UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) PARA APOIO
À DECISÃO: UM ESTUDO COM EMPRESAS TÊXTEIS
Cidnei de Souza dos Santos
São Paulo
2011
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Professor Dr. Moisés Ari Zilber
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Professor Dr. Sérgio Lex
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Professora Dra. Maria Thereza Pompa Antunes
CIDNEI DE SOUZA DOS SANTOS
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) PARA APOIO
À DECISÃO: UM ESTUDO COM EMPRESAS TÊXTEIS
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para
a obtenção do título de Mestre em
Controladoria Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Gilberto Perez
São Paulo
2011
S237
Santos, Cidnei de Souza Dos
Sistemas Integrados de Gestăo (ERP) para apoio a decisăo: um estudo
com empresas têxteis / Cidnei de Souza dos Santos– 2011.
82 f. : il.; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) –
Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2011.
Orientação: Prof. Dr. Gilberto Perez
Bibliografia: f. 65-69
1.Sistema Integrado de Gestão 2.ERP 3.Tomada de Decisão 4.Setor
Têxtil. I. Título.
CDD 657
5
DEDICATÓRIA
A Deus e à minha família.
AGRADECIMENTOS
A Eliza Hiroko, minha esposa, que sempre me apoiou e ajudou, principalmente em
vários domingos e feriados.
A todos os meus colegas de classe, que me enriqueceram por meio dos estudos e
debates desenvolvidos em sala de aula.
A todos os Professores dessa conceituada instituição, Universidade Presbiteriana
Mackenzie, pela substancial ajuda no desenvolvimento deste trabalho.
Aos Professores: Profº. Dr. Joshua Onome Imoniana e ao Profº. Dr. Edmir Parada
Vasques Prado, pela generosa e substancial contribuição em minha banca de defesa de
qualificação.
A todos os funcionários da Universidade Mackenzie, em especial, à Secretária da pósgraduação, Taís Evelin dos Santos.
À Profª. Draª. Maria Thereza Pompa Antunes, pela forma competente como dirige o
curso de Pós Graduação em Controladoria da Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Ao Profº. Dr. Gilberto Perez, pelo empenho e pelas diversas orientações que, na
prática, foram verdadeiras aulas de sistemas de informação, agradeço pela sua paciência e
dedicação, realmente algo de se admirar. Serei eternamente grato!
EPÍGRAFE
“E bem melhor arriscar coisas grandiosas,
alcançar triunfo e gloria, mesmo expondo-se a
derrota, do que formar fila com pobres de
espírito, que nem gozam muito, porque vivem
nessa penumbra cinzenta que não conhece
vitoria nem derrota.” (Teodore Rosevelt).
RESUMO
Com esta pesquisa, buscou-se um melhor entendimento sobre os fatores ligados aos Sistemas
Integrados de Gestão (ERP) e a sua influencia na tomada de decisão dos gestores das
empresas da área têxtil no Brasil. Para a sua consecução, realizou-se pesquisa quantitativa do
tipo descritiva, sendo que a coleta de dados foi realizada por meio de questionário eletrônico
respondido por 52 participantes de empresas têxteis. A análise dos dados foi efetuada com as
técnicas da análise fatorial e análise de regressão linear múltipla, com o software SPSS® v17,
visto que a amostra utilizada mostrou-se satisfatória para a aplicação dessas técnicas. A coleta
dos dados foi realizada entre os meses de abril a maio de 2011. Como resultados da pesquisa,
identificaram-se cinco fatores diretamente ligados às características dos sistemas integrados
de gestão ERP) e a tomada de decisão do gestor das empresas têxteis que fizeram parte da
pesquisa. Dentre esses fatores, destaquem-se: a Integração e Melhoria dos Controles; a
Padronização de Processos e a Melhoria de Resultados e a Melhoraria no Desempenho
Empresarial. Entenda-se que esses resultados podem, de alguma forma, auxiliar os gestores
das empresas do setor têxtil ou de outros setores, que estão em fase inicial ou planejando a
implantação de sistemas integrados de gestão como o ERP.
Palavras-chave: Sistema Integrado de Gestão; ERP; Tomada de Decisão; Setor Têxtil.
ABSTRACT
The aim of this research is to better understand the factors related to the integrated
management systems and its influence on decisions made by managers of companies in the
textile industry in Brazil. The design chosen to do this work was quantitative and descriptive.
The data collection was done through electronic questionnaire and the rate os response was 52
participants from textile companies. The data analysis was done using the techniques of factor
analysis and multiple linear regression with the assist of the program SPSS V17. The data
was collected between April and May 2011. As a result of the research, we have identified
five factors directly linked to the characteristics of integrated management system and the
decision making process of the respondents. Among these factors are: the integration and
improvement of control, process standardization and improvement of results and business
performance. The contribution of this work is that it can help managers of companies in the
textile sector (or other sectors), which are in early stages or planning the implementation of
integrated management system.
Keywords: Integrated Management System, ERP, Decision Making, Textile Sector.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Atividades básicas de um Sistema de Informação .................................................... 22
Figura 2: Mostra a relação do Sistema de Informação com o ambiente empresarial ............... 24
Figura 3: Níveis de um Sistema de Informação ....................................................................... 25
Figura 4: Classificação de Sistemas de Informação como operacionais e gerenciais .............. 25
Figura 5: Requisitos de informação para os tomadores de decisão .......................................... 29
Figura 6: Esquemática adaptada de Simon do processo decisório ........................................... 36
Figura 7: Esquema adaptado como premissas para uma escolha racional ............................... 39
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Formação dos respondentes .................................................................................... 51
Gráfico 2: Formação dos respondentes - outros ....................................................................... 51
Gráfico 3: Função dos respondentes ......................................................................................... 52
Gráfico 4: Função dos respondentes - outros ........................................................................... 52
Gráfico 5: Tempo de empresa dos respondentes ...................................................................... 53
Gráfico 6: Área de atuação dos respondentes ........................................................................... 53
Gráfico 7: Área de Atuação dos respondentes - outros ............................................................ 54
Gráfico 8: Segmento da área têxtil dos respondentes ............................................................... 54
Gráfico 9: Segmento da área têxtil dos respondentes - outros ................................................. 55
Gráfico 10: Porte da empresa dos respondentes ....................................................................... 55
Gráfico 11: Sistema corporativo adotado dos respondentes ..................................................... 56
Gráfico 12: Sistema corporativo adotado dos respondentes - outros ....................................... 56
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Escolaridade dos respondentes ................................................................................ 50
Tabela 2: Medida de adequação da amostra ............................................................................. 57
Tabela 3: Matriz rotacionada de fatores ................................................................................... 58
Tabela 4: Variância média explicada........................................................................................ 59
Tabela 5: Explicação do modelo da regressão linear – F1 a F5 ............................................... 63
Tabela 6: Coeficientes de regressão – F1 a F5 ......................................................................... 63
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Principais características e propriedades do ERP.................................................... 35
Quadro 2: Variáveis utilizadas na análise fatorial .................................................................... 48
Quadro 3: Fator 1 – Integração e melhoria nos controles Alpha de Cronbach 0,935 ............. 59
Quadro 4: Fator 2 – Melhoria de resultados e padronização de processos Alpha
de Cronbach 0,944 ................................................................................................. 60
Quadro 5: Fator 3 – Melhoria no desempenho empresarial Alpha de Cronbach 0,922 .......... 61
Quadro 6: Fator 4 – Unificação da base de dados e apoio à decisão Alpha de Cronbach
0,832 .................................................................................................................... 61
Quadro 7: Fator 5 – Autonomia do gestor na tomada de decisão Alpha de Cronbach
0,430 .................................................................................................................... 62
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO................................................................................................................. 16
1.1 Justificativa ................................................................................................................... 17
1.2 Problema de Pesquisa ................................................................................................... 18
1.3 Objetivos da Pesquisa ................................................................................................... 18
1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................................ 18
2
REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................................. 19
2.1 Panorama dos Planos Econômicos ............................................................................... 19
2.2 Dados e Informações .................................................................................................... 20
2.3 Sistemas de Informação ................................................................................................ 20
2.4 Características de Relatórios Fornecidos pelos Sistemas para Apoio à Decisão.......... 27
2.5 Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ............................................................................ 28
2.6 Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) Têxtil ................................................................ 32
2.7 Sistemas Integrados de Gestão (ERP) .......................................................................... 33
2.8 Tomada de Decisão ....................................................................................................... 36
2.8.1 Processo decisório ............................................................................................. 36
2.8.2 Modelos clássicos para análise de tomada de decisão - um modelo
comportamental da escolha racional (modelo de Simon) ................................. 38
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................................................................... 42
3.1 Pesquisa Quanto ao Método: Quantitativa e Qualitativa .............................................. 42
3.2 Tipos de Pesquisa: Exploratória - Descritiva - Explanatória ........................................ 42
3.3 Instrumento de Coleta de Dados ................................................................................... 43
3.4 Técnica de Análise de Dados ........................................................................................ 44
3.5 Espaço Amostral: objeto da pesquisa ........................................................................... 46
3.6 Resumo: opções metodológicos adotadas na pesquisa ................................................. 47
3.6.1 Procedimentos: variáveis envolvidas no estudo ............................................... 48
4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS................................................. 50
4.1 Característica dos Respondentes................................................................................... 50
4.2 Resultados da Análise Fatorial ..................................................................................... 57
4.3 Análise de Regressão Linear ........................................................................................ 62
5
CONCLUSÃO................................................................................................................... 64
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 66
APÊNDICES ............................................................................................................................ 71
16
1
INTRODUÇÃO
A partir da década de 1990 com a abertura do mercado brasileiro, a competitividade
internacional das empresas cresceu em importância no debate acadêmico e empresarial no
Brasil. Com isso, nota-se que alguns setores da economia lutam para sobreviverem, como, por
exemplo, o setor têxtil. A partir de então, esse setor, vem sofrendo a pressão dos “tigres
asiáticos”, que têm a seu favor grandes vantagens, como uma grande escala de produtividade,
que contribuem para uma melhor formação de seus preços, tornando-os muito competitivos
no cenário mundial e, para muitos, esses fatores representam uma verdadeira “ameaça” para
o desenvolvimento do setor têxtil brasileiro.
O mundo moderno internacionalizado provoca desafios não só para as empresas, em
geral, como também para seus gestores. Com isso a busca de novas alternativas, para
atenderem as mudanças da globalização da economia devem ser pesquisadas.
Segundo Perez e Famá (2003), os avanços da tecnologia da informação e a
globalização estão acirrando a competição das empresas, fazendo com que tenham que se
diferenciar dos concorrentes.
O setor têxtil foi escolhido porque vem sofrendo ao longo destes anos com a perda na
produção das empresas nacionais, em função da competitividade com o mercado externo
asiático, além de contribuir com uma grande participação para a geração de emprego no
cenário nacional, considerado um dos fatores prejudiciais para a sobrevivência da industria
têxtil brasileira. O maior desafio do gestor de uma empresa desse segmento é adequar-se às
mudanças que a globalização exige, apurar adequadamente o seu resultado, ter o controle da
organização, obter informações com maior rapidez, reestruturar as empresas têxteis em tempo
hábil utilizando o sistema de informação como alicerce para a tomada de decisão.
Estudos anteriores indicam que a tecnologia da informação (TI) tem se destacado
como ferramenta importante para se obter vantagem competitiva (TURNER; LUCAS, 1985;
SHAW; SEIDMANN; WHINSTON, 1997; O’BRIEN, 2009). Isso acabou sendo uma
motivação para as empresas investirem cada vez mais em tecnologia, adquirindo sistemas
empresariais, instalando banco de dados, utilizando a internet e o comércio eletrônico nos
seus negócios. E com o aumento da concorrência, as empresas têm sido forçadas a reduzir
suas margens de lucro e a fundamentar suas decisões (WERNKE; LEMBECK, 2004).
17
Conforme Takaoka (1999), “a capacidade para agir rapidamente e decisivamente num
mercado cada vez mais competitivo passou a ser um fator crítico de sucesso”. Para isso, é
primordial ter um sistema de informação implantado na empresa.
A partir do início dos anos 90, muitas empresas têxteis já reestruturaram suas plantas
industriais, porém, nos dias atuais, torna-se necessária sua expansão com a utilização dos
sistemas de apoio à decisão em todos os setores administrativos e financeiros, com o objetivo
de obter informação necessária, em tempo hábil, sendo um fator de sobrevivência do
negócio.
1.1
Justificativa
Justifica-se o interesse pelo estudo dos sistemas integrados de apoio à decisão para
gestores de empresas têxteis, como forma de conhecer quais as principais características dos
sistemas de informação utilizados, além de verificar como os sistemas de informação proveem
informações para os gestores das empresas que compõem esse setor da economia. A vivência
e a experiência do pesquisador, em empresas desse ramo de atividade, foi um fator de
contribuição para a escolha desta linha de pesquisa.
O estudo das
características ou fatores relacionados aos sistemas integrados de
informações para os gestores das empresas têxteis poderão contribuir positivamente
apresentando, de forma estruturada e em tempo hábil, um leque de alternativas, para a melhor
tomada de decisão, que poderá auxiliar na criação de uma base de vantagem competitiva
sustentável, muito importante para a sobrevivência empresarial.
O tema é relevante, uma vez que a identificação e a adoção das principais
características de sistema de informação, como instrumento de gestão de negócios, pode
subsidiar, com informações estruturadas para o processo decisório das empresas, visto que as
ferramentas de apoio à tomada de decisão nas empresas devem ser revistas, periodicamente,
pois o mercado é dinâmico e mutável, gerando novas necessidades de informações,
principalmente em tempo real, aos gestores. Assim, o estudo buscou contribuir para
identificação das principais características e necessidades que concorrer para o desempenho
das empresas do setor têxtil.
18
1.2
Problema de Pesquisa
Com essa visão e contribuindo para a justificativa apresentada, o estudo pretende
reforçar a seguinte questão de pesquisa: Que fatores ligados aos sistemas integrados de
gestão contribuem para a tomada de decisão dos gestores das empresas têxteis?
1.3
Objetivos da Pesquisa
Segundo Richardson (2007), os objetivos em um trabalho científico são metas a serem
atingidas, visando à resolução do problema de pesquisa, sendo assim e com base no problema
enunciado e na questão de pesquisa, os objetivos deste estudo foram divididos em geral e
específicos.
1.3.1
Objetivo geral
Identificar os fatores ligados às características de um sistema integrado de gestão
utilizado pelos gestores das empresas têxteis como ferramenta de auxilio na tomada de
decisão.
1.3.2
Objetivos específicos
Segundo Cervo e Bervian (2009), os objetivos específicos aprofundam as intenções
expressas do objetivo geral. Dessa forma, os seguintes objetivos específicos foram propostos:
•
Identificar se os gestores das empresas têxteis utilizam sistemas integrados de
gestão no auxílio da gestão e tomada de decisão;
•
Identificar como os gestores das empresas têxteis utilizam sistemas integrados de
gestão no auxílio da gestão e tomada de decisão, nos níveis: operacional, tático e
estratégico;
•
Identificar os sistemas integrados de gestão utilizados como apoio à decisão
utilizadas pelo gestor da área têxtil.
19
2
REFERENCIAL TEÓRICO
Nesse capítulo, são discutidos os principais conceitos relacionados aos tópicos do
trabalho, com o objetivo de estabelecer uma sequência lógica para facilitar a sua
compreensão. Para tanto, inicia-se com o breve relato dos planos econômicos e o marco da
abertura do mercado internacional, o conceito de dados e informações, seguindo com sistema
de informação, a geração e disseminação da informação em termos de características de
relatórios, os sistemas de apoio à decisão, complementando com sistema de apoio à decisão
têxtil, os sistemas integrados de gestão (ERP), a tomada de decisão.
