsabilidade da empresa para com a comunidade onde está inserida e a sociedade como um todo. “Atuando em ambas as dimensões a empresa exerce a sua cidadania empresarial e adquire o status de empresa-cidadã”. (MELO NETO; FROES, 2001a, p. 85). Todas as partes interessadas no negócio, que são a interface da empresa com a sociedade, estão presentes em uma das dimensões. A responsabilidade social interna é considerada por Melo Neto e Froes (id.) como uma prioridade inquestionável sobre a atuação de responsabilidade externa. Justificam sua posição afirmando que ao privilegiar ações externas em detrimento de benefícios ao quadro funcional cria-se descontentamento, ansiedade e desmotivação. 44 45 Da mesma forma Arruda, citada por Ashley (2002) acredita que é incoerente a empresa desenvolver grandes projetos assistenciais para a comunidade e não tratar bem seus funcionários. Por questão de foco (vide 1.6), o presente estudo se restringe ao aspecto externo da responsabilidade social das organizações. Preocupado com questões de semântica, o Instituto Ethos (2002g) explica a diferença entre responsabilidade social e filantropia: “A Filantropia trata basicamente de ação social externa da empresa, tendo como beneficiário principal a comunidade em suas diversas formas (conselhos comunitários, organizações não governamentais, associações comunitárias, etc)”. Sobre a responsabilidade social, explicam, esta faz parte do planejamento estratégico da empresa, é instrumento de gestão: “A responsabilidade social foca a cadeia de negócios da empresa e engloba preocupações com o público maior (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente), cujas demandas e necessidades a empresa deve buscar entender e incorporar em seu negócio. Assim, a responsabilidade social trata diretamente dos negócios da empresa e como ela os conduz”. Para Maia (2002), a filantropia difere de responsabilidade social basicamente porque filantropia é uma ação social, seja praticada isoladamente ou sistematicamente, e nada diz sobre a visão da empresa e sobre o planejamento estratégico de sua atuação social. Maia enfatiza o que não é responsabilidade social: ações esporádicas, doações e outros gestos de caridade não vinculados à estratégia empresarial. Ainda sobre o mesmo tema responsabilidade social versus filantropia, em um paralelo entre filantropia e compromisso social, pode-se traçar a seguinte análise: enquanto ações de filantropia são motivadas por razões humanitárias, na responsabilidade social impera o sentimento de responsabilidade. As ações de filantropia são isoladas e reativas, e na maioria das vezes trata-se de opção pessoal do dirigente, enquanto os compromissos sociais são ações pró-ativas, integradas, incorporadas à cultura da organização e envolvem os colaboradores. Diferem também 45 46 quanto à divulgação, porque na filantropia não se procura associar a imagem da empresa com a ação social, e nos compromissos de responsabilidade social existe transparência na atuação da empresa para multiplicar as iniciativas sociais. (MOROSINI ; ARAUJO, 2002) Segundo a Business for Social Responsibility (BSR), organização sediada nos Estados Unidos que forma parcerias com empresas para o sucesso comercial com responsabilidade social, a responsabilidade corporativa ajuda empresas nos seguintes aspectos: -Facilita o acesso ao capital de investidores; -Aumenta as vendas e reforça a visibilidade da marca; -Atrai e mantém uma força de trabalho produtiva; -Ajuda a gerenciar riscos; -Facilita a tomada de decisões (BUSINESS FOR SOCIAL RESPONSIBILITY, 2002). Sobre um dos ítens citados pela Instituição: atrair e manter uma força de trabalho produtiva, o artigo Por uma boa causa: Quer trabalhar bem e ainda cuidar de sua carreira? O caminho é trabalhar em uma empresa socialmente responsável, aborda o aspecto de motivação dos próprios funcionários em consequência da atuação responsável da empresa. Rocha afirma que muitos profissionais hoje buscam fazer alguma diferença na vida das pessoas, além de obter o sucesso na carreira. (ROCHA, 2001) No mesmo sentido, Ashley (2002) apresenta o resultado de uma pesquisa junto a mais de dois mil especialistas em administração de empresas, em que 83% optariam pela empresa que demonstrasse maior responsabilidade social em condições idênticas de oferta. Quanto ao aspecto ambiental, as empresas estão incorporando o pensamento ambientalista de recuperação e preservação do meio ambiente. Ao inserirem as questões ambientais em seu planejamento estratégico e nos processos internos de tomada de decisão, as empresas estão criando “conscientes disso ou não - uma 46 47 disciplina de estratégia ambiental” conforme escreveram Blumenfeld e Montrone (1997). Afirmam também que é fundamental ter uma estratégia de longo prazo, porque as ações de hoje podem trazer conseqüências ao meio ambiente amanhã. É interessante notar que a atuação responsável quanto à preservação do meio ambiente pode trazer vantagens financeiras concretas à empresa. Hoje, analistas financeiros já estão recomendando a compra de ações de empresas que possuem projetos sociais e projetos na área do meio ambiente, e bancos e fundos de ações estão lançando fundos específicos para esses investimentos. (INSTITUTO ETHOS, 2001a) Este tópico será abordado mais adiante neste trabalho. (vide 2.1.6.4) 2.1.6 Avaliação do Grau de Responsabilidade Social de Uma Empresa Para medirmos o grau de desenvolvimento econômico de uma nação existe um grande número de indicadores. Da mesma forma, pode-se conhecer o grau de maturidade política de um país pela forma com que são realizadas eleições livres e pela liberdade de expressão existente. Mas como medir o grau de maturidade social de uma nação ou de uma empresa? Segundo Certo e Peter (1993) não existe consenso sobre o significado exato de responsabilidade social e do grau ideal, ou mínimo, da responsabilidade de uma empresa. Para Ashley (2002), as empresas estão sentindo a necessidade de utilizar um modelo conceitual e analítico para avaliar a sua responsabilidade social, e evidentemente, diversas abordagens conceituais levam a um grande número de metodologias operacionais. Dentre elas, Melo Neto e Froes (2001a) propõem uma matriz para avaliar o nível de responsabilidade social de uma empresa. Utiliza-se uma escala de 0 a 3 para avaliar cada um dos seguintes vetores de responsabilidade social: 47 48 - grau de apoio ao desenvolvimento da comunidade; - grau de investimento na preservação do meio ambiente; - grau de investimento no bem-estar dos funcionários e de seus dependentes; - grau de investimento na criação de um ambiente de trabalho agradável; - grau de transparência das comunicações dentro e fora da empresa; - grau de retorno aos acionistas; - grau de sinergia com os parceiros, grau de satisfação dos clientes e/ou consumidores. Ashley (2002) cita vários modelos existentes para analisar a responsabilidade social corporativa. Entre eles, o modelo proposto por Ederle e Tavis propõe três níveis de desafios éticos a serem enfrentados pela empresa: - nível 1, onde atende aos requisitos éticos mínimos; - nível 2, atende além do nível ético mínimo; - nível 3, onde a empresa tem aspirações de atender a ideais éticos. Apresenta o modelo de Wood que divide a organização com base em conceitos de responsabilidade social, responsividade social e resultado, e ações de responsabilidade social. Também apresenta o modelo de Shrivastava, de abordagem ecocêntrica, onde a empresa não é considerada o elemento de maior importância no sistema . Ashley (id.), de forma equivalente a Ederle e Tavis anteriormente citados, define seu posicionamento sobre a responsabilidade social da organização: - Nível mínimo: cumpre a lei; - Nível de obrigações além da lei; - Nível de aspirações a ideais éticos. Com referência à gestão de uma organização que cumpre todos os requisitos legais, é oportuno lembrar a professora Maria Cecília Coutinho Arruda, citada por Ashley (2002), segundo quem a lei tem brechas que podem permitir injustiças sociais. 48 49 Ashley (id.) propõe o seu próprio modelo de avaliação da gestão da responsabilidade social da empresa baseado na amplitude de suas responsabilidades perante seus stakeholders4. Sugere inicialmente um roteiro básico para a empresa se auto conhecer e se posicionar estrategicamente, que consiste de conhecer as expectativas dos stakeholders, conhecer os impactos de suas políticas, as estratégias e operações em termos econômicos, sociais e ambientais, definir os princípios que a empresa adotará quanto a sua responsabilidade social, e por fim decidir como será avaliado seu desempenho, sobre como deverão ser formalizadas e divulgadas as suas decisões e sua atuação social. O modelo que Ashley (id.) idealizou se complementa com a mandala da empresa socialmente responsável, criada pela mesma autora. Trata-se de um modelo relacional de empresas, que inclui uma perspectiva temporal e espacial dentro do conceito ecocêntrico, mostrando que a empresa não é o centro da sociedade, mas um resultado de relações múltiplas ao longo do tempo e do espaço, e que gera impactos nessas relações. Permite a comparação da atuação de responsabilidade social entre empresas e a avaliação da evolução de uma mesma empresa ao longo do tempo. Martin (2002) traz mais uma proposta para medir o grau de responsabilidade social de uma empresa. Trata dos obstáculos que os executivos que desejam transformar suas empresas em empresas-cidadãs enfrentam: investindo pesado em iniciativas que seus rivais não adotam, podem ser derrotados pela concorrência; por outro lado, caso adotem uma política de recursos humanos digna de uma democracia, podem estar dirigindo empregos para países com leis trabalhistas menos rígidas e custos de produção inferiores. Com o nome de “A Matriz da Virtude: Calculando o Retorno da Responsabilidade Corporativa”, o autor apresenta uma ferramenta para ajudar os executivos nessa difícil tarefa (MARTIN, 2002). __________________________ 4 Stakeholders são o público interno e externo da empresa; representam todos os envolvidos e interessados no negócio. 49 50 Para avaliar as atividades sociais com relação ao custo e o valor social agregado, Melo Neto e Froes (2001a) estabelecem uma metodologia que permite medir o valor do benefício social gerado e o custo/benefício de um determinado projeto ou atividade. Sugerem que sejam avaliados os valores sociais agregados em todas as etapas do projeto, com a utilização da “cadeia de valor” que propõem. Realizada a análise, a empresa pode definir sua estratégia de atuação privilegiando as atividades de maior nível de agregação de valor social e eliminando aquelas de maior custo/ benefício e que geram menor valor social. O conceito de responsabilidade social é bastante amplo, e uma ferramenta de gestão utilizada atualmente por empresas, em todos os países, para avaliar o nível da responsabilidade corporativa é o balanço social, que será abordado na próxima seção, vide 2.1.6.1., bem como os indicadores Ethos e a certificação social. Sobre essas ferramentas de gestão foram encontradas várias referências bibliográficas, o que indica serem instrumentos que estão sendo efetivamente divulgados e possivelmente utilizados pelas organizações. 2.1.6.1. O Balanço Social Nos anos 60 existiu um movimento de boicote às empresas ligadas à guerra do Vietnã por parte da população da Europa e Estados Unidos. A sociedade estava exigindo uma prestação de contas por parte dessa empresas. Muitas organizações em diversos países passaram então a divulgar suas ações no campo social, o que resultou na criação de um instrumento chamado balanço social. (IBASE, 2002c) No Brasil, a Revista de Estudos de Administração no 10, da FAAP (1978), apresentou na década de 70 um artigo sobre o balanço social e sua iminente utilização no país. Entretanto, a idéia do balanço social foi tomar corpo em nosso país somente no início da década de 80. Um de seus defensores foi o sociólogo Herbert de Souza, (vide seção 2.1.3) através do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas 50 51 (Ibase), que presidia. O Ibase, desde a sua criação, incentiva as empresas a se tornarem empresas-cidadãs comprometidas com a qualidade de vida da comunidade, com a preservação do meio ambiente e com o bem estar da população em geral, e também a divulgarem seus investimentos em ações sociais através do balanço social. (CIMBALISTA, 2001). O balanço social é publicado anualmente e reúne informações sobre ações, projetos e benefícios voltados aos empregados, investidores, analistas de mercado, acionistas e a própria comunidade. É também um instrumento estratégico de avaliação do exercício da responsabilidade social de uma organização. (IBASE, 2002c) Segundo Melo e Neto (2001a), o balanço social é o instrumento de avaliação que permite à empresa demonstrar todas as ações sociais de cidadania desenvolvidas naquele período. Segundo Neves (1998), o balanço social é o conjunto de despesas feitas pela empresa, exigidas ou não por lei, que afetam positivamente a qualidade de vida da comunidade e da sociedade em geral. Exemplifica as ações; saúde, alimentação, transporte, creches, ecologia, educação, treinamento, etc. Existem, basicamente, duas correntes quanto à elaboração do balanço social empresarial. A primeira é a corrente francesa, que surgiu com a “Le Bilan Social” de 1977 (vide 3.1.3), voltada para o bem estar do empregado, sua família e o ambiente de trabalho. A segunda corrente, que prevalece em nosso país, é a corrente americana. Esta defende uma abordagem mais ampla quanto à atuação da empresa em todos os aspectos e atores envolvidos em seu negócio: geração de emprego e renda, meio ambiente, investimentos em tecnologia, ambiente de trabalho, bem estar dos funcionários, apoio ao desenvolvimento tecnológico e também quanto ao ambiente de trabalho e assistência médica. (MELO NETO; FROES, 2001a) Como pano de fundo desse movimento estão a ética corporativa, o conceito de desenvolvimento sustentável e a expectativa de que as empresas possam atender as expectativas da sociedade, atuando com responsabilidade. O balanço social representa um grande passo em direção à transparência de gestão e a valorização da atuação 51 52 social de uma empresa conciliada com seus objetivos econômicos. (INSTITUTO ETHOS, 2001b, p.7) O Global Reporting Initiative (GRI), empreendimento de abrangência internacional que se propõe a desenvolver e disseminar diretrizes para o desenvolvimento do relatório social, elaborou um modelo de balanço social baseado no conceito de sustentabilidade de gestão. Enfoca os aspectos econômico e social do negócio. A Natura, empresa brasileira de perfumaria de cosmética, foi a primeira empresa brasileira a publicar seu balanço social do ano 2000, no modelo GRI, composto por 95 indicadores econômicos, sociais e ambientais. (id.) O modelo sugerido por Souza em 1977, citado por Herzog (2001), para as empresas brasileiras, conhecido como o balanço social modelo Ibase, é quantitativo e é composto por dados de investimentos em creches, alimentação, salários, capacitação dos funcionários, participação nos lucros, entre outros. Conforme Melo Neto e Froes (2001a), dentro da lógica do balanço social, as ações sociais de uma empresa se dividem basicamente em ações direcionadas para o público interno da empresa, que são os seus funcionários e ações direcionadas para o público externo. No tocante ao público interno, o desempenho social é avaliado com base nas despesas com funcionários folha de pagamento e benefícios, através de indicadores laboriais. O segundo grande grupo é formado por investimentos em programas e projetos sociais voltados para a comunidade. São os projetos de educação, cultura, esporte, lazer e meio ambiente, que geram os indicadores sociais e ambientais. O total gasto com impostos também entra na composição de indicadores sociais, porque presumidamente serão utilizados em projetos sociais e pagamento de funcionários públicos. Calcula-se os percentuais dessas despesas com relação a receita líquida da empresa, ao lucro operacional e ao total da folha de pagamento bruta. O aumento das despesas com ações sociais se reflete na elevação dos indicadores do balanço social e 52 53 indicam o exercício da cidadania corporativa. (MELO NETO; FROES, 2001a). O Anexo I apresenta o formato do balanço social sugerido pelo Ibase. O Instituto Ethos criou um modelo baseado nos modelos existentes: Ibase, GRI, e também nos preceitos do Institute of Social and Ethical Accountability – ISEA5. O relatório de responsabilidade social do Instituto Ethos possibilita a todas as empresas a busca das melhores práticas sociais, praticadas pelas empresas com os melhores indicadores. Este Relatório enfoca a gestão de uma empresa sob os seguintes aspectos: “Econômico: valor adicionado, produtividade, investimento Social: bem-estar da força de trabalho, direitos do trabalhador e direitos humanos, promoção da diversidade, investimentos na comunidade entre outros Ambiental: impactos dos processos, produtos e serviços no ar, água, terra, biodiversidade e saúde.” (INSTITUTO ETHOS, 2001b, p.15) A estrutura do Relatório Anual de Responsabilidade Social do Instituto Ethos, que inclui o demonstrativo de balanço social modelo Ibase ( Indicadores Econômicos) é apresentada a seguir: _______________________ 5 O ISEA é responsável pela Accountability 1000 (AA 1000), uma norma básica em responsabilidade social e ética, com enfoque de auditoria e relato 53 54 Apresentação 1- Mensagem do presidente 2- Perfil do Empreendimento 3- Setor da Economia Parte I – Empresa 4- Histórico 5- Princípios e Valores 6- Estrutura e Funcionamento 7- Governança Corporativa Parte II – O Negócio 8- Visão 9- Diálogo com Partes Interessadas 10- Indicadores de Desempenho 10.1- Indicadores de Desempenho Econômico 10.2- Indicadores de Desempenho Social 10.3- Indicadores de Desempenho Ambiental Anexos Demonstrativo do Balanço Social / Ibase Iniciativas do Interesse da Sociedade / Projetos Sociais Notas Gerais (INSTITUTO ETHOS, 2001b, p. .23) Segundo Stephen Kanitz, diretor da Kanitz & Associados, citado por Melo Neto: Froes, 2001a, p. 127, existem os seguintes estágios de conscientização quanto à publicação do balanço social de uma empresa: 54 55 Estágio 1 : Publicação voluntária Estágio 2 : Publicação obrigatória através de lei Estágio 3: Institucionalização do balanço social como prática de cidadania corporativa e estratégia social. No Brasil estamos no primeiro estágio. O Projeto de lei 3.116/97 (vide 2.1.3) foi arquivado, e em seu lugar tramita o projeto que o substituiu, que estabelece a obrigatoriedade de realização do balanço social para as empresas que possuam mais de 100 empregados. (IBASE, 2002a) O que está acontecendo hoje em nosso país é um movimento com relação à elaboração de balanços de grandes empresas de capital aberto, para atender exigência de fundos de investimentos, interessados em investir somente em empresas socialmente responsáveis. Este tópico será abordado mais adiante neste trabalho (vide seção 2.1.6.4). O Ibase possui em seu web site o nome de 168 empresas brasileiras que realizam ou já realizaram o seu balanço social no modelo Ibase (2002b). O número de empresas que publicaram o seu balanço social cresceu de 44% das maiores empresas em todo o mundo, no ano 2000, para 50% em 2001, segundo pesquisa da CER Network. (INSTITUTO ETHOS, 2002c). Para Herzog (2001), mesmo que cada empresa esteja publicando seu balanço social da forma com que se sente mais confortáveis, seja qual for o modelo adotado, o que importa hoje para nós é que estejam despertando para a necessidade de realizar ações sociais, e de estruturar e publicar as informações. Esta atitude, inequivocamente, demonstra o desejo de transparência com relação a sua atuação social. Melo Neto e Froes (2001a) consideram o balanço social a mais evidente e inequívoca expressão da cidadania empresarial. Herbert de Souza dizia que o balanço social não tem donos, mas tem muitos beneficiários, pois todos os grupos que interagem com a empresa são beneficiados com sua publicação. O balanço social fornece dados importantes para tomada de 55 56 decisões estratégicas pelos dirigentes, estimula os funcionários a se integrarem no esforço pela comunidade, e mostra aos fornecedores e investidores a maneira como a empresa é administrada. Para os consumidores deixa transparente o quanto a empresa se preocupa com a comunidade, constituindo-se de importante ferramenta para o Estado estabelecer políticas públicas. (IBASE, 2002c) . 