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Gestão de Operações e a Nova Economia
Henrique Luiz Corrêa, EAESP-FGV, [email protected]
Joaquim José Correia Assunção Jr, EAESP-FGV, [email protected]
Carlos Alberto Corrêa, EAESP-FGV, [email protected]
Resumo
As forças por trás do surgimento da chamada “nova economia” estão mudando substancialmente
a forma com que a economia e os negócios operam. Mas quais as implicações desta “nova
economia” para as formas que hoje gerenciamos a produçao e as operações? Neste artigo,
tentaremos discutir quais são as principais alterações que estão acontecendo, e que eventualmente
requererão formas diferentes de encarar a gestão de operações na nova economia.
O que é a nova economia
Negócios, tecnologias e mercados em constante mudança criam um ambiente cuja dinâmica,
desafios e oportunidades provavelmente não encontram par na história.
Algumas características desta nova realidade são:
• Mercados globalizados não são mais especulação sobre o futuro, mas realidade presente. Hoje
muitas empresa brsaileiras locais são forçadas a competir diretamente com concorrentes
mundiais, já que seus mercados, outrora protegidos, são crescentemente acessíveis – isso
pode ser constatado pela quantidade de itens importados em supermercados de bairro;
• Relacionamentos das empresas com fornecedores, clientes e competidores têm mudado
substancialmente (influenciados, em grande medida, por forças externas como as novas
tecnologias de informação, telecomunicações, produtos e processos e novos marcos
regulatórios, influenciados por grupos de pressão social, cada vez mais atuantes);
• Os produtos e ativos das organizações, para serem competitivos sustentavelmente, têm que
ser crescentemente baseados em informação, conhecimento e acesso, mais que em bens
físicos. Isso porque além dos mercados, as tecnologias dos produtos físicos e dos processo
que os fazem, também são crescentemente acessíveis e “copiáveis”;
• Há um movimento importante de as empresas buscarem fornecer “soluções” em vez de
“produtos” aos seus clientes. “Clientes preferem comprar furos a comprar brocas” é uma frase
que captura a essência deste movimento. Isso implica mudanças substanciais, mesmo dentro
daquelas empresas que tradicionalmente viam-se como fornecedoras de bens físicos.
Na literatura, existem diversos entendimentos (na maioria dos casos, implícitos) sobre o que seja
a “nova economia”, e normalmente incluem (Walter & Buchanan, 2001; Walters, Halliday &
Glaser, 2002; Youngblood, 2000; Hayes, 2002):
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Grande ênfase em redes de relacionamentos e seus efeitos (explicados adiante neste artigo).
Isso não significa que a velha economia não tivesse negócios baseados em redes de
relacionamentos e seus efeitos (pense por exemplo em empresas como a Avon cosméticos,
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que construiu uma história de sucesso baseada no chamado “marketing de rede”). O que
muda na nova economia é a extensão com que estes efeitos aparecem e são usados para gerar
vantagem competitiva na introdução, produção e entrega de produtos e serviços;
Grande ênfase nas tecnologias de informação e telecomunicações, nos processos e nos
produtos. Novamente, vale o mesmo que foi dito no item anterior. A velha economia também
tem tido, há muitos anos, empresas que baseiam seus negócios nestas tecnologias (pense nas
empresas de telecomunicações, por exemplo), mas o que muda na nova economia é a
extensão com que estas tecnologias crescentemente disponíveis são usadas na obtenção de
vantagens competitivas sustentáveis, tanto por atores tradicionais, quanto por novos atores,
que têm mudado as próprias regras da competição; e,
Grande conteudo de conhecimento nos ativos, serviços e produtos das empresas. Mais uma
vez, isso não quer dizer que na velha economia não houvesse empresas que baseassem sua
competitividade em ativos e produtos ricos em conhecimento (empresas de consultoria, por
exemplo, têm esta característica há quase um século). O que muda é a extensão com que não
só as novas empresas, mas também as tradicionais acrescentam conhecimento ao pacote de
valor oferecido aos seus clientes, tendo que para isso, valorizar mais o aspecto
“conhecimento” nos seus próprios ativos.
É inegável que, em que pesem os outros motivos e características que têm feito surgir a nova
economia, o peso que as novas tecnologias têm, como motor das mudanças é desproporcional.
Contudo, muitas vezes o que se vê é a discussão em torno destas novíssimas tecnologias centrarse nas tecnologias baseadas na internet, quando, de fato, o escopo da discussão é muito mais
amplo (Hayes, 2002). Inclui desenvolvimento de software crescentemente sofisticado,
customizado e com capacidades medidas em tera-bytes e giga-hertz, telecomunicações tornando
possíveis transmissões de informações com riqueza, freqüencia, velocidade e inter-atividade
nunca antes vistas, o que possibilita novas formas de produção e distribuição de produtos, por
exemplo (mas não exclusivamente) na indústria de entretenimento, que tende a crescer no futuro,
motivada por aumentos de produtividade industrial, o que aparentemente pode refletir em
jornadas menores de trabalho e mais tempo livre.
Além disso, o aumento da vida média da população faz com que mais e mais pessoas tenham
uma maior porção de tempo para gastar em atividades de entretenimento, tanto durante sua vida
profissional ativa (com jornadas menores) como no seu período de aposentadoria. As pessoas, em
seu período de aposentadoria, também tendem a requer mais intensamente serviços de saude.
Neste segmento, também se encontram numerosos exemplos de aplicação de novíssimas
tecnologias, como procedimentos diagnósticos e cirurgicos sendo executados à distância e
crescentemente automatizados.
Outra industria que tem se renovado continuamente é a indústria de educação e treinamento. Isso
tem ocorrido, tanto pelo lado da oferta, com novas tecnologias permitindo que a educação à
distância ocorra cada vez de forma mais eficaz como pelo lado da demanda, com uma crescente
necessidade de cursos de educação continuada que ajudem os profissionais a manterem-se
atualizados.
