UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL
VICTOR CUNHA CAVALCANTE
SISTEMATIZAÇÃO E INCORPORAÇÃO DE ELEMENTOS GERENCIAIS TÁCITOS À
LINHA DE BALANÇO DE UMA EMPRESA PARA PLANEJAMENTO DE EDIFÍCIOS
ALTOS
FORTALEZA
2010
ii
VICTOR CUNHA CAVALCANTE
SISTEMATIZAÇÃO E INCORPORAÇÃO DE ELEMENTOS GERENCIAIS TÁCITOS À
LINHA DE BALANÇO DE UMA EMPRESA PARA PLANEJAMENTO DE EDIFÍCIOS
ALTOS
Monografia submetida à Coordenação do
Curso de Engenharia Civil da Universidade
Federal do Ceará, como requisito parcial para
obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Orientador: Prof. Luiz Fernando Mählmann
Heineck, PhD.
FORTALEZA
2010
iii
VICTOR CUNHA CAVALCANTE
SISTEMATIZAÇÃO E INCORPORAÇÃO DE ELEMENTOS GERENCIAIS TÁCITOS À
LINHA DE BALANÇO DE UMA EMPRESA PARA PLANEJAMENTO DE EDIFÍCIOS
ALTOS
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal
do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Aprovada em ____/____/_____
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________________
Prof. Luiz Fernando Mählmann Heineck, PhD. (Orientador)
Universidade Federal do Ceará - UFC
_______________________________________________________
Eng. Hudson Silva Oliveira (Examinador)
Construtora Fibra Construções
________________________________________________________
Eng. Cristiano Ribeiro Castelo Branco (Examinador)
Engenheiro do Exército
iv
Aos meus pais,
Ailton da Silva Cavalcante & Maria Goretti Cunha Cavalcante
Aos amigos, familiares e colegas,
Por todo apoio e incentivo.
v
AGRADECIMENTOS
A DEUS, por me guiar e proteger por toda trajetória que percorro e por me presentear
com minha família e amigos, os maiores bens de minha vida.
Ao meu pai, Ailton da Silva Cavalcante, pelo constante apoio, amor e compreensão,
em especial pelo momento em que me abriu os olhos no primeiro ano de faculdade, quando
quis desistir do curso de engenharia civil devido às dificuldades.
À minha mãe, Maria Goretti Cunha Cavalcante, pelo constante apoio, amor e
compreensão, em especial pelo suporte nos momentos de maior dificuldade quando na época
do intercâmbio.
Aos meus irmãos, Rodrigo, Geórgia e Lucas, e cunhados Cassio Forti e Julianna Lima,
pelo apoio e confiança que em mim depositam.
Aos amigos que a engenharia civil me proporcionou, Ana Román, Antônio Eduardo,
Erica Acioli, Felipe Leal, Lídyci Thatielle, Newton Montezuma e Talvane Lourenço, por
fazerem parte de minha vida e pelas noites estressantes, porém divertidas, de estudo.
Aos meus amigos Felipe Macedo e Filipe Adolpho, pelos mais de 10 anos de amizade
e por estarem presente nos momentos que mais preciso.
Aos que carinhosamente chamei de “família” em Nebraska, Bárbara Farias, Enson
Portela, Renato Coutinho, Rodrigo Felix e Thaís Pamplona, por serem as pessoas mais
queridas e importantes em meu período de intercâmbio.
A Lissia Rocha, por ter me aturado em todos os momentos de desespero, preocupação,
estresse e alegria de minha faculdade. Obrigado por todo amor e paciência.
Aos companheiros de trabalho que, hoje, posso chamar de amigos, Bruno Franklin,
Caroline Guimarães, Gustavo Pinheiro, Helder Thyago, José Falcão, Mariana Souza, Matheus
Costa, Robério Feijó e Thiago Pitombeira, por toda responsabilidade que um dia dividimos.
vi
Ao meu cachorro e companheiro, Jack Bauer, pela companhia nas madrugadas
intensas de estudo e por me receber na porta de casa todos os dias com alegria.
Ao professor, Luiz Fernando M. Heineck, pela orientação, apoio, críticas e incentivo a
todo momento na elaboração deste trabalho.
Ao engenheiro civil, André Quinderé, pela oportunidade que me foi concedida para
desenvolver-me profissionalmente; por todo conhecimento transmitido no ambiente de
trabalho; pelo incentivo na prática da construção civil e; por tamanha ajuda e orientação na
elaboração desta pesquisa.
À Construtora Castelo Branco (CCB), por me envolver na área da construção civil
com tamanha responsabilidade, pela confiança em meu trabalho e por me fornecer todos os
dados necessários para elaboração desta pesquisa.
Ao engenheiro civil, Dr. Walter Gouveia, e ao futuro engenheiro civil, João Batista,
por todo ensinamento essencial que me foi transmitido quando no início de meu trabalho com
obras. Obrigado pelo conhecimento e pelos momentos de descontração.
Ao professor de Muay Thai, João Ricardo, pelos valores humanos que me foram
ensinados.
Por fim, a todos que de alguma maneira desejaram o meu sucesso como engenheiro
civil!
vii
“It ain’t about how hard you hit. It’s about how hard you can get hit and keep moving
forward. How much you can take and keep moving forward. That’s how winning is done.”
- Rocky Balboa
viii
RESUMO
O planejamento e controle da produção vem se mostrando cada vez mais
indispensável para as empresas que disputam espaço no mercado da construção. No estado do
Ceará não é diferente, visto que o bom momento da construção civil na região despertou o
interesse de diversas empresas do país. Nesse contexto, torna-se essencial o planejamento dos
empreendimentos visando à eliminação dos desperdícios e um melhor desempenho de
produção dos funcionários, sempre almejando a melhor qualidade do produto final. A Linha
de Balanço é reconhecida por diversos autores como uma das ferramentas que melhor auxilia
os gerentes de empreendimentos com serviços repetitivos a obterem um controle das
atividades e a simularem planos de ataque futuros à obra. Este trabalho, usando a metodologia
do estudo de caso, mostra os principais critérios na elaboração da Linha de Balanço para o
planejamento de longo prazo das obras de uma construtora. Os resultados obtidos envolvem
uma série de critérios e elementos gerenciais tácitos não especificados na Linha de Balanço da
construtora que são sugeridos a serem sistematizados e incorporados à ferramenta. A
conclusão da pesquisa define uma Linha de Balanço mais fiel a realidade, auxiliando com
maior eficácia o gerente de obras.
Palavras-chaves: Linha de Balanço, Planejamento e Controle da produção, Elementos
Gerenciais Tácitos.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - As cinco fases do ciclo de planejamento da dimensão horizontal (LAUFER &
TUCKER, 1987). ........................................................................................................................ 8
Figura 2.2 - Integração dos níveis horizontal e vertical do PCP (FORMOSO et al., 1999 apud
SOARES, 2003). ...................................................................................................................... 10
Figura 2.3 - Fluxograma de serviços com ligações de seqüência e de trajetória em edifício
(KEMMER, 2006). ................................................................................................................... 11
Figura 2.4 - Gráfico da Linha de Balanço. ............................................................................... 14
Figura 2.5 - Ritmos de produção em uma Linha de Balanço. .................................................. 14
Figura 2.6 - Linha de Balanço com curvas de produção não balanceadas. .............................. 15
Figura 2.7 - Informações da Linha de Balanço (BRANDÃO, GUCH e PAZ, 1995 apud
MENDES JR., 1999) ................................................................................................................ 16
Figura 2.8 - Quantidade de equipes e tempo de ciclo em uma Linha de Balanço. ................... 18
Figura 2.9 - Curvas de produção consecutivas em uma Linha de Balanço. ............................. 19
Figura 2.10 - Tempo de Atravessamento das atividades em uma Linha de Balanço. .............. 20
Figura 2.11 - Linha de Balanço com virada de obra e serviços descendentes. ........................ 21
Figura 2.12 - Reaproveitamento de equipes de produção na Linha de Balanço. ..................... 22
Figura 2.13 - Variáveis de tempo na Linha de Balanço (adaptado de PINHEIRO, 2009) ....... 23
Figura 4.1 - Exemplo do layout original da LB. ....................................................................... 27
Figura 4.2 - LB com layout modificado para melhor representação no trabalho. .................... 28
Figura 4.3 - Abas inferiores da LB indicando um serviço, não controlado pela ferramenta, a
ser iniciado. ............................................................................................................................... 31
Figura 4.4 - Células de produção controladas pela Linha de Balanço da CCB. ....................... 32
Figura 4.5 - Característica negativa da inversão dos serviços da obra: grandes intervalos de
tempo de abertura nos pavimentos inferiores (adaptado de KEMMER, 2006)........................ 34
Figura 4.6 - Indicação do momento de virada da obra na LB. ................................................. 35
Figura 4.7 - Linha de Balança da CCB - Inversão de trajetória de atividades da execução da
fachada em diante. .................................................................................................................... 35
Figura 4.8 - Apartamento protegido com papelão. ................................................................... 37
Figura 4.9 - Sujeira decorrente dos serviços da fachada em apartamento com revestimento de
piso já executado. ..................................................................................................................... 37
Figura 4.10 - Varanda protegida com papelão com sujeira da execução da fachada. .............. 37
Figura 4.11 - Sujeira não contida pelo papelão após sua retirada. ........................................... 37
Figura 4.12 - Guincho de passageiros instalado na frente do edifício em construção. ............ 39
Figura 4.13 - Guinchos de carga e passageiro em fase de instalação dentro do poço de
elevadores de um edifício em construção pela CCB. ............................................................... 39
Figura 4.14 - Indicação do momento de instalação dos elevadores na LB. ............................. 42
Figura 4.15 - Indicação do momento de compra de elevadores na LB. ................................... 42
Figura 4.16 - Os subsistemas de produção do empreendimento (ASSUMPÇÃO, 1996). ....... 43
Figura 4.17 - Indicação da execução da estrutura da periferia na LB. ..................................... 45
Figura 4.18 – Gráfico de barras para execução das áreas comuns. .......................................... 47
Figura 4.19 - Indicação na LB principal quanto ao planejamento e à execução das áreas
comuns. ..................................................................................................................................... 48
Figura 4.20 - LB com ferramenta de conferência do alinhamento da estrutura embutida. ...... 50
Figura 4.21 - Informações nos quadros de texto que identificam as células de produção. ...... 53
Figura 4.22 - Ferramenta para conferência da existência do Recursos Adotados de cada célula
de produção na LB. ................................................................................................................... 54
Figura 4.23 - Indicação dos serviços preliminares na LB ........................................................ 56
Figura 4.24 - Detalhes do planejamento da célula de produção da fachada na LB. ................. 58
x
Figura 4.25 - LB com identificação das células de produção através de cores (KEMMER,
2006). ........................................................................................................................................ 60
Figura 4.26 - Células de produção diferenciadas por cores na LB da construtora. .................. 61
Figura 4.27 - Célula de produção responsável pela fachada destacada de vermelho. .............. 62
xi
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................ IX
1
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1
Considerações Iniciais .................................................................................................. 1
Objetivos ........................................................................................................................ 3
Objetivo geral ........................................................................................................... 3
Objetivos específicos................................................................................................ 3
Estrutura do Trabalho ................................................................................................. 3
2
PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO COM LINHA DE BALANÇO ............. 5
2.1
Planejamento e Controle da Produção (PCP)............................................................ 5
2.1.1
Definição e objetivos do planejamento .................................................................... 5
2.1.2
Dimensões do planejamento..................................................................................... 7
2.1.2.1
Dimensão horizontal de planejamento ..................................................................... 7
2.1.2.2
Dimensão vertical de planejamento ......................................................................... 9
2.2
A Técnica da Linha de Balanço ................................................................................. 12
2.2.1
A origem da Linha de Balanço ............................................................................... 12
2.2.2
Características da Linha de Balanço ...................................................................... 13
2.2.3
Conceitos da Linha de Balanço .............................................................................. 16
2.2.3.1
Ciclo da atividade e quantidade de equipes ........................................................... 17
2.2.3.2
Tempo de espera e tempo de abertura .................................................................... 18
2.2.3.3
Tempo de atravessamento (Lead Time) ................................................................. 19
2.2.3.4
Trajetória ascendente ou descendente e momento de virada da obra .................... 20
2.2.3.5
Reaproveitamento de equipes................................................................................. 21
2.2.3.6
Tempo de mobilização, tempo de base, tempo de ritmo, tempo de folga e duração
total do projeto .......................................................................................................................... 22
2.2.4
Roteiro para programação da Linha de Balanço .................................................... 23
2.2.5
Vantagens e desvantagens da técnica Linha de Balanço........................................ 23
3
3.1
3.2
3.3
METODOLOGIA....................................................................................................... 24
A Construtora ............................................................................................................. 24
Revisão Bibliográfica.................................................................................................. 25
Estudo de Caso ............................................................................................................ 25
4
ELEMENTOS GERENCIAIS TÁCITOS INCORPORADOS À LINHA DE
BALANÇO DA EMPRESA ................................................................................................... 27
4.1
Células de Produção Controladas pela Linha de Balanço ...................................... 29
4.1.1
Quais células de produção (CP) devem ser controladas pela LB? Quais os critérios
utilizados para definição das CPs escolhidas?.......................................................................... 29
4.1.2
As 14 células de produção controladas pela Linha de Balanço ............................. 30
4.2
Ataque ao Empreendimento: Trajetórias Ascendentes ou Descendentes de
Serviços .................................................................................................................................... 33
4.2.1
Qual a melhor forma de execução do empreendimento: serviços executados de
cima para baixo ou de baixo para cima?................................................................................... 33
4.2.2
As vantagens da virada da obra segundo a CCB .................................................... 34
xii
4.3
Instalação dos Elevadores .......................................................................................... 38
4.3.1
Em que momento da construção deve acontecer a retirada do guincho para a
instalação dos elevadores? Por que não representar este fato na LB? ...................................... 38
4.3.2
Indicação do momento de compra e instalação dos elevadores na LB .................. 40
4.4
Planejamento da Execução da Estrutura de Periferia ............................................ 42
4.4.1
Como representar a execução da estrutura da periferia na LB? ............................. 42
4.4.2
O planejamento da periferia junto à LB ................................................................. 44
4.5
Planejamento da Execução das Áreas Comuns ....................................................... 45
4.5.1
Existe um planejamento para a execução das áreas comuns (piscinas, guarita,
quadras, salão de jogos, entre outros)? Como é feito esse planejamento? ............................... 45
4.5.2
Criação de um gráfico de barras exclusivo para as áreas comuns ......................... 46
4.6
Conferência da Execução da Estrutura .................................................................... 48
4.6.1
Como implementar pontos específicos na LB para conferência da execução da
estrutura com o objetivo de evitar desalinhamento na fachada? .............................................. 48
4.6.2
A conferência de execução da estrutura vinculada à LB ....................................... 49
4.7
O Planejamento Logístico dos Recursos para Execução de uma Tarefa .............. 51
4.7.1
Existe um planejamento logístico ilustrado na LB? Como é feito esse
planejamento? ........................................................................................................................... 51
4.7.2
A criação de uma ferramenta para controle logístico ............................................. 52
4.8
Planejamento Referente ao Tempo de Mobilização do Empreendimento ............ 54
4.8.1
Como é planejado o tempo de mobilização (fundações, instalações provisórias de
canteiro e fundações) do empreendimento em relação à LB? .................................................. 54
4.8.2
A representação do tempo de mobilização do empreendimento na LB ................. 55
4.9
A Metodologia de Execução da Fachada .................................................................. 56
4.9.1
Como é realizada a execução da fachada: por setores ou por pavimento? ............ 56
4.9.2
A metodologia adotada para representação da célula de produção da fachada na
Linha de Balanço ...................................................................................................................... 57
4.10 Distinção das Células de Produção na LB ................................................................ 59
4.10.1
Por que não distinguir cada célula de produção com cores diferentes para melhor
visualizá-las na LB?.................................................................................................................. 59
4.10.2
A identificação das células de produção na LB ..................................................... 60
5
CONCLUSÃO............................................................................................................. 63
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 65
ANEXOS ................................................................................................................................. 68
1
1
1.1
INTRODUÇÃO
Considerações Iniciais
O mercado imobiliário brasileiro passou por um momento de forte crescimento
principalmente devido ao surgimento do crédito imobiliário e à expansão do mercado de
capitais do Brasil. Após a crise mundial de 2008, a economia brasileira encontra-se
estabilizada e houve queda na taxa de juros, possibilitando o desenvolvimento do crédito
imobiliário (CARNEIRO, 2009). O novo cenário da economia do país vem se mostrando cada
vez mais favorável à execução de novos empreendimentos, principalmente no que diz respeito
às obras residenciais, visando atender àqueles que ainda não possuem a casa própria.
Tendo em vista esse cenário, é possível compreender a crescente número de
empreendimentos em execução no mercado da construção civil. A região nordeste também
teve um grande aumento de oportunidades para execução de obras, o que acabou por despertar
interesse de empresas de todo o país. Sem tradição no mercado cearense, várias dessas
construtoras buscaram realizar parcerias com empresas locais para melhor trabalhar na região
(BARRETO, 2008 apud ARARUNA,2008).
Para manterem-se no mercado da construção, as empresas devem buscar mão-deobra cada vez mais especializada, pesquisar novas tecnologias e aderir a ferramentas
gerenciais eficazes visando aumentar a produtividade das atividades e reduzir os gastos o
máximo possível. Apesar do bom momento da economia mundial ofuscar essa necessidade,
acredita-se que as empresas que se organizarem e conseguirem esses itens terão mais chances
de serem bem sucedidas em tempos de maiores dificuldades.
Segundo Ohno (1997), alcançar a eficiência de um processo significa encontrar os
desperdícios e eliminá-los, ou reduzi-los. Para auxiliar nessa questão, o processo de
planejamento e controle da produção (PCP) está relacionado à meta de melhorar a eficácia e a
eficiência do setor produtivo. Contudo, apesar da fundamental importância do PCP, as
empresas em geral não conseguem realizar o controle de seus empreendimentos de maneira
eficaz (AKKARI, 2003), impossibilitando a realização da melhoria contínua, ou seja,
aprender com os próprios erros e eliminar desperdícios em uma próxima obra.
Outro aspecto que evidencia a importância de um bom planejamento é a exigência
dos clientes quanto à qualidade do produto a ser entregue pelas empresas responsáveis pela
execução dos empreendimentos. A disputa pelo reconhecimento dos consumidores
intensificou-se ainda mais após a implantação da política da qualidade em seus sistemas e
2
com a inserção do Sistema de Gestão de Qualidade com base em modelos propostos pela série
ISO 9001 (LORDELO E MELHADO, 2005 apud CRUZ, 2009).
Segundo Akkari (2003), “o planejamento da produção cumpre um papel
fundamental no gerenciamento dos empreendimentos. Seu papel pode variar dependendo da
filosofia e necessidade de cada organização, mas o planejamento é sempre o ingrediente
essencial para a função gerencial”. Contudo, muitas vezes, ao tentar realizar um bom
planejamento, os profissionais acabam por direcionar seus esforços e tempo às ferramentas,
hardwares e softwares, e não no processo propriamente dito (BIRREL, 1980 apud AKKARI,
2003). Na construção civil, a quantidade de informações geradas por profissionais
especializados em ferramentas computacionais que possam de fato ser utilizadas no canteiro
de obra é muito pequena (MENDES JR., 1999).
Surgiu então a necessidade de um melhor gerenciamento em obras por parte das
construtoras. Dentre outros aspectos, o planejamento auxilia o gerente no desempenho de suas
funções diárias, norteando suas decisões. A eficiência da gerência depende da qualidade e
quantidade das informações disponíveis nos diferentes níveis hierárquicos da empresa (BIO,
1985; ASSUMPÇÃO, 1996 apud MENDES JR., 1999).
Diversos autores como Mendes Jr. (1999), Akkari (2003), Kemmer (2006),
Pinheiro (2009) e Ferraz et al. (SD), entre outros, afirmam que a Linha de Balanço é a
ferramenta mais indicada para projetos com atividades repetitivas dentre as diversas técnicas
de planejamento e controle da produção. A técnica é caracterizada por fazer uso do conceito
de linhas de fluxo, estabelecendo ritmos de produção. Além disso, a eficácia com que trás um
relatório visual completo da obra é sua principal vantagem.
Nos últimos seis anos, a técnica da Linha de Balanço vem sendo utilizada para
planejar as obras administradas pela construtora em estudo. A experiência da empresa
mostrou que a ferramenta auxilia o gerente no controle da obra e na elaboração de estratégias
para planos de ataque futuros. Contudo, existem pontos da construção de um empreendimento
que não são representados na ferramenta. As linhas de balanço são planejadas de forma a
representar os serviços principais necessários para a realização de uma obra, mas não
mencionam etapas importantes do empreendimento como a instalação dos elevadores ou a
execução das áreas comuns. Essas etapas muitas vezes podem ser questionadas aos
administradores das obras que, devido a experiências anteriores, saberão responder em que
momento da construção elas devem ser executadas.
Denominou-se de elementos gerenciais tácitos os conhecimentos adquiridos em
experiências anteriores de etapas da obra que não são relacionadas na Linha de Balanço.
3
Acredita-se que a ferramenta precisa ser aprimorada para buscar representar qualquer
momento da construção, visando ilustrar o maior número possível de etapas da obra.
1.2
1.2.1
Objetivos
Objetivo geral
Incorporar elementos gerenciais tácitos à Linha de Balanço de forma a deixá-la
mais próximo da realidade.
1.2.2
Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo geral, os seguintes objetivos específicos foram
determinados:
a) Estudar o processo de elaboração do planejamento de longo prazo com a Linha
de Balanço da Construtora Castelo Branco;
b) Analisar os principais critérios utilizados na elaboração da Linha de Balanço;
c) Listar as principais etapas de construção não especificadas na Linha de
Balanço;
d) Listar critérios, não especificados em documentos, para elaboração da Linha de
Balanço e;
e) Sugerir possíveis modificações na elaboração da Linha de Balanço para melhor
representar a realidade.
1.3
Estrutura do Trabalho
Esta monografia encontra-se dividida em 5 capítulos da seguinte forma:
a) Capítulo 1 – Contextualização do problema, objetivos a serem alcançados e
estrutura do trabalho;
b) Capítulo 2 – Revisão bibliográfica abordando a teoria do processo de
planejamento e controle da produção, com foco no planejamento de longo
prazo e na técnica da Linha de Balanço;
c) Capítulo 3 – Metodologia utilizada para realização deste trabalho;
4
d) Capítulo 4 – Discussão quanto aos elementos gerenciais tácitos que podem ser
associados à Linha de Balanço da empresa e;
e) Capítulo 5 – Conclusões alcançadas com a realização da pesquisa e sugestões
para pesquisas futuras.
5
2
PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO COM LINHA DE BALANÇO
2.1
2.1.1
Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Definição e objetivos do planejamento
O planejamento de uma atividade pode ser visto como a “definição de um futuro
desejado e de meios eficazes para alcançá-lo” (ACKOFF, 1976 apud BERNARDES, 2003).
Em outras palavras, planejar significa traçar metas para atingir objetivos específicos e
programar-se quanto aos materiais, equipamentos e recursos necessários para cumpri-las.
Bernardes (2003) completa dizendo que a tomada de decisão está intrinsecamente relacionada
ao planejamento, já que através do processo decisório é que as metas determinadas podem ser
cumpridas.
Embora freqüentemente definido como um processo de tomada de decisão, o
planejamento deve ser visto como um conceito bem mais amplo (LAUFER et al., 1994 apud
ALVES, 2000). Na construção civil, a execução de qualquer empreendimento exige recursos
para sua concepção, tais como materiais, mão-de-obra, equipamentos e capital; todos eles
sujeitos a limitações e restrições (ARAÚJO; MEIRA, 1997). É através do planejamento que
surgem os planos para gerenciar os recursos da obra no tempo. Além disso, segundo Howell
& Ballard (1996, apud ALVES, 2000), o planejamento deve possuir diretrizes que governam
os processos, determinando o que e como deve ser feito, sua forma de execução e seqüência, a
qual deve permitir a execução de maneira eficiente considerando aspectos técnicos.
Segundo Laufer et al. (1988, apud SOARES, 2003), o processo de planejamento
na construção civil possui os seguintes componentes:
a) É um processo de tomada de decisão;
b) É um processo de antecipação, para decidir o quê e como executar ações em
determinado ponto no futuro;
c) É um processo para integrar decisões independentes dentro de um sistema de
decisões;
d) É um processo hierárquico envolvendo a formulação de diretrizes gerais, metas
e objetivos, para a elaboração de meios e restrições que levam a um detalhado
curso de ações;
6
e) É um processo que inclui parte ou toda a cadeia de atividades compreendendo
fontes de informação e análise, desenvolvimento de alternativas, evolução e
análise destas e escolhas de soluções;
f) É um emprego sistemático de procedimentos e;
g) É a apresentação documentada na forma de planos.
Devido à imensa quantidade de variáveis no processo, o planejamento de
construção de uma obra é uma tarefa altamente complexa, envolvendo um grande número de
atividades, um alto grau de incerteza, eventualmente submetido a restrições conflitantes, tais
como tempo, espaço, custo e disponibilidade de recursos (LEVITT, 1986 apud FORMOSO,
1991). A coleta e o processamento de dados, o envio de informações, a realização de reuniões,
a elaboração de planos e a tomada de decisão são algumas das atividades relacionadas ao
planejamento e controle da produção do empreendimento (FORMOSO et al., 2001).
Um dos principais problemas enfrentados pela indústria da construção civil é o
fato do PCP não ser encarado como um processo gerencial (FORMOSO et al., 2001). Os
mesmos autores ainda afirmam que a falta de integração entre os níveis de planejamento
geram desperdício de mão-de-obra e de materiais. Essa falha ocasiona em desorganização,
falta de planos de alocação de materiais, equipamentos e mão-de-obra de médio e longo
prazo, resultando em uma utilização ineficiente desses recursos (KEMMER, 2006).
Formoso et al. (2001) ainda citam diversos outras razões da má utilização do PCP
na indústria da construção civil: a incerteza é freqüentemente negligenciada pelos
administradores, a falta de um planejamento operacional formal e da vinculação desses aos
demais níveis de planejamento, a utilização de computadores para a realização de
planejamentos muitas vezes desnecessários (gerando processos ineficientes), entre outros.
Para que o planejamento do empreendimento tenha sentido, é preciso realizar o
controle das atividades. Limmer (1997) afirma que planejar e controlar são atividades
mutuamente inclusivas: uma não existe sem a outra. Essa afirmação pode ser confirmada
quando se percebe que as hipóteses e as informações utilizadas no planejamento do
empreendimento foram obtidas de experiências passadas das empresas.
O controle da produção é o acompanhamento das atividades, buscando obter uma
visão realista das mesmas, partindo de medições efetuadas durante suas realizações. Além
disso, auxilia também na tomada de ações corretivas, buscando eliminar não conformidades
que surjam no processo (ALVES, 2000). Segundo Harrington (1993, apud ALVES, 2000), as
medições guiam o gerente diariamente quanto à tomada de decisão, estabelecendo prioridades
e contribuindo para previsões mais realistas. Laufer & Tucker (1987) apresentam um modelo
7
de planejamento que faz uso de um ciclo de replanejamento, que se inicia com a coleta de
informações sobre o sistema que está sendo controlado.
Logo, é possível afirmar que o planejamento produz metas a serem alcançadas
para auxiliar nos prazos e ferramentas necessárias dos processos produtivos, enquanto o
controle garante o cumprimento dessas metas, avaliando conformidade com o que foi
planejado, fornecendo informações para planos futuros (BALLARD e HOWELL, 1996 apud
BERNARDES, 2003).
2.1.2
Dimensões do planejamento
Laufer e Tucker (1987) criaram um modelo onde o processo de planejamento e
controle da produção é dividido em duas dimensões básicas: horizontal e vertical. Essa
representa o vínculo entre os diferentes níveis gerenciais de uma organização; aquela se refere
à metodologia aplicada para garantir o processo de planejamento e controle da produção.
2.1.2.1 Dimensão horizontal de planejamento
De acordo com Laufer e Tucker (1987), a dimensão horizontal do planejamento
envolve cinco etapas (Figura 2.1):
a) Planejamento do processo de planejamento;
b) Coleta de informações;
c) Preparação de planos;
d) Difusão da informação e;
e) Avaliação do processo de planejamento.
8
Figura 2.1 - As cinco fases do ciclo de planejamento da dimensão horizontal (LAUFER & TUCKER, 1987).
A Figura 2.1 revela dois ciclos dentro do processo de planejamento. As fases
inicial e final possuem um caráter intermitente, ocorrendo em períodos específicos na
empresa, geralmente no início e na entrega de um empreendimento ou em algum ponto
relevante da obra. As fases intermediárias formam um ciclo contínuo que deve acontecer a
todo instante da construção, ocorrendo quando necessária a análise do desempenho do
processo e, eventualmente, sua reestruturação (ALVES, 2000; BERNARDES, 2003).
Formoso et al. (2001) afirmam que o ciclo de preparação e avaliação do processo
(fase inicial e final do ciclo de planejamento) ocorre de maneira bastante deficiente nas
empresas de construção. Os gestores acabam por gastar pouco tempo na discussão dessa etapa
e acabam por realizá-la, muitas vezes, como uma obrigação a ser cumprida, não tirando o
proveito e benefícios que a prática proporciona.
O ciclo de planejamento e controle da produção deve ser repetido inúmeras vezes
para que sejam feitas novas avaliações, buscando aperfeiçoar continuamente o processo de
produção do empreendimento e da empresa (LAUFER & TUCKER, 1987). Os dados a serem
utilizados em cada replanejamento são obtidos sempre do ciclo anterior e devem estar sempre
sendo atualizados, processados e difundidos para melhor representar a realidade
(BERNARDES, 2001 apud SOARES, 2003).
9
2.1.2.2 Dimensão vertical de planejamento
Devido à complexidade dos empreendimentos de construção e aos diversos
processos envolvidos em uma obra, é importante a separação do planejamento e controle da
produção em diferentes níveis hierárquicos (FORMOSO et al., 2001). A divisão de
planejamento a nível vertical é feita em três tipos (LAUFER & TUCKER, 1987):
a) Planejamento de longo prazo (planejamento estratégico): refere-se à definição
das metas do empreendimento. São estabelecidas as datas de início e fim das
grandes etapas da obra, o financiamento do empreendimento juntamente com
seu fluxo de caixa, os fornecedores dos principais materiais e parcerias, entre
outros. (FORMOSO et al., 2001);
b) Planejamento de médio prazo (planejamento tático): funciona principalmente
como uma fonte de ligação entre os planejamentos de longo e curto prazo,
contemplando uma janela de tempo de aproximadamente 3 meses. Após o
período estabelecido para o planejamento de médio prazo, deve-se realizar um
replanejamento fazendo uso dos novos dados coletados, ajustando os antigos a
realidade (CARNEIRO, 2009). Formoso et al. (2001) afirmam que envolve
também principalmente o planejamento para obtenção dos recursos
necessários à produção (mão-de-obra, verba, materiais e equipamentos).
c) Planejamento de curto prazo (planejamento operacional): relaciona-se
principalmente com a definição detalhada das atividades a serem realizadas, os
recursos necessários para sua execução e o prazo estabelecido para início e
conclusão da tarefa (FORMOSO et al., 2001). Uma programação detalhada
para realização da atividade deve ser elaborada nesse ponto do planejamento
(ALVES, 2000).
Segundo Limmer (1997), para se realizar o planejamento a nível operacional, é
preciso primeiramente planejar um projeto a nível estratégico e tático. Formoso et al. (2001)
ressaltam que cada nível do planejamento vertical necessita de um grau de detalhamento
adequado. Os detalhes são importantes para a execução de um produto com qualidade e
dentro do prazo estabelecido pelos gestores. Contudo, informações excessivamente detalhadas
trazem maior dificuldade de compreensão para operários e para os próprios gestores, bem
como se gasta muito tempo para entendê-las e atualizá-las.
A Figura 2.2 ilustra a integração que deve ser realizada entre os níveis de
planejamento vertical e horizontal. Vale ressaltar que os diversos níveis de planejamento
10
propostos por Laufer e Tucker (1987) necessitam de comunicação entre si para que possam
funcionar de maneira eficaz.
Figura 2.2 - Integração dos níveis horizontal e vertical do PCP (FORMOSO et al., 1999 apud SOARES, 2003).
Neste trabalho, o planejamento de longo prazo recebe uma maior atenção, pois é
desse nível de planejamento que esta pesquisa trata. Além das características já citadas
anteriormente quanto ao planejamento estratégico, Assumpção (1996 apud KEMMER, 2006)
acrescenta que é nessa fase de planejamento que são elaborados os planos de ataque à obra
(seqüência e trajetórias de execução) e o número de equipes na execução das atividades.
Os conceitos de seqüência e trajetórias de execução de um empreendimento são
definidos por Assumpção (1996) como a primeira referindo-se às ligações que indicam
dependência entre diferentes atividades, executadas em um mesmo pavimento (revestimento
de gesso após a conclusão da alvenaria do pavimento, por exemplo), e a segunda sendo a
11
ligação de atividades do mesmo tipo que se repetem ao longo dos pavimentos, representando
o caminho a ser percorrido pelas equipes de uma mesma atividade. A Figura 2.3 ilustra o que
foi comentado nesse parágrafo.
Figura 2.3 - Fluxograma de serviços com ligações de seqüência e de trajetória em edifício (KEMMER, 2006).
Kemmer (2006) discute a fase em que o plano de ataque ao empreendimento deve
ser elaborado. O autor afirma que independente da etapa específica na qual o planejamento
deva ser desenvolvido, seja na preparação do processo de planejamento ou no decorrer da
elaboração do plano de longo prazo, são importantes as pesquisas que intensifiquem suas
análises.
Como mencionado anteriormente, é na fase de planejamento de longo prazo que
decisões relevantes como ritmos, trajetórias, seqüências, fluxo de caixa, entre outros, devem
ser realizadas. Contudo, Coelho e Formoso (2003 apud KEMMER, 2006) afirmam que o
planejamento estratégico não tem sido foco de análises detalhadas.
12
Os planejamentos a curto e médio prazo são insuficientes para a melhoria do
desempenho do sistema de produção sem a elaboração do planejamento de longo prazo. Os
três níveis de planejamento são importantes e complementares um aos outros, mas é preciso
explorar mais detalhadamente a maneira pela qual se desenvolverá o plano de longo prazo
(COSTA et al., 2004 apud KEMMER, 2006).
O plano inicial da obra pode ser elaborado com um maior detalhamento quando o
grau de incerteza do empreendimento é menor. Isso ocorre geralmente com empresas que
executam construções semelhantes. Em alguns casos, é possível a elaboração de planos
padrões a serem adaptados a diferentes canteiros com características semelhantes
(FORMOSO et al., 2001).
A ferramenta escolhida para o estudo deste trabalho é utilizada levando em
consideração esse conceito. O planejamento de longo prazo de edifícios altos é realizado
através de um padrão de seqüência e trajetórias das atividades com algumas considerações
definidas pelos gestores em todos os empreendimentos da empresa.
Existem diversas técnicas para o planejamento de longo prazo dos
empreendimentos de construção civil, desde métodos simples como o Diagrama de Barras ou
Gráfico de Gantt até as redes PERT/CPM (LOSSO; ARAÚJO, 1995)
Segundo Bernardes (2001 apud KEMMER, 2006), as técnicas mais conhecidas
para planejamento de longo prazo dos empreendimentos de construção são o gráfico de Gantt,
de setas, de precedência e o gráfico da Linha de Balanço, ferramenta de planejamento em
destaque neste trabalho.
2.2
2.2.1
A Técnica da Linha de Balanço
A origem da Linha de Balanço
A técnica de Linha de Balanço foi criada pela indústria manufatureira para suprir
a necessidade de programação de processos com serviços repetitivos. Foi desenvolvida pela
Marinha dos Estados Unidos no início dos anos 50 e posteriormente passou a ser utilizada
pela Agência Nacional de Habitação, no Reino Unido, em projetos habitacionais de caráter
repetitivo (SUHAIL e NEALE, 1994 apud KEMMER, 2006). Contudo, Pacheco & Heineck
(2008) mencionam os trabalhos de Turban, citado por Lutz & Hijazi, e Kane, citado por
O’brien, que trazem outras duas versões a respeito do surgimento da técnica.
13
No Brasil, a técnica passou a ser utilizada nos anos 70 e 80 para o planejamento
de conjuntos habitacionais populares. Atualmente, pesquisas sobre a ferramenta estão sendo
realizadas para sua melhor adaptação na construção de edifícios altos (VARGAS; MENDES
JR., 1999 apud PRADO, 2002).
2.2.2
Características da Linha de Balanço
Como já mencionado, existem diversas técnicas para planejamento e controle da
produção, sendo a Linha de Balanço (LB) a mais indicada para projetos com serviços
repetitivos, caracterizando-se por utilizar o conceito de linhas de fluxo ou curvas de produção,
estabelecendo ritmos de produção para cada processo (MENDES JR., 1999). O seu uso
possibilita a simulação de várias alternativas estratégicas dos diversos serviços, possibilitando
ver o impacto causado, por exemplo, pela alteração na quantidade de equipes ou ritmos
(MENDES JR., 1996).
No gráfico, a produção é ilustrada como um fluxo rítmico de linhas de produção,
fazendo com que a continuidade da atividade seja garantida, pois cada equipe de trabalho
possui seu fluxo determinado, sem interrupções, com ritmo constante (MADERS, 1987 apud
PINHEIRO, 2009).
De acordo com Limmer (1997), a técnica consiste basicamente em traçar linhas
em um par de eixos cartesianos que representam, cada uma delas, uma atividade e seu
respectivo andamento (Figura 2.4). O eixo horizontal representa o tempo, geralmente em dias,
e o eixo vertical representa as unidades de repetição da construção, geralmente os pavimentos
no caso de edifícios altos. A declividade de cada reta indica o ritmo no qual a atividade deverá
ser executada.
14
Figura 2.4 - Gráfico da Linha de Balanço.
O ritmo de produção (Figura 2.5) pode ser definido como o número de unidades
que se deve concluir em um determinado espaço de tempo para que o prazo final seja
atendido. Quanto mais inclinada a linha de produção da LB em relação ao eixo do tempo,
maior será a velocidade de execução do serviço. A programação com Linha de Balanço tem
como objetivo balancear todas as atividades a serem executadas no edifício, buscando igualar
o ritmo de cada uma. Dessa forma, seria possível obter uma programação paralela que
eliminaria qualquer tempo desperdiçado (MENDES JR.; HEINECK, 1998).
Figura 2.5 - Ritmos de produção em uma Linha de Balanço.
Na indústria da construção civil, é comum diferentes atividades apresentarem
ritmos de produção distintos. O desbalanceamento desses ritmos acontece quando uma linha
15
de produção intercepta outra no gráfico da LB. Esse fato ocorre quando existe uma diferença
de inclinação nas retas (ritmos de produção) entre duas atividades diferentes e quando a
abertura no tempo (buffer) é insuficiente entre as datas de início dos dois processos
(MENDES JR., 1999).
Figura 2.6 - Linha de Balanço com curvas de produção não balanceadas.
A Figura 2.6 mostra um exemplo de uma LB com curvas de produção não
balanceadas. Nela, é possível observar que dois processos de produção tiveram suas
inclinações alteradas com o sistema já em andamento. A estrutura de concreto (atividade azul)
seguiu com uma inclinação uniforme, seguindo o mesmo ritmo do início ao fim da atividade.
Já a alvenaria (atividade vermelha) foi planejada com um ritmo de produção bem mais veloz
do que o da atividade precedente, o que ocasionaria um choque entre as linhas de produção,
em um determinado instante da obra, caso seu ritmo não fosse modificado. O mesmo ocorre
com o revestimento de gesso (atividade roxa). Contudo, ao contrário do que ocorreu com a
alvenaria, essa tarefa estava ocorrendo de forma lenta. O processo então precisou ser
acelerado para que não houvesse choque com a atividade seguinte (atividade verde –
contrapiso). Nesse caso, outra opção seria diminuir o ritmo de produção da execução do
contrapiso.
Esse desbalanceamento gera uma série de desperdícios ao empreendimento.
Resultam dele, dentre outros prejuízos, equipes paradas esperando por liberação de serviço,
utilização ineficiente de mão-de-obra e parada de equipamentos. A programação com LB
procura balancear os ritmos de construção em projetos com atividades repetitivas, visando
eliminar esses desperdícios (MENDES JR., 1999).
16
O maior benefício obtido com a construção da LB é a clareza com que são
mostrados os ritmos de produção das equipes, suas localizações, os tempos em que a tarefas
devem ser concluídas, entre outras características, todas em forma gráfica de fácil
visualização (MENDES JR., 1999).
Segundo Mendes Jr. (1999), uma representação mais detalhada de uma LB
fornece as principais informações do planejamento, tendo como vantagem a possibilidade de
se obter respostas aos seguintes questionamentos (Figura 2.7):
a) Quem executa a atividade?
b) Qual é a atividade?
c) Onde está sendo executada a atividade?
d) Quando a atividade será realizada?
Figura 2.7 - Informações da Linha de Balanço (BRANDÃO, GUCH e PAZ, 1995 apud MENDES JR., 1999)
2.2.3
Conceitos da Linha de Balanço
Diversos trabalhos publicados que citam a técnica da Linha de Balanço (LOSSO
& ARAÚJO, 1995; MENDES JR., 1999; PRADO, 2002; KEMMER, 2006; PACHECO &
HEINECK, 2008) não fazem uma explanação clara dos principais conceitos da ferramenta.
Livros relacionados a planejamento e controle da produção como o de Limmer (1997) e o de
Bernardes (2003) também não expõem tais características. Pinheiro (2009) relaciona alguns
dos principais conceitos, mas não o faz de maneira organizada, discutindo os mesmos sem
apresentar sua definição. Por exemplo, a autora afirma que o planejamento de longo prazo
ideal é aquele que preza a continuidade dos serviços, mantendo um fluxo contínuo de
produção, reduzindo o tempo de espera que vise eliminar ou minimizar eventuais
17
interrupções, mas não define o conceito de tempo de espera em nenhum momento, obrigando
os interessados a procurar outra bibliografia caso desconheçam o significado do termo.
Como este trabalho trata essencialmente da técnica da LB, considera-se
necessário listar os conceitos mais importantes que sirvam para posterior análise quando na
hora de planejar os empreendimentos fazendo uso da ferramenta. As linhas de balanço das
figuras a seguir foram elaboradas utilizando um planejamento fictício de um empreendimento
com térreo, 4 pavimentos e uma cobertura, com caráter didático para demonstração dos
conceitos apenas. Vale ressaltar que existem diversos pesquisas que discutem a elaboração da
Linha de Balanço, mas poucas que busquem questionar o andamento da obra de acordo com o
planejamento inicial, visando relacionar as dificuldades ocorridas.
2.2.3.1 Ciclo da atividade e quantidade de equipes
Como já exposto, a LB é uma ferramenta essencialmente gráfica. A técnica trás
um relatório visual fundamental para auxílio do engenheiro responsável pelo empreendimento
(ALVES et al., 1996; COELHO; VARGAS, 1996 apud PRADO, 2002).
Essa característica se dá principalmente pela facilidade de perceber quantas
equipes estão trabalhando em determinado serviço na torre e em quanto tempo essa tarefa
deve ser realizada (Figura 2.8). É possível notar que existem mais de uma equipe atuando no
serviço quando, em um mesmo período de tempo, o gráfico da LB indica que existem mais de
um pavimento com o serviço em execução. A alvenaria (atividade vermelha), por exemplo,
está sendo executada simultaneamente no térreo e no 1° pavimento, no período entre 01/10/10
e 15/10/10, indicando a existência de duas equipes em atividade.
18
Figura 2.8 - Quantidade de equipes e tempo de ciclo em uma Linha de Balanço.
2.2.3.2 Tempo de espera e tempo de abertura
Os espaços existentes entre curvas de produção de duas atividades consecutivas na
LB representam conceitos importantes da técnica. A distância horizontal representa o tempo
de abertura entre os serviços (buffer), ou defasagem naquela unidade, indicando que a mesma
encontra-se sem serviço nenhum controlado pela LB. A distância vertical indica o tempo de
espera, ou seja, o número de unidades na fila entre processos, aguardando o início das tarefas
(MENDES JR., 1999). A Figura 2.9 ilustra o que foi explicado nesse parágrafo.
19
Figura 2.9 - Curvas de produção consecutivas em uma Linha de Balanço.
2.2.3.3 Tempo de atravessamento (Lead Time)
O tempo compreendido entre o início do primeiro ciclo e o final do último de um
determinado serviço é denominado de tempo de atravessamento (ou lead time) da célula de
produção (Figura 2.10). Vários trabalhos publicados recentemente, como o de Kemmer
(2006) ou o de Pacheco & Heineck (2008), visam estudar diferentes maneiras de se reduzir o
tempo de atravessamento dos serviços controlados na LB. Esse conceito é considerado
importante, pois se reflete diretamente nos prazos de conclusão dos serviços e,
conseqüentemente, no prazo de entrega da obra.
A Figura 2.10 mostra três serviços: alvenarias, revestimento de gesso e contrapiso.
As equipes de alvenaria iniciam em 01/10/10 no pavimento térreo e terminam o último
pavimento (cobertura) em 15/11/10. De acordo com o conceito já descrito, é possível concluir
que o tempo de atravessamento da execução da alvenaria na obra é de 45 dias. Seguindo o
mesmo raciocínio, têm-se os lead times de 90 dias para o revestimento de gesso e de 30 dias
para o contrapiso.
20
Figura 2.10 - Tempo de Atravessamento das atividades em uma Linha de Balanço.
2.2.3.4 Trajetória ascendente ou descendente e momento de virada da obra
Na elaboração do planejamento estratégico de edifícios altos, os administradores
devem optar por executar os serviços da obra seguindo uma trajetória ascendente ou uma
trajetória descendente em relação aos pavimentos. Atualmente, o planejamento de longo prazo
da construtora em estudo normalmente é executado de baixo para cima, do início da obra até o
serviço anterior a fachada, trocando para uma trajetória descendente a partir da execução do
piso cerâmico ou porcelanato. Apesar de muito comum nos empreendimentos, não existe na
bibliografia um termo definido para este momento de inversão. Vários autores como Mendes
Jr. (1999), Kemmer (2006) e Ferraz et al. (SD) mencionam a mudança da trajetória dos
serviços mas não a relaciona a conceito algum. Nas obras, é comum denominar o intervalo de
tempo em que ocorre a troca de sentido das atividades, ou seja, o intervalo entre o final do
último serviço realizado de baixo para cima e o início da primeira atividade realizada de cima
para baixo como o momento de virada da obra (Figura 2.11). Apesar de não verificado na
bibliografia, acredita-se que o termo é bastante utilizado em conversas no dia-a-dia dos
engenheiros de obras. Por essa razão, esta pesquisa define, em sua discussão, o termo virada
da obra como um conceito da LB.
Uma das justificativas para a inversão das atividades é a execução da fachada.
Como a atividade é realizada normalmente de cima para baixo, os serviços posteriores são
programados seguindo a mesma seqüência para não ocorrer cruzamentos de serviços. No
21
próximo capítulo, são descritas e ilustradas com figuras as dificuldades encontradas quando
ocorre o cruzamento das atividades com a fachada.
A tese de Kemmer (2006) estuda diversas opções de planejamentos estratégicos
para um mesmo edifício. O autor relatou a experiência que teve ao participar das reuniões
com engenheiros, supervisores e diretores para definição do plano de ataque ao
empreendimento. Trajetória ascendente ou descendente é um dos critérios a serem decididos
nas discussões. Contudo, o autor não lista as vantagens e desvantagens relacionadas à escolha
da trajetória de execução dos serviços.
Figura 2.11 - Linha de Balanço com virada de obra e serviços descendentes.
2.2.3.5 Reaproveitamento de equipes
No planejamento de longo prazo de um empreendimento, os gestores podem optar
pelo reaproveitamento de equipes, caso o prazo da obra seja suficiente para tal decisão. A
Figura 2.12 mostra um planejamento de longo prazo em que se pensou em aproveitar a
mesma equipe responsável pela realização da alvenaria na execução da fachada e em seguida
no revestimento cerâmico de parede. Algumas das vantagens desta prática são a confiança dos
operários na empresa, pois percebem que existe uma preocupação em reutilizá-los em outros
serviços e obras e a diminuição do número de contratações e demissões do empreendimento.
22
Figura 2.12 - Reaproveitamento de equipes de produção na Linha de Balanço.
2.2.3.6 Tempo de mobilização, tempo de base, tempo de ritmo, tempo de folga e duração
total do projeto
Segundo Pinheiro (2009), é preciso determinar algumas variáveis de tempo para a
elaboração da LB de uma obra. Na Figura 2.13, tem-se:
a) Tempo de mobilização (Tm) – representa o tempo gasto com atividades não
repetitivas, tais como escavação, fundações, contenções, entre outros
(PINHEIRO, 2009);
b) Tempo de base (Tb) – É o tempo utilizado para execução de todos os serviços
da obra em uma única unidade de repetição (PINHEIRO, 2009);
c) Tempo de ritmo (Tr) – É o tempo necessário para execução das atividades em
todas as unidades menos a primeira (PINHEIRO, 2009);
d) Tempo de folga (Tf) – também denominado de pulmão do projeto, é o tempo
de folga para suprir eventuais imprevistos que possam ocorrer durante a
execução do empreendimento; (PINHEIRO, 2009);
e) Duração total de projeto (Dt) – É o somatório dos tempos de mobilização, base,
ritmo e folga.
23
O trabalho de Pinheiro (2009) ainda trás um estudo do comportamento dessas
variáveis em função do tipo de obra.
Figura 2.13 - Variáveis de tempo na Linha de Balanço (adaptado de PINHEIRO, 2009)
2.2.4
Roteiro para programação da Linha de Balanço
Como esta pesquisa visa estudar a eficácia da ferramenta em campo, o processo
de elaboração da LB não será discutido. Contudo, caso seja do interesse do leitor, recomendase a leitura de diversos autores, tais como Losso e Araújo (1995), Mendes Jr. (1999), Kemmer
(2006) e Pinheiro (2009), que descreveram roteiros para a elaboração do planejamento de
longo prazo do empreendimento com a utilização da Linha de Balanço. Para uma melhor
compreensão no processo de elaboração da LB da construtora em estudo, recomenda-se a
leitura de Ferraz et al. (SD).
2.2.5
Vantagens e desvantagens da técnica Linha de Balanço
Alguns dos trabalhos utilizados como bibliografia nesta monografia listam as
vantagens e desvantagens da utilização da técnica da LB. Dentre eles, recomenda-se Coelho
(1998), Mendes Jr. (1999), Prado (2002), Kemmer (2006) e Pinheiro (2009) para estudar os
benefícios e malefícios do uso da ferramenta.
Apresentada as características necessárias da ferramenta, a metodologia que faz
uso do estudo de caso será apresentada no capítulo seguinte.
24
3
METODOLOGIA
Conforme já mencionado, esta monografia trata do estudo do planejamento
estratégico de uma obra por meio da utilização da técnica da Linha de Balanço de uma
empresa construtora. O método de pesquisa se divide em revisão bibliográfica e estudo de
caso. Assim, foi possível obter uma idéia da utilização prática da ferramenta que estimulou os
questionamentos a respeito da LB que se encontram em anexo neste trabalho. Inicialmente
será descrita a construtora onde se realizou o estudo de caso.
3.1
A Construtora
A empresa escolhida para a realização do estudo da Linha de Balanço é a
Construtora Castelo Branco (CCB). A construtora atua no mercado imobiliário de Fortaleza
desde 1988, ano de sua fundação, executando obras de vários segmentos, desde apartamentos
compactos a apartamentos de alto luxo. Desde então a empresa se desenvolveu até alcançar o
status de uma das empresas líderes de construção do mercado de Fortaleza.
Inicialmente, a CCB trabalhava seguindo o modelo tradicional das empresas de
construção civil, atentando apenas à transformação da matéria prima em produto final do
cliente, sem levar em consideração os fluxos existentes nos processos intermediários.
Percebendo os desperdícios gerados por esses fluxos, a empresa repensou sua metodologia de
trabalho e experimentou uma nova mentalidade. Essa decisão resultou no novo sistema de
planejamento e controle de produção utilizado pela CCB, denominado PS-37, que faz uso dos
conceitos e técnicas da construção enxuta.
Desde 2003, ano que se colocou em prática pela primeira vez o novo sistema, a
CCB procura ter melhoria contínua em seus processos, buscando implementar ferramentas do
pensamento enxuto que auxiliam da forma mais eficaz a geração de valor em seu produto,
sempre com foco no desejo do cliente. A empresa busca a redução de toda e qualquer forma
de desperdício de produção que ocorrem não só no processo de conversão, mas também como
nos fluxos que antecedem esses processos.
Com essas inovações, a empresa ganhou destaque e foi convidada a apresentar seu
processo de planejamento e controle de produção em diversos eventos, tais como:
a) Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia na Construção 2005 (SIBRAGEC);
b) Conenx 2006 – Seminário sobre Construção Enxuta;
c) Lean Summit 2006;
25
d) Lean Nordeste 2007.
Após a implantação do PS-37, a CCB já possui 16 obras concluídas e administra
11 empreendimentos que se encontram em construção, sendo 8 no estado do Ceará e 3 na
cidade de Belém no Pará.
3.2
Revisão Bibliográfica
Para melhor compreensão a respeito da utilização da técnica da Linha de Balanço
nas obras da construtora, inicialmente procurou-se uma base conceitual que justificasse o uso
da ferramenta e os benefícios adquiridos com ela. Assim, identificou-se a necessidade de
estudar os seguintes temas:
a) Planejamento e controle da produção e;
b) A técnica da Linha de Balanço.
Definidos os tópicos necessários para a pesquisa, o levantamento da bibliografia
foi feito para então ser realizada a revisão bibliográfica, encontrada no capítulo 2 deste
trabalho.
3.3
Estudo de Caso
O edifício Emílio Hinko, executado em 2004, foi a primeira obra da CCB a ter um
planejamento de longo prazo com a técnica da Linha de Balanço. Desde então, os
empreendimentos da construtora são planejados com a mesma ferramenta.
Após 6 anos de experiência de utilização da ferramenta, a equipe técnica da CCB
vem aprimorando seu modelo de LB, eliminando as informações desnecessárias e
incorporando novos elementos que possam auxiliar melhor o gerente de obras. Contudo,
percebeu-se que para aprender a metodologia de elaboração da LB da construtora, não basta
apenas entender a programação computacional envolvida no processo e dominar os
fundamentos de planejamento da empresa. Existem diversos critérios envolvidos em sua
elaboração que não são especificados em documentos.
No contexto desta monografia, denominaram-se esses critérios não especificados
da Linha de Balanço de elementos gerenciais tácitos. Segundo Mendes (2005), o
conhecimento tácito é aquele adquirido por um indivíduo, através da experiência ao longo do
tempo, sendo difícil de explicá-lo ou de formalizá-lo devido ser inerente as habilidades de
cada pessoa.
26
Dessa forma, estudando as LBs utilizadas nos empreendimentos da empresa,
surgiu uma série de questionamentos a respeito dos critérios utilizados para sua concepção.
Curiosidades quanto a pontos específicos de uma obra que não são ilustrados pela ferramenta
também surgiram, tais como o momento da retirada do guincho para a instalação dos
elevadores, execução das áreas comuns e a execução da estrutura de concreto da periferia.
Percebendo o número de critérios a serem definidos na elaboração da LB, as
dúvidas passaram a ser registradas e organizadas, gerando uma lista com os questionamentos
do autor desta pesquisa (Anexo 1). O estudo de caso foi realizado de forma que 10 perguntas
de um total de 65 foram selecionadas para serem discutidas com os responsáveis pela
elaboração da LB da CCB. A entrevista foi realizada de maneira informal, de forma que 2 a 3
itens eram escolhidos pelo autor para serem comentados em reuniões com os responsáveis
pela elaboração da ferramenta.
A conversa ocorria de forma que o autor informava aos engenheiros o item a ser
tratado. Em seguida, os profissionais explicavam como o tópico em discussão era
desenvolvido no modelo atual do planejamento da LB. Depois, o autor passava a sugerir
algumas mudanças ou, até mesmo, a incorporações de documentos auxiliares que pudessem
auxiliar o engenheiro de produção na utilização ou na elaboração da ferramenta. Dessa forma,
as conversas aconteciam e os principais tópicos eram registrados pelo autor.
É importante ressaltar a dificuldade de se ilustrar a LB em um trabalho acadêmico
devido ao tamanho original no qual a mesma é representada. Nas obras da CCB, por exemplo,
a LB é montada, em média, por um conjunto de 12 folhas em formato A3 (420 mm x 297
mm), totalizando aproximadamente 3,50 metros de extensão. Como a unidade de tempo
escolhida em LBs é geralmente o dia e a construção de edifícios altos pode durar até mais de
3 anos, a representação da LB pode se tornar bem extensa. É preciso estudar novas formas de
elaboração da ferramenta, de forma que possa ser mais facilmente manuseada no meio
eletrônico e no meio físico.
Assim sendo, fazendo uso dos dados da construtora descrita, no próximo capítulo
serão discutidos 10 elementos gerenciais tácitos a serem incorporados à Linha de Balanço
utilizada pela empresa.
27
4
ELEMENTOS GERENCIAIS TÁCITOS INCORPORADOS À LINHA DE
BALANÇO DA EMPRESA
A estrutura deste capítulo é montada de forma a ser apresentado, inicialmente, o
tópico a ser discutido. Em seguida, é feita a pergunta relacionada ao assunto em destaque, a
qual é retirada da lista de questionamentos que deu início a essa monografia (Anexo 1). Após
breve introdução, discute-se sobre o tema em questão com o objetivo de responder à dúvida
exposta.
Como comentado no capítulo anterior, 10 itens foram selecionados para discussão
neste trabalho. A seleção se deu pelos tópicos que o autor, em conjunto com os responsáveis
pela elaboração da LB, julgou mais interessantes. Os questionamentos selecionados e
discutidos estão destacados na lista de perguntas em anexo.
É importante ressaltar que para se ilustrar os conceitos e conhecimentos tácitos
discutidos neste capítulo, foram realizadas algumas modificações no layout original da LB
utilizada pela construtora.
Figura 4.1 - Exemplo do layout original da LB.
28
A Figura 4.1 ilustra como seria visualizada a LB da construtora, caso colocada
nessa pesquisa sem nenhuma alteração. É possível perceber que as informações não ficam
claras e, por vezes, não é possível determinar nenhuma informação. A Figura 4.2 mostra as
adaptações feitas na LB para que as informações fiquem visíveis ao leitor. A explicação de
cada indicador número é descrita a seguir.
Figura 4.2 - LB com layout modificado para melhor representação no trabalho.
Na Figura 4.2, na parte superior da LB, foram excluídas as datas de cada dia para
que os meses pudessem ser representados em letras maiores (item 1). No canto esquerdo, os
pavimentos foram excluídos para que pudesse ser representado o nome da obra (item 2). Na
ponta direita da LB original, existe a mesma representação com o nome da obra e seus
respectivos pavimentos. Na adaptação feita, foi realizado o inverso do que foi descrito no item
2, ou seja, foi apagado o nome da obra e colocados os pavimentos em letras maiores para
melhor visualização. As caixas de texto que identificam as células de produção foram
modificadas, de modo que as informações adicionais, como o número de equipes e o ciclo
esperado, foram retiradas para que cada serviço possa ser identificado pelo leitor (item 3). Por
último, quando necessário destacar alguma informação que não seja possível ser visualizada,
ela será indicada em um quadro maior, como se estivesse sendo realizado um zoom na
29
informação (item 4). Uma última adaptação que pode ocorrer nas próximas figuras são as
caixas de textos, soltas na LB, contendo comentários relevantes. Sugere-se a comparação da
Figura 4.1 com a Figura 4.2 para perceber as modificações realizadas.
A seguir, passa-se a estudar os itens que foram selecionados para incorporação na
Linha de Balanço a partir do conhecimento tácito existente sobre eles.
4.1
4.1.1
Células de Produção Controladas pela Linha de Balanço
Quais células de produção (CP) devem ser controladas pela LB? Quais os critérios
utilizados para definição das CPs escolhidas?
A equipe técnica da CCB já realizou reuniões para discutir quanto aos pacotes
macros que devem ser controlados na LB e quais serviços devem ser executados em cada
célula de produção. Dessa forma, como a própria proposta do planejamento de longo prazo
preza, apenas as atividades mais importantes do empreendimento são ilustradas na ferramenta,
possibilitando ao administrador uma visão objetiva da obra como um todo, eliminando o
excesso de informações que dificulta o gerenciamento.
A reunião de diversas tarefas em um pacote de serviços tem se tornado uma
prática bastante utilizada nas empresas de construção. O trabalho de Carneiro (2007) trás um
estudo sobre as vantagens de se utilizar células de produção que trabalhem com pacotes de
serviço na construção civil. A equipe técnica da CCB buscou agrupar tarefas que pudessem
ser realizadas por um mesmo profissional, de forma a manter o fluxo contínuo das atividades,
e sem a necessidade de deslocamentos excessivos por parte do operário. Por exemplo, a
equipe responsável pela execução da alvenaria do pavimento também deve assentar os contramarcos nos apartamentos, eliminando a necessidade de se pagar outro profissional,
diminuindo o número de controle para a administração da obra.
Uma das vantagens dessa prática é a polivalência do profissional. Um pedreiro,
que antes possuía a habilidade apenas de assentar blocos cerâmicos, aprende a assentar caixas
elétricas e a realizar o reboco necessário nas paredes dos apartamentos. Em algumas
empresas, é comum também utilizar o mesmo operário que realiza as alvenarias da obra em
outros serviços futuros, como no revestimento de piso por exemplo. A empresa visa contratar
funcionários com habilidade na execução de fachadas para realização dos serviços de
alvenaria do edifício para posterior reaproveitamento.
30
Inicialmente, era necessária a definição do lote de produção, pois era preciso saber
a unidade de repetição para, em seguida, selecionar as CPs mais adequadas para controle
macro. Em edifícios altos, a CCB normalmente trabalha com lote de 1 pavimento, pois, dessa
forma, o controle da construtora sobre as atividades é facilitado, além de simplificar o
planejamento da obra, já que algumas atividades são inerentes ao pavimento, como a estrutura
de concreto. Um edifício de 15 pavimentos, com 6 apartamentos cada, teria 15 repetições de
um mesmo serviço com a unidade de repetição sendo 1 pavimento; caso o lote escolhido fosse
1 apartamento, a mesma atividade deveria ser controlada 90 vezes.
4.1.2
As 14 células de produção controladas pela Linha de Balanço
O critério utilizado pela equipe técnica da CCB para a escolha das células de
produção que compõem a LB foi o caminho crítico do empreendimento. Foram organizadas
as etapas das obras e analisadas as dependências entre elas. Por exemplo, para se realizar a
alvenaria de um pavimento, a estrutura de concreto deve estar concluída, da mesma forma que
para o revestimento de gesso ser iniciado, as alvenarias já devem estar prontas. Algumas
atividades importantes como a realização das instalações e a colocação das esquadrias são
reconhecidas pela empresa como serviços que podem ser executados em paralelo aos demais
escolhidos como células de produção principais. Por essa razão, não são visualizados no
gráfico da ferramenta. Contudo, o início dessas atividades é indicado nas abas inferiores,
espaços reservados para anotações na LB (Figura 4.3).
31
Figura 4.3 - Abas inferiores da LB indicando um serviço, não controlado pela ferramenta, a ser iniciado.
Assim sendo, foram definidas 14 células de produção para compor o planejamento
com Linha de Balanço dos empreendimentos da construtora (Figura 4.4). A numeração das
CPs (CP-XX) indica a seqüência das atividades, ou seja, a anterior necessita estar concluída
para a posterior iniciar. Dependendo das características da obra em questão, as células de
produção citadas na Figura 4.4 podem ser alteradas ou ajustadas para um melhor
planejamento. Logicamente, visando à melhoria contínua, com a experiência adquirida nas
obras, a CCB pode vir a aprimorar a lista de CPs. Contudo, este é o modelo padrão atual
utilizado nos empreendimentos da CCB desde 2004. A CP-03.1 (impermeabilização) tem a
numeração com o padrão diferente apenas para evitar confundir os funcionários mais
experientes da construtora, já que o código das demais células já é difundido em todo corpo
técnico.
32
Figura 4.4 - Células de produção controladas pela Linha de Balanço da CCB.
É importante ressaltar que na fase de planejamento de longo prazo dos
empreendimentos, cada empresa possui seu próprio critério para determinar as células de
produção que devem ser controladas na LB. Nessa etapa do planejamento, muitas construtoras
utilizam as instalações como uma das CPs a serem ilustradas na ferramenta; outras colocam
esquadrias e até limpeza como serviços principais. Como já explicado, tais atividades que não
aparecem nos processos das células de produção da CCB são executadas em paralelo às
demais. Os prazos são definidos nos planejamentos de curto e médio prazo e devem ser
controlados rigorosamente, pois, apesar de não constarem na LB, as atividades funcionam
como precedência das outras atividades controladas pela ferramenta. Por exemplo, a cerâmica
de parede não pode ser concluída na cozinha caso os eletrodutos desse ambiente não estejam
devidamente colocados.
Os processos relacionados à célula de produção referente às alvenarias periféricas
foram dispostos no anexo 2. Com maior flexibilidade quando comparado a lista de CPs, o
conjunto de atividades relacionados em um mesmo pacote possui maior facilidade para ser
reorganizado de forma a melhorar o processo produtivo.
33
4.2
4.2.1
Ataque ao Empreendimento: Trajetórias Ascendentes ou Descendentes de Serviços
Qual a melhor forma de execução do empreendimento: serviços executados de cima
para baixo ou de baixo para cima?
Algumas das pesquisas realizadas sobre planejamento de longo prazo, como
Mendes Jr. (1999) e Kemmer (2006), citam a decisão a ser tomada quanto a execução da obra
seguindo uma trajetória ascendente ou descendente. Contudo, esses trabalhos não discutem os
motivos para se realizar a inversão do sentido (já que a estrutura obrigatoriamente é feita de
baixo para cima). Ferraz et al. (SD) descrevem um roteiro para a elaboração da Linha de
Balanço para edifícios altos, mas não mencionam a inversão da trajetória das CPs. Os autores
chegam a colocar uma ilustração de células com sentidos alternados, mas não realizam
discussão a respeito do assunto.
A inversão da trajetória das atividades é denominada neste trabalho como
momento de virada da obra. Como mencionado na revisão bibliográfica, o termo é bastante
utilizado no dia-a-dia pelos engenheiros de obras e, por essa razão, acredita-se que é a
denominação ideal para o assunto em estudo.
Kemmer (2006) realiza uma série de planejamentos a longo prazo com Linha de
Balanço, com o objetivo de comparar as opções e escolher aquela que possui melhores
resultados, segundo critérios definidos pelo autor, tais como o tempo de atravessamento da
atividade e número de equipes em uma célula de produção. Nas opções criadas por Kemmer
(2006), existem tanto alternativas com trajetórias invertidas de serviço, como alternativas em
que a obra é executada seguindo um sentido de baixo para cima em todas as células de
produção (com exceção da fachada). O autor não cita as vantagens e desvantagens da
trajetória escolhida, com exceção do momento em que menciona a preocupação dos
administradores quanto ao intervalo de tempo existente para início da atividade seguinte à
última tarefa de trajetória ascendente, devido ao longo tempo de abertura nos pavimentos
inferiores (Figura 4.5). Acredita-se que Kemmer (2006) equivocou-se em não discutir sobre a
trajetória selecionada, já que a opção escolhida pelo autor como melhor planejamento para a
obra em questão, envolvendo um sentido ascendente para todos os serviços da obra, concorria
com uma alternativa idêntica, modificando apenas a trajetória ascendente para a descendente
em todas as atividades após a fachada.
34
Figura 4.5 - Característica negativa da inversão dos serviços da obra: grandes intervalos de tempo de abertura
nos pavimentos inferiores (adaptado de KEMMER, 2006).
4.2.2
As vantagens da virada da obra segundo a CCB
Na construção de edifícios altos, a CCB geralmente opta pela virada da obra no
momento de execução da fachada. Ou seja, a empresa normalmente executa a estrutura de
concreto, a alvenaria periférica, o revestimento de gesso e o contrapiso (e todos os serviços
intermediários a esses, como algumas instalações) e então inicia a fachada invertendo a
trajetória, executando-a da platibanda (coberta) ao 1° pavimento. Assim, o restante das células
de produção são todas planejadas para execução de serviço seguindo essa mesma seqüência.
Nas LBs da CCB, o momento de virada de obra é representado por uma grande seta vermelha
compreendendo o intervalo de tempo reservado para a preparação das balanças a serem
utilizadas na execução da fachada (Figura 4.6).
35
Figura 4.6 - Indicação do momento de virada da obra na LB.
No início do planejamento de longo prazo, quando a equipe técnica da CCB se
reuniu para começar a definição dos planos de ataque aos empreendimentos, discutiu-se a
possibilidade de realização da inversão da obra ou não. Os profissionais chegaram à
conclusão de que era viável realizar o momento de virada da obra no intervalo de tempo
compreendido entre a execução das alvenarias periféricas e a fachada. Assim, concluiu-se que
as quatro primeiras células de produção (estrutura, alvenaria, revestimento de gesso e
contrapiso) seriam realizadas seguindo uma trajetória ascendente e o restante (fachada à
pintura) seriam executadas de cima para baixo (Figura 4.7).
Figura 4.7 - Linha de Balança da CCB - Inversão de trajetória de atividades da execução da fachada em diante.
36
O motivo principal que justifica a adoção desse critério nas LBs da empresa é a
tentativa de não cruzar a execução da fachada com qualquer outro serviço. Uma das razões
para evitar esse cruzamento é devido a CCB reconhecer a betoneira como gargalo na
construção de edifícios altos. Ou seja, dentro do sistema de produção, é o equipamento que
limita a produtividade de todo o sistema devido sua capacidade. Os pedreiros responsáveis
pela realização do contrapiso, por exemplo, não podem executá-lo sem que a betoneira
produza a quantidade necessária de material para o pavimento.
A construtora costuma
executar as fachadas de seus prédios por completo (pavimento por pavimento) e não por
trechos, exigindo a capacidade máxima que a betoneira pode oferecer à obra. Essa é uma das
razões para isolar a fachada dos outros serviços, como, por exemplo, o contrapiso que também
exige bastante do equipamento em questão.
O segundo motivo para buscar não cruzar a execução da fachada com outro
serviço são as complicações que podem surgir no cruzamento das atividades. A obra a qual o
autor dessa pesquisa teve a oportunidade de acompanhar sofreu um atraso na entrega do
pedido da cerâmica da fachada, o que fez os gerentes do empreendimento tomarem a decisão
de iniciar o revestimento de piso, serviço posterior à fachada, antecipadamente, em uma
tentativa de minimizar o tempo desperdiçado com o atraso. Contudo, esse adiantamento
trouxe 3 tipos de problemas à empresa quando ocorreu o cruzamento das atividades.
Nos pavimentos em que iria ser iniciado o revestimento de piso já com o
revestimento da fachada realizado, os profissionais alegaram maior dificuldade e tempo
necessário para a limpeza do pavimento, já que a execução da fachada provoca grande sujeira,
devido à massa que é atirada contra a estrutura, respigando dentro dos apartamentos. Nesse
ponto, pode surgir um questionamento quanto a este problema não estar relacionado ao
adiantamento do piso, já que a ordem natural das células de produção da empresa é a
execução da fachada para posterior realização do revestimento de piso. Contudo, existe a
diferença de que os materiais necessários para o serviço do piso, como as caixas de
porcelanato e as argamassas colantes, já estão estocados no pavimento (inventário) quando os
profissionais da fachada chegam para executar suas obrigações. Isso dificulta a limpeza dos
apartamentos, pois a sujeira da fachada se acumula nas proximidades dos materiais estocados,
abaixo dos pallets ou entre eles por exemplo. Para uma maior compreensão quanto a
inventário de serviços, recomenda-se a leitura de Carneiro (2007) e Carneiro (2009).
O segundo problema é o inverso da situação anterior. Nos pavimentos em que iria
ser iniciada a execução da fachada e o revestimento de piso já estava realizado, era preciso
proteger o porcelanato, evitando impactos ou arranhões que acarretariam em sua substituição.
37
Com isso, a construtora era obrigada a adquirir papelão em quantidade suficiente para
proteger todos os apartamentos e também a pagar um profissional para estirá-lo (Figura 4.8 e
Figura 4.10). Com isso, o resultado era uma minimização da sujeira decorrente da execução
da fachada, já que, posteriormente, outro profissional deveria recolher o papelão dos
apartamentos e limpar o restante da sujeira não evitada pelo material (Figura 4.9 e Figura
4.11).
Figura 4.8 - Apartamento protegido com papelão.
Figura 4.9 - Sujeira decorrente dos serviços da
fachada em apartamento com revestimento de piso já
executado.
Figura 4.10 - Varanda protegida com papelão com
sujeira da execução da fachada.
Figura 4.11 - Sujeira não contida pelo papelão após
sua retirada.
O terceiro, e pior caso, ocorre quando a realização do revestimento de piso
acontece junto à execução da fachada. O pacote de serviço estipulado para ser realizado pela
38
equipe em 10 dias, por exemplo, acaba por durar, algumas vezes, até o triplo de tempo
planejado, pois as atividades da fachada atrapalham constantemente os profissionais do
revestimento de piso, os quais, por sua vez, precisavam efetuar planejamentos do que executar
e onde executar de acordo com a localização do trecho da fachada em execução.
Assim sendo, acredita-se que a inversão das atividades visando não cruzar
serviços com a execução da fachada é a melhor forma de evitar os problemas descritos nesse
tópico.
4.3
4.3.1
Instalação dos Elevadores
Em que momento da construção deve acontecer a retirada do guincho para a instalação
dos elevadores? Por que não representar este fato na LB?
Visando eliminar as dificuldades com deslocamentos verticais para auxiliar em
seus processos construtivos, as construtoras geralmente fazem uso de equipamentos
mecânicos denominados guinchos. Com os conceitos da construção enxuta tornando-se cada
vez mais comuns, as empresas vêm buscando realizar aperfeiçoamentos nesses equipamentos,
visando um melhor desempenho, como foi caso da CCB. A construtora adicionou uma
caçamba para transporte de argamassas e concreto ao seu guincho de carga. Essa melhoria
diminuiu o tempo desperdiçado no transporte vertical e eliminou o esforço humano utilizado
no processo antigo de transporte do material, o qual precisava de um profissional com um
carrinho de mão para efetuar o deslocamento. Para um melhor entendimento das mudanças de
filosofia que as empresas vêm efetuando para adaptar-se à mentalidade enxuta na construção
civil (denominada construção enxuta) recomenda-se a leitura de Carneiro (2009), Rocha
(2004) e Souza (SD) para casos específicos de construtoras cearenses. Para conceitos da lean
construction mais gerais, existem diversos trabalhos publicados, tais como Formoso (1999,
2001, SD), Angelim (2009) e Machado (SD). Koskela (1992) é o autor que criou a
denominação lean construction ao traduzir os conceitos da mentalidade enxuta para a
realidade da construção civil.
A localização do guincho é uma das primeiras decisões a ser tomada quando se
opta pela utilização do equipamento. Normalmente, o guincho é instalado em um ponto do
edifício em que seu acesso esteja ligado ao hall do pavimento, ou em qualquer região que não
atrapalhe o fluxo das células de produção (Figura 4.12). A construtora em estudo percebeu
que liberar as atividades nos apartamentos não é o suficiente para eliminar desperdício de
39
tempo na construção e passou a instalar seus guinchos nos poços de elevadores, evitando
pedaços de serviços incompletos nos pavimentos, tais como a alvenaria, revestimento e
pintura do hall, já que é preciso deixar uma abertura de acesso ao guincho, gerando atividades
inacabadas. A Figura 4.13 ilustra os equipamentos em fase de instalação no poço de
elevadores de um edifício em construção da CCB.
Figura 4.12 - Guincho de passageiros instalado na frente do edifício em construção.
Figura 4.13 - Guinchos de carga e passageiro em fase de instalação dentro do poço de elevadores de um edifício
em construção pela CCB.
40
A metodologia da CCB eliminou um dos questionamentos registrados da lista de
questionamentos em anexo. Para as empresas que instalam os guinchos nas laterais dos
edifícios, é possível perguntar se é interessante representar, na LB, o intervalo de tempo
necessário para realizar todas as atividades restantes que deixaram de ser feitas devido à
localização do equipamento e sua retirada tardia. É importante ressaltar que, apesar de não
aparentar, é uma quantidade considerável de serviço não realizado, já que se trata de toda a
seqüência de atividades (desde alvenaria, revestimento de gesso, fachada até pintura) com um
grande número de repetições. Assim sendo, sugere-se o estudo das conseqüências de se deixar
o espaço para acesso do guincho sem serviço até que o mesmo seja retirado.
Por outro lado, a instalação do guincho no poço de elevador faz com que surja
outro questionamento na lista. Existe um momento na construção em que o equipamento terá
de ser retirado para que seja realizada a instalação dos elevadores do edifício. Assim sendo,
pergunta-se como pode ser representado esse momento no planejamento de longo prazo. A
compra dos elevadores e o seu recebimento também são discutidos no tópico a seguir.
Atualmente, não há indicação alguma quanto aos elevadores na LB da construtora.
4.3.2
Indicação do momento de compra e instalação dos elevadores na LB
Vários serviços necessitam do transporte vertical de argamassa, tais como a
execução das alvenarias, do contrapiso e da fachada. Os diversos materiais utilizados nas
atividades como porcelanato, cerâmica, blocos cerâmicos e blocos de gesso também fazem
uso do deslocamento através do guincho. Por essa razão, é possível afirmar que o
equipamento exerce uma função essencial no processo produtivo na construção de edifícios
altos.
Mesmo depois de encerradas as células de produção principais que demandam
grande uso do guincho, é importante manter o transporte para o deslocamento vertical, pois
normalmente existem apartamentos com projetos modificados ainda não executados, serviços
que necessitam de correção e atividades finais para conclusão da construção (instalação das
bancadas por exemplo). É possível observar que ao chegar próximo ao final da obra, o
transporte de argamassa é bem menor, eliminando a necessidade da caçamba acoplada ao
guincho de carga. Contudo, o transporte de pessoas e de materiais sólidos (cerâmicas, louças e
metais, porcelanato, entre outros) ainda é comum mesmo na etapa final das obras e pode ser
realizado pelo elevador após a retirada do guincho.
41
Atualmente, o momento de compra e de instalação dos elevadores do
empreendimento não é definido pelo planejamento de longo prazo, deixando para os gerentes
de obras a responsabilidade de lembrar o momento de realizar essa atividade. Assim sendo,
surgiu o questionamento a respeito da época em que deveria ser efetuado o pedido, quando
ocorre o momento de sua instalação e como esses fatos poderiam ser ligados à LB.
Segundo a discussão realizada com os elaboradores da LB, os tempos necessários
para fabricação e instalação dos elevadores foram registrados nas diversas obras já
construídas pela empresa. Conforme registro, os fabricantes conseguem entregar os
elevadores um ano após solicitação de sua fabricação. A instalação leva, em média, um mês
por equipe, as quais são responsáveis por um elevador por vez. Geralmente é enviada uma
equipe de trabalho para a instalação do equipamento. É importante ressaltar que esses valores
são números obtidos através da experiência da construtora, podendo variar devido, dentre
vários motivos, ao fabricante e ao momento do mercado da construção
Chegou-se ao entendimento de que a melhor forma de indicação dos momentos de
compra e instalação dos elevadores é através das abas inferiores da LB. Assim sendo, foi
definido que a instalação do equipamento deve ser realizada após todo o deslocamento
vertical de materiais de gesso, como os blocos das divisórias e as placas dos forros de teto, e
também todo o transporte de argamassa. Nas LBs da construtora, esse momento ocorre por
volta de 6 meses antes do prazo final da obra, ou da torre, caso o empreendimento seja
composto por mais de uma (Figura 4.14). Por sua vez, a compra dos elevadores deve ser
solicitada 1 ano antes da instalação dos mesmos (Figura 4.15).
42
Figura 4.14 - Indicação do momento de instalação dos elevadores na LB.
Figura 4.15 - Indicação do momento de compra de elevadores na LB.
4.4
4.4.1
Planejamento da Execução da Estrutura de Periferia
Como representar a execução da estrutura da periferia na LB?
Segundo Assumpção (1996), os empreendimentos relacionados a edifícios altos
podem ser divididos em dois subsistemas de produção: a torre e a periferia. O
desenvolvimento da torre trata da realização dos pavimentos repetitivos da construção,
controlados pela LB, onde serão efetuados os serviços das células de produção definidas
anteriormente nesse trabalho. Por sua vez, a periferia é o desenvolvimento horizontal da
43
construção, onde se situa a região das áreas comuns do edifício, ou seja, academia, salão de
festa, piscina, quadras, estacionamento, entre outros. A Figura 4.16 ilustra os subsistemas em
questão.
O subsistema da torre se caracteriza por ter os conceitos de seqüência e trajetória
atrelados a ele. Os múltiplos pavimentos são representados na LB da construtora, como vem
sendo discutido ao longo desse trabalho. Contudo, é possível perceber a ausência da indicação
da execução da estrutura da periferia na LB. Essa, por sua vez, é normalmente executada em
trechos devido a sua extensão. Algumas vezes os trechos são definidos no próprio projeto
estrutural do empreendimento, sendo atribuídas juntas de dilatação para a estrutura da
periferia. Mesmo quando não definido pelo projetista, muitas vezes a divisão por trechos é
feita por diferentes motivos como uma melhor distribuição dos recursos humanos e materiais
da obra e para favorecer o layout de canteiro, muitas vezes necessário para armazenamentos
de materiais ou até mesmo por questão de acessibilidade (ASSUMPÇÃO, 1996).
Figura 4.16 - Os subsistemas de produção do empreendimento (ASSUMPÇÃO, 1996).
Uma das justificativas para um planejamento menos rigoroso com a estrutura da
periferia é por ela não fazer parte do caminho crítico do empreendimento na maioria das
obras. Dessa forma, acredita-se que existe folga para efetuar sua execução. Além da indicação
na LB, os principais questionamentos a respeito da periferia são em relação à mão-de-obra
utilizada e aos recursos necessários para sua realização.
É importante ressaltar que o planejamento da execução da periferia depende
fundamentalmente do prazo da obra e dos recursos disponíveis. Caso o prazo da obra seja
44
curto, é possível realizar a estrutura da periferia em conjunto com a estrutura da torre,
necessitando de uma quantidade maior de mão-de-obra e materiais para suprir os dois
subsistemas. Se existe um prazo maior para a entrega do empreendimento, pode-se afirmar
que uma alternativa possível é esperar a conclusão de toda a estrutura da torre para que sejam
aproveitados os materiais e a equipe na execução da periferia. Como, normalmente, os
materiais necessários para realização da estrutura de concreto (escoras, plasterits, longarinas e
caixotes) são alugados, é possível dizer que quanto mais rápida seja executada a periferia,
melhor. Assim sendo, conclui-se que a restrição para sua execução é a mão-de-obra junto com
a disponibilidade dos fornecedores de concreto.
4.4.2
O planejamento da periferia junto à LB
Apesar de não pertencer ao caminho crítico do empreendimento, a decisão dos
gerentes de executar a estrutura da periferia apenas quando conveniente pode trazer prejuízos
a obra. Isso acontece pois, como se tem bastante tempo para realizá-la, por vezes o
responsável acaba por não preocupar-se e o que se espera da periferia acaba não acontecendo
da maneira imaginada naquele momento. Assim sendo, acredita-se que se faz necessário um
planejamento da execução da periferia já na etapa de planejamento de longo prazo do
empreendimento, minimizando as chances de complicações futuras.
Logo, propõe-se um planejamento inicial da periferia de forma que já seja
definida a quantidade de trechos a serem executados. Nessa fase de planejamento, já se
conhece o prazo disponível para realização do empreendimento e histograma de mão-de-obra
(fornecido na elaboração da LB). É possível fazer uso desses dados para definir o tamanho do
trecho. Conhecendo o prazo, define-se a execução da periferia em paralelo ou após a
realização da torre. Em seguida, estuda-se a quantidade de recursos materiais disponíveis na
obra. Por último, verifica-se a mão-de-obra necessária para sua execução. Também já poderia
ser aproveitada essa etapa para, em conjunto, realizar o planejamento do layout de canteiro,
definindo o que deve ser executado primeiramente.
Todas essas decisões podem ser resumidas em um relatório que deve estar
disponível ao gerente da obra a todo instante, funcionando como anexo da LB. A indicação da
periferia na LB deve ser mostrada de forma a indicar todo o intervalo de tempo para sua
execução, sem detalhar a quantidade de trechos e o tempo gasto em cada um, visando não
poluir visualmente a ferramenta. A Figura 4.17 ilustra a LB de um empreendimento em que
foi tomada a decisão de executar a estrutura da periferia em paralelo à torre. Existe a
45
indicação de que é preciso buscar o documento referente ao planejamento da periferia para
obter maiores detalhes a respeito de seu planejamento. Esse momento da construção pode ser
movido para qualquer mês na LB, desde que se tenha tempo disponível para a execução.
Figura 4.17 - Indicação da execução da estrutura da periferia na LB.
4.5
4.5.1
Planejamento da Execução das Áreas Comuns
Existe um planejamento para a execução das áreas comuns (piscinas, guarita, quadras,
salão de jogos, entre outros)? Como é feito esse planejamento?
A realização das áreas comuns, a exemplo do que foi explicado em relação na
execução da periferia, muitas vezes é uma etapa também pouco planejada. Por não fazer parte
do caminho crítico, as construtoras tendem a focar mais na construção da torre e executar as
áreas comuns no tempo restante.
É uma etapa da construção um pouco mais complicada para se conseguir
parâmetros de controle da execução, já que, no caso dos pavimentos, as atividades são
repetidas várias vezes, obtendo-se dezenas de dados por obra, enquanto as áreas comuns
fornecem apenas um. Outro fator negativo são os projetos arquitetônicos dessas regiões dos
empreendimentos por serem bastante variados. Além disso, os detalhes muitas vezes são
complexos e precisam ser melhor estudados para evitar-se erros.
Assim sendo, mesmo com os critérios que são definidos no próximo tópico, o
planejamento das áreas comuns é bastante complicado. Falta um conjunto de parâmetros
confiável ao planejamento das atividades e não existe uma seqüência lógica para comandar
sua execução. É preciso realizar um controle mais rigoroso nos empreendimentos para
46
eliminar esses problemas, fazendo com que o planejamento proposto a seguir seja mais eficaz.
Alerta-se também quanto à necessidade de pesquisas em relação a essa etapa da obra.
4.5.2
Criação de um gráfico de barras exclusivo para as áreas comuns
É complicada a definição do período de planejamento das áreas comuns, pois
geralmente as determinações sobre sua execução são discutidas várias vezes pelos
responsáveis do empreendimento. Normalmente, as decisões definitivas são obtidas apenas
próximo ao momento de execução das mesmas.
O planejamento relacionado à mão-de-obra novamente fica atrelada ao prazo da
obra, podendo as equipes serem reaproveitadas das atividades concluídas da torre ou, caso
necessário, formadas com novos funcionários contratados. Os equipamentos e materiais
adotados, junto com as equipes, devem ser determinados e registrados em um documento
utilizado pela empresa nas células de produção da torre denominado recursos adotados. Esse
documento é divido em três partes, sendo a primeira relacionada aos recursos financeiros, em
que a quantidade de serviço é definida e é associada à produtividade de um operário. A equipe
então é montada para que a tarefa seja realizada no tempo desejado. Em seguida, é possível
determinar o custo da atividade em função da quantidade de funcionários juntamente com a
quantidade de dias que os mesmos irão gastar para realizá-la. A segunda parte do documento
representa os recursos humanos necessários, definindo o número de equipes e determinando
os funcionários que farão parte delas. A terceira e última informação fornecida pela
ferramenta são os recursos materiais, que define todas as quantidades dos materiais
necessários para a realização das atividades. A ferramenta recursos adotados pode ser vista no
anexo 3. É importante ressaltar que esse documento é utilizado apenas para as células de
produção da torre, mas pode ser perfeitamente adotado para as atividades das áreas comuns.
No tópico relacionado a planejamento logístico da obra a seguir nesse trabalho, discute-se
mais a fundo a ferramenta.
Como as áreas comuns são compostas por ambientes diferenciados com
características de serviços não repetitivos, é complicado atribuir a execução das mesmas a LB.
Caso essa ilustração fosse feita, o máximo que se conseguiria era o intervalo de tempo
necessário para a conclusão das áreas comuns, sem qualquer detalhamento que auxiliasse de
fato o gerente de obras. Dessa forma, a indicação seria apenas uma poluição visual na LB,
atrapalhando os que se utilizam da ferramenta.
47
Assim, decidiu-se que o planejamento das áreas comuns deve ser adaptado em um
gráfico de barras exclusivamente para essa etapa da obra. Essa ferramenta deve ser elaborada
quando a administração já tiver disponíveis as decisões necessárias para sua execução. Dessa
forma, o engenheiro responsável poderá seguir a execução das áreas comuns através do
gráfico de barras da mesma maneira que se executa a torre do empreendimento com o
acompanhamento da LB.
O planejamento das áreas comuns deve funcionar de maneira bastante semelhante
à LB da torre. Por essa razão, utilizou-se o mesmo layout das LBs da empresa na construção
do gráfico de barras. Contudo, é preciso adaptar a ferramenta para que funcione de forma
eficaz. Assim sendo, os pavimentos na lateral da LB devem ser transformados nas etapas de
execução de cada ambiente a ser realizado. A Figura 4.18 ilustra como o gráfico de barras das
áreas comuns deve aparentar. As células coloridas em destaque ilustram o que foi planejado.
São montadas equipes especialistas em um serviço e as mesmas são deslocadas de um
ambiente para outro. Por exemplo, a equipe amarela é responsável pela escavação e executa
essa tarefa na praça de leitura em 2 dias. Em seguida, passa a executar o mesmo serviço na
região da praça zen, realizada em 3 dias. O mesmo ocorre com a equipe verde também em
destaque, responsável pela realização do meio-fio de concreto boleado. O critério é utilizado
para o restante das equipes.
Figura 4.18 – Gráfico de barras para execução das áreas comuns.
De forma a não deixar o engenheiro com a responsabilidade de lembrar-se do
planejamento das áreas comuns, o gráfico de barras deve estar atrelado a LB principal por
48
meio das abas inferiores. Deve ser indicado o mês em que o planejamento das áreas comuns
deve ser realizado e, no máximo, dois meses depois se deve iniciar sua execução. Esse
intervalo de tempo foi determinado por experiência dos engenheiros de obras da CCB. Assim
sendo, é preciso verificar se o prazo é suficiente para a elaboração do plano e, caso não seja,
deve ser alterado para melhor guiar os gestores. Não é possível definir um mês certo em
relação ao prazo final da construção devido à execução da periferia estar relacionada com as
características próprias de cada obra. Não existem parâmetros e há necessidade de maiores
estudos. A Figura 4.19 ilustra o que foi descrito.
Figura 4.19 - Indicação na LB principal quanto ao planejamento e à execução das áreas comuns.
4.6
4.6.1
Conferência da Execução da Estrutura
Como implementar pontos específicos na LB para conferência da execução da
estrutura com o objetivo de evitar desalinhamento na fachada?
Um dos principais problemas ocorridos na execução de estruturas de concreto é
em relação ao alinhamento vertical dos pavimentos. Ao se montar uma equipe de
cimbramento, normalmente é necessário selecionar um profissional mais experiente, com boa
habilidade para realizar as principais marcações exigidas na tarefa, seja no início da obra,
quando é preciso locar os blocos de fundação e os pilares de acordo com o gabarito do
projeto, seja na fase da construção das lajes, onde é preciso manter a marcação dos pilares
com a colocação de gastalhos.
49
Uma das atribuições da equipe também é manter o alinhamento vertical na
fachada do edifício. Contudo, a literatura referente às estruturas de concreto afirma que
sempre ocorrerão imperfeições na execução da estrutura resultantes de falhas naturais na
execução da atividade. O engenheiro de obra tem como objetivo minimizar ao máximo esses
equívocos, evitando problemas futuros na execução da fachada.
Uma maneira de se minimizar as imperfeições é orientar os funcionários da
equipe, junto ao encarregado, para que o alinhamento vertical da estrutura tenha como
parâmetro o primeiro pavimento do edifício. Não é raro encontrar nos canteiros de obra da
cidade equipes que baseiam seu alinhamento pelo pavimento imediatamente inferior ao que
está sendo executado. Essa prática não é recomendada, pois as imperfeições acabam por se
acumular quando a referência é a laje mais próxima. Escolhendo o primeiro piso como
referência faz com que estejam sendo obtidos parâmetros do pavimento com erro zero,
enquanto a laje imediatamente inferior já possui desalinhamento, acarretando na soma do erro
inevitável com outro já cometido.
É preciso ficar atento aos operários para verificar se estão executando o
alinhamento da maneira solicitada. Existem dificuldades que os fazem seguir a atividade
tomando como base o pavimento inferior. As bandejas de proteção muitas vezes atrapalham o
funcionário a conseguir a referência do primeiro piso por exemplo.
A execução da fachada é bastante prejudicada devido aos problemas ocorridos na
realização da estrutura. O desalinhamento ocasiona maior gasto de material, pois é preciso
alinhar toda a fachada. Além disso, as equipes responsáveis pela execução desse serviço
acabam por não atingir os prazos estabelecidos pelas construtoras, pois geralmente a
programação da atividade é feita assumindo que a imperfeição deve estar ao redor de 5 cm,
segundo histórico da empresa. Grandes erros na delimitação do alinhamento do pavimento
podem ocasionar mestras com mais do que o dobro desse valor.
4.6.2
A conferência de execução da estrutura vinculada à LB
Com o objetivo de minimizar as imperfeições geradas na realização da estrutura,
buscou-se criar uma indicação na LB que coordenasse a verificação do alinhamento dos
pavimentos de maneira mais rigorosa periodicamente. Como comentando anteriormente,
ainda é inevitável eliminar por completo o desalinhamento da estrutura ocorrido devido a
erros naturais. Contudo, acredita-se que a vinculação da conferência periódica por parte do
engenheiro da obra a LB possa evitar prejuízos maiores na execução da fachada. A idéia
50
principal com a implementação dessa medida é verificar com maior rigor os pavimentos
indicados, já que faz parte da rotina da empresa a conferência de todas as lajes antes de
qualquer concretagem.
Assim, na discussão com os responsáveis pela elaboração da LB, foi acordado que
seria um bom parâmetro estabelecer a ocorrência de uma verificação mais rigorosa a cada três
lajes concretadas. A indicação da conferência será ilustrada na forma de quadro de texto,
semelhante à indicação das células de produção, com o acréscimo de um espaço para a
assinatura do engenheiro responsável indicando que a mesma foi realizada. Os quadros devem
ser colocados no canto superior esquerdo da LB, onde geralmente existe bastante espaço para
se representar a quantidade de conferências necessárias (Figura 4.20). O pavimento respectivo
a cada assinatura deve ser indicado junto à legenda. Escolheu-se esse procedimento pois
acredita-se que a ligação do quadro ao pavimento por meio de setas causaria poluição visual
na ferramenta.
Os parâmetros obtidos na conferência devem ser registrados na planilha de
verificação de serviço (anexo 4) e armazenados segundo as orientações estabelecidas na
política da qualidade da empresa, para posterior consulta caso necessário.
Figura 4.20 - LB com ferramenta de conferência do alinhamento da estrutura embutida.
51
4.7
4.7.1
O Planejamento Logístico dos Recursos para Execução de uma Tarefa
Existe um planejamento logístico ilustrado na LB? Como é feito esse planejamento?
A maioria das atividades da construção civil requer recursos para sua execução,
sejam eles financeiros, humanos, materiais, ou combinação dos três. Um dos desafios do
gerente de obras é organizar-se de forma a consegui-los no momento adequado visando o
fluxo contínuo do empreendimento. Tornando o gerenciamento ainda mais complexo, os
conceitos da construtora baseados no Sistema Toyota de Produção (STP) indicam que não é
interessante manter estoques de materiais, obrigando o engenheiro responsável a programar-se
para obter os recursos para as atividades apenas quando necessário. Contudo, a CCB trabalha
com o conceito de produção protegida, ou seja, não é viável estar com estoque zero de
recursos (meta do STP) no empreendimento. Para um melhor entendimento do STP e dos
prejuízos que os estoques podem acarretar, recomenda-se a leitura de Ohno (1997) e também
de Carneiro (2009). Esse estuda as adaptações da construtora em questão em relação aos
conceitos utilizados no STP. O trabalho de Alves (2000) também vem sendo bastante
consultado para entendimento da mudança de filosofia das empresas.
O atraso devido à falta de recursos é um problema bastante comum em qualquer
construção. É preciso organizar-se para eliminar esse tipo de falha, lembrando sempre que
também não é interessante a estocagem de uma quantidade muito grande de material no
empreendimento.
Assim sendo, quando a construtora passou a utilizar a LB como ferramenta de
planejamento de longo prazo dos empreendimentos, percebeu-se a necessidade da criação do
planejamento logístico de compra, recebimento, estocagem e transportes no canteiro dos
materiais necessários para a realização das atividades. Nesse tópico do trabalho, apenas é
discutido a ferramenta utilizada para determinação dos recursos indispensáveis para as células
de produção e sua ligação com a LB. Mais uma vez, o trabalho de Carneiro (2009) é
recomendado, caso queira-se entender mais sobre o planejamento de recebimento, estocagem
e transporte dos materiais nos canteiros de obra da construtora em estudo. Aconselha-se
também a leitura de Mota (2009) que dedicou sua pesquisa apenas à movimentação e ao
armazenamento na construção civil.
52
4.7.2
A criação de uma ferramenta para controle logístico
Para auxiliar o gerente de obras na determinação dos recursos indispensáveis para
a execução de uma atividade, a CCB criou a ferramenta Recursos Adotados (anexo 3), já
comentada anteriormente nessa pesquisa. O objetivo desse documento, como próprio nome já
descreve, é a listagem de todos os recursos necessários para a realização das tarefas.
Depois de programada a LB, é preciso iniciar a montagem de Recursos Adotados
das células de produção, ou pelo menos daquelas mais próximas do início do
empreendimento, como alvenaria, revestimento de gesso e contrapiso. É recomendado que o
documento esteja de posse do gerente de produção com um tempo de antecedência suficiente
para que os recursos possam ser solicitados em tempo hábil. Ressalta-se a importância quanto
à administração da obra estar sempre atualizando os dados existentes na ferramenta, com o
objetivo de suprir qualquer recurso esquecido em oportunidades passadas.
A situação ideal é aquela em que todos os documentos de recursos adotados já
estejam concluídos na fase de planejamento do empreendimento, antes mesmo de começar a
construção. Contudo, isso nem sempre pode ser conseguido. Assim, os documentos vão sendo
produzidos à medida que vão se aproximando os serviços a serem realizados. Nesse ponto, o
problema é que a dinâmica da obra pode fazer com que o engenheiro não priorize a
elaboração do Recursos Adotados.
Assim, buscou-se sugerir uma alteração na indicação das células de produção.
Como já comentado nesse trabalho, cada CP é indicada através de um quadro de texto
contendo a identificação da célula, o número e a composição das equipes, e o tempo planejado
para a conclusão de cada ciclo (Figura 4.21).
53
Figura 4.21 - Informações nos quadros de texto que identificam as células de produção.
A sugestão busca auxiliar o engenheiro responsável a cobrar a elaboração dos
Recursos Adotados. Da mesma forma como na conferência da estrutura de concreto, deve ser
inserido nas caixas de texto de cada célula de produção um espaço para visto do engenheiro
responsável. É importante ressaltar que a principal diferença dessa sugestão em relação à
medida adotada como melhoria na verificação do alinhamento das lajes, é a não criação de
quadros exclusivos para essa conferência, evitando o excesso de informações na ferramenta.
A Figura 4.22 ilustra como deve ficar a LB após implementação da sugestão. É possível
comparar as figuras Figura 4.21 e Figura 4.22 e concluir que não existe poluição visual nem
excesso de informações nos comentários existentes dentro das caixas de texto. A vantagem é
que o engenheiro pode ficar atento e fazer a cobrança da elaboração do documento caso seu
visto não esteja no espaço solicitado.
54
Figura 4.22 - Ferramenta para conferência da existência do Recursos Adotados de cada célula de produção na
LB.
É importante ressaltar que existem materiais a serem solicitados que levam grande
intervalo de tempo a serem entregues pelos fornecedores, como os elevadores, já discutidos
nessa pesquisa. Na discussão com os elaboradores da LB, foram listados como recursos que
precisam ser comprados com antecedência as cerâmicas (internas e fachada), os elevadores, as
esquadrias, as instalações de gás/incêndio e as louças e metais. Apesar de existir uma
pergunta a respeito do prazo de antecipação de compra destes materiais na lista de
questionamentos em anexo, a discussão sobre o momento de sua compra, o tempo para
negociação e o tempo de entrega não será realizada nesse trabalho.
4.8
4.8.1
Planejamento Referente ao Tempo de Mobilização do Empreendimento
Como é planejado o tempo de mobilização (fundações, instalações provisórias de
canteiro e fundações) do empreendimento em relação à LB?
Normalmente, o tempo de mobilização nas construções é incerto. Diversos
serviços se encaixam nessa categoria, variando de obra para a obra, dependendo das
condições iniciais do terreno em que o empreendimento será executado. Como exemplo, é
possível citar a construção de um edifício perto de uma lagoa e outro longe. As atividades
preliminares daquele que é localizado próximo à água provavelmente necessitará contratar
serviços para que o nível do lençol freático seja rebaixado quando no momento da execução
das fundações. O edifício construído longe da lagoa talvez não precise de tal atividade.
55
Além de incertos, os serviços necessários para preparação de um terreno também
são bastante variáveis. A escavação de um terreno pode ser planejada, mas não é possível
determinar de maneira exata o tempo que será preciso para conclusão do serviço. As técnicas
de estudo dos solos ainda precisam ser aprimoradas para que seja feito uma pesquisa tão
conclusiva a ponto de poder ser determinada qualquer informação que o engenheiro da obra
necessite naquela etapa da construção.
Por essas razões, torna-se complicado o planejamento inicial do tempo de
mobilização dos empreendimentos. É preciso que mais estudos sejam dedicados a essa etapa
de construção para melhores conclusões a respeito do assunto.
É possível encontrar diversas construtoras que não ilustram em suas LBs o tempo
de mobilização gasto pelo empreendimento. Quando inserido, geralmente são apenas
estimativas próximas a realidade, mas não é raro encontrar situações em que o intervalo de
tempo determinado acaba por não refletir o que ocorre de fato em campo. É preciso aprimorar
o processo de controle nos serviços preliminares das obras e começar a montar um banco de
dados com um histórico confiável.
4.8.2
A representação do tempo de mobilização do empreendimento na LB
Em conversa com os elaboradores da LB, foi discutido que o intervalo de tempo
médio para a realização do tempo de mobilização de um empreendimento é de
aproximadamente 2 meses, segundo experiências anteriores da empresa. Vale ressaltar a
importância de realizar o controle (e seu arquivamento) de todo e qualquer momento da obra
para futuras análises.
O tempo de mobilização pode ser representado na LB da mesma forma que a
execução da estrutura da periferia, ou seja, é colocado o intervalo de tempo total sem levar em
consideração os diversos serviços que o compõe. Esses, por sua vez, devem fazer parte de um
planejamento separado da LB. Contudo, essa metodologia só é eficaz caso sejam obtidos
dados mais realistas dos serviços preliminares. Da mesma forma que no planejamento da
estrutura da periferia, deve existir um relatório em anexo com as informações necessárias para
execução dos serviços preliminares. A Figura 4.23 ilustra como os serviços preliminares
devem aparecer na ferramenta.
56
Figura 4.23 - Indicação dos serviços preliminares na LB
4.9
A Metodologia de Execução da Fachada
4.9.1
Como é realizada a execução da fachada: por setores ou por pavimento?
A execução da fachada vem sendo comentada nessa pesquisa como uma das
tarefas mais complexas dentro do conjunto das células de produção definidas pela empresa
devido aos prejuízos que podem ocorrer devido a uma possível interferência em outros
serviços. Além disso, é uma das atividades mais onerosas da construção pois, além de muitas
vezes envolver materiais mais caros, como cerâmicas, em sua realização, os operários são
mais bem pagos devido às condições de trabalho e também por se tratar da região externa do
edifício, exigindo maior qualidade de execução.
Ferraz et al. (SD) comentam que utilizou-se, dentro outras, a teoria das restrições
para formulação da LB da empresa em edifícios altos, onde se escolhe 3 etapas principais da
construção para em seguida subordinar toda a construção a elas. Assim, foi escolhido
determinar a data de início da estrutura de concreto, de conclusão da execução da fachada e de
fim do empreendimento. O restante das atividades é encaixado nos intervalos de tempo
intermediários a essas tarefas. Para um melhor entendimento da teoria das restrições, citada no
trabalho do referido autor, recomenda-se a leitura de Goldratt (1998) e Goldratt & Cox
(2002).
É preciso estimular pesquisas comparativas a respeito da execução da fachada em
obras de naturezas diferentes. A construtora em estudo costuma executar esse serviço em
edifícios altos de pavimento em pavimento, mas existe a possibilidade de realizá-lo por
trechos. Também pode variar a metodologia de execução dependendo da técnica selecionada.
57
No caso da construtora em estudo, a fachada é executada aplicando o método úmido sobre
úmido, o que possibilita a realização da atividade em apenas uma subida e uma descida em
cada balança.
Em edifícios altos, acredita-se que executar o edifício de uma só vez, pavimento
por pavimento, é mais vantajoso, pelas várias dificuldades que a execução da fachada pode
trazer à construtora, caso cruze com outros serviços. A montagem das balanças para contornar
todo o empreendimento tem um custo pequeno em comparação aos benefícios de executar a
atividade dessa forma. Contudo, pesquisas poderiam ser feitas para estudar se o mesmo ocorre
em prédios baixos. Nesse caso, uma melhor alternativa poderia ser o reaproveitamento das
equipes e das balanças na execução por trechos.
Recomenda-se a realização de estudos também quanto ao projeto executivo da
fachada, comparando sua execução por trechos ou a torre por completo. Assim, poderiam ser
comparados os gastos realizados com a diferença do número de funcionários na obra (a
execução do contorno inteiro de uma só vez acarretaria mais operários) e a economia obtida
com o aproveitamento das balanças de um trecho para outro. Além disso, seria possível
comparar os diferentes tempos de atravessamento obtidos da célula de produção.
4.9.2
A metodologia adotada para representação da célula de produção da fachada na Linha
de Balanço
Apesar de a construtora adotar a execução da torre por completo, pavimento por
pavimento, o contorno da fachada é dividido por regiões para que possam ser alocadas
diferentes equipes de trabalho. Isso ocorre devido ao número de funcionários necessários para
a realização da atividade no tempo exigido pela construtora. A Figura 4.24 ilustra o
planejamento da execução da fachada de um edifício construído pela CCB.
Após o conceito de célula de produção implantado, a indústria da construção civil
percebeu que não é indicado agrupar um grande número de operários em uma mesma equipe.
Diversos problemas surgiriam com um conjunto de 20 funcionários alocados em uma só
equipe, como indica a Figura 4.24. Dentre eles, as possíveis conversas excessivas entre os
membros da equipe e a variação de produtividade individual, ou seja, torna-se bastante
complicado perceber quem realmente trabalha e quem acaba por produzir menos. Além disso,
também não seria estimulada a disputa entre as equipes, fator importante quando se trabalha
com células de produção. Criar um ambiente competitivo entre os trabalhadores de equipes
diferentes faz com que os operários busquem antecipar os prazos.
58
Figura 4.24 - Detalhes do planejamento da célula de produção da fachada na LB.
A quantidade de funcionários é definida de acordo com o comprimento total da
fachada a ser executada. O número de equipes é determinado de acordo com a arquitetura do
edifício. O planejamento quanto à região pela qual cada equipe é responsável é definida em
um projeto executivo, separado da LB (anexo 5)
O ciclo representado na Figura 4.24 indica que cada equipe deve ser dimensionada
de forma a ter o pavimento executado a cada 5 dias. A soma de todos os funcionários
necessários para atingir essa meta deve atingir o valor de 20 no total.
A forma de ilustração da célula de produção da fachada é indicada na LB através
de uma metodologia diferente das demais. Todas as outras células de produção possuem uma
representação da quantidade de equipes e em que pavimentos as mesmas estão atuando. A CP
da fachada é mostrada como se existisse apenas uma equipe para a realização do serviço,
seguindo uma trajetória descendente contínua, ou seja, o pavimento inferior inicia quando o
superior é finalizado. Isso pode ser feito pois parte-se do pressuposto que todas as equipes
responsáveis pela fachada iniciarão seus serviços no mesmo período. Assim, pode-se dizer
que a equipe unitária ilustrada na Figura 4.24 deve ser entendida como a última equipe a
terminar suas atividades.
59
4.10 Distinção das Células de Produção na LB
4.10.1 Por que não distinguir cada célula de produção com cores diferentes para melhor
visualizá-las na LB?
As empresas que vêm adaptando suas metodologias à filosofia da construção
enxuta sabem que a transparência das informações é conceito básico para a nova mentalidade,
sendo essencial para as construtoras funcionarem de maneira plena. Alguns autores como
Formoso (2001) e Akkari (2003) afirmam que a falta de transparência é um dos principais
problemas na construção civil. Akkari (2003) ainda completa dizendo que os esforços do
corpo técnico da administração, muitas vezes, são voltados para o desenvolvimento de
informações sem questionar sua necessidade, ou seja, acabam por produzir um grande volume
de informação desnecessário e uma pequena quantidade realmente aproveitável.
Foi comentado no início dessa pesquisa que uma das principais vantagens da LB é
o fornecimento de um relatório visual completo do que deve estar acontecendo na obra em
determinada data. Contudo, para que ela seja interpretada de maneira proveitosa, é preciso
que esteja bem elaborada. Esse foi um dos motivos de se resumir a quantidade de células de
produção ilustradas na ferramenta, deixando apenas aquelas consideradas mais importantes. É
a poluição visual, já comentada nesse trabalho, que se busca evitar.
Esse trabalho vem buscando atribuir novos detalhes à ferramenta de forma a
deixá-la mais realista sempre visando à transparência das informações, sem realizar excesso
de informações. Contudo, ainda não foi discutida a forma de identificação das células de
produção na LB. A Figura 4.21 ilustra a maneira da CCB de indicá-las na ferramenta. No
entanto, existem outras formas de representá-las. A construtora estudada por Kemmer (2006),
por exemplo, identifica suas células de produção por cores, colocando uma legenda auxiliar
abaixo da LB, como mostra a Figura 4.25.
60
Figura 4.25 - LB com identificação das células de produção através de cores (KEMMER, 2006).
Assim, surgiu o questionamento a respeito da indicação das células de produção
na LB utilizada na construtora. Discutiu-se o assunto e chegou-se a conclusão apresentada no
tópico a seguir.
4.10.2 A identificação das células de produção na LB
Na reunião com os responsáveis pela elaboração da LB, discutiu-se a
possibilidade de colorir as células de produção de maneira a diferenciar cada uma, alterando o
layout da ferramenta. Contudo, analisando melhor a LB, concordou-se que não é uma boa
mudança passar a representar cada CP com cores diferentes. Para obter-se um melhor
parâmetro, foi elaborada a mesma LB ilustrada na Figura 4.7 utilizando a metodologia de
colorir as CPs para identificá-las (Figura 4.26).
61
Figura 4.26 - Células de produção diferenciadas por cores na LB da construtora.
Na Figura 4.26, é possível verificar a necessidade de se encontrar um local para
inserir a legenda que identifique a célula de produção relacionada a cada cor. Considerando o
layout atual da LB da construtora, as abas inferiores reservadas para anotações e lembretes
teriam que ser removidas para dar espaço à legenda. Outra mudança notável é a retirada dos
quadros de textos que identificava cada célula e suas respectivas características.
Essas duas alterações são consideradas negativas para a ferramenta. Eliminar as
abas inferiores impedirá que sejam indicados alguns momentos importantes da obra, como o
início das atividades não controladas pelo planejamento de longo prazo. Dentre as alternativas
possíveis, uma solução para esse problema seria colocar quadros de texto indicando o início
dessas atividades. Contudo, tendo em vista a quantidade de serviços que não fazem parte das
14 células de produção definidas anteriormente, a ferramenta passaria a ficar bastante
carregada visualmente, causando um excesso de informações, atrapalhando o gerente de
obras. Algumas das ferramentas sugeridas a serem incorporadas nesse trabalho também não
poderiam mais ser realizadas, como o visto para conferência dos recursos adotados e a
conferência da estrutura.
A retirada dos quadros de texto trás a desvantagem de não serem mais informadas
alguns dados relevantes como o número de equipes e o tempo de ciclo. Além disso, toda vez
que alguém precisar consultar a LB, irá precisar procurar a legenda para descobrir a célula de
produção que deseja pesquisar para, em seguida, procurar no gráfico a região em que os
espaços estão pintados com a cor respectiva. Com isso, os quadros de texto tornam-se mais
viáveis, pois além de indicar as CPs informam características importantes das mesmas.
62
Apesar disto, a empresa entende que é importante o destaque com cor diferenciada
da célula de produção responsável pela fachada, por ser considerada uma atividade crítica dos
empreendimentos (Figura 4.27). A metodologia de se colorir todas as CPs fará com que a
fachada perca o destaque desejado.
Figura 4.27 - Célula de produção responsável pela fachada destacada de vermelho.
Assim, conclui-se que não se deve alterar o layout atual da ferramenta, pois a
mudança acaba por ocasionar mais desvantagens do que benefícios.
63
5
CONCLUSÃO
O presente trabalho tratou da utilização da técnica da Linha de Balanço como
ferramenta de planejamento de longo prazo de edifícios altos em empresas construtoras. É
possível observar que muitas pesquisas foram desenvolvidas de forma a estudar a elaboração
do gráfico e seus benefícios, gerando LBs fictícias, mas poucas são aquelas que estudam
casos reais de utilização da técnica. Tendo em vista essa realidade, o presente autor buscou
contribuir com o tema, levantando uma série de questionamentos quanto ao uso da ferramenta
na prática de uma construtora.
O objetivo principal da pesquisa é a incorporação de elementos gerenciais tácitos
à Linha de Balanço, objetivo o qual foi alcançado no capítulo 4 da pesquisa, em que se sugere
a implementação de detalhes gráficos na LB para auxiliar o engenheiro de obras e facilitar seu
gerenciamento. Os objetivos específicos também foram atingidos. Foi preciso estudar o
processo de elaboração da LB da construtora para que o autor desenvolvesse a habilidade de
ilustrar as sugestões por meio de figuras adaptadas da ferramenta. Ainda no capítulo 4, foram
analisados alguns dos principais critérios utilizados na elaboração da LB, buscando
documentá-los para que estejam disponíveis a uma possível pesquisa futura a quem interessar.
Por fim, as perguntas em anexo atende ao objetivo de listar as principais etapas de construção
não especificadas na Linha de Balanço.
É possível questionar o uso da Linha de Balanço como técnica de planejamento de
longo prazo dos empreendimentos, uma vez que foi elaborada uma lista de perguntas a
respeito de etapas da construção não ilustradas na ferramenta. Caso não seja possível
representar todas as etapas do empreendimento na Linha de Balanço sem que haja um excesso
de informações, recomenda-se a pesquisa de novas ferramentas que sejam capazes de tal feito.
Observou-se também que as empresas em geral devem buscar aprimorar sua forma de
controle nas obras para que o planejamento possa ser melhorado. A todo instante foi
demonstrada a preocupação do autor quanto a não poluir visualmente a ferramenta e ao
conjunto de dados necessário para que o planejamento funcione.
