UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
IMPLEMENTAÇÃO DA POLÍTICA DE PREMIAÇÃO PARA A
FORÇA DE VENDAS NA EMPRESA PRIVADA
Por: Julio Cesar Silva Vianna
Orientador
Profª. Mônica Melo
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
IMPLEMENTAÇÃO DA POLÍTICA DE PREMIAÇÃO PARA A
FORÇA DE VENDAS NA EMPRESA PRIVADA
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Julio Cesar Silva Vianna
3
AGRADECIMENTOS
aos meus pais Gilberto e Helenice,
a minha esposa Rosaline e aos meus
filhos Ryan e Juliana.
4
DEDICATÓRIA
dedico esta monografia a minha grande
amiga e avó materna Jurema Fernandes
Viana.
5
RESUMO
A política de premiação diz respeito a todo cuidado que é preciso ter
para se estabelecer uma meta e todo o processo de premiação e recompensa.
O desafio da política de premiação é alavancar vendas, superar metas e obter
bons resultados para empresa, com saúde financeira, e com motivação para
os funcionários, para que eles possam superar os objetivos traçados e fazerem
jus a premiação recebida. A campanha de incentivo deve ter objetivo explícito,
ou seja, conhecido por todos os envolvidos no esforço para atingi-lo, e deve
ser mensurável, pois de outra forma não haveria meios de se medir os
progressos da equipe e nem associar a ela a recompensa pelo desempenho.
Todas as metas devem estar entendidas por todos aqueles que irão participar
dela. Nosso objetivo é atingir 100% de sucesso e com a satisfação de todos os
envolvidos, algo que será perseguido para obter a menor curva de erro, pois
todas as empresas sérias e preocupadas com os seus funcionários, prioriza a
satisfação dos seus colaboradores, além do trabalho estratégico e focado nos
resultados.
METODOLOGIA
6
Para a produção da obra em referência, foram utilizadas leituras de
bibliografias de autores especializados no assunto e artigos publicados na
mídia nacional. Considerou-se em boa parte deste trabalho parte da obra do
autor Idalberto Chiavenato, que trata de vários temas relacionados a
administração em geral, a autora Silvana Torres, que descreve sobre o
marketing de incentivo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I - A ORIGEM DA POLÍTICA DE PREMIAÇÃO
CAPÍTULO II - AÕES DA POLÍTICA DE PREMIAÇÃO
CAPÍTULO III – RECOMPENSA POR DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ANEXOS
ÍNDICE
FOLHA DE AVALIAÇÃO
INTRODUÇÃO
8
O foco da política de premiação é criar estratégias que estimulem os
funcionários e clientes a alcançarem metas estabelecidas, gerando bons
resultados para a empresa.
A empresa deve ter como filosofia a manutenção de seus funcionários
em clima de constante motivação através de benefícios, salários justos e
compatíveis com as funções e responsabilidades, plano de carreira e
valorização profissional e humana. Empresas que adotam essa filosofia são as
mais cobiçada no mercado de trabalho.
Dentro das empresas os profissionais passam por constantes
avaliações, sendo observado seu progresso durante um determinado período,
um bom desempenho requer uma boa recompensa. Existem muitas formas de
se recompensar pelo bom desempenho através do incentivo. As recompensas
podem ser comissão, prêmio em dinheiro, viagens, que são formas de
remunerar e que possuem impacto imediato na motivação. A recompensa pelo
desempenho não implica só em remuneração, existe um outro lado que é o
lado simbólico do reconhecimento, ser destaque no jornal da empresa
tornando público o sucesso alcançado é extremamente gratificante.
No lançamento de uma campanha, seja para solucionar problemas de
venda, atendimento ou para lançar um novo produto, é de extrema importância
a organização para que todos tenham credibilidade na campanha. Existem
diversos itens na estrutura de uma campanha que merecem destaque tais
como: tipo de comunicação, tipo de prêmio, regulamento, mecânica de
avaliação, sinalização e encerramento.
9
O resultado de uma campanha de incentivo de sucesso é a combinação
de premiações emocionais com materiais.
10
CAPÍTULO I
A ORIGEM DA POLÍTICA DE PREMIAÇÃO
1.1 – Como nasceu?
Segundo Silvana Torres (2001), a inspiração da política de premiação
vem dos
Jogos Olímpicos da Grécia, há aproximadamente 3.000 anos,
quando as técnicas de incentivos eram utilizadas para motivar os atletas a
super marcas, mas era também almejando o momento da divulgação do nome
dos vencedores e da premiação. Para os vencedores o valor material dessa
premiação não era o principal motivo de conquista, o prêmio mais importante
era a coroa de louros, sinônimo de honra perante a sociedade. Ao longo do
tempo outras civilizações também utilizaram essa técnica para motivar seus
guerreiros a ultrapassarem as limitações de sua época e cultura.
Hoje
encontramos
empresas
especializadas
em
desenvolver
campanhas de marketing de incentivo, destacamos duas que são: Incentive
House do grupo Accor, que trabalha o mercado nacional desde 1984 com
programas de incentivo, a Agência M.R.M – que trabalha com programas de
incentivo e CRM.
