XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006
Administração de Serviços Gerais em Órgão Público:
buscando a eficácia
Yara Maria Lima Mardegan (FCF/USP) [email protected]
Nilta Maria da Silva Miglioli (MAC/USP) [email protected]
Resumo: A Área de Serviços Gerais dentro de qualquer organização, seja de órgão público,
privado ou de outro setor é de suma importância e necessita estar sempre estruturada e
aparelhada para atender a todos aqueles que dela necessitem. Para tanto, é vital a busca de
informações de toda a espécie, objetivando operar dentro do que de mais moderno existe no
mercado. Neste trabalho reunimos elementos acerca das Teorias Administrativas e de Novos
Modelos de Gestão que permitiram identificar o estágio em que a Faculdade de Ciências
Farmacêuticas, com ênfase na Área de Serviços Gerais, se encontra em Qualidade e
Produtividade. A metodologia de pesquisa utilizada levantou informações a respeito de serviços
públicos com programas de Qualidade e Produtividade implantados permitindo a obtenção de
resultados com propostas de ações motivadoras e definição de objetivos para novos projetos. Os
resultados alcançados pela FCF nos atuais projetos de melhoria dos serviços e valorização de
seus recursos humanos indicam um cenário altamente favorável para a implantação do Sistema
de Qualidade Total, visando atender às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade,
com padrões de desempenho e excelência administrativa que projetem a Instituição no mesmo
nível que ocupa nos âmbitos de ensino e pesquisa.
Palavras-chave: Administração; Qualidade; Eficácia; Serviço público.
1. Introdução
A organização de uma instituição seja pública ou privada, consistem em sua estrutura, suas
políticas e sua cultura, que podem se tornar disfuncionais em um ambiente de rápida
transformação. Enquanto a estrutura e as políticas podem ser alteradas mudar uma cultura é quase
impossível. Os modelos atuais de empreendimentos bem sucedidos envolvem principalmente a
mudança de comportamento, ou seja, a necessidade de estar sempre revendo conceitos, adaptando
ao novo e procurando possibilidades de melhorias.
De acordo com Caminada Netto (2003), os custos da qualidade quando adequadamente
classificados e conhecidos constituem uma importante ferramenta para o gerenciamento e o
sucesso dos projetos de melhoria continuada e da qualidade total dentro de uma organização.
A Faculdade de Ciências Farmacêuticas, Unidade de Ensino Superior da Universidade de São
Paulo, não pode se furtar de acompanhar esta evolução e desde 1996 vem desenvolvendo
iniciativas de Qualidade e Produtividade, seja na ministração de disciplinas nos cursos de
graduação e pós-graduação, nas atividades de extensão universitária e no desenvolvimento de
projetos visando à melhoria contínua de suas atividades administrativas.
Usando os balizadores que constituem uma organização com Qualidade Total, baseados
atualmente pelas NBR série ISO 9000, uma organização comprometida com a busca da qualidade
total deve atender no mínimo aos seguintes itens: 1. A comunicação entre os diversos setores,
interna e externa deve ser clara e consistente; 2. As tarefas e serviços devem ter padrões claros;
3. Deve existir uma liderança administrativa consistente, com enfoque na qualidade; 4. Clientes e
fornecedores (internos e externos) devem ser parceiros; 5. Toda atividade deve estar incluída em
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um processo definido; 6. O andamento de processos deve ser medido para conhecer sua eficácia;
7. Toda atividade deve ter como objetivo a prevenção; 8. Todos os colaboradores (docentes,
funcionários e alunos) devem incorporar melhoria da qualidade do que fazem.
Seguindo as diretrizes do Programa de Qualidade e Produtividade da USP, a Faculdade de
Ciências Farmacêuticas, através de sua Comissão Interna de Q&P, instituída por Portaria Interna
do Diretor, iniciou a partir de 1996 seu programa de qualidade com as seguintes premissas: a)
Sensibilizar e mobilizar o público interno em temas relacionados à qualidade e produtividade; b)
Identificar líderes e colaboradores para realização de ações de melhoria; c) Divulgar as diretrizes
do Programa Permanente de P&Q; d) Elaborar um diagnóstico da situação da Unidade,
estabelecendo prioridades de ação e metas; e) Promover a revisão de processos de trabalho; f)
Levantar necessidades de treinamento; g) Efetivar treinamento e desenvolvimento de servidores.
