GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS
O QUE É UM PROJETO?

Um projeto é um trabalho que é executado apenas uma vez;

Projeto é como um problema programado para ser resolvido;

Com esta definição podemos reconhecer que projetos são
idealizados para a solução de problemas e que a falha na definição
adequada do problema é que realmente nos cria vários outros
problemas.
GESTÃO DE PROJETOS
O QUE É GESTÃO DE PROJETOS?

Gestão de projetos é o planejamento, programação e controle das
atividades para atingir os objetivos do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIANDO UM PROJETO!
Os passos no processo de gerenciamento de projetos são simples,
executá-los é que pode não ser. Com esta afirmativa observemos
uma descrição resumida das ações envolvidas no gerenciamento
de projetos:

Defina o problema – Identifique o problema a ser resolvido pelo
projeto, isto ajuda a visualizar o resultado final esperado. O que
será diferente? O que você vai ver, ouvir, provar, tocar, cheirar?
(Use evidências sensoriais se as coisas não podem ser
quantificadas). Qual necessidade do cliente está sendo satisfeita
pelo projeto?
GESTÃO DE PROJETOS



Crie opções de solução – Quantos procedimentos diferentes
você adotaria para resolver um problema? Faça um brainstorm
para encontrar as opções. Das alternativas disponíveis, qual você
pensa que melhor resolve o problema? Será mais ou menos
dispendiosa do que as outras alternativas viáveis? Resultará em
uma solução completa ou será parcial?
Planeje o projeto – Planejar é responder questões. O que deve
ser feito, por quem? Por quanto? Como? Quando? Etc...
Execute o plano – Uma vez que o plano esteja rascunhado, deve
ser implementado. É interessante constatar que as pessoas
algumas vezes empenham-se duramente na elaboração de um
plano, e então falahm ao tentar implementá-lo. Se um plano não é
seguido, não há muito sentido em planejar, concordam?
GESTÃO DE PROJETOS


Monitore e controle o progresso – Planos são desenvolvidos
para permitir que você atinja seu resultado final com sucesso. A
não ser que o progresso seja monitorado, você não pode ter certeza
de que conseguirá. Seria como usar um mapa de uma estrada
para chegar ao destino desejado, mas ignorando a sinalização da
estrada. É claro, se um desvio do plano for descoberto, você deve
se perguntar o que fazer para retornar a trilha ou, se isto parecer
impossível, como modificar o plano para refletir novas realidades.
Feche o projeto – Uma vez que o destino foi alcançado,o projeto
é terminado. Mas existe um passo final que deve ser dado. Alguns
chamam de auditoria, outros de autópsia. Qualquer que seja o
nome que você dê, a idéia é aprender algo do que você acaba de
fazer. Note como as perguntas são colocadas:
GESTÃO DE PROJETOS

O que foi feito corretamente?

O que deveria ser melhorado?

O que mais aprendemos?

Nós sempre podemos melhorar o que fizemos. Entretanto,
perguntar “ o que fizemos de errado?” provavelmente tornará as
pessoas um pouco defensivas, portanto, o foco deve ser na
melhoria, não em apontar culpas.
GESTÃO DE PROJETOS
DEFINA O PROBLEMA
Desenvolva opções de
solução
PLANEJE O PROJETO
O que deve ser feito?
Quem vai faze-lo?
Como será feito?
Quando deve ser feito?
Quanto vai custar?
O que precisamos fazer?
EXECUTE O PLANO
ACOMPANHE E CONTROLE
O PROGRESSO
Estamos dentro das metas?
Se não, o que deve ser feito?
O plano deve ser mudado?
CONCLUA O PROJETO
O que foi bem feito?
O que deve ser melhorado?
O que mais pudemos
aprender com o projeto?
GESTÃO DE PROJETOS
ASPECTOS IMPORTANTES



Um projeto é um problema programado para ser resolvido;
Se o problema não estiver definido corretamente, você poderá
encontrar a solução certa para o problema errado;
Concentre-se nos resultados desejados, Como você saberá que os
atingiu?

Tente aprender com cada projeto, realizando uma auditoria final;

Tenha um bom banco de dados com dados históricos e atualizados;
GESTÃO DE PROJETOS
SISTEMAS DE GESTÃO DE PROJETOS
Para se obter sucesso no gestão de projetos é necessário que haja um
sistema. Um sistema completo de gestão de projetos consiste em
sete componentes. Se algum destes componentes estiver fora de
lugar ou não funcionar adequadamente, então você terá uma certa
dificuldade para gerenciar projetos. Na verdade, a maioria das
organizações tem problemas com um ou mais componentes. Cada
componente é chamado de subsistema, já que faz parte de um
sistema global. A seguir veremos os componentes integrantes
deste sistema.
GESTÃO DE PROJETOS



Métodos – Estes se referem às ferramentas utilizadas na sua
profissão, como por exemplo os programas de projetos auxiliados
pelo computador (CAD).
Cultura – A cultura de uma organização afeta tudo que você faz.
Pode ser melhor resumida como “o jeito que as coisas são feitas
por aqui”. A cultura é formada por valores, crenças, atitudes,
comportamentos e tradições das pessoas na empresa. Note que a
cultura empresarial também é influenciada por valores étnicos.
Organização – Toda organização deve lidar com as atribuições
de autoridade, responsabilidade e a obrigação de prestar contas.
Muito frequentemente, vemos gerentes tentando delegar a
responsabilidade sem dar à pessoa qualquer autoridade. Isto
simplesmente não funciona.
GESTÃO DE PROJETOS


Planejamento – O bom planejamento de projeto é essencial para
o sucesso. A maioria das organizações, entretanto, não valoriza o
planejamento. Gerentes falam muito sobre planejamento, mas a
realidade é que eles prefeririam partir para a ação a planejar, e
isto é facilmente observável. Para ser bem sucedida, toda
organização precisa de uma boa metodologia de planejamento de
projetos.
Informação – A maioria das organizações tem problemas com
informações em dois aspectos. Dados históricos confiáveis são
necessários ao planejamento de projetos, ainda que a maioria das
organizações não mantenha bons registros, dispondo assim
informações incompletas sobre seus próprios dados históricos. Isto
é especialmente verdadeiro para dados de custos. Existe uma
regra que muitas organizações que diz que você não pode ir além
do orçamento em um projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
E outra regra que diz que também não se pode ficar aquém do
orçamento. Para anular as diferenças, os projetos que estão
gastando a mais tem suas despesas transferidas para contas com
despesas abaixo do estipulado, contaminando ambas as bases de
dados e tornando-as sem valor, porque levarão a uma
interpretação errônea dos custos para futuros trabalhos.