Ambas possuem o mesmo objetivo que é incentivar
pessoas a produzirem mais e melhor . ( COSTA e CRESCITELLI, 2003, p
99).
11
Ao entrar em uma empresa o que o funcionário almeja é ter um bom
ambiente de trabalho, condições dignas e respeito, além dos benefícios
indiretos; estes benefícios também são considerados como uma forma de
premiação, pois existem benefícios diferentes em empresas do mesmo
seguimento de mercado, e algumas empresas ainda beneficiam os seus
funcionários que não faltarem no período do mês com cestas básicas, com o
intuito de diminuir o absenteismo, e de recompensar os funcionários
assíduos.
1.2 – O que é a recompensa
CHIAVENATO (2002, p. 363) conceitua recompensa como um dos
fatores básicos que induzem o indivíduo a trabalhar em benefício da
organização.
O autor destaca algumas recompensas observadas dentro das
organizações, na verdade são dois, o direito alcançado por resultados ou
por mérito, o conceito de recompensa comumente ligado a motivação, que é
a junção de duas palavras, motivo e ação, e ajudam o funcionário a ter um
melhor desempenho em suas atividades laborais, com a finalidade de obter
um maior reconhecimento.
Desta forma, o reconhecimento não é apenas uma ação em dinheiro,
mas também uma forma da empresa identificar o esforço e a dedicação do
12
indivíduo, através de sua contribuição para que o bem comum, da empresa,
seja também valorizado.
O comprometimento dos funcionários com a organização, tem um
papel muito importante nas organizações, pois nos dias de hoje um bom
salário não significa a fidelização de um bom funcionário, ele deverá estar
sempre motivado, aonde metas atingíveis sejam estipuladas, para que esta
forma de incentivar um funcionário não se vire contra o empregador,
causando falta de interesse e queda na produtividade.
1.3 A essência do programa de incentivo
A essência do programa de incentivo é valorizar o ser humano,
motivando, reconhecendo e recompensando pelas suas metas alcançadas, os
processos de recompensa devem ser formulados para consolidar
comportamentos já existentes na organização, ou para criar novos tipos de
comportamento.
O ser humano se sente bem ao ver o reconhecimento de seu esforço
por ter efetuado um trabalho e a recompensa por isso completa sua satisfação.
A auto-estima do ser humano aumenta ainda mais quando seu
trabalho é reconhecido publicamente, do que quando apenas ganha
uma recompensa em dinheiro. A motivação aumenta a produtividade,
levando a empresar obter bons resultados. ( SIMONI, 2002, p. 43 - 44).
13
“A motivação é o entusiasmo.
Entusiasmo é um impulso interior que
um indivíduo apresenta ao querer
atingir
determinado
reconhecimento
se
objetivo.
constitui
O
em
elemento muito cobiçado no marketing
de incentivo. A recompensa fecha o
trinômio que constitui o marketing de
incentivo”.( TORRES 2001, p 14 - 15).
1.4. As necessidades humanas
A cada dia o ser humano trabalha para que suas necessidades sejam
completas, e a satisfação é a prova de que conseguiu realizar suas
necessidades, não importando o quanto se esforçou para isso. A cada dia
temos uma meta para alcançar e as necessidades são como metas, não
podemos buscar algo mais a frente se não conseguimos terminar as
primeiras tarefas.
Pessoas desmotivadas possuem grau de rendimento
zero.
“A
quantidade
dedicamos
à
de
esforço
satisfação
de
que
uma
necessidade corresponde diretamente
ao grau em que essa necessidade está
satisfeita”.( CONNELLAN, 1982 , p.51)
14
As necessidades humanas, segundo Thomas K. Connellan estão em
uma ordem de importância e que só conseguimos pular de uma ordem para
outra quando encontramos plena satisfação em uma necessidade
totalmente realizada. O que motiva um profissional a participar de uma
campanha de incentivo são benefícios que agregam valor ao seu salário.
O autor se baseia nesse estudo, citando a Hierarquia de Necessidades
de Maslow.
Figua 1 – Pirâmide das necessidades de Maslow (http://novomundo.org/opiniao/wth-e-piramide-de-maslow.html)
15
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
AUTO-REALIZAÇÃO
SOCIAIS
ESTIMA
SEGURANÇA
FISIOLÓGICA
•
•
As necessidades fisiológicas:
importância
quando
são
Que assumem um papel de suma
satisfeitas,
alimentação, repouso, abrigo, etc.
necessidades para a empresa,
são
as
necessidades
de
Se transportarmos essas
poderemos defini-las como a
necessidade de salário compatíveis (que possibilitem a satisfação
dessas necessidades)
•
As necessidades de segurança: Neste caso o indivíduo passa a ver
essa necessidade
como
fator
motivador,
o
profissional
quer
trabalhar em um
ambiente
de
trabalho
adequado
(limpo,
arejado,
oferecendo
comodidades básicas);
•
Necessidades de auto-estima: De satisfação do ego, mais complexa e
difícil de serem realizadas. São as necessidades de respeito, amor,
16
reconhecimento,
autoconfiança.
