UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SENSU”
A Gestão Estratégica e o Mercado
de Crédito No Brasil
Aluno: Anderson Ricardo Mathias Naufel
Orientador: Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SENSU”
A Gestão Estratégica e o Mercado
de Crédito No Brasil
Objetivo:
Trabalho de Monografia apresentado ao
Instituto a Vez do Mestre vinculada a
Universidade Cândido Mendes, como
parte
dos
requisitos
necessários
à
conclusão do curso de pós-graduação
em Gestão Empresarial.
3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus
que me abençoa e me guia. À
minha
família
namorada
Luara
acompanham
alegria.
e
e
a
minha
que
me
me
trazem
4
RESUMO
Este trabalho visa aplicar os conceitos da Gestão Estratégica,
aprendidos durante a realização do curso de pós-graduação em Gestão
Empresarial do Instituto a Vez do Mestre integrada a Universidade Cândido
Mendes, com o objetivo de estudar como as instituições financeiras se utilizam
dessas técnicas para aumentar a participação no mercado de crédito nacional
e propor a implantação de novos procedimentos levando-se em consideração a
competição acirrada existente atualmente nesse mercado. Esta monografia
está dividida em três partes. Primeiramente é feita uma análise de cenário onde
são mencionadas as situações atuais do mercado de crédito e as técnicas em
gestão estratégica utilizadas pelas principais instituições financeiras do país.
Em seguida os conceitos estudados na parte inicial servem de parâmetro para
um trabalho de campo realizado em uma agência bancária e como tais
estratégias podem influenciar no resultado obtido. Por último, são apresentadas
algumas propostas de melhoria levando-se em consideração as técnicas
estudas no curso em questão e o modelo de gestão observado na agência
bancária com o objetivo de aumentar participação no mercado de crédito. O
objetivo final é mostrar que a implantação de modernas técnicas de gestão
estratégica pode ajudar em muito a redimensionar o mercado de crédito
nacional, contribuindo para o incremento de rentabilidade das instituições
financeiras e para o desenvolvimento do país, tanto no aumento da relação
crédito/PIB quanto para a inserção de pessoas em novas classes sociais de
acordo com CCEB (Critério de Classificação Econômica Brasil).
5
METODOLOGIA
A estrutura do trabalho consiste em duas etapas, sendo a primeira
composta por dados obtidos por meio de pesquisa bibliográfica, realizada com
o auxilio de livros e materiais disponíveis em meio virtual e a segunda parte
trata-se de estudo de caso, tendo como objetivo avaliar o comportamento de
uma agência bancária da Caixa Econômica Federal em relação ao tema da
pesquisa e, fazer o cruzamento da situação identificada com a teoria exposta.
O desenvolvimento da pesquisa bibliográfica que, segundo Larosa
(2008), é elaborada a partir de material já publicado, composto principalmente
por livros, artigos de periódicos e, atualmente, com material disponível na
internet, contribui para um melhor entendimento do tema estudado. Para o
desenvolvimento desta pesquisa, foram consultados livros, artigos científicos
disponíveis na internet e o site de algumas instituições financeiras atuantes no
País, sendo o site do Banco Central do Brasil utilizado como parâmetro
principal para confiabilidade das informações coletadas..
Para a realização do estudo de caso, visando analisar como a teoria
de gestão estratégica é implantada na prática e o impacto na qualidade dos
serviços/produtos e nos resultados apresesentados pela instituição financeira,
foram feitas diversas pesquisas de observação no campo de trabalho sendo
realizadas entrevistas com gestores, clientes e funcionários de uma agência
bancária situada no munícipio de Niteroi e, ainda, analise de relatórios,
sistemas e dados da instituição que mostraram evolução nos resultados
apresentados.
A analise dos dados obtidos foram feitos em três momentos, a saber:
antes da implantação das técnicas de gestão, durante a implantação e após a
implantação da mesma. Já as entrevistas abordaram algumas questões, tanto
de caráter objetivo, como subjetivo, direcionados aos gerentes, funcionários e
clientes da organização.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
7
Capítulo I:
GESTÃO ESTRATÉGICA E O MERCADO DE CRÉDITO
BANCÁRIO
10
Capítulo II:
ESTUDO DE CASO
38
CAPÍTULO III:
PROPOSTAS DE MELHORIA
47
CONCLUSÃO
51
BIBLIOGRAFIA
54
WEBGRAFIA
56
ANEXOS
57
ÍNDICE
73
7
INTRODUÇÃO
Em um mercado financeiro extremamente competitivo, como fazer
para que uma instituição financeira aumente sua participação no mercado de
crédito bancário no Brasil com baixo risco e com taxas competitivas?
Atualmente o crédito representa cerca de 40% do PIB brasileiro e vem
desempenhando um papel importante na política econômica, se transformando
até mesmo em um instrumento no auxílio a ascensão da população na CCEB
(Critério de Classificação Econômica Brasil). Além disto, os índices em países
desenvolvidos chegam até mesmo a 100% ou mais do PIB, mostrando que
ainda existe espaço para o crescimento desse mercado. Assim, o mercado de
crédito tem se tornado muito atraente para as instituições financeiras gerando,
por conseqüência, uma competitividade extramente acirrada e somente a
implantação de modelos de gestão baseados em técnicas modernas irão fazer
com que as organizações consigam se manter e/ou crescer nesse mercado.
Porém, o crescimento muito rápido do crédito pode trazer riscos de
inadimplência para as organizações, índice grande de endividamento para a
população e riscos para a política econômica e monetária nacional.
O objetivo deste trabalho é pesquisar como as técnicas modernas de
gestão estratégica podem ajudar as organizações financeiras no cumprimento
de seu planejamento e mostrar àquelas que já estão se utilizando de tais
técnicas com os resultados alcançados. Além disso, faremos um trabalho de
campo onde teremos a oportunidade de aplicarmos na prática as técnicas de
gestão estratégica estudadas. Esse trabalho de campo será realizado em uma
agência bancária.
Algumas técnicas em gestão estratégica podem ser fundamentais para
o mercado de crédito tais como a Analise PEST, a Analise SWOT, a Analise de
8
Cenário e a Analise de Portfólio. Além disso, acredito que as grandes
organizações não se sustentam hoje sem um modelo de gestão claro e bem
definido com a implantação de governança corporativa e com um alto nível de
investimento em tecnologia da informação.
Em função da abrangência do tema, esse texto diz respeito somente
ao
mercado
bancário
nacional,
abrangendo
as
principais instituições
financeiras do Brasil, tais como Itaú/Unibanco, Banco do Brasil, Bradesco e
Caixa Econômica Federal dando maior ênfase a última citada.
No capítulo I iremos estudar as principais técnicas de gestão
estratégica encontradas atualmente e saber como as 4 principais instituições
bancárias do país definem suas macro estratégicas. Usaremos como base as
técnicas estudadas em Manhães (2009) e suas principais ferramentas.
Após estudarmos as técnicas e suas ferramentas, no capítulo II,
usaremos os conceitos estudados para explorarmos um caso prático no
município de Niteroi. Vamos aplicar os conceitos aprendidos e buscar as
respostas que precisamos para chegarmos ao objetivo. Também veremos
como o mercado de crédito é mensurado, suas principais modalidades e suas
carteiras disponíveis.
Ao final do estudo de caso, já no capítulo III, iremos propor a criação
de algumas estratégias de gestão com o objetivo de buscar uma maior
produtividade
para
a
agência
bancária
no
mercado
de
crédito
e,
conseqüentemente, ganhar fatia de mercado. Essa proposta será baseada no
modelo aplicado ao caso prático. Perceberemos que algumas técnicas podem
ser usadas e que questões como liderança, visão de futuro, planejamento e
disseminação de informações podem ser vitais para o resultado de uma
9
empresa. Além da proposta, citarei alguns riscos e algumas sugestões para
futuros trabalhos.
Nos próximos capítulos iremos mais a fundo no mercado de crédito,
gestão estratégica e seus casos práticos.
10
CAPÍTULO I
GESTÃO ESTRATÉGICA E O MERCADO DE CRÉDITO
BANCÁRIO
Neste primeiro capítulo começaremos estudando a atual situação do
mercado de crédito bancário no nosso país, sua evolução nos últimos anos e a
comparação com algumas economias mundiais. Veremos também o que os
especialistas esperam dos próximos anos. Após a apresentação do atual
cenário do mercado de crédito, citaremos algumas das técnicas de gestão
estratégica e por último, veremos brevemente como essas técnicas são
utilizadas atualmente nas principais instituições financeiras do país.
1.1 O Mercado de Crédito no Brasil
Num mundo de concorrência e informações perfeitas não haveria
razão para a existência de intermediários financeiros. Os indivíduos poderiam
tomar suas poupanças e investi-las em projetos e em firmas com retornos que
são ótimos, dadas as preferências e os horizontes temporais de cada um.
Porém, na prática não é assim que funciona e existe a figura das instituições
financeiras que, na sua essência, são meros intermediadores, ou seja, captam
recursos de uns clientes e os emprestam a outros.
Para Becsi e Wang (1997) o ponto chave para explicar porque os
intermediários existem é a introdução de imperfeições ou fricções no mercado.
Isso significa mostrar que os intermediários financeiros podem melhorar os
resultados obtidos. “Os intermediários financeiros, especialmente os bancos,
reduzem ou minimizam o efeito das fricções no mercado, reduzindo os custos
de transação”. (Becsi e Wang, 1997, p.54).
Já segundo Boot (2000), os bancos além de serem intermediadores
comerciais, são produtores de informações que através do relacionamento com
11
os devedores tem um papel fundamental para a eficiente alocação de recursos
no mercado de crédito.
Assim, podemos concluir que a economia de um país necessita de
instituições financeiras que potencializem e invistam nesse mecanismo e que a
sociedade em geral precisa de crédito para satisfazer suas necessidades.
Analisando a situação econômica atual, percebemos que o mercado
de crédito representa mais de 45% do PIB brasileiro e vem desempenhando
um papel importante na política econômica, se transformando até mesmo em
um instrumento no auxílio à ascensão da população na CCEB (Critério de
Classificação Econômica Brasil). O saldo da carteira de crédito brasileira
atingiu em novembro de 2010 o montante de R$ 1,678 trilhão. O anexo 1
mostra a evolução da relação Crédito x PIB ao longo dos últimos anos. Em sete
anos, saímos de uma relação de 24,6% para 46,3%.
Segundo reportagem da revista VEJA (2008) o aumento do crédito
influencia diretamente nos hábitos de consumo da sociedade brasileira.
