SOLUÇÃO PARA PROBLEMAS GERENCIAIS ATRAVÉS DA “TEORIA DE
DECISÃO APLICADA”: UM ESTUDO DE CASO EM MINAS GERAIS.
LEONARDO TAVARES SANTOS1, ADILSON LEITE2 & REGINALDO
FERREIRA de SOUZA3
Universidade Federal de Lavras - Departamento de Administração e Economia - Caixa
Postal 37 - CEP:37200-000 Campus Universitário Lavras/MG
RESUMO:
As empresas a partir dos diferentes setores em que atuam, vem sofrendo
diversos problemas relacionados aos seus processos, cuja essência restringe-se à natureza
operacional.
Na condição de decidir quais prioridades deveriam ser adotadas, desconhece
que existe ferramentas capazes de auxiliá-la em função de critérios que tornam-se
imprescindíveis tanto na maximização de lucro, quanto na minimização de custos.
O presente trabalho visa a aplicação de técnica de programação linear
(método simplex) para a solução de um problema de gerência de processo diagnosticado a
partir da análise do sistema informação da empresa C de Minas Gerais.
ABSTRACT:
The enterprise set of the diferences sectors in that partic ipate, came is
undergoing several problems relative yourselves process, that essencial is restrincting the
natural opetation.
In the condition to decide which priorites would may be, unknwon that there
are tools be abble to assistance in function of criterions that make necessaries as in the
profit’s maximizacion, as in the cost’s minimum.
The work’s present has objective the aplication of program linear’s techincal
(method simplex) for the solucion of the problem of management’s process the beginer of
the analisys of information’s sistem of the enterprise C of Minas Gerais.
ÁREA TEMÁTICA: CONTROLE E PROCESSO DECISÃO GERENCIAL
___________________________________
1 - Graduando do 5º período em Administração – matriculado na disciplina de Pesquisa
Operacional
2 - Mestre em administração e professor assistente na área de sistema de informação e
Estratégia
3 – Graduado em Matemática – especializando em gestão da informação
INTRODUÇÃO:
Nos dias de hoje, é de fundamental importância para o gerente de uma
empresa o desenvolvimento da sua capacidade de visualizar o processo como um todo, ou
seja, desenvolver um pensamento sistêmico, onde torna-se necessário a definição do
problema, observação das circunstâncias pelas quais este problema está envolvido, qual a
solução existente para ele, impactos e consequências globais, tentativa de previsão dos
resultados, avaliação da solução e a capacidade de adaptação da solução frente as
constantes mudanças das circunstâncias.
Cabe a este gerente, definir através do processo de decisório quais as
atitudes a serem tomadas para a obtenção do melhor resultado. Este processo consiste em
algumas etapas conforme podemos demonstrar na figura abaixo:
FIGURA 1: Etapas de tomada de decisão: uma visão ideal (HAMPTON, 1983 –
modificado por Santos & Leite, 1998).
Cumpridas estas etapas, o gerente passa a avaliar a decisão escolhida de
forma estratégica que pode ser definida a partir das seguintes características, segundo Levy
(1992):
1. Propósito: missão da empresa;
2. Conflito: perspectiva da oferta;
3. Interdependência: inter-relação dos objetivos empresa/outros;
4. Incerteza: ambiguidade;
5. Mudança: exigências do consumidor; e
6. Indução: incerteza do cenário.
Esta decisão pode ser tomada em três níveis básicos: estratégico,
operacional e táticos. Cujos modelos de raciocínios necessários para implementação
ocorrem em função dos seguintes níveis: suposições, modelos e programas.
Caracteriza-se então a complexidade da decisão, que tem como principais
elementos em nosso estudo: a capacidade de conhecer (as variáveis que têm algum impacto
relevante; o valor que cada variável assume; a inter-relação entre todas elas; e do
emergente sistêmico); o “efeito cadeia”; os impactos de cada decisão; proximidade com o
conflito externo. Esta complexidade da decisão é melhor visualizada no quadro abaixo:
Visão sistemática da
empresa
Suposições
Modelos
Estratégia
Operação
Tática
Alta Direção
Direção de Interfase
Plano por negócios
Direção
Especializada
Planos Funcionais
Programa de Ajuste
Funcional
Programa de Ação
Tática
Complexo Decisório
Estratégico (Portafólio de negócios
Programas
Programa de
Congruência
Estrutural
Quadro 1: Complexidade do processo decisório
É objetivando diminuir a complexidade do processo decisório, que a
presente pesquisa utiliza-se da programação linear (método simplex), visando auxiliar a
gerência através de análises de variáves controláveis para alcançar o melhor resultado.