Traduz-se
na
organização,
pela
necessidade de reconhecimento dos outros pelo trabalho realizado;
•
Necessidades Sociais: De ser aceito pelos grupos existentes na
sociedade, no trabalho o profissional quer ser aceito em uma equipe,
ocupando uma função igual ou superior a dos outros componentes da
equipe;
•
As
necessidades
desenvolvermos.
de
Todo
auto-realização:
nosso
É
a
potencial,
necessidade
de
buscando
o
autodesenvolvimento e a satisfação de nossos ideais mais profundos, e
assume um papel infinito.
Dentro da organização, seria a busca
constante do autodesenvolvimento, do aprimoramento profissional,
realização de trabalhos inéditos, ou seja, realização do máximo de
potencial individual.
Para
Thomas
K.
Connellan
os
programas de incentivo favorece a
realização das necessidades humanas.
Os funcionários se vêem envolvidos na
campanha primeiramente pelo fato de
saber que serão
premiados com
dinheiro
elevando
o
naquele
período,
principal
motivo
não
seu
sem
os
salário
esse
funcionários
se estimulariam a participar do
programa.
O
segundo
é
ser
17
reconhecido
por
ter
conseguido
resultados extraordinários. Seu nome
poderá se destacar como o melhor
funcionário do mês ou do ano, poderá
também conseguir a promoção que
tanto esperava. ( CONNELLAN , 1982 ,
p 47 - 52)
O reconhecimento, e a recompensa de cada funcionário deve ser feita
em público, com a finalidade de aumentar a auto-estima do funcionário, que
fez por merecer, e para incentivar aos outros funcionários a terem o mesmo
tipo de comprometimento, para que eles também possam serem premiados.
Caso as metas não sejam atingidas, cabe ao gestor de forma objetiva e
clara e individual, informar a cada funcionário os resultados abaixo do
esperado e mostrar interesse em ajudá-lo a atingir a recompensa, para evitar
que a auto-estima do funcionário, que não foi premiado, fique baixa e ele
produza menos, e quando estes atingirem as metas e as superarem, uma
simples frase de impacto, trará muito mais ganho para este funcionário, do que
a recompensa em si.
Quando uma necessidade é satisfeita gera um estado de contentamento
e bem estar, se não é atendida ou se é bloqueada, pode gerar frustração, um
conflito, um estresse, resulta em um desempenho indesejável devida à
frustração vivia pela pessoa.
18
A satisfação significa auto-realização em virtude da experiência
provocada por várias atividades de recompensa, é uma conseqüência das
recompensas ligadas ao desempenho passado.
O indivíduo pode ficar satisfeito ou não com o desempenho e com as
relações de recompensa normalmente existentes seja na organização ou fora
dela.
As pessoas reagem de forma diferente quando enfrentam frustrações e
situações de estresse, em função dos fatores ambientais, situacionais e
pessoais.
O indivíduo quando apresenta o comportamento defensivo , no
momento em que não consegue reduzir uma necessidade, pode vir a faltar ao
trabalho, numa atitude de fugir do ambiente de trabalho indesejável
insatisfatório,
e
por
vezes
pode
estar
presente
fisicamente,
e
porém
mentalmente estar ausente.
1.5.Motivação
Para Chiavenato, a motivação é um processo psicológico básico, que
em conjunto com as percepções humanas, atitudes, personalidade e
aprendizagem compreende num importante processo de compreensão co
comportamento humano, imprescindível para o processo de reconhecimento e
recompensa.
19
Chiavenato esclarece que da mesma forma que acontece o processo
cognitivo, a motivação não pode
ser visualizada, por ser um constructo
hipotético utilizado para ajudar a compreender o comportamento humano.
Percebe-se então que cada pessoa possui algo para lhe motivar, as
motivações estão relacionadas aos objetivos pessoais, aos objetivos
profissionais e com as metas traçadas por cada indivíduo, esperando sempre
que cada saiba, com suas características e habilidades, para que não haja um
fracasso eminente e a conseqüência de uma desmotivação.
Estas várias formas de motivação devem ser percebidas pelo gestor,
pois cada profissional terá algo que lhe motive, ou seja, a forma de
reconhecimento, poderá ser feito não somente com recompensa financeira,
por isso cada vez que escolhermos uma forma para motivarmos, deveremos
atender a necessidade dos nossos funcionários, não nos apegarmos somente
as necessidades presumidas, mas sim fazer uma pesquisa interna, para
atender as necessidades de recompensa que o nosso público alvo almeja,
senão não teremos êxito em motivá-los.
20
CAPÍTULO II
AÇÕES DA POLÍTICA DE PREMIAÇÃO
2.1. Aplicações da Política de Premiação
O marketing de incentivo é aplicado em diversos segmentos da
empresa, ajudando a solucionar problemas, gerando resultados
lucrativos e imediatos como aumentar o volume de venda, lançando um
produto, melhorando a qualidade do relacionamento com funcionários e
clientes.