2.1
Panorama dos Planos Econômicos
O primeiro plano de estabilização econômica implantado pós-democratização (1985),
foi o Plano Cruzado. Posteriormente, seguiram-se: o Plano Cruzado II; o Plano Bresser e o
Plano Verão, todos durante o governo José Sarney e malsucedidos, levando o país para uma
situação de hiperinflação (acima de 1.500% ao ano).
A eleição do presidente Fernando Collor de Mello, em 1990, mediante de eleições
diretas, após três décadas de regime militar, teve como principal pauta política o controle da
inflação. Medidas heterodoxas buscando esse fim foram adotadas nos primeiros dias de
governo, o chamado Plano Collor I, e o resultado imediato foi uma forte retração na liquidez
da economia, resultando em grande impacto na atividade econômica e a frustração nos níveis
inflacionários, que não alcançaram os patamares esperados, estando sempre acima de 10%
(RODRIGUES,1996 apud ALMEIDA, 2006).
O Plano Collor II veio em 1991. Provocou, novamente, fortes impactos no setor
econômico público e privado, sem, contudo, lograr a redução da inflação. Os resultados
anteriores repetiram-se. Rodrigues (1996 citado por Almeida, 2006) afirma, ainda, que o
conjunto de medidas adotadas com a implantação desses planos, com destaque para a abertura
de mercado estimulada pela redução de tarifas alfandegárias e o início do processo de
privatizações, entre outros, teve como consequências a entrada expressiva de empresas
multinacionais em diversos segmentos do mercado e a reestruturação produtiva nas empresas
nacionais, que passaram a atuar em um cenário muito mais competitivo. Isso tudo em um
contexto de expressivo aumento das transações econômicas entre países: um dos aspectos da
globalização.
20
2.2
Dados e Informações
Os termos dados e informações são usados indistintamente, quando, na verdade, têm
conceitos diferente (FREITAS et al., 1997). Dados podem ser entendidos como registros ou
fatos em sua forma primária, não necessariamente físicos: uma imagem guardada na memória
também é um dado. Quando esses registros ou fatos são combinados de forma significativa,
eles se transformam em informação (BEAL, 2007).
A informação não se limita a dados coletados; na verdade, informação são dados
coletados, organizados e ordenados, aos quais são atribuídos significados e contexto (McGEE;
PRUSAK, 1995). No entanto, a distinção entre dados e informação não se baseia no conteúdo
de uma dada gama de caracteres. Baseia-se mais na sua relação com a decisão requerida. Se
não se sabe com antecedência que tipo de decisão será tomada, o que exatamente será preciso,
então, cada parte do dado poderá, às vezes, ser considerada uma informação (GOLDRATT,
1996).
Segundo Davis e Olson (1987), os termos dados e informação, com frequência, são
usados em formas intercambiais, porém a distinção reside no fato de que os dados elementares
são a matéria-prima processada para prover a informação. A informação tem valor dentro de
um contexto especifico da tomada de decisão; também tem um valor de um contexto de
decisões e ações futuras.
A informação tem sua origem na coleta de dados, que são organizados e recebem
significado específico de acordo com um contexto delimitado. Isso implica a necessidade de
limitação inicial do problema , o que servirá de base para identificar as informações
pertinentes a serem selecionadas, dentre as já disponíveis na empresa ou, em não existindo,
buscar dados em outras fontes, fora da organização e transformá-los em informação útil
entendida como aquela que atende as necessidades do usuário (BEUREN, 2000;
GUERREIRO, 1992).
2.3
Sistemas de Informação
Os Sistemas de Informações gerenciais, na verdade, atendem as camadas estratégicas
da empresa ou de uma organização ou de uma instituição. Esses sistemas não têm o caráter
operacional, atuando por meio da identificação de indicadores que são ou de negócios ou de
gestão, para que se possa tomar uma decisão rápida ou uma decisão certa.
21
Conforme Jamil (2001, p. 188), diversos são os fatores que podem motivar uma
organização a construir um Sistema de Informações e um desses motivos destacados é a
necessidade frequente de tomar decisão numa determinada esfera ou área de negócio da
empresa.
Um Sistema de Informação é um tipo especializado de sistema e pode ser definido de
inúmeros modos. Um modo seria que o Sistema de Informação é como um conjunto de
elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e
armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um
mecanismo de feedback. A entrada é a atividade de captar e reunir novos dados; o
processamento envolve a conversão ou transformação dos dados em saídas úteis e a saída
envolve a produção de informação útil. O feedback é a saída que é usada para fazer ajustes ou
modificações nas atividades de entrada ou processamento (STAIR, 1998).
Para Rodrigues (1996), os Sistemas de Informações foram divididos de acordo com as
funções administrativas, que, à mercê de suas características próprias, foram sendo tratadas de
forma individualizada, resultando na criação de vários sistemas para ajudarem os executivos a
tomarem decisões, sendo eles: Sistema de Informação para Executivos (EIS); Sistema de
Informação Gerencial (SIG); Sistema de Informação de Suporte à Tomada de Decisão
(SSTD); Sistema de Suporte às Transações Operacionais (SSTO); Sistema de Suporte à
Tomada de Decisão por Grupos (SSTDG ); Sistema de Informação de Tarefas Especializadas
(SITE); Sistema de Automação de Escritórios (SIAE); e Sistema de Processamento de
Transações (SIPT).
Dados: São fatos puros ou descrições básicas de elementos, eventos, atividades e
transações que são capturados, registrados, armazenados e classificados, mas não organizados
para transmitir qualquer significado.
Informação: É um conjunto de dados organizados de modo a fazer sentido. Por
exemplo, se forem incluídos os nomes dos clientes com os saldo bancários, ter-se-ão
informações úteis. É muito importante que as informações sejam completas, flexíveis,
confiáveis, pontuais, verificáveis, acessíveis e seguras. Segundo Laudon e Laudon (2009), o
sistema de informação pode ser definido como um conjunto de componentes interrelacionados para coletar, recuperar, processar, armazenar, e distribuir informação com a
finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo
decisório em empresas e outras organizações.
22
Conhecimento: Consiste em informações organizadas e processadas para transmitir
discernimento, experiência, aprendizagem acumulada ou habilidade.
Sistema: É um conjunto de componentes que, segundo um plano, é sujeito a
restrições, procurando atingir objetivos interagindo com elementos naturais, evoluindo no
tempo e sendo controlado.
Sistema de Informação: É o processo de transformação de dados em informações que
são utilizadas na estrutura decisória da empresa. Segundo Laudon & Laudon (2009), um
sistema de informação pode ser definido como um conjunto de componentes interrelacionados para coletar, recuperar, processar, armazenar, e distribuir informação com a
finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo
decisório em empresas e outras organizações.
Esses sistemas de informação têm como atividades básicas:
•
Entrada (Input): captação ou coleta de dados brutos;
•
Processamento: conversão dessa entrada bruta em uma forma mais útil e
apropriada; Saída (Output): transferência da informação processada às pessoas ou
atividades que a usarão;
•
Controle e Realimentação (Feedback): é a saída que retorna aos membros
adequados da organização para ajudá-los a refinar ou corrigir os dados de entrada
e o autocontrole das operações em processo, conforme Figura 1.
Figura 1: Atividades básicas de um Sistema de Informação
Fonte: Turban et al., 2007
23
Na atividade de entrada, são captados dados de fora ou de dentro da empresa e
colocados, diretamente, em um sistema de computadores. Dado é qualquer elemento
identificado em sua forma que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato
ou situação (LAUDON; LAUDON, 2009). Esses dados são organizados, analisados e
manipulados mediante cálculos, comparação, resumos e classificação, objetivando uma forma
de disposição mais significativa e útil na fase do processamento. Em seguida, na atividade de
saída, são transmitidas as informações e os resultados do processamento a locais nos quais
serão usados para a tomada de decisão. Toda informação, portanto, deve gerar uma decisão,
que, por sua vez, desencadeará uma ação. A informação constitui um suporte básico para toda
atividade humana e todo cotidiano é um processo permanente de informação. No caso de
instituições, empresas, organizações, conhecer seus problemas, buscar alternativas para
solucioná-los, atingir metas e cumprir objetivos requerem conhecimento e, portanto,
informação ( TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2007).
Do ponto de vista empresarial, um sistema de informação é uma solução
organizacional e administrativa, baseada na tecnologia da informação, para um desafio
imposto pelo ambiente e devem ser capazes de executar as seguintes tarefas:
•
Processar transações de forma rápida e precisa;
•
Armazenar e acessar, rapidamente, grandes massas de dados;
•
Comunicação rápida;
•
Reduzir sobrecarga de informações;
•
Fornecer suporte para a tomada de decisões; esse processo pode ser visualizado na
Figura 2 a seguir.
24
Organização
Tecnologia
Sistema de
Informação
Administração
Figura 2: Mostra a relação do Sistema de Informação com o ambiente empresarial
Fonte: : Turban et al., 2007
Usar Sistemas de Informação eficientemente, requer uma compreensão de como a
organização, a administração e a tecnologia da informação moldam os sistemas. Podem-se
destacar algumas estruturas que identificam essas características de moldagem de sistemas:
•
Funções empresariais (Vendas e Marketing; Fabricação e Produção; Finanças;
Contabilidade; Recursos Humanos);
•
Procedimentos operacionais padrões (regras formais para realização de tarefas);
•
Cada empresa tem uma cultura peculiar e um conjunto fundamental de premissas.
O sistema de informação, também, tem por finalidade integrar as informações entre os
diversos níveis da organização, desde o nível operacional até o estratégico. A Figura 3, a
seguir, mostra os níveis que compõem um sistema de informação: Nível operacional, Nível
gerencial e Nível estratégico. Igualmente, identifica cada tipo de sistema de informação que
está diretamente relacionado a cada nível.
25
Figura 3: Níveis de um Sistema de Informação
Fonte: O´Brien, 2009
Em termos conceituais, os sistemas de informação, no mundo real, podem ser
classificados de maneiras diferentes. Vários tipos de sistemas de informação, por exemplo,
podem ser classificados conceitualmente ora como operações ora como sistemas de
informação gerencial. A Figura 4 ilustra essa classificação conceitual dos sistemas de
informação. Elas são classificadas dessa maneira para destacar os papéis principais que cada
um desempenha nas operações e administração de um negócio (O´BRIEN, 2009).
Figura 4: Classificação de Sistemas de Informação como operacionais e gerenciais
Fonte: O´Brien e Marakas, 2008
Sistema de Processamento de Transações: É o processo de transformação de dados
em informações que são utilizados na estrutura decisória da empresa. Atuam no nível
operacional. Nível Operacional: da suporte aos gerentes operacionais no acompanhamento das
atividades e transações elementares da organização.
26
Sistema de Informação Gerencial: Sistema de suporte e análise das informações,
proporcionando aos gerentes relatórios do desempenho, registros históricos da empresa,
funções de planejamento, controle e tomada de decisão no nível gerencial. Tipicamente, eles
são orientados quase exclusivamente para dentro da empresa e não para eventos externos ou
ambientais. Geralmente, eles são dependentes de sistemas de processamento de transações
subjacentes para os seus dados. Esses sistemas não são flexíveis e têm pequena capacidade
analítica. A maioria dos SIG usa rotinas simples tais como resumos e comparações.
Nível de Conhecimento: dão suporte aos trabalhadores do conhecimento e
trabalhadores de dados em uma organização. Tem o propósito de ajudar a empresa a integrar
novos conhecimentos no negócio e controlar o seu fluxo de papelada. Atuam no nível
gerencial.
Nível Gerencial: são projetados para servir ao monitoramento, ao controle, à tomada
de decisão e às atividades administrativas dos gerentes médios.
Sistema de Apoio à Decisão: Dão suporte ao nível executivo e administrativo da
organização; Ajudam os executivos a tomarem decisões que são semi-estruturadas, únicas ou
rapidamente modificadas e não facilmente especificadas com antecipação. Atuam no nível
estratégico.
Nível Estratégico: ajudam a administração sênior a enfocar assuntos estratégicos e
tendências de longo prazo. Sua principal preocupação é adequar as mudanças no ambiente
externo com a capacidade organizacional existente. Também, encontram-se, nesse nível, os
SSE – Sistema de Suporte Executivo que visam à análise de dados, orientando a decisões não
estruturadas que filtram, comprimem e monitoram dados vitais a fim de reduzir tempo e obter
informações proveitosas para os executivos.
Há uma crescente convicção de que o conhecimento proprietário em sistemas de
gestão (KMS) podem melhorar significativamente o desempenho de uma empresa tanto
financeiramente como de forma operacional (CHEN; MONAHAN; FENG, 2009).
Na atual conjuntura econômica com a competitividade cada vez mais acirrada em
função da globalização, os sistemas de informação têm a capacidade de auxiliar o gestor em
suas decisões empresariais, para isso, é de suma importância uma mudança de postura dos
usuários dos sistemas de informações, aceitando e colaborando na identificação das principais
necessidades, para auxílio aos gestores em geral.
27
Por outro lado, quando essas informações são compartilhadas e utilizadas entre as
partes adequadamente, poderão trazer vários benefícios como um melhor planejamento,
melhor produtividade com redução de custos. É para o sucesso dessa troca de informações é
necessário investimento em tecnologia (KLEIN; RAI, 2009).
Os sistemas de informações , o gerenciamento contábil são importantes para ajudar
uma organização se manter competitiva, ajudando os seus gestores na formulação estratégica,
estendendo-se para a análise de informações financeiras sobre a organização e sobre a
concorrência, além da estratégica de custo. E, também, contribuindo para constituir laços
estreitos entre a organização e o controle (NOORDIN; ZAINUDDIN; TAYLES, 2009).
As novas tecnologias de informação e comunicação, visam proporcionar um acesso
rápido e conveniente à informação. Certos tipos de tecnologia são, geralmente, destaque nesse
contexto, particularmente 'Push' sistemas, que, ativamente, podem fornecer informações para
o usuário, sem qualquer pedido (BAWDEN; ROBINSON 2009).
A idéia, também, aplica-se aos gestores que se utilizam das informações para a tomada
de decisões, pois eles devem manter uma postura pró-ativa para que tenham o domínio e o
conhecimento no negócio empresarial tanto no ambiente interno e externo da organização,
especificamente no objeto deste estudo na área têxtil.
Os gestores de informação, sem dúvida, continuam desenvolvendo e promovendo
soluções pragmáticas para questões emergentes. Mas o progresso satisfatório dependerá de
uma melhor compreensão dos fundamentos do comportamento humano e as formas em que
mudanças, ao longo do tempo, acontecerão, isto é, talvez, o maior desafio para a ciência da
informação de base sobre o próximas décadas (BAWDEN; ROBINSON, 2009).
2.4
Características de Relatórios Fornecidos pelos Sistemas para Apoio à Decisão
De acordo com Oliveira (2008, p. 149), “as informações como produto final de um
sistema de contabilidade gerencial devem ser dirigidas no sentido de auxiliar nas tomadas de
decisões”.
Floriani (2000, p. 27) afirma que “[...] O crescimento de uma empresa abrange a
organização como um todo. Para a tomada de decisões, neste contexto, o administrador
depende de um sistema de informações contábeis, o qual deve ser elaborado com clareza,
28
objetividade, consistência e relevância; proporcionando ao usuário o entendimento das
informações contidas nos relatórios”.
Ainda, segundo Floriani (2000, p.25)
À medida que uma empresa cresce, aumentam as necessidades de delegação de autoridade,
concomitantemente com o estabelecimento de normas e controle internos satisfatórios para a
salvaguarda do patrimônio da empresa. Faz parte do sucesso da organização, o estabelecimento de
metas quanto ao desempenho
da atividade operacional e retorno de investimentos. Nesse
processo, a direção delega poderes e recebe informações sobre os resultados obtidos.
Na opinião de Favretto (2001); Favretto; Silveira (2002), há necessidade de que se
faça o refinamento das informações geradas pelos relatórios, uma vez que as práticas antigas
nas organizações não são mais admitidas, fase esta onde eram gerados inúmeros relatórios que
não diziam absolutamente nada.