2.1.6.2 Os Indicadores Ethos O Instituto Ethos criou 155 indicadores sociais, que, juntamente com o balanço social, compões uma ferramenta de gestão para subsidiar a elaboração de um diagnóstico de responsabilidade social de uma organização (MELO NETO;FROES, 2001a). Estes indicadores estão agrupados em 7 grandes temas: - Valores e transparência - Público interno - Meio ambiente - Fornecedores - Consumidores - Comunidade - Governo - Sociedade O modelo de avaliação dos indicadores tem a forma de um questionário. Dentro de cada tema, as perguntas são ordenadas por nível crescente de responsabilidade social e cidadania. Cada nova pergunta só será respondida se a questão anterior tiver sido totalmente atendida, e consequentemente pontuada. A pontuação total a ser recebida será a soma das pontuações de cada tema, para o nível atingido, em cada um dos sete temas. Conforme sugerem Melo Neto e Froes (2001a), a elaboração dos indicadores cumpre a função de um diagnóstico, porque possibilita conhecer a situação da empresa 56 57 quanto à sua atuação social e acompanhar sua evolução. Normalmente, os indicadores mais relevantes são apresentados junto ao balanço social. Para os autores, uma crítica ao modelo é a inexistência de indicadores da relação com os acionistas, importantes agentes na cadeia relacional de uma empresa. A importância e a decisão sobre o preenchimento dos Indicadores irá ocorrer à medida que forem incorporados aos requisitos de contratação ou avaliação de uma empresa. Um caso concreto é o da Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL), que está solicitando o preenchimento dos Indicadores a todos os seus fornecedores. Não é obrigatório, e não poderia mesmo ser, conforme afirma um de seus diretores, mas, a resposta dos empresários está sendo positiva e a maioria está preenchendo o questionário. Desta forma, os objetivos da CPFL estão sendo atingidos, as empresas estão incorporando a responsabilidade social e a CPFL pretende formar uma rede de responsabilidade social e definir um programa único com seus fornecedores. (INSTITUTO ETHOS, 2002b) 2. 1.6.3 A Certificação Social A primeira norma de certificação social, a “Social Accountability 8000” (SA 8000) foi criada em 1977 pelo Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA), fundamentada nas normas da Organização Internacional do Trabalho, na Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Declaração Universal dos Direitos da Criança (PACHECO, 2001). Atualmente, a Social Accountability International - SAI, antiga CEPAA é uma organização não-governamental, sediada nos Estados Unidos, dedicada a melhorar a qualidade do ambiente de trabalho e as comunidades, através do desenvolvimento e implementação de padrões de responsabilidade social é a responsável pelo desenvolvimento e supervisão da SA 8000. (IBASE, 2002a) A SA 8000 funciona como um verificador dos princípios éticos das relações da empresa com todos os agentes com quem interage. São avaliados os processos 57 58 produtivos, relações com a comunidade e relações com os empregados e seus dependentes. Seus principais pontos de análise são o trabalho infantil, constrangimento no trabalho, saúde e segurança, liberdade de associação e direito de negociação coletiva, discriminação, práticas disciplinares, horas de trabalho e remuneração justa e a administração de sua aplicação (PACHECO, 2001). O número de instalações certificadas em abril de 2002 é de 117 em todo o mundo, distribuídas por 24 países, em 25 empresas que possuem juntas um total de 676.841 empregados. No Brasil são cinco, todas de São Paulo. (SA- INTERNATIONAL, 2002) A SA 8000 é cada vez mais reconhecida como um sistema de implementação e verificação de condições dignas de trabalho. “Ao mesmo tempo que é utilizada pela empresa para humanizar sua gestão, a SA 8000 também é um instrumento que pode ser utilizado pela sociedade civil para monitorar o desempenho social das empresas”. (MELO NETO; FROES, 2001a, p.176) A SA 8000 segue os padrões das normas International Organization for Standardization6 (ISO), e, da mesma forma, tem a validade de um ano, com auditorias semestrais. O processo de certificação é igualmente lento e trabalhoso, mas hoje já temos dezenas de projetos de certificação sendo realizados. A tendência é que venha a se transformar em passaporte para exportação. (PACHECO, 2001) Em 1999, foi criada pelo ISEA a AA 1000, que é uma norma de contabilidade e auditoria baseada em princípios éticos e sociais, que enfatiza o diálogo entre empresas e partes interessadas e o engajamento dos stakeholderes. Da mesma forma que a ISO 9000 é um certificado de qualidade de toda a cadeia produtiva, e a ISO 14000 de certificação ambiental, a SA 8000 e a AA 1000 certificam que uma empresa possui produtos ou serviços executados de forma socialmente correta. (MELO NETO; FROES, 2001a) _________________ 6 Rede de institutos de padronização de 145 países, que trabalham em parceria com organizações internacionais, governos, indústrias e representantes de consumidores. 58 59 2.1.6.4 O retorno financeiro O interesse de investidores por investir em fundos de empresas socialmente responsáveis levou o banco ABN Amro Real a criar do primeiro fundo de investimentos em empresas brasileiras socialmente responsáveis, o Real Ethical. “O primeiro critério de avaliação do ABN foi eliminar de seu portfólio empresas de bebidas alcoólicas, fumo, armamento e jogos de azar.” (HERZOG, 2001, p.11). Segundo o CEO da ABN Amro Asset Management, as empresas que possuem responsabilidade social apresentam maior rentabilidade que as outras, e, para provar isso, e também para mostrar que esse tipo de investimento não é feito penas por militantes das causas sociais ou ambientais é que foi criado o fundo. (MAUTONE, 2001) Desta forma, investir no verde pode significar o acesso a capitais. “Investir em setores ligados ao verde não significa ser bonzinho, mas perceber que esta área dá retorno aos investidores”, afirma John Forgách, fundador e presidente da administradora de fundos A2R Fundos Ambientais. (INSTITUTO ETHOS, 2001a) Este conceito, de investimento socialmente responsável (ISR) ainda é novo no Brasil, mas está ganhando espaço. No final de 2001 o Banco HSBC criou o FAQ HSBC DI Ação Social, onde mais de 30 instituições receberão metade da taxa de admissão, que é de 1% (INSTITUTO ETHOS, 2002f). Esta é uma das razões do crescimento do interesse de empresas de capital aberto, ou que pensam em uma abertura de capital, realizarem seu balanço social. (HERZOG, 2001) No exterior o mercado de investimentos socialmente responsáveis não é novidade, e em 2001 o Unibanco passou a produzir relatórios sobre empresas brasileiras que possuem esse perfil para investidores estrangeiros. Nos EUA, o monitoramento da rentabilidade dos papéis de empresas socialmente responsáveis é feito há pelo menos três anos. Já foram já criados três índices para acompanhar esse desempenho. O primeiro foi o DSI (Domini 400 Social Index) que avalia o desempenho de 400 empresas americanas. Outro é o Dow Jones Sustainability, que 59 60 acompanha a performance de 310 empresas em todo o mundo, entre elas a Cemig, Embraer, Itaú e Unibanco. E, por último, em 2001 foi lançado o FTSE4 Good que avalia a performance de empresas que se preocupam com questões do meio ambiente e de direitos humanos. Entretanto, segundo especialistas mais cautelosos, o mercado brasileiro pode não comportar este tipo de fundo, principalmente pela falta de liquidez no mercado. Acreditam que o fundo do ABN será a grande cobaia. (MAUTONE, 2001) 2.2 O MARKETING SOCIAL Neste capítulo serão apresentados conceitos, entendimentos e aplicações do marketing social e do marketing para causas sociais. 2.2.1 Marketing e Marketing Social Segundo Hooley (1998, p. 6) marketing é o processo que acontece dentro da empresa, através do qual idéias, bens e serviços são planejados, executados e distribuídos para promover trocas que atendam os objetivos de empresas e indivíduos. Afirma também que “o conceito de marketing diz que em mercados cada vez mais competitivos e dinâmicos, as empresas ou organizações mais prováveis a vencer são aquelas sensíveis às expectativas, desejos e necessidades e que se engrenam para satisfazer mais seus clientes do que fariam seus competidores”. Defendendo também a teoria que o marketing é um processo interno da empresa, que influi desde a produção, orientando até a distribuição de um produto, Manzo (1978, p. 19) descreve a disciplina: “O marketing reúne um conjunto de atividades destinadas a criar e consumir produtos, levando-os a percorrer o processo econômico de ponta a ponta: da produção à circulação, da circulação à distribuição e da distribuição ao consumo”. Kotler (1978) sugere que o conceito central de marketing é a troca, porque exige a oferta de valor a alguém em troca de receber valor deste alguém. Afirma que o 60 61 marketing tem como propósito alcançar os objetivos organizacionais, que são diferentes para diferentes tipo de organizações. Nas organizações comerciais este objetivo é o lucro, enquanto nas organizações sem fins lucrativos e entidades governamentais, este objetivo é atender ao interesse público, que pode ser, por exemplo, intensificar o aleitamento materno ou reduzir a taxa de mortalidade infantil. Kotler e Zaltman, citados por Kotler (1978, p. 288) afirmam que os mesmos princípios de marketing que são usados para vender produtos podem ser usados para vender idéias. Estudavam ferramentas de marketing que pudessem ser aplicadas na busca de soluções para diversas questões sociais e utilizaram a expressão marketing social pela primeira vez no artigo intitulado Social Marketing: An Approach to Planned Social Change, publicado no Journal of Marketing em 1971. Os autores definiram o marketing social como: “o projeto, a implementação e o controle de programas que procuram aumentar a aceitação de uma idéia ou prática social num grupo-alvo. Utiliza conceitos de segmentação de mercado, de pesquisa de consumidores, de configuração de idéias, de comunicações, de facilitação de incentivos e a teoria da troca, a fim de maximizar a reação do público-alvo.” No ano seguinte, Eduardo Roberto, citado por Fontes (2001a) publicou o livro Social Marketing: Strategies for Diffusing the Adoption of Family Planning defendendo a mesma tese de que o marketing social é o principal agente de mudança no processo de promoção das transformações sociais desejadas. Já Kotler (2000) propõe o termo marketing societal como a prática do marketing que satisfaz todas as necessidades do consumidor, eficientemente, e de maneira a preservar ou melhorar o bem-estar do consumidor e da sociedade. Kotler (1978) descreve as três principais diferenças entre o marketing de negócios e o marketing social: Enquanto o marketing de negócios visa satisfazer as necessidades e desejos do público-alvo, o marketing social visa modificar o comportamento ou certas atitudes do público–alvo. O marketing social visa o lucro da empresa que o executa, e o marketing 61 62 social visa beneficiar o público-alvo e a sociedade em geral. O marketing social leva produtos ou serviços enquanto o marketing social leva idéias ao mercado. O marketing social visa produzir o plano para uma mudança social. Esta mudança pode ser de quatro tipos, basicamente: mudança cognitiva, mudança de ação, mudança de comportamento e mudança de valor. Segundo Kotler (id.), as mudanças cognitivas não visam mudanças de comportamento, mas apenas educação e informação do público-alvo. São, por exemplo, campanhas que explicam o valor nutritivo de certos alimentos, e campanhas para conscientizar a população sobre problemas importantes como poluição e pobreza. Por isso parecem à primeira vista de menor dificuldade para sua implementação. Todavia, alguns fatores, tais como as próprias crenças e valores dos indivíduos e o fato de as pessoas evitarem informações que não lhes são agradáveis são complicadores importantes e que devem ler levados em conta no planejamento de campanhas projetadas para obter mudanças cognitivas. As campanhas que visam mudanças de ação podem ter como objetivo trazer pessoas de volta para a escola, atrair doadores de sangue, atrair mulheres a realizar auto-exame de mama, e outras tantas. Por envolver custo e tempo, é um tipo de mudança mais difícil de ser levada a cabo. Requer muitas vezes que os promotores das campanhas criem fatores facilitadores, que venham a reduzir tempo ou custo a serem dispendidos pelas pessoas. Ainda mais difíceis porque requerem força de vontade e não se resolve simplesmente com informação ou com ações isoladas são as campanhas que visam mudanças de comportamento. O desafio do marketing social, nesse caso, significa ajudar as pessoas a abandonar comportamentos auto-destruidores. Significam motivar as pessoas a abandonar o fumo ou o consumo de álcool, por exemplo. Sobre o último tipo de mudança que pode ser o objetivo de um plano de marketing social, Kotler (id.) sugere que mudar crenças ou valores intrinsicamente enraizados no indivíduo, que muitas vezes fazem parte da cultura local, requer 62 63 esforços ainda mais prolongados e intensos. É comum ser necessário o estabelecimento de leis, que irão forçar as pessoas a alterar seu comportamento e induzi-las a reavaliar seus conceitos e alterar seus valores. Neste caso, a função do plano de marketing social é criar um ambiente favorável ao entendimento e aceitação da nova lei. Assim como o marketing tradicional ou comercial, o foco do marketing social é o consumidor. Da mesma forma, afirma Kotler (1978), não significa persuadir as pessoas a comprarem o que se está produzindo; o papel do profissional de marketing é conversar com as pessoas, e não simplesmente falar sobre o seu produto. Em poucas palavras, o marketing social defende a tese que idéias que visam mudanças sociais precisam utilizar-se de uma abordagem de planejamento de marketing para atingir seus objetivos. Conforme Weinreich (2002), um plano de marketing social envolve análise dos mesmos quatro P´s do marketing tradicional: Produto, Preço, distribuição (Praça) e Promoção; adiciona-se a estes a Parceria e fatores Políticos. O produto, no caso do marketing social, não se refere necessariamente a coisas materiais (mas também pode ser, como no caso de preservativos), ou serviços (mas também pode ser, como no caso de exames médicos), mas necessariamente idéias, atitudes, comportamento e valores. O papel do profissional de marketing, em primeiro lugar, é encontrar maneiras de mostrar às pessoas que existe um problema real, e identificar de que forma está sendo percebido pela população. Em seguida, demonstrar que o produto que está sendo oferecido é uma boa solução para resolvê-lo. Segundo Weinreich (id.), o preço, segundo P, pode ser entendido como o custo que o indivíduo terá para adquirir o produto social oferecido. Pode ser em termos de valor monetário, ou um valor intangível como tempo, esforço, ou até mesmo o risco. Seja qual for, o produto terá maiores possibilidades de ser “adquirido” se os benefícios percebidos forem maiores que os custos envolvidos. No marketing comercial, preço é sempre um assunto delicado e objeto de profundos estudos, considerando-se que preços baixos levam a uma percepção de pequeno valor do 63 64 produto, enquanto preços elevados são um impedimento para muitos. O marketing social também se preocupa com o preço, porém com uma diferente abordagem. No caso de um produto social, muitas vezes a fixação de um preço simbólico se deve a considerações de valorização do produto e de preservar a dignidade própria de todo ser humano. Ainda segundo Weinreich (id.), quanto ao P de praça, que refere-se à forma de distribuição do produto, no caso de um produto social a preocupação do profissional de marketing é descobrir os canais mais efetivos para atingir o públicoalvo, e assegurar a qualidade e o acesso ao produto. Por fim, promoção é o uso integrado da propaganda, de programas de comunicação social, de “venda” direta e do uso de canais de entretenimento. O foco está sempre em criar uma demanda efetiva para o produto. Sobre os P´s incrementais, temos a parceria que no caso do marketing social é fundamental para a eficácia de qualquer programa. Trata-se de descobrir organizações que possuem os mesmos objetivos sociais, e trabalhar como parceiros. Sobre políticas, por um lado, podem ser necessárias mudanças políticas em termos de legislação que venham a dar apoio às novas condições impostas pela nova ordem social requerida. Por outro lado, pode ser necessário estabelecer uma política de diplomacia para lidar com organizações existentes, para ganhar seu apoio a acesso à comunidade em assuntos complexos e controvérsios, tais como violência e liberdade sexual. Apresentamos a seguir dez conselhos citados por Weinreich (2001) para a implementação eficaz de um programa de marketing social, que muito se assemelha a um programa de marketing comercial: 1-Conversar com os clientes potenciais e ouvi-los Porque o marketing social é um processo dirigido ao cliente, com o objetivo de beneficiá-lo. 2-Segmentar o mercado Em um programa de marketing social, o mercado pode ser segmentado 64 65 também conforme seu comportamento, além das formas tradicionais como sexo, idade, raça, localização geográfica. Pode-se ter, por exemplo, como público-alvo as pessoas fumantes. 3-Posicionar o produto As ações de marketing social devem ser intensas devido ao alto “custo” dos produtos e serviços para a população, seja em termos de tempo, dinheiro, mas, principalmente o custo emocional de abandonar um hábito prazeroso ou de adotar valores anteriormente rejeitados. Para posicionar um produto social os benefícios devem superar grandemente os custos. Para isso o profissional de marketing terá necessariamente que conhecer quais são os benefícios que as pessoas desejam e que valorizam, e também quais as barreiras que percebem para a adoção dos produtos ou dos serviços oferecidos. 4-Conhecer os competidores Da mesma forma que no marketing comercial, o marketing social exige o conhecimento e o monitoramento dos competidores, não somente para atuar eficazmente, mas para se ajustar constantemente. Isto significa, para citar um exemplo, a utilização em campanhas contra o fumo dos mesmos slogans e das mesmas imagens que os comerciais de cigarro usam. 5-Ir até onde o público-alvo está Isto pode significar pesquisar os hábitos das pessoas, quais os canais de televisão que assistem, rádio que ouvem, supermercados que freqüentam, para utilizar estes locais para levar sua mensagem 6-Utilizar vários tipos de abordagem Usar o máximo de número de veículos de comunicação que o orçamento permitir, para que a mensagem chegue ao maior número de pessoas possível. Utilizar a mídia e também a própria comunidade através de atividades individuais ou em grupos. 65 66 7-Usar o modelo adequado Bem como em qualquer outro campo, deve-se procurar adotar o modelo mais adequado dentre o grande número disponível, e que será o mais eficiente para o problema desenhado. 8-Teste Todos os produtos, serviços e materiais devem ser testados muitas vezes com amostras da população - alvo para calibrar a eficiência do programa. 9-Construir parcerias com aliados-chave Construir parcerias, por meio de conexões com pessoas chave em organizações que possuem potencial para trazer credibilidade ao programa, pode ser uma idéia muito boa. 10-Avaliar Avaliar todos os pontos e aprender com os erros: examinar cuidadosamente as atividades que não ocorreram conforme planejado, a utilização do programa por pessoas que não faziam parte do público- alvo, quando a mensagem recebida não foi exatamente aquela que deveria estar sendo transmitida, e assim por diante, para fazer melhor da próxima vez. Quanto aos resultados do programa, isto é: O programa fez alguma diferença? Somente uma investigação de longo prazo poderá dizer se as alterações de atitudes, comportamentos ou valores desejadas foram efetivamente implementadas. Segundo Kotler (1987), o grande desafio do marketing social, que se confunde com o seu objetivo, é colocar em prática campanhas que resultem em mudança social e melhoria de qualidade de vida. Não obstante, a utilização do marketing social não garante que os objetivos sociais serão atingidos, ou que os custos serão compatíveis. O marketing social parece significar, entretanto, a união do conhecimento do comportamento humano com a implementação de idéias sociais que podem ser assimiladas pela sociedade. O marketing social oferece uma estrutura útil 66 67 para o planejamento eficaz, numa época em que os problemas sociais tornaram-se mais relevantes e críticos. Kotler (id.) observa que algumas mudanças sociais são muito difíceis de ocorrer, com ou sem o marketing social, e que algumas mudanças vão ocorrer, mesmo sem o marketing social; afirma também que o marketing social vai funcionar melhor onde o tipo de mudança almejada for menos importante. Como o marketing social vai acontecer na sociedade, tenha sido ou não estudado ou discutido, e alguns grupos atuarão melhor que os outros, Kotler (id.) sugere que seria mais vantajoso para a sociedade como um todo se essa ferramenta fosse discutida abertamente, permitindo a elaboração de planos sofisticados e eficientes. 2.3 MARKETING PARA CAUSAS SOCIAIS Neste capítulo será apresentado o marketing para causas sociais, ou marketing de causa, disciplina derivada do marketing comercial da mesma forma que o marketing social, ou, como sugerem alguns estudiosos, uma forma de aplicação do marketing social, ou ainda, como tem sido apresentada por outros, uma ferramenta que com a outra se confunde. 2.3.1 Considerações de Semântica O marketing para causas sociais (Cause Related Marketing) é definido por Pringle e Thompson como uma ferramenta estratégica de marketing e de posicionamento que associa uma empresa ou marca a uma questão ou causa social relevante em benefício mútuo. (PRINGLE; THOMPSON, 2000). Por sua vez, Business in the Community define o marketing para causas sociais como uma “atividade comercial através da qual negócios e caridade, ou causas, formam uma parceria para levar ao mercado uma imagem, produto ou serviço, em benefício mútuo” (BUSINESS IN THE COMMUNITY, 2001). 