Uma coisa, entretanto, é importante ressaltar. Talvez os nomes “nova economia” e “velha
economia” não sejam totalmete adequados ou não consigam capturar a essência das mudanças
que estão ocorrendo. Não se trata de uma “substituição” da chamada velha economia pela
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chamada “nova economia”. A velha economia e seus pressupostos continuam presentes. Aço e
farinha de trigo continuarão tendo que ser produzidos, assim como outros produtos ou situações
menos afetadas pelos fenômenos aqui descritos – para eles, todo o arcabouço desenvolvido pela
gestão de operações continua válido e útil. Entretanto, como as mudanças avolumam-se e os
mercados afetados pelas mudanças tornam-se crescentemente importantes para a maioria das
economias dos paises desenvolvidos e em desenvolvimento, é crucial que a área de gestão de
operações prepare-se e desenvolva abordagens complementares que também sejam capazes de
lidar com a chamada “nova economia”. O que às vezes se nota nos livros texto de administração
de operações é uma abordagem ainda quase que exclusivamente baseada no ambiente presente
quando as técnicas atuais foram desenvolvidas: a “velha economia”. O objetivo principal deste
artigo é tentar analisar quais as principais sub-áreas da grande área de gestão de operações que
demandarão ajustes/ complementação/ desenvolvimento (e em que sentido) para que ela continue
relevante na chamada nova economia. Começemos listando alguns pressupostos básicos da velha
economia, em relação à gestão de operações, que ficam alterados pela nova economia. Em
seguida, procurar-se-á analisar brevemente cada uma das áreas que costumeiramente são
consideradas partes constituintes da disciplina de gestão de operações para se propor uma
discussão em torno de quais mudanças serão nelas desejáveis para que contemplem a nova
realidade.
No que a nova economia difere da velha economia quanto aos pressupostos assumidos pela
área de Gestão de Operações?
Pressupostos
1. Unidade de análise não é mais apenas a unidade produtiva (unidade prestadora de serviço,
fábrica, parte de uma fábrica), mas redes de unidades produtivas que interagem.
Hoje, é raro ter suficiência uma abordagem gerencial que restrinja-se aos limites de uma
organização sobre a qual se tem controle (via e.g. propriedade acionária ou superioridade
hierárquica). As tecnologias envolvidas na produção, tanto de serviços como de bens físicos,
evolui tão rapidamente e já se encontra em patamares tão altos, que com a multiplicidade de
aspectos que um produto (físico ou serviço) competitivo apresenta, é cada vez mais difícil que
uma só empresa possa dominar internamente as competências necessárias a produzir e entregar
todas elas. Isso inclui não somente conhecimento técnico especializado, mas muitas vezes, deter
redes de relacionamentos que permitam acesso a mercados demandantes e fornecedores. Passa a
ser imprescindível que se estabeleçam alianças para que se obtenham sinergias em que cada
membro da aliança possa agregar seu quinhão de contribuição e competência para que a rede de
organizações e competências resultante possa ser competitiva com as ofertas concorrentes.
Evidentemente muitos mecanismos de controle e de gestão mudam em relação à velha economia,
com esta mudança de escopo na unidade de análise. Isso para que se possa melhor estabelecer e
controlar os mecanismos segundo os quais a coalisão de participantes da rede estabelecida não
apenas gera o valor, mas também apropria-se de parcelas do valor gerado. O pressuposto número
dois aparece de forma correlacionada ao pressuposto 1. Trata-se de um movimento que adota
modelos de gestão e relacionamento entre fornecedores e clientes que estreita e altera
substancialmente os relacionamentos;
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2. Na velha economia, o escopo “temporal” de atuação da área de operações terminava
quando o produto ficava pronto e era despachado para o cliente. Na nova economia,a
preocupação expande-se para oferecer soluções para o cliente, ou, em outras palavras,
sucesso com o uso do produto;
Um exemplo pode esclarecer este ponto. A White Martins é um tradicional fabricante brasileiro
de gases industriais, hoje parte do conglomerado Praxair. Anteriormente, como fornecedor de
produtos comoditizados (sem diferenciação de marca ou especificações), como oxigênio, por
exemplo, a responsabilidade da área de operações cessava quando os cilindros de oxigênio eram
despachados para os clientes. Acompanhando uma tendência da nova economia, passou também
a oferecer serviços de corte de chapa (a solução), um processo que utiliza grande quantidade de
oxigênio. Com isso, cria a possibilidade de seus clientes concentrarem-se em suas atividades
principais, por exemplo, de produção dos produtos que utilizam-se de chapas cortadas – alguns
de seus clientes não precisam de oxigênio, precisam do corte das chapas. Com isso, a gestão
operacional passa a ter seu “escopo temporal” expandido, para compreender também a garantia
de bom desempenho para o seu cliente, com o “uso” do seu produto. O movimento que, a
exemplo da White Martins, muitas empresas têm feito no sentido de oferecer “furos” e não
“brocas”, serve a pelo menos três propósitos estratégicos (Corrêa & Corrêa, 2004):
Diferenciação: favorece à “descomoditização” dos produtos. Produtos comoditizados, por serem
produtos sem diferenciação de especificação, projeto ou marca, estão muito sujeitos à competição
por preço. Isso leva as empresas que trabalham nestes mercados a terem lucratividade
relativamente baixa. Ampliando a oferta de forma a oferecer mais serviços agregados – o corte de
chapas, por exemplo, criam-se as condições mais favoráveis para que uma maior diferenciação
em relação à concorrência ocorra. Com isso a empresa diferencia-se via serviços associados ao
bem, podendo assim aumentar sua lucratividade.