2.5
Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
É importante que o gestor estabeleça uma escala de valores, o seu ponto de vista,
interesses, bem como o meio em que se movimenta, age e interage, com a necessidade de
tomar decisões, por vezes, com múltiplos critérios ou objetivos, o que constitui o chamado
processo de tomada de decisão. Sendo assim, para o processo de tomada de decisão, é
importante a contribuição do sistema de apoio à decisão, no sentido de identificar as
principais características necessárias para o auxílio ao processo de decisão.
O processo de decisório está presente no cotidiano das organizações em praticamente
todos os momentos. Os decisores procuram amenizar os riscos de suas ações munindo-se de
dados e informações que possam auxiliá-los (PAIVA, 2000).
Os Sistemas de Apoio à Decisão são uma das principais categorias de sistemas de
apoio gerencial. São sistemas de informação computadorizados que fornecem aos gerentes
apoio interativo de informações durante o processo de tomada de decisão. Os SAD utilizam
dados analíticos, bancos de dados especializados, os próprios insights e apreciações dos
tomadores de decisão e um processo de moldagem computadorizada para apoiar a tomada de
29
decisão estruturada, semiestruturada e não estruturada por parte de cada gerente (O´BRIEN,
2009).
A Figura 5, a seguir, apresenta os requisitos de informação para os tomadores de
decisão a níveis estruturada, semiestruturada e não estruturada. O tipo de informação
requerido por diretores, executivos e gerentes está diretamente relacionado com o nível de
tomada de decisão gerencial envolvido e a estrutura das situações de decisão que eles
enfrentam.
Figura 5: Requisitos de informação para os tomadores de decisão
Fonte: O´Brien, 2009
Ao contrário dos sistemas de informação gerencial, os sistemas de apoio à decisão se
fundamentam em modelos e também em banco de dados como recursos vitais de sistemas.
Uma base de modelo de sistemas de apoio à decisão é um componente de software que
consiste em modelos utilizados em rotinas computacionais e analíticas que expressam
matematicamente relações entre variáveis. Os pacotes de software de sistemas de apoio à
decisão podem combinar componentes de modelos para criar modelos integrados de apoio a
tipos específicos de decisões.
O uso de um sistema de apoio à decisão envolve um processo interativo de modelagem
analítica. Utilizar um pacote de software para apoio à decisão, por exemplo, pode resultar em
uma série de telas em resposta a mudanças hipotéticas alternativas introduzidas por um
30
gerente. Os estudos têm evidenciado que os altos executivos obtêm de muitas fontes a
informação que precisam.
Para Turban, McLean e Wetherbe (2007), o modelo, na tomada de decisão, é a
representação simplificada ou abstração da realidade. Em geral é simplificada, porque a
realidade é muito complexa para ser copiada fielmente. Com a modelagem, é possível realizar
experiências virtuais e uma análise sobre um modelo da realidade, em vez de fazê-lo na
própria realidade.
O SAD pode ser entendido muito mais como uma abordagem ou uma filosofia do que
como uma metodologia precisa.
Característica e capacidades do SAD:
•
O SAD dá apoio aos tomadores de decisão em todos os níveis gerenciais, seja
individualmente ou em grupo, principalmente em situações semiestruturadas e não
estruturadas, combinando a capacidade humana de julgamento com a informação
objetiva.
•
O SAD dá apoio a diversas decisões interdependentes e/ou sequênciais.
•
O SAD dá apoio a todas as fases do processo decisório bem como a uma
variedade de processo e estilos de decisão.
•
Com o tempo, o SAD é adaptado pelo usuário para poder lidar com mudanças de
condições.
•
O SAD é fácil de construir e usar em muitos casos.
•
O SAD promove o aprendizado, o que conduz a novas demandas e ao
aprimoramento do aplicativo, levando, por sua vez, a novo aprendizado e assim
por diante.
•
O SAD, geralmente, utiliza modelos quantitativos (padrão e/ou sob medida).
•
O SAD mais avançado é equipado com um componente de gestão do
conhecimento que permite a solução eficiente e eficaz de problemas bastante
complexos.
•
O SAD pode ser disseminado por meio da Web.
•
O SAD permite a realização da análise de sensibilidade.
31
McGee e Prusak (1995) firmam que, devido ao fracasso de muitos executivos em
concentrar-se em questões relativas às informações, poucas organizações têm conhecimento
da informações que já possuem das que precisam. Conforme os autores, identificar as
necessidades e os requisitos de informação constitui a tarefa mais importante dentro do
processo de gerenciamento da informação, devido à complexidade, inconstância, rapidez e
total imprevisibilidade do mundo dos negócios, que obrigam que as necessidades dos
executivos sejam tão variadas como os fatores que influenciam a sua organização. Além
disso, para Davenport (2002), o processo de gerenciamento da informação depende dos
interesses dos problemas e do setor de cada organização.
Atualmente, na área de tecnologia, pode-se encontrar uma infinidade de siglas e
nomenclaturas para designar o mesmo conceito. Essa situação pode ser observada para a
caracterização de sistemas que apóiam o Corporate Performance Management (CPM),
conceito o qual pode ser encontrado, também, como Business Performance Management
(BPM) e Enterprise Performance Management (EPM).
O termo “Performance Management” é tipicamente usado na área de gestão de
pessoas e está associado diretamente ao mapeamento, à avaliação e ao gerenciamento dos
funcionários. Entretanto a adoção do conceito de gerenciamento do desempenho, apenas para
avaliar os indivíduos, não é suficiente nas organizações. A aferição da performance, ou
desempenho, leva as organizações a proverem a obtenção de insights (novas percepções) aos
seus gestores na tomada de decisão, em busca da melhoria contínua de seus negócios. Dessa
forma, o termo Corporate Performance Managament – (CPM) foi criado para diferenciar o
gerenciamento do desempenho da organização e o nível do desempenho do individuo na
integração dos diversos componentes que suportam as praticas de gestão, segundo Bourne,
Franco e Wilkes, 2003, p.15.
Wade e Recardo (2001) complementam que o Corporate Performance Managament–
(CPM) se fundamenta nos principais conceitos a seguir:
a) a definição de um comitê executivo com a missão de elaborar e divulgar a
estratégia do negócio;
b) a elaboração de uma estratégia focada nos conceitos de diferenciação, custos
gerais ou produtos, com o objetivo de alinhar os diversos níveis da organização,
com uma única simples e eficaz mensagem de visão e
32
c) a criação e implementação da estratégia, por meio do processo do planejamento
estratégico.
Esse último pode ser simbolizado por um grande mosaico ou um jogo de quebra
cabeças, no qual cada parte representa uma informação ou dado e o resultado fornece uma
clara visão do que está ocorrendo no ambiente externo, tendo seus impactos representados, de
forma positiva ou negativa, no ambiente interno da organização.
Esse processo é desdobrado nas etapas de análise da situação corrente, determinação
do horizonte de planejamento, varredura sobre o ambiente externo e interno, identificação dos
fatores críticos de sucesso, análise de gaps – financeiros e físicos, criação da visão,
desenvolvimento da estratégia, criação das medidas de desempenho, identificação das
iniciativas e, por fim, a execução da estratégia. Segundo Wood (2004), a abordagem com
enfoque no gerenciamento do desempenho não é um termo novo no mundo de gestão; as
organizações, de diferentes formas, vêm utilizando os elementos que compõem o CPM. O
que, realmente, há de novo é o enfoque do CPM na integração dos diferentes componentes,
para 7 diferentes modelos e processos de gestão, de forma holística e centralizada do fluxo de
dados e informações, com foco na criação de valor e embasado no gerenciamento e
monitoramento da cadeia de valor da organização.
Essa integração ocorre por meio da harmonização de metodologias, métricas,
processos e sistemas, identificados como relevantes e diferenciais na obtenção de vantagem
competitiva para as empresas.
2.6
Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) Têxtil
O Sistema de Apoio à Decisão trabalha as informações em nível macro, com o
objetivo de auxiliar no processo de tomada de decisão da alta administração, sendo usados
pelos executivos (Presidências e Diretorias) das organizações. Normalmente, essas formações
têm disponibilização de forma gráfica, muito amigáveis, on-line,com opção de descer ao nível
de detalhamento das informações, para detectar desvios e anormalidades.
Siewert e Dalfovo (2007) elaboraram uma pesquisa sobre: porque as grandes empresas
do setor têxtil da cidade de Blumenau - SC parece não se utilizarem do Sistema de Apoio à
Decisão (SAD) e qual o grau de utilização do Sistema de Apoio à Decisão nas grandes
empresas têxteis de Blumenau – SC, cadastradas no Sintex – Sindicato das Indústrias.
Concluiu-se que o grau de utilização do sistema nas empresas é, de certo modo, elevado na
33
maioria das empresas, sendo que, em 20% delas, o grau de utilização ultrapassa os 90%, em
40% o grau de utilização ultrapassa os 80% e nos 40% restantes o grau de utilização
ultrapassa os 60%, mas, ainda, existem lacunas em algumas áreas, que demandam atenção por
parte dos administradores. Para que sejam mais bem explorados, podendo, assim, fornecer
maiores subsídios aos administradores, em sua tomada de decisão, principalmente no que se
refere ao grupo Gráficos, que demonstrou haver maior carência e menor aderência é
necessário que os empresários tomem alguma ação.
Quando se fala em sistemas integrados, existem várias opções disponíveis no mercado,
como por exemplo: SAP, TOTVS, RM, entre outros, porém, dentro do segmento de varejo e
atacado, para os ramos de têxtil, vestuário, calçados, acessórios, presente, dentre outros, o
Grupo Linx possui a Divisão Linx Sistemas, considerada líder, no mercado de soluções
corporativas informatizadas, para a gestão de empresas. A Linx Sistemas está direcionada
para o mercado de varejo e atacado com destaque para os setores de vestuário, calçados e
presentes. O sistema Linx prevê todos os processos, desde o início da produção de uma
confecção até o momento da venda dos artigos ao consumidor final, incluindo cada detalhe
que compõe esse ciclo.O ERP Linx Global Fashion é o mais completo sistema de ERP,
totalmente integrado, que apresenta altíssimo nível de aderência ao setor, interface gráfica
amigável e implantação otimizada. (GRUPO LINX, 2011).
2.7
Sistemas Integrados de Gestão (ERP)
Os Sistemas Integrados de Gestão, também conhecidos por ERP (Enterprise Resource
Planning), formam um conjunto de aplicações que permite às empresas automatizar e integrar
substancial parcela de seus processos, envolvendo finanças, controles, logística, suprimentos,
manufatura, vendas e recursos humanos, possibilitando o compartilhamento de dados e a
uniformização de processos de negócios, além de produzir e utilizar informações em tempo
real (TURBAN; RAINER; POTTER, 2007; LAUDON; LAUDON, 2009; O’BRIEN;
MARAKAS, 2008).
Cada dia surge nova tecnologia voltada para a gestão do negócio. Cabe ao Gestor
fornecer subsídios para a escolha, a implantação e o acompanhamento de soluções voltadas
para a gestão do relacionamento com clientes (CRM), a integração com os sistemas
integrados de gestão (ERP) e a gestão da cadeia de suprimentos (SCM), por exemplo.
34
Com a competitividade cada vez mais acirrada no mundo empresarial e internacional
das empresas, a ferramenta ERP contribuem com as empresas como auxilio no processo de
tomada de decisão. Os motivos que podem levar uma empresa a usar ERP são: tornar-se ou
manterem-se competitivas, melhorar a produtividade, melhorar a qualidade, melhorar os
serviços, prestados aos clientes, reduzir custos, estoques e melhorar o planejamento e
alocação de recursos. Os componentes típicos de um ERP são: Finanças, Contabilidade,
Planejamento e Controle da Produção, Recursos Humanos, Custos, Vendas e Marketing etc..
O relacionamento do ERP como base para o sistema de apoio à decisão está diretamente
ligado, pois o ERP pode auxiliar o gestor no processo de tomada de decisão (OLIVEIRA;
RAMOS, 2002).
Segundo Peleias (2001), a implementação de sistemas integrados devem fazer parte do
processo de mudança organizacional; portanto, a definição sobre a seleção e utilização dessas
ferramentas de informática deve sempre estar subordinada à resolução dos problemas de
gestão das empresas que, nesse contexto, são levantados pela área de Controladoria das
organizações.
De acordo com Hartley (2001, p.14), o ERP é uma tecnologia evolutiva e, também,
uma adaptação e um refinamento de tecnologias de processamento de dados mais antigos.
Segundo Souza e Saccol (2003, p. 64), os ERPs são sistemas de informação integrados
adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte à
maioria das operações de uma empresa industrial (suprimentos, manufatura, manutenção,
administração financeira, contabilidade, recursos humanos etc.).
Hartley (2001, p. 5) afirma que o ERP não é intrinsecamente estratégico, ao contrário,
é uma tecnologia de suporte, um conjunto de módulos integrados de software que formam o
núcleo da máquina que realiza o processamento interno das transações.
Para Gordon e Gordon (2006), o ERP é um conjunto de aplicativos comprados de um
só fornecedor e que tem por objetivo contemplar grande parte das funções operacionais e
administrativas nas quais a empresa necessita e, às vezes, entre parceiros corporativos.
Gartner (2005) conceitua o ERP como uma estratégia de negócios composta por um conjunto
de softwares, que é capaz de integrar várias funções empresariais, como as de manufatura,
financeira e distribuição, equilibrando e otimizando dinamicamente recursos empresariais.
Já Turban e King (2004), afirmam que o ERP possibilita aos fabricantes efetuarem
mudanças de maneira eficiente, usando ferramentas de colaboração via internet. Esse sistema
35
contribui para um novo modelo de computação empresarial. Segundo esses autores, há duas
gerações de ERP. Na primeira geração, o sistema automatizava e dava suporte aos processos
rotineiros administrativos. Depois de explorar totalmente a primeira geração de ERP, criou-se
a segunda geração de sistema, tendo como objetivo alavancar o sistema já existente,
aumentando sua eficiência (TURBAN et al., 2004).
Concluindo, uma empresa que hoje não tenha pelo menos alguns recursos de
Tecnologia da Informação para atender o cliente, agilizando seus processos, pode perder a
competitividade expressivamente diante de um ambiente altamente agressivo. E, nesse
contexto, o Enterprise Resource Planning apresenta-se como uma ferramenta para facilitar o
cumprimento dos objetivos organizacionais. Em outras palavras:
É preciso entender que, para o desenvolvimento de uma solução ERP, se faz necessário conhecer
seu funcionamento: empresa é um conjunto de pessoas e recursos que geram receita partindo da
venda de produtos e serviços para determinado mercado, e para sobreviver, precisa respeitar uma
equação que, apesar de ser muito simples, não é tão fácil de ser atingida – a receita maior do que a
despesa. [...] É fundamental que a companhia tenha o controle absoluto destas receitas e despesas.
Aqui a Tecnologia da Informação entra como grande aliada. Por meio do ERP, as receitas e as
despesas são facilmente controladas (HABERKORN, 2007).
Apresenta-se, no Quadro 1, o resumo das principais características e propriedades
atribuídas aos ERPs, conforme encontradas na literatura pesquisada que, de alguma forma,
estão alinhadas com autores que pesquisam os sistemas ERPs.
Quadro 1 - Principais características e propriedades do ERP
Características
Autor
Turban
Bases de dados unificadas
Rainer
Potter
Apoio à tomada de decisão
Padronização de processos
Integração e consolidação das informações
Fonte: Elaborado pelo autor.
Laudon e Laudon
O´brien e Marakas
Oliveira Ramos
Souza Saccol
Turban et al.
Peleias
Hartley
Gordon e Gordon
Gartner
Hanerkorn
Ano
2007
2007
2007
2009
2008
2002
2003
2004
2001
2001
2006
2005
2007
36
2.8
Tomada de Decisão
As tradicionais teorias econômicas, segundo Simon (1955, p. 99), reconhecem o
“homem econômico” como racional presumindo a existência do conhecimento em aspectos
relevantes de seu ambiente e de suas habilidades em identificar alternativas para uma
determinada decisão,
de acordo com suas preferências. Essas
preferências são
predeterminadas mediante um comportamento racional compatível com o acesso à
informação e à capacidade computacional de cada indivíduo.
