UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
FABIANO CARVALHO DE OLIVEIRA
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS RELACIONADAS À IMPLANTAÇÃO DE UM
SISTEMA ERP: UM ESTUDO DE CASO
São Leopoldo
2005
FABIANO CARVALHO DE OLIVEIRA
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS RELACIONADAS À IMPLANTAÇÃO DE UM
SISTEMA ERP: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de conclusão de curso apresentado como
requisito parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração de Empresas pela
Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
São Leopoldo
2005
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha irmã
Adriana e meu cunhado Eduardo que me
ajudaram a ingressar na Universidade me
dando apoio desde o primeiro momento e
também para minha mãe por todo o tempo a
mim dedicado durante o curso.
AGRADECIMENTOS
Agradeço minha mãe, minha irmã
Adriana e minha noiva Betina por darem todo
o apoio e estarem sempre presentes em todos
os momentos difíceis desta caminhada.
Agradeço aos meus sobrinhos Thiago,
Bianca, minha afilhada Isabella, minha irmã
Andréia e meus cunhados pela força e
paciência durante a execução deste trabalho.
Agradeço ao Professor Cláudio Reis
Gonçalo, cuja orientação foi essencial para
execução deste trabalho.
Agradeço a Unimed Porto Alegre pelo
acesso às informações e por tornar este
trabalho uma realidade.
RESUMO
Este trabalho teve por objetivo demonstrar as principais mudanças
organizacionais
focando
os
aspectos
estruturais,
tecnológicos
e
culturais
relacionados à implantação e a utilização de um sistema ERP (Enterprise Resource
Planning), na empresa Unimed Porto Alegre, destacando as áreas Administrativa,
Financeira e Contábil, nas quais a implantação foi um marco dentro da organização.
A pesquisa foi conduzida através de um estudo de caso. As principais mudanças
encontradas estão relacionadas às novas formas de operação das atividades nas
áreas devido à integração dos dados, maior poder de decisão e autonomia das
pessoas, aumento de responsabilidades, agilidade na comunicação entre os setores.
Ocorreram também mudanças relacionadas à nova tecnologia, como maior
qualidade e confiabilidade nas informações. O novo sistema propiciou uma nova
forma das pessoas agirem dentro da organização, alterando alguns valores e
hábitos adquiridos através do tempo. Logo, com todas essas mudanças, houve
algumas resistências por parte das pessoas às mudanças propostas pelo sistema,
devido a fatores como falta de conhecimento do sistema, insegurança quanto ao
emprego, acomodação com as rotinas e com o sistema anterior, entre outros.
5
PALAVRAS-CHAVE
SISTEMAS
ESTRUTURAIS.
ERP.
MUDANÇAS
MUDANÇAS
RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS.
ORGANIZACIONAIS.
TECNOLÓGICAS.
MUDANÇAS
MUDANÇAS
CULTURAIS.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Áreas de aplicação dos sistemas ERP .......................................................... 25
Tabela 2 - Motivos para implantar o ERP ......................................................................... 31
Tabela 3 - Tipos de Mudanças Organizacionais.............................................................. 41
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Duração média dos projetos de implantação do ER................................... 37
Quadro 2 - Estrutura de Pesquisa...................................................................................... 59
Quadro 3 - Síntese das principais mudanças organizacionais ocorridas nas áreas
pesquisadas na Unimed Porto Alegre .............................................................................128
LISTA DE FIGURAS
Figura 1– Organograma da UNIMED de Porto Alegre .................................................. 68
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Mudanças de funções segundo o pessoal do setor de Contas a Receber 79
Gráfico 2 Controle sobre as tarefas segundo pessoal do setor de Contas a Receber
................................................................................................................................................. 80
Gráfico 3 Padronização das atividades segundo o pessoal do setor de Contas a
Receber .................................................................................................................................. 81
Gráfico 4 Comunicação entre os setores segundo o pessoal do setor de Contas a
Receber .................................................................................................................................. 82
Gráfico 5 Mudanças na forma de execução das atividades segundo o pessoal do
setor de Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos.................................................... 83
Gráfico 6 Padronização das atividades segundo o pessoal do setor de Contas a
Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos ..................................................................................... 84
Gráfico 7 Mudanças de funções segundo o pessoal do setor de Recursos Humanos
................................................................................................................................................. 86
Gráfico 8 Controle sobre as tarefas e pessoas segundo o pessoal do setor de
Recursos Humanos .............................................................................................................. 87
Gráfico 9 Mudanças na forma de execução das atividades segundo o pessoal do
setor de Compras.................................................................................................................. 89
Gráfico 10 Mudanças de funções segundo o pessoal da área Contábil ..................... 91
Gráfico 11 Mudanças na forma de execução das atividades segundo o pessoal da
área Contábil.......................................................................................................................... 92
Gráfico 12 Diminuição de retrabalho segundo o pessoal da área Contábil ................ 93
Gráfico 13 Controle sobre as tarefas e pessoas segundo o pessoal da área Contábil
................................................................................................................................................. 94
Gráfico 14 Padronização das atividades segundo o pessoal da área Contábil ......... 94
Gráfico 15 Agilidade e confiabilidade nas informações segundo o pessoal do setor
de Contas a Receber............................................................................................................ 96
Gráfico 16 Vantagens para os clientes externos segundo o pessoal do setor de
Contas a Receber ................................................................................................................. 97
10
Gráfico 17 Agilidade e confiabilidade das informações segundo o pessoal do setor
de Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos............................................................... 98
Gráfico 18 Agilidade e confiabilidade nas informações segundo o pessoal do setor
de Recursos Humanos.......................................................................................................100
Gráfico 19 Agilidade e confiabilidade das informações segundo o pessoal do setor
de Compras..........................................................................................................................102
Gráfico 20 Agilidade e confiabilidade nas informações segundo o pessoal da área
Contábil.................................................................................................................................104
Gráfico 21 Novos valores e crenças segundo o pessoal do setor de Contas a
Receber ................................................................................................................................106
Gráfico 22 Comprometimento, cooperação e hábitos segundo o pessoal do setor de
Contas a Receber ...............................................................................................................106
Gráfico 23 Novos valores e crenças segundo o pessoal do setor de Contas a
Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos ...................................................................................108
Gráfico 24 Comprometimento, cooperação e hábitos segundo o pessoal do setor de
Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos ..................................................................109
Gráfico 25 Novos valores e crenças segundo o pessoal do setor de Recursos
Humanos ..............................................................................................................................110
Gráfico 26 Comprometimento, cooperação e hábitos segundo o pessoal do setor de
Recursos Humanos ............................................................................................................111
Gráfico 27 Novos valores e crenças segundo o pessoal do setor de Compras .......112
Gráfico 28 Novos valores e crenças segundo o pessoal da área Contábil...............113
Gráfico 29 Resistência dos funcionários com o novo sistema segundo o pessoal do
setor de Contas a Receber................................................................................................115
Gráfico 30 Resistência dos funcionários com o novo sistema segundo o pessoal do
setor de Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos...................................................116
Gráfico 31 Resistência dos funcionários com o novo sistema segundo o pessoal do
setor de Recursos Humanos.............................................................................................117
Gráfico 32 Resistência dos funcionários com o novo sistema segundo o pessoal da
área Contábil........................................................................................................................119
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................... 15
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .................................................................................... 17
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................. 19
1.2.1 Objetivo geral....................................................................................................... 19
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 19
1.3 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 22
2.1 CONCEITO DE ERP ................................................................................................... 22
2.1.1 ERP – Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gestão). 22
2.1.2 Módulos ERP........................................................................................................ 26
2.1.2.1 Módulos relacionados à Gestão Financeira ............................................... 26
2.1.2.2 Módulos relacionados à Produção ............................................................... 27
2.1.2.3 Módulos relacionados à Logística ................................................................ 27
2.1.2.4 Módulos relacionados à Venda e Marketing ............................................... 27
2.1.2.5 Módulos relacionados a Recursos Humanos ............................................. 28
2.1.3 Por que implantar o ERP? ................................................................................ 28
2.1.3.1 Fatores Favoráveis ......................................................................................... 29
2.1.3.2 Fatores Desfavoráveis ................................................................................... 32
2.1.4 Fatores de Sucesso em Implantação de Sistemas Empresariais
Integrados ....................................................................................................................... 34
2.1.5 Visão Geral da Implantação de Sistemas ERP............................................ 36
2.2 PARADIGMAS ............................................................................................................. 37
12
2.3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL............................................................................... 39
2.3.1 Mudança Estrutural ............................................................................................ 42
2.3.2 Mudança Tecnológica........................................................................................ 48
2.3.3 Mudança Cultural ................................................................................................ 50
2.3.4 Resistência às mudanças................................................................................. 54
2.4 CASOS DE MUDANÇAS RELACIONADAS À IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA
ERP NO BRASIL ................................................................................................................ 56
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 60
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................ 60
3.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO ALVO...................................................... 61
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS............................................................................. 62
3.4 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS............................................................................ 64
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO...................................................................................... 65
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................ 66
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA............................................................................ 66
4.2 VISÃO GERAL DA IMPLANTAÇÃO DO ERP NA UNIMED PORTO ALEGRE 69
4.2.1 Unimed Porto Alegre e seu antigo sistema de informações (Telnet) ... 70
4.2.2 Unimed Porto Alegre e seu novo sistema integrado (Datasul) .............. 71
4.2.3 O Projeto de Implantação ................................................................................. 72
4.2.4 As operações em dois sistemas (antigo e novo)....................................... 73
4.2.5 A migração dos dados e parametrizações................................................... 74
4.2.6 Treinamento dos usuários................................................................................ 75
4.2.7 Customizações .................................................................................................... 75
4.2.8 Registro do Usuário com Senha..................................................................... 76
4.2.9 Sistema Integrado ............................................................................................... 76
4.2.10 Desenho dos Fluxogramas ............................................................................ 77
4.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................. 77
4.3.1 Mudanças Estruturais ........................................................................................ 78
4.3.1.1 Área Financeira ............................................................................................... 78
4.3.1.1.1 Contas a Receber ..................................................................................... 78
4.3.1.1.2 Contas a Pagar/Tesouraria/ Caixa e Bancos ....................................... 82
13
4.3.1.2 Área Administrativa ......................................................................................... 85
4.3.1.2.1 Recursos Humanos .................................................................................. 85
4.3.1.2.2 Compras ..................................................................................................... 87
4.3.1.3 Área Contábil ................................................................................................... 90
4.3.1.3.1 Contabilidade Fiscal e Gerencial............................................................ 90
4.3.2 Mudanças Tecnológicas ................................................................................... 95
4.3.2.1 Área Financeira ............................................................................................... 95
4.3.2.1.1 Contas a Receber ..................................................................................... 95
4.3.2.1.2 Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos ........................................ 98
4.3.2.2 Área Administrativa ......................................................................................... 99
4.3.2.2.1 Recursos Humanos .................................................................................. 99
4.3.2.2.2 Compras ...................................................................................................101
4.3.2.3 Área Contábil .................................................................................................103
4.3.2.3.1 Contabilidade Fiscal e Gerencial..........................................................103
4.3.3 Mudanças Culturais ..........................................................................................105
4.3.3.1 Área Financeira .............................................................................................105
4.3.3.1.1 Contas a Receber ...................................................................................105
4.3.3.1.2 Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos ......................................107
4.3.3.2 Área Administrativa .......................................................................................109
4.3.3.2.1 Recursos Humanos ................................................................................109
4.3.3.2.2 Compras ...................................................................................................111
4.3.3.3 Área Contábil .................................................................................................112
4.3.3.3.1 Contabilidade Fiscal e Gerencial..........................................................112
4.3.4 Resistência às Mudanças ...............................................................................114
4.3.4.1 Área Financeira .............................................................................................114
4.3.4.1.1 Contas a Receber ...................................................................................114
4.3.4.1.2 Contas a pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos.......................................115
4.3.4.2 Área Administrativa .......................................................................................116
4.3.4.2.1 Recursos Humanos ................................................................................116
4.3.4.2.2 Compras ...................................................................................................117
4.3.4.3 Área Contábil .................................................................................................118
4.3.4.3.1 Contabilidade Fiscal e Gerencial..........................................................118
4.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...............................................................................119
4.4.1 Mudanças Estruturais ......................................................................................120
4.4.1.1 Quanto às partes básicas da Organização...............................................120
14
4.4.1.2 Quanto a cargos e funções .........................................................................120
4.4.1.3 Quanto aos mecanismos de coordenação, comunicação e controle ...121
4.4.1.4 Quanto aos parâmetros de desenho .........................................................123
4.4.2 Mudanças Tecnológicas .................................................................................123
4.4.2.1 Quanto à agilidade e confiabilidade das informações.............................123
4.4.2.2. Quanto ao fator humano x tecnologia.......................................................124
4.4.3 Mudanças Culturais ..........................................................................................125
4.4.3.1 Quanto à autonomia e responsabilidades.................................................125
4.4.3.2 Qua nto a novos valores e hábitos ..............................................................126
4.4.4 Resistência às mudanças...............................................................................127
4.4.5 Síntese das principais mudanças organizacionais ocorridas áreas
pesquisadas na Unimed Porto Alegre...................................................................127
5 CONCLUSÃO ..................................................................................................................129
REFERÊNCIAS...................................................................................................................133
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS ............................................................136
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA.......................................................138
ANEXO A – MODELO DO RELATÓRIO DE PENDÊNCIAS .....................................140
1 INTRODUÇÃO
Sistemas de Informações constituem artefatos caros que nem sempre
redundam em sucesso. Seu desenvolvimento interpõe desafios técnicos e de gestão
significativos que exigem capacidades especiais dos gestores da tecnologia. Seu
sucesso exige que toda a empresa entenda e incorpore a tecnologia e suas
possibilidades, e que as pessoas envolvidas com a tecnologia entendam e atuem
em sintonia com a empresa (SOUZA e SACCOL, 2003).
Esse cenário delineou as condições necessárias para o surgimento de novos
paradigmas para Sistemas de Informações que tentam minimizar dificuldades
sistemáticas e recorrentes observadas nos sistemas antigos. Provavelmente, o
argumento mais interessante dessas novas abordagens é a possibilidade de real
integração de todos os Sistemas de Informações da organização, viabilizando o
modelo empresarial baseado na gestão integrada. Além disso, foram viabilizadas
outras abordagens, como a atualização em tempo real das informações e o
fornecimento dos sistemas na forma de pacotes que embutem as melhores práticas
para atender, inclusive, à integração de negócios de corporações em nível mundial
(SOUZA e SACCOL, 2003).
16
Até recentemente, a informação, por si só, não era considerada um recurso
importante em uma organização. Hoje em dia é amplamente notório que a
compreensão dos sistemas de informação é essencial para os gerentes, porque a
maioria das organizações necessita de sistemas de informação para sobreviver e
prosperar, afirma Laudon (2001).
Visando atender esse novo cenário, é que a partir da década de 90 surge o
software aplicativo ERP (Enterprise Resource Planning) – Planejamento de
Recursos do Empreendimento – que permite as empresas: automatizar e integrar
parcela substancial de seus processos de negócios, abrangendo finanças, controles,
logística (suprimentos, fabricação e vendas) e recursos humanos; compartilhar
dados e uniformizar processos de negócios; produzir e utilizar informações em
tempo real (COLANGELO FILHO, 2001).
Segundo Souza e Saccol (2003), a adoção de um sistema ERP determina
mudanças
amplas
na
organização,
que
exigem
investimentos
e
esforços
significativos. Tanto empresas fornecedoras do ERP como os consultores
perceberam que a implementação desses sistemas envolvia um processo de
mudança cultural, de uma visão departamental da organização para uma visão
baseada em processos. Esses sistemas impactam as organizações com reflexos
amplos que precisam ser gerenciados. O conhecimento de seus impactos para as
organizações é essencial, bem como de suas características e aspectos ligados à
sua implementação.
Complementando essa idéia, Laudon (2001) ressalta que a introdução de um
novo sistema de informação em uma empresa envolve muito mais do que novos
hardware e software. Ele inclui mudanças nos cargos, nas habilidades, no
gerenciamento e na organização.
17
Segundo Souza e Saccol (2003), o estudo acadêmico da utilização de
sistemas ERP intensificou-se, no mundo e no Brasil, apenas a partir de 1998. Até
então, os inúmeros relatos existentes eram de caráter jornalístico, na imprensa
especializada. Entretanto, é justo que se considere que os estudos acadêmicos têm
muito a oferecer em situações como a implementação de sistemas ERP, que são um
complexo fenômeno de mudança organizacional.
Com intuito de analisar as mudanças ocorridas com a implantação do sistema
ERP (Enterprise Resource Planning) e de se tornar mais uma fonte de referência
sobre essas mudanças, é que este trabalho será proposto.
Este estudo de caso foi feito na Unimed Porto Alegre Sociedade Cooperativa
de Trabalho Médico Ltda, uma singular de várias cooperativas de trabalhos médicos
existentes no país, fundada em 23 de dezembro de 1971, líder no mercado de
assistência médica em Porto Alegre/RS e região metropolitana, que implantou o
sistema de gestão empresarial ERP adquirido da empresa DZset Soluções e
Sistemas Ltda. Este sistema de informação transformou completamente a forma de
organização do trabalho e a maneira de agir dos seus funcionários, ocasionando
uma série de mudanças que é o propósito de análise deste trabalho.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Durante toda sua história, a Unimed Porto Alegre cresceu graças à qualidade
de seus serviços e na preocupação de ser sinônimo de assistência médica no Brasil.
Contudo, a empresa evoluiu em todos os aspectos relacionados à medicina, mas no
18
que tange a tecnologia da informação, esta permaneceu inalterada. O sistema de
informação, antes da implantação do sistema integrado (ERP), tornou-se defasado
em relação as reais necessidades da empresa. Para se ter uma idéia, um simples
relatório, seja ele gerencial ou operacional, que não estivesse no menu dos
chamados “terminais burros” era preciso fazer uma Ordem de Serviço para solicitálo. Outros problemas do sistema antigo podem ser citados, dentre os quais - falta de
integração das informações, ou seja, várias áreas faziam o chamado retrabalho, que
é duplicidade de digitação das informações, falta de confiabilidade e qualidade das
informações.
O avanço tecnológico, as pressões competiti vas sofridas e a busca de
redução de custos fazem com que as empresas busquem vantagens competitivas.
Pensando nesses aspectos, a Unimed Porto Alegre adquiriu no ano de 2003, o
sistema de informações de gestão empresarial da empresa DZset Soluções e
Sistemas Ltda, chamado ERP (Enterprise Resource Planning) que busca a
integração de informações de todas as áreas, visando agilidade e confiabilidade nas
informações. A empresa DZset Soluções e Sistemas Ltda é uma empresa brasileira
de Tecnologia da Informação que está há dez anos no mercado, com softwares de
gestão empresarial. Dentre seus softwares destaca-se a família SERIOUS, que são
produtos voltados ao segmento de administradores de planos de saúde, trazendo o
que há de mais moderno na gestão de vidas. Como a empresa DZset não possui os
módulos relacionados à parte administrativa, financeira e contábil, que será o foco
deste estudo, a mesma fez uma parceria com a empresa Datasul Joinville 1 para
implantação desses módulos. Com essa aquisição, a implantação do sistema ERP
1
A Datasul nasceu para transformar as melhores práticas de gestão em soluções para a gestão
empresarial. No mercado desde 1978, destaca-se entre as maiores empresas de soluções
colaborativas para gestão e relacionamento empresarial e é líder na aplicação dos conceitos da
Teoria das Restrições - em seus produtos e serviços, que aumentam a eficiência dos sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning).
19
trouxe várias mudanças organizacionais, em relação a processos, estrutura,
atitudes, cultura, entre outros. Essas mudanças são inevitáveis, e como toda
mudança, proporciona preocupação, tanto para gestores quanto para colaboradores,
o problema da pesquisa se fundamenta na seguinte questão:
“Quais as principais mudanças organizacionais um sistema integrado de
gestão provoca em uma organização?”
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho será avaliar as principais mudanças
organizacionais com a implantação do Sistema ERP (Enterprise Resource Planning)
destacando principalmente a estrutura, tecnologia e cultura, originadas por tal
implantação nas áreas Administrativa, Financeira e Contábil de uma empresa de
assistência médica.
1.2.2 Objetivos Específicos
•
Identificar os fatores que ocasionaram as mudanças na organização;
•
Descrever uma visão geral da implantação do sistema na organização;
20
•
Analisar as mudanças propostas no objetivo geral na empresa durante
após a implantação do sistema;
•
Identificar e analisar os fatores que ocasionaram resistências às
mudanças com a implantação do sistema ERP.