“Quanto à nacionalidade das
empresas
incentivo,
consumidoras
pode-se
do
considerar
que 40% são nacionais e 60%
21
estrangeiras. O pessoal da área
de Marketing fica com 60% das
decisões; o principal executivo,
com 20%; a área de Vendas,
com 16%; finalmente, Recursos
Humanos,
com
4%”.
(
TORRES,2001, p. 18 - 20)
Todos os funcionários envolvidos com esta política devem estar
cientes da dinâmica, e que este tipo de política de premiação, possui
como visão valorizar e reconhecer aqueles que se destacaram e de
maneira exemplar atingiram as metas.
A aplicação do marketing de incentivo também é vista no
merchandising, nas fases de lançamento, crescimento, maturidade e
declínio do produto, estimulando tanto
vendedores como também
consumidores, alavancando assim a venda do produto.
(COSTA e
CRESCITELLI, ,2003, p. 240)
Todo produto, ao ser lançado possui uma curva de crescimento
que é desejada pela empresa, e cabe aos funcionários, o mais rápido
possível, atingirem esta curva, pois muitas vezes é este patamar que irá
pagar os custos para implantação deste novo produto, e a forma de
incentivar aos funcionários e através de campanhas, para que os
mesmos sejam beneficiados, assim como a empresa, na política do
“ganha-ganha” pois os funcionários, empresa e clientes saíram lucrando.
22
2.2. Estrutura dos programas de incentivo
Os programas de incentivo mudam conforme os grupos que
serão trabalhados e de acordo com os objetivos propostos pela
empresa, até mesmo o tipo de premiação será diferenciado a cultura de
cada empresa e o perfil dos participantes. Organizar uma campanha
exige muita criatividade e extrema organização. Cada etapa da
campanha deve ser colocadas de forma clara e objetiva para os
participantes, não pode haver dúvidas para não gerar descredibilidade.
As etapas foram divididas no livro de Silvana Torres em: Lançamento da
campanha, Regulamento, Mecânica de avaliação, Sustentação e
Encerramento. ( SIMONI, 2001, p.45)
2.2.1. Lançamento da Campanha
A comunicação para o lançamento da campanha precisa ser
convidativa, apresentando objetivos claros, bem definidos e metas
ambiciosa, porém possíveis de ser atingidas, condizentes com o
potencial dos participantes.
O lançamento da campanha pode ser através de um evento de
lançamento, que para causar um melhor impacto deve ser sempre fora
23
do ambiente da empresa, reunindo todos em um lugar agradável e
descontraído. Quando não há a possibilidade de reunir
a todos em
um evento, a campanha deve ser lançada através de peça gráficas
criativas, coloridas, com mensagem que desperte a curiosidade e que
envolva emocionalmente os participantes.
“Uma campanha de incentivo nunca é imposta aos participantes” (
TORRES, 2001, p 26).
Todos os funcionários devem entender que a campanha de
incentivo é boa para todos, e os gestores devem prestar atenção em
todos os funcionários, para que não haja a distorção dos valores desta
campanha, pois o funcionário deve comprar a idéia de que a vitória é de
todos, pois ele terá o seu reconhecimento e a empresa se manterá viva,
consequentemente o seu emprego está garantido.
2.2.2 Regulamento
Segundo Silvana Torres (2001, p. 31 - 33), o regulamento é uma
espécie de contrato, entre os participantes e a empresa. É necessário
que o regulamento esteja de forma clara para todos os participantes. os
tópicos são:
•
Tipo de campanha – O tema da campanha é escolhido
conforme a necessidade da empresa, deverá ser indicado
pela empresa à área que precisa ser melhorada;
24
Participantes – É definido o público conforme o seu
•
cargo;
•
Produtos envolvidos – É escolhido um produto que não
têm apresentado boa venda, produtos sazonais ou um novo
produto para ser lançado;
•
Período – É de extrema importância definir e respeitar a
data de lançamento e de encerramento da campanha;
•
Objetivo – É a hora em que a empresa explica o porque
da campanha e das estratégias utilizadas;
•
Mecânica de avaliação – É importante que cada
participante conheça a forma de como será avaliado;
•
Mecânica de premiação – É apresentado o prêmio aos
participantes;
•
Condições gerais – Esclarece pontos que farão parte
da campanha ou não.
25
2.2.3 - Mecânica de Avaliação
As estratégias devem ser simples e inteligentes, de fácil
operacionalização e que estimule o espírito competitivo dos envolvidos,
as estratégias também devem ser traçadas conforme o objetivo da
empresa, podendo com isso avaliar o desempenho de cada funcionário
e premia-lo por isso.
Na visão de Silvana Torres (2001, p 44 - 51), a
mecânica de avaliação pode ser:
• Mecânica atingiu-ganhou - Os participantes terão metas
individuais com referência ao histórico de suas carteiras.
Serão
premiados
aqueles
que
atingirem
a
meta
estabelecida.
•
Mecânica por superação - Nessa mecânica não basta os
participantes atingirem metas individuais, eles também
deverão ter que superá-las para poder receber a
premiação.
• Mecânica por efeito dominó - Esse tipo de avaliação é
aplicado para trabalhos em equipe. A premiação é feita
assim que a equipe atingir a meta determinada.
