Gestão de Pessoas em uma Universidade Pública Brasileira: conflito na Mudança do
Modelo de Gestão
Autoria: Guilherme Busch Rocha, Gilberto Tadeu Shinyashiki, Cláudia Souza Passador
RESUMO
As organizações públicas têm experimentado a necessidade de transformações visando
efetividade. Assim, este trabalho estudou a tentativa de mudança do modelo de gestão de
pessoas em uma conceituada universidade pública brasileira. Optou-se por metodologia de
triangulação de dados qualitativos, entrevistas e conclusões segundo o modelo de Becker,
Huselid e Ulrich (2001). O resultado evidenciou as dificuldades encontradas no processo de
mudança que não se consolidou, além do choque entre um modelo de gestão de pessoas que
valoriza a competência com a cultura organizacional do setor público, que prioriza o tempo de
casa e o achatamento da curva salarial.
1 INTRODUÇÃO
As últimas décadas trouxeram inovações que remodelaram de forma irreversível a
estrutura das organizações como eram conhecidas. A extrema força e freqüência das
alterações socioeconômicas, científicas e tecnológicas no cenário mundial e nacional
reformularam integralmente sólidos conceitos.
Diversas transformações fizeram-se necessárias para redefinir continuamente as
corporações em seus novos papéis após as bruscas alterações a partir da segunda metade do
século XX. Desta forma, as mudanças organizacionais passaram a demandar especial atenção,
já que se tornaram cada vez mais freqüentes e bruscas. Também perderam seu caráter
opcional, visto que os resultados das empresas têm hoje relação direta com sua capacidade de
identificar e se adaptar às novas tendências. Gradativamente, as organizações vêm adotando
uma postura mais proativa e planejada em relação às mudanças (KOTTER, 1999; ROBBINS,
2007; TIENARI; TAINIO, 1999; WEICK; QUINN, 1999; WOOD Jr., 2000).
As organizações públicas seguem gradualmente o mesmo caminho das organizações
privadas. Pressionadas pela crescente demanda da população e da imprensa com relação à
qualidade dos serviços prestados e, ao mesmo tempo, pelo enxugamento da máquina, o
Estado também tem experimentado a necessidade de mudanças significativas.
1
Existe uma quase unanimidade relacionada à noção de que os administradores
públicos necessitam de maior flexibilidade para atingir os seus objetivos, e que os maiores
empecilhos à utilização dessa flexibilidade são a própria estrutura e cultura organizacional
vigente. É sabido que a função estratégica de Recursos Humanos consiste em alinhar as
práticas de gestão de pessoas de modo a obter atitudes e comportamentos que ajudem a
organização a alcançar seus grandes objetivos. Neste sentido, os sistemas de gestão de
carreiras e seus critérios de ascensão podem proporcionar parte dessa flexibilidade necessária
para a modernização do panorama do setor público nacional (ALBUQUERQUE; OLIVEIRA,
2001; DUTRA, 2001; SCHULER; JACKSON, 1987).
Desta forma, este trabalho objetivou fornecer maiores informações aos
administradores e estudiosos do tema por meio do estudo de um caso de mudança
organizacional em uma renomada universidade pública brasileira que resultou em fracasso.
Segundo A.G. Lafley, CEO da Procter & Gamble, em entrevista para a Harvard Business
Review de abril de 2011, as possibilidades de aprendizagem com os insucessos são bastante
superiores às experiências de sucesso: “I Think of My Failures as a Gift” (DILLON, 2011, p.
86). A citada edição da revista trás como eixo central a temática de experiências de fracasso,
como entendê-las, aprender com os erros e como se recuperar, demonstrando assim a
relevância e atualidade de estudos desta natureza, como o abordado por este artigo, onde se
buscou entender de forma sistemática quais foram os fatores que atuaram como obstáculos
durante a tentativa de implantação de um novo modelo de carreira baseado no conceito de
competência para os funcionários de funções técnicas e administrativas, proposto pela
Reitoria da universidade.
Utilizando-se de estratégia qualitativa, esta pesquisa realizou análise documental de
todos os documentos oficiais emitidos pela Administração e pelo sindicato da universidade,
seguida de nove entrevistas estruturadas realizadas nos meses de janeiro e fevereiro de 2011
com representantes de diversos segmentos da universidade em estudo. As informações obtidas
foram analisadas seguindo metodologia de triangulação, com conclusões obtidas por meio dos
dados organizados sob a ótica modelo de fatores críticos de Becker, Huselid e Ulrich (2001).
Este trabalho está organizado em cinco seções além dessa introdução. Na segunda, é
realizada rápida revisão bibliográfica direcionada principalmente à mudança organizacional e
à utilização do modelo de gestão de pessoas por competência como ferramenta estratégica de
Recursos Humanos. A terceira seção apresenta alguns esclarecimentos adicionais acerca da
metodologia utilizada, enquanto a quarta etapa consiste na descrição do caso em estudo. A
quinta seção apresenta as análises realizadas, que se dividem em crítica teórica entre o modelo
vigente e o proposto, a análise dos documentos oficiais emitidos e as entrevistas, além dos
procedimentos de triangulação de metodologias qualitativas dispostos segundo o modelo de
Becker, Huselid e Ulrich (2001). A última seção apresenta as conclusões e considerações
finais da pesquisa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL E O SETOR PÚBLICO BRASILEIRO
A mudança organizacional é objeto de estudo de muitos pesquisadores, consistindo em
vasto acervo de pesquisa. A despeito da importância atribuída ao tema, pouco realmente é
conhecido do ponto de vista científico, caracterizando-se, portanto, como um conceito em
construção (LIMA; BRESSAN, 2003; NEIVA, 2004; NEIVA; PAZ, 2007; STREBEL, 1999).
Na esfera de classificação das mudanças, predomina a falta de consenso entre os
estudiosos do tema. Baseado nas diversas divisões apontadas pela literatura de mudança
organizacional, Silva (2001) propôs um quadro com as principais classificações adotadas na
atualidade, que dizem respeito à sua intencionalidade, amplitude, formas de controle sobre o
processo, profundidade das alterações e tipo de conteúdo afetado.
2
Também existe ainda a discussão acerca da finalidade da mudança organizacional.
