FUNDAÇÃO DOM CABRAL
A ESTRATÉGIA PROATIVA DE MERCADO PARA UMA CONSULTORIA EM
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Mônica Botelho Maldonado
Belo Horizonte
2013
1
Mônica Botelho Maldonado
A ESTRATÉGIA PROATIVA DE MERCADO PARA UMA CONSULTORIA EM
RESPONSABILDIADE SOCIAL
Projeto Empresarial apresentado ao
Programa de MBA Executivo
Empresarial da Fundação
Dom Cabral
Orientador: Rogério Gava
Sponsor: Mariana Rosa
Belo Horizonte
2013
2
Dedico este estudo à equipe da Compreender, pela capacidade de se
reinventar!
3
AGRADECIMENTO
Agradeço à minha família, pela tolerância e parceria, à minha sponsor, pela
motivação e companheirismo.
4
EPÍGRAFE
"Pensar a economia e a questão social separadamente é um terrível erro.
Precisamos de boas condições sociais e ambientais, caso contrário a empresa
poderá ter sucesso por um ou dois anos, mas não no longo prazo".
Michael Porter
5
RESUMO
A exposição de empresas privadas ao ambiente competitivo característico do
mercado brasileiro demanda um posicionamento diferenciado e assertivo,
específico para cada negócio. O objeto de estudo que aqui se apresenta,
portanto, analisa a especificidade do modelo de abordagem a este mercado e
a
cada
tipo
de
empresa,
para
a
Compreender,
consultoria
em
Responsabilidade Social. Até o momento a Compreender tem adotado uma
postura responsiva em relação ao mercado, acomodada neste lugar talvez,
pelo formato de atendimento, feito por indicação. O amadurecimento da
empresa assim como a competitividade crescente do mercado das consultorias
demandou novo posicionamento, proposto neste estudo por meio da
construção da Estratégia Proativa de Mercado (EPM). Neste sentido foram
analisadas as diversas fases da relação entre o mundo empresarial e a
Responsabilidade Social Corporativa (RSC) cujo resultado indica uma
diversidade de interpretações sobre o conceito e o valor da estratégia; foram
também pesquisados os principais marcos regulatórios civis e legais para a
adoção das diretrizes mundiais para os negócios sustentáveis que cada vez
mais fomentam a adoção da RSC atrelada ao negócio da empresa e,
sobretudo, foram conhecidos os conceitos de empresas reativas e proativas.
No contexto teórico da proatividade, foram feitas pesquisas com médias e
grandes empresas sobre o valor da RSC, e com a equipe interna da
Compreender sobre as capacidades proativas atuais. Os resultados apontaram
para uma possiblidade efetiva de adoção de uma postura proativa junto às três
dimensões do mercado1, porém o sucesso do negócio depende do acesso a
outros mercados até então fora da cartela de clientes da Compreender.
Acessar outros mercados significa, pelo estudo feito, utilizar formatos de
abordagem diferenciados conforme o perfil da empresa cliente e, sobretudo,
conforme as imagens do futuro desenhadas para as realidades incertas a
serem apropriadas pela Compreender.
1
Indústria, oferta e cliente.
6
Palavras chave: responsabilidade social corporativa; estratégica proativa de
mercado; proatividade, reatividade; mercado e futuro.
7
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA ................................................................................. 9
2.
BASES CONCEITUAIS PARA A ESTRUTURAÇÃO DA EPM: .............................. 10
2.1.
O conceito de empresa reativa ........................................................................... 11
2.2.
O conceito de empresa proativa ........................................................................ 12
2.2.1. Como medir as capacidades proativas de uma empresa? ............................. 13
2.2.2. Conhecendo as realidades empresariais .......................................................... 16
3.
MODELO CONCEITUAL PARA A PROATIVIDADE DE MERCADO .................... 19
4.
REALIDADE EMPRESARIAL DA COMPREENDER ................................................ 23
4.1. Gestão do Futuro-hoje: duas capacidades foram avaliadas ................................. 23
4.1.1. Capacidade de visualizar realidades futuras: ................................................... 23
4.1.2. Capacidade de gerenciar pressão a longo prazo: ........................................... 24
4.2. Gestão da Incerteza: duas capacidades foram avaliadas ..................................... 24
4.2.1. Capacidade de lidar com o risco:........................................................................ 25
4.2.2. Capacidade de lidar com o erro: ......................................................................... 25
4.3. Gestão da ‘ Inovação Proativa’: duas capacidades foram avaliadas ................... 26
4.3.1. Capacidade de inovar proativamente: ............................................................... 26
4.3.2. Capacidade de gerenciar de forma flexível: ...................................................... 26
4.4. Gestão do Comportamento Proativo: duas capacidades foram avaliadas.......... 26
4.4.1. Capacidade de liderar proativamente: ............................................................... 27
4.4.2. Capacidade de identificar e desenvolver pessoas proativas.......................... 27
5.
MUDANÇA DA CULTURA DA EMPRESA ................................................................. 29
6. O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA PROATIVA DE
MERCADO PARA A COMPREENDER ............................................................................... 30
6.1.
Mapeamento das quatro realidades e os momentos zero do mercado. .. 30
6.1.1.
Momentos zero passados ............................................................................ 31
6.1.1.a. Marcos civis fundamentais na implementação da Responsabilidade
Social Empresarial ......................................................................................................... 32
6.1.1.b. Mais dois marcos teórico-práticos influentes para a formatação da
estratégia para a EPM para a RSC: o processo legal de implantação do
licenciamento ambiental e a licença social para operar ...................................... 37
6.1.1.c. Momentos zero passados: atitudes aprendidas com a realidade
decorrida........................................................................................................................... 43
8
6.2.
Momentos zero presentes: análise da realidade atual ................................. 46
6.3. Rastreamento dos momentos zero pulsantes: a utilização do radar para
captação de sinais nas realidades indeterminadas. ................................................. 49
6.3.1.
Sinal forte – mercado de atuação da Compreender.............................. 50
6.3.2.
Sinal forte – outros mercados..................................................................... 51
6.3.3.
Sinal fraco – mercado de atuação ............................................................. 53
6.3.4.
Sinal fraco – outros mercados.................................................................... 54
6.4. Exploração da realidade incerta para criação dos momentos zero
potenciais ............................................................................................................................. 70
6.4.1. Definindo as questões Instigantes para a Compreender e mapeando
os Fatores de influência a respeito do futuro: .......................................................... 71
6.4.2. Principais fatores de influencia sobre as dimensões da indústria, da
oferta e do cliente, no mercado interno da responsabilidade social, nos
próximos dois anos: .......................................................................................................... 75
7.
6.4.3.
Identificação das incertezas críticas: ........................................................... 76
6.4.4.
Imagens do futuro: ............................................................................................. 77
6.4.5.
Aplicação da Matriz gerar-modificar ............................................................. 82
CONCLUSÃO: .................................................................................................................. 85
9
1. INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA
Empresas cujos negócios são impactantes e, desta forma, demandam
licenciamento ambiental e social para operar, vem sendo desafiadas a atuar de
forma responsável junto aos diversos stakeholders2, de maneira a responder
aos indicadores do triple botton line3, para uma operação sustentável.
Analisando historicamente o processo de instalação e implementação de
negócios impactantes no Brasil, há que se observar a demanda pela mudança
de perspectiva e de posicionamento das empresas que, apesar da busca pelo
ideal da sustentabilidade, ainda atuam para e pelo licenciamento de seus
negócios. Oscilam, portanto, entre a estratégia de construção da imagem e a
atuação responsável sócio ambientalmente, sem considerar, em grande parte
dos casos4, que uma pode acontecer em dependência direta da outra.
Observa-se, assim, o surgimento de um nicho de clientes a ser, mais que
contatado, mas provocado e educado para conhecer, compreender e querer os
ganhos da atuação sustentável, assumindo, como condição, o custo da
inovação. Neste sentido, fica posto para a Compreender consultoria em
responsabilidade social, o desafio de estar orientada proativamente para o
mercado, já que o surgimento da empresa no início dos anos 00 esteve desde
então orientada reativamente para o mercado. Neste sentido, esta pesquisa
deve responder as seguintes perguntas:

O que é ser uma empresa proativa para o mercado?

Temos as capacidades necessárias para sermos uma empresa
proativa?

Neste nicho de mercado relacionado à responsabilidade social, o que
não existe e pode ser gerado? Nossos projetos tratam de uma inovação
incremental?

Neste nicho de mercado, o que já existe e pode ser modificado? Nosso
projetos tratam de uma inovação proativa?
22
Os stakeholders serão também chamados neste estudo de ‘ partes interessadas’.
Os três pilares da sustentabilidade estão aqui considerados como: econômico; social e ambiental.
4
Os casos considerados são relativos às empresas clientes da Compreender.
3
10

Como construiremos uma Estratégia Proativa de Mercado (EPM) para
passarmos do foco no cliente para uma Orientação Proativa para o
Mercado (OPM)?
Até o momento a Compreender vem sendo procurada pelo mercado de
maneira reativa, ou renovando contratos com os mesmos clientes ou
respondendo a poucas indicações novas feitas por clientes anteriores.
Estratégia que não tem suprido a demanda de receita, sobretudo em períodos
críticos anuais de renovação de contratos. As indicações positivas de clientes
antigos se apoiam na reconhecida diferenciação dos processos dos trabalhos
realizados pela empresa, cujos resultados apontam para ganhos permanentes
em contraposição à efemeridade corriqueira advinda de projetos focados em
condicionantes postas pelos processos de licenciamento ambiental.
Pela
metodologia da Compreender, o licenciamento é consequencia de um trabalho
efetivo de responsabilidade social e não apenas um objetivo. Como, então,
‘anunciar’ essa diferença para o mercado e ser reconhecida por ela?
Este projeto justifica-se, portanto, pela demanda de organização do modelo de
negócio da Compreender e estruturação da EPM.
A elaboração prática das ações a serem implementadas, no entanto, deve
partir do entendimento dos termos específicos relacionados ao objeto de
estudo, ou seja, a Estratégia Proativa de Mercado. Neste sentido, a primeira
etapa deste estudo trata das bases conceituais que suportam o objeto
pesquisado.
2. BASES CONCEITUAIS PARA A ESTRUTURAÇÃO DA EPM:
Conceituar a empresa proativa para o mercado demanda o entendimento sobre
REATIVIDADE AO MERCADO, ou seja, antes de a empresa se lançar ao
futuro entende-se que seja prudente conhecer e dominar o presente. A partir
11
deste pressuposto, como deve ser entendida a relação entre presente e
futuro quando o tema em questão é o conceito de empresa proativa?
O entendimento da relação proposta demanda a abordagem de um outro
tempo, o passado5: um tempo em que o Homem de Neandertal desaparece e
perpetua o Homo Sapiens devido, especula-se, a sua capacidade de antecipar
ações. Assim como o homem de Neandertal, hoje muitas empresas definham
pela ausência da proatividade, sendo exclusivamente reativas ao mercado.
Mas qual o conceito de uma empresa reativa?
2.1.
O conceito de empresa reativa
Reatividade de mercado é uma estratégia baseada, de forma exclusiva, na
adaptação às condições de mercados vigentes. Trata-se de buscar o melhor
posicionamento da empresa perante o ambiente, adaptando-a as condições
que a cercam, sendo o mercado o ponto de partida e tendo as seguintes fontes
de postura reativa: estratégia; marketing; inovação.
Ser reativa na estratégia6 significa que para sobreviver, as empresas devem se
adequar ao ambiente que as cercam, formato que leva, portanto, à
supervalorização das condições de mercado.7
Pelo viés da Reatividade do marketing8 a empresa deve existir para satisfazer
seus clientes, guiando-se por suas demandas, pelo governo, pela concorrência
e pelos fornecedores. As empresas buscam informações sobre o ambiente,
processam-nas e respondem ao mercado de acordo com as condições
diagnosticadas. O estado, portanto, é de submissão às demandas do cliente.
5
2011.
Estratégia predominante na década de 1960.
7
Ameaças e oportunidade- paradigma determinista.
8
Estratégia dominante na década de1950.
6
12
Por meio da Reatividade da inovação, a empresa investe na pesquisa e no
desenvolvimento para responder às necessidades do mercado, que geralmente
situa a inovação dentro dos limites do que é usual, conhecido e tido como
viável. Este modelo de gestão é chamado ‘inovação reativa’.
Para além da reatividade, a empresa pode, com uma boa dose de ousadia,
ambição e coragem9, antecipar-se ao mercado e as suas mudanças propondo
inovações. Desta forma, ou seja, agindo antes de ser forçada a agir 10, é
característica fundamental da EMPRESA PROATIVA. Mas o que é uma
empresa proativa11?
2.2.
O conceito de empresa proativa
A empresa proativa antecipa uma mudança no mercado e, portanto, age antes
da mudança ganhando assim vantagem competitiva, Market share e
rentabilidade. Para ser proativa uma empresa precisa desenvolver capacidades
relacionadas à gestão proativa, que se baseia nos seguintes pilares da
competitividade:

Desenvolvimento de lideres proativos;

Proposição da Inovação proativa;

Relação com a incerteza assumindo riscos e erros;

Visão de futuro, hoje, gerenciando a pressão de curto prazo.
9
Araújo e Gava ( 2011)
Por meio de um dos elementos motivadores citados anteriormente.
10
11
Site: http://www.youtube.com/watch?v=xLUn294GJFU
13
2.2.1. Como medir as capacidades proativas de uma empresa?
Pouca bibliografia apresenta estudos12 relativos a métodos, instrumentos e
indicadores empregados para medir as capacidades proativas de empresas.
Sugere-se que, a partir dos objetivos estratégicos, a empresa trace seus
indicadores e metas. Há, no entanto, dois instrumentos recomendados para
que sejam medidas as capacidades e a proatividade de mercado: a escala
PROMARK, cujo objetivo é auxiliar executivos a avaliar o comportamento da
empresa em relação a uma serie de ações nas três dimensões da proatividade
de mercado13; e o CHECK-UP utilizado para avaliar o comportamento das
empresas em relação as seguintes capacidades14:
1. capacidade de lidar com o risco;
2. capacidade de lidar com o erro;
3. capacidade de visualizar realidades futuras;
4. capacidade de gerenciar pressão a longo prazo;
5. capacidade de inovar proativamente;
6. capacidade de gerenciar de forma flexível;
7. capacidade de liderar proativamente;
8. capacidade de identificar e desenvolver pessoas proativas.
Boa parte das empresas já pesquisadas15 apresenta deficiências, em menor ou
maior grau, em relação às capacidades para a proatividade de mercado. É
comum empresas assumirem o valor das capacidades proativas sem, porém,
se apropriar delas na prática e a este comportamento denomina-se “paradoxo
de discurso”. A dificuldade em operacionalizar os conceitos configura-se no
12
Após cinco anos de pesquisa, os professores Leonardo Araújo e Rogério Gava, da Fundação
Dom Cabral, definiram oito capacidades com as quais os gestores devem saber lidar para
tornar uma empresa proativa. O estudo foi realizado por meio de questionários com 350
executivos, em 2008, e entrevistas com 47 CEOs de companhias nacionais e internacionais
atuantes no Brasil, em 2010.
13
As tres dimensões do mercado são: a oferta; indústria; o cliente.
Site: Market Proactiviness: Market far beyond costumer focus.
15
Conforme pesquisa feita por Araujo e Gava, disponibilizada no site
www.proatividadedemercado .
14
14
medo da incerteza, que se traduz16 em dois sentimentos: o medo de arriscar e
o medo de errar. Além dos dois medos, alguns outros motivos explicam a
reatividade e/ou ausência de proatividade de empresas para o mercado 17 com
respectivos exemplos de empresas:

Receio de canibalização do próprio mercado: Kodak;

Descrença do potencial da nova indústria: IBM;

Receio de ter seus selos pirateados: Sony;

Crença na perpetuação do mercado: enciclopédia britânica digital;

Visão miope sobre preferencia dos internautas: Yahoo alta vista;

Demora em reconhecer o apelo sustentável de consumo: Ford;

Acreditar na mesma estrutura de preferencia do mercado: Nestle Brasil;

Lentidão em inovar no mercado especifico de elétricos: Industria
automobilística;

Apostar na imutabilidade da oferta padrão do setor: indústria hoteleira
regional;

Não visualizar movimento da indústria :Estrela;

Não se reinventar :Orkut.
Já Danone, Google, Tecnisa, Fiat, Brahma, Apple, Buscapé e Hering são
alguns exemplos de empresas que construíram novas tendências, se
antecipando às mudanças do mercado, e obtiveram lucro e sucesso.
Destacam-se ainda como casos de sucesso: Sony; Apple
Microsoft; Apple
Ipod; Wikipidia Microsoft; Google; Toyota prius; GM; Danone Brasil (activia);
Accor ( Ibis); Facebook.
Especificamente em relação à dimensão da Proatividade na oferta, destacamse:
16
Conforme preconizam os autores.
17
Site consultado http://proatividademercado.com.br/categoria/casos-de-proatividade
15

Pepsico: introduziu no mercado o H2O, espaço potencial entre os
refrigerantes e as águas;

Wihrpool: Consul Facilite: primeiro frost free;

Fiat automóveis: introduziu no mercado brasileiro a categoria off road light,
Fiat adventure.
Em relação à Proatividade na indústria, destacam-se:

Tetra pak: mudou comportamentos de agentes da cadeia de valor de
produção e de distribuição de leite no mercado brasileiro;

IBM: transformou a big blue em provedora de soluções avançadas em
tecnologia de informações;

Localiza Rent a car: implantou sua rede própria de venda de carros
Seminovos Localiza;

AMBV: (antiga Brahma e Antarctica) fundada em 1988 está no topo da
proatividade, lidera o mercado mundial de cervejas, porque foi uma
empresa atenta, ou seja, aquela que percebe antes das demais os
primeiros sinais de mudança e age antecipadamente para gerar momentos
zero no mercado. Desde 1990 os estrategistas da empresa perceberam os
primeiros sinais de globalização do mercado e trataram de internacionalizar
a empresa com a abertura de operações em países do Mercosul, além de
monitorar as oportunidades de alianças e aquisições. A aquisição da
Antarctica em 1999 que deu origem a Ambev.
E, em relação à Proatividade de cliente, destacam-se:

Wine.com: gerou preferencia de compra pela internet e fidelizou clientes;

Danone: introduziu o Activia com a proposta de valor fundamentada no
benefícios funcionais do produto;

Construtora Tecnisa: criação de preferencia de compra pela internet.
16
2.2.2. Conhecendo as realidades empresariais
A organização da base conceitual para a análise das empresas proativas
apontou para o estudo do significado do conceito, na prática, ou seja, tendo
conhecido a referencia científica, buscou-se construir conhecimento sobre a
realidade das empresas. Neste sentido foi elaborado um instrumento
diagnóstico e aplicado junto a 43 empresas, via eletrônica. O questionário
abordou duas categorias de análise sobre a realidade: no primeiro bloco de
perguntas procurou-se classificar as empresas quanto à proatividade e no
segundo bloco, procurou-se analisar a relação da empresa com a prática. O
registro da análise, portanto, está apresentado por bloco.
BLOCO 1: CLASSIFICAÇAO DA EMPRESA QUANTO À PROATIVIDADE
Perguntadas se tem respondido às demandas do mercado, 36 empresas
responderam positivamente, em contraposição a apenas 6, que não se
reconhecem como responsivas18. Mais propositivas, 21 empresas dizem ter se
antecipado
ao
mercado,
propondo
alguma
prática
que
responda
a
oportunidades ainda latentes e em numero quase igual, 15 empresas não se
reconhecem como direcionadas ou qualificadas para responder a essas
oportunidade19; 16 empresas se preocupam mais em compreender o momento
atual do mercado do que projetar para um futuro próximo; 15 empresas são um
pouco mais propositivas preocupando-se em conhecer as novas demandas de
mercado, e apenas 11 empresas se identificam como potenciais para educar
ou propor inovações para o mercado20. Essa diferença entre o número de
empresas propositivas e as responsivas, porém, não se confirma ao serem
confrontadas com os lemas chave da proatividade: ‘ver pra crer’ ou ‘crer para
ver’. Apenas uma empresa a mais tende a se identificar com o lema responsivo
18
Referência questão 1 do survey: a empresa tem respondido as demandas do mercado ?
Referência questão 2 do survey: A empresa tem se antecipado ao mercado, propondo alguma prática
que responda a oportunidades ainda latentes?
20
Referência questão 3 do survey : Qual das perguntas abaixo voce identifica como mais aplicável ao
cotidiano da empresa, em relação ao mercado: O que aconteceu?;O que está acontecendo?;O que vai
acontecer? O que queremos que aconteça?
19
17
‘ver para crer’21. Pode-se inferir, pelas respostas, que há entre as empresas
pesquisadas um potencial para a proatividade, ainda não desenvolvido, já
que a maioria não tem se antecipado ao mercado de maneira
direcionadora.
Apesar do menor número de empresas educadoras para o mercado, há entre
25 delas investimento em pesquisa e desenvolvimento em contraposição a
apenas 14, que não investem. Não há evidencia de condição preponderante
para este investimento já que a porcentagem do valor investido está atrelada
as vezes ao lucro, ou à receita e ainda ao faturamento, com forte variação
entre as empresas22. A maioria dos projetos alvo de investimento são de
tecnologia associada ao negócio da empresa, ou seja, há menos ênfase aos
projetos desenvolvidos pelas áreas suporte.
Concluindo a análise do bloco 1, as empresas entrevistadas apresentam
características mais próximas da responsividade do que da proatividade. Os
investimentos em P&D estão direcionados para a inovação incremental e não
há, nas respostas das empresas, registros de planejamento ou ações que
antecipem o mercado. Lacuna esta posta para o trabalho de consultorias
especializadas em desenvolvimento de projetos junto a estas áreas.
BLOCO 2: RELAÇÃO DA EMPRESA COM A PRÁTICA
A relação da empresa com a prática foi analisada por meio das características
atribuídas aos projetos desenvolvidos pelas empresas. Para registro da
análise, faz-se necessário esclarecer, previamente, que o entendimento das
empresas sobre ‘projeto’ diferenciou-se de uma para outra, já que algumas o
identificaram com o negócio da empresa e outras, com projetos de áreas de
suporte.
21
Referência questão 6 do survey: Qual dos dois lemas voce mais identifica com sua empresa: “ Ver para
crer” ou “ crer par ver”?
22
Referência questão 5 do survey: sua empresa investe em P&D? Qual a expectativa para este
investimento?
18
Sob a perspectiva da inovação proativa, as respostas das empresas, neste
bloco especificamente, foram inicialmente analisadas por meio das três
dimensões de mercado que viabilizam a prática da proatividade, ou seja, a
oferta, a indústria e o cliente23. Neste contexto, pouca diferença apareceu entre
as empresas que se percebem focadas na oferta24 e nos clientes,
sobressaindo-se a pequena porcentagem voltada para a indústria, revelando
menos atenção para a dinâmica da competição, representada pela estrutura e
pelos comportamentos dos concorrentes fornecedores e distribuidores, ou para
os mecanismos reguladores, representados pelos obstáculos e facilidades que
normatizam o funcionamento da indústria.25
O fato acima aponta para uma reflexão sobre o menor valor atribuído aos
projetos implementados pelas áreas suporte das empresas, como comunicação
e responsabilidade social que, geralmente, não são desenvolvidos junto ao
negócio da empresa. Dentre as respostas registradas sobre os indicadores de
sucesso dos projetos26, analisadas sob a perspectiva do tipo de projetos
registrados, 8 são de áreas suporte e 31 são relacionados ao negócio da
empresa27. A diferença para mais demonstra atribuição de valor somente para
o objeto específico do negócio da empresa, a atividade fim, em detrimento do
valor de projetos de suporte para o sucesso do negócio. Pode-se inferir,
portanto, que há pouca percepção sobre a integralidade da empresa que, vista
por partes e de forma isolada na cadeia de valor, tende a focar os
investimentos em ações proativas no cliente e na oferta.
23
Proatividade de Oferta: A proatividade de oferta é focada em inovação de produtos,
serviços e no padrão de valor entregue para os clientes. Proatividade de Indústria: A
proatividade de indústria é capaz de modificar a estrutura da cadeia de valor e as regras da
competição, por meio de ações que impactam concorrentes, fornecedores, distribuidores ou
agentes reguladores. Proatividade de Cliente: A proatividade de cliente envolve ações da
empresa no sentido de guiar ou orientar o comportamento dos clientes, aí inseridas suas
necessidades e preferências.
24
18 empresas na oferta, 17 nos clientes e 7 na indústria.
25
2011, Pg 49.
26
Referência questão 9 do survey: quais os principais indicadores de sucesso dos projetos:
27
Referência questão 7 do survey: que tipo de projetos a empresa desenvolve?
19
Há, portanto, uma parcela de empresas no mercado a serem ‘educadas’ para a
proatividade na indústria, lugar fecundo de trabalho para a Compreender. Esta
tendência se confirma à medida que os desafios da empresa28 aparecem mais
voltados para as áreas suporte do que especificamente para o negócio da
empresa. Dentre as 37 respostas para esta questão, 28 estão relacionadas a
projetos a serem implementados pelas áreas suporte e 9 estão relacionados
especificamente ao negócio fim da empresa.
Considerando a indústria como a dimensão de maior complexidade do
mercado, fica posto o desafio de se desenvolver uma estratégia de marketing
que valorize o processo em contraposição a uma excessiva valorização do
produto, representada nas pesquisas pela preferência por estratégias que
foquem o cliente e a oferta. Uma estratégia de marketing apoiada na
integralidade da cadeia de valor da empresa tende a contribuir para o
entendimento do sucesso do negócio mais como uma conseqüência do que
apenas como um objetivo.
A construção, entretanto, da uma estratégia de marketing, depende do modelo
conceitual para a proatividade de mercado.
3. MODELO
CONCEITUAL
PARA
A
PROATIVIDADE
DE
MERCADO
O Modelo Conceitual para a Proatividade de Mercado deve considerar as
bases teóricas assim como as melhores práticas empresariais a empregar
como referência de excelência. A excelência na prática deve ainda prever a
infraestrutura da empresa e os fatores chave de sucesso na implantação de
projetos de tecnologia de gestão, relacionados ao tema.
28
Referência questão 10 do survey: quais os desafios postos pela implementação dos
projetos?
20
Considerando que Empresas Proativas são aquelas que geram inovação,
entre elas, produtos e serviços novos que mudem as preferencias e as
necessidades dos consumidores ou que enfoquem segmentos do mercado
ainda não atendidos, na busca pela excelência em proatividade, além de
investir fortemente em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), a empresa deve
perseguir 6 preceitos básicos29:
1. Ir além da inovação incremental;
2. Não tornar a inovação serva do mercado;
3. Buscar a inovação radical;
4. Não ter medo de destruir suas próprias criações;
5. Não ter receio de rejeição;
6. Escutar além das falas dos consumidores.
Juntamente aos preceitos básicos, a empresa deve implementar um processo
avaliativo sobre as oito capacidades30proativas por meio do check up das
capacidades. Seu gerenciamento configura a Gestão Proativa para garantir a
adoção das estratégias de antecipação do mercado.
Praticar a Gestão Proativa não significa, entretanto, adotar única e
exclusivamente estratégias proativas. Uma empresa há de ter estratégias
reativas voltadas para reagir aos movimentos do ambiente e estratégias
proativas voltadas a provocar mudanças e dirigir o mercado. A Gestão Proativa
busca um equilíbrio entre posturas reativas e proativas, já que o maior risco
não é ser reativo mas ser sempre reativo.
29
Conforme sugerem Gava e Araújo, não somente em suas publicações escritas como nos
formatos disponibilizados em meio eletrônico.
30
capacidade de lidar com o risco; capacidade de lidar com o erro; capacidade de visualizar
realidades futuras; capacidade de gerenciar pressão a longo prazo; capacidade de inovar
proativamente; capacidade de gerenciar de forma flexível; capacidade de liderar
proativamente;capacidade de identificar e desenvolver pessoas proativas.
21
Um dos instrumentos de Gestão Proativa é a Visão da empresa que deve, em
sua elaboração, conter elementos de análise e provocação para o futuro.
Empresas proativas tratam o futuro com intencionalidade e sem fatalismo, ou
seja, inventam o futuro e fazem sua gestão por meio do desenvolvimento de
duas capacidades: a capacidade de visualizar realidades futuras, que mapeia
de forma sistematizada os momentos zeros pulsantes; e a capacidade de
gerenciar a pressão a curto prazo, encontrando espaço para o longo prazo na
gestão estratégica da empresa. Este movimento de ida e vinda caracteriza a
dimensão da gestão chamada gestão do futuro-hoje, que trata da construção
do futuro agindo no presente. Neste sentido, a problematização do futuro pode
tambem ser feita sob a perspectiva das mega tendências, ou seja, as forças
macroeconômicas globais que impactarão os negócios, a economia, a
sociedade, as culturas e as vidas pessoais, como por exemplo31:

innovation to Zero - a busca por um modelo de vida sem desperdício, sem
acidentes, sem crimes e sem eliminação excessiva de carbono;

urbanisation - a tendência pela urbanização e os desafios do consumo;

social trends- conecção entre pessoas; informações em tempo real;
crescimento da classe média e o poder das mulheres;

health, wellness e and well being – visão holística do ser humano.
A implementação da Gestão Proativa demanda, ainda, um entendimento do
conceito de proatividade, sintetizado em 10 ideias básicas32:
1. empresas não são reativas por acaso: a reatividade é fruto de tres fontes
- marketing; estratégia e inovação;
2. responder de forma rápida não significa ser proativo;
3. o contrário de proatividade não é reatividade, é a inação perante o
mercado;
4. a proatividade de mercado ocorre na oferta, no cliente e na indústria;
5. duas ações sintetizam a ação proativa: gerar e modificar;
31
32
Idem à referência 28.
Idem à referência 28.
22
6. nenhuma empresa é proativa por decreto ou por acaso: há que se
instalar a gestão proativa baseada nas 8 capacidades que alicerçam a
proatividade de mercado;
7. pioneirismo de mercado nem sempre é proatividade:
8. proatividade e reatividade não são estratégias excludentes;
9. visão antecipada não tem nada a ver com previsão: proatividade é
análise com método e não adivinhação;
10. a proatividade de mercado não é remédio para todos os males.
Já em relação às condições de infraestrutura nas empresas (cultura,
pessoas, processos e sistemas), necessárias à prática do tema em nível de
excelência, a pesquisa feita com as 43 empresas apresenta um desafio relativo
à cultura do trabalho fragmentado. Os projetos de inovação citados pelos
respondentes estão sendo desenvolvidos predominantemente pelas áreas
ligadas diretamente ao negócio da empresa, com a proatividade voltada para o
cliente ou para o produto. Não são citados projetos de inovação desenvolvidos
pelas áreas suporte que, portanto, não recebem investimento. Sendo assim, o
desafio relativo à infraestrutura da empresa se configura em valorizar cada
parte já que o resultado total pode depender igualmente de qualquer uma das
áreas que integram o corpo funcional e administrativo do negócio. Um forte
exemplo dessa demanda pela visão complexa do negócio é a busca pelo
licenciamento ambiental, objetivo que se apoia sobretudo nas áreas de
comunicação e responsabilidade social que, na maioria das empresas, não
representam o objeto de seu negócio.
Considerando então o modelo conceitual de empresa proativa, a presente
pesquisa se propõe agora a analisar a empresa objeto de estudo, sob a luz do
conceito, ou seja: a Compreender se aproxima ou se afasta do modelo
conceitual de empresa proativa? A resposta a esta pergunta demanda
pesquisa específica sobre a realidade da empresa, a ser feita junto à equipe
interna.
23
4. REALIDADE EMPRESARIAL DA COMPREENDER
A análise proposta fundamentou-se em pesquisa sobre a percepção da equipe
interna da empresa sobre o tema. Em termos de formato, os participantes da
pesquisa responderam de forma qualitativa um questionário33 elaborado a partir
de duas fontes instrumentais: o próprio conceito de empresa proativa como
sendo aquelas que geram inovação, ou seja, produtos e serviços novos que
mudem as preferencias e necessidades dos consumidores ou que enfoquem
segmentos do mercado ainda não atendidos; o check up das capacidades
proativas, adaptado para respostas descritivas.
A partir da avaliação de dez integrantes da equipe interna da empresa, as
respostas foram agrupadas por capacidade e analisadas sob a perspectiva das
características que compõem o perfil de cada capacidade na tabela do check
up34. Finalmente, o conjunto das percepções sobre as capacidades alimentou a
análise do material para compor o perfil da empresa nas quatro dimensões da
gestão proativa: futuro-hoje; incerteza; inovação proativa e comportamento
proativo. A síntese do material analisado será apresentada por dimensão da
gestão proativa.
4.1. Gestão do Futuro-hoje: duas capacidades foram avaliadas
1. capacidade de visualizar realidades futuras e
2. capacidade de gerenciar pressão a longo prazo.
4.1.1. Capacidade de visualizar realidades futuras:
O entendimento sobre esta capacidade é de que já se percebe na gestão da
empresa a necessidade de visualizar as realidades futuras mas ainda não se
sabe como fazer. Foram relatadas tentativas neste sentido, identificadas como
ensaios sem método ou técnica. A necessidade de olhar para o futuro é maior
33
34
Formato no anexo 1.
Proposta no Apêndice do Livro de Araújo e Gava, 2011.
24
que o desejo, configurando-se certa acomodação nos modelos tradicionais de
oferta ou resposta ao mercado. As realidades futuras não são enxergadas
apesar da alta gerência ter uma visão de futuro e tentar usa-la para inspirar as
pessoas, porém há um desalinhamento e pouco comprometimento em construir
realidades futuras, da equipe como um todo. Há necessidade mas não há,
ainda, ação ou sequer sonho.
4.1.2. Capacidade de gerenciar pressão a longo prazo:
Para a equipe da Compreender o desafio de gerenciar a pressão a longo prazo
se materializa em lidar com a captação de clientes. O trabalho contratado por
projetos demanda uma relação constante da empresa com o mercado para a
venda do serviço e, ocorre que este movimento para o mercado se dá apenas
no momento em que a empresa se vê em fase de término do período do
contrato dos projetos. A equipe entende, portanto, que a empresa não tem a
capacidade de gerenciar pressão a longo prazo já que, sabendo das demandas
futuras, se ocupa prioritariamente em executar o serviço já conquistado. Ainda
segundo os integrantes da equipe, quando a empresa se propõe a olhar para o
futuro, o faz de forma incipiente. Registrou-se a percepção de um inoportuno
otimismo em relação ao futuro que, por vezes, impede que o planejamento seja
feito de maneira a dar vazão à eficiência técnica da equipe. Há sim, uma
preocupação em gerenciar a curto prazo, tanto os projetos tradicionais como os
inovadores.
Apontamento para a dimensão “Gestão do futuro-hoje”:
A Compreender, portanto, deve investir na construção de conhecimento sobre
as duas capacidades analisadas, sobretudo para o gerenciamento da pressão
a longo prazo, em busca do objetivo de se tornar uma empresa proativa.
4.2. Gestão da Incerteza: duas capacidades foram avaliadas
1. capacidade de lidar com o risco e
2. capacidade de lidar com o erro.
25
4.2.1. Capacidade de lidar com o risco:
A empresa aceita correr riscos sim mas somente quando tem parceria, ou seja,
quando o cliente conhece o risco e aceita ‘pagar para ver’. Quanto ao
desenvolvimento de estratégias de mercado inovadoras mesmo sabendo que
algumas irão fracassar, este movimento ainda é um desafio para a empresa,
que apresenta estratégias reativas muito por receio de comprometer a
viabilidade financeira do negócio. Há ainda a sugestão de imprimir
intencionalidade ao risco, ou seja, que se corra o risco de forma consciente e
calculada, procurando conhecer sua potencialidade de ocorrência e gravidade
de impacto. Há que se aprender sobre o risco sem subestimá-lo pois o
aprendizado sobre o risco não garante o controle sobre a incerteza. Por outro
lado, a confiança da equipe na qualidade do método que fundamenta o
trabalho oferecido pela empresa inspira a todos a lidar com os riscos. Para a
gestão desta capacidade, portanto, o desafio posto relaciona-se à apropriação
do risco como meio de incentivo à inovação, sobretudo, quando se pretende
antecipar ao mercado.
4.2.2. Capacidade de lidar com o erro:
Segundo a equipe, é média para baixa a capacidade da empresa de lidar com
o erro. A confiança no método e na qualidade técnica é tão alta que geralmente
o erro é atribuído a elementos extra equipe, não controláveis. Fica posto nos
registros sobre esta capacidade o entendimento de que o erro é ônus do
processo de aprendizagem, já que o trabalho é inovador e, algumas vezes,
feito pela primeira vez. Há pouca liberdade de errar entre os integrantes da
equipe e as falhas reincidentes são recriminadas. A equipe pontua, entretanto,
a necessidade de se ‘buscar erros novos’ justificados pelos processos
constantes de aprendizagem que são instalados pelos processos reativos às
demandas de mercado. Não foram registradas comparações entre erros e
tentativa de antecipação de mudanças, as relações estabelecidas foram entre
erro e estrutura administrativo financeira. Neste sentido, a empresa há que
resignificar o erro em seus processos de inserção no mercado, relacionando-o
às tentativas de lançamento de novos serviços de forma antecipada.
26
Apontamento para a dimensão “Gestão da Incerteza”:
A empresa tem se saído bem na Gestão da Incerteza, ficando para a alta
gerência o desafio de aproveitar melhor as oportunidades geradas pelo erro,
neste sentido chamado de ‘erro certo’. Para o risco, o desafio é técnico.
4.3. Gestão da ‘ Inovação Proativa’: duas capacidades foram avaliadas
1. Capacidade de inovar proativamente e
2. Capacidade de gerenciar de forma flexível.
4.3.1. Capacidade de inovar proativamente:
Conforme o entendimento da equipe, a empresa age no sentido de influenciar
as preferências e necessidades dos clientes em relação aos serviços lançados,
porém o marketing não se ocupa de dar visibilidade ao trabalho para o
mercado que, assim, não o reconhece e, em consequencia, não faz a
demanda. Há um movimento incipiente na empresa no sentido de educar o
mercado para as novidades lançadas pela empresa mas ainda não se percebe
uma ação consistente e continua para modificar a realidade do mercado.
4.3.2. Capacidade de gerenciar de forma flexível:
A equipe entende que a empresa gerencia de forma flexível já que a estrutura
hierárquica não é empecilho para a criatividade; há espaço para a ação
empreendedora e para a mudança assim como as pessoas são encorajadas a
tomar decisões nos processos que estão sob sua gerência. Porém, é preciso
que se imprima ao processo gerencial a intencionalidade e o planejamento
financeiro que deve ser proativo porém preventivo em termos de riscos.
Apontamento para a dimensão “Gestão da inovação proativa”:
A empresa está atenta mas não pratica a inovação proativa por ausência de
técnica especializada.
4.4. Gestão do Comportamento Proativo: duas capacidades foram avaliadas
1. Capacidade de liderar proativamente e
27
2. Capacidade de identificar e desenvolver pessoas proativas.
4.4.1. Capacidade de liderar proativamente:
Para esta capacidade houve, entre os integrantes da equipe, uma dificuldade
de entendimento conceitual e, ainda, entre alguns, um entendimento
diferenciado. Algumas pessoas entenderam que a capacidade está relacionada
à autonomia e liberdade para gerenciar junto e, para estes, a empresa
apresenta a capacidade bem desenvolvida. Para outros, o conceito remeteu à
ideia de gestão de pessoas e, para estes, a capacidade está instalada
individualmente e precisa ainda ser desenvolvidas por alguns que são, hoje,
responsáveis, pela condução dos projetos. Dentre as características da
liderança proativa identificaram-se três: procuramos constantemente novas
formas de fazer as coisas; encorajamos o questionamento e novas formas de
pensar sobre os problemas e estimulamos a postura criativa e a exploração de
novas oportunidades. O desafio é agir antecipadamente aos problemas.
4.4.2. Capacidade de identificar e desenvolver pessoas proativas
Para esta capacidade as percepções são positivas, em sua maioria, ficando a
maior ênfase positiva na capacidade de desenvolver e menos, na capacidade
de identificar pessoas proativas. Em relação às características que compõem o
quadro da capacidade, todas são identificadas pela equipe, sobretudo a partir
do último ano quando se passou a investir na seleção e contratação de forma
tecnicamente profissional. Esta característica é incompleta na empresa já que,
apesar de melhorar o processo de contratação, ainda não se preocupa em
selecionar profissionais voltados a agir de forma antecipada. Já o
reconhecimento público pela ação proativa é prática da empresa assim como a
capacitação das pessoas para serem proativas e gerarem soluções e novas
ideias.
28
Apontamento para a dimensão “Gestão do comportamento proativo”:
Esta dimensão foi a melhor avaliada pela equipe e pode representar o
elemento estruturante para a proatividade da empresa. O desafio aqui é a
sistematização do comportamento proativo.
Considerações conclusivas de processo: o cenário analítico da realidade
Trazendo a Compreender para o cenário analítico da realidade, fica sugerida
uma relativa distancia entre a realidade da empresa e o modelo conceitual para
a proatividade. A configuração da relatividade entre o ideal e o real se apoia
por um lado no desejo já despertado para a apropriação do conceito e por outro
pela ausência de estratégias a serem implantadas para este ideal. Neste
sentido, considera-se como fator positivo para a aproximação do modelo de
proatividade o fato de a empresa conhecer o conceito e acreditar no ganho
obtido com a implementação de estratégias específicas. O desafio da
implementação das estratégias, por sua vez, demanda estudo aprofundado e
planejamento.
Na relação com o mercado a Compreender posiciona-se ora pela reatividade
do marketing ora pela reatividade de inovação, caracterizando-se como
empresa ‘atenta’35. A empresa tem se guiado quase sempre pelas demandas
dos clientes estando mais atenta, ultimamente, aos mecanismos reguladores
do governo e à estrutura e comportamento dos concorrentes, pela dinâmica da
competição. Entretanto o investimento em P&D é um esforço constante da
empresa que, em se tratando de consultoria em serviços, tem buscado
aprimorar a formação da equipe junto às melhores fontes de produção de
conhecimento específico sobre os projetos desenvolvidos. Este investimento,
ou modelo de gestão, feito dentro dos limites do que é viável e conhecido,
categoriza a empresa como reativa na inovação.
35
São quatro os tipo de empresas conforme a orientação para o mercado: as proativas,
ativadoras (antecipam por criação) ou atentas (antecipam por resposta); e as reativas, aflitas
(inativas/passivas) ou ajustadas (adaptadas/reativas).
29
Um dos motivos que podem explicar a maior proximidade da empresa do
modelo reativo é o excesso de confiança na metodologia e na competência dos
profissionais. Há ainda que ser considerados fatores como: acreditar na mesma
estrutura de preferencia do mercado; não visualizar o movimento da indústria e
não se reinventar.
Para o movimento de aproximação do modelo conceitual proativo, ou seja, sair
da categoria ‘atenta’36, para atingir a categoria ‘ativadora’ portanto, é preciso
considerar que nenhuma empresa é proativa por decreto ou por acaso: há que
se instalar a gestão proativa baseada nas 8 capacidades que alicerçam a
proatividade de mercado e considerar os fatores de entrave citados acima.
Como, então, iniciar o movimento de gestão para a proatividade?
5. MUDANÇA DA CULTURA DA EMPRESA
A implementação das capacidades proativas deve resultar em um movimento
de mudança da cultura da empresa para um mindset proativo cuja
consequência seja a efetivação das ações antecipatórias e, para tal, a equipe
deve ser motivada a se apropriar do lema “planejar não significa somente
pensar no futuro, mas agir sobre ele”37.
No sentido, portanto, de colocar em prática as ações para a gestão proativa da
empresa, é preciso construir a Estratégia Proativa de Mercado (EPM), cujo eixo
condutor é a matriz dos momentos zero que definem a mudança do mercado.
Sendo assim, há que se diagnosticar os momentos zero do passado, com os
quais a empresa deve aprender, e do presente, os quais devem ser analisados
com intencionalidade pela empresa. Porém, o foco da construção da EPM é o
futuro, no qual ela atua por meio da antecipação de momentos zero pulsantes,
ou seja, sinais de ocorrência de uma realidade ainda indeterminada. Futuro,
neste contexto de mercado, não é um tempo somente construído por aquilo
36
Para as empresas atentas a perguntas ´-e ‘o que vaia acontecer’; e para as empresas
ativadoras, a pergunta é ‘ o que queremos que aconteça’?
37
Ensinamento do professor Karl Weik, da Universidade de Michigan, há quatro décadas.
30
que vai acontecer mas, e sobretudo, por aquilo que, de alguma maneira,
induzimos a acontecer38.
Em relação às dimensões que devem se provocadas proativamente,
especificamente para a Compreender, a construção da EPM deve antecipar
mudanças que ocorrerão nas tres dimensão do mercado, conforme indica o
estudo apresentado até o momento e a especificidade do negócio da empresa.
Considerando, entretanto, que ações proativas na indústria devem ocorrer por
provocação, entende-se que o movimento proativo na indústria se torna
dependente da proatividade junto ao cliente e junto à oferta. Sendo assim, o
objetivo da EPM para a Compreender é antecipar momento zeros nas três
dimensões do mercado: indústria, cliente e oferta.
6. O
PROCESSO
DE
FORMULAÇÃO
DA
ESTRATÉGIA
PROATIVA DE MERCADO PARA A COMPREENDER
O processo de formulação da EPM baseia-se em quatro etapas:
 1ª etapa: mapeamento das quatro realidades e os momentos zero do
mercado;
 2ª etapa: analisar as ações proativas nos níveis do cliente, da oferta e
da indústria;
 3ª etapa: escolher as alternativas promissoras;
 4ª etapa: avaliar a viabilidade da estratégia.
6.1.
Mapeamento das quatro realidades e os momentos zero do
mercado.
Conforme a orientação bibliográfica seguida39, as quatro realidades do
mercado devem ser mapeadas e analisadas sob a perspectiva das atitudes
correspondentes da empresa: a empresa deve aprender com a realidade
38
Conforme depoimento de Laércio Cosentino, CEO da Totvs disponibilizado pelo site
http://www.totvs.com/sobre-a-totvs/premios.
39
2011.
31
decorrida; deve analisar a realidade atual; deve rastrear a realidade
indeterminada e explorar a realidade incerta conforme ilustra a figura abaixo.
Sendo assim, cada uma das realidades, decorrida, atual, indeterminada e
incerta, será observada em suas características para então serem aplicadas as
atitudes pertinentes e recomendadas.
Inicialmente, será feita a identificação dos momentos zero passados por meio
da revisão da documentação sobre os marcos fundamentais na implementação
da Responsabilidade Social Empresarial, juntamente com o registro dos
marcos fundamentais dos processos de licenciamento atrelados à adoção de
políticas de Responsabilidade Social. Os momentos zero presentes devem ser
observados em seguida.
6.1.1. Momentos zero passados
Conforme proposto, a resgate histórico conceitual para a construção dos
momentos zero sobre a Responsabilidade Social apoiou-se em dois temas:
marcos civis fundamentais na implementação da própria Responsabilidade
Social Empresarial e o processo de implantação do licenciamento ambiental.
32
6.1.1.a.
Marcos
civis
fundamentais
na
implementação
da
Responsabilidade Social Empresarial
Abaixo estão relacionados alguns marcos civis fundamentais, nacionais em sua
maioria, que influenciaram na implementação da Responsabilidade Social
Empresarial no Brasil40. A ordem de apresentação seguiu a cronologia de
acontecimento:
Balanço Social do IBASE (1981): O Instituto Brasileiro de Análises Sociais e
Econômicas (IBASE) é uma instituição sem fins lucrativos que tem como
missão aprofundar a democracia, baseada nos princípios dos direitos humanos
e no estimulo à participação cidadã. Surgiu em sintonia com o movimento da
sociedade internacional iniciado nas décadas de 60 e 70, que exigia uma nova
postura ética das empresas, e teve como resposta a elaboração e divulgação
do relatório anual com informações de caráter social, o chamado balanço
social. A partir dos anos 80 algumas poucas empresas instaladas no Brasil
aderiram à produção de tais balanços anuais, entretanto tal adesão41
“só ganhou visibilidade nacional quando o sociólogo Herbert de Souza,
o Betinho, lançou, em junho de 1997, uma campanha pela divulgação
voluntária do balanço social. Com o apoio e a participação de
lideranças empresariais, a campanha decolou e vem suscitando uma
série de debates através da mídia, seminários e fóruns. Hoje é possível
contabilizar o sucesso desta iniciativa e afirmar que o processo de
construção de uma nova mentalidade e de novas práticas no meio
empresarial está em pleno curso”.
Instituto Ethos: criado em 1998, tem como missão sensibilizar e orientar as
empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornandoas parceiras na construção de uma sociedade justa e sustentável. O Instituto
Ethos ganhou visibilidade internacional após a elaboração de um conjunto de
indicadores que orientam as empresas a incorporarem a responsabilidade
social em suas atividades. Seguindo a mesma linha do Ethos, outras entidades
40
Importa registrar que a pesquisa aponta dados de cronologia que confundem responsabilidade social
com sustentabilidade e desenvolvimento sustentável. Para este estudo especificamente importaram os
dados influentes para a relação da implementação do conceito da Responsabilidade Social com a
demanda das empresas para o trabalho realizado pela Compreender.
41
Souza, 2010.
33
ou movimentos afins foram sendo criados, como por exemplo, a Associação de
Dirigentes Cristãos de Empresas no Brasil (ADCE), o Grupo de Institutos e
Fundações Empresariais (GIFE) e o Observatório Brasileiro da Desigualdade
que desde então vem, cada uma a seu modo, fazendo coro aos objetivos por
justiça social.
Índices de sustentabilidade da Dow Jones: lançado em 1999 em Nova York
com o objetivo de medir o desempenho nas bolsas de valores de empresas
com políticas de responsabilidade socioambiental.
Pacto Global da ONU, lançado em 2000, a iniciativa reúne empresas
comprometidas a alinhar operações e estratégias com dez princípios nas áreas
de direitos humanos, condições de trabalho, meio ambiente e combate à
corrupção.
Global Report Initiative (GRI) inicia suas atividades em abril de 2002, focadas
em desenvolver padrões de relato de políticas e ações corporativas de
sustentabilidade.
Princípios do Equador: lançados pelos bancos Washington D.C., em 2003,
com diretrizes para gerenciar riscos socioambientais do crédito para grandes
projetos industriais e de infraestrutura. Tendo por base critérios estabelecidos
pelo International Finance Corporation (IFC), braço do Banco Mundial, as
salvaguardas versam sobre avaliações ambientais; proteção a habitats
naturais; gerenciamento de pragas; segurança de barragens; populações
indígenas; reassentamento involuntário de populações; propriedade cultural;
trabalho infantil, forçado ou escravo; projetos em águas internacionais e saúde
e segurança no trabalho. O objetivo é garantir a sustentabilidade, o equilíbrio
ambiental, o impacto social e a prevenção de acidentes de percurso que
possam causar embaraços no transcorrer dos empreendimentos, reduzindo
também o risco de inadimplência.
34
Movimento Nacional pela Cidadania e Solidariedade: movimento formado
por
um
conjunto
de
empresas,
entidades
governamentais
e
não-
governamentais, em 2004, com o objetivo de conscientizar e mobilizar a
sociedade no desenvolvimento do debate e de ações relacionadas aos Oito
Objetivos do Milênio42. Atualmente, o movimento vem trabalhando juntamente
com a Secretaria-Geral da Presidência da República e o Programa das Nações
Unidas para o Desenvolvimento na mobilização da sociedade para o alcance
dos objetivos do milênio (ODM), com destaque para o Prêmio ODM Brasil, que
vem sendo o instrumento de reconhecimento e incentivo às organizações e
prefeituras que trabalham pelos objetivos do milênio.
Prêmio Objetivos de Desenvolvimento do Milênio Brasil – Prêmio ODM
BRASIL: o governo federal brasileiro, em parceria com o Movimento Nacional
pela Cidadania e Solidariedade e o Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (Pnud) criou, em 2004, o Prêmio ODM Brasil como uma
iniciativa pioneira no mundo, durante a abertura da Primeira Semana Nacional
pela Cidadania e Solidariedade. Seu objetivo é reconhecer publicamente os
esforços dos que, de alguma forma, trabalham em prol dos Objetivos do
Milênio. O Prêmio marca o estabelecimento de parceria entre o Estado, as
empresas e a sociedade civil na busca de solução dos problemas apontados
pelas Nações Unidas, que deram origem ao estabelecimento das Metas do
Milênio que devem ser alcançadas pelos países. O prêmio está em sua 3ª
edição e vem contando com a forte mobilização e participação ativa de vários
setores da sociedade civil para sua divulgação e realização.
Índice de Empresas Sustentáveis da BM&Fbovespa:
iniciado em 2005,
atendendo a tendência de investidores procurarem empresas socialmente mais
responsáveis para aplicar seus recursos, a Bolsa Brasileira de Mercadorias,
BM&FBOVESPA elaborou, juntamente com outras entidades ligadas ao setor
42
Redução da pobreza; atingir o ensino básico universal; igualdade entre os sexos e autonomia as
mulheres; reduzir a mortalidade da infância; melhorar a saúde materna; combater a aids, a malária e
outras doenças; garantir a sustentabilidade ambiental; estabelecer uma parceria mundial para o
desenvolvimento.
35
empresarial e financeiro, um índice de ações que fosse um referencial para os
investimentos socialmente responsáveis, o ISE - Índice de Sustentabilidade
Empresarial. A despeito das críticas à baixa participação da sociedade civil não
ligada ao empresariado na elaboração e gestão do ISE (Oliveira, 2008, p. 216),
ainda que de maneira incipiente, o índice também atua como promotor de boas
práticas sociais. A Bolsa é responsável pelo cálculo e pela gestão técnica do
índice.
Comitê de Entidades no Combate à Fome e pela Vida – COEP: O COEP é
um desdobramento do “Movimento pela Ética na Política” e da campanha da
“Ação da Cidadania contra a Fome, a Miséria e pela Vida”, que tinha o
sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, na época presidente do Instituto
Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) como um dos mais
engajados militantes. Através do IBASE, Betinho lançou ampla campanha
nacional chamando empresas públicas e privadas para o compromisso no
combate à fome e à elaboração do balanço social, no padrão sugerido pelo
IBASE. Em 2008, com 15 anos e após diversas transformações e crescimento
de sua estrutura, o COEP passou de iniciais 30 organizações associadas para
a viabilização da Rede COEP, passando a contar então com mais de 1.100
organizações públicas e privadas, espalhadas em todos os estados e no
Distrito Federal, com presença em 20 grandes municípios.
Protocolo Verde 1995 para bancos: revisto em 2008, incorporou princípios
norteadores
provocativos para
a
efetiva
contribuição
das instituições
financeiras signatárias com práticas bancárias pautadas na responsabilidade
socioambiental.
Protocolo Verde, da Febraban43: assinado em 2009 pelo presidente da
FEBRABAN, Fabio Barbosa, e pelo então ministro do Meio Ambiente, Carlos
Minc, o Protocolo inclui cinco princípios e diversas diretrizes que estimulam os
43
Site consultado: http://www.febraban.org.br/protocoloverde/
36
bancos a oferecer linhas de financiamento que fomentem a qualidade de vida
da população e o uso sustentável dos recursos naturais. Os princípios também
consideraram os impactos e os custos socioambientais na gestão de ativos, na
análise de risco de projetos e financiamentos, e à promoção do consumo
consciente dos recursos naturais.
Responsabilidade Social Corporativa estratégica: No período histórico
recortado, ressalta-se ainda Porter e Kramer44 propõem a visão da SRC como
valor compartilhado e reforçam a inclusão da RSC na estratégia, considerando
o impacto social genérico, os impactos sociais da cadeia de valor e as
dimensões sociais do contexto competitivo.
Considerações conclusivas de processo: os marcos civis fundamentais
na implementação da Responsabilidade Social Corporativa
Na avaliação dos marcos civis para RSC nos últimos trinta anos, observa-se
um forte apelo à dimensão ética, como norteadora das demais dimensões da
responsabilidade social corporativa, além da vinculação do conceito ao tema da
sustentabilidade. As iniciativas civis são implantadas no sentido de garantir a
‘saúde’ da empresa em uma relação de retroalimentação com o mercado, ou
seja, o mercado valoriza a produção na medida em que a produção segue as
regras do mercado. Neste sentido, a exigência que se coloca para a empresa é
a
integração
de
sua
operação
à
estratégia
social.
Nota-se
que,
progressivamente, o valor econômico deixa de ser restrito ao interesse dos
acionistas e ganha sentido para todas as partes interessadas que, integradas
ao negócio da empresa, respaldam o crédito junto ao mercado. Importa
registrar de maneira interessante para a Compreender, que a análise histórica
do tema da RSC aponta para uma potencialidade educativa para o mercado,
no sentido de fazer entender à empresa a abrangência do impacto das ações
relativas ao conceito de RSC vinculado à sustentabilidade. Há que se valorizar
44
2006
37
a integralidade na atuação da empresa que se pretende lucrativa e, ainda, há
que se entender de processo e de produto já que não mais importa à
sociedade um ganho pontual e efêmero, isso custa caro! O valor está em
compartilhar ganhos perenes com todos os envolvidos no processo produtivo
que caracteriza o modelo de desenvolvimento vigente, carente, entretanto, de
revisão para a sustentabilidade.
6.1.1.b. Mais dois marcos teórico-práticos influentes para a formatação da
estratégia para a EPM para a RSC: o processo legal de implantação do
licenciamento ambiental e a licença social para operar
Processo legal de implantação do licenciamento ambiental: a partir da
década de 30 começaram a surgir as primeiras leis de proteção ambiental
específicas45 e na década de 60 foi editada uma importante legislação sobre
temas ambientais46.
A participação brasileira na Conferência das Nações Unidas para o Meio
Ambiente, realizada em Estocolmo em 1972 despertou as autoridades para
intensificação do processo legislativo, na busca da proteção e preservação do
meio ambiente. Já no ano seguinte, através do Dec. nº. 73.030/73, art. 1º, foi
criada a Secretaria Especial do Meio Ambiente (SEMA), orientada para a
conservação do meio ambiente e uso racional dos recursos naturais. As
competências outorgadas à SEMA lhe deram condições de administrar os
assuntos pertinentes ao meio ambiente de uma forma integrada, por vários
45
O Código Florestal (Dec. nº. 23.793/34), substituído posteriormente pela atual Lei Federal nº.
4.771/65, o Código das Águas (Dec. nº. 24.643/34), assim como o Código de Caça e o de
Mineração. A Lei de Proteção da Fauna (Dec. nº. 24.645/34) estabelece medidas de proteção
aos animais, e o Dec. nº. 25/37 organizou a proteção ao Patrimônio Histórico e Artístico
Nacional.
46
como o Estatuto da Terra (Lei nº. 4.504/64), o novo Código Florestal (Lei nº. 4.771/65), a
nova Lei de Proteção da Fauna (Lei nº. 5.197/67), a Política Nacional do Saneamento Básico
(Dec. nº. 248/67) e a criação do Conselho Nacional de Controle da Poluição Ambiental (Dec.
nº. 303/67).
38
instrumentos, inclusive influenciando nas normas de financiamento e na
concessão de incentivos fiscais.
Mas foi na década de 80 que a legislação ambiental teve maior impulso, já que
ordenamento jurídico até então tinha o objetivo de proteção econômica, e não
ambiental e, desta forma, não se mostraram eficazes para ordenar mudanças e
atitudes empresariais definitivas. São quatro os marcos legislativos mais
importantes desta década:

a Lei nº. 6.938/81, que dispõe sobre a Política Nacional do Meio Ambiente,
seus fins e mecanismos de formulação e aplicação;

a Lei nº. 7.347/85, que disciplina a ação civil pública de responsabilidade
por danos causados ao meio ambiente;

a Constituição Federal de 1988, que abriu espaços à participação/atuação
da população na preservação e na defesa ambiental, impondo à
coletividade o dever de defender o meio ambiente (art. 225, caput) e
colocando como direito fundamental de todos os cidadãos brasileiros a
proteção ambiental determinada no art. 5º, LXXIII (Ação Popular);

finalmente, a Lei nº. 9.605/98, que dispõe sobre as sanções penais e
administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas ao meio
ambiente.
A Constituição Federal de 1988, portanto, foi a primeira a tratar do meio
ambiente. Anteriormente a sua promulgação, o tema estava abordado somente
de forma indireta, mencionado em normas hierarquicamente inferiores. A partir
da então chamada ‘Constituição verde’ o meio ambiente passou a ser tido
como um bem tutelado juridicamente. A matéria é tratada em diversos títulos e
capítulos, porém, o Título VIII (Da Ordem Social), em seu Capítulo VI, no art.
225, caput, diz que “todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente
equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida,
impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo e
preservá-lo para as presentes e futuras gerações” .Dessa forma, o Direito
Constitucional brasileiro criou uma nova categoria de bem: o bem ambiental,
39
portanto, um bem de uso comum do povo, e, ainda, um bem essencial à sadia
qualidade de vida. Assim, nenhum de nós tem o direito de causar danos ao
meio ambiente, pois estaríamos agredindo a um bem de todos, causando,
portanto, danos não só a nós mesmos, mas aos nossos semelhantes. O meio
ambiente oferece aos seres vivos as condições essenciais para a sua
sobrevivência e evolução. Essas condições, por sua vez, influem sobre a saúde
humana podendo causar graves conseqüências para a qualidade de vida e
para o desenvolvimento dos indivíduos.
Em busca do equilíbrio necessário à manutenção da vida instalada sob um
modelo econômico pautado na transformação da natureza em cultura, a
sociedade se organizou de maneira a monitorar o parâmetro posto pela
legislação. A constatação atual de que a nossa biosfera tem limites provoca
sobretudo o segundo setor a pensar sobre formas de mitigar os impactos
causados pela instalação e operação e grandes empreendimentos.
Segundo as leis brasileiras, antes da instalação de um empreendimento ou
atividade potencialmente danosa ao meio ambiente deve-se proceder ao
licenciamento ambiental. Os órgãos responsáveis pelo licenciamento no âmbito
dos estados são os Órgãos Estaduais de Meio Ambiente e no âmbito federal, o
IBAMA, por meio da Diretoria de Licenciamento Ambiental, atuante sobretudo
em projetos de infra-estrutura que atinjam mais de um estado, bem como nas
atividades de petróleo e gás e na plataforma continental. As leis que regem o
licenciamento são a Lei 6.938/81, as Resoluções do CONAMA nº 001/86 e nº
237/97 e o Parecer 312 que trata da competência estadual e federal para o
licenciamento a partir da abrangência do impacto.
A participação social no processo de licenciamento é considerada e, mais
ainda, é garantida por meio das Audiências Públicas, durante as quais o
conteúdo do estudo e do relatório de impacto ambiental é apresentado às
comunidades que vivem nos locais que serão atingidos pelo empreendimento,
esclarecendo dúvidas e acolhendo sugestões.
40
A licença social para operar
Para além da licença legal, ao se instalar em uma determinada localidade o
empreendimento deve contar com a licença social para operar. Neste sentido,
mais do que informada, a sociedade deve conhecer os impactos e
trasnformações advindas do processo de produtivo para então dialogar com os
representantes da empresa. O diálogo entre as partes interessadas no
empreendimento insitiui ao longo do tempo a governança corporativa, modelo
organizacional inicialmente implantado sob a perspectiva da gestão da
qualidade total e depois voltada para a gestão ambiental. Inicialmente as
empresas enfrentaram o desafio da gestão ambiental como algo independente
de seu negócio mas hoje, com a participação social em destaque, o desafio
posto é assumir uma governança corporativa com responsabilidade sócio
ambiental. Uma empresa socialmente responsável, portanto, deve se manter
conectada de forma constante e transparente, com todas as pessoas,
instituições, órgãos e setores que possuem interesse na esfera de atuação do
negócio, conforme ilustra o desenho abaixo:
41
E, por sua vez, a relação de transparência intencionalmente assumida pela
empresa junto a todos as partes interessadas, deve se pautar por valores de
governança capazes de equilibrar os aspectos econômicos, ambientais e
sociais, ou seja, a sustentabilidade, ilustrada no desenho abaixo.
Gestão
socialmente
responsável
e
sustentável
são,
portanto,
duas
características fundamentais para que a empresa se mantenha competitiva
utilizando os recursos naturais de forma a minimizar os impactos ambientais e,
simultaneamente, gerar maiores ganhos sociais por meio do desdobramento da
sua cadeia formadora de valor.
É preciso, porém, diferenciar a responsabilidade social corporativa da gestão
por projetos sociais, da filantropia ou de ações pontuais de cunho humanitário.
Um grande número de empresas apoia uma lista de projetos sociais como
resposta a um modelo de responsabilidade social. Há os que caracterizam este
tipo de atitude como uma ‘esmola social’ mais aderente a um marketing
‘verde’47 do que um processo de construção de soluções sócio ambientais por
meio do desdobramento de suas atividades operacionais. Ainda, há empresas
que
47
assumem
compromissos
sócio
Chamado pela mídia de ‘ greenwashing’.
ambientais
como
uma
atividade
42
segmentada e externa ao próprio negócio. O desafio aqui é repensar o
empreendimento e sua governança sob a perspectiva da missão, dos valores e
das estratégias que apoiarão a modelagem da sua cadeia formadora de valor
de maneira a maximizar os ganhos sociais e a sua competitividade com o
menor impacto ambiental.
Neste sentido, muitos empresários passaram a trabalhar para definir e
internalizar valores que evidenciem aspectos morais e éticos, transparência,
diálogo e engajamento. Entretanto, diversas empresas conduzem este esforço
de forma departamentalizada, o que dificulta e restringe a amplitude do
processo de transformação de sua cultura organizacional. Só atingirão um
estado de maturidade aquelas em que este processo permeie todas as suas
áreas e em que novos valores sejam internalizados, tanto por colaboradores
quanto pela sua cadeia de outsourcing; e é nisso que reside a magnitude da
sustentabilidade, que tem seu resultado efetivo quando se torna transcendente
às áreas das organizações e às etapas formadoras da cadeia de valor,
tornando-se inerente aos processos organizacionais e sendo parte notória nos
valores e no dia-a-dia tanto das empresas quanto dos profissionais que a
compõem.
Alguns elementos, portanto, constituem-se em componentes do método que
pode suportar a empresa na revolução cultural pretendida: a sinergia entre a
empresa , o Estado e a sociedade civil; o engajamento interno e externo pela
conscientização do novo modelo de competitividade da empresa; o
mapeamento dos interesses e necessidade de todas as partes interessadas no
negócio; a implementação do processo de mudança organizacional e a
medição dos resultados sócio ambientais sob o mesmo valor dos resultados
econômicos. A estas premissas de sustentabilidade se junta o valor do registro
para a prestação de contas da empresa: é preciso registrar o que se vive e não
se viver para registrar e, ainda, é necessário que se imprima ao registro o
movimento de processo, que garanta a práxis, ou seja, aprende-se o conceito,
assume-se o significado e execute-se a nova prática.
43
Importa ainda considerar que a Responsabilidade Social Corporativa associada
aos negócios da empresa, trabalhada com a mesma racionalidade aplicada as
demais atividades negociais, pode trazer benefícios ao posicionamento
estratégico das organizações de mercado. Diante do processo de globalização,
nota-se grande importância dada à reputação empresarial como aspecto
determinante para a sobrevivência e para o posicionamento competitivo. Os
ativos intangíveis, como marca e reputação, tem se apresentado como critério
de sucesso empresarial. Os recursos empresariais, para se tornarem
competência essenciais e alavacarem efetivamente um melhor posicionamento
competitivo para a empresa, devem possuir os seguintes atributos: valor
percebido pelo cliente; raridade; dificuldade de imitação e de substituição. O
capital reputacional enquanto um ativo intangível possui todos.
Por fim, mas não por último pois daí que se reinicia a história, registra-se o
desafio posto para a efetivação de um compromisso corporativo integrado com
o mercado no qual está inserida a empresa e seu negócio, que é a geração de
valor compartilhado para todos os públicos interessados. O conceito de valor
compartilhado pode ser definido como políticas e práticas operacionais que
aumentam a competitividade de uma empresa, ao mesmo tempo em que
melhoram as condições sócio-econômicas nas comunidades em que a
empresa atua. A empresa obtém vantagem competitiva pelo modo como
configura sua cadeia de valor, ou a série de atividades envolvidas na criação,
produção,
venda,
entrega
e
suporte
de
seus
produtos e
serviços.
O primeiro passo para gerar valor compartilhado, é olhar a cadeia de valor da
empresa e descobrir quais questões sociais e ambientais sofrem o maior
impacto de suas atividades.
6.1.1.c. Momentos zero passados: atitudes aprendidas com a realidade
decorrida
A realidade decorrida aponta para uma demanda real pelo trabalho de
responsabilidade social, por parte do segundo setor, representado pelas
44
empresas privadas cujos negócios impactam e transformam a vida em
sociedade. Sobretudo, fica apontado como oportunidade, o nicho representado
pelos projetos influentes para a reputação da empresa, ou seja, ‘a porta’ de
entrada’ para a Compreender pode estar mais ‘aberta’ para os projetos e
programas cujos resultados estão vinculados à reputação. Neste sentido, está
proposta a tabela de resultados de intervenções relativas ao investimento
social privado, cujo objetivo é contribuir para decisão a empesa em relação aos
objetivos a serem alcançados.
Ainda fica a lição aprendida relativa à diversidade de entendimento sobre a
relação entre competitividade e os temas da Responsabilidade Social e da
Sustentabilidade pelos diferentes departamentos da empresa. O lugar portando
do trabalho com engajamento interno pode representar outro nicho de atuação
da Compreender que responde a uma demanda concreta e assumida, pela
empresa. Também no sentido de contribuir para que o cliente possa organizar
sua demandam fica proposta a tabela de perguntas formativas:
45
Considerações conclusivas do processo analítico da realidade
São, portanto, quatro os nichos de oportunidades evidenciadas pelos
momentos zero passados:
1. a exigência legal;
2. o valor da reputação;
3. o uso do registro para ‘educação’ do público interno e
4. a
resposta
aos
Marcos
fundamentais
na
implementação
da
Responsabilidade Social Empresarial
Acessar a demanda, porém, ainda é desafio posto, já que não é reconhecido e
nem assumido pela empresa o formato adequado para a geração de valor e
consequentemente o impacto desse formato para a competitividade no
mercado.
46
Então, quais são as competências da Compreender para buscar o acesso
a uma demanda ainda em construção? A resposta deve surgir da análise
dos momentos zero presentes da realidade atual, feita sob a perspectiva da
legislação e dos marcos fundamentais na implementação da Responsabilidade
Social Empresarial.
6.2.
Momentos zero presentes: análise da realidade atual
O mapeamento dos momentos zero presentes deve se apoiar na seguinte
pergunta: de que forma os movimentos estratégicos do mercado nas duas
ou três últimas décadas reverberam no presente e como podem
influenciar os próximos movimentos do mercado?48
Considerando o aspecto conclusivo a respeito dos nichos de oportunidades
evidenciadas pelos momentos zero passados, observa-se que a Compreender
possui competências para identificar os nichos e ainda para construir
programas e projetos que respondam aos seus potenciais, apresentando
resultados que preencham suas exigências. Em termos de oportunidades,
portanto, a empresa percebe a abrangência do mercado e se dispõe a atuar
para alcançar sua proposta de visão, ou seja, 49
Ser a consultoria referencia no pais em processos de
desenvolvimento promovidos pela indústria, garantindo tanto o
atendimento aos interesses de todos os atores envolvidos
como os benefícios sociais ambientais e econômicos, de forma
viável e duradoura.
Neste sentido, a empresa assume a responsabilidade social empresarial como
uma forma de gestão a ser incorporada em todas as tomadas de decisão de
uma organização, sempre fundamentada no estabelecimento de relações
éticas e transparentes, que promovam benefícios a todas as partes
interessadas e estejam comprometidas com preservação dos recursos naturais
e culturais e, portanto, com a sustentabilidade do negócio.
48
49
2011, pg. 196.
Visão da Compreender.
47
De forma aplicada, esse conceito norteia o desenvolvimento de todos os
projetos da empresa. Para os clientes, eles devem ser construídos da demanda
para a oferta, de forma alinhada aos princípios e diretrizes mundiais de
sustentabilidade, respeitando a legislação e, para além disso, visando a
promoção
do
desenvolvimento
territorial
sustentável
e
da
reputação
empresarial.
Já para os públicos com os quais esses projetos são desenvolvidos, o trabalho
visa à emancipação, por meio da construção de conhecimento e do
estabelecimento de diálogo qualificado com potencial significativo de promover
melhorias em sua qualidade de vida e transformações na comunidade em que
vivem.
Desta forma, a proposta de valor da Compreender é contribuir para
reputação
da
empresa
empreendedora,
em
todos
os
processos
integrantes da cadeia de valor.
Ainda sob a perspectiva da análise contextual da realidade, cinco categorias de
ameaças devem ser consideradas na construção da EPM da Compreender:
1. concorrência pouco qualificada: as empresas cliente tem registrado certo
descontentamento com as consultorias prestadoras de serviço da mesma
área ou de área afim à área de atuação da Compreender50. Há uma
percepção sobre a efemeridade dos resultados obtidos com os serviços
prestados devido, alguns, pelo excessivo valor dado ao produto em
detrimento do processo. O descrédito generalizado nas consultorias
prestadoras de serviço impacta negativamente o valor do serviço oferecido
pela Compreender.
2. Ausência de política estruturada de marketing pela Compreender: empresa
atenta, a Compreender tem se posicionado reativamente às indicações de
mercado e o conforto advindo deste movimento de indicação resultou na
50
De acordo com pesquisa de satisfação feita pela própria equipe da Compreender, junto a antigos e
novos clientes.
48
ausência de uma estratégia estruturada e constante de marketing, que tem
comprometido a visibilidade do diferencial do serviço oferecido pela
empresa.
3. Baixa adesão às mídias sociais: a equipe da Compreender não é afeita a
uma utilização sistematizada das mídias.
4. Mercado em baixa para produção: o mercado impactado pelo baixo
estímulo à indústria dificulta a disponibilidade de recurso privado para
investimento social.
5. Demora nos processos de licenciamento ambiental: as empresas se
ressentem da morosidade dos processos de licenciamento que, em
consequência se tornam mais onerosos sob a perspectiva legal e estrutural
e, portanto, menos comprometidos com a licença social.
Considerações conclusivas de processo: análise da realidade atual da
empresa
A Compreender conta hoje com uma equipe de alta qualidade técnica, dotada
de valores aderentes aos valores da empresa e, por isso, e pelo tempo de
permanência na organização, leal e comprometida com o sucesso dos projetos
e programas. Estas características favorecem a busca cotidiana pelo ideal
proposto pela Visão da empresa, reafirmada em sua missão. Visão e missão
constituem-se em fortes atributos para o enfrentamento e para a busca de
soluções dos problemas apresentados pelas ameaças.
A Compreender apresenta hoje o formato diagnosticado pelas oito capacidades
das quatro dimensões da gestão proativa51. O desafio posto para o sucesso do
negócio assenta-se, portanto, no desenvolvimento intencionalmente organizado
e implementado das capacidades, sobretudo as duas que, conforme revelou a
pesquisa interna, demandam maior atenção da gestão: a capacidade de
51
Analisadas no item 4 deste estudo.
49
visualizar realidades futuras e a capacidade de inovar proativamente, nas
dimensões da indústria, do cliente e da oferta.
6.3.
Rastreamento dos momentos zero pulsantes: a utilização do radar
para captação de sinais nas realidades indeterminadas.
Rastrear os momentos zero pulsantes significa substituir a previsão pela visão,
ou seja, a empresa deve visualizar o futuro ao invés de prevê-lo, agir no
presente para tornar o futuro realidade. Neste sentido, adotou-se o instrumento
acessório sugerido pelos autores referência, o ‘radar dos MZs pulsantes’
conforme ilustra a figura abaixo52:
Primeiramente, serão analisados os sinais fortes, quadrante superior e inferior
e, em seguida, os sinais fracos, quadrante inferior e superior, nesta ordem53.
52
2011, pg 84.
Em termos de fonte de pesquisa, foram utilizadas informações disponibilizadas pelo Instituto
Ethos de Responsabilidade Social, nos fóruns de discussão da Conferência anual de 3013,
realizada em agosto. Forma também utilizadas as percepções obtidas junto às empresas
clientes da Compreender, durante os últimos oito anos de trabalho.
53
50
6.3.1. Sinal forte – mercado de atuação da Compreender54
Pergunta referência: o que o mercado no qual atuamos está dizendo?

As empresas cliente, em geral, não tem conseguido reportar, nem
internamente e nem externamente, os resultados dos projetos sociais,
de maneira a fazer perceber seu impacto sobre o resultado do negócio
como um todo;

Também no sentido de fazer conhecer o impacto das intervenções socio
ambientais, as empresas apresentam carência de um método de
construção de indicadores de avaliação dos projetos, coerente com a
cultura organizacional vigente, ou seja, o desafio e transformar dados
qualitativos em quantitativos;

Ainda como meio de subsidiar a avaliação empresarial, o Instituto Ethos
de responsabilidade social propõe os indicadores Ethos e desperta,
neste momento, o olhar para o Índice de Progresso Social, apresentado
por Michel Porter, no encontro anual do Instituto deste ano;

Ao
desafio
da
avaliação,
se
junta
a
demanda
por
políticas
organizacionais direcionadoras da atuação socio ambiental da empresa,
traduzidas em programas de sustentabilidade e responsabilidade social,
vinculando-as à estratégia da empresa, ou seja, o trabalho sob a
perspectiva do valor compartilhado;

Em termos de vínculo produtivo, as empresas estão desafiadas a
estabelecer uma relação de dependência entre a atuação social e a
cadeia de valor do negócio;

E, ainda internamente, as empresas cliente têm apresentado, quase
que de forma generalizada, um conflito de entendimento instalado entre
a gerencia e a diretoria executiva da empresa, sobre a formatação da
política de sustentabilidade. A gerencia, mais próxima da realidade sócio
ambiental do negócio, consegue visualizar a relação de dependência
entre os três pilares da sustentabilidade, social, ambiental e econômico,
54
Neste estudo considera-se como’ mercado de atuação’ da Compreender, a empresa cliente,
sua estratégia e sua cultura organizacional
51
e a diretoria executiva, mais distante do ‘chão de fábrica’ ainda acredita
nas ações imediatistas, com viés unicamente econômico, para garantir a
sustentabilidade da empresa. É desafio, por exemplo, para a Unilever,
levar o conhecimento da estratégia de sustentabilidade da companhia e
das diretrizes do seu Plano de Sustentabilidade a 90% do corpo total de
funcionários. 55

A diferença de entendimento instalada na empresa é percebida também
sobre outros temas organizacionais como, inclusive, a própria estratégia
do negócio. O fato resulta da ausência de relação entre as diversas
áreas, que são gerenciadas como partes isoladas e auto alimentadas,
ligadas somente e quase sempre pelo esforço de poucas pessoas cuja
visão gerencial tende a ser orgânica e sistêmica. Essas pessoas
demandam a contribuição de consultorias especializadas para imprimir
ao processo gerencial estratégias de sensibilização para socializar
resultados de forma a promover a dependência entre as áreas. Fica
posta assim, a demanda da empresa por programa de engajamento do
público interno.
Finalmente, conforme descrito no item relativo ao marcos fundamentais da
RSC56, ao instalarem e operarem seus negócios, as empresas devem colocar
em prática as diretrizes estabelecidas globalmente, adaptá-las à realidade local
e inseri-las em suas operações. Proceder, no entanto, à adaptação e inserção
sustentável nas diversas regiões do país requer parcerias intersetoriais da
empresa com o poder público e a sociedade civil organizada, nicho de serviço
para consultoria de especializada em diálogo social estruturado.
6.3.2. Sinal forte – outros mercados
Pergunta referência: o que outros mercados estão dizendo?
55
www.sebrae.com.br – Práticas sustentáveis nas grandes empresas e suas demandas para as médias e
pequenas empresas.
56
Pg 31.
52
Para o sinal forte, os ‘outros mercados’ serão considerados os mercados com
os quais a Compreender já tem algum de relação comercial: educação;
logística e energia.
O MERCADO DA EDUCAÇÃO
As escolas e as secretarias de educação tem sido parceiras da Compreender
para os trabalhos realizados pelas empresas cujos empreendimentos
demandam projetos de educação ambiental. O método de trabalho da
Compreender junto à educação se apoia na pesquisa como objeto de interesse
dos atores escolares, sobretudo os professores, porém, a elaboração de
instrumentos de gestão exigidos pela política pública tem se mostrado um
campo de atuação promissor. Já experimentada pela Compreender, a
elaboração dos Projetos Políticos Pedagógicos (PPP) é uma exigência legal
que transcende à escola, sendo também uma demanda para a Secretaria de
Educação. Neste sentido, aparece como potencial de parceria o próprio
governo municipal que tem tempo determinado para cumprir a exigência legal.
O MERCADO DA LOGÍSTICA
Cliente da Compreender pelos setores da ferrovia, do mineroduto e do porto, o
mercado da logística torna-se potencial não tanto pela oferta, mas sobretudo
pelo cliente. A construção de estradas de rodagem demanda licenciamento e
ainda não conhece as possibilidades de ganhos advindos de abordagens
complexas e comprometidas com a sustentabilidade do negócio. Neste sentido,
as empresas de engenharia aparecem como mercado potencial para
aproximação da empresa. É preciso ainda considerar que a logística constituise em potencial por representar o gargalo de infraestrutura para o
desenvolvimento do país.
53
O MERCADO DA ENERGIA
Assim como a logística, o mercado da energia, apesar de contemplado pela
Compreender, é lugar de atenção do governo e da sociedade e, pela
experiência vivida, apresenta demanda forte por uma abordagem educativa
para a sustentabilidade. Sobretudo o setor da energia eólica, pela novidade do
negócio, demanda mão de obra externa para implantação e produz, com isso
impacto social de convivência entre trabalhadores da obra e moradores locais.
Ambos os mercados, da logística e da energia, identificam-se desafios de infra
estrutura
para o desenvolvimento do pais como as obras do PAC e a
implementação dos trabalho relativos à exploração no Pre sal.
6.3.3. Sinal fraco – mercado de atuação
Pergunta referência: o que o mercado no qual atuamos não está dizendo?

Há, por parte de empresas cliente, um discurso não dito mas percebido,
pouco esclarecido em termos de conceito sobre ‘responsabilidade social’
e ‘sustentabilidade’, cujo resultado se traduz em insegurança na
formatação
da
sustentabilidade
demanda
e a
para
a
consequente
construção
atuação
da
sócio
política
de
ambiental da
organização. Por exemplo, algumas empresas se reportam como
‘socialmente
comprometida
responsáveis’
com
por
alguns
atuar
dos
de
forma
stakeholders
transparente
do
e
negócio,
independentemente se este compromisso se reflita junto aos demais
stakeholders. Neste sentido, fica novamente apontado o nicho do
trabalho de engajamento de colaboradores para a apropriação do lugar
do colaborador de forma integralmente comprometida com a estratégia
da empresa.

Em seus Programas de Compensação Ambiental as empresas devem
necessariamente implementar programas de educação ambiental (PEA)
junto à comunidade moradora da região onde estão instalados os
empreendimentos ou junto às escolas. Este trabalho vem sendo feito
54
pelas empresas em parceria, sobretudo com as escolas, porém a
abordagem mais comum dos projetos de PEA é a relação entre o
negócio da empresa, ou seja, a produção, e seu impacto no meio
ambiente. O ambiente, desta forma, é problematizado parcialmente, já
que os impactos a serem tratados devem considerar a relação do
homem não somente com a produção mas, e muito, por sua relação
com o consumo. A educação para o consumo, portanto, pode revelar
uma abordagem inovadora para os PEAs oferecidos tanto pelas
empresas como pelo próprio governo, em seus planos de ensino
municipais e estaduais.
6.3.4. Sinal fraco – outros mercados
Pergunta referência: o que outros mercados não estão dizendo?
Para o sinal fraco, os ‘outros mercados’ foram considerados os mercados com
os quais a Compreender ainda não estabeleceu contato efetivo. São eles:

O mercado financeiro

O mercado das consultorias

O mercado imobiliário

O mercado do agronegócio

O mercado da justiça eleitoral

O mercado do varejo

O mercado da informação
O MERCADO FINANCEIRO
Em relação aos bancos, três perspectivas aparecem para a avaliação de
crédito:
55
a. Redução do risco de inadimplência das empresas que incluem
questões ambientais e sociais em todas as decisões, sem abrir mão da
lucratividade.
Em uma instituição financeira, que não gera diretamente grandes impactos
ambientais, o que faz realmente a diferença é avaliar os impactos sociais e
ambientais das organizações às quais concede crédito; oferecer opções de
investimentos que levam esses critérios em consideração e apoiar os clientes e
parceiros para que eles também sejam mais sustentáveis. Para o Banco
Santander, por exemplo, a postura ambiental da empresa evolui quando o
tema está integrado à gestão, com metas e indicadores acompanhados
regularmente pela direção da instituição. O banco Santander aplica critérios
socioambientais na análise de risco de clientes com limite de crédito superior a
R$ 1 milhão, com o objetivo de incentivar as empresas clientes a considerar
aspectos socioambientais em seus processos, inclusive na hora de contratar
produtos e serviços, ou seja, o banco está atento à cadeia de valor das
empresas. O Santander usa critérios socioambientais também no processo de
homologação de fornecedores que, ao preencher o cadastro, respondem a
questões sobre a obtenção de certificações ISOS.A gestão do risco financeiro
considera, ainda, a imagem da empresa já que as questões socioambientais
são cada vez mais regulamentadas e as eventuais inadequações deixam a
empresa sujeita a multas pesadas, além de expor a marca de maneira negativa
junto aos formadores de opinião e consumidores.
b. Engajamento do público interno para compartilhamento de metas
relacionadas à redução de impactos gerados pelas empresas clientes
Neste aspecto as instituições financeiras utilizam técnicas como palestras e
trabalho voluntário para promover a participação dos colaboradores, tanto em
programas de ecoeficiência57 como em processos de qualificação de clientes
para o crédito sustentável. As técnicas utilizadas, pontuais e pouco
57
Programas de ecoeficiência trazem reduções no consumo e, em consequência, nas contas
de água, energia elétrica e papel, além de diminuir custos com transporte e descarte de
resíduos
56
sistematizadas,
evidenciam
certa
fragilidade
para
o
alcance
de
um
compromisso definitivo do sujeito com a estratégia do banco. O engajamento
qualificado requer um processo metodologicamente orientado de construção de
um conhecimento que comprometa o sujeito ideologicamente, além de
contribuir para o cumprimento das metas sustentáveis propostas pelo banco.
No mercado financeiro, destaca-se também a Caixa Econômica Federal,
cujas diretrizes da Política Corporativa são: 58

Financiar o desenvolvimento buscando a sustentabilidade;

Considerar os impactos e custos socioambientais na concessão de crédito;

Promover o consumo sustentável de recursos naturais e de materiais deles
derivados nos processos internos;

Informar, sensibilizar e engajar continuamente as partes interessadas nas
políticas e práticas de sustentabilidade da CAIXA;

Promover o desenvolvimento de cidades sustentáveis.
A CAIXA entende que a responsabilidade ambiental deve fazer parte do negócio e deve atuar como pano de fundo na criação de novos produtos e nos
modelos de gestão. Para isso, é necessário que cada gestor compreenda como
o produto/processo que ele conduz pode contribuir com as questões
ambientais. Também é fundamental envolver os funcionários para essa postura
de desenvolvimento sustentável. Esse é um grande desafio, pois se trata de
uma mudança na cultura organizacional.
Sua Responsabilidade Social e Ambiental traduz-se em ações ligadas à
redução do desmatamento, eficiência energética, fomento às energias renováveis e à habitação sustentável.
Os fornecedores promovem a adequação de seus produtos ou serviços, do
ponto de vista da sustentabilidade, em função dos critérios socioambientais
58
Conforme registro feito no documento do Sebrae ‘Práticas sustentáveis das grandes
empresas’ e no próprio site da Caixa.
57
incorporados nos editais, para atender a CAIXA, no momento da elaboração da
sua proposta comercial.
Sob a perspectiva de trabalhar pelo viés da sustentabilidade, dois programas
da CEF destacam-se como potenciais para a demanda da abordagem
educativa: a parceria com o produtos rural pelo CAR (Cadastro Ambiental
Rural)59e o Minha Casa, minha vida.
c. Linhas de crédito para empresários que desejam adotar ações para
reduzir impactos ambientais de seus negócios
O chamado ‘Investimento na linha verde’ tem alguns incentivos, como
condições de crédito mais favoráveis como juros mais baixos e prazos e
carências maiores. Entre os bancos públicos que oferecem esse tipo de
financiamento estão a Caixa Econômica, o Banco do Brasil, o Banco do
Nordeste e o Banco da Amazônia, que foi pioneiro nesse tipo de financiamento,
além do Itaú, Bradesco e HSBC que também são algumas das instituições
privadas que disponibilizam o crédito verde. A instituição financeira recebe o
projeto solicitando o crédito e definindo como o recurso será aplicado 60.
59
O Cadastro Ambiental Rural (CAR) é o instrumento pelo qual o produtor rural informa ao
poder público o tamanho de sua propriedade, onde ela se localiza e que tipo de atividades ele
pretende realizar ali. Essas informações devem vir embasadas tecnicamente, por meio de
comprovantes de posse, memoriais descritivos, plantas e outros documentos técnicos. A
adesão ao CAR é obrigatória. Num futuro próximo, quem não estiver neste cadastro não
poderá obter licenciamentos, autorizações ambientais nem conseguirá acesso a linhas de
créditos em entidades públicas como a Caixa Econômica, o Banco do Brasil ou o Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Com as informações cedidas, o
Governo Federal passa a conhecer a região e pode mapear os imóveis rurais, identificando
Áreas de Preservação Permanente (APP’s), as áreas de Reserva Legal (RL) e os passivos
ambientais que porventura existam. Essas informações servirão para, entre outras coisas, fazer
o controle, planejamento e monitoramento de questões ambientais. Imagens de satélite vão
ajudar o Governo a fiscalizar a veracidade das informações fornecidas. A adesão ao CAR
requer, potencialmente, uma abordagem de conscientização para a relação do homem com e
no meio ambiente, trabalho de cunho educativo que pode compor o cadastramento e se
transformar em critério para a obtenção das linhas de crédito.
60
O Sebrae lançou um guia para identificar as instituições que concedem ‘crédito verde’.
58
O MERCADO DAS CONSULTORIAS:
Consultorias de nichos específicos, geralmente de maior porte, tem buscado a
parceria de empresas menores e especializadas em objetos de trabalho mais
recortados
e
complementares,
para
assumirem
juntas
propostas
de
aproximação junto às empresas cliente. Dentre elas destacam-se as seguintes,
devidamente justificadas.
Integrare:
Criado em 1999, organização sem fins lucrativos, que se destina a prover
mecanismos para que empresas de grande porte61 abram seus processos de
compras e concorrência, a fornecedores cuja participação minoritária pertence
a pessoas com deficiência, negros e indígenas. A ONG tem como objetivo
apoiar o desenvolvimento sustentável por meio do fortalecimento dos pequenos
negócios que participam de cadeias de valor de grandes empresas. Além das
compras por parte de grandes empresas em suas cadeias produtivas, somamse as obras públicas e com elas, as compras governamentais . Único em seu
modelo na América Latina, o Integrare conta com 35 companhias associadas62
e um banco de dados com 450 empresas fornecedoras cadastradas. Como
método, possui um cadastro de MPE fornecedoras para as demandas de
compras pelas grandes empresas. Dentre os quesitos para fazer parte deste
cadastro está a comprovação de políticas sociais e ambientais. Tem como
missão “promover compras empresariais eficientes de empresas fornecedoras
qualificadas
de
grupos
sociais
tradicionalmente
discriminados
e
63
economicamente desprivilegiados” .
SEBRAE:
Por meio de parcerias com os setores público e privado, o Sebrae promove
programas de capacitação, estímulo ao associativismo, desenvolvimento
61
Empresas líderes em sua cadeia produtiva
Entre elas: Dupont, sócia fundadora; Unilever; IBM; Itaú; Santander.
63
Site www.integrare.com.br
62
59
territorial e acesso a mercados. Trabalha pela redução da carga tributária e da
burocracia para facilitar a abertura de mercados e ampliação de acesso ao
crédito, à tecnologia e à inovação das micro e pequenas empresas. Atua na
ecomomia do país a partir dos três grandes pilares: comércio e serviços, a
indústria e o agronegócio. Junto à empresa atua no encadeamento produtivo,
ao preparar os empreendedores para atender aos requisitos exigidos pelos
grandes demandantes.
WWF Brasil:
Com o objetivo de unir a produção rural à conservação dos recursos naturais, o
WWF-Brasil tem investido, nos últimos meses, numa parceria inédita no
município de Apuí, situado a 453 quilômetros de distância de Manaus, no
Amazonas em parceria com o Sindicato Rural do Sul do Amazonas (Sindisul).
Criado em 2005. Inicialmente as duas instituições priorizaram o tema do
Cadastro Ambiental Rural (CAR) – visto por ambas como uma importante
ferramenta para a promoção da regularização fundiária e conservação
ambiental na região.
Instituto Ayrton Senna:
O Instituto é uma Ong que atua em grande escala para qualificar a educação
pública oferecida a crianças e jovens brasileiros. Para isso, estabelece
parcerias com o poder público (secretarias de educação municipais e
estaduais),
ONGs
e
universidades
para
implementar
programas
que
aperfeiçoam a gestão educacional e combatem os principais problemas que
afetam o aprendizado do aluno, diminuindo assim os índices de analfabetismo,
defasagem entre a idade e a série cursada pelo estudante e abandono escolar.
Os programas oferecidos pela ONG utilizam ferramentas para uma gestão
integrada da escola, que garanta o sucesso do aprendizado e a permanência
do aluno na escola.
60
A elaboração de ferramentas de gestão escolar, especificificametneo Projeto
Político Pedagógico das escolas, é uma das especialidades da Compreender
que, visível aos olhos da ONG, pode se tornar de interesse para a parceira.
Childhood Brasil
A Childhood Brasil é uma organização brasileira e faz parte da World
Childhood Foundation (Childhood), instituição internacional criada em 1999 por
Sua Majestade Rainha Silvia da Suécia para proteger a infância e garantir que
as crianças sejam crianças.
Há 13 anos a Childhood Brasil luta por uma infância livre de abuso e
exploração sexual e, atualmente, executa 6 programas próprios e 3 projetos
especiais. A organização apoia projetos, desenvolve programas regionais e
nacionais, influencia políticas públicas e transforma a vida de muitas crianças e
adolescentes. Também educa os diferentes agentes, orientando como cada um
pode agir para lidar com o problema, promovendo a prevenção e formando
proteção em rede para meninos e meninas.
Com sede em São Paulo, a Childhood Brasil é certificada como Organização
da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) e Entidade Promotora dos
Direitos Humanos. A Childhood Brasil foca na proteção da infância contra o
abuso e a exploração sexual por meio de três grandes linhas de atuação:
informar, educar e prevenir.
Dentre seus projetos, a oscip ressalta a importância de gerar conhecimento e
ampliar o debate em torno das obras de infraestrutura no Brasil. Além das
importantes questões ambientais, considera fundamental pensar no âmbito
social, para garantir a proteção da criança e do adolescente. O Programa
Grandes Obras atua neste contexto e visa mobilizar governos, empresas e
organizações sociais para o enfrentamento da exploração sexual de crianças e
adolescentes nas obras de infraestrutura realizadas no País.
61
Algumas ações do Programa:
Pesquisa “Os Trabalhadores por trás das grandes obras do Brasil” –
realizada em parceria com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul e com
apoio do Instituto Camargo Corrêa, para entender qual o contexto de vida e
trabalho dos profissionais das grandes obras no Brasil e investigar seu possível
envolvimento com situações de exploração sexual de crianças e adolescentes.
Programa Grandes Obras pela Infância – realizado em parceria com a
Construtora Camargo Corrêa e o Instituto Camargo Corrêa, engloba ações
internas (conscientização de trabalhadores) e externas (fortalecimento do
Sistema de Garantia de Direitos) em 11 obras da construtora, com formação de
450 multiplicadores que sensibilizaram aproximadamente 15 mil trabalhadores.
Oficina “Exploração sexual e grandes obras: experiências nacionais para
atenuar o impacto” – com a participação de 14 instituições, teve objetivo de
trocar experiências e construir uma proposta de enfrentamento da exploração
sexual de crianças e adolescentes nas áreas de influência de grandes obras de
infraestrutura/grandes eventos.
O contexto de atuação da Oscip, portanto, representa um potencial de parceria
com a Compreender que, em sua especialidade desenvolve projetos de
educação junto a escolas e empresas e, sobretudo, atua no impacto das
grandes obras.
O MERCADO IMOBILIÁRIO:
De acordo com a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), a
certificação ambiental já é realidade na construção civil. É cada vez maior o
número de empreendimentos imobiliários com selos verdes no Brasil. Até o
final de 2013, quase metade dos lançamentos comerciais em São Paulo, Rio
de Janeiro e Curitiba serão certificados ambientalmente. Os processos de
certificação
oportunizam
aos
empreendedores
valorizar
os
seus
62
empreendimentos, criando diferenciais para o mercado. A certificação envia
uma mensagem clara e direta para o mercado quanto à qualidade ambiental de
um empreendimento.
Destacam-se no mercado imobiliário o selo Leed, certificação para construção
sustentável, considerada o principal selo para edificações no país;o selo Aqua,
que tem origem francesa, e o selo Casa Azul, da Caixa Econômica Federal.
LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) é um sistema
internacional de certificação e orientação ambiental para edificações, utilizado
em 143 países, e possui o intuito de incentivar a transformação dos projetos,
obras e operação das edificações, sempre com foco na sustentabilidade de
suas atuações.64 Atualmente, há 21 membros do World Green Building Council,
entidade supranacional que regula e incentiva a criação de Conselhos
Nacionais como forma de promover mundialmente tecnologias, iniciativas e
operações sustentáveis na construção civil. No Brasil, o representante oficial do
LEED é o GBC Brasil65. É a certificação sustentável mais conhecida e recorrida
no Brasil. O País está na quarta posição dos países com maior número de
empreendimentos certificados, perdendo apenas para os EUA, EAU (Emirados
Árabes Unidos) e a China. Essa posição foi alcançada em 2012 quando o país
64
Seus benefícios são:
Econômicos: diminuição dos custos operacionais; Diminuição dos riscos regulatórios;
Valorização do imóvel para revenda ou arrendamento; Aumento na velocidade de ocupação;
Aumento da retenção; Modernização e menor obsolescência da edificação.
Sociais: Melhora na segurança e priorização da saúde dos trabalhadores e ocupantes; Inclusão
social e aumento do senso de comunidade; Capacitação profissional; Conscientização de
trabalhadores e usuários; Aumento da produtividade do funcionário; melhora na recuperação
de pacientes (em Hospitais); melhora no desempenho de alunos (em Escolas); aumento no
ímpeto de compra de consumidores (em Comércios); Incentivo a fornecedores com maiores
responsabilidades socioambientais; Aumento da satisfação e bem estar dos usuários;
Estímulo a políticas públicas de fomento a Construção Sustentável
Ambientais: Uso racional e redução da extração dos recursos naturais; Redução do consumo
de água e energia; Implantação consciente e ordenada; Mitigação dos efeitos das mudanças
climáticas; Uso de materiais e tecnologias de baixo impacto ambiental; Redução, tratamento e
reuso dos resíduos da construção e operação.
65
Green Building Council (USGBC),
63
atingiu a marca de 50 prédios certificados e mais de 500 em processo de
certificação
O Selo Casa Azul CAIXA é o primeiro sistema de classificação da
sustentabilidade de projetos habitacionais ofertado no Brasil e desenvolvido
para a realidade da construção habitacional brasileira. O intuito é reconhecer
os projetos habitacionais que demonstram suas contribuições para redução dos
impactos ambientais. As construtoras podem se candidatar para receber o Selo
Casa Azul CAIXA em seus projetos, que pode ser obtido em três níveis – ouro,
prata e bronze –, dependendo da quantidade de critérios atendidos pelo
empreendimento, dentro de seis categorias: Qualidade Urbana, Projeto e
Conforto, Eficiência Energética, Conservação de Recursos Materiais, Gestão
da Água e Práticas Sociais. Com a implementação do Selo Casa Azul CAIXA,
pretende-se incentivar o uso racional de recursos naturais na construção de
empreendimentos habitacionais, reduzir o custo de manutenção dos edifícios e
as despesas mensais de seus usuários, bem como promover a conscientização
de empreendedores e moradores sobre as vantagens das construções
sustentáveis.
Fica posto, desta maneira, o nicho de mercado relacionado à educação para o
acesso ao selo verde, tanto para os pretensos moradores quanto para os
empreendedores. Os moradores, especificamente, não desejam aquilo que não
conhecem e, assim, demandam um processo educativo de dentro para fora do
empreendimento ou das construtoras;
e os empreendedores precisam do
engajamento de seus colaboradores para a incorporação dos valores
relacionados aos critérios ambientais para empreenderem neste sentido.
O MERCADO DA JUSTIÇA ELEITORAL
Uma das obrigações do Tribunal Regional Eleitoral (TER) é aprimorar o
sistema eleitoral brasileiro de maneira a facilitar o acesso ao voto, obrigatório
no pais. Hoje o TER é mundialmente reconhecido pela eficiência do sistema
eleitoral considerando a abrangência do território de atuação e quantidade da
64
população atendida. A instituição, assim, assume um desafio complementar
relativo ao sistema eleitoral para um regime democrático, que é a qualidade do
voto. Neste sentido fica posto fica o desafio de qualificação do voto e para a tal
a educação, especificamente a escola, se apresenta como segmento ideal de
parceria. Atualmente o TER desenvolve o Programa ‘Eleitor do futuro’ com
ações pontuais de palestras realizadas nas escolas, sob demanda.
Considerando a proximidade do ano eleitoral, o TRE representa para a
Compreender
um
nicho
de
mercado
interessante,
considerando
sua
especialidade em implementação de projetos de pesquisa em escolas sobre
temas de interesse político pedagógicos. Uma aproximação com o tribunal
pode ampliar o horizonte da parceria de trabalho.
O MERCADO DO VAREJO
Dois são os desafios enfrentados pelo segmento da indústria relacionado ao
varejo, em especial, os supermercados que estão engajados em implementar
politicas de fomento à adoção de práticas sustentáveis: educação de dentro
para dentro e educação de dentro para fora. Educar de dentro para dentro
significa trabalhar junto aos colaboradores para que a política se transforme em
crença e, como consequência, em valor. Neste sentido, os colaboradores de
empresas comprometidas com a sustentabilidade devem ser engajados em um
movimento crítico participativo que fomente o comprometimento com a causa,
porém, há que se conhecer, primeiro, qual é a causa. Informação e formação
são, portanto, duas categorias complementares de atuação para uma demanda
que precisa ser, mais que identificada, mas provocada e educada para desejar
o trabalho. Já educar de dentro para fora significa alcançar o consumidor para
escolher produtos que privilegiem aspectos sustentáveis, ou seja, implementar
a educação para o consumo. A educação surge, assim, como parceira de
interesse para a indústria do varejo que pode potencializar sua atuação junto
às escolas da localidade onde está inserido o negócio.
Neste mercado,
destaca-se o Wallmart cuja política de sustentabilidade apoia-se em quatro
65
pilares, sendo o da estratégia da sustentabilidade proposto pelo formato de
conscientizar e engalar clientes e funcionários.
No rol de instituições representativas e de fomento à organização do setor do
comércio situam-se as câmaras de comércio, os clubes de dirigentes lojistas e
as associações comerciais. Em âmbito nacional podem ser citadas instituições
como a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), que representa um
dos setores mais organizados do varejo, o supermercadista, ou ainda, o
comércio varejista de alimentos.
A vocação do varejo para a responsabilidade social vem sendo estudada nos
últimos quatro anos, pelo GVcev - Centro de Excelência em Varejo da FGVEAESP. Para o Programa FGV-EAESP de Responsabilidade Social no Varejo
o apoio das entidades varejistas tem sido fundamental para o desenvolvimento
das práticas de responsabilidade social no Brasil. As associações e entidades
têm sido um grande porta-voz na mobilização do varejo para a gestão
socialmente responsável, durante os últimos anos.66
O varejo, estando entre os fornecedores e os consumidores, age sobre as duas
pontas da cadeia de suprimentos. Por um lado, existe um relacionamento
intenso entre o varejo e a comunidade da sua área de influência, criado a partir
do estabelecimento de uma relação de dependência mútua, ou seja, o varejo
precisa dos consumidores e os consumidores precisam da loja. Por outro, há
também uma relação de dependência mútua entre o varejo e seus parceiros, o
66
Entre as entidades parceiras do Programa estão representantes de diversos setores
varejistas, tais como: ABCFARMA –Associação Brasileira do Comércio Farmacêutico; ABF –
Associação Brasileira de Franchising; ABIP – Associação Brasileira da Indústria de Panificação
e Confeitaria; ABIT – Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção; ABRAS –
Associação Brasileira de Supermercados; ABRASCE – Associação Brasileira de Shopping
Centers; ALSHOP – Associação Brasileira de Lojistas de Shopping; ASSERT – Associação das
Empresas de Refeição e Alimentação Convênio para o Trabalhador; Camara-e.net – Câmara
Brasileira de Comércio Eletrônico; FENAVEJOR – Federação Nacional dos Vendedores de
Jornais e Revistas; ACSP – Associação Comercial de São Paulo; APAS – Associação Paulista
de Supermercados; CDL Recife – Câmara de Dirigentes Lojistas do Recife; FECOMERCIO –
Federação do Comércio do Estado de São Paulo; FCDLESP – Federação das Câmaras de
Dirigentes Lojistas do Estado de SãoPaulo; SEBRAE-SP – Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas de São Paulo.
66
varejo precisa dos produtos para vender e os fabricantes precisam do canal de
acesso ao consumidor final. Esta posição estratégica de intermediador gera
muitas oportunidades para o varejo desenvolver a gestão socialmente
responsável dos seus negócios. A empresa varejista pode, ao mesmo tempo,
disseminar conceitos de responsabilidade social entre seus fornecedores,
como ser um agente educador da comunidade, dos funcionários e
consumidores para uma visão mais responsável e comprometida, tanto interna
quanto externamente.
Para o varejo, portanto, o relacionamento com os seus públicos estratégicos é
fundamental para o negócio. Por exemplo, o varejo é caracterizado pelo uso
intensivo de mão-de-obra e pela forte interação entre os funcionários da loja e
seus clientes. Se esta interação for de boa qualidade, criará uma ótima
oportunidade de gerar fidelidade, caso contrário, poderá repelir os clientes.
Sendo assim, a qualidade destas relações é uma ferramenta imprescindível
para o desenvolvimento da responsabilidade social no varejo, devendo ser
monitorada e estimulada com o intuito de garantir o melhor resultado para a
empresa.
Em termos de resultado, Philip Kotler o principal guru do marketing
mundial, chama a atenção das empresas para o consumerismo, que
representa um estágio avançado da competição entre as empresas, no
qual os produtos se equivalem em qualidade e preço, fazendo com que
os consumidores decidam comprar orientados pela identificação com
as empresas que estão por trás das marcas(1998).
Neste contexto, varejo socialmente responsável é aquele que mantém um
relacionamento ético e respeitoso, não apenas com alguns, mas com todos os
stakeholders, representados pelos seguintes públicos:

Cadeia de suprimentos – fornecedores e consumidores;

público Interno – donos ou proprietários, sócios, acionistas, funcionários
e seus familiares;

Públicos externos – incluindo a comunidade, os concorrentes, a mídia, o
meio ambiente, o governo e a sociedade de uma forma mais ampla.
67
A relação, portanto, do estabelecimento comercial com qualquer um destes
públicos ou seus segmentos representa nicho de mercado para consultoria
especializada.
O MERCADO DO COMÉRCIO
Em termos do comércio, registram-se aqui três possiblidades interessantes
para a parceria com a Compreender: as compras sustentáveis; a logística
reversa e a redução do uso de embalagens.
Compras sustentáveis (Responsible sourcing): compromissos globais com o
tema de Sustentabilidade induzem a empresa a fazer a compras sustentáveis,
movimento que necessariamente chama sua atenção para a cadeia de
fornecedores, que deve ser mapeada, identificada e controlada em seus os
membros mais críticos em relação a questões sociais, ambientais e
trabalhistas. Atualmente, em caso de inclusão no grupo de alto ou médio risco,
o fornecedor deve realizar o cadastro na plataforma Sedex (Supplier Ethical
Data Exchange, ou Intercâmbio de Dados de Fornecedores Éticos). A plataforma global, criada pela AIM (Associação das Indústrias de Marcas),
contempla informações e critérios que analisam a adequação dos parceiros a
questões de sustentabilidade como relações trabalhistas, integridade nos
negócios, gestão ambiental e saúde e segurança. As empresas compradoras
tendem a não descredenciar fornecedores por conta de desempenho insatisfatório no Sedex, porém sua contratação fica condicionada ao desenvolvimento
de planos de ação para melhorar os pontos críticos indicados na avaliação.
Além das compras por parte de grandes empresas em suas cadeias
produtivas,
somam-se
as
obras
públicas
e
com
elas,
as
compras
governamentais. Incentivo para isso vem de iniciativas recentes do governo
federal, entre elas, a edição de uma instrução normativa que estabelece
critérios ambientais para a aquisição de bens e a contratação de serviços ou
obras.
68
Logística reversa: a indústria do varejo lida com o desafio de garantir a
destinação correta para os resíduos gerados a partir da utilização de seus
produtos, desafio este que requer conhecimento e consequentemente
educação, para sua apropriação de forma integral, pelos integrantes da cadeia
do consumo;
Redução do uso de embalagens: as revendedoras de produtos tem
apresentado ensaios de soluções para o descarte do excesso de embalagens
utilizadas, sobretudo para aqueles deformáveis pelo transporte, porém, a
prática carece ainda de sistematização advinda de um processo educativo para
a sustentabilidade, junto aos empregados e aos próprios fornecedores.
O MERCADO DO AGRONEGÓCIO
Atualmente, tanto o produtor rural como seus fornecedores têm a preocupação
de aumentar a produtividade das áreas em que atuam e ao mesmo tempo
trabalhar de forma que o solo possa continuar produzindo ao longo de séculos.
Essa vem sendo a prática de sustentabilidade do agronegócio, evitando o
desaparecimento da fertilidade do solo e a redução da água disponível e,
ainda, protegendo a biodiversidade da região em que se atua. De acordo com
o Ministério do Meio Ambiente, o CAR e o PRA são pré-requisitos para que se
busque a sustentabilidade para o agronegócio e, segundo a Ministra Izabela
Teixeira, “a sustentabilidade é fator de competitividade”67. Aumentar o acesso
à informação e ao conhecimento do mercado rural, que tornam possível o
aumento da capacidade de produção dos empresários sem a necessidade de
grandes investimentos nem o risco de prejuízos ambientais, é fator de
relevante importância e carente de abordagens específicas. Fica evidente, nos
estudos realizados a distancia, por exemplo, entre a EMBRAPA e o produtor
rural para o incremente da produção sustentável e , neste sentido, empresas
como Bunge, Cargil, Copersucar e Unilever, destacam-se pela potencialidade
de parceria