1.3 JUSTIFICATIVA
Com as tecnologias cada vez mais presentes nas organizações, através de
uma nova concepção de administração baseada em informações precisas, ágeis e
confiáveis, é que este estudo busca demonstrar as mudanças organizacionais
proporcionadas por um sistema integrado de gestão, mais precisamente o ERP
(Enterprise Resource Planning).
Devido à complexidade de uma mudança radical do sistema de informação na
empresa estudada, envolvendo pessoas, tecnologia, conhecimento, atitudes,
motivação entre outros, é que este estudo se torna uma grande fonte de
aprendizado organizacional. Também é através deste estudo, que se terá um amplo
conhecimento do que realmente ocorreu de mudanças na empresa, já que não foi
feito nenhum estudo interno deste tipo. Servirá também de aprendizado e de
consulta para fins acadêmicos, pois demonstrará experiências vividas na
implantação de um sistema integrado e principalmente os impactos proporcionados
por tal implantação. Além disso, o autor como participante da implantação do
sistema pode analisar com maior precisão as mudanças ocorridas, pois atuou antes
e após a implantação do sistema na organização.
21
Por fim servirá de referência para outras Singulares do Sistema Unimed 2, já
que estudos desse nível representam mais uma forma de conhecimento e
entendimento na implantação e manutenção de sistemas integrados.
2
Singulares do Sistema Unimed são cooperativas de trabalho médico espalhadas por todo o território
brasileiro que possuem administração própria, sendo completamente independentes financeiramente
umas das outras.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONCEITO DE ERP
2.1.1 ERP – Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gestão)
Devido à necessidade de as empresas atuarem de forma flexível,
pressionadas pelo aumento da competitividade, surge a necessidade de um
sincronismo dos processos internos, com maior integração, tanto interna como com
outras empresas. Neste contexto, os sistemas ERP vêm a fornecer condições de
apoio e possibilitar um maior conhecimento e monitoração do negócio. Tem como
finalidade auxiliar e proporcionar recursos e procedimentos aos usuários para um
gerenciamento eficiente das informações, desta maneira procura atingir um alto
desempenho das atividades operacionais e estratégicas, com menor custo possível
(FILION, 1999).
O sistema ERP veio para substituir o MRP II (Planejamento dos Recursos de
Manufatura) que atendia apenas o processo de manufatura, com objetivo de calcular
e analisar de forma integradora todos os parâmetros que determinam a produção de
23
um determinado produto, e verificar os recursos técnicos e humanos disponíveis
para o pronto atendimento da produção. O ERP, além de atender ao processo de
manufatura, atende também aos demais departamentos e suas respectivas
integrações. Com o uso do ERP os departamentos de produção, contabilidade,
fiscal, passaram a trabalhar de forma integrada e as empresas conseguiram otimizar
processos e reduzir custos (CORRÊA, GIANESI e CAON, 1999).
O sistema ERP integra os dados-chave e a comunicação entre as áreas de
planejamento, programação, compras, previsão e finanças das empresas entre
regiões, produtos, divisões e funções. Também pode englobar vendas, marketing,
recursos humanos e outras funções, sendo capaz de fornecer informações
detalhadas sobre as operações da empresa (CORRÊA, GIANESI e CAON, 1999).
Os sistemas ERP são desenvolvidos para responder instantaneamente o
surgimento de novas necessidades não previstas. As operações podem facilmente
mudar ou expandir sem romper com as atividades em curso. Isso para atender a
necessidade das empresas em reduzir o tempo de resposta ao mercado de produtos
e serviços (CORRÊA,GIANESI e CAON, 1999).
Conforme Hypólito e Pamplona (1999), o ERP automiza os processos de uma
empresa com a meta de integrar as informações através da organização eliminando
interfaces complexas e caras entre sistemas não projetados para conversarem.
Desta forma, todos os processos de uma organização são colocados dentro de um
mesmo sistema e num mesmo ambiente.
Para Davenport (2002), os sistemas ERP, são, na verdade, pacotes
aplicativos de computador que dão suporte à maioria das necessidades de
informação de uma empresa (ou organização não-lucrativa, universidade ou agência
governamental). Para o autor a denominação ERP é um reflexo da origem desse
24
sistema na área de produção – trata-se de uma modificação de “MRP” (do inglês
manufactoring resource planning – planejamento de recursos de manufatura).
Segundo Colangelo Filho (2001), não há uma definição precisa e
inquestionável do que seja um “Sistema ERP”, o que se pode considerar é que o
mesmo é um software aplicativo que permite às empresas:
a)
Automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de
negócios, abrangendo finanças, controles, logísticas (suprimentos, fabricação
e vendas) e recursos humanos;
b)
Compartilhar dados e uniformizar processos de negócios;
c)
Produzir e utilizar informações em tempo real.
Para Corrêa, Gianesi e Caon (1999), ERP é basicamente composto de
módulos que atendem à necessidade de informação para apoio à tomada de
decisão de outros setores que não apenas aqueles ligados à manufatura:
distribuição física, custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos,
finanças, contabilidade, entre outros, todos integrados entre si e com os módulos de
manufatura, a partir de uma base de dados única e não redundante.
Segundo Colangelo Filho (2001) a noção-chave do ERP é a integração. Os
primeiros sistemas de informações desenvolvidos visavam única e exclusivamente
atender as necessidades departamentais ou de áreas, limitando a abrangência de
informações internas nas empresas. Como não havia comunicações entre as áreas,
muitas atividades e processos se tornavam redundantes e inconsistentes. Para
elucidar este conceito o autor cita como exemplo a visão de cliente nestes sistemas
não integrados pelas áreas - a Contabilidade considera o cliente como aquele que
tem um saldo aberto ao final do exercício. Para o Contas a Receber o entendimento
25
de cliente é aquele que tem um saldo aberto atualmente. Já para o faturamento o
cliente é aquele que alguma vez fez uma compra na empresa. Vendas considera
cliente qualquer entidade que tenha potencial de compra de pelo menos um produto
da empresa, mesmo que nunca tenha feito uma compra. Com isso, muitas vezes os
sistemas não são homogêneos, ocasionando grandes problemas com relação à
coordenação das atividades e do tratamento das informações em uma empresa.
Com essa problemática instalada nas organizações, é que o ERP ganha
força, com a missão de integrar os sistemas entre si. A integração presume o uso
comum dos dados e uma consistência de conceitos e processos de negócios. Uma
das grandes melhorias que os sistemas integrados trazem para as empresas é o
compartilhamento de dados e informações por todas as áreas. O cliente passa a ser
visto de forma integrada pelas áreas e não mais de forma isolada.
As três principais áreas de aplicação dos sistemas ERP são (Ver Tabela 1):
Tabela 1 - Áreas de aplicação dos sistemas ERP
Finanças e controles
• Contabilidade
financeira
• Contas a pagar
• Contas a receber
• Tesouraria
• Ativo Imobilizado
• Orçamentos
• Contabilidade
gerencial
• Custos
• Análise de
rentabilidade
Fonte: Colangelo Filho (2001)
Operações/Logísticas
• Suprimentos
• Administração de
materiais
• Gestão da
qualidade
• Planejamento,
controle e custos
da produção
• Previsão de
vendas
• Entrada de
pedidos
• Faturamento
• Fiscal
• Gestão de
projetos
Recursos humanos
• Recrutamento e
seleção de
pessoal
• Treinamento
• Benefícios
• Desenvolvimento
de pessoal
• Medicina e
segurança do
trabalho
• Remuneração
(salários)
• Folha de
pagamentos
26
Segundo Colangelo Filho (2001), a cada dia fica mais difícil definir as
funcionalidades dos sistemas ERP, uma vez que os fornecedores estão
continuamente expandido as funcionalidades dos mesmos, seja por meio de
desenvolvimentos adicionais ou por fusão ou aquisição de fornecedores de software.
A funcionalidade dos sistemas ERP também pode variar de um país para outro,
podendo atingir necessidades de empresas em certos países, porém não em outros.
2.1.2 Módulos ERP
A seguir algumas descrições dos módulos que integram o sistema ERP, onde
o relacionamento entre os departamentos é proporcionado pela integração dos
mesmos.
2.1.2.1 Módulos relacionados à Gestão Financeira
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (1999), o ERP possui módulos da área de
finanças que se encarregam das seguintes atividades: Contabilidade geral; custos;
contas a pagar; contas a receber; faturamento; recebimento fiscal; gestão de caixa;
gestão de ativos; gestão de pedidos; definição e gestão dos processos de negócio.
27
2.1.2.2 Módulos relacionados à Produção
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (1999), na área de produção possui
módulos que se encarregam das seguintes atividades: Apoio à gestão de produção
em processos; apoio à produção repetitiva; gerenciamento de projetos; listas de
materiais; engenharia; programação; planejamento de materiais; compras; controle
de fabricação, controle de estoques.
2.1.2.3 Módulos relacionados à Logística
Os módulos relacionados à logística podem ser divididos de acordo com as
seguintes atividades: gerenciamento de transporte; gerenciamento de distribuição
(CORRÊA, GIANESI e CAON, 1999).
2.1.2.4 Módulos relacionados à Venda e Marketing
De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (1999), a área de vendas e marketing
pode incluir módulos de acordo com suas atividades: previsões de vendas; análise
de vendas.
28
2.1.2.5 Módulos relacionados a Recursos Humanos
Os módulos relacionados a recursos humanos são compostos por: pessoal e
folha de pagamento. A implementação destes módulos tem caráter estratégico e
provocam impactos sobre o modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os
processos de negócio. Na maioria das empresas, não é total a implantação de todos
os módulos do ERP que necessitariam, pois a maioria das soluções ERP (softwares
estrangeiros) sofre por particularidades legais do país que a importa, ocasionando as
empresas adotarem alguns módulos que adquiriram e manter outros sistemas em
uso. O custo desta alternativa é a necessidade de gerenciar a interface desses dois
sistemas (CORRÊA, GIANESI e CAON, 1999).
2.1.3 Por que implantar o ERP?
Colangelo Filho (2001) ressalta que como tantos outros produtos da
tecnologia, os sistemas ERP podem despertar paixões como podem ser odiados por
muitos. Para um melhor entendimento do porquê desses sentimentos extremos que
a implantação de um ERP pode ocasionar, é que a seguir serão relatados alguns
fatores favoráveis e outros desfavoráveis ao uso dos sistemas ERP.
29
2.1.3.1 Fatores Favoráveis
Segundo Colangelo Filho (2001) existem três classes de motivos que podem
levar uma organização a implantar um sistema ERP: negócios, legislação e
tecnologia.
•
Motivos de negócios: estão associados à melhoria de lucratividade ou
do fortalecimento da posição competitiva da empresa.
•
Motivos de legislação: estão ligados a exigências legais que a empresa
deve cumprir e que não são atendidas pelos sistemas pelos sistemas atuais.
•
Motivos de tecnologia: estão relacionados a mudanças necessárias em
função de obsolescência econômica das tecnologias em uso ou a exigências
de parceiros de negócios.
Alguns motivos estratégicos invocados freqüentemente são os seguintes:
a)
O interesse em diferenciar-se da concorrência, por meio de adoção de
melhores práticas de negócios;
b)
A busca por maior competitividade no plano global, fazendo com que as
empresas uniformizem seus processos também no plano global.
c)
A preparação para o crescimento, neste caso quando a empresas
ampliam suas operações, entendendo que seus sistemas atuais não darão
suporte necessário.
d)
Flexibilidade – a capacidade de mudar processos de negócio e estrutura
operacional exige sistemas de informação que cubram um amplo espectro
funcional. Os sistemas ERP atendem a essas exigências por concepção.
30
Os motivos operacionais estão associados à melhoria dos processos e seu
impacto final é sobre a lucratividade da empresa, sendo os mais comuns:
a)
A falta de integração entre os sistemas existentes, que causa muitos
transtornos, ineficiências, redundâncias desnecessárias das informações. Os
sistemas ERP podem resolver, ou ao menos atenuar muito, problemas dessa
natureza.
b)
O elevado número de fornecedores de sistemas, que causa dificuldades
para integrá-los e para administrá-los.
Os motivos relacionados à legislação para implantação dos sistemas ERP
podem ser resumidos conforme segue:
a)
A decisão das autoridades do mercado financeiro brasileiro de implantar
o SPB (Sistema de Pagamentos do Brasil), que obrigou bancos e empresas a
modificar seus sistemas de pagamento e tesouraria.
b)
A internacionalização das organizações, que faz com que elas devam se
submeter a legislações de diversos países.
Alguns motivos relacionados à tecnologia são:
a)
A obsolescência de equipamentos ou dos sistemas de informação.
b)
Exigências tecnológicas de parceiros de negócio – o relacionamento
entre as organizações é cada vez mais baseado em e-business.
Alguns resultados de trabalhos de pesquisa dão suporte a análise anterior.
Por exemplo, Caldas e Wood (apud Colangelo Filho, 2001) apresentam uma
pesquisa realizada no final de 1998 com 28 organizações brasileiras, que
31
implantaram sistemas ERP. Os motivos para implantação foram classificados em:
substantivos, institucionais ou políticos conforme segue.
•
Os motivos substantivos são todos os imperativos, problemas ou
oportunidades com que as empresas defrontam-se e que os sistemas ERP
são uma resposta adequada e eficaz.
•
Os fatores institucionais são as forças externas que agem sobre a
organização e a pressionam pela adoção do sistema ERP.
•
Os fatores políticos refletem os interesses de grupos de poder e
coalizão dentro da organização. Os resultados da pesquisa são indicados na
tabela 2.
Tabela 2 - Motivos para implantar o ERP
Motivos para implantar o ERP
%
Integração de processos; integração da
91
informação
Seguir uma tendência
77
Pressões da função de TI
41
Pressões da matriz
41
Evitar abrir espaço para concorrentes
37
Razões políticas internas
31
Influência da mídia
29
Influência de gurus de administração e
23
consultores
Pressão de clientes e/ ou fornecedores
11
Fonte: Caldas e Wood (apud Colangelo Filho, 2001)
Tipo do motivo
Substantivo
Institucional
Político
Político
Substantivo
Político
Institucional
Institucional
Substantivo/institucional
Davenport (2002), mostra que ser bem sucedido com sistemas de gestão
empresarial, como o ERP, não é simplesmente uma questão de assinar “gordos
cheques”. O que é realmente importante e difícil com relação a esses sistemas, é a
drástica mudança que eles representam para um negócio. Para este autor os
processos de negócios, ou seja, a maneira pela qual se desenvolvem as atividades
de uma organização, sofrem uma alteração radical. A cultura e a estrutura
32
organizacionais, o comportamento dos trabalhadores em toda a empresa, e até
mesmo as estratégias de negócios – tudo tem de ser reestruturado. Mesmo com
essas dificuldades de alinhamento, o autor revela alguns benefícios com a
implantação de sistemas de gestão empresarial, dentre os quais:
a)
Redução de tempo do ciclo – redução do tempo de produção e entrega
dos pedidos de clientes;
b)
Informações mais rápidas sobre transações – redução do tempo de
informações sobre preços, por exemplo. O autor cita a IBM que levava cinco
dias para apresentar informações sobre preços a seus clientes, passando
para cinco minutos.
c)
Melhoria na Gerência Financeira – agilidade no gerenciamento, devido à
rapidez da informação e acesso a relatórios, o que possibilita adiantar o
fechamento do ciclo financeiro. O autor cita o exemplo da Microsoft que
reduziu o seu ciclo financeiro de 12 para 4 dias.
2.1.3.2 Fatores Desfavoráveis
Segundo Colangelo Filho (2001) o argumento mais freqüentemente utilizado
contra a implantação de sistemas ERP é seu custo, principalmente para empresas
de menor porte.
Outro motivo que os executivos contrários à implantação de sistemas ERP
alegam é que os mesmos não trazem vantagens competitivas, uma vez que estão
disponíveis a quem queira comprá-los. Além disso, alegam também que sistemas
33
ERP são inflexíveis. Nesse ponto o autor alerta sobre essa inflexibilidade, uma vez
que é necessário saber em relação a que os sistemas são inflexíveis, pois em muitas
vezes os processos de mudanças e de adaptação a uma tecnologia mais
consistente, faz com que os sistemas ERP se tornem com maior potencial de
flexibilidade do que qualquer outro sistema.
Finalmente, argumenta -se que o tempo necessário para implantação dos
sistemas ERP é muito longo. Neste ponto o autor também defende a posição em
relação ao que se torna longo o tempo, já que medidas para implantação podem ser
tomadas visando à mensuração exata de tempo.
Esses fatores, isoladamente ou em conjunto fazem com que muitas empresas
optem por não utilizar sistemas ERP, adotando soluções próprias.
Davenport (2002), salienta que esses tipos de sistemas como o ERP,
possuem problemas tanto do ponto de vista técnico quanto de negócios. O autor
argumenta que para resolver implantar um sistema integrado de gestão é preciso se
ter em mente as oportunidades assim como os problemas que esses sistemas
proporcionam. Assim como Colangelo Filho (2001), Davenport (2002) salienta dois
problemas que os críticos fazem em relação aos sistemas integrados de gestão, mas
também acredita que esses problemas podem ser superados. Os dois problemas
são:
a)
Inflexibilidade, uma vez que os sistemas integrados podem não se
adaptar aos processos da organização ao qual o adquire;
b)
Prolongados
períodos
de
implementação,
já
que
grandes
organizações podem levar de três a cinco anos – ou até mesmo dez anos
para implementar, tornando-os simplesmente insustentáveis.
34
2.1.4 Fatores de Sucesso em Implantação de Sistemas Empresariais
Integrados
Segundo Colangelo Filho (2001) há muitas histórias de “horror” sobre
implantações de ERP; projetos interrompidos, custos que excederam em muito o
orçamento, prazos superiores aos previstos originalmente, entre outros. Com o que
foi identificado nas organizações nas quais não houve sucesso e com quais houve
sucesso na implantação de sistema ERP, segue as recomendações para se
alcançar o sucesso, que são chamadas de “melhores práticas”:
a)
Concentrar-se em habilidades e benefícios, não apenas no uso do
sistema;
b)
Alinhar a organização ao destino, ou seja, aos objetivos da implantação;
c)
Promover mudanças equilibradas em pessoas, processos e tecnologias;
d)
Aplicar técnicas de planejamento e gestão de projetos;
e)
Usar o estudo de viabilidade como ferramenta gerencial;
f)
Definir métricas e gerenciar com base nelas;
g)
Estender as habilidades além do âmbito do sistema ERP;
h)
Ensinar a organização a usar novas capacitações;
i)
Atribuir responsabilidades pelos benefícios;
j)
Promover a transição da equipe de projeto da implantação para a pós-
implantação, ou seja, não desmanchar a equipe logo após o sistema entrar
em produção;
35
k)
Alavancar o conhecimento de processos obtido com o projeto;
l)
Promover homogeneização de processos pós-implantação.
Para Davenport (2002) a implementação de um Sistema de Gestão
Empresarial (SGE) ou ERP é um evento tão significativo que exige o
estabelecimento de estrutura organizacional própria. Segundo este autor, envolver
as pessoas com talentos especiais no projeto de implantação e, não “qualquer um” é
um fator decisivo no sucesso da implantação.
Além desses aspectos, Davenport (2002) também alenca outros fatores que
são imprescindíveis para implantação do sistema ERP, dentre os quais: apoio
executivo; um bom líder ou gerente do projeto; escolha dos melhores funcionários
para se tornarem os superusuários, ou seja, aqueles que darão suporte antes,
durante e após a implantação; formação de uma equipe de visão e planejamento de
alto nível, que será a responsável pelo ajustamento geral entre o sistema e a
organização; formação de equipes de implantação, que serão responsáveis pelos
projetos de processos, mudanças de configurações do sistema, treinamento, entre
outros.
Para Laudon (2001), o sucesso em uma implantação de um novo sistema de
informações depende do envolvimento e influência dos usuários finais, de um
adequado suporte gerencial para o projeto de implantação, da avaliação do nível de
complexidade e de risco, que envolve tamanho e estrutura do projeto, e ainda
experiência com a tecnologia. Por fim um ótimo gerenciamento do processo de
implantação, para se reduzir os conflitos e as incertezas inerentes a qualquer
esforço de implementação de um sistema de informações.
36
2.1.5 Visão Geral da Implantação de Sistemas ERP
Colangelo Filho (2001, p.47) resume os projetos de implantação de sistemas
empresariais integrados da seguinte maneira:
Os projetos de implantação de sistemas empresariais integrados
normalmente são complexos e têm grandes impactos sobre a empresa, sua
organização e seus processos de negócio. Além disso, demandam grandes
volumes de recursos humanos e financeiros – os quais, dependendo do
porte da empresa e do escopo da implantação podem chegar a algumas
dezenas de milhões de dólares.