Este trabalho, portanto, tem como objetivo mostrar o Programa de Qualidade e Produtividade
implantado nas áreas e setores da Faculdade de Ciências Farmacêuticas da USP com ênfase na
área de Serviços Gerais.
2. Revisão da Literatura
2.1 Natureza e Evolução do Conhecimento Administrativo
O mundo de hoje é uma sociedade composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a
produção de bens ou para a prestação de serviços são planejadas, coordenadas, dirigidas e
controladas dentro de organizações. Todas as organizações são constituídas de pessoas e de
recursos não-humanos (físicos, materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc).
A própria vida das pessoas depende das organizações, e estas dependem do trabalho daquelas. As
pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, divertem-se, são tratadas e morrem
dentro de organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de
tamanhos, características, estruturas e objetivos diferentes. Como compreendê-las então?
Pelo seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações quando atingem certo
porte precisam ser administradas, e a sua administração requer todo um aparato de pessoas
estratificadas em níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. Assim, a
administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela
lucrativa ou não lucrativa.
A Administração revela-se, nos dias de hoje, como uma das áreas mais impregnadas de
complexidades e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode
trabalhar nos mais variados papéis em uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão
elementar, até o nível de dirigente máximo da organização.
A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação
e obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é,
aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma radical
transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os
objetivos propostos pela organização e transforma-los em ação organizacional através de
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e
em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à
situação.
No despontar do século XX, os primeiros trabalhos a respeito da Administração foram realizados
por dois engenheiros. Um americano Frederick Winslow Taylor, que veio a desenvolver a
chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria
através da organização racional do trabalho fundamentada na análise do trabalho operário, no
estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador.
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Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos cursos de
produção. O outro era europeu, Henri Fayol, que veio desenvolver a chamada Teoria Clássica,
preocupada em aumentar a eficiência da empresa através de sua organização e da aplicação dos
princípios gerais da Administração em bases científica. Ele se preocupou em definir as funções
básicas da empresa, o conceito de Administração (prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar) como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou
empresa. Embora não se conhecessem, as bases de suas idéias dominaram aproximadamente as
quatro primeiras décadas deste século no panorama administrativo das corporações.
Da evolução das práticas administrativas surgiram vertentes a partir da abordagem humanística
(Teoria das Relações Humanas), privilegiando a integração social e o comportamento social dos
empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para as novas formas de
recompensa e sanções não materiais, o estudo dos grupos informais e a chamada organização
formal, o despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos
emocionais e não racionais do comportamento das pessoas e a importância do conteúdo dos
cargos e tarefas para as pessoas que o realizam e executam.
2.2 Qualidade Total (TQC)
Novas formas de administração de negócios que surgiram em épocas mais recentes, mais
especificamente a partir dos anos 80, são chamadas de “novos modelos de gestão”. Instauraramse por duas correntes associadas de fatos: a forma de gerenciar organizações no Japão, nos anos
80, aplicando conceitos como “Qualidade Total” e o uso da tecnologia da informação, quando
informática e meios de comunicação são conjugados, para revisar as formas dos negócios e dos
processos das organizações, nos Estados Unidos, nos anos 90. Os principais “novos modelos de
gestão” que podemos mencionar são: Reengenharia, Qualidade Total, Benchmarking,
Empowerment, Administração Participativa, Tecnologia da Informação, Comportamento e
Cultura Organizacional, entre várias outras.
O Novo cenário econômico mundial, o código de defesa do consumidor e a crescente
conscientização do povo brasileiro têm motivado as empresas para reverem a sua postura frente
ao consumidor, ao empregado, ao acionista e à sociedade em geral. Qualidade, custo,
atendimento e inovação são fatores críticos para a sobrevivência das empresas diante da nova
realidade econômica mundial. Verifica-se, além disso, um crescente clamor por uma melhor
qualidade de vida do cidadão e do trabalhador. Esses requisitos estão plenamente incorporados à
visão sistêmica representada pela Gerência da Qualidade Total no estilo japonês (Total Quality
Control – TQC) (SILVA, 1994).