Retenção: a re-definição da empresa no sentido de oferecer o “benefício do uso do produto”, ao
invés de simplesmente o produto, auxilia numa transformação considerada crescentemente
desejável para empresas envolvidas numa ambiente competitivo: a transformação de uma relação
comercial baseada em “transações isoladas” para uma relação comercial baseada em
“relacionamento” com seus clientes. Isso porque quando se estabelece um contrato que oferece
um benefício continuado com o uso de determinado bem, gera-se um fluxo continuado futuro de
negócios e correspondentemente um fluxo continuado de interações, receitas e, enfim, de
relacionamento. A vantagem disso é que num relacionamento continuado, fica facilitada a
obtenção da chamada retenção do cliente, mais difícil quando a relação de negócios é de
transações isoladas de compra e venda de um bem. O benefício disso é que clientes retidos são
mais lucrativos.
Proteção estratégica da operação manufatureira - quando se assume a responsabilidade por
fornecer o “furo” e não a “broca”, assumem-se também outras responsabilidades. Um delas por
exemplo é a responsabilidade pela escolha do fornecedor da broca que será usada para fazer o
furo. Isso serve ao propósito de “proteger” a atividade de manufatura do fornecedor.
Exemplificando: quando a White Martins passa a fornecer serviços de corte de chapa, ela puxa
para si também, a responsabilidade pela atividade de suprimentos para a atividade de corte de
chapa. Isso significa que passa a ficar sob sua responsabilidade a escolha do fornecedor de
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oxigênio para esta tarefa. Evidentemente se a White Martins é uma fabricante de gás, dará
preferência ao fornecedor White Martins. Isso fecha importantes oportunidades para a
concorrência (outros fornecedores de oxigênio), diminuindo a chance de perda de fatias de
mercado pela infidelidade crescente dos clientes.
Em que pesem as vantagens deste movimento, para fornecedores e clientes, em determinadas
situações, as formas de gerenciamento de operações deve-se alterar substancialmente quando
uma empresa decide trilhar o caminho de, deixar de fornecer apenas “produtos”, para fornecer os
benefícios de seus produtos a seus clientes.
3. A gestão de operações da velha economia ocupa-se principalmente com gerenciar processos
estáveis pelos quais, “passam” clientes, materiais e informações; na nova economia os
processos muitas vezes têm ciclo de vida com duração similar à duração do ciclo do produto;
Em alguns setores da nova economia (e.g. baseados em conhecimento “volátil” ou rapidamente
absolescido: Charles Fine denomina empresas com esta característica empresas com alto
“clockspeed” [Fine, 1998]), isso não é mais verdade, já que o desenvolvimento dos processos está
intrinsecamente ligado aos produtos ou serviços que o processo vai produzir e à rede de
suprimentos que irá entregá-lo. Imagine um estúdio de cinema quando se prepara para o
desenvolvimento de um novo longa metragem de animação. Uma grande rede de centenas de
empresas terceirizadas se forma (a rede de “processos”), deve operar durante o processo
produtivo do longa metragem de forma absolutamente sincronizada (perder o “timing” para
lançamento pode ser desastroso) e se desfaz ao seu final. A rede de processos produtivos que irá
produzir o produto está intrinsecamente associado ao produto gerado. As questões essenciais
passam a ser, não gerenciar um processo estável que vai produzir numerosos produtos que
variam, mas como é que se conseguem coordenar todos estes diferentes atores e seus interesses,
ambigüidades e até conflitos para que os objetivos (muitas vezes ad hoc) sejam atingidos;
4. Na gestão de operações da velha economia, o gestor concentra sua preocupação na redução
dos custos variáveis, já que os custos “fixos” ou semi-fixos são considerados fora do seu
escopo de atuação.
Isso ocorre, quase como um corolário do pressuposto anterior da velha economia, de que os
processos são “estáveis” e que os investimentos no estabelecimento do processo foram incorridos
há muito tempo e serão lentamente depreciados, ao longo de numerosas gerações de produtos.
Uma fábrica de carros, por exemplo, investe na sua fábrica e a utiliza por uma muitas gerações e
famílias de carros. Uma fábrica de processadores para computador utilizará a fábrica,
praticamente, só por uma geração de processadores, tendo que depreciar a fábrica num período
muito menor. Isso faz com que, enquanto na velha economia os custos do investimento inicial são
uma parcela pouco relevante dos custos unitários do produto, em alguns setores da nova
economia estes custos passem a ser muito mais relevantes. Imagine que o processo de que
estejamos tratando seja um processo de produção de um longa metragem (intensivo em
informação). Imagine o filme “Titanic”. Seu estúdio teve de gerenciar um mega-projeto,
estabelecer e gerenciar uma grande rede de empresas pelo período curto de um ano, tendo gasto
neste período, a quantia de US$ 300 milhões. Feito o lançamento, a produção de cópias extras a
serem vendidas ou cedidas para cinemas do mundo inteiro tem um custo praticamente irrelevante
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(o custo dos rolos de celulóide e do processo ótico de cópia). Portanto neste caso a preocupação
do gestor de operações sai do escopo da redução de custos variáveis para o escopo da redução dos
custos do projeto, além da necessidade de agir no sentido de garantir os prazos de lançamento.
Agora imagine quando a tecnologia permitir que distribuam cópias dos filmes digitalmente. Sua
distribuição será ainda menos relevante em termos de custos. Até o limite em que o filme não
será vendido, será posto acessível diretamente aos clientes para download (ou exibição on line).