67 68 Ambos os conceitos acima tratam do marketing de causa como uma ferramenta na busca de recursos para resolver os problemas sociais e ao mesmo tempo atingir os objetivos comerciais de marketing de uma empresa. Na literatura em língua inglesa existe uma clara distinção entre o marketing social e o marketing para causas sociais para a grande maioria de especialistas, empresários e acadêmicos, conforme será exposto adiante. Encontrou-se apenas uma referência do marketing para causas sociais como uma outra forma de denominação do marketing social e uma outra referência relacionando-o com a filantropia estratégica. A primeira aparece no resumo do livro Cause Related Marketing: Who Cares Wins, escrito por Sue Adkins, e publicado em Oxford, Inglaterra. Adkins Utiliza diversas formas para denominar o marketing para causas sociais: marketing social, marketing de filantropia, marketing de responsabilidade, marketing de afinidade e de patrocínio. Apresenta aplicações do marketing para causas sociais mas não utiliza o conceito de marketing social da forma com expresso por Kotler e outros especialistas (vide seção 2.2.1). (ROSENBERG, 1999) O segundo caso, aparece em PR People (2001) o conceito de filantropia estratégica, como uma outra denominação para o marketing para causas sociais. O marketing para causas sociais é apresentado como marketing de causa, e é definido como uma aliança estratégica de uma empresa comercial com uma causa para impressionar e influenciar o comportamento do consumidor atual e futuro. Baseia-se na premissa que o consumidor estará mais inclinado a ajudar uma empresa que ajuda uma causa. No Brasil a linha divisória entre o marketing social e o marketing para causas sociais não está bem definida para a maioria; não se aterá o presente estudo em analisar os motivos: seria devido à uma possível falta do conhecimento do termo Cause – Related Marketing (marketing para causas sociais) no Brasil em contraposição com o Social Marketing (marketing social)? Ou uma proposital utilização indistinta do termo marketing social para fugir da conotação negativa de uma empresa comercial se utilizando de uma causa social para finalidades comerciais? O presente 68 69 trabalho não foi buscar resposta para essas questões, para não fugir do escopo pretendido. Serão simplesmente apresentados alguns exemplos que comprovam esta situação. O artigo Marketing Social (Engenharia e Construção, 2001), como um primeiro exemplo apresenta a campanha do relógio Swatch em Portugal, que se utilizou de uma embalagem que lembrava um tijolo porque cada relógio vendido equivalia a uma doação para a reconstrução de uma escola no Timor Leste. A iniciativa foi um sucesso tanto para a marca, que superou a expectativa de venda dos relógios, como para a obra social, cujo escopo pode ser ampliado. A campanha é descrita como uma campanha de marketing social, e não deixa de sê-lo. Entretanto, este é um caso típico de marketing de causa, ou marketing para uma causa social, cujo termo nem sequer foi mencionado. Da mesma forma o artigo escrito com o título Marketing Social, (Melo, 2001) descreve o marketing social como uma disciplina que se inicia com a responsabilidade social e pode chegar a construir um diferencial competitivo para a marca; e não menciona o Marketing para Causas Sociais. Para Alday (2001) o marketing social é uma ferramenta do marketing tradicional utilizada para promover uma ação social, que assume a forma de parceria entre uma empresa comercial e uma instituição de caridade ou filantrópica ou a uma causa relevante, com benefício mútuo. Para o autor o marketing social, também conhecido como marketing para causas sociais, significa agregar valor ao produto e melhorar a vantagem competitiva da empresa, além de participar de uma causa nobre. Note-se que para Alday, os termos marketing social e marketing para causas sociais são diferentes denominações para o mesmo conceito. Melo Neto e Froes (2001a) em seu livro Responsabilidade Social e Cidadania Empresarial avançam na definição do conceito e propõem a divisão do marketing social em cinco modalidades, que descrevem em alguns capítulos. A primeira é o marketing da filantropia ou marketing de causa, utilizado pela primeira vez pela American Express Company (Cartões de Crédito), nos EUA, em 1982. Uma 69 70 outra modalidade, o marketing das campanhas sociais consiste de uma empresa, freqüentemente uma emissora de TV, patrocinando uma campanha do governo, como por exemplo uma ação de combate à AIDS e a campanha do sociólogo Herbert de Souza contra a fome. Pode também estar auxiliando entidade sem fins lucrativos como na promoção do Mc Dia Feliz do McDonald’s, que se destina a arrecadar fundos para o combate ao câncer. No marketing de patrocínio dos projetos sociais, são de dois tipos os projetos patrocinados: projetos sociais do governo e projetos sociais próprios. No segundo caso, afirmam os autores, o projeto deve privilegiar uma área de grande visibilidade para os clientes e consumidores da empresa. (MELO NETO; FROES, 2001a) O marketing de relacionamento com base em ações sociais utiliza o próprio funcionário da empresa para orientar a população sobre serviços sociais. Melo Neto e Froes (id.) citam como exemplo a Avon, cujas representantes orientam suas clientes quanto aos procedimentos de prevenção do câncer de mama. Por fim, utilizando-se o marketing de promoção social do produto e da marca, que, para os autores, é também denominado marketing de causa, uma empresa usa o nome de uma entidade sem fins lucrativos ou de uma campanha do governo, em troca de um percentual de seu faturamento. É um procedimento comum entre as empresas de cartão de crédito segundo Melo Neto e Froes (2001a). Por outro lado, no Brasil, alguns autores e acadêmicos já demonstram preocupação com a questão. Fontes (2001) escreve sobre a forma errônea com que o conceito de marketing social está sendo divulgado: “A idéia mais evidente deste triste paradigma é a tradução do conceito de marketing social como estratégia de agregar valor social a imagem ou produtos de uma empresa com fins lucrativos. Esta tradução e banalização do conceito de marketing social está EQUIVOCADA”. (Ênfase do próprio autor) Fontes (id.) traz algumas definições do marketing social e escreve sobre a confusão da utilização dos termos marketing social e marketing para causas sociais no Brasil, que, para o autor parece ser uma questão importante e preocupante. 70 71 Da mesma forma, o trabalho “O marketing e sua relação com o social” ganhador do prêmio Ethos-Valor 2000 diz que o termo marketing social, relacionado a uma mudança de comportamento social, está sendo utilizado como uma prática de empresas que, atuando junto a uma causa social, buscam diferencial competitivo. Mendonça exprime sua preocupação com a utilização do termo marketing social onde a ferramenta que está sendo utilizada é o marketing para causas sociais. (MENDONÇA, 2000) Também merece ser mencionado o livro escrito por Hamish Pringle e Marjorie Thompson no ano 2000 cujo título em inglês Brand Spirit, que significa algo como A mensagem da Marca, e foi traduzido para o português como Marketing Social: Marketing para Causas Sociais e a Construção das Marcas. Qual seria o motivo de um título em português ter incluído, e com destaque, o termo marketing social? Uma possível avaliação de que o título Marketing Para Causas Sociais, que é o assunto de que trata o livro, não teria o apelo para um público que ainda não percebe claramente o significado de ambos os termos? Ou talvez, simplesmente, a consideração de que o marketing de causa é uma forma de aplicação do marketing social, somado à constatação de que no Brasil o marketing de causa é também conhecido como marketing social? 2.3.2 O Marketing para Causas Sociais – Cause Related Marketing Diferentemente de uma simples doação filantrópica, ou do próprio marketing social, o marketing para causas sociais se constitui em uma ferramenta única e eficiente que permite à uma empresa se unir a uma causa social e criar uma relação financeira com uma organização sem fins lucrativos (COALESCENCE, 2001), Não obstante o fato de que se considera a campanha da American Express para restaurar a Estátua da Liberdade, no início dos anos 80, como o primeiro caso de marketing para uma causa social conhecido, e que é considerada uma disciplina moderna e recente nos meios acadêmicos, segundo Pringle e Thompson (2000), uma 71 72 carta datada de 1942 da Austin Motor Company dirigida à Royal National Lifeboat foi um exemplo de aplicação do marketing para causas sociais. Para Pringle e Thompson, o marketing para causas sociais surgiu porque as pessoas estão questionando o papel da organização na sociedade; já sabem como ela “pensa” e “sente“ e agora querem saber no que ela “acredita”. “O marketing para causas sociais é uma forma efetiva de melhorar a imagem corporativa, diferenciando produtos e aumentando tanto as vendas quanto a fidelidade” (ibid. p. 3). Concordam com outros estudiosos que o ponto fundamental é assegurar que exista um “território” compartilhado entre a empresa e a causa. Para selecionar a organização à qual se unir em campanha, segundo a Coalescence Inc.(2001), deve-se focar a alocação de recursos financeiros da organização alinhada com os objetivos e missão da empresa para que exista uma fidelidade à marca. Eis o que a empresa deve fazer na opinião dessa entidade: -Conduzir uma análise da marca para determinar a estratégia de programa -Criar e implementar programa de marketing para causas sociais -Desenvolver parcerias com organizações sem fins lucrativos -Treinar os funcionários de ambas as empresas -Promover programas de comunicação social e relacionamento com a mídia -Avaliar os programas para assegurar e otimizar o resultado Apresenta como exemplo o caso de uma empresa que vende produtos para bebês e decide doar uma percentagem de sua receita para uma organização cuja missão é reduzir os problemas de nascença, que é certamente uma preocupação dos consumidores dos produtos da empresa. 72 73 Carol Cone (2001), Chief Executive Officer (CEO) / Presidente (tradução da autora da dissertação) da Cone Inc7, ao mesmo tempo que os objetivos comerciais da empresa vão sendo atingidos, as mudanças sociais estão ocorrendo. O marketing para causas sociais funciona, afirma, e programas bem planejados trazem os benefícios almejados pela organização e fazem uma diferença perceptível para a causa escolhida. Esta outra forma de abordagem do marketing para causas sociais, também defendida pela organização Share Our Strength (SOS)8 diz que a empresa busca fazer alianças estratégicas com organizações sem fins lucrativos para conseguir os seus objetivos comerciais, fazendo o bem para a comunidade. Essas alianças são criadas com os seguintes propósitos: -Alcançar os objetivos comerciais do negócio -Criar um diferencial para o produto -Acessar novos mercados -Reforçar a fidelidade dos consumidores ou clientes -Promover o reconhecimento da marca e da empresa -Promover a lealdade dos empregados(SHARE OUR STRENGTH, 2001) Na entrada deste novo século está ficando claro que a associação de uma empresa com uma causa social representa uma mudança importante na maneira como as empresas irão posicionar sua marca no futuro. E isto é uma boa notícia, tanto para as empresas, as organizações comerciais, como para as organizações sem fins lucrativos. Da mesma forma que empresas encontraram uma maneira de inovar e se diferenciar em mercados cada vez mais saturados, as causas sociais estão competindo na busca de apoio financeiro e da divulgação de sua causa. ___________________ 7 da América 8 Organização não governamental contra a fome e a pobreza, sediada nos Estados Unidos Empresa de comunicação e marketing sediada nos Estados Unidos 73 74 Segundo Cone (2001), já no ano de 1998 o marketing para causas sociais era uma prática comum e bastante conhecida. Para Pringle e Thompson (2000), um programa de marketing para causas sociais pode ser elaborado através de uma aliança estratégica entre uma empresa comercial e uma entidade social ou filantrópica, ou pode ser realizada pela escolha de uma “causa” simplesmente. Exemplos de programa direcionado a uma causa são: Pizza Express arrecada há 20 anos, uma taxa adicional sobre o preço da pizza veneziana, que direciona para o programa Veneza em Perigo Rede Tesco com sua campanha “Computadores para Escolas”. O entendimento do que significa compartilhar um “território” vai muito mais além do desempenho funcional da empresa e da marca, atingindo suas crença e valores. Para Pringle e Thompson, esse é um dos motivos pelo qual não é fácil estabelecer e sustentar um programa de marketing para causas sociais. Sugerem também não é fácil operar em dois mundos diferentes: o comercial e o voluntário. Pringle e Thompson (2000) citam diversos outros fatores que levaram ao aparecimento do marketing para causas sociais: o custo para adquirir novos clientes, a dificuldade de obtenção de fidelidade dos clientes, a forte tendência das marcas a se tornar commodities 9 e a ameaça da competição global foram alguns dos fatores que combinaram-se entre si para que se fosse buscar uma nova forma de se diferenciar no mercado e agregar valor à marca. Maslow criou sua famosa pirâmide da Hierarquia das Necessidades no início dos anos 40. Definiu uma escala de progressividade das necessidades humanas, começando pelas mais primitivas e fisiológicas, defendendo a teoria de que as pessoas somente passam a buscar satisfazer as necessidades de um grau acima da escala após _________________________ 9 Produtos in natura, cultivados ou de extração mineral, que podem ser estocados por certo tempo sem perda sensível de sua qualidade. Atualmente, são chamados de commodities os produtos de uso comum mundial. (ECONOMIABR.NET, 2003) 74 75 estarem satisfeitas todas as suas necessidades mais básicas, e que o fazem na seguinte seqüência: Necessidades fisiológicas : fome, sede Necessidades de segurança: segurança, proteção Necessidades sociais: amor, pertencer Necessidades de auto-estima. Segundo Pringle e Thompson (id.), hoje existem dados que comprovam essa teoria, e que os consumidores estão atingindo o ápice da pirâmide. Afirmam os autores que as pessoas estão buscando adquirir produtos e serviço de organização que praticam a cidadania e promovem o bem da comunidade, para satisfazer suas necessidades de auto-estima e realização. Isto significa que as necessidades de “auto-estima” e “auto-realização” estão ficando mais fortes; como consequência, os consumidores estão dando preferência aos produtos de empresas que praticam a cidadania e são socialmente responsáveis, e por isso as marcas precisam levar em conta a necessidade de auto-realização dos consumidores. Para Pringle e Thompson (id.) isto também significa que atingimos a terceira onda na formação de uma marca. Defendem os seguintes conceitos: a primeira onda, a racional, era baseada num apelo racional e direto, através de uma mensagem honesta. A propaganda Lanolina – Pele seca desaparece da noite para o dia – ilustra o conceito. Ainda hoje, todas as marcas possuem e precisam transmitir o lado racional. Mas isso passou a não ser mais suficiente, e surgiu a segunda onda: o apelo emocional. A mensagem passou a ser transmitida de forma mais branda, com apelo para o lado direito do cérebro. Passaram a ser executadas com uma combinação de fortes emoções e imagens deslumbrantes. Segundo Pringle e Thompson (id.) a terceira onda, espiritual, preconiza o desenvolvimento de uma dimensão espiritual da marca. A “alma” (ênfase do autor) da 75 76 marca também tem que ser divulgada. A propaganda da Body Shop : “Eles compram ética além de cosméticos” (PINGLE e THOMPSON, 2000, p. 78), onde uma mulher segura um cartaz com os dizeres: The Body Shop AGAINST ANIMAL TESTING -A Body Shop CONTRA TESTES EM ANIMAIS (tradução da autora da dissertação), é um exemplo. É preciso ter uma crença poderosa, que dê sustentação a um compromisso da empresa com a qualidade e com uma causa social. As pessoas parecem estar exigindo das empresas uma atuação socialmente responsável, e querem conhecer os seus valores. A antropomorfia na construção da marca resume os conceitos apresentados: Década de 50: Racional Década de 70: Emocional Década de 90: Espiritual. Pringle e Thompson (id.) citam fatos que comprovam suas teorias. Segundo os autores, inúmeras pesquisas qualitativas e quantitativas mostram que as campanhas de marketing para causas sociais têm um potencial para influenciar o comportamento dos consumidores maior que as outras formas, mais tradicionais, de comunicação. Citam a campanha Charge Against Hunger, lançada em 1994, de parceria da American Express com a SOS que representa um caso de sucesso, sendo os principais fatores que contribuíram para o resultado positivo: - A marca e a causa realmente compartilharam um “território” - Foi desenvolvido um mecanismo simples que facilitou o envolvimento do consumidor - O relacionamento aberto foi mutuamente benéfico - Os funcionários trabalharam como voluntários - Houve o envolvimento de fornecedores e parceiros estratégicos - Os recursos destinados para propaganda e comunicação foram significativos - Outra propaganda da marca foi criada com muita criatividade e sinergia com a campanha 76 77 - Houve o endosso e participação de personalidades célebres - Estabeleceu um compromisso profundo entre os parceiros - Os resultados foram mensuráveis Foi criado um relacionamento de longevidade, e depois de encerrada a campanha, SOS e American Express continuaram trabalhando juntos e desenvolveram novos conceitos para campanhas futuras. ( PRINGLE; THOMPSON, 2000, p. 9) Uma pesquisa elaborada pela organização Business in the Community com o apoio do Research International (Business in the Community, 2001) apresenta evidências dos benefícios da utilização do marketing de causas sociais: 75% dos Chief Executive Officers acredita que fortalece a reputaçào da marca; 81% dos consumidores afirmam que comprariam o produto da empresa que é associada a uma causa social quando os preços forem iguais e mesma qualidade do produto; 75% dos consumidores dizem terem mudado sua percepção sobre a marca ou sobre a empresa após o conhecimento de sua atividade social; 67% dos consumidores pensam que mais empresas deveriam praticar o marketing para causas sociais. Motivado por essa tendência, o Instituto Ethos criou na Internet um espaço voltado para o desenvolvimento das relações de consumo consciente na sociedade. No akatu.net os consumidores podem conhecer as políticas, idéias e as práticas de responsabilidade social das empresas, bem como direcionar doações para entidades sociais. Para as empresas, este contato pode ser uma oportunidade única para expor suas melhores práticas de responsabilidade social, e estabelecer um diálogo com os consumidores. Para Pringle e Thompson o marketing de causas veio para ficar, não é um modismo passageiro de marketing. Acreditam na eficácia de sua aplicação, e na tendência do crescimento de sua aplicação no cenário de competitividade crescente 77 78 que se apresenta. Para os autores, os muitos casos de sucesso demonstram que aqueles profissionais de marketing que adotaram o conceito já são vencedores no mercado. (PRINGLE; THOMPSON, 2000) No entanto, deve ser pesado o fato que, ao se unir a uma causa ou a uma entidade filantrópica, a empresa está assumindo compromissos e responsabilidade. A empresa passa a ser mais vista e mais cobrada pela sociedade, e suas ações devem corresponder ao discurso de empresa ética e responsável. (ALDAY, 2001) Cabe ainda mencionar que existe divergência quanto à divulgação da atuação social de uma organização, o que parece ser uma posição contraditória de alguns, conhecendo-se o fato que a sociedade de nossos tempos possui grandes expectativas quanto ao exercício de cidadania das empresas e seu papel na sociedade. Apesar de todo o benefício e valor agregado ao marketing de causas sociais, algumas pessoas parecem ainda considerá-lo como um exercício cínico de manipulação de imagem. Uma pesquisa recente (PRINGLE e THOMPSON, 2000, p. 115) mostra que ainda existem níveis de desconfiança do consumidor na Inglaterra: “Setenta por cento dos entrevistados consideram que as empresas preocupam-se mais com a reação do público do que com as entidades filantrópicas”, o que pode significar que vêem as empresas apenas preocupadas em melhorar a imagem e não em praticar sua responsabilidade social. Dois terços dos entrevistados ainda vêem com ceticismo este envolvimento empresa / causa social, e consideram o envolvimento dos nomes de grandes marcas corporativas com questões ambientalistas apenas como uma tática de marketing. Pringle e Thompson (2000) analisam os motivos dessa cautela dos consumidores quanto ao marketing de causas sociais. Concluem que, devido ao fato de terem sido enganados por falsas alegações no passado, hoje exigem transparência e integridade das empresas, através de atitudes éticas, solidárias e responsáveis. Por outro lado, existe a preocupação de que as questões éticas, de responsabilidade social e de responsividade da empresa para com a comunidade estão sendo freqüentemente deixadas em segundo plano. Empresas, juntamente com o meio 78 79 acadêmico estão focando unicamente na abordagem instrumental da responsabilidade social como forma de obter vantagens competitivas no mercado e melhorar a imagem da empresa. Este pode ser o motivo pelo qual ainda existem empresas que preferem não divulgar seus trabalhos no campo social, temendo um julgamento negativo por parte da população por estar buscando vantagem competitiva às custas de sua responsabilidade social. (ASHLEY, 2002) Kanitz (2002) critica a forma com que as empresas estão empregando o marketing social em nossa época. Antes, as empresas utilizavam o marketing social para serem conhecidas por realizarem ações de cunho social; hoje o único objetivo é melhorar a imagem junto aos consumidores. Doar anonimamente, como no passado e como rezam as religiões, é algo que nem pensam, afirma o autor. Edward de Bono, no prefácio do livro de Pringle e Thompson (2000), é positivo ao falar sobre os benefícios do marketing para causas sociais para a empresa, a entidade filantrópica e para a sociedade, quando bem planejado e bem executado. De Bono assume uma posição objetiva sobre a questão acima levantada. Afirma que sempre haverá pessoas que julgarão o marketing social como uma mera exploração da piedade pública para obtenção de lucro. Considera, entretanto, esta consideração irrelevante, e seja qual for o motivo pelo qual tenha sido dirigida a atuação, seja simplesmente pelo desejo de fazer o bem, ou simplesmente para fazer as pessoas que o fazem se sentirem bem, ou ainda para mostrar à comunidade que é generosa, não importa: o dinheiro é o mesmo. A causa social será beneficiada da mesma forma, conclui, seja qual for o objetivo da campanha. 