1 GESTÃO DE INSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR: QUE DIFERENCIAIS ESTÃO EM J OGO? José Vieira de Sousa 1 ­ Universidade de Brasília ­ [email protected] Carla de Borja Reis 2 ­ Universidade de Brasília ­ [email protected] Lívia Veleda de Sousa e Melo 3 ­ Universidade de Brasília ­ [email protected] RESUMO O trabalho tem como objetivo analisar o diferencial de gestão revelado por um conjunto de treze instituições de educação superior do Distrito Federal, tomando como referência as percepções dos seus respectivos dirigentes e o contexto da expressiva expansão da educação superior local, verificada no período entre 1995 e 2005. Foram entrevistados os gestores dessas instituições, sendo uma pública e doze de natureza privada. Dentre os motivos que explicam essa expansão, destacam­se a crescente demanda por educação superior, o nível de renda da população local e a política educacional definida para o setor. Quanto à gestão, os principais diferenciais apontados pelos dirigentes referem­se a uma gestão empresarial, cujo principal objetivo seria a formação acadêmica do aluno, preparando­o para ser um profissional competente e inserido no mercado de trabalho. Palavras­chaves: Educação superior; Distrito Federal; expansão; gestão; marketing. ABSTRACT HIGHER EDUCATION INSTITUTION’S MANAGEMENT: WHAT DIFFERENTIALS ARE AT STAKE? The objective of this work is to analyze the differentials reveled by a group of thirteen institutions of higher education within Distrito Federal (the capital of Brazil), having as reference the perceptions of their directors, and the context of the large expansion of higher education institutions created 1 Professor do Programa de Pós­Graduação em Educação da Universidade de Brasília/UnB. Linha Políticas Públicas e Gestão da Educação Superior/Avaliação Institucional. 2 Mestranda do Programa de Pós­Graduação em Educação/UnB. 3 Mestranda do Programa de Pós­Graduação em Educação/UnB.
2 between 1995 e 2005. The directors of those institutions, one public and twelve private, have been interviewed. Among the reasons behind the relevant expansion of higher education within Distrito Federal are the population’s high demand for it, the high local income, and the educational policy designed for the sector. Concerning the administration of those institutions, the main differentials pointed by the directors are related to a business­like management, whose main objective is to give students a academic background and prepare them to be a competent professional in order to enter the work market. Key words: Higher Education, Distrito Federal, expansion, management, and marketing. Intr odução No Brasil, o campo da educação superior mostra­se complexo e formado por um conjunto diversificado de instituições que revelam, em seu interior, práticas variadas de gestão, bem como de vocações e perfis acadêmicos. Uma morfologia institucional extremamente heterogênea como essa implica a produção e legitimação de discursos e práticas variadas, que traduzem duas posições complementares entre si. De um lado, essas práticas revelam a intenção das instituições de educação superior/IES em atender às diretrizes mais gerais das políticas públicas definidas para o setor e, por outro, imprimir aos seus processos de gestão determinadas características que, em alguma medida, contribuam para diferenciá­las no campo marcadamente competitivo do qual fazem parte. Revelando semelhanças com as grandes tendências verificadas no contexto nacional, a rede de educação superior no Distrito Federal/DF também possui uma configuração marcada pela diversificação institucional, e pelo caráter concorrencial entre as instituições que a compõem, notadamente no que tange à esfera privada. Considerando esses dois cenários da educação superior, o objetivo do presente artigo é analisar o diferencial de gestão revelado por um conjunto de treze (13) estabelecimentos que formam essa rede, tomando como referência as percepções dos seus respectivos dirigentes. A discussão desse diferencial considera o contexto da expressiva expansão da educação superior local, ocorrida no período entre 1995 e 2005. Estruturalmente, o trabalho está divido em três partes. Na primeira, aborda­se a educação superior brasileira, ressaltando a tendência histórica de sua expansão pela via
