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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
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ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRE ' SlIIRIO HtNRIQUE
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL
o MERCADO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR NA
REGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM: UM
ESTUDO DE CASO DA FACULDADE IDEAL A
PARTIR DE UMA ABORDAGEM DE
ESTRATÉGIA
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
MELISSA MELO MORAES
Rio de Janeiro, 09 Agosto 2010
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
O MERCADO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR NA REGIÃO METROPOLITANA DE
BELÉM: UM ESTUDO DE CASO DA FACULDADE IDEAL A PARTIR DE UMA
ABORDAGEM DE ESTRATÉGIA.
APRESENTADA POR: MELISSA MELO MORAES
E
APROVADO EM:
PELA BANCA EXAMINADORA
Francisco Marcelo Garritano Barone Nascimento
Doutor em Políticas Públicas e Formação Humana
Deborah Moraes Zouain
Doutora em Engenharia da Produção
dgard Coelho de Andr e
Doutor em Engenharia de rodução
MELlSSA MELO MORAES
O MERCADO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR NA REGIÃO METROPOLITANA DE
BELÉM: UM ESTUDO DE CASO DA FACULDADE IDEAL A PARTIR DE UMA
ABORDAGEM DE ESTRATÉGIA
Dissertação
apresentada
à
Escola
Brasileira
de
Administração Pública e de Empresas da Fundação
Getúlio Vargas, como requisito parcial para obtenção do
Título de Mestre em Gestão Empresarial
Orientador: Prof. Dr. Francisco Marcelo Garritano Barone
do Nascimento
Co-Orientadora: Pro'F.
Rio de Janeiro - RJ
2010
.-
D~.
Deborah Moraes Zouain
2
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Moraes, Melissa Melo
O mercado da educação superior na Região Metropolitana de Belém :
um estudo de caso da Faculdade Ideal a partir de uma abordagem de
estratégia I Melissa Melo Moraes. - 2010.
83f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e
de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Francisco Marcelo Garritano Barone de Nascimento.
Co-orientadora: Deborah Moraes Zouain.
Inclui bibliografia.
1. Planejamento estratégico - Estudo de casos. 2. Universidades e
faculdades - Planejamento - Estudo de casos. 3. Ensino superior Estudo de casos. 4. Educação e Estado - Estudo de casos. I. Nascimento,
Francisco Marcelo Garritano Barone de. 11. Zouain, Deborah Moraes. 111.
Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de
Formação Acadêmica e Pesquisa. IV. Título.
CDD - 658.401
3
Dedico este estudo ao meu pai, meu alicerce, a quem devo tudo o
que sou e o que conquistei e ao amigo e querido professor
orientador Francisco Marcelo Garritano Barone do Nascimento que
através de suas ações críticas contribuiu significativamente durante
esta minha caminhada, fazendo-se presente com muita dedicação e
sabedoria.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, fonte de amor e sabedoria, por ter me concebido a
graça de existir e por iluminar meus passos à realização deste trabalho.
Ao meu grandioso pai, amigo e "mestre" Antonio Carlos Trindade de Moraes, por estar
sempre ao meu lado, dando-me apoio e força para que eu vencesse todos os obstáculos
da minha vida. Por ter sido durante esta caminhada, um grande exemplo de vida e de
compromisso com a arte de educar. Por ter sido fonte de sabedoria e coragem para trilhar
essa caminhada, sempre acreditando no meu sucesso, dando-me apoio, credibilidade
compreensão e participação para a consecução desta etapa de minha trajetória
acadêmica. Não permitindo, em momento algum, que me faltasse algo. Ao senhor, meu
pai a minha eterna gratidão, amigo presente em todos os momentos.
Aos meus irmãos, Antonio Carlos Trindade de Moraes Filho e Larissa Moraes Batista,
pela força, incentivo e compreensão nos momentos turbulentos da caminhada.
À minha família, especialmente a minha Tia Nazaré, que sempre esteve presente durante
toda a minha caminhada, dando-me força e acreditando nas minhas potencialidades e
capacidade de construir a minha história, contribuindo assim, significativamente para a
minha formação.
Ao meu namorado Renato Pinto da Silva Godinho, que esteve sempre ao meu lado com
sua amizade, compreensão, ensinando-me a ser perseverante nos momentos de
desânimo, ajudando-me assim, a conquistar novos horizontes na minha trajetória
profissional e pessoal e a finalizar esta tarefa.
Ao professor e orientador, Dr. Francisco Marcelo Garritano Barone do Nascimento, que
com seus exemplos de compromisso à educação, contribuiu de forma decisiva para a
concretização deste trabalho. Obrigada pelo grande desempenho durante a orientação
deste estudo, caminhando assim, lado a lado de minha trajetória acadêmica.
À professora e co-orientadora, D~. Débora Moraes Zouain, pela sua contribuição, além da
troca de conhecimentos e de experiências.
Ao professor e amigo Rinaldo Moraes,· a minha gratidão pela sua amizade, dedicação e
pelas orientações e ensinamentos no meu início no mundo da pesquisa científica.
Aos meus amigos e ex-colegas de Mestrado, Cecília Pontes, Karla Brito e Luiz Lourenço,
pela experiência, pelos conselhos, além da troca de conhecimentos e de experiências e,
5
principalmente, pelos momentos inesquecíveis vividos durante este momento de mlnna
vida.
A minha colega de trabalho, Elen Vieira, pelo companheirismo e, principalmente pela
ajuda na correção gramatical deste trabalho.
A Lourdes Pacheco, pela formatação deste trabalho.
A todos os mestres que contribuíram direta ou indiretamente para a realização desta
pesquisa, pelo apoio e incentivo neste, por suas orientações precisas durante essa etapa.
À Fundação Getúlio Vargas, pela grande parceria com o Grupo Ideal, proporcionando a
oportunidade de concretizar o meu Ideal que é participar do Mestrado, em Gestão
Empresarial da FGV.
Ao Grupo Ideal, e especialmente a FACI - Faculdade Ideal por ter me concedido à
participação ao Mestrado da Fundação Getúlio Vargas, como também ter me concedido a
abertura total junto aos diretores para que a pesquisa fosse realizada.
6
Para que um experimento seja científico, entre outras coisas, ele
deve ser repetido por outros indivíduos, em outros lugares e, dadas
as mesmas condições, produzir os mesmos resultados (Galileu
Galilei).
7
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
ABMES - Associação Brasileira de Mantenedores de Ensino Superior
ACP - Associação Comercial do Pará
CEO'S - Chief Executive Officer
CONSUP - Conselho Superior
CAEP - Coordenadoria de Apoio e Estudos Psicopedagógicos
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CESEP - Centro de Estudos Superiores do Estado do Pará
CESUPA - Centro Universitário do Estado do Pará
CMB - Conceito Muito Bom
CPC - Conceito Preliminar de Curso
DOU/MEC - Diário Oficial da União
EAD - Educação à Distância
ENADE - Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
FACI- Faculdade Ideal
FAPAN - Faculdade Pan Amazônica
FAP - Faculdade do Pará
FIBRA - Faculdade Integrada Brasil Amazônia
FICOM - Faculdades Integradas Colégio Moderno
FIES - Programa de Financiamento Estudantil
FGV - Fundação Getúlio Vargas
FHC - Fernando Henrique Cardoso
GEI - Grupo Educacional Ideal
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IES -Instituições de Ensino Superior
lESAM -Instituto de Estudos Superiores da Amazônia
IGC - índice Geral de Cursos
ILES -Instituto Luterano de Ensino Superior de Santarém
INEP -Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
ISES - Faculdades Integradas do Tapajós
8
LDB - Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
MEC - Ministério da Educação
NDE - Núcleo Docente Estruturante
NPJ - Núcleo de Prática Jurídica "Eduardo Mendes Patriarcha"
ORM - Organizações Rômulo Maiorana
PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional
PIRESI - Programa Integrado de Responsabilidade Social Ideal
SEGUP/PA - Secretaria de Estado de Segurança Publica do Pará
SODIS - Método de desinfecção Solar da Água
TCC - Trabalho de Conclusão de Curso
UEPA - Universidade do Estado do Pará
UFPA - Universidade Federal do Pará
UNAMA - Universidade da Amazônia
9
RESUMO
Este estudo concentra-se na investigação dos pressupostos da reforma do
ensino
superior,
enfatizando
como
a
Faculdade
Ideal
tem
se
posicionado
estrategicamente perante a comoditização do ensino superior local e nacional, através
de um estudo de estratégia competitiva e posicionamento de mercado, a partir dos
discursos dos seus gestores e dos alunos do ensino médio que estão em vias de fazer
vestibular.
Palavras-Chaves:
Estratégia,
Vantagem
Competitiva,
Posicionamento, Educação, Instituição de Ensino Superior.
Planejamento
Estratégico,
10
ABSTRACT
This study concentrates upon the investigation of presuppositions of the Higher
Education Reform, emphasizing the way the Faculdade Ideal (Ideal College) has
placed itself strategically before the commodification (commoditization) of higher
education (that is, the transformation of Higher Education into commodity) in both local
and national extent, through the study of both a positive strategy and market placing,
beginning from its managers' speeches as well as of the High School students who are
about to do the vestibular, the test for Higher Education.
Key words: Strategy, Competitive advantage, Strategical Planning, Placing, Education,
Higher Education Institution
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..............................................................................................
12
1.1. PROBLEMA............................................................................................... 13
2. REFERENCIAL TEÓRiCO............................................................................. 14
2.1. ESTRATÉGIA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO .............................
14
2.1.1. Estratégia Organizacional .................................................................... 17
2.1.2. Discutindo as Cinco Forças de Porter ................................................ 17
2.1.3. Discutindo o Modelo Diamante de Porter ..........................................
24
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO ÀS INSTITUiÇÕES DE
ENSINO SUPERIOR .................................................................................
31
2.3. POSICIONAMENTO ....... ......... ........ ............. .............. ..................... ..........
33
3. EDUCAÇÃO SUPERIOR NO ESTADO DO PARÁ: RETROSPECTIVA
HISTÓRICA
E
SITUACIONAL
DA
EDUCAÇÃO
UNIVERSITÁRIA
BRASILEIRA E PARAENSE ...... ............... .................... ............................
3.1. RETROSPECTIVA HISTÓRICA DA EDUCAÇÃO BRASILEIRA ..............
3.2. O ENSINO SUPERIOR NO BRASIL:
38
POLíTICA E SITUAÇÃO
DIAGNÓSTICA ATUAL ..............................................................................
3.3
36
41
CENÁRIO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR NO ESTADO DO PARÁ:
- E PERSPECTIVAS ............................................................... ..
SITUAÇAO
44
3.4 MERCADO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR NA REGIÃO METROPOLITANA
. ..................................................................................................
DE BELEM
~
3.5. CONTEXTUALlZAÇÃO HISTÓRICA DA FACULDADE IDEAL ................. 50
4. METODOLOGIA............................................................................................ 53
4.1. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................... 53
4.2. PLANO DE AMOSTRAGEM...................................................................... 53
4.3. ANÁLISE ESTATíSTICA DOS DADOS ...................................................... 53
5. RESULTADOS E DiSCUSSÕES .................................................................... 54
6. CONCLUSÃO................................................................................................ 67
REFERÊNCiAS.................................................................................................. 69
APÊNDiCE........................................................................................................ 79
12
1. INTRODUÇÃO
A partir do pensamento pedagógico de Dermeval Saviani e de sua teoria
educacional crítica dos conteúdos, a instituição escolar deve propiciar aos trabalhadores
um ensino de melhor qualidade, evitando-se assim, a marginalização do conhecimento,
para que este não seja articulado e apropriado aos interesses da classe dominante.
Segundo Saviani, "o dominado não se liberta se ele não vier a dominar aquilo que os
dominantes dominam. Então, dominar o que os dominantes dominam é condição de
libertação" (Saviani, 2003a, p.55). Só dominando os mesmos conteúdos culturais da
classe dominante, é que os trabalhadores poderão fazer valer os seus interesses,
utilizando-os
em
função
do
bem
comum.
Neste
caso,
estar-se-á
refletindo,
especificamente, sobre o rumo ao qual tem se direcionado a educação superior no Brasil,
mediante as reformas e mudanças pelas quais tem passado, procurando compreender a
relação que se estabelece entre a coerência de sua ampliação e a sua inserção no
processo de mercantilização da educação.
Como a política educacional firmada no Brasil nos últimos anos não conseguiu
aperfeiçoar a qualidade de vida da população, observou-se então a criação de um
mercado extremamente sedutor à iniciativa privada, sobretudo, no ensino superior.
Nos últimos anos o governo federal, em particular na gestão FHC, implantou a
reforma na educação, buscando adaptar a sistemática que envolve o ensino com a
reestruturação
do
Estado,
conforme
as
instruções
das
instituições
financeiras
multilaterais, que determinaram essa área como prioridade, implicando na indicação de
adoção de medidas para o setor. A consequência foi uma política educacional
caracterizada pela flexibilização do sistema, transformando-o menos habituado aos
perímetros estabelecidos por legislações anteriores.
A reforma do ensino superior, que foi proposta pelo então ministro da Educação,
Tarso Genro, e mantida pelo seu sucessor, Fernando Haddad, desenha o cenário do
Brasil do presidente Luiz Inácio Lula da Silva em uma aliança partidária entre os capitais
público e privado neste estratégico segmento do processo de desenvolvimento nacional.
Este estudo concentra-se na investigação dos pressupostos dessa reforma do
ensino superior, enfatizando como a Faculdade Ideal tem-se posicionado de forma
competitiva no mercado de educação do Estado do Pará. O trabalho, portanto, tem a
intenção de levar, a efeito, um estudo, também, do mercado das Instituições de Ensino
Superior na Região Metropolitana de Belém, avaliando os impactos das políticas públicas
------
-
-
-
--
- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - .
13
ligadas à educação no desenvolvimento entre a concorrência das Instituições no mercado
e suas implicações no planejamento estratégico da FACI.
1.1.
PROBLEMA
Como a Faculdade Ideal desenvolve sua estratégia competitiva e posicionamento
no mercado de ensino superior da região metropolitana de Belém, levando-se em
consideração que existem, mais de uma dezena de organizações privadas de educação
superior que buscam afirmar seus diferenciais para aumentar o market share?
14
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. ESTRATÉGIA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Em um país como o Brasil é importante investigar como um vocábulo, muitas
vezes, molda-se aos mais diversos segmentos sociais; ao cotidiano, pois, dependendo do
contexto sócio-econômico, um conjunto de termos invade o dia-a-dia das pessoas,
tornando-se impossível tentar fugir de empregá-los e/ou compreendê-los.
Deste modo, o termo estratégia está presente em todas (ou em quase todas) as
palestras e debates envolvendo executivos de grandes empresas:
É difícil imaginar uma conversa de negócios que não inclua a palavra estratégia.
Falamos sobre a estratégia de distribuição do Wal-Mart a estratégia da Coca-Cola
na China, a estratégia de e-business da Amazon, as estratégias de recursos
humanos do McDonald's, as estratégias de marketing da 18M, a estratégia
tecnológica da Intel e assim por diante. Seu uso freqüente sugere que o termo
estratégia seja claro e seu significado, bem entendido (KLUYVER e PEARCE,
2007, p. 1).
Neste sentido, o que vem a ser estratégia? Como esta pode se constituir como
uma ferramenta de maximização dos lucros das organizações? Quais seus limites e
possibilidades? Como se formula uma estratégia de sucesso?
Para Nagle e Holden (2003), Porter (1989; 1998; 2004), Kaplan e Norton (1997) e
Fleury (2004), o termo estratégia tem sido objeto de um ávido debate acadêmico de onde
tem surgido um conjunto de definições que não conseguem traduzir, de fato, toda a
complexidade que o mesmo encerra, pois, conforme observam Kluyver e Pearce (2007, p.
02), "estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem
competitiva (... ). Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders
ao proporcionar valor para o cliente".
De acordo com os autores, é importante que se perceba a estratégia como uma
teoria econômica, pois isso permite que os estrategistas das mais diversas empresas
possam reduzir, a termos, um conjunto de incertezas e assimetrias que possam surgir no
ambiente em que suas respectivas organizações operem, alcançando, desse modo, os
objetivos centrais da estratégia: gerar lucros e consolidar a liderança no mercado,
conforme:
A definição de estratégia relacionada a posicionar uma organização para obter
vantagem competitiva com o objetivo de criar valor é útil para esclarecer perguntas
15
fundamentais. O que significa posicionar uma organização para a obtenção de
vantagens competitivas? Como se define valor? As respostas a essas perguntas
são complexas. Além disso, elas mudam á medida que se altera o contexto em
que a estratégia é desenvolvida. O ambiente competitivo atual (... ) é muito
diferente daquele que os executivos enfrentaram 25 anos atrás. Daqui a algumas
décadas, o ambiente estratégico terá mudado outra vez consideravelmente.
A evolução do pensamento estratégico nos últimos 50 anos reflete essas
mudanças e é caracterizada por um redirecionamento gradual do foco, saindo de
uma economia industrial, passando por uma perspectiva baseada em recursos e
chegando a uma perspectiva de capital humano e intelectual ( ... ) É importante
entender as razões subjacentes a essa evolução, porque elas refletem um ponto
de vista, em constante mudança, do que é estratégia e de como ela é criada
(KLUYVER e PEARCE, 2007, p. 2).