Controle – Este pode ser traduzido em o que esperam de você
como gerente? Na verdade esperam que você atinja resultados
desejados pela organização através de sua gestão de recursos
escassos. Se você não está no controle, logo saberá disto, e
medidas serão tomadas para levá-lo até lá, ou para tirá-lo do
caminho. Este componente é sustentado pelos componentes do
planejamento e da informação. Ambos são necessários para
alcançar o controle, porque este é exercido comparando o ponto
onde você está com o ponto onde deveria estar, e então tomando-se
medidas para corrigir os desvios.
GESTÃO DE PROJETOS
Você precisa de um plano para saber onde deveria estar, e de
informações que digam onde de fato está. Se uma destas faltar,
você não poderá exercer o controle.
GESTÃO DE PROJETOS
A IMPORTÂNCIA DE PLANEJAR

Suponhamos que nós como gerentes devêssemos controlar a
aplicação de recursos escassos para se alcançar os resultados
desejados. Para isso deveríamos comparar o progresso das
atividades com o desempenho planejado e então corrigir eventuais
desvios. Em outras palavras se você não tem um plano você não
tem controle. O planejamento é feito somente de forma a permitir
o controle. De outra maneira não será necessário. Já que controle
é a comparação entre o progresso e o que está planejado, sem o
plano não há controle. Na verdade não temos outra opção a não
ser planejar para realizar o controle de prazos, custos e
desempenho ótimo da organização.
GESTÃO DE PROJETOS
CRIANDO UM PLANO DE PROJETO
Para criar um plano de projeto devemos incluir:

A definição do problema;

Uma declaração da missão do projeto;

Objetivos do projeto;


Requisitos de trabalho do projeto (uma lista de todo o material a
ser entregue, como suprimentos, hardware e software). É uma boa
idéia que a cada etapa importante do projeto se receba um destes
itens de maneira a possibilitar que se meça o progresso mais
facilmente.
Critérios de saída. Estes são utilizados para determinar quando
cada etapa foi alcançada.
GESTÃO DE PROJETOS







Especificações dos objetivos (itens como especificações de
engenharia, arquitetura, código de obras, leis governamentais,
etc...);
Estrutura analítica de tarefas. Esta metodologia identifica todas
as tarefas que devem ser desempenhadas para atingir os objetivos
do projeto. A estrutura analítica de tarefas é também um bom
retrato gráfico do escopo do projeto;
Programações das etapas e dos trabalhos;
Recursos necessários (pessoas, equipamentos, materiais e
instalações). Isto deve ser especificado juntamente com a
programação;
Sistema de controle;
Principais colaboradores. Use uma tabela de responsabilidades
para isso;
Áreas de risco, com contingências, se possível.
GESTÃO DE PROJETOS
Uma vez preparado o plano, este deverá ser submetido aos
envolvidos para que estes o assinem. A assinatura de um
colaborador quer dizer que este se comprometeu a contribuir,
concordou com o escopo do trabalho a ser realizado, aceitou as
especificações e assim por diante. O documento contendo o
planejamento do projeto deve ser assinado em uma reunião de
análise crítica, e não enviado pelo correio, os colaboradores podem
estar muito ocupados para ler o documento com a devida atenção
e podem perder importantes aspectos que poderiam ser discutidos
em uma reunião específica para a assinatura. As pessoas devem
ser encorajadas a revelar na reunião as falhas existentes no
plano, em vez de esperar que os problemas apareçam mais tarde.
Isto não quer dizer que as pessoas devam se deter em críticas
minuciosas. O objetivo é apenas garantir que o planejamento seja
exeqüível. É importante salientar que as pessoas que farão o
trabalho devem participar da elaboração do plano.
GESTÃO DE PROJETOS
MUDANÇAS NO PLANEJAMENTO DO PROJETO

Seria bom pensar que um plano, uma vez elaborado, não mudará
nunca. Contudo, isto não acontece na prática. Ninguém tem a
capacidade de prever tudo, e imprevistos sempre acontecem. O
importante é fazer as mudanças de maneira ordenada, seguindo
um procedimento padrão de controle de mudanças. Se nenhum
controle for exercido sobre as alterações, o projeto poderá ter o
orçamento estourado, ficar pronto fora do prazo e até mesmo
revelar-se inadequado, e sem que se perceba, pode ser tarde
demais. A seguir apresentaremos algumas sugestões para
administrar possíveis mudanças nos planos:
GESTÃO DE PROJETOS



Mudanças devem ser feitas somente quando acontece um desvio
significativo. Uma mudança importante geralmente é especificada
em termos percentuais dentro de uma tolerância relativa aos
objetivos originais.
O controle de mudanças é necessário também para proteger a
todos dos efeitos negativos que o escopo pode sofrer, mudanças
que criem mais trabalho. Se mudanças no escopo não forem
identificadas e geridas corretamente, o projeto poderá avançar
consideravelmente sobre o orçamento e ou perder os prazos
programados.
Causas de mudanças devem ser documentadas como referência
para o planejamento de futuros projetos. As causas devem ser
baseadas em fatos e não motivadas pelo desejo de responsabilizar
ou punir.
GESTÃO DE PROJETOS
PASSOS BÁSICOS PARA UM PLANEJAMENTO DE PROJETO






Defina o problema a ser resolvido pelo projeto;
Desenvolva uma declaração de missão, seguida pelas definições
dos objetivos;
Desenvolva uma estratégia para o projeto que atenda a todos os
objetivos deste. (Assegure-se de que o projeto realmente satisfaz
as necessidades do cliente em vez do que a equipe acha que o
cliente deveria receber);
Escreva uma declaração de escopo para definir os imites do
projeto, (o que vai e o que não vai ser feito);
Desenvolva uma Estrutura Analítica de Tarefas;
Usando a Estrutura Analítica de Tarefas, estime a duração das
tarefas, recursos necessários e custos;
GESTÃO DE PROJETOS


Prepare a programação mestra e o orçamento;
Decida a estrutura de organização do projeto, se matricial ou
hierárquica;

Faça uma agenda de notas do projeto;

Faça com que o plano seja assinado por todos os envolvidos.
GESTÃO DE PROJETOS
IDENTIFICANDO A MISSÃO

Uma declaração de missão deve responder a três questões;
1º - O que produzimos?
2º - Para quem produzimos?
3º - Como produzimos?