79 80 3. A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL Seguindo-se a metodologia proposta para esta dissertação, que é uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório acompanhada de levantamento bibliográfico, entrevistas e estudo de caso, este capítulo apresenta a pesquisa realizada junto a empresas paranaenses de vários setores da economia e em companhias estaduais de saneamento de outros estados. Os dados coletados referem-se ao ano 2001, e o objetivo das entrevistas foi o de levantar dados sobre os modelos de gestão da responsabilidade social corporativa adotado: sobre a atuação da empresa e a utilização do marketing social e do marketing para causas sociais. A amostra pesquisada e os conceitos teóricos apresentados fundamentam as sugestões de modelos de gestão da responsabilidade social da Sanepar, empresa escolhida para o estudo de caso. 3.1 METODOLOGIA 3.1.1 Caracterização da pesquisa A Sanepar, empresa escolhida para o estudo de caso, é a empresa estadual concessionária responsável pela implantação, operação e expansão dos serviços de abastecimento de água e coleta e tratamento de esgoto no estado do Paraná. Justificamos a escolha da Sanepar, Companhia de Saneamento do Paraná para o estudo de caso: - É um setor complexo, com interface em vários outros setores. Os aspectos inerentes à prestação dos serviços de saneamento são múltiplos: ambientais, recursos hídricos, legais, comerciais, econômicos, entre outros. Em outras palavras, possui elevadas externalidades especialmente em termos de saúde pública e integração regional. - Dada a natureza dos serviços prestados pela empresa, quase que 80 81 literalmente, cada pessoa dentro da sua área de atuação tem relação com a mesma. Isso faz com que a empresa tenha, potencialmente, um poder relevante de atuação social. - A empresa permitiu o acesso a dados, relatórios e arquivos, sem maiores restrições. Seguindo-se a metodologia adotada e descrita na seção 1.4, o levantamento de dados eferentes à gestão de responsabilidade social das empresas pesquisadas, do estado do Paraná e do setor de saneamento no Brasil, foi realizado através de entrevistas, com o objetivo de conhecer a gestão empresarial da responsabilidade social em sua dimensão externa nessas organizações. Foi utilizada a entrevista não estruturada ou de profundidade, que procura dar mais liberdade ao entrevistado do que ao entrevistador: “(...) liberta as respostas mas limita as perguntas. Geralmente, o entrevistador possui um esboço dos tópicos que quer abordar, mas não uma lista organizada de perguntas”. (BERELSON; STEINER, 1971, p.19) A seleção das empresas que formaram o pano de fundo para esta pesquisa foi feita dentre aquelas filiadas ao Instituto Ethos no Paraná. Teve-se como objetivo colher informações de empresas de setores diversos da economia, visto que o setor de saneamento não está presente no universo pesquisado das organizações filiadas ao Instituto Ethos. Foram desta forma selecionadas dez empresas para a entrevista, incluíndo-se as empresas de utilidade pública identificadas na lista. Todas possuíam sede ou escritório em Curitiba, capital do Estado. 3.1.2 Tópicos e Condução da Pesquisa A pessoa entrevistada, em todos os casos, foi um funcionário do quadro da empresa que está oficialmente encarregado da gestão da responsabilidade social, ou, no caso das empresas de saneamento, o funcionário identificado com a atuação social 81 82 da empresa seja pela realização de projetos sociais, seja porque é o titular da área de planejamento. Inicialmente o entrevistador explicou que o objetivo da pesquisa era identificar o modelo de gestão da responsabilidade social na organização onde o entrevistado trabalha. Portanto, o que se estava buscando, com a entrevista, era conhecer a forma pela qual as empresas entrevistadas estavam realizando a administração, ou a gestão, de sua atuação social junto à comunidade. São os tópicos da pesquisa: o modelo de gestão da responsabilidade social externa na empresa, as orientações estratégicas da empresa quanto à sua atuação social, as ferramentas de gestão que estão utilizando (o balanço social, os indicadores Ethos e outras), a existência de um código de ética, e a utilização do marketing social e do marketing para causas sociais pela organização. Para as entrevistas Foi utlizado um roteiro previamente elaborado, apresentado no Apêndice 1. 3.2 DADOS COLETADOS E ANÁLISE Este capítulo apresenta o resultado de pesquisa realizada junto a dez empresas de diversos ramos de atividade, que atuam no Paraná e eram filiadas ao Instituto Ethos na data de 16 de abril de 2002, e oito empresas de saneamento do país . Todas as entrevistas ocorreram durante os meses de maio e junho de 2002. 3.2.1 As Empresas do Paraná Filiadas ao Instituto Ethos 3.2.1.1 O modelo de gestão de Responsabilidade Social das empresas No universo das dez empresas do Paraná pesquisadas, sete possuem um modelo de gestão consolidado. 82 83 Duas empresas afirmam que seguem a tendência atual em que a responsabilidade social deve estar “no sangue” de todos os funcionários e permear por toda a organização. Nestas empresas foi criado um comitê executivo com a função de coordenar a atuação de responsabilidade social. Este comitê, informal porque não faz parte do organograma funcional da empresa, trabalha matricialmente com o comitê de política ambiental e sua função não se restringe a coordenar a atuação de responsabilidade social da empresa, mas de fomentar e incentivar toda e qualquer iniciativa que surja em qualquer área. Existem também sub-comitês relativos à execução de determinadas atividades, como é o caso do balanço social, e de projetos específicos. Uma criou uma Fundação e outra criou um Instituto como unidade executora da gestão da responsabilidade social da organização. Em uma das organizações, apesar de possuir uma Fundação, esta não é a única área responsável pela coordenação de sua atuação social. São formados grupostarefa, encarregados de determinados projetos ou atividades, liderados ou conduzidos por funcionários das diversas áreas da empresa. Por exemplo, ações junto à comunidade são coordenadas por um grupo liderado pela área de Recursos Humanos e ações com foco na proteção do meio ambiente são implementadas pela Fundação. Outras duas empresas já deram início ao processo de estruturação de sua atuação de responsabilidade social e também criaram comitês com essa finalidade. Em uma delas, o comitê executivo avalia e aprova os projetos enviados pelos departamentos regionais, que serão os responsáveis por sua execução. Na última organização desta parcela da amostra, foi estabelecido um comitê coordenador e outros comitês estão sendo formados com objetivos específicos. O comitê principal está formalmente constituído na estrutura da organização e os próprios membros estão treinando os funcionários que irão fazer parte dos demais comitês informais que estão sendo constituídos. As organizações que estão em fase inicial do processo de implantação de uma gestão de responsabilidade social afirmam terem se filiado ao instituto Ethos 83 84 como uma forma de mostrar, tanto para a comunidade e para o público interno, sua disposição de se tornar socialmente responsável. Estão procurando identificar qual a forma de gestão mais adequada e eficiente em suas organizações. Observa-se, do acima exposto, que, dentre as sete empresas onde já está definido um modelo da gestão da responsabilidade social empresarial, quatro optaram pela utilização de comitês informais para o organograma da empresa. Observa-se também no universo de empresas pesquisado, que em uma empresa foi criado um instituto, e em outra foi criada uma fundação para coordenar toda a atuação de responsabilidade social da empresa. Existe o caso da existência de uma fundação como um dos braços executores da política da empresa. 3.2.1.2 O planejamento estratégico da Responsabilidade Social As empresas que incluem os investimentos sociais em seu planejamento estratégico perfazem metade da amostra, num total de cinco entre as dez organizações pesquisadas. Dentre essas, duas empresas estabeleceram no planejamento estratégico anual um percentual fixo, da receita líquida em uma delas, do faturamento em outra, para aplicação em projetos sociais. Em outra, o percentual é definido anualmente. Mesmo as empresa que estão iniciando o processo da administração de sua responsabilidade social, executam ações assistenciais e de filantropia. Todas confirmam a necessidade de organizar as ações com a utilização de um modelo de gestão adequado e são unânimes em afirmar que os investimentos sociais devem fazer parte do planejamento estratégico da empresa. 3.2.1.3 As ferramentas de gestão da Responsabilidade Social Dentre as empresas que já implantaram a gestão da responsabilidade social, cinco já estabeleceram o código de ética e uma contratou serviços de consultoria especializada para essa tarefa. Quatro delas já publicaram o seu balanço social ou o farão pela primeira vez com a publicação do balanço de 2001. 84 85 Todas já preencheram o questionário com os indicadores Ethos (vide 2.1.7.1). 3.2.1.4 Parcerias e consultorias No universo total de entrevistados constatou-se que não houve contratação de consultoria especializada para ajudar a formatar o modelo de gestão da responsabilidade social corporativa. Apenas uma empresa está se utilizando de consultoria porque está revendo o modelo de gestão da própria organização. Segundo o entrevistado, a necessidade de planejar a responsabilidade social corporativa foi o motivador do processo e pretendem iniciar a gestão da responsabilidade social pelo público interno, o que consideram “fazer primeiro a lição de casa”. No entanto, duas empresas que atuam e gestionam a responsabilidade social utilizam ou já utilizaram serviços de consultoria para a elaboração de projetos sociais. Possuem parcerias com entidades de fins não lucrativos e organizações não governamentais (caracterizando o marketing para causas sociais), e na maioria dos casos essas organizações desenvolvem os projetos. 3.2.1.5 Como estão praticando Marketing Social e Marketing de Causa Através de uma análise das entrevistas das organizações onde a gestão da responsabilidade social está mais desenvolvida conclui-se que a metade realiza campanhas de marketing para causas sociais, e duas realizam campanhas de marketing social. Todas a empresas que recebem premiações e destaques por sua atuação social divulgam amplamente estas conquistas. Uma delas vê com muita cautela a divulgação de sua atuação social e utiliza o marketing com muito cuidado. Em todas as empresas existe unanimidade em afirmar que a responsabilidade social traz retorno concreto em termos de imagem da empresa e também retorno 85 86 financeiro em termos de faturamento, embora nenhuma tenha feito estudo para quantificar esse retorno. 3.2.2 As Empresas de Saneamento 3.2.2.1 O modelo de gestão e a atuação social das empresas de saneamento Em apenas uma das empresas pesquisadas já existe uma área ou grupo interno para gestionar a responsabilidade social da empresa junto à comunidade. Nesta empresa estadual de saneamento, no final de 2001 foi criado um comitê permanente de responsabilidade social, com a participação de funcionários de diversas áreas da própria empresa. A missão deste grupo é exatamente fazer a transição de uma atuação assistencialista para uma atuação estratégica de responsabilidade social. Os próprios componentes do comitê irão realizar o que se poderia chamar de treinamento do corpo funcional: serão repassados os principais conceitos sobre responsabilidade social. Todos os funcionários irão tomar conhecimento dos projetos corporativos, e todos terão oportunidade de criar projetos de voluntariado ou participar de projetos existentes. Uma das empresas já iniciou estudos para a implantação de uma coordenação da responsabilidade social empresarial. Segundo a pessoa entrevistada, todas as empresas executam um grande número de ações de caridade. Essa atuação social varia desde auxílios que mais se caracterizam como filantropia, como auxílio a creches, campanhas para arrecadação de alimentos, brinquedos ou roupas, etc...até projetos culturais. Todas realizam ações de responsabilidade social voltadas para a dimensão interna da organização: os funcionários e suas famílias. Todas as empresas possuem programas de treinamento de funcionários, estruturados de forma diferente em cada estado. 86 87 3.2.2.2 As ferramentas utilizadas pelas empresas de saneamento Dentre as oito, três empresas já realizaram o Balanço Social no modelo completo, do Instituto Ethos, e o publicaram no ano 2001. Outras três pretendem publicá-lo no modelo completo no ano 2002, relativo ao exercício 2001. As demais empresas conhecem a ferramenta e pretendem utilizá-la. Nenhuma das empresas preencheu os Indicadores Ethos no ano 2001 . 3.2.2.3 A prática do marketing social e marketing de causa pelas empresas de saneamento São dúvidas comuns a todas as empresas a forma com que o marketing social deve ser utilizado no caso específico do setor, onde existem as seguintes variáveis complicadoras: em primeiro lugar são empresas estatais, de utilidade pública, o que dificulta a percepção da população de até onde vai a obrigação social do estado. Acrescenta-se o fato de que o serviço que prestam é social por natureza, o que prejudica o entendimento da população do que é característica do próprio negócio, e portanto, quais ações sociais são inerentes à própria operação da empresa e vêm de encontro ao seu interesse de caráter comercial. Então, como mostrar à população que está atuando com responsabilidade social? Cita-se como ilustração, as ações de proteção aos mananciais, os rios e córregos. Entendem as pessoas que se trata de mera obrigação da empresa, no sentido de proteger a matéria prima, água, de que se utiliza? Também as campanhas de marketing social, por exemplo, para lavagem da caixa de água ou reservatório domiciliar: ainda que é do interesse da empresa que caixas sejam mantidas limpas para preservar a qualidade da água distribuída, ensinar as pessoas é uma ação responsável para com a sociedade, acreditam os profissionais entrevistados. 87 88 Todas as empresas pesquisadas realizam campanhas de marketing social, principalmente vinculadas a reduções de desperdício de água. Na maioria das vezes, essas campanhas são estimuladas pelo governo dos estado. No entender das empresas, existe uma certa resistência da população para enxergar a questão por esta nova perspectiva, por um novo ângulo: proteger e preservar o meio ambiente é responsabilidade de todos. E que, colaborando para tornar a população consciente a empresa está sendo socialmente responsável. Nenhuma empresa utiliza o marketing para causas sociais, ou marketing de causa. Não podem precisar a reação da comunidade caso decidam pela utilização dessa ferramenta, que caracteriza a existência de um “lucro”, mesmo que esteja sendo utilizado em uma causa ou entidade social e se revertendo em benefício da própria sociedade. Analisada a amostra de empresas de saneamento estaduais que são as maiores do país e com maior potencial de recursos e de capacidade de gestão, concluise que o setor de saneamento do Brasil está despertando para a gestão da responsabilidade social. A maioria das empresas entrevistadas já percebe essa deficiência, porém ainda não sabe que caminho seguir, e de que forma sua atuação será melhor percebida e avaliada pela comunidade e pela sociedade em geral. A única empresa que já tem formatado seu modelo de gestão da responsabilidade social corporativa criou um comitê no ano 2001, onde participam funcionários de diversos setores, cada qual com atribuições definidas com relação a projetos e atividades. É o mesmo modelo adotado por quatro dentre as empresas pesquisadas de diversos setores do Paraná e também o modelo recomendado pelo Instituto Ethos. 3.3 RESUMO DAS ENTREVISTAS O quadro a seguir resume os dados coletados durante as entrevistas nas dez empresas do estado do Paraná e nas oito empresas estaduais de saneamento do Brasil. 88 89 QUADRO 1 – RESUMO DAS ENTREVISTAS VARIÁVEL Praticam Marketing Social (MS) e Marketing para Causas Sociais (MCS)? Realizam avaliação dos benefícios obtidos? P (projetos) MCS Não Não Não MCS Não BS + Ind. Sim Não MS+MCS Não Sim BS + Ind. Sim Não MS+MCS Não Fundação + Grupostarefa Sim BS + Ind. Sim P (projetos) MCS Não 6 Comitê Não ______ Sim Não ______ Não 7 Comitê Não ______ Não Não ______ Não 8 ______ Não ______ Não Não ______ Não 9 ______ Não ______ Não Não ______ Não 10 ______ Não ______ Não Consultoria ______ Não 1 ______ Não BS Não Não MS Não 2 ______ Não BS Não Não MS Não 3 ______ Não BS Não Não MS Não 4 Comitê Não Não Não MS Não 5 ______ Não Não Não MS Não 6 ______ Não Não Não MS Não 7 ______ Não ______ Não Não MS Não 8 ______ Não ______ Não Não MS Não Modelo gestão da Resp. Social Resp. Social inserida no Planej. Estrat. da empresa? Ferramentas de gestão da Resp. Social que utilizam: Balanço Social (BS), Indic. Ethos (Ind.)? Possui Código de Ética? 1 Instituto Sim BS + Ind. Sim 2 Fundação Sim Ind. 3 Comitê Sim 4 Comitê 5 EMPRESA Possuem parcerias (P), contrataram consultoria (C) ? PARANÁ SANEAM. ______ ______ ______ 89 90 4. ESTUDO DE CASO A Sanepar, Companhia de Saneamento do Paraná, em dezembro do ano 2001 operava em 342 municípios, atendendo 629 localidades com sistemas de abastecimento de água. A empresa atendia 99% da população urbana nos municípios do estado do Paraná onde possuía a concessão dos serviços de água, e aproximadamente 42% da população urbana recebiam serviços de esgotamento sanitário (o índice médio nacional é de 37%). 90% dos esgotos coletados recebiam tratamento, enquanto a média nacional era de 18%. A meta da empresa é chegar no ano 2005 com 100% da população atendida com água tratada e 60% de cobertura no tratamento de esgoto com 100% de tratamento do esgoto coletado. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ, 2001c) Todas as informações contidas neste trabalho foram obtidas através de entrevistas com Diretores e Gerentes da Sanepar, realizadas nos meses de março e abril de 2002. Os dados foram retirados de relatórios ou material referendado. 4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS A metodologia seguida para o estudo de caso está fundamentada em Certo e Peter (1993); segundo os autores, um estudo de caso deve ser iniciado obrigatoriamente pelo registro da situação atual, porque para que se possa melhorar uma situação é necessário sempre conhecê-la. Propõem a seguinte estrutura para análise de casos: - Avaliar e registrar a situação atual Trata-se da análise seqüencial de todos os elementos, para fazer um registro da situação atual. Este estágio é importante para definir o escopo global do problema - Analisar e registrar problemas e seus elementos fundamentais 90 91 Esta fase compreende uma análise dos aspectos dos ambientes geral, operacional e interno. - Formular, avaliar e registrar cursos alternativos de ação Selecionar, justificar e registrar a alternativa escolhida e sua implementação. Este estágio foge do âmbito do presente trabalho. 4.2 SITUAÇÃO ATUAL Seguindo-se a metodologia proposta por Certo e Peter (1993), nesta fase é elaborada a descrição da empresa e o relatório das ações de cunho social da Sanepar do ano 2001. 4.2.1 Apresentação da Empresa As privatizações no setor de saneamento iniciaram timidamente no ano de 1995, quando 2 municípios no Brasil deram a concessão de seus serviços a empresas privadas. Continuaram em ritmo lento e no final de 2001, dos 5507 municípios no país, eram apenas trinta e quatro aqueles onde empresas privadas estavam operando (Malta, 2001). O motivo principal pela lentidão em que o processo está ocorrendo é a inexistência do marco regulatório para o setor do saneamento no Brasil, mas outras questões também dificultam hoje o processo de privatização do setor, como a indefinição da titularidade das concessões em regiões metropolitanas, onde o serviço deixa de ser de interesse unicamente de um município e predomina o interesse comum. A Sanepar foi criada em 1963 para cuidar das ações de saneamento básico no estado do Paraná. Desde 1998 possui como parceiro estratégico o grupo Dominó, formado pelas empresas Andrade Gutierrez S.A., Opportunity Daleth S.A., Copel Companhia Paranaense de Energia e pelo grupo frances Vivendi, que juntas detém 39,7 % das ações ordinárias da empresa. O Estado do Paraná detém 60% do capital votante e 0,3% pertence a outras empresas. 