Segundo Callegare (1999),
as conseqüências da Revolução da Qualidade Total são
perturbadoras, pois geraram um aumento brutal de produtividade em certas organizações,
mudando, com isto o panorama da competição entre as empresas de forma acirrada e global,
provocando o rápido fortalecimento de certas empresas e o fechamento de outras, dentro de um
mercado mais exigente que pune as empresas que não atendem às suas exigências com o pior dos
castigos: não adquirir seus produtos e serviços.
Ainda, segundo, Callegare (1999) os benefícios da Qualidade total são inúmeros: maior
satisfação dos clientes, aumento dos lucros, melhoria da produtividade, redução de custos,
aumento do faturamento, conquista de novos mercados, redução de número de acidentes, maior
satisfação dos envolvidos (acionistas, colaboradores internos, fornecedores, vizinhos, município,
estado e o próprio país), auto-realização dos colaboradores internos e crescimento econômico do
país. O estabelecimento da Qualidade Total numa organização poderá permitir sua sobrevivência,
em longo prazo, num mercado cada vez mais competitivo. Os mandamentos para a consecução
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deste objetivo são dez: 1. Tratar o cliente como se fosse o seu patrão e benfeitor, 2. Respeitar e
valorizar o ser humano; 3. Buscar constantemente a melhoria, 4. Envolver todos, em todos os
setores, em todos os processos, 5. Aumentar a comunicação na Organização, 6. Tomar decisões
baseadas em fatos e dados, 7. Padronizar processos, 8. Usar o Ciclo PDCA (“Plan” (planejar),
“Do”(fazer), “Check” (verificar) e “Action” (atuar), 9. Estimular à arrumação, a ordem, a
limpeza, o asseio e a autodisciplina e 10. Ser metódico, paciente e perseverante.
Como iniciar programas da qualidade e produtividade? Vários especialistas têm concluído que se
deve começar por uma faxina geral, sugerindo o Programa 5S, consolidado no Japão a partir da
década de 50, cujo nome provém de palavras que, em japonês, começam com S: seiri, seiton,
seisou, seiketsu e shitsuke. Traduzidos para o português, os 5S’s foram interpretados como
“sensos” não só para manter o nome original do programa, mas porque refletem melhor a idéia de
profunda mudança comportamental: senso de utilização, senso de ordenação, senso de limpeza,
sendo de saúde e senso de autodisciplina. Em sentido mais amplo pode ser entendido como uma
grande faxina no sentido físico e mental. Do ponto de vista do TQC, esses sensos são
fundamentais para lubrificar as interfaces entre os subsistemas máquina/procedimento/homem e
constituem além da base do trabalho da rotina diária a preparação do ambiente para a implantação
maciça do trabalho em equipe, quer em sua forma espontânea, ou visando simplesmente à
solução de problemas de interesse da organização. (SILVA, 1994)
2.3 Serviços Gerais e a Melhoria da Qualidade
A área de serviços gerais apresenta, geralmente, em sua estrutura os serviços de manutenção
predial, vigilância, limpeza, reprografia, expediente, portaria, copa, restaurante e em alguns casos
compras e almoxarifado. Como prestadora de serviços às demais áreas da organização, o
atendimento de suas necessidades oferecendo um produto com a qualidade e custo adequados,
atendendo ao prazo e às normas vigentes, seja referente à legislação ou à cultura da organização.
Segundo Callegare (1999), temos que conhecer o que o cliente deseja para podermos ofertar a ele
exatamente o que quer, sem suposições.
Até a bem pouco tempo a área de serviços gerais de uma organização era relegada a um segundo
plano. Claro, as instituições só se lembravam dela quando da ocorrência de um fato grave ou de
uma emergência, que necessitasse de sua interferência para solução, como por exemplo, falta de
energia elétrica, vazamentos, telefones inoperantes etc.
Segundo Costa (1999), ela detém enorme importância logística dentro de qualquer instituição
minimamente organizada, uma vez que interage com todas as demais áreas e instâncias da
organização. Em síntese, não há nenhum espaço, equipamento ou pessoa dentro de uma
organização que, de alguma forma, não esteja sendo atendido por serviços gerais.
O atendimento por serviços gerais na maioria das vezes é despercebido. O simples acionar de um
interruptor de luz, usar uma linha telefônica ou pisar em um chão limpo tem a área de serviços
gerais atuando silenciosamente.
O atendimento às emergências pode se consistir no maior problema da área de serviços gerais.
Solicitações desta natureza podem gerar desgaste na imagem da área perante toda a organização
devido à possibilidade de estar executando serviços por um custo excessivo, ou com falhas ou
mesmo deixando de executar. Um planejamento que inclua ações preventivas, controles
eficientes são instrumentos eficientes para a redução de emergências. (COSTA,1999).
No passado, costumava-se dizer que liderança era uma qualidade inata. Tipificada por heróis,
verdadeiros cavaleiros solitários, a liderança era vista como uma mistura mística de coragem e
carisma. Atualmente, graças a um clima empresarial que se tornou grandemente competitivo e
volátil ampliou os conceitos de liderança dando ênfase ao uso de influência especialmente na
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comunicação e à habilidade de resolver conflitos, além da diplomacia e das habilidades de
motivação – para manter grupos de pessoas sintonizadas com um objetivo (BARROS,1996).
A área de serviços gerais, como as demais células das organizações exigem de suas
administradoras habilidades de gestão, para lidar com complexidades como planejamento e
orçamento, organização e seleção de pessoas e controle e solução de problemas e liderança, para
lidar com as mudanças, motivação, inspiração e alinhamento de pessoas.
Segundo Callegare (1999), a Qualidade Total só funciona se todos os colaboradores internos da
organização forem envolvidos, pois todos na empresa devem sentir-se valorizados em suas
funções, como participantes de uma mesma equipe. O Administrador preocupado com um
ambiente de união reforça a confiança entre os membros e leva seus colaboradores a se unirem de
modo que possam se concentrar nos problemas encorajando-os para uma atitude positiva que cria
oportunidades para o crescimento profissional das pessoas em consonância com planejamento
estratégico da instituição.
Segundo Almeida (2001), Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que procura
ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve
seguir (estratégia). Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implantação do
Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida. Não
adianta se matar de trabalhar, chegar cedo e sair tarde e não ser eficaz. Isto vale para o
responsável por uma unidade ou um profissional que cumprem seus deveres e não contribuem em
mais nada além de suas obrigações para a organização. Ele não pode deixar de ser eficiente, mas
tem que contribuir para o melhor resultado de toda a organização.
As técnicas de Planejamento Estratégico mostram como estruturar ações, para que sejam
dirigidas para o resultado, orientando para a análise dos aspectos internos – como forma de
maximizar a eficiência da entidade; análise do ambiente – para indicação das oportunidades e
ameaças, que serão a base para se chegar à eficácia da entidade; comparação da missão ou
vocação com o campo de atuação – para verificar a coerência entre aquilo que a organização tem
vocação para fazer e o que está efetivamente fazendo (ALMEIDA, 2001).
Oliveira (1996) comenta que o conceito de missão é mais aplicado em grandes empresas,
podendo também ser utilizado para unidades ou pequenas organizações. Um profissional de
Administração de Empresas tem como missão dar a direção para a empresa, sendo importante
para seu sucesso que esteja sempre atualizado não apenas em técnicas de administração, mas que
tenha uma visão do todo da organização e saiba relacionar-se com as outras pessoas.
Com estas orientações o Administrador de Serviços Gerais tem ferramentas para convergir
esforços de toda a equipe para a discussão da missão, da razão de ser da própria área e as
possibilidades de expansão de suas ações.