A primeira questão requer a focalização nos objetivos, produtos,
ou resultados finais. A segunda pede que os clientes sejam
identificados. A terceira leva à reflexão sobre como serão
alcançados os resultados desejados, que tipo de processos ou
métodos serão empregados. Naturalmente, a resposta para esta
última será bem abrangente.
GESTÃO DE PROJETOS



Vejamos um exemplo de declaração de problema e missão;
Suponha que você está gerenciando o projeto de escrever um livro
sobre gestão de projetos de fácil leitura. Você deve escrever uma
definição do problema que está sendo tratado da seguinte forma:
Não há atualmente um livro sobre gerenciamento de projetos de
fácil leitura. A maioria dos livros disponíveis sobre o assunto são
muito técnicos e teóricos. O obstáculo ao desenvolvimento deste
livro é a dificuldade de traduzir alguns conceitos em linguagem
prática.
GESTÃO DE PROJETOS



A seguir descreveremos a declaração da missão da seguinte
forma:
A missão deste projeto é produzir um livro sobre gestão de
projetos que traduza conceitos técnicos em linguagem coloquial
para o praticante ou outro indivíduo que queira uma visão
panorâmica do assunto.
Uma vez que a declaração da missão estiver pronta, os objetivos
do projeto podem ser escritos. Estes são muito mais específicos do
que a declaração de missão propriamente dita, definem resultados
que devem ser atingidos de maneira que a missão seja
integralmente cumprida. É certo dizer que os objetivos devem
REMAR a favor da corrente, onde cada letra tem um significado.
GESTÃO DE PROJETOS

Realista;

Específico;

Mensurável:

Alcançável;

Rápido.

Podemos citar alguns exemplos de objetivos:


Nosso objetivo é desenvolver um comercial de um minuto para
solicitar contribuições para a Prefeitura levar ao ar em TVs locais
no dia 5 de março de 2007.
Nosso objetivo é levantar R$ 100,000.00 dos telespectadores locais
até o fim do ano de 2007.
GESTÃO DE PROJETOS
A NATUREZA DOS OBJETIVOS

Nestes exemplos citados não é dito como eles serão atingidos. Um
objetivo é uma definição do resultado que deve ser atingido. Como
o problema será resolvido é outra questão, que muitos
especialistas preferem deixar em aberto, de tal maneira que um
brainstorm possa solucioná-lo mais tarde. Se a abordagem estiver
escrita na definição dos objetivos, a equipe poderá ficar
concentrada demais e um método que talvez não seja o melhor.
AVALIAÇÃO DOS RISCOS DO PROJETO

Uma vez que os objetivos tenham sido estabelecidos para áreas
tais como programação, orçamento, qualidade do projeto e
satisfação do cliente, planos podem ser desenvolvidos para atingir
estes objetivos.
GESTÃO DE PROJETOS

Algumas vezes, infelizmente, os melhores planos não funcionam.
Uma garantia no gerenciamento de projetos é pensar sobre os
riscos de falhas que podem arruinar todo o trabalho. Isto pode ser
feito para objetivos críticos e para outras partes do planejamento.
A maneira mais simples de conduzir uma análise de risco é
perguntar:

O que pode dar errado? Ou

O que poderia nos impedir de atingir nosso objetivo?

Uma boa maneira de fazer isto é criando uma lista de riscos e
pensando sobre as medidas para lidar com eles. Uma maneira de
fazer isso é pegar uma página e dividir ao meio, em seguida peça
ao grupo que faça ao lado esquerdo da folha uma lista de riscos, e
do lado direito da folha você lista as medidas que podem ser
tomadas se os riscos se concretizarem.
GESTÃO DE PROJETOS


Quando um risco não pode ser eliminado, o gerente deve ter, pelo
menos, um plano alternativo. É bastante comum descobrir que
riscos inesperados podem fazer um projeto ir por água abaixo.
É importante lembrar que não estamos tentando identificar todos
os riscos possíveis, apenas aqueles mais prováveis de acontecer.
Esta questão deve ser apresentada aos membros da equipe com
alta capacidade analítica ou que tenham uma tendência a ser
negativos em quase tudo. A análise de risco sempre é feita de
maneira positiva, ou seja, você está perguntando: Se isto
acontecer, o que vamos fazer? Você não quer ouvir ninguém
dizendo: E agora?!
GESTÃO DE PROJETOS



Após a avaliação dos riscos, devemos planejar as atividades. Esta
parte é de extrema importância visto que uma das razões
frequentes entre as causas de falhas é que expressiva parte do
trabalho é esquecida. Uma vez que as tarefas tenham sido
identificadas, o tempo e os recursos necessários ao seu
cumprimento devem ser determinados. Este processo é chamado
estimativa.
Erros na estimitativa da duração e custos das tarefas são as
principais causas de falhas em projetos. Não atingir metas de
custos é uma causa comum de tensão e repreensão na área de
gerenciamento de projetos.
A ferramenta mais útil para o cumprimento destas tarefas é a
Estrutura Analítica de Tarefas (WBS – Work Breakdown
Structure). A idéia é simples, uma tarefa complicada é
subdividida em várias tarefas menores.
GESTÃO DE PROJETOS