91 92 Em 1999 o objeto social da Sanepar foi alterado para incluir a coleta e tratamento de resíduos sólidos, serviços de consultoria e de proteção ambiental, entre outros. Através de um acordo de acionistas, o grupo privado que adquiriu parte das ações ordinárias da Sanear possui o direito de eleger três dentre as sete diretorias da empresa, quais sejam: a diretoria da superintendência, diretoria de operação e diretoria financeira. A completa privatização da Sanepar, bem como a privatização das demais empresas estaduais do país dependerá fundamentalmente da criação de entes reguladores para o setor. Desde sua criação, as companhias de saneamento operam auto-regulando seu desempenho e regime tarifário, de forma muito susceptível aos interesses políticos, é preciso acrescentar. Dado o início da participação do capital privado no setor, surgiu a preocupação com a criação de marcos regulatórios. O serviços de saneamento deverão ser regulados e fiscalizados por órgãos de direito público, à exceção de quando os esses serviços forem prestados por órgão de direito público do próprio titular. Neste caso, será necessário a participação paritária dos usuários na regulação e fiscalização de tais serviços. (O BRASIL, 2001). Deverão vir a ser criados diversos organismos reguladores com jurisdição municipal, e, adicionalmente, está prevista a criação de um órgão regulador em nível estadual. Entretanto, desde 1995 a Sanepar vem se preparando para funcionar sob regulação e para competir no mercado, adequando processos, otimizando procedimentos e reduzindo custos. No ano de 1998 foi alterado completamente o modelo de gestão da empresa, depois de concluída a etapa de elaboração de um novo e inovador modelo de gestão, e após a preparação técnica e comportamental de todo o quadro funcional para a mudança. As mudanças, em busca de um modelo para fazer frente ao cenário competitivo das privatizações do setor público que se acenava no país foram na época consideradas até mesmo um tanto radicais, mas os resultado obtidos pela empresa 92 93 desde então, em termos de produtividade, resultados operacionais e lucratividade estão mostrando que foi uma decisão acertada da alta direção da companhia. A Sanepar capta água de rios e poços. Através de adutoras, a água é levada para as estações de tratamento onde é tratada para tornar-se potável. Das estações de tratamento (ETA) a água segue para os domicílios através da rede de distribuição de água. O consumo verificado no mês é medido através de medidores denominados hidrômetros. A rede de esgoto é um sistema fechado. São manilhas, normalmente de cerâmica, que coletam o esgoto nas casas e transportam para uma estação de tratamento (ETE). O faturamento da empresa é composto por: -Receita Operacional Direta, que são receitas provenientes de leituras mensais de consumos de água: preços são cobrados à base de um valor por metro cúbico de água fornecido, (na média R$ 1,32 / m3 no ano 2001) (BRASIL, 2001a), acrescido de 80 % nos casos em que também existe o serviço de esgotos; -Receita Operacional Indireta, que são receitas de serviços executados, inclusive implantação de novas ligações. A tabela 1 mostra a evolução dos principais indicadores de desempenho da Sanepar nos últimos 5 anos, período 1997- 2001. Como indicadores de eficiência operacional do setor destacamos o índice de perdas e o índice de produtividade de pessoal . O índice de perdas10 é composto pelas perdas físicas de água e as perdas comercias. _______________________ 10 As perdas em um sistema de abastecimento de água compreendem: perdas físicas, que são os vazamentos e todo o volume de água que é realmente perdido no sub-solo e as perdas de faturamento Estas são devidas a sub-medição, que é a água que foi distribuída mas não foi efetivamente faturada pela empresa, e no total, são a diferença de volume entre a água captada e faturada. 93 94 No ano 2000, o índice de perdas médio da Sanepar foi de 36,7 enquanto a média nacional das empresas de saneamento básico foi de 46,6 (BRASIL, 2001a). Em 2001 o índice de perdas totais da Sanepar foi de 37%. TABELA 1 – EVOLUÇÃO DOS PRINCIPAIS INDICADORES DA SANEPAR NOS ÚLTIMOS 5 ANOS ANO INDICADOR 1997 1998 1999 2000 2001 Receita Operacional Bruta (R$ milhões) 483 530 595 680 766 Custos e Despesas (R$ milhões) 288 313 332 357 379 EBITDA 195 217 263 323 387 Resultado Líquido (R$ milhões) 22 42 59 136 152 Produtividade 510 569 632 684 683 4.216 4.001 3.869 3.784 3.933 Investimentos em Expansão (R$ milhões) 147 213 200 217 275 Tarifa Média (R$/ m3 faturado) 0,89 0,96 1,01 1,11 1,24 Número de Ligações de Água ( mil) 1.717 1.781 1.847 1.914 1968 433 497 600 676 720 Número de Empregados Número de Ligações de Esgoto ( mil) FONTE: COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ, 2001A O indicador de eficiência de pessoal representa o conceito de produtividade da empresa; de caráter físico, é utilizado por todo as empresas de saneamento do país e internacionalmente, o que propicia ações de “benchmarking” entre elas, e também, internamente na empresa, entre as Unidades semelhantes. Identifica a quantidade de ligações por empregado da unidade e da empresa. Em 2001 o indicador número de ligações pelo número de empregados da Sanepar foi de 683, com notável aumento de produtividade sobre o ano anterior, em que foi 547, enquanto a média nacional era 387. (BRASIL, 2001a) A empresa tem ótimo conceito técnico no setor, tendo recebido, e vindo mantendo, as certificações ISO 9002 para um sistema produtor de água e ISO 14001 94 95 para um sistema completo de água e esgoto, que outorgam à empresa um atestado de que seu produto e atividades são desenvolvidas com padrões internacionais de qualidade e respeito ao meio ambiente. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ, 2001c) 4.2.1.1 Estrutura de operação da empresa Em janeiro de 1998 a empresa implantou um novo modelo de gestão mais voltado para processos. O modelo de controle, que se ajustava ao contexto institucional do passado foi substituído por um modelo de valor. O suporte a esse modelo processou-se por meio de reestruturação da Empresa a partir do seu topo, quebrando-se a estrutura existente com sete níveis hierárquicos e passando a operar com dois níveis apenas. A Dimensão Estratégica se fundamenta no conceito de holding. Representada pela Diretoria e se relaciona com as unidades de negócio com um sistema comparado ao de franquias. Dentro da Dimensão Estratégica foram criados Grupos Específicos, que são equipes temporárias ou permanentes para atender função específica de uma diretoria. A dimensão operacional é composta por Unidades de Negócio: Unidades de Receita e Unidades de Serviço. As Unidades de Negócio assinam contratos de gestão com a Dimensão Estratégica, onde se estabelecem metas para cada um dos indicadores operacionais referentes ao tipo de unidade. Se relacionam entre si e com a Dimensão Estratégica segundo padrões empresariais, comprando serviços umas das outras, adaptando-se à conjuntura econômica, planejando, expandindo e viabilizando seus negócios. As Unidades de Receita, com atuação voltada para o mercado, são responsáveis pela gestão comercial dos sistemas de água e esgoto, e/ou pela receita da venda deste produto e serviços agregados. São 38 unidades em todo o estado. 95 96 As Unidades de Serviço são as unidades de negócio voltadas ao mercado interno para atendimento à dimensão operacional. Citamos como exemplo algumas Unidades de Serviço de Administração: Auditoria, Aquisições, Contábil, Recursos Humanos, Gestão de Materiais, Finanças, Jurídica, Comunicação Social, e ainda as Unidades de Serviço de Operação de Sistemas, Unidades de Manutenção de Redes, Manutenção Eletromecânica, e outras tantas. O Gerente de Unidade atua como empresário, traça seu plano de marketing e plano operacional, e assina o contrato de gestão com a empresa. O gerente também é responsável pelo plano de desenvolvimento pessoal e da equipe, com base em diretrizes estratégicas. Com essa mudança, a Sanepar estabeleceu como padrões internos e externos a competitividade e conseguiu mais agilidade nas decisões e maior eficiência nos processos. Cabe destacar que foram eliminadas aproximadamente duzentas gerências e as Unidades de Negócio foram dotadas de autonomia e responsabilidade por resultados sem precedentes na história da empresa. A Sanepar, através de sua declaração de missão, estabeleceu o compromisso com a qualidade de vida da população: “A tarefa institucional da Sanepar é a de exercer continuamente sua identidade sanitarista, alicerçada em indiscutível compromisso com a qualidade de vida da população, através da operação de concessões públicas de serviços de saneamento básico.” A própria existência de uma Ouvidoria, mais adiante descrita (vide 4.3), caracteriza uma atuação socialmente responsável, no sentido que atende a reclamações dos clientes e interpelações dos próprios funcionários da empresa. A empresa estabeleceu sua Política da Qualidade: “A Sanepar busca permanentemente a satisfação de seus clientes, acionistas e colaboradores”, e também estabeleceu uma Política Ambiental: “A Sanepar busca, no desenvolvimento de suas atividades de saneamento, a conservação ambiental, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população”. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ, 2002a) 96 97 Com o objetivo de estabelecer um referencial de excelência para a gestão das Unidades de Negócio e para estimular a busca e prática de técnicas de gestão visando a excelência, no ano 1999 foi criado o Programa PARES, o qual será descrito mais adiante neste mesmo capítulo. Outra ferramenta de gestão disponibilizada pela direção da empresa é o Sistema de Gestão da Sanepar SGS, que foi implantado no final de 2001 e está disponível na rede interna Intranet. Trata-se de um sistema de monitoramento do desempenho das unidades, através de indicadores, e está fundamentado nos conceitos de Balance Scorecard, Corporate Governance, Custo ABC, Value Gestion, Business Inteligence, entre outros. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ, 2002b) Existe o projeto para criação do Instituto Sanepar para a Conservação do Patrimônio Ambiental, através do qual a empresa poderia potencializar a agilizar projetos ambientais, educacionais e culturais. Fundamenta-se na idéia que a existência de um Instituto oportuniza o fortalecimento da imagem da empresa como uma empresa ambientalmente responsável além de possibilitar a utilização de benefícios fiscais federais, estaduais e municipais. Justifica-se também a proposta pelos benefícios que poderá proporcionar com a divulgação da imagem institucional da Sanepar, agregando atributos de empresa cidadã socialmente responsável, e permitindo uma maior abrangência dos projetos ambientais. As ações de marketing na empresa estavam exclusivamente a cargo de cada gerente de unidade, conforme previsto inicialmente pelo novo plano de gestão, sendo este encarregado de elaborar o plano de marketing de sua unidade juntamente com o seu planejamento estratégico. No ano 2001 foi formado um grupo específico, a nível estratégico, encarregado da gestão do marketing corporativo e também para dar apoio às unidades em seus processos internos de marketing. Quanto a atuação de responsabilidade social da Sanepar, as duas dimensões: externa e interna da responsabilidade social de uma empresa, conforme definidas por Melo Neto e Froes (2001a) e atendendo aos preceitos do Balanço Social, estão 97 98 apresentadas separadamente nesta dissertação. O foco deste trabalho é na responsabilidade externa, voltada para a comunidade, que será objeto de análise. Ashley (2002) estabelece três níveis de atuação responsável de uma empresa: nível mínimo que é cumprir a lei, nível de obrigações além da lei e nível de aspirações a ideais éticos. Como ponto de partida, o presente trabalho adota o conceito da autora, e a atuação da empresa no obedecimento à legislação será brevemente relatada, considerando-se que existe o atingimento do primeiro nível da responsabilidade social da Sanepar. A Sanepar veicula campanhas de marketing social na mídia pelo menos uma vez ao ano. A própria missão da empresa lembra o aspecto de saúde e qualidade de vida envolvido na prestação dos serviços de saneamento, e a participação majoritária do governo do Estado no controle da empresa, em si, já sugere a necessidade de elaboração de campanhas sociais para promoção de educação sanitária e ambiental à população. No verão do ano 2001 foi executada uma campanha para uso racional da água, em todo o Estado, mas direcionada principalmente para a capital e para o litoral. A campanha foi realizada para despertar a população para a valorização da água e utilização racional do produto, que não possui substituto. Com o objetivo de medir o resultado das sucessivas campanhas para desestimular o desperdício de água, uma das formas encontradas foi a análise da variação do consumo per-capita (consumo de cada indivíduo) a cada ano, em todos os municípios e no litoral separadamente. Está se verificando uma leve redução nesse valor, resultado considerado positivo na avaliação dos técnicos da Empresa, quando todas as projeções de consumo previam o crescimento do consumo de água das pessoas, mesmo levando-se em conta os fatores que afetam o consumo de água, como os sucessivos aumentos da tarifa e a elasticidade da demanda, também externalidades como a campanha para redução de energia em todo o país. Apesar do estado do Paraná não ter sido diretamente afetado pela crise energética, a população em nosso estado também se conscientizou da necessidade de economizar energia, e indiretamente, aprendeu a reduzir o consumo de água. 98 99 4.2.1.2 A Responsabilidade Social da Sanepar em sua dimensão interna A empresa atende a legislação no que se refere a vale-transporte e valealimentação. Com referência ao auxílio-creche, prevê a legislação vigente que empresas com mais de 30 empregadas deve prover local para receber os filhos das funcionárias. A Sanepar optou por transformar este benefício em dinheiro. Portanto, cumpre a lei. Idem quanto ao auxílio-babá. Cumpre a lei quanto ao afastamento por doença, e, adicionalmente, possui convênio com INSS onde a Sanepar efetua o pagamento adiantado do salário ao funcionário, sendo depois reembolsada pelo INSS, e a Sanepar faz toda a parte burocrática pelo funcionário. O auxílio-doença e auxílioacidente estão no mesmo caso. O caso particular de Foz do Iguaçu prevê condições especiais para o auxílio- habitação através de acordo coletivo. O Programa de Incentivo à Educação, criado por iniciativa da Empresa, tem por objetivo elevar o nível de escolaridade dos empregados, aumentando o grau de empregabilidade e competitividade junto ao mercado. A Sanepar possui a Fundação Sanepar de Assistência Social, que administra o Sanesaúde - plano de saúde dos funcionários da Sanepar. O Sanesaúde opera de acordo com a legislação vigente, a qual padroniza a cobertura de tais planos. A Fundação Sanepar patrocina diversos programas, que se constituem de benefícios adicionais ao que exige a lei; entre eles o programa de material e agasalho escolar, bolsa de estudos, programa para deficientes, auxílio funeral, e enxoval para auxílio natalidade. O Sanesaúde prevê assistência para: planos agregados consultas/exames, convênio farmácias, auxílio medicamentos, medicamento de uso contínuo e o programa alcoolismo. A Sanepar cumpre a lei no caso de acidente e doenças do trabalho, também para admissional e exames periódicos. A Fundação Sanepar de Previdência e Assistência Social – Fusan, é um benefício adicional que a empresa oferece. Ampara funcionário no auxílio doença em complementação ao INSS, e complementa o salário de aposentadoria pelo INSS. 99 100 Estabelece a lei que a contribuição da empresa deve ser igual à contribuição do funcionário (paridade), e assim é feito. A Fusan compreende aposentadoria por tempo de serviço, aposentadoria por tempo de serviço antecipada, aposentadoria por tempo de serviço proporcional, aposentadoria por tempo de serviço proporcional antecipada, aposentadoria especial, aposentadoria especial antecipada, aposentadoria por idade, aposentadoria por invalidez, abono anual (13º salário) para funcionários assistidos e pecúlio por morte. Outro benefício que a Fusan oferece são empréstimos, nas seguintes modalidades: simples com custo muito abaixo do mercado, empréstimo saúde, funeral, calamidade e para aquisição de equipamentos de informática. Está sendo implantado desde o ano 2000 e coordenado pela unidade de Recursos Humanos o processo de Gestão Pelo Comprometimento, para o desenvolvimento da cultura organizacional da Sanepar, buscando o senso de equipe, a motivação, o comprometimento de todo corpo funcional e a melhoria da comunicação interna. Visa também integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e serviços. A gestão pelo comprometimento estabelece a prática inicial dos valores essenciais que a empresa escolheu para nortear suas atitudes para com os colaboradores e destes para com a empresa, o comprometimento com seus sistemas tecnológicos, bem como o estabelecimento de um clima adequado nas relações interpessoais. Para a execução deste processo, a Sanepar implantou e está implantando diversos projetos. Destacamos os seguintes projetos e ações: Carta de Valores: Será elaborada a carta dos valores que nortearão a nova sinergia do comprometimento. Intranet : Utilização da Intranet como uma ferramenta que permite: -Discussões interativas sobre temas de interesse da empresa; -Disseminação rápida de informação sobre assuntos de interesse de todos. 100 101 Fale Francamente Ferramenta que possibilita o monitoramento e avaliação periódica (anual) das relações entre colaboradores e empresa, refletindo o clima interno da empresa. Trata-se de um Instrumento de pesquisa aplicado para todos os colaboradores voltado à avaliação e mensuração do clima organizacional (colaboradores em relação a Empresa). Foi aplicado no ano 2001 e, a partir dos resultados, será elaborado um de Plano de Ação Anual pelas unidades. A cada ano haverá acompanhamento dos projetos e indicadores vinculados aos fatores pesquisados, e o realinhamento dos projetos em função dos resultados. O Programa de Participação nos Resultados PPR, criado no ano 2000, teve sua segunda edição em 2001, com a distribuição de R$ 7,872 milhões entre os funcionários. O PPR é a base motivacional da Gestão pelo Comprometimento da Sanepar, propõe uma relação de compartilhamento de responsabilidades e resultados entre a empresa e seus colaboradores, e premia proporcionalmente áreas que se destacaram durante o ano. Quanto ao treinamento e desenvolvimento pessoal do corpo funcional, a Dimensão Estratégica estabelece um indicador anual de um número mínimo de horas de treinamento por colaborador na sua função. A meta de 20 horas de treinamento por funcionário foi atingida por todas as Unidades no ano 2001. Um diferencial em termos de desenvolvimento de pessoal é estabelecido com o Programa de Incentivo à Educação. Tem por objetivo elevar o nível de escolaridade dos empregados, aumentando o grau de empregabilidade e competitividade junto ao mercado, e tem como meta formar 100% dos empregados efetivos em nível de 2º grau até o ano 2003. Contempla 1º e 2º grau, Pós-médio, Superior, Pós-graduação: especialização, mestrado e doutorado e idiomas: inglês e espanhol. Os critérios de incentivo com subsídios nos valores das mensalidades são diferentes para os diversos níveis de ensino. Em 2001 foi mantido o subsídio de 90% para os empregados que 101 102 estão estudando nos níveis de 1º e 2º grau e menores percentuais para os demais. Em 2001, o número de participantes do programa de incentivo de educação, compreendendo 1º grau, 2º grau, Pós médio, Superior, Pós graduação e Idiomas foi de 1.023 e foi contabilizado o valor de R$ 781.347,22 no programa. 4.3 ATUAÇÃO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EXTERNA DA SANEPAR NO ANO 2001 No ano 2001 a Sanepar elaborou e publicou o seu balanço social no modelo Ibase junto ao Relatório Anual de Administração, pela segunda vez. Numa demonstração de comprometimento com a qualidade, a Sanepar criou, no ano de 1999 o Projeto de Avaliação e Reconhecimento da Excelência da Sanepar PARES, o qual é coordenado pelo Grupo Específico da Qualidade. Um certo número de Unidades são avaliadas anualmente quanto às ações que foram implementadas e integradas à prática de gestão referentes à: responsabilidade pública e cidadania, meio ambiente, relacionamento com colaboradores, fornecedores e parceiros. No ano 2000 contou com a participação, por adesão, de 26 Unidades e em 2001 as 36 Unidades participantes foram indicadas pela Diretoria. Este processo de avaliação foi criado com base nos 7 Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, Primeiros Passos da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FNPQ), no Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento Nível II da Associação de Engenharia Sanitária e Ambiental (ABES), e nos Indicadores do Instituto Ethos. A avaliação é feita inteiramente por colaboradores da própria Sanepar, escolhidos e treinados a cada ano. São 23 ítens avaliados, dentre eles: Responsabilidade Pública e Cidadania, Educação, Treinamento e Desenvolvimento das Pessoas, Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores e Parceiros e Gestão de Processos Relativos ao Impacto no Meio Ambiente. Estes itens estão agrupados em sete critérios de avaliação que são: Liderança, Planejamento Estratégico, Foco no Cliente e no Mercado, Informação e Análise, Gestão de Processos e Resultados da 102 103 Unidade. A cada ciclo anual de avaliação as Unidades mais pontuadas são premiadas e as ações e projetos merecedores de destaque são amplamente divulgadas. Observandose os itens avaliados percebe-se que o foco de todo o trabalho é a responsabilidade social empresarial de forma abrangente. É importante destacar que dentre os Fundamentos da Excelência, preconizados pelo PARES estão: Gestão Centrada nos Clientes, Responsabilidade Social e Valorização das Pessoas, e Ação Pró-Ativa e Resposta Rápida. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ, 2001c) O manual do projeto descreve a responsabilidade social como o reconhecimento das necessidades da comunidade e de todas as partes interessadas da organização, a aplicação do conceito de cidadania à organização, a educação e assistência comunitária e a proteção do ecossistema. Define que a responsabilidade da organização não pode se restringir ao mero cumprimento das leis e à solução dos problemas que surgem dentro da comunidade. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ. Grupo Específico da Qualidade, 2001) Na Sanepar existe uma Ouvidoria, que funciona através da figura de um Ouvidor, dentro do quadro da dimensão estratégica da empresa. O cargo é exercido por um assistente do Diretor Presidente e sua função é responder, encaminhar e acompanhar interpelações de clientes externos ou dos clientes internos da empresa, os próprios colaboradores. Quanto aos aspectos legais, a Sanepar cumpre a legislação ambiental e os padrões de potabilidade da água exigidos pelas Portarias Federais. A Empresa envia ao Sistema de Informação da Vigilância da Qualidade da Água para o Consumo Humano (Sisagua), e disponibiliza à população os resultados das análises da água em todas as localidades onde opera. Da mesma forma, em atendimento à legislação pertinente, a Sanepar trata dos efluentes das Estações de Tratamento de Esgoto que devolve ao meio ambiente. Nesse ponto do presente trabalho é necessário trazer de volta o conceito de responsabilidade social, que envolve um comprometimento da empresa para com a comunidade ou para com sociedade como um todo. E com o intuito de facilitar a 103 104 identificação da responsabilidade social da empresa em contraponto com ações de assistencialismo, no presente trabalho as ações e projetos sociais voltados à comunidade estão divididas em ações de abrangência estadual da Sanepar, executadas por toda a organização, e iniciativas isoladas de unidades de negócio e executadas em uma localidade ou região. As ações e projetos sociais da Sanepar foram classificadas dentro das dimensões em que ocorrem: social, econômica e ambiental, em consonância com os preceitos básicos do balanço social. A dimensão econômica não será abordada nesta dissertação, e portanto as ações da Sanepar de caráter social externo voltadas para a sociedade formam dois grandes grupos: responsabilidade social e cidadania como o primeiro e a atuação ambiental como o outro grande grupo. Para a elaboração desse capítulo foram consultados todos os relatórios denominados Diagnósticos dos Sistemas, elaborados pelas próprias unidades para o PARES, e o Relatório Anual da Administração do ano 2001, em complementação às entrevistas. 4.3.1 Projetos Corporativos No ano de 2001 foram desenvolvidas diversas parcerias, firmadas pela dimensão estratégica, e envolveram desta forma toda a corporação. Foram os seguintes os principais projetos e ações implementados por iniciativa de uma unidade de âmbito estadual ou da Dimensão Estratégica: 4.3.1.1 Projetos de Responsabilidade Pública e Cidadania - Pesquisa de Satisfação do Cliente Conduzida pelo Instituto Bonilha11 entre novembro e dezembro de 2001 mediu em 66,05% o índice de satisfação dos clientes da Sanepar. _______________________ 11 Instituição de pesquisa social que atua há quase vinte anos nas áreas de mercado, política e comunicação. Planeja e executa pesquisas com o objetivo de perceber e esclarecer cientificamente os fatos da realidade social, econômica e política. 104 105 Foi considerado bom comparativamente a outras instituições que utilizam o mesmo índice definido pela American Customer Satisfaction Index (ACSI) para aferir a satisfação de clientes de serviços públicos. - Conselhos de Clientes Foram instalados 3 novos Conselhos em 2001, perfazendo um total de 8 em todo o Estado. Representam um canal efetivo de relacionamento da empresa com o cliente e de informação à população. São formados por cidadãos indicados por entidades da sociedade civil organizada juntamente com o Gerente da Unidade local da Sanepar. - Os Menores Carentes O Projeto “Piá no Ofício”, realizado em parceria com a Fundação Instituto Tecnológico Industrial e Centro tecnológico Industrial (Fundacen), prepara adolescentes de famílias de baixa renda com idade entre 16 e 18 anos matriculados em escolas em caráter regular ou supletivo para o mercado de trabalho. A Empresa investe na capacitação profissional desses jovens com a realização de cursos e os benefícios sociais desse projetos são muitos, pois propicia a esses jovens o ingresso no mercado de trabalho sem deixar de zelar pela sua educação e desenvolvimento, além de aumentar a renda familiar. A Empresa paga salário, vale transporte e auxílio - refeição. Com o mesmo foco na qualificação profissional, a Sanepar mantém Convênio com o Centro de Integração Empresa/Escola (CIEE) e o Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná (CEFET), que consiste de bolsa auxilio para estagiários de Nível Médio e Superior. Contempla 215 estagiários com bolsa-auxílio. 105 106 - Convênio com a Associações dos Deficientes Físicos do Paraná (ADFP) Contempla hoje 83 deficientes prestadores de serviços na Sanepar, sendo que 15 postos de serviço foram oportunizados a partir de abril/01 na atividade do teleatendimento da Unidade de Receita Curitiba. - Selo Empresa Amiga da Criança Concedido pela Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança à Sanepar nos anos de 1998 e 2001. Recebido por sua atuação em favor da criança e do adolescente, por seu esforço de prevenir e erradicar o trabalho infantil, e pelas ações orientadas ao desenvolvimento humano. - No Campo Para as localidades entre 50 e 2000 habitantes, foi criado o Programa de Saneamento Rural, que é um projeto do governo estadual, onde áreas com lotes previamente definidos pelo Estado são dotadas de infra-estrutura e moradia para receber trabalhadores rurais. A Sanepar elabora o projeto, o processo de aquisição, e instala os equipamentos e materiais hidráulicos. No ano 2001 foram implantadas 27 sistemas de abastecimento de água em localidades rurais do Estado do Paraná, permitindo atender a aproximadamente 4.000 habitantes rurais. Dentro do Programa Vilas Rurais, uma parceria da Sanepar com a Companhia de Habitação do Paraná (COHAPAR), e com as Prefeituras para dotação de infra-estrutura para melhoria da qualidade de vida e condições de saúde da população rural, foram implantados 43 sistemas de abastecimento de água, beneficiando 2.000 famílias de trabalhadores rurais volantes do Estado, com um investimento total de R$ 2.150.000,00 pela Sanepar. Nos dois projetos, os profissionais da empresa dão orientação técnica e treinam pessoal para operação e manutenção do sistema. 106 107 - Os subsídios A política tarifária da empresa contempla subsídios: Entre municípios: dos mais rentáveis para os deficitários Entre categorias: das demais categorias para os consumidores residenciais Entre consumidores: dos maiores para os menores, sendo que o preço do m3 é maior para quem consome mais, também para subsidiar os clientes da tarifa social. - Tarifa Social : A tarifa social representa 37% da tarifa normal residencial de água. A tarifa social de esgoto é de 50% da tarifa de água, enquanto a tarifa normal de esgoto é de 80% da tarifa de água. Para se inscrever no Cadastro Social da Sanepar, que precisa ser renovado a cada 12 meses, devem ser preenchidos os seguintes requisitos: renda mensal de até 2 salários mínimos, morar em uma residência de até 60 m2 e ter consumo mensal de água menor ou igual a 10 m3. O número de economias beneficiadas pela tarifa social da Sanepar que em dez/2000 era 20.895, cresceu para 30.487 em dez/2001. O investimento da Sanepar na tarifa social no ano de 2001 foi de R$ 4.698.060,51. -Nas áreas de invasão ou que concentram a população mais pobre das cidades, que não têm condição de adquirir ligações de água, a Sanepar, em parceria com as prefeituras, instala Torneiras Comunitárias. No ano 2001 foram instaladas 7 (sete) e em dezembro de 2001 existiam 134 torneiras comunitárias em todo o Estado. As ligações fazem parte do Cadastro Social da Companhia. - Projeto Banco de Sangue – Doar é Vida A Sanepar conta com aproximadamente 300 doadores em todo o Estado. Este percentual representa 8% do total de empregados da empresa, sendo 107 108 que destes apenas 5% doa regularmente, quantitativo insuficiente para suprir a atual demanda, uma vez que em média ocorre 3 solicitações mês (colaboradores/dependentes e outros familiares). O projeto Doar é Vida compreende entre outras atividades: 1-A revitalização do Banco de Sangue na Sanepar propiciando maior tranqüilidade e segurança para os colaboradores, terceiros e seus familiares. Isto já está ocorrendo através da rede Intranet da Empresa, com o cadastro de potenciais doadores e familiares. 2- Estabelecimento de convênios com bancos de sangue locais. 3- Sistematização de grupos de doadores regulares. 4- Realização de campanhas de coleta programadas junto ao banco de sangue, quando a Empresa disponibiliza uma estrutura de locomoção aos funcionários doadores e o atendimento necessário. As atividades acima listadas ocorreram em Curitiba no ano 2001 e serão estendidas para todo o Estado. Será projetado um sistema de gerenciamento do Banco de Sangue com procedimentos que agilizem o atendimento quando necessário. Por fim, aquela que é possivelmente a atividade de maior relevância, que é estabelecer um processo de educação continuada que mobilize as pessoas para a importância deste ato. Isto já está ocorrendo, através de informativos da área de Recursos Humanos da Sanepar. - Participação em Campanhas Campanha Natal Sem Fome : ação conjunta com a Rede Paranaense de Comunicação e a Caixa Econômica Federal para arrecadação de alimentos não perecíveis junto aos funcionários. Por ocasião da Campanha, foram criados em alguns municípios bancos de dados de cadastro social. Também foram realizadas as seguintes campanhas junto ao corpo de 108 109 funcionários da Companhia : Campanha do Agasalho, Campanha de Vacinação, Dia Nacional da Educação, Pelotão do Futuro 13º BIB, Sonhos de Criança e do Adolescente, Projeto Piolho e Saúde Não Combinam, Projeto Gotas de Solidariedade. - Exposições Apresentação de 55 exposições itinerantes em todo o Estado do Paraná, com envolvimento de aproximadamente 250.000 visitantes. A exposição temática denominada “O Caminho das Águas”, no Parque Nacional do Iguaçu – Foz do Iguaçu, atendeu aproximadamente 8 000 visitantes (brasileiros e estrangeiros) Foram atendidos aproximadamente 700 visitantes no Reservatório do Alto São Francisco em Curitiba, em sua maioria estudantes. - Projeto Compartilhação Os colaboradores da Sanepar doam o seu tempo participando de eventos e brincadeiras em creches. São distribuídos alimentos perecíveis e não perecíveis, brinquedos, doces, roupas e calçados. No ano 2001 foi beneficiada a Creche Vila Capri através do Projeto Livre Vila Capri, em parceria com a Fundação de Bem Estar do Menor (FUBEN) e Igreja Presbiteriana do Bonsucesso. - Doações Doação de 3 veículos e móveis para: Associação Beneficente São Roque, Pequeno Cotolengo - Dom Orione, Casa dos Pobres São João Batista, Sociedade Socorro aos Necessitados e Associação Paranaense da Criança com Neoplasia (APACEN). Doação de 3000 lixeiras para carros no evento da Munchenfest. 109 110 - Cultura e Educação- Lei Rouarnet Utilizando os benefícios da Lei Rouarnet de Incentivo à Cultura, do Governo Federal, a Sanepar patrocinou 14 projetos culturais, perfazendo um total de R$ 612.000,00 durante o ano. Destinou R$ 150.000,00 ao Fundo da Criança e do Adolescente. - Kit Cidadania No dia 19 de novembro, foram encaminhadas 1.000 sacolas plásticas contendo bandeiras e folders para escolas que participaram de projetos ambientais durante o ano. - Grupo de Escoteiros Itai’ý Ação de empregados, voluntários, que atuam como instrutores (chefes), fora do horário de trabalho, e a Empresa custeia as mensalidades, uniformes, equipamentos, distintivos e outras despesas. 4.3.1.2 Projetos de aspecto ambiental A política de comprometimento da empresa com o meio ambiente foi sistematizada no Planejamento Ambiental Estratégico que realizou o diagnóstico ambiental de grande parte das unidades da empresa no ano 2001, principalmente as unidades operacionais, e estabeleceu uma Agenda Ambiental Corporativa a ser formalizada no ano 2002. O objetivo do projeto é o de “Proporcionar que a Sanepar desenvolva todas as suas atividades dentro do conceito de desenvolvimento sustentável, buscando ser reconhecida por todos como uma empresa ambientalmente responsável”. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ, 2001b, p. 17) Foram elaboradas planilhas das proposições de Ações e Compromissos Ambientais da Sanepar. 110 111 Durante o ano 2001 foram concluídos vários projetos e concluídas, ou iniciadas, várias obras para adequação de efluentes das Estações de Tratamento de Esgotos aos padrões exigidos por lei, dentro do termo de compromisso firmado com o Instituto Ambiental do Paraná (IAP). O programa de ações ambientais realizado incluiu: - ISO 14001: O sistema de água e esgoto de Foz do Iguaçu foi reavaliado e foi mantida a Certificação ISO 14001 obtida em 1999, quando se tornou uma das primeiras empresas do setor de saneamento a obter tal certificação. Esta certificação significa um atestado de que o sistema é operado de forma ambientalmente correta, desde a captação de água até o destino final dos efluentes do sistema que trata os esgotos coletados. - Certificado de qualidade da Água Num esforço de superar as exigências legais, está sendo implantado gradativamente o Certificado de Qualidade da Água nos sistemas. São realizadas análises em todas as etapas do processo, desde a coleta de água bruta até a distribuição. As análises são feitas em pontos da rede de distribuição que podem ser escolas, hospitais, domicílios. São diferentes locais a cada semana, e o Certificado é entregue semanalmente à comunidade. - Educação Ambiental Foi dada continuidade ao Programa iniciado em 1995, que tem como alvo tanto o público interno como externo à Companhia. Ao exercer a função de educação ambiental, a Sanepar tem como objetivo ressaltar a importância da água como recurso finito e a necessidade de preservar o meio ambiente. São focadas questões de saneamento, saúde pública e meio ambiente. 111 112 No ano de 2001 forma formados 50 gestores ambientais, que são os principais agentes deste programa. - Use o Bom Senso Reune a filosofia do Programa 5 S: Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde e Auto-disciplina e do 3 R: Reduzir, Reutilizar e Reciclar. Foi lançado em 2001 e incentiva hábito e atitudes que tornam o ambiente de trabalho mais agradável e produtivo. São implementados por iniciativa dos Gerentes de Unidades. - Gestão Ambiental Todas as Unidades atendem os chamados de escolas, universidades, entidades governamentais, não governamentais e poder concedente, para palestras. Recebem alunos e visitantes de entidades governamentais e não governamentais em suas instalações. As Unidades possuem grupos de gestores ambientais que participam de eventos como a Semana da Saúde e Dia do Rio. A maioria das Unidades têm iniciativas de promover eventos junto à comunidade. - Ecomuseu : Diversas Unidades estão formando o seu Ecomuseu. 4.3.2 Ações e Projetos de Âmbito Regional Compreendem ações de iniciativas locais de unidades regionais, freqüentemente em parcerias com outros órgãos ou entidades. Foram executados os seguintes projetos no ano 2001: 112 113 4.3.2.1 Aspecto social: Responsabilidade Pública e Cidadania - Projeto “Sorrir” É um projeto de voluntariado que foi iniciado em julho/2001. Este projeto surgiu de uma demanda interna da Unidade de Receita Metropolitana Norte e Sul em parceria com a Unidade de Serviço de Recursos Humanos. A filosofia do projeto é trabalhar com a comunidade de baixa renda (crianças, adultos e idosos), com ações de caráter educativo, formando uma rede de relacionamento com a comunidade. Qualquer funcionário pode atuar como voluntário, preenchendo a ficha de adesão. Cada voluntário dedica pelo menos duas horas por mês ao projeto, em horário normal durante o expediente de trabalho. - Projeto “Carandá” – Unidade de Receita de Guarapuava Faz parte de um convênio com a Secretaria do Estado do Trabalho, Unicentro, Secretaria Municipal do Meio Ambiente e Florestas e Colégio Agrícola de Guarapuava. Tem como objetivo educação ambiental e social da comunidade, através de noções de cidadania, saúde e saneamento. A segunda turma de adolescentes do curso de jardinagem e paisagismo, com 20 participantes da cidade de Guarapuava, graduou-se em dezembro de 2001. A Sanepar participa com a infra-estrutura necessária para as aulas teóricas e práticas de jardinagem. Disponibiliza a sala de aula, fornece estufa, sementes e acompanhamento dos alunos pelo Gestor Ambiental da Unidade de Receita de Guarapuava (URGA). - Projeto de Comunicação com os Agentes Comunitários de Saúde de Cambé. Trata-se de uma parceria com a Secretaria Municipal de Saúde de Cambé, para treinar os agentes municipais que adentram as casas dos usuários carentes para falar sobre saúde e se transformarem em agentes 113 114 multiplicadores dos conceitos de saneamento. - Projeto de Interatividade com a Comunidade -Cornélio Procópio e Cascavel Realizado junto aos grupos de aposentados e familiares com os objetivos de resgate da memória do saneamento e integração social comunitária. - Dia do Desafio – “Challenge Day” A Unidade de Receita de Pato Branco participou do evento promovido pelo SESC e Prefeitura Municipal, objetivando a prática de atividades físicas na comunidade. - Treinamento para Pedreiros e Encanadores Proporciona condições para a geração de renda da população, contribuindo para a melhoria da satisfação dos clientes externos, possibilitando inclusive a redução de custos com manutenção dos sistemas, além de proporcionar incremento na venda de ligações de esgoto nessas cidades. Esse programa é executado em grande número de localidades. 4.3.2.2 O aspecto ambiental - Preservação de Mananciais Projeto Ecossistemas – Rio Melissa, Projeto de Recuperação do Rio Juvenal, Projeto de Recuperação do Rio Quati, Revitalização do Rio Alegria e Projeto para Preservação da Bacia do Alagados / Programa Fundo Azul. Diversas Unidades realizam trabalhos de plantio de árvores e recuperação de matas ciliares. Dentro do projeto de Arborização das Unidades de tratamento de água e esgotos foram plantadas 995 mudas de árvores. 114 115 - Adoção e Escolas para Fins de Educação Ambiental, Projeto de Proteção da Serra do Guabirova, afluente do manancial do Rio das Pedras, e antigo lixão, onde a SANEPAR participa das ações como: colocação de cerca para proteção da área, coleta de lixo, educação ambiental com moradores, entre outros. - Realização de Cursos Diversas Unidades realizam cursos para porteiros e síndicos para sensibilizar quanto à importância do uso racional da água e sobre o custo da prestação dos serviços da Sanepar. Também realizam cursos de qualificação de mão de obra para limpeza de caixas d’água. - Programa Conservação de Mananciais em Guarapuava Foram implantados o Fundo Azul II e o Fundo Azul III em Guarapuava. O Fundo Azul II: Visa caracterizar o clima e seus reflexos na dinâmica hídrica da bacia do Rio das Pedras. A partir dessa caracterização geral espera-se poder fornecer elementos para a gestão dos recursos hídricos. Fundo Azul III: Uma parceria com a Faculdade de Guarapuava, que possui o curso de Ciências Ambientais, para desenvolver projetos. - Qualidade do Ambiente Produtivo Rural – Microbacia Rio do Campo O Rio do Campo é responsável pelo fornecimento de 80% da água utilizada para o abastecimento da população urbana de Campo Mourão, e a Sanepar participa de ações de preservação e conservação ambiental nesta microbacia desde o ano 1.994; a partir de 1.998, com recursos provenientes do programa Fundo Azul. Todos os trabalhos desenvolvidos durante estes anos resultaram na melhoria da qualidade da água captada para o tratamento, comprovada através da redução do nível de turbidez e produtos químicos aplicados. 