Sendo assim, diante de tais circunstâncias o estudo terá como meta cumprir
os seguintes objetivos:
Geral:
Demonstrar através de um estudo de caso, como a pesquisa operacional
impactua na solução de problemas de enfoque gerencial.
Específicos:
Desenvolver a visão sistêmica da empresa;
Identificar as variáveis controláveis que servirão de base para a aplicação do
modelo;
Analisar os impactos da Pesquisa de Operacional na maximização dos
lucros ou minimização dos custos.
PALAVRAS CHAVE: Pesquisa operacional, Programação linear, Gestão de processo,
processo decisório
REFERENCIAL TEÓRICO:
A abordagem sistêmica mostra que a administração de uma organização
deve ser feita considerando-a como um sistema total e complexos. Sistema é a idéia de um
conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência para
formar um todo. Os elementos necessários ao funcionamento do sistema, são denominados
subsistemas que, por sua vez, são formados pela reunião de novos subsistemas, mais
específicos ou detalhados. Porém, todo sistema pertence a um ambiente que é influenciado
e o influencia. Os limites ambientais serão as condições dentro as quais o sistema deve
funcionar.
Os sistemas classificam-se quanto à sua constituição e natureza. Em relação
a primeira podem ser físicos – quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de
objetos e coisas reais – ou abstratos – quando compostos de conceitos, hipóteses e idéias –
cabe ressaltar a existência de uma complementariedade, ou seja, os sistemas operam em
concordância. Quanto ao segundo, classificam-se em sistemas fechados – não apresentam
nenhum tipo de relação (intercâmbio) com o meio ambiente do qual faz parte – e abertos –
através das entradas e saídas mantém uma relação de influência recíproca com o ambiente
que está inserido.
Em nível de ambiente externo, estamos considerando os fatores econômicos
a partir dos seguintes elementos: concorrentes, fornecedores e clientes.
Montana (1998), considerando os elementos mencionados acima, diz o
seguinte: ”Uma tarefa essencial dos gerentes é adquirir matéria- prima, o insumo
necessário ao processo de transformação. Essa matéria prima pode ser comum e fácil de se
obter ou ela pode ser muito rara e de difícil obtenção.”
Quanto ao ambiente interno, os recursos organizacionais( humanos,
tecnológicos, financeiros e físicos), devem estar disponíveis, pois os mesmos devem ser
usados de forma eficaz e eficiente.
Com a visão da organização como sistema surge-se a necessidade de se
desenvolver nos gerentes um pensamento sist6emico para a solução de problemas. Neste
enfoque, “supõe serem eles complexos e relacionados a uma situação, e que as soluções
não apenas resolvem o problema mas também terão um impacto na restante da organização
e devem ser avaliadas em termos de qual a melhor forma de se resolver o problema e de
como afetam a organização como um todo”. (MONTANA, 1998).
Para isso, a informação transforma-se num modelo de representação da
realidade como um todo fazendo este perceptível a determinados padrões. A informação é
assim um suporte e um envolvente da decisão.
A utilização da informação como instrumento de gestão, cria expectativas
conceituais e metodológicas, nos domínios da gestão empresarial e do planejamento,
concepção e gestão de sistemas de informação (SI). Contudo, a falta de flexibilidade que
possa existir num SI de uma organização acarreta possíveis falhas no processo de decisão,
principalmente nos dias de hoje, onde existe uma maior atividade no mercado, com
elevado grau de competitividade.
Neste contexto se insere o conceito de sistemas flexíveis de informações:
propondo soluções para adequar as informações à dinâmica dos negócios, fazendo que as
organizações que o utilizem obtenha vantagens competitivas ou reação a ameaças da
concorrência, pois este tipo de sistema permite a organização implementar as mudanças
necessárias a cada momento nos negócios, com o menor custo possível.