Baseando-se nas análises, sugestões realizadas e conclusões obtidas, são sugeridos
os seguintes temas para estudos futuros:
a) Comparar a Linha de Balanço planejada inicialmente com o andamento real da
obra;
b) Comparar a eficácia dos softwares Ms Project e Ms Excel na elaboração da
Linha de Balanço;
64
c) Aumentar a lista de questionamentos em anexo e discutir mais itens e;
d) Realizar estudos quanto ao controle dos serviços das áreas comuns.
Acredita-se que a elaboração dessas pesquisas contribuirão para os avanços no
planejamento de longo prazo com a Linha de Balanço.
65
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Caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO –
ENTAC – Rio de Janeiro, RJ. 1995.
MACHADO, R. L.; HEINECK, L. F. M. Estratégias de Produção para a construção
enxuta. In: < http://www2.ucg.br/nupenge/pdf/Ricardo_Machado_I.pdf >. Acesso em: 04 de
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MENDES, A. Conhecimento Tácito e Explícito. 2005. In: < http://imasters.com.br/artigo
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67
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Monografia (Graduação em Engenharia Civil) – Universidade Federal do Ceará, Fortaleza,
CE. 2009.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto
Alegre: Artes Médicas. 1997.
PACHECO, M. T. G.; HEINECK, L. F. M. Redução do tempo de atravessamento em
programação por linha de balanço através redução da unidade de repetição sobre
influência do efeito aprendizado: uma visão enxuta. In: XII ENCONTRO NACIONAL DE
TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO – ENTAC – Fortaleza, CE. 2008.
PINHEIRO, M. B. Considerações gráficas sobre a ligação entre a Linha de Balanço e o
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mentalidade enxuta na construção civil: os exemplos de Fortaleza-CE. In: XXIX
EnANPAD – Brasília. 2005.
68
ANEXOS
ANEXO 1 – LISTA DE QUESTIONAMENTOS A RESPEITO DA LB
ANEXO 2 – PROCESSOS DA CÉLULA DE PRODUÇÃO 02
ANEXO 3 – RECURSOS ADOTADOS DA CP-02
ANEXO 4 – PLANILHA DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇOS DA ESTRUTURA
ANEXO 5 – PLANEJAMENTO EXECUTIVO DA FACHADA
69
ANEXO 1 – LISTA DE QUESTIONAMENTOS A RESPEITO DA LB
LISTA DE ETAPAS DE CONSTRUÇÃO NÃO REPRESENTADAS NA LINHA
DE BALANÇO (LB) E CRITÉRIOS PARA SUA ELABORAÇÃO
Os itens sublinhados representam aqueles que foram discutidos no trabalho.
1) Quais células de produção devem ser controladas pela LB? Quais os critérios
utilizados na definição das CPs escolhidas?
2) Por que é programado o ciclo de produção de 3 lajes por mês? Qual o critério
para a escolha do ciclo? Quais as vantagens e desvantagens na velocidade de
execução da estrutura de concreto?
3) Por que não representar as instalações na LB?
4) Por que não distinguir cada célula de produção com cores diferentes para melhor
visualizá-las na LB?
5) Como representar a execução da estrutura da periferia na LB?
6) Quais os critérios utilizados para definição do número de equipes nas células de
produção?
7) Quais os critérios utilizados para a definição da quantidade de funcionários nas
equipes?
8) Quais os critérios utilizados para definição do ritmo de produção (takt time) de
uma célula de produção?
9) Quais os critérios utilizados para definição dos tempos de abertura entre as
atividades subseqüentes?
10) Quais os critérios utilizados para definição dos tempos de atravessamento das
células de produção?
11) Quais os critérios utilizados para definição do pulmão de projeto?
12) Como são inter-relacionados os critérios citados nos itens 6 a 11 na elaboração
da LB?
13) Qual a melhor forma de execução do empreendimento: serviços executados de
cima para baixo ou de baixo para cima?
14) O tempo de preparação das balanças, entre o final da execução das alvenarias
periféricas e o início da fachada, é calculado?
15) O tempo de preparação das balanças é controlado? Caso não, por que não
controlá-lo para obter uma melhor estimativa?
16) Quais os critérios utilizados para definição do tempo de preparação das
balanças?
17) Quais funcionários participam da montagem das balanças? Devem ser
contratados novos operários ou são reaproveitados de outro serviço?
18) Qual o melhor momento para a virada da obra?
19) Por que não executar a alvenaria de cima para baixo também, executando a obra
inteira com essa mesma trajetória?
20) Por que não executar o contrapiso antes da alvenaria (eliminando a repetição do
processo de nivelamento de piso)?
21) Por que a execução do chapisco da fachada não aparece na LB?
22) Como é realizada a execução da fachada: por setores ou por pavimento?
23) Que estratégia financeira é utilizada na elaboração da LB?
24) Existe um planejamento logístico ilustrado na LB? Como é feito esse
planejamento?
25) Com quanto tempo de antecedência materiais mais demorados (porcelanato,
cerâmica, elevadores) devem ser solicitados?
26) Como implementar pontos específicos na LB para conferência da execução da
estrutura com o objetivo de evitar desalinhamento na fachada?
27) Existe planejamento para a execução das áreas comuns (piscinas, guarita,
quadras, salão de jogos, entre outros)? Como é feito esse planejamento?
28) As modificações de layout de canteiro para adaptação às diversas fases da obra
são planejadas pela LB? Por que não planejar?
29) Qual a melhor ordem de execução do empreendimento: primeiramente toda a
periferia para depois executar os pavimentos tipo? Ou concluir toda a torre para
em seguida realizar a periferia? Ou de forma conjunta, executando ambos os
subsistemas ao mesmo tempo?
30) Por que existe um tempo de abertura tão longo entre contrapiso e a aplicação do
porcelanato?
31) Em que momento as instalações elétricas devem ser iniciadas e por quê?
32) Em que momento as instalações hidráulicas devem ser iniciadas e por quê?
33) Em que momento as instalações de incêndio devem ser iniciadas e por quê?
34) A execução da estrutura da caixa d’água deve ser definida na LB?
35) Como são planejados os recursos para a execução da caixa d’água (mão-de-obra,
equipamentos e materiais)?
36) Em que momento da construção deve acontecer a retirada do guincho para a
instalação dos elevadores? Por que não representar este fato na LB?
37) Existe algum plano para planejamento dos apartamentos modificados? Tem
como representar o momento de execução desses apartamentos na LB?
38) A execução das divisórias de gesso deve ser separada em áreas molhadas e áreas
secas ou não?
39) Como é planejado o tempo de mobilização (fundações, instalações provisórias
de canteiro e fundações) do empreendimento em relação à LB?
40) Como é planejado o restante das atividades que não são controladas pela LB?
41) Quais os critérios utilizados para período de início e fim das atividades do ítem
40?
42) Qual o critério para definir o intervalo de tempo em que o planejamento a médio
prazo será realizado?
43) Quais atividades são indicadas nas abas na área inferior da LB?
44) Em que momento da obra o acabamento dos pisos dos subsolos e do térreo
devem ser executados?
45) Em que momento da obra devem ser tratadas as colméias das regiões que não
receberão forro de gesso?
46) O planejamento realizado com a LB leva em consideração o reaproveitamento
das equipes nas atividades da obra?
47) Qual o critério para decidir quais células de produção uma mesma equipe
realizará (caso ocorra o reaproveitamento das equipes)?
48) Por que não representar o tempo de limpeza (revisão final) na LB com uma
célula de produção?
49) Por que a célula de produção da fachada é destacada em vermelho na LB?
50) Qual o ponto de partida para o planejamento com a LB? Quais as primeiras
considerações a serem feitas?
51) Os serviços não controlados pela LB também têm a trajetória invertida quando
ocorre o momento de virada da obra?
52) Por que não representar os feriados e dias não trabalhados na LB, assim como é
feito com os finais de semana?
53) Como controlar serviço de empresas terceirizadas para seguir o planejamento
estabelecido pela LB?
54) Como indicar o teste de pressão da caixa d’água na LB?
55) Como indicar o momento de vistoria dos bombeiros para liberação da obra na
LB?
56) Como é a integração dos operários com a LB da obra? Existe um treinamento
para que os operários entendam a ferramenta?
57) Existe um processo de melhoria contínua vinculado a LB? Existe um documento
de análise de desempenho da LB em relação ao que realmente ocorreu na obra?
58) Quem é o responsável pela elaboração da LB? Qualquer funcionário da
administração é habilitado a realizar o planejamento a longo prazo ou existe
alguém específico para sua elaboração?
59) Qual software é utilizado para a elaboração da LB? Foram feitas comparações
com outros softwares e técnicas para comparar desempenho de elaboração do
planejamento a longo prazo?
60) Como representar as instalações de layout de canteiro, tais como vestiário dos
funcionários e refeitório, na LB?
61) Como representar o intervalo de tempo necessário para desmontagem dos trilhos
da fachada e sua movimentação?
62) Poderiam existir sugestões atreladas à linha de balanço para tempo perdido
devido a defeitos em equipamentos importantes como a betoneira?
63) Existe um manual explicativo para a elaboração da LB?
64) Quanto tempo de experiência é necessário para uma pessoa aprender a
elaboração da LB?
65) Há alguma forma de ilustrar o período de chuva nas LBs de forma a indicar
possíveis períodos de maiores dificuldades?
70
ANEXO 2 – PROCESSOS DA CÉLULA DE PRODUÇÃO 02
PROCESSOS DA CÉLULA DE PRODUÇÃO 02 – ALVENARIAS PERIFÉRICAS
DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS
MARCAÇÃO DA ALVENARIA
1ª ELEVAÇÃO DE ALVENARIA
2º ELEVAÇÃO DE ALVENARIA
ASSENTAMENTO DAS CAIXAS ELÉTRICAS EM ÁREAS SECAS
ALVENARIA DA ESCADA
ALVENARIA DO POÇO DO ELEVADOR
SAIOTE DE WC´S
REBOCO VARANDAS
EMESTRAMENTO DE PAREDE
CONTRA-MARCOS
REGULARIZAÇÃO DE PISO DE WC´S E VARANDAS
71
ANEXO 3 – RECURSOS ADOTADOS DA CP-02
RECURSOS ADOTADOS P/ CÉLULA DE PRODUÇÃO 02
S - SUBORDINAR
PROCESSOS DA CÉLULA DE PRODUÇÃO 02
15,4
22,0
22,0
30,0
20,0
9,4
4,3
27,5
110,0
8,8
5,5
220,0
19,8
33,0
71,23
321,07
297,99
101,00
33,13
11,77
31,65
207,74
973,43
62,00
2,00
17,70
96,24
m
m²
m²
und
m²
m²
m²
m²
m²
und
und
m²
m²
m²
TEMPO DE PROCESSO DA CÉLULA (DIAS ÚTEIS)
QTDE DE
PROFISSIONAIS
4,63
14,59
13,55
3,37
1,66
1,25
7,36
7,55
8,85
7,05
0,36
0,00
0,89
2,92
6,00
QTDE SERVENTES
DIAS ÚTEIS PARA
CÉLULA
NOME
FUNÇAO
3,00
0,77
2,43
2,26
0,56
0,28
0,21
1,23
1,26
1,47
1,17
0,06
0,00
0,15
0,49
Manoel Fernandes
Cândido
Estênio
José Conceição
Aldenor
Luciano Mendes
José Ribamar
Anderson
Luiz
Pedreiro
Pedreiro
Pedreiro
Pedreiro
Pedreiro
Pedreiro
Servente
Servente
Servente
Carlos
Antonio
Manoel
John Erle
Victor Cunha
Bruno
Pedreiro
Pedreiro
Pedreiro
Pedreiro
Pedreiro
Pedreiro
Thiago
Robério
Matheus
Servente
Servente
74,02
EQUIPE
VERMELHA
MARCAÇÃO DA ALVENARIA
1ª ELEVAÇÃO DE ALVENARIA
2ª ELEVAÇÃO DE ALVENARIA
ASSENT. CX ELETRICAS EM AREAS SECAS
ALVENARIA DA ESCADA
ALVENARIA DO POÇO DO ELEVADOR
SAIOTE DE WC'S
REBOCO VARANDAS
AMESTRAMENTO DE PAREDE
CONTRA MARCOS
CONTRA MARCOS PORTA CORTA FOGO
AMESTRAMENTO DE PISO
ALVENARIA HALL ELEVADOR
REGULARIZAÇÃO DE PISO DE WC'S E VARANDAS
DIAS ÚTEIS PARA 01
OPERARIO
QTDE
EQUIPE
VERDE
PRODUTIVIDADE
HOMEM/DIA
DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS
EQUIPES DA CÉLULA DE PRODUÇAO
12,34
TEMPO TOTAL ADOTADO PARA A CÉLULA (DIAS ÚTEIS) DE 6 PEDREIROS E 3 SERVENTES
12,00
VALOR BRUTO DA CÉLULA DE PRODUÇÃO
FUNÇAO DO PROFISSIONAL……………………………………………….……….
PEDREIRO
VALOR DE 01 LEAN (PROFISSIONAL)…………………….………………………
R$ 38,00
6,00
PEDREIROS x 12 Leans x 38 =
NOME
FUNÇAO
Servente
R$ 2.736,00
R$ 3.564,00
FUNÇAO DO AUXILIAR…………………………………………………………………...…….
SERVENTE
VALOR DE 01 LEAN (AUXILIAR)………………………………………………………………..
R$ 23,00
3,00
SERVENTES x 12 Leans x 23 =
R$ 828,00
4821
154
154
7424
237
237
1175
38
38
PALLETS /
PAV
100
2
2
186
4
2
39
1
1
LOCAL
DIMENSÕES
QTDE / PAV
LOCAL
DIMENSÕES
QTDE / PAV.
PORTA SALA
PORTA VD
JANELA
JANELA WCS
JANELA ESTAR
JAN COZINHA
CV JANELA QTS
CV JANELA ESTAR
CF
JANELA Q2 E Q3
1,00x0,08x0,10
2,10x0,08x0,20
1,40x0,08x0,10
0,80x0,08x0,10
1,20x0,08x0,10
1,00x0,08x0,10
0,55x0,08x0,10
0,55x0,08x0,10
1,2x0,08x0,10
2,95x0,08x0,10
6
6
17
12
6
12
38
12
2
1
QUARTO
WC
COZINHA
ESTAR ÍNTIMO
ESCADA
VARANDA
PORTA CF
1,20 x 1,20
0,60 x 0,60
0,80 x 0,40
1,00 x 0,60
0,30 x 0,30
1,80 x 2,10
2,10 x 0,90
20
18
12
6
1
6
2
TIPO
QTDE TRAÇO
PREVISTO
Alvenaria
Regularização
163
REALIZADO
CX'S
ELETRICAS
ARGAMASSA
TOTAL
QTDE
4X2
101
4X4
0
112
TOTAL
QTDE
135
ITEM
Escantilhoes
Andaimes metálicos
Regua de aluminio
Tábuas
Tambor de agua
Rádio de comunicaçao
Cinto de segurança
Masseiras
Porta Masseiras
Betoneira 120L
65
TIPO
SAIOTES PRÉ-MOLDADOS
(8X20X20)
(8X10X20)
(8X5X20)
(10X20X20)
(10X10X20)
(10X5X20)
(14X20X20)
(14X10X20)
(14X5X20)
BLOCOS /
PALLET
48
96
98
40
64
98
30
40
60
CONTRA MARCOS
QTDE / PAV
EQUIPAMENTOS POR EQUIPE
TELAS DE
LIGAÇAO
TIPO
VERGAS E CONTRA VERGAS DE CONCRETO
BLOCOS CERÂMICOS
MATERIAIS
DIMENSÕES QTDE / PAV
BLOCOS /
PALLET
PALLETS
/ PAV
S01
(84X35)
24
5
5
S02
(33X35)
12
5
2
S03
S04
S05
S06
S07
S08
S09
S10
S11
S12
S13
S14
(61X35)
(14X35)
(105X35)
(106X35)
(64X35)
(66X35)
(88X35)
(30X35)
(71X35)
(70X35)
(74X35)
(22X35)
6
6
6
6
18
12
6
6
6
6
12
12
5
5
2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
1
3
1
4
2
1
1
1
1
2
2
QTDE
18
12
6
20 m
2
1
6
6
6
1
72
ANEXO 4 – PLANILHA DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇOS DA ESTRUTURA
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
P02 - Planejamento e Gerenciamento de obra
Código:
PLANILHA DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇO - ESTRUTURA
PLVS
Obra:________________
Peça
Estrutural
INSPEÇÃO
C
NC
REINSPEÇÃO
C
NC
Local:_______________________
DATA
OBSERVAÇÃO
Obs: Levar em anexo o projeto de fôrma ou armadura da estrutura para identificação das peças.
Revisão: 04
RESPONSÁVEL
73
ANEXO 5 – PLANEJAMENTO EXECUTIVO DA FACHADA