2.4 Modelos de Gestão da Qualidade Bem Sucedidos
O Programa adotado pela Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos se constitui de um
conjunto de projetos iniciados em 1997 e orientados por três grandes vertentes da Qualidade:
Gestão pela Qualidade Total – GQT, Normas da International Organization for Standardization
– ISO e Critérios do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
Com o estabelecimento de uma Política da Qualidade onde o cliente é o principal destinatário de
seus esforços e a visão é tornar-se uma referência mundial de excelência em prestação de
serviços, a Empresa de Correios criou os Comitês responsáveis pela promoção da Qualidade na
empresa e estabeleceram metas, todas já atingidas, nos diversos projetos implantados: Programa
5S, Melhoria de Excelência dos correios; Melhoria do Atendimento; Gerência de rotina e
Gerenciamento de Melhorias, ISO 9000 e Gestão do meio Ambiente.
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Merece observação vertical, para este estudo, o projeto “Gerência da Rotina e Gerenciamento de
Melhorias”, que pretende dotar os Correios de uma metodologia de análise de melhorias dos
processos e rotinas de trabalho, visando à racionalização e aperfeiçoamento dos mesmos. O
projeto piloto foi realizado em 2000 com processos da área administrativa, obteve resultados
significativos em termos de redução de perdas e desperdícios dos recursos físicos e financeiros
envolvidos na realização do trabalho. Como nas empresas que empreenderam esforços
semelhantes é esperado o monitoramento mais preciso do custo das atividades e obtenção de
ganho médio de 40% de produtividade, lucro ou economia por processo estudado e melhorado e
um nível crescente de satisfação dos clientes.
“Chegou ao fim o sonho humano de trocar o homem pela máquina. A sociedade industrial queria
apenas o braço do homem, hoje o fator humano é fundamental, os diferenciais competitivos são e
estão nas pessoas. A máquina não reproduz a simpatia de um atendente, a criatividade e a
inovação de um gestor. A nova economia é feita de serviços, em que a atitude social é muito
importante. A tarefa é, portanto, orquestrar o conjunto de formações e habilidades para se chegar
aos resultados, isto é, transformar um grupo de pessoas em uma equipe” (CARDOSO,2001).
O diferencial entre grupo de trabalho e equipe está também na qualidade das pessoas e é o talento
da equipe que supera a mão-de-obra dos grupos, por isso, o ponto de partida para montar uma
equipe começa com a escolha das pessoas. Pessoas que sabem o que quer da vida e o que estão
fazendo hoje para concretizar seus projetos de vida, têm um refinamento de foco fundamental,
que deixa claro qual é o seu objetivo e aonde quer chegar.
Em Empresas de Alto Desempenho as equipes autogeridas têm responsabilidade e autoridade
para gerenciar o seu dia-a-dia. Os princípios deste trabalho são baseados em: apoio à inovação e
ao espírito de risco; ênfase no aprendizado; concepção de trabalho; relacionamento com o cliente;
flexibilidade; trabalho em equipe; remuneração; acesso à informação e equilíbrio sociotécnico.
Os resultados obtidos se constituem de: aumento de produtividade; melhoria da qualidade;
melhoria da qualidade de vida; redução de turn over; redução de conflitos; aumento de inovação;
aumento da flexibilidade; redução de custos de 30 a 70%.
As Organizações de Alto Desempenho possuem três tipos de Equipes:
a) Equipes de integração ou diretivas: Equipes compostas por gerentes e representantes de
outras equipes que tem por objetivo alinhar, motivar e inspirar as pessoas a atingirem as
metas;
b) Equipes de melhorias: Equipes multifuncionais criadas para executar uma determinada
missão ou projeto de melhoria;
c) Equipes de trabalho: Equipes com autoridade e responsabilidade para gerenciar elas mesmas
as atividades do dia-a-dia;
Os líderes das equipes desempenham os seguintes papéis: O Coordenador tem autoridade formal
e visão holística do negócio, sendo cobrado pelo resultado e seu enfoque é nas pessoas; o
Facilitador tem visão holística de determinada área e é cobrado pelo processo, enquanto que o
Representante da célula representa uma parte específica do processo.
Os princípios norteadores das EAGs baseiam-se no desenvolvimento de compromisso e
confiança; estimulo ao respeito mútuo entre membros da equipe; trabalho integrado e de forma
cooperativa e critérios de avaliação com ênfase o trabalho em equipe. Na Figura l é ilustradas a
estrutura organizacional de uma empresa com equipes autogeridas.