De acordo com Bosquetti (2009), a estratégia consistiria na identificação dos
mecanismos por meio dos quais as empresas construiriam uma autoimagem de si
próprias, tendo como "espelho" o ambiente em que estivessem inseridas. Este fato
poderia impulsioná-Ias para tomar as melhores decisões acerca "do que fazer" para se
galgar a vantagem competitiva. O autor concebe a estratégia como estática, independente
da dinâmica do mercado, conforme observa abaixo:
Corolly et ali (2005) definem estratégia como planejamento central utilizado por
uma organização para identificar e atingir os seus objetivos e gerir os aspectos
mais fundamentais de uma empresa: quem ela é e o que faz. Concorda-se com a
definição de que os princípios da estratégia têm permanecido os mesmos com as
mudanças tecnológicas e que os conceitos de modelagem e gestão da cadeia de
valor fazem parte das competências fundamentais de uma empresa (BOSQUETTI,
2009, p. 88).
Antes de se partir para a efetivação de uma formulação estratégica, segundo Porter
(1998), é de fundamental importância que os responsáveis pela formulação das mesmas
percebam que:
A essência da formação estratégica é contar com a competição (... ). Além disso,
na luta por uma participação de mercado, a competição não se manifesta apenas
através dos concorrentes. Pelo contrário, a competição de um setor industrial tem
suas raízes em suas respectivas economias subjacentes e existem forças
competitivas que vão bem além do que esteja representado unicamente pelos
concorrentes estabelecidos neste setor (PORTER, 1998, p. 11).
Partindo dessa perspectiva, Porter (1998) assevera que o domínio das empresas
de um dado setor deve ser orientado, a partir do domínio de 5 forças básicas, que
16
posteriormente viriam a ser conhecidas entre os executivos como as "cinco forças de
Porter", que podem ser melhor compreendidas na figura a seguir:
Ameaças de
novos
enfrontes
Poder de
barganho
dos
fornecedores
o
setor
competindo
por uma p05içóo
entre os
concorrentes
Poder de
bo<ganha
dos clientes
existentes
Ameaça de
produtos ou
serviços
substitutos
Figura 1: Forças que governam a competição em um setor industrial.
Fonte: Porter (2008, p. 12).
Neste sentido, somente após conseguir "apreender" as pressões externas, que
podem vir a influenciar no ambiente em que esteja inserida ou mesmo que busquem
hegemonizar, é que as empresas podem elaborar, de fato, suas maiores e melhores
estratégias.
Conforme assevera Poter (1998, p. 12) "o objetivo estratégico da empresa é
encontrar uma posição no setor onde ela possa melhor se defender contra essas forças
ou influenciá-Ias a seu favor". Para que isso seja uma realidade, faz-se necessário
analisar as cinco forças de Poter no sentido mais profundo dessas fontes, sendo, por
exemplo, capaz de responder à perguntas como: o que fundamenta e determina o poder
de barganha dos agentes fornecedores? Ou: por que o setor pode ficar vulnerável à
entrada?
Entender a fundo essas fontes permite a concretização de um trabalho eficaz nas
tomadas de decisão estratégica, uma vez que os pontos fracos passam a ser
perceptíveis, o que significa tornar transparentes as áreas onde as mudanças estratégicas
possam oferecer maiores vantagens competitivas; dar essência ao posicionamento dos
negócios e atenuar os espaços onde há possibilidade do setor ter maior importância, ou
como oportunidade ou como ameaça.
17
2.1.1. Estratégia Organizacional
Examinada a literatura referente ao tema, observa-se que esta revela que as
investigações sobre estratégia têm por base duas abordagens em especial: uma de
natureza econômica e outra de natureza organizacional.
Segundo Carroll, (1987, p 182),
A abordagem econômica supôe o uso da estratégica como instrumento de
maximização da eficiência da organização face a determinada condição de
competição. Deste modo a explicação dos fenômenos organizacionais vem sendo
precedida pelo emprego de uma lógica interna de avaliação, que utiliza como
pressuposto fundamental a idéia de ação racional.
Quanto à abordagem organizacional, esta se apresenta concentrada na busca da
relação entre a estratégia e as diversas dimensões da organização, como estrutura ou
como tecnologia. Deste modo, segundo Teece (1994, p.89), <Ia sua utilização para a
análise do tema em questão marcou a delimitação da administração estratégica como um
campo de estudo".
Sob este foco, Porter (1986, p.79) ressalta que:
Uma organização incapaz de controlar o montante dos custos e despesas gerais,
diferenciar os seus produtos entre os concorrentes, ou satisfazer as exigências de
um grupo específico de demandantes, tende à estagnação e ao fracasso
organizacional (... ).
Percebe-se que o autor adota, como foco de análise, a opção estratégica em um
cenário predominantemente econômico, propiciando o surgimento, sobretudo, durante os
anos 80, de uma influência mútua entre as abordagens de natureza organizacional e
econômica. Tal interação revela a capacidade da abordagem organizacional de permitir a
utilização de muitos quadros conceituais, cuja diferença amplia e se firma ao próprio
conceito de estratégia.
Sob este enfoque, Mintzberg (1987, p.145) aponta que <Ia estratégia tem sido
tratada como plano, como manobra, como padrão, como posição e como perspectiva".
18
Enquanto plano, a estratégia, em consonância com o autor, implica em deliberar
caminhos generalizados de ação, com vistas ao trato de situações em andamento e com
atenção direcionada ao papel dos líderes enquanto responsáveis pelo estabelecimento de
uma direção para a organização. Já como manobra específica, a estratégia tem por
objetivo a neutralização ou a superação da vantagem de um oponente ou concorrente.
No que tange à estratégia como padrão, o interesse do pesquisador é direcionado
para a etapa efetiva de implementação. Assim, a tomada de determinada estratégia
implica no acolhimento de um padrão de conduta que deve ser seguido pela organização
ao longo de sua atuação.
Com relação ao significado da estratégia enquanto posição tem-se a possibilidade
de enfocar, de acordo com os valores e princípios de determinismo, a relação direta entre
a organização e as condições do ambiente, com ênfase intensa na exposição
organizacional e nas regras de competição e competidores do nicho populacional.
Por último, a concepção de estratégia enquanto perspectiva, a qual decorre da
percepção que se tem dos elementos ligados ao mundo real, pensada, neste sentido,
num conjugado de valores divididos pelos integrantes da organização.
2.1.2. Discutindo as Cinco Forças de Porter
Porter (1998) é um dos principais autores da atualidade que destaca e dá grande
ênfase à questão da estratégia dentro de um quadro de competição entre empresas.
Implementa, neste sentido, o modelo das 5 forças, que correspondem aos fatores que
devem ser estudados para que as empresas - qualquer empresa, de qualquer segmento
- possam desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Oliveira (2009) destaca que o modelo de Porter é de grande valia para as
organizações que desejam aumentar o seu grau de competitividade mercadológico. O
autor (2009, p.372) assinala que o modelo "descreve por que e como a estratégia
empresarial competitiva representa uma situação de posicionar uma empresa, visando
maximizar o valor de suas capacitações que a distingue de seus concorrentes".
As 5 forças de Porter são:
•
Rivalidade entre os concorrentes;
•
Poder de barganha dos clientes;
19
•
Poder de barganha dos fornecedores;
•
Ameaça de novos entrantes (novos concorrentes);
•
Ameaça de produtos substitutos.
Para Porter (1998), essas forças devem ser objetos de estratégias com objetivos
específicos de transformá-Ias em mecanismos impulsionadores de domínio de mercados
e, consequentemente, da redução da capacidade de ataques de seus respectivos
competidores.
Para Sarney (2007) essas forças identificam as ameaças mais comuns que
geralmente as organizações enfrentam em seus ambientes competitivos locais e as
condições sob as quais essas ameaças apresentam maior ou menor possibilidade de
ocorrer. Oliveira (2007) destaca que essas forças são movimentos estratégicos que o
executivo deve perceber para tornar uma organização mais competitiva. Nesta esteira,
enfatiza a questão do domínio do conceito de estratégia competitiva que, a seu ver Ué
uma posição que uma empresa ou uma corporação adota, conscientemente ou não,
dentro do setor ou indústria em que atua, e com base na qual ela se defende contra as
forças competitivas ou procura influenciá-Ias a seu favor" (2007, p.373).
Sarney ainda assinala que essas 5 forças correspondem a um melhoramento
prático do modelo de desempenho organizacional chamado Modelo E-C-D que é o
modelo estrutura-conduta-desempenho. Trata-se de uma abordagem criada por Scherer e
Ross (1990) com a intenção de entender o relacionamento entre o ambiente de uma
empresa, seu comportamento e o seu desempenho.
'---_E_ST_R_U_T_U_RA
_ _~---.!~I
• Número de vendedores e
compradores
• Diferenciação de Produto
• Barreiras à Entrada
• Estruturas de Custo
• Integração Vertical
• Diversificação
t
CONDUTA (Estraté!!ia)
I---~~I
• Políticas de Preço
• Estratégias de produto e
vendas
• Pesquisa e
Desenvolvimento
• Investimento em
Capacidade Produtiva
Características de oferta e demanda
DESEMPENHO
• Nível de Produção e Margem
de Lucro (Eficiência
Produtiva e Alocativa)
• Atendimento das demandas
dos consumidores
• Progresso Técnico
• Pleno emprego dos recursos
e distribuição equitativa da
renda
t
Figura 2: Modelo ECO (Estrutura-Conduta-Desempenho), adaptado de Scherer e Ross (1990).
Fonte: FURQUIM (2009, p. 2).
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
Biblioteca Mário Henrique Simonsen
20
As 5 forças de Porter (1998) correspondem, de acordo com Barney (2007), a um
avanço no modelo E-C-D em termos de estratégia empresarial. A primeira força é uma
das principais que recaem sobre toda e qualquer empresa, que opera dentro de um
quadro de concorrência perfeita, é a rivalidade entre os concorrentes. Neste sentido,
Porter (1998) observa que é importante que os estrategistas das empresas vinculadas
aos mesmos consigam "decodificar" a síntese dos eventos desencadeados pela
competição em objetivo ao desenvolvimento de estratégias mais consistentes e, assim,
maximizar lucros e ampliar sua hegemonia no mercado.
Para Barney (2007), a rivalidade tende a ser elevada quando existe um grande
número de empresas em um setor e essas empresas tendem a ter o mesmo tamanho.
Neste sentido, enumera os atributos de um setor que contribuem para aumentar a
ameaça de rivalidade.
- Crescimento lento do setor;
- Falta de diferenciação do produto;
- Grande número de empresas concorrentes que são praticamente do mesmo
tamanho;
- Adição de capacidade de produção em grandes incrementos.
Sobre este último atributo, Barney (2007, 40) destaca:
Se, para obter economias de escala, a capacidade de produção deve ser
adicionada em grandes incrementos, é provável que um setor experimente
períodos de excessos de oferta após a adição de nova capacidade. Esse excesso
de capacidade frequentemente leva a corte de preços.
A segunda força é o poder de barganha do cliente. Na prática quer dizer que o
cliente de uma empresa, sabedor de que é o principal stakeholder de qualquer negócio,
pode utilizar do seu poder para conseguir jogar os preços para baixos e colocar, assim, a
empresa sob pressão. O desafio dos estrategistas é, em primeiro plano, reconhecer o
poder do cliente e buscar uma parceira ou aliança estratégica com este. O axioma do
cliente é claro: deseja o menor preço e a maior qualidade.
Barney (2007) destaca esta força como a última ameaça ambiental da estrutura de
Porter. Estabelece, ainda, alguns indicadores importantes da ameaça de compradores,
que são:
- Os produtos vendidos são indiferenciados e padronizados;
- Número pequeno de compradores;
21
- Os produtos vendidos são uma porcentagem significativa dos custos finais de um
comprador;
- Os compradores não estão obtendo lucros econômicos significativos;
- Os compradores ameaçam a integração vertical para trás.
Destaca Sarney (2007, p 43):
... os compradores são uma ameaça para empresas de um setor quando têm a
habilidade de integrar verticalmente para trás. Nesse caso, tornam-se tanto
compradores quanto rivais e bloqueiam certa porcentagem das vendas do setor.
A extensão em que os compradores representam uma ameaça para a integração
vertical, por sua vez, depende das barreiras à entrada em um setor.
Sobre a terceira força, Porter (1998, p. 13) observa que "a severidade da ameaça
de novos entrantes depende das barreiras atuais e da reação dos concorrentes existentes
e do que os entrantes podem esperar encontrar". Desta forma, percebe-se que esta força
deve ser considerada
como
importante pelos
estrategistas,
pois insere-se no
mercado/meio ambiente com capacidades reais de intervir na dinâmica do mesmo,
inclusive, causando-lhe retração e/ou dominando nichos importantes que, até então,
vinham sendo dominados por empresas historicamente consolidadas nos mais diversos
setores.
Sarney (2007, p. 34) destaca que a "ameaça de entrada de novos concorrentes ou competidores - depende do custo de entrada e este, por sua vez, depende da
existência e da altura das barreiras à entrada". Conforme o autor, barreiras à entrada são
atributos da estrutura de um setor que aumentam o custo de entrada. No estudo do
modelo E-C-D Sarney identificou quatro barreiras à entrada:
- Economias de escala
- Diferencial do produto
- Vantagens de custo independente da escala
- Regulamentações governamentais para entrada
Porter, por outro lado e na mesma esteira de Sarney, considera que existem seis
grandes barreiras que devem ser superadas
pelos
novos entrantes
no setor
comercial/industrial, cada uma destas com suas especificidades que, se levadas em
consideração, podem convergir para o domínio e para a alteração do ambiente em um
mecanismo de maximização de vantagens competitivas, a saber: 1) Economias de escala
- que se configuram como uma espécie de barreira, limitando a concorrência de novos
22
entrantes, uma vez que estes se vêem obrigados a adentrar no mercado já em grande
escala, caso contrário, ficarão em desvantagem; 2) Diferenciação de produto - neste
caso, a barreira enfrentada pelos novos entrantes diz respeito ao desdobramento de
esforços para conseguirem manter ou criar a identificação de sua marca, o que exige
investimentos altos, porém necessários para vencer a fidelidade da clientela às marcas já
consolidadas no mercado; 3) Necessidades de capital - esta é referente à necessidade
de capital (altos investimentos) para que a organização possa se manter fortalecida e,
assim, ter condições para competir no mercado. Nesse caso, muitas vezes, o capital é
empregado
para suprir necessidades
irrecuperáveis
como
propagandas
iniciais,
agressivas,
genéricas,
estoque ou
desenvolvimento
e
situações
pesquisa;
4)
Desvantagens de custo independentes do porte - as empresas podem ter vantagens em
custos não accessíveis às rivais, em potencial, não importam quais sejam seus portes e
economias de escala que possam conseguir; 5) Acesso a canais de distribuição - os
novos entrantes precisam garantir a distribuição de seu novo produto ou serviço, pois é
mais difícil a entrada no setor para um novo candidato. Essa barreira chega a ser tão
elevada que para superá-Ia, um novo concorrente tem que criar seus próprios canais de
distribuição; 6) Política governamental - neste caso, o governo pode diminuir ou proibir o
ingresso de organizações que se encontrem sujeitas ao domínio do Estado, a exemplo
daquelas que apresentam necessidade de licenciamento ou requeiram o controle, no que
diz respeito a aspectos ambientais.
A quarta força, de Porter, o poder de barganha dos fornecedores, é capaz também
de desempenhar controle sobre a vantagem competitiva das empresas, pois dependendo
de sua postura com relação à mesma e ao mercado, pode concorrer para que a empresa
e/ou as empresas reduzam suas margens de lucros. De acordo com o autor, este
processo é mais complexo de se superar, caso não haja no setor em questão uma(s)
empresa(s), que consiga(m) fazer frente à empresa hegemônica, a partir da oferta de
produtos e serviços superiores e/ou similares aos oferecidos pela empresa em questão,
mas obviamente com melhores condições.
Oliveira (2007) assinala que fornecedores poderosos podem, pelo poder que
exercem no mercado, comprimir a lucratividade de um setor que não tenha capacidade de
repassar os seus aumentos de custo para seus clientes. Nesta hipótese se está
considerando que o seu produto é bastante importante para o cliente.
Barney (2007), utilizando o pensamento de Porter, destaca os indicadores da
ameaças de fornecedores em um setor. Primeiro, os fornecedores são uma grande
23
ameaça se o setor de fornecedores for dominado por um número pequeno de empresas.
Nesse cenário, as empresas têm poucas opções, a não ser comprar suprimentos desses
fornecedores - e assim acabam cobrando preços altos. Segundo, fornecedores são uma
grande ameaça quando o que fornecem é altamente diferenciado ou único no mercado.
Terceiro, fornecedores são uma grande ameaça para empresas em um setor quando não
são ameaçados por produtos substitutos. Quarto, os fornecedores são uma ameaça maior
para empresas quando conseguem ameaçar com credibilidade que irão entrar e começar
a competir no setor de uma empresa. Quinto, os fornecedores são uma ameaça para
empresas quando estas são parte importante do negócio deles.
A quinta força de Porter (1998) é referente à ameaça de produtos ou serviços
substitutos. Neste sentido, os repetidos produtos também podem influir na dinâmica do
mercado, fazendo com que a empresa hegemônica e/ou bem posicionada venha a perder
espaço e, por conseguinte, lucros, o que viria refrear suas vantagens competitivas. Deste
modo, o autor considera ser de extrema importância que os estrategistas, das mais
diversas empresas, dediquem especial atenção na definição de estratégias de combate
aos produtos substitutos.