Segundo Colangelo Filho (2001, p.71) a metodologia de implantação do ERP
pode ser conceituada “como um conjunto de procedimentos e ferramentas utilizadas
para coordenar esforços a fim de atingir uma meta específica”. O autor apresenta um
modelo de implantação, que é a generalização das implantações de sistemas ERP
visto que cada empresa fornecedora do Sistema aplica sua metodologia. O que cabe
nesse caso é elucidar as fases que compõem o modelo, sendo necessário obter as
ferramentas para executar os trabalhos.
As fases que compõem o modelo de implantação proposto são:
a)
Planejamento
–
desenvolvimento
dos
planos,
definições
de
procedimentos, mobilização dos recursos materiais e humanos;
b)
Desenho da solução – desenvolvimento de uma visão de alto nível dos
processos de negócio, capaz de atingir os objetivos estabelecidos usando o
sistema ERP como tecnologia base;
c)
Construção – configuração do sistema ERP para suportar os processos
de negócio, definidos da fase de Desenho da Solução;
37
d)
Testes e implantação – abrangem a execução dos testes finais do
sistema, do treinamento dos usuários e da substituição dos sistemas em
operação pelo sistema ERP, sendo esta a última fase.
Conforme o autor a duração de um projeto de implantação depende de
diversos fatores, sendo um dos fundamentais a quantidade de mudanças nos
processos da organização. A duração média de projetos de implantação do sistema
ERP está representada no Quadro 1:
Quadro 1 - Duração média dos projetos de implantação do ER
Planejamento
Desenho da
Solução
Construção
Testes e
implantação
1 a 2 meses
1 a 6 meses
2 a 10 meses
2 a 6 meses
6 a 24 meses
Fonte: Colangelo Filho (2001)
2.2 PARADIGMAS
Quando se fala em mudança dentro da organização, muitos à relacionam a
quebra de paradigmas ou a mudança de paradigmas, para entender essa amplitude,
segue abaixo algumas considerações sobre o tema.
Motta, P. R. (1997, p.40) define paradigma da seguinte maneira:
Refere-se a um conjunto de crenças ou premissas sobre o que se julga
verdadeiro; requer uma escolha razoavelmente arbitrária sobre métodos e
proposições, por vezes não examinadas. Essas premissas determinam a
validade do conhecimento, as regras de evidência e os princípios básicos
da causalidade.
38
Para Chiavenato (1996, p.21) paradigma “é um conjunto de regras que
definem fronteiras entre o que é certo e errado, entre o que é verdadeiro e o que é
falso, entre o que se deve fazer e o que não se deve fazer”.
Ainda conforme Chiavenato (1996), um paradigma estabelece um corredor de
pensamento no qual este fica bitolado ao que existe dentro das faixas e dos limites
permitidos, funcionando como um modelo, um padrão que define o comportamento
das pessoas. Os paradigmas definem as condições especiais com que cada
organização funciona. Eles determinam a própria personalidade da organização, de
seus produtos e serviços e a maneira como as pessoas se comportam. Assim,
mudar a cultura e a estrutura da empresa significa necessariamente mudar
paradigmas ultrapassados. O autor afirma que para se mudar realmente a
organização, o ponto de partida é rever seus principais paradigmas.
Para Motta, P. R. (1997), os paradigmas de mudança organizacional
fundamentam-se em muitas coisas comuns. Todos possuem contribuições e
limitações para compreensão do fenômeno da inovação administrativa. Prender-se a
um paradigma restringe a atenção a teorias e métodos coerentes com uma única
forma de pensar. Quando se acredita nas limitações ou superposições entre
paradigmas, se aceita examinar categorias antes desprezadas.
Kuhn (1989, p.13) considera paradigmas como “as realizações científicas
universalmente reconhecidas que, durante algum tempo, fornecem problemas e
soluções modelares para uma comunidade de praticantes de uma ciência”.
39
2.3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Compreender o uso de um Sistema de Informação requer uma avaliação
criteriosa de seu impacto e das mudanças que provoca na organização.
A
implantação de um ERP consiste em uma mudança tecnológica que afeta
praticamente toda a organização, uma vez que ele visa interligar as diferentes áreas
dentro da mesma, implicando na transformação dos processos e na postura das
pessoas que vão lidar com as informações e a tecnologia (SOUZA e SACCOL,
2003).
Já para Hehn (1999, p. 69), a mudança organizacional em relação à sistemas
integrados é vista da seguinte maneira:
A transformação de um modo de organização em outro requer mudanças
em dois planos: o cultural e o dos elementos estruturais. No plano cultural é
necessário alterar os modelos mentais, as crenças, os valores. No plano
estrutural, além de implantar um software integrado, é necessário alterar os
elementos que preservam ao longo do tempo a cultura da organização.
Colangelo Filho (2001, p.75) apresenta algumas mudanças que devem ser
tratadas na implantação do ERP:
Em uma organização que está implantando um sistema ERP também deve
considerar os aspectos de recursos humanos e organizacionais associados.
A implantação vai implicar mudanças em processos de negócios, em
atribuições e responsabilidades dos indivíduos, fronteiras departamentais e
estruturas organizacionais. Além disso, é necessário que um processo de
comunicação cuidadoso afine as expectativas da organização com os
resultados do processo. Essa é a frente responsável por promover essas
mudanças, assegurando que líderes, empregados e parceiros entendam as
necessidades e implicações das mudanças. Os resultados de seu trabalho
devem traduzir-se em redução das resistências às mudanças e em menores
gastos de energia e dinheiro.
A seguir será apresentada uma série de conceitos e abordagens de alguns
autores referentes à mudança organizacional.
40
Segundo Wood Jr. (1995, p.190), mudança organizacional “é qualquer
transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica e humana ou
de qualquer outro componente”.
Para Ulrich (1998, p.197), mudança organizacional “é a capacidade de uma
organização melhorar a concepção e a implementação de iniciativas e de reduzir o
templo de ciclo em todas as atividades organizacionais”.
Na visão de Motta, P. R. (1997), a mudança organizacional ocorre quando as
pessoas mudam suas forma de pensar, logo a maneira de fazer com que as pessoas
mudem é sensibilizá-las quanto à aquisição de novos valores, fazendo com que as
mesmas repensem sobre antigos paradigmas para que estes possam ser vistos sob
outra ótica. Desta forma, a mudança só faz sentido se o objeto de análise for o
indivíduo.
Basil
(1978)
considera
que
os
principais
elementos
da
mudança
organizacional são a tecnologia, o comportamento social e as instituições e
estruturas. Para esses autores, a maioria das organizações muda em resposta às
crises, sendo limitado o número de casos de atitudes pró-ativas.
Chiavenato (1996) conceitua mudança como a passagem de um estado para
outro, representando transformação, perturbação, interrupção, fratura. O autor faz
uma relação entre mudança e paradigma. Paradigma é um conjunto de regras que
definem fronteiras entre o que é certo e errado, o que se deve fazer. Nele se
estabelece um corredor de pensamento no qual este fica bitolado ao que existe
dentro das faixas e dos limites permitidos. Os paradigmas servem com um modelo
que define o comportamento das pessoas. Sendo assim, as empresas também
desenvolvem paradigmas através das pessoas que nelas trabalham, principalmente
41
através das que detêm o poder. Para mudar, então, é necessário que as pessoas
mudem seus paradigmas, ressalta o autor.
Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura em relação ao passado.
Toda mudança traz uma crise para a organização ao transformar subitamente o que
era certo pelo incerto, o que era adequado pelo ultrapassado e o que era atual pelo
desatualizado. Essa crise afeta e ataca todo tipo de organização, porém ela é mais
traumática e definitiva para aquelas organizações que não se preparam para o futuro
ou não discutem para onde querem ir (CHIAVENATO, 1996).
Ainda segundo Chiavenato (1996) existem quatro diferentes tipos de
mudanças organizacionais: (Ver Tabela 3)
Tabela 3 - Tipos de Mudanças Organizacionais
TIPOS DE MUDANÇAS
Físicas
Lógicas
Estruturais
Comportamentais
ABRANGÊNCIA
Novas instalações, máquinas,
processos, métodos de trabalho,
produtos, serviços e arranjo físico.
Novos objetivos, estratégias
organizacionais. Novas missões e
novas soluções.
Novos órgãos, cargos, redução de
níveis hierárquicos, novas redes de
comunicação
Novos paradigmas e atitudes das
pessoas. Novos conhecimentos e
habilidades. Novas tarefas, atividades e
relações interpessoais e sociais.
Fonte: Chiavenato (1996)
Como visto, os autores tratam a mudança organizacional relacionada
principalmente à maneira de agir das pessoas, através de fatores como tecnologia,
cultura e estrutura.
A gestão da mudança organizacional implica em administrar os elementos
fundamentais: estratégia, estrutura, tecnologia, indivíduos e processos, de forma a
42
obter um inter-relacionamento para enfrentar a turbulência ambiental e alcançar os
objetivos propostos pela organização.
Assim, este trabalho visa o estudo da mudança organizacional relacionada
com
a
utilização
do
Sistema
Integrado
de
Gestão
(ERP)
considerando
especificamente três tipos de mudança: estruturais, tecnológicas e culturais.
2.3.1 Mudança Estrutural
Para avaliar mudanças do âmbito estrutural em qualquer organização, vale
ressaltar algumas abordagens e conceitos dos principais autores do assunto.
Segundo Mintzberg (1995) toda atividade humana organizada dá origem a
duas exigências fundamentais e opostas: divisão do trabalho e coordenação. Sendo
assim, o autor define a estrutura de uma organização como “a soma total das
maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a
coordenação entre essas tarefas”.
Segundo Fritz (1997), entende-se por estrutura organizacional a interação das
diversas áreas da organização entre si e com o todo da empresa.
Complementando as idéias de Fritz (1997), Motta, P. R. (1997) afirma que,
sob o aspecto estrutural, a organização é vista como um sistema de autoridade e
responsabilidade, onde o comportamento das pessoas que executam tarefas
comuns é determinado através de normas e orientações.
Motta, P. R. (1997) conclui que é necessário alterar a forma pela qual são
distribuídas as autoridades e responsabilidades quando se deseja realizar mudanças
43
na organização. Segundo o autor, esta alteração de estrutura visa à obtenção do
alcance dos objetivos organizacionais.
Fritz (1997) entende que mudar a estrutura organizacional requer uma
mudança de comportamento, ou seja, é possível transformar as organizações desde
que se adotem novas formas de agir. No entanto, tornam-se necessárias a análise e
entendimento do comportamento atual e a causa real de tal comportamento. O autor
coloca que em lugar de tentar consertar uma estrutura inadequada, deve se
estabelecer uma mais apropriada”.
Com essa abordagem busca-se neste estudo relatar as principais mudanças
estruturais que podem ser associadas com a implantação de um sistema ERP com
base no modelo de Zanela, Macadar e Soares (1999), que propôs os fatores
variáveis propostos por Mintzberg (1995). Para avaliar tais mudanças torna-se
necessária à compreensão desses fatores, a seguir.
As configurações básicas organizacionais apontadas por Mintzberg (1995),
derivam da combinação de fatores variáveis que as diferenciam. Tais fatores são as
partes básicas da organização, os mecanismos de coordenação, os parâmetros de
desenho e os fatores situacionais. Todos estes fatores são interdependentes, e as
variações formam as configurações básicas. A seguir, são descritos os principais
fatores.
•
As partes básicas são o núcleo operacional, que inclui os empregados
relacionados à produção do negócio central da organização; o núcleo
estratégico, formado pelos gerentes de alto escalão e sua assessoria pessoal;
a linha intermediária, composta por gerentes de médio escalão, que serve de
ligação entre as duas primeiras partes; a tecnoestrutura, formada por
44
analistas fora da linha hierárquica básica, mas cujo trabalho relaciona-se ao
negócio da organização (contadores, assessoria de planejamento, etc.); e
finalmente, a assessoria de apoio, formada pelos grupos de suporte indireto à
organização (restaurante da empresa, assessoria jurídica, etc.).
•
Os mecanismos de coordenação incluem supervisão direta, onde a
coordenação se dá através de ordens diretas de trabalho; padronização do
processo de trabalho, em que o trabalho é coordenado através de
regulamentos e regras; padronização de saídas, onde os padrões exigidos
estão relacionados ao produto final do processo; a padronização de
habilidades, em que se procura a coordenação através da internalização de
habilidades e conhecimentos; e ajustamento mútuo, em que a coordenação é
feita através da comunicação informal entre indivíduos.
•
Os parâmetros de desenho são aqueles mecanismos organizacionais
utilizados para delinear as estruturas. Dentre os principais parâmetros
destacam-se os seguintes:
a) Especialização da Tarefa: envolve o número de tarefas em um trabalho e
o grau de controle do trabalhador sobre as tarefas. Um trabalho é dito
verticalmente especializado quando o trabalhador possui pouco controle
sobre
sua
tarefa
e
executa
atividades
paralelas.
Horizontalmente
especializado quando a tarefa é definida de forma bastante estrita, pouco
abrangente e controlada.
b) Formalização
do
Comportamento:
é
o
parâmetro
de
desenho
organizacional no qual os processos de trabalho são padronizados, através
de regras, procedimentos, manuais, políticas, descrições de funções,
45
instruções do trabalho, e similares. Estruturas que se baseiam neste tipo são
referidas como burocráticas. Aquelas que se baseiam mais na variação do
trabalho do dia a dia e há pouca formalização são denominadas orgânicas.
c) Treinamento e doutrinação: o treinamento refere-se ao processo pelo qual
são ensinados habilidades e conhecimentos relacionados com o trabalho, ao
passo que doutrinação é o processo pelo qual as normas organizacionais são
adquiridas.
d) Sistemas de Planejamento e Controle: constituem o parâmetro de
desenho através do qual as saídas são padronizadas numa organização.
Estes sistemas podem ser considerados como sendo de dois tipos: os
Planejamento para Ação focaliza as atividades que vão ocorrer. O Controle de
Desempenho focaliza o depois do acontecido, monitorando os resultados.
e) Instrumentos de Interligação: são as formas através das quais a
organização incentiva o ajustamento mútuo entre as unidades. Eles podem
ser: posições de interligação (quando os contatos são necessários para
coordenar o trabalho de duas unidades, passando por cima dos canais
verticais). Forças-tarefas são comissões formadas para realizar tarefas
específicas.
f) Descentralização Vertical: refere-se à extensão na qual o poder formal de
decisão é delegado para baixo na linha de autoridade.
g) Descentralização Horizontal: refere-se à transferência do poder dos
gerentes para os não gerentes (isto é, para os analistas, assessorias,
especialistas de apoio e operadores no núcleo operacional).
46
h) Agrupamentos em Unidades: neste parâmetro a supervisão direta é o
mecanismo de coordenação mais importante e efetivo. Versa sobre o
agrupamento das posições em unidades, das unidades em grupos mais
compreensivos, até que todas são agrupadas em um vértice estratégico. O
agrupamento aumenta a necessidade de coordenação, pois tarefas, recursos
e medidas de performance são comuns. As duas formas básicas de se
agrupar são por função, que significa a utilização da organização para
produzir seus produtos ou serviços, ou por mercado, que se baseia nas
características dos mercados alvo da organização.
i) Tamanho da Unidade: lida com o número de posições ou subunidades que
são agrupadas em uma única unidade. Quanto maior a confiança na
coordenação por padronização, maior o tamanho da unidade, simplesmente
porque é menos necessária a supervisão. Isto sugere que a confiança no
ajustamento mútuo tende a diminuir o tamanho na unidade, pois a
comunicação informal requer um grupo reduzido de trabalho.
•
Os elementos situacionais que são os fatores contingenciais que afetam
o desenho da organização. Dentre eles cabe destacar:
a) A idade e o tamanho da organização: Quanto maior a idade da
organização, mais formalizado e previsível é seu comportamento. Quanto
maior a organização, mais elaborada é sua estrutura, suas tarefas são mais
especialistas, suas unidades mais diferenciadas e seus componentes
administrativos mais desenvolvidos.
b) O sistema técnico, que influencia principalmente o núcleo operacional e as
assessorias mais ligadas a este núcleo, ou seja, quando o sistema técnico da
47
organização regula o trabalho do núcleo operacional, existe um efeito de
burocratização da organização através da imposição de padrões aos
trabalhadores do núcleo operacional. Por outro lado, quando o trabalho
operacional é altamente automatizado as regras tendem a ser incorporadas
no trabalho a partir das máquinas, permitindo uma maior organicidade à
estrutura.
c) O Ambiente de uma organização pode variar de acordo com o grau de
complexidade, ou seja, quanto mais complexo é o ambiente, maior a
dificuldade da gerência em compreendê-lo e maior a necessidade de
descentralização; grau de dinamismo, uma vez que ambientes mais
dinâmicos implicam numa maior dificuldade padronização de trabalho, saídas
ou habilidades, requerendo uma estrutura menos burocrática; diversidade de
mercados, que afeta a divisão de unidades da organização, levando a
divisões baseadas em mercado (em contraposição às funcionais); e grau de
hostilidade ambiental, pois ambientes hostis podem levar a uma centralização
temporária de poder.
d) O Poder numa organização está relacionado à necessidade de poder dos
membros da organização, o poder sobre os outros e o poder com o próprio
trabalho.
48
2.3.2 Mudança Tecnológica
Segundo Smith (1997), para que as organizações possam repensar o valor
dos produtos e serviços e como eles são gerados para os clientes, o advento
tecnológico é de fundamental importância nesse contexto. A tecnologia dispõe de
meios que auxiliam em um processo de mudança, sejam elas tecnologias de
informações, telecomunicações, tecnologias de transportes, entre outras. O
importante é que elas permitem que as empresas possam competir com seus
concorrentes à altura.
Conforme Motta, P. R. (1997) para mudar uma organização é preciso alterar
sua tecnologia, especialização de funções e seus processos produtivos, ou seja,
rever a forma pela qual se utilizam os recursos materiais e intelectuais. Para o autor,
na perspectiva tecnológica, a ênfase está na divisão do trabalho, na especialização
de funções e no tipo de tecnologia a ser empregada na produção. Nesse contexto,
preocupa-se com a racionalidade do processo produtivo, principalmente com
espaço, tempo, movimento, custo, qualidade e agregação de valor para o cliente.
Assim sendo, eliminar desperdícios, reduzir a fadiga humana, redistribuir tarefas e
controlar todos os fatores que concorram para o aumento da eficiência e qualidade,
deve ser o trabalho do reformador que lida com a perspectiva tecnológica.
Hehn (1999), afirma que a tecnologia provoca mudanças que são avanços
sem volta e que provoca descontinuidades dentro de uma organização, criando
novos paradigmas. Quando utilizadas de modo generalizado, as pessoas e
organizações podem não ter mais a alternativa de não adotá-las.
49
Segundo Motta, P. R. (1997) a evolução tecnológica moderna impõe o uso
mais efetivo do saber em todos os níveis da empresa. Educação, conhecimento e
habilidade em manter o fluxo adequado de informações tornam-se os fatores
primordiais no progresso empresarial. Inovar uma empresa significa, em grande
parte, projetar e manter um nível de informações para o melhor uso das matériasprimas, da energia, e facilitar a ação e o desenvolvimento das pessoas. Este autor
argumenta que a grande revolução na gerência contemporânea, provém das novas
formas de tratar a informação. O progresso nas telecomunicações e no
processamento eletrônico de dados proporciona mudanças rápidas e visíveis em
todas as empresas privadas e instituições públicas. A aparelhagem eletrônica
moderna
integra
meios
de
comunicação,
armazenagem,
ordenação
e
processamento de dados alterando a vida administrativa para:
a)
Melhorar a capacidade de uso de informação para decisão;
b)
Destruir confidencialidades e usos restritos da informação;
c)
Facilitar a destruição de barreiras geográficas e hierárquicas;
d)
Eliminar intermediários na transmissão de dados;
e)
Criar a "instantaneidade" no acesso à informação;
f)
Melhorar a apresentação de dados e interesses de funcionários para
análise de dados.
Segundo Basil (1978), espera-se que a tecnologia tenha uma influência
positiva direta para a organização inovadora e seus clientes imediatos. As
conseqüências iniciais ou de primeira ordem, diagnosticadas e previstas para um
progresso tecnológico, incluem:
a)
A maior disponibilidade de uma variedade de produtos e serviços;
50
b)
Substituição de capital por mão-de-obra, provocando maior produtividade
e custos mais reduzidos;
c)
Aumentos das vendas ou poder para a organização inovadora relativa a
concorrência.