“A alta disponibilidade de crédito no país altera os hábitos de
consumo da classe C, em maior grau, e também das classes D e E,
além de mudar sua imagem no mercado financeiro. Essa parcela da
população, que em 2006 correspondia a 77% do total, tornou-se a
grande alavanca do aumento na oferta de crédito. Ao mesmo tempo,
com a possibilidade de comprar produtos mais caros com prazos
cada vez mais longos, passou a adquirir itens antes considerados
supérfluos ou excessivamente caros. Agora, alguns deles são vistos
como básicos, como DVD e microondas. O crédito consignado e as
linhas abertas pelas grandes redes varejistas e supermercados
deram um impulso ainda maior nessa força de consumo”.
(www.veja.abril.com.br)
12
Ainda segundo a mesma revista a expansão do crédito traz muitos
benefícios a economia de um país atuando diretamente no desenvolvimento e
no aumento de renda da população.
“O crédito pode ser um importante propulsor do crescimento. O
aumento do volume aquece a demanda no mercado interno e, assim,
atua diretamente – e de forma positiva – no desempenho do Produto
Interno Bruto, que é a soma de todos os bens e serviços produzidos
no país. Esse é o melhor cenário. Funciona desta forma: ao fomentar
o consumo, o crédito obriga o setor produtivo a fabricar mais bens e,
por conseqüência, empregar mais gente, aumentando a renda da
população – que melhora seu nível de vida e compra mais.”
(www.veja.abril.com.br )
Além da expansão do mercado de crédito, os juros nominais e reais
vêm diminuindo nos últimos anos conforme anexo 2. Com isso, os bancos
estão cada vez mais vendendo seus ativos de tesouraria e investindo em
crédito, pois o ganho nas operações de compra e venda de títulos públicos vem
reduzindo com a queda da taxa SELIC (vide anexo 3). Além disso, a
estabilidade econômica permitiu que as instituições financeiras oferecessem
créditos para micro empreendedor e trabalhadores informais através do
microcrédito e alongassem cada vez mais os prazos de pagamento dos
empréstimos, tendo casos de financiamentos imobiliários com prazo de 30
anos para quitação.
Assim, a concorrência no mercado de crédito vem aumentando
consideravelmente obrigando os bancos a trabalharem com taxas cada vez
menores e com o investimento em novos produtos e serviços, também com o
objetivo de redução do custo operacional do crédito.
13
Porém, apesar da expansão do crédito no Brasil nos últimos 7 anos,
estatísticas mostram que ainda temos muito a evoluir quando comparamos
nossa relação crédito x PIB com outras economias mundiais. Quando se trata
de nações mais ricas, como Estados Unidos e Japão, o volume de crédito é
bem maior, superando os 180% do PIB. Na Europa, chega a 160% em países
como Grã-Bretanha e Suíça, e aos 90% em Itália e França. Isso revela uma
confiança maior dos consumidores e empresas. Isso mostra o quanto nosso
país pode evoluir em crédito e o quanto de novas oportunidades podem surgir
para as instituições financeiras.
Por último, não podemos deixar de dizer que o crescimento muito
rápido do crédito pode trazer riscos de inadimplência para as organizações,
índice grande de endividamento para a população e riscos para a política
econômica e monetária nacional. Um dos problemas centrais é o aumento da
inflação, desencadeando um conjunto de ações que poderiam colocar em
xeque o crescimento econômico. Em boa parte porque, para conter a pressão
inflacionária, seria necessário reverter a política de juros, elevando as taxas. E,
se os juros sobem, o mercado desaquece, já que um de seus grandes motores
é justamente o crédito. Os créditos a prazos muito longos também trazem
riscos. A partir do quinto ano, os proprietários de carros, por exemplo,
começam a ter altas despesas com seus veículos e, assim, podem deixar de
pagar as prestações. Como o carro perde valor, os bancos e as financeiras
ficariam sem garantias, o que, eventualmente, detonaria uma onda de calotes e
poderia levar a uma crise no setor financeiro (lembrando que o aumento de
juros encarece os financiamentos em geral, o que também traz o risco de
calote).
Para Spence (1974), o banco ao emprestar, compra uma fonte de
recursos no futuro com dinheiro hoje, enquanto o devedor compra dinheiro hoje
com sua capacidade ou disposição de devolver o recurso no futuro. É como se
o banco comprasse um bilhete de loteria, já que ele não pode observar
14
diretamente a capacidade de indivíduo em devolver o recurso emprestado. A
decisão de emprestar ou não o recurso se embasará na quantidade de
informações reunida pelo banco sobre as reais condições de pagamento
daquele devedor. Porém, as instituições financeiras vêm a cada ano se
especializando em sistemas de análise de crédito procurando calcular o risco
da operação e se defendendo em determinadas situações.
1.2 Fundamentos da Gestão Estratégica
Neste momento, veremos alguns conceitos da gestão estratégica
começando pela análise ambiental e de portfólio estudando técnicas como a
análise PEST, Porter, SWOT etc. Também falaremos sobre o planejamento
estratégico e os diferentes tipos existentes. Utilizaremos como base para nosso
texto o material publicado por Manhães (2009) que serviu de instrumento para
o estudo do módulo Gestão Empresarial do curso de pós-graduação em
questão.
1.2.1 Modelos de análise ambiental e de portfólio
Para Manhães (2009) em um ambiente competitivo, a análise ambiental
precede todas as ações empresariais. Naturalmente, esta é simultânea aos
movimentos operacionais e aos emergenciais resultantes de questões internas
e externas à organização.
Os ambientes nos e com os quais todas as organizações então envolvidas
são:
§
Macro Ambiente;
§
Ambiente Setorial;
§
Micro Ambiente.
15
O macro ambiente está relacionado com o mundo externo e o quanto
novas leis, diretrizes, etc. podem influenciar os negócios da organização.
Opostamente, o Micro Ambiente diz respeito às questões internas da empresa
tais como organização, cultura empresarial e nível de conhecimento dos
funcionários. Já o ambiente setorial ajuda a entender como aspectos voltados
para o seu mercado podem ajudar ou prejudicar o andamento da empresa.
Está relacionado com o segmento onde a organização está inserido.
Os ambientes devem ser analisados ao máximo, porém, dependendo
do porte da organização, o tipo e o modo de cada ambiente influenciam
diferentemente. Por exemplo, quanto maior a empresa mais suscetível ao
ambiente macro ela fica.
“As etapas da análise ambiental são: acessar a natureza do meioambiente; auditar as influências do meio-ambiente; identificar as
forças
competitivas
mais
importantes;
identificar
a
posição
competitiva; identificar oportunidades e ameaças mais importantes;
finalmente estruturar a posição estratégica.” (Manhães, 2009, p.3)
Os modelos para análise do ambiente macro mais conhecidos são:
§
Análise PEST
§
O Diamante de Porter
§
Cenários
Nas próximas seções falaremos resumidamente um pouco sobre cada
um dos modelos.
1.2.1.1 Análise PEST
Esse modelo de análise macro ambiental leva em consideração
algumas forças-chave que impactam nos negócios e elas podem ser políticas,
econômicas, sociais e/ou tecnológicas.
16
O anexo 4 cita exemplos de investigação em cada uma.
Nessa análise, precisamos nos fazer algumas perguntas e buscar o
quanto as respostas influenciam no rumo dos nossos negócios.
Para Fatores Políticos, por exemplo, temos que considerar alguns
fatores, dentre os quais:
ü
Quanto estável é o ambiente político?
ü
Poderá regras governamentais influenciar leis que regulam os
impostos pagos por seu negócio?
ü
Qual é o posicionamento do governo em relação à ética do
segmento de minha empresa?
ü
Qual é a política governamental sobre a economia?
ü
O governo está envolvido em negociações tais como o EU,
NAFTA, ASEAN, entre outros?
Já para os fatores econômicos precisamos considerar o estado da
economia de negócios no curto e longo prazo. Podemos considerar:
ü
Margem de juro.
ü
O nível de inflação, nível de emprego (per capita).
ü
Prospecto ao longo prazo da empresa, Produto Interno Bruto
(PIB) per capita.
Nos fatores sócio-culturais podemos pensar em:
ü
Qual é a região dominante?
ü
Quanto tempo disponíveis consumidores possuem para lazer?
ü
Qual é o papel do homem e da mulher na sociedade?
ü
Qual é a expectativa de vida da população? As gerações mais
antigas são mais ricas?
ü
Qual é a opinião da sociedade em relação a fatores ambientais?
17
E por último, nos fatores tecnológicos devemos considerar alguns
itens, tais como:
A tecnologia facilita produtos e serviços serem fabricados por um
ü
preço mais baixo e melhor qualidade?
A tecnologia oferece a consumidores e empresas produtos e
ü
serviços mais inovadores como o Internet banking, nova geração de
telefones celulares, etc.?
Como tem mudado a distribuição de produtos\serviços através de
ü
novas tecnologias, tais como: livros online, passagem aéreas, leilões,
etc?
Para a análise PEST, é fundamental que os executivos discutam sobre
a possibilidade de novos elementos bem como sobre o nível de importância de
cada um. Por exemplo, na área de seguros, as questões tecnológicas não têm
a mesma importância que na indústria de eletro-eletrônicos.
1.2.1.2 Diamante de Porter
Outro modelo para analises macro ambientais é o Diamante de Porter, o
qual foi elaborado por Michael Porter.
Ele sugere que existem razões inerentes ao fato de algumas nações
serem mais desenvolvidas que outras e de algumas indústrias dentro destas
nações serem mais competitivas que outras.
(Estratégia empresarial,
estrutura e rivalidade)
(Fatores
(Condições de
demanda)
)
Condicionantes
(Indústrias relacionadas
e de suporte)
18
Fatores condicionantes – fatores que ajudam a explicar a base de
uma vantagem em nível nacional; por exemplo, em países como Suécia ou
Japão, onde a legislação dificulta a demissão de funcionários, é grande o
ímpeto na direção da automação diminuindo a contratação de novos
empregados.
Condições de demanda – a demanda nacional indica a base na qual
as características da vantagem da organização são moldadas; a alta
expectativa dos japoneses em relação a eletro-eletrônicos, por exemplo,
influencia este tipo de indústria no Japão.
Indústrias relacionadas e de suporte – uma indústria de sucesso
pode lidar com a vantagem desta forma também;
Estratégia empresarial - a estrutura e a rivalidade são o último fator
que pode afetar no desenvolvimento das indústrias; na Alemanha, por exemplo,
processos sistemáticos e freqüentemente hierárquicos de gestão têm sido
particularmente bem-sucedidos promovendo segurança e excelência técnica
nas indústrias de engenharia.