•
Mecânica por quota mínima - O objetivo dessa
mecânica é avaliar o desempenho individual de uma
26
equipe. A meta é distribuída em quota mínima para cada
componente da equipe
•
Mecânica Qualitativa - Quando se precisa melhorar o
processo de atendimento e a produção. Neste tipo de
mecânica os participantes priorizam os critérios a serem
avaliados.
2.2.4. Sustentação
A
sustentação
funciona
como
um sinalizador durante a
campanha, lembrando e motivando os participantes através de Cartaresultado motivacional , Gfts conceituais e Sinalização. Todo material
para sustentação deve conter o conceito da campanha. É de extrema
importância ficar atento ao andamento da campanha, para isso deve ser
estabelecido períodos para enviar os materiais de sustentação.
“Lançar
deixar
a
que
mantenha
campanha,
ela
sozinha
se
e
depois de vários meses
acreditar que a motivação
está no mesmo patamar
do início é um equívoco.”
(TORRES, 2001, p 35)
27
•
Carta-resultado motivacional - A carta-resultado ajuda a
motivar os participantes, informando sua posição no
ranking. A carta-resultado deve ser impressa em papel
personalizado com a logomarca da campanha, o objetivo
é buscar interesse dos participantes atraindo-os para
leitura da carta.
Gifts conceituais
Os gifts trazem o conceito da campanha, utilizando uma
mensagem descontraída, deve conter
o logotema da
campanha. É importante lembrar que o brinde é residual
de marca.
• Sinalização
A
sinalização
funciona
como
uma
comunicação
permanente, lembrando a toda hora a campanha. São
utilizados
para
a
sinalização
cartazes,
banners,
bandeirolas, móbiles e displays de mesa.
•
Meios eletrônicos de sustentação
Esse meio de sustentação é mais rápido, confiável e de
baixo custo.
Com esse recurso pode ser enviado
mensagens diariamente ao participantes.
2.2.5. Encerramento
28
Segundo Silvana Torres, autora do livro Marketing de Incentivo
(p.41) o encerramento precisa ser tão bom quanto foi o lançamento, pois
ficará registrado tanto na mente dos vencedores como na mente dos
participantes que não conseguiram atingir as metas. Todos devem sair
motivados a participar do próximo programa. O encerramento pode ser
através de um evento ou por envio de peças gráficas. O objetivo do
encerramento é informar sobre o resultado, divulgar os nomes dos
vencedores e distribuir prêmios.
palavras
A autora também
acrescenta que
de agradecimento por parte da direção da empresa agrega
valor ao encerramento e credibilidade as novas ações.
2.2.6. Tipos de Premiação
A escolha do prêmio irá depender da cultura de cada empresa,
do poder aquisitivo de cada funcionário ou cliente. Dentro de uma
empresa a melhor maneira de se conseguir o perfil dos participantes da
campanha é buscar através do Recursos Humanos informações básicas
quanto ao nome, sexo, idade, estado civil, grau de escolaridade, nível
salarial e associando a esses dados informações do tipo esporte que
pratica, viagens realizadas, hobby. Destaca-se a importância de
personalizar o prêmio com o nome do participante ou com a logomarca
da empresa. Os prêmios podem ser viagem de incentivo, catálogo de
prêmios, voucher e cartão eletrônico.
“Não se generalizar na escolha
de
premiação
ideal,
mas
29
podemos afirmar que ela deve,
preferencialmente,
incluir
produtos e mercadorias que não
sejam de fácil aquisição dos
participantes” ( SIMONI, 2002, p
46).
No livro Marketing de Incentivo a autora Silvana Torres(2001, p
56-63)
cita quatro tipos de premiação:
•
Viagem de Incentivo - Nas viagens de incentivo
não se deve utilizar pacotes turísticos, o importante
nesse caso é escolher conforme o perfil dos participantes
o lugar, hotel, restaurante, passeios e até o cardápio. A
viagem deve acontecer no período de baixa temporada,
quando o custo é reduzido e há melhor prestação de
serviço por parte dos fornecedores, como companhias
aéreas, restaurantes, hotéis. A viagem de incentivo não
deve ultrapassar mais de oito dias já que ficaram
ausentes da empresa seus melhores profissionais.
•
Catálogo de Prêmios - Nesse tipo de premiação, pode
ser encontrado CD, eletroeletrônicos e automóveis etc.
Geralmente esse tipo de prêmio envolve a família do
participante que o ajuda a escolher;
30
•
Voucher - O voucher é um vale-compra que recebe valor
predeterminado, sendo trocado por prêmio somente em
redes credenciadas. O primeiro voucher foi conceituado
como
Top
Premium,
confeccionado
em
papel
de
segurança pelo Grupo Ticket.
•
Cartão Eletrônico - O cartão eletrônico é a versão mais
desenvolvida do voucher, tendo abrangência superior ao
voucher com relação as redes credenciadas. A grande
vantagem do cartão eletrônico é ser recarregada com o
valor do prêmio a ser pago, reduzindo assim o tempo
de entrega do prêmio. O primeiro cartão a ser lançamento
foi em 1994 pela Mark Up Incentive Marketing em parceria
com a American Express.
Deveremos sempre fazer uma pesquisa interna,para sabermos qual
será a melhor forma de premiação para os funcionários, pois algo que não
seja interessante para ser ganho pode comprometer a campanha de
incentivo, por isso cada gestor sempre deve estar preocupado com o
coletivo e não com o individual; dificilmente conseguiremos atingir 100% de
satisfação, mas deveremos chegar o mais próximo do nosso objetivo de
satisfação dos nossos colaboradores.
CAPÍTULO III
31
RECOMPENSA POR DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS
3.1. Cada Competência Com Seu Valor Reconhecido
Segundo Hamel e Prahalad (1990), argumentam que ao invés de se
concentrar nas condições do setor, os responsáveis pela estratégia da
Empresa deveriam utilizar as suas habilidades, os processos e as tecnologias,
para que fosse criado uma vantagem competitiva sustentável em sua cadeia
de valor.
Buscando desenvolver e manter as competências essenciais os
dirigentes conseguirão sustentar as vantagens competitivas
de suas
organizações. A arquitetura estratégica possibilita aos gestores a identificação
das atuais competências essenciais e aquelas que são necessárias, no caso
das essências, estas deverão ser muito destacadas, para que os defeitos e
falhas não sejam tão percebidos, e no caso das essenciais ajudaram a
alavancar, e criar novas oportunidades dentro do mercado que atuamos.
Dentro destas competências os funcionários que se destacarem
deverão ser reconhecidos, pois é uma forma de incentivar o melhor
aproveitamento, assim como maximizar os lucros de vendas, além da
valorização pessoal, do desenvolvimento e comprometimento das pessoas.
32
A
gestão
competitividade
de
e
Recursos
globalização
Humanos,
da
decorrente
economia,
da
incorporou
crescente
a
prática
organizacional o conceito de competência, como suporte de modelo gerencial
das pessoas.
Os processos de treinamento e desenvolvimento são amplamente
utilizados, aonde todo este processo deve estar relacionado à definição das
estratégias do negócio e as competências essências da corporação.
O modelo de gestão por competência passa, a ter um papel
importantíssimo, com a finalidade de gerar benefícios concretos para os
negócios, desde que consiga identificar e disseminar as mais diversas
competências humanas, pois cabe aos gestores de Recursos Humanos, no
momento do recrutamento e seleção, ter em mente e estar focado na alocação
correta do funcionário dentro da competência que ele possui, e o mesmo
deverá ter habilidades específicas para facilitar o seu desenvolvimento.
Essa nova maneira de pensar, e visualizar o funcionamento das
empresas, faz com que os gestores tenham uma nova visão em relação ao
papel das pessoas no processo de trabalho, as colocando como ativos muito
valiosos. São as pessoas que geram efetivamente o diferencial competitivo que
toda organização busca em suas estratégias.
A Gestão de Competência contribui para o suporte e progresso da
estratégia empresarial por meio de indicadores de performance
de seus
colaboradores. A conseqüência disto é que tanto a organização quanto os
seus colaboradores estabelecem um processo de retroalimentação, facilitando
a sobremaneira o alcance constante de resultados.
33
3.2.
O
BSC
e
as
Premissas
para
o
Programa
de
Reconhecimento e Recompensa
Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no
mercado desenvolvida pelos professores da Havard Business School, Robert
Kaplan e David Norton, em 1992.
Os métodos utilizados na gestão de negócios, dos sérvios e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem
utilizar a TI (tecnologia da informação) como solução de apoio, relacionando-se
a gerência de serviços e garantia de resultados do negócio.
Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia
empresarial, gerência do negócio, gerência de serviço e gestão da qualidade;
passos estes implementados através de indicadores de desempenho, com a
finalidade de avaliar, e nortear para os objetivos a serem alcançados.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado, no início como um
modelo de avaliação e performace empresarial, porém, a aplicação em
empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão
estratégica.
34
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento
estratégico, com as ações operacionais da empresa, esse objetivo é alcançado
pelas seguintes ações:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégica;
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos
deum modelo da administração de serviços e busca da maximização dos
resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia
empresarial:
• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.
35
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para
organizações, onde o gestor deve definir e implementar variáveis de controle,
metas e interpretações para que a organização apresente desempenho
positivo e crescimento ao longo do tempo, alicerçado para que após o período
de premiação não haja um decréscimo nos resultados, pois sempre deveremos
pensar na saúde financeira, pois é ela que irá manter os empregos, e a
organização, em um futuro, não muito distante e que seja bem duradouro e
promissor.
O Balanced Scoread reflete o
equilíbrio entre objetivos de curto e
longo prazo, entre medidas financeiras
e não-financeiras, entre indicadores de
tendências e ocorrências e, ainda,
entre as perspectivas interna e externa
de
desempenho.