Por exemplo, se quero limpar um quarto, devo começar guardando
roupas, brinquedos e outras coisas que estejam espalhadas. Um
aspirador poderá ser utilizado para remover a poeira do carpete.
As janelas poderão ser lavadas e as paredes, limpas. A poeira dos
móveis poderá ser espanada. Todas estas tarefas são subtarefas
desempenhadas para limpar o quarto.
Para aspirar o pó do quarto, deve-se retirar o aparelho do
armário, conectar o tubo, ligar a máquina, circular com ela pelo
quarto, esvaziar o aparelho e devolve-lo ao armário. Estas são
tarefas menores desempenhadas para a realização da subtarefa
que é aspirar a poeira de um quarto. A descrição desta tarefa no
sistema WBS fica assim:
GESTÃO DE PROJETOS
Limpar Quarto
Limpar Cortinas
Aspirar Tapetes
Pegar aspirador
na despensa
Montar e ligar na
tomada
Passá-lo no
quarto
Esvaziar o saco
Pegar Brinquedos
e Roupas
Lavar Paredes
Espanar Móveis
GESTÃO DE PROJETOS



O uso do WBS proporciona ao gerente de projetos um argumento
bastante forte. Quando se mostra um projeto na forma WBS, fica
claro para a maioria das pessoas o motivo dos altos custos.
Com o uso do WBS é importante atribuir responsabilidades pelas
tarefas. Cada tarefa a ser desempenhada deve ser atribuida a
uma pessoa, especificamente. Estas atribuições podem ser
listadas em um relatório separado, frequentemente chamado de
Tabela de Responsabilidades.
A seguir mostraremos
Responsabilidades.
um
exemplo
de
Tabela
de
GESTÃO DE PROJETOS
ESTIMANDO TEMPO, CUSTOS E RECURSOS


A partir do momento em que o trabalho estiver decomposto em
tarefas, a estimativa da duração poderá ser feita. Habitualmente
utilizamos tempos médios. Naturalmente, algumas tarefas
durarão mais que o tempo calculado e outras menos, mas de uma
maneira geral elas devem convergir para a média.
A lei de Parkinson deve ser observada em relação a estimativa de
duração. Esta lei diz que o trabalho expande-se até ocupar o
tempo permitido. Esta lei significa que as tarefas podem durar
mais que o estimado, mas quase nunca duram menos. Uma razão
para este fenômeno é que quando as pessoas se vêem com algum
tempo disponível, tendem a aprimorar o que fizeram.
GESTÃO DE PROJETOS

Outra razão é que se as pessoas terminarem mais cedo suas
atividades, espera-se que, da próxima vez, façam o mesmo
trabalho mais rápido ainda, ou que recebam trabalho adicional
para executar. Esta possibilidade desencoraja-as a conduzir o
trabalho para uma conclusão antes do tempo. Devemos ter
cuidado para não punir o funcionário que desempenha suas
tarefas melhor do que o esperado, e sobrecarregando-o com mais
trabalho. Outro ponto que devemos levar em consideração é de
que existe variação em relação à trabalhos feitos pela mesma
pessoa. Não é porque ela fez bem hoje que vai fazer melhor
amanhã. Não existe a possibilidade de nos vermos livres da
variação, mas podemos reduzi-la através da pátrica, pela
mudança do processo pelo qual o trabalho é feito, e assim por
diante. O importante é notar que a variação sempre estará lá, e
devemos reconhecer e aceitar isso.
GESTÃO DE PROJETOS




A estimativa de custos normalmente é feita por especialistas da
área. O que não podemos é utilizar a estimativa como meta. As
estimativas devem apresentar:
O percentual de tolerância que mais se aproxima do ideal;
Explicação de como a estimativa foi elaborada e em quais
pressupostos está baseada;
Especificações de quaisquer fatores que possam afetar a validade
da estimativa, por exemplo se a estimativa ainda será válida
daqui a seis meses.
GESTÃO DE PROJETOS
PROGRAMAÇÃO DO TRABALHO DO PROJETO

Antigamente a única ferramenta para programar projetos era o
gráfico de barras. Estes gráficos são simples de fazer e ler e
permanecem até hoje como a melhor ferramenta para comunicar
aos membros da equipe o que eles precisam fazer em
determinados períodos de tempo. Porém estes gráficos tem uma
série de desvantagens, uma delas é que é muito difícil determinar
o impacto do deslocamento de uma tarefa sobre o resto do projeto.
Para superar este problema, dois métodos foram desenvolvidos.
Estes métodos usam diagramas de setas para demonstrar as
relações sequenciais e paralelas entre as atividades do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
CRIANDO UM DIAGRAMA DE SETAS

Para a criação de um diagrama de setas devemos ter em mãos a
Estrutura Analítica das tarefas. Assim ilustraremos uma
programação construída utilizando a Estrutura Analítica de
Tarefas para uma simples tarefa de fazer a manutenção do jardim
em volta da casa.
GESTÃO DE PROJETOS
PROJETO DO
JARDIM
LIMPEZA
CORTE DA
GRAMA
CAPINA
PREPARAÇÃO
DO
EQUIPAMENTO
CERCA VIVA
Pegar lixo - 15
Cortar a frente 45
Capinar e aparar
árvore - 30
Abastecer
equipamento - 5
30
Ensacar grama 30
Cortar atrás - 30
Margear calçada 15
Guardar aparador
-5
Podar cerca viva 15
Arrastar lixo para
o depósito - 45
GESTÃO DE PROJETOS
Este pequeno projeto pode ser visto como tendo três fases:

Preparação;

Execução;

Limpeza.
Existem três tarefas preparativas que são:

Pegar o lixo;

Abastecer o equipamento de combustível;