“O Diamante de Porter tem sido atualmente utilizado em várias indústrias
e até por governos na determinação de políticas para encorajar a
competitividade.” (Manhães, 2009, p. 6)
Como diz PORTER (1995), a sobrevivência dos pequenos negócios
não deve depender da inércia dos mercados. Elas precisam perceber o
ambiente competitivo com maior clareza, e delimitar e proteger uma posição
que tenham condição de defender.
1.2.1.3 Cenários
O último modelo apresentado para análises macro ambientais, porém
não menos importante, é a análise de cenários. Quando se fala em análise de
cenários, normalmente estão se referindo a cenários futuros. A análise de
19
cenários futuros é preponderantemente importante quando é necessária a
visão ou uma estratégia de longo prazo.
A análise de cenários futuros não é uma garantia de previsão, mesmo
porque o ambiente é dinâmico. Entretanto, o intuito não é prever o futuro, mas
identificar futuros possíveis, a fim da organização poder se preparar
minimamente para problemas e oportunidades.
No processo de análise de cenários futuros, primeiramente são
identificados os elementos predeterminados e as forças direcionadoras. Em
seguida, os cenaristas e seus clientes escolhem pelo número de cenários a
elaborar, então o exercício começa plenamente. Elementos predeterminados e
forças direcionadoras são os pilares sob os quais serão elaborados os
cenários. Por exemplo: na indústria de beleza, um elemento predeterminado
poderia ser o envelhecimento, pois todos nós envelheceremos. Dele poderia
derivar a velocidade de envelhecimento.
O número de cenários varia de dois a cinco: um cenário pessimista e
outro otimista; um pessimista, um de tendência e outro otimista etc..
Continuando com o exemplo, um cenário pessimista para a indústria
da beleza, poderia ser a redução da velocidade de envelhecimento devido à
melhora do controle ambiental ou pela obrigação de exercícios físicos no
ambiente de trabalho assegurado pela constituição.
1.2.1.4 As 5 Forças de Porter
Para análises do ambiente setorial, temos “As 5 forças de Porter”,
também idealizado por Michael Porter. Nesse ambiente analisamos os agentes
a cadeia de suprimento e os concorrentes, conforme mostrado no anexo 5.
20
No centro do modelo estão os concorrentes. Quem são os principais
concorrentes. No eixo horizontal analisaremos qual a possibilidade de novas
empresas e/ou novos produtos surgirem e qual é o impacto disso na
organização.
Já na linha vertical, está o poder de barganha que tenho com meus
clientes (prazo para pagamento, juros cobrados, cultura de venda, resultado no
varejo ou não, etc.) e o poder de barganha com os fornecedores (prazo para
pagamentos, prazo de entrega, dependência do fornecedor, etc.). Precisamos
saber quem são nossos principais clientes e fornecedores e o grau de
dependência que temos deles.
O Modelo das 5 Forças sugerido por Porter não apenas identifica os
agentes mais importantes para a empresa, mas também formula um rol de
ações para criar barreiras ou reduzir os poderes de cada uma destas forças.
Nesse modelo, uma das barreiras ao domínio dos fornecedores é a sua
diversificação. Quer dizer, quando a organização tem um ou poucos
fornecedores, estes podem ditar os preços, os lotes e outras condições que
podem até inviabilizar o negócio. Uma das receitas é diversificar.
1.2.1.5 Analise SWOT
A Matriz SWOT relaciona questões internas da organização com
questões ambientais que correspondem as oportunidades e as ameaças.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo
de
Forças
(Strengths),
Fraquezas
(Opportunities) e Ameaças (Threats).
.
(Weaknesses),
Oportunidades
21
Para Manhães (2009) sua utilização é extrapolada, quando o grupo de
planejamento pesquisa oportunidades e ameaças que não são estratégicas ou
que não são realmente questões estratégicas, confundindo-a com um
instrumento de análise de cenários.
Um elemento fundamental da Matriz SWOT é o conhecimento da
organização nos aspectos de: estrutura e flexibilidade, recursos humanos,
tecnologia e finanças. Outros aspectos podem ser utilizados como questões
operacionais específicas do negócio.
É importante frisar que as Oportunidades e Ameaças são questões
externas a organização enquanto que Forças e Fraquezas são questões
internas.
Para fazermos a análise SWOT, primeiramente definimos as áreas a
serem analisadas. Depois levantamos as ameaças e oportunidades bem como
forças e fraquezas. A partir daí, criamos um sistema de pesos para classificar
as informações. Por último, temos a matriz SWOT montada de acordo com o
Anexo 6.
Como pode ser observado, as oportunidades que exigem grandes
esforços de melhoria dos pontos fracos não são aproveitadas; as ameaças que
podem ser evitadas com os pontos fortes da empresa são combatidas; e as
potencialidades
que
são
demasiadamente
fracas
para
uma
ameaça
significativa são reforçadas e convertidas em pontos fortes.
Concluindo, o modelo diz para priorizarmos os quadrantes PfO (pontos
fortes x oportunidades), PfA (Pontos Fortes x ameaças) e PfrA (pontos fracos x
ameaças) pois vamos aproveitar àquilo que somos fortes e nos precavermos
naquilo que somos fracos e que temos ameaças. Ainda dentro da questão da
prioridade, precisamos levar em consideração as questões com maior peso.
Por último, cada analise deve gerar um objetivo estratégico dentro do
planejamento.
22
A análise SWOT só será otimizada quando conseguirmos gerar
objetivos estratégicos para o planejamento da organização.
1.2.1.6 Modelos de Análise de Portfólio
Desde o início do planejamento estratégico, a preocupação das
empresas tem sido o lucro e a linha de produtos. Independentemente do
número de trabalhadores imersos em decisões de como melhorar o produto, os
estrategistas cuidam de examinar sua eficácia (retorno para a empresa),
decidindo se é uma área interessante de investimento ou se deve ser
abandonada.
Para
isso
eles
usam
modelos
de
análise
de
portfólio
concomitantemente ao acompanhamento do crescimento do produto (CVP Ciclo de Vida do Produto).
Este tipo de análise não é comum em pequenas organizações, pois
não são examinados itens, mas sim famílias ou áreas de negócio. Por exemplo,
não é um modelo de geladeira, mas o negócio de geladeiras. “Por isso, as
empresas que se destacaram no desenvolvimento de tais modelos são grandes
grupos empresariais como GE, Siemens, Shell, Nestlé etc..” (Manhães, 2009,
p. 12).
Os modelos mais conhecidos são: a Matriz BCG, a Matriz GEMcKinsey e a Matriz Shell.
Atualmente, a matriz GE-McKinsey é muito semelhante à matriz Shell;
a única diferença consiste na troca dos eixos horizontais pelos verticais.
A diferença conceitual entre a BCG e a GE é que enquanto a BCG tira
uma fotografia do mercado a GE procura identificar possibilidades futuras. Por
tudo isso, a GE torna-se mais complexa e de difícil aplicação, entretanto
extrapola o momento de análise e se insere na própria execução do
planejamento. Porém, daremos mais ênfase a Matriz BCG por ser bastante
utilizadas nos dias atuais.
23
A matriz BCG é um modelo onde se coloca todos os itens, ou melhor,
todo o portfólio da empresa para uma análise comparativa. Cada item ficará
situado em um quadrante conforme anexo 7
No eixo “Crescimento no Volume de Vendas” levaremos em
consideração a evolução de vendas de um determinado item através do(s)
ano(s). Já no eixo Participação nas Vendas, buscaremos a participação de
mercado do item em estudo. De acordo com essas informações o item será
classificado como:
ü Estrelas: Alta Participação no Mercado e alta evolução de vendas;
ü Vaca Leiteira: Baixa evolução de vendas, porém com alta
participação no Mercado;
ü Abacaxi: Baixa participação no Mercado e também baixa evolução
de vendas; (descartar)
ü Ponto de Interrogação: Baixa Participação no Mercado porém com
alta evolução de vendas (devemos investir?);
De posse das informações decorrentes da análise ambiental, são
determinadas as estratégias empresariais e os caminhos que a organização
seguirá para atingi-las. Porém, antes de descartarmos alguns itens devemos
levar em consideração outros aspectos, tais como o ciclo de vida do produto
(Introdução, Crescimento, Maturidade ou Declínio).
Independente do modelo utilizado, precisamos analisar o ambiente e
respondermos algumas perguntas necessárias para resolver o problema da
estratégia no planejamento. Quais as verdadeiras motivações dos nossos
oponentes? Quais Projetos ou ações nossas tem maior oposição? Por que?
Quais estratégias possíveis viabilizarão as operações mais críticas (que
mobilizam mais recursos)? Quais recursos os demais atores controlam que são
24
importantes para o êxito do nosso plano? Como podemos usar/neutralizar suas
capacidades? Devemos redesenhar as operações e projetos? Repensar os
cenários? Estamos preparados para adotar a melhor estratégia?
Muitas
perguntas ficarão sem resposta... o exercício é assim mesmo, não há fórmulas
ou esquemas totalmente racionais no jogo social, arte e ciência, intuição e
razão, combinam-se sistematicamente em doses variáveis e imprevisíveis.
Porém, a análise de ambiente, a elaboração de cenários prospectivos
e a análise estratégica são fundamentais nas metodologias mais dinâmicas de
planejamento.
1.2.2 Business Plan e Planejamento Estratégico
Após fazermos as análises ambientais levando-se em conta as
situações macro, micro e setorial e após a análise de portfólio, estamos prontos
para montarmos o Plano de Negócios (Business Plan) e o Planejamento
Estratégico.
Business Plan
Inicialmente é feita uma apresentação da empresa e da dinâmica na
qual está inserida. Pode ser elaborado no âmbito corporativo, de uma Unidade
Estratégica de Negócio ou só para uma diretoria (não é o ideal, mas ocorre
comumente nas diretorias de Marketing e de Finanças).
Neste momento, faz-se um resumo da evolução da empresa e do
mercado, com crescimento e metas alcançadas e por atingir, descritas
anteriormente. Denominam esta etapa de análise de GAPs.
O BP (Business Plan) é dividido em duas partes: fixa e variável, as
quais entraremos em detalhes abaixo:
25
Parte Fixa:
ü
Negócio: O negócio a que a empresa faz parte
ü
Missão: Detalhamento do negócio com seus atributos e os
beneficiários
ü
Visões/Macro-Objetivos: Aonde a empresa quer chegar
ü
Valores – competências que a empresa espera que cada
funcionário possua
Parte Variável:
Depende de cada área. Nessa parte são colocados os resultados da
Análise do Ambiente (Analise PEST, Diamante de Porter, Analise de Cenários,
Analise SWOT, 5 Forças de Porter). O plano corporativo é estruturado nas
seguintes partes:
o
Análise Ambiental;
o
Macro Objetivos;
o
Objetivos Corporativos;
o
Objetivos da Diretoria;
o
Estudos de Projeto (Plano de Ação
o
Analise de Riscos
o
Análise de Impacto das Decisões
É feito o planejamento de longo prazo, a identificação das áreas
estratégicas do negócio e a identificação e caracterização dos mercados alvo e
potencial.