2.8.1
Processo decisório
O processo decisório, num contexto racional explorado por Simon (1955, p.102),
sugere que o julgamento está sujeito às restrições de racionalidade; as pessoas tomam
decisões com poucas informações em sua memória, possuem limitações de capacidade
computacional, de percepção e de custos. Simon (1955, p.102) apresenta seis etapas de um
processo de decisão racional, conforme se apresenta na Figura 6.
Definição do
Problema
Identificação de
Critérios
Ponderação dos
Critérios
Desenvolvimento
de Alternativas
Classificação de
cada alternativa
conforme os
critérios
Idenfificação da
solução ótima
Figura 6: Esquemática adaptada de Simon do processo decisório
Fonte: Simon (1955, p. 102)
Contudo, antes de serem abordadas as teorias clássicas para a análise de Tomada de
Decisão, far-se-á uma pequena introdução com conceitos práticos e, também, uma exploração
de pesquisas que então foram realizadas, na contabilidade, dentro do contexto.
Decisão refere-se a uma reflexão de um conjunto de fatores, de procedências interna
ou externa, que determinam bases ou valores para que possam analisar, processar, questionar
e decidir sobre ações para solucionar um dado questionamento em um respectivo contexto.
Um processo de tomada de decisão ocorre, geralmente, de acordo com procedimentos ou
37
normatizações das empresas contendo sua conduta e níveis de hierarquia para que a decisão
seja tomada e a ação implementada.
O processo de tomada de decisão, geralmente, está voltado ao risco e à incerteza. A
necessidade de uma decisão é ocasionada mediante um problema, ou inquietação, motivado
por incertezas de características de processos internos (processo orçamentário, adequação de
produção quanto à demanda, necessidade de investimentos, admissões, demissões etc.) ou do
ambiente externo (concorrência, economia nacional ou internacional, meio ambiente, imagem
etc.). Dessa forma, pode-se afirmar que a decisão é tomada por meio de comportamentos e
racionalidade, mediante seus valores e preferências de exposição ao risco (BAZERMAN,
2004, p. 59-60).
Para amenizar os riscos de uma tomada de decisão, é definida a figura de um líder que
possui a responsabilidade na resolução do dado problema. Mediante sua experiência,
habilidade ou “expertise”, ele analisa o problema e toma sua primeira decisão na envolvência,
ou não, de uma equipe para compartilhar e utilizar de sua ferramenta de gestão: a supervisão.
Uma decisão tomada em grupo, também, tem riscos, pois cada um possui experiências e
percepções distintas. Por outro lado, o julgamento individual pode ocasionar uma decisão
errada por envolver seus interesses pessoais ou experiências que não se aplicam a uma dada
situação. O processo decisório por equipes pode instigar a busca por novas oportunidades de
solução, ou seja, inovação. A figura do líder deve filtrar todas as ideias a fim de estabelecer
uma solução ótima, sempre focando o problema em questão. É de se esperar que um
profissional engajado sempre tome suas decisões voltadas ao melhor resultado de sua empresa
e não tome decisões pensando nos interesses próprios.
Um profissional engajado tende a se preocupar de forma mais efetiva com os resultados de sua
área e o impacto que sua área possui sobre os resultados da companhia como um todo. Perpecções
e expectativas sofrem viés de um modo auto-interessado chamado egocentrismo, que foca
especificamente o modo como as pessoas que estão expostas às mesmas informações as
interpretam de uma maneira que as favorece. Egocentrismo refere-se às interpretações de eventos
em vez de avaliações de traços pessoais do eu (BAZERMAN, 2004, p. 183-186).
O tomador de decisão com cargos executivos ou não, uma vez que tem a
responsabilidade de administrar seu orçamento, tem autonomia de decidir aquilo que for
melhor para a melhor condução dos trabalhos de sua área. Seguindo os critérios apresentados
na Figura 2, o profissional tenderá a obter uma solução ótima para seu problema garantindo a
sustentabilidade de seu orçamento.
38
Catelli (2009, p.125) comenta que um processo de tomada de decisão ocorre pela
necessidade de optar por caminhos alternativos para solucionar um determinado problema e,
também, para aproveitar a oportunidade para aprender e captar essas informações para futuros
problemas em decorrência desse estado.
2.8.2
Modelos clássicos para análise de tomada de decisão - um modelo
comportamental da escolha racional (modelo de Simon)
Conforme citado no início do capítulo, as tradicionais teorias econômicas, segundo
Simon (1955, p. 99), reconhecem o “homem econômico” como racional presumindo a
existência do conhecimento em aspectos relevantes de seu ambiente e habilidades em
identificar alternativas para uma determinada decisão, de acordo com suas preferências. Em
pesquisas realizadas em economia, na época, houve muitos questionamentos e dúvidas quanto
ao modelo do “homem econômico”, se de fato essa ideia fornece uma base adequada para se
construir uma teoria: seja uma teoria de como as empresas se comportam ou de como devem
comportar-se racionalmente.
Simon (1955, p. 99-100) comenta a necessidade da substituição da racionalidade
humana (o “homem econômico”) com um tipo de comportamento racional que é compatível
com seu acesso à informação e sua capacidade computacional, geradas por cada tipo de
organismo e nos ambientes em estão inseridos. A tarefa é substituir a racionalidade padrão, ou
previamente estipulada por uma teoria existente, por uma racionalidade motivada por
estímulos de seu meio ambiente, transmitidos em um dado momento e por meio de
determinadas situações.
Faltam tipos de conhecimento empírico dos processos de decisão, que são necessários
para uma teoria definitiva. Os fatos e os estímulos do mundo atual podem definir uma teoria
de forma desorganizada e desestruturada, porém é pouco provável alguém familiarizar-se com
as características brutas como uma escolha humana ou com as características gerais do meio
ambiente em que está inserido. O problema pode ser abordado tanto na investigação das
propriedades da escolha do organismo quanto na investigação da escolha do ambiente. A
proposta é identificar as características do ambiente e suas inter-relações como os organismos,
bem como incluir algumas propriedades da escolha do organismo como elemento na definição
de qual o significado de um comportamento racional em uma situação específica (SIMON,
1955, p. 100).
39
A escolha racional ocorre mediante premissas que são construídas como uma restrição de que
cada adaptação racional deve ter seu lugar, conforme Figura 7.
Figura 7: Esquema adaptado como premissas para uma escolha racional
Fonte: Simon (1955, p. 100)
A seleção de uma premissa para incorporação no modelo do comportamento racional
envolve premissas implícitas como as quais variam de acordo com os controles dos
organismos racionais, podendo aperfeiçoar um sentido na adaptação racional e quais variáveis
podem tornar-se fixas.
Para Shimizu (2006), no entanto, é impossível ter-se sempre uma decisão bem tomada
nas organizações, uma vez que:
Com exceção de problemas de rotina, bem conhecidos e com estrutura de opções bem definida, o
processo de formular alternativas de decisão e escolher a melhor delas é quase sempre caótico e
complexo. Caótico porque os indivíduos e as organizações não possuem visão clara e completa dos
objetivos e dos meios que definem o problema de decisão. Complexo porque a incerteza, a falta de
estruturação e o tamanho do problema podem inviabilizar a aplicação sistemática da maior parte
das metodologias de decisão, as quais frequentemente utilizam julgamentos subjetivos. (p.17)
As decisões do dia a dia são tomadas usualmente tendo-se como base poucos critérios,
geralmente de caráter econômico. Decisões complexas, no entanto, devem levar em conta,
também, fatores subjetivos, muitas vezes não quantificáveis.
Há duas maneiras de decidir: por intuição ou por análise. A decisão intuitiva não é
suportada por dados ou documentação podendo parecer arbitrária e ela é tomada tendo-se por
base as informações acumuladas pelo decisor, possivelmente enviesada por seus próprios
valores, enquanto a decisão analítica, quando utilizada coletivamente em uma corporação,
possibilita valores compartilhados (SAATY, 2000).
Para a tomada de decisão analítica, Turban e Aronson (2001) e Turban, Rainer e Potter
(2007) consideram ser adequado estabelecerem-se modelos que representem uma
40
simplificação ou uma abstração da realidade, uma vez ser essa muito complexa para ser
copiada com exatidão e, ainda, pelo fato de a maior parte da complexidade não ter,
usualmente, relevância para um problema específico. Dessa forma consideram, então que as
tomadas de decisão podem seguir os seguintes modelos:
Modelos icônicos: É a réplica física de um sistema, geralmente em escala diferente da
original, podendo ser em escala, três dimensões etc. Exemplo típico é o de aeroplanos em
teste de túnel de ventos.
Modelos analógicos: Não se parece com o real, mas se comporta como tal. Exemplo
típico é o de um organograma retratando as relações entre estrutura, autoridade e
responsabilidade.
Modelos matemáticos: Possibilitam modelar relações complexas e/ou fazer
experimentos com essas relações. Esse modelo é utilizado na maioria das análises de SSD
(sistemas de suporte à decisão) e está sendo utilizado nesta tese como instrumento do PASS.
Modelos mentais: Fornece uma descrição de como uma pessoa interpreta uma
situação, incluindo crenças, suposições, relacionamentos e fluxos de trabalho, conforme
percebido por ela e, geralmente, o seu desenvolvimento é a primeira etapa de uma modelagem
de decisão, que poderá depois migrar para outras modelagens. Tem importância, também,
para a interação entre pessoa e computadores.
Shimizu (2006) considera, ainda, os modelos verbais, quando são descritos ou
representados por palavras e sentenças, tais como, questionários e sistemas especialistas. Ele
denomina os modelos icônicos como físicos e os modelos analógicos como esquemáticos.
Para ele, a escolha de um modelo depende da finalidade da decisão, da limitação do tempo e
custo e ainda, da complexidade do problema, sendo que essa depende da quantidade de
variáveis e/ou objetivos, de quanto eles estão sujeitos a riscos de incerteza e, também, quanto
ao seu modo de imprecisão, nebulosidade ou difusão.
Por isso, conforme o grau de incerteza, para Shimizu (2006, p.42) os problemas
podem ser classificados em:
a.
Problemas com certeza completa, quando os valores das variáveis e objetivos são
conhecidos;
b.
Problemas com risco ou incerteza, quando os valores das variáveis e os objetivos
dependem de uma lei de probabilidade;
41
c.
Problemas com incerteza extrema, quando os valores das variáveis e dos objetivos
não são conhecidos e se deve usar algum tipo de sorteio para efetuar a decisão.
Os decisores podem atuar em diversos níveis nas organizações e, dependendo desse
nível, as decisões variam de estruturadas e não estruturadas.
As decisões estruturadas são usualmente aquelas tomadas por decisões que atuam na
administração operacional, como supervisores de linha, chefes de departamento ou gerentes
de operações e envolvem os casos em que os procedimentos, a serem seguidos, podem ser
definidos antecipadamente. São, portanto, decisões que estão relacionadas a problemas de
rotina e repetidos, o que possibilita soluções padronizadas, não se necessitando serem tratadas
como se fossem novas a casa vez que precisam ser tomadas (TURBAN; RAINER; POTTER,
2007; TURBAN; MacLEAN; WETHERBE, 2007; O´BRIEN, 2009; LAUDON; LAUDON,
2009; STAIR,1998).
As decisões semiestruturadas, geralmente, são efetuadas por decisores que atuam na
administração tática, como gerente de unidades de negócios e exigem uma combinação de
procedimentos padronizados com avaliações pessoais. Elaborar orçamentos ou fazer análises
de aquisição de capital, por exemplo, são situações com essas características. As decisões não
estruturadas referem-se a problemas difusos, complexos para os quais não há soluções
prontas. Essas são, geralmente, as decisões tomadas pela alta gerência das empresas e
atendem, portanto, à administração estratégica (TURBAN; RAINER; POTTER, 2007;
TURBAN; MacLEAN; WETHERBE, 2007; O´BRIEN, 2009; LAUDON; LAUDON, 2009;
STAIR,1998). Não existe, nesse caso, um método preconcebido de tratar o problema, uma
vez que, segundo Simon (op. cit., p.5), “ou ele não havia aparecido anteriormente ou, porque,
a sua natureza e estrutura são complexas ou de difícil compreensão, ou ainda, por ser tão
importante que merece um tratamento sob medida.”
Dos decisores exige-se, então, o bom senso, capacidade de avaliação e perspicácia na
definição dos problemas, pois cada uma das decisões é inusitada, importante e não rotineira,
não havendo procedimentos bem entendidos ou predefinidos para tomá-las (GORRY;
SCOTT-MORTON, 1989).
42
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa cientifica é, para Perez (2007, p.5), a geração de “contribuições para a
comunidade acadêmica, organizacional e, sobretudo para a sociedade”. A pesquisa cientifica
pode ser dividida como quantitativa descritiva, que verifica a relação quantitativa entre as
variáveis levantadas; pesquisa exploratória que, usando procedimentos específicos, desenvolve
ideias ou hipóteses e as investiga e a pesquisa explicativa (experimental), mais complexa, que
visa aprofundar o conhecimento da realidade (ANDRADE, 2007).
3.1
Pesquisa Quanto ao Método: Quantitativa e Qualitativa
A pesquisa quantitativa, pode ser definida como aquela que baseia seus estudos em
análise de características diferenciadas e numéricas, geralmente ao longo de alguma
dimensão, entre dois ou mais grupos, procurando provar a existência de relações entre
variáveis” (SILVEIRA et al., 2004, p.107).
Collis e Hussey (2006, p. 26) afirmam que, o método quantitativo, é objetivo por
natureza e focado na mensuração de fenômenos. Consequentemente, um método quantitativo
envolve coletar e analisar dados numéricos e aplicar testes estatísticos.
Na pesquisa qualitativa, de acordo com Vergara (2007), cada situação é analisada a
partir de dados descritivos, buscando identificar relações, causas, efeitos, conseqüências e
opiniões considerados necessários à compreensão da realidade estudada.
3.2
Tipos de Pesquisa: Exploratória - Descritiva - Explanatória
A pesquisa exploratória é realizada sobre um problema ou questão de pesquisa quando
há poucos ou nenhum estudo anterior em que se possa buscar informações sobre a questão ou
problema. O objetivo desse tipo de estudo é procurar padrões, ideias ou hipóteses, em vez de
testar ou confirmar uma hipótese (COLLIS; HUSSEY, 2006, p. 24), Segundo Köche (2009, p.
126), “na pesquisa exploratória não se trabalha com a relação entre variáveis, mas com o
levantamento da presença das variáveis e da sua caracterização quantitativa ou qualitativa”.
Por pesquisa descritiva entende-se, segundo Gil (1999, p. 42), as que “[...] têm como
objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou
então, o estabelecimento de relações entre variáveis”. Na pesquisa descritiva, segundo
43
(Barros, 2008), a questão de pesquisa pressupõe conhecimento sobre o problema estudado
passando o pesquisador a observador dos fatos ou fenômenos.
Conforme Collis e Hussey (2006, p.24), a pesquisa explanatória é uma continuação da
pesquisa descritiva. O pesquisador vai além da descrição das características, analisando e
explicando porque ou como os fatos estão acontecendo e procuram entender os fenômenos
descobrindo e mensurando as relações causais.
Nesta pesquisa, buscou-se identificar um melhor entendimento sobre as características
ligadas aos Sistemas Integrados de Gestão (ERP) e a sua influência na tomada de decisão dos
gestores das empresas da área têxtil no Brasil.
