Você Está Tendo Problema com sua Solução de Problemas?
Tracey Richardson
Quando ensino solução de problemas às empresas, encontro muitos erros
comuns cometidos pelas pessoas que estão aprendendo/usando o processo. Quando você
está no processo de aprendizado, é muito fácil e rápido desenvolver hábitos, e é
importante reconhecê-los e desenvolver hábitos melhores. Aqui estão questões para
ajudá-lo a evitar alguns erros que as pessoas comumente cometem.
Todo indivíduo na sua organização entende o Propósito de seu trabalho? Ou,
melhor ainda, eles entendem como suas ações na solução de seus problemas atuais
relacionam-se ao KPI (Indicadores-Chave de Desempenho em termos de Qualidade,
Segurança, Produtividade e Custo) da empresa? Cada indivíduo deveria perguntar a si
próprio: Solucionando esse problema, como contribuirei para a melhoria da empresa?
Esse é um problema agregador de valor?
Todos estão utilizando o poder do GEMBA? Ou, todos estão indo ver o
trabalho/processo? Frequentemente vejo times trabalhando juntos em uma sala de
reuniões tentando resolver o problema com suas experiências, estimativas hipotéticas,
palpites e opiniões. Rapidamente disperso a conferência para “IR-VER” com seus
próprios olhos a situação atual. Você sempre melhora sua habilidade de descrever a
situação quando você conversa com o funcionário e pode confirmar isso com fatos.
Então, você pode utilizar essa informação para enxergar onde você está relacionando a
sua situação ideal ou padrão. A diferença entre as duas seria seu problema ou lacuna
(gap). Portanto, saia de trás de sua mesa e VÁ-VER, estabeleça o padrão como um
líder.
Você está se aprofundando para encontrar a causa raiz? A solução eficaz de
problema baseia-se em persistentemente perguntar “POR QUÊ?” até você encontrar
uma causa raiz. Frequentemente, porque focamos nos resultados, apenas chegamos ao
nível do sintoma do problema. E isso consegue, na melhor das hipóteses, desenvolver
uma solução de curto prazo, sendo que certamente o problema voltará a acontecer. Essa
não é uma prática sustentável para sua solução de problemas, portanto, por favor,
pergunte POR QUE mais de uma vez!!! Os 5 Porquês são apenas uma expressão que os
treinadores japoneses diriam para nós criarmos um hábito de perguntar mais de uma
vez. Então não entenda isso de forma literal. Às vezes, são necessários dois porquês e,
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às vezes, são necessários dez ou onze; cada cadeia de porquês é específica para o gemba
e é projetada para recolher os fatos da situação. Para fazer isso, é essencial envolver,
engajar e desafiar os funcionários para ajudá-lo em sua investigação.
Você está medindo em termos específicos de desempenho? Há duas questões que
deveriam SEMPRE ser feitas quando você começa uma solução de problemas. Primeiro,
o que deveria estar acontecendo? Segundo, o que está realmente acontecendo? O
próximo nível é quantificar a diferença entre essas duas perguntas. Se você não tem uma
lacuna (gap) mensurável, então o A3 ou relatório de Solução de Problemas será muito
difícil de medir no lado direito do A3; Como você saberá se sua contramedida está
efetivamente combatendo a causa raiz do problema se você não tem uma lacuna (gap)
mensurável no lado esquerdo? Ao mentorar A3, frequentemente me deparo com a
situação atual afirmando que isso acontece “algumas” vezes por semanas. Quando eu
usava termos subjetivos como esses, meu treinador japonês sempre olhava para mim e
dizia, por exemplo, “algumas, eu não entendo – por favor, explique”. O que ele queria
dizer com isso era que eu encontrasse dados, não fizesse suposições. “Algumas” poderia
significar várias coisas.
Você está fazendo isso todos os dias em tudo que você faz? O último erro
comum sobre o qual eu irei falar nesta postagem é crucial em minha opinião.
Frequentemente vejo empresas “fazendo” Semanas de Kaizen, Kaizen Blitzes, Eventos
Rápidos de Melhoria, e assim por diante. Elas podem ser chamadas de muitas coisas e
suas descrições tiram a impressão de que a solução de problemas é feita somente em
“ocasiões especiais”. Se um desejo da empresa é ser bem-sucedida, seu lema deveria
ser: Solução de Problemas por Todos, Todos os Dias. Essa era uma prática comum para
mim durante meu tempo na Toyota. Essa é a maior diferença que enxergo quando visito
outras organizações – esse trabalho é considerado mais “especial” do que a cultura do
“dia a dia”. Em minhas viagens comecei a tocar sutilmente no assunto e não chamá-lo
de qualquer coisa. Acredito que é a causa de desenvolver hábitos. Como a Nike diz:
“Apenas faça”. Não há necessidade de rótulos, faça disso uma forma de administração.
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.
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