“A principal vantagem do Business Plan convencional está em seu
foco no mercado alinhado ao Planejamento Estratégico da Empresa.
A disfunção do BP ocorre quando se busca exclusivamente o
26
aumento
da
participação
do
mercado
em
curto
prazo,
desconsiderando-se o Planejamento Estratégico em sua visão mais
ampla, que agrega uma análise mais completa do ambiente e
consistência sistemática do empreendimento ou o Planejamento em
Longo Prazo.” (Manhães, 2009, p.18)
Erroneamente alguns denominam de planejamento estratégico o
relatório conhecido como Business Plan (BP). Entretanto, o BP é apenas um
dos resultados do processo planejamento estratégico. Também existem três
tipos de BP: aquele que apenas apresenta a organização, seus serviços e
clientes; o que visa a captação de investimentos, e que por isso mesmo
apresenta um padrão voltado a demonstrativos e a análises financeira; e por
fim o que abarca tudo aquilo que está planejado para a empresa. É do último
que tratamos neste texto.
Planejamento Estratégico Detalhado e Planos Táticos
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a
metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que
realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz
respeito a uma
acentuada tendência para a
utilização
dos
termos
“Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem
sinônimos. O planejamento a longo prazo se baseia em situações passadas
enquanto que o Planejamento Estratégico é mais dinâmico e busca visualizar o
futuro situando a empresa em um cenário desejado e esperado.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do
Planejamento Estratégico. Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua
utilização, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.
Existem
dúvidas,
também,
27
diferenças entre Planos
sobre as
Estratégicos, Táticos e Operacionais. Russell ACKOFF (1966) esclarece que o
Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os
Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por
exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Táticos.
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos
Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos
Táticos.
Assim, o processo de administração estratégica e o planejamento
estratégico, por conseqüência, envolvem uma série de etapas que incluem:
Execução de uma análise do ambiente; Estabelecimento de uma diretriz
organizacional
(business
plan),
Formulação
de
uma
estratégia
organizacional, Implementação da estratégia organizacional (Planos
Táticos e Operacionais) e o Controle Estratégico (monitoração e avaliação do
planejamento estratégico)
Nas
próximas
seções
verificaremos
como
esse
planejamento
estratégico está implementado nas principais instituições financeiras do país.
1.3 A Gestão Estratégica e as Instituições Financeiras
Nas últimas seções estudamos, primeiramente, a situação do mercado
de crédito e a evolução dos últimos anos. Depois, vimos, na teoria, alguns dos
fundamentos da Gestão Estratégica, as técnicas utilizadas para análises de
ambientes, análises de portfólio, bem como está estruturado o planejamento
estratégico e o BP (business plan). Nesse momento, observaremos como os
conceitos acima estão sendo utilizados pelas principais instituições financeiras
e bancárias do país e qual é a importância do mercado de crédito no
planejamento dessas empresas.
28
1.3.1 Estratégia na Caixa Econômica Federal
A Caixa Econômica Federal revisou seu planejamento estratégico e
seu modelo de gestão no início do ano de 2009. Atualmente, o modelo de
gestão baseia-se nas seguintes vertentes:
Ø Governança Corporativa;
Ø Sistema de Planejamento (que promove a integração entre o Plano
Estratégico, o Plano de Implementação e os Planos Operacionais);
Ø Avaliação de Resultados (que contempla resultados financeiros,
econômicos, sociais e ambientais, sob a ótica da sustentabilidade);
Ø Arquitetura Organizacional.
Como parte de seu sistema de governança corporativa, a CAIXA
dispõe de instrumentos que asseguram a inibição de conflitos de interesses
entre suas diversas instâncias de gestão. Além das regras relativas à não
participação dos Vice- Presidentes das áreas segregadas como membros do
Conselho Diretor, o Estatuto da CAIXA contém as seguintes regras de
segregação de funções que devem se observadas pelos órgãos de
administração:
a) As unidades responsáveis por funções de contabilidade, controladoria,
controle e riscos ficarão sob a supervisão direta do vice-presidente designado
exclusivamente para a função de controle e risco;
b) O vice-presidente designado exclusivamente para a função de controle e
risco responderá ao Banco Central pelo acompanhamento, pela supervisão e
pelo cumprimento das normas e procedimentos de contabilidade, riscos e do
Sistema de Controles Internos.
29
c) As unidades responsáveis pela formulação de políticas e gestão de risco de
crédito não podem ficar sob a supervisão direta de vice-presidente a que
estiverem vinculadas as atividades de concessão de créditos ou de análise de
garantias.
d) É vedado ao Conselho Diretor e aos responsáveis pela administração de
recursos próprios da CAIXA intervir na formulação de políticas de gestão de
ativos de terceiros e de administração ou operacionalização das loterias
federais e dos fundos instituídos pelo governo federal, incluído o Fundo de
Garantia do Tempo de Serviço.
e) Os membros do Conselho Diretor não responderão solidariamente pelas
atividades de formulação de políticas de gestão de ativos de terceiros e pela
administração ou operacionalização das loterias federais e dos fundos
instituídos pelo governo federal, incluído o FGTS.
f) Um dos vice-presidentes responderá pelo cumprimento das medidas e pelas
comunicações relativas à prevenção e ao combate às atividades relacionadas
com os crimes previstos na Lei nº. 9.613/1998, que dispõe sobre os crimes de
"lavagem de dinheiro" ou ocultação de bens, direitos e valores; a prevenção da
utilização do sistema financeiro para os ilícitos previstos nesta Lei.
g)
Um
dos
vice-presidentes
responderá
ao
Banco
Central
pelo
acompanhamento e pela supervisão das atividades da Ouvidoria, sendo-lhe
permitido exercer outras atividades na CAIXA, exceto a de responsável pela
administração de recursos de terceiros. Além do estatuto, uma das diretrizes da
Política de Governança Corporativa da CAIXA diz que os tomadores de
decisão conduzem-se de forma a prevenir a ocorrência de quaisquer situações
que possam, de alguma forma, caracterizar conflito de interesses e afetar os
negócios, serviços e demais operações da Empresa.
A atualização do Plano Estratégico da CAIXA – Ciclo 2009-2015
mobilizou diretamente mais de 20 mil empregados respeitando a pluralidade
geográfica, de negócios, gênero, cargo ou função ocupada, tempo de serviço e
30
grupo étnico racial, e demonstrou o efetivo compromisso da CAIXA com as
melhores práticas da Governança Corporativa.
Para que seus objetivos sejam alcançados, a empresa conta com uma
série de recursos de gestão, entre eles seu Plano Estratégico. No modelo de
planejamento estratégico adotado pela CAIXA, os Desafios Estratégicos
explicitam para a organização o que deve ser realizado a fim de se obter a
consecução da Visão de Futuro. Evidenciam ainda os resultados econômicos,
sociais e ambientais que a CAIXA se propõe a alcançar para atender sua
Missão e reafirmar sua relevância para a sociedade brasileira. Em 2009 foram
revistas a Missão, os Valores, a Visão e os Desafios Estratégicos de forma a
expressar, no novo contexto econômico e social, o papel da CAIXA como
agente indutor do desenvolvimento e sua importância para a sociedade
brasileira, passando a ter a seguinte redação:
Missão
“Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do País
como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica
do Estado brasileiro.” (www.caixa.gov.br)
Valores
o Sustentabilidade econômica, financeira e socioambiental;
o Valorização do ser humano;
o Respeito à diversidade;
o Transparência e ética com o cliente;
o Reconhecimento e valorização das pessoas que fazem a CAIXA;
o Eficiência e inovação nos serviços, produtos e processos.
31
Visão de Futuro
“A Caixa será referência mundial como banco público integrado, rentável,
socialmente responsável, eficiente, ágil, com permanente capacidade de
renovação e consolidará sua posição como o banco da maioria da população
brasileira.” (www.caixa.gov.br)
Dentro do Planejamento estratégico da instituição, foram colocados 8
macro objetivos, chamados de objetivos estratégicos, a saber:
01 - Consolidar-se como principal agente de políticas públicas do Governo
Federal e ampliar a relação com todos os entes da administração pública
02 - Ampliar a participação no mercado de crédito
03 - Ampliar a participação de mercado na captação de recursos
04 - Ser referencial de excelência no atendimento e ampliar a capacidade e as
alternativas de distribuição
05 - Ser reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar
06 - Adequar e racionalizar processos e integrar áreas da empresa
07 - Implementar soluções integradas de tecnologia da informação
08 - Ser referencial como banco focado na Responsabilidade Social
Empresarial (RSE) e no apoio ao desenvolvimento regional sustentável
Sendo assim, percebemos que ampliar a participação no mercado de
crédito é o desafio nº 2 da Caixa Econômica Federal e está presente em seu
planejamento estratégico. Além disso, a empresa está muito preocupada em
cumprir suas obrigações de parceira estratégica do governo federal e também
com o desenvolvimento sustentável colocando questões de SER e procurando
adequar e racionalizar processos.
32
1.3.2 Estratégia no BRADESCO
O planejamento estratégico do Banco Bradesco não é muito divulgado
publicamente, mas podemos citar as informações abaixo. Porém, podemos
perceber, pelo texto abaixo, que o mercado de crédito também faz parte da
estratégia do banco como forma de aumentar suas receitas e agradar
investidores.
Missão
“Fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros com agilidade
e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e da promoção
da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e a
construção de relacionamentos duradouros para a criação de valor aos
acionistas e a toda a sociedade”. (www.bradesco.com.br)
Visão
“Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição financeira do País
e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimento
sustentável.” (www.bradesco.com.br)
Estratégia Empresarial
Segundo informações do site do banco, o Brasil atravessou com
tranqüilidade e segurança o período de turbulências, provocado pela crise mais
recente que afetou a economia global, conquistando, assim, respeito e
otimismo do Mercado. Essa conjuntura de estabilidade econômica, que permite
vislumbrar evolução consistente em 2010, é propícia para o aumento do
emprego e da renda das famílias, bem como da expansão do crédito,
especialmente no setor imobiliário, cuja demanda oferece grande potencial de
alavancagem, sobretudo com as normas que protegem o Sistema Financeiro
33
Nacional e os estímulos dos diversos programas sociais promovidos pelo
Governo Federal.