A população pesquisada é formada por profissionais que se utilizam de sistemas
integrados têxteis para tomada de decisão. Visando responder o problema de pesquisa e,
atingir os objetivos propostos, o tipo de pesquisa adotado foi quantitativa descritiva
3.3
Instrumento de Coleta de Dados
A escolha do instrumento de coleta de dados tem intima ligação com os objetivos
gerais e específicos do trabalho. Sua escolha é determinante para o sucesso do projeto e sua
programação e aplicação deve ser estudada de maneira a ser ampla e suficiente (BARROS,
2008). Os instrumentos mais comuns são os questionários e roteiros de entrevistas
(ANDRADE, 2007).
O questionário com perguntas fechadas é um instrumento para ser aplicado a uma
amostragem grande, pois esse tipo de pergunta não permite argumentação por parte do
respondente e, geralmente, é associado a uma escala numérica que permite o tratamento
estatístico de grande número de resultados de maneira objetiva, sendo, portanto, decorrente
do método previamente escolhido como adequado à pesquisa proposta. O questionário pode,
ainda, ser formulado com perguntas abertas, dando maior liberdade de opinião e, por
consequência, proporcionando uma análise mais subjetiva da amostra (BARROS, 2008).
Já a entrevista permite o contato mais estreito entre o pesquisador e o entrevistado. É o
instrumento essencial da pesquisa qualitativa, usualmente apoiada por um roteiro semiestruturado, de forma a contemplar perguntas abertas podendo tomar rumos deferentes de
acordo com o comportamento e as respostas do entrevistado. Por ter resultados mais
44
abrangentes subjetivos e que demandam outras formas de análise que não somente estatística,
geralmente, é realizada com uma amostragem reduzida (BARROS, 2008).
Richardson (2009) alerta que, por último, deverá ser feita uma revisão final dos
instrumentos aplicados, com a finalidade de evitar que erros e vieses ocorridos na aplicação
cheguem à fase de análise.
Nesta pesquisa, utilizou-se como
procedimento para a coleta de dados, um
questionário survey, eletrônico, contendo questões fechadas, para as quais se solicitou a
atribuição de uma nota de 1 a 10, com relação a uma escala de concordância (1 mínima; 10
máxima). Foi realizado por meio da inclusão no site <http://www.formsite.com>. Para que os
respondentes acessassem o questionário, foi enviado por e-mail um texto com apresentação do
projeto de pesquisa com o link <http://fs7.formsite.com/CidneiSantos/form2/>. Inicialmente,
realizou-se um pré-teste, com 5 respondentes, para os quais se solicitou o feedback com
relação ao seu preenchimento.
3.4
Técnica de Análise de Dados
Neste trabalho, utilizou-se a técnica de tratamento estatístico de Análise Fatorial. A
Análise Fatorial é uma técnica estatística que busca, por meio da avaliação de um conjunto de
variáveis, a identificação de dimensões de variabilidade comuns existentes em um conjunto de
fenômenos; seu intuito é desvendar estruturas existentes, mas que não observáveis
diretamente. Cada uma dessas dimensões de variabilidade comum recebe o nome de FATOR.
Um raciocínio subjacente dessa técnica é que se cada fenômeno varia independentemente dos
demais, então existirão tantas dimensões quanto os próprios fenômenos analisados, mas se os
fenômenos não variam independentemente, podendo haver relações de dependência entre
eles, pode-se concluir que existe um menor número de dimensões de variação do que os
fenômenos. A Análise Fatorial permite detectar a existência de certos padrões subjacentes nos
dados, de maneira que possam ser reagrupados em um conjunto menor de dimensões ou
fatores (CORRAR; PAULO; DIAS, 2007, p.59-60).
De acordo com Hair et al. (2009, p. 91), a técnica de analise fatorial “é uma classe de
métodos estatísticos multivariados cujo propósito principal é definir a estrutura subjacente em
uma matriz de dados”, ou seja, a análise fatorial procura analisar as inter-relações
(correlações) entre várias variáveis, procurando definir um conjunto de dimensões latentes
comuns, chamadas de fatores.
45
Na técnica analítica fatorial, as variáveis estatísticas (fatores) são formadas para
maximizar seu poder de explicação do conjunto inteiro de variáveis (HAIR et al., 2009). E,
ainda, segundo o mesmo autor, o pesquisador tem como opção examinar a matriz fatorial e
selecionar a variável com a maior carga fatorial em cada fator para atuar como uma variável
substituta e representativa daquele fator, que seria uma abordagem mais simples somente
quando uma variável possui uma carga fatorial bem maior do que as demais.
Muitas vezes, nas empresas, para se tomar uma determinada decisão é importante
avaliar o comportamento
de algumas variáveis como por exemplo: Receitas, custos e
despesas. Para se utilizar e avaliar o comportamento destas variáveis, diversas formas são
utilizadas: como o valor médio do que ocorreu no passado, fazendo um pesquisa de mercado.
No entanto, à medida que o horizonte de planejamento se amplia, as previsões se tornam mais
difíceis de serem realizadas. O estudo de relações entre variáveis consegue resolver
eficientemente tanto problemas de curto prazo como de longo prazo.
A análise de regressão linear é uma técnica estatística, com o qual se procura a relação
de dependência entre uma variável única, denominada variável independente (VI) e várias
variáveis independentes (VI), também denominadas preditoras (HAIR et al., 2009) A análise
de regressão múltipla procura as variáveis independentes, buscando, com isso, prever os
valores da variável independente em estudo pelo pesquisador. Os pontos centrais da técnica
estão na determinação do coeficiente de regressão parcial, da intensidade de associação, do
teste de significância e avaliação de resíduos (MALHOTA, 2007).
A técnica de análise de regressão múltipla pode oferecer uma serie de possibilidades,
configurações, parâmetros e opções para a sua utilização. Nesta pesquisa, utilizou-se para o
processamento da regressão linear múltipla, o software estatístico SPSS® v17, com o objetivo
de se avaliarem os seguintes parâmetros:
Coeficiente de determinação (R2): serve para indicar a medida da proporção da
variância da variável dependente (VD), em torno de sua média que é explicada pelas variáveis
independentes (VI) (HAIR et al., 2009). Esse coeficiente de determinação (múltipla) pode
variar entre 0 e 1 e, quanto maior o valor de R2, maior o poder explicativo da equação de
regressão, portanto, maior será a capacidade de explicação ou de predição da variável
dependente.
Coeficiente de regressão (bn): indica um valor numérico da estimativa do parâmetro
que está associado diretamente à variável independente (VD). Um exemplo prático: na
46
equação Y = bo+b1*X1; o valor de b1 é o coeficiente de regressão para a variável X1. O
coeficiente de regressão representa então, a proporção de variação da variável dependente
quando ocorre a variação de uma unidade na variável independente (VI) (HAIR et al., 2009).
Efetuada a análise dos dados em termos descritivos, procurou-se, mediante a técnica
de análise fatorial, examinar se existiriam dimensões subjacentes às variáveis que pudessem
sintetizar, resumir as informações nelas contidas, dando à análise ou à interpretação dos dados
da amostra uma melhor compreensão. O primeiro passo para a condução da análise fatorial foi
o cálculo das correlações entre as variáveis, como pode ser visualizado no Quadro 2.
3.5
Espaço Amostral: objeto da pesquisa
Para selecionar a população geograficamente e por se tratar de uma pesquisa, com
base em empresas têxteis, não probabilística, por conveniência, o primeiro passo foi entrar em
contado com os órgãos de classe da população para amostra. Optou-se pela Associação
Brasileira da Industria Têxtil (ABIT) e da Confecção, que foi criada, em 1957, para auxiliar as
empresas do setor, foi mantido o contato, tanto por telefone como eletronicamente, mas não
houve sucesso, partiu-se, então, para buscas das empresas têxteis com sedes reconhecidas em
pólos têxteis, principalmente no Estado de Santa Catarina, especificamente nas cidades de
Blumenau, Brusque, Itajaí e Joinvile. No Estado de São Paulo, a cidade escolhida foi
Americana, com forte concentração de empresas têxteis. Como no inicio dos anos 90 algumas
empresas têxteis transferiram suas plantas para a região Nordeste do Brasil para se
beneficiarem
de incentivos fiscais, a cidade de Parnamirim, no Rio Grande do Norte,
também, integrou o grupo na elaboração e da base de dados da pesquisa.
Após a seleção da amostra objeto desta pesquisa, foi identificado o endereço
eletrônico de sua população, aproximadamente 200 potenciais respondentes, que foram
definidos como os sujeitos sociais que ocupam cargos de gestão e tomadores de decisão,
como, por exemplo: Supervisores, Coordenadores, Gerentes e Diretores. No entanto, ressaltese que embora a busca dos respondentes tenha sido pelos sujeitos sociais, no Gráfico 3,
observa-se que apenas 60% dos 52 que responderam de forma correta e completa, podem ser
classificados como gestores, os demais, ou seja, 40%, foram classificados como usuários de
sistema corporativo ERP, sendo assim, após a realização da verificação de que a amostra
apresentava adequação e confiabilidade, decidiu-se prosseguir com a análise dos dados.
47
Em alguns casos, o envio do questionário foi realizado mais de uma vez e, ainda,
alguns contatos foram realizados pelo pesquisador , no sentido de melhor interagir e solicitar
apoio do respondente além de esclarecer eventuais dúvidas para o preenchimento do
questionário, porém respondentes deram resposta ao questionário sem a presença do
pesquisador.
3.6
Resumo: opções metodológicos adotadas na pesquisa
Para Richardson (2009, p.29), o “método em pesquisa significa a escolha de
procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação de fenômenos”. Para tanto, para que
haja validade dos dados obtidos, além de caracterizar a pesquisa a ser realizada e definir a
população e a amostra, também, os instrumentos e os procedimentos de coleta e análise de
dados devem ser definidos, entre outros passos metodológicos.
Ao analisar uma pesquisa qualitativa, o pesquisador evitará as expressões que
transmitam quantidade: “maioria dos respondentes”, “grande parte”, “muitos”, “alguns” não
devem ser utilizados porque induzem o raciocínio em direção oposta ao que se deseja. A análise
do material colhido - transcrição dos grupos e das entrevistas em profundidade, por exemplo –
será pautada na decodificação e reorganização dos significados (TRUJILLO, 2001, p. 54)
Por outro lado, a pesquisa quantitativa, segundo Trujillo (2001,p.94), não revelará nada
mais do que quantidades de incidência de diferentes qualidades. Portanto, uma pesquisa
quantitativa só revelará as informações que foram determinadas previamente.
Em termos de resultados numéricos, nada surgirá além do que foi previamente
determinado para ser mensurado. As conclusões podem ser mais abrangentes, mas tomam por
base os resultados numéricos e visam solucionar o problema de pesquisa que a originou
(TRUJILLO, 2001, p. 94).
Portanto, em uma pesquisa quantitativa, os resultados dos testes estatísticos, os números
e percentuais são considerados para embasar a análise que tem por conclusão respostas
objetivas e verificáveis (TRUJILLO, 2001).
Neste trabalho, optou-se em desenvolver uma pesquisa definida como descritiva,
utilizando o método quantitativo, aplicando a técnica de Análise Fatorial, e a utilização da
técnica de Regressão Linear nas cargas dos fatores identificados. A escolha pela metodologia
48
quantitativa deu-se em decorrência da intenção de se obterem dados representativos sobre o
uso de sistemas no segmento têxtil.
3.6.1
Procedimentos: variáveis envolvidas no estudo
As variáveis submetidas ao processamento da análise fatorial que correspondem às
assertivas do questionário estão indicadas no Quadro 2, com exceção das variáveis v10 e v11
que tiveram sua carga fatorial utilizada como variável dependente. É importante enfatizar que
algumas assertivas não foram utilizadas neste estudo e, também, não foram incluídas neste
quadro; por esse motivo, as variáveis não estão em ordem sequencial. Algumas delas foram
eliminadas por apresentarem conotação negativa e outras foram retiradas da análise por
apresentarem valores de cumunalidade inferiores a 0,5, conforme indicado por Hair et al.
(2009).
Variável
Quadro2: Variáveis utilizadas na análise fatorial
Assertiva
v1
Normalmente utiliza-se o ERP como suporte para a tomada de decisão porque ele integra os
departamentos da empresa.
v4
O principal motivo para os administradores das empresas têxteis utilizarem um sistema corporativo
ERP é a extração das informações gerenciais ou executivas como base de suporte, para cumprirem,
adequadamente, as suas atividades.
v6
A adoção do ERP, nas empresas têxteis possibilitou a padronização do processo produtivo,
reduzindo desperdícios e aumento da produção.
v7
O crescimento empresarial em escala global das empresas têxteis fica facilitado, após a adoção de
um sistema corporativo de gestão como o ERP.
v9
Para as empresas têxteis se tornarem competitivas em relação ao mercado Asiático é necessário um
controle rígido de todas as operações da empresa e para isto é recomendado que a empresa adote
um sistema corporativo de gestão como o ERP.
v10
De uma forma geral, entende-se que o ERP auxilia os gestores Têxteis na tomada de decisão.
v11
Entende-se que a utilização do ERP é um bom suporte e auxilia na tomada de decisões.
v14
Entende-se que as informações disponibilizadas pelo ERP utilizadas na minha empresa, são
valiosas para a tomada de decisão.
v17
A utilização do ERP em empresa têxtil favorece os negócios em termos da melhoria da
lucratividade ou do fortalecimento da posição competitiva da organização.
v18
A utilização do ERP em empresa têxtil viabiliza a redução do processo de inventário.
v20
Com a adoção do ERP na empresa têxtil, o planejamento e controle de produção (PCP) passou a ser
otimizado, equilibrando a aquisição de quantidade dos materiais necessários para abastecer a
produção.
v21
Um dos principais benefícios do ERP no setor têxtil é a possibilidade em diferenciar-se da
concorrência,
continua
49
conclusão
v22
Após a implantação do ERP têxtil, notou-se um maior controle em todos os departamentos da
empresa,
v24
O ERP em empresa têxtil propicia a racionalização da mão de obra, além da comunicação entre os
empregados, bem como o fornecimento de serviços e benefícios.
v26
Um sistema ERP sempre atualizado é favorável para a tomada de decisão.
v27
Após a adoção do ERP na empresa têxtil, notou-se um crescente aumento na lucratividade de
determinados produtos, principalmente em razão da eliminação de desperdícios no processo de
produção.
v29
Nas empresas têxteis, o ERP contribui como cumprimento das exigências legais tributárias da
legislação Brasileira.
v33
Com a implantação do ERP, os gestores das empresas têxteis passaram a ter a possibilidade de
rastrear os pedidos dos clientes, desde a sua produção até a sua entrega.
v36
Depois da implantação do ERP, as minhas decisões foram facilitadas.
v37
A adoção do ERP têxtil foi uma exigência da matriz que fica sediada em outro País.
v39
A adoção do ERP possibilitou a empresa a adotar um único sistema para toda a empresa.
v41
O ERP em empresas têxteis possibilita a automatização dos fluxos de processos do estoque,
passando a apresentar uma melhor visibilidade para os usuários.
v43
A adoção do ERP possibilitou a empresa a adotar um único sistema para toda a empresa.
v47
O avanço da tecnologia da informação aliado às mudanças decorrentes da obsolescência econômica
contribuíram para as empresas têxteis adotarem sistemas integrados de gestão integrado ERP.
v48
A implantação do ERP na empresa têxtil, possibilitou a integração com os sistemas legados da
empresa.
v50
Utilizando o ERP da minha empresa como suporte para a tomada de decisão a minha decisão fica
autônoma.
v51
As informações financeiras integradas possibilitaram aos gestores das empresas têxteis entenderem
o desempenho global da empresa, uma vez que todas as unidades de negócios passam a ter seus
desempenhos avaliados com base em dados que estão em uma única base de dados, relacionados
entre si.
v52
A competitividade mundial exige das empresas têxteis, uma flexibilidade em relação à capacidade
de mudanças de processos de negócios e estrutura operacional. Os sistemas de informação ERP,
contribuem com essa flexibilidade.
v54
Após a implantação total do ERP, pôde-se eliminar outros sistemas legados existentes na empresa.
50
4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
O questionário eletrônico utilizado na coleta de dados (Apêndice I) foi enviado para
cerca de 200 potenciais respondentes usuários de sistemas corporativos ERP de empresas
têxteis de várias regiões do Brasil. Esse instrumento de coleta de dados foi preenchido por 54
respondentes e, desse total, foram excluídos 2, referentes aos questionários não preenchidos
completamente. O total da amostra considerada válida utilizada para o processamento da
técnica estatística foi de 52 respondentes. A coleta dos dados foi realizada entre os meses de
abril a maio de 2011.
4.1
Característica dos Respondentes
Visando à contribuir na interpretação dos resultados e subsidiar as inferências,
procedeu-se à caracterização dos respondentes, incluindo dois grupos: no primeiro grupo
destacou-se: o nível de escolaridade dos respondentes; formação; função atribuída na
empresa; tempo de empresa e área de atuação; no segundo grupo, destacou-se: subsegmento
da área têxtil; porte da empresa e ERP utilizado, conforme demonstrado na Tabela 1 e
Gráficos de 1 a 12, considerando, apenas, os respondentes que completaram 100% das
respostas do questionário.
Constatou-se ter sido expressivo o número de respondentes, com formação de nível
superior, como se pode verificar na Tabela 1.
Tabela 1: Escolaridade dos respondentes
Número de
Escolaridade
Respondentes
%
Doutorado
1
2
Mestrado Profissional
1
2
Pós-Graduação Latu Senso
15
29
Superior
25
48
Técnico
3
6
Segundo Grau
7
13
Total
52
100
Fonte: Elaborado pelo autor
51
Gráfico 1: Formação dos respondentes
Fonte: Elaborado pelo autor
Com relação à formação dos respondentes, o Gráfico 1 mostra que 40% dos
respondentes da amostra possuem formação em contabilidade; 25% em administração de
empresas e 15% em outro tipo de formação, conforme demonstrado no Gráfico 2.
Gráfico 2: Formação dos respondentes - outros
Fonte: Elaborado pelo autor
52
O que chama a atenção é que dos 15% classificados em outro tipo de formação 25%
possui formação em Sistema de Informação e outros 25% são Tecnólogos Têxteis, o que
evidencia a população estudada.
Gráfico 3: Função dos respondentes
Fonte: Elaborado pelo autor
Em relação à função desempenhada pelos respondentes, o Gráfico 3 mostra que 60%
da amostra correspondeu à alta administração, representada por sócio, diretor, gerentes,
supervisores e coordenadores, o que vai de encontro aos agentes respondentes buscados nesta
pesquisa e 11% da amostra corresponde a outro tipo de função, porém classificada como
usuários conforme demonstrado no Gráfico 4.
Gráfico 4: Função dos respondentes - outros
Fonte: Elaborado pelo autor
53
Dos 11% correspondentes a outras funções 67%, observe-se que eles correspondem ao
nível auxiliar em relação ao tempo de empresa dos respondentes, observe-se, no Gráfico 5,
que 40% estão na empresa entre 5 e 10 anos, 25% de 1 a 5 anos e 21% no período de 10 a 20
anos de empresa.
Gráfico 5: Tempo de empresa dos respondentes
Fonte: Elaborado pelo autor
O Gráfico 6 revela que 48% dos respondentes estão classificados na somatória entre a
área contábil e a administração geral e 17% em outras áreas que estão analisadas no Gráfico 7.
Gráfico 6: Área de atuação dos respondentes
Fonte: Elaborado pelo autor
54
Verifique-se que dos 17% dos respondentes de outras áreas da atuação, 56% dos
respondentes correspondem à área da tecnologia da informação e 33% são ligados na área de
produção.
Gráfico 7: Área de Atuação dos respondentes - outros
Fonte: Elaborado pelo autor
Mesmo sendo empresas do setor têxtil, existe classificações como indústria e comércio
de confecções, indústria de confecções, Fiação e tecelagem, comércio de confecções, malharia
e tinturaria. No Gráfico 8, o objetivo foi evidenciar essa classificação e constatou-se, por meio
dos seus respondentes que 25% correspondem à Industria e Comércio de confecções e 21%
Indústria de confecções e 33% relacionados a outras subclassificações do setor têxtil,
conforme demonstrado no Gráfico 9.
Gráfico 8: Segmento da área têxtil dos respondentes
Fonte: Elaborado pelo autor
55
No Gráfico 9, ficou demonstrado que dos 33% relacionados a outros do subsegmento
do setor têxtil 59% estão relacionados à Prestação de Serviço ligados ao setor.
Gráfico 9: Segmento da área têxtil dos respondentes - outros
Fonte: Elaborado pelo autor
O Gráfico 10 mostra que 71% dos respondentes corresponde à pequenas empresas.
Gráfico 10: Porte da empresa dos respondentes
Fonte: Elaborado pelo autor
56
Com relação ao sistema corporativo (ERP) adotado, observe-se que 46% dos
respondentes utilizam o sistema Linx e 29% dos respondentes utilizam outro tipo de sistema,
mais vale a pena o registro da inclusão de grandes soluções como, por exemplo, o ERP da
SAP, representando 4%, conforme demonstrado no Gráfico 11.
Gráfico 11: Sistema corporativo adotado dos respondentes
Fonte: Elaborado pelo autor
No Gráfico 12, ficou demonstrado que dos 29% respondentes que utilizam outro tipo
de sistema 33% da amostra utilizam o sistema AS400.
Gráfico 12: Sistema corporativo adotado dos respondentes - outros
Fonte: Elaborado pelo autor
57
4.2
Resultados da Análise Fatorial
Como primeira etapa da análise fatorial, procedeu-se
ao teste de Verificação de
Adequação da amostra. O coeficiente KMO obtido de 0,775 (Tabela 2), indica, segundo a
literatura Hair et al. (2009) que a amostra é adequada para o processamento da análise fatorial,
o que permitiu a continuidade da aplicação dessa técnica de análise multivariada. O teste de
esfericidade de Bartlett mostra que a matriz de correlação não é uma matriz de identidade (sig <
0,05, rejeitando-se a hipótese nula de que seja uma matriz de identidade), podendo, então,
continuar com a análise fatorial.
Tabela 2: Medida de adequação da amostra
Medida de Adequação da Amostra - Kaiser-Meyer-Olkin.
Chi-Square Aprox.
Teste de Esfericidade Bartlett
0,775
1677,407
Graus liberdade
351
Signif.
,000
Dessa forma, procedeu-se à aplicação da analise fatorial, com o intuito de se obter a
matriz dos fatores. Todas as variáveis apresentaram comunalidades, pois seus fatores estão
superiores a 0,5, conforme indicado por (HAIR et al., 2009). A matriz rotacionada de fatores
está demonstrada na Tabela 3.
Utilizou-se o método de rotação Varimax, que é um tipo de rotação ortogonal, que
garante a independência dos fatores. Para Hair et al. (2009), na utilização desse método de
rotação, a soma de variâncias de cargas exigidas da matriz é maximizada.
Para a validação da confiabilidade na formação dos fatores, foi utilizado o teste de
Alpha de Cronbach. Esse tipo de medida avalia a consistência da escala inteira, que, segundo
Hair et al. (2009), é a medida mais utilizada. Para esses autores, o limite inferior para o alpha
de cronbach, geralmente, aceito é de 0,7. Verifica-se, na tabela, que apenas o fator 5 apresentou
medida abaixo do limite inferior, ficando com 0,4.
58
Variável
V14
V37
V04
V27
V20
V06
V48
V24
V47
V33
V52
V41
V43
V22
V39
V09
V18
V17
V29
V21
V26
V07
V36
V01
V51
V50
V54
Alpha de
Cronbach
F1: Integração
da Áreas e
Melhoria dos
Controles
,801
,788
,715
,698
,662
,654
,430
Tabela 3: Matriz Rotacionada de Fatores
Fatores
F2: Melhoria de
F3: Melhoria no F4: Unificação
Resultados e
Desempenho
das Bases de
Padronização de
Empresarial
Dados
Processos
F5:Autonomia
do Sistema e na
Tomada de
Decisão
,842
,806
,746
,703
,620
,594
,576
,533
,868
,788
,638
,621
,606
,604
,570
,855
,722
,559
,846
,468
0,935
0,944
0,922
0,832
0,430
A variância média explicada (Tabela 4) pelos 5 fatores extraídos na análise fatorial foi
de 79,9% do total que todas as variáveis relacionadas aos fatores internos poderiam explicar.
Esse valor foi considerado como adequado, pois, segundo Hair et al. (2009), o valor de corte
deve ser em torno de 60%. O fator F1 (Integração e Melhoria dos Controles) foi responsável
por 21% dessa variância. Note-se, na Tabela 4, que 5 fatores, são coerentes com os constructos
teóricos.
59
Fatores
Tabela 4: Variância média explicada
Autovalores Iniciais
Soma do quadrado das cargas rotacionadas
Total
% Variância
Acumulado %
Total
% Variância
Acumulado %
F1
15,387
56,989
56,989
5,705
21,130
21,130
F2
1,862
6,898
63,887
5,487
20,322
41,452
F3
1,772
6,563
70,450
4,793
17,753
59,205
F4
1,376
5,097
75,546
3,352
12,415
71,621
F5
1,174
4,347
79,893
2,233
8,272
79,893
Os fatores identificados na análise fatorial foram, então, nomeados e estão comentados
como segue:
O primeiro fator, obtido pela rotação da análise fatorial, foi F1: Integração e Melhoria
nos Controles está relacionado aos sistemas integrados de gestão, como sistemas capazes de
integrar as diversas áreas das empresas, possibilitando, assim, ganhos compartilhados entre as
áreas, além de permitir um melhor controle nas atividades de cada área, inclusive, aquelas que
são interdependentes entre duas ou mais áreas, como, por exemplo: volumes de produção sendo
utilizados pela área de venda, conforme relata O´Brien e Marakas (2008). Perez et al. (2007)
alertam que os ERPs atendem aos requisitos de uma empresa que busca a competitividade por
meio da integração, consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para gestão
da empresa. As variáveis que definiram o fator F1 estão indicadas na Quadro 3.
Quadro 3: Fator 1 – Integração e melhoria nos controles Alpha de Cronbach 0,935
Variáveis
Carga
V14 – Entendo que as informações disponibilizadas pelo ERP utilizado na minha
0,867
empresa, são valiosas para a tomada de decisão.
V37 - A adoção do ERP têxtil foi uma exigência da matriz que fica sediada em
0,639
outro País.
V04 – O principal motivo para os administradores das empresas têxteis
utilizarem um sistema corporativo ERP são a extração das informações
0,721
gerenciais ou executivas como base de suporte, para cumprirem, adequadamente,
as suas atividades.
V27 – Após a adoção do ERP na empresa têxtil, notou-se um crescente aumento
na lucratividade de determinados produtos, principalmente em razão da
0,834
eliminação de desperdícios no processo de produção.
V20 – Com a adoção do ERP na empresa têxtil, o planejamento e controle de
produção (PCP) passou a ser otimizado, equilibrando a aquisição de quantidade
0,891
dos materiais necessários para abastecer a produção.
V06 – A adoção do ERP, nas empresas têxteis possibilitou a padronização do
0,786
processo produtivo, reduzindo desperdícios e aumento da produção.
V48 – A implantação do ERP na empresa têxtil, possibilitou a integração com os
0,634
demais sistemas legados da empresa.
60
O segundo fator, obtido pela rotação da análise fatorial, foi F2: Melhoria de
Resultados e Padronização de Processos está relacionado aos sistemas integrados utilizados
pelas empresas do setor têxtil, como é o caso do ERP; podem contribuir muito com o
aprimoramento dos resultados das áreas que utilizam seus módulos diversos, permitindo
inclusive, que os processos dessas áreas sejam mais bem padronizados e, consequentemente,
mais bem gerenciados, conforme enfatizados por Stair e Reynolds (2002). Souza e Saccol
(2003) defendem que com a implementação dessa ferramenta, as empresas passam a consolidar
suas revisões em processos e a integração deles pela idéia de processos interdepartamentais
integrados. As variáveis que definiram o fator F2 estão indicadas no Quadro 4.
Quadro 4: Fator 2 – Melhoria de resultados e padronização de processos Alpha de Cronbach 0,944
Variáveis
Carga
V24 – O ERP em empresa têxtil propicia a racionalização da mão de obra,
além da comunicação entre os empregados, bem como o fornecimento de
0,763
serviços e benefícios.
V47 - A avanço da tecnologia da informação aliado às mudanças
decorrentes da obsolescência econômica contribuíram para as empresas
0,733
têxteis adotarem sistemas integrados de gestão ERP.
V33 – Com a implantação do ERP, os gestores das empresas têxteis
passaram a ter a possibilidade de rastrear os pedidos dos clientes, desde a
0,889
sua produção até a sua entrega.
V52 – A competitividade mundial exige das empresas têxteis, uma
flexibilidade em relação à capacidade de mudanças de processos de
0,786
negócios e estrutura operacional. Os sistemas de informação ERP,
contribuem com essa flexibilidade.
V41 – O ERP, em empresas têxteis, possibilita a automatização dos fluxos
de processos do estoque, passando a apresentar uma melhor visibilidade
0,852
para os usuários.
V43 – Após a implantação do ERP têxtil, notou-se um maior controle em
0,888
todos os departamentos da empresa.
V22 – A adoção do ERP possibilitou à empresa adotar um único sistema
0,832
para ela toda.
V39 – A adoção do ERP possibilitou à empresa a adotar um único sistema
0,848
para ela toda.
O terceiro fator, obtido pela rotação da análise fatorial, foi F3: Melhoria no
Desempenho Empresarial está relacionado com fatores de que o investimento em sistemas e
tecnologias de informação pode contribuir com a melhoria do desempenho nas empresas do
setor têxtil, o que se reflete em maiores volumes de vendas e de produção; melhor gestão na
cadeia de suprimentos; melhor atendimento aos clientes e melhor relacionamento com os
fornecedores, dentre outros, conforme defende Perez (2006). Ainda, segundo Santos (2009),
geralmente, um ERP possui dois conjuntos básicos de módulos: um em relação a atividadesfins ou atividades verticais da empresa
e outro conjunto de apoio a atividades-meios,
61
orientando para a administração e a gestão da organização. As variáveis que definiram o fator
F3 estão indicadas na Quadro 5.
Quadro 5: Fator 3 – Melhoria no desempenho empresarial Alpha de Cronbach 0,922
Variáveis
Carga
V09 – Para as empresas têxteis se tornarem competitivas em relação ao
mercado Asiático é necessário um controle rígido de todas as operações da
0,813
empresa e para isso é recomendado que a empresa adote um sistema
corporativo de gestão como o ERP.
V18 - A utilização do ERP em empresa têxtil viabiliza a redução do
0,869
processo de inventário.
V17 – A utilização do ERP em empresa têxtil favorece os negócios em
termos da melhoria da lucratividade e do fortalecimento da posição
0,862
competitiva da organização.
V29 – Nas empresas têxteis, o ERP contribui como cumprimento das
0,831
exigências legais tributárias da legislação Brasileira.
V21 – Um dos principais benefícios do ERP no setor têxtil é a
0,714
possibilidade em diferenciar-se da concorrência .
V26 – Um sistema ERP sempre atualizado é favorável para a tomada de
0,802
decisão.
V07 – O crescimento empresarial em escala global das empresas têxteis
fica facilitado, após a adoção de um sistema corporativo de gestão como o
0,798
ERP.
O quarto fator, obtido pela rotação da análise fatorial, foi F4: Unificação da Base de
Dados e Apoio à Decisão está relacionado a enfatizar que a implantação de sistemas integrados
como o ERP na área têxtil se justifica, pela unificação das bases de dados operacionais e
gerenciais. Na prática, a unificação das bases de dados reflete-se na eliminação de dados
redundantes, dados faltantes, dados incompletos, bem como a elaboração de relatórios mais
completos, o que está de acordo com Turban et al. (2007). As variáveis que definiram o fator F4
estão indicadas na Quadro 6.
Quadro 6: Fator 4 – Unificação da base de dados e apoio à decisão Alpha de Cronbach 0,832
Variáveis
Carga
V36 – Depois da implantação do ERP, as minhas decisões foram
0,855
facilitadas.
V01 – Normalmente, utilizo o ERP como suporte para a tomada de decisão
porque ele integra os departamentos da empresa.
0,838
V51 – As informações integradas possibilitaram aos gestores das empresas
têxteis entenderem o desempenho global da empresa, uma vez que todas as
unidades de negócios passam a ter seus desempenhos avaliados com base
em dados que estão em uma única base de dados, relacionados em si.
0,865
62
O quinto fator, obtido pela rotação da análise fatorial, foi F5: Autonomia do Gestor na
Tomada de Decisão , indica que, com a implantação e uso dos sistemas integrados de gestão, a
organização do setor têxtil, assim, como em outros setores, consegue uma maior autonomia em
termos de necessidades de manutenção de sistemas legados (O´BRIEN; MARAKAS, 2008).
Outro aspecto a ser levado em conta é que, a partir da disponibilidade e adoção dos sistemas
integrados de gestão e o consequente refinamento das informações, a tomada de decisão dos
gestores da área têxtil fica facilitada, conforme defendem Favretto e Silveira (2002). As
variáveis que definiram o fator F5 estão indicadas no Quadro 7.
Quadro 7: Fator 5 – Autonomia do gestor na tomada de decisão Alpha de Cronbach 0,430
Variáveis
Carga
V50 – Utilizando o ERP da minha empresa como suporte para a tomada de
0,738
decisão a minha decisão fica autônoma.
V54 – Após a implantação total do ERP, pôde-se eliminar outros sistemas
legados existentes na empresa.
4.3
0,619
Análise de Regressão Linear
Para a realização da análise de regressão linear, utilizou-se como variáveis
independentes as cargas fatoriais geradas por cada um dos 5 fatores F1, F2, F3, F4, e F5.
Como variável dependente, utilizou-se a carga fatorial das variáveis V10 e V11. Dessa forma,
as cargas fatoriais dos 5 fatores extraídos participaram da regressão linear como variáveis
independentes e a carga fatorial das variáveis V10 e V11 como variável dependente (Tomada
de Decisão com Apoio do ERP) utilizada na regressão. Ainda, para a validação da variável
dependente procedeu-se, também, a aplicação da técnica da análise fatorial utilizando-se um
único fator nas duas variáveis utilizadas, V10 e V11, na qual o coeficiente KMO obtido foi
de 0,600 e Alpha de Cronbach correspondente à 0,680, conforme indicação de Hair et al.
(2006).
O primeiro processamento da regressão apresentou R² no valor de 62% (Tabela 5),
que é o percentual de explicação dos 5 fatores na variância da variável dependente Tomada
de Decisão com Apoio do ERP. Os coeficientes de regressão estão indicados na tabela 6,
juntamente com os valores do teste t e do nível de significância atribuído a cada uma das
variáveis independentes representadas pelas cargas fatoriais dos fatores F1, F2, F3, F4, e F5.
63
Tabela 5: Explicação do modelo da regressão linear – F1 a F5
Erro - Padrão
Modelo
R
R2
R2 Ajustado
Estimado
1
,788a
,580
,64785856
,621
a. Preditoras: (Constant), F5, F4, F3, F2, F1
b. Variável Dependente: Tomada de Decisão com Apoio do ERP
Tabela 6: Coeficientes de regressão – F1 a F5
Coeficientes
Coeficientes não Padronizados
Padronizados
Modelo
B
Erro Padrão
Beta
1
(Constant)
-1,746E-16
,090
F1
,548
,091
,548
F2
,136
,091
,136
F3
,525
,091
,525
F4
,150
,091
,150
F5
,063
,091
,063
a. Variável Dependente: Tomada de Decisão com Apoio do ERP
t
,000
6,044
1,500
5,791
1,648
,691
Significância
Sig.
1,000
,000
,141
,000
,106
,493
Observe-se, na Tabela 6, que apenas as variáveis F1 (Integração e melhoria nos
controles) e F3 (Melhoria no desempenho empresarial) apresentam níveis de significância
adequados (Sig < 0,05).
64
5
CONCLUSÃO
Esta pesquisa foi desenvolvida com o propósito principal de se responder à seguinte
questão de pesquisa: Que fatores ligados aos sistemas integrados de gestão contribuem
para a tomada de decisão dos gestores das empresas têxteis?
A amostra final obtida para a pesquisa contou com 52 respondentes. Os dados foram
coletados por meio de um questionário eletrônico, do tipo survey, enviado para empresas
situadas em considerados pólos têxteis em diversas regiões do Brasil. Após a realização da
coleta de dados e da verificação de que a amostra apresentava adequação e confiabilidade para
aplicação das técnicas multivariadas da análise fatorial e da regressão linear, procedeu-se à
análise dos dados.
Os resultados trouxeram indícios de que, à medida que as empresas utilizam os
sistemas integrados de gestão (ERP) no seu cotidiano, essa utilização pode contribuir com
melhorias significativas. Observe-se que os fatores identificados na pesquisa como os fatores
F1: integração das áreas e Melhoria dos controles e F3: Melhoria no desempenho
empresarial, estão diretamente ligados à contribuição que os sistemas integrados de gestão
(ERP) podem prover na tomada de decisão dos gestores e no desenvolvimento e
competitividade do setor Têxtil.
Os resultados da pesquisa indicaram, igualmente, a autonomia conseguida com a
implantação dos sistemas integrados no setor têxtil, quer pela possibilidade de independência
de sistemas legados quer pelo apoio dado ao gestor em sua tomada de decisão, como se pode
constatar no fator F5: Autonomia do sistema e na tomada de decisão.
Constatou-se, que os gestores das empresas têxteis participantes da amostra utilizam
os mais diversos tipos de sistemas integrados de gestão em seu dia a dia. Dentre eles,
destacaram-se o sistema exclusivo ERP Linx, porém outras soluções reconhecidas, como, por
exemplo, ERP da SAP, também apareceram em 4% dos participantes da pesquisa.
A pesquisa permitiu, também, validar um instrumento de coleta capaz de avaliar os
fatores e características de um sistema integrado de gestão utilizado pelos gestores das
empresas têxteis, visto que não se encontrou, na literatura, instrumento previamente
desenvolvido que pudesse ser utilizado no estudo. Há que se destacar que o instrumento
utilizado apresentou assertivas que foram retiradas da análise fatorial, o que traz indícios de
que ele pode ser refinado. Um sintoma visível dessa necessidade de aperfeiçoamento no
65
instrumento utilizado foi o valor inadequado obtido para o coeficiente de confiabilidade (alfa
de Cronbach) no caso do fator F5.
Os resultados apontados pela pesquisa, na forma de fatores ou características dos
sistemas integrados de gestão utilizados na área têxtil podem ser úteis para as empresas desses
setores que estão planejando a implantação desse tipo de sistema, bem como para empresas de
outros setores que ainda não utilizam esse tipo de sistema.
Vale lembrar que as empresas têxteis se transformaram nos últimos 20 anos, visto que
algumas diminuíram suas atividades e muitas segmentaram suas divisões e outras
desapareceram, com o encerramento das suas atividades em razão da forte concorrência
Asiática. Nesse contexto, para as empresas que permaneceram no mercado, os sistemas
integrados serviram como suporte às adequações dos processos existentes nessas empresas,
bem como na criação de novos processos decorrentes dessa transformação.
É necessário enfatizar que os resultados, aqui, apresentados são típicos da amostra
estudada, o que não permite maiores generalizações, uma vez que do total de 52 respondentes
da pesquisa 60% são considerados gestores tomadores de decisão e os 40% restantes são
usuários, em geral, do sistema corporativo ERP. Contudo, eles podem ser de alguma valia
para as empresas que planejam investir em sistemas e tecnologias de informação para a
obtenção de melhorias em processo e desempenho organizacional.
Considera-se, então, que, com base nas informações coletadas na pesquisa de campo e
os resultados obtidos a partir da análise efetuada, se entende que o problema de pesquisa foi
adequadamente respondido e os seus objetivos foram atingidos de forma satisfatória.
Por fim, os resultados obtidos na pesquisa estimulam o desenvolvimento de novas
pesquisas que possam incrementar o conhecimento sobre o tema, com um número maior de
participantes do setor, em outros setores. Outra sugestão seria a utilização de outras técnicas
multivariadas de dados, como a análise de conglomerado e a correlação, pois a aplicação de
seus resultados poderia ser útil ao setor têxtil.
66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, W. A. Sistema de controle de gestão em uma instituição do setor financeiro
brasileiro: estudo de caso. Dissertação (Mestrado em Contabilidade) - Faculdade de
Administração e Finanças, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico:
elaboração de trabalhos na graduação. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza (Colab.).
Fundamentos de metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2008.
BAZERMAN, Max H. Processo Decisório: para cursos de Administração, Economia e
MBA’s, 5. ed. São Paulo: Campus, 2004.
BAWDEN, David; ROBINSON, Lyn. The dark side of information: overload, anxiety and
other paradoxes and pathologies. Journal of Information Science, 35 (2) 2009, pp. 180–
191.
BEAL, Adriana. Gestão estratégia da informação: como transformar a informação e a
tecnologia da informação em fatores de crescimento e de alto desenvolvimento nas
organizações. São Paulo: Atlas, 2007.
BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo
de gestão empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
BOURNE, M.; FRANCO, M.; WILKES, J. Corporate performance management. measuring
business excellence. Cranfield School of Management, Inglaterra, v. 7, n. 3, p 15-21, 2003.
CATELLI, Armando. FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS CONTÁBEIS,
ATUARIAIS E FINANCEIRAS. (Coord.) (Colab.). Controladoria: uma abordagem da
gestão econômica - GECON. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 6. ed. São Paulo:
Prentice-Hall, 2009.
CHEN, Edward T.; MONAHN, James; FENG, David. A longitudinal croos-section
examination of the implementation of knowledge management systems and firm permance,
Journal of International Technology and Information Management, 2009.
COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger; SIMONINI, Lucia (Trad.). Pesquisa em administração: um
guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. 2. ed., reimpr. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
CORRAR, Luiz; PAULO, Edilson; DIAS FILHO, José Maria. FUNDAÇÃO INSTITUTO
DE PESQUISAS CONTÁBEIS, ATUARIAIS E FINANCEIRAS. Análise multivariada
para os cursos de administração, ciências contábeis e economia. São Paulo: Atlas, 2007.
DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para
o sucesso na era da informação. 5. ed. São Paulo: Futura, 2002.
67
DAVIS, G. B.; OLSON, M.H. Sistemas de información gerencial. Bogotá: McGraw-Hill,
1987.
FAVRETTO, Jacir. A informação da controladoria nas agroindústrias de Santa
Catarina. 2001. 89f. Mestrado (Mestrado em Administração e Gestão de Informação) –
Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Universidade Regional de Blumenau, Blumenau, 2001.
______; SILVEIRA, Amélia. A informação da controladoria nas agroindústrias de Santa
Catarina. In: ASSEMBLÉIA DO CONSELHO LATINO-AMERICANO DE ESCOLAS DE
ADMINISTRAÇÃO, 37, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: UFRGS, 2002. 1 CD-Room.
FLORIANI, Arlete Regina. A eficiência das informações geradas pela controladoria no
processo de gestão em empresas Têxteis de Blumenau-SC. 2000. Dissertação 93f.
(Mestrado em Administração) – Programa de Pós-graduação em Gestão Moderna de
Negócios da Universidade Regional de Blumenau – FURB, Blumenau 2000.
FREITAS, H.M.R. et al. Informação e decisão: sistemas de apoio e seu impacto. Porto
Alegre: Ortiz, 1997.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GOLDRATT, Eliyaher M. A síndrome do palheiro: garimpando informação num oceano de
dados. São Paulo, SP: Educator, 1996.
GORDON, Steven R.; GORDON, Judith R. Sistemas de informação: uma abordagem
gerencial. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2006.
GORRY, G. A.; SCOTT-MORTON, M. S. A framework for management information
systems. Sloan Management Review. V. 30, n. 3, p. 49-61, Spring, 1989.
GUERREIRO, Reinaldo. Um modelo de sistemas de informação contábil para mensuração do
desempenho econômico das atividades empresariais. Caderno de estudos FIPECAFI. Nº 4.
São Paulo: FIPECAFI, mar./1992.
HABERKORN, Ernesto. Um bate-papo sobre o gestão empresarial com ERP: tudo que
você gostaria de saber sobre ERP e tecnologia da informação, mas ficava encabulado de
perguntar. São Paulo: Saraiva, 2007.
HAIR, Joseph F.; BLACK, William C.; BABIN, Barry; ANDERSON, Rolph E.; TATHAM,
Ronald L. Análise multivariada de dados. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
HARTLEY, Kenneth M.; NORRIS, Grant. E-Business e ERP. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2001.
KÖCHE, José Carlos. Fundamentos de metodologia científica: teoria da ciência e iniciação
à pesquisa. 28. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2009.
JAMIL, George Leal. Repensando a TI na empresa moderna. Rio de Janeiro: Axcel Books
do Brasil, 2001.
68
KLEIN, Richard, Department of Management College of Business and Behavioral Science
Clemson University Clemson; RAI, Arun Robinson, College of Business Georgia State
University. Strategic Information Flows. MIS Quarterly. Vol. 33, N. 4, December, 2009.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais. 7. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MALHOTA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman. 2007.
MEDEIROS JUNIOR, Alberto de. Sistemas integrados de gestão: proposta para um
procedimento de decisão multicritérios para avaliação estratégica. 2007. (Tese Doutorado) –
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.
MCGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação: aumente
a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta
estratégica. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
NOORDIN, Raman; ZAINUDDIN, Yuserrie; TAYLES, Michael. Gestão estratégica
elementos de contabilidade de informação. Asia-Pacific Management Accounting
Association, Accounting Research Institute & Faculty of Accountancy and UPENA,
Universiti Teknologi MARA, Malaysia, ISSN 1675-3194, 2009.
O´BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da Internet.
3. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
O'BRIEN, James A.; MARAKAS, George M. . Administração de sistemas de informação:
uma introdução. 13. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais:
estratégicas, táticas e operacionais. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
OLIVEIRA, M. A.; RAMOS, A. S. M. Fatores de sucesso na implementação de sistemas
integrados de gestão empresarial (ERP): estudo de caso em uma média empresa. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Anais... Curitiba, 2002.
PAIVA, Simone Bastos. O processo decisório e a informação contábil entre objetividades e
subjetividades. Revista Brasileira de Contabilidade, ano XXIX, nº 123, p.76-83, maio/jun.
2000.
PELEIAS, I. R. Desafios e possibilidades para o Contabilista no ambiente dos Sistemas
Integrados. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, Ano XXX, n. 132, p. 39-55,
nov./dez. 2001.
PEREZ, G. et al. A utilização de módulos contábeis em sistema de gestão integrada. In:
SemeAd, 10., 2007. Anais... São Paulo, 2007.
______. Adoção de inovações tecnológicas: um estudo sobre o uso de sistemas de
informação na área de saúde. 2006. Tese (Doutorado) – Departamento de Administração,
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, 2006.
69
PEREZ, M. M.; FAMÁ, R. Métodos de avaliação de empresas e o balanço de determinação.
Caderno de Pesquisa em Administração, v. 10, n. 4, 2003.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. rev. e ampl. São
Paulo: Atlas, 2009.
______. Pesquisa social: métodos e técnicas. José Augusto de Souza Peres et al. (Colabs.). 3.
ed. São Paulo: Atlas, 2007.