Sobre esta quinta força, Barney (2007, p.40) destaca que:
Os substitutos impõem um teto nos preços que as empresas de um setor podem
cobrar e nos lucros que podem auferir. Em última análise, os substitutos tomam o
lugar de produtos e serviços de um setor. Isto acontece quando um substituto é
claramente superior aos produtos anteriores.
Na busca da vantagem competitiva, Porter (1998) ensina que se constitui condição
sine qua non a formação de uma vigorosa e bem alicerçada estratégia para se enfrentar
as assimetrias comportamentais do mercado per si, e também aquelas provocadas pelas
mais diversas variáveis:
(... ) o estrategista corporativo pode identificar o vigor e as fraquezas da empresa
(... ) que são a postura da empresa diante das causas subjacentes de cada força.
Como é que ela se comporta em relação a substitutos? Contra as fontes de
barreiras à entrada? Então o estrategista pode divisar um plano de ação que
poderá incluir (1) posicionar a empresa; e/ou (2) influenciar no equilíbrio de forças;
e/ou (3) antecipar mudanças nos fatores básicos das forças ( ... ). (PORTER, 1998,
p.22-23).
24
Neste sentido, é interessante se trabalhar de forma mais apurada as proposições
de Porter (1998), sempre com objetivo de melhor posicionar a empresa; se valer,
positivamente, das forças em equilíbrio e/ou desequilíbrio que possam (e estimulem a
competição), transformando-as em forças positivas; dialogar como explorar as mudanças
do setor, pois: "a evolução nos setores industriais é estrategicamente importante porque a
evolução naturalmente traz com elas mudanças nas ferramentas de competição"
(PORTER, 1998, p. 25).
Em suma, não haverá, em qualquer setor, vantagem competitiva sem que exista o
backbone estratégico interfaceando e constituindo-se como a cultura organizacional da
indústria e/ou de qualquer organização.
2.1.3. Discutindo o Modelo Diamante de Porter
o
processo de formulação de estratégia competitiva ganha, em Porter, grande
significado e penetrabilidade para tornar as nações ou organizações mais competitivas.
Duas premissas básicas para o desenvolvimento de seu conceito são vitais, destacados
por Oliveira (2009, p.373):
- Estratégia competitiva é uma questão de interesse básico, elementar, para os
executivos de negócios, mas requer profunda compreensão dos setores de
atuação em que a empresa opera e, portanto, de sua concorrência; e
-As regras do jogo da estratégia competitiva só podem alcançar os efeitos
desejados se forem capazes de antecipar, corretamente, a forma pela qual os
negócios respondem, estrategicamente, às oportunidades e ameaças no mundo
dos negócios.
Ao tecer considerações sobre vantagens competitivas, prosperidade e lucro, Porter
(1998) destaca que as mesmas são a convergência de um longo processo de
maximização das capacidades que tanto o estado (com seus agentes institucionais),
quanto as empresas (com seus executivos), possuem a seu serviço.
Porter (1998) chama atenção, ainda, para a capacidade que as instituições
possuem para a criação e assimilação de conhecimento, uma vez que estes commodities
são considerados pelo autor como extremamente importantes para obtenção das
vantagens competitivas pelas nações, indústrias ou organizações que habitem e/ou
desenvolvam competição nos mais diversos cenários:
25
( ... ) De acordo com o pensamento vigente, os custos de mão-de-obra, as taxas de
juros, as taxas cambiais e as economias de escala são o mais poderoso
determinante da competitividade. ( ... ) Estas abordagens, atualmente muito em
voga tanto nas empresas como nos governos, são falhas. Elas fundamentalmente
deixam de perceber as verdadeiras fontes da vantagem competitiva. Buscá-Ias,
com todo seu atrativo em curto prazo, garantirá virtualmente que os Estados
Unidos - ou qualquer outra nação avançada - jamais alcance a vantagem
competitiva real e sustentável (PORTER, 1998, p. 145-6).
A construção de novos postulados e paradigmas é importante para o processo de
obtenção da vantagem competitiva, pois, segundo o autor, faz com que novas culturas
organizacionais
desenvolvam-se
nos
ambientes
endógenos
ou
exógenos
às
organizações. A inovação advinda de tal processo, em um primeiro momento, pode
parecer nociva às mesmas, tornando-se comum a percepção, entre os executivos mais
tradicionais, que as mudanças advindas de tal inovação podem acarretar perdas
importantes às indústrias e/ou organização, e que, portanto, deve-se manter a fidelidade
aos postulados ortodoxos ao invés de "aventurar-se" a instituir novas abordagens.
Porter (1998) enfatiza os possíveis efeitos sublimadores que a implementação de
uma determinada inovação pode vir a causar àquelas indústrias - ou organizações - que
optem por implementá-Ia. Como tal processo pode vir a ocorrer?
O autor utiliza-se de exemplos empíricos, envolvendo indústrias americanas e
suecas, para mostrar que, além da inovação, existe também a necessidade do
planejamento de ações/estratégias, com objetivo de proteger os setores/segmentos já
dominados pelas empresas, uma vez que, vale dizer, o processo de aquisição de
vantagens competitivas pode se transformar em reflexos negativos se as estratégias
forem desconectadas dos reais interesses das empresas, ou seja, antes de dominar-se
uma dada "fatia" externa/interna, urge proteger os espaços já consolidados.
É importante o desenvolvimento de inovações que possam convergir na
maximização das vantagens competitivas, tanto endógenas quanto exógenas:
Nos mercados internacionais, as inovações que trazem vantagem competitiva
antecipam necessidades tanto domésticas como internacionais. Por exemplo, à
medida que a atenção internacional se voltou para segurança de produtos,
empresas suecas como a Volvo, a Atlas Copco e a AGA tiveram sucesso
antecipando a oportunidade de mercado nesta área. Por outro lado, as inovações
que respondem a preocupações ou circunstâncias que são peculiares ao mercado
doméstico podem realmente retardar o sucesso competitivo internacional.
(PORTER, 1998, p. 147).
26
Schumpeter (1982) é um teórico economista clássico que atribuiu grande valor à
inovação como condição de gerar desenvolvimento econômico. De outra forma, na sua
linha de pensamento e alinhando com o pensamento de Porter, é uma condição voltada
para atender às necessidades do cliente - tudo isto com a intenção concreta de tornar
qualquer organização mais competitiva.
Sarney (2007) entende que a inovação faz parte do ambiente geral de qualquer
empresa e a sua não implementação pode levar a organização à perda de
competitividade ou ao seu desaparecimento. Para Sarney, a inovação - e as mudanças
tecnológicas - criam oportunidades à medida que as empresas começam a explorar a
tecnologia para a criação de novos produtos e serviços. Neste ponto, a diversificação dos
produtos ou serviços torna-se um dos pressupostos de Porter para tornar uma empresa
mais competitiva.
Na esteira de Porter, Oliveira (2009) assinala que a diferenciação é uma estratégia
viável para a obtenção de retornos superiores - tanto para produtos quanto para serviços
- e uma vez alcançada, cria uma posição sustentável para a organização em sua luta
contra as cinco forças competitivas.
A diferenciação é uma das três estratégias genéricas de Porter que devem interagir
em função de vantagens e alvos estratégicos que a organização deseja alcançar. As
outras duas são: custos menores e foco ou especialização. É o que demonstra a figura
abaixo:
A
L
V
O
E
S
T
R
VANTAGEM ESTRATÉGICA
SINGULARIDADE
PERCEBIDA PELO CLIENTE
TODO O
SETOR
DIFERENCIAÇÃO
POSIÇÃO
DE CUSTO BAIXO
CUSTOS MENORES
A
T
É
G
I
C
O
APENAS
SEGMENTO
ESPECÍFICO
FOCO OU ErPECIALIZAÇÃO
Figura 2: Três estratégias genéricas de Porter.
Fonte: Oliveira (2009, p. 389).
27
Todas essas estratégias - com suas diferenciações e inovações - são condições
diferenciadas para que se consiga suplantar a concorrência. Neste ponto, o executivo
deve formular estratégias competitivas sempre observando o ambiente interno e externo
em que a organização encontra-se inserida. Mais ainda: deve ter condições de escolher
em que grupo estratégico a empresa deve competir. Por grupo estratégico deve ser
entendido um grupo de empresas que segue uma estratégia igualou semelhante em
termos das dimensões estratégicas, dentro do setor ou indústria considerada (Oliveira,
2009).
Oliveira (2009) traduz, de forma mais específico, o contexto em que a estratégia
competitiva deve funcionar, já que abrange quatro fatores básicos descritos na figura
abaixo: pontos fortes e pontos fracos (aspectos internos da organização), oportunidades e
ameaças (aspectos externos da organização), valores pessoais dos executivos e
expectativas mais amplas da sociedade.
F
A
T
Pontos fortes
e fracos da
empresa
Oportunidades
e ameaças do
setor
O
R
E
S
I
N
T
E
R
N
O
S
Valores
pessoais dos
executivos
Expectativas
mais amplas
da sociedade
F
A
T
O
R
E
S
E
X
T
E
R
N
O
S
Figura 3: Contexto da formulação da estratégia competitiva
Fonte: Oliveira (2009, p. 375)
Por outro lado, não se pode tratar da implementação de estratégias, desenvolver
soluções imediatas e/ou mesmo "inovar", no sentido sistêmico da palavra, sem que se
possua a principal commoditie/variável do mercado: a informação. Para Porter (1998),
esta variável, além de se constituir como fundamental no processo de tomada de
decisões, realizações de inovações e na maximização dos resultados das indústrias nos
seus respectivos segmentos, pode e deve se constituir como diferencial entre os
competidores do mercado, beneficiando aqueles que consigam aduzi-Ias em vantagens
28
reais. a autor explica que muitas informações, que convergiram em sucesso e lucro para
as indústrias, estavam tão próximas às mesmas, que para acessá-Ias bastou aos CEa'S
(chief executive officer) submergirem em seu meio ambiente e/ou refundar a cultura
organizacional de suas empresas, passando, deste modo, a compreender e a capturar os
valores ali existentes.
A informação (... ) advém do simples investimento em pesquisa e desenvolvimento
(P&D) ou pesquisa de mercado (... ) e de se procurar no lugar certo, livre de
suposições limitadoras ou da sabedoria convencional. (... ) A inovação pode vir de
uma empresa nova, cujo fundador tenha um passado não tradicional. Ou a
capacidade para inovação pode vir de uma empresa existente através de gerentes
seniores (... ). Ou a inovação pode ocorrer quando a empresa diversificar trazendo
novos recursos, habilidades ou perspectivas para um outro setor. Ou as inovações
podem vir de uma outra nação com diferentes circunstâncias ou diferentes formas
de competir (PORTER, 1998, p. 147).
a grande obstáculo a este processo, segundo o autor, é representado pela "velhanova" cultura organizacional, muitas vezes refratária às inovações, procedimento este que
impede o desenvolvimento de ações que objetivem maximizar resultados, consolidar
mercados, desenvolver novos produtos, etc. Neste contexto, não pode haver espaço para
a "estabilização" do processo criativo, haja vista o dinamismo do mercado e dos
concorrentes constituir-se como variável independentes do processo.
A saída deste obstáculo está na capacidade que as empresas possuem, não
somente de inovar, mas de atualizar seus processos, estratégias e inovações, o que, se
não for levado a termo, pode se configurar como mecanismo de obstrução, na busca pela
vantagem competitiva: contribuindo para, muitas vezes, a débâcle de muitas indústrias.
Deste modo, para obtenção da vantagem competitiva, é mais que necessário o
desenvolvimento de estratégias e/ou inovação, pois é necessária a compreensão dos
mais diversos cenários para que se pense em tomar uma determinada decisão.
Para a conquista da vantagem competitiva por uma instituição são necessários a
superação de obstáculos, o desenvolvimento de novas culturas organizacionais, a
implementação de diferentes estratégias e, principalmente, como observado por Porter
(1998), é necessário não se hesitar quando houver a possibilidade de inovar. Mas, não
basta inovação pelo simples "desejo" e/ou para seguir modelo de gestão qualquer: é
necessário inovar com foco, determinação e também com respeito às informações que o
ambiente interno/externo emitem - e isso é o resumo da tese schumpeteriana onde a
inovação entra como condicionante e geradora de desenvolvimento econômico
(Schumpeter, 1982).
29
De acordo com Porter, portanto, determinados atributos - somando-se à inovação
e ao conhecimento - devem ser considerados como variáveis para a tomada de decisão
por países ou por indústrias, com vistas à obtenção da vantagem competitiva. Desse
modo, o autor define os atributos como:
1. Condições de Fatores. A poslçao da organização na ação em fatores de
produção, tais como mão-de-obra habilitada ou infra-estrutura necessárias para
competir em um dado setor.
2. Condições de Demanda. A natureza da demanda do mercado interno para os
produtos e serviços do setor.
3. Setores Industriais Correlatos e de Apoio. A presença ou ausência no país de
indústrias de fornecedores e outros setores correlatos que sejam
internacionalmente competitivos.
4. Estratégia, Estrutura e Rivalidade Firmes. As condições que, no país,
estabelecem a maneira pela qual as empresas são criadas, organizadas e
gerenciadas, bem como a natureza da rivalidade interna (PORTER, 1998, p. 150).
Porter (1998) observa que os determinantes estão ligados sob uma sistemática
extremamente racionalizada, uma vez que todos os pontos do diamante idealizado por
este se interfaceiam e, quando bem geridos, convergem e concorrem para que os países
ou indústrias obtenham a tão buscada vantagem competitiva. Por outro lado, pode-se
perceber melhor tais relações, observando a figura que representa o Diamante de Porter,
conforme abaixo:
/
Estrat.gla,
Estrutura e
Rivalidade
Estabelecidas
Condlç6e. de
Demanda
Condições de
Fatore.
Setores
Indusbials
Relacionados
e de Apolo
/
Figura 4: Diamante de Porter
Fonte: Porter (1998, p. 151)
Porter (1998) considera que este modelo, quando bem implementado, pode
contribuir para que novos negócios sejam descortinados pelas indústrias. O autor,
30
considerando as condições de demanda, observou que os fluxos de mercadorias e
produtos rumo ao mercado externo não devem sacrificar e/ou desconsiderar as indústrias
do ambiente interno, pois é este, muitas vezes, que contribui para o sucesso das grandes
corporações no mercado mundial, a partir da otimização de produtos e serviços.
Quanto às estratégias, estruturas e rivalidades firmes presentes no modelo
diamante, o autor chama atenção para o fato de que esta arquitetura não é universal e
varia de acordo com o contexto em que as indústrias estejam inseridas. Mas,
logicamente, obedecendo aos mais ortodoxos sistemas: objetivar a vantagem competitiva:
Nenhum sistema gerencial é universalmente apropriado - não obstante o atual
fascínio com a gestão japonesa. A competitividade em um setor específico resulta
da convergência das práticas gerenciais e dos modos organizacionais preferidos
no país e das fontes de vantagem competitiva no setor. Em setores industriais
onde empresas italianas são líderes mundiais (... ) uma estratégia empresarial que
dê ênfase ao foco em produtos feitos especialmente para o cliente, marketing de
nichos, mudanças rápidas e incrível flexibilidade atende tanto à dinâmica do setor
como ao caráter do sistema de gestão italiano. (PORTER, 1998, p. 158-9).
o autor destaca, ainda, que entre estratégias, estruturas e rivalidades firmes, existe
uma variável extremamente importante que, na maioria das vezes, passa despercebida
na implementação das diversas estratégias, qual seja, o trabalhador e/ou colaborador.
Porém, para que o mesmo desenvolva, auxilie na busca da vantagem competitiva, é
necessário que este esteja bastante motivado a contribuir com as indústrias a que esteja
vinculado. A crescente rivalidade entre os concorrentes industriais também pode
constituir-se quando bem administrada em grandes ferramentas para alcançar vantagens
competitivas, conforme observa o autor:
o sucesso de um rival doméstico prova aos demais que o avanço é possível e
freqüentemente atrai novos rivais para o setor. As empresas freqüentemente
atribuem o sucesso de rivais estrangeiros a vantagens "injustas". Com rivais
domésticos não há desculpas ( ... ) Outro benefício de rivalidade doméstica é a
pressão que ela cria para a constante modernização das fontes de vantagem
competitiva. A presença de concorrentes domésticos automaticamente cancela os
tipos de vantagens que advêm simplesmente de se estar em uma nação em
particular - fatores de custos, acesso ou preferência no mercado local, ou custos
para os concorrentes estrangeiros que importam para o mercado. (... ) As
empresas têm menor tendência a se viciar em contratos governamentais ou no
rastejante protecionismo industrial. Em vez disso a indústria procurará formas mais
construtivas de apoio governamental, tal como assistência na abertura de
mercados externos, bem como investimentos em instituições educacionais
focalizadas ou outros fatores especializados, beneficiando-se com isso (PORTER,
1998, p. 161).
31
Neste sentido, deve-se compreender o Modelo Diamante de Porter como elemento
que extremamente, respeitando-se os seus postulados, pode, além de implementar novas
rotinas administrativas, obter a vantagem competitiva e com isso transformar indústrias,
países e as mais diversas organizações em instituições flexíveis, ágeis e orientadas para
maximizar resultados em todo e qualquer ambiente.