VALORES
“Fundamentado em valores como respeito, ética e transparência, o
Bradesco enfrenta com determinação o desafio de consolidar sua
destacada
presença
no
ambiente
econômico
nacional,
demonstrando força e singular capacidade de intermediador
financeiro, incentivando investimentos, democratizando o crédito,
ampliando a oferta de produtos, prestação de serviços e soluções,
promovendo, prioritariamente, a inclusão bancária e a mobilidade
social.” (www.bradesco.com.br)
Mesmo sem ter acesso aos documentos e às técnicas de gestão
utilizadas nas análises de ambiente e cenário do Banco, podemos constatar e
acreditar que alguns conceitos obtidos na análise da Caixa Econômica Federal,
também estão presentes no planejamento do Bradesco. A preocupação com a
ética e a transparência na relação com clientes e investidores. Também mostra
a vontade de aproveitar a oportunidade da estabilidade econômica e investir
muito em crédito de longo prazo, principalmente o imobiliário e a inclusão
bancária em função do aumento da renda da população e do seu poder de
compra.
1.3.3 Estratégia no ITAÚ/UNIBANCO
No dia 3 de novembro de 2008, Itaú e Unibanco assinaram contrato de
associação para a unificação das operações financeiras dos dois bancos.
Trata-se de uma instituição financeira com plena capacidade de participar do
novo cenário competitivo global.
34
“O processo de união entre as instituições é liderado pelo Comitê
Superior de Integração, que tem como grandes metas assegurar
uma transição tranqüila e transparente, garantir a continuidade dos
negócios conduzidos por Itaú e Unibanco e discutir novas
oportunidades. O Comitê supervisiona as atividades de 19 frentes de
trabalho, criadas em novembro de 2008 para mapear processos e
identificar as melhores práticas de cada instituição. Os resultados
obtidos por esses grupos de trabalho subsidiarão a construção de
um novo modelo de negócios para cada uma das diversas áreas de
atuação do Itaú Unibanco. As frentes contam com o apoio de
consultorias externas, que atuam como facilitadores nessa etapa de
transição. Entre os benefícios que virão desta integração, o novo
banco será capaz de expandir a oferta de crédito, ampliar a gama de
produtos e serviços, valorizar o trabalho de seus colaboradores e
assegurar
a
solidez
do
nosso
sistema
financeiro.”(www.itau.com.br)
.
Pelo texto acima, percebemos que o Itaú Unibanco está passando por
um momento de integração e transformação. Sendo assim, provavelmente
novos valores e desafios estratégicos surgirão desses estudos, ou seja, um
novo planejamento estratégico que possa integrar as duas instituições e dar o
direcionamento que os acionistas precisam. Mesmo assim, podemos também
perceber a preocupação com o mercado de crédito. De qualquer forma,
podemos citar abaixo alguns dos itens presentes no modelo de gestão do novo
banco formado.
Visão
“Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes”
(www.itau.com.br)
Valores
"Nossa ética corporativa está também refletida nos nossos
comportamentos, nossas práticas, crenças e valores. É no exercício
diário das nossas atividades que demonstramos de fato quem somos
35
e como somos. Por isso, para o Itaú Unibanco, tão importante quanto
a
ética
é
a
nossa
visão
e
a
nossa
cultura
corporativa.
Revisitados à luz da união de Itaú e Unibanco, Visão e Cultura
ganharam força com a diversidade das nossas origens, formações,
experiências. E foi possível identificar valores em comum que serão
o grande diferencial dessa organização nos próximos anos.
No Itaú Unibanco, as pessoas estão em primeiro lugar. Sejam elas
colaboradores, fornecedores, clientes ou a sociedade em geral.
Ambicionamos a construção de equipes de alta performance, cujos
talentos individuais só fazem sentido se forem capazes de formar
times vencedores. Valorizamos pessoas que sentem prazer em
trabalhar na organização, em servir o cliente, em resolver os
problemas
de
forma
ágil
e
competente.
Buscamos a inovação que facilite a vida de todos e que nos permita
construir um banco cada vez melhor. O progresso, o crescimento
sustentável, a performance são metas permanentes. O Itaú
Unibanco se orgulha de ser um banco sólido, contemporâneo,
presente na vida das pessoas. Um banco que busca construir
relacionamentos saudáveis com todos à sua volta, consciente do seu
papel na sociedade e do seu impacto no meio ambiente. “
(www.itau.com.br)
Macro Objetivos:
•
Aumentar atuação no Brasil;
•
Competir no mercado internacional;
•
Apoiar o crescimento das operações de crédito
•
Gerar ganho de escala em todos os segmentos de clientes.
Assim, mesmo passando por um momento de transformação, o banco
também coloca o mercado de crédito entre seus objetivos estratégicos.
36
1.3.4 Estratégia no Banco do Brasil;
O Banco do Brasil, instituição com mais de 200 anos de existência,
reformulou seu planejamento estratégico no ano de 2010 e criou o
planejamento para o ciclo 2010-2014. Seguem abaixo os itens que foram o
planejamento do BB e o seu business plan:
Missão:
“Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas
de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a
Empresa e contribuir Plano de Longo Prazo para o desenvolvimento do País.”
(Mastroeni, 2010, p.10)
Valores
o Ética e transparência.
o Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País.
o Responsabilidade socioambiental.
o Excelência e especialização no
o Relacionamento com o cliente.
o Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe.
o Ascensão profissional baseada no mérito.
o Marca como diferencial competitivo.
o Conservadorismo e pro atividade na gestão de riscos.
o Comprometimento com rentabilidade, eficiência e inovação.
37
Visão de Futuro
“Sermos o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior, o melhor
banco para trabalhar e referência em desempenho, negócios sustentáveis e
responsabilidade socioambiental” (Mastroeni, 2010, p.14)
Macro Objetivo
Objetivo 1: Referência em desempenho e negócios sustentáveis
O objetivo criado pelo planejamento estratégico é divido em objetivos
menores que formam o planejamento tático da instituição. Na figura 4 em
anexo 8, temos os objetivos que norteiam cada segmento do banco. Na área
financeira, o objetivo é ser referência em desempenho e negócios sustentáveis
e assim por diante, nas áreas de clientes, sociedade, processos internos e
comportamento
organizacional.
Esses
objetivos
ajudarão
a
formar
o
planejamento tático e operacional do Banco do Brasil para o ciclo 2010-2014.
Concluindo esse capítulo, verificamos que o mercado de crédito tem
se tornado muito atraente para as instituições financeiras gerando, por
conseqüência, uma competitividade extremamente acirrada e, acredito,
somente a implantação de modelos de gestão baseados em técnicas modernas
irão fazer com que as organizações consigam se manter e/ou crescer nesse
mercado.
38
Capítulo II
ESTUDO DE CASO
De acordo com a metodologia dessa monografia, o capítulo I
apresentou os conceitos do mercado de crédito bancário nacional e alguns dos
fundamentos da Gestão Estratégica, tais como análise de ambientes e
portfólios, além de uma breve descrição sobre o planejamento estratégico e
sua diferença para o business plan. Foram utilizados principalmente os
conceitos estudados em Manhães (2009). Ainda vimos como as instituições
financeiras Caixa Econômica Federal, Bradesco, Itaú/Unibanco e Banco do
Brasil utilizam a ferramenta de planejamento estratégico para buscar seus
objetivos e cumprir suas missões.
Nesse capítulo II, o momento é fazermos um estudo de caso real
buscando sempre a ligação das técnicas em gestão estratégica e o mercado de
atuação em crédito bancário. Começaremos apresentando o caso a ser
estudado. Depois, veremos como foram feitas as entrevistas e as análises de
relatórios e por fim, é feito um diagnóstico da situação da agência bancária
levando-se em consideração os estudos realizados.
2.1 Apresentação do Caso
Nesta seção apresentaremos o caso. O problema consiste no fato do
Gerente Geral de uma agência bancária no município de Niteroi querer
melhorar a produtividade e o resultado final de sua unidade em relação ao
mercado de crédito. O propósito é implantarmos as técnicas aprendidas no
capítulo I e tentarmos entender melhor o resultado da unidade e como
poderíamos aperfeiçoar suas ações estratégicas. Assim, nesse capítulo, iremos
analisar os ambientes, tanto macro, micro e setoriais, faremos pequena análise
39
de portfólio e buscaremos perceber como a agência está se desenvolvendo em
relação ao planejamento estratégico da empresa.
Antes de aplicarmos as técnicas de gestão estudas no capítulo I, é
importante falarmos a respeito da evolução da agência no mercado de crédito.
A figura 5 em anexo mostra a composição da carteira de crédito da unidade no
ano de 2010. A carteira de crédito da agência é composta basicamente pelas
seguintes operações, podendo ser vinculadas a pessoa física ou jurídica.
•
Cheque Especial: Crédito Rotativo concedido a clientes com taxa
de juros alta e para suprir dívidas emergenciais;
•
Crédito Pessoal: Crédito parcelado com taxas de juros menores
que o cheque especial com o propósito de estimular o consumo;
•
Crédito Consignado: Crédito parcelado com taxas de juros bem
reduzidas e com a garantia do desconto na folha de pagamento
do cliente;
•
Crédito Veículos: Crédito parcelado destinado a compra de
veículo onde o mesmo fica alienado ao banco até o fim do
pagamento;
•
Crédito Penhor de Jóias: Crédito parcelado onde o cliente deixa
suas jóias (ouro, diamante, rubi, etc.) em penhora e recebe uma
quantia em dinheiro
•
Crédito Habitacional: Crédito parcelado voltado a compra ou
construção da casa própria
É possível observar que o crédito consignado é o que representa o
maior volume na carteira de crédito, apesar de ser uma modalidade de crédito
voltada exclusivamente para a pessoa física. O anexo 9 mostra um gráfico
“pizza” com percentual de representatividade de cada crédito dentro da
carteira.
40
2.2 Planejando e Realizando Entrevistas
Antes de fazermos uma análise de ambiente, precisamos buscar
informações a respeito do funcionamento da agência, de sua gestão e como as
pessoas viam o mercado a qual estavam inseridas. Para isso, precisamos
utilizar ferramentas de registros subjetivos que são fundamentais para o
sucesso do trabalho. Somente com as informações corretas, poderemos aplicar
as técnicas de gestão e conseguirmos frutificar o trabalho. Esta seção aborda
alguns aspectos positivos das entrevistas e suas deficiências.