Estrutura Organizacional
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3. Metodologia
Neste trabalho a metodologia utilizada foi a pesquisa que através das seguintes fontes:
a) Consultam em livro, para levantamento da bibliografia a respeito das Teorias da
Administração, Práticas da Área de Serviços Gerais; Qualidade e Produtividade; b) consulta na
Rede Internet, para levantamento de informações a respeito de serviços públicos com programas
de Qualidade e Produtividade implantados; c) consulta a revistas especializadas, para
levantamento de informações sobre equipes de alto desempenho; d) consulta a empresas, para
conhecimento do programa de EAD (Empresas de Alto Desempenho) e e) experiências pessoais
na USP onde exercemos função executiva.
4. Aplicação da Metodologia
A Faculdade de Ciências Farmacêuticas da USP, FCF-USP, uma das 39 Unidades de ensino e
pesquisa que constituem a Universidade de São Paulo (USP), apresenta em seu quadro funcional
90 docentes e 180 funcionários, todos com formação específica para o desempenho de suas
funções. Seus edifícios somam 20.000m2 de área construída no Campus Universitário Armando
de Salles Oliveira, na cidade de São Paulo, estado de São Paulo, onde estão distribuídos quatro
Departamentos de Ensino e Áreas Administrativas.
5. Estudo de Caso
5.1 Iniciativas de Qualidade e Produtividade na FCF-USP
Por força do Decreto nº 40.436, de 12.12.95, a Direção da Faculdade de Ciências Farmacêuticas
constituiu a Comissão Interna para a Gestão da Qualidade e Produtividade, através da Portaria
Interna no. 084/96, de 18 de junho de 1996. A Comissão de Qualidade desde sua instalação tem
colaborado de forma bastante significativa na promoção de eventos e treinamentos realizados na
FCF-USP, visando o aprimoramento profissional e estímulo à cultura voltada aos princípios de
qualidade e produtividade dos 100 docentes e 190 funcionários da Unidade. Na Figura 2 pode-se
evidenciar os treinamentos (técnicos, comportamentais e em qualidade e produtividade)
realizados na FCF-USP.
Além das atividades de melhorias de processos e modernização administrativa, treinamentos e
conscientização, o Projeto que atualmente está sendo desenvolvido pela Direção da Unidade
através da Comissão Interna de Q&P e colaboradores de todos os seus Departamentos e Áreas
pretende implantar um Sistema de Gestão Ambiental, com fins de obtenção da certificação da
Norma NBR ISO-14001.
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Num outro contexto, deve-se mencionar a implantação do sistema de Qualidade NBR-ISO IEC
17025, no CONFAR, Laboratório de Controle de Medicamentos, Cosméticos e Matéria-Prima do
Departamento de Farmácia da FCFUSP. O Laboratório está aprovado, com amplo espectro de
ensaio na área de medicamentos, no âmbito físico-químico, microbiológico e na calibração de
vidraria pelo INMMETRO, sendo a Faculdade de Ciências Farmacêuticas a pioneira no Brasil
em dispor do diferencial, que evidencia capacitação técnica e permite a aceitação, no nível
internacional, de seus certificados analíticos. Esta certificação atende aos anseios de facilitar
exportações, e de caracterizar a internacionalização da formação, pesquisa e extensão, segmentos
de atuação acadêmica pertinentes às metas do CONFAR.
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
ano
HORAS
PESSOAS
Figura 2. Treinamentos realizados na FCF-USP em Qualidade e Produtividade.