Diante do exposto, pode-se dizer que o modelo diamante de Porter rompe com o
paradigma de se constituir como uma ferramenta para salvaguardar a manutenção de
indústrias e estados; ao contrário, constitui-se como um vetor de desenvolvimento e
posicionamento capaz de auxiliar as empresas na busca pela vantagem competitiva, sob
a égide da geração extrema de lucro aos seus acionistas e também da consolidação do
interesse público.
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO ÀS INSTITUiÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR
As instituições de ensino superior são reconhecidas em razão de suas peculiares
características, tornando-se organizações complexas. Tal complexidade decorre de seus
objetivos difusos e ambíguos, bem como de sua tecnologia fragmentada, da presença de
distintos grupos de interesse no seu interior, da sua função de acatar as aspirações de
seu público consumidor, do profissionalismo do trabalho acadêmico e da vulnerabilidade
aos fatores externos. Este complexo acaba por afetar o modo como as organizações
educacionais se estruturam e funcionam, principalmente no que diz respeito à sua gestão,
a qual deve estar adaptada às suas especificidades.
Dentre as funções mais negligenciadas nas Instituições de Ensino Superior,
destaca-se, justamente, o seu processo de gestão, visto que alguns elementos
contribuem para a situação em que se encontram. Destacam-se aqui: a questão de se
imputar à função gerencial uma atribuição essencialmente secundária e operacional; a
ausência de modelos próprios de gestão para a organização educacional, propiciando o
uso de modelos "importados" do contexto empresarial, inadequados à realidade
educacional; a preponderância de uma prática professoral e amadora de gestão.
Geralmente, o material humano que ocupa posições de gestão/gerenciamento não
I
32
apresenta formação adequada e experiência para assumir tais posições. Segundo
Colombo (2004, p.51)
As instituições de ensino superior (... ) já estão mudando seus paradigmas e
passando a olhar para si mesmas como empresas inseridas em um cenário de
negócios. É evidente que, para permanecerem vivas, terão de se adaptar às
regras do jogo, com respostas cada vez mais rápidas e eficazes.
o
planejamento estratégico nas IES representa uma das funções gerenciais que
merece maior atenção, pois implica comprometimento com a ação. Todo e qualquer
planejamento só tem sentido quando implementado.
De acordo com Lopes (2005), as instituições de ensino superior, a exemplo das
empresas, necessitam desenvolver seu processo de planejamento, o que implica a
formulação e a implementação de estratégias, ao combinar aspectos técnicos e políticos.
Assim, o maior desafio das Instituições de Ensino Superior, na atualidade, é
justamente desenvolver mecanismos de respostas às demandas externas como meio de
conseguir sobreviver a um ambiente não apenas competitivo, mas de grandes
transformações.
Assim,
torna-se
imprescindível
que
seus
gestores
apresentem
capacidade para utilizar a abordagem do planejamento e da gestão estratégica. Tal
abordagem busca identificar os principais problemas e as ações estratégicas a serem
desenvolvidas, no sentido de que sejam atingidas suas metas e objetivos, cumprindo sua
missão, baseada numa relação dinâmica com um cenário em modificação permanente.
Como ressalta Mintzberg (2001), há uma diferença entre estratégias planejadas,
capazes de ser executadas ou não, e estratégias emergentes, que geralmente decorrem
da dinâmica das empresas e que são representadas por padrões de comportamento
ainda não externados. As estratégias emergentes, vale dizer, são atos executados na
dinâmica das empresas sem terem sido planejadas e, se bem sucedidas, passam a
interagir e a integrar-se ao esforço de planejamento da instituição. Assim, planejamento
estratégico constitui o passo inicial e essencial no sentido de implementar estratégias.
Observa-se, desta forma, que o planejamento estratégico é um instrumento
fundamental, para que as Instituições de Ensino Superior possam continuar sobrevivendo
em um cenário de rápidas mudanças. Dessa forma, torna-se necessário que esse
planejamento seja colocado em prática nas inúmeras áreas que compõem tais
instituições, s.endo indispensável que os gestores passem a desenvolver ações que
possibilitem a integração entre planejamento e implantação de ação estratégica.
_
33
2.3. POSICIONAMENTO
A busca pela vantagem competitiva, pela liderança de um dado segmento de
mercado (quer seja este local, regional, nacional ou internacional), exige, segundo Nagle
e Holden (2003), Kluiver e Pearce (2007; 2003), Porter (1999; 1998), Kaplan (1997) e
Kotler (2007), um conjugado de ações dos "perseguidores" da vantagem competitiva.
Tais decisões, obrigatoriamente, passam pelo desenvolvimento de estratégias
conectadas às demandas tanto de mercado quanto do ambiente em que estas estejam
inseridas; flexíveis e arrojados planos de administração de marketing, culturas
organizacionais instituídas e alicerçadas na aprendizagem organizacional de viés
sistêmico, grande tendência e abertura à inovação estendida sob uma ótica voltada ao
mercado em que atuem produtos e serviços flexíveis e focados nos consumidores, que
em decorrência da evolução e da própria competição endógena dos mercados estão
rompendo com a perspectiva de "meros consumidores" de um dado serviço.
Neste sentido, o binômio consumidor/concorrente se funde, exigindo das empresas
uma reação à altura, sob pena de que os demandados/não atendentes possam entrar em
um processo de falência. Acerca desta nova conjuntura Kotler (2007, p. 18) afirma que:
As empresas inteligentes reconhecem a inevitabilidade da migração do cliente
para o valor ( ... ). À medida em que os computadores adotam novas maneiras de
computar, empresas que fizerem grandes investimentos na maneira antiga de
prover valor têm apenas dois caminhos a tomar.
Podem seguir o marketing de manutenção, um esforço para prover clientes de que
ainda ofereçam o maior valor, ou podem buscar o marketing transformacional, um
esforço de reorganização para fornecer mais valor. (... ) Atualmente, cada vez mais
empresas estão lutando pela liderança em mercados específicos (... ) estão
enfatizando a retenção de clientes (... ) estão expandindo seu mix de ofertas em
busca de participação do cliente.
Entretanto, o mencionado autor continua suas observações afirmando que:
As empresas estão identificando seus clientes mais inativos e fornecendo a eles
um serviço fora do comum. As empresas estão baseando suas decisões no valor
do cliente ao longo do tempo, não na maximização imediata dos lucros ( ... ). O
processo inicia-se com a pesquisa de mercado relevante, de modo a compreender
sua dinâmica e identificar oportunidades para atender a necessidade existente ou
latente (... ). Envolve a formação de uma estratégia ampla e seu refinamento, até
chegar a um mix de marketing e a um amplo plano de ação detalhado (... ).
(KOTLER, 2007, p. 18).
34
Assim sendo, como observado pelo autor, é imprescindível que as empresas,
indústrias e seus respectivos produtos estejam bem posicionados junto aos clientes, ao
mercado, bem como junto à forma de seus concorrentes. Mas em que consiste o
posicionamento de uma dada marca ou produto no dinâmico mercado?
De acordo com Mintzberg (2007), Levy (1986) e Ries e Trout (1996), o conjunto de
posicionamento constitui-se em um polissêmico, uma vez que o mesmo repercute a um
grande e acalorado debate no meio acadêmico, principalmente, nas áreas da
administração e da psicologia, uma vez que muitas estratégias desenvolvidas pelas
indústrias envolvem tais ramos do conhecimento.
Para Kotler (2007 p. 180) o posicionamento se consolida como uma estratégia
central na busca da vantagem competitiva, porém, adverte o autor, é importantíssimo que:
"Os estrategistas (... ) tenham o máximo de informações do meio ambiente que elas estão
inseridas para optarem pela melhor forma de posicionar seus produtos, inclusive,
definindo que estão super complexas, isto é, decidir sobre preços". Assim, Kotler (2007),
Hoolley e Saunders (1996) e Porter (1998) observam que o posicionamento se configura
como uma das estratégias que concorrem para obtenção da vantagem competitiva, pois
em todas as suas perspectivas e etapas, conforme observa Kotler (2007, p. 181):
A tarefa de (... ) posicionamento consiste em duas etapas: identificação de um
conjunto de possíveis diferenças de valor para o cliente que ofereça vantagens
competitivas sobre as quais construir uma posição e escolha das vantagens
competitivas corretas de uma estratégia de posicionamento geral. A empresa
deve então comunicar e entregar de maneira eficiente a posição para o mercado.
Muito embora Kotler (2000, p. 323) compreenda os efeitos benéficos do
posicionamento para as indústrias, o autor observa que existem medidas que devem ser
tomadas com o objetivo de proteger a busca pela vantagem competitiva, dentre as quais
evitar adotar os segmentos modalidades de posicionamento:
1) Subposicionamento: algumas empresas descobrem que os compradores têm
apenas uma vaga idéia da marca. A marca é vista como 'mais uma' em um
mercado já saturado. Quando a Pepsi lançou sua Crystal Pepsi em 1993, os
clientes não se deixaram impressionar. Eles não viam a 'transparência' como
um benefício importante em um refrigerante.
2) Superposicionamento:
os
compradores
podem
ter
uma
imagem
demasiadamente estreita de uma marca. Por exemplo, os consumidores
podem imaginar que os anéis de diamante mais baratos da Tiffany custam
cinco mil dólares, embora a Tiffany ofereça anéis de diamante por mil dólares.
3) Posicionamento confuso: os compradores podem possuir uma imagem confusa
da marca, que resulta de um excesso de alegações ou de mudanças muito
35
freqüentes no posicionamento. Foi o que aconteceu com o computador NEXT
de Stephen Jobs, que foi posicionado inicialmente para estudantes, depois
para engenheiros e então para executivos, sempre sem sucesso.
4) Posicionamento duvidoso: os compradores podem achar difícil acreditar no que
a marca alega possuir, tendo em vista as características, o preço ou o
fabricante do produto. Quando a divisão Cadillac da GM lançou o Cimarron, ela
posicionou o carro como concorrente de luxo da 13MW, da Mercedes e da
Audi. Apesar de o carro ter assentos de couro, rack para bagagem, muitos
itens cromados e um logotipo da Cadillac impresso no chassis, os
consumidores o viam como uma mera versão melhorada do Cavalier da
Chevrolet e do Firenza da Oldsmobile. O carro foi posicionado como 'mais por
mais', mas os clientes o viam como 'menos por mais'.
Em um movimento reflexo, o referido autor convoca as empresas a adotarem sete
opções de posicionamento, que podem contribuir para obtenção da vantagem
competitiva:
• Posicionamento por atributo: uma empresa se poslclona com base em um
atributo, como tamanho tempo de existência. A Disneylândia pode se anunciar
como o maior parque temático do mundo.
• Posicionamento por benefício: o produto é posicionado como líder em um certo
benefício. A Knott's Berry Farm pode se posicionar como o parque temático que
oferece uma experiência fantasiosa, como viver no Velho Oeste.
• Posicionamento por aplicação ou utilização: posicionamento do produto como o
melhor para algum uso ou aplicação. O Japanese Deer Park pode se posicionar
para o turista que tem apenas uma hora para se divertir.
• Posicionamento por usuário: posicionamento do produto como o melhor para
algum grupo usuários. A Magic Mountain pode se anunciar como o melhor para
"aqueles que procuram emoção".
• Posicionamento por concorrente: alega-se que o produto é de algum modo
melhor que o do concorrente. Por exemplo, o Lion Country Safari pode anunciar
que possui mais animais do que o Japanese Deer Park.
• Posicionamento por categoria de produtos: o produto é posicionado como líder
em uma determinada categoria de produtos. O Marineland of the Pacific pode
se posicionar não como 'um parque temático para recreação', mas como uma
'instituição educacional'.
• Posicionamento por qualidade ou preço: o produto é posicionado como o que
oferece o melhor valor. O Busch Gardens pode se posicionar como o que
oferece o 'melhor valor' para o dinheiro (KOTLER, 2000, p. 323-324).
Neste sentido, percebe-se que o conceito e os objetivos do posicionamento podem
assumir status diferenciados, conforme explicita a literatura, mas jamais devem
desconectar-se das necessidades dos clientes e dos reais interesses que as empresas
possuem, no que tange à obtenção da vantagem competitiva.
36
3
EDUCAÇÃO SUPERIOR NO ESTADO DO PARÁ: RETROSPECTIVA HISTÓRICA E
SITUACIONAL
A partir da década de 1990, o Estado do Pará vem ganhando notoriedade no
cenário nacional e internacional por suas potencialidades econômicas, oriundas da
riqueza mineral e da biodiversidade, assim como por seus problemas sociais ocasionados
pela extensão territorial de grandes dimensões e pela falta de políticas para o
desenvolvimento. Nesse contexto de incertezas e mudanças, as quais o Estado vem
passando, urge a necessidade de promover novas possibilidades à população frente às
demandas da sociedade.
No Brasil e principalmente no Estado do Pará, as desigualdades são visíveis,
devido a muitos fatores. A extensão territorial, o difícil acesso aos municípios e o
isolamento demográfico são fatores que dificultam o desenvolvimento da região.
A educação, nesse contexto, é novamente relacionada à promoção de condições
de acesso às novas tecnologias e ao desenvolvimento regional, visando intensificar a
formação de mão-de-obra que atenda às necessidades do mercado de trabalho local.
Assim, a educação passa a cumprir a função prescrita na LDB - Lei n° 9.394 de 20 de
Dezembro de 1996 - no Título I, da educação, o qual estabelece que:
Art. 1°. A educação abrange os processos formativos que se desenvolvem na vida
familiar, na convivência humana, no trabalho, nas instituições de ensino e
pesquisa, nos movimentos sociais e organizações da sociedade civil e nas
manifestações culturais. § 1°. Esta Lei disciplina a educação escolar, que se
desenvolve, predominantemente, por meio do ensino, em instituições próprias. §
2°. A educação escolar deverá vincular-se ao mundo do trabalho e à prática
social.
A partir da consolidação da referida Lei, a educação no Estado do Pará e no Brasil
passa a ser alvo do processo de desenvolvimento, pois a sociedade passa a demandar,
com mais veemência, a ampliação dessa conquista social de forma a torná-Ia efetiva no
processo de melhoria da capacidade econômica do Estado e do país, na gestão das
riquezas minerais, ambientais, mão-de-obra, requerendo um contingente de pessoas
qualificadas para atuar de forma significativa nas instituições que compõem o mercado de
trabalho. De uma forma geral, nas últimas décadas do século XX e no início do século
XXI, os indicadores da Educação Brasileira têm melhorado a ponto de garantir mais
estabilidade à economia brasileira, considerando a ampliação do acesso, permanência e
37
sucesso da população à escola. O quadro 01 demonstra que efetivamente o acesso a
escola aconteceu em todas as faixas etárias e não somente nas etapas da educação
básica.
53,9
86,6
59,7
36,1
16,9
70,9
95,7
78,5
51,9
25,5
Quadro 01: Taxa de escolarização das pessoas de 5 a 24 anos de idade (%), no Brasil, em 1992 e 1999.
Fonte: Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) referente aos anos de 1992 e 1999.
Entretanto, nem tudo é só avanço no desenvolvimento da educação nacional nos
últimos quinze anos. Uma dessas fragilidades é o analfabetismo que ainda assombra o
sistema educacional brasileiro, o qual ainda apresenta altos índices de analfabetismo
funcional e absoluto como mostra o gráfico 01.
Taxa de Analfabetismo Absoluto e Funcional das Pessoas de 15 Anos ou Mais - Brasil e Grandes
Regiões - 1999
50
E
CI>
OI
cu
30
êo
20
c
a..
IIIAnalfabetismo Absoluto -
40
1999
10
[]Analfabetismo Funcional
O
BR
N
NE
SE
S
co
-1999
Fonte: Síntese de Indicadores Sociais de 2000 -IBGE.
Quando se analisa a referida figura é possível perceber que o analfabetismo é algo
intimamente relacionado ao desenvolvimento, pois se observa que as regiões com
maiores índices de analfabetismo concentram-se nas localidades menos desenvolvidas,
cujos indicadores mais inquietantes centram-se na região nordeste, que naquele período
alcançou 42,2% da população urbana e 26,6% da rural.
Entretanto, ao se utilizar os indicadores da década de 1990 para elucidar a
problemática desse estudo, busca-se mostrar que a sociedade brasileira está mais atenta
e cobrando políticas públicas que tornem a educação mais equitativa, considerando que
equidade é um princípio intimamente ligado à justiça social, a qual passa a ser crescente
--
---------------------------.
38
sua importância à política educacional em todo o mundo, o que ajudará a tornar a escola
um espaço inclusivo efetivamente, no qual todos podem ser acolhidos e respeitados.
3.1. RETROSPECTIVA HISTÓRICA DA EDUCAÇÃO BRASILEIRA
Na sessão anterior, analisou-se o contexto da educação nacional na sua recente
história, verificando avanços e retrocessos, principalmente da educação básica, e o
reflexo no desenvolvimento socioeconômico do Brasil. Nessa sessão, analisar-se-á as
fases pelas quais passou a educação verificando marcos históricos e grandes rupturas
que influenciaram no desenvolvimento da escola brasileira.
Fonte: 8ello (2001).
Como se pode observar na figura 01, a história da educação brasileira possui três
grandes rupturas que marcaram, de forma radical, a concepção de educação no país,
pois com a chegada dos portugueses, ocorreu a mais radical das rupturas educacionais, a
qual promoveu a substituição de um modelo de transmissão cultural praticado pelos
habitantes do país na época do descobrimento, pelo modelo europeu de educação.