Na parte do planejamento das entrevistas, tivemos que fazer algumas
reuniões com os gerentes da agência com o objetivo de explicar o que era o
trabalho, qual a intenção da análise e da importância da contribuição deles
para a qualidade do produto final. Nessas reuniões sentimos certa
desconfiança no início, mas com o passar do tempo fomos ganhando a
confiança dos gerentes e “quebrando” essa resistência. Vale ressaltarmos que
assumimos um compromisso na presença de todos de que este trabalho não
iria prejudicá-los no seu ambiente profissional.
Para buscar as informações que necessitávamos, utilizamos algumas
técnicas de registros subjetivos, a saber:
•
Questionários: é um formulário de questões, apresentadas e
respondidas por escrito. “Suas principais vantagens recaem na possibilidade de
alcançar um grande número de pessoas e por requerer – geralmente – menos
gastos” (LIMA, 2003, p.14). Temos as questões de múltipla escolha, as
questões abertas e as questões de escala. As de múltipla escolha são aquelas
que oferecem duas ou mais opções de escolha e permitem maior uniformidade
de medição com maior facilidade no processamento. A principal desvantagem
é o seu caráter superficial e a sua inflexibilidade, já que pode ocorrer do
41
entrevistado não concordar com nenhumas das opções ofertadas e desejar
manifestar outra opinião. As questões abertas são aquelas em que o
entrevistado manifesta sua opinião livremente sem ser “induzido” à algumas
opões predeterminadas. Portanto, são mais flexíveis podendo trazer a tona
aspectos importantes que não haviam sido previamente identificados pelo
pesquisador. Um ponto considerado negativo, principalmente considerando-se
o fator tempo, é a maior dificuldade que essa modalidade apresenta para o
pesquisador processar as informações, bem mais meticulosas que as exigidas
com as questões fechadas de múltipla escolha. Por último vêm as questões de
escala em que é dada ao pesquisado a função de responder um
questionamento através do seu grau de concordância ou discordância,
podendo, por exemplo, enumerar de 1 a 5 (talvez 1 demonstrando mais
concordância e 5 menos ou nenhuma concordância) os níveis de concordância
com a questão apresentada. São questões fáceis de processar, mas que
exigem cuidado na sua formulação e, principalmente, na definição da escala.
•
Entrevistas: é o contato verbal entre o pesquisador e o
pesquisado. Tecnicamente, essa ferramenta pode variar bastante dependendo
do assunto, do conhecimento que o pesquisador tiver dele, das características
dos pesquisados e do tipo de informação que se deseja obter. Há três tipos
clássicos de entrevistas:
o Estruturada: o conteúdo e os procedimentos são definidos
previamente, com a formulação das questões feitas segundo um
roteiro prévio, sem mudanças na seqüência ou no fraseado das
perguntas, nem tampouco a inclusão de novas indagações. Tratase, pois, de uma situação “fechada”, o que garante uma
padronização
no
pesquisados,
evitando
padronizando
os
contato
do
erros
dados
pesquisador
na
obtidos
coleta
e
com
de
todos
os
informações,
facilitando
o
seu
processamento. Contudo, assim como ocorre com questionários
compostos por questões de múltipla escolha, a principal
42
desvantagem da entrevista estruturada é a limitada possibilidade
de análise aprofundada dos fatos;
o Semi-estruturada: o conteúdo e os procedimentos também são
definidos previamente, porém o pesquisador pode mudar a
seqüência e/ou o fraseado das questões apresentadas, com o
objetivo de explicá-las e, inclusive, de formular novas perguntas.
Esse tipo de ferramenta, tal como o questionário de questões
abertas, apresenta dificuldade no processamento dos dados
levantados em função da amplitude da mesma;
o Não estruturada: faz-se apenas uma definição prévia dos tópicos
relevantes – ordenados e relacionados entre si – que o
pesquisador irá explorar, num estilo semelhante ao de uma
conversa informal. Neste item, o pesquisador tenta deixar o
ambiente o mais informal possível para conseguir obter as
informações através de uma “bate papo” normal e deixar a
conversa fluir naturalmente, porém, sem deixar de abordar os
tópicos ordenados. Apesar de exigir maior tempo e qualificação
do pesquisador para o processamento dos dados, essa
modalidade de entrevista tem a grande vantagem de captar
detalhes não computados por meio outras técnicas e ajuda no
entendimento das observações realizadas. “Afinal, ninguém
melhor para analisar a sua situação de trabalho que o próprio
trabalhador”. (LIMA, 2003, cap. 5).
Cada resposta a uma pergunta pode ser uma oportunidade de ir mais
longe por meio de outra pergunta para aprofundar, tornar mais precisa a
descrição, ajudar o operador a se lembrar de fatos novos, pôr em relação
cadeias de causalidades.
É muito importante realizarmos as entrevistas com muita qualidade
para termos uma melhor compreensão da tarefa que está sendo realizada.
43
Nessa ferramenta é que conseguiremos entender todo aquele trabalho
cognitivo. Por que em uma determinada situação, o funcionário oferece um
produto X e não um produto Y?
Também é necessário que criemos uma situação totalmente favorável
para a realização das entrevistas. Por exemplo, devemos sempre receber bem
o entrevistado e mostrar respeito e consideração pela sua atividade e,
pensando nesse aspecto, podemos agendar previamente a realização da
entrevista fazendo com que o mesmo escolhe o melhor momento para
responder as questões. Outras questões também devem ser consideradas em
uma entrevista. Devemos sempre começar a conversa com um “quebra gelo”,
ou seja, começar a entrevista com uma conversa amistosa, sem maiores
pretensões e buscando estabelecer um clima mais relaxado. Qualquer
utilização de recursos de áudio e/ou vídeo deve ser autorizado pelo
entrevistado. Finalizando, é necessário situarmos o entrevistado no seu
objetivo, ou seja, antes de qualquer entrevista devemos fazer uma introdução
para que o mesmo saiba sob qual aspecto estamos querendo sua análise.
Enfim, qualquer que seja a técnica, a formulação adequada das
perguntas é o elemento chave para o sucesso da pesquisa. Para se formular
bem uma indagação, há de se conhecer bem o que está pesquisando, por mais
óbvio que seja essa afirmação.
2.3 Aplicações das Técnicas
Após o trabalho de campo realizado, com a observação das pessoas
trabalhando e das entrevistas realizadas, estamos prontos para aplicar
algumas técnicas de gestão e saber o resultado delas. Nessa seção, faremos
uma análise de ambiente (macro, setorial e micro) e uma análise de portfólio.
44
2.3.1 Análise do Macro Ambiente
A ferramenta utilizada para fazermos a análise macro do ambiente foi
a análise PEST. Nela, conseguimos identificar vários fatores que influenciam
diretamente o mercado de crédito e por conseqüência, a agência bancária
estudada.
O anexo 10 mostra um quadro da análise PEST feita. Com essa
análise, já podemos perceber alguns fatores de oportunidade (por exemplo,
mercado de crédito em clara expansão), mas também alguns fatores de risco
(índices inflacionários crescentes, por exemplo).
2.3.2 Análise Setorial do Ambiente
A ferramenta utilizada para fazermos a análise setorial do ambiente e
estudada no capítulo I foi elaborada por Michael Porter e se chama “5 forças de
Porter”.
Nessa ferramenta, os clientes/fornecedores ficam na linha horizontal
enquanto que a análise da concorrência e seus produtos substitutos/novos
entrantes na linha vertical. O concorrente direto fica no centro do diagrama.
O concorrente direto da Caixa Econômica Federal na agência
estudada são os outros bancos que possuem agências bem próximas a ela, a
saber: Banco do Brasil, Bradesco e Itaú/Unibanco. Os novos entrantes são as
financeiras que cada vez mais entram no mercado de crédito (BMG, Losango,
Fininvest, etc.). Já os concorrentes indiretos são os consórcios e os planos de
capitalização onde o cliente não faz o empréstimo. Essas modalidades são
regidas pelo autofinanciamento e inibe o mercado de crédito bancário
propriamente.
45
Os compradores são todos os clientes com capacidade jurídica de
realizar empréstimos e os fornecedores são os clientes que realizam aplicação
no banco, pois é através desses recursos que a instituição financeira faz a
intermediação e concede empréstimos dentro da sua carteira.
O anexo 11 mostra as 5 forças de Porter para o estudo de caso.
2.3.3 Análise do Micro Ambiente
Já para fazermos a análise do micro ambiente foi utilizada a
ferramenta Analise SWOT, cujo resultado está apresentado no anexo 12.
2.3.4 Análise de Portfólio
Ao analisarmos o portfólio dos produtos de crédito oferecidos pela
agência bancária, sua participação no mercado e sua evolução anual,
percebemos que o crédito habitacional é a grande estrela da unidade da
unidade, pois além de ter boa participação no mercado, ainda apresentou
evolução de 2009 para 2010 conforme anexo 13. Levando-se em consideração
os conceitos da matriz BCG citados no capítulo I, também verificamos que o
crédito consignado é a vaca leiteira, o crédito veículos é o ponto de
interrogação e o crédito pessoal é a porcaria da agência.
Cresciment
o no
Volume de
Vendas
Estrelas:
Crédito
Habitacional
Pontos de
interrogação:
Crédito Auto
Vacas
leiteiras:
Crédito
Consignado
Porcarias:
Crédito
Pessoal
Participação
nas vendas
46
2.4 Planejamento Estratégico na Agência
Nesse trabalho de pesquisa e observação, percebemos também que o
planejamento estratégico definido pela instituição para o ciclo 2009-2015 está
bem presente no dia a dia da agência. A parceria com o Estado brasileiro
citado na missão da instituição pôde percebida através da realização de alguns
programas sociais tais como: Bolsa Família, Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC) e Minha Casa Minha Vida (MCMV).
Além disso, os valores de sustentabilidade econômica, financeira e
socioambiental também podem ser verificados no modelo de avaliação da
empresa, onde as agências que apresentam resultados negativos devem ter
um plano especial de desenvolvimento e recuperação.
Outro fator importante acerca do valor socioambiental é que a Caixa
Econômica Federal concede empréstimos somente para empresas que tenham
a Certidão Ambiental emitida pelos órgãos responsáveis nos casos em que a
atividade exige. Existe também um código de ética e uma comissão
independente que analisa as denúncias de maus tratos, assédios morais e
sexuais bem como desrespeito ao corpo funcional.
Já em relação aos objetivos estratégicos, fica bem nítido sua sintonia
com a agência, pois a mesma possui objetivos anuais bem desafiadores em
relação a carteira de crédito e a captação de recursos. Por outro lado,
inexistem indicadores de desempenho para se medir outros objetivos
estratégicos tais como “ser reconhecida como uma das melhores empresas
para se trabalhar” (desafio nº 5) e “ser referencial como banco focado na
Responsabilidade social empresarial (RSE) e no apoio ao desenvolvimento
regional sustentável” (desafio nº 8).