Retirar da garagem o cortador de grama.
GESTÃO DE PROJETOS

As tarefas de limpeza incluem ensacar a grama cortada, amarrar
os galhos cortados e arrastar o lixo para o depósito. Ao fazer este
diagrama da programação seguimos uma regra básica desta
atividade, diagramar o mais logicamente possível, e então lidar
com as limitações de recurso para o projeto de limpeza de jardim,
se não houver ajuda de ninguém, então não poderá haver
caminhos paralelos. Por outro lado, se eu puder contar com a
ajuda de familiares e vizinhos, então serão possíveis os caminhos
paralelos. A regra sugerida é que programemos as atividades
como se fosse possível conseguir ajuda.Isto é especialmente
importante de ser lembrado em um local de trabalho, ou você
nunca terá uma programação completa. Você estará sempre
preocupado sobre quem vai estar disponível e pode cair em uma
daquelas análises improdutivas.
GESTÃO DE PROJETOS
IC - 15
D
30
CAPINAR
IT
TC - 45
IC - 90
TT
D
30
ENSACAR O LIXO
IT
IC - 0
D
15
IC - 15
PEGAR O LIXO
IT
TC - 15
D
45
IC - 60
CORTAR FRENTE
TT
IT
TC - 60
TT
D
TC - 120
TT
30
IC - 120
CORTAR ATRÁS
IT
TC - 90
TT
IT
D
15
ENSACAR O LIXO
D
5
ABASTECER EQUIPAMENTO
IC - 15
D
15
MARGEAR CALÇADA
IT
TC - 5
TT
IT
TC - 30
TT
IC -0
D
5
IC - 5
D
30
LIMPAR CERCA VIVA
APARAR CERCA VIVA
IT
IT

TC - 5
TT
TC - 35
Diagrama de setas
TT
45
ARRASTAR O LIXO
IC - 90
IC - 0
D
IT
TC - 105
TT
TC - 165
TT
GESTÃO DE PROJETOS







Podemos notar que temos no diagrama de setas espaços com
notações, estas notações tem os seguintes significados:
IC – Início mais cedo;
IT – Início mais tarde;
TC – Término mais cedo;
TT – Término mais tarde;
D – Duração (da tarefa).
Considerando uma atividade avulsa, como a de pegar o lixo do
jardim, que tem uma duração de 15 minutos. Assumindo que
comece em tempo = 0, poderá terminar em 15 minutos. Abastecer
o cortador de grama e o aparador de arbustos leva 5 minutos. A
lógica do diagrama diz que a tarefa deve ser concluída antes de
começar a podar os arbustos, cortar a grama da frente da casa e
margear a calçada. A tarefa de limpeza requer 15 minutos,
enquanto a atividade de abastecer leva somente 5.
GESTÃO DE PROJETOS


Quão cedo as atividades seguintes poderão ser iniciadas? Não
antes que a limpeza seja efetuada, uma vez que esta é a mais
longa das atividades precedentes. Neste caso a TC da limpeza
torna-se o IC para as próximas 3 tarefas. Seguindo esta regra
podemos notar o preenchimento nas células IC os tempos para
cada tarefa. Este diagrama mostra que o projeto todo vai levar um
total de 165 minutos para ser concluído, se todo o trabalho for
conduzido como o apresentado. Este conta chama-se cálculo no
sentido normal das atividades.
Regra – Quando duas ou mais atividades precedem uma outra, a
data mais cedo que a atividade final pode ser iniciada é a maior
das durações das atividades que a precedem.
GESTÃO DE PROJETOS


Um ciclo inverso é feito através da rede para calcular as datas de
início e de término de cada atividade na rede. Ao fazer isso,
devemos decidir o quanto mais tarde pode ser o fim de nosso
projeto.
Se arrastar o lixo tem uma TT de 165 minutos e uma duração de
45, qual é o seu início mais tardio possível? Subtraindo 45 de 165
ficam 120 minutos, que vem a ser o IT da tarefa. Procedendo
desta maneira, obteremos o IT para ensacamento da grama
cortada e para a retirada dos galhos podados, de 90 e 105
minutos, respectivamente. Um destes dois números deve ser o TT
para cada uma das atividades precedentes. Qual deles? Bem,
vamos tentar 105 minutos. Fazendo assim, ensacar a grama
cortada pode começar até 105 minutos após o início. Tarefas
subseqüentes podem começar tão cedo quanto a conclusão das
tarefas antecedentes, mas se somarmos 30 minutos para ensacar
aos 105 minutos do IC, vamos terminar nos 135 minutos, que é
mais tarde do que os 120 predeterminados, e perderemos o prazo
de 165 minutos do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS



Quando estamos fazendo os cálculos no sentido inverso, a data de
término mais tarde para a tarefa precedente sempre vai ser a
menor das ITs para as tarefas subseqüentes. (sempre utilize o
menor valor)
Regra – Quando duas ou mais atividades sucedem uma terceira, o
mais tarde que a tarefa pode ser cumprida é o menor dos tempos.
Todas as atividades nas quais os tempos de IC/IT ou TC/TT
diferem são chamadas atividades com folga. Por convenção, uma
atividade com nenhuma folga é chamada crítica, e um caminho
completo que não dispuser folga é chamado caminho crítico. Se
qualquer um dos trabalhos deste caminho sair da programação, a
data final do projeto vai mudar também.
GESTÃO DE PROJETOS


As atividades do caminho crítico não tem flexibilidade. Elas
devem ser concluídas conforme o programado, ou o projeto todo
vai durar mais do que os 165 minutos. A tarefa da calçada, por
exemplo, tem um tempo de IC de 15 minutos e um tempo de IT de
75. A diferença entre os dois é de 60 minutos, que é a folga da
tarefa. Qual o benefício da folga? Bem, sabemos que podemos
começar a tarefa até 75 minutos depois de começar o trabalho e
ainda terminar o projeto no prazo.
Não é uma boa prática programar um projeto de forma que horas
extras sejam necessárias para cumprir o estabelecido na
programação, já que se houver problemas, pode não ser possível
trabalhar ainda mais horas extras para resolve-los.
GESTÃO DE PROJETOS