115 116 4.4 ANÁLISE DE AMBIENTES Este estágio é composto pela análise dos ambientes geral, operacional e interno da Sanepar. Certo e Peter (1993) citam algumas armadilhas que devem ser evitadas nessa fase, como: -Definir inadequadamente o problema; -Confiar nas generalizações; -Basear-se na hipótese “se a situação fosse diferente” e não na realidade existente; -Focar muito concentradamente no problema e não ficar atento a possíveis mudanças de cenário. Quanto ao ambiente operacional, cujo foco é o setor de saneamento, algumas questões se destacam atualmente em nível de país. A primeira é a necessidade de uma regulamentação adequada e de um modelo jurídico que propicie a universalização dos serviços. O projeto 4.147, “Diretrizes Nacionais para o Saneamento Básico”, encaminhado pelo governo federal estabelece em seu artigo 3o alguns princípios da regulação, que são a universalização dos serviços, o respeito aos direitos do usuário, o estímulo à competitividade, eficiência e sustentabilidade econômica. Referido projeto de lei prevê o estabelecimento de indicadores de qualidade dos serviços, metas de expansão e de qualidade, monitoramento dos custos e das tarifas, além das penalidades a que estarão sujeitos os prestadores dos serviços. Veda a concessão onerosa e prevê a criação de um fundo de universalização dos serviços de saneamento básico. (BRASIL, 2001b). Destaca-se, também, a lei Estadual no 12.726 de 1999, a qual distingue a água como um recurso natural limitado dotado de valor econômico, e estabelece a cobrança pelo seu direito de uso na forma de um instrumento de gestão. Segue a lei Federal 9.433 de 1997 que instituiu a Política Federal de Recursos Hídricos, criou o Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos e sinalizou a água como um bem público escasso de valor econômico. (BRASIL. Paraná. 2002) 116 117 A regulamentação da lei Estadual 12.726/ 99 está sendo feita através de oito decretos. A cobrança pelo uso da água, regulamentada por um dos Decretos, significará num primeiro momento, um acréscimo nos custos para a Sanepar. Num segundo momento, representará recursos que poderão ser disponibilizados para a empresa para obras que venham a melhorar a condição do meio ambiente nas bacias onde houve a arrecadação.(id.) Ainda no ambiente operacional, dois fatores merecem ser citados como oportunidades para as empresas do setor: o alto nível de perdas ensejando a oportunidade de alavancar receita através de sua redução, e a carência dos serviços de esgoto que significa um grande número potencial de clientes em todos os estados, inclusive no Paraná. Ameaça importante para a Sanepar é o fim do prazo de 30 anos das concessões dos serviços de saneamento básico na sua grande maioria até o ano 2010. (ANJOS, 2002). Da mesma forma para todas as demais empresas estaduais de saneamento do país. A seguir serão apresentados nos Quadros numerados de 1 a 10 os fatores ambientais de importância para a condução e longevidade da Sanepar elencados. As ameaças são os riscos que a empresa está enfrentando ou terá que enfrentar, e as oportunidades representam as situações que podem ser exploradas para alavancar o negócio. A análise de ambiente resume-se na análise das variáveis que interferem no resultado da Sanepar, a curto, médio e longo prazo, da maneira como entende a direção da empresa. Consideram, para efeito de planejamento, o período de um ano como o curto prazo, dois anos o médio prazo e o planejamento para longo prazo tem como horizonte um período de três anos. O ambiente geral significa o macro ambiente, a sociedade em geral; o ambiente externo é o setor de saneamento onde opera a empresa e o ambiente interno é a própria empresa, com as dificuldades e oportunidades que estão sendo vislumbradas. 117 118 QUADRO 2 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL:POLÍTICA ECONÔMICA E SOCIAL, E GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA OPORTUNIDADES AMEAÇAS GERAL: Globalização , que traz consigo: Altos juros da economia nacional Maior e melhor opção de fornecedores Competidores internacionais Possibilidade de realização de convênios e parcerias OPERACIONAL: Monopólio de mercado Aumento da industrialização do estado e a instalação de novas indústrias que são Falta de fontes de financiamento para o setor de saneamento Nível tarifário do esgoto incompatível com as novos clientes para a Sanepar necessidades de investimentos para ampliar a cobertura dos serviços e atingir a universalização Uso crescente de fontes alternativas, poços, pelos grandes clientes INTERNO: Abertura de capital e obtenção de recursos no Término do prazo de concessão de muitos mercado financeiro municípios. Baixa inadimplência QUADRO 3 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL:CULTURAL / CONSCIENTIZAÇÃO DA SOCIEDADE OPORTUNIDADES AMEAÇAS GERAL Maior consciência dos consumidores e reconhecimento da qualidade do produto Maior exigência dos consumidores, devido principalmente ao Código de Defesa do Consumidor. OPERACIONAL Crescente interação com a comunidade Desconhecimento pelos clientes do custobenefício do saneamento Uso irracional da água pela população INTERNO Empresa está se envolvendo na educação ambiental da comunidade Busca pela melhoria da qualidade dos serviços Demanda por serviços e tarifas regionalizadas Ações civis públicas freqüentes Perda de identidade pela terceirização 118 119 QUADRO 4 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: MEIO AMBIENTE, POLUIÇÃO E DEGRADAÇÃO DOS MANANCIAIS OPORTUNIDADES AMEAÇAS GERAL Internet OPERACIONAL Conscientização da população quanto à necessidade de preservação do meio Conscientização da população e maior exigência quanto à qualidade dos serviços ambiente INTERNO Implantação de ações preventivas com o envolvimento da comunidade Participação em comitês e agências de bacia Paralisação dos sistemas por poluição dos rios Falta de produto provocado por estiagem Piora na imagem da empresa junto com outros setores da sociedade QUADRO 5 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: DEMOGRÁFICA / CRESCIMENTO POPULACIONAL OPORTUNIDADES AMEAÇAS OPERACIONAL Expansão dos serviços Migração da população para os grandes centros INTERNO Crescimento urbano desordenado e dificuldade de dotar as áreas com infra estrutura de saneamento Necessidade de dirigir os recursos também para investimentos em expansão dos sistemas existentes Risco de não atender a demanda pela falta de investimentos 119 120 QUADRO 6 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: NOVAS TECNOLOGIAS OPORTUNIDADES GERAL Ganhos de produtividade e rentabilidade pela AMEAÇAS Dificuldade de acompanhar a evolução tecnológica adoção de novas tecnologias OPERACIONAL Novas técnicas no tratamento de água e esgoto Falta de mão-de-obra especializada Desemprego, crescimento do número de pessoas carentes, e redução no consumo de água INTERNO Capacidade do quadro de pessoal e estrutura que permite acompanhar as inovações tecnológicas Intranet: rede interna em todo o estado, conectando todas as unidades da empresa QUADRO 7 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: LEGISLAÇÃO / NOVAS LEIS OPORTUNIDADES OPERACIONAL AMEAÇAS Amarras legais para aquisição de bens e serviços INTERNO Participação em conselhos e comitês de bacia Maiores exigências de cumprimento da legislação ambiental e lei de crimes ambientais Pagamento de encargos de terceiros, não recolhidos pelas empresas terceirizadas 120 121 QUADRO 8 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO, SISTEMA DE INFORMAÇÕES E ORGANIZAÇÃO DE MARKETING OPORTUNIDADES AMEAÇAS OPERACIONAL Economia de escala Pouco relacionamento com as Prefeituras INTERNO Municipais Imagem da empresa vinculada à saúde Marca conhecida e reconhecida Tímida relação com o mercado Sistema comercial on-line Resposta lenta às exigências do mercado Interesse em sistematizar a pesquisa de mercado Falta de informações sobre o cliente Cada unidade com sua Matriz Produto Mercado Pouco envolvimento em ações de marketing e pouco investimento em marketing: ações desordenadas e descontínuas Cultura interna voltada ao produto Pouca divulgação da importância dos serviços, principalmente esgotos Pouca flexibilidade com serviços e preços Falta de integração das demais unidades com o grupo específico de marketing QUADRO 9 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: EFICIÊNCIA OPERACIONAL OPORTUNIDADES AMEAÇAS INTERNO Existência de indicadores e metas anuais / planejamento estratégico Morosidade nas mudanças Preços dos serviços acima do mercado Objetivos e metas definidos para cada unidade Estrutura de veículos inadequada Remuneração pelo desempenho Necessidade de ampliação e adequação de vários Capacitação técnica dos colaboradores Vontade de aprendizado dos funcionários sistemas internos Falta de dimensionamento das equipes em algumas unidades operacionais 121 122 QUADRO 10 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: SISTEMA DE GESTÃO / RELACIONAMENTO ENTRE AS UNIDADES DE NEGÓCIO OPORTUNIDADES AMEAÇAS INTERNO Operando em sistema cliente- fornecedor entre as unidades Ganhos relativos de produtividade Efetividade da cobrança dos resultados Ainda existe muito controle e burocracia Falta de visão sistêmica e de integração entre as áreas Dificuldade de mensuração dos custos internos Preços cobrados entre as unidades acima do mercado QUADRO 11 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES OPORTUNIDADES AMEAÇAS INTERNO Existência de indicadores dos fornecedores no sistema on-line para toda a empresa Cadastro de produtos e serviços dos Fornecimentos fora de prazo Produtos e serviços que não atendem os requisitos de qualidade fornecedores 4.4.1 Conclusões da Análise Percebe-se que o ambiente geral e ambiente operacional da Sanepar estão impondo critérios de competitividade e eficiência. A partir do Código de Defesa do Consumidor (Lei 8078 de 11 de setembro de 1990), os consumidores estão mais exigentes e as ações de marketing, incluindo o marketing social e marketing de causa precisam ser incrementadas e integradas. O mercado está pedindo novos produtos, e o produto social pode surgir como um atrativo, uma diversificação, e uma atenção à condição de carência da sociedade. A degradação do meio ambiente é fator negativo para a imagem da empresa, e da mesma forma o uso irracional da água caracterizado pelo desperdício, porque mostra a necessidade de maior participação da empresa na sociedade, para conseguir o comprometimento da todos com a preservação dos recursos naturais. O marketing 122 123 social, utilizado de forma agressiva poderia diminuir os reflexos dos problemas ambientais na imagem da Sanepar, e uma maior integração com a comunidade e com os fornecedores poderá ser importante aliada no trabalho de educação ambiental. Da análise de ambientes conclui-se que a Sanepar precisa melhorar a percepção da população quanto ao valor do seu produto. O início da cobrança pelo uso da água e o estabelecimento de novas regras do jogo através do marco regulatório para o setor são ameaças que podem ser transformadas em oportunidade de reconhecimento da Sanepar como uma parceira da sociedade em busca do desenvolvimento sustentável. Uma das formas de estreitamento das relações da empresa com a comunidade será propiciada pela participação em comitês e agências de bacia, onde terá oportunidade de compartilhar com outros setores da sociedade as questões e problemas que interferem diretamente no desenvolvimento de suas atividades e na proteção do meio ambiente. O reconhecimento da atuação responsável da Sanepar pela comunidade poderá diminuir os riscos do negócio e facilitar o relacionamento com o poder concedente, as Prefeituras Municipais. Poderá trazer de volta o prestígio de marca, que sofreu declínio com a terceirização, e poderá mostrar que a existência de um parceiro privado junto com o governo na condução da empresa não transformou a Sanepar em um ente não social e insensível aos problemas sociais da comunidade e ao bem-estar das pessoas. 123 124 5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 5.1 A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL Pode-se dizer hoje que não é mais suficiente que a empresa faça “bem” o seu negócio; é necessário que a empresa faça “o bem” junto com o seu negócio. A responsabilidade social, a filantropia, a caridade a solidariedade, enfim, fazem parte do cotidiano das pessoas e das empresas. No presente trabalho, a abordagem é feita pela ótica das empresas. O problema que se propôs estudar o presente trabalho foi analisar a gestão da Sanepar na área de responsabilidade social voltada para a comunidade externa, com projetos sociais e projetos de marketing social, à luz do arcabouço teórico a ser pesquisado, comparando aos modelos de gestão adotados por outras empresas que estão buscando ser socialmente responsáveis e comparando também com outras empresas do mesmo setor, e propondo alternativas para a atuação social e para a gestão da responsabilidade social da empresa. O atingimento do objetivo geral desta dissertação resultou do atingimento dos objetivos específicos estabelecidos: O objetivo de levantar a situação da gestão da responsabilidade social pelas empresas paranaenses filiadas ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social foi apresentado na seção 3.2.1. Esta pesquisa foi utilizada como pano de fundo para o atingimento do objetivo geral deste trabalho. A seção apresenta o levantamento dos dados sobre a gestão da responsabilidade social das empresas estaduais de saneamento no Brasil, segundo objetivo específico do trabalho. Como mostra os resultados da pesquisa efetuada, as empresas brasileiras estão procurando se associar a uma imagem de empresa cidadã com postura baseada em princípios éticos e morais. O setor de saneamento ainda não se faz presente no 124 125 quadro das empresas que praticam a responsabilidade social corporativa. Pratica o assistencialismo, mas não a responsabilidade social, mas já está consciente de que existe a necessidade, e está buscando se estruturar em termos de gestão. Segundo Fontes (2001b), as organizações estão enfrentando um importante dilema: priorizar o lucro em detrimento da responsabilidade social? O equilíbrio é reconhecidamente difícil de ser alcançado. Na realidade, as limitações das ciências econômicas e sociais em quantificar os benefícios “intangíveis” de ações sociais que contribuem para o desenvolvimento de um país, fazem com que sejam normalmente consideradas como meras despesas. Entretanto, há várias maneiras de demonstrar a viabilidade econômica de um investimento social, principalmente quando este é feito de forma planejada. Alguns exemplos de retorno do investimento social para a economia é o aumento de produtividade em relação aos anos de escolaridade, a diminuição de mortes e internamentos por doenças de veiculação hídrica e a recuperação da qualidade de um manancial. Indicadores como diminuição de doenças e redução da taxa de mortalidade e de analfabetismo revelam que o investimento social é a base fundamental para o crescimento econômico de uma nação e para a diminuição de suas diferenças sócio-econômicas. Os investimentos realizados em projetos sociais direcionados à população com menor presença de capital social são os que oferecem as melhores taxas de retorno, afirma o autor (FONTES, 2001b). Percebe-se ao longo do trabalho que os empresários brasileiros estão se conscientizando de que, da mesma forma que as decisões da sociedade quanto à forma como se organizam e quanto ao meio ambiente têm impacto no seu negócio, também suas decisões empresariais possuem implicações sociais e ambientais importantes, e estão procurando recuperar o tempo perdido. Isto parece indicar que o Brasil está caminhando em direção a um país consciente de sua responsabilidade social, porque os empresários estão começando a acreditar que é possível viabilizar ações pautadas pela adoção de princípios de sustentabilidade ambiental, conjugados com desenvolvimento econômico e social. 125 resultados nas esferas do 126 Tomei (1981, p. 3) se interessou por identificar qual o tipo de empresário que está mais propenso a atuar com responsabilidade social. Partiu do pressuposto que “grandes empresários tendem a praticar responsabilidade social mais do que pequenos e médios empresários”. Entende-se aqui neste trabalho que a pesquisadora refere-se a grandes e pequenos empresários no sentido de conferir o porte da empresa ao seu proprietário ou principal dirigente. Conclui seu estudo afirmando que é o perfil do empresário mais propenso à prática de responsabilidade social: -Possui padrões de socialização diversificados; -É cosmopolita; -É filiado a atividades de classe. Como demonstram os dados e fatos apresentados neste trabalho, alguma coisa mudou quanto à atuação socialmente responsável do empresários brasileiros desde 1981, quando Tomei realizou o seu estudo. Através da contextualização do problema e pela percepção demonstrada pelas organizações, evidenciadas pelos exemplos aqui relatados, conclui-se que hoje as organizações brasileiras, de modo geral, estão começando a gerenciar um mecanismo que dá origem à mudança social e desta forma facilita e estimula o desenvolvimento. As empresas estão começando a perceber que para serem lucrativas e eficientes, com longevidade, terão que ser eficientes também quanto à gestão de sua responsabilidade social. É necessário aprender com a experiência internacional e criar soluções locais, calcadas em valores fundamentais de cada sociedade, de cada comunidade. Da mesma forma que na bibliografia consultada sobre o conceito administração de empresas, a gestão da responsabilidade social ainda não é considerada como uma das áreas a ser administrada na empresa e ainda não existe preocupação com a gestão da responsabilidade social corporativa, também os 126 127 empresariados brasileiros ainda não dedicam sua atenção para a criação e administração desta área. Dentre as empresas entrevistadas, uma minoria gestiona a responsabilidade social, mas todas já percebem este fato como uma carência a ser preenchida. Quanto ao marketing social, a amostra pesquisada mostra, através das entrevistas realizadas, que os conceitos de marketing social e marketing de causas sociais não são conhecidos no Brasil. A confusão existe, conforme abordado na seção 2.3.1, e resulta de pouca divulgação dos conceitos, tanto sobre seu significado, como das formas como podem ser utilizados pelas organizações. É preciso que profissionais de marketing se especializem, divulguem as teorias e as apliquem nas empresas brasileiras. A utilização equivocada do marketing social em todas as situações, mesmo onde a ferramenta utilizada é o marketing de causas, não parece ser proposital, mas consequência da falta de conhecimento. Não parece existir, por parte dos empresários, uma proposital divulgação de casos de marketing de causa como marketing social. Conclui o presente estudo que existe falta de aprendizado e de divulgação dos conceitos de marketing vinculados à gestão socialmente responsável das empresas em nosso país. Marketing social, para a autora, é a ferramenta de que se utiliza principalmente o governo, nas esferas municipal, estadual e federal, para implementar programas que visam informar, mudar atitudes, mudar crenças ou valores da população, na busca de soluções para problemas sociais detectados ou previstos. O marketing para causas sociais, por sua vez, significa uma parceria entre uma empresa com fins comerciais e uma causa social, seja esta causa uma idéia, um produto ou uma entidade de fins não lucrativos, em benefício mútuo. O marketing para causas sociais deriva do marketing social, não parece ser errado dizer que é uma das formas de sua aplicação, no entender da autora desta dissertação. No entanto, a distinção entre as suas aplicações pode alavancar a 127 128 utilização do marketing de causas no Brasil, como uma prática reconhecida, respeitada, e que pode trazer benefícios à sociedade como um todo. A facilidade da informação está tornando o consumidor mais seletivo e ele está escolhendo produtos e serviços produzidos por empresas que cuidam da população, de seus interesses e suas necessidades. E a preferência de participar do mercado globalizado ao invés de permanecer isolada em seu país está resultando em crescente competição entre organizações, em todos os setores da economia. A atuação socialmente responsável, conjugada com a utilização do marketing para causas sociais pode ser o diferencial que as empresas estão buscando. 5.2 MODELOS PROPOSTOS Em uma empresa, as ações de caráter social podem surgir espontaneamente ou por decisão estratégica. A empresa irá transformar esta atuação em responsabilidade social ao inserir o orçamento de tais projetos em seu planejamento estratégico. A existência de uma área gestora para a responsabilidade social passa a ser fator determinante para a aplicação de recursos em projetos que possuem maiores retornos sociais. Administrando a atuação social, a área elabora o planejamento estratégico da própria unidade e da atuação de responsabilidade social da empresa, agrupa informações para o balanço social, divulga, avalia projetos e acompanha o seu desenvolvimento. 128 129 As iniciativas de projetos sociais podem surgir em qualquer área da empresa, e a figura 1, apresentada a seguir, ilustra este conceito. Isto pode e deve ser estimulado, e a responsabilidade social deve permear por toda as empresa, por todos os funcionários. NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL ADMINISTRATIVO NÍVEL OPERACIONAL FIGURA 1: INICIATIVAS DE PROJETOS SOCIAIS EM UMA ORGANIZAÇÃO FONTE: AUTORA DA DISSERTAÇÃO Cabe à unidade gestora da responsabilidade social da empresa reunir informações de todos os projetos que estão sendo desenvolvidos, e, se for o caso, escolher aqueles que tragam maiores benefícios sociais à comunidade. Esta área deve se encarregar de fazer chegar a todos os funcionários os conceitos de responsabilidade social e a política de atuação da empresa. A participação de elementos de outras áreas, em grupos-tarefa, pode também ser relevante para o sucesso dos projetos, e o balanço social deverá contar com a participação de funcionários locados em área de contabilidade, por exemplo. Da mesma forma, os projetos de marketing social e de marketing para causas sociais podem surgir de trabalho conjunto com a área de marketing corporativo. 129 130 A figura 2, a seguir, apresenta o modelo proposto para a gestão da responsabilidade social de uma empresa. Uma área de assessoria, ligada à diretoria, portanto envolvida com as estratégias da organização, e trabalhando ligada à todas as unidades administrativas e operacionais da empresa. . DIRETORIA ASSESSORIAS Resp. Social UNIDADES ADMINISTRATIVAS E OPERACIONAIS FIGURA 2: MODELO DE GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL PROPOSTO FONTE: AUTORA DA DISSERTAÇÃO 5.3 A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL PELA SANEPAR O objetivo específico: estudar o caso da Sanepar no que concerne sua atuação de responsabilidade social junto às comunidades onde atua, analisando sua atuação no ano 2001; verificar se adotou algum modelo para a gestão da responsabilidade social corporativa. A primeira parte deste objetivo foi atingida, e as ações e projetos voltadas para a comunidade desenvolvidos no ano 2001 estão descritas na seção 4.2.2. 130 131 A partir dos dados da Sanear coletados, dos conceitos pesquisados, e dos dados coletados nas entrevistas em outras empresas, foram elaboradas recomendações de ações estratégicas para a Sanepar, a seguir descritas, incluíndo a adoção de um modelo de gestão da responsabilidade social corporativa. Foi atendido, desta forma, o objetivo de analisar sua atuação no ano 2001e verificar se adotou algum modelo para a gestão da responsabilidade social corporativa. A situação que caracteriza a atuação de responsabilidade social da Sanepar no ano 2001 está particularmente descrita no capítulo 10 do livro Marketing Social – Marketing para Causas Sociais e a Construção das Marcas, de Pringle e Thompson (2000), intitulado A Divisão Exagerada das Doações. Como resultado de uma política, comum a tantas empresas atualmente, de relacionamento que envolve muitos doadores e muitos recebedores, a empresa doadora não se sente participando realmente de qualquer causa social, e a organização beneficiente, por seu lado, não cria vínculos nem investe em parceria de longo prazo com nenhum doador. A velha “promoção beneficiente”, por meio da qual uma marca simplesmente doava uma soma à qualquer causa válida, ou por meio da qual um departamento patrocinava uma variedade de causas não relacionadas estrategicamente, é vista cada vez mais como um patrocínio sem sentido, ou mesmo como exploração, em vez de uma parceria viva, em benefício mútuo. (id.) Isto significa, segundo os autores, que, embora o valor aplicado seja freqüentemente elevado, a divisão exagerada faz com que muitos ganhem muito pouco. Sugerem, como solução para esse problema: “As empresas e marcas precisam efetuar um realinhamento estratégico entre suas doações com fins beneficientes e a principal força de sua estratégia de marketing e a construção da marca. As instituições de caridade ou organizações voluntárias precisam se tornar monogâmicas, ou então menos promíscuas, ao procurarem arrecadar fundos, do que foram até então.” (PRINGLE e THOMPSON, 2000, p. 100) 131 132 O planejamento estratégico da atuação social da Sanepar junto à comunidade não existe formalmente, o que se pode identificar são fragmentos desse processo, soltos e dispersos entre as unidades de negócio. Ao buscar uma relação das atividades de cunho social da empresa, se depara com a gama de projetos sociais de longo prazo, descritos ou mencionados no presente relatório, como por exemplo os Conselhos de Clientes e a tarifa social. Também alguns projetos regionais, como o projeto Sorrir e o Carandá podem ser identificados como projetos de responsabilidade social da Sanepar. Entretanto, não existe ainda a consciência do real significado e dos benefícios desses projetos para a sociedade e para a empresa, e da necessidade de uma programação para longo prazo, monitoramento e avaliação periódica. Segundo os conceitos de responsabilidade social defendidos por Maia (2002), a Sanepar poderia ser classificada como uma empresa onde se pratica caridade e paternalismo, seja por iniciativa de pessoas ou de unidades corporativas. As atividades não estão vinculadas à estratégia empresarial, portanto não existe responsabilidade social empresarial da forma como entende a especialista. Por outro lado, a Sanepar pode ser considerada uma empresa socialmente responsável pelos critérios estabelecidos por Ashley, (2002) porque superou o primeiro estágio de responsabilidade social e atende a todas as exigências legais vinculadas à prestação de seus serviços. A situação não é diferente nas demais empresas de saneamento do país, a julgar pela amostra pesquisada. Também não existe grande avanço em outros setores dentro do estado do Paraná, onde apenas sete dentre as dez empresa entrevistadas gestiona a responsabilidade social corporativa. Segundo Melo (2001), no setor privado algumas empresas já começam a pensar estrategicamente, definindo prioridades e criando sistemas para o gerenciamento de sua atuação de responsabilidade social. Quanto às empresas públicas, ou de utilidade pública, persiste a questão: são entes sociais por natureza? No caso de uma empresa de saneamento, com maior 132 133 propriedade, segundo a totalidade das empresas pesquisadas, a questão assume grandes proporções. As discussões mais recentes sobre a privatização do setor deixaram essa questão ainda mais evidente: a população considera a empresa de saneamento um ser unicamente social, e uma empresa que não deve ser lucrativa. Ainda que esteja claro no mundo dos negócios que devam ser lucrativas, sim, produtivas, também, para fazer o melhor uso dos escassos recursos do setor, isto não está claro para a sociedade. Isto torna mais difícil encontrar uma forma de mostrar à comunidade que essa empresa ao praticar ações de responsabilidade social não está se limitando a fazer o seu negócio, mas que está sendo socialmente responsável. No ano 2001 foram elaboradas duas grandes campanhas de Marketing Social com foco na utilização da água como um bem finito e insubstituível, estimulando a redução do desperdício. Da mesma forma que as demais empresas de saneamento pesquisadas, a Sanepar aplica o Marketing Social mas não o utiliza como ferramenta de planejamento estratégico. O Sistema de Gestão da Sanepar (SGS) permite conhecer, avaliar e aferir resultados de produtividade e qualidade de todas as unidades da empresa, disponibilizando informações gerenciais para maior facilidade na composição de resumos e sumários, possibilitando ao corpo gerencial detectar necessidades de benchmark, vislumbrar possibilidades de novos negócios, e a vigília estratégica do relacionamento com a sociedade. Constitui-se de um instrumento que permite realizar uma efetiva gestão do negócio e da responsabilidade social da empresa em todos os sentidos e dimensões. Um ponto positivo que merece destaque, e que se apresenta como uma forma de gestão de responsabilidade social corporativa da Sanepar é o programa PARES de Avaliação e Reconhecimento da Excelência da Sanepar. Este programa iniciado em 1999 cresceu e se fortaleceu como ferramenta de gestão. Através do PARES, a atuação das áreas é avaliada em cada uma dos processos e sub-processo (vide 4.2.2). A questão da sistematização das ações é valorizada, e o benchmarking entre as unidades semelhantes é estimulado. 133 134 Pode-se dizer que a cultura da responsabilidade social está sendo introduzida na Sanepar, em cada uma das unidades onde está sendo aplicado o PARES. Existe grande interesse dos gerentes quanto ao resultado da avaliação, que é muito comentado internamente. A pontuação recebida dos avaliadores é comemorada ou em alguns casos contestada pela unidade avaliada, o que demonstra empenho e interesse quanto a uma boa colocação perante as demais unidades. As unidades mais bem pontuadas recebem destaque da diretoria, e as ações mais relevantes são amplamente divulgadas. Entretanto, dentre todas as ações e projetos sociais apresentados neste trabalho, poucos estão descritas nos relatórios das unidades gerenciais para o PARES. Possivelmente devido ao fato que foram sempre consideradas como iniciativas de caridade e filantropia e foram sempre tratadas de maneira dissociada da gestão empresarial, elas não foram lembradas pelos gerentes quando da elaboração dos relatórios. Embora o item Responsabilidade Pública e Cidadania receba peso baixo relativamente aos demais, à luz de todos os conceitos até agora estudados, conclui este estudo que o relatório como um todo, ou seja, todos os itens que são avaliados significam uma atuação socialmente responsável. Entretanto, ainda não existe na Sanepar o entendimento de que todos os elementos avaliados no PARES se constituem da responsabilidade social da empresa em um nível acima das exigências legais, e de que não apenas o item Responsabilidade Pública e Cidadania se refere à atuação de Responsabilidade Social da companhia. Análise realizada para fins desta dissertação conclui que a Sanepar é uma empresa que ainda não tomou consciência de que já está trilhando o caminho da atuação responsável perante todos os agentes que interferem em seu negócio. Com referência à gestão da responsabilidade social externa da Sanepar, percebe-se a necessidade de um planejamento estratégico e de marketing centralizados em uma unidade formal da empresa. A análise efetuada nesta dissertação aponta para a necessidade da condução da atuação social de uma empresa de forma profissional e estratégica, através da gestão de sua responsabilidade social. 134 135 5.4 DISCUSSÃO E SUGESTÕES DE AÇÕES ESTRATÉGICAS Com base nos fundamentos teóricos estudados pode-se afirmar que a Sanepar possui um instrumento que possibilita medir a responsabilidade social da empresa, que é o PARES. Aplicado à empresa como um todo, poderá pontuar anualmente a empresa quanto à sua atuação social. A inclusão de alguns itens com o título de responsabilidade social poderá reforçar o caráter do programa evidenciando o aspecto de responsabilidade perante a sociedade em cada um itens avaliados e cada um dos resultados obtidos. Uma análise dos indicadores Ethos poderá facilitar a identificação de aspectos importantes que poderão ser incluídos. No aspecto de gestão e planejamento estratégico da responsabilidade social, sugere-se algumas alternativas para o modelo de gestão da Sanepar: - A criação de um comitê multidisciplinar. A empresa possui atualmente vários grupos informais tratando de assuntos estratégicos e que envolvem funcionários de diversas unidades. Esta alternativa vem ao encontro da recomendação do Instituto Ethos, de que a gestão esteja a cargo de um grupo informal composto por pessoas de diferentes áreas da empresa, para não engessar as demais áreas quanto à sua atuação de responsabilidade social; acreditam que dessa forma o conceito permeia a empresa. A maior dificuldade operacional seria obter o comprometimento de todas as unidades gerenciais com os trabalhos relativos à responsabilidade social da empresa, um tema que precisa ser conhecido e absorvido pela maioria, que não estaria sob responsabilidade de uma única área; - A criação de um Grupo Específico, composto por dois funcionários, para coordenar a gestão da responsabilidade social empresarial. Teria como funções principais coordenar a execução do balanço social e centralizar informações a respeito das atividades e projetos por toda a empresa, além de se encarregar de avaliar a atuação da empresa e os benefícios a todos 135 136 os agentes intervenientes. Poderia criar uma parceria com o Grupo Específico da Qualidade, responsável pela coordenação do Projeto PARES. Sugere-se esta alternativa como a que melhor se adequa à atual estrutura organizacional da Sanepar, e portanto com maior facilidade para ser implantada. A coordenação da atuação de responsabilidade social estaria na área estratégica da empresa. - A criação do Instituto Sanepar da maneira como idealizado e citado anteriormente neste trabalho (vide 4.2.1.1). Propõe-se uma alteração do nome do Instituto para Instituto Sanepar de Meio Ambiente e Responsabilidade Social. Teria seu escopo ampliado para fortalecer a imagem da Sanepar como empresa ambientalmente e socialmente responsável. Por envolver mudanças estruturais e legais, prevê-se maior dificuldade para a implantação desta alternativa, apesar de apresentar muitos benefícios para a empresa, inclusive fiscais e tributários, e para o desenvolvimento dos trabalhos. Quanto ao escopo do trabalho que deverá ser desenvolvido pelos profissionais desta área de Responsabilidade Social, precisam identificar as ações mais valorizadas pela comunidade, e as ações e projetos que dão maior retorno social. Estas devem ser incrementadas e priorizadas para que haja ganho para a empresa em termos de imagem, marca, integração com a comunidade e venha a ser fator positivo no relacionamento com o poder concedente. Uma ferramenta que pode ser utilizada é a Cadeia de Valor da Ação Social Empresarial proposta por Melo Neto e Froes (2001a). Alguns dos projetos de unidades específicas podem se tornar corporativos, aqueles de maior alcance social. Sugere-se incluir na pesquisa de satisfação do cliente 136 137 ou consumidor alguns quesitos de avaliação da atuação da Sanepar quanto a sua responsabilidade social. Um ponto de fundamental importância é a opinião dos próprios funcionários quanto ao nível de responsabilidade social da empresa. Uma etapa importante seria o treinamento de todos, sem exceção, quanto aos conceitos envolvidos e sobre a atuação da empresa. Outro passo em direção ao reconhecimento da empresa como empresa responsável socialmente pode ser a elaboração do balanço social modelo completo do Instituto Ethos, a exemplo de outras empresas de saneamento estadual e da maioria de todas as empresas pesquisadas. A vinculação a uma entidade social reconhecida e respeitada, ou a uma causa social importante e o planejamento em conjunto da atuação de ambas pode ser uma maneira de dispender a mesma quantia de recursos e obter resultados concretos para a entidade beneficiada, para a comunidade e para a imagem da empresa: a marca Sanepar. Os trabalhos do grupo poderão se iniciar pela uniformização dos conceitos de responsabilidade social corporativa e por uma análise da atuação de responsabilidade social da Sanepar. Melo Neto e Froes (2001b) propõem alguns “Passos para a implantação da Responsabilidade Social nas empresas”, e um estudo da aplicabilidade deste material aos trabalhos do grupo poderia ser elaborado. Segundo o autor, a estratégia empresarial de responsabilidade social compreende, entre outras atividades: - Sensibilizar os empregados e desenvolver um programa interno de educação para a ação social; - Estudar as potencialidades e oportunidades de ações sociais externas; - Elaborar um plano de ações sociais voltadas para a comunidade; - Elaborar o Código de Ética da empresa; - Publicar o balanço social; - Adotar um programa de voluntariado junto aos empregados; 137 138 - Obter a certificação social. A unidade encarregada de coordenar a gestão de responsabilidade social da empresa deverá participar de projetos de marketing social e de marketing de causa, a serem desenvolvidos pelo Grupo Específico de Marketing da Sanepar. 5.5 RECOMENDAÇÕES A dispersão das ações, a inexistência de uma única área encarregada da gestão estratégica da empresa, e a inexistência de um planejamento estratégico de responsabilidade social caracteriza o setor de saneamento dentro da amostra pesquisada. O cenário nacional dos outros setores da economia não é muito diferente. Algumas empresas, de setores variados se destacam por ter iniciado o movimento na década passada, e encontram-se em estágio mais desenvolvido quanto à organização da atuação de responsabilidade social nos seus negócios. Outras estão começando a se organizar. Entretanto, a grande maioria, que está iniciando sua caminhada, está ainda buscando a melhor forma de planejar estrategicamente com responsabilidade social. O pequeno número de filiados ao Instituto Ethos no Paraná, que era de 17 do total de 570 no país, em 16 de abril de 2002, leva à concluir que a grande maioria das empresas paranaenses ainda não está tratando da questão com profissionalismo. Permanece uma questão: será possível, no meio de tantos conceitos e tantos modelos teóricos afirmar que uma empresa é, ou não, socialmente responsável? Ou afirmar que uma empresa é mais responsável socialmente que outra? A determinação de índices-padrões como um referencial para comparação entre empresas de um mesmo segmento de atuação pode ser um bom indicativo. As cooperativas agropecuárias forma analisadas por Ashley (2002) quanto a sua situação geopolítica o levantamento de índices-padrões se revelou bastante útil para a análise e avaliação da dimensão social de cada uma das cooperativas. 138 139 Hoje, a nossa recomendação para o meio acadêmico seria no sentido de realizar uma pesquisa da atuação responsável das empresas brasileiras com o seguinte enfoque: 1. A atuação responsável das organizações está ocorrendo por todos os setores da economia? Existe uma concentração de empresas responsáveis em algum setor em particular? 2. Que tipo de empresa está dedicando maior esforço e maiores investimentos para contribuir para resolver os problemas sociais do Brasil? Empresas públicas? Empresas privadas? A determinação de referenciais para comparação entre empresas de um mesmo segmento constitui-se de um referencial importante a ser criado. 3. São 26 as companhias estaduais de saneamento, 5 companhias regionais e 166 companhias de saneamento municipal no Brasil. Somente as empresas estaduais atendem 100,6 milhões de pessoas com água, abrangendo 3.890 dos 4069 municípios do país (O BRASIL, 2001). O presente diagnóstico poderia servir de estímulo para a elaboração de estudo semelhante pelas demais empresas e para a elaboração do planejamento estratégico da gestão da responsabilidade social das companhias de saneamento do país. Empresas de utilidade pública de outros setores poderiam ter a mesma iniciativa. 4. Pela natureza social dos serviços que presta, pela participação acionária dos governos estaduais nas empresas de saneamento: de que forma devem atuar em termos de responsabilidade social? Quais as ferramentas de marketing social e de marketing para causas sociais devem utilizar para que sejam percebidas como empresas socialmente responsáveis? Qual o percentual de seu faturamento deve-se esperar que invistam em ações sociais? Espera-se com este trabalho ter oportunizado às empresas de saneamento do país, e outras tantas empresas de utilidade pública, um questionamento de sua atuação 139 140 social e um estímulo para a pesquisa e a criação de modelos específicos para cada setor, bem como proporcionar que novas pesquisas sejam realizadas a partir das questões levantadas. Pesquisadores que venham a se dedicar a qualquer um desses temas, trazendo a discussão à sociedade, poderão trazer contribuição importante para a gestão das empresas e para o desenvolvimento sustentável de nosso país. 140 141 REFERÊNCIAS ALDAY, H. C. Marketing social: modismo ou vantagem competitiva? Fae Business School, Curitiba, v. 1, n. 1, p. 36-37, dez. 2001. ANJOS JUNIOR, A. H. 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Existem diretrizes ou metas, referentes à responsabilidade social para a elaboração do orçamento e sua inclusão no planejamento estratégico da empresa. 3 Ferramentas que utilizam para medir a responsabilidade social da empresa Utilizam os indicadores Ethos? Sobre o balanço social da empresa; se é elaborado, publicado, e qual o modelo seguido. 4 Utilização do marketing social pela empresa A empresa realiza campanhas de marketing social? 5. De que forma é realizada a avaliação dos benefícios do comportamento socialmente responsável pela empresa e da utilização do marketing social ? 149 150 ANEXOS ANEXO I : MODELO IBASE DO BALANÇO SOCIAL .........................................151 ANEXO II : BALANÇO SOCIAL DA SANEPAR ...................................................154 150 151 ANEXO I : MODELO IBASE DO BALANÇO SOCIAL FONTE: BALANÇO SOCIAL IBASE:<http://www.balancosocial.org.br> 151 152 152 153 153 154 ANEXO II : BALANÇO SOCIAL DA SANEPAR 154 155 155 156 156 658.408 S237 Santos, Elenice Camargo Roginski Mendes dos A gestão da responsabilidade social pela Sanepar, Companhia de Saneamento do Paraná. / Elenice Camargo Roginski Mendes dos Santos. – Curitiba: [s.n.], 2002. xiii, 156 f.; 30 cm Orientador: Prof. MSc. Douglas Ricardo Zela Dissertação (mestrado) – Baldwin-Wallace College, Berea, Ohio, Estados Unidos, 2002. 1.Responsabilidade social. 2.Marketing social. 3.Marketing para causas sociais. 4.Marketing de causa. 5. Setor de saneamento. I.Título.