47
CAPÍTULO III
PROPOSTAS DE MELHORIA
Neste capítulo iremos apresentar algumas propostas de melhorias
conforme aplicação das técnicas aplicadas no capítulo anterior com o objetivo
de buscarmos um aumento na participação do mercado de crédito.
Antes de entrarmos nas propostas concretas, faremos algumas
considerações. No atual contexto da globalização, principalmente no que diz
respeito às negociações, observa-se que as mudanças estão acontecendo de
forma muito rápida e intensa, fazendo com as organizações busquem a cada
dia uma análise ambiental para conseguir manter-se em frente a essas
mudanças.
“Para ser competitiva, a empresa, além de considerar as ameaças
proporcionadas pela concorrência direta, deve considerar todo o
contexto em que está inserida, conforme definido pelo modelo, ou
seja, as pressões dos fornecedores, clientes, além das empresas
entrantes e das substituições pelas inovações.” (Costa, 1995, p.1)
Sendo assim, a empresa deve conhecer todos os fatos e dados do seu
contexto empresarial, tendo informações a respeito do seu ambiente e, a partir
disso, definir uma estratégia de ação que a conduza à sua missão e objetivos
globais. A informação do ambiente, nesse sentido, deve ser algo mais que
simples informações sobre os concorrentes, devendo envolver todo o contexto
do ambiente externo. A análise ambiental focaliza as oportunidades e as
ameaças do ambiente e pode também ser feita por meio de uma pesquisa de
mercado para identificar os fatores externos sobre os quais a empresa não tem
controle.
Para
Kotler
(1998)
“o
ambiente
empresarial
tanto
oferece
oportunidades quanto ameaças, e as empresas bem sucedidas sabem que são
vitais a observação e adaptação constantes às mudanças do ambiente“.
48
Cabe dizer que “Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente
uma
organização”
(CHIAVENATO,
1996,
p.66).
Como
o
ambiente
organizacional é amplo, pois está além das fronteiras ou limites da
organização, torna-se inviável analisá-lo e compreendê-lo na sua totalidade,
necessitando-se, com isso, ser desdobrado em dois grandes segmentos:
macroambiente e o microambiente.
Portanto, as empresas e o mercado onde as mesmas atuam vem
passando por grandes transformações e, ao propor novas mudanças
precisamos levar essas questões em consideração. Assim, as informações a
seguir são apenas propostas para incremento de produtividade, ou seja, não
necessariamente serão as melhores soluções, mas a idéia é permitir ao gestor
da unidade uma aplicação rápida e simples das técnicas estudadas e um
aumento de produtividade na concessão de crédito e uma maior fatia no
mercado de crédito bancário.
Começamos o capítulo II fazendo uma análise do macro ambiente em
que a agência está inserida. Pudemos perceber que, praticamente em todos os
fatores (políticos, econômicos, sociais e tecnológicos), as notícias são boas
para quem quer investir no mercado de crédito. O governo está incentivando
através de subsídios, leis novas para o consumo, implantação do cadastro
positivo, etc. Também, percebemos que existe uma população ativa em
crescimento com aumento da capacidade de pagamento sendo que novos
integrantes nas classes sociais C e D. E ainda tem a expectativa de vida
crescente da população brasileira. Só existem 2 fatores que não contribuem
para o avanço do crédito: os índices inflacionários crescentes nos últimos
meses e taxa de juros com tendência de alta, o que acaba afetando a
economia como um todo. Porém, a boa notícia é que o governo já demonstrou
a continuidade na política econômica do período político anterior e está
preocupado com essas questões.
49
Sendo assim, existem muitas oportunidades para o avanço do crédito,
sendo que, pela análise macro feita, talvez seja interessante investir em
produtos com taxa de juros prefixadas que são menos influenciados pela alta
da taxa SELIC.
Após a análise macro, utilizamos as 5 forças de Michael Porter e
buscamos entender as questões setoriais do mercado de crédito na agência
bancária em estudo. Verificamos que os concorrentes diretos são as agências
bancárias do Bradesco, Banco do Brasil e Itaú/Unibanco. Também verificamos
que os Consórcios e os Planos de Capitalização são concorrentes indiretos,
bem como as financeiras BMG, Losango e Fininvest são novos entrantes nesse
mercado.
Os clientes são todos aqueles que têm capacidade civil sendo pessoa
física ou jurídica e os fornecedores são os mesmos clientes que utilizam suas
reservas para realizarem aplicações no banco.
Analisando as informações acima, entendemos, primeiramente que,
para se proteger das financeiras, o ideal seria investir mais ainda na figura do
correspondente bancário, ou seja, buscar parceiros estratégicos com maior
flexibilidade (normalmente empresas menores tem maior flexibilidade) que
queiram entrar para esse mercado e possam vender os produtos de crédito da
Caixa Econômica Federal recebendo como contrapartida uma remuneração
pelos produtos vendidos. Além disso, esses parceiros também teriam a
possibilidade de vender planos de capitalização e consórcios (produtos já
existentes no banco) fazendo com que pelo menos se o cliente quiser usar
produtos substitutos que o façam sendo clientes da própria Caixa Econômica.
Por último, identificamos que é possível fazer um trabalho de carteira vendendo
o produto crédito para os clientes que fazem aplicação no banco. Na análise foi
possível constatar que alguns clientes aplicam seu dinheiro na agência e que
no momento de realizar investimentos não gostaria de se descapitalizar e
poderiam embutir o custo dos juros em seu investimento.
50
Já na análise do micro ambiente, utilizamos a Análise SWOT e
identificamos que é preciso uma ação de marketing dentro da prefeitura de
Niteroi para que a marca Caixa seja utilizada na obtenção de novos clientes
aproveitando o novo convênio para crédito consignado. Nessa mesma ação é
necessário aproveitar o fato da Caixa Econômica ter as menores taxas do
mercado para que o cliente perceba que quantidade de papel na concessão do
empréstimo não é um obstáculo e que serve para sua segurança. Porém, é
necessário realizar ações de otimização de processo juntamente a área jurídica
da instituição e investimento grande em tecnologia.
Por último, foi feita a análise de portfólio e identificamos que o Crédito
Habitacional é a estrela da Agência com uma boa participação no mercado e
com evolução de vendas considerando os anos de 2009 e 2010. Sendo assim,
é importante fazermos uma ação de marketing chamada “cross selling”, onde
podemos aproveitar a força do produto crédito habitacional e alavancar as
vendas de outro produto, principalmente cheque especial e o crédito
consignado. Uma grande parte dos clientes que compram imóveis gostaria de
fazer uma reforma ao entrar no mesmo. Sendo assim, é possível uma ação de
marketing agregando outro produto ou até mesmo criando um produto novo
voltado para esse setor.
Além disso, o produto crédito veículos é o ponto de interrogação pois
possuí baixa participação de mercado mas tem boa evolução de vendas.
Sendo assim, é necessário estudar o ciclo de vida do produto, ou seja, caso o
ciclo não esteja no fim, vale a pena investir nessa carteira com parceria com
agências de automóveis nos mesmos moldes do correspondente bancário.
Também temos o crédito consignado que é a vaca leiteira da agência.
Possuí grande participação no mercado, mas não apresentou grandes
51
evoluções entre 2009 e 2010. Porém, é o carro chefe da instituição e é o
crédito livre com menor taxa de juros e que apresenta um garantia de bom
nível com baixo índice de inadimplência. A proposta aqui é criar novos canais
de distribuição desses produtos tais como um telefone 0800 onde o cliente
possa fazer seu empréstimo sem sair de casa. Outra proposta seria avaliar
automaticamente todos os clientes pessoa jurídica da agência que tivessem
mais de 30 funcionários com renda média superior a R$ 2.000,00, com baixa
rotatividade para que sejam feitos novos convênios de crédito consignado e
que o produto tenha condição de alavancar ainda mais.
Finalmente, o crédito pessoal é a “porcaria” da agência e quando
analisamos seu ciclo de vida mostra que realmente o produto está em declínio.
Sendo assim, a proposta para esse produto é apenas deixá-lo na “prateleira”
da agência mas sem grandes investimentos.
Concluindo, apresentamos o resumo com as propostas sugeridas para
a agência em estudo (vide anexo 14). Tal proposta, como já foi dito
anteriormente, busca o aumento da participação da agência no mercado de
crédito e foi fruto das técnicas de gestão estratégica aplicadas.
52
CONCLUSÃO
No início deste trabalho estávamos buscando soluções para que as
instituições financeiras pudessem obter crescimento no mercado de crédito em
função de toda a competitividade existente atualmente. Tentamos colocar a
Gestão Estratégica como uma possível solução para esse problema através da
implantação de técnicas e a aplicação de ferramentas existentes.
Após exploramos toda a teoria apresentada em Manhães (2009) no
capítulo I, podemos perceber que existem hoje em dia várias técnicas em
gestão que podem auxiliar as instituições financeiras atualmente. Ao fazermos
a análise de cenário e verificarmos as questões do macro ambiente, estamos
inserindo nossa empresa no contexto nacional e analisando quais as
possibilidades de “forças ocultas” atrapalharem o nosso negócio. É fato que as
principais instituições do país já se utilizam da ferramenta do planejamento
estratégico para definir seus modelos de gestão. Concluímos que essas
ferramentas têm responsabilidade direta no resultado alcançado atualmente
por essas empresas.
Também ficou claro que as ferramentas são utilizadas somente na
questão macro, ou seja, as agências de atendimento, que é o lugar onde
circulam os clientes da instituição e onde são vendidos os principais produtos
de crédito da empresa, não experimentam na prática a aplicação das técnicas
de gestão estratégica. Os gestores trabalham muito reativamente aos
problemas sem definir estratégias claras de atuação no mercado onde atua.
Assim, a Analise PEST pode não ter grande relevância para o
ambiente de uma agência bancárias, mas são fundamentais para a definição
de uma estratégica macro. Já a Análise SWOT e as 5 forças de Porter são
ferramentas que podem ser utilizadas principalmente no dia a dia das
53
empresas, e no caso das instituições financeiras, podem ser aplicadas
diretamente pelos gestores de cada agência de atendimento.
A análise de portfólio foi importante para verificarmos qual o produto
estrela da agência e como poderíamos aproveitar melhor as vendas desse
produto. Também serviu para verificarmos que o crédito pessoal não é um
produto a ter tanta atenção pelos gestores. Porém, o crédito habitacional pode
ser muito explorado, até mesmo pela evolução do mercado da Construção Civil
nos últimos anos. Ou seja, é bem possível que este produto continua como
estrela da agência durante um grande período.