Devemos lembrar de que os tempos são todos estimados, podendo
as tarefas durar mais ou menos tempo do que havíamos
programado. O serviço pode ser feito dentro do prazo, desde que
as tarefas não durem mais do que o tempo programado somado ao
tempo de folga disponível. Tarefas críticas devem ser gerenciadas
de tal forma que cumpram o tempo programado. Normalmente
isto é feito ajustando os recursos aplicados.
Uma vez que for utilizada a folga de uma tarefa, esta se torna
parte do caminho crítico. Outro ponto importantíssimo é que todos
os membros da equipe devem ser encorajados a manterem as
folgas em reserva como seguro contra estimativas malfeitas e
problemas imprevistos.
O objetivo de desenvolver um diagrama é usá-lo para gerenciar o
projeto. Se isto não for feito, programar é simplesmente um
exercício sem sentido. Assim citamos alguns pontos úteis no
gerenciamento de projetos.
GESTÃO DE PROJETOS
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Tente ficar dentro do prazo. É sempre mais difícil recuperar o
tempo perdido do que permanecer em dia com as metas;
Mantenha as folgas na reserva em caso de problemas inesperados
ou estimativas malfeitas;
Aplique o esforço que for necessário para manter tarefas críticas
dentro da programação. Se uma tarefa do caminho crítico pode ser
finalizada antes do prazo, faça isso;
Evite a tentação de aperfeiçoar tudo;
As estimativas das durações das tarefas são feitas com base na
produção de determinadas pessoas. Se alguém for mais utilizado,
ajuste as durações proporcionalmente. Isto é especialmente
verdadeiro se a pessoa for menos habilitada do que o recurso
planejado.
Nenhuma tarefa deve ser programada com duração muito
superior a quatro ou seis semanas.
GESTÃO DE PROJETOS
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Se as atividades que estão trabalhando não desenvolverem a rede,
explique-a para todos e ensine o significado folga. Mostre-lhes
que, se esgotarem a folga de uma tarefa, então as tarefas
subseqüentes se tornarão críticas, deixando as pessoas que
desempenharão aquelas atividades sob grande pressão.
É possível encurtar uma tarefa pela adição de recursos, redução
do escopo da tarefa, fazendo um trabalho de baixa qualidade,
sendo mais eficiente, ou mudando o processo como a tarefa é feita.
Com a exceção de se fazer um trabalho ruim, todos estes métodos
são aceitáveis. A redução no escopo deve ser negociada com seu
cliente.
A programação é feita inicialmente assumindo-se que você terá os
recursos que planejou ter. Se as pessoas são divididas com outros
projetos ou se você planeja usar a mesma pessoa em várias
tarefas, pode achar que a sobrecarregou. Os softwares modernos
geralmente avisam que os recursos estão sobrecarregados,
podendo assim, ajudá-lo a resolver o problema.
GESTÃO DE PROJETOS
IC - 15
D
30
CAPINAR
IT - 60
TC - 45
IC - 90
TT - 45
D
30
ENSACAR O LIXO
IT - 90
IC - 0
D
15
PEGAR O LIXO
IT - 0
TC - 15
IC - 15
D
45
CORTAR FRENTE
TT - 15
IT - 15
TC - 60
T - 60
IC - 60
D
TC - 120 TT - 120
30
IC - 120
CORTAR ATRÁS
IT - 60
TC - 90
TT - 90
IT - 120 TC - 165 TT - 165
D
15
ENSACAR O LIXO
D
5
ABASTECER EQUIPAMENTO
IC - 15
D
15
MARGEAR CALÇADA
IT - 10
TC - 5
TT - 15
IT - 75
TC - 30
TT - 90
IC -0
D
5
IC - 5
D
30
LIMPAR CERCA VIVA
IT - 55