3 da rede privada. Na segunda parte, destacam­se aspectos relativos à instalação e ao expressivo crescimento da rede de educação superior no DF, ocorrido a partir de 1995. Por último, analisam­se as percepções dos gestores de um conjunto de instituições que compõem essa rede, a respeito do diferencial de gestão que suas respectivas IES estão construindo ou desejam construir no campo competitivo do qual participam. Educação superior brasileira: diversificação e expansão pela via da r ede pr ivada A educação superior no Brasil apresenta um processo intenso de expansão e diversificação, iniciado no final da década de 1960, quando o modelo educacional era caracterizado pelo reduzido número de vagas e composto, em sua maioria, por universidades públicas estaduais e federais. Esse processo expansionista alcançou níveis consideráveis nos anos 1970, notadamente no segmento privado (SOUSA, 2003). A crise econômica da década de 1980, marcada pela inflação crescente, e as restrições legais da época, provocaram a estagnação do sistema de educação superior, no País. Apesar de ter ocorrido, no período entre 1985 e 1990, um significativo aumento no número de instituições privadas nas Regiões Norte, Nordeste e Centro­Oeste, essa expansão não foi suficiente para atender a demanda existente por esse nível de educação. Em um período mais longo (1985­1996), ocorreu a diminuição do número de estabelecimentos privados isolados e o aumento das universidades particulares. Particularmente, na década de 1990, ocorreu a expansão desenfreada do segmento privado, motivada, dentre outras, pela Reforma de Estado, efetivada em 1995, e pela autonomia conferida pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação/Lei n° 9.394/96, no que tange à possibilidade de criação de novos cursos Todavia, apesar do crescimento observado na educação superior nos últimos anos, 120% para o número de instituições e 180% para o número de cursos (RISTOFF & GIOLO, 2006), a taxa de escolarização ainda é muito baixa. De acordo com dados da Pesquisa Nacional por Amostra por Domicílio/PNAD, a taxa de escolarização bruta, em 2004, era de 18,6% e a líquida de, apenas, 10,5% (IBGE, 2004). Segundo Pinto (2004), a ampliação do acesso deve ocorrer pela expansão do setor público, assim como pela garantia de trabalho para os egressos do nível superior. Para tanto, é necessária uma mudança estrutural no modelo econômico vigente, de forma a reduzir a concentração de renda e fortalecer as IES públicas, principais empregadoras de profissionais da área social.
4 Embora o processo de expansão por meio do segmento privado tenha ampliado o acesso a um contingente situado, especialmente, na classe média assalariada, a garantia de vagas para a maior fatia da sociedade nem de longe é atendida. A população de renda mais baixa continua sem acesso a uma IES por não poder pagar, fato que evidencia o processo de elitização da educação superior brasileira, e pode ser constatado, dentre outros fatores, pelo significativo número de vagas ociosas nas instituições privadas. Em 2003, pela primeira vez na história do País, o número de vagas nessas instituições foi superior ao número de concluintes do ensino médio. Em 2004, segundo Ristoff (2006), 48% das vagas oferecidas pelas IES privadas ficaram ociosas. Desta forma, verifica­se que o mercado, por si só, não conseguiu viabilizar o acesso à educação superior. Além disso, na atualidade, praticamente 90% das instituições brasileiras são de natureza privada e têm um alto índice de evasão e inadimplência. Por outro lado, nos últimos anos, as universidades federais enfrentaram um processo de sucateamento em função dos ajustes fiscais, que resultaram em cortes orçamentários. Dados da Associação Nacional de Dirigentes das Instituições Federais de Educação Superior (ANDIFES) indicam que, no período entre 1995 e 2001, as 54 instituições federais de educação superior perderam 24% dos recursos para custeio (pessoal, água, luz telefone e materiais diversos) e 77% de recursos para investimento em salas de aulas, laboratórios, computadores e acervo bibliográfico (MEC, 2006). A expansão e diver sificação da r ede de educação super ior no Distr ito Feder al No Distrito Federal, o processo de expansão da educação superior deu­se de forma semelhante ao restante do Brasil, ocorrendo basicamente por meio do segmento privado. A primeira instituição de educação superior local – Universidade de Brasília – foi criada em 1961 e passou a funcionar, de fato, em 1962, dois anos após a inauguração da Capital Federal. Porém, somente em 1968, outras duas instituições, de natureza privada, passaram a figurar no cenário da educação superior brasiliense: Centro de Ensino Unificado de Brasília, transformado em centro universitário em 1999 e Associação de Ensino Unificado do Distrito Federal, que passou a essa mesma categoria em 2004. Na década de 1970, foram criados mais três estabelecimentos privados; nos anos 1980, mais cinco, e outros três na década de 1990, somando um total de treze instituições ligadas a esse setor, em 1993. Dentre essas, apenas uma – Universidade Católica de Brasília, antes denominada Faculdades Integradas da Católica de Brasília,