A educação escolar passou a existir de forma institucional a partir de 1549, data da
chegada dos primeiros jesuítas no Brasil. De um modo geral, a presença dos jesuítas no
Brasil durou aproximadamente 200 anos, fato que influenciou definitivamente a cultura
brasileira, por se tratar de um tipo de educação que incidiu não somente na aquisição de
conhecimento, mas principalmente na formação moral e religiosa da população residente.
A chegada da Família Real Portuguesa e de sua corte, em 1808, deu novos ares à
educação que a muito estava esquecida no país. Até 1821, quando a coroa voltou a
Portugal, muitas mudanças foram implementadas no país, principalmente, com relação ao
39
ensino secundário. Com a outorga da 1a Constituição brasileira, a Carta Magna
determinou em seu artigo 179 que todos os cidadãos têm gratuitamente direito à instrução
primária.
A República foi proclamada em 1889 e com esse novo modelo de governo, vieram
novas aspirações para a educação da população que pressupunha uma organização
escolar que era guiada pela influência da filosofia positivista já consolidada na Europa.
A revolução de 1930 foi um marco para grandes reivindicações, que os
profissionais da educação, por meio das reformas estaduais, vinham cobrando das
autoridades nacionais. Fernando Azevedo, em 1932, escreveu e outros conceituados
educadores assinaram o Manifesto dos Pioneiros da Educação Nova, lançado à nação
brasileira. O efeito dessa ação foi sentido em 1934 com a promulgação da segunda
Constituição da República que dispôs pela primeira vez, no país, que a educação é um
direito de todo cidadão, devendo ser ministrado pelos poderes públicos e pela família.
Com as mudanças ocorridas, após a promulgação da referida Constituição, o
ensino superior passou a tomar novo rumo, pois foi criada a Universidade de São Paulo
em 1934, a primeira feita por meio do estatuto das Universidades de 1931. Outro avanço
do ensino superior foi a criação da Universidade do Distrito Federal (na época o Estado
do Rio de Janeiro), por Anísio Teixeira, passando-se, assim, a contar com a primeira
Faculdade de Educação do Brasil.
Como se observou ao longo desse período, a educação passou a ser uma
estratégia, pois o país nessa época entrou no mundo capitalista de produção. O acumulo
de capital deu condições para que o Brasil investisse em seu mercado interno e na
produção industrial local. Essa nova realidade exigiu "mão-de-obra especializada e, para
tal, era preciso investir na educação" (BELLO, 2001, p.7). Esse cenário se consolidava a
partir da promulgação da Constituição de 1937 que foi a Constituição do Estado Novo,
período caracterizado pelo cerceamento dos direitos civis, causando uma espécie de
hibernação política e por que não dizer educacional, considerando que não houve
grandes mudanças, conforme assevera Bello (2001, p.08):
A orientação político-educacional para o mundo capitalista fica bem explícita em
seu texto sugerindo a preparação de um maior contingente de mão-de-obra para
as novas atividades abertas pelo mercado. Neste sentido a nova Constituição
enfatiza o ensino pré-vocacional e profissional. Por outro lado propõe que a arte,
a ciência e o ensino sejam livres à iniciativa individual e à associação ou pessoas
coletivas públicas e particulares, tirando do Estado o dever da educação.
-------
--------------------------
40
A organização do ensino, nesta época, foi composta por 12 anos de escolaridade,
sendo destinado três para o colegial, que necessitava ser na modalidade clássico ou
científico ou normal; quatro para o ginásio e cinco anos de curso primário. O ensino
colegial deixou de ter caráter propedêutico e de preparação para o ensino superior,
passando a se preocupar com a formação geral. O ensino secundário, organizado nas
modalidades clássico, científico e normal, teve a forte predominância do científico,
arrebanhando 90% dos alunos que cursavam o colegial na época. O Estado Novo se
encerrou em 1946, fato que consubstanciou a redemocratização do país por meio de uma
nova Constituição com aspirações liberal e democrática. Essa nova Constituição, em
termos de área da Educação, obriga o estado a cumprir o ensino primário e determina à
União a competência de instituir diretrizes e bases à educação nacional.
Baseado nas determinações da Carta Magna de 1946, o Ministro Clemente Mariani
criou uma comissão com o objetivo de elaborar um anteprojeto de reforma geral da
educação nacional. Era o início da elaboração da primeira LDB que foi presidida por
Lourenço Filho, que organizou três subcomissões destinadas para o Ensino Primário,
para o Ensino Médio para o Ensino Superior, respectivamente.
Após treze anos de grandes discussões e embates políticos, a Lei 4.024, foi
aprovada em 20 de dezembro de 1961. Ainda assim, a primeira Lei de Diretrizes e Bases
foi extremamente importante para o desenvolvimento de um modo de educação em prol
da maioria da população brasileira.
Após esse período de efervescência da aprovação da primeira LDB, politicamente,
o Brasil mergulhava na mais profunda ditadura de sua história. Esse período foi marcado
pela prisão de intelectuais e de todas as pessoas que se opunham ao sistema implantado
pelos militares que tomaram o poder em 1964. Os militares desejavam que o Brasil
crescesse
compulsoriamente
para
atender
às
demandas
impulsionadas
pela
industrialização e, principalmente, pelos investimentos estrangeiros que exigiam mão de
obra profissionalizada. Em 1971, os militares instituem a Lei 5.692, a Lei de Diretrizes e
Bases para o ensino de 10 e 20 graus, caracterizada pela tentativa profissionalização por
meio da formação básica do cidadão.
É válido ressaltar que a redemocratização do Brasil, após a ditadura, se consolidou
com a promulgação da Constituição de 1988, por meio da qual foram garantidos amplos
direitos sociais antes negados ou esquecidos pelas Constituições anteriores. Dentre os
direitos sociais contemplados nesse documento, estava a educação, sendo garantida a
educação pública, gratuita, promovida pelo Estado e pela família.
41
3.2. O ENSINO SUPERIOR NO BRASIL: POLíTICA E SITUAÇÃO DIAGNÓSTICAATUAL
O Ensino Superior no Brasil, inicialmente, era composto por Faculdades, ora
criadas pela Igreja, ora pela Família Real, quando por aqui esteve no século XIX. A partir
de 1931, com a criação do Estatuto das Universidades, foi que esse nível de ensino
passou a ser uma das alavancas do desenvolvimento. O atual cenário mundial e brasileiro
ocasionaram transformações e dificuldades que, de certa forma, fragilizaram esse nível de
ensino, principalmente nas Universidades Públicas durante a década de 1990.
A educação superior assumiu a função de capacitar os trabalhadores a adaptaremse as mudanças do mercado de trabalho, sem esquecer que o estudo é para toda a vida.
Dessa forma, é imperioso afirmar que nunca, na história do ensino no país, tantas
pessoas tenham tido acesso à educação superior, como explica Alfinito (2007, p.09):
De acordo com dados do Inep (2006) e do IBGE (2006a, 2006b), com relação ao
número de pessoas em cursos superiores, em 1994, 1,07% da população
brasileira estava matriculada em algum curso superior. Isto significa uma pessoa
matriculada para cada 93 brasileiros. Durante os anos seguintes, uma tendência
de aumento foi confirmada e, em 2003, 2,19% da população estava matriculada
em cursos superiores, ou seja, um aluno para cada 46 brasileiros, um nítido
aumento de pessoas que têm acesso à educação superior.
É com base nos estudos do Inep, que se pode mostrar que a expansão do Ensino
Superior, desde a década de 1990, vem crescendo e com incrementos públicos à
iniciativa privada nas Instituições de Ensino Superior.
A consolidação desse clima no contexto do Ensino Superior aconteceu por meio da
Lei 9.394 de 20 de Dezembro de 1996, a qual estabeleceu um sistema de ensino
superior, associando o ensino à pesquisa com produção científica enquanto condições
para credenciamento e recredenciamento das Instituições de Ensino Superior no Brasil,
fossem elas públicas e privadas. A nova Lei, por meio do sistema de ensino, ao invés de
engessar os currículos desse nível de educação, definiu diretrizes curriculares para todas
as modalidades de Ensino Superior.
As legislações que se seguiram após a Lei 9.394/1996 ajudaram no crescente
processo de privatização do ensino superior. Alfinito (2007, p.12), expõe que:
Ao longo dos anos, ficou claro que as IES públicas não conseguiram absorver a
demanda crescente e, por isso, a iniciativa privada acabou aumentando seu
papel. Uma das conseqüências disso e que pode ser claramente percebida é que,
nos últimos anos, algumas dessas instituições privadas passaram a reduzir
-
---------------------------.
42
custos que terminaram por comprometer a qualidade de ensino, para ofertar
cursos com mensalidades acessíveis a camadas populacionais de menor renda e
para abarcar maior fatia de mercado. Por um lado, os processos seletivos
passaram a ser simplificados e quase dispensáveis em diversas IES em função
da grande concorrência no setor. Por outro lado, com o sistema seriado, a
reprovação tornou-se problema para o alunado e para os gestores que,
obviamente, não queriam perder o aluno para outra IES.
Para corrigir os problemas relatados por Alfinito (2007), o governo federal instituiu,
através da Lei nO 9.131, de 24 de novembro de 1995, o Exame Nacional de Cursos ou o
chamado "Provão", que hoje se chama ENADE - Exame Nacional de Desempenho de
Estudantes (Lei nO 10.861, de 14 de abril de 2004). Esses exames serviram para avaliar
os conhecimentos apreendidos pelos alunos ao longo dos cursos e na sua conclusão. Até
hoje, essa avaliação causa críticas e suscita discussões no meio acadêmico.
Com a LDB de 1996, é atribuída às universidades a competência para criar e
extinguir cursos na própria sede, bem como remanejar o número de vagas dos cursos que
oferecem. Entende-se que deliberações com esse caráter de ajuste ao mercado devem
ser aproveitadas, sem serem submetidas à tramitação burocrática, pela qual passam os
pleitos de autorização de cursos encaminhados pelas instituições não universitárias.
Nesse sentido, ao outorgar autonomia às Universidades, a Constituição de 1988 e,
posteriormente, a LDB de 1996 elevaram o movimento das escolas superiores isoladas
em se tornarem universidades. É diante deste contexto, em que as universidades
possuem melhores vantagens competitivas do que as faculdades isoladas no mercado de
ensino superior, que as pressões da iniciativa privada sobre o então Conselho Federal da
Educação, se tornam mais compreensíveis.
Em 1997, a questão da expansão do sistema começou a ganhar destaque. Neste
ano, o MEC anunciou que deveria liberar o ensino superior, ao mesmo tempo em que,
"contraditoriamente", pretendia alterar as formas de controle e de avaliação de
mecanismos de centralização desse processo, em especial, por intermédio do Exame
Nacional de Cursos (Provão) e da redefinição das bases do credenciamento das
instituições. Naquele momento, o governo entendia que era preciso criar novos cursos
universitários e permitir a abertura de mais vagas na graduação de instituições privadas.
Esses objetivos foram plenamente atingidos, conforme registro o Censo do Ensino
Superior 1998, quando se observou que as matrículas no setor privado haviam
ultrapassado o percentual de 60%.
43
Neste momento, acreditava-se que o crescimento do ensino superior precisaria
acontecer por meio de diversos tipos de universidade que gozassem de autonomia, para
se dedicarem, exclusivamente, ao ensino, podendo criar cursos e expandir suas vagas.
Nesse sentido, como decorrência da flexibilização do sistema promovido pela LDB, os
chamados centros universitários, criados como uma nova modalidade de instituição
voltada para o ensino de "excelência" deveriam assumir essa tarefa. Além disso, criaramse, também, outras modalidades institucionais (faculdades integradas, faculdades
isoladas e institutos superiores) que, também, deveriam contribuir para a expansão do
ensino superior, disciplinadas pelo Decreto nO 2.306/97.
De uma forma geral a tendência de expansão do ensino superior divulgada no
Censo da Educação Superior de 2008, mostra que a evolução dessa expansão ocorreu
principalmente em torno do ensino privado, pois segundo essa base de dados, os
indicadores apontam um crescimento absoluto de 2.016 instituições privadas contra as
redes públicas que juntas somam 236 instituições e no geral representam 10,4% da
totalidade de Instituições de Ensino Superior, contra 89,5% de instituições privadas de
ensino, como mostra o gráfico 01.
2.500
:
2.000
m1.500
:
:
~
i
1.000
500
------.........
o
Total
Federal
Estadual
Munícipal
-*- Privada
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
1.637
73
65
57
1.442
1.859
83
65
59
1.652
2.013
87
75
62
1.789
2.165
97
75
59
1.934
2.270
105
83
60
2.022
2.281
106
82
61
2.032
2.252
93
82
61
2.016
Ano
Fonte: Inepl MEC, 2009.
o
documento revela que houve um declínio no número de universidades e centros
universitários, cujos dados indicam que estes ficaram em torno de 8,1% e 5,5%,
respectivamente. As demais modalidades de faculdade, conforme estabelecido pelo
Decreto 5.773/06 cresceram em torno de 86,4% (em torno de 2.000 estabelecimentos),
segundo esse documento e como mostra o gráfico 02.
44
2500
2.000
m
-8
~-
1.500
I
==
~:
:
:
:
1.000
500
O
____ Total
____ Universidades
--...- c.
If
!'
2004
2005
•
11'
2003
•
!!,I!
2002
2006
2007
2008
1.637
1.859
2.013
2.165
2.270
2.281
2.252
162
163
169
176
178
183
183
77
81
107
114
119
120
124
1.398
1.615
1.737
1.875
1.973
1.978
1.945
Universit~rios
----- Faculdades
!!,I!
Ano
Fonte: Inep/ MEC, 2009.
Diante do exposto, é possível considerar que as tendências da expansão do ensino
superior, por meio do aumento de instituições privadas, continuam em ritmo acelerado,
mesmo com o incremento de 10,1 % a mais nas matrículas nos Institutos de Federais de
Educação. No geral, as matriculas de 2008 foram pelo menos 10,6% em relação a 2007.
3.3.
CENÁRIO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR NO ESTADO DO PARÁ: SITUAÇÃO E
PERSPECTIVAS
Do ponto de vista histórico, a primeira Instituição criada no Estado do Pará,
aconteceu em 31 de janeiro de 1902, a qual foi chamada de Faculdade Livre de Direito e
entendida como uma aliança civil formada por juristas, com o patrocínio do Instituto
Teixeira de Freitas.
A segunda instituição de ensino superior do Estado do Pará foi a Faculdade de
Farmácia. Onze anos depois, veio a Escola Livre de Odontologia e depois a Escola de
Agronomia e Veterinária (1918) e a Faculdade de Medicina (1919).
Somente na década de 1950 aconteceram os esforços à criação de uma
Universidade no Estado do Pará que ocorreu por iniciativa de alguns intelectuais locais
que tinham representação nas instâncias científicas e culturais do Brasil. A percepção
dessa necessidade aconteceu apenas após a decadência do período da borracha,
momento em que o Estado atravessava uma situação econômica bastante complicada.
[ ... ] em 2 de julho de 1957, o então Presidente da República, Juscelino
Kubitschek de Oliveira, sancionou a Lei nO. 3.191 que criou a Universidade do
Pará. [ ... ] com o compromisso de desenvolver educação, ciência e tecnologia
45
apropriadas ao contexto amazônico e com o objetivo de atender às expectativas
de desenvolvimento regional (INEP, 2006, p.33).
A partir de 1973 o Ensino Superior no Pará passou a contar com a iniciativa
privada, com o surgimento das Faculdades Integradas Colégio Moderno (FICOM) e do
Centro de Estudos Superiores do Estado do Pará (CESEP) . Daí em diante, viu-se a
crescente expansão dessas instituições no Estado e também do número de cursos
(INEP, 2006) no Estado do Pará, conforme pode ser observado no gráfico 03.
indicadores de expansão 1991 à 2004
500 ,00%
400 ,00%
300,00%
200,00%
100,00%
0 ,00%
Crescimento de Expansão do Número de IES
matricula no
Curso
Ensino
Superior
Fonte: INEP, 2006
o
estudo do INEP (2006) revela que no Brasil, a expansão dos cursos e
instituições superiores no período de 1991 a 2004 ocorreu numa proporção de 180% em
termos de cursos e em relação à expansão das Instituições de Ensino Superior, ocorreu
na casa dos 118%.
No Estado do Pará, esse crescimento se deu na casa dos 508% em termos de
número de cursos ofertados, crescendo de 47 para 296 cursos, proporcionalmente ao
número Instituições de Ensino Superior que atingiu a marca dos 127%, principalmente no
âmbito privado, tanto para expansão dos cursos como das instituições de Educação
Superior (INEP, 2006).
O gráfico acima, além dessas informações, mostra ainda que a matrícula se
ampliou. Ou seja, um número maior de pessoas teve acesso a esse nível de ensino, pois,
o crescimento do número de registros escolares no referido período ocorreu em torno de
139% (INEP, 2006).
O surgimento da Lei de Diretrizes e Base da Educação Nacional (LDB), Lei n° 9.394
de 20 de Dezembro de 1996, estabeleceu novos direcionamentos à educação nacional. A
46
partir dessa lei, as instituições de Ensino Superior tiveram um crescimento significativo.
Os estudos do Inep (2006) mostram que em particular na Região Norte, no período de
1991 a 1996, esse crescimento foi de 25,9%, ou seja, 3,2% maior que o crescimento
nacional no mesmo período.
Entretanto, no Estado do Pará, nesse mesmo período, ocorreu uma involução de 27,3% na ampliação de instituições de educação superior, caindo de 11 para 07
instituições. O documento do INEP (2006) atribui o fato à criação da Universidade do
Estado do Pará (UEPA) a qual agregou uma série de instituições e cursos superiores
mantidos pelo poder público estadual.