Neste sentido, Beer (2010) identifica duas correntes principais de pensamento: a primeira
representa a idéia de criação de valor econômico, denominada pelos autores de “Teoria E”,
mais direcionada aos valores dos acionistas. A segunda corrente é denominada “Teoria O”, e
tem ênfase no aprimoramento da capacidade humana, e é formada basicamente por estudiosos
da área de comportamento organizacional. Embora distintas, o autor defende que ambas as
abordagens são igualmente legítimas, e que o desafio consiste na ênfase simultânea entre os
valores das duas correntes de pensamento, apesar de suas incompatibilidades naturais. E
ainda, pode-se verificar na literatura propostas de natureza mais aplicada, como modelos e
teorias com finalidade de aumentar as chances de sucesso dos programas de implantação de
mudanças. Alguns exemplos são as propostas de Lewin (1951), Kotter (1999), Grouard e
Meston (2001) e Hammer (2002). Em função de sua afinidade com programas de mudança
em Recursos Humanos, a proposta de Becker, Huselid e Ulrich (2001) foi escolhida para
utilização nesse trabalho.
Embora as teorias e conceitos disponíveis na literatura de mudança organizacional
sejam aplicáveis a qualquer tipo de estrutura institucional, “a administração pública é também
objeto das questões de poder que identificam sua natureza política, o que por si só já a
justifica como merecedora de estudos especializados” (CAVALCANTI, 2007, p. 23).
No caso brasileiro, podemos identificar três grandes períodos no que tange a
administração do Estado: o período clássico, o período desenvolvimentista e a administração
gerencial pública. O período clássico compreende a primeira reforma do Estado, iniciada na
década de 30. Ele se caracterizava pelo modelo de administração burocrática weberiana, e
ainda trazia em si a herança cultural do colonialismo, como a centralização do poder e o
autoritarismo. Reformas efetivas só voltariam a acontecer durante os anos do regime militar,
entre 1964 e 1985, no chamado período desenvolvimentista. O Decreto-lei nº 200/67
representou um marco na administração pública, proporcionando grande flexibilidade para
administração pública federal por meio da terceirização e contratação em regime CLT, entre
outros (ABRUCIO, 1997; BRESSER-PEREIRA, 2002; CAVALCANTI, 2007; DINIZ, 1997;
MARE, 1995; PAULA, 2005; REZENDE, 2009; TENÓRIO, 1998).
Durante o governo do o presidente Fernando Henrique Cardoso, o economista Luiz
Carlos Bresser-Pereira, então indicado ao Ministério da Administração e Reforma do Estado
(MARE), apresentou o Plano Diretor da Reforma do Estado que culminou na criação da
Emenda Constitucional nº 19/1998, que consolidou no Brasil a fase da administração pública
gerencial, que pode ser entendida como “um modelo normativo pós-burocrático para a
estruturação e a gestão da administração pública baseado em valores de eficiência, eficácia e
competitividade” (SECCHI, 2009, p. 354), vigente até os dias atuais.
No entanto, a efetiva consolidação das mudanças nas engrenagens institucionais do
Estado brasileiro ainda se encontra em fase de transição. De acordo com as pesquisas de
campo recentes, é possível ainda apontar dentro de uma mesma instituição do Estado a
existência de fragmentos dos modelos antigos de gestão, da fase burocrática e até mesmo do
período pré-burocrático com seus vícios patrimonialistas (ABRUCIO, 1997; BRESSERPEREIRA, 2002; CAVALCANTI, 2007; DINIZ, 1997; MARE, 1995; PAULA, 2005;
REZENDE, 2009; SECCHI, 2009; TENÓRIO, 1998). Assim, o cenário atual do setor público
brasileiro apresenta-se em processo de consolidação das práticas gerencialistas.
A despeito das enormes diferenças existentes entre as diversas esferas do poder
público nacional, algumas características vitais inerentes à realidade e ao perfil dos ocupantes
de cargos públicos são bastante comuns, como a substituição dos gestores a cada mandato e a
figura do trabalhador permanente, onde a estabilidade proporciona a impossibilidade da
demissão em resposta à falta de eficiência, a desmotivação e a ausência de disposição,
3
contribuindo assim para um índice geral de ineficiência (GUIMARÃES, 2000; PEREIRA,
1996; PIRES; MACEDO, 2006; SCHALL, 1997).
2.2 O PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NA MUDANÇA E O MODELO DE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A Gestão de Recursos Humanos vem ganhando, durante a última década, crescente
caráter estratégico nas organizações, ajudando-as a permanecerem competitivas e a atingir
seus objetivos. Como os resultados dependem das habilidades e envolvimento dos
funcionários, pode-se inferir que os mesmos podem ser também entendidos como fonte de
vantagem competitiva. A discussão acerca dos papéis de RH é bastante ampla. Ferreira e
Teixeira (2006), agruparam as funções de RH em três papéis fundamentais: O papel
“Estratégico” diz respeito ao modelo de administração estratégica proposto por Ulrich (1998),
que apresenta três possíveis níveis de integração com a estratégia empresarial. O papel
“Transformacional” mostra o RH como agente de administração da transformação e mudança,
e o papel de “Provedor de serviços/soluções” é mais voltado para a gestão da infra-estrutura.
Assim, nota-se que a expectativa de contribuições da Gestão de Recursos Humanos
para a organização é bastante alta e diversificada, de modo que muitas estratégias corporativas
futuras devem vir da área de RH. Conforme citado, a mudança tornou-se inerente ao cotidiano
das organizações (papel estratégico) de modo que minimizar as dificuldades comumente
encontradas em processos de mudanças empresariais (papel transformacional), aumentando
suas chances de sucesso por meio de métodos e soluções desenvolvidas (papel provedor de
serviços e soluções) contém, em sua essência, características conjuntas dos três papéis
atribuídos a moderna gestão de Recursos Humanos. Assim, é possível concluir que a Gestão
de Recursos Humanos tem papel fundamental na implantação dos processos de mudança. Para
ser bem sucedida, é fortemente recomendado que a visão desejada seja transmitida com a
maior nitidez possível por meio de um efetivo programa de gestão de pessoas, que alinhe
todas as funções de recursos humanos da organização na direção de seus objetivos
estratégicos (BOHLANDER; SNELL, 2009; DESSLER, 2003; FERREIRA; TEIXEIRA,
2006; ULRICH, 1998).
As práticas de Gestão de Pessoas adotadas no Brasil desde os anos 80 têm como
alicerce a estrutura de cargos, na qual o trabalhador tem sua evolução dada por meio da
ocupação de cargos com crescente grau de hierarquia e responsabilidade, de acordo com as
possibilidades estabelecidas no organograma da organização. Apesar de ser atualmente
criticado amplamente por suas limitações, o sistema de gestão por cargos apresentava-se ainda
no começo do novo milênio como o sistema mais utilizado pelas organizações, tendo sido
alvo de aperfeiçoamento desde seu surgimento. No entanto, mesmo com as adaptações mais
modernas, o mesmo não consegue resolver alguns problemas que demandam uma estrutura
mais flexível, como a descentralização das decisões salariais e o incentivo ao
desenvolvimento individual (ALBUQUERQUE; OLIVEIRA, 2001; FISCHER, 2001;
FLEURY; FLEURY, 2001; PONTES, 2010).