Por contraste, as conseqüências de segunda ordem, geralmente, são mal
diagnosticadas e previstas, quanto ao efeito sobre:
a)
Métodos, processos ou estrutura organizacional;
b)
A iniciação de mudanças no comportamento entre clientes, fornecedores,
funcionários;
c)
Efeitos secundários sobre a qualidade do meio ambiente físico.
Basil (1978, p.70) trata a mudança tecnológica da seguinte forma:
A administração da mudança tecnológica não é simples. Poucas
organizações encontraram o equilíbrio desejado entre fazer muito pouco e
querer voar muito alto. A administração tecnológica começa pela
compreensão das origens e da natureza da mudança dentro do meio
ambiente da humanidade calcado na ciência. É possível alterar as práticas
administrativas e organizacionais para torná-las mais reativas à mudança e
adaptáveis à renovação tecnológica, seja iniciando a mudança ou usando-a
para aperfeiçoar processos internos e em novas maneiras de relacionar-se
com o meio ambiente externo.
2.3.3 Mudança Cultural
De acordo com Wood Jr. (1995), falar de mudança organizacional, nos
tempos atuais, requer uma revisão das crenças e valores de uma organização que,
por sua vez, constituem a cultura organizacional.
51
Schein (apud Motta, F.C. e Caldas, 1995), que desenvolveu uma das
definições mais conhecidas sobre a cultura organizacional, entende a crença como a
compreensão dada como certa e que serve de base para o entendimento das coisas
e os valores como as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é
importante e acessível para o grupo a que pertencem. O autor procurou criar um
conceito de cultura que possa ser aprendida, transmitida e mudada.
Segundo Freitas (1991), a mudança cultural “é a definição de um outro rumo,
uma nova maneira de fazer as coisas, alicerçada em novos valores, símbolos e
rituais”.
Para Motta, P. R. (1997), a cultura organizacional é formada pelo conjunto de
crenças, valores e hábitos que um grupo compartilha dentro de uma organização. O
autor enfatiza que a cultura, numa organização, pode ser percebida em todas as
dimensões organizacionais, como no aspecto estrutural, na autoridade, nas formas
em que o grupo se comunica em reuniões, na maneira com que é vista e utilizada a
tecnologia.
Stoner e Freemann (1985) tratam a cultura organizacional como o
entendimento de um grupo no que diz respeito às normas, valores, crenças e
atitudes de um grupo dentro da organização. Segundo estes autores, a cultura
organizacional pode ser vista como um iceberg, onde, na superfície, estão os
aspectos formais como objetivos, tecnologia, estrutura, políticas, procedimentos e
recursos financeiros. Submersos estão os aspectos informais, ou seja, aspectos
ocultos da vida da organização, onde se concentra a cultura.
Ainda sob o ponto de vista de Stoner e Freemann (1985), os empregados
ficam numa organização porque o trabalho os ajuda na busca de seus objetivos e
52
porque suas crenças e valores se ajustam às crenças e valores da organização, ou
seja, se ajustam com a cultura da empresa.
Motta, P. R. (1997) enfatiza que os agentes de mudança são as pessoas
responsáveis pelo desenvolvimento dos trabalhos de grupo, cabendo-lhes o ato de
incentivar e gerar expectativas em relação a soluções úteis e inovadoras que são os
resultados do aprendizado.
Para Freitas (1991) um processo de mudança cultural bem-sucedido deve
incluir o comprometimento dos heróis; o reconhecimento de uma ameaça real no
mundo exterior; fazer dos rituais de transição o elemento -pivô da mudança; treinar
novos valores e padrões comportamentais; construir símbolos tangíveis da nova
direção e insistir que a segurança das pessoas (emprego) está assegurada no
processo de transição.
Segundo Chiavenato (1996, p.60) “a cultura organizacional consiste em
padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao
longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa”. É
através de sua cultura que a empresa impõe suas expectativas e normas de conduta
sobre seus membros. Este autor considera que mudar a cultura organizacional não é
uma tarefa fácil, para isso três paradigmas precisam ser tratados:
a)
Autocracia e desconfiança – É a maneira de tratar as pessoas como se
elas fossem destituídas de inteligência, iniciativa, responsabilidade e
criatividade.
b)
Conformismo – É uma predisposição que faz com que as pessoas se
ajustem e se adaptem às regras e condições vigentes nas empresas.
53
c)
Individualismo – Cada pessoa decide e age por conta própria,
desprezando as outras pessoas, o grupo e a própria organização.
A discussão do tema cultura organizacional sob o pano de fundo das
influências da implantação de um novo sistema de informações tem permitido
esclarecer parte desta relação bastante dinâmica entre as partes, ou seja, ao mesmo
tempo em que a cultura da organização influencia o processo de tomada de decisão
sobre a adoção ou não de uma nova tecnologia, é por ela afetada a partir do
momento de sua implementação. Com base nisto é possível afirmar que os valores,
crenças e relações de poder podem ser alterados a partir da adoção de uma nova
tecnologia de informação.
Baseando-se em Zanela, Macadar e Soares (1999), a cultura organizacional
por si só pode ser avaliada por meio de uma série de variáveis, portanto no contexto
da pesquisa, serão considerados os seguintes fatores:
a)
Autonomia e responsabilidade das atividades – o foco é analisar em que
medida o sistema ERP modifica o grau de autonomia das decisões e as
responsabilidades
e
comprometimentos
dos
funcionários
de
uma
organização.
b)
Novos
valores
organi zacionais
–
o
foco,
quanto
aos
valores
organizacionais, é de avaliar se, em que medida, o ERP estimula o trabalho
cooperativo e a colaboração entre setores, e como a tecnologia afetou os
relacionamentos entre os membros da comunidade organizacional. Também
relacionado a este ponto, deve-se considerar a flexibilidade organizacional.
54
2.3.4 Resistência às mudanças
Realizar mudanças em uma organização nem sempre é uma tarefa fácil, visto
que mudanças sempre encontram resistência de indivíduos ou grupos de influência
dentro da organização. Sendo assim, analisa-se a seguir alguns fatores que fazem
com que haja resistência às mudanças nas organizações.
Segundo Motta, P. R. (1997, p.190) “hoje, trata -se à resistência como algo tão
natural quanto à própria mudança”. As resistências estão presentes em todas as
decisões, e são notadas basicamente quando os indivíduos manifestam oposição,
bloqueio, retardamento ou propostas de novas alternativas às mudanças. Grande
parte das resistências às mudanças encontradas nas organizações tem sua origem
nas percepções individuais sobre as novidades.
Para Hampton (1990), a resistência à mudança tem quatro causas:
a)
Egoísmo provinciano: ocorre quando os diretores resistem às idéias ao
perceberem que podem perder o poder de tomada de decisões e a sua
autoridade.
b)
Má compreensão e falta de confiança: ocorre quando desconfianças em
pessoas relacionadas com as mudanças ou boatos espalhados pela empresa
fazem as pessoas rejeitarem as idéias.
c)
Avaliações diferentes: pessoas com visões diferentes em relação a
determinado problema, resistem às idéias propostas pelos outros.
d)
Baixa tolerância à mudança: pessoas resistem à mudança, porque ela
ameaça os seus hábitos e relações existentes, ou porque a simples
55
perspectiva de mudança pode despertar temores sobre a falta de capacidade
para satisfazer os novos requisitos.
Motta, P. R. (1997) sustenta que existem quatro tipos de percepções
individuais sobre as mudanças, que formam os quatro tipos de receio:
a)
Receio do futuro: a impossibilidade de conhecer o futuro faz o ser
humano desenvolver imagens diversas sobre o que há por vir. As pessoas
preferem o que é familiar, conhecido e já experimentado, criando
incapacidade de correr riscos ou de contrapor-se aos hábitos estabelecidos.
b)
Recusa ao ônus da transição: mesmo que a mudança apresente uma
promessa de um futuro melhor, o caminho muitas vezes pode ser muito difícil,
incerto e conflitivo. Nesse caminho ficam evidenciadas, muitas vezes,
desatualizadas de habilidades e competências individuais. Muitas pessoas
preferem evitar esse ônus optando pelos caminhos mais fáceis, que são
aparentemente mais seguros, ainda que de resultados duvidosos.
c)
Acomodação ao status funcional: a acomodação ao conhecido provém
não só da dificuldade dos seres humanos em enfrentar assuntos nãorotineiros, mas também do tempo de permanência na empresa e de fatores
inerentes à divisão do trabalho. As mudanças obrigam as pessoas a
reavaliarem os seus próprios valores, atitudes, comportamentos e condições
de trabalho. À medida que permanecem numa mesma organização, as
pessoas tendem a se apegar a conquistas, tais como: estabilidade,
regularidade da renda, poder, prestígio e menor pressão de trabalho.
d)
Receio do passado: pessoas negativamente afetadas por experiências
anteriores adquirem bloqueios, resistências às mudanças.
56
2.4 CASOS DE MUDANÇAS RELACIONADAS À IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA
ERP NO BRASIL
Para se ter uma visão melhor das mudanças que o Sistema ERP provoca nas
organizações após sua implementação, a seguir será mostrada uma série de casos
de acontecimentos ligados às mudanças organizacionais ocorridas em empresas
que adotaram esta tecnologia de informação.
O primeiro caso é de uma empresa de seguros que, de acordo com Pereira e
Riccio (2003), a implementação do sistema não foi bem sucedida devido a diversos
fatores como contabilizações indevidas, inconsistências de dados, dificuldades para
criar novos processos, mudanças na estrutura da empresa não prevista no sistema,
entre outras. Ainda segundo os autores, um problema que foi fundamental no
insucesso da implementação foi a resistência do pessoal interno ao novo sistema,
que com o passar do tempo ao invés de diminuir, aumentou, devido ao acúmulo de
trabalho e lentidão na adoção de novas dinâmicas de realização das tarefas. Os
autores procuram deixar claro que não basta o produto ser tecnologicamente bom, é
necessário verificar se o fornecedor do pacote que está adquirindo é capaz de
administrar o projeto e se sua metodologia de implementação não irá sacrificar a
empresa.
O segundo caso foi estudado em duas empresas identificadas por Alfa e Beta
no período de dezembro de 1999 a março de 2000 que adotaram o ERP. Ambas
empresas são industriais de grande porte. Este estudo de caso foi feito por Saccol,
Macadar e Soares. Dentre os tipos de mudanças ocorridas nestas empresas,
destacam-se as mudanças estruturais e as mudanças comportamentais. Analisa-se
57
a seguir o que aconteceu nas empresas que implantaram o sistema visando à
demonstração destas mudanças segundo Saccol, Macadar e Soares (2003).
•
Quanto a mudanças estruturais, os autores identificaram que o sistema
ERP auxiliou a comunicação inter e intra-unidades (maior rapidez); diminuiu a
quantidade de consultas diretas e trocas de informações verbais; eliminou-se
um nível hierárquico (de natureza tática); demitiu-se pessoas que não tiveram
condições de se adaptar à nova tecnologia; acumulou-se funções por parte de
alguns cargos; aumentou-se o nível de controle sobre o trabalho; houve um
aumento da autonomia para a realização de tarefas e decisões rotineiras pelo
maior acesso às informações; aumentou-se o nível de formalização das
organizações e ocorreu maior padronização dos processos de trabalho com
relação a mudanças comportamentais.
•
Com relação às mudanças comportamentais, sendo o foco a cultura
organizacional, segundo Saccol, Macadar e Soares (2003), houve nas
empresas estudadas um aumento da responsabilidade na realização de
atividades; preocupação com a veracidade e precisão dos dados; maior
necessidade de as pessoas pensarem na empresa toda, de se voltarem aos
objetivos organizacionais e aumento da visão sobre os clientes externos da
organização. Os autores consideram que a adoção do ERP incentiva maior
visão sobre os processos organizacionais, maior troca de informações e
integração de processos e áreas, e que a implantação consiste em um
processo difícil, que gera necessidade de mudanças no perfil dos recursos
humanos da empresa e nas atitudes de seus gerentes.
O terceiro estudo de caso foi feito em indústrias eletroeletrônicas, na qual
participaram 5 empresas que estavam entre as 37 empresas com maior faturamento
58
no Estado do Paraná. Conforme Mañas (2003) os grandes processos analisados
foram: (1) Marketing e Vendas; (2) Finanças e Contabilidade; (3) Produção e
Operações e (4) Recursos Humanos. Considerando os resultados obtidos, o autor
mostra que 75% das empresas declararam ter praticado algum tipo de alteração em
seus processos empresariais, enquanto 25% atestaram que seus processos ficaram
inalterados. No entanto, não houve mudanças de grande alcance nessas
organizações. No que se refere à estrutura organizacional, 66,7% das empresas
afirmaram ter havido necessidade de ajustes, enquanto 33,3% sustentaram o
contrário. Os ajustes mencionados levaram a diferentes níveis de redução no
contingente de funcionários. Quanto à cultura da empresa, houve unanimidade nas
respostas das organizações pesquisadas, declarando ter a implantação do sistema
contribuído para o aprimoramento de sua cultura organizacional. Manãs (2003), ao
concluir seu estudo, diz que os gestores devem ter claras as suas necessidades de
informação e do processo decisório existente, atuando para a consecução de
transformações que visem à integração, com garantias da existência da ética como
palavra de ordem. Os gestores devem estabelecer a integração pertinente nas áreas
estratégica, tecnológica e principalmente humana, entre outras.
Vilela Jr. e Erdmann (2003) em seus estudos sobre a implantação do sistema
ERP em uma empresa eletro-eletrônica destacam que o principal motivo da
implantação foi tecnológico. Outros fatores apontados pelos autores foram as
facilidades de interface, integração, confiabilidade dos dados, etc. Houve grandes
mudanças na empresa, como a maneira da empresa trabalhar, mais disciplinada.
Ocorreu também redução no quadro funcional em algumas áreas e aumento em
outras. No início da implantação, houve alguns problemas de performance do
sistema, ocasionando alguns atrasos. Outro ponto que ocasionou problemas foi o
59
fraco envolvimento dos usuários finais no projeto, gerando resistências às
mudanças, que só foi sanada com o tempo. O treinamento dos usuários finais
também ocasionou problemas quando do início da operação do sistema, devido ao
pouco tempo de usuário prático. Mesmo com esses problemas, os usuários afirmam
que os objetivos foram atingidos, dentre os pontos positivos destacam-se: poucas
adaptações, aumento da segurança das informações e a integração obtida com o
sistema. Os mesmos autores afirmam que o envolvimento dos usuários, maior
tempo para treinamento, o envolvimento da alta direção, a documentalização dos
processos, corretas definições, boas simulações, são pontos fundamentais para o
sucesso na implantação de um sistema ERP.
Considerando a revisão da literatura, segue abaixo a síntese das principais
categorias de investigações deste trabalho (Ver Quadro 2).
Quadro 2 - Estrutura de Pesquisa
FOCO DA PESQUISA
Mudanças
Estruturais
Mudanças
Tecnológicas
Mudanças
Culturais
Resistência à
Mudanças
Fonte: Dados da Pesquisa
CATEGORIAS DE
INVESTIGAÇÃO
-Partes Básicas da organização;
- Mecanismos de Coordenação;
- Parâmetros de Desenho
- Mudanças no ferramental de TI e
capital humano
- Agilidade e confiabilidade das
informações com a nova tecnologia de
informação
Novos Valores e Crenças
Organizacionais;
Autonomia e responsabilidades
Receio do Futuro;
Recusa ao ônus da transição;
Acomodação ao Status Funcional;
Receio do Passado
BASE TEÓRICA
Mintzberg (1995)
Motta, P. R. (1997),
Basil (1978)
Freitas (1991), Motta,
P. R. (1997)
Motta, P. R. (1997)
3 METODOLOGIA
Segundo Roesch (1999), o capítulo da metodologia descreve como o projeto
será realizado. A autora aconselha partir dos objetivos do projeto para definir que
tipo de projeto é mais apropriado. Neste ponto, é bom distinguir entre o
delineamento da pesquisa e as técnicas de coleta e análise de dados a utilizar. Ela
sugere que sejam definidos os seguintes itens: método ou delineamento da
pesquisa; definição da área ou população-alvo do estudo; plano de coleta de dados
e plano de análise de dados.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Sendo o propósito deste estudo analisar as mudanças organizacionais
ocorridas com a implantação de um Sistema de Informações ERP (Enterprise
Resource Planning), o método utilizado nesta pesquisa foi o estudo de caso com
uma abordagem qualitativa, por se entender que este método é o mais adequado,
uma vez que essa estratégia de pesquisa é utilizada quando se pretende responder
a questões do tipo “como” e “por que” relacionadas com acontecimentos
61
contemporâneos da vida real, onde o investigador procurará estudar pessoas em
seu meio natural. (YIN, 2001).
Yin (2001, p.32) conceitua o estudo de caso da seguinte forma:
Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos.
O tipo de estratégia desta pesquisa foi de caráter descritivo visando levantar,
mapear e avaliar as opiniões, atitudes, reações de uma população, sendo esta a
amostra da pesquisa.
3.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO ALVO
A pesquisa foi realizada na Empresa Unimed Porto Alegre, mais precisamente
nas áreas Administrativa, Financeira e Contábil. A área Administrativa é composta
pelo setor de Compras e recebimento de mercadorias e pelo setor de Recursos
Humanos.
A
área
Financeira
é
composta
pelos
setores
de
Contas
a
Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos e Contas a Receber. A área Contábil é formada
pela contabilidade fiscal e gerencial. Vale destacar que dentro do setor de Contas a
Receber, encontram-se os operadores de call center que prestam informações
telefônicas aos clientes externos. No total são 40 colaboradores que efetivamente
utilizam o Sistema ERP em todas essas áreas. A população de cada área está assim
distribuída:
62
- Área Administrativa: dez colaboradores, sendo três do nível gerencial e sete
do nível operacional.
- Área Financeira: vinte e um colaboradores, sendo quatro do nível gerencial e
dezessete do nível operacional.
- Área Contábil: nove colaboradores, sendo dois do nível gerencial e sete do
nível operacional.
Analisando cargos como diferenciação da população alvo, nas áreas atuam
os Superintendentes, Coordenadores, Analistas, Auxiliares e Atendentes. Dentre
eles, os Auxiliares e Atendentes exercem funções operacionais, os demais exercem
funções gerenciais.
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
O plano de coleta de dados foi baseado na mescla de algumas técnicas,
dentre elas: entrevistas de forma espontânea com os profissionais envolvidos na
implantação do sistema ERP e com os usuários finais do sistema; observação
participante de forma aberta nas áreas estudadas; documentos e cronogramas
referentes à implantação do sistema ERP nas áreas definidas. Segundo Yin (2001)
as entrevistas podem assumir diversas formas, mas a forma espontânea permite que
tanto se indague respondentes-chave sobre os fatos de uma maneira quanto peça a
opinião deles sobre determinados eventos. Em algumas situações, é possível pedir
que
o
respondente
apresente
suas
próprias
interpretações
de
certos
acontecimentos, podendo usar essas proposições como base para uma nova
63
pesquisa. Para coleta de dados foi utilizado um roteiro entrevistas com questões
estruturadas para o pessoal do nível gerencial (ver Apêndice A), com o qual foram
entrevistados nove colaboradores desse nível. Utilizou-se para entrevistas com o
pessoal do nível gerencial sob autorização dos mesmos um gravador para melhor
compreensão após as entrevistas.
Para o nível operacional foi utilizado um questionário com quinze questões
objetivas e uma questão aberta (ver Apêndice B), sendo o mesmo enviado para
trinta e um colaboradores. Apenas um questionário não foi devolvido e dez não
responderam a questão aberta.
A observação participante é uma modalidade especial de observação na qual
o pesquisador não é apenas um observador passivo, podendo o mesmo assumir
uma variedade de funções dentro de um estudo de caso e pode, de fato, participar
dos eventos que estão sendo estudados. Além disso, a observação participante
fornece certas oportunidades incomuns para a coleta de dados em um estudo de
caso, sendo que a mais importante relaciona-se com a sua habilidade de conseguir
permissão para participar de eventos ou grupos que são, de outro modo,
inacessíveis à investigação científica. (YIN, 2001)
Através da observação participante, na medida em que o entrevistador
desempenha função na empresa, a busca pelas informações foi facilitada pelo
relacionamento informal do mesmo com as pessoas a serem entrevistadas. Também
foi possível no momento das entrevistas, citar alguns fatos que ocorreram durante a
implantação do sistema, faze ndo os entrevistados esclarecerem algumas mudanças.