O crescimento da educação superior paraense foi retomado apenas oito anos
depois, no período entre 2001 e 2004, quando se registrou uma evolução de Instituições
de 10 para 25 novas organizações, provavelmente impulsionado pelo aparecimento de
instituições privadas, numa proporção de 150%, segundo números divulgados pelo
Ministério da Educação (INEP, 2006).
As informações do INEP (2006) mostram que, desde então, houve no Estado do
Pará, um crescimento desordenado com o aparecimen
to de
estabelecimentos isolados de ensino superior, que a exemplo da expansão que ocorria no
resto do país, este nível de ensino cresceu sem um planejamento ou acompanhamento
dessas concessões que ocorriam predominantemente nas regiões mais desenvolvidas do
Brasil.
Como exemplo desse processo, cita-se a criação do Instituto Luterano de Ensino
Superior de Santarém - ILES, criado em 30 de janeiro de 1996 e das Faculdades
Integradas do Tapajós - ISES, fundada em 24 de dezembro de 1998, ambas na Cidade
de Santarém, região oeste do Estado do Pará, as quais foram criadas sob a lógica
atraente do mercado aberto aos investidores privados, que receberam incentivos
governamentais para atuar na referida região, consolidando dessa forma, uma política de
fortalecimento da esfera privada no Estado do Pará, como explica INEP (2006, p. 40):
Desde o ano de 1996 até os dias atuais, o ensino superior privado no Estado do
Pará vem passando por um processo acelerado de expansão, cuja característica
principal é a constituição de instituições isoladas (Faculdades, Institutos e Escolas)
de natureza lucrativa, acentuando a mercantilização da educação superior.
Assim, se por um lado a expansão do ensino superior privado é resultado de uma
lógica mercantilista, por outro, o Estado do Pará estava com uma demanda reprimida por
47
novos cursos e instituições, maior que a demanda nacional como pode ser analisado nas
estatísticas do Ministério da Educação (INEP, 2006).
Observa-se que tal demanda, hoje, é atendida pelas instituições funcionais que
preparam profissionais para atender às rápidas demandas de mercado, atendendo aos
anseios neoliberais, isso fez com que ocorresse o aumento da procura por "faculdades
funcionais" que precisavam formar, e rapidamente disponibilizar ao mercado, profissionais
diplomados em nível superior (INEP, 2006).
As consequências maiores da expansão desordenada do ensino superior recaem
sobre o trabalho docente e sobre a aprendizagem dos alunos. De uma forma geral e
particular, o Estado estava com uma demanda reprimida por novos cursos, maior que a
demanda nacional. Observa-se que tal demanda, hoje, é atendida pelas instituições
funcionais que preparam profissionais para atender às rápidas demandas de mercado,
acolhendo, assim, aos anseios neolibeirais. Diante do aparecimento do ideário de livre
mercado e do aparecimento de investimentos no Brasil e no Pará, houve o aumento da
demanda por "faculdades funcionais" que precisavam formar, e rapidamente disponibilizar
ao mercado, profissionais diplomados. Porém, o que tem chamado atenção, é que além
dos índices de crescimento de instituições e cursos superiores, é crescente também a
baixa qualidade dos mesmos. A maioria das instituições de ensino superior do Estado do
Pará avaliadas está com classificações abaixo da média nacional.
Segundo o INEP/MEC (2006), o índice Geral de Cursos das Instituições - IGC
avalia os cursos de graduação, assim como os cursos de pós-graduação (mestrado e
doutorado). No que tange à graduação, esse cálculo é feito com base nos Conceitos
Preliminares de Curso - CPC, e tem por finalidade avaliar, além da composição do corpo
docente da instituição, a infra-estrutura, bem como a organização didático-pedagógica, o
desempenho dos alunos no Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes - ENADE.
No que ser refere à pós-graduação, esta é pautada na avaliação da Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES. O resultado final de tal avaliação
é exposto em valores continuados, indo de O a 500, e expresso em faixas, de 1 a 5.
No Estado de São Paulo, concentra-se o maior número de instituições que
obtiveram a pontuação máxima na referida avaliação. Em seguida, aparecem Minas
Gerais, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. Os demais Estados brasileiros não tiveram
representantes que atingissem nota 5, como o caso do Estado do Pará, que apesar de ter
19 instituições de ensino superior sendo avaliadas, não tem nenhuma com avaliação
acima do índice 3 (MECIINEP - 2006).
48
o
fato leva à reflexão sobre os benefícios de ter, o Estado, o maior índice de
crescimento no número de instituições e cursos superiores ofertados e, paralelamente, ter
um dos piores resultados, quando essas instituições são avaliadas pelo Ministério da
Educação, com resultados abaixo da média nacional pelo último Censo da Educação
Superior - 2008.
3.4.
MERCADO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR NA REGIÃO METROPOLITANA DE
BELÉM
O Pará, mais precisamente, a Região Metropolitana de Belém, diante do cenário de
expansão do ensino superior, também tem demonstrado crescimento significativo. A partir
do governo Fernando Henrique Cardoso, desencadeou-se uma expansão no setor
privado de ensino superior paraense. Essa expansão deu-se, fundamentalmente,
mediante a proliferação de estabelecimentos isolados, de pequeno porte, e que oferecem
número reduzido de cursos, conforme pesquisa realizada por Camargo e Chaves (2001;
p.1), cujo resultado do estudo aponta que:
A expansão do ensino superior no município de Belém, tanto da oferta como da
matrícula, acentuou-se a partir do ano de 1995 e, mesmo ocorrendo nas
instituições públicas e privadas, destaca-se, o crescimento majoritário do setor
privado através da criação de estabelecimentos isolados, principalmente nos
anos de 2000 e 2001
O município de Belém teve, em 2007, de acordo com dados do IBGE, uma
população estimada em 1.405.871 habitantes, sendo 296 mil com idade adequada para
ingressar no ensino superior. Em 2006, concluíram o ensino médio 100.881 estudantes.
De acordo com pesquisa realizada por Chaves, Medeiros e Lima (in: Mariluce Bittar
et ali, 2008) esse índice é equivalente à realidade de circunda o Ensino Médio, o qual
coloca o Pará, na escala de índice de menor acesso desse nível de ensino na Região
Norte, apresentando a taxa de 22,5%, de indivíduos entre 15 e 17 anos que cursam a
educação média, em contrapartida à taxa nacional média que é de 44,4%. As
pesquisadoras ainda lembram que em 2000, o MEC estipulou prazo até 2007 para que a
taxa média dos Estados chegasse a 30% de acesso à educação superior, mas a
perspectiva é de que o Estado, dificilmente, alcançará esse percentual até 2010. E
49
afirmam que o que vemos é a ampliação cada vez maior de vagas no ensino privado,
enquanto o crescimento das vagas no ensino público não acompanha o mesmo ritmo.
Atualmente, Belém apresenta o número de 17 (dezessete) instituições de ensino superior,
dentre as quais quatro são públicas - com três federais e uma estadual - e treze são
sustentadas pela iniciativa privada, havendo uma universidade, um centro universitário e
onze instituições não universitárias (MEC/INEP - 2006).
Chaves, Medeiros e Lima (in: Mariluce Bittar et ali, 2008) destacam, ainda, que a
relação candidato/vaga sofreu mudanças, no tocante ao ensino superior no Pará. Até o
ano de 2004, a estimativa era de 1,9 alunos concorrendo a uma vaga nas instituições
privadas, versus a demanda de 10 alunos brigando, literalmente, por uma vaga em uma
instituição pública. Segundo as autoras, é difícil reverter essa demanda, porque a
correlação do valor médio das mensalidades (de R$ 400,00) com o poder aquisitivo do
paraense mostra que somente a pequena parcela de 7,3% da população tem condição de
manter um curso superior particular, sem comprometer outras áreas de seu orçamento
familiar.
Outro dado importante com relação ao diagnóstico do ensino superior no Pará,
segundo as autoras, é a relação entre o número de professores e o de alunos que, em
1996, era de 9,7 alunos para cada professor no ensino público e, em 2004, saltou para
17,1. No ensino privado, em 2004, a relação era de 16 alunos para cada professor, visto
que a alta taxa de aluno para professor na universidade pública é um dado da graduação,
mas a relação é muito maior, uma vez levada em consideração a análise, pois grande
parte dos professores da graduação acumulam carga horária no mestrado e no
doutorado. As autoras lembram, ainda, que o acesso às vagas do ensino privado foi
impulsionado graças às iniciativas do Governo Federal, por meio de programas de
financiamentos (FIES e o PROUNI), porém, a procura pela oferta do ensino público,
permanece elevada, bem como, a ausência de investimentos destinados à docência.
Atualmente, percebe-se que a demanda pelo ensino superior começa a diminuir e,
quando o financiamento público superior dá sinais de esgotamento, a natureza da relação
complementar entre os setores público e privado de ensino superior começa a ser
questionado. Em função dessa expansão demasiada, a efetivação das matrículas
privadas começa a declinar.
Hoje, começa-se a perceber o decréscimo no número de estabelecimentos, não
significando que eles estejam fechando. Essa redução resulta de um processo de fusão,
que envolve dois ou mais estabelecimentos isolados ou, ainda, de incorporação de um ou
50
vários estabelecimentos por uma terceira instituição. E, para que as instituições não
acabem sendo "engolidas" pelo novo cenário educacional, devem, primeiramente,
identificar qual a situação em que elas se encontram no panorama geral de evolução das
organizações universitárias.
3.5.
CONTEXTUALlZAÇÃO HISTÓRICA DA FACULDADE IDEAL - FACI
Em 1999, o Grupo Educacional Ideal criou a Sociedade Educacional Ideal LTDA., e
no primeiro semestre do ano de 2000 foi autorizado pelo Ministério da Educação - MEC,
o credenciamento da FACI - Faculdade Ideal, por meio da autorização de funcionamento
do curso de Administração. A partir do 2° semestre de 2001, iniciaram-se mais 4 (quatro)
ofertas: Ciências Contábeis; Administração com habilitação: em Gestão de Sistemas de
Informação; em Marketing; e em Empreendedorismo. Já no ano posterior, deu inicio ao
curso de Engenharia Civil, no primeiro semestre; e ao curso de Direito, no segundo. Em
2003, passou a ofertar o curso de Pedagogia, ainda, no primeiro semestre. Vale ressaltar
que todos os cursos mencionados, foram autorizados pelo MEC com conceito "B", exceto,
os cursos de Engenharia Civil e de Pedagogia, os quais lograram o conceito "A".
No segundo semestre do ano de 2003, a FACI, visando atender aos referenciais
mínimos de qualidade estabelecidos pelo MEC, recebeu comissões de avaliação para fins
de reconhecimento do seu curso de Administração - Bacharelado. No final do ano de
2004, novas comissões foram recebidas pela instituição, objetivando o reconhecimento
dos cursos de Ciências Contábeis; Administração com habilitação em Gestão de
Sistemas de Informação; em Marketing; e em Empreendedorismo. A Faculdade passou
por processo de avaliação, novamente, no primeiro semestre do ano de 2006, para
reconhecer os cursos de Direito, Engenharia Civil e Pedagogia. Ocasião em que os
cursos reconhecidos obtiveram em suas avaliações o conceito máximo, ou seja, o
conceito CMB (Conceito Muito Bom). O fato de a FACI obter, em todos os seus cursos
avaliados pelo MEC, o conceito máximo, corrobora o compromisso que tem em oferecer
cursos de qualidade, o que gratifica e energiza a FACI para poder dar continuidade ao
seu processo de desenvolvimento institucional.
Com a implantação de cursos de Pós-Graduação Lato Sensu desde 2003, a
Faculdade Ideal, aumentou ainda mais sua estrutura física. Atualmente, a FAC I oferece
51
cursos de Pós-Graduação em Projetos de Engenharia Civil, Contabilidade para Gestão
Empresarial, Habilidades e Competências Docentes, Pedagogia Empresarial, além do
MBA em Formação Avançada de Consultores.
No momento de seu credenciamento, a FACI funcionava nas dependências do
Colégio Ideal. Em função de seu crescimento, precisou de um número maior de salas de
aula e de espaço para seus alunos, adquirindo novos campi, conforme descrito abaixo:
Tabela 1: Relação Campi x Setores/Cursos
Campi
Setores/Cursos
FACII
Curso de Direito.
FACIII
Biblioteca Central; Laboratórios de Informática; salas de monitoria, de
orientação de TCC (Trabalho de Conclusão de Curso) e de NDE (Núcleo
Docente Estrutu rante).
FACIIII
Curso de Engenharia Civil.
FACIIV
Cursos
de
Ciências
Contábeis;
Pedagogia;
Administração
Geral
Bacharelado com suas Linhas de Formação e todos os cursos de
tecnologia: Redes de Computadores; Análise e Desenvolvimento de
Sistemas; Processos Gerenciais; Gestão Financeira e Gestão Ambiental.
FACIV
Setor acadêmico da Faculdade (Direção Geral, Direção Acadêmica e Vice
Direção Acadêmica);
CAEP
(Coordenadoria
de Apoio
e
Estudos
Psicopedagógicos); Secretaria Acadêmica e o Núcleo de Prática Jurídica
"Eduardo Mendes Patriarcha" - NPJ.
Fonte: PDI- Plano de Desenvolvimento Institucional da FACI- Faculdade Ideal
Ainda em 2006, a Faculdade Ideal iniciou uma parceria com a Fundação Getúlio
Vargas - FGV, aferindo, assim, o Certificado de Qualidade FGV, para os alunos que
ingressassem no Curso de Administração.
Em setembro de 2006, a FACI recebeu a visita de mais seis comissões de
avaliadores do MEC, objetivando a autorização de seis cursos de graduação tecnológica:
Curso
Superior
de
Tecnologia
em
Redes
de
Computadores,
em
Análise
e
Desenvolvimento de Sistemas, em Gestão Ambiental; em Agroindústria; em Gestão
Financeira e em Processos Gerenciais. Em setembro de 2007, a FACI recebeu mais uma
Comissão de Avaliadores para autorização do Curso de Engenharia da Computação, e
em 13 de novembro de 2007, através da Portaria nO 936 do DOU/MEC, o Curso foi
autorizado para funcionamento. Ao longo de seis anos, a FACI, criou sua Coordenadoria
52
de Pesquisa, a qual trabalha com dois programas motivadores da produção científica do
seu corpo docente e discente: 1) PROGRAMA DE PESQUISA DOCENTE - este prevê
normas e estímulos aos seus professores que desenvolverem projetos de pesquisa, 2)
PROGRAMA DE INICIAÇÃO CIENTíFICA - estabelece normas e estímulos ao seu quadro
discente, para que este desenvolva o conhecimento de cunho científico.
De acordo com a trajetória da Faculdade, observa-se que esta procura oferta uma
educação séria e comprometida com a qualidade, ratificando, assim, seu nome, isto é,
uma educação ideal, oferecendo, ainda, alternativas de qualidade para o desenvolvimento
profissional, por meio de uma educação intelectual sólida e empenhada socialmente.
Possui desta forma, a contínua preocupação de não somente preparar o acadêmico para
conclusão do seu curso de graduação e para o mercado de trabalho, mas também
prepará-lo para a vida, e, assim, oferecendo-lhe um ensino pautado em princípios morais
e intelectuais, para que futuramente, a Instituição possa ter o orgulho de ter tido esses
alunos fazendo parte da Família Ideal.
53
4. METODOLOGIA
4.1. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este estudo é considerado pesquisa de campo, uma vez que trabalhou com
observações colhidas a partir de entrevistas feitas com gestores da FACI - Faculdade
Ideal, objeto de estudo da pesquisa, bem como, com alunos dos três maiores cursinhos
de Belém (Sucesso, Impacto e Equipe), com o intuito de perceber o posicionamento da
Faculdade no Mercado de Ensino Superior da Região Metropolitana de Belém. Esta
pesquisa exigiu a utilização da abordagem qualitativa/descritiva, considerando o registro,
a análise e a interpretação dos fatos observados. Os dados foram coletados mediante
questionários com perguntas abertas e fechadas.
A entrevista, enquanto técnica essencial da pesquisa foi programada com um
roteiro de perguntas-chave (em anexo), fundamentais para o desenvolvimento da
investigação. Assim sendo, neste trabalho, foram aplicados dois questionários: um sobre
estratégia, aplicado aos gestores da FACI- Faculdade Ideal, e um sobre posicionamento,
aplicado aos alunos dos cursinhos. A entrevista tornou-se o principal elemento de coleta
de dados tanto sobre a abordagem de estratégia competitiva quanto ao posicionamento
da Faculdade Ideal no Mercado de Ensino Superior da Região Metropolitana de Belém.
4.2. PLANO DE AMOSTRAGEM
O universo estudado foi o de 01 Instituição de Ensino Superior, a qual é o objeto de
estudo da pesquisa e 03 Cursinhos de Belém. Durante o período da pesquisa, foram
entrevistados 04 gestores da FACI e 392 alunos dos três cursinhos selecionados.
4.3. ANÁLISE ESTATÍSTICA DOS DADOS
Após a coleta das informações, foi realizada a fase de tabulação dos dados
obtidos. Efetuou-se a identificação das respostas, mapeando os resultados das perguntas
específicas, onde foi possível analisar os itens mais requisitados pelos informantes, para
adquirir as informações necessárias para a conclusão da pesquisa. Por conseguinte,
utilizou-se o programa Microsoft Excel para tabulação das informações, onde se
I~
54
ilustraram as tabelas e os gráficos, de modo que os valores encontrados foram
identificados nas tabelas que compunham o item abordado, o número de respostas e o
seu percentual.