RODRIGUES, Leonel Cézar. Impactos dos sistemas de informação. Jornal de Santa
Catarina, Blumenau-SC. Caderno de Economia, p. 2, 30 jun. 1996.
SAATY, T. L. Fundamentals of decision making and priority theory: with the Analytic
Hierarchy Process. Pittsburg: RWS Publications, 2000.
SANTOS, Aldemar De Araújo. Informática na empresa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SEMINÁRIO CATARINENSE DE GESTÃO DO
Florianópolis. Anais... Florianópolis: SENAI, 2001.
CONHECIMENTO,
3.,
2001,
SHAW, M.; SEIDMANN, A.; WHINSTON, A. Information technology for automated
manufacturing enterprises: recent developments and current research issues. International
Journal of Flexible Manufacturing Systems, v. 9, n. 2, p. 115-120, 1997.
SIEWERT, Gerold; DALFOVO, Oscar. Gestão do conhecimento: utilização das tecnologias
da informação, baseadas no sistema de apoio à decisão nas organizações. Revista
Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.1, n.2, p.01-20, Edição Temática TCC’s.
Sem I, 2007.
SILVEIRA, Amélia. Roteiro básico para a apresentação e editoração de teses, dissertação
e monografias. 2 ed. Blumenau: Edifurb, 2004.
SIMON, Herbert A. A behavioral model of rational choice. The Quarterly Journal of
Economics, v. 69, n. 1, p. 99-118, Feb.,1955.
SHIMIZU, T.; CARVALHO, M.M.; LAURINDO, F.J.B. Strategic alignment process and
decision support systems. Theory and Case Studies. Hershey: IRM Press, 2006, p. 357.
SOUZA, Cesar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela . Sistema ERP no Brasil:
teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2003.
STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. 2. ed.
Rio de Janeiro: LTC, 1998.
STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George Walter. Princípios de sistemas de informação:
uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
TAKAOKA, H. Aplicação de data warehouse no varejo. In: Marketing de Relacionamento
no Varejo. USP - Programa de Administração do Varejo (PROVAR). São Paulo: Atlas, p.
87-103, 1999.
70
TRUJILLO, Victor. Pesquisa de mercado qualitativa e quantitativa. 2. ed. São Paulo:
Scortecci, 2001.
TURBAN, E.; ARONSON, J. E. Decision support systems and intelligent systems. 5. ed.
Englewood Cliffs: Prentice Hall, p. 867, 2001.
TURBAN, Efraim; KING, David. Comércio eletrônico: estratégia e gestão. São Paulo:
Prentice Hall, 2004 .
______; RAINER JUNIOR, R. K.; POTTER, R. E. Administração de tecnologia da
informação. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
TURBAN, E.; McLEAN, E.; WETHERB, J. R. E. Tecnologia da informação para gestão.
Porto Alegre: Bookman, 2007.
TURNER, J.; LUCAS, H. C. Developing strategic information Systems. In: W. Guth. Handbook
of Business Strategy. Boston, Warren, Gorham e Lamont, 1985.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 8. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
WADE, D.; RECARDO, R. Corporate performance management: how to build a better
organization through measurement-driven strategic alignment. United States of America,
2001.
WOOD, B. Predicting Success: The Evolution of Corporate Performance Management
(CPM). Business Finance/OutlookSoft Webcast. 2004. Disponível em: <http://
www.bfmag.com> Acesso em: 15.11.10.
WERNKE, R.; LEMBECK, M. Análise de rentabilidade dos segmentos de mercado de
empresa distribuidora de mercadorias. Revista Contabilidade e Finanças, USP, n. 35, 2004.
71
APÊNDICES
APÊNDICE I – Apresentação enviada por e-mail
APÊNDICE II – Questionário
72
APÊNDICE I – APRESENTAÇÃO ENVIADA POR E-MAIL
Pesquisa sobre : SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ERP) PARA APOIO À
DECISÃO: UM ESTUDO PARA GESTORES DE EMPRESAS TÊXTEIS
Prezado (a) Sr. (a)
Meu nome é Cidnei de Souza dos Santos, Mestrando em Controladoria Empresarial do
Programa de Pós Graduação da Universidade Mackenzie, estou desenvolvendo uma pesquisa
com o propósito
de entender:
Que fatores ligados aos sistemas integrados de gestão
contribuem para a tomada de decisão dos gestores das empresas têxteis?
Para concluir esta pesquisa, necessito que os usuários, gestores, tomadores de decisão,
como por exemplo: Supervisores, Coordenadores, Gerentes e Diretores,
respondam ao
questionário acessando o link abaixo. Em média os respondentes gastam de 5 a 10 minutos
para concluir o questionário.
http://fs7.formsite.com/CidneiSantos/form2/.
Informo ainda que todos os dados serão tratados com absoluto sigilo e todos serão
tratados em conjunto. Como forma de retribuir a colaboração após a conclusão estarei
enviando os resultados das pesquisas aos respondentes.
Espero poder contribuir de alguma forma aos usuários e gestores das empresas têxteis.
Desde já agradeço antecipadamente.
Muito Obrigado
Atenciosamente
Cidnei de Souza dos Santos
Mestrando em Controladoria
Universidade Presbiteriana Mackenzie
E-mail: [email protected]
Fone: 9961-0597
E-mail: [email protected]
73
APÊNDICE II – QUESTIONÁRIO
Pesquisa sobre: Sistemas integrados de Gestão
(ERP) para Apoio à Decisão: Um Estudo Com
Empresas Têxteis
Questionário para identificação sobre quais Fatores ligados aos Sistemas integrados de
gestão, como contribuição para tomada de decisão dos gestores de empresas têxteis. A
contribuição dos gestores e usuários dos sistemas ERP das empresas têxteis que utilizem
informações de modo geral será de grande importância para realização deste estudo.
Responda o questionário com base na sua utilização da informação recebida do sistema que é
utilizado pela sua empresa. O tempo de preenchimento do questionário é de 5 a 10 minutos.
Antecipadamente agradecemos.
Aluno: Cidnei de Souza dos Santos do programa de Mestrado Profissional em Controladoria
Empresarial, da Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Orientação: Prof. Dr. Gilberto Perez.
74
Caracterização do Respondente
Apesar de ser um questionário para respostas anônimas, precisamos de algumas
informações para definir o perfil da organização e do respondente. No final você poderá optar
em receber ou não um relatório com os resultados e, somente nesse caso precisaremos
conhecer o seu e-mail, caso contrário não teremos como saber a quem enviá-lo
* Escolaridade.
Indique a opção que melhor corresponde ao mais elevado grau de sua
escolaridade.
Escolha uma das seguintes respostas:
Fundamental
Segundo Grau
Técnico
Superior
Pós-Graduação Latus Senso
Mestrado Profissional
Mestrado Acadêmico
Doutorado
Outro
Informe caso tenha respondido "Outro" ________________
* Formação Escolha uma das seguintes respostas:
Administração
Engenharia
Economia
Contabilidade
Outro
Informe caso tenha respondido "Outro" _________________
75
* Cargo/Função _______________
* Tempo de Empresa:
Escolha uma das seguintes respostas:
Menos de 1 ano
Entre 1 e 5 anos
Entre 5 e 10 anos
Entre 10 e 20 anos
Acima de 20 anos
* Área de Atuação
Escolha uma das seguintes respostas:
Controladoria
Financeira
Contábil
Administração Geral
Comercial
Outro
Informe caso tenha respondido "Outro" _______________
* Segmento de atuaçãoEscolha uma ou mais opções:
Indústria de Confecções
Comércio de Confecções
Tecelagem
Fiação
Tinturaria
Malharia
Outro
Informe caso tenha respondido "Outro" _______________
76
* Porte da Empresa: Escolha uma das seguintes respostas:
Pequeno Faturamento Anual Até R$ 240.000,00
Médio Faturamento Anual de R$ 240.000,01 até R$ 2.400.000,00
Grande Faturamento Anual Acima de R$ 2.400.000,01
* A empresa é parte de grande grupo?
Sim
Não
* Tempo de Atuação da Empresa
Escolha uma das seguintes respostas:
Até 5 Anos
Entre 5 e 10 Anos
Entre 10 e 20 Anos
Entre 20 e 30 Anos
Acima de 30 Anos
* Sistema Corporativo Adotado
Escolha uma das seguintes respostas:
Totvs - Microsiga
Totvs - Logix
Totvs - RM Sistema
Totvs - Datasul
Oracle - Aplications
ERP - Jotex
SAP 0 Business
Linx - ERP
Microdata Sistemas
Outro
Informe caso tenha respondido "Outro" _______________
77
* Tempo de Utilização do Sistema
Escolha uma das seguintes respostas:
Até 1 Ano
Entre 1 e 5 Anos
Acima de 5 Anos
* Atribua notas de 1 a 10 (sendo 1 o mínimo e 10 o máximo) para as assertivas a
seguir, de modo que a "Nota" reflita sua percepção a respeito das características do
Sistema de Informação das Empresas Têxteis (ERP).
Percepções a respeito das características dos sistemas de informações das Empresas
Têxteis.
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
01) Normalmente utilizo o ERP como suporte para tomada
de decisão porque ele integra os departamentos da empresa
02) Limito a utilização do ERP para a tomada de decisão,
tendo em vista as particularidades das empresas têxteis
03) Utilizo o ERP como auxilio para tomada de decisões em
nível Gerencial, mas, não em nível estratégico
04) O principal motivo para os administradores das
empresas têxteis utilizarem um sistema corporativo ERP são
a extração das informações gerenciais ou executivas como
base de suporte, para cumprirem adequadamente as suas
atividades.
05) Não utilizo o sistema ERP da minha empresa para a
tomada de decisão, porque preciso colher informações em
outros departamentos
06) A adoção do ERP, nas empresas têxteis possibilitou a
padronização do processo produtivo, reduzindo desperdícios
e aumento da produção.
78
07) O crescimento empresarial em escala global das
empresas têxteis fica facilitado, após a adoção de um sistema
corporativo de gestão como o ERP.
08) As informações disponibilizadas pelo ERP utilizado na
minha empresa quase sempre são incompletas e necessitam
de complemento
09) Para as empresas têxteis se tornarem competitivas em
relação ao mercado Asiático é necessário um controle rígido
de todas as operações da empresa e para isto é recomendado
que a empresa adote um sistema corporativo de gestão como
o ERP.
10) De uma forma geral entendo que o ERP auxilia os
gestores Têxteis na tomada de decisão.
11) Entendo que a utilização do ERP é um bom suporte e
auxilia na tomada de decisões
12) Não utilizo o ERP para a tomada de decisão porque os
relatórios gerenciais não são adequados ou completos o
suficiente
13) Se o ERP utilizado na empresa fosse conectado à
Internet, eu poderia utilizar com maior freqüência
14) Entendo que as informações disponibilizadas pelo ERP
utilizado na minha empresa, são valiosas para a tomada de
decisão
15) Poderia utilizar melhor o ERP, se ele estivesse
conectado a outras empresas como fornecedores e clientes
16) Normalmente as decisões gerenciais das empresas do
segmento têxtil, são tomadas em conjunto e sem a utilização
do ERP
79
17) A utilização do ERP em empresa têxtil favorece os
negócios em termos da melhoria da lucratividade ou do
fortalecimento da posição competitiva da organização.
18) A utilização do ERP em empresa têxtil viabiliza a
redução do processo de inventário.
19) O formato em que o ERP utilizado na minha empresa
fornece as informações gerenciais, não atendem as minhas
necessidades para a tomada de decisão
20) Com a adoção do ERP na empresa têxtil, o planejamento
e controle de produção (PCP) passou a ser otimizado,
equilibrando a aquisição de quantidade dos materiais
necessários para abastecer a produção.
21) Um dos principais benefícios do ERP no setor têxtil é a
possibilidade em diferenciar-se da concorrência,
22) Após a implantação do ERP têxtil, notou-se um maior
controle em todos os departamentos da empresa,
23) A utilização do ERP é limitada porque o sistema adotado
não atende as características das empresas têxteis
24) O ERP em empresa têxtil propicia a racionalização da
mão-de-obra, além da comunicação entre os empregados,
bem como o fornecimento de serviços e benefícios
25) As informações fornecidas pelo ERP utilizado na minha
empresa são insuficientes como suporte para tomada de
decisões
26) Um sistema ERP sempre atualizado é favorável para
tomada de decisão
27) Após a adoção do ERP na empresa têxtil, notou-se um
crescente aumento na lucratividade de determinados
80
produtos, principalmente em razão da eliminação de
desperdícios no processo de produção.
28) Na minha empresa o ERP somente é utilizado para fins
operacionais
29)
Nas
empresas
têxteis
o
ERP
contribui
como
cumprimento das exigências legais tributárias da legislação
Brasileira.
30) Pouco utilizo o ERP para a tomada de decisão porque
gosto de discutir detalhes com outros gestores
31) A empresa poderia utilizar melhor o ERP se ele estivesse
conectado com os seus clientes.
32) As informações disponibilizadas pelo ERP utilizado na
minha empresa são complexas e não atendem a minha
necessidade
33) Com a implantação do ERP, os gestores das empresas
têxteis passaram a ter a possibilidade de rastrear os pedidos
dos clientes, desde a sua produção até a sua entrega.
34) Não utilizo o ERP para a tomada de decisão porque o
software da minha empresa é obsoleto e desatualizado
35) Utilizo o ERP da minha empresa como auxilio para
tomada de decisão, porém preciso preparar relatórios
gerenciais complementares
36) Depois da implantação do ERP, as minhas decisões
foram facilitadas.
37) A adoção do ERP têxtil foi uma exigência da matriz que
fica sediada em outro País.
38) Normalmente não utilizo o ERP da minha empresa como
suporte para tomada de decisões porque preciso de
informações complementares
81
39) A adoção do ERP possibilitou a empresa a adotar um
único sistema para toda a empresa.
40) Normalmente as informações fornecidas pelo ERP
utilizado na minha empresa não é confiável
41) O ERP em empresas têxteis possibilita a automatização
dos fluxos de processos do estoque, passando a apresentar
uma melhor visibilidade para os usuários.
42) Limito a utilização do ERP como apoio à decisão,
porque a sua integração com outros setores da empresa não
esta completa.
43) A adoção do ERP possibilitou a empresa a adotar um
único sistema para toda a empresa.
44) No setor têxtil, entendendo não ser necessária a
utilização do ERP como suporte para tomada de decisão
45) As constantes mudanças na legislação, no cumprimento
de exigências legais obrigaram as empresas têxteis a
implantarem, um sistema integrado de gestão integrado ERP.
46) Mesmo utilizando o ERP da minha empresa como
auxilio para a tomada de decisão, busco sempre discutir e ter
o aval dos meus superiores
47) O avanço da tecnologia da informação aliado às
mudanças
decorrentes
da
obsolescência
econômica
contribuíram para as empresas têxteis adotarem sistemas
integrados de gestão integrado ERP.
48) A implantação do ERP na empresa têxtil, possibilitou a
integração com os demais sistemas legados da empresa.
49) Entendo que para utilizar o ERP para tomada de decisão
as informações precisam ser customizadas e sob medida
82
50) Utilizando o ERP da minha empresa como suporte para
a tomada de decisão a minha decisão fica autônoma
51) As informações financeiras integrada possibilitaram aos
gestores das empresas têxteis entenderem o desempenho
global da empresa, uma vez que todas as unidades de
negócios passam a ter seus desempenhos avaliados com base
em dados que estão em uma única base de dados,
relacionados em si.
52) A competitividade mundial exige das empresas têxteis,
uma flexibilidade em relação à capacidade de mudanças de
processos de negócios e estrutura operacional. Os sistemas
de informação ERP, contribuem com esta flexibilidade.
53) Na minha empresa são muitas as informações gerenciais
disponibilizadas pelo ERP, que mal consigo selecioná-las
para a tomada de decisão
54) Após a implantação total do ERP, pôde-se eliminar
outros sistemas legados existentes na empresa.