5 não se localizava em Brasília, mas em Taguatinga, cidade distante 25 km daquela. Isso evidencia que a expansão do setor privado local, conforme atesta Sousa (2003), ocorreu de forma lenta e basicamente em Brasília, em detrimento das demais áreas do DF. Martins (1997) atribui a expansão da educação superior local, no período de 1970 a 1992, pela via privada, aos seguintes fatores: (i) o crescimento populacional; (ii) o fato de o setor terciário ser predominante na economia da região; (iii) o ritmo lento de crescimento da única instituição federal existente, insuficiente para atender a demanda; (iv) a falta de oferta de ensino noturno por essa instituição, o que passou a ocorrer somente a partir de 1989. Essa expansão continuou a ocorrer, notadamente na esfera privada, no período entre 1995 e 2006, visto que o número de IES vinculadas a esse setor cresceu 407%, passando de 13 (treze) para 66 (sessenta e seis), conforme dados do INEP (2007). Por outro lado, o número de instituições públicas passou de 1 (uma) para 2 (duas), no mesmo período, com a criação da Escola Superior de Ciências da Saúde (FEPECS), vinculada à Secretaria de Saúde do Governo do Distrito Federal. Para Sousa (2004), os motivos que explicam esse momento mais recente e expressivo da expansão da rede local se devem aos seguintes condicionantes: (i) a demanda existente que não vinha sendo atendida pelos estabelecimentos existentes; (ii) o estímulo apresentado pela política educacional definida, na década passada, para esse nível de ensino; (iii) a rentabilidade do setor privado; (iv) o interesse dos proprietários de escolas de educação básica em aproveitar a estrutura dos seus estabelecimentos; (v) a renda da população local, mais elevada em relação às outras Unidades Federativas. No País, do ponto de vista da organização acadêmica, as IES classificam­se como universidade, centro universitário, faculdades integradas, faculdades/escolas/institutos e centros de educação tecnológica/faculdades tecnológicas (INEP, 2007). No que tange à natureza administrativa, são públicas ou privadas. As públicas podem ser federais, estaduais e municipais e as de natureza privada subdividem­se em quatro categorias: comunitárias, mantidas por grupos de pessoas físicas ou por mais de uma pessoa jurídica, com representantes da comunidade; confessionais, que atendem à orientação confessional ou ideológica de caráter específico; filantrópicas, ligadas a alguma causa humanitária e as particulares em sentido estrito, mantidas pela iniciativa privada. Considerando essa classificação mais ampla, em 2006, as IES do DF distribuíam­ se da seguinte forma: duas universidades (uma pública e outra de caráter privado), quatro centros universitários e quatro faculdades integradas vinculados ao setor privado,
6 cinqüenta e cinco faculdades/escolas e institutos (um público e cinqüenta e quatro privados) e três centros de educação tecnológica/faculdades tecnológicas, todos privados. Ao todo, eram duas instituições públicas e sessenta e seis privadas (INEP, 2007). De acordo com Sousa (2007), no ano de 2005, o DF ofertava 425 cursos de graduação presenciais, representando cerca de 2,0% dos cursos ofertados no País. As instituições privadas ofereciam 85,8% desses cursos e as instituições públicas, 14,2%. O crescimento apresentado entre 1996 e 2005 foi de 601,9% nas IES privadas e 13,2% nas públicas. Nesse período, a Universidade de Brasília obteve um crescimento de 11,1% nos cursos de graduação presenciais, passando de 54 cursos, em 1995, para 60 cursos, em 2005, dos quais 15 eram noturnos, ofertados a partir de 1989. No entanto, apesar de o número de cursos ter crescido mais nas IES privadas e do expressivo número de matrículas nesse setor, no período 1991­2004, o percentual referente à evolução de matrículas nos estabelecimentos particulares é de 25,4%, enquanto nas IES públicas esse índice foi de 46,0% (SOUSA & ARAÚJO, 2006). Em 2005, a UnB ofertava 97,9% das vagas públicas do DF, apresentando um crescimento de 147,4% em relação à oferta em 1995. Conforme os autores, o número médio de atendimento de alunos por curso diminuiu nas IES privadas e aumentou nas públicas. No DF, a área de conhecimento que teve o maior crescimento no número de matrículas foi a de Humanidades e Artes, seguida de Ciências Sociais, Negócios e Direito. A expansão acelerada e desordenada do segmento privado vem resultando, no caso do DF, em uma possível exaustão do próprio setor. Em 2005, conforme mostra a tabela a seguir, esse segmento ofereceu 73.961 vagas, sendo que dessas apenas 32.099 foram preenchidas, ficando ociosas 39.435, número que corresponde a 55,1% das vagas. Tabela 2 – Relação vaga/candidato/ingr essante e vagas ociosas nos cur sos de gr aduação pr esenciais no Distr ito Feder al (1991­2005) Ano Total de vagas Instituições Pr ivadas de Educação Super ior Vagas 1991 8.985 6.589 1996 10.331 7.215 2005 73.961 71.534 1991/1996 15,0 9,5 % 1996/2005 615,9 891,5 % Fonte: MEC/INEP (2007)