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Os resultados serão apresentados em duas etapas. Na primeira, serão mostrados
os resultados obtidos por meio da coleta de dados junto aos gestores da Faculdade Ideal
(FACI), e, na segunda, serão apresentados os dados obtidos na pesquisa realizada junto
aos alunos dos cursinhos.
Resultados do Questionário sobre Estratégia aplicado aos Gestores da FACI
- Faculdade Ideal
Foram entrevistados 04 diretores da FACI (o Diretor Geral, o Vice-Diretor Geral, o
Diretor Financeiro e o Diretor Executivo), através da aplicação de um questionário com 11
perguntas dissertativas.
Quanto à primeira questão "Como está estruturado o planejamento estratégico da
FACI - Faculdade Ideal nos aspectos missão, visão, estratégia, valores e cenários
(positivo e negativo para os próximos 10 anos)", percebe-se que a FACI não possui um
planejamento estratégico definido,
porém,
possui o Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI), onde a construção deste instrumento contribuiu decisivamente para a
reflexão e o ordenamento mais profissional da necessária organização da estrutura geral,
com o apoio indispensável ao desempenho operacional e ao alcance de resultados
positivos, devendo refletir a satisfação e a preferência da clientela. Segundo os diretores,
estes são os propósitos norteadores do PDI da Instituição, instrumento estratégico que,
ao reunir os eixos de planejamento, de gestão e de avaliação, é referência para a
organização e para o desenvolvimento, em todos os níveis. Ressalta-se que as metas e
ações previstas no PDI, no período de 2006 a 2010, em sua grande maioria alcançou o
objetivo final. As metas e ações que ainda não foram finalizadas encontram-se em
andamento na presente data (por serem metas permanentes).
Referente à segunda questão "Qual o modelo de gestão implementado pela FACIFaculdade Ideal? Centralizado ou favorece a inovação, flexibilidade e conhecimento?",
55
percebe-se que, as decisões estratégicas são tomadas em reuniões com todos os
gestores para apropriação coletiva das definições acadêmicas e estratégicas de forma
democrática. E que, somente após o período de consolidação destas definições, é que
alinhavam-se
novas
metas
e
planejamentos
institucionais
que
devem
constar
obrigatoriamente no PDI em sua revisão e articulação. Diante deste cenário, observa-se
que o modelo implementado pela FACI favorece a inovação e a flexibilidade.
Baseado na terceira questão "qual o desenho do organograma da FACI Faculdade Ideal", destaca-se que o organograma da FACI é o vertical, também chamado
de clássico, pois é mais usado para representar a hierarquia dentro da Instituição. De
acordo com os respondentes, o organograma serve para mostrar tanto as relações
hierárquicas dentro da Faculdade, quanto tornar públicas as distribuições dos setores.
Percebe-se também nos questionários respondidos que o organograma é visto dentro a
instituição como algo flexível e de fácil interpretação, pois se bem estruturado, permite
aos colaboradores entenderem exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e
a quem devem se reportar.
No que tange à quarta questão "Quais os pontos fracos e pontos fortes, ameaças e
oportunidades da FACI - Faculdade Ideal nos últimos 10 anos?", observa-se que os
pontos fracos da instituição são: a inadimplência, a evasão; falta de estacionamento e o
alto preço nas mensalidades dos cursos de graduação. Os pontos fortes são: a marca, a
parceria com a Fundação Getúlio Vargas, o corpo docente, o clima dos departamentos, a
qualidade do ensino e o apoio pedagógico ao aluno. Ameaças: a entrada de novos
concorrentes, a grande oferta de Instituições de Ensino Superior, a oferta de cursos com
mensalidades bem baixas e a falta de intervenção do MEC nas práticas adotadas pelo
mercado de IES. Oportunidades: oferta de cursos de pós-graduação e de extensão,
parcerias firmadas com a Prefeitura Municipal, com o Governo do Estado, bem como,
com outras empresas; e, ainda, o credenciamento da instituição para oferta de ensino na
modalidade de EAD, e também para se tornar Centro Universitário.
De acordo com a questão cinco "Como a empresa tem se posicionado no mercado
frente às seguintes forças de Porter: poder de barganha do cliente; poder de barganha do
fornecedor;
rivalidades;
ameaças de novos entrantes e ameaças de produtos
substitutos?", percebeu-se que com relação ao item um, poder de barganha do cliente, os
informantes responderam que é a variedade de Instituições de Ensino Superior na região,
com os mais variados preços, cursos, acessibilidade, o que dá ao aluno um grande poder
de barganha na hora de escolher uma faculdade. De acordo com os diretores, a FACI, no
56
intuito de diminuir o poder de barganha do aluno adota as seguintes políticas: investe
maciçamente na qualidade do ensino, assim como no corpo docente para que assim
possa se diferenciar no mercado que hoje está altamente competitivo. Com relação à
evasão, a faculdade adita as seguintes ações: negociação de dívidas de mensalidades,
concessão de descontos em cursos ofertados pela faculdade, subvenção de alunos em
eventos com objetivo de fidelizar os alunos.
Com relação ao item dois, poder de barganha dos fornecedores, os informantes
relataram que alguns itens são necessários para o funcionamento de uma instituição,
como por exemplo, material de expediente, livros e computadores, porém, os
fornecedores não possuem um grande poder de barganha, pois, apesar da necessidade
da aquisição de tais materiais, a variedade de marcas e do número de fornecedores é
muito grande. Segundo os diretores, é em função desta variedade de fornecedores, que a
FACI, quando necessita da compra de algum material, inicialmente faz cotação entre
quatro ou cinco fornecedores, e sempre é eleito aquele fornecedor que oferece um melhor
preço, bem como uma melhor forma de pagamento.
Sobre o item três, rivalidades, os informantes disseram que são os concorrentes,
pois, a todo o momento, a concorrência tenta obter uma fatia maior do mercado, desde o
aluno que ainda não escolheu uma instituição, até mesmo a tentativa, através de ações
muitas vezes desonestas, de levar alunos que já estão regularmente matriculados em
outra faculdade. Segundo os diretores, a FACI atua diante deste cenário, adotando uma
postura clara e transparente no que diz respeito aos seus objetivos e compromissos
éticos, contribuindo assim para a consolidação do nome da FACI perante a sociedade,
sempre em consonância com sua Missão.
Sobre o item quatro, ameaças de novos entrantes, os informantes relataram que
são as novas faculdades que surgem em Belém e, no período atual, no Estado existem,
aproximadamente, 40 Instituições de Ensino Superior, onde a grande maioria surgiu nos
últimos sete anos. Segundo os dirigentes, a FACI, para se manter competitiva no mercado
diante de tanta concorrência, investe maciçamente na comunicação eficaz com a
sociedade, se tornando assim, um fator preponderante para que a Faculdade Ideal
promova seu desempenho junto aos segmentos acadêmicos (corpo docente, discente e
técnico - administrativo) e à sociedade de modo geral.
E, por fim, com relação ao item cinco, ameaças de produtos substitutos, os
informantes disseram que, além da concorrência, há outros tipos de graduação, como por
exemplo, a tecnológica, as escolas técnicas e novos cursos de graduação. Para os
57
dirigentes, cursos que existem há bastante tempo no mercado, porém, com preços mais
baixos, também podem ser considerados produtos substitutos. Para se proteger dessas
substituições, a FACI adotou uma política de descontos para seus alunos, onde todos os
cursos da faculdade possuem um desconto de 20% nas mensalidades.
No que se refere à sexta questão "Que ações de responsabilidade social a FACI Faculdade Ideal desenvolveu nos últimos anos?", segundo os informantes, a FAC I possui
o Programa denominado Programa Integrado de Responsabilidade Social Ideal - PIRESI,
cujo objetivo é concentrar esforços de todos os setores para promover oportunidades às
camadas sociais mais desfavorecidas, através de serviços, projetos e ações que
amenizem suas dificuldades, aumentem sua auto-estima e/ou promova melhoria na sua
qualidade de vida. Diante deste cenário, percebe-se que a responsabilidade social na
FACI, tem se destacado ao longo dos anos pelos seguintes programas/ações:
a) Parceria entre o NPJ (Núcleo de Prática Jurídica da FACI), e a Igreja de São
José de Queluz - Centro Social Santo Agostinho, na prestação de serviços de
assessoria e assistência jurídica à comunidade, gratuitamente.
b) Convênio com o Fundo Municipal de Solidariedade para Geração de Emprego
e Renda Ver-O-Sol, objetivando a capacitação e o treinamento gerencial de
empreendedores econômicos e a formação de mão-de-obra e preparação de
jovens para o trabalho, bem como a inclusão digital, com o intuito de
oportunizar o acesso e o aprendizado de noções de informática básica.
c) Convênio com cartórios e a SEGUP/PA, que viabiliza a efetivação Projeto
"Inclusão à Cidadania", por meio do qual há encaminhamento de pessoas
portadoras de necessidades especiais para retirada de certidão de nascimento
e carteira de identidade, respectivamente.
d) Implementação do Método de desinfecção Solar da Água -SODIS, no
Município de Barcarena, para melhoria da qualidade de vida da comunidade
local que não tem água tratada para beber, entre outras ações.
Além dessas atividades, a Associação Brasileira de Mantenedores de Ensino
Superior (ABMES) entregou à FACI o selo "IES Socialmente Responsável" certificando a
instituição como uma IES comprometida com a educação e com a sociedade. Diante
deste
cenário,
percebe-se
que
a
faculdade,
na
adoção
das
atividades
de
Responsabilidade Social, vem procurando estimular seu corpo docente, discente e de
técnicos a elaborarem e participarem de projetos de responsabilidade social, através do
estabelecimento de parcerias com entidades públicas e privadas para este fim.
58
Baseado na sétima questão "Quais e quantos prêmios de reconhecimento
mercadológico a FACI- Faculdade Ideal já ganhou?, segundo os informantes, trabalha-se
eficazmente a imagem pública da FACI, junto à sociedade de forma sempre positiva, em
razão das atividades promovidas pelo Grupo Educacional Ideal - GElo Como amostra do
seu compromisso para com a sociedade, a Faculdade Ideal já recebeu os seguintes
prêmios: Programa Sala Vip Destaque 2002; Prêmio Top de Marketing Brasil 2003;
Prêmio Globo de Marketing 2003; Prêmio Top de Marketing Brasil 2005; Prêmio Globo de
Marketing 2005; Programa Sala Vip Destaque 2005; Prêmio Top Brasil 2007. Além dos
prêmios citados, a FACI recebeu nos anos de 2006, 2007 e 2008 o Prêmio Organizações
Rômulo Maiorana/ORM e a Associação Comercial do Pará/ACP, através de seus
mantenedores, como a Melhor Faculdade de Belém, justificando ainda mais o seu
empenho, na prestação de suas atividades.
No que tange à oitava questão "Como se desenvolve o programa de capacitação
profissional dos colaboradores da FAC I - Faculdade Ideal?", segundo os informantes,
esse incentivo da Faculdade pela realização de capacitação dos seus colaboradores da
FAC I é desenvolvido objetivando: promover a melhoria da eficiência e eficácia dos
colaboradores da FACI, da qualidade dos serviços prestados e da satisfação do cliente;
promover a valorização profissional; estimular o aumento do nível de motivação e
satisfação dos colaboradores; e, aumentar a capacidade produtiva dos mesmos.
Com o objetivo de promover o aprimoramento constante do Corpo Técnico
Administrativo da Instituição, foram citadas algumas ações que são desenvolvidas na
faculdade para a capacitação dos colaboradores desta Instituição: subvenção de
funcionários em eventos; e com bolsas parciais e/ou integrais para ingresso na
graduação, na pós-graduação lato sensu, como também no curso de mestrado em
Gestão Empresarial, em parceria com a FGV. Além dessas ações, em cada curso de
extensão oferecido, a Faculdade disponibiliza duas vagas para seus funcionários.
Referente à nona questão "Como se desenvolve o programa de capacitação
docente da FACI- Faculdade Ideal?", conforme apontado pelos respondentes, no esforço
de elevar os níveis de eficiência no trabalho, o CONSUP homologou o Plano de
Qualificação do Corpo Docente visando qualificar os docentes da FACI, propiciando o
aperfeiçoamento profissional. Foi ressaltado ainda, que, anualmente, com a realização da
Jornada Pedagógica, os docentes discutem suas técnicas de ensino, através de
exposições por estes mesmos professores de suas atividades que têm o condão de trazer
à baila, inovação pedagógica dentro da sala de aula.
59
Como estímulo à formação e ao aperfeiçoamento do docente, a FACI , oferece
Curso de Pós-Graduação lato sensu em Habilidades e Competências Docentes no Ensino
Superior, sem ônus nenhum para o professor. Além do que já foi discriminado, o corpo
docente recebe subvenção em eventos; subvenção com bolsas parciais e/ou integrais nos
cursos de pós-graduação lato sensu e stricto-sensu , como também no curso de mestrado
em Gestão Empresarial, em parceria com a FGV.
E, por fim , na décima questão "Como se desenvolve o relacionamento com as
partes interessadas em seu negócio (stakeholders)?", os diretores informaram que a FACI
desempenha seu papel social de forma abrangente e sistemática, racionalizando seus
esforços no atendimento das demandas externas e internas, sendo imprescindível:
realizar projetos tanto de ensino, quanto de pesquisa e de extensão, que possam
contemplar os problemas sociais mais imediatos; incentivar a articulação com órgãos
públicos e privados para a realização de projetos, entre outros. De acordo com os
diretores, a Faculdade assume posição construtiva na sociedade, se configurando como
um instrumento que progride rumo à transformação social , e tendo como premissa
responder aos anseios e às necessidades da comunidade onde se situa.
Observa-se que a busca dessas ações se dá mediante metodologias adequadas
de caráter inter e multidisciplinar, de acordo com os projetos formatados e efetivados
pelas unidades acadêmicas, com os planejamentos e com os programas da instituição.
Resultados do Questionário sobre Posicionamento aplicado aos Alunos de
03 Cursinhos de Belém
Figura
1:
Percentual
de
Alunos
Figura
2:
Percentual
Pesquisados
Vestibular de Belém, no Ano de 2009,
Vestibular de Belém, no Ano de 2009, por
818 a 30 anos
3 Cursos
Alunos
Pesquisados em 3 Cursos de Pré-
• Masculino. Feminino
em
de
.31 a 42 anos
de
Pré-
Sem Resposta
60
Figura
3:
Percentual
Pesquisados em
:
Alunos
3 Cursos de
Figura
4:
Percentual
de
Alunos
Pré-
Pesquisados em 3 Cursos de Pré-
Vestibular de Belém, no Ano de 2009,
Vestibular de Belém , no Ano de 2009,
por Grau de Escolaridade.
por Renda Mensal.
100,00
45,00%
90,00
40,00%
ao,oo
l~
de
74, 24
39,53%
35,00%
70,00
30,00%
60,00
25,00%
50,00
20,00%
40,00
15,00%
30,00
10,00%
20,00
1,28%
5,00%
10,00
1,26
2,02
6,57
0,00% -1--'-
'---,--
Até R$ 276,70
0,00
EMI
EMC
ES I
ESC
SR
R$ 276,71 a
R$ 484 ,97
EMI- Ensino Médio Incompleto
EMC - Ensino Médio Completo
ESI- Ensino Superior Incompleto
ESC - Ensino Superior Completo
SR - Sem Resposta
R$ 1.194,54 a
R$ 3.479,36
Aci ma de R$ Sem Resposta
3.479.36
Renda Mensal
Grau de Escolaridade
Legenda:
R$ 484,98 a
R$ 1.194,53
• Até R$ 276,70
• R$ 484,98 a R$ 1.194,S3
• Aci ma de R$ 3.479,36
• R$ 276,71 a R$ 484,97
• R$l.194,S4 a R$ 3.479,36
• Se m Res posta
Na Figura 1, observa-se que a maioria dos alunos, 273 pessoas (69,64%), são do
sexo feminino e 119, do sexo masculino (30,36%). Quanto à idade, a Figura 2 aponta que
a maioria, 352 pessoas (89,79%), têm entre 18 a 30 anos, 17 pessoas com idade entre 31
a 42 anos (4,34%) e, 23 pessoas ficaram sem responder essa questão (5,87%). Com
relação ao grau de escolaridade, a Figura 3 mostra que a maioria, 294 pessoas (74,24%) ,
têm o ensino médio completo, 59 possuem o ensino médio incompleto (14,90%); 5
possuem o superior incompleto (1,26%); 8 possuem o superior completo (2,02%) e, 26
pessoas ficaram sem responder (6,57%). No que tange a renda mensal, a Figura 4 indica
que a maioria, 155 pessoas (39,53%) recebem R$484,98 a R$1.194,53, 103 pessoas
recebem R$276,71 a R$484,97 (26,28%); 84 pessoas recebem R$1.194,54 a R$3.479,36
(21,43%) ; 34 pessoas recebem acima de R$3.479,36 (8,67%); 11 pessoas recebem até
R$276,70 (2,81 %) e 05 pessoas ficaram sem responder (1,28%).
Figura 5: Percentual de Alunos Pesquisados em 3 Cursos de Pré-Vestibular de Belém, no
Ano de 2009 , quando se pergunta: quando se lembra de Faculdade, o que lhe vem à
mente?