Fonte: Assistência Técnica Administrativa da FCF-USP
5.2 Atividades Desenvolvidas na Área de Serviços Gerais e Programas Existentes
Os procedimentos seguidos rotineiramente para a execução das atividades da Área de Serviços
Gerais estabelecidos em consenso com os envolvidos pelo trabalho, procurando utilizar métodos,
materiais, equipamentos e mão-de-obra estabelecidos através da descrição do serviço. Procura-se
que trabalhos padronizados sejam aceitos voluntariamente pelos funcionários, com visão
simplificada do processo e com possibilidades de ser alterado sempre que necessário, no sentido
de melhorar o processo, adequar equipamentos, enfim melhorar continuamente o desempenho a
partir das sugestões e contribuições da equipe. (CALLEGARE, 1999)
Tendo em vista que os recursos disponíveis na Unidade nem sempre são suficientes para atender
à demanda de trabalhos, o envolvimento dos funcionários é imprescindível para que a tarefa seja
realizada com os equipamentos e materiais disponíveis. O estudo prévio das atividades através do
planejamento é fundamental para a consecução do trabalho, no sentido de evitar o risco de
insucesso. Este planejamento é realizado com o pessoal que executa o trabalho através de análise
do pedido, levando em conta os recursos disponíveis, analisando as dificuldades e problemas no
sentido de aperfeiçoá-lo antes da execução. Define-se, então, o tempo necessário para realização
da tarefa e a data provável de conclusão, tempo este que será utilizado como item de controle.
Para que as metas sejam atingidas o desenvolvimento considera de forma clara e objetiva as
atividades, cronograma das atividades, locais da atividade, a finalidade deste e os procedimentos
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a serem utilizados pelo pessoal envolvido nos locais e tempos previstos. O acompanhamento da
execução das atividades planejadas e a análise de seus resultados são realizados durante o
trabalho conferindo com as atividades planejadas. Os procedimentos adequados são mantidos e a
verificação é praticada no sentido de analisar pontos que poderiam ser melhorados.
A atuação ocorre quando a verificação indicar que existem anormalidades. Se o problema for
pequeno, pode ser tomada uma medida no próprio local, para corrigir as deficiências. Se, no
entanto, o problema for complexo, poderá haver a necessidade de um re-planejamento global.
5.2.1 Melhorias Através de Treinamentos
Os funcionários da Área de Serviços Gerais têm recebido sistematicamente treinamentos visando
a reciclagem de conhecimentos e aprendizado de novas técnicas de trabalho. O programa
motivacional instituído na Faculdade prevê treinamentos técnicos e comportamentais visando a
integração e desenvolvimento de trabalho em equipe ministrado nos últimos anos proporcionou a
elevação do nível e qualidade do trabalho e conseqüentemente refletem na satisfação do cliente.
A Seção de Manutenção, teve em particular treinamento para aplicação do Programa 5S, com
vistas à Classificação e Ordenação de Materiais. Este trabalho, sob a coordenação de docente da
Faculdade, faz parte integrante do conteúdo da disciplina de Controle de Qualidade de Alimentos,
e contou com a participação de alunos de graduação.
5.2.2 Melhoria de Equipamentos e Materiais
As oficinas foram redimensionadas com o intuito de otimizar os equipamentos existentes e
incorporar novas tecnologias. Com a organização do local foi possível criar oficinas para as
diversas especificidades da área, proporcionando maior eficiência e incorporação de novas
atividades e atender às solicitações dos clientes, seja na manutenção preventiva e/ou corretiva das
áreas como também dos equipamentos, adaptando-se às novas tecnologias e exigências dos
clientes.
5.2.3 Melhoria no Atendimento ao Cliente
Através de pesquisa realizada junto aos clientes internos da Área de Serviços Gerais, obteve-se o
diagnóstico dos serviços prestados, buscando evidenciar os pontos críticos e as necessidades de
melhorias. No formulário utilizado foram abordados os seguintes tópicos relativos à qualidade:
• Qualidade do atendimento
• Qualidade dos serviços prestados
• Cumprimento do prazo no atendimento do serviço
• Segurança nos serviços ou informações prestados
• Responsabilidade e competência dos funcionários da seção
O resultado pode ser analisado na Figura 3.
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DOCENTES E FUNCIONÁRIOS
DA FCF-USP A RESPEITO DO ATENDIMENTO DA
ÁREA DE SERVIÇOS GERAIS
700
98,6%
99,7%
100,0%
100,0%
89,9%
600
QUANTIDADE
75,0%
400
50,0%
45% 45%
300
28%
200
25,0%
PORCENTAGEM
73,4%
500
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6. Resultados
Os resultados obtidos deste trabalho, cuja análise percorreu as primeiras Teorias Administrativas
até modelos de gestão de vanguarda, como o Programa Nacional de Qualidade dos Correios e o
EAD - Empresas de Alto Desempenho através de Equipes Auto-Geridas, indicam para a
importância da valorização de seus recursos humanos; oportunidade de treinamentos; estímulo
ao desenvolvimento do trabalho em equipe; a necessidades das organizações se comunicarem
mais e melhor com seus clientes internos, externos e principalmente com seus colabores, em
busca da eficácia da gestão do negócio.