TC - 5
TT - 60
APARAR CERCA VIVA
IT - 60
TC - 35
TT - 90
Diagrama de setas preenchido
45
ARRASTAR O LIXO
IC - 90
IC - 0
D
IT - 105 TC - 105 TT - 120
GESTÃO DE PROJETOS
RESTRIÇÕES A DATA FINAL
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A maioria dos projetos tem sua data final imposta, seja por
contrato, necessidades de mercado ou exigência do cliente. Além
disto a data início do projeto pode ser determinada por outras
restrições.
Quando você fixa a data início de um projeto e calcula a data final
para a rede, a solução inicial não vai atender à data final exigida.
Isto significa que a duração do projeto deve ser reduzida. Se você
liga a data da conclusão exigida à célula TT da última atividade,
em lugar de deixar o computador fazer a TC e TT iguais (análise
convencional), TT vai, na realidade, ocorrer mais cedo que TC
para aquela atividade. Isto significa que altomaticamente há folga
negativa, uma vez que folga é sempre TT-TC. Dizemos que a
atividade é supercrítica sob aquela restrição.
GESTÃO DE PROJETOS
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Neste caso, você verá que todas as atividades no caminho crítico
original agora tem a mesma folga negativa que a atividade final, e
que aquelas atividades que originalmente tinham folga agora as
têm reduzidas em um valor igual à da folga negativa no caminho
crítico. Se aquelas tarefas tinham folga total menor que o
montante de folga negativa no caminho supercrítico, então
aquelas atividades também se tornam supercríticas.
Tal análise permite a você determinar em quanto tempo a
duração da cada tarefa deverá ser encurtada. Isto pode ser feito
somando os recursos por exemplo.
GESTÃO DE PROJETOS
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PROJETO
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Todos os passos descritos até agora tem um propósito, alcançar o
controle do projeto. Isto é o que se espera de um gerente de
projetos, que os recursos da organização sejam geridos de tal
forma que os resultados críticos sejam alcançados.
Muitas pessoas acreditam que quando se tem controle de pessoas
ou coisas elas fazem o que queremos que elas façam. Isto não é
verdade. Ao termos o controle de determinadas coisas isso nos
leva a crer que possuímos autoridade. Bem, sendo assim, quando
pedimos para alguém cumprir algo, este alguém tem que querer
cumprir o determinado, caso contrário não o fará. Ter autoridade
não garante que você está apto a levar as pessoas a obedecer o seu
comando. Na realidade, é preciso que as pessoas queiram fazer as
coisas da maneira que você pede, o que significa que você deverá
compreender o que motiva as pessoas para que possa influenciálas a fazer o que precisa ser feito.
GESTÃO DE PROJETOS
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Existem dois tipos de autoridade, o poder sobre as pessoas e a
habilidade de decidir e agir unilateralmente. Imagine você,
gerente de um projeto que tem nas mãos um orçamento de R$
1,000,000.00. O seu chefe diz que você terá que aprovar todas as
despesas com o seu superior. O projeto já foi aprovado (Plano e
Orçamento), você está gastando dentro dos limites planejados e
mesmo assim terá que colher mais assinaturas. Qual a
interpretação que você terá. Por um lado você pensará, que legal,
eles confiam em mim para administrar R$ 1,000,000.00 do
dinheiro da organização, por outro lado pensamos, mas quando eu
gastar o dinheiro terei que aprovar as despesas? O primeiro
pensamento é positivo, porém o segundo é totalmente negativo e
este é que pesará mais em nossos pensamentos. Normalmente
reclamamos das pessoas por não assumirem dentro das
organizações mais responsabilidades por conta própria, então as
tratamos como se fossem irresponsáveis e pensamos por que não
se comportam responsavelmente.
GESTÃO DE PROJETOS
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O controle deve comparar o progresso para planejar de forma a
permitir que uma ação corretiva possa ser desencadeada quando
ocorrer um desvio no desempenho planejado, e não como
autoridade para imposição. Esta definição de controle implica o
uso da informação, no lugar do poder, como ingrediente primário
do controle. Assim, falamos sobre sistemas de informação
gerencial, e de fato, isso é a essência do que é necessário para se
obter o controle em projetos.
No final das contas, a única maneira de um projeto estar
controle é ter cada um dos membros da equipe no controle de
próprio trabalho. Isto significa que você deve criar condições
as quais cada membro da equipe possa atingir o controle de
próprio esforço.
Para atingir estes objetivos, cinco condições são necessárias:
sob
seu
sob
seu
GESTÃO DE PROJETOS
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Deixe claro para cada membro da equipe qual é o objetivo dele.
Estabeleça o objetivo e explique ao funcionário qual o propósito
daquele objetivo. Isto permite a ele buscar o objetivo de sua
própria maneira.
Faça com que cada funcionário prepare um plano pessoal para
execução do trabalho requerido. É bom lembrar que se não temos
um plano, não temos qualquer controle, isto se aplica tanto no
nível individual quanto no nível geral do projeto.
Assegure-se que todos os funcionários têm as habilidades e os
recursos necessários ao trabalho. A necessidade por recursos é
obvia, alguns funcionários, por sua vez, podem precisar de
treinamento se revelarem carências nas habilidades necessárias.
GESTÃO DE PROJETOS
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Dê o feedback a cada um dos funcionários, se o feedback ocorrer de
maneira indireta, os funcionários não poderão exercer o
autocontrole. Por outro lado, se um membro da equipe esta
levantando uma parede, ele pode medir a altura e comparar com o
desempenho planejado e saber se está no caminho certo ou não.
Defina claramente para cada pessoa a autoridade que ela tem
para tomar medidas corretivas quando houver um desvio naquilo
que está planejado, e deve ser uma autoridade maior que zero. Se
o funcionário tem que perguntar ao gerente o que fazer a cada vez
que encontra algum desvio, o gerente de projetos ainda está
controlando.
GESTÃO DE PROJETOS
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Um bom sistema de controle deve focalizar na resposta. Se os
dados de controle não resultarem em ação, o sistema é ineficaz.
A resposta aos dados de controle tem de acontecer no tempo certo.
Se as ações ocorrerem muito tarde, serão ineficazes.
Frequentemente isto é um problema sério, dados sobre o
andamento do projeto, as vezes, são atrasados por quatro ou seis
semanas, tornando-os sem utilidade para ações corretivas. O ideal
seria se as informações sobre o andamento do projeto estivessem
disponíveis em tempo real, mas na maioria dos casos isto não é
possível. De nada adianta preenchermos relatórios semanais de
tempo sem mantermos controle de nossos períodos diários de
trabalho. Isto resulta em dados fictícios,uma vez que a maioria de
nós não lembramos com precisão o que fizemos há uma semana.
GESTÃO DE PROJETOS
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Por mais difícil que seja, precisamos fazer com que as pessoas
registrem seus tempos de trabalho diariamente, de tal forma que
os dados terão significado quando nós os reunirmos.
Um sistema de controle não atenderá todos os projetos, pode ser
que precisemos de um sistema simplificado para projetos
pequenos e um reforçado para projetos maiores. O ideal é seguir o
princípio da simplicidade. O menor esforço de controle que alcance
o efeito desejado deve ser usado, e qualquer dado de controle que
não for essencial deve ser eliminado.
GESTÃO DE PROJETOS
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Avaliar um projeto é tentar determinar se o andamento geral dos
trabalhos está sendo aceitável em termos do valor pretendido pelo
ciente, uma vez concluído o serviço. A avaliação do projeto analisa
o progresso e o desempenho de um serviço e o compara com o que
estava originalmente planejado. Esta avaliação propicia a base
para decisões gerenciais sobre como proceder com o projeto. A
avaliação tem que ter credibilidade aos olhos de todos os
envolvidos, ou as decisões baseadas nela não vão ser consideradas
válidas. A ferramenta básica para avaliação de projeto é a
auditoria, que é habitualmente conduzida a cada etapa maior
atingida do projeto.
“Equipes esportivas que treinam sem fazer uma análise de
desempenho certamente serão muito boas em jogar muito mal.
Por isso eles revêem os filmes dos jogos para ver onde precisam
melhorar.”
GESTÃO DE PROJETOS
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As auditorias periódicas realizadas ao longo do projeto devem
permitir a você:
Melhorar o desempenho do projeto junto com o gerenciamento do
projeto;
Assegurar que a qualidade do trabalho do projeto não seja
relegada a segundo plano em relação às preocupações com custo e
programação;
Revelar os problemas no início, de forma a possibilitar uma ação
para resolvê-los;
Identificar áreas onde outros projetos (atuais e futuros) devam ser
gerenciados diferentemente;
Manter o cliente informado do andamento do projeto, isso pode
também ajudar a assegurar que o projeto concluído vai atender às
necessidades do cliente;
Reafirmar o compromisso da organização com o projeto para
benefício dos membros da equipe de projetos.
GESTÃO DE PROJETOS
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As auditorias acontecem de forma diferentes, abrangentes,
parciais, informais e superficiais. Uma auditoria formal e
abrangente deve produzir um relatório que, no mínimo, contenha:
Andamento atual do projeto;
Situação futura. Esta é uma previsão do que se espera acontecer
no projeto. Desvios significativos são esperados na programação,
custos, desempenho ou escopo? Se afirmativo, a natureza de tais
mudanças deve ser especificada;
Situação das tarefas críticas;
Avaliação dos riscos;
Informações relevantes para outros projetos. O que foi aprendido
com esta auditoria que pode ser aproveitado em futuros projetos;
Limitações da auditoria.
GESTÃO DE PROJETOS
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No geral, quanto mais simples e mais direto for um relatório de
auditoria, melhor. A informação deve ser organizada de maneira a
comparar facilmente resultados planejados com os obtidos, e
desvios significativos devem ser evidenciados e explicados.
Aplicar ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos é
uma condição necessária, mas não suficiente para o sucesso do
projeto. Você te que saber lidar com pessoas, caso contrário terá
dificuldades em gerenciar um projeto, especialmente quando as
pessoas não pertencem a você. Relacionada a isto está a
necessidade de transformar um grupo de trabalho em uma equipe
de projeto. A construção de uma equipe eficaz começa logo no seu
primeiro dia de existência. O problema do comprometimento é um
dos maiores,tanto no nível da organização quanto no das equipes
de projetos.
GESTÃO DE PROJETOS
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Um dos problemas mais notados em relação a falta de
comprometimento dos membros das equipes é que os projetos
normalmente são planejados somente pelos gerentes.
Existem quatro passos essenciais na organização de uma nova
equipe de projetos:
Decidir o que deve ser feito usando a estrutura analítica de
tarefas, definição dos problemas e outras ferramentas de
planejamento;
Determinar a equipe necessária ao cumprimento das tarefas
identificadas no item anterior;
Fazer o recrutamento de pessoal;
Completar seu plano de projeto por meio da participação dos
membros da equipe.
GESTÃO DE PROJETOS
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Alguns critérios pelos quais os membros de equipes devem ser
selecionados:
O candidato deve possuir habilidades necessárias ao desempenho
do trabalho requerido na velocidade necessária ao cumprimento
dos prazos;
O candidato deve ter suas necessidades atendidas através da
participação no projeto;
O candidato deve ter o temperamento certo para se ajustar com os
outros membros da equipe que já tenham sido recrutados, o
mesmo se aplicando ao gerente e outros elementos chaves;
A pessoa não deve fazer objeções aos requisitos de horas extras,
horários apertados ou outras necessidades do trabalho do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS
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Todas as equipes devem se ater a quatro questões essenciais:
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Esclarecer a missão, metas e objetivos;