-.
61
FACI
39,80
Outras IES
22,19
lESAM
10,97
Sem resposta
7, 65
j
FIBRA
~
FAP
6,12
FAPAN
5,87
7,40
0,00
10,00
20,00
30,00
Percentual
40,00
50,00
Na Figura 5, verifica-se que 156 pessoas (39,80%) responderam que quando se
lembram de faculdade, o que lhe vem à mente, é a FACI - Faculdade Ideal; 43 pessoas
disseram ser o lESAM (10,97%); 24 pessoas a FAP (6 ,12%); 29 a FIBRA (7,40%); 23 a
FAPAN (5,87%); 87 disseram ser outras Instituições (22,19%) e, 30 ficaram sem
responder (7,65%) . Vale ressaltar que das 87 pessoas' que responderam "Outras
Instituições", 19 (21,84%) disseram ser a Universidade Estadual do Pará (UEPA) ; 45
(51,72%) disseram ser a Universidade Federal do Pará (UFPA); e, 23 (26,44%) disseram
ser a Universidade da Amazônia (UNAMA) . Estas Instituições não foram colocadas no
questionário por não serem da mesma categoria de instituição que a Faculdade Ideal,
pois são Universidades e a FACI é faculdade isolada.
Figura 6: Percentual de Alunos Pesquisados em 3 Cursos de Pré-Vestibular de Belém, no
Ano de 2009, quando se pergunta: quais fatores influenciam o comportamento na escolha
para cursar uma Faculdade?
Qualidade
54,34
Outros Motivos
111
j
Preço
Gosto
Localização
0 , 26
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Percentual
Na Figura 6, a maioria dos alunos , 213 pessoas (54,34%) , declararam que o
principal fator que o influencia na escolha de uma Faculdade é a qualidade do ensino; 64
informantes se influenciam pelo preço (16 ,33%) ; 18 se influenciam pelo gosto (4,59%) ; 01
62
pela localização (0,26%) e, 96 informantes disseram que se influenciam por outros
motivos (26%) sendo: 68 (70,83%) disseram ser o reconhecimento do curso junto ao
Ministério da Educação e 28 (29,17%) disseram ser a Instituição ofertar o curso desejado.
Nesta questão, ninguém ficou sem responder (0%).
Figura 7: Percentual de Alunos Pesquisados em 3 Cursos de Pré-Vestibular de Belém , no
Ano de 2009, quando se pergunta: quando se lembra de curso de graduação de qualidade,
qual instituição lhe vem à mente?
47,18
FAC I
Outras IES
lESAM
FAP
FIBRA
Sem Responder
FAPAN
0, 00
10,00
20,00
30,00
Percentual
40,00
50,00
Na Figura 7, observa-se que a maioria dos alunos, 185 pessoas (47,18%),
declararam que pensam na FACI quando lembram de curso de graduação de qualidade;
50 disseram ser o lESAM (12,76%); 17 disseram ser a FAPAN (4,34%) ; 20 disseram ser a
FIBRA (5,10%); 26 disseram ser a FAP (6,63%); 75 disseram pensar em outras
Instituições de Ensino Superior (19,13%) e,19 ficaram sem responder (4,85%).
Vale ressaltar que das 75 pessoas que responderam "Outras IES", 23 (30,67%)
disseram ser a Universidade Federal do Pará (UFPA) ; 17 (22 ,66%) disseram ser a
Universidade da Amazônia (UNAMA) ; e, 35 (46,67%) disseram ser o Centro Universitário
do Estado do Pará (CESUPA). Estas Instituições não foram colocadas no questionário por
não serem da mesma categoria de instituição que a Faculdade Ideal, pois as duas
primeiras são Universidades e a terceira é Centro Acadêmico, enquanto a FACI é
faculdade isolada.
63
Figura
8:
Percentual
Pesquisados
em
de
9:
Percentual
de
Alunos
Pesquisados em 3 Cursos de Pré-
Vestibular de Belém , no Ano de 2009, ao
Vestibular de Belém, no Ano de 2009,
Classificar
ao Classificar a Faculdade Ideal com
Faculdade
de
Figura
Pré-
a
3 Cursos
Alunos
Ideal
com
relação ao Preço das Mensalidades .
• Excelente
.Péssimo
_Ru im
11 Sat isfat ório
relação a Qualidade do Ensino.
Bom
Sem Resposta
li Excelente
. Satisfatório
• Ru im
11 Sem Resposta
Bom
Referente a essa questão, os informantes tiveram que responder com relação a 07
quesitos, são eles: preço, qualidade da educação, localização, forma de pagamento,
presença na mídia, variedade de cursos e atendimento aos clientes.
Com relação à preço, observa-se na Figura 8 que 34 informantes disseram ser
excelente (8,64%); 145 pessoas (36,99%) declararam ser bom; 134 disseram ser
satisfatório (34,18%); 40 disseram ser ruim (10,20%) ; 10 disseram ser péssimo (2 ,55%) e,
29 não responderam essa opção (7,49%). No que tange a qualidade de ensino, a Figura 9
mostra que 171 informantes disseram ser excelente (43,62%); 155 disseram ser bom
(39,54%) ; 41 disseram ser satisfatório (10,46%) ; 06 disseram ser ruim (1,43%) ; e, 19 não
responderam essa opção (4 ,85%). Nenhum entrevistado declarou a qualidade do ensino
da Faculdade Ideal como péssima.
Figura
-.
10:
Percentual
de
Alunos
Figura
11:
Percentual
de
Alunos
Pesquisados em 3 Cursos de Pré-
Pesquisados em 3 Cursos de Pré-
Vestibular de Belém , no Ano de 2009,
Vestibular de Belém , no Ano de 2009,
ao Classificar a Faculdade Ideal com
ao Classificar a Faculdade Ideal com
relação a sua localização.
relação a forma de pagamento.
64
11,22%
8,93%
• Excelente
• Satisfatório
.Ruim
Péssimo
11 Bom
11 Se m Resposta
• Excelente
• Satisfatório
• Ruim
Péssimo
Bom
Sem Resposta
°
Com relação à localização, observa-se na Figura 1 que 122 informantes disseram
ser excelente (31,12%); 165 disseram ser bom (42,09%); 63 disseram ser satisfatório
(16,07%); 22 disseram ser ruim (5,61%); 05 disseram ser péssimo (1,28%) e, 15 não
responderam essa opção (3,83%). Já com relação ao item forma de pagamento, a Figura
11 apresenta 44 informantes disseram ser excelente (11,22%); 150 disseram ser bom
(38,27%); 138 disseram ser satisfatório (35,20%); 20 disseram ser ruim (5,10%); 05
disseram ser péssimo (1,28%) e, 35 não responderam essa opção (8,93%).
Figura
12:
Percentual
de
Alunos
Figura
13:
Percentual
de
Alunos
Pesquisados em 3 Cursos de Pré-
Pesquisados em 3 Cursos de Pré-
Vestibular de Belém , no Ano de 2009,
Vestibular de Belém, no Ano de 2009, ao
ao Classificar a Faculdade Ideal com
Classificar
relação a sua presença na mídia.
relação a variedade de cursos.
a
Faculdade
Ideal
com
5,87%
42,34%
• Excelente
• Satisfatório
• Ruim
Péssimo
Bom
Sem Resposta
• Excelente
• Satisfatório
• Ruim
Péssimo
Bom
Sem Resposta
65
Relacionado ao item presença na mídia, na Figura 12 observa-se que 106
informantes disseram ser excelente (27 ,04%) ; 151 disseram ser bom (38,52%) ; 87
disseram ser satisfatório (22 ,19%); 23 disseram ser ruim (5,87%) ; 02 disseram ser
péssimo (0,51 %) e, 23 não responderam essa opção (5,86%).
No que tange a variedade de cursos, a Figura 9 mostra que 75 informantes
disseram ser excelente (19,13%); 166 disseram ser bom (42 ,34%) ; 98 disseram ser
satisfatório (25,00%) ; 31 disseram ser ruim (7 ,91 %); 05 disseram ser péssimo (1,28%) e,
17 não responderam essa opção (4,34%).
Figura 14: Percentual de Alunos Pesquisados em 3 Cursos de Pré-Vestibular de Belém ,
no Ano de 2009 , ao Classificar a Faculdade Ideal com relação ao atendimento ao cliente.
0,51%
• Excelente
• Satisfatório
• Ru im
Péssimo
Bom
Sem Resposta
E, por último, no que se refere ao atendimento ao cliente, na Figura 14 observa-se
que 108 informantes disseram ser excelente (27,55%); 176 disseram ser bom (44,90%) ;
77 disseram ser satisfatório (19,64%); 06 disseram ser ruim (1 ,53%) ; 02 disseram ser
péssimo (0,51%) e, 23 não responderam essa opção (5,87%) .
Figura 15: Percentual de Al unos Pesquisados em 3 Cursos de Pré-Vestibular de Belém, no
Ano de 2009, quando se pergunta : quando pensa na FACI - Faculdade Ideal, o que lhe vêm
à mente?
66
EnsinodeQualidade • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 37,76
Sem Resposta • • • • • • • • • 16,33
io e Reconhecimento do Trabalho • • • • • • • • 14,80
~1
.
Preço Alto • • • • • 8,67
'"
lO
·c
.5.
O
i
Faculdade para Vencer • • • 5,10
-1
• • 5,10
Excelente Graduação _
-i
Melhor Faculdade • • • 4,59
Boa Faculdade . . . 4,08
-1
Não Gosto .2,04
Continuação do Colégio Ideal "'. 1,02
Infraestrutura
J.
O,51
+!----~----~--~----~--~----~----~---.
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
Percentual
Na Figura 15, verifica-se que das 392 pessoas , quando pensam na FACI , o que
vêm à mente é um "ensino de qualidade", com 148 pessoas (37,76%), 58 responderam
"boa formação e reconhecimento do trabalho" (14,80%); 34 "preço alto" (8,67%) ; 20
"faculdade para vencer" (5 ,1 0%); 18 "melhor facu ldade" (4,59%); 16 "boa faculdade"
(4,08%); 20 "excelente graduação" (5 ,10%); 08 "não gosto" (2,04%); 04 "continuação do
colégio Ideal" (1 ,02%) ; 02 "infraestrutura" (0,51 %); e, 64 não responderam essa questão
(16 ,33%) .
-- - - - - -
------------------
---------.
67
6. CONCLUSÃO
o
primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso (1995-1998) foi
caracterizado pela implementação de uma série de ações de cunho político e outras
medidas que acabaram por reestruturar o ensino superior no Brasil. Além disso, o
governo adotou iniciativas que acabaram por tornar o ensino superior brasileiro cada vez
mais variado, flexível e competitivo. Mais precisamente, a questão da expansão do
sistema começou a ganhar destaque em 1997, após a consolidação da LDB - Lei nO
9.394, de 20 de dezembro de 1996. Nesse ano, o MEC anunciou que deveria "liberar" o
ensino superior, e que o governo entendia que era preciso criar novos cursos
universitários e permitir a abertura de mais vagas para a graduação em instituições
privadas.
O Censo da Educação Superior do ano de 2008 mostra que a evolução dessa
expansão ocorreu, principalmente, em torno do ensino privado e, segundo essa base de
dados, os indicadores apontam um crescimento absoluto de 2.016 instituições privadas
contra as redes públicas que juntas somam 236 instituições, representando no geral
10,4% da totalidade de Instituições de Ensino Superior, contra 89,5% de instituições
privadas de ensino. O Estado do Pará, atualmente, conta com 27 Instituições particulares
e 04 Instituições públicas, realidade esta que aponta um crescimento de 440% e de 33%,
respectivamente.
Diante desse crescimento e da consequente aceleração da concorrência, a
Instituição, hoje, vista como organização, deve ser flexível para reagir, com rapidez, às
mudanças competitivas. Precisa, mais do que nunca, proporcionar maior valor aos
clientes (alunos),
bem como gerar valor comparável a um custo mais baixo
(mensalidades). Em outras palavras, faz-se necessário pensar a competição estratégica
como o processo de perceber novas posições, cativando os clientes já atendidos por
posições existentes e atraindo novos clientes, bem como adotar políticas e escolher
estratégias para conviver em ambientes de rápidas mudanças e valores.
E, é neste acelerado e desenfreado crescimento, que a FACI destaca-se no
mercado paraense por oferecer aos alunos uma educação qualitativa, que permite o
desenvolvimento do indivíduo de forma ampla, formando cidadãos e, principalmente,
profissionais capacitados para exercer, de modo eficiente, o seu papel na sociedade,
provando que se preocupa com a qualidade do ensino, bem como, com a importância de
68
oferecer uma formação que possibilite aos seus acadêmicos, a inserção no mercado de
trabalho com êxito.
Após a análise dos resultados da pesquisa, percebe-se que a Faculdade Ideal
apresenta, dentre suas características principais, o compromisso com a qualidade do
serviço que oferece,
ratificando o seu nome no mercado e se preocupando,
constantemente, com a formação de profissionais que atendam às perspectivas e às
necessidades presentes na realidade do cenário regional. Oferecendo, ainda, a
possibilidade de desenvolvimento profissional, por meio de uma educação intelectual
sólida e comprometida socialmente.
A FAC I caminha, assim, investindo, corrigindo, modificando e, principalmente,
crescendo com o que de melhor for possível. Embora seja uma instituição jovem, com
relação ao seu tempo no mercado, é considerada uma Instituição de referência no ensino
superior, não apenas na apreciação de seus alunos, mas na opinião dos principais
formadores de opinião do setor.
Diante deste contexto, nota-se que, durante a sua trajetória, o Grupo Educacional
Ideal tem procurado proporcionar uma educação compatível com os seus propósitos, que
é uma educação ideal.
69
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79
APÊNDICE
80
APÊNDICE I
QUESTIONÁRIO (INTERNO) DE GESTÃO ESTRATÉGICA E MODELO DE GESTÃO
INSTITUiÇÃO: FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ALUNA: MELlSSA MORAES
GESTOR A SER ENTREVISTADO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
CARGO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___
1. Qual o modelo de gestão implementado pela FAC I - Faculdade Ideal? Centralizado ou
favorece a inovação, flexibilidade e conhecimento?
2. Como são construídas as decisões estratégicas da FACI - Faculdade Ideal e como elas
chegam ao nível gerencial e operacional?
3. Qual o desenho do organograma da FACI- Faculdade Ideal?
4. Quais os pontos fracos e pontos fortes, ameaças e oportunidades da FAC I - Faculdade
Ideal percebidos nos últimos 10 anos?
5. Como a empresa tem se posicionado no mercado frente às seguintes forças de Porter:
- Poder de barganha do cliente
- Poder de barganha do fornecedor
- Rivalidades
- Ameaças de novos entrantes
- Ameaças de produtos substitutos
81
6. Que ações de responsabilidade social a FACI - Faculdade Ideal desenvolveu nestes
últimos anos?
7. Quais e quantos prêmios de reconhecimento mercadológico a FACI - Faculdade Ideal já
ganhou?
8. Como se desenvolve o programa de capacitação profissional dos colaboradores da FAC I
Faculdade Ideal?
9. Como se desenvolve o programa de capacitação docente da FACI- Faculdade Ideal?
10. Como se desenvolve o relacionamento com as partes interessadas em seu negócio
(stakeholders)?
82
APÊNDICE 11
QUESTIONÁRIO (EXTERNO) DE POSICIONAMENTO DA FACULDADE IDEAL
INSTITUiÇÃO: FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ALUNA: MELlSSA MORAES
Questionário elaborado com o objetivo de realizar uma pesquisa quanto ao posicionamento
da FACI- FACULDADE IDEAL no mercado de ensino superior de Belém.
1.
Sexo :J Masculino
2.
Idade
n 18 a 30
[J
43 a 50
3.
U Feminino
:J 31 a 42
u 51+
Qual seu grau de escolaridade?
O Ensino médio incompleto
O Ensino médio completo
O Ensino superior incompleto
O Ensino superior completo
4.
Qual a renda média mensal de sua família?
U até R$ 276, 70
n R$ 276,71 a R$ 484,97
U de R$ 484,98 a R$1.194,53
n de R$1.194,54 a R$ 3.479,36
O acima de R$ 3.479,36
5.
Quando se lembra de faculdade, qual lhe vem à mente?
O Faculdade Ideal- FACI
O lESAM
DFAP
U FIBRA
[-I
FAPAN
U Outra. (qual?) _ _ _ _ _ __
83
6.
Que fatores influenciam o seu comportamento na escolha para cursar uma
Faculdade?
n Preço
[] Qualidade
n Gosto
D Localização
D Outro. (qual?) _ _ _ _ _ __
Quando se lembra de curso de graduação de qualidade qual instituição lhe vem à
7.
mente?
D Faculdade Ideal- FACI
D lESAM
DFAP
D FIBRA
D FAPAN
O Outra. (qual?) _ _ _ _ _ __
8.
Classifique a FACI - Faculdade Ideal em relação a:
.....(I)c
(I)
ã)
o
x
w
o
.;::
E
o
co
-o
.....
~
Cf)
:.;:::;
C\l
U)
o
E
'5
c:::
E
"w
Cf)
-(I)
a..
Preço
Qualidade da educação
Localização
Forma de pagamento
Presença na mídia
Variedade de cursos
Atendimento aos clientes
9.Quando pensa na FACI- Faculdade Ideal o que lhe vêm à
mente?___________________________________
Muito Obrigada!