Com relação aos documentos e cronogramas, Yin (2001) define que os
mesmos desempenham um papel óbvio em qualquer coleta de dados, ao se realizar
estudos de casos. Buscas sistemáticas por documentos relevantes são importantes
64
em qualquer planejamento para coleta. Na presente pesquisa, o acesso à
documentação foi facilitado devido ao autor participar do Grupo de Implantação do
Sistema (GIS) na empresa.
3.4 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS
A análise de dados consiste em reduzir as dificuldades de interpretações
através de uma estratégia a ser escolhida pelo pesquisador (Yin, 2001).
Após o levantamento dos dados, a técnica utilizada para análise dos dados foi
a análise em profundidade. Foram analisados os documentos e cronogramas e
foram feitas análises das entrevistas dos profissionais com cargos de nível gerencial
e os questionários do nível operacional, buscando o entendimento comparativo
desses níveis.
Para
exposição
dos
resultados
da
pesquisa,
visando
um
melhor
entendimento, a apresentação será ordenada por tipos de mudanças, áreas
envolvidas e dentro das será feita a seguinte divisão:
- Área Financeira – Contas a Receber e Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e
Bancos;
- Área Administrativa – Recursos Humanos e Compras;
- Área Contábil – Contabilidade Fiscal e Gerencial.
65
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
A maior limitação do método está no fato de a pesquisa ter sido desenvolvida
dentro de uma única empresa, demonstrando uma situação particular. Sendo assim,
as análises e os resultados são específicos da empresa pesquisada, não podendo
servir de modelo para outras situações.
Para analisar um processo de mudança, o estudo de caso deveria ser
longitudinal, sendo aplicado em diferentes momentos da “vida organizacional”. Isto
não foi possível de ser realizado. A implantação do sistema na Unimed ocorreu em
sua primeira etapa em agosto de 2004, e a investigação começou logo após a
evolução deste processo, devido às rápidas mudanças ocorridas na organização.
Este trabalho investiga a empresa em um determinado momento, no qual a
implantação do ERP atingiu somente as funções administrativas.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Em 1967, a idéia de um médico que acreditava no trabalho em grupo
modificou totalmente o sistema de saúde no País e após diversas experiências, um
grupo de médicos concluiu que uma Cooperativa Assistencial facilitaria o
atendimento à população, desde que o trabalho fosse feito com eficiência e
dignidade. Assim, na cidade de Santos/SP, surgiu a Unimed, uma sociedade que
pertence aos próprios médicos, onde o resultado econômico do trabalho profissional
reverte integralmente aos associados, sem qualquer intermediação lucrativa. O
sistema Unimed é formado por Cooperativas Singulares, Federações e uma
Confederação.
As Singulares são Unimed’s de cada localidade, que prestam assistência no
município específico e em outros que formam a região. São as Singulares que
possuem relacionamento direto com os médicos cooperados, serviços credenciados
e toda estrutura operacional e administrativa, onde os usuários buscam atendimento.
As Federações são entidades estaduais ou regionais que englobam as Singulares
67
de suas respectivas áreas. A Confederação é a entidade máxima do cooperativismo
médico regional, reunindo todas as Federações.
A Unimed Porto Alegre com fundação em 23 de dezembro de 1971, foi uma
inovação na área da saúde no Rio Grande do Sul. O cooperativismo médico foi a
idéia criada por 30 médicos. Eles decidiram reagir à realidade que anunciava o
declínio da Previdência Social, se reunindo contra a desvalorização do trabalho
médico e criando uma nova estrutura para um atendimento mais humano da saúde
dos porto-alegrenses.
Na época de sua fundação, o Brasil enfrentava os anos difíceis da ditadura
militar e o sistema de saúde pública já estava em decadência. Essa nova idéia de
cooperativa gerou receio e desconfiança nas pessoas, pois, além de terem que
contribuir para os órgãos de saúde pública também teriam que pagar por um
atendimento privado. Aos poucos, a barreira inicial foi cedendo e a Unimed foi
crescendo em número de associados, receita, contratantes e beneficiários. Hoje a
Cooperativa
possui
mais
de
cinco
mil
médicos
cooperados
e
atende
aproximadamente trezentos e sessenta mil beneficiários. Assim, tornou-se realidade
o sonho dos trinta médicos pioneiros.
Os cooperados são pessoas físicas que exercem a mesma atividade e que se
unem com o propósito de buscar, através da cooperação e da ajuda mútua,
melhores condições de trabalho e desenvolvimento da atividade.
Sua estrutura organizacional é formada pelo Conselho Fiscal (responde direto
à Assembléia Geral (balanço anual) - três conselheiros titulares e três suplentes),
Conselho de Administração (estabelece política administrativa), Diretoria Executiva
(membros do conselho com funções específicas e com expediente diário) e quatro
Superintendências (Administrativo-Financeira, Marketing e Vendas, Provimento de
68
Saúde e Tecnologia da Informação), onde se encontram os setores com seus
respectivos coordenadores e equipes operacionais. A Superintendência de
tecnologia da Informação é formada pelo Superintendente de TI, por um Núcleo de
Sistemas e outro de Suporte e pelo Grupo de Implementação de Sistemas (Projeto
Inovar).
Conselho de Administração
Conselho Fiscal
Diretoria Executiva
Presidente
Diretoria de Relações com o
Mercado
Assessoria de Imprensa
Assessoria Médica
Auditoria Médica
Qualivida
Medicina Ocupacional
Superintendência de Marketing e
Vendas
Núcleo de
Vendas
Núcleo
Marketing
Núcleo
Atend.
Cooperado
Seg. Empresa
Eventos
Casa Unimed
Seg. Fam
Comunicação
SOS
Telemarketing
Adm/SIG Site
Odonto
Novos Prod.
Home Care
Adm. Vendas
Superintendência Geral
Assessoria Jurídica
Superintendência de Provimento
de Saúde
Núcleo
de
Novos
Negócios
Núcleo
Relac.
Cliente
Pronto
Atendimento
Diretoria de Relações com o
Cooperado
Vice-Presidente
Núcleo
Atend.
Clientes
Núcleo
de
Produção
Superintendência Administrativo
Financeira
Núcleo
Desenv.
Fornecedores
Coordenadoria
Shopping
Praia Belas
Postos
Hospitais
Postos Bairros
Núcleo
Financeiro
Núcleo
Contábil
Núcleo
Administrativo
Superintendência de Tecnologia
da informação
Núcleo
de RH
Núcleo
de
Suporte
Núcleo
de
Sistemas
Fidelização
Figura 1– Organograma da UNIMED de Porto Alegre
A atual sede administrativa da Unimed Porto Alegre situa-se à Avenida
Venâncio Aires, 1040. Além do atendimento nesta sede, a Unimed possui quatro
Coordenadorias Regionais: em Canoas, Esteio, Gravataí e Capão da Canoa, que
são dirigidas por um Coordenador eleito pelos cooperados da região, cujo nome é
homologado pelo Conselho de Administração. O sistema se completa com os postos
de atendimento aos beneficiários e postos em hospitais.
69
Seu faturamento médio anual é de R$ 50 milhões por mês, com um quadro de
478 funcionários e 25 estagiários.
Os tipos de contrato da Unimed Porto Alegre são: Individual ou familiar,
empresarial (local, estadual, nacional), PEA (Plano de Extensão Assistencial),
seguro de vida, pré-pagamento e custo operacional.
Em 1994, quando a revista Amanhã (economia e negócios) começou a
pesquisar o item "Plano de Saúde", em seu “Top of Mind” anual, a Unimed Porto
Alegre foi o segundo nome mais lembrado. A cada ano que passava, as pesquisas
de opinião mostravam que o nome Unimed crescia em simpatia junto à população.
Então a Unimed decidiu criar os planos familiares divididos em módulos, a fim de dar
aos beneficiários a opção de montagem dos planos de acordo com interesses,
necessidades e orçamentos pessoais. Visando manter a boa imagem e estreitar a
parceria com a sociedade, a Unimed Porto Alegre lançou uma frase para passar a
sua imagem de forma mais objetiva: "carinho pela vida".
Além da capital, a área de ação da Unimed Porto Alegre abrange os
Municípios de Alvorada, Cachoeirinha, Canoas, Capão da Canoa, Cidreira, Esteio,
Gravataí, Mostardas, Osório, Santo Antônio da Patrulha, Sapucaia do Sul, Torres,
Tramandaí e Viamão.
4.2 VISÃO GERAL DA IMPLANTAÇÃO DO ERP NA UNIMED PORTO ALEGRE
A implantação de um sistema ERP representa muito mais que uma simples
mudança de sistemas de informação. Na Unimed Porto Alegre esta implantação
70
ocasionou várias mudanças organizacionais nos aspectos relacionados à cultura,
estrutura e tecnologia, entre outros.
Para entender melhor essas mudanças e para chegar a uma conclusão do
que foi mudar um sistema de informações que estava operando desde a fundação
da empresa algumas colocações são necessárias.
4.2.1 Unimed Porto Alegre e seu antigo sistema de informações (Telnet)
A Unimed Porto Alegre, líder há vários anos no ramo de assistência médica à
saúde, após uma profunda análise de seu negócio, processos e sistemas de
informações, verificou a necessidade de modificação em seu sistema de
informações por vários motivos, dentre os quais:
a)
Falta de integração de dados e informações;
b)
Excesso de retrabalho, já que o sistema antigo não era integrado.
c)
Falta de confiabilidade nas informações, já que não havia registros
históricos das operações executadas no sistema;
d)
Falta de agilidade nas informações.
Além disso, a operação e manutenção das informações estavam basicamente
centralizadas nas pessoas da área de Tecnologia da Informação e nos próprios
operadores. Como o sistema antigo era desenvolvido internamente, os analistas de
sistemas eram sobrecarregados com pedidos para novos procedimentos no sistema
ou novos relatórios, e assim a cada dia o sistema foi se tornando um amontoado de
71
programas desenvolvidos, mais para atender necessidades específicas e não o todo
que era a necessidade evidente da empresa.
Buscando aprimorar e melhorar seu sistema de informações é que a Unimed
Porto Alegre, decidiu através de uma comissão de tecnologia trocar seu sistema não
integrado para um sistema integrado de gestão, o chamado ERP (Enterprise
Resource Planning).
4.2.2 Unimed Porto Alegre e seu novo sistema integrado (Datasul)
Como já foi elucidado, após o levantamento da real necessidade de troca do
sistema de informações, a Unimed foi ao mercado buscar uma empresa que
atendesse as necessidades de seu negócio.
Antes de buscar as empresas no mercado, a empresa mapeou todas as
atividades e processos internos para apresentar as empresas e verificar se as
mesmas poderiam atender tal demanda.
Após a busca no mercado, três empresas tiveram a oportunidade de
apresentar seu produto, sendo a escolhida a empresa DZset Soluções e Sistemas
Ltda, por atender as necessidades e também por já ter implantado o sistema em
outra singulares do Sistema Unimed.
Após a concretização da parceria com a DZset Soluções e Sistemas Ltda,
partiu-se para o projeto de implantação.
72
4.2.3 O Projeto de Implantação
O projeto de implantação do sistema integrado de informações na Unimed
Porto Alegre, teve seu início em novembro de 2003 com previsão de término em
outubro de 2004. Para implantar o sistema integrado, formou-se um grupo de
implantação de sistema, internamente chamado de Grupo de Implantação de
Sistema (GIS) e deu-se nome ao projeto de implantação como INOVAR. Para
formação do grupo de implantação a empresa selecionou as pessoas que tinham
experiências em suas áreas. Essas pessoas foram retiradas de suas áreas para
ajustar o sistema integrado às atividades internas e vice-versa. Cada área da
empresa enviou um representante (usuário-chave) para o projeto.
Já no início do projeto os participantes foram divididos em dois grupos, já que
a empresa DZset Soluções e Sistemas Ltda possui um parceria com a Empresa
Datasul Centro Norte, por não possuir os módulos relacionados às áreas
Administrativa, Financeira e Contábil. Os módulos relacionados à gestão da saúde
são atendidos pela DZset Soluções e Sistemas e o sistema é denominado
SERIOUS. Os módulos relacionados a finanças, contabilidade, compras e recursos
humanos são atendidos pela Datasul Centro Norte e o sistema tem três
denominações, sendo EMS5.05 para a área Financeira e Contábil, HR2.08 e
EMS2.02 para a área Administrativa. O sistema SERIOUS da Dzset Soluções e
Sistemas e os sistemas EMS5.05, HR2.08 e EMS2.02 da empresa Datasul são
integrados, mas como possuem desenvolvedores e layouts diferentes, possuem
também denominações diferentes.
73
Para análise desse estudo, o foco será os impactos da implantação do
Sistema ERP, mais precisamente os módulos desenvolvidos pela Datasul Centro
Norte, ou seja, o EMS5.05, EMS2.02 e HR2.08, que correspondem a Finanças,
Contabilidade, Compras e Recursos Humanos. Os sistemas da Datasul atendem
toda área Administrativa Financeira da cooperativa Unimed Porto Alegre.
O projeto estava programado para implantação de todos os módulos
simultaneamente, mas com a preocupação da grande mudança que iria ocorrer, foi
tomada a decisão de antecipar os módulos relacionados a finanças, contabilidade,
compras e recursos humanos. Com isso a implantação desses módulos que estava
prevista para Outubro de 2004 foi antecipada para Julho de 2004 e efetivamente
concretizada em 02 de Agosto de 2004 devido a alguns problemas na importação
dos dados do sistema antigo (TELNET) e algumas configurações.
4.2.4 As operações em dois sistemas (antigo e novo)
Como a empresa optou por não migrar todo o sistema antigo para o novo ao
mesmo tempo, todo o dia havia importação de dados do sistema antigo para o novo,
como por exemplo o faturamento, que era gerado no sistema antigo e importado
para o novo. O sistema de faturamento deveria ser gerado pelo SERIOUS, mas
como não havia entrado em funcionamento ainda, o mesmo era gerado no sistema
antigo, o TELNET e importado para o EMS5.05 da empresa Datasul. O grande
problema nessas importações é que se trabalhava em dois sistemas e a cada
importação muitos problemas de dados incorretos ocorriam.
74
As operações no sistema antigo (TELNET) e no novo da Datasul tornaram-se
simultâneas, causando em muitos casos confusões entre os usuários finais, pois os
mesmos tinham dúvidas em qual sistema deveriam registrar as informações. Esse
problema foi sanado com o decorrer do tempo.
4.2.5 A migração dos dados e parametrizações
Talvez este tenha sido a atividade de maior preocupação e cuidado dos
envolvidos no processo de implantação do sistema ERP. Ha via muitos dados
incorretos no sistema antigo, que mesmo com o sistema integrado não teriam
solução imediata e com isso acabaram sendo importados como estavam.
As parametrizações, que são os ajustes e definições de como o sistema ERP
deveria operar, tiveram a participação de todos os envolvidos nas áreas. O sistema
ERP proporciona algumas mudanças de processos, atividades e até na maneira de
agir das pessoas. Com isso, surgiu dentro da empresa estudada um formulário
denominado Relatório de Pendências (ver Anexo A), que tinha como principal
objetivo comunicar e solicitar uma definição do escalão mais alto, coordenadoria ou
superintendência, sobre como determinado processo deveria funcionar a partir da
substituição do sistema.
75
4.2.6 Treinamento dos usuários
O treinamento dos usuários chaves, ou seja, aqueles que participaram do
grupo de implantação foi ministrado pelos consultores da empresa Datasul Centro
Norte. Eram quatro consultores, dois para área de finanças e contabilidade, dois
para a área Administrativa, uma para o setor de Compras e um para o setor
Recursos Humanos e quatro usuários-chave, um para área Financeira, um para
Contabilidade, um para o setor de Recursos Humanos e outro para o setor de
Compras. O autor deste trabalho participou dos treinamentos como instrutor para a
área Financeira. O intuito dos treinamentos era que os usuários-chave aprendessem
e transmitissem seus conhecimentos aos usuários finais.
O treinamento dos usuários finais se deu basicamente às vésperas da
“virada” do sistema, que conforme a própria experiência dos consultores se o
fizessem em um período muito antes da implantação do sistema, os usuários
acabariam esquecendo do funcionamento do sistema de informações. Os usuários
finais foram treinados e ao mesmo tempo foi instalado o sistema em seus
computadores na versão protótipo para navegarem quando tivessem tempo, fato
que, conforme o observado, raramente ocorreu.
4.2.7 Customizações
As customizações que são desenvolvimentos de programas específicos que o
sistema não atende foram feitas de acordo com a necessidade levantada pelos
76
usuários-chave. Como a implantação foi antecipada, algumas customizações não
estavam prontas, fazendo com que alguns processos ficassem atrasados
praticamente em todas as áreas pesquisadas.
4.2.8 Registro do Usuário com Senha
Os usuários do sistema ERP da Datasul só possuem acesso através de
senha e todas as operações efetuadas pelos mesmos ficam registradas. No sistema
antigo (TELNET) o usuário também acessava o sistema com uma senha, mas não
ficava nenhum registro de quem havia efetuado qualquer operação. Essa mudança
foi importante, principalmente para monitoramento das atividades e operações dos
usuários.
4.2.9 Sistema Integrado
O sistema integrado faz com que as informações se repliquem em mais de
uma área, sem a necessidade da redigitação de dados. No início esse conceito teve
que ser amplamente discutido dentro da organização, pois a maioria das pessoas
envolvidas não tinha conhecimento de que as informações replicavam em outras
áreas e tarefas. Com isso, o ERP propiciou correções em atividades antes não
visualizadas no sistema não integrado e o maior cuidado e comprometimento dos
usuários nas informações prestadas.
77
4.2.10 Desenho dos Fluxogramas
A Unimed Porto Alegre, com o objetivo de descrever seus processos antes da
implantação do sistema, resolveu nomear um colaborador para mapeamento e
desenho dos fluxogramas em conjunto com os usuários-chave. Esta atividade se
desenrolou durante o treinamento dos usuários-chave e demonstrou aos consultores
da empresa Datasul como os processos ocorriam na empresa. Além disso, esse
levantamento tinha por objetivo ser comparado com o que seria feito após a
implantação do sistema, fato que não ocorreu devido à falta de tempo ocasionada
pela troca do sistema.
4.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
No contexto de mudanças organizacionais, respeitando os tipos de mudanças
propostas na pesquisa, sendo elas mudanças estruturais, tecnológicas e culturais
serão apresentados os resultados nesta ordem. Também serão apresentados os
resultados em relação à resistência a mudanças que também foi um dos objetivos da
pesquisa.
78
4.3.1 Mudanças Estruturais
4.3.1.1 Área Financeira
4.3.1.1.1 Contas a Receber
O sistema ERP não trouxe mudanças de cargos para o setor Contas a
Receber pertencente à área Financeira relata um dos entrevistados do nível
gerencial.
As funções continuaram as mesmas segundo outro entrevistado desse nível,
mas houve mudanças significativas nas atividades e principalmente nas rotinas
dentro da área devido às novas formas de operações do sistema. Um exemplo que
foi citado para ilustrar essas mudanças é a forma de cobrança dos planos de saúde,
onde antes da implantação do ERP todos tinham tarefas pré-definidas, sendo que
cada pessoa cuidava de determinado tipo de plano (uma pessoa para planos de
saúde familiares, outra pessoa para planos de saúde empresariais e assim
sucessivamente). O sistema ERP fez com que as pessoas respondessem por todos
os tipos de planos, acabando com a divisão que acontecia com o sistema anterior.
Para o nível operacional, 50% dos entrevistados discordaram com a
afirmativa de que haviam ocorrido mudanças nas funções com sistema ERP e os
outros 50% concordaram plenamente (25%) ou simplesmente concordaram (25%)
com a afirmativa proposta conforme pode se observar no Gráfico 1.
79
AFIRMATIVA: Houve mudanças de funções com a
implantação do ERP
25%
0%
50%
25%
0%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 1 Mudanças de funções segundo o pessoal do setor de Contas a Receber
Foi observado que as respostas do pessoal do nível gerencial ficaram bem
divididas, para a metade havia ocorrido mudanças de funções e para a outra metade
não.
A distribuição de tarefas e autonomia dentro da área tornou-se mais dinâmica.
A explicação encontrada para a nova maneira de trabalho “está na amplitude do
sistema, não podendo mais as pessoas se apegarem em cumprir somente o seu
papel pré-estabelecido” afirma um dos entrevistados do nível gerencial. O sistema
fez também com os processos na área passassem da “cabeça das pessoas” para o
sistema, é o que relata outro entrevistado do nível gerencial.
Para o nível operacional, todos concordaram que o sistema ERP propiciou um
maior controle sobre as tarefas das pessoas como se pode observar no Gráfico 2.