Com a globalização e o aumento da competitividade, começou a tomar forma em
meados dos anos 90 um modelo mais estruturado de gestão de pessoas, alinhado com as
estratégias da organização. Este modelo, caracterizado pelo maior desenvolvimento e
participação dos funcionários, foi chamado Modelo de Gestão por Competências. O conceito
“competência” é objeto de inúmeras discussões entre autores, em virtude de sua
representatividade atual, sua complexidade e sua abrangência. Predominam sobre o tema
atualmente duas correntes de pensamento: a primeira é constituída pela vertente
predominantemente norte-americana, que entende a competência como o conjunto de
atributos de uma pessoa que permitem a realização de um determinado trabalho. Já a segunda
é a vertente predominantemente francesa, mais voltada ao desempenho e aos resultados
4
apresentados pelo indivíduo em seu trabalho (BRANDÃO; BORGES-ANDRADE, 2007;
DUTRA, 1996, 2001, 2004; RUAS et al., 2005; ZARIFIAN, 2001).
No entanto, nos últimos anos têm ganhado destaque uma terceira vertente, que adota
uma postura integradora entre as definições de competências das correntes acima citadas.
Assim, a competência seria então compreendida não apenas como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer uma atividade, mas também
como seu direcionamento à geração de resultados no contexto em que opera a organização.
Independente da discussão que envolve a temática de conceitualização, o modelo de gestão
por competências apresenta-se como um sistema menos conectado às atividades cotidianas e
operacionais do que os sistemas baseados no elemento cargo, e que está mais direcionado para
o futuro de toda a organização, em consonância com seus objetivos estratégicos (BRANDÃO,
2007; CARBONE et al., 2005; GONCZI, 1999; LEDFORD, 1995).
Alguns autores acreditam que a gestão de pessoas por competências se encontra em
seu primeiro estágio de consolidação no Brasil. Muitos autores enfatizam a necessidade de
uma equipe de implantação preparada e capaz de envolver toda a organização. Apesar desses
entraves, é consenso que as vantagens apresentadas pelo modelo são inúmeras e muito
compensadoras. Entre elas, pode-se citar maior flexibilidade estrutural e remuneratória, maior
autonomia aos gestores, maior estímulo ao desenvolvimento individual, maior nível de
sincronização entre a estratégia organizacional e as práticas de Recursos Humanos, entre
outras (ALBUQUERQUE; OLIVEIRA, 2001; APPEL; BITENCOURT, 2008; HIPÓLITO,
2001; PARRY, 1998).
Assim, esse referencial buscou fornecer o marco teórico das conjunturas que envolvem
esta pesquisa. Por um lado, o modelo de gestão de pessoas por competência é amplamente
defendido como tendência natural para os próximos anos pelos autores de Recursos Humanos,
porém as organizações públicas brasileiras divergem acerca dos modelos de gestão adotados.
Nesse contexto, seria a gestão de pessoas por competência uma ferramenta de utilidade
limitada quando adaptada à realidade do setor público nacional? Ou ao contrário, poderia ser
vista como alavanca para a mudança rumo à modernização das engrenagens do Estado? Essas
são algumas das questões na qual este artigo pretende lançar suas contribuições.
3. METODOLOGIA
Este estudo de um caso (CERVO; BERVIAN, 2002; YIN, 2005) buscou analisar a
tentativa de mudança do plano de gestão de pessoas de uma universidade pública brasileira
que não foi bem sucedida. Nesse sentido, é importante tornar clara a intenção deste artigo em
considerar apenas os acontecimentos relativos à primeira tentativa de alteração da carreira,
compreendidos até junho de 2009. Os órgãos centrais da universidade retomaram nos últimos
meses de 2010 a discussão acerca da modificação da estrutura de gestão de pessoas vigente,
com estratégia e conceitos diferentes. Esse segundo empreendimento de mudança foi
implantado com sucesso nos novos moldes em maio de 2011, porém esse novo episódio não
foi considerado para efeitos no presente estudo.
As três etapas de análise do trabalho utilizaram estratégia qualitativa. A primeira etapa
consistiu na comparação entre o modelo vigente e o proposto, buscando apontar o que
efetivamente mudaria com a consolidação da mudança. A segunda etapa consistiu na análise
documental, que englobou também a questão salarial, de todos os comunicados oficiais
relativos à implantação da Carreira B emitidos pela parte idealizadora do projeto, a
administração da universidade, e o sindicato dos trabalhadores da organização, que se
apresentou como principal resistência à consolidação da mudança. A terceira etapa consistiu
na realização de nove entrevistas estruturadas com duração média de 20 minutos. Foram
entrevistados dois funcionários de nível básico, dois funcionários de nível técnico, dois
funcionários de nível superior, um diretor sindical, um diretor de unidade de ensino e um
5
membro da alta administração da universidade, buscando abranger diversos segmentos da
universidade impactados pela mudança.
Após as entrevistas, aplicaram-se procedimentos de análise conjunta dos dados
denominado triangulação, com o objetivo de aumentar a confiabilidade dos dados e
proporcionar entendimento mais amplo do fenômeno sob a ótica de diversos participantes
(DENZIN; LINCOLN, 2006; GIL, 1999; GODOY, 1995; MILES; HUBERMAN, 1994;
RICHARDSON, 1999; SANTOS, 2009).
As conclusões foram obtidas por meio da análise dos dados obtidos dispostos segundo
o modelo de fatores críticos em processos de mudança organizacional proposto por Becker,
Huselid e Ulrich (2001), escolhido em função de seu foco em implantações de mudanças no
âmbito de Recursos Humanos.
4 CASO EM ESTUDO
A organização estudada é uma universidade pública brasileira, vinculada à esfera do
governo estadual e está entre as 200 melhores universidades do mundo (The Times Higher
Education 2011-2012). Possui autonomia administrativa e é mantida com parte do ICMS
arrecadado. Disponibiliza mais de 200 cursos de graduação a cerca de 50 mil alunos,
distribuídos em mais de 20 unidades de ensino e pesquisa. O objeto de estudo deste trabalho
foi a mudança do modelo de gestão de pessoas vigente na universidade entre os anos de 2008
e 2009, ou seja, a implantação do modelo de Gestão de Pessoas baseado no conceito de
Competências. A carreira em vigor para os funcionários da universidade possuía então sua
estrutura definida por cargos, tendo, portanto, todas as vantagens e limitações decorrentes de
sua natureza. Para fins didáticos, chamaremos doravante neste trabalho esse modelo vigente
de Carreira A.