Definir tarefas e responsabilidades;
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Definir procedimentos;
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Gerenciar relações interpessoais.
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Membros de equipes comprometem-se mais quando suas
necessidades individuais estão sendo atendidas. Algumas vezes
eles tem as chamadas agendas secretas, objetivos pessoais que
não querem explicitar por que receiam que os outros tentem
bloquear estes objetivos se revelados. Já que um gerente deve
tentar ajudar individualmente cada membro da equipe a alcançar
suas metas pessoais, enquanto atingem as metas da equipe, o
líder desta equipe precisa que tais agendas sejam trazidas a luz.
GESTÃO DE PROJETOS
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É claro, uma pessoa pode ocasionalmente ter uma meta que se
choca com aquelas da equipe, de modo que nenhuma conciliação é
possível. Neste caso, se o líder puder descobrir de meta se trata, o
ideal é a pessoa ser transferida para outra equipe na qual sua
meta possa ser alcançada.
Líderes de projeto devem estabelecer um clima aberto de
comunicação com a equipe, um clima na qual ninguém se sinta
intimidado a ponto de não conseguir falar francamente.
A dificuldade que a maioria das equipes tem é com o processo,
elas se concentram na execução do trabalho e esquecem de
examinar como ele é feito. Periodicamente uma equipe deve parar
o trabalho pelo tempo necessário para examinar seus processos e
ver se existem abordagens melhores que possam ser adotadas. De
outra forma, ela poderá ser muito boa em fazer um trabalho ruim.
GESTÃO DE PROJETOS
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Os gerentes devem estar atentos aos atritos existentes entre os
membros da equipe. Isto existe em quase toda interação entre
seres humanos. Os gerentes devem estar preparados para lidar
com todas as variações de atritos. Podem ser enganos, conflitos ou
ciumeiras por motivos insignificantes. Muitos choques de
personalidades são resultado da falta de habilidade interpessoal.
As pessoas nunca foram ensinadas a sentar e trabalhar suas
diferenças com os outros, então, quando o conflito inevitável
acontece, tudo voa pelos ares.
Uma grande maneira para desenvolver uma equipe e o
compromisso de seus membros com ela pode ser traduzido em 5
regras básicas:
GESTÃO DE PROJETOS
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Faça com que os membros interajam frequentemente, de maneira
que possam ganhar o sentido de ser uma equipe;
Certifique-se de que as necessidades individuais estão sendo
atendidas através da participação na equipe;
Faça com que todos os membros da equipe saibam por que o
projeto é importante;
Esteja certo de que todos os membros compartilham as metas da
equipe;
Mantenha a competição dentro da equipe no mínimo. Competição
e cooperação são forças opostas. Permita que a equipe entre em
competição com pessoas de fora, não com as de dentro.
GESTÃO DE PROJETOS
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Mostrado todos estes passos de como gerenciar projetos com
eficácia, devemos salientar que de nada adiantará seus esforços se
a alta administração da organização não “ comprar a idéia “.