5. Na velha economia, os todos os concorrentes são inimigos; na nova economia, alguns são
potenciais colaboradores;
Na nova economia, impera a necessidade de o gestor de operações considerar modalidades de
“co-opetition”, um neologismo que poderia ser traduzido como co-opetição. Ou seja, um misto
entre competição (concorrência) e cooperação, no qual os concorrentes deixam de ser
simplesmente inimigos, mas também cooperar naquilo que não seja essencial para a
concorrência. Um exemplo de alta visibilidade é o portal de compras Covisint – veja Figura 2 –
(www.covisint.com), uma joint venture de três concorrentes ferrenhos da industria
automobilística mundial: Daimler-Chrysler, Ford e General Motors, para ganharem escala e
conseqüentemente poder de barganha nas compras de materiais não produtivos (como material de
papelaria) ou produtivos não ligados a atividades centrais (como pneus por exemplo). Neste caso
enxergam-se como co-opetidores. São concorrentes sim, mas podem perfeitamente colaborar
entre si naqueles aspectos que não estejam ligados a fatores diferenciadores na concorrência.
Colaborar entre si pode significar a formação de uma coalisão sinérgica na concorrência contra
outros concorrentes. No caso da Covisint (veja a Figura 1), provavelmente, as três gigantes de
origem americana (embora a Chrysler tenha sido recentemente adquirida pela alemã Daimler)
decidiram cooperar entre si para tornarem-se mais fortes na concorrência com as empresas
japonesas, principalmente a Toyota.
6. Na velha economia, as economias de escala e escopo eram as mais relevantes. Na nova
economia, as chamadas economias de rede devem ser consideradas como predominantes em
determinadas situações;
A velha economia, segundo Bonnici e McGee (2002), era dirigida por economias de escala e
escopo, onde os benefícios de maior escala (um dos preceitos básicos dos modelos da chamada
“mass production”) são moderados pelo conceito de “retornos decrescentes”, segundo o qual, os
retornos da produção marginal de um item são decrescentes. A nova economia, altamente
influenciada pelas tecnologias de informação e comunicações, não seria moderada pelo efeito dos
retornos decrescentes. Efeitos de rede, também conhecidos como “externalidades de redes”,
podem levar a resultados diferentes. Externalidades de redes (ou economias de rede) ocorrem
quando a utilidade de um produto, percebida por um cliente, aumenta na medida em que aumenta
o número de clientes que se utilizam de produtos idênticos ou compatíveis. Por exemplo, a
utilidade de um aparelho de fax é nula se ninguém mais possui aparelho de fax. Na medida em
que aumenta o número de pessoas (n) que se utilizam de aparelhos de fax, a utilidade do aparelho
de fax de um indivíduo cresce na proporção do número aumentado de conexões de “duas vias”,
(n)x(n-1) que se estabelecem. A utilidade percebida pelo cliente, de uma empresa de leilão on
line, pela internet, é maior quanto maior a “comunidade” participante dos leilões. Nota-se a
substituição do conceito de “retornos decrescentes” por “retornos crescentes”.
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Segundo Teece (1998), o fenômeno de retornos crescentes torna-se importantíssimo em situações
que implicam setores industrais que são intensivos em conhecimento e informação. Com retornos
crescentes o concorrente que está à frente tende a permanecer à frente. Isso quer dizer que com
retornos crescentes, o mercado tende a favorecer, ao menos temporariamente quem chegou antes.
Isso não quer dizer, necessariamente, o concorrente pioneiro na tecnologia envolvida e nem o
concorrente que tem o melhor produto: apenas o que chegou ao mercado primeiro. Alguns fatores
são importantes para acarretar retornos crescentes, além, possivelmente, da chegada antes:
Figura 1 – Portal Covisint – exemplo de “co-opetition”
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Padrões: para inter-operabilidade, o estabelecimento de padrões industriais é crucial. Se estes
padrões são de propriedade exclusiva de um concorrente, isso certamente vai lhe render
grandes retornos. Pense, por exemplo, nos enormes retornos da Microsoft, baseados no
padrão “Windows”;
Lock-in de clientes: clientes que usam produtos de alta tecnologia investem muito na
capacitação interna para uso eficaz da tecnologia. Isso amplifica o custo de troca do cliente,
mantendo-o “preso” ao produto. Isso implica grande esfroço competitivo de concorrentes na
venda inicial do produto. Um exemplo é o uso de sistemas integrados de gestão. Pense nos
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custos de troca de uma empresa, uma vez que ums solução como e.g. o SAP foi adquirida e
implantada;
• Aprendizado do fornecedor: algumas situações fazem com que o fornecedor de determinado
produto ou serviço torne-se mais eficiente quanto mais ganha experiência. Quando o
conhecimento envolvido neste ganho de experiência é tácito e difícil ou impossível de ser
transferido para um concorrente, os competidores menos experientes vêem-se em
desvantagem. Pense na Embraer ou numa grande empresa de consultoria tributária. É
plausível que quanto mais produtos/casos ela tiver produzido/enfrentado, mais eficiente será
na realização de produtos/casos adicionais.
Nestas situações, o timing certo é essencial. Esta constatação remete a um sexto pressuposto da
gestão de operações na velha economia, descrito abaixo.
7. Em algumas situações na nova economia, o que faz a diferença pode não ser o controle
estrito dos processos, buscado incansavelmente pela velha economia, mas obter alta
produção cumulativa.
Imagine a Microsoft e seus produtos Windows ou Office. Ninguém questiona que o custo
marginal de uma nova cópia é pouco relevante quando comparado ao custo de desenvolvimento.