Candidatos Ingr essos 27.957 31.953 95.913 14,3 Candidato/ Vaga 4,2 4,4 1,3 ­ 200,1 ­ 360,9 6.122 6.963 32.099 13,7 Vagas Ociosas 467 252 39.435 ­ % 7,1 3,5 55,1 ­ ­ ­ 7 Os dados mostram que, em nível do DF, a relação candidato/vaga diminuiu no setor privado – de 4,2 em 1991 para 1,3 em 2005 (INEP, 2007). Com efeito, apesar de haver um elevado crescimento no número de instituições privadas, o percentual de evolução de matrículas é maior nas públicas e o número de vagas ociosas é bem maior nas IES privadas, superando o número de vagas preenchidas. Nas universidades públicas a relação candidato/vaga vem aumentando, enquanto nas instituições privadas esse número diminui, evidenciando a tendência da população em procurar a rede pública, apesar da baixa oferta, quando comparada com os estabelecimentos privados. No País, o número de matrículas e de concluintes do ensino médio aumentou em mais de 50,0% nos últimos cinco anos (INEP, 2007). De acordo com a mesma fonte, o DF, em que pese o crescimento verificado na oferta, conta com menos de 20,11% dos jovens entre 18­24 anos matriculados em instituições de educação superior. Nesse contexto, alunos de camadas mais pobres da população têm representado cada vez mais uma significativa parcela dessa demanda. Vieira (2003) comenta o fato ressaltando que [...] haverá uma demanda crescente de alunos carentes por educação superior. Nesse ponto reside um dos aspectos mais complexos da questão: o segmento social que se encontra à margem do sistema de ensino superior é justamente aquele que não pode arcar com seus custos e, ao mesmo tempo, se vê excluído das instituições de educação superior públicas. Assim, pode­ se identificar um descompasso entre o ritmo de crescimento do ensino superior privado e a demanda efetiva de determinados segmentos sociais, o que tem gerado elevadas taxas de evasão e problemas financeiros para as instituições privadas (VIEIRA, 2003, p. 82). Dessa forma, as vagas ofertadas cresceram em ritmo diferente das vagas preenchidas, levando as IES privadas a acirrarem a concorrência entre si, por meio de agressivas campanhas publicitárias e/ou do rebaixamento do valor das mensalidades. Além disso, têm promovido mudança em sua localização, instalando­se perto do trabalho ou da residência dos alunos, ou criando facilidades de ingresso destes. Neves, Raizer et all (2007) argumentam que, em nível nacional, a crise do setor privado não se deve ao não preenchimento das vagas a mais, mas sim ao não preenchimento do número mínimo responsável pela rentabilidade básica das IES. Nessa ótica, os verdadeiros problemas do setor privado seriam a concorrência e a dificuldade de se manterem investimentos com vistas à qualificação (que produziria o diferencial, ou vantagem relativa), além da inadimplência. No âmbito dessa discussão, Sousa (2003) destaca que, mesmo o DF possuindo uma renda superior ao nível nacional, as instituições privadas locais correm o risco de, em um futuro próximo, os estudantes que as procuram não conseguirem mais arcar com
8 seus serviços e a questão da concorrência ser cada vez maior entre elas. O autor chama a atenção para a forma como essas IES se ajustam no campo da educação superior a fim de atender a política definida pelo Ministério da Educação, as demandas sociais e a concorrência do mercado. Ademais, algumas dessas instituições mais recentemente criadas passam a desenvolver suas atividades em cidades com população mais numerosa e renda mais elevada, e não obrigatoriamente em Brasília, como ocorreu anteriormente. Com efeito, embora ainda haja uma grande demanda para os cursos de graduação, o valor das mensalidades é um fator de impedimento para o preenchimento das vagas nas IES privadas do DF. Buscando diminuir o excedente de vagas ociosas, é razoável supor que essas instituições, à semelhança do que se observa em nível nacional, venham flexibilizando seus processos seletivos, passando a investir, progressivamente, em marketing e campanhas publicitárias, baixar o valor das mensalidades, e também procurando criar certos diferenciais em sua gestão, dentre outras iniciativas. Os diferencias de gestão da educação super ior no DF na ótica dos dir igentes Para o desenvolvimento desta pesquisa, cujos resultados serão discutidos a seguir, foram realizadas treze entrevistas com gestores de instituições de educação superior do DF, sendo uma pública e doze de natureza privada. Quanto à organização