Coordenado por uma comissão indicada pelos órgãos centrais da universidade, foi
desenvolvida uma nova proposta de carreira, baseada em levantamento prévio de expectativas
junto a diversos setores da organização. A proposta diz respeito ao modelo de gestão que foi
desenvolvido com a finalidade de substituir o modelo vigente, a Carreira A. Para facilitar
comparações nesse trabalho, esse novo modelo, baseado em competências, será identificado
como Carreira B. A proposta dessa pesquisa trata, portanto, do processo de tentativa de
mudança organizacional dentro da referida universidade, caracterizado pela implantação da
Carreira B em substituição à Carreira A, então vigente.
Após alguns meses de discussão sobre a nova carreira, sua implantação foi suspensa
com a greve dos servidores da universidade, coordenada pelo seu sindicato. Assim, até a
metade do ano de 2009, data limite da abrangência deste estudo, nenhuma proposta definitiva
foi aprovada pela Administração. Conforme visto, o objeto de estudo deste trabalho não foi
bem sucedido, uma vez que houve resistência decisiva à implantação da nova carreira nos
moldes propostos. A análise dos dados coletados objetiva identificar as razões que levaram a
este insucesso.
4.1 CARREIRA A – DESCRIÇÃO
A carreira da instituição era composta em agosto de 2009 por 101 funções de trabalhos
distribuídas em 17 famílias de natureza semelhantes, com hierarquia definida pelo nível de
complexidade e escolaridade. Sua estrutura era dividida em três grupos fundamentais: Básico,
Técnico e Superior, de acordo com a escolaridade exigida pelas funções. Cada grupo possuía
três faixas: I, II e III, caracterizando a complexidade da função. Cada faixa vislumbrava ainda
possibilidades de movimentação horizontal, com níveis que variavam de A até K:
Tabela 1 – Carreira A - Estrutura
6
Classe Nível
I
Básico
II
III
Faixas
A
A
B
B
C
C
D
D
E
E
F
F
G
G
G
H
H
H
I
I
I
J
J
J
K
K
K
Técnico
I
II
III
A
A
A
B
B
B
C
C
C
D
D
D
E
E
E
F
F
F
G
G
G
H
H
H
I
I
I
J
J
J
K
K
K
Superior
I
II
III
A
A
A
B
B
B
C
C
C
D
D
D
E
E
E
F
F
F
G
G
G
H
H
H
I
I
I
J
J
J
K
K
K
Fonte: Site da Universidade
As funções de gestão funcionam de forma independente desta estrutura. Os
responsáveis pelas Seções/Departamentos administrativos da universidade recebem uma
remuneração extra denominada Verba de Representação. Os valores variam em função do
nível de chefia, e são recebidos apenas durante o período em que o servidor estiver
desempenhando suas funções de chefe. Assim, caso venha a ser substituído, ele deixa de
receber sua Verba de Representação e retorna ao seu cargo anterior. No entanto, cada ano
como chefe incorpora de forma permanente ao salário do servidor 1/10 do valor total da
representação, de acordo com legislação vigente.
A forma de ascensão entre os níveis da Carreira A não ocorria de acordo com critérios
pré-estabelecidos. Esporadicamente, a Administração da universidade apresentava um
programa denominado “Acesso às Faixas II e III”, ou Programa de Acesso à Carreira (PAC),
com regulamento válido para aquela edição do programa, que possibilitava aos contemplados
ocupar os cargos mais altos da estrutura de carreira.
4.2 CARREIRA B – DESCRIÇÃO
A Carreira B agrupou todas as funções então existentes em apenas três, sendo elas
função de nível superior, função de nível médio e função de nível básico, distribuídas em três
eixos de carreira: gestão, apoio administrativo e apoio técnico. A proposta é de que essa
carreira fosse incorporada ao Estatuto da universidade, de modo a torná-la permanente. Além
da estrutura, os critérios de mobilidade entre os diversos degraus de carreira também foram
alterados. Assim, a proposta apresentada aos funcionários já possuía em sua composição as
competências, requisitos de acesso e conhecimentos complementares exigidos a cada posição
na carreira de acordo com a complexidade das atividades a serem desenvolvidas.
Tabela 2 – Carreira B - Estrutura
Nível de complexidade
Eixo de gestão (unid de apoio)
Eixo de apoio adm nível superior
Eixo de apoio adm nível médio
Eixo de apoio adm nível básico Eixo de apoio técnico nível superior
Eixo de apoio técnico nível médio
10
G4
9
G3
SA5
TA7
ST5
TT7
8
G2
SA4
TA6
ST4
TT6
7
G1
SA3
TA5
ST3
TT5
6
SA2
TA4
ST2
TT4
5
SA1
ST1
TT3
TA3
4
TA2
3
TA1
Eixo de apoio técnico nível básico
BA4
TT2
BT4
BA3
TT1
BT3
2
BA2
BT2
1
BA1
BT1
Fonte: Proposta Preliminar do Plano de Carreira
A Carreira B foi desenvolvida em torno de dois eixos fundamentais: competências e
capacidades. A idéia básica é de que as competências exigidas sejam desenvolvidas
conjuntamente com as capacidades necessárias, de modo a evitar tanto funcionários
7
extremamente qualificados realizando tarefas simples, quanto à situação inversa, onde o
servidor desempenha de forma insuficiente tarefas além de suas capacidades.
5 ANÁLISE DOS DADOS
5.1 CRÍTICA TEÓRICA: CARREIRA A x CARREIRA B
A principal mudança estrutural consiste no agrupamento do número de funções da
Carreira A de 101 para apenas 3 na Carreira B. Esta alteração, aparentemente, tinha em vista
sanar um problema corriqueiro: a dificuldade na mobilidade dos servidores, uma vez que a
estrutura por cargos limita as atividades do servidor àquelas descritas para o cargo em que
ingressou na universidade via concurso público. Independente da iniciativa de mudança de
função partir dos dirigentes ou dos servidores, essa não é passível de atendimento sob pena de
desvio de função. Neste sentido, a flexibilidade proporcionada pelo modelo de gestão de
pessoas por competência parece bastante benéfica tanto à universidade quanto aos seus
servidores, podendo significar aumento do nível geral de satisfação e motivação dentro da
organização.
Outro fator gerador de flexibilidade na Carreira B trata das funções desenvolvidas
pelos servidores do eixo de nível médio, que poderiam agora desenvolver tarefas com
complexidade e horizontes salariais equivalentes a funcionários de nível superior, vantagem
esta que não foi estendida aos funcionários de nível básico, que continuam com possibilidade
de ascensão mais restrita. Deve-se ter em mente, no entanto, que essa limitação seria
claramente objeto de contradições durante o processo de implantação do novo modelo.
Outra diferença significativa diz respeitos aos cargos de chefia. A Carreira A trata das
designações de cargos de confiança de chefia de forma independente da estrutura principal da
carreira, por meio de vencimentos extras que são percebidos durante a vigência do mandato
de chefia. Já a Carreira B apresenta um eixo exclusivo para gestores, que ocupariam as
funções com maiores níveis de complexidade de toda a estrutura. Embora a idéia da criação
de um eixo unicamente de gestores possa ser vantajosa e incentivar a profissionalização dos
chefes, deve-se levar em consideração a estabilidade de emprego dos servidores públicos, que
não podem ser facilmente demitidos e substituídos, como usualmente acontece na iniciativa
privada. Os dados disponíveis são insuficientes para uma crítica mais completa sobre essa
questão, de modo que a proposta carece de maiores detalhes a fim de não deixar dúvidas.
A principal diferença entre as duas carreiras em termos de progressão funcional está na
existência de critérios predefinidos. A ausência de critérios fixos de ascensão, proporcionado
pela Carreira A, dificulta aos funcionários identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes
desejadas pela universidade. A anexação da Carreira B ao estatuto da universidade, com
critérios fixos e pré-determinados de ascensão, torna mais clara a comunicação das
expectativas do empregador em termos de qualificação e entrega, e assim, os funcionários
poderiam programar de forma mais objetiva suas carreiras. Além disso, nota-se que no último
programa de acesso aos níveis mais altos da carreira (Carreira A) foram avaliados critérios
voltados quase que unicamente à preparação dos servidores, com pouquíssimos fatores
capazes de mensurar a excelência no desenvolvimento das atividades, o comprometimento e
as competências aplicada ao contexto organizacional. Embora esses fatores negligenciados
possuam mensuração mais difícil em função de sua subjetividade, sua avaliação é
fundamental para tornar o processo mais justo e abrangente.
Desta forma, podemos concluir que, apesar da proposta da Carreira B não ter sido
efetivamente implantada, ela teoricamente conseguiria sanar grande parte das dificuldades
proporcionadas pela Carreira A, baseada em cargos. No entanto, como já foi mencionado, o
modelo de gestão baseado em competência tem como principais pontos críticos sua
implantação e assimilação, agravada pela cultura organizacional da organização, em função
da estabilidade de empregos, estrutura pouco flexível e gestão descontinuada.
8
Além disso, conceitos como complexidade, competências e espaço organizacional não
são passíveis de pleno e rápido entendimento pela ampla maioria dos servidores. Outro fator
potencialmente causador de discórdia está relacionado ao agrupamento de funções de modo a
alocar o grande número de degraus presentes na Carreira A na estrutura da Carreira B. No
caso dos funcionários de nível superior, esta alteração representaria agrupar as 33 posições
atuais de carreira em apenas 5, o que significa que os servidores receberiam aumentos
salariais de enquadramento de diferentes ordens, o que poderia gerar insatisfação.
Nesse sentido, pode ser necessário um grande esforço da Administração em tornar
bastante claros os conceitos e conscientizar o corpo de funcionários das possíveis melhorias
proporcionadas pela nova proposta, pois apesar da Carreira B mostrar-se mais moderna e
tecnicamente superior à Carreira A, historicamente se verifica que a transição entre os
modelos é um processo potencialmente complexo.
5.2 ADMINISTRAÇÃO X SINDICATO: O IMPASSE
Foi efetuada junto ao site da universidade busca por quaisquer comunicados oficiais
relacionadas à alteração do modelo de gestão de pessoas que tenham partido da organização.
Não foi possível encontrar até a data limite de realização deste trabalho qualquer comunicado
oficial relacionado ao tema. A busca no site de Recursos Humanos da instituição revelou, no
entanto, alguns documentos relacionados com a proposta da nova carreira, que foram
amplamente divulgados na ocasião da implantação da Carreira B por meio de e-mail
institucional. A administração ainda realizou apresentações em todos os campi da
universidade com a finalidade de demonstrar a nova carreira e sanar eventuais dúvidas.
A representação sindical dos trabalhadores da universidade foi fundada em 1979 e
possui como objetivo defender o interesse de seus servidores técnicos e administrativos.
Possui estatuto próprio e seus diretores e membros do conselho base são escolhidos via
eleições diretas com mandato de três anos. O sindicato emite comunicados periódicos a fim de
informar aos funcionários de suas idéias e passos tomados. Esses comunicados puderam ser
obtidos tanto pelo site da entidade como também em versão impressa, distribuída por
funcionários nos portões de entrada da universidade em períodos de greve, quando a emissão
e distribuição de comunicados se tornam mais intensa, quase diária. O sindicato posicionou-se
fortemente contra o projeto da Carreira B, tendo incluído a suspensão da implantação como
um dos itens principais de sua pauta de reivindicações durante a greve ocorrida em maio e
junho de 2009. Com base nos documentos emitidos pelo sindicato, efetuamos uma lista com
as principais críticas ao projeto da Carreira B para justificar sua posição contrária:
Tabela 3 – Principais críticas do Sindicato à Carreira B
Críticas da representação sindical
1)
Necessidade de maior discussão junto aos funcionários antes da efetiva implantação;
2)
Os funcionários que compuseram os grupos de modelagem foram escolhidos arbitrariamente pela Administração,
e não escolhidos democraticamente por seus pares;
3)
Falta de comunicação efetiva dos resultados dos trabalhos de modelagem aos funcionários e ao sindicato;
4)
Estrutura de carreira proposta é completamente diferente da apresentada pelo sindicato para servir de base para
a elaboração da nova proposta;
5)
Carreira proposta impõe forte restrição ao desenvolvimento dos funcionários de nível básico;
6)
Projeto da Carreira B acelera o processo de terceirização dentro da universidade;
7)
Carreira beneficiaria exclusivamente gestores.
Fonte: Comunicados oficiais do Sindicato
Assim, como foi previsto na revisão conceitual deste trabalho, podemos notar que a
maioria dos argumentos utilizados pelo sindicato como instrumento de bloqueio da Carreira B
derivam de seu processo de concepção e conseqüentemente da assimilação. Já as críticas
relacionadas à estrutura do novo modelo são essencialmente relacionadas ao aumento da
terceirização no serviço público e à criação do eixo exclusivo para gestores.
9
É possível perceber ainda que as críticas do sindicato dão ênfase às mudanças na
estrutura salarial, e não aos critérios de ascensão propostos pelo modelo por competências,
que podem ser entendidos como a maior inovação proporcionada pela Carreira B. Outro
argumento largamente utilizado pelo sindicato diz respeito à estrutura desenvolvida por eles e
apresentada à administração da universidade. O sindicato apresentou proposta de uma carreira
única para todas as funções da universidade, denominada Carreira Única dos Técnicos
Administrativos em Educação. Abaixo, para facilitar a comparação, apresentamos a estrutura
salarial em junho de 2009 da Carreira A, da Carreira B e a proposta do sindicato.
Tabela 4 – Estrutura Salarial: Carreira A (vigente)
Classe
Básico
Técnico
Nível/ Faixa
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
1136,24
1.193,05
1.252,70
1.315,34
1.381,11
II
1136,24
1.193,05
1.252,70
1.315,34
1.381,11
1.450,17
1.522,68
1.598,81
1.678,75
1.762,69
1.850,82
III
1450,17
1.522,68
1.598,81
1.678,75
1.762,69
1.850,82
1.943,36
2.040,53
2.142,56
2.249,69
2.362,17
I
1678,75
1.762,69
1.850,82
1.943,36
2.040,53
2.142,56
2.249,69
2.362,17
2.480,28
2.604,29
2.734,50
II
2.249,69
2.362,17
2.480,28
2.604,29
2.734,50
2.871,23
3.014,79
3.165,53
3.323,81
3.490,00
3.664,50
III
2.871,23
3.014,79
3.165,53
3.323,81
3.490,00
3.664,50
3.847,73
4.040,12
4.242,13
4.454,24
4.676,95
I
I
3323,81
3.490,00
3.664,50
3.847,73
4.040,12
4.242,13
4.454,24
4.676,95
4.910,80
5.156,34
5.414,16
II
4.242,13
4.454,24
4.676,95
4.910,80
5.156,34
5.414,16
5.684,87
5.969,11
6.267,57
6.580,95
6.910,00
III
5.156,34
Fonte: Site da universidade
5.414,16
5.684,87
5.969,11
6.267,57
6.580,95
6.910,00
7.255,50
7.618,28
7.999,19
8.399,15
Superior
Tabela 5 – Estrutura Salarial: Carreira B (proposta Administração)
Nível
A
B
C
D
1
1.071,42 1.124,99 1.181,24 1.240,30
2
1.302,32 1.367,44 1.435,81 1.507,60
3
1.582,98 1.662,13 1.745,24 1.832,50
4
2.020,34 2.121,36 2.227,43 2.338,80
5
2.455,74 2.578,53 2.707,46 2.842,83
6
3.134,22 3.290,93 3.455,48 3.628,25
7
4.000,14 4.200,15 4.410,16 4.630,67
8
5.105,31 5.360,58 5.628,21 5.910,04
9
6.205,54 6.515,82 6.841,61 7.183,69
10
7.920,01 8.316,01 8.731,81 9.168,40
Fonte: Proposta Preliminar do Plano de Carreira
E
1.302,32
1.582,98
1.924,13
2.455,74
2.984,97
3.809,66
4.862,20
6.205,54
7.542,87
9.626,82
F
1.367,44
1.662,13
2.020,34
2.578,53
3.134,22
4.000,14
5.105,31
6.515,82
7.920,01
10.108,16
G
H
2.121,36
2.707,46
3.290,93
4.200,15
5.360,58
6.841,61
8.316,01
10.613,57
I
3.455,48
4.410,16
5.628,21
7.183,69
8.731,81 9.168,40
11.144,25 11.701,46
G1
G2
G3
G4
S1
S2
S3
S4
S5
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
B1
B2
B3
B4
Tabela 6 – Estrutura Salarial: Carreira única proposta pelo sindicato
Classes
Níveis
I
A
2.005,00
B
2.406,00
C
2.887,20
D
3.464,64
4.850,49
II
2.807,00
3.368,40
4.042,08
III
3.929,80
4.715,76
5.658,91
6.790,69
IV
5.501,72
6.602,06
7.922,47
9.506,97
V
7.702,41
9.242,89
Fonte: Comunicado oficial do sindicato
11.091,47
13.309,76
Tabela 7 – Comparação Salarial
Carreira Sindicato
Δ%
‐6%
R$ 2.005,00
76%
15%
R$ 13.309,76
463%
Carreira A
Carreira B Δ%
Eixo Básico - Piso
R$ 1.136,24
R$ 1.071,42
Eixo Básico - Teto
R$ 2.362,17
R$ 2.707,46
Eixo Técnico - Piso
R$ 1.678,75
R$ 1.582,98
‐6%
R$ 2.005,00
19%
Eixo Técnico - Teto
R$ 4.676,95
R$ 9.168,40
96%
R$ 13.309,76
185%
Eixo Superior - Piso
R$ 3.323,81
R$ 2.455,74
‐26%
R$ 2.005,00
‐40%
Eixo Superior - Teto
R$ 8.399,15
R$ 9.168,40
9%
R$ 13.309,76
58%
739%
856%
16%
664%
‐10%
Maior salário / Menor salário
Número de níveis (degraus)
93
76
‐18%
20
‐78%
Variação entre níveis
5%
5%
0%
20%
300%
10
Assim, notamos que a proposta da Administração (Carreira B), promove em termos
salariais, a diminuição do salário inicial dos funcionários dos níveis básico, técnico e superior,
ao mesmo tempo em que aumenta o teto salarial das três categorias, especialmente do eixo
técnico, onde o teto teve aumento de 96%. Percebe-se também que o número de níveis sofre
sensível redução, e o intervalo entre os degraus de carreira se mantém em 5%.
Uma vez que a maior parte dos servidores se encontra nos estágios iniciais da carreira,
é possível concluir que a consolidação da Carreira B não acarretaria aumentos impraticáveis
na folha de pagamento da organização, situação diferente da carreira proposta pelo sindicato.
A proposta do sindicato apresenta aumento significativo do teto para todos os eixos de
funcionários, redução do piso salarial dos funcionários de nível superior e aumento dos pisos
salariais dos servidores de nível básico e técnico. É possível afirmar que estas mudanças
causariam significativo aumento da folha de pagamento em relação ao sistema vigente.
A redução do número de níveis para 20, com maiores intervalos entre os degraus,
mostra-se insuficiente para abranger toda a complexidade de funções de que a universidade
necessita, a qual varia desde funções mais operacionais, como jardineiros e pedreiros, até
funcionários altamente especializados, como médicos psiquiatras e advogados tributaristas.
Assim, verifica-se que a proposta apresentada pelo sindicato, ao promover aumento
geral dos salários e diminuir os níveis de carreira, acaba não se mostrando como efetivo plano
de carreira que favoreça os mais competentes e engajados da organização, e sim funcionando
como instrumento de campanha por aumento salarial.
Verifica-se ainda, ao analisar a diferença entre o maior e o menor salário de cada
carreira, o choque entre os ideais gerencialistas e a cultura organizacional do serviço público.
Isso porque o modelo por competências privilegia o mérito ao propor a expansão da curva
salarial, enquanto a proposta do sindicato propõe o achatamento da curva salarial
característico das carreiras públicas (BELLUZZO; ANUATTI NETO; PAZELLO, 2005).
Conclui-se que, apesar de alguns argumentos propostos pelo sindicato visando o
bloqueio da Carreira B serem válidos e passíveis de atendimento pela Administração da
universidade, a implantação da proposta do sindicato nos moldes propostos se mostra
completamente inviável por ocasionar forte aumento geral dos salários sem construir um
modelo efetivamente justo e transparente de ascensão dentro da universidade.
5.3 ENTREVISTAS E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
A estrutura básica da entrevista consistiu em sete perguntas abertas, sendo que duas
delas buscaram entender a posição pessoal e também institucional do entrevistado, de modo
que foram analisadas de forma independente (questões 2 e 3). Cada uma das questões está
relacionada a um dos fatores críticos do modelo proposto por Becker, Huselid e Ulrich
(2001). As perguntas foram construídas de modo a incentivar os entrevistados a apontarem
suas percepções acerca do fator crítico relacionado. No entanto, alguns fatores,
principalmente os relacionados ao patrocinador do programa de mudança, são de difícil
visualização por todas as partes entrevistadas. Alguns fatores ainda dizem respeito a etapas
posteriores à implantação da mudança, que neste estudo de caso não chegou a se consolidar.
Nestas ocasiões, as perguntas foram elaboradas de forma mais aberta, dando a oportunidade
de apontamento de temas não abordados diretamente pelas questões. Abaixo é apresentado o
quadro contendo os sete fatores críticos de sucesso de Becker, Huselid e Ulrich (2001) e as
respectivas perguntas do roteiro de entrevista.
Tabela 8 – Fatores críticos (Becker; Huselid; Ulrich, 2001) e roteiro de entrevista
11
Fator crítico de sucesso (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001)
1. Liderando a mudança (quem é o responsável)
Temos um líder que ..
• Assume e promove a mudança? • Demonstra compromisso público com a efetivação da mudança? •
Angariará recursos para sustentar a mudança? • Investirá tempo e atenção pessoal para implementar
a mudança?
2. Criando necessidades compartilhadas (por que mudar)
Os empregados...
• Percebem os motivos da mudança? • Compreendem por que a mudança é importante? • Estão
conscientes de como a mudança os ajudará e/ou a empresa no curto e no longo prazo?
3. Amoldando a visão (como será quando a mudança estiver concluída)
Os empregados...
• Vêem os resultados da mudança em termos comportamentais (ou seja, o que farão de maneira
diferente como resultado da mudança)? • Estão entusiasmados com a perspectiva desses resultados?
• Compreendem como a mudança beneficiará os clientes e outros stakeholders?
4. Mobilizando o comprometimento (quem mais precisa ser envolvido)
Os patrocinadores do programa de mudança...
• Reconhecem as outras pessoas que devem comprometer-se com a mudança para que ela aconteça?
• Sabem como construir uma coalizão de apoio à mudança? • Têm a capacidade de arregimentar o
apoio do pessoa-chave da organização? • Tem a capacidade de construir uma matriz de
responsabilidade para assegurar a efetivação da mudança?
Questão elaborada
4) Quem você percebeu que foram as pessoas que se
posicionaram de forma mais significativa na
implantação da nova carreira? Tanto favoravelmente
como desfavoravelmente.
1) Em sua opinião, qual foi o motivo que levou a
Administração da Universidade a propor a implantação
desse novo modelo de carreira?
2) Em seu entendimento, quais seriam as principais
mudanças proporcionadas pela nova carreira?
2.1) De que forma você seria afetado por elas?
3) Qual é a sua posição com relação à nova carreira
proposta?
3.1) Qual você acredita que seria o impacto da mudança
para a USP? Explique sua resposta.
5. Construindo sistemas capacitantes (como institucionalizar a mudança)
Os patrocinadores do programa de mudança...
• Compreendem como sustentar a mudança por meio de modificações no sistema de RH (por exemplo,
provimento de pessoal, treinamento, avaliação, recompensas, estrutura, comunicação)? •
Reconhecem os investimentos em tecnologia necessários para implementar a mudança? • Têm acesso
a recursos financeiros para promover a mudança?
6. Monitorando e evidenciando o progresso (como medir a mudança)
Os patrocinadores do programa de mudança...
• Dispõem de meios para medir o sucesso da mudança? • Planejam fazer o benchmark do progresso,
quanto aos resultados da mudança e a implementação do processo?
6) A carreira foi desenvolvida com o apoio de um
grupo de funcionários e diretores. Mesmo assim a
carreira foi suspensa. Quais as suas considerações
sobre a maneira que a nova carreira foi apresentada aos
funcionários? Quais os pontos positivos e negativos?
5) A implantação da nova carreira nos moldes
propostos foi suspensa como parte do acordo de fim da
greve de 2009. Em sua opinião, qual foi o motivo deste
acontecimento, mesmo depois de ter sido aprovada na
comissão de recursos humanos e apresentada em todos
i?
7. Tornando duradouro (como a mudança será iniciada e sustentada)
Os patrocinadores do programa de mudança...
• Reconhecem os primeiros passos necessários à deflagração da mudança? • Dispõem de planos de
curto e longo prazo para manter o foco da atenção sobre a mudança? • Dispõem de planos para a
adaptação da mudança, ao longo do tempo, às circunstancias em evolução?
7) Do seu ponto de vista, por que não deu certo a nova
carreira? Você teria feito algo diferente? Explique.
Os dados obtidos nas entrevistas e nos documentos analisados por este estudo de caso
proporcionaram grande quantidade de informação sobre o processo de implantação da carreira
baseada em competências, sendo que a triangulação dos dados obtidos pela análise
documental confirmou a maior parte dos relatos obtidos durante as entrevistas. Mesmo nos
casos em que os entrevistados apresentaram respostas divergentes em relação aos documentos
emitidos, o processo de comparação das informações de metodologias distintas possibilitou
esclarecimentos mais completos da conjuntura. Esses dados foram organizados segundo a
ótica do modelo de fatores críticos de sucesso em processos de mudança organizacional
proposto por Becker, Huselid e Ulrich (2001).
Os dados obtidos nas entrevistas apontam que a Administração da universidade
atendeu plenamente apenas um dos fatores tidos como críticos em processos de mudança
segundo a metodologia utilizada. Além disso, percebe-se que a maioria dos fatores de
mudança não atingidos pela instituição mantém alguma relação com a comunicação. O quadro
abaixo sintetiza os resultados:
Tabela 9 – Síntese das entrevistas segundo o modelo de Becker, Huselid e Ulrich, 2001
12
Fator crítico de sucesso (BECKER,
HUSELID E ULRICH, 2001)
Universidade
atendeu os fatores?
Comentários
1. Liderando a mudança (quem é o responsável)
Não
Não houve percepção de um lider formal publicamente engajado.
2. Criando necessidades compartilhadas (por que mudar)
Sim
Gestores e corpo de funcionários entendiam a necessidade de uma nova carreira.
3. Amoldando a visão (como será quando a mudança
estiver concluída)
Parcialmente
Gestores conseguiam visualizar os benefícios em nível institucional, mas o mesmo não aconteceu com os funcionários.
4. Mobilizando o comprometimento (quem mais precisa
ser envolvido)
Parcialmente
Gestores estavam engajados, mas funcionários tiveram participação passiva e desinteressada.
5. Construindo sistemas capacitantes (como
institucionalizar a mudança)
Não
Comunicação mostrou‐se falha e insuficiente na percepção dos funcionários entrevistados
6. Monitorando e evidenciando o progresso (como medir
a mudança)
Não
Universidade não utilizou mecanismos capazes de mensurar os níveis gerais de entendimento e aceitação dos servidores.
7. T ornando duradouro (como a mudança será iniciada e
sustentada)
Não se aplica
Não se aplica
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O contexto mundial de forte competitividade tem forçado as organizações a
vivenciarem transformações em diversas escalas e com freqüência cada vez mais intensa, de
tal forma que a flexibilidade e capacidade de adaptação organizacional se apresentem como
objetivos cada vez mais almejados.
Independente da mudança se tratar de reestruturação completa de processos ou
transformação de setores a nível mais local, os estudos indicam que a maior parte dos
empreendimentos de mudança acaba por não atingir completamente os objetivos propostos.
As organizações do setor público gradativamente vêm experimentando maiores pressões da
sociedade no sentido de prestarem melhores serviços, de forma mais eficiente e com maior
transparência. Assim, a demanda por instituições mais flexíveis e mutáveis não se vê restrita
apenas aos círculos da iniciativa privada, atingindo também às instituições do poder público.
Essas expectativas esbarram freqüentemente nas estruturas funcionais burocráticas e
inflexíveis comuns às instituições públicas brasileiras. Nesse sentido, ferramentas de Recursos
Humanos podem se mostrar eficazes em promover o aumento de flexibilidade e eficiência
almejadas pela sociedade, e nesse contexto, este trabalho buscou estudar o caso de
implantação de um novo modelo de gestão de pessoas baseada no conceito de competência
em uma universidade pública brasileira. Os resultados sugerem que diversos fatores tidos
como críticos para processos de mudança pela metodologia de Becker, Huselid e Ulrich
(2001) tenham sido negligenciados pela Administração e podem ter sido responsáveis pela
suspensão do projeto no período estudado, apesar da análise do plano concluir que ele
representava inovações vantajosas à ampla maioria dos servidores da universidade.
Duas características particulares funcionaram como agravantes na consolidação da
visão proposta: a cultura organizacional vigente no setor público brasileiro e as dificuldades
de assimilação naturais aos programas de implantação de modelos baseados em competência.
É possível tecer, portanto, suposições no sentido de que outros programas de mudança em
órgãos públicos ou relacionados a projetos de gestão de pessoas por competências encontrem
algumas das dificuldades identificadas no presente estudo.
Os resultados obtidos mostraram-se fortemente alinhados com a bibliografia
disponível. As percepções dos entrevistados enfatizam a importância da utilização de um
método sistemático para nortear os esforços de mudança, enquanto a análise teórica dos
modelos de carreira confirmou as vantagens técnicas proporcionadas pelos modelos de gestão
de pessoas baseados em competência e sua natural dificuldade de assimilação e implantação.
As entrevistas apontaram dois pontos principais passíveis de melhoramentos ou
adaptações por parte da Administração que poderiam tem contribuído de forma decisiva para
consolidação da mudança almejada. O primeiro ponto diz respeito à consolidação de um líder
13
formal atuante e publicamente engajado com o projeto, amplamente percebido como maior
idealizador da visão e capaz de envolver no processo todas as partes impactadas. O segundo
ponto trata de aperfeiçoamentos em relação à comunicação utilizada, que deve ser capaz de
atingir todos os níveis de servidores com linguagem apropriada e proporcionar oportunidades
de participação efetiva à toda categoria, com maior número de workshops e palestras
distribuídas em um período de tempo mais extenso.
Observa-se que o ponto chave para entender de forma mais ampla a conjuntura de
forças que influenciaram esse empreendimento de mudança organizacional consiste no
choque entre um modelo de recursos humanos utilizado majoritariamente no setor privado,
valorizando o mérito e a competência, com a cultura organizacional do setor público,
propondo a valorização do tempo de casa e o achatamento da curva salarial (BELLUZZO;
ANUATTI NETO; PAZELLO, 2005).
O conflito retoma a discussão entre os defensores e opositores do movimento
gerencialista, onde os resultados deste trabalho endossam as críticas ao gerencialismo e à
cultura do management (PAULA, 2005), evidenciando como a cultura organizacional do
serviço público pode obstruir mesmo ferramentas de grande aceitação na iniciativa privada.
Essas conclusões vão de encontro ao modelo proposto por Cavalcanti (2007), que
defende na figura do Gerente Equalizador a solução para conciliar o conflito entre as diversas
forças presentes no âmbito do poder público e implantar as reformas necessárias para a
modernização do Estado brasileiro.
Deixamos como sugestão para futuros trabalhos a concepção de novos estudos de caso
de modo a expandir a base de informações empíricas sobre a empregabilidade de modelos de
gestão baseados em competências como potencial alavanca do processo de modernização das
organizações do setor público brasileiro.
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