80
AFIRMATIVA: O sistema propiciou um maior controle
sobre as tarefas das pessoas
0%
0%
0%
50%
50%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 2 Controle sobre as tarefas segundo pessoal do setor de Contas a Receber
Outro aspecto modificado de forma intensa foram as responsabilidades dentro
da área, já que com o sistema ERP, a procedência do registro passou a ficar
caracterizada, fato que não ocorria com o sistema anterior, é o que observa um dos
entrevistados do nível gerencial. Para ele, essa nova sistemática tornou as pessoas
mais preocupadas e atentas nas atividades que estavam executando.
Com as informações mais claras, as responsabilidades dentro da área ficaram
mais descentralizadas. Um exemplo dessa descentralização pode ser evidenciado
no próprio setor de Contas a Receber, no qual antes da implantação do sistema,
qualquer prorrogação de vencimento de fatura ou uma decisão simples de ser
tomada por um operador tinha que obrigatoriamente passar para o nível gerencial,
fato que com o novo sistema passou em grande parte para o nível operacional
também.
A padronização das atividades dentro da área também foi modificada em
virtude do não envolvimento da área de tecnologia da informação em tais atividades.
Com o ERP a maneira de executar determinados processos se tornou única, o que
81
não acontecia com o sistema anterior onde cada um executava de uma maneira,
relata um dos entrevistados do nível gerencial.
Segundo o pessoal do nível operacional, quando se afirmou que o sistema
ERP propiciou a padronização das atividades, a maioria concordou com a afirmativa
(total de 75% dos entrevistados), sendo que apenas 25% dos entrevistados
discordaram conforme se observa no Gráfico 3.
AFIRMATIVA: O sistema propiciou a
padronização das atividades no meu setor
25%
0%
25%
0%
50%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 3 Padronização das atividades segundo o pessoal do setor de Contas a Receber
A comunicação entre os setores segundo todos os entrevistados do nível
operacional, conforme pode ser representado no Gráfico 4, foi facilitada com o
sistema ERP na organização.
82
AFIRMATIVA: A comunicação entre os setores foi
facilitada com a implantação do sistema ERP
0%
0%
0%
0%
100%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 4 Comunicação entre os setores segundo o pessoal do setor de Contas a Receber
Todos concordaram com a questão acima, principalmente pelo fato de o
sistema anterior não colaborar com a comunicação entre os setores. A partir do
sistema ERP deixou de se perder tempo com a comunicação verbal para resolver
problemas, já que as informações proporcionadas pelo novo sistema passaram a
responder muitas questões antes sem respostas, onde somente através do diálogo
se resolvia.
4.3.1.1.2 Contas a Pagar/Tesouraria/ Caixa e Bancos
O setor de Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos constituem uma
subdivisão da área Financeira. Segundo o entrevistado do nível gerencial esta foi
uma das áreas de que mais sofreu mudanças com a implantação do sistema ERP.
Nesta área devido ao acúmulo de tarefas com a implantação criou-se um
cargo ocupado por um estagiário que tinha por função auxiliar as pessoas na parte
83
mais burocrática. Esse acúmulo de tarefas se deve principalmente ao fato do
sistema ERP mudar completamente a forma de execução das atividades, relata um
entrevistado do nível gerencial. A integração do sistema acabou com a redigitação
da documentação que transitava entre a área Financeira e a Contábil. Antes da
implantação do sistema, tudo que era lançado no Contas a Pagar, por exemplo, era
novamente lançado na contabilidade. Com o ERP a apropriação contábil começou a
ser lançada através da área Financeira, fazendo com que as pessoas buscassem
maior conhecimento contábil, relata outro entrevistado do nível gerencial. Segundo
esse mesmo entrevistado, “quando o sistema ERP começou a funcionar, o pessoal
da área Financeira e da área Contábil começou uma nova relação visando o melhor
para a empresa e não mais cada um visando o melhor para sua área”.
Para o nível operacional, quando se afirmou que houve mudanças na forma
de execução das atividades, obteve-se 100% de grau de concordância nessa
questão, sendo 67% de concordo e 33% de concordo plenamente conforme se
observa no Gráfico 5.
AFIRMATIVA: Houve mudanças na forma de
execução das atividades
0%
0%
0%
33%
67%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 5 Mudanças na forma de execução das atividades segundo o pessoal do setor de
Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos
84
Essa totalidade no grau de concordância com a questão da mudança na
forma de execução das atividades se explica pelo fato desse setor, a partir do novo
sistema, lançar os documentos em contas contábeis, deixando prontos para
contabilização, fato que não ocorria no sistema anterior.
Conforme um entrevistado do nível gerencial, o sistema ERP padronizou
algumas atividades dentro do setor, fazendo com que as pessoas às executassem
sempre da mesma maneira, fato que não acontecia com o sistema anterior. Para o
nível operacional, quando se afirmou que o sistema propiciou a padronização das
atividades no setor, 67% dos entrevistados concordaram com a afirmativa e 33% se
posicionaram neutros a questão.
AFIRMATIVA: O sistema propiciou a padronização
das atividades no meu setor
0%
0%
0%
33%
67%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 6 Padronização das atividades segundo o pessoal do setor de Contas a
Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos
As responsabilidades também foram alteradas dentro da área, já que a
rastreabilidade do sistema fez com que as pessoas se preocupassem mais com os
lançamentos, alega outro entrevistado do nível gerencial.
A autonomia para tomada de decisões não foi alterada nesse setor segundo
um entrevistado do nível gerencial. As decisões continuaram centralizadas em uma
85
única pessoa, ao contrário do que aconteceu no setor de Contas Receber, localizada
ao lado desse setor.
4.3.1.2 Área Administrativa
4.3.1.2.1 Recursos Humanos
As mudanças na estrutura no setor de Recursos Humanos foram significativas
relata um dos entrevistados do nível gerencial.
Foram contratadas duas pessoas com conhecimento em sistemas integrados
para atuar no setor de Recursos Humanos para substituir outras duas pessoas. As
funções dentro da área foram redistribuíd as, devido principalmente a um funcionário
apresentar melhor desempenho perante o sistema, recebendo esta pessoa mais
responsabilidades. Surgiu também uma nova liderança dentro da área preenchendo
uma lacuna que existia. Conforme relatou o entrevistado do nível gerencial, com a
troca do sistema as pessoas que antes tinham o “papel de líderes e de pessoas
referências” passaram a dividir esses papéis com as pessoas que tinham
conhecimento do sistema integrado.
Segundo o pessoal do nível operacional, quando se afirmou que houve
mudanças de funções com a implantação do sistema ERP, 100% dos entrevistados
concordaram com a afirmativa conforme se observa no Gráfico 7.
86
AFIRMATIVA: Houve mudanças de funções com a
implantação do sistema
0%
0%
0%
0%
100%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 7 Mudanças de funções segundo o pessoal do setor de Recursos Humanos
Essa totalidade de concordância das mudanças nas funções nesse setor
retrata o que foi colocado por um entrevistado do nível gerencial, uma vez que as
funções foram redistribuídas e houve troca de pessoas no setor.
As tarefas segundo o entrevistado do nível gerencial também sofreu
mudanças, devido à informatização de alguns controles e procedimentos que antes
não eram informatizados, propiciando um maior controle sobre as mesmas.
Conforme os entrevistados do nível operacional, quando se afirmou que o
sistema propiciou maior controle sobre as tarefas e pessoas, 75% dos entrevistados
se posicionaram neutros a questão e 25% discordaram conforme o Gráfico 8.
87
AFIRMATIVA: O sistema propiciou um maior controle
sobre as tarefas e pessoas
0%
0%
0%
25%
75%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 8 Controle sobre as tarefas e pessoas segundo o pessoal do se tor de Recursos
Humanos
As responsabilidades dentro da área sofreram mudanças significativas devido
às informações possuírem registros de quem o fez, conforme relata um entrevistado
do nível gerencial: “Antes era muito fácil culpar o sistema, hoje já não tem mais isso,
se o dado não está registrado alguém deixou de fazer. Com isso o pessoal ficou
mais atento para não cometer erros”.
4.3.1.2.2 Compras
Com a implantação do sistema ERP no setor de Compras criou-se um cargo
de analista de compras, cargo este que não existia com o sistema anterior relata a
entrevistada do nível gerencial.
Com o sistema anterior as compras eram completamente centralizadas na
área Administrativa da empresa. Todos os pedidos que eram feitos deveriam ser
analisados pelo comprador e pelo coordenador administrativo. Com o ERP essas
88
responsabilidades foram alteradas, devido à possibilidade de os pedidos poderem
ser efetuados diretamente nas pontas, ou seja, nas áreas solicitantes, fato que com
o sistema anterior ocorria através de e-mails e através de comunicação interna (CI).
Com essa sistemática, segundo a mesma entrevistada as aprovações das compras
passaram da área Administrativa (coordenador administrativo) para as diversas
áreas solicitantes (coordenadores de outras áreas). Toda essa mudança só foi
possível devido à integração das informações.
Dentro de quase todas as áreas na empresa foram criadas as funções de
solicitantes de materiais. Essas pessoas ficaram com a responsabilidade por efetuar
os pedidos de materiais que tinham que ser repostos em suas áreas. Na maioria das
áreas essa função ficou a cargo das secretárias dos superintendentes. As
secretárias então, além de suas funções normais, ficaram incumbidas de fazer o
pedido no sistema, já colocando as referências (códigos) dos materiais solicitados.
Após essa etapa de pedido, parte-se para a etapa de aprovação da compra que
passou como já foi dito para o superintendente da área. Essa mudança na forma de
compra trouxe certa demora no processo final da compra, já que para começar uma
cotação o comprador só faz quando o pedido está aprovado, e essa aprovação
pelos superintendentes tornou-se demorada. Em média desde o pedido inicial até a
chegada da mercadoria a demora situou-se em torno de 10 dias, fato que não
ocorria com o sistema anterior conforme relato da entrevistada do nível gerencial.
A nova forma de compra fez com que as responsabilidades fossem de certa
forma, desviadas do comprador. Como os pedidos começaram a ficar registrados, os
erros passaram a ser minimizados já que a responsabilidade ficou com a área
solicitante.
89
Para o nível operacional, quando se afirmou que houve mudanças na forma
de execução das atividades, 100% dos entrevistados concordaram com a questão
conforme representado no Gráfico 9.
AFIRMATIVA: Houve mudanças na forma de
execução das atividades
0%
0%
0%
25%
75%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 9 Mudanças na forma de execução das atividades segundo o pessoal do setor de
Compras
Com relação ao Gráfico 9, todos concordaram que houve mudanças na forma
de execução das atividades devido a nova forma de solicitação dos pedidos de
compras, antes solicitados através de e-mail e telefone e após passando para o
sistema ERP.
90
4.3.1.3 Área Contábil
4.3.1.3.1 Contabilidade Fiscal e Gerencial
Na área Contábil não houve mudanças de cargos, mas sim mudanças de
atividades e funções com o sistema ERP, relata um dos entrevistados do nível
gerencial. Basicamente, um funcionário teve sua função modificada. Esse
funcionário antes da implantação do sistema tinha a função de conciliar o
faturamento e, com as novas possibilidades do sistema essa função deixou de
existir, passando o mesmo a exercer uma nova função criada dentro da área, que foi
o recebimento e entrada de notas fiscais, “alimentando” automaticamente a área
Financeira (contas a pagar).
Para o nível operacional, todos os entrevistados concordaram quando se
afirmou que houve mudanças de funções com a implantação do novo sistema
conforme pode se observar no Gráfico 10.
91
AFIRMATIVA: Houve mudanças de funções com a
implantação do sistema
0%
0%
20%
0%
80%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 10 Mudanças de funções segundo o pessoal da área Contábil
Esse grau de concordância representado no Gráfico 10 se justifica na medida
em que uma pessoa dentro da área Contábil teve que mudar radicalmente sua
função.
Dentre as várias mudanças ocorridas para o Núcleo Contábil, segundo relato
com um entrevistado do nível gerencial, a maior foi a passagem de digitadores para
conferentes e analistas, passando a função de digitar para as outras áreas. A
conciliação bancária era uma atividade que antes da implantação do sistema era
feita pela contabilidade também sofreu modificações, passando-a para área
Financeira. Com isso, a funcionária que antes era encarregada dessa atividade
passou a analisar as atividades das outras áreas. Em resumo a área Contábil ficou
mais analítica como o novo sistema relata uma entrevistada do nível gerencial.
Para o nível operacional, todos concordaram que houve mudanças na forma
de execução das atividades na área conforme representado no Gráfico 11.
92
AFIRMATIVA: Houve mudanças na forma de
execução das atividades
0%
0%
0%
40%
60%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 11 Mudanças na forma de execução das atividades segundo o pessoal da área
Contábil
Com relação ao Gráfico 11, todos concordaram que a forma de execução das
atividades foi alterada, principalmente pelo fato das pessoas da área Contábil se
tornarem mais analistas.
Também segundo a pesquisa com o nível operacional a maioria, ou seja, 80%
dos entrevistados concordaram com a afirmativa proposta no questionário que houve
uma diminuição do retrabalho de tarefas administrativas conforme representado no
Gráfico 12. Somente, 20% dos entrevistados ficaram neutros a essa questão.
93
AFIRMATIVA: Com o novo sistema houve
diminuição de retrabalho de tarefas administrativas
0%
0%
20%
20%
60%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 12 Diminuição de retrabalho segundo o pessoal da área Contábil
As
responsabilidades
dentro
da
área
Contábil
ficaram
basicamente
centralizadas na usuária-chave do sistema, devido à mesma participar do projeto de
implantação
e
também
ter
uma
grande
experiência
na
área.
Essas
responsabilidades adquiridas por essa funcionária se estenderam além da área
Contábil, já que com a integração do sistema as outras áreas também demandavam
informações contábeis. A rastreabilidade das informações também fez com que as
pessoas tivessem maiores responsabilidades sobre seus atos, comentou a
entrevistada do nível gerencial.
O controle sobre as tarefas e pessoas e a padronização das atividades foram
modificados segundo os dois níveis, gerencial e o operacional, conforme relato das
entrevistas. Abaixo seguem os gráficos que melhor sintetizam como foi a visão das
pessoas em relação essas mudanças.
Com relação ao Gráfico 13, 60% dos entrevistados do nível operacional
concordaram que o sistema ERP propiciou um maior controle sobre as tarefas e
pessoas, ficando 20% neutros e 20% discordando da afirmação.
94
AFIRMATIVA: O sistema propiciou um maior controle
sobre as tarefas e pessoas
20%
0%
20%
20%
40%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 13 Controle sobre as tarefas e pessoas segundo o pessoal da área Contábil
Com relação à afirmativa em relação à padronização das atividades, 60% dos
entrevistados concordaram com a afirmativa proposta e 40% ficaram neutros em
relação à questão. Nesse item houve uma diferença pequena em relação ao ponto
de vista dos entrevistados conforme se observa no Gráfico 14.
AFIRMATIVA: O sistema propiciou a padronização
das atividades no meu setor
0%
20%
0%
40%
40%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 14 Padronização das atividades segundo o pessoal da área Contábil
95
4.3.2 Mudanças Tecnológicas
4.3.2.1 Área Financeira
4.3.2.1.1 Contas a Receber
Com a nova tecnologia, a agilidade das informações não progrediu conforme
o esperado em comparação ao sistema anterior. Os relatórios e processos que
envolviam grande número de documentos passaram a ser gerados com muita
lentidão, relata um dos entrevistados do nível gerencial.
Em relação à qualidade das informações houve mudanças significativamente
positivas em comparação ao sistema anterior, segundo outro entrevistado do nível
gerencial. O ERP permite com precisão a rastreabilidade das informações que
entram no sistema, fato que não ocorria com o sistema anterior. Qualquer
informação no ERP mostra a origem e todos os detalhes efetuados em um registro.
No sistema anterior, a informação era tratada sem a rastreabilidade, conforme o
comentário de um dos entrevistados do nível gerencial: “não podia confiar se o que
estava a um minuto atrás registrado seria o mesmo que estava há 1 minuto depois”.
Essa foi uma grande mudança na área, pois gerou maior segurança para quem
estava prestando informações a outra pessoa segundo relato de outro entrevistado
do nível gerencial.
96
Segundo os entrevistados no nível operacional, todos concordaram com
afirmativa de que o sistema proporcionou maior agilidade e confiabilidade nas
informações (25% concordaram plenamente e 75% simplesmente concordaram).
AFIRMATIVA: O sistema proporcionou maior
agilidade e confiabilidade nas informações
0%
0%
25%
0%
75%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 15 Agilidade e confiabilidade nas informações segundo o pessoal do setor de Contas a
Receber
Para os clientes externos, segundo um entrevistado do nível gerencial, o ERP
trouxe vantagens principalmente pela precisão e confiabilidade das informações. A
forma de detalhamento das informações no novo sistema também foi um diferencial
positivo em relação ao sistema anterior. No sistema anterior para obter as
informações tinham que se abrir várias telas e retornar várias vezes ao menu, fato
que não ocorre com o ERP, através de uma tela as demais vão sendo abrindo
conforme o comando do usuário, já que as informações se relacionam.
Uma das entrevistadas do nível operacional, relatou o seguinte na questão
aberta relacionada às mudanças provocadas pela nova tecnologia:
Na minha opinião, a mudança do sistema trouxe mais segurança, agilidade
e facilidade na obtenção das informações, no início os funcionários se
depararam com muitas telas, muito entra e sai para obter o desejado, mas
com o tempo e com a experiência, foi sendo mais aceitável, mais prático e
fácil de utilizá-lo.
97
Na visão dos entrevistados do nível operacional, quando se afirmou que o
sistema trouxe vantagens para os clientes externos, 75% dos entrevistados
responderam que concordam com essa afirmativa e 25% se posicionaram neutros a
essa afirmação conforme se observa no Gráfico 16.
AFIRMATIVA: A nova tecnologia trouxe
vantagens para os clientes externos
0%
0%
0%
25%
75%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 16 Vantagens para os clientes externos segundo o pessoal do setor de Contas a
Receber
Fazendo uma relação da tecnologia com as pessoas, apesar dos funcionários
da empresa possuírem em média, um nível educacional elevado, muitos com nível
superior ou cursando, um entrevistado do nível gerencial alega que os mesmos não
estavam preparados para o manuseio do sistema, devido a questões de culturas
passadas, já que se confiava muitos nas informações que cada um detinha para si.
A nova tecnologia mudou para melhor a comunicação entre os setores
principalmente entre as áreas Contábil e Financeira. Informações que a
contabilidade buscava com as pessoas da área Financeira sobre alguns processos
executados, passaram a deixar de existir devido à integração das informações e a
forma de apresentação das mesmas, relata um dos entrevistados do nível gerencial.
98
4.3.2.1.2 Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos
Segundo uma entrevistada do nível gerencial o sistema por um lado
apresentou uma performance boa, mas algumas customizações foram inevitáveis,
como o desenvolvimento de relatórios específicos que não existiam. A mesma
entrevistada coloca que as informações mais claras e precisas foram diferenciais
importantes para empresa. A mesma coloca que a agilidade não foi à esperada com
o novo sistema, pois muitos processos demoravam a finalizar, fazendo com que
outras atividades atrasassem.
Segundo os entrevistados do nível operacional, quando se afirmou que o
sistema ERP proporcionou mais agilidade e confiabilidade nas informações, 67%
concordaram com a afirmação e 33% se posicionaram neutros a questão conforme
representado no Gráfico 17.
AFIRMATIVA: O sistema proporcionou maior
agilidade e confiabilidade nas informações
0%
0%
0%
33%
67%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 17 Agilidade e confiabilidade das informações segundo o pessoal do setor de Contas a
Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos
99
Quanto à qualidade nas informações uma entrevistada do nível gerencial
coloca que: “o sistema apresenta uma rastreabilidade muito boa, fazendo com que
cada lançamento tenha sua origem e fim bem discriminado”.
Segundo a mesma entrevistada, o sistema ERP trouxe vantagens aos clientes
externos devido a maior precisão das informações e segurança de quem está
repassando alguma informação.
4.3.2.2 Área Administrativa
4.3.2.2.1 Recursos Humanos
Com relação a mudanças tecnológicas, um entrevistado do nível gerencial do
setor de Recursos Humanos ressalta que houve um ganho de agilidade nas
informações. A Unimed Porto Alegre já trabalhava com um sistema semelhante ao
integrado através de uma empresa terceirizada, mas a base de dados não ficava
dentro da Unimed Porto Alegre, e isso foi um diferencial, pois as informações tiveram
um novo condicionamento dentro da empresa ocasionando maior segurança na
obtenção das mesmas afirma o mesmo entrevistado.