Partindo do conhecimento gerado pelo sistema flexível de informação,
caberá ao gerente formular um modelo de ação estratégica. Porém, para preparar tal
modelo, a condição básica exigida ao gerente é o pensamento sistêmico.
Segundo Montenegro (1998), “as duas primeiras referências obrigatórias de
qualquer plano de ação estratégico”, seria:
Ø Cenários: é a projeção futura do ambiente externo, já que este participa
das mudanças de uma organização. A partir dessa definição, é possível
visualizar as futuras crises.
Ø Ameaças e oportunidades: gerados pela crise são desde aspectos
estruturais, até aspectos operacionais. Sendo cinco os fatores externos
principais a influenciar no planejamento estratégico: mercado, ambiente empresarial - tecnologia, - ajuste aos avanços da modernidade;
e o suporte científico aos processos de trabalho - competição, - ameaças
- sociabilização, - valores culturais e expectativas da empresa - e
aspectos legais - direitos e deveres.
Superando esta primeira fase o estrategista passaria a definir os recursos da
empresa dividindo-os em tangíveis (produto, infra-estrutura, pessoal, distribuição e
finanças) e intangíveis (processos gerenciais, aspectos sinergéticos, relações afins e
relações legais).
Defini-se logo em seguida os objetivos estratégicos da empresa e realiza a
implantação do modelo de ação estratégica que apresenta três componentes: a definição do
sujeito da ação, o plano de propriamente dito e as estruturas de apoio.
Todavia, um modelo de ação estratégico só será eficaz quando o processo de
tomada de decisão for eficaz.
O processo de tomada de decisão é a sequência de passos propostos para a
solução de um problema. Segundo Montana (1998), “é um processo sistemático que segue
uma sequência de identificação de problemas, geração de soluções alternativas, análise das
consequências, seleção e implementação da solução, avaliação e feedback.” Todo esse
processo é realizado pela responsabilidade que o gerente possui de obter os melhores
resultados.
Muitas vezes, porém, não cabe apenas ao gerente conseguir os resultados,
mas também, concebê-los. Por isso, várias vezes os resultados são uma criação intelectual
do próprio gerente que contribui com o que se deve buscar (objetivo), o que é preciso fazer
(sistematização) e como se deve fazer (utilização de uma técnica ou uma habilidade). A
esta forma de administração denomina-se gerência de processos por resultados.
A gerência, além de planejar, coordenar e integrar as partes da organização,
deverá também planejar, coordenar e integrar as organizações envolvidas no
empreendimento, ou seja, cabe a esta gerência uma administração das partes sem
abandonar a administração de todo o sistema. Para a eficiência dessa administração
conceitua-se controle como: “o processo que tem por objetivo ajustar o realizado, durante a
execução, com o planejado, e que consiste nas seguintes etapas: acompanhamento,
avaliação, decisão, e retroalimentação (feedback).” (VALERIANO, 1998).
As raízes da pesquisa operacional (P.O.) começaram a ser traçadas há
muitas décadas, quando foram feitas as primeiras tentativas para usar uma abordagem
científica na gerência das organizações. Entretanto, o começo da atividade chamada de
pesquisa operacional tem sido geralmente atribuído aos serviços militares no início da
Segunda Guerra Mundial.
A pesquisa operacional pode ser descrita como uma abordagem científica à
tomada de decisões que envolvem as operações de sistemas organizações ou atividades
dentro de uma organização.
Dentro da pesquisa operacional tem-se a programação linear que muitos
classificam seu desenvolvimento entre os mais importantes avanços científicos dos meados
do século vinte. É considerada, hoje em dia como sendo um instrumento-padrão de
companhias ou negócios de tamanho médio nos países industrializados do mundo.
A programação linear faz o planejamento de atividades para obter um
resultado “ótimo”, um resultado que alcance a melhor meta especificada (de acordo com o
modelo matemático) entre as alternativas viáveis.
O método simplex, é o procedimento geral para resolver problemas de
programação linear. É um algoritmo.
Um algoritmo é simplesmente um processo onde um procedimento
sistemática e repetido (iterado) seguidamente até que o resultado desejado seja obtido.
Cada percurso do procedimento sistemático é chamado de iteração. Consequentemente, um
algoritmo substitui um problema difícil por uma série de outras fáceis.