Este
conjunto
abrangente de medidas serve de base
para o sistema de medição e gestão
estratégica
por
desempenho
meio
do
qual
organizacional
o
é
mensurado de maneira equilibrada sob
as quatro perspectivas. Dessa forma
contribui
para
acompanhem
que
as
o
empresas
desempenho
financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construção de
capacidades e na aquisição dos ativos
intangíveis
crescimento
necessários
futuro.(
NORTON 1997, p 25)
para
o
KAPLAN
e
36
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma
organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por
intermédio de algumas perspectivas: financeira, clientes, processos internos,
aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando
uma relação de causa e efeito.
Não adianta ser feito toda uma estratégia de crescimento através da
premiação, sem que seja feito uma avaliação da saúde financeira da empresa,
pois crescer sem pensar no futuro e na manutenção, trará no futuro problemas,
ou um desfecho mais complicado que é a falência da empresa. No momento
que uma política de premiação é implementada, todos, mesmo os gestores
que não serão diretamente beneficiados devem estar cientes dos benefícios
para todos, como empresa, e que isso acarretará em aumento de trabalho
dentro da sua área, para que todas as peças da engrenagem, todos os
setores, estejam alinhadas e trabalhando de forma coesa.
3.2.1 Componentes do BSC
A estrutura do BSC, com suas relações de causa e efeito, deve ser
encarada como uma contribuição para a obtenção do comprometimento
individual com a estratégia da organização, unidades de negócio e equipes.
Nesse sentido, o BSC passa a ser o início de um processo de desdobramento
37
que gera um efeito sobre todas as áreas da empresa, dentro dos
departamentos, das coordenações, dentro das equipes e finalmente para os
colaboradores individualmente.
• Mapa estratégico: descreve a estratégia da empresa através de
objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões
(perspectivas)
• Objetivo estratégico: o que deve ser alcançado e o que é crítico para o
sucesso da organização.
• Indicador: como será medido e aompanhado o sucesso do alcance do
objetivo.
• Meta: o nível de desempenho ou a taxa de melhorias necessárias para a
realização da estratégia.
Plano de ação: programas de ação necessárias para se alcançar as metas e
os objetivos traçados.
Esta relação causa e efeito, para que sejam verdadeiras, deveremos
afirmar que as contribuições individuais são essenciais para a obtenção dos
objetivos maiores da organização, logo a conscientização e o alinhamento de
todos os funcionários vinculados a um programa de reconhecimento e
participação nos resultados potencializam as ações que vão ao encontro dos
objetivos propostos e desejados.
38
O programa de reconhecimento
e participação dos resultados deve
estar em alinhamento e harmonia com
os objetivos estratégicos da instituição
como
um
todo.
instrumento
de
comportamento
Deve
ser
um
suporte
que
ao
se busca em
relação a todos os funcionários da
instituição;
como
conseqüência,
o
processo de reconhecimento deve ter
uma abrangência ampla e clara para
que todos entendam suas funções e
seu
objetivos
e
também
ter
a
capacidade de agradecer de forma
individual
e
significativa
cada
colaborador da instituição (ATKINSON
et al 2000, p 26).
O reconhecimento faz com os colaboradores se sintam como parte
integrante de algo importante e vitorioso. Um processo de recompensas
tangível e intangível pode ajudar a atender essas necessidades quando
apropriadamente utilizados, pois metas absurdas fazem com que exista a
desmotivação, pois fica claro que a instituição pensa somente nela, todo o
processo de premiação deve estar bem claro, e o gestor deve deixar claro para
todos os colaboradores, quais serão as ferramentas utilizadas e a metodologia
utilizada para mensurar os resultados.
Existe a necessidade de estabelecer e ter precauções, principalmente
em relação à velocidade de implementação do programa BSC. Um dos
motivos para essa precaução é em virtude de se pré-supor que o BSC traduz o
39
programa estratégico e este por sua vez é um conjunto de hipóteses que busca
levar a organização a um nível de desempenho superior por meio do
alinhamento organizacional. Sendo assim, existe um determinado grau de
relutância em considerar que todos os indicadores estejam corretos em um
período de adaptação do processo de utilização.
Um outro motivo tem relação com a qualidade das informações obtidas
pelo BSC em um estágio inicial. Existe a necessidade de um período de
maturação para que se obtenham as informações corretas e a selação dos
indicadores que mais representem a estratégia para a organização.
O terceiro motivo pode ser em relação a falta de sintonia entre os
indicadores de curto e longo prazo. Muitas vezes os indicadores de curto prazo
são inconsistentes com a consecução dos objetivos de longo prazo; neste
caso, deve-se aguardar por mais algum tempo até que estes possíveis
problemas sejam identificados e resolvidos.
Outra questão que deverá ser levada em consideração é em relação à
seleção de indicadores de caráter objetivo ou subjetivo e ás quantidades.
Existe a necessidade do estabelecimento de indicadores baseados em
resultados quantificáveis e também da não estabelecer indicadores referentes
a tarefas e atividades, por indicadores subjetivos geram comportamentos
disfuncionais. Com relação à quantidade de indicadores para um programa de
reconhecimento recomenda-se a escolha entre quatro a sete indicadores, com
a finalidade de evitar confusões na percepção dos funcionários, aumentando o
foco e reduzindo uma possível confusão em virtude do excessivo número de
informações. Muitas organizações utilizam apenas um subconjunto dos
indicadores institucionais para a utilização do programa de reconhecimento e
participação nos resultados.
40
A concepção de um programa de recompensa deve ter seu foco no
encorajamento dos funcionários e se comprometer com os novos padrões
comportamentais, reforçando os já existentes e desejados. Os funcionários
deveram se sentir envolvidos no programa de recompensa de forma que as
recompensas possuam um valor agregado para eles.
O comitê econômico e financeiro, contribuirá no sentido de estabelecer
os critérios de participação e as regras para a definição das premiações,
estabelecendo os critérios das faixas (superou, atingiu, atingiu parcialmente e
não atingiu), definição do nível de desempenho econômico e financeiro para a
potencial distribuição da premiação bem como para o potencial de ganho
individual.
Sugere-se ainda para o placar de desempenho um fator de desempenho
para cada indicador. Este fator deve apresentar a percepção do grau de
dificuldade em atingir as metas, e os funcionários deveram estar cientes de
quais forma os critérios utilizados para estipular o gatilho, ou melhor a
classificação entre superou, atingiu, atingiu parcialmente e não atingiu, para
que não haja nenhuma dúvida, e para que cada indivíduo se esforce mais.
É importante deixar claro que a distribuição da premiação só ocorrerá,
se a organização obtiver um nível mínimo considerado seguro em relação às
metas orçadas para aquele exercício, este critério será denominado gatilho.
Para reforçar o comportamento desejado, o programa deve apresentar
rapidez entre o comportamento desejado e o recebimento da recompensa.
41
Esse tipo de abordagem possibilita um reforço positivo,imediato, e uma
lembrança importante para o premiado, evitando expectativas maiores. Por
isso a necessidade de se evitar um processo burocrático e longo para a
obtenção da recompensa.
CONCLUSÃO
A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido. Ela
varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo. Varia no
mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou razões, ou
seja, os motivos humanos, exibem forças diversas, tanto em pessoas e
situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e época distintas.
42
O que é bom hoje, poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da
personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes,
expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos e
influências ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos,
sociais,
psicológicos,
culturais,
educacionais,
científicos,
técnicos,
tecnológicos, gerenciais e administrativos).
A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de
todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Só com o acaso e a
sorte é que se aproxima relativamente a esse êxito, mas com muito menos
força.
Não se compreende um administrador insensível ao problema da
motivação. Com este trabalho, visamos identificar e explicar as mais
importantes teorias e abordagens disponíveis, com as respectivas críticas,
ligações e inter-relacionamentos. Com tudo isso, tentamos propiciar uma visão
geral e abrangente dos aspectos positivos, negativos, conjunturais e
diferenciais destas teorias e abordagens, bem como a importância da
motivação para o trabalho.
O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito
como uma maneira de mostrar a melhor forma de coordenar o pessoal,
buscando inputs que resultem em motivação e que venham trazer bons
resultados para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e
motivação com a finalidade de mostrar como transformar uma organização.
Todos os funcionários devem saber qual o seu papel dentro da
instituição, e estar muito motivados, a premiação é uma forma de incentivar um
desempenho melhor, mesmo sabendo que todos já recebem para fazer o
melhor dentro da instituição, porém cada trabalhador precisa de metas, e nada
43
melhor do que incentivar quando eles superam as metas, para que se sintam e
estejam sempre muito motivados.
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
TORRES, Silvana, Marketing de Incentivo, São Paulo, Atlas, 2001.
FERRACCIÚ, João De Simoni Soderini, Promoção de Vendas, São Paulo,
Pearson Education do Brasil 2002.
COSTA, Antonio R.; CRESCITELLI, Edson, Marketing Promocional para
Mercado Competitivo, São Paulo, Atlas, 2003.
CONNELLAN, Thomas K. Fator Humano e Desempenho Empresarial, Habra,
1982.
CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos Fundamentos
Básicos, 5ª edição, Atlas, 2002.
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
01
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
06
SUMÁRIO
07
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
A ORIGEM DA POLÍTICA DE PREMIAÇÃO
10
1.1 – Como nasceu?
10
1.2 – O que é a recompensa
11
1.3 – A essência do programa de incentivo
12
1.4 – As necessidades humanas
13
1.5- Motivação
19
CAPÍTULO II
AÇÕES DA POLÍTICA DE PREMIAÇÃO
21
2.1- Aplicações da política de premiação
21
2.2-Estrutura dos programas de incentivo
23
2.2.1-Lançamento da campanha
23
2.2.2-Regulamento
24
2.2.3-Mecânica de avaliação
26
2.2.4-Sustentação
27
2.2.5-Encerramento
29
2.2.6-Tipos de premiação
29
CAPÍTULO III
RECOMPENSA POR DESENVOVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
3.1-Cada competência com seu valor reconhecido
32
46
3.2-O BSC e as premissas para o programa de reconhecimento e
recompensa
3.2.1-Componentes do BSC
34
38
CONCLUSÃO
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
45
ÍNDICE
46