Assim, ao aplicarmos as técnicas em uma agência bancária, tivemos
como resultado um quadro de sugestões de atuação estratégica que poderiam
aumentar consideravelmente a produtividade da agência no mercado de crédito
e fazer crescer a rentabilidade da empresa. E o interessante foi que as
sugestões poderiam ser aplicadas sem grandes investimentos. Ou seja, a
agência poderia ter ganho de produtividade sem a necessidade altos custos
para sua implementação.
Concluindo, acredito que a gestão estratégica pode ser usada como
uma ferramenta para que as instituições financeiras consigam aumentar sua
participação no mercado de crédito nos dias de hoje, apesar da forte
concorrência existente atualmente. Pelo menos para o problema apresentado
na prática (participação da agência bancária do município de Niteroi), a
administração estratégica ajudaria na busca da excelência dos serviços
prestados pela agência e no ganho de sua produtividade. Saliento que as
propostas sugeridas após a aplicação das técnicas de gestão não foram
implementadas na prática, ou seja, não temos como mensurar o resultado
alcançado. Porém, deixamos as mesmas como uma opção para que o gestor
da agência busque aplicá-las.
54
Como sugestão, deixo meu registro de que tal trabalho seja aplicado em
outras agências do mesmo banco. Relembrando que as propostas sugeridas
no capítulo III foram simples, pois a idéia era de que as mesmas fossem
implementadas no ambiente local com agilidade para aumento real de
produtividade de uma maneira rápida. Porém, se for observado que o problema
se repete nas outras unidades e também em outros municípios e/ou estados,
acredito que as soluções possam ser mais complexas e envolver também um
maior investimento da área de tecnologia tanto do lado financeiro quanto do
lado do tempo para ser aplicado.
Também sugiro que o mesmo trabalho seja realizado com outras
instituições financeiras pois percebemos em análises bem superficiais que as
análises de ambiente realizadas servem para qualquer agência bancária.
Por fim gostaria de alertar que o crescimento muito rápido do crédito
pode trazer riscos de inadimplência para as organizações, índice grande de
endividamento para a população e riscos para a política econômica e
monetária nacional. Isso prejudicaria todo o desenvolvimento do país e nos
levaria a uma crise com grandes proporções.
55
BIBLIOGRAFIA
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Conheça
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www.bb.com.br, acessado em 20/01/2011
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www.itau.com.br, acessado em 19/01/2011
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REVISTA VEJA, O impacto do crédito, www.veja.abril.com.br, acessado em
23/11/2010
58
ANEXOS
ANEXO 1: Relação Crédito x PIB.
58
ANEXO 2: Evolução da taxa de juros real
59
ANEXO 3: Evolução da taxa SELIC
60
ANEXO 4: Análise PEST
61
ANEXO 5: 5 Forças de Porter
62
ANEXO 6: Análise SWOT
63
ANEXO 7: Matriz BCG
64
ANEXO 8: Planejamento Banco do Brasil
65
ANEXO 9: Divisão da Carteira de Crédito da Agência
66
ANEXO 10: Analise PEST para o estudo de caso
67
ANEXO 11: 5 Forças de Porter para o estudo de caso
68
ANEXO 12: Análise SWOT do estudo de caso
69
ANEXO 13: Evolução do Crédito Consignado
70
ANEXO 14: Propostas de Melhoria do estudo de caso
71
ANEXO 15: Foto da Agência Bancária em estudo
72
59
ANEXO 1
Relação Crédito x PIB
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,70%
45,00% 46,30%
41,30%
36,30%
35,20%
30,90%
28,30%
24,60%
dez/03
dez/04
dez/05
dez/06
25,00%
dez/07
20,00%
jun/08
15,00%
dez/08
10,00%
dez/09
5,00%
0,00%
nov/10
CréditoxPIB
Fonte: WWW.febraban.gov.br
60
ANEXO 2
Evolução da taxa de juros real
61
ANEXO 3
Evolução da taxa SELIC
Fonte: BACEN
62
ANEXO 4
Análise PEST
Elementos para a análise PEST
Político-legais
Econômicas
Monopólios de legislação
Ciclos de negócios
Leis de proteção ambiental
Tendências de PIB
Políticas de taxação
Capacidade de financiamentos
Regulamentação
de
comércio
exterior
Inflação
Desemprego
Legislação trabalhista
Aplicações
Estabilidade do governo
Disponibilidade e custo de energia
Fonte: www.bcb.gov.br
Fatores Sócio-culturais
Tecnológicas
Demografia populacional
Gastos do governo com pesquisas
Distribuição de renda
Foco do governo e da indústria em
Mobilidade social
Mudanças no estilo de vida
Atitudes no trabalho e no lazer
Consumerismo
Níveis de educação
esforço tecnológico
Novas
descobertas
e
desenvolvimento
Velocidade em transferência de
tecnologia
Taxas de obsolescência
63
ANEXO 5
5 Forças de Porter
64
ANEXO 6
Análise SWOT
SWOT
Pontos
Fortes
Oportunidades
Ameaças
O1 O2 O3 O4
T1 T2 T3 T4
Resposta
Resposta
S
1
Sprioridade elevada
de
de
prioridade elevada
2
S
3
Pontos
Fracos
W
1
Não responder
W
pontos fracos em pontos
fortes
2
W
3
Converter
65
ANEXO 7
Matriz BCG
Cresciment
o no
Volume de
Vendas
Estrelas
Pontos de
interrogação
Vacas
leiteiras
Porcarias
Participação
nas vendas
66
ANEXO 8
Planejamento do Banco do Brasil
67
ANEXO 9
Divisão da Carteira de Crédito da Agência
Carteiras de Crédito
22,00%
15,00%
5,00%
11,00%
7,00%
40,00%
Cheque Especial
Credito Pessoal
Credito Consignado
Credito Veiculos
Credito Penhor
Credito Habitacional
68
ANEXO 10
Análise PEST para o estudo de caso
Político-legais
Econômicas
Leis de incentivo ao crédito
Taxa de Juros com tendência de
Estratégia voltada para subsídios alta
ao crédito
PIB com tendência positiva
Governo estimula queda de taxas
Ciclos de negócios
Início de governo com indícios de
Índices inflacionários crescentes
continuidade
Sem problema de funding
Implantação do cadastro positivo
Desemprego em queda
Fatores Sócio-culturais
Tecnológicas
População ativa em crescimento
Governo incentiva tecnologia
Aumento
da
capacidade
de
pagamento
Novos
Avanço muito rápido da tecnologia
em celulares
integrantes
nas
classes
sociais C e D
Setor do entretenimento é o que
mais cresce
Expectativa de vida crescente
Uso de canais alternativos em
crescimento
Novos sistemas para o segmento
69
ANEXO 11
5 Forças de Porter para o estudo de caso
BMG, Losango,
Fininvest
Fornecedores
Clientes
aplicadores
Novos entrantes ou
Concorrentes
potenciais
Compradores
Bradesco, Banco do
Brasil e
Itaú/Unibanco
Consórcios e
Planos de
Capitalização
Clientes pessoa
física, jurídica
com capacidade
civil
Concorrentes
substitutos ou
indiretos
70
ANEXO 12
Análise SWOT para o estudo de caso
FORÇAS
Força da Marca Caixa
Fatores
Internos
Menores taxas de juros do
mercado
OPORTUNIDADES
Novo convênio de crédito
consignado com a prefeitura de
Fatores Niteroi;
Externos
Mercado de crédito em expansão
FRAQUEZAS
Quantidade de documentos na
concessão dos empréstimos
Sistemas operacionais lentos
AMEAÇAS
Concorrência acirrada no ramo de
crédito
Inauguração de uma Agência do
Bradesco;
71
ANEXO 13
Evolução do Crédito Consignado da Agência
Produto
Crédito
Consignado
Saldo em 2009
15.235.432,00
Saldo em 2010 Evolução
15.620.345,00
2,53%
72
ANEXO 14
Propostas de melhoria para o estudo de caso
Investir em produtos com taxa pré-fixada
Parceria com correspondentes bancários para oferta de crédito
Parceria com correspondentes bancários para oferta de consórcios
e planos de capitalização
Oferta de produtos de crédito para clientes aplicadores
Ação de marketing dentro da prefeitura de Niteroi aproveitando o
novo convênio
Ação de marketing para mostrar as menores taxas do mercado
Cross Selling aproveitando a força do crédito habitacional
Investimento em novo produto voltado para reformar de
apartamentos que foram financiados
Parceria com Agência de Automóveis ofertando o produto Crédito
Veículos
Novos canais de distribuição para o produto Crédito Consignado
Avaliar automaticamente todos os clientes PJ com mais de 30
empregados
Não investir no crédito pessoal
73
ANEXO 15
Foto da agência bancária em estudo
74
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
7
Capítulo I:
11
GESTÃO ESTRATÉGICA E O MERCADO DE CRÉDITO
BANCÁRIO
11
1.1 O Mercado de Crédito No Brasil
10
1.2 Fundamentos da Gestão Estratégica
14
1.2.1 Modelos de análise ambiental e de portfólio
14
1.2.1 Analise PEST
15
1.2.1.2 Diamante de Porter
17
1.2.1.3 Cenários
18
1.2.1.4 As 5 Forças de Porter
19
1.2.1.5 Analise SWOT
20
1.2.1.6 Modelos de Análise de Portfólio
22
1.2.2 Business Plan e Planejamento Estratégico
24
1.3 A Gestão Estratégica e as Instituições Financeiras
27
1.3.1 Estratégia na Caixa Econômica Federal
28
1.3.2 Estratégia no BRADESCO
32
1.3.3 Estratégia no ITAÚ/UNIBANCO
33
1.3.4 Estratégia no Banco do Brasil
36
Capítulo II:
38
ESTUDO DE CASO
75
38
2.1 Apresentação do Caso
48
2.2 Planejando e Realizando Entrevistas
40
2.3 Aplicações das Técnicas
43
2.3.1 Análise do Macro Ambiente
44
2.3.2 Análise Setorial do Ambiente
44
2.3.3 Análise do Micro Ambiente
45
2.3.4 Análise de Portfólio
45
2.4 Planejamento Estratégico na Agência
46
CAPÍTULO III: PROPOSTAS DE MELHORIA
47
CONCLUSÃO
52
BIBLIOGRAFIA
54
WEBGRAFIA
56
ANEXOS
57
ÍNDICE
73