No sistema anterior, para calcular um fechamento de folha mensal era
necessário enviar para a empresa terceirizada o processo e aguardar de duas a três
horas a efetivação do mesmo. Com o sistema ERP esse processamento, num
primeiro momento onde o sistema do RH rodava sozinho na empresa, passou para
quinze minutos, cita o entrevistado. O grande problema é que foram sendo
100
implantados os demais módulos como o financeiro e o contábil por exemplo,
tornando o processo da folha de pagamentos mais lento, mas não atingindo a
demora ocorrida com a sistemática anterior.
Para os entrevistados do nível operacional, quando se afirmou que o sistema
proporcionou maior agilidade e confiabilidade nas informações, apenas 25%
concordaram e 75% se posicionaram neutros a essa questão conforme representado
no Gráfico 18.
AFIRMATIVA: O sistema proporcionou maior
agilidade e confiabilidade nas informações
0%
0%
25%
0%
75%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 18 Agilidade e confiabilidade nas informações segundo o pessoal do setor de
Recursos Humanos
Para o entrevistado do nível gerencial, o aprendizado da nova tecnologia
pelos usuários finais esteve dentro do contexto normal. Dois aspectos negativos
foram citados em relação às pessoas e o sistema ERP:
A espera dos usuários pelo treinamento, onde os mesmos não utilizaram a
base de protótipo que foi disponibilizada e a antecipação da implantação do
sistema que fez com que alguns processos não fossem aprendidos de
acordo com o desejado.
Com relação aos clientes internos, o entrevistado coloca que uma das
vantagens que o sistema ERP proporcionou foi a informação rápida e dentro da
101
empresa, fato que não ocorria com o sistema anterior onde a base de dados ficava
na empresa terceirizada com sede em São Paulo e que muitas vezes a obtenção
das informações era demorada.
4.3.2.2.2 Compras
Com a nova tecnologia a qualidade das informações foi um fator que mudou
significativamente em relação ao sistema anterior. Para ser ter um exemplo, quando
se fazia um pedido no sistema antigo de uma mercadoria no valor de R$ 100,00 e a
nota fiscal na chegada da mercadoria possuísse o valor de R$ 1.000,00, o sistema
não acusava o erro, acontecendo assim várias falhas, pois dependia da conferência
humana. Já com o ERP se o pedido é feito no valor de R$ 100,00, o sistema só
aceita se a nota fiscal possuir o valor de R$ 100,00. Esse controle para a empresa
foi muito importante já que esse tipo de erro não ocorreu mais com o ERP. Outra
mudança positiva proporcionada pelo sistema é que o mesmo permite a codificação
dos produtos no momento do pedido, também só aceitando as notas fiscais de
entrada se a numeração constante nas mesmas for igual ao do pedido. Isso fez com
que materiais não solicitados pela empresa fossem rejeitados, cita o entrevistado do
nível gerencial.
A agilidade das informações mudou com o sistema ERP. O sistema em si é
ágil, mas o que se torna lento é o processo de compras ocasionado pela aprovação
das mesmas pelo superintendente relata a entrevistada do nível gerencial.
102
O excesso de telas e cadastros mostra-se como algo que ocasiona certa
demora no momento da compra, mas nada que afete a performance do sistema.
Para o nível operacional, quando se afirmou que o sistema trouxe maior
agilidade e confiabilidade nas informações, 67% dos entrevistados concordaram com
a afirmação e 33% discordaram da mesma.
AFIRMATIVA: O sistema propiciou maios agilidade e
confiabilidade nas informações
0%
0%
33%
67%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
0%
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 19 Agilidade e confiabilidade das informações segundo o pessoal do setor de Compras
Segundo a entrevistada do nível gerencial, a rastreabilidade das informações
fez com que todos os envolvidos na compra, desde o solicitante até o comprador,
tivessem controles do andamento da compra, fato que não acontecia com o sistema
anterior. Além dessa vantagem para o cliente interno, o sistema ERP trouxe
vantagens para os fornecedores que passaram a receber os pedidos já codificados,
facilitando e agilizando a compra. As compras que com o sistema antigo eram feitas
por telefone, passaram a serem feitas de forma eletrônica através de e-mails.
103
4.3.2.3 Área Contábil
4.3.2.3.1 Contabilidade Fiscal e Gerencial
Com relação à agilidade das informações somente depois de quatro meses os
resultados começaram a aparecer relata a entrevistada do nível gerencial, mas com
a virada do SERIOUS (a segunda parte do sistema) voltou a retardar essa agilidade.
A confiabilidade das informações ainda há certo receio em relação ao sistema, pois
a informação com a integração tem origem nas outras áreas, o que com o sistema
antigo não ocorria. A qualidade das informações foi um tópico elogiado pela
entrevistada, porém ficou mais trabalhoso obter as informações no novo sistema,
devido ao grande número de telas e módulos. Segundo a entrevistada “a qualidade
e agilidade das informações virão com o tempo”.
Para os entrevistados do nível operacional, todos concordaram quando se
afirmou que o sistema ERP proporcionou maior agilidade e confiabilidade nas
informações, 80% concordaram com a afirmativa e 20% concordaram plenamente
conforme se observa no Gráfico 20.
104
AFIRMATIVA: O sistema proporcionou maior
agilidade e confiabilidade nas informações
0%
0%
20%
0%
80%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 20 Agilidade e confiabilidade nas informações segundo o pessoal da área Contábil
Segundo a entrevistada do nível gerencial, o choque da nova tecnologia com
as pessoas não foi algo que prejudicou o trabalho, e sim fez com os mesmos se
comprometessem a aprender da melhor maneira como o sistema funcionaria.
Para os clientes externos, a mesma entrevistada alega que o ERP trouxe
benefícios devido às informações precisas geradas pelo sistema.
105
4.3.3 Mudanças Culturais
4.3.3.1 Área Financeira
4.3.3.1.1 Contas a Receber
A cultura, para um entrevistado do nível gerencial, foi um dos aspectos que
mais mudou dentro da área, principalmente no que se referem aos hábitos. Os
hábitos e atitudes tiveram que ser alterados devido a rastreabilidade e precisão das
informações geradas pelo sistema. Como o sistema antigo não proporcionava
controle do que se estava fazendo dentro do sistema, com a implantação do ERP e
a conseqüente visualização e monitoramento do que estava sendo feito, as pessoas
tiveram obrigatoriamente que mudar seus hábitos e atitudes na área e na empresa.
Outra mudança relatada por este entrevistado está na mudança da cultura
relacionada aos papéis. Com o sistema antigo tudo era na base do papel, já com o
ERP a integração das informações fez com que muitos relatórios deixassem de ser
emitidos, principalmente entre as áreas Contábil e Financeira.
Para o nível operacional quando se afirmou que surgiram novos valores e
crenças com a implantação do sistema ERP, a maioria concordou com a informação
representando 75% dos entrevistados. Para 25% dos entrevistados houve
discordância em relação a essa afirmativa, conforme pode se observar no Gráfico
21.
106
AFIRMATIVA: Surgiram novos valores e crenças
com a implantação do novo sistema
0%
25%
25%
0%
50%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 21 Novos valores e crenças segundo o pessoal do setor de Contas a Receber
Com relação à alteração do comprometimento, cooperação e hábitos com a
implantação do novo sistema, os entrevistados do nível operacional em sua maioria
(75%) concordaram com a afirmativa de que o comprometimento, cooperação e
hábitos foram alterados com o sistema ERP. Discordaram dessa afirmação 25% dos
entrevistados conforme representado no Gráfico 22.
AFIRMATIVA: O comprometimento, cooperação e
hábitos foram alterados com o novo sistema
0%
25%
25%
0%
50%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 22 Comprometimento, cooperação e hábitos segundo o pessoal do setor de Contas a
Receber
107
A cooperação também mudou de forma positiva entre as pessoas e as áreas
para o entrevistado do nível gerencial. Todos procuraram a partir da implantação do
ERP aprender suas novas atividades e fazer com que o conhecimento adquirido se
multiplicasse dentro da área e da organização. Com o sistema integrado as
informações se replicam entre as áreas, sendo assim houve maior comprometimento
do pessoal com intuito de não prejudicar a atividade do outro. Como sistema anterior
não era integrado, não existia essa visão de cooperação e comprometimento entre
as áreas.
4.3.3.1.2 Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos
Segundo uma entrevistada do nível gerencial, a cultura foi um fator que se
tentou trabalhar dentro da organização através de suas áreas, só que não obteve o
êxito de modificar as crenças e valores que não são positivos para a organização.
Conforme outro entrevistado do nível gerencial, o sistema ERP proporcionou uma
nova sistemática de trabalho. O mesmo cita o exemplo do Contas a Pagar, que com
o ERP poderiam ser realizados pagamentos de forma eletrônica, ou seja, através de
arquivos enviados aos Bancos e não ocorreu já que a cultura dos gestores da
empresa de assinar cheques e conferir o documento físico, adquirida há anos e por
todos os que passam pela área, não mudou, impossibilitando essa forma de
pagamento.
Segundo os entrevistados do nível operacional, quando se afirmou que
surgiram novos valores e crenças com a implantação do sistema ERP, 100% dos
entrevistados concordam que a afirmativa conforme se pode observar no Gráfico 23.
108
AFIRMATIVA: Surgiram novos valores e crenças
com a implantação do novo sistema
0%
0%
0%
0%
100%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
NEUTRO
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
Gráfico 23 Novos valores e crenças segundo o pessoal do setor de Contas a
Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos
Conforme o entrevistado do nível gerencial, a cooperação entre o setor
Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos com as outras áreas foi um fato que
mudou para melhor com a implantação do sistema devido a preocupação de “fazer a
coisa certa”.
Quando se afirmou para os entrevistados do nível operacional que o
comprometimento, cooperação e hábitos foram alterados com o novo sistema, 67%
concordaram com a afirmativa contra 33% que se posicionaram neutros a questão
conforme se observa no Gráfico 24.
109
AFIRMATIVA: O comprometimento, cooperação e
hábitos foram alterados com o novo sistema
0%
0%
0%
33%
67%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 24 Comprometimento, cooperação e hábitos segundo o pessoal do setor de Contas a
Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos
4.3.3.2 Área Administrativa
4.3.3.2.1 Recursos Humanos
Com relação ao comprometimento dentro do setor de Recursos Humanos,
para um entrevistado do nível gerencial houve uma mudança significativa já que com
a integração das informações as pessoas começaram a se preocupar com o que
estavam fazendo, para não replicar erros em outras áreas como a Financeira e
Contábil. Antes da implantação do sistema o entrevistado diz: “Se culpava o sistema
pelos erros, agora não acontece mais isso”. A cooperação entre as áreas também foi
um ponto citado, destacando principalmente o setor de Recursos Humanos com a
área Contábil onde se criou uma espécie de acordo para fechamento sempre em
uma data específica do mês. Com o sistema anterior cada um fazia a sua parte sem
110
a preocupação do todo. Já a cooperação entre os colegas de trabalho da própria
área também foi modificada já que as pessoas se uniram para sanar as dúvidas e
trocar conhecimentos.
A mudança cultural para o entrevistado é um fator que sofreu pequenas
alterações. Ele acredita que para a empresa mudar culturalmente é preciso um
maior engajamento do nível gerencial as questões relacionadas às novas práticas
proporcionadas pelo ERP. Ainda segundo o entrevistado a mudança cultural para o
nível operacional está mais clara devido ao conhecimento maior do uso do sistema.
Para os entrevistados do nível operacional, quando se afirmou que surgiram
novos valores e crenças com a implantação do novo sistema, 50% concordaram
com a afirmativa e 50% se posicionaram neutros a questão conforme se observa no
Gráfico 25.
AFIRMATIVA: Surgiram novos valores e crenças
com a implantação do novo sistema
0%
0%
0%
50%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
50%
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 25 Novos valores e crenças segundo o pessoal do setor de Recursos Humanos
Já com relação às alterações no comprometimento, cooperação e hábitos
com a chegada do sistema ERP, a posição dos entrevistados do nível operacional
111
está representada no Gráfico 26, onde 75% dos se posicionaram neutros a
afirmativa proposta e 25% discordaram.
AFIRMATIVA: O comprometimento, cooperação e
hábitos foram alterados com o novo sistema
0%
0%
0%
25%
75%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 26 Comprometimento, cooperação e hábitos segundo o pessoal do setor de Recursos
Humanos
4.3.3.2.2 Compras
De certa forma, houve na área uma mudança de hábitos e comprometimentos
das pessoas envolvidas. Logo com implantação as pessoas ainda tentavam efetuar
as compras pelo método antigo, ou seja, sem a utilização do sistema. Com o tempo
foi sendo criada a conscientização da utilização da ferramenta que fez com que
esses casos fossem sendo minimizados gradativamente, mas que ainda não foram
totalmente extintos.
A colaboração e o comprometimento foram alterados de forma positiva para a
organização, já que todos aprenderam que o erro com o sistema integrado afeta
diversos processos e áreas. A procura pela informação correta fez com que as
112
pessoas se empenhassem mais em fazer o correto, fato que muitas vezes deixava
de ocorrer com o sistema antigo, relata a entrevistada do nível gerencial.
Segundo o nível operacional, quando se afirmou que surgiram novos valores
e crenças com o novo sistema, 67% dos entrevistados concordaram com a
afirmação e 33% se posicionaram neutros a mesma.
AFIRMATIVA: Surgiram novos valores e crenças
com a implantação do novo sistema
0%
0%
0%
33%
67%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 27 Novos valores e crenças segundo o pessoal do setor de Compras
4.3.3.3 Área Contábil
4.3.3.3.1 Contabilidade Fiscal e Gerencial
A cooperação e o comprometimento entre as áreas, segundo a entrevistada
do nível gerencial, mudaram muito com a implantação do ERP, já que antes cada
um desempenhava somente sua atividade dentro da sua área e com o sistema ERP
113
as pessoas procuraram aprender as atividades dos outros e das outras áreas. Para
essa entrevistada o comportamento das pessoas não houve alteração.
Segundo a mesma entrevistada, “a prática da cultura boa ainda não ocorreu
devido às pessoas centralizarem muito as informações em suas cabeças”. A mesma
cita que a organização ainda busca essa mudança de cultura, mas que ainda é um
ponto a ser explorado, pois depende muito das pessoas envolvidas com o sistema. A
falta de padronização dos processos após a implantação do sistema, ainda faz com
que as pessoas centralizem para si as informações.
Segundo os entrevistados do nível operacional, quando se afirmou que
surgiram novos valores e crenças com a implantação do novo sistema, 40%
concordaram, 40% se posicionaram neutros e 20% discordaram da afirmativa
conforme representado no Gráfico 28.
AFIRMATIVA: Surgiram novos valores e crenças
com a implantação do novo sistema
0%
0%
20%
40%
40%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 28 Novos valores e crenças segundo o pessoal da área Contábil
114
4.3.4 Resistência às Mudanças
4.3.4.1 Área Financeira
4.3.4.1.1 Contas a Receber
A resistência às mudanças é um fator que está ligado diretamente a qualquer
transformação dentro da organização. Na área Financeira não foi diferente segundo
o entrevistado do nível gerencial. Essa resistência se explica, segundo esse
entrevistado, na comparação do pessoal em relação ao sistema anterior, no qual
todos já sabiam sua forma de operação. Outro ponto de destaque ressaltado pelo
entrevistado em relação à resistência do pessoal, foi o medo de que o novo sistema
fosse substituir o trabalho humano.
Para o nível operacional quando se afirmou que houve resistência ao novo
sistema por parte dos usuários ao novo sistema, 100% dos entrevistados
concordaram com essa afirmação conforme se pode observar no Gráfico 29, ou
seja, todos notaram que o sistema gerou resistências internas referentes à sua
implantação.
115
AFIRMATIVA: Houve resistência por parte dos
usuários com o novo sistema.
0%
0%
0%
0%
100%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 29 Resistência dos funcionários com o novo sistema segundo o pessoal do setor de
Contas a Receber
4.3.4.1.2 Contas a pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos
Segundo um entrevistado do nível gerencial, houve resistências às mudanças
propostas pelo sistema ERP. O mesmo alega que a principal resistência foi a nova
operação do sistema em relação à operação do sistema anterior. O fato das pessoas
mudarem a forma de execução de suas tarefas foi um fator que sofreu resistências,
mas que foram sanadas com o tempo, ressalta outro entrevistado do nível gerencial.
Segundo esse entrevistado as resistências poderiam ser piores, mas como a
empresa antes da implantação preparou as pessoas mostrando que as mudanças
eram necessárias a resistência foi minimizada.
Para o nível operacional, quando se afirmou que houve resistência por parte
dos usuários com o novo sistema, 67% dos entrevistados concordaram com a
afirmação e 33% se posicionaram neutros questão conforme se observa no Gráfico
30.
116
AFIRMATIVA: Houve resistência por parte dos
usuários com o novo sistema
0%
0%
0%
33%
67%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 30 Resistência dos funcionários com o novo sistema segundo o pessoal do setor de
Contas a Pagar/Tesouraria/Caixa e Bancos
4.3.4.2 Área Administrativa
4.3.4.2.1 Recursos Humanos
Conforme um entrevistado do nível gerencial, “as pessoas resistentes à
implantação do sistema não são somente resistentes à implantação do sistema, são
também resistentes às mudanças”. Segundo relatado houve resistências isoladas
dentro da área principalmente por funcionários mais antigos. Para esse mesmo
entrevistado tal fato ocorreu devido ao pessoal já estar operando com um sistema de
informações há algum tempo de uma empresa terceirizada onde não se tinham
problemas e que o pessoal gostava de trabalhar.
117
Segundo os entrevistados do nível operacional, 50% concordaram e 50% se
posicionaram neutros à afirmativa de que houve resistência dos usuários em relação
ao novo sistema conforme demonstra o Gráfico 31.
AFIRMATIVA: Houve resistência por parte dos
usuários com o novo sistema
0%
0%
0%
50%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
50%
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 31 Resistência dos funcionários com o novo sistema segundo o pessoal do setor de
Recursos Humanos
4.3.4.2.2 Compras
A resistência também ocorreu com o novo sistema no setor de Compras, mas
não necessariamente neste setor, e sim nos setores solicitantes de pedidos. A
resistência explicitada trata-se da facilidade de se pedir através do telefone, fato que
ocorria com o sistema anterior, deixando a responsabilidade para o comprador.
Houve um trabalho de conscientização na empresa para evitar essa resistência à
utilização da nova ferramenta de trabalho. A resistência nesse caso foi em setores
isolados, não podendo representar a maioria, é o que coloca a entrevistada do nível
gerencial.
118
4.3.4.3 Área Contábil
4.3.4.3.1 Contabilidade Fiscal e Gerencial
Com relação à resistência a implantação do sistema ERP uma das
entrevistadas do nível gerencial frisa: “o sistema trouxe a tona o que as pessoas são,
isso devido ao medo de perder o emprego, posição e status”. Por isso houve uma
certa resistência, devido às pessoas reterem para si as informações. Para outro
entrevistado do nível gerencial não houve resistência por parte dos funcionários, já
que o sistema ERP para a área contábil tinha por objetivo fazer com que o pessoal
passasse de digitadores (operacional) para analistas.
Para os entrevistados do nível operacional, as respostas em relação essa
questão foram bem divididas conforme o Gráfico 32, onde 20% discordaram
plenamente,
20%
concordam
posicionaram neutros a q uestão.
plenamente,
20%
concordaram
e
40%
se
119
AFIRMATIVA: Houve resistência dos funcionários
com o novo sistema
20%
20%
0%
20%
40%
DISCORDO PLENAMENTE
NEUTRO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
CONCORDO
Gráfico 32 Resistência dos funcionários com o novo sistema segundo o pessoal da área
Contábil
4.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Analisando os resultados da pesquisa, verificou-se que o sistema ERP gerou
grandes mudanças e novas formas de trabalho para as áreas pesquisadas e
conseqüentemente para a Unimed Porto Alegre. Sendo assim, cabe a análise
dessas mudanças ocorridas e propostas no objetivo geral do trabalho.
120
4.4.1 Mudanças Estruturais
4.4.1.1 Quanto às partes básicas da Organização
Conforme Mintzberg (1995) as partes básicas da organização são formadas a
partir do núcleo operacional, núcleo estratégico, linha intermediária, tecnoestrutura e
linhas de apoio. Analisando as mudanças ocorridas na empresa notou-se que o
núcleo operacional que segundo Mintzberg (1995) engloba aqueles participantes –
os operadores – que perfazem o trabalho básico relacionado diretamente com a
produção de bens ou prestação de serviços foi o mais afetado com a mudança do
sistema, uma vez que houve novas formas de execução das atividades, trocas de
tarefas e algumas trocas de funções que serão analisadas a seguir.