Do resultado da análise das informações obtidas a respeito da Faculdade de Ciências
Farmacêuticas pôde-se concluir que, embora não exista a formalização da Implantação de
Qualidade Total, existem direcionamentos específicos e iniciativas pontuais convergindo para
uma proposta de melhoria de desempenho.
Especificamente sobre a Área de Serviços Gerais, os funcionários têm recebido treinamento
sistemático sobre qualidade e produtividade, tendo sido realizada atividade piloto de aplicação do
programa 5S na Seção de Manutenção e Reparos.
Podemos notar que a tarefa de Q&P é contínua e necessitará de um grande esforço para ser
mantida permanentemente. Como a Unidade possui departamentos, setores, órgãos, etc, com
atividades distintas, entendemos que a padronização de serviços e tarefas comuns (inclusive para
melhorarmos as descrições das carreiras funcionais) deve ser priorizada.
Devemos, também, registrar o andamento de processos e, passarmos a conscientizar
permanentemente funcionários e docentes sobre a necessidade de participação em Q&P.
Por sermos uma Unidade de Ensino, não podemos achar que Q&P é assunto apenas para
servidores não docentes (treinamentos, etc.). Embora esse item seja de extrema importância, é
muito mais que isso. É necessário o envolvimento da Direção da FCF-USP e dos Coordenadores
de Graduação, Pesquisa e Extensão para que a busca da Qualidade Total seja disseminada
também nos corpos docente e discente.
7. Conclusão
A Área de Serviços Gerais dentro de qualquer organização, seja de órgão público, privado ou de
outro setor é de suma importância e necessita estar sempre estruturada e aparelhada para atender
a todos aqueles que dela necessitem. Dada a diversidade de atuação, a área reúne condições de
oferecer alternativas de desempenho que levem a melhoria de qualidade para as várias atividades
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006
que desenvolve. Nessa linha, todos os profissionais, que lá trabalham, devem estar sempre
imbuídos de buscar permanentemente aprimorar a sua forma de atuação, admitindo que nada
esteja tão bom que não possa ser melhorado ainda mais.
Para tanto, é vital a busca de informações de toda a espécie, objetivando operar dentro do que de
mais moderno existe no mercado. Até porque a atuação de serviços gerais fora das fronteiras da
própria organização também é bastante intensa. A todo o momento surgem novas tecnologias,
mais eficientes, para realizar uma determinada função, e o profissional de serviços gerais não
pode prescindir de introduzi-las em seu trabalho. O que se busca hoje são aqueles que, além de
altamente especializados em determinadas funções, ainda detenham a visão global da
organização, pois, para cada decisão tomada, há uma interação com as demais áreas de atuação.
Do estudo realizado podemos concluir que as pessoas são eficientes ao desenvolver bem um
processo e eficazes alo alcançar bons resultados. Embora não haja implantação formais de
Qualidade e Produtividade várias ações de sensibilização e introdução das ferramentas da
qualidade têm sido realizadas na Área de Serviços Gerais e nas demais células da FCF-USP já
contando com elementos para introdução das ferramentas do TQC.
Observando-se os dados de treinamentos da Unidade percebe-se que a Alta Administração apóia
e estimula o trabalho de colaboradores e Comissões, haja vista os treinamentos e eventos anuais
realizados durante os Seminários de Qualidade e Produtividade, desde 1997, evidenciam as ações
em prol da valorização dos recursos humanos através de seu Programa de Desenvolvimento
Funcional. Este ambiente é fator de estímulo aos colaboradores na implantação de Planos de
Melhoria, a par da experiência dos Correios e da Philips que também buscaram a excelência e
eficiência de seus serviços na força da dedicação e do comprometimento de seus funcionários.
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