XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
PARCERIAS NA GESTÃO DE
SUPRIMENTOS DE MATERIAIS
INDIRETOS DE PRODUÇÃO: O CASO
DAS LOJAS IN-HOUSE NA BRASKEM
Henrique Moura Robles (BRASKEM)
[email protected]
Léo Tadeu Robles (UNISANTOS)
[email protected]
A gestão de suprimentos de Materiais Indiretos de Produção (MIPs)
objetiva a redução de custos e melhorias dos níveis de serviço.
Relações de Parceria se apresentam para empresas que saem da
posição reativa e focalizada na redução de despessas, para adoção de
novas formas de relacionamento com fornecedores dessas cadeias de
suprimento. A partir da caracterização estratégica dos MIPs pela
Braskem S/A., analisou-se as relações de parceria estabelecidas,
concluindo-se pela conveniência da implantação de Lojas In-house,
que, propiciam reduções de custos para a empresa e para seus
fornecedores o acesso outras empresas localizadas junto ao seu sítio,
numa relação de conveniência mútua.
Palavras-chaves: Materiais Indiretos de Produção, Parcerias; Lojas
in-house
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1. Introdução
A gestão de Materiais Indiretos de Produção (MIPs) tem se apresentado como fonte de
reduções de custo para as empresas industriais, ao mesmo tempo em que ao se implantar
novas formas de relacionamento com fornecedores, melhora-se o nível de serviço ao encontro
dos objetivos empresariais de competitividade num mercado concorrencial e de agregação de
valor aos clientes e aos acionistas.
A abordagem de administração de cadeias de suprimento é estendida à gestão de MIPs faz
com que compradores e fornecedores alterem suas formas de relacionamento tendo em vista a
complexidade do suprimento desses materiais no que diz respeito à criticidade que podem ter
às atividades operacionais, sua ampla diversidade e representatividade nas despesas
administrativas de compras. Em termos relativos, os dispêndios com esses itens podem não se
mostrar significativos quando comparados ao valor dos materiais produtivos, mas, sem dúvida
em valores absolutos mostram relevantes como itens de despesas e pelo impacto que
representam nas despesas administrativas de compras e suprimentos.
Assim, tendo em vista atender o objetivo de se analisar essas novas formas de relacionamento
e as parcerias que se apresentam entre fornecedores e compradores adotou-se a metodologia
do estudo do caso da Braskem S/A., principal empresa petroquímica da América Latina e de
sua estratégia de gestão do suprimento de MIPs com base na sua categorização a partir das
dimensões de criticidade para as operações e volume despendido.
A tipologia adotada implica em formas de relacionamento, entre as quais se apresenta o
modelo das Lojas In-house (LIH) em que fornecedores homologados são incentivados a se
instalarem junto aos sítios industriais da Braskem, mais especificamente, os de Camaçari –
BA, Triunfo – RS, Maceió e Marechal Deodoro – AL.
As LIHs se apresentam como uma forma de parceria em que a Braskem assegura níveis e
custos de fornecimento adequados e os fornecedores têm acesso a compras de volume
significativo e ainda a possibilidade de se relacionar comercialmente com outras empresas
localizadas junto às unidades produtivas da Braskem. A empresa informou a existência de
cerca de 20 fornecedores, correspondendo ao atendimento de mais de 80.000 itens.
O estudo conclui pela abordagem estratégica do suprimento de MIPs,a qual, no caso estudado,
passa necessariamente pela consideração de suas cadeias de suprimento e pelo
estabelecimento de relações de parceria. No entanto, há que se ressaltar que essa relação se
apresenta pelo porte da Braskem como empresa contratante, a exemplo do que se constata na
instalação dos condomínios industriais ou consórcios modulares na indústria automobilística.
Uma das recomendações que se infere da análise é a conveniência de se estender a abordagem
às empresas contratadas de modo a se identificar sua percepção com relação ao modelo das
LIHs. Há que se considerar também a limitação do método do estudo de caso que
impossibilita a generalização dos resultados obtidos a outras empresas do setor ou outros
setores empresariais.
2. Objetivos
O estudo tem como objetivo principal analisar a gestão de materiais indiretos de produção
(MIP) e o estabelecimento de relações de parceira entre compradores e fornecedores,
especificamente, a partir do estudo de caso das unidades industriais da Braskem localizadas
nos Pólo Industrial de Camaçari - BA, Triunfo - RS e Maceió - AL. Além disso, tem-se como
objetivos específicos evidenciar a importância dos suprimentos de materiais indiretos e no
contexto da integração logística e da Administração de Cadeias de Suprimento (ACS) e
apresentar-se uma tipologia de categorização dos MIPs tendo em vista sua criticidade e
consumo. Assim como, pretende-se verificar a contribuição da iniciativa de implantação de
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lojas in-house no atendimento dos objetivos de melhoria do nível de serviço oferecido pelos
fornecedores desse tipo de material com a redução do custo total logístico para as partes
envolvidas.
3. Metodologia
O estudo pode ser considerado de natureza exploratória pela contemporaneidade do fenômeno
estudado e pela relativamente escassa abordagem acadêmica do tema específico. O período de
realização da pesquisa de campo foi de três meses (setembro a novembro de 2008), sendo
entrevistas realizadas com duração média de uma a três horas, em função do interesse e
disponibilidade de tempo do entrevistado, num total de cerca de 30 horas de pesquisa de
campo. Optou-se por não se gravar as entrevistas para não inibir os respondentes, da mesma
forma, os pesquisadores asseguraram o uso essencialmente acadêmico das informações
levantadas.
O método do estudo de caso foi adotado como técnica para obtenção e organização de dados,
com uso de evidências qualitativas e quantitativas com o propósito de investigar um
fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real, no qual os limites entre o fenômeno e o
contexto não são claramente percebidos, pelo uso de fontes múltiplas de evidência:
entrevistas, arquivos, documentos, observações, etc.. YIN, 2001
Nesse mesmo enfoque, Yin (2001) discorda da simples qualificação do estudo de caso como
método qualitativo. Segundo o autor, estudos de caso podem ser feitos pelo uso de evidências
qualitativas. Eisenhardt (1989) chega mesmo a afirmar que o uso simultâneo de dados
quantitativos e qualitativos, em estudo de caso, acaba gerando um efeito sinérgico, aliando o
rigor das evidências quantitativas com o maior nível de detalhe das evidências qualitativas.
Yin (2001), adicionalmente, enfatiza que grande parte dos métodos de pesquisa (ou
“estratégias”, segundo sua definição) pode ser usada tanto em nível exploratório quanto em
nível descritivo e casual, indo contra o senso comum de que os estudos de caso são adequados
à investigação exploratória, surveys são aplicáveis a uma fase descritiva e, experimentos são a
única forma de se realizar testes causais. Para comprovar sua afirmação, Yin apresenta
estudos de caso com características causais (Allison, 1971 apud Lazzarini 1995, p.18) e
descritivas (Whyte, 1943 apud Lazzarini 1995, p. 18), e cita quatro aplicações básicas desse
método de pesquisa:
- Explicar as relações casuais em intervenções na vida real que são muito complexas para
os métodos quantitativos;
- Descrever um contexto da vida real no qual tenha ocorrido alguma intervenção;
- Ilustrar determinados casos em que intervenções foram efetivadas;
- Explorar situações nas quais a intervenção avaliada não tenha resultados perfeitamente
claros para o pesquisador.
Eisenhardt (1989) descreve a construção teórica para estudos de caso apresentando um
caminho para a construção teórica para pesquisa de estudo de caso. Esse caminho sintetiza
trabalhos prévios nos métodos qualitativos (Miles e Huberman, 1984 apud Eisenhardt, 1989),
o desenho da pesquisa de estudo de caso (YIN, 2001) e uma detalhada construção teórica
(Glaser e Strauss, 1967 apud Eisenhardt, 1989) e estende o trabalho em áreas tanto como uma
especificação prioritária da construção, triangulação de investigadores múltiplos, dentro do
caso e com ele.
Usos simultâneos de dados quantitativos e qualitativos gerarão um efeito sinérgico, aliando o
rigor das evidências quantitativas com o maior nível de detalhe das evidências qualitativas. A
fonte básica dos dados, além das entrevistas realizadas se constituiu em relatórios
empresariais disponibilizados, assim como, apresentação institucional em seminário
especializado.
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4. Fundamentação teórica
Novas formas de produção, na busca da maximização do valor, do ponto de vista dos clientes,
com as operações fluindo em lotes menores puxados pela demanda, têm exigido um
reposicionamento da atuação das organizações, tanto no recebimento das matérias-primas e
peças, como na disposição de estoques de produtos em processo a serem minimizados, e
distribuição dos produtos acabados.
Da mesma forma, o foco das empresas para seu negócio central (core business), com a
terceirização de atividades consideradas não-essenciais e a exigência de práticas voltadas para
a qualidade, tem condicionado o relacionamento com fornecedores para parcerias de fato,
como participantes do processo produtivo e tem impactado o suprimento de materiais e a
forma de prestação dos serviços de logística.
As técnicas do Just in Time (J.I.T.), Círculos de Controle da Qualidade (C.C.Q.), Total
Quality Control (T.Q.C.), kaikaku (melhoria pontuais e significativas nos processos
produtivos, por exemplo, no lay-out), kaizen (melhorias contínuas no processo), etc. foram
estudadas e introduzidas nas empresas norte-americanas e, em benchmarking, estenderam-se
para o mundo todo. O conceito identificado no Japão e adotado pelas empresas no mundo é o
da produção enxuta e sua extensão, o da mentalidade enxuta, notabilizados no chamado
Toyota Production System. (WOMACK e JONES, 1998)
A reestruturação da produção levou as empresas, cada vez mais, a se concentrarem em sua
competência essencial (core competence), mudando os critérios de se fazer dentro (integração
vertical) e buscar fora (outsourcing), em relação a peças e componentes, seja de materiais
diretos como indiretos de produção e mesmo na prestação de serviços logísticos de nas
questões de suprimentos e distribuição.
Essa estratégia empresarial, sem dúvida, foi facilitada pelo avanço dos sistemas de
comunicação e informação que, inclusive no mercado de consumo, no setor varejista, em
particular, tem possibilitado avanços significativos na produção e distribuição diretamente
ligadas à demanda, transformando radicalmente o relacionamento entre fornecedores e
distribuidores.
Os avanços do e-commerce constituem-se em exemplos desse fato, principalmente na sua
extensão ao marketing industrial (Business to Business – B2B). No Brasil, as empresas vêm
se estruturando nesse sentido para agilizar seus processos de compras e de relacionamento
com seus fornecedores.
Essa visão dos suprimentos como fator diferencial de competição pelas empresas tem exigido
dos fornecedores a reformulação do seu escopo de atividades para um conceito mais
abrangente e multidisciplinar, o que, logicamente, influi na sua forma de se relacionar com os
clientes, aos quais se ligam em relações de parceria, envolvendo contratos de médio e longo
prazo. A abordagem vai ao encontro do conceito de Administração da Cadeia de Suprimentos
– ACS (Supply Chain Management – SCM) e seu reflexo para os fornecedores externos de
materiais indiretos de produção são explorados no presente estudo.
O presente artigo analisa a aplicação desses conceitos para a gestão de Materiais Indiretos de
Produção (MIP), em que a empresa compradora, no caso específico da Braskem, a partir de
uma tipologia de classificação dos MIPs, possibilita ao(s) fornecedor(es), a instalação de áreas
próprias junto ao site industrial e, no caso analisado, no Complexo Industrial poderem
comerciar com outras empresas aí localizadas.
Em princípio, se apresenta uma semelhança aos arranjos produtivos mais comuns à indústria
automobilística dos condomínios ou consórcios industriais, nos quais fornecedores são
estimulados a se localizarem junto à unidade montadora de modo a facilitar a integração
logística e produtiva, ao mesmo tempo em que se reduzem custos e tempos de suprimento.
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Compras, Administração de Materiais e a Administração de Materiais Indiretos de
Produção
A atividade de Compras (Procurement) se apresenta como estratégica para as organizações.
Uma das referências básicas no campo do planejamento estratégico é a de Porter, 1998 que
em sua proposição da ferramenta da Cadeia de Valor a destaca entre as atividades de apoio,
que interagem com as atividades-fim para que o valor aos clientes flua através dessas
atividadesi. A atividade de Compras diz respeito à aquisição de materiais e serviços para
apoio à produção e/ou prestação de serviços e tem como focos principais a prospecção,
identificação e homologação de fornecedores; a condução dos processos de licitação e
aquisição; o estabelecimento de contratos de fornecimento e a integração com as áreas
produtivas de forma a assegurar tempos de entrega, adequação de custos e qualidade dos
fornecimentos, assim como sua continuidade.
A Figura 1 apresenta o processo usual de suprimentos de materiais dividido em nove fases
básicas, conforme apresentado por Barry et al., 1996, o qual se referencia ao ambiente da
organização no gerenciamento da atividade.
Especificação
dos Materiais
Qualificação
de
Fornecedores
Negociação,
Termos e
Condições
Seleção de
Fornecedores
Requisição de
Materiais
Colocação de
Pedidos
Recebimento
Inspeção
Auditoria de
Notas Fiscais
Fonte:Controle
Adaptadode
de Barry et al.,Acumulação
1996
de
Figura 1: Passos Básicos do Processo de Suprimentos de Materiais
Inventários
Experiências
O Quadro 1 apresenta os aspectos básicos do suprimento de materiais na visão de seu papel
no processo produtivo, nos princípios básicos da atividade de suprimentos e nos resultados
que um processo de suprimento deve buscar, conforme apresentam Barry et al, 1996. Uma
classificação básica de materiais é sua separação em Materiais Diretos ou produtivos, ou seja,
aqueles que se agregam ao produto final e Materiais Indiretos, também denominados de não
produtivos ou auxiliares, aqueles que não se agregam ao produto final. MARTINS e ALT,
2000.
Informações Iniciais
 Especificação dos itens
 Fontes de suprimento
aceitáveis
 Termos e condições de
suprimento favoráveis
 Preços aceitáveis
 Produtos estendidos
Atividades Básicas
 Atenção ao impacto do MIP
 Padronização
 Procedimentos de avaliação dos
fornecedores
 Entendimento amplo da capacitação
 Percepção positiva da compra na
empresa
 Acesso do usuário aos dados de
compra
 Sistema efetivo de troca de
informações com o fornecedor (P.ex.:
EDI)
 Interfaces com outros sistemas da
Resultados Esperados
 Tempo de entrega
 Efetividade de custo
 Continuidade de
suprimentos
 Qualidade aceitável
 Assistência pós-venda
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






empresa (Inventário e contabilidade)
Compras conhece o item
Acesso ao know-how do fornecedor
Atenção aos custos de transação
Avaliação do desempenho do
fornecedor
Fornecedor provê informações
precisas
Intercâmbio dos dados necessários
Gestão de suprimentos evolui para
esforço de equipe
Fonte: Adaptado de Barry et al., 1996
Quadro 1 – Administração de Materiais Indiretos de Produção na Gestão de Suprimentos
A administração de materiais indiretos de produção (MIP) tem sido abordada na literatura
acadêmica como parte da atividade de compras e de forma acessória como componente da
administração de materiais. É comum se constatar um tratamento parcial à gestão desses
materiais, em geral, considerados no âmbito da tipologia de materiais de demanda
independente, restringindo-se a abordagem à caracterização de ferramentas básicas, tais como
Curva ABC; Lote Econômico de Compra; e outras. (Moreira, 1993; Martins e Alt, 2000;
Merli, 1998; Contador, 1997).
No entanto, os Materiais Indiretos de Produção, caracterizados na literatura anglo-saxônica no
grupo de suprimentos denominado Maintenance, Repair & Operating (MRO) podem ser
considerados integrantes de um grupo de suprimentos de abordagem menos sistematizada e
mais problemática para as áreas de compras (Barry et al., 1996). Embora, o suprimento de
MIP não represente relativamente parte significativa dos dispêndios das empresas com
materiais e serviços, o custo da falta desses materiais, geralmente representado por
interrupções de produção, atraso em projetos de investimento e ruptura em ciclos de
manutenção preventiva, pode significar um valor alto de despesas.
Materiais indiretos de produção se referem aos materiais utilizados nos processos produtivos,
mas que não são incorporados aos produtos, incluindo-se itens consumíveis (materiais de
limpeza, de laboratório ou suprimentos para escritórios); equipamentos industriais
(compressores, bombas, válvulas, etc.); materiais para manutenção das plantas (juntas,
retentores, lubrificantes, ferramentas para reparação, etc.); computadores e acessórios
(materiais de impressão, papel, etc.), móveis, etc.
Estima-se que esses itens correspondam a 85% a 95% do cadastro de materiais em empresas
industriaisii e sua diversidade e importância para os processos produtivos têm feito com que
sua administração deixe de se restringir a técnicas de controle de custo para incorporar
estratégias que assegurem níveis de serviço e atendam às metas de menor custo total no seu
suprimento.
Administração de Materiais e Supply Chain Management
A Administração de Materiais, em geral, é estudada no contexto da Administração da
Produção, principalmente no que se refere à Administração de Estoques, sendo que tem se
apresentado mudanças significativas em sua abordagem, notadamente, pela sua consideração
no âmbito da Administração de Cadeias de Suprimento (Supply Chain Management).
Ross, 1998 apresenta o conceito de Administração da Cadeia de Suprimentos, segundo três
dinâmicas estreitamente relacionadas, quais sejam:
- "uma técnica de gerenciamento de operações que capacita as empresas a se mover além
de simplesmente integrar as atividades logísticas, para a otimização integral das funções
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empresariais – marketing, produção, finanças e logística – de modo a se tornarem
estreitamente integradas para formar a base de um sistema único de negócios;
- método de gerenciamento de canais que busca estender o conceito de logística integrada
para o desempenho de atividades logísticas complementares pelos fornecedores no lado
dos insumos e pelos clientes no lado dos produtos ao longo da cadeia de suprimentos
(“pipeline”);
- a ACS representa uma abordagem totalmente nova e, talvez, a estratégia atual mais
poderosa para alavancar significativamente capacidades e capacitações para inovações
potencializadas, quando empresas individuais componentes de um sistema de cadeia de
suprimentos se fundem numa entidade competitiva única". ROSS, 1998.
A adoção do conceito de Logística Integrada ou ACS vem se constituindo numa das maneiras
pelas quais as empresas estrategicamente se posicionam além de suas fronteiras ou do
relacionamento direto com seus fornecedores e distribuidores de primeiro nível, encarando a
extensão inteira de suas cadeias de valor e suprimentos.
Outro fator importante a considerar é a ACS incorporada aos modernos sistemas de gestão
integrados, os quais, com origem no controle de suprimentos e materiais, vêm se estendendo a
todos subsistemas empresariais de informação e de gestão, de forma a possibilitar um controle
efetivo das ações empresariais, a padronização e racionalização de procedimentos.
Esses sistemas de informação e gestão empresarial de implantação complexa, muitas vezes
demorada, utilizam o conceito de ACS na extensão do ambiente externo empresarial, tanto de
fornecedores como de compradores.
Deve-se ressaltar, entretanto, que a implantação do modelo de administração das cadeias de
suprimento e, por conseqüência, do relacionamento estreito entre fornecedores e clientes no
mercado industrial, tem se dado de forma mandatória, ou seja, uma empresa com amplo poder
de negociação exige de seus fornecedores ou clientes um comportamento e adequação ao seu
novo modo de gestão e produção.
Assim, ao lado da racionalidade estratégica, existe uma condição negocial que as empresas
devem atender e as parcerias estratégicas podem se apresentar como meio de se buscar um
modo eficiente de relacionamento, por exemplo, no compartilhamento de riscos e resultados.
É, precisamente, essa questão que o presente estudo aborda a partir da consideração de
modelos de parcerias e alianças estratégicas logísticas e do estudo de caso da Braskem em
seus sítios industriais localizados em Camaçari – BA, Triunfo – RS e Maceió – AL.
O modelo de parcerias e as alianças logísticas estratégicas
As características dos suprimentos, a recenticidade de novas formas de relacionamento
(terceirização) e o processo de adequação mútua entre empresas contratantes e fornecedores
indicam a conveniência do estabelecimento de formas diferenciadas de relacionamento entre
as empresas. Uma dessas formas seria a do estabelecimento de parcerias, ou na sua forma
mais avançada, de alianças estratégicas.
Kanter (1994) apresenta uma abordagem mais pessoal das alianças, denominando “vantagem
colaborativa” a qualidade de uma empresa em ser um bom parceiro e aponta alianças como
"sistemas vivos que evoluem progressivamente para a realização de suas possibilidades". A
autora estabelece uma analogia para as alianças estratégicas direta com os relacionamentos
humanos formais e informais.
Com a aliança, passam a conviver culturas empresariais diferenciadas e, necessariamente, a
existir a interdependência de desempenhos. Por exemplo, a falta de peças e materiais pode
prejudicar as operações, por exemplo, numa linha de montagem e multas contratuais podem
inviabilizar o fornecedor. Assim, as empresas contratantes nas suas diversas áreas têm de
aprender a lidar com parceiros fornecedores de forma diferenciada do usual, sem abrir mão
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das exigências de desempenho, custo, mas incorporando o sentimento da interdependência e
de que as alianças devem ser concebidas e implementadas para durar.
O caso estudado e descrito a seguir apresenta formas de gestão de MIPs em que a partir de sua
categorização estratégica apresenta modelo de relacionamento da empresa com fornecedores e
formas de compartilhamento de resultados, inclusive com a disponibilização de local para
instalações, mais especificamente Lojas In-house (LIH).
5. O caso da Braskem S/A.
A Braskem, empresa de capital brasileiro, é a maior indústria petroquímica da América Latina
e a terceira maior das Américas, atuando de forma integrada na primeira e segunda geração da
cadeia petroquímica em 19 unidades industriais. Em 2007, apresentou uma receita bruta da
ordem de R$ 23,8 bilhões e exportações atingindo US$ 2.3 bilhões e um total de efetivo de
pessoal de cerca de 5.500 colaboradores.
A empresa produz petroquímicos básicos em duas unidades industriais localizadas em
Camaçari – BA e Triunfo – RS, com capacidade total de produção de 2 milhões de toneladas
anuais de eteno, propeno e butadieno. Na segunda geração, a empresa produz 1,3 milhões de
toneladas anuais de polietileno (PE), 1,1 milhões de toneladas anuais de polipropileno (PP) e
500 mil toneladas anuais de PVC nas suas unidades industriais de Camaçari – BA, Triunfo –
RS, Maceió e Marechal Deodoro – AL, Paulínia e São Paulo – SP. Além disso, a empresa
possui seis terminais de distribuição nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste do Brasil e garante
presença global com escritórios comerciais na Argentina, Venezuela, Holanda e Estados
Unidos.
Em uma indústria de capital intensivo e produção contínua como a Braskem, a gestão
estratégica de materiais indiretos de produção (MIP) é crucial para a manutenção de altos
níveis de produção e utilização de capacidade de suas unidades industriais. O principal
objetivo da gestão estratégica de MIP é o balanceamento entre o nível de serviço prestado às
unidades industriais (confiabilidade e disponibilidade de materiais) e redução do custo total
dos materiais adquiridos.
A gestão estratégica de materiais indiretos da Braskem baseia-se em três pilares para atingir
seus objetivos:
- Otimização de estoques:
A demanda por materiais indiretos de produção (MIPs), ao contrário do que ocorre com
materiais produtivos, é derivada em grande parte do planejamento de manutenções
preventivas baseadas no ciclo de vida dos equipamentos e materiais empregados, mas
também sofre a influência de eventos não planejados. Dessa forma, a gestão de estoque de
MIP deve basear-se não somente em modelos de modelagem estatística que projetam a
demanda futura com base em dados históricos, mas também em informações técnicas de
criticidade e confiabilidade de equipamentos. É vital a manutenção de níveis adequados
em estoque de sobressalentes estratégicos, tanto pela criticidade de operação como pela
dificuldade de obtenção. Em um setor em que a concorrência exige competitividade de
custos, a necessidade de redução de valores imobilizados em estoque de MIP sem redução
de nível de serviço às unidades industriais é um dos principais motivadores da adoção de
modelos de fornecimento como lojas in-house;
- Redução dos custos de transação (“custo de comprar”):
Outra característica que difere a demanda por MIP da demanda por materiais produtivos é
a grande diversidade e especificidade de materiais (Stock Keeping Unit – SKU) e o baixo
valor unitário da sua grande maioria. Em função do grande volume de solicitações de
compra, adotam-se diversas estratégias para redução do custo transacional da função de
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Criticidade para Operação
Compras, principalmente envolvendo iniciativas de e-commerce e estabelecimento de
parcerias de longo prazo com fornecedores;
- Gestão do relacionamento com fornecedores:
Iniciativas de aproximação técnica entre fornecedores e usuários de materiais de MIP
geram resultados como identificação de materiais substitutos ou alternativos que podem
garantir reduções tanto no seu custo como no de manutenção, com o aumento do tempo
médio entre falhas ou na produtividade de equipamentos. Para garantir disponibilidade e
continuidade de fornecimento, também se adota estratégias de monitoramento da saúde
financeira, atendimento a requisitos legais e responsabilidade social e ambiental dos
fornecedores parceiros.
A Braskem desenvolveu sua abordagem estratégica para a gestão de MIPs, tendo como base
duas dimensões, quais sejam, Criticidade para operação e Nível de Consumo, medido pela sua
quantidade multiplicada pelo custo unitário, associadas às categorias de Compra Técnica;
Delegação; Aliança Estratégica e Lojas In-house (LIH), as quais são descritas a seguir, com
base nos respectivos quadrantes. (Gráfico 1)
COMPRA TÉCNICA
ALIANÇA ESTRATÉGICA
ESTOQUE ESTRATÉGICO
DELEGAÇÃO
LOJAS IN-HOUSE (LIH)
OUTSOURCING
Consumo
Gráfico 1: Estratégias para modelo de fornecimento
Quadrante I – Compras Técnicas/Estoque Estratégico
Os materiais enquadrados no Quadrante I têm como característica alta criticidade para a
operação das unidades industriais e baixo consumo. Geralmente, são sobressalentes
estratégicos dos equipamentos e têm ciclo de consumo superior a dois anos. Devido a sua
criticidade, entretanto, são recomendados para formação de estoque estratégico. Para esses
materiais é adotada a estratégia de compras técnicas, seja para que o comprador atue como
mediador na discussão de especificação ou desenho técnico entre o fornecedor e o usuário do
material, ou possa agregar ganho de negociação devido ao maior valor unitário desse tipo de
material.
Quadrante II – Aliança Estratégica
A disponibilidade e continuidade de fornecimento de materiais de alta criticidade e alto
consumo são garantidas pelo estabelecimento de alianças estratégicas de longo prazo com
fornecedores parceiros. As alianças estratégicas definem os preços a serem praticados para os
materiais envolvidos na parceria, os serviços de monitoramento de qualidade e produtividade
dos materiais fornecidos e assistência técnica na montagem, instalação e operação, além de
estabelecer acordos de nível de serviço entre as partes, que podem compreender o ciclo de
vida dos materiais fornecidos, produtividade, redução de custos com consumo de energia ou
utilização de consumíveis, etc.
Quadrante III – Delegação/Outsourcing
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Para materiais de baixa ou nenhuma criticidade para a continuidade operacional das unidades
industriais, a necessidade de redução do custo transacional da atividade de compras é a base
dos modelos de compras. O processo desse tipo de compra, devido à baixa criticidade e baixo
valor, pode ser delegado para as áreas solicitantes através de ferramentas de e-commerce,
procedimentos documentados e monitoramento e controle realizado por Compras.
Ferramentas de e-commerce também são adotadas para o modelo de outsourcing desses
processos, realizado de maneira controlada dentro de parâmetros estabelecidos (homologação
de fornecedores, estratégias de aprovação, valores de compra) por uma empresa parceira.
Empresas especializadas nesse tipo de compra têm a capacidade de consolidar volumes de
compras de diversas empresas clientes e conseguir melhor alavancagem de negociação do que
conseguiria qualquer uma das empresas individualmente.
Quadrante IV – Lojas in-house (LIH)
Para materiais de baixa criticidade e alto consumo, o modelo de fornecimento adotado são as
Lojas in-house (LIH). O modelo de LIH consiste do estabelecimento de lojas dos
fornecedores dentro ou próximas às unidades industriais da Braskem, com estoque disponível
para atendimento imediato às necessidades de materiais. O modelo foi implantado na
Braskem em 2004 e atualmente conta com 20 fornecedores e mais de 80.000 itens diferentes
atendidos por esse modelo nas unidades industriais de Camaçari – BA, Triunfo – RS, Maceió
e Marechal Deodoro – AL.
O atendimento por meio das LIH é realizado pelo fornecedor parceiro em até 4 horas após o
registro da requisição de compra no sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da
Braskem. Através de uma solução de e-commerce, o fornecedor visualiza a requisição de
compra- RC (descrição do material, preço pré-acordado, quantidades e local de entrega) no
Portal de Fornecedores da Braskem. Os materiais referentes às requisições são entregues
diretamente aos usuários nos locais designados dentro das unidades industriais ou podem ser
retirados diretamente na loja in-house. A cada 10 dias, o fornecedor realiza o faturamento
consolidado de todos os atendimentos realizados no período, evitando o processamento de um
grande volume de notas fiscais para cada entrega. A Figura 3 resume esse procedimento
padrão
Usuário recebe
Material em mãos
Usuário emite RC
no SAP
Fornecedor acessa
Portal Braskem
Fornecedor fatura
o pedido
Figura 2. Procedimento LIH passo a passo
Usuário confirma
recebimento
Note-se a integração entre os sistemas gerenciais da Braskem e a relação com fornecedores ao
encontro da diretriz da empresa de operar com uma plataforma única de integração de
sistemas gerenciais.
Nas entrevistas realizadas foram constatados os seguintes pontos referentes ao planejamento
da implantação das lojas in-house na Braskem:
- Identificação dos materiais:
Somente devem ser atendidos pelo modelo LIH os materiais que se enquadrem nas
condições de baixa criticidade e alto consumo, tanto em quantidade como em repetição.
O modelo LIH não se trata de uma iniciativa de simples transferência de estoque para o
fornecedor parceiro, pois visa que o fornecedor tenha giro de materiais e fluxo de caixa
para ter a capacidade de manter os estoques definidos sem ruptura no atendimento à
Braskem;
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XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
- Definição dos níveis de estoque:
Com base no histórico de consumo (quantidade e repetição), é sugerido um nível de
estoque a ser mantido pelo fornecedor parceiro. Uma vez que as lojas in-house têm
autonomia para atender outras empresas da região além da Braskem, cabe ao fornecedor
parceiro a determinação de sua política de estoque;
- Seleção de parceiros:
Devem ser identificados e selecionados para o processo de LIH parceiros que possuam
princípios e valores semelhantes aos da Braskem, capacidade de atendimento de uma
grande diversidade de itens e manutenção dos estoques definidos e competitividade de
custos.
- Gestão da mudança:
No processo de implantação, o impacto na mudança da forma de atendimento às unidades
industriais não deve ser subestimado. Os canais de comunicação entre todos os envolvidos
no processo devem ser claros e efetivos e o próximo acompanhamento das operações é
fundamental.
- Avaliação dos parceiros:
A agilidade de atendimento aos usuários Braskem é determinante, pois se prevê em média
duas entregas programadas diárias: manhã e tarde; atendimento 24h para casos de
emergência. As avaliações do nível de serviço são permanentes, sendo previstas em
contrato, assim como, eventuais penalidades por falha no atendimento.
Em 2007, foram realizados 63.350 atendimentos referentes a 13.745 SKUs com faturamento
básico de fornecedores da ordem de R$ 11,3 milhões. A sistemática do modelo LIH
compreende o acompanhamento de prazo de entrega e a solução de problemas operacionais, o
que, usualmente, é feito em reuniões bimestrais para acompanhamento do desempenho e uma
reunião anual para apresentação dos resultados do ano e realização do pacto do programa para
o ano seguinte.
A iniciativa, conforme levantado nas entrevistas com executivos da Braskem, tem apresentado
como principais benefícios, tanto para a empresa como para os fornecedores parceiros nessa
modalidade de atendimento, as seguintes constatações:
- Redução de custos de estoques, com a pulverização dos estoques entre os fornecedores
parceiros selecionados e a gestão dos níveis de estoque realizada por especialistas em cada
categoria de material;
- Redução de custos operacionais com processos de compra (emissão e análise de
solicitações de cotação, colocação de pedidos, acompanhamento de entrega e pagamento),
processos de almoxarifado (recebimento, inspeção, armazenamento e entrega) e
processamento de notas fiscais, pela consolidação de faturamento;
- Aproximação técnica entre fornecedores e usuários para desenvolvimento de aplicações
alternativas e materiais substitutos;
- Garantia de fornecimento para os parceiros por meio de contratos de longo prazo com
conhecimento da demanda, permitindo maior assertividade nas programações de
abastecimento de estoques;
- Possibilidade de desenvolvimento de novos negócios pelo fornecedor parceiro devido à
proximidade com outras empresas localizadas no mesmo pólo industrial.
6. Conclusões e Recomendações
O estudo realizado permite concluir pela mudança da estratégia de gestão de Materiais
Indiretos de Produção (MIPs) pela incorporação de novas formas de relacionamento com
fornecedores em que se apresenta uma atuação diferenciada da atividade de Compras que,
efetivamente, assume papel de apoio às atividades fim das empresas.
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Novos arranjos nas cadeias de suprimento foram identificados não só pela integração de
sistemas de comunicação, mas também por instalar nos sítios industriais fornecedores de
materiais que, no passado, eram encarados mais como problemas do que como fontes de
redução de custos e melhoria dos níveis de serviços vitais para o enfrentamento das condições
acirradas da concorrência nos setores industriais.
A importância dos MIPs numa empresa industrial se apresenta pela sua criticidade em relação
ao processo produtivo (p. ex.: peças e sobressalentes para manutenção de equipamentos), pela
sua diversidade e volume de requisições de compras, as quais, embora relativamente não se
apresentem significativas, sem dúvida podem representar despesas importantes em termos
absolutos. Uma das estratégias analisadas é a da implantação bem sucedida das Lojas inhouse pela Braskem em seus sítios de Camaçari – BA, Triunfo – RS, Maceió e Marechal
Deodoro – AL.
Note-se que esses arranjos são viabilizados pelo porte da empresa contratante (volume de
compras) e pela possibilidade de acesso a outras empresas do Distrito Industrial. No entanto,
há que se ressaltar a abordagem restrita ao caso Braskem, o que remete para a conveniência de
se estender a pesquisa para as empresas contratadas, de modo a se buscar caracterizar as
relações de parceria expostas pela Braskem.
Outra limitação se refere basicamente a que a metodologia de estudo de caso impede a
generalização dos resultados, tanto para o setor como para outros segmentos industriais, o que
remete a oportunidade de extensão do estudo do tema a outras indústrias do setor ou de outros
setores.
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Supply Chain Partnerships. U. S. A.: Chapman & Hall, 1998.
WOMACK, J. P., JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
YIN, R. K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
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As atividades de apoio definidas por Porter, 1998 são Infra-estrutura da empresa; Administração de Recursos
Humanos; Desenvolvimento de Tecnologia e Compras (Procurement). As atividades fim são as referentes a
Logística de Suprimentos (Inbound); Operações; Logística de Distribuição (Outbound); Marketing & Vendas e
Serviços.
ii
Faria, Nivaldo em www.unoconsultoria.com.br. Acessado em Janeiro de 2009.
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