4.4.1.2 Quanto a cargos e funções
Com relação a mudanças de cargos com o sistema ERP, notou-se que houve
duas mudanças na empresa pesquisada, uma no setor de Compras onde foi criado
um cargo de analista e outra na área Financeira, onde foi contratado um estagiário
para auxiliar na nova demanda ocasionada pela implantação do sistema.
Com relação às mudanças nas funções verificou-se que praticamente todas
as áreas tiveram que se adequar às novas realidades propostas pelo sistema ERP.
Algumas funções novas se destacaram como a que foi criada na contabilidade, onde
121
um funcionário teve que deixar suas funções para dedicar-se a outra completamente
diferente quando da implantação do sistema. Para o setor de Recursos Humanos,
houve a troca de dois funcionários, fazendo com que as funções dentro da área
fossem realocadas. Já no setor de Contas a Receber as funções tiveram também
que ser adequadas ao sistema, principalmente pelo fato de muitos processos que se
faziam no sistema antigo deixarem de existir, gerando uma certa inquietação do
pessoal logo da implantação do sistema.
4.4.1.3 Quanto aos mecanismos de coordenação, comunicação e controle
Segundo Mintzberg (1995) os cinco mecanismos de coordenação são: o
ajustamento mútuo onde a coordenação do trabalho se dá pelo processo simples de
comunicação informal; a supervisão direta que é a coordenação por meio de uma
pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instruções a eles e
monitorando suas ações; padronização do processo de trabalho, em que o trabalho
é coordenado através de regulamentos e regras; padronização de saídas, onde os
padrões exigidos estão relacionados ao produto final do processo; a padronização
de habilidades, em que se procura a coordenação através da internalização de
habilidades e conhecimentos. Analisando as mudanças referentes ao aspecto
coordenação, notou-se que antes da implantação do sistema ERP a coordenação
nas áreas pesquisadas era estritamente efetuada pela supervisão direta. Já com o
sistema ERP, começou a configurar na empresa uma nova realidade, onde a
coordenação também passou a ser feita através da padronização dos processos.
122
Esse fato se explica pelo aumento das responsabilidades e também pela forma com
que o sistema padroniza as operações.
As responsabilidades foram de certa forma, as mais citadas durante toda a
pesquisa, principalmente devido ao fato da rastreabilidade do sistema ERP. Esse
fato foi muito discutido dentro da empresa, já que o sistema anterior não
proporcionava segurança e não tinha também essa rastreabilidade que o sistema
ERP começou a proporcionar depois de sua implantação. O setor de Contas a
Receber foi o precursor nesta mudança de responsabilidades e autonomia de
decisões proporcionada pelo sistema ERP. Neste setor, os funcionários começaram
a ter maior autonomia para decidir, devido à necessidade de resposta imediata e
pela capacidade do sistema em fornecer essas respostas. Destaca-se também o
setor de Compras que teve suas responsabilidades diminuídas em relação ao que
tinham no sistema anterior. Neste setor, com a implantação do sistema, a
responsabilidade dos pedidos, por exemplo, ficou com as áreas solicitantes, fato que
não ocorria com o sistema anterior.
Notou-se em todas as áreas pesquisadas que os funcionários começaram a
cuidar para não cometer erros, já que as responsabilidades pelas informações
ficaram rastreáveis com o ERP.
A
comunicação
entre
as
áreas
foi
um
dos
fatores
que
mudou
significativamente nas áreas que implantaram os módulos do sistema ERP. Com o
ERP, as pessoas deixaram de sair de seus setores para buscar informações,
passando a buscar no sistema. Todas as áreas saíram beneficiadas com essa
comunicação que com o sistema anterior não existia.
123
O controle sobre as informações conforme relatos, também foi modificado
com o novo sistema, devido ao fato de ficar registrado se determinada tarefa foi ou
não executada.
4.4.1.4 Quanto aos parâmetros de desenho
Segundo Mintzberg (1995), os parâmetros de desenho são os mecanismos
organizacionais utilizados para delinear as estruturas. Dentre os parâmetros de
desenho propostos por este autor, percebeu-se que na empresa pesquisada o maior
destaque refere-se a descentralização horizontal, onde houve transferência do poder
em alguns casos dos gerentes para os não gerentes (analistas e operadores). Esse
fato se explica devido às informações claras e confiáveis proporcionadas pelo
sistema, fazendo com que as pessoas se tornassem mais analistas do que somente
operadores.
4.4.2 Mudanças Tecnológicas
4.4.2.1 Quanto à agilidade e confiabilidade das informações
Conforme Motta, P. R. (1997) a mudança tecnológica está ligada à redução
de tempo, movimento, custo, qualidade, instantaneidade no acesso à informação,
entre outros. Segundo este mesmo autor, a evolução tecnológica impõe o uso mais
124
efetivo do saber em todos os níveis da organização. Basil (1978) considera que a
tecnologia tenha uma influência positiva para a organização inovadora. Analisando
esses aspectos, principalmente em relação à redução de tempo e qualidade
proporcionados pela nova tecnologia, percebeu-se que a agilidade de obtenção das
informações de um modo geral não foi a que a maioria do pessoal esperava. Os
processamentos de alguns relatórios se tornaram demorados, principalmente no
setor de Contas a Pagar e Contábil. Outro ponto de destaque foram as
customizações que tornaram alguns processos dentro do sistema mais lentos. No
âmbito geral, a falta de acessibilidade no sistema enquanto um processo era gerado
também foi levantado como um ponto negativo do sistema ERP. A solução desse
problema tratava-se de um programa que não estava sendo executado dentro do
sistema ERP, o que fez com dificultassem as operações num primeiro momento.
Houve com o sistema ERP em todas as áreas pesquisadas maior
confiabilidade nas informações prestadas, fato que não ocorria com o sistema
anterior. Como já foi citado várias vezes, a rastreabilidade e o maior número de
informações fez com que o sistema tivesse grande aceitação por parte das pessoas.
Um ponto de destaque o que foi muito repetido nas entrevistas é o excesso de telas
do sistema ERP, fazendo com que algumas vezes se torne demorado para buscar
uma informação.
4.4.2.2. Quanto ao fator humano x tecnologia
A nova tecnologia, ou seja, o sistema ERP, gerou para as pessoas em geral
certa ansiedade logo da notícia da troca de sistema na Unimed Porto Alegre.
125
Durante toda a implantação buscou-se envolver as pessoas com maior
conhecimento sobre os processos e as áreas. Para as pessoas que não se
envolveram diretamente na implantação do sistema, o conhecimento para operação
do mesmo se deu através dos treinamentos que ocorreram nas vésperas da “virada”,
fato que gerou certo descontentamento do pessoal. Com isso, outro fator observado
foi a falta de desenvolvimento de uma base de protótipo com simulações reais, já
que os dados que foram feitos os treinamentos eram puramente fictícios. Ao se
depararem com a nova tecnologia, os usuários, em sua maioria, tiveram que
aprender além das telas operacionais do sistema, entender o funcionamento de um
sistema integrado, uma vez que a maioria do pessoal não tinha experiência com
esse tipo de sistema. Talvez o fato mais importante da aprendizagem do ERP não é
aprender como se navega nas telas e sim a replicação das informações que nelas
são inseridas.
4.4.3 Mudanças Culturais
4.4.3.1 Quanto à autonomia e responsabilidades
Conforme Motta P. R. (1997), a cultura organizacional pode ser percebida em
todas as dimensões organizacionais, como no aspecto estrutural, na autoridade, na
forma de comunicação entre os grupos, e como é vista e utilizada a tecnologia.
Sobre este aspecto, o sistema ERP além de toda mudança tecnológica gerada,
também gerou mudanças no campo cultural, principalmente no que se refere a
126
novos valores e conceitos. Na empresa estudada, as áreas que receberam os
módulos do ERP num primeiro momento, tiveram que na grande maioria redistribuir
as responsabilidades entre as pessoas, descentralizando algumas decisões que
antes se davam apenas através de cargos de gerentes. Essa maior autonomia do
pessoal operacional em relação as suas atividades foi uma mudança importante
dentro da organização, pois fez com que houvesse maior agilidade nas respostas
solicitadas pelos clientes seja externos quanto internos.
4.4.3.2 Quanto a novos valores e hábitos
O sistema ERP, como qualquer outra tecnologia, proporciona as pessoas
novas maneiras de pensar sobre determinado assunto. Assim nas áreas
pesquisadas o sistema ERP fez com que antigas formas de execução e de
desenvolvimento de algumas atividades fossem revistas e alteradas. Essas
mudanças ocorridas, internamente na empresa pesquisada eram chamadas de
“mudanças de paradigmas”. Conceitos adquiridos ao longo dos anos foram
quebrados com o novo sistema, não em sua totalidade, mas muitos tiveram que ser
revistos. Um exemplo ocorreu no setor de Compras onde se deixou de lembrar as
pessoas que tinham que solicitar materiais, fato que sempre ocorreu na empresa
com o sistema antigo. Esse foi um dos pontos que teve uma mudança de hábitos
dentro da organização para se adequar à nova realidade.
127
4.4.4 Resistência às mudanças
Segundo Motta, P. R. (1997), as resistências estão presentes em todas as
decisões e são notadas principalmente nos indivíduos que manifestam oposição,
bloqueio, retardamento ou propostas de novas alternativas às mudanças. Com
relação a resistência às mudanças propostas pelo sistema ERP, percebeu-se que a
mesma ocorreu basicamente devido a dois fatores:
a) Medo de o novo sistema acabar com determinadas funções e mudar a
forma de execução das atividades;
b) Medo de o novo sistema acabar com o trabalho humano.
Dentre todos os aspectos em que a resistência poderia ocorrer, talvez esses
dois foram os mais claros. Dentre as áreas pesquisadas, a que menos demonstrou
resistência foi a área Contábil, uma vez que todos tinham noção de que o sistema
faria com as pessoas passassem de digitadores para analistas. Houveram algumas
resistências isoladas, devido a trocas de funções e mudanças radicais na execução
das atividades, mas como dito, foram fatos isolados que não cabe análise.
4.4.5 Síntese das principais mudanças organizacionais ocorridas áreas
pesquisadas na Unimed Porto Alegre
Abaixo segue um quadro sintetizando as principais mudanças organizacionais
ocorridas na Unimed Porto Alegre com a implantação do sistema ERP;
128
Quadro 3 - Síntese das principais mudanças organizacionais ocorridas nas
áreas pesquisadas na Unimed Porto Alegre
Tipos de Mudanças Organizacionais
Aspectos observados
Mudanças Estruturais
- Mudanças em funções;
- Criação de cargos;
- Aumento de autonomia nas decisões;
- Padronização das atividades;
- Aumento de responsabilidades;
- Maior controle sobre as tarefas;
- Melhor comunicação entre os setores;
- Diminuição de retrabalho entre as
áreas.
Mudanças Tecnológicas
- Maior confiabilidade nas informações;
- Melhor qualidade das informações;
- Integração das informações e também
das áreas;
- Rastreabilidade das informações.
Mudanças Culturais
- Mudanças nas atitudes e hábitos das
pessoas perante o trabalho;
- Maior comprometimento e cooperação
entre as pessoas;
- Novas formas de agir e pensar do
pessoal quanto a processos e atividades
- Aumento de responsabilidades
- Maior autonomia na tomada de
decisões.
Fonte: Dados da pesquisa
5 CONCLUSÃO
Esta pesquisa teve como objetivo geral descrever as principais mudanças
organizacionais, destacando as mudanças estruturais, tecnológicas e culturais,
causadas pela implantação de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) na
empresa Unimed Porto Alegre. Também foram estabelecidos objetivos específicos
que visavam: identificar os fatores que ocasionaram as mudanças na organização;
descrever uma visão geral da implantação do sistema na empresa; analisar as
mudanças propostas no objetivo geral do trabalho; identificar e analisar os fatores
que ocasionaram resistências às mudanças com a implantação do sistema ERP.
Buscou-se através da literatura, incluindo outros trabalhos de pesquisa sobre
implantação de sistemas, montar uma estrutura de variáveis a serem pesquisadas.
Para coleta de dados foram utilizados: um roteiro de entrevistas para o pessoal do
nível gerencial da empresa com utilização de gravador e para o pessoal do nível
operacional foi utilizado um questionário com quinze questões fechadas e uma
questão aberta. A idéia inicial para o trabalho era entrevistar com o roteiro de
entrevistas o maior número de pessoas possível. Como a empresa durante as
entrevistas estava implantando a segunda parte do sistema, o tempo do pessoal a
ser entrevistado ficou muito reduzido, fazendo com que para essas pessoas fosse
130
aplicado o questionário com questões fechadas e uma questão aberta, sendo que
esta última não foi respondida por todos.
Feita a coleta de dados, partiu-se para análise das mesmas. Como a
pesquisa para o pessoal do nível gerencial foi qualitativa e para o pessoal do nível
operacional foi quantitativa, a demonstração dos resultados foi efetuada de duas
maneiras, uma através dos relatos e a outra através de números, ou sejam,
representadas através de gráficos.
Este estudo, quando da proposição de fazê-lo para verificar e analisar as
mudanças organizacionais que um sistema de informações pode trazer para uma
organização, foi se “moldando” com o tempo. Primeiramente, na empresa estudada
a mudança do sistema de informações foi sendo tratada somente como uma
mudança no ferramental de tecnologia, mas como houve a participação observante
nessa troca de sistema, foi constatado que as mudanças eram mais que uma
simples mudança de sistema. Uma frase que marcou durante o trabalho e muito
importante para quem está implantação o sistema ERP é colocada por Colangelo
Filho (2001, p.75): “Em uma organização que está implantando um sistema ERP
também deve considerar os aspectos de recursos humanos e organizacionais
associados”. Essa frase resume o que é um sistema ERP e como o mesmo deve ser
tratado em uma organização. Este estudo foi apropriado porque na empresa
estudada não se buscou verificar as mudanças impostas pelo novo sistema. Com
base nisso, este trabalho será uma referência dentro da empresa, pois estão
documentadas todas as mudanças ocorridas, assim como as opiniões de pessoas
importantes dentro da organização.
A experiência de buscar entender as mudanças e de descrevê-las foi muito
produtiva durante este período de concepção deste trabalho. Ao término dessa
131
etapa concluiu-se que na empresa estudada todas as mudanças propostas nesse
trabalho ocorreram, seja em maior ou menor grau. As mudanças de maior destaque
foram as mudanças estruturais, onde houve mudanças de funções, mudanças de
atividades, maior autonomia nas decisões, em especial no setor de Contas a
Receber na área Financeira.
As mudanças relacionadas à tecnologia foram notadas como as mais
esperadas pelo pessoal das áreas, pois a maioria das pessoas tinha em mente que
a nova tecnologia seria mais ágil, mais simples de “navegação”, quando o que foi
percebido ocorreu o contrário na maioria das áreas. Isso se explica pelo fato das
pessoas acharem que um sistema novo vai solucionar todos os problemas que tinha
o sistema antigo, e isso na prática muitas vezes não ocorre. Foi constatado após
essa pesquisa que não basta apenas trocar a tecnologia, mas que também as
pessoas mudem a forma de agir sobre a mesma.
Com relação às mudanças culturais, essas foram investigadas devido ao fato
que durante a implantação do sistema, qualquer mudança era tratada com uma
mudança cultural, já que o sistema proporcionava mudanças de forma de
pensamento e de execução de processos que eram feitos há vários anos da mesma
maneira e que deveriam ser feitos de forma diferente. Foi constatado pela maioria
das pessoas que a mudança cultural não é tão simples de ser imposta como as
outras, mudam-se alguns valores e hábitos, mas a prática da cultura boa citada por
muitos ainda deve ser trabalhada na organização.
Com relação à resistência às mudanças conclui-se que o sistema trouxe à
tona algumas resistências, pois proporcionou mudanças que estavam diretamente
vinculadas as pessoas, como modo de agir, modo de operar o sistema, modo de
132
repensar o trabalho. As pessoas tiveram que sair da acomodação para o novo, e
nesses pontos é que a resistência se tornou mais forte.
Outros aspectos observados e que poderiam gerar melhores resultados foram
a forma de treinamento dos usuários e a antecipação da implantação do sistema. O
pouco tempo de treinamento dos usuários e a antecipação da implantação do
sistema com algumas customizações pendentes geraram descontentamentos por
parte dos usuários finais.
Esta pesquisa foi de fundamental contribuição para a organização e para o
pesquisador, este último além de participar da implantação do sistema, teve como
aprendizado para toda a vida profissional o conhecimento de como deve ser tratada
uma mudança no sistema de informações, através do conhecimento vivido nesta
organização e através do aprendizado adquirido pelo referencial teórico, o que
engrandece a busca de respostas antes não respondidas somente com a vivência.
Este estudo pode servir de base para qualquer organização que queira implantar um
sistema integrado ERP, não podendo ser aplicado, já que foi um caso isolado de
uma organização.
Por fim, fica a sugestão para futuras implantações de sistemas ERP a busca
através da literatura pelos gestores de como devem ser tratadas tais implantações,
pois mesmo sendo casos isolados em empresas, muitos desses casos se repetem,
se tornando teorias que devem ser seguidas para o sucesso das implantações de
sistemas.
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Nome:_________________________________________Data___________
Cargo:_____________________________Núcleo_____________________
1)
A implantação do sistema ERP trouxe mudanças de funções/cargos em
sua área? Como foram essas mudanças?
2)
No seu ponto de vista como o sistema ERP provocou mudanças em
suas tarefas/atividades?
3)
As responsabilidades dentro da sua área foram alteradas com a
implantação do sistema? Como ocorreu esse processo?
4)
A nova tecnologia tinha por objetivo proporcionar maior qualidade e
agilidade nas informações. Isso ocorreu? Por quais motivos?
5)
Como você relaciona o novo sistema ao capital humano? As pessoas
estavam preparadas para esta tecnologia? Por que?
6)
Na sua opinião a nova tecno logia proporcionou vantagens aos
clientes? Por que?
137
7)
O comportamento, comprometimento, cooperação e hábitos foram
alterados com o novo sistema? Como foram tratados esses aspectos?
8)
Durante a implantação se falou em mudança de cultura dentro da
organização. Na sua opinião ela ocorreu? Por quais motivos?
9)
Como você avalia a resistência dos funcionários a implantação do
sistema?
10) O sistema alterou a forma de comunicação e troca de informações
entre os setores? Como?
11) Houve mudança no número de documentos e formulários escritos com
o novo sistema?
12) Houve mudanças nos mecanismos de coordenação e controle com o
novo sistema? (Padronização de processos, centralização de decisões)
13) Relate uma mudança positiva e uma negativa com a adoção do novo
sistema.
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Nome:_________________________________________Data___________
Cargo:_____________________________Núcleo_____________________
Considerando as afirmações abaixo, marque apenas uma opção de acordo com o
seu entendimento em relação à implantação do novo Sistema de Informações
(ERP):
Discordo
Discordo
Plenamente
1) O sistema de
informações ERP trouxe
mudanças para o meu
setor.
2) Houveram mudanças
positivas com o novo
sistema.
3) As mudanças
propostas antes da
implantação do sistema
foram todas cumpridas.
4) Houve mudanças de
funções com a
implantação do sistema.
5) Houve mudanças na
forma de execução das
atividades
Neutro
Concordo
Concordo
Plenamente
139
6) O sistema proporcionou
maior agilidade e
confiabilidade nas
informações.
7) Houve resistência por
parte dos usuários com o
novo sistema.
8) O sistema propiciou a
padronização das
atividades no meu setor
9) O treinamento do
sistema foi adequado para
o aprendizado do mesmo.
10) A comunicação entre
os setores foi facilitada
com a implantação do
sistema.
11) O sistema propiciou
um maior controle sobre
as tarefas e pessoas.
12) A nova tecnologia
trouxe benefícios para os
clientes externos.
13) O novo sistema
reduziu o fluxo de papéis
na organização.
14) Com o novo sistema
houve diminuição de
retrabalho de tarefas
administrativas.
15) Surgiram novos
valores e crenças com a
implantação do novo
sistema
2) Relate com suas palavras quais mudanças tanto positivas quanto negativas o
sistema ERP trouxe para a organização.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
ANEXO A – MODELO DO RELATÓRIO DE PENDÊNCIAS
Relatório de Pendências
Descrição das Pendências:
Responsável:
Prazo de Conclusão:
Resolução:
Emitido por:
Data de Entrega:
Data de Recebimento: