INOVAÇÕES NA GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES DO
TERCEIRO SETOR:O CASO DE UMA SOCIEDADE ESPÍRITA
COM ASSISTÊNCIA SOCIOEDUCACIONAL
JOÃO ANTÔNIO GOMES PEREIRA
Universidade Federal do Pampa
joã[email protected]
LORIMAR FRANCISCO MUNARETTO
UFSM - Universidade Federal de Santa Maria
[email protected]
TÔNIA MAGALI MORAES BRUM
UFSM - Universidade Federal de Santa Maria
[email protected]
INOVAÇÕES NA GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO
SETOR:O CASO DE UMA SOCIEDADE ESPÍRITA COM ASSISTÊNCIA
SOCIOEDUCACIONAL
Resumo
O terceiro setor abrange uma série de serviços e este vem se expandindo cada vez mais o que
instiga que novos estudos sejam realizados. A questão problema é: Que inovações na gestão
de pessoas viabilizam o trabalho realizado por uma organização do terceiro setor com
assistência socioeducacional? O objetivo é verificar que inovações na gestão estratégica de
pessoas viabilizam o trabalho realizado por organizacional, ao realizar assistência
socioeducacional à crianças. O tipo de pesquisa realizada foi, quanto aos objetivos descritiva;
quanto à abordagem do problema, qualitativa e quantitativa; e quanto aos procedimentos,
estudo de caso e pesquisa bibliográfica. A população estudada foi composta pela diretoria da
organização, funcionários remunerados e voluntários, com amostragem não probabilística por
conveniência. A coleta de dados foi por observações, entrevistas e questionários e os dados
foram analisados através da análise de conteúdo e análise descritiva. Os resultados obtidos
evidenciaram que o modelo de estudo realizado permite verificar as inovações da gestão
estratégica de pessoas em uma sociedade espírita, sendo encontrado evidências quanto à
cultura inovadora, estratégia de comprometimento e inovação incremental. Assim, foi
possível concluir pela validade do estudo realizado e a contribuição das informações para a
gestão de pessoas da instituição estudada.
Palavras Chave: gestão de pessoas, inovação, terceiro setor, espiritismo
Abstract
The third sector covers a range of services and this has been expanding increasingly what
instigates that further studies be conducted. The problem question is: What innovations in
personnel management enable the work done by a third sector organization with social and
educational assistance? The goal is to verify that innovations in strategic people management
enable the work of organizational, social and educational assistance to the children perform.
What kind of research was, as the descriptive goals; how to approach the problem, qualitative
and quantitative; and as to the procedures, case study and literature review. The study
population was composed of the directors of the organization, paid staff and volunteers with
non-probability convenience sampling. Data collection was by observations, interviews and
questionnaires and data were analyzed using content analysis and descriptive analysis. The
results showed that the model study to verify these innovations strategic management of
people in a spiritualist society, and found evidence for the innovative culture, strategy of
commitment and incremental innovation. Thus, it was possible to conclude the validity of the
study and the contribution of information to the people management of the institution studied.
Keywords: people management, innovation, nonprofit, spiritism
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1 Introdução
O terceiro setor, segundo Fernandes (1994), comporta um conjunto de organizações e
iniciativas privadas que visam à produção de bens e serviços públicos. Essas organizações
possuem lógicas e características próprias e ampliam-se e consolidam-se no Brasil do Século
XXI, constituindo-se em objeto de estudos. Elas são as mais variadas e permeiam diferentes
áreas do conhecimento: saúde, educação, meio ambiente, cultura, esportes, lazer. Segundo
Bose (2004), há um leque marcado pela diversidade, pois o setor abrange uma enorme
variedade de organizações intituladas sem fins lucrativos. Entre esta variedade de instituições
do terceiro setor, observa-se, no Brasil, a presença de várias organizações espíritas. Isso se
justifica, entre outros fatores, pela crescente presença do movimento espírita, sendo
necessários estudos que busquem compreender a gestão das mesmas.
Este estudo, em meio à diversidade e processo de amadurecimento do terceiro setor,
buscou estudar uma organização espírita com assistência social e educacional de crianças.
Este trabalho não tem a pretensão de encerrar a discussão sobre a temática e, sim, de abordar
o tema em torno de um dos grandes pilares que viabilizam uma instituição do terceiro setor:
as pessoas voluntárias e/ou remuneradas, profissionais ou amadores que se propõem
desempenhar atividades com finalidades sociais.
As pessoas integram as organizações em seus diferentes tipos de manifestações com
várias denominações: empregados, trabalhadores, funcionários, colaboradores entre outros,
porém continuam sendo seres humanos. A condição de humanidade confere às diferentes
pessoas, características, as quais precisam ser administradas ao longo de sua permanência em
suas respectivas organizações. É um acontecimento de longo prazo que envolve desde o
recrutamento e seleção das pessoas, sua permanência e adequação à organização até, se for o
caso, o encerramento de suas atividades em determinada organização.
A gestão de pessoas precisa ser pensada de forma a garantir a existência da
organização ao longo de vários anos e, nos quais, tais pessoas contribuam com eficiência e
eficácia. Assim, a gestão estratégica de pessoas precisa ser planejada não somente em
organizações voltadas ao Estado ou ao Mercado, assim como naquelas voltadas ao Terceiro
Setor.
As adequações à realidade de cada setor tornam-se necessárias em função das
peculiaridades de cada um, o que o presente estudo está se propondo a considerar,
investigando sobre uma organização espírita com assistência socioeducacional.
As organizações espíritas, denominadas em alguns lugares centros espíritas, casas
espíritas ou, em grande maioria, associações ou sociedades espíritas, além de práticas
consideradas religiosas, possuem escolas, prestam assistência social, assistência à saúde entre
outras atividades que as incluem como organizações do Terceiro Setor. Observa-se que as
sociedades espíritas, termo que será adotado no presente estudo, configuram-se como
organizações estruturadas e que precisam estar adequadamente administradas, para tornaremse sustentáveis e alcançarem seus objetivos enquanto entidade.
As sociedades espíritas diferenciam-se pelos princípios do espiritismo os quais são
abordados na fundamentação teórica, deixando de ser um templo ou igreja para exclusiva
manifestação de fé de uma forma mística e dogmática, constituindo-se em local de estudos,
pesquisas e assistência social variada, conforme os seus estatutos e regimento interno.
Portanto, a administração de uma sociedade espírita que tenha atividades de assistência
socioeducacional requer uma gestão de pessoas assim como as organizações do mercado ou
do setor público.
A proposta foi estudar inovações na gestão estratégica de pessoas em uma instituição
espírita e que, também, realizasse atividades do considerado terceiro setor. Para tanto, foi
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escolhida a Sociedade Espírita Estudo e Caridade (SEEC), a qual mantém o Lar de Joaquina
que está situado na cidade de Santa Maria - RS. A instituição possui mais de 80 anos de
atividades ininterruptas em práticas de espiritismo e assistência socioeducacional em regime
semiaberto a crianças em situação de vulnerabilidade social do município.
A Sociedade Espírita Estudo e Caridade foi criada em 13 de abril de 1927. Ela se
propõe ao estudo, prática e difusão do Espiritismo e manutenção do Lar de Joaquina
assistencial e educacional. Sua missão é atender à necessidade do ser humano com relação à
espiritualidade por meio do estudo, prática e difusão do espiritismo e assistir, educar e
proteger a criança, estimulando seu desenvolvimento integral.
Os valores da referida Sociedade Espírita são a ética, transparência, solidariedade e
tolerância. Para cumprir sua missão a organização conta com um quadro constituído em torno
de mais de 100 pessoas. Estas pessoas estão distribuídas na estrutura organizacional
constituída de um Presidente, Vice-presidente de Estudos do Espiritismo; Vice-Presidente de
Educação, Assistência e Promoção Social; Vice-Presidente de Patrimônio e Segurança e VicePresidente de Administração e Finanças. Cada vice-presidência possui os departamentos
inerentes às suas funções, totalizando nove departamentos, sendo cada um com seu diretor (a).
Todos os cargos administrativos são voluntários e próprios de associados à entidade. As
atividades da sociedade espírita, além da equipe diretiva, contam com a colaboração de,
aproximadamente 75 pessoas voluntárias e 19 funcionários remunerados conforme as suas
funções, as quais integram a folha de pagamento.
Assim, o presente estudo se baseou na seguinte questão problema: Que inovações na
gestão de pessoas viabilizam o trabalho realizado por uma sociedade espírita com assistência
socioeducacional? Em termos gerais, objetivou verificar que inovações na gestão estratégica
de pessoas viabilizam o trabalho realizado por uma Sociedade Espírita para manter um
trabalho de assistência socioeducacional a crianças.
Especificamente, propôs-se a descobrir quais os procedimentos inovadores que são
realizados pela instituição, na gestão estratégica de pessoas; constatar o perfil das pessoas, que
atualmente, participam da instituição para realização dos diferentes serviços prestados;
identificar quais os motivos das pessoas envolvidas para o comprometimento com o trabalho
na instituição, caso o mesmo ocorra; verificar quais as experiências organizacionais
inovadoras as pessoas adquirem ao trabalharem na instituição e identificar o estilo de
liderança e a estratégia de recursos humanos preponderantes na mesma.
Assim, definido o problema da pesquisa e objetivos, segue a fundamentação teórica.
Na sequência consta a metodologia utilizada no estudo e a análise e discussão dos resultados.
Encerram o trabalho as considerações finais e a relação das referências. Espera-se que a
leitura do presente artigo traga contribuições.
2 Referencial Teórico
O problema proposto e os objetivos exigiram uma revisão na literatura sobre a temática a ser
abordada. Nesta perspectiva foram buscados autores com estudos sobre o terceiro setor, sobre
espiritismo, gestão estratégica de pessoas, criatividade, cultura inovadora e inovação. O
levantamento realizado foi sintetizado nos textos que seguem, a fim de fundamentar o estudo
realizado.
2.1 Terceiro setor.
Com uma situação de bancarrota do Estado e não cumprindo com eficiência a
sustentabilidade das sociedades, o setor privado começou a ajudar nas questões sociais,
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através das inúmeras instituições que compõem o chamado terceiro setor. Segundo Montaño
(2007), a nomenclatura terceiro setor é construída mediante um recorte do social em esferas: o
Estado como primeiro setor, o mercado como segundo setor e a sociedade civil como terceiro
setor. Para o referido autor, não há um consenso sobre sua origem do termo, nem sobre sua
composição ou características e esclarece ainda dizendo que isso é clara expressão de um
conceito ideológico que tem como pontos de partida elementos formais e uma apreensão da
realidade apenas no nível fenomênico O fato é que organizações que são denominadas de
terceiro setor existem e precisam ser estudadas em suas diferentes formas de manifestação.
Para Fischer (2002), Terceiro Setor é um termo adotado para o espaço composto por
organizações privadas, sem fins lucrativos, cuja atuação é dirigida a finalidades coletivas ou
públicas. Sua presença no cenário brasileiro é diversificada e ampla, constituída por
fundações de direito privado, entidades de assistência social e de benemerência, organizações
não governamentais, entidades religiosas, associações culturais, educacionais, as quais
desempenham papéis que não diferem, significativamente, do padrão conhecido de atuação de
organizações análogas em países desenvolvidos.
Essas organizações variam em tamanho, grau de formalização, volume de recursos,
objetivo institucional e forma de atuação. Tal diversidade é resultante da riqueza e pluralidade
da sociedade brasileira e dos diferentes marcos históricos que definiram os arranjos
institucionais nas relações entre o Estado e o Mercado. Segundo Bose (2004), o terceiro setor
brasileiro “abriga uma enorme variedade de organizações intituladas sem fins lucrativos e
para Landin apud Bose (2004) essas organizações diversificaram-se, tornaram-se mais
visíveis, começaram a se institucionalizar e a se profissionalizar”. Tais fatos associados,
conforme Fernandes (1994), à realização de atividades que são onerosas demais para o
público existente, pois exigem querem recursos humanos e materiais que ultrapassam a
capacidade de pagamento dos mais interessados exigem das organizações do terceiro setor e
fundamentadas no Espiritismo uma gestão inovadora sobre vários aspectos em especial de
pessoas.
Para Salamon e Anheier apud Cabral (2007), as organizações de terceiro setor têm seis
características: são estruturadas, privadas, não distribuidoras de lucros, autogovernadas,
voluntárias e de finalidade pública. Isto é, segundo os autores, elas são organizações
institucionalizadas que possuem formalizados seus objetivos, processos e procedimentos de
modo que venham a assegurar sua longevidade; são organizações não lucrativas que não
pertencem ao aparato institucional governamental; não distribuem lucros entre seus
dirigentes; são organizações autônomas que efetuam sua gestão, respondendo somente à
legislação que as regula; contam com o trabalho voluntário não remunerado, o que lhes
garante a existência de um benefício público e precisam servir a algum propósito público,
contribuindo pelo bem coletivo, atendendo a demandas e a interesses de um público externo a
seus constituintes. Embora receba algumas críticas, as contribuições dos autores são aceitas
pela maioria dos autores sobre o tema.
As organizações do terceiro setor, ao atuarem num ambiente complexo e de
constantes mudanças do mundo contemporâneo, precisam de pessoas que contribuam para sua
existência e manutenção, a fim de alcançarem longevidade. Gohn (2001, p.78) explica que a
palavra de ordem passou a ser eficiência e produtividade na gestão de projetos sociais, para
gerir recursos que garantam a sobrevivência das próprias entidades. Ter pessoal qualificado,
com competência para elaborar projetos com gabarito passou a ser a diretriz central e não
mais a militância ou o engajamento anterior à causa em ação. Entende-se que estas
considerações aplicam-se às diferentes organizações que atuam no terceiro setor uma vez que
todas elas estão inseridas direta ou indiretamente no mesmo ambiente. Uma organização com
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fundamentação no espiritismo também precisa adequar-se aos pressupostos de gestão próprios
à sua época e ao ambiente no qual se encontra.
No processo de adequação ao seu tempo é importante que as organizações do terceiro
setor desenvolvam esforços para superar os desafios destacados por Bose (2004), citando
Ashoka e Mckinsey (2001). Os desafios, aos quais se referem os autores são: desenvolver
projetos de geração de receitas, profissionalizar recursos humanos e voluntariado, atrair
membros sócios, estabelecer estratégias de comunicação, avaliar resultados e desenvolver
uma estrutura gerencial eficiente. Os autores incluem o trabalho de gestão de pessoas como
um dos desafios para as organizações do terceiro setor.
2.2 Espiritismo
Para o entendimento do presente estudo, conhecer sobre alguns dos aspectos do
Espiritismo é relevante, a fim de uma compreensão mais precisa. Segundo Kardec (1983),
espiritismo é:
ao mesmo tempo uma ciência de observação e uma doutrina filosófica. Como ciência
prática, ele consiste nas relações que se podem estabelecer com os Espíritos; como
filosofia, ele compreende todas as consequências morais que decorrem dessas relações.
“Pode-se defini-lo assim: O Espiritismo é uma ciência que trata da natureza, da origem e da
destinação dos Espíritos, e das suas relações com o mundo corporal”. (KARDEC, 2009)
O espiritismo enquanto ciência prática e filosofia necessita de estudos continuados, a
fim de um entendimento adequado, pois ao mesmo tempo em que seu conceito pode ser
associado, devido ao sincretismo religioso presente na cultura brasileira, à prática religiosa,
ele se alia à ciência e filosofia, constituindo um corpo de conhecimentos próprios. Tais
conhecimentos precisam ser estudados e compreendidos porque orientam a gestão de
organizações no Brasil e no mundo que precisam cada vez mais, apresentar produtividade e
eficácia com vistas à sua manutenção.
A primeira sociedade espírita foi fundada por Allan Kardec na França, sendo hoje o
Brasil o maior país de estudos e prática do espiritismo. As sociedades espíritas no Rio Grande
do Sul são reunidas na federação espírita a qual, juntamente com de outros estados, constitui a
Federação Espírita Brasileira - FEB. Conforme consta no site da Federação Espírita do Rio
Grande do Sul – FERGS, ela foi fundada em 17/02/1921 e constitui-se no resultado da união
de sociedades civis, espíritas, do Estado, em cujo território situa seu âmbito de ação,
objetivando a unificação, orientando, coordenando e dinamizando o Movimento Espírita do
Estado. Os espíritas reúnem-se em grupos de estudos do espiritismo que originam centros
espíritas ou sociedades espíritas. Os centros espíritas para Pires (1987) são como uma
fortaleza espiritual na grande batalha para o restabelecimento da verdade cristã na Terra e o
referido autor desta que tudo isso deve ser apreciado de maneira racional e não mística, no
Centro Espírita porque, segundo ele, as pessoas que estão ali não estão investidas de
prerrogativas divinas, mas apenas de obrigações humanas. O mesmo autor complementa que
o Centro Espírita é, sobretudo, um local central de serviços ao próximo, no plano humano e
também no plano espiritual.
Em termos gerais as sociedades espíritas são organizações da sociedade civil, de
caráter científico, filosófico, religioso, educacional, cultural e de ação social, sem fins
lucrativos. Cada sociedade espírita organiza-se conforme suas finalidades através de seu
estatuto e regimentos conforme o caso. Em linhas gerais elas são constituídas de um
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Presidente, tesoureiro, secretário e seus respectivos vices e mais os diretores de departamentos
e conselho fiscal. Os departamentos da maioria das sociedades espíritas são Departamento
Doutrinário, Departamento de Assuntos da Família, Departamento de Assistência Espiritual,
Departamento de Infância e Juventude. As composições dos departamentos variam conforme
as finalidades de cada instituição. Segundo Pires (1987), a concepção dialética do Espiritismo
não se baseia no exame das contradições superficiais do mecanismo social. E sim no exame
do dinamismo complexo das ações e reações dos indivíduos e dos grupos sociais que
estruturam a sociedade. Assim, existem sociedades espíritas que vão além dos estudos
espíritas e desenvolvem atividades no terceiro setor através de assistência a idosos, crianças,
adolescentes, viciados em drogas ilícitas, pessoas deficientes, pessoas em situação de
vulnerabilidade social entre outras.
Seja uma sociedade espírita somente com atividades de estudos do espiritismo até uma
grande instituição com departamentos e várias unidades todas necessitam de uma
administração adequada e que permita sua longevidade. Neste sentido, o sistema federativo
tem realizado esforços através de cursos, palestras e seminários de orientação de dirigentes
das sociedades espíritas. Esta preocupação é manifestada pelo Conselho Federativo Nacional
da FEB quando diz que os desafios para o dirigente de uma casa espírita envolvem questões
relacionadas à sobrevivência da Casa, o acompanhamento, de perto, do trabalho, o
atendimento às questões legais e fiscais da Casa e especificamente das instituições
beneficentes e autonomia da Casa. A existência de instituições espíritas requer conhecimento
sobre gestão para que as mesmas desenvolvam suas funções uma vez integradas no ambiente
de diferentes organizações.
Conhecer sobre gestão estratégica de pessoa sem organizações do terceiro setor e,
particularmente, instituições espíritas terá importante contribuição para a gestão das mesmas e
sua permanência. Pois embora os serviços prestados por uma organização espírita, de um
modo geral, e de uma organização espírita com assistência socioeducacional de um modo
específico, possam estar atrelados a uma determinada causa e sentimento de prática da
caridade por parte das pessoas, tais organizações, atualmente, possuem uma série de
atividades que exigem uma gestão estratégica de pessoas e muito exercício de criatividade e
práticas inovadoras. O objetivo é viabilizar tais instituições com eficiência e eficácia. Hoje
somente o conhecimento empírico sobre gestão é insuficiente para viabilizar as organizações
sem fins lucrativos e de assistência social, a fim de evitar riscos que comprometam seu futuro.
2.3 Gestão estratégica de pessoas
Com os avanços tecnológicos, as relações e os comportamentos entre os indivíduos e a
organização têm se modificado. Os paradigmas de controle das pessoas têm se modificado e
evoluído para os paradigmas do comprometimento das pessoas com os objetivos da
organização. De acordo com Albuquerque (2009, p.11), isso é decorrente da necessidade
crescente de orientação para planejamento e de gradativas interações com a orientação
estratégica. Os profissionais de recursos humanos (RH), com atribuição de elaborar a folha de
pagamento, cálculos trabalhistas e previdenciários e demais controles burocráticos, começam
a ser exigidos a assumir outras funções. Para tais funções novas, eles precisam ter visão
holística, visão estratégica, estilo de liderança situacional, formação humanística, empatia,
estabelecer relações proveitosas entre os diferentes níveis hierárquicos (Marras, 2000). Para
Albuquerque (2009, p.11), a modificação da administração de recursos para administração
estratégica de RH está atrelada a: globalização dos mercados e seus deslocamentos nas
organizações; mudanças na filosofia de vida, mudanças de paradigmas tecnológicos que
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modificam, substancialmente, o rumo dos resultados organizacionais e o perfil cultural da
organização.
A perspectiva da administração estratégica de RH revela-se na capacidade de criar
sinergia entre a organização e os indivíduos, aproveitando as contribuições destes ao máximo
na elaboração de estratégias, tornando-os comprometidos com os resultados. Para
Albuquerque (2002), o alinhamento estratégico deve ocorrer através das características
internas capazes de comprometer os colaboradores, a fim de que eles tornem-se parceiros.
Para o referido autor, isso parece ser possível através de uma estrutura organizacional
reduzidos níveis hierárquicos, flexível nas relações de trabalho e com políticas de recursos
humanos com visão de longevidade e incentivos para as pessoas. É válido acrescentar aqui a
importância do intraempreendedorismo, principalmente quando se trata de organizações do
terceiro setor. Para Sbragia, Stal, Campanário e Andreassi (2006), o intraempreendedor é
aquele responsável pela criação de inovações de qualquer tipo dentro de uma organização.
Logo, mesmo em organizações de terceiro setor há possibilidade de pessoas usarem de seu
potencial criador na busca da eficácia. Por isso, entender como a criatividade pode ser
aproveitada na gestão de pessoas que atuam neste setor parece importante.
2.4 Criatividade.
Diversos estudos foram realizados sobre criatividade, seja a busca de conceituação,
seja para construir uma classificação, etc. Entre alguns dos estudos pode-se mencionar o
conceito de pensamento convergente divergente de J.P. Guilford; o estudo do pensamento
lateral de Edward de Bono; as propostas de medir ou classificar o pensamento criativo criado
por Ellis Paul Torrance; a teoria da adaptação-inovação criada por Grard J. Puccio, que
procura posicionar os estilos criativos num continum, em que em um extremo estão os
adaptadores e em outro os inovadores. Há também o entendimento de que a criatividade é um
fenômeno no qual uma pessoa comunica um novo conceito – o produto. Esse produto é
concebido por um processo mental o qual ocorre num ambiente. Desta forma, produto,
pessoa, ambiente e processo constituem quatro dimensões da criatividade (Rickards, 1999).
As dimensões constitutivas funcionam de forma inter-relacionadas contemplando ambientes
criativos, pessoas criativas, processos criativos.
As pessoas e suas ideias são importantes para a produção de inovações. O estímulo à
criatividade das pessoas com o surgimento de inovações através de novos processos e
produtos pode proporcionar a continuidade da empresa em ambientes de muita
competividade. De acordo com Monteiro (2011), a criatividade empreendedora resulta da
interação entre os indivíduos possuidores de conhecimento, criatividade e motivação e um
ambiente que permita o florescimento e o amadurecimento de ideias. Segundo Alencar
(2002), “para manter acesa a nossa capacidade de criar, necessitamos estar atentos aos
seguintes aspectos fundamentais: pensamento criativo, os atributos e características de
personalidade que favorecem a expressão criativa e os bloqueios de natureza emocional e
perceptual e as barreiras à criatividade”.
Para Alencar (2002) é rotineiro ver que as pessoas costumam subestimar as suas
capacidades e competências, fechar-se a novas possibilidades, ignorar as oportunidades de
crescimento, de busca de harmonia, de autoconhecimento, de exploração e reconhecimento
dos próprios recursos e possibilidades. Fica então, à gestão inovadora, os esforços para gerar
nas organizações um ambiente estimulador à criatividade. De acordo com Albuquerque
(2009), os princípios fundamentais para uma organização inovativa vão além dos
investimentos em P& D e devem conduzir à inovação no todo da organização. “Para o autor, é
necessário alavancar tanto a tecnologia como as competências internas em todas as áreas da
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organização para impulsionar a inovação sustentável e obter vantagem competitiva”. Assim,
parece ser necessário que as empresas desenvolvam uma cultura organizacional de inovação.
2.5 Cultura interna favorável à inovação
A cultura organizacional representa um conjunto de regras, tácitas e/ou explícitas, que
condiciona as atitudes de todos aqueles que a compõem e interagem com ela. (De acordo com
Schein (1985), são os seguintes os elementos básicos da cultura organizacional: a) os padrões
de linguagem, de tratamento e de formação de grupos, que se revelam no comportamento e na
interação entre as pessoas; b) as normas que regem o grupo de trabalho, como, por exemplo,
dias de pagamento, casualday etc.; c) os valores que regem a organização, tais como
confiança, responsabilidade etc.; d) a filosofia que embasa as políticas organizacionais
relativas a funcionários, clientes, acionistas etc.; e) as regras de comportamento para novos
funcionários e as regras para galgar postos na organização; f) o clima organizacional e a
percepção que todos têm do ambiente físico e psicológico em que trabalham.
As principais caraterísticas de ambiente organizacional com cultura corporativa
favorável à inovação citados por diversos autores, segundo Monteiro (2011),são os seguintes:
a) tolerância à divergência e à insubordinação, b) tolerância a erros, c) equipes heterogêneas,
d) investimento em educação continuada, e) liderança inovadora, mas não centralizada, f)
ambiente físico inspirador, g) mudança de ambiente, h) comunicação fluente e)
reconhecimento das inovações.
As organizações que mantêm as características culturais descritas estão propensas a
inovar em produtos e processos, pois sua filosofia permite a participação dos empregados com
ideias criativas para a inovação.
2.6 Inovação
De acordo com Schumpeter apud Monteiro (2011), o capitalismo nunca se estabiliza,
pois é de sua natureza estar em constante evolução. O motor dessa evolução está em fatores
externos (guerras, revoluções), no crescimento gradual (aumento do capital e da população) e,
acima de tudo, na inovação, um fator intrínseco ao sistema.
No contexto organizacional, Drucker (1962) explica que o propósito da uma empresa é
conquistar um cliente, e que qualquer empresa tem duas funções básicas que são: o marketing
e a inovação.
Drucker (1989) explica que a organização inovadora compreende que a inovação
começa com uma ideia, e estimula e orienta os esforços para transformar uma ideia num
produto, num processo, numa empresa ou numa tecnologia. Ela mede as inovações não por
sua importância científica ou tecnológica, mas pelo que contribuem para o mercado e para o
cliente. A empresa inovadora não começa com um “orçamento de pesquisa”, começa
determinando quanta inovação será necessária para permanecer no mesmo nível.
A sobrevivência da empresa está alicerçada à rápida produção de bens e com custo
baixo, se a mesma não fizer isso sua concorrente ganhará o mercado. Para Bautzer (2009), o
gestor da inovação é o líder que inspira e guia; tem na imaginação seu maior ativo; o foco está
na experimentação e na aprendizagem; a busca por resultados financeiros é de médio e longo
prazo; a comunicação é sobre valores, cultura e lições aprendidos; estimula trabalho em
equipe, discussão e aprimoramento, novas práticas e tomada de risco e possui pensamento
sistêmico.
2.6.1 Tipos de inovações
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As inovações podem ser classificadas de acordo com a área do negócio impactada, de
acordo com o grau de impacto provocado e de acordo com as necessidades do mercado.
As inovações segundo a área do negócio impactada são classificadas de inovações
tecnológicas e inovações não tecnológicas. As inovações tecnológicas se referem a inovações
de novos produtos e de processos.
De acordo com Monteiro (2011), a inovação de produto é a introdução de um bem ou
serviço novo ou significativamente melhorado no que diz respeito, as suas características ou
usos. Já a inovação de processos é a introdução de um método de produção ou distribuição
novo ou significativamente melhorado.
Para OCDE (2011), as inovações não tecnológicas ou organizacionais, referem-se à
implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na
organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas. As inovações
organizacionais visam à melhoria do desempenho da empresa por meio de redução de custos
administrativos ou transação, do aumento da satisfação no local de trabalho (e assim da
produtividade) ou na redução dos custos de suprimento.
Quanto ao grau de impacto provocado as inovações podem ser: incrementais que
realizam o aperfeiçoamento gradual num produto, serviço, processo ou prática de gestão já
existente ou inovação radical, que produz serviços, produtos, processos ou práticas de gestão
inteiramente novas.
Com relação às necessidades de mercado as inovações podem ser de diversos tipos:
Inovação tipo A = são mais radicais, extrapolam as necessidades do consumidor, do tipo B =
são radicais, são desenvolvidas em laboratório antes de serem confrontadas com as
necessidades do consumidor e do tipo C = são incrementais, limitam-se a atender às
necessidades do consumidor, representando uma ampliação na linha de produtos voltada aos
consumidores atuais.
3 Metodologia
O método empregado na presente pesquisa foi o método sistêmico que, segundo
Vergara (1997), procura identificar as relações do geral com as partes específicas e das partes
entre si, privilegia processos e seu movimento na direção de uma evolução. Na delimitação da
pesquisa, para Oliveira (1997), um mesmo problema pode ter problemáticas distintas e tornase muitas vezes imprescindível ao pesquisador delimitar a sua abrangência para que a
pesquisa se centralize num ponto e se aprofunde nele.
O tipo de pesquisa que o presente estudo realizou ,segundo Raupp e Beuren (2006),
foi, quanto aos objetivos, descritiva, a qual na concepção de Gil (1999) busca descrever
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
as variáveis e para Andrade (2002) destaca que a pesquisa descritiva preocupa-se em observar
os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, sem a interferência do
pesquisador. Quanto à abordagem do problema a pesquisa, segundo Richardson (1999, p. 80)
caracterizou-se como qualitativa na qual é possível compreender e classificar processos
dinâmicos vividos por grupos sociais, descrever a complexidade de determinado problema,
além de analisar a interação de certas variáveis; e também quantitativa que segundo o mesmo
autor caracteriza-se pelo emprego de quantificação tanto na coleta de informações, quanto no
tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples às mais complexas.
Quanto aos procedimentos, realizou-se um estudo de caso, o qual, segundo Gil (1999, p. 73),
o qual realiza um profundo e exaustivo estudo de um ou poucos objetivos, de maneira a
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permitir conhecimentos amplos e detalhados do mesmo; também foi feita uma pesquisa
bibliográfica a qual, segundo Raupp e Beuren (2006), faz parte da pesquisa descritiva ou
experimental, para poder recolher informações e conhecimentos prévios acerca de um
problema, consiste no exame de literatura científica, para o levantamento e análise do que já
se produziu sobre determinado assunto.
A coleta de dados é utilizada para conseguir informações, utilizando os sentidos na
obtenção de determinados aspectos da realidade, isto é, consiste em ver, ouvir e examinar os
fatos ou fenômenos que se pretende investigar. Neste sentido, foi realizada a observação,
entrevista e questionário. Segundo Lakatos e Marconi (2002), a observação assistemática
consiste em recolher e registrar os fatos da realidade sem que o pesquisador utilize meios
técnicos especiais ou precise fazer perguntas diretas e a Observação Não-Participante é aquela
na qual o pesquisador toma contato com a realidade estudada, mas sem integra-se a ela. A
entrevista, conforme Lakatos e Marconi (2002, p. 92), “é um encontro entre duas pessoas, a
fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversação de natureza profissional”. Trata-se de uma conversação efetuada face a face, de
maneira metódica, proporcionando ao entrevistado, verbalmente, a informação necessária
sobre determinado assunto ou problema. Para a autora, na entrevista Não Estruturada: O
entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere
adequada. É uma forma de poder explorar mais amplamente uma questão. “O questionário
segundo Gil (1999) é uma técnica de investigação composta por um número mais ou menos
elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas”.
A população é o “conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo)
que possuem as características que serão objeto de estudo”, segundo aborda Vergara (1997).
A mesma autora explica que amostra “é uma parte do universo (população), escolhida
segundo algum critério de representatividade”. A amostragem no presente estudo foi não
probabilística por Conveniência, a qual, segundo Kotler e Keller (2006), seleciona os
membros da população dos quais é mais fácil obter informações.
A pesquisa bibliográfica foi realizada em livros da literatura sobre gestão de pessoas,
sobre inovação e terceiro setor com ênfase nos estudos realizados por Albuquerque (1999),
Albuquerque (2002), Alencar (2002), Bose (2004), Sbragia, Stal, Campanário e Andreassi
(2006), Albuquerque e Leite (2009), Bautzer (2009). A partir da pesquisa bibliográfica foram
elencadas variáveis de análise, as quais serviram de base para a elaboração dos aspectos a
serem observados, dos itens que integraram a entrevista e as questões do questionário. O
perfil dos respondentes estava relacionado a gênero, faixa etária, estado civil, ocupação, grau
de instrução, renda, orientação espiritual, tempo de trabalho na instituição, localização na
cidade, forma de vínculo com a instituição e setor da instituição no qual trabalha. Foi
analisado o sistema de recrutamento e seleção, relacionamento interpessoal, relacionamento
hierárquico, grau de conhecimento com relação às estratégias da organização, grau de
motivação em trabalhar na instituição, grau de satisfação com o que faz e como faz estilo de
liderança, estratégia de recursos humanos, cultura criativa, tipo de inovação na gestão de
pessoas, estudos continuados, comprometimento, práticas e experiências inovadoras. Desta
forma, no presente estudo, foi realizada uma observação assistemática e não participante junto
aos integrantes da diretoria, voluntários e funcionários da instituição estudada; foi realizada
entrevista não estruturada com o presidente da referida instituição. O questionário foi aplicado
aos membros da diretoria e voluntários que participaram de uma reunião de planejamento
estratégico realizada na instituição e, também, aplicado aos funcionários em horário de
expediente os quais responderam e entregaram ao pesquisador.
Após a coleta dos dados foram tratados com auxílio de programa de computador,
sendo os resultados qualitativos analisados pela análise de conteúdo e os resultados
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quantitativos pela análise descritiva. Em ambos os casos, considerando os modelos dos
autores já mencionados na metodologia. Segundo Triviños apud Raupp e Beuren (2006), a
análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações, que busca, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter
indicadores quantitativos ou não, que permitam a inferência de conhecimentos. Para Raupp e
Beuren (2006), a análise descritiva procura investigar a relação de causalidade entre
fenômenos, bem como descobrir e investigar a relação entre variáveis, Desta forma, os
resultados que serão apresentados a seguir são inferências e interpretações a partir das análises
de conteúdo e descritivas realizadas.
4 Análise Dos Resultados
A fundamentação teórica do presente estudo e a metodologia utilizada permitiram que os
resultados fossem obtidos, a fim de responder à questão com relação às quais inovações na
gestão de pessoas viabilizam o trabalho realizado por uma sociedade espírita com assistência
socioeducacional. Especificamente, a proposta do estudo pode ser resumida em cinco pontos:
procedimentos inovadores na gestão estratégica de pessoas; perfil das pessoas; motivos das
pessoas; experiências organizacionais inovadoras; estilos de liderança e estratégias de
recursos humanos preponderantes. Na sequência são descritos os dados qualitativos e
quantitativos da pesquisa realizada relacionando-os com a teoria sobre a temática.
Em um primeiro momento, constatou-se, conforme a definição de Salamon e Anheier
apud Cabral (2007), que a organização estudada possui as características de uma organização
do terceiro setor porque ela é estruturada, privada, não distribuidora de lucros, autogovernada,
voluntária e de finalidade pública realizando assistência social e educacional. Outro aspecto
que chama a atenção na sociedade espírita estudada e salientado por Bose (2004) é o
equacionamento entre as preocupações em manter um trabalhador comprometido e engajado,
seja ele remunerado ou voluntário e as preocupações com desempenho, produtividade,
recompensas e desenvolvimento profissional. Isto acontece na sociedade espírita pelos
próprios princípios do Espiritismo em acompanhar a evolução da ciência e de tudo submeter
ao crivo da razão. Ou seja, as gestões de organizações com fundamentação espírita estão em
sintonia com os conhecimentos da pesquisa em diferentes áreas.
Quanto à gestão estratégica de recursos humanos e procedimentos inovadores as
variáveis mencionadas na metodologia permitiram constatar as seguintes evidências, na
instituição: há reconhecimento dos impactos do ambiente organizacional externo; há
reconhecimento da dinâmica do mercado de trabalho; há foco no longo prazo; são
consideradas todas as pessoas da empresa e a gestão de pessoas integrada com a estratégia
corporativa e estratégias funcionais. Estes aspectos foram constatados pelas respostas ao
questionário aplicado e na entrevista realizada na qual as decisões relacionadas à gestão de
pessoas são decisões do presidente em conjunto com a diretoria de forma colegiada. Também
foi relatado pelos entrevistados práticas de socialização das pessoas remuneradas ou
voluntárias.
Quanto ao perfil das pessoas da instituição há evidências de alguns atributos da
personalidade criativa, tais como intenso envolvimento no trabalho realizado; coragem para
correr riscos; flexibilidade pessoal, abertura à experiência e tolerância à ambiguidade;
persistência e imaginação. O envolvimento com o trabalho realizado e a coragem de correr
riscos estão relacionados aos investimentos necessários para viabilizar uma instituição do
terceiro setor, particularmente espírita, e no interior do Estado com uma cultura predominante
católica. Os desafios são mais intensos e a instituição possui persistência para buscar, em
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parcerias com empresas do segundo setor e do primeiro setor recursos que viabilizem seus
projetos e criatividade para executá-los.
Quanto à motivação das pessoas para o comprometimento com o trabalho na
instituição foi possível constatar a motivação das pessoas; participação; satisfação com o que
fazem e como fazem; desejo em contribuir com uma causa, abertura ao diálogo. Tudo isto
gerado pelo apoio à participação em cursos, suporte às pessoas, realização de eventos e
atividades que demonstram o reconhecimento dos funcionários e seus familiares. São
realizadas festas de aniversários dos funcionários com a presença dos familiares dos mesmos
na sede da instituição, realizadas visitas domiciliares em caso de doenças dos funcionários
para acompanhamento dos mesmos e suporte emocional, independente de suas orientações
religiosas.
Quanto às experiências organizacionais inovadoras no trabalho da instituição foi
possível identificar a redução dos níveis hierárquicos, com alteração no desenho
organizacional; trabalho gerando desafios constantes e realizado em grupo seja coordenado
por voluntários ou por funcionários, todos participam; diálogo, busca da convergência de
interesses, seja em atividades de geração de renda como o risoto que é realizado uma vez por
mês, no primeiro domingo de cada mês ou nas atividades administrativas e decisões
estratégicas para a organização, todos são convidados a participar. Tal fato permite que as
decisões sejam tomadas em grupo. Foi observada a possibilidade de carreira longa, pois a
instituição, para se manter economicamente, possui uma livraria, um brechó, além da escola e
assistência social, e do grande apoio da comunidade. Isto faz com que, na instituição, existam
vários campos de trabalho, havendo assim possibilidade de remanejamento de pessoal,
conforme seus interesses e competências para diferentes funções na mesma organização. Há,
também, o investimento em preparação das pessoas para futuras funções através de cursos
internos e externos com o estímulo da instituição. Foi constatado, também, que o foco é nos
incentivos grupais vinculados a resultados para a instituição.
Quanto ao estilo de liderança e à estratégia de recursos humanos preponderante na
instituição, constatou-se que o estilo de liderança é democrático e a gestão é inovadora, pois a
liderança está disposta a aceitar riscos, reação rápida, entusiasmo pessoal, inspira e guia,
compartilha valores e lições aprendidas, busca resultados de médio e longo prazo. Com
relação à estratégia de recursos humanos preponderante, identificou-se que a mesma é de
comprometimento, porque há evidências que as pessoas são consideradas parceiros no
trabalho, e há disposição da instituição em investir para obter melhores resultados.
Os resultados do estudo demonstram que, a gestão de pessoas está concentrada na
pessoa do presidente e da diretoria da mesma. As decisões de recrutamento e seleção passam
por uma análise da diretoria a qual delibera pela contratação ou não, principalmente em
cargos de gerência. É importante salientar que foi observado que tal procedimento adotado
não constitui uma centralização na pessoa do presidente e sim uma decisão de grupo, a fim de
que as pessoas que venham a integrar a organização estejam alinhadas com suas estratégias. A
direção da instituição é, essencialmente, formada por pessoas voluntárias as quais precisam
contar com o trabalho de pessoas comprometidas e que possam desenvolver suas atividades
sem um controle rígido. Este aspecto exige que a organização tenha uma estrutura
organizacional de reduzidos níveis hierárquicos, proporcionando um trabalho rico em desafios
com relacionamento entre empregado e empregador baseado na interdependência, para o que
são necessárias políticas e sistemas de recursos humanos correspondentes, conforme
Albuquerque e Leite (2009).
Antes de finalizar a descrição dos resultados é preciso registrar que a organização
espírita estudada apresenta, embora exitosa sobre vários aspectos mencionados, desafios
inerentes às demais organizações do terceiro setor apresentadas por Bose (2004) entre elas:
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resistência aos treinamentos e técnicas gerenciais; amadorismo; informalidade, sobre alguns
de seus aspectos, no caso da instituição estudada.
A revisão de literatura realizada permite identificar na sociedade espírita estudada que
as decisões adotadas estão em concordância com os autores pesquisados, porque a mesma
acompanha a evolução das políticas públicas com relação à assistência social e à educação do
país, acompanha as mudanças que acontecem no ambiente econômico, político e
demográfico.
Portanto, esta organização que atua no terceiro setor na qual foi aplicado o modelo de
estudo adotado, não realiza inovações radicais, mas as evidências indicam a adoção de
inovações incrementais conforme a abordagem da OCDE (2011). As inovações visam à
melhoria do desempenho, redução de custos, satisfação no local de trabalho. Sem tais
inovações é possível observar que muitas das sociedades espíritas existentes senão
interrompem totalmente suas atividades, elas interrompem um número significativo delas,
descaracterizando-se como organizações do terceiro setor. Os dados levantados e os
resultados dos estudos de Bose (2004) apontam a necessidade de profissionalização do
terceiro setor porque sobre vários aspectos muitas de suas atividades precisam de recursos os
quais para ser viabilizados requerem uma infra-estrutura que aproxima as organizações do
terceiro setor das organizações do primeiro e segundo.
5 Considerações Finais
Os estudos sobre o terceiro setor no Brasil intensificam-se, conforme Bose (2004),
ainda não se possui com precisão a sua dimensão. Particularmente não se possui a dimensão
das organizações espíritas do terceiro setor brasileiro. São conhecidas instituições como a
Mansão do Caminho na Bahia, Casas André Luiz, no Rio de Janeiro e no Rio Grande do Sul,
Lar de Joaquina as quais possuem mais de meio século de existência, com uma gestão que
lhes confere credibilidade e sustentabilidade. Embora o convívio com vários desafios
inerentes a um terceiro setor em processo de amadurecimento foi possível observar que a
inovação em gestão de pessoas é o que viabiliza o trabalho realizado por uma sociedade
espírita que observa os fundamentos do Espiritismo propostos por Kardec.
A pertinência das abordagens dos autores estudados, em especial Albuquerque e Bose,
facilitaram as análises e o entendimento de uma realidade carente ainda de estudos precisos e,
particularmente, quando se trata de organizações espíritas. O entendimento é que diante de um
cenário de mudanças que impactam os três setores a institucionalização e profissionalização
no terceiro setor tornam-se uma necessidade, para garantir a permanência das organizações e
suas contribuições à sociedade. Com as abordagens adotadas é possível dizer que os objetivos
aos quais se propôs o presente estudo foram alcançados.
Embora o objeto de estudo seja uma organização espírita, à qual o senso comum
associa a práticas religiosas dogmáticas e místicas, salienta-se que o entendimento do
Espiritismo enquanto ciência e filosofia voltada ao estudo e pesquisa e validação do
conhecimento sistemático como significativo para a compreensão da vida em sua plenitude,
possibilitam a adoção de práticas de gestão profissional e institucionalizada em conformidade
com os estudos da área de ciências sociais aplicadas. Foi possível constatar que a preocupação
da direção da organização estudada com planejamento estratégico e gestão de pessoas, sejam
voluntários ou remunerados, é evidente, eliminando, na medida do possível, práticas
amadoras e informais. Os resultados demonstram assim, que as inovações na gestão das
pessoas viabilizam o trabalho realizado por uma sociedade espírita.
Ainda, é preciso destacar que os procedimentos inovadores se tornam necessários
pelas peculiaridades inerentes a uma organização do terceiro setor, a qual precisa administrar
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de forma eficaz os recursos financeiros e a gestão estratégica de pessoas de forma inovadora
se torna uma necessidade. Seja quem estiver na condição de presidente ou diretor precisa ser
um gestor da inovação conforme proposto por Bautzer (2009) e adotar uma nova concepção
de gestão de recursos humanos conforme proposto por Albuquerque (1999) e Albuquerque e
Leite (2009), com níveis hierárquicos reduzidos, confiança mútua, empowerment,
investimento nas pessoas, busca de convergência de interesses, preparação das pessoas para o
futuro da organização, decisões tomadas em grupo entre outras. Tais práticas, consideradas
inovadoras na gestão de pessoas, são vivenciadas mesmo que de forma experimental na
organização estudada e contribuem para gerar motivação das pessoas, conforme observado na
pesquisa realizada e comprometimento das pessoas que nela atuam.
As constatações apontadas pelos resultados analisados permitem dizer que o modelo e
variáveis propostas para o presente estudo são válidos. Isto é possível considerar a partir da
manifestação do presidente da instituição estudada após a leitura dos resultados do trabalho,
os quais serão utilizados nas decisões da sociedade espírita. Os resultados obtidos evidenciam
que o modelo de estudo realizado permite verificar as inovações da gestão estratégica de
pessoas em uma sociedade espírita, sendo encontrado evidências quanto à cultura inovadora,
estratégia de comprometimento e inovação incremental. Foi possível concluir, também, pela
validade do estudo realizado e a contribuição das informações para a gestão de pessoas da
instituição estudada.
Assim, o presente trabalho procurou, de alguma forma, somar nos estudos sobre
organizações do terceiro setor, trazendo para o campo de análise organizações que se fazem
presentes e atuantes no Brasil graças ao desempenho de pessoas remuneradas e/ou
voluntárias. Pessoas que em meio a poucos recursos inovam com a presença de gestores
inovadores que conseguem com persistência e espírito empreendedor conduzir talentos
humanos para o sucesso no terceiro setor.
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