A chave para que estes custos sejam absorvidos rapidamente é a chegada antes da concorrência
no mercado e se possível um aumento, o mais rápido possível, do número de cópias
acumuladamente vendidas. Nestas situações, em que a velocidade de acesso aos mercados é mais
importante que o controle estrito de custos e qualidade, alguns paradigmas da velha economia são
questionados, por exemplo, aquele que, durante os anos ´80 era o único aceito (pela lógica
vigente da “qualidade total”), que não se lança um produto se um seu problema de qualidade é
conhecido ou descoberto. Alguém tem dúvidas que alguns novos produtos Microsoft sejam ou
tenham sido lançados com a consciência gerencial sobre determinados defeitos (ou “bugs”)? Isso
porque o critério “chegada antes ao mercado” e a acumulação de produção e vendas sobrepõe-se
ao critério estritamente considerado anteriormente de “zero defeito”. Pense na entrada no
mercado brasileiro das grandes companhias privadas de telefonia quando da privatização do setor
de telecomunicações, nos anos ´90. O importante, sabiam seus gestores, era ocupar o mercado
rapidamente, fazer crescer a produção acumulada para beneficiar-se dos “efeitos de rede”
(descritos no item anterior), mais do que, naquele momento, prover excelência na qualidade dos
serviços ou custos mínimos ou, em outras palavras, controle estrito do processo. Não se está aqui
justificando ou advogando a liberação e lançamento de produtos antes que atinjam níveis
determinados de qualidade. Apenas se está analisando o racional empresarial por trás das
estratégias adotadas em algumas situações trazidas pela nova economia.
8. Na velha economia, pela impossibilidade de se lidar com a realidade, dada sua complexidade
e as restrições tecnológicas vigentes, a gestão de operações baseia sua lógica de abordagem
de problemas principalmente em “modelos”, que são simplificações da realidade; na nova
economia, fica mais perto a possibilidade de se analisar “a realidade”.
Num mundo em que as tecnologias de informação e telecomunicações era incipiente ou muito
limitado, os gestores de operações foram forçados a adotar modelagens simplicadoras para
abordar questões que envolviam a gestão e controle das informações e seus fluxos. Toda a lógica
da pesquisa operacional, da aplicação da estatística amostral, dos modelos matemáticos de
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previsões de demanda e de programação de produção e mais recentemente, dos modelos da
dinâmica dos sistemas aplicados a redes de suprimentos são (apenas alguns) exemplos (Para
referências sobre estes temas, veja por exemplo, Forrester, 1973 e Sterman, 2000)do uso de
modelagens “simplificadoras” da realidade. Pense num exemplo na área de dinâmica dos
sistemas ou de simulação: modela-se um determinada situação que envolve redes de suprimento e
seus efeitos realimentados para se tentar descrever, explicar e prever seus comportamentos e
assim, melhor gerenciá-la. Assumem-se hipóteses simplificadoras, gera-se um modelo e testase/valida-se o modelo, na melhor das hipóteses, com uma amostra de dados reais e na pior, com
uma série de dados gerados aleatoriamente conforme algum modelo probabilístico simplificador.
Abordagens interessantes e úteis, sem dúvida, mas que abedeciam a restrições hoje muito menos
presentes. Permanecendo no exemplo das redes de suprimentos, hoje, com as transações
eletrônicas dominando o mundo dos relacionamentos entre empresas, por exemplo, é possível se
acharem situações em que determinado analista pode ter acesso e ferramental analítico para tratar
a informação completa sobre os fenômenos estudados. Considere a empresa genexis.com
http://www.genexis.com , que facilita e permite a conexão e relacionamentos eletrônicos entre
várias camadas (fabricantes, distribuidores e varejistas) da rede de suprimentos farmacêutica
brasileira. Ela consegue captar e analisar, com espantosa velocidade, praticamente 100% das
informações de demanda e correspondente suprimento que fluem por esta rede, praticamente em
“real time”. Para os analistas da industria farmacêutica, deixou de ser necessário o uso de
“modelos” para descrever as “curvas” de comportamento de demanda, suprimento e outros
aspectos da dinâmica de suas redes: eles têm acesso a 100% dos dados. Não se está falando mais
do uso de amostragens estatísticas, mas de acesso e tratamento de universo de dados censitários.
A riqueza e abrangência da informação, entretanto é apenas um aspecto. Outro aspecto é a
temporalidade da informação disponível. Está se caminhando rapidamente para uma situação em
que não só 100% da informação esteja disponível, mas que esta informação esteja disponível
praticamente no momento em que seu fato gerador ocorre. A genexis.com tem acesso a
informações e incorpora novas informações em sua enorme base de dados sobre a cadeia
farmacêutica a cada transação realizada, ou seja, tudo se passa como se houvesse “pontos de
controle”, ou pontos nos quais informação sobre os fluxos são capturados, sendo que estes pontos
estão cada vez mais próximos, no tempo, uns dos outros. Tiram-se “fotos”, instantâneos da
realidade, cada vez mais freqüentemente e, neste aspecto a tecnologia está se aproximando do
“controle contínuo”: na medida em que etiquetas de RFID tornem-se mais usadas e sofisticadas,
elas permitirão quase que um “filme” (não mais “fotos”) dos fluxos. Hoje, um exemplo
ilustrativo já existente são os sistemas de localização e posicionamento global (GPS), que através
de triangulações permite a localização contínua de pessoas e veículos em toda a superfície
terrestre. Pense no impacto que a possibilidade de algo assim aplicado a produtos (ou materiais)
trará para os níveis de confiabilidade, responsividade e segurança logística, por exemplo.
Correções de rumo são, assim, possíveis de serem feitas quase que instantaneamente após o
desvio ocorrer. A reação a uma mudança de última hora nos planos de uma empresa pode ser
implementada com mínimo custo, o reconhecimento rápido de padrões anormais de
movimentação de materiais podem evitar um erro logístico assim como o reconhecimento de
padrões anormais de fluxos financeiros podem evitar uma determinada ação terrorista via
identificação de seu “funding”. Desnecessário frisar a crescente importância que fatores
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competitivos como confiabilidade, segurança e responsividade ganharam no ambiante presente e
do futuro.
Esta lista de 7 “pressupostos” assumidos pela gestão de operações da “velha economia”,
apresentada acima, não pretende ser exaustiva. Pretende apenas embasar a análise preliminar,
feita a seguir, dos impactos da nova economia nas várias sub-áreas de decisão que são
componentes da área de Gestão de operações.
Sub-áreas de decisão da gestão de operações
De uma análise preliminar de edições recentes de 10 dos mais adotados livros textos de gestão de
operações presentes no mercado americano, inglês e brasileiro (Chase, Jacobs & Aquilano, 2004;
Krajewski & Ritzmann, 2004; Stevenson, 2005; Corrêa & Corrêa, 2004; Heizer & Render, 1999;
Russel & Taylor, 2000; Slack, Johnston & Chambers, 2004; Dilworth, 2000; Gaithier & Frazier,
2002; Melnyk& Denzler, 1996), foram analisados os grandes temas que mais recorrentemente
encontram-se presentes em seu conteudo. A análise resulta nos seguintes temas:
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Estratégia de operações Como fazer a compatibilização entre decisões estratégicas de
recursos operacionais presentes nas redes de operações e os requisitos/características de
mercado; como garantir que as competências presentes nas redes de operações formadas
sejam utilizadas e exploradas da melhor forma;
Desenvolvimento e introdução de produtos Como mobilizar e gerenciar todos os recursos e
ativos envolvidos na geração e introdução de produtos dentro da rede de operações, de forma
a garantir um fluxo adequado de introduções de novos produtos e mudanças no produtos
existentes, dentro dos parâmetros desejados de custos e prazos, de forma a atender os
mercados visados;
Escolha, desenvolvimento e melhoramento da rede de processos produtivos e logísticos:
Como garantir uma escolha/desenvolvimento da rede de processos envolvidos na produção e
entrega dos produtos, adequada às necessidades dos principais stakeholders das empresas
envolvidas; como garantir que este processo seja bem gerenciado e evolua competitivamente
para garantir confiabilidade em todos os sentidos;
Planejamento, programação e controle da rede de processos produtivos e logísticos: Como
garantir o atendimento à demanda dos mercados visados de acordo com níveis de serviço
estabelecidos e de froma a garantir adequados níveis de uso de recursos e retornos sobre
investimentos em capital e estoques, desde as matérias primas mais básicas até o descarte do
produto pós uso;
Gestão de projetos: Como garantir que projetos (grandes tarefas com início e final bem
definidos, compostas por redes complexas de atividades inter-relacionadas por relações de
dependência) sejam estabelecidos, planejados, gerenciados e controlados de forma que os
objetivos de prazo, custos e qualidade (entendida de forma ampla) requeridos pelos
stakeholders (grupos de interesse) envolvidos sejam atendidos.
Desenvolvimentos necessários às sub-áreas de gestão de operações para contemplarem
as alterações trazidas pela nova economia
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Estratégia de operações
Talvez a sub-área mais afetada pelas mudanças trazidas pela nova economia seja a sub-área
de Estratégia de operações. Mesmo sendo uma área relativamente nova (os primeiros artigos
seminais, de “Estratégia de manufatura”, de autoria de Wickham Skinner, datam do final da
década de 1960 e início de 1970), seu desenvolvimento ainda encontra-se muito centrado nas
operações de manufatura de unidades fabris. Isso contrasta com dois pressupostos básicos
listados anteriormente: pressuposto 1 e pressuposto 2. As técnicas e abordagens da sub-área
de Estratégia de operações necessitam ser desenvolvidas no sentido de incorporar a Estratégia
de redes de operações produtivas que gerem não produtos físicos mas que gerem “pacotes de
valor”, que incluem produtos e serviços associados (no caso mencionado da White Martins,
oxigênio (o produto) e o corte de chapa e o aporte de conhecimento tecnológico sobre este
processo (o serviço associado), muito mais intensivo em conhecimento). O pressuposto 3
sinaliza também para a consideração estratégica ter horizontes possivelmente mais curtos e
períodos firmes ainda menores, sendo aqui questionado fortemente o paradigma de
“planejamento estratégico operacional”: às abordagens “top-down” adotadas até agora
deveriam ser acrescidas abordagens “bottom up”, emergentes e mais baseadas numa visão
“baseada em recursos” e em capabilidades dinâmicas (veja Teece & Pisano, 1997). Os
modelos tradicionais de estratégia de operações, também normalmente ignoram a
possibilidade de cooperação com concorrentes, aspecto que deveria ser melhor investigado
(pressuposto 5). Outro ponto a ser desenvolvido do ponto de vista da estratégia de operações
é o uso dos ativos conhecimento e informação para explorar possibilidades maiores de
agilidade, segurança e confiabilidade pela possibilidade de tratamento de informação de
100% das transações na rede, em real time e de forma contínua (pressuposto 8).
Desenvolvimento e introdução de produtos
Aqui, os métodos tradicionais de desenvolvimento de produtos (que centram-se no
desenvolvimento de produtos físicos) devem ser complementados por métodos que consigam
tratar os chamados “pacotes de valor”, incluindo os bens físicos que porventura sejam
resultantes do processo e também os conteudos de informação, serviço e conhecimento que o
complementam. Isso decorre da alteração da mudança do pressuposto 2 da velha economia.
Robert Carter, VP executivo e CIO da FedEx chama este conceito de pacote ve valor de
“meta-package” (http://www.optimizemag.com/article/showArticle.jhtml). Segundo sua idéia,
“o movimento dos átomos físicos associados com o produto – ou pessoas e máquinas
fornecendo um serviço – não pode ser divorciado dos átomos virtuais associados com os
dados que acompanham suas contrapartidas físicas numa cadeia de valor”. Não se trataria
portanto de um pacote com dois conteudos separados: os produtos e os serviços e as
informações correspondentes, mas um só “amalgama” de parcelas de valor totalmente
interconectados. Por exemplo, na logística de produtos alimentícios, informações precisas
sobre as condições de temperatura e ambiente em que foi feito o transporte pode afetar
totalmente a tempo de validade e o valor do produto. O mesmo se aplica quando se migra do
foornecimento de brocas para o fornecimento de furos: isso afeta toda a forma com que o
desenvolvimento do produto se dá. Conceitos como o “design for manufacturability” (projeto
para manufaturabilidade) devem ser expandidos para o “design for effective use” (projeto para
o uso) para o “design for reuse/recycling” (projeto para reutilização/reciclagem). A
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engenharia simultânea entre desenvolvimento de produtos e processos deve passar ao
desenvolvimento simultâneo em 3D (3 dimensões) (Fine, 1998), incluindo desenvolvimento
de produtos, processos e rede de suprimento, e finalmente para uma eventual 4ª dimensão: o
desenvolvimento em 3D mais o desenvolvimento dos aspectos “experiência do cliente” e
“processos referentes aos átomos virtuais – dados e informações”.
Nos processos de desenvolvimento de produtos da nova economia, o “timing” da introdução
de novos produtos é crucial (pressupostos 6 e 7). Chegar antes ao mercado em várias
situações é mais relevante que chegar com excelência ou chegar ao custo mais baixo. Para
fazer isso, talvez novas técnicas e abordagens sejam necessárias. Acresça-se a isso a
necessidade de lidar com complexas redes de organizações (que muitas vezes incluem
concorrentes [pressuposto 5] – veja o exemplo de laboratórios farmacêuticos que associam-se
para desenvolver determinadas drogas) que devem cooperar de forma perfeita e sincronizada
para desenvolver determinados produtos (pressuposto 1). Questões importantes como o papel
de “engenheiros residentes”, proteção de informações sensíveis, relacionamento entre
organizações participantes, gestão em ambientes de conflito e com ambiguidades são
características que o gestor de operações envolvido com o desenvolvimento de produtos na
nova economia terá de administrar. Infelizmente, entretanto, pouco disso encontra-se presente
nos livros textos ou mesmo na agenda de desenvolvimentos da área.
Escolha, desenvolvimento e melhoramento da rede de processos produtivos e logísticos
Esta sub-área sofre a influência de várias mudanças de presupostos trazidas pela nova
economia. O pressuposto 1 sinaliza para a necessidade de escolhas de processo deixarem de
ser uma atividade isolada, dentro de uma unidade produtiva para ser uma escolha coordenada
com as escolhas de processo das outras unidades presentes na rede de operações. A rede de
operações é que agora tem de ter sua escolha de processos adequada às necessidades de
mercado. A área de operações tem modelos maduros (como a matriz produto processo de
Hayes & Wheelwright, 1984) para escolha de processo para uma unidade fabril. Pouco ainda
está desenvolvido em termos de escolha de processo para redes de operações. Uma outra
decisão que as operações enfrentam e que deve ser melhor equacionada é a decisão de
“comprar ou fazer”, ou seja, uma vez que os processos são escolhidos, ainda há a necessidade
de decidir qual parte do processo será feito pela própria operação e qual será delegada a outra
empresa “parceira”. Evidentemente esta decisão sempre foi tomada, mas principalmente com
um espírito de “redução de custos”. Com a alteração do pressuposto 1, fica claro que esta
decisão deve ser tomada de forma a contemplar muito mais aspectos estratégicos que
simplesmente os custos. O pressuposto 2 sinaliza que o desenvolvimento de processos não se
restringe mais a processo fabril – também inclui a escolha e desenvolvimento de processos
que gerenciam os serviços e as informações associados no pacote de valor oferecido ao
cliente, de forma integrada. Pouco ainda se pesquisou sobre isso, infelizmente. O pressuposto
3 chama a atenção para que as escolhas de processo não são mais decisões que se tomam em
intervalos medidos em “décadas”, mas a intervalos muito menores, em certos mercados de
clockspeed alto (Fine, 1998). Uma flexibilidade alta para alteração do tipo de escolha de
processo utilizado passa a ser uma habilidade muito mais valorizada na nova economia. O
pressuposto 6 sinaliza para uma crescente necessidade de os processos serem flexíveis em
volume – se chegar antes ao mercado é importante e se obter o mais cedo possível produção
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acumulada, os processos têm de ser aptos a ampliar sua capacidade produtiva rapidamente e
substancialmente.
No aspecto “melhoramento” de processos produtivos, o pressuposto 8 pode ter um papel
essencial. O acesso rápido e fácil (muitas vezes em real time) ao universo de informações
referente à rede de operações e seus fluxos pode contribuir substancialmente para a
identificação rápida de alterações ou imperfeições nos fluxos de produtos, clientes e
informações, permitindo ciclos de controle e correção de rumos muito mais curtos. Com
ciclos de controls mais curtos, a aprendizado acelera-se e o melhoramento dos processos
também tende a ficar mais rápido e intenso. Tudo isso é desejável, sem dúvida, mas como
fazer isso, como de fato tirar valor do “universo de dados” sem sofrer de “asfixia com os
dados” é algo que ainda necessita ser desenvolvido na área de gestão de operações, que tem
sido muito profícua ao longo das últimas décadas de desenvolvimento para gerar “modelos”.
Muito bem, chegamos à conclusão que talvez os motivos pelos quais temos usados modelos
simplificadores da realidade estejam cessando de existir em algumas situações. Mas como
lidar com estes universos de dados da realidade? Como reconhecer rapidamente padrões que
requeiram ações? Como executar estas ações em tempo compatível com a agilidade que os
novos desenvolvimentos em TI permitem? Estas são ainda questões por serem respondidas.
Outra área que merece alguma complementação é a área de gestão de qualidade. Na velha
economia, o paradigma da qualidade pregava que, se na véspera do lançamento de um produto,
um defeito fosse encontrado, o produto não deveria ser lançado, visava-se um produto lançado
com nível máximo de “perfeição”. A Xerox e a Catterpillar sempre foram empresas que
orgulharam-se deste tipo de postura, possivelmente adequada para seus mercados e produtos.
Entretanto, pense agora num gerente de desenvolvimento de produto na Microsoft, descobrindo
um “bug” na véspera do lançamento de uma nova versão do Windows informando ao seu
presidente: “Sr Gates, achamos um bug. Suspendemos o lançamento?”. Ora, evidentemente, a
resposta seria não! Lance o produto! O que impera agora em alguns mercados, é a postura de
obter um produto com níveis mínimos de aceitabilidade pelo mercado, mas pressões de tempo
(para chegar a tempo no mercado) e a complexidade do produto fazem com que seja impossível
esperar pelo produto perfeito para então lançar. Se o produto foi feito dentro da orientação de
permitir rapidamente correções evolutivas, e lançamento de releases corretivas, com download
fácil, é possível até contar com os milhares de usuários como inspetores de qualidade trazendo
informações valiosas sobre correção e melhoramento do produto – Veja a Figura 2.
Não se está aqui advogando um tipo ou outro de postura, só se está tentando chamar a atenção
para o fato de que a nova economia traz mudanças substanciais que, no mínimo desafiam alguns
paradigmas com os quais os gestores de operações estavam bastante acostumados. Como
capitalizar a possibilidade de usar os usuários / clientes como contribuintes para processos de
melhoramento de produtos (algo tornado possível pelas novas tecnologias da informação) de
forma mais eficiente é a pergunta que temos ainda que responder.
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Figura 2 – Tela do site da Microsoft facilitando a contribuição de milhares de usuários para
melhorar seus produtos/corrigir falhas.
Planejamento, programação e controle da rede de processos produtivos e logísticos
Evidentemente, esta área é muito afetada pelas mudanças trazidas pela nova economia, mas
talvez os pressupostos mais impactantes sejam o pressuposto 1 e o pressuposto 8. Praticamente
toda a área de planejamento, programação e controle da produção, desenvolvida a partir de
desenvolvimentos durante a segunda grande guerra mundial, concentrou-se nas unidades
produtivas e partiu do princípio que o acesso à informação tinha restrições muito grandes. Com a
mudança nestes pressupostos, começaram-se a desenvolver abordagens que consideram que a
gestão de fluxos logísticos sofre de efeitos de rede (como o famoso efeito “bullwhip”, ou efeito
chicote – veja Forrester, 1961). Ao mesmo tempo, estes efeitos ocorrem, entre outras coisas, pela
dificuldade de coordenação e por “delays” (demoras) nas fluxos de informação ao longo das
várias unidades produtivas das redes de suprimentos. Isso indica que, se por um lado, o
pressuposto 1 indica a necessidade de gestão de redes (e seus efeitos) em muito mais frequentes
situações, o pressuposto 8 sinaliza para uma disponibilidade muito maior de ferramental para
lidar com este efeitos. O que ainda é necessário é equacionar, do ponto de vista da gestão de
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operações, como fazer para que esta tecnologia feita disponível a custos baixos, hoje, de fato seja
usada de forma efetiva para auxiliar a equacionar as questões trazidas pela mudança do
pressuposto 1.
Gestão de projetos
As mudanças nos pressupostos 3 e 4 são cruciais aqui para que possamos compreender por que a
gestão de projetos ganha importância com as mudanças trazidas pela nova economia. Um
exemplo pode ilustrar. O mercado farmacêutico, por exemplo, que pode gastar facilmente US$
500 milhões no desenvolvimento de uma nova molécula (princípio ativo). Os custos de produção
e distribuição do medicamento nas suas caixinhas, portanto, deixa de ser o mais relevante.
Nova fábrica de micro-processador:
US$ 2 Bi para retorno em 4 anos
(70% do custo) unitário do chip
Microsoft Office 2003:1000
desenvolvedores
por 2 anos
Desenvolvimento/aprovação
de nova molécula na indústria
farmacêutica chega a US$ 500 Mi
Figura 3 – Na nova economia, os custos fixos e sua gestão são muito mais relevantes que os
custos variáveis de produção e distribuição
O gestão do projeto tende a ser mais importante que a gestão do processo nesta circunstância.
Esta condição não é apenas verdade para o setor farmacêutico ou de entretenimento (exemplo
usado anteriormente neste artigo), também no setor de alta tecnologia isso ocorre: uma fábrica da
Intel (processadores que equipam os computadores) é projetada para durar 4 anos, pois esta é a
duração de uma geração de processadores Pentium. Na próxima geração os níveis de
miniaturização terão de ser tão diferentes que requererão um novo processo, o que tornará a
fábrica projetada para fabricar a geração anterior obsoleta. Agora pense numa fábrica de carros de
4 anos: seria considerada uma fábrica nova.
Conclusão
Este artigo buscou dar início a uma discussão importante no sentido de nós, militantes na área de
gestão de operações termos a certeza de que a área permaneça relevante nos anos vindouros. Não
se pretende um artigo definitivo, mas apenas uma semente que, sendo lido e discutido,
comentado, corrigido, complementado por estudantes, pesquisadores e praticantes da área, resulte
numa contribuição ao estabelecimento de agendas de pesquisa e pontos a se desenvolver e incluir
na educação e treinamento na área para que esta possa continuar a dar sua valiosa contribuição ao
aperfeiçoamento da sociedade com as mudanças trazidas pela nova economia. Evidentemente,
restrições de espaço impediram que determinados temas fossem desenvolvidos com maior
propriedade. Os autores pretendem fazê-lo em outras instâncias.
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