Estrutura dos algoritmos
Passo de inicialização
Passo iterativo
Regra de parada
Preparar para iniciar iterações
Repetir quantas vezes necessário
Foi obtido o resultado desejado?
Se Sim, PARE
Se Não, volte ao PASSO ITERATIVO
Os passos para a solução através do método simplex podem ser resumidos
da seguinte maneira:
⇒ Identificação das variáveis (técnicas e de restrições);
⇒ Formulação do modelo matemático (função objetivo e inequações de
restrições);
⇒ Obtenção da solução ótima definida pela aplicação do modelo.
Para cada problema que demande uma decisão da empresa, a solução
proposta pelo gerente também é única. Daí a grande parte do acervo de conhecimentos que
foi, está sendo e será constituído no campo da pesquisa operacional ser do tipo “case book”
(históricos de casos reais).
PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Natureza da pesquisa
Partindo dos objetivos dessa pesquisa optou-se por realizar um estudo de
caso numa empresa do Sul de Minas, visto que tal método possibilita reunir informações
numerosas e detalhadas com vistas a aprender a totalidade de uma situação (BRUYNE,
HERMAN e SCHOUTHEETE, 1991) oferecendo assim condições práticas de se
estabelecer uma ligação de um problema real, com a teoria da pesquisa operacional,
através da programação linear.
Foi aplicado um questionário diagnóstico na tentativa de visualizar quais
variáveis controláveis que servirão de base para análise dos resultados.
Os dados não falam por si só, tornando-se importantes quando são
articulados, explicados, compreendidos; portanto é imprescindível uma análise. Esta
análise, segunda Souza (1995), abarca momentos de interpretação, buscando articular a
realidade empírica com a teórica, dando sentido de totalidade a investigação proposta. Não
existe, para esses autores um período isolado para a análise; ela está sempre presente
durante a própria coleta de dados.
Empresa em estudo
Trata-se de uma empresa que atua no mercado automobilístico, localizada
na região do Sul de Minas, cidade de Lavras.
RESULTADOS
ANÁLISE DOS RESULTADOS
BIBLIOGRAFIA
ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa Operacional. São Paulo: Editora da
Universidade de São Paulo, 1971. 523p.
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ENCICLOPÉDIA DE DIREÇÃO, PRODUÇÃO,
FINANÇAS E MARKETING. As capacidade do executivo. Volume 15 Editora
Nova Cultural. 1986. 30p.
BRONSON, R. Pesquisa operacional. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1985.318p.
BRUYNE, P. de; HERMAN, J. & SCHOUTHEETE, M. de. Dinâmica da pesquisa em
ciências sociais: os pólos da prática metodológica. Rio de Janeiro: F. Alves, 1991.
252p.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da Administração: abordagens descritivas e explicativas.
São Paulo: Makron Books, 1993. 818p.
FELICIANO NETO, A. & SHIMIZU, T. Sistema flexíveis de informação. São Paulo:
Makron Books, 1996. 136p.
HAMPTON, D. R. Administração contemporânea: teoria, prática e casos. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1983. 2ed. 494p.
HILLIER, F. S. & LIEBERMAN, G. J. Introdução à pesquisa operacional. Rio de Janeiro:
Editora Campus / São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo, 1988. 805p.
LAKATOS, E. M. & MARCONI, M. de A. Metodologia do trabalho científico:
procedimento básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e
trabalhos científicos. São Paulo: Atlas, 1983. 198p.
LEVY, A. R. Competitividade organizacional. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1992.
309p.
MEIRELLES, F. de S. Informática: novas aplicações com microcomputadores. São Paulo:
Makron Books, 1994. 615p.
MONTANA, P. J. & CHARNOV, B. H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998. 475p.
MONTENEGRO, E. de F. & BARROS, J. P. D. de Gestão Estratégico: a arte de vencer
desafios. São Paulo: Makron Books, 1998. 192p.
SOUZA, M. de L. O. Participação em associação de pequenos produtores: dilemas da
administração coletiva. Lavras, UFLA, 1995. 134p. Dissertação de Mestrado.
VALERIANO, D. L. Gerência em projetos. São Paulo: Makron Books, 1998.438p.
ZORRINHO, C. Gestão da informação. Editorial Presença, Lisboa – Portugal, 1991. 179p.