acadêmica, essas IES foram assim selecionadas: duas universidades, dois centros universitários, uma faculdade integrada e oito estabelecimentos isolados. Trabalhou­se com quatro IES instaladas na primeira fase de consolidação do campo da educação superior local (1962­ 1994) e outras nove criadas na fase da recente expansão desse campo (1995­2005). Em cada IES foi entrevistado o dirigente diretamente ligado à gestão institucional – reitor, presidente da mantenedora, diretor acadêmico, etc. As entrevistas seguiram roteiro semi­estruturado e foram gravadas com a permissão dos sujeitos da pesquisa. As falas dos gestores são apresentadas, ao longo da análise, de forma associada às suas respectivas IES. Sua identificação é feita pelo código GI (Gestor da Instituição), acompanhada de uma letra (A a M), que corresponde a cada uma das treze instituições. Além das informações obtidas por meio das entrevistas, recorreu­se à análise documental, merecendo destaque as consultas feitas aos censos da educação superior e resumos técnicos produzidos pelo INEP, bem como à legislação educacional pertinente. Os dados coletados com as entrevistas estão divididos em dois eixos de análise. O primeiro diz respeito à categoria expansão da educação superior no DF , procurando
9 explicitar as percepções dos entrevistados a respeito; o segundo refere­se ao diferencial de gestão das IES, também na ótica dos dirigentes. A discussão dos dados é precedida de breves considerações gerais sobre a gestão de instituições de educação superior no país, considerando as especificidades das esferas pública e privada. Discutindo a gestão da educação superior no Brasil, Trigueiro (2000) aponta alguns aspectos que diferenciam as IES públicas daquelas de natureza privada. Para o autor, quanto à estrutura organizacional e ao funcionamento interno, as instituições privadas são menos burocratizadas, têm menos colegiados, departamentos, instâncias administrativas e acadêmicas, níveis hierárquicos e decisórios, quando comparadas com as instituições públicas. Nessas instituições, as decisões estão nas mãos de poucas pessoas, há mais centralização do poder, enquanto nas públicas as decisões estão submetidas a uma série de setores e colegiados. No caso das instituições privadas, se essa descentralização é positiva por proporcionar maior agilidade e flexibilidade, por outro, pode gerar menos comprometimento, principalmente por parte dos docentes. Para o autor, no segmento público há uma grande hierarquia, o que muitas vezes provoca a burocratização do processo, e dificulta os cursos decisórios e a comunicação. No segmento privado existe pouca hierarquia, facilitando a articulação entre setores e membros da instituição, diminuindo assim as resistências às mudanças e inovações, e facilitando o cumprimento das normas e decisões das instâncias superiores. O papel dos conselhos universitários nas IES públicas mostra­se mais importante que nas instituições privadas. Nas primeiras, quase todas as decisões, mesmo que menos importantes, passam pelos conselhos máximos e, não raro, a decisão do reitor é contestada. Nas IES privadas, os conselhos são instâncias formais, geralmente com pouco poder para alterar as decisões do reitor ou da administração superior da instituição, não indo sua interferência além da questão financeiro­administrativa. e, quando passa por questões pedagógicas, revela duas lógicas distintas – a do lucro­ mercado e a pedagógico­acadêmica. É possível, portanto, observar diferentes padrões de gestão nas instituições de educação superior. Nas particulares, o padrão familiar ou tradicional dificulta a inovação, esbarra no centralismo e personalismo, gerando a tensão com o padrão burocrático ou racional­legal. Trigueiro (2000) amplia esse debate, ao ressaltar que [...] não apenas nas instituições familiares, mas na grande maioria das IES particulares, a gestão e administração eficiente é um grande problema. As informações gerenciais são precárias e pouco confiáveis, o planejamento é praticamente inexistente e a avaliação ainda está em seus primeiros passos,
10 quando não ausente. Decisões são tomadas “intuitivamente” ou baseadas apenas em procedimentos convencionais históricos, nem sempre fundamentados em razões técnicas. (TRIGUEIRO, 2000, p. 18) Assim, apesar da desburocratização, torna­se muito difícil implantar novos padrões de gestão nas IES privadas, já que as decisões, o planejamento e os processos de avaliação se limitam a poucas pessoas. Esse modelo dificulta a construção e implementação de um novo projeto que tenha a participação dos docentes, discentes e do corpo técnico da instituição, bem como da comunidade em geral. a) A recente expansão da educação superior no DF na ótica dos dirigentes Na percepção dos entrevistados, os motivos que explicam a recente expansão da educação superior no DF são variados, embora possam ser agrupados nos seguintes eixos: (i) a demanda reprimida; (ii) a renda da população local; (iii) a rentabilidade do mercado; (iv) a necessidade de gerar uma cultura universitária sólida na capital do país; (v) a política educacional expansionista da década de 1990. Em geral, esses motivos mostram­se associados àqueles apontados por Sousa (2003), e citados anteriormente. Um dos entrevistados salienta que o fato de o DF receber permanentemente jovens de todas as regiões do País, ajuda na expansão da rede local: “[…] o fluxo financeiro, utilizado para sustentar o governo e a Capital, atrai muita gente e aumenta a necessidade de cultura e saber.” (GI A). Na mesma linha de raciocínio, um segundo gestor aponta a oportunidade vislumbrada pelos empreendedores do setor para desenvolver um negócio educacional lucrativo em um local com forte demanda e uma parcela considerável da população em condições de custear a educação privada. Nesta perspectiva, assevera que “ [...] aqui no DF teve uma expansão um pouco maior do que os outros centros porque, talvez, a faixa de renda, o nível de escolaridade para a população deva ser maior” (GI C). Outros dirigentes convergem para a idéia de que a expansão da educação superior local apenas reflete a política educacional de crescimento desse mesmo setor no País, no sentido de atender a meta do Plano Nacional de Educação/PNE, de “ [...] prover, até o final da década, a oferta de educação superior para, pelo menos, 30% da faixa etária de 18 a 24 anos”. (BRASIL, 2001). Também foi destacada a busca por maior titulação e o fato de o Ministério da Educação estar localizado em Brasília, o que facilitaria o processo de expansão. Um dos
11 gestores caracteriza essa expansão como uma prática adotada para tentar diminuir o número de jovens que não estavam conseguindo acessar a educação superior: “ […] eles [gestores do MEC] definiram que uma expansão no ensino [na educação] superior melhoraria a qualidade até pela disputa e pela concorrência, e daria mais acesso aos jovens de vinte a trinta anos que estavam fora desse ramo, desse segmento” (GI E). Paralelamente a esse entendimento, 70% dos entrevistados (9) apontam a demanda reprimida como o principal elemento para a expansão da educação superior do DF. Parte deles justifica o crescimento maciço nas instituições privadas pelo fato de o governo ter optado por investir na educação básica, deixando a educação superior a cargo desse setor, pois a instituição federal – UnB – não comportaria toda a demanda. [...] há uma demanda reprimida de muitas pessoas, de muitos alunos que saem do 2º grau [ensino médio], e não têm condições, na sua totalidade, de ingressar na universidade federal. (GI I). [...] o número de alunos que terminam o ensino médio hoje é muito maior que no ano passado [...] tem muito mais jovens terminando do que há cinco, dez, quinze anos atrás (GI J). É importante considerar que a maior parte dos entrevistados analisa a expansão em destaque como algo positivo, mesmo tendo ela ocorrido majoritariamente no setor privado. No entendimento deles, isso se deve à necessidade de incluir e qualificar os jovens egressos do ensino médio para a entrada no mercado de trabalho, atualmente mais competitivo e exigente: “ [...] não basta se formar [...] na minha época bastava ter um 3º grau. Hoje, não: o 3º é o início, é uma ferramenta que você tem para se tornar um pouco diferenciado no mercado. (GI I). A diversificação das instituições também é considerada positiva, visto que garantiria acesso a um público diferenciado, com a inclusão de mais estudantes de baixa renda. Paralelamente, a qualidade dos cursos é abordada por vários gestores entrevistados como algo a ser perseguido pelas instituições, à medida que elas estariam procurando aliar a quantidade de cursos e vagas à qualidade, de forma que os jovens pudessem ter uma boa formação acadêmica e ingressar no mercado de trabalho. Na fala de um gestor, percebe­se a preocupação com a qualidade dos cursos, o que poderia vir a ensejar, segundo ele, o fechamento de cursos e instituições por não alcançarem o mínimo de qualidade exigido pelos alunos. O que me preocupa é a qualidade dessa expansão, porque não adianta você só preparar pessoas para o mercado de trabalho. Educação é coisa séria, e tem que se firmar pela qualidade [...] a própria seleção do mercado vai dizer isso. Muitas faculdades que abriram no Distrito Federal infelizmente vão sucumbir, porque o estudante está cada vez mais analítico, e procura realmente aquela instituição que vai corresponder às suas verdadeiras expectativas. (G I I).
12 O gestor da única instituição pública pesquisada revela preocupação com a expansão das vagas no setor, em razão do aumento da demanda, já que a maioria dos estudantes não tem como custear os cursos particulares. Para ele, embora o poder público tenha criado estratégias para o preenchimento das vagas ociosas, como no caso do Programa Universidade para Todos/PROUNI, ainda há muita demanda não atendida. […] o fato é que hoje produzimos 24 mil egressos do ensino médio e temos 58 mil vagas no ensino [educação] superior do Distrito Federal. [...] o que acontece é que as vagas superam a demanda, mas o público pagante é só uma parcela disso. Tem esse excedente, estudantes que têm condições de fazer um curso, mas não têm condições de pagar (GI M) A partir das falas apresentadas, verifica­se que a recente expansão da educação superior no DF, ocorrida via setor privado, foi motivada por causas políticas, econômicas e sociais, bem como estimulada pela política educacional, que deu margem para que empresários vislumbrassem esse nível de educação como um negócio lucrativo. b) O difer encial de gestão das IES apontado pelos seus gestor es A respeito do diferencial de gestão de suas respectivas instituições, os dirigentes entrevistados abordam variados elementos que teriam o objetivo de tornar essas instituições singulares e, portanto, mais atrativas na rede de educação superior do DF. Segundo eles, normalmente, as IES utilizam­se desses diferenciais para se destacarem no mercado, fomentando certo marketing de empresas educacionais. As características da mantenedora foram apontadas como um diferencial de gestão por três gestores (GI D, GI G e GI L), sendo referida também a questão social por outros dois deles (GI B e GI J). O fato de a mantenedora ser uma congregação religiosa é indicado pelo gestor desta última IES, que enfatiza, também, a priorização de qualidade e a implantação da educação à distância, considerando que essa tendência tem sido seguida por um considerável número de estabelecimento em todo o País. O outro dirigente, igualmente representante de uma mantenedora religiosa, produz um discurso fortemente voltado às questões sociais, afirmando que a democratização do acesso é o principal diferencial de sua IES, visando a incluir alunos de estratos sociais menos privilegiados. Para ele, a instituição sob sua direção não privilegia o lucro, pois “ [...] trabalha com uma margem muito apertada, mas, atinge aquilo que é o objetivo: propiciar a ascensão daqueles menos favorecidos ao ensino superior” (GI B).
13 Um sexto dirigente destaca como diferencial o perfil do mantenedor de sua instituição, alegando que este possui mais de trinta anos de experiência educacional e forte atuação nas áreas sociais, desenvolvendo uma educação acessível aos grupos menos favorecidos e primando pela excelência na formação. (GI E) Mais dois outros dirigentes apontam a questão social como particularidade de suas gestões. Para um deles (GI A), o diferencial é a política de inserção de sua IES na comunidade por meio de projetos de extensão nas escolas públicas do entorno do DF, executados em escolas de ensino médio. Segundo ele, tais projetos geram um vínculo social muito forte com a comunidade, revelando preocupação com a qualidade do seu trabalho, tanto acadêmico quanto administrativo. Por sua vez, o gestor de uma segunda instituição aponta a responsabilidade social como princípio de gestão, possibilitando o egresso a fazer intervenções sociais: [...] temos uma responsabilidade social, sobretudo, com aqueles que denotam uma situação mais diferenciada e complexa de manutenção dos seus estudos [...] nosso princípio de gestão passa por garantir qualidade para esse pessoal, independentemente do ponto de partida [...] ele precisa se colocar a ponto de fazer intervenções sociais, de estudar questões, levantar problemas e, principalmente, estudar e analisar alternativas de problemas do cotidiano (GI E). É destacado por outro entrevistado que o diferencial é o fato de a instituição sob sua responsabilidade ter uma estrutura hierárquica familiar: “ [...] a instituição trabalha com planejamento articulado, no qual os coordenadores têm metas a serem alcançadas visando prosperar, desenvolver, e ter seu próprio jeito de administrar” (GI F). Todavia, a maior parte dos gestores entrevistados indica a qualidade dos cursos ofertados como balizador de sua gestão, associada à preocupação com o fator inclusão social. Vários declaram, ainda, prezar pela qualificação do corpo docente e pela inserção do egresso no mercado de trabalho, bem como com a relação professor­aluno: [...] um pilar importante para nós é a inclusão social [...] consciência social, qualidade e que o nosso egresso seja criativo, inovador, ético, e que transforme a sociedade […] acreditamos que o investimento feito em educação vai propiciar muito mais para o País […] (GI B). [...] vínculo social muito forte com a comunidade na qual está inserido, que ele se preocupe com a qualidade do seu trabalho, seja trabalho acadêmico seja trabalho administrativo (GI C). [...] pensamento de fortalecer a qualidade no ensino através da união professor­aluno [...] de professores bem formados e comprometidos com a educação. (GI H). O problema é cumprir as determinações legais do MEC e realizar esses objetivos [relativos à qualidade] (GI M). [...] visão integrada da relação aluno/instituição […] aqui nós tratamos o professor e o aluno como binômio responsável pela instituição, pela qualidade (GI I);
14 [...] se empenhando grandemente quanto à qualidade [...] aqui o aluno é tratado com esse diferencial (G I L). Por último, ressalta­se que, em função do campo competitivo do qual fazem parte suas instituições, grande parte dos entrevistados refere­se à qualidade de forma paralela a uma gestão organizada de forma empresarial, voltada à busca de resultado e ao alcance de metas. Em outros casos, ressaltam a importância da aliança tradição e competitividade, racionalizando custos e visando a dar condições para que o aluno tenha um ensino de qualidade. No entanto, poucos deles assumem a obtenção de lucros com o trabalho de uma IES privada, nem ressaltam a necessidade de ampliação da oferta de educação superior pública no contexto da educação superior no Distrito Federal. Considerações Finais O presente artigo abordou duas questões referentes ao campo da educação superior do Distrito Federal, baseado na visão dos gestores de um grupo de instituições (i) os motivos da recente expansão da educação superior local (ii) os aspectos que constituem diferenciais na gestão das IES , considerando o campo competitivo do qual elas fazem parte. Com efeito, o campo da educação superior do DF, como o do restante do País, tem uma conformação muito heterogênea e vem passando por mudanças advindas das exigências de regulação, avaliação e controle instituídas pelo Ministério da Educação e pela legislação definida para o setor, aspectos que interferem na gestão das instituições. Diante da expansão verificada nos últimos anos, as instituições locais têm buscado melhorar seus serviços educacionais, gerando a competitividade entre elas. Nessa perspectiva, buscam diferenciais e inovações em sua gestão, que possam garantir seu lugar no mercado. Esses diferenciais correspondem a estratégias que apontam para a competência institucional, dependendo seus resultados da capacidade de os estabelecimentos se adaptarem às novas demandas sociais, e costumam estar associados à infra­estrutura, qualificação docente, modalidades de ensino e relações institucionais. Considerando os depoimentos colhidos junto aos gestores – sujeitos da pesquisa – é razoável supor que as IES começam a investir, cada vez mais, em marketing empresarial e apostam na exploração de uma boa imagem institucional. A preocupação com a qualidade dos cursos ofertados e a qualificação do corpo docente mostrou­se presente na fala dos entrevistados. Os gestores vinculados à esfera
15 privada acreditam que a expansão da rede local é positiva porque oportuniza aos jovens concluintes do ensino médio ingressarem em suas IES, e promove a democratização do acesso para estudantes que não teriam condições de entrar em instituição pública. Ainda de acordo com os gestores entrevistados, outra finalidade dessa expansão seria a preparação dos egressos para o mercado de trabalho, garantindo a formação de profissionais qualificados e capazes de transformar o ambiente social em que vivem. Quanto à gestão, os principais diferenciais apontados referem­se à inclusão social, à qualidade e à relação professor/aluno. Os dirigentes falam de uma gestão empresarial, cujo principal objetivo seria a formação acadêmica do aluno, preparando­o para ser um profissional competente e inserido no mercado de trabalho. Dizem­se preocupados com a qualidade do ensino ofertado e com a satisfação do aluno, cada dia mais exigente. REFERÊNCIAS BRASIL. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa nacional de amostra por domicilio. São Paulo, 2004. ______. Lei Nº 10.172, de 09 de janeiro de 2001. Aprova o Plano Nacional de Educação e dá outras providências. Diário Oficial da União , Brasília, 10 jan. 2001. ______. Lei Nº 9.394 de 20 de dezembro de 1996. Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. Diário Oficial da União. Brasília, v. 13, n. 248, 23 dez. 1996. ______. Ministério da Educação. Relatório Executivo do Pr ograma de Expansão das IFES. Brasília: MEC, 2006. ______. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais. Censo da Educação Super ior: resumo técnico [2005]. Brasília: INEP, 2007. MARTINS, C. B. O ensino superior privado no Distrito Federal. Cader nos de Pesquisa, São Paulo, n. 102, p. 157­186, nov. 1997. NEVES, C. E. B.; RAIZER, L. F.; ROCHELE, F. Acesso, expansão e eqüidade na educação superior: novos desafios para a política educacional brasileira. Sociologias: Porto Alegre, jun. 2007, no. 17, p.124­157. PINTO, J. M. R. O acesso à educação superior no Brasil. Educação e Sociedade. Campinas: CEDES, out. 2004, vol.25, no. 88, p.727­756. RISTOFF, D. A universidade brasileira contemporânea: tendências e perspectivas. In: MOROSINI, M. (org). A univer sidade no Brasil: concepções e modelos. Brasília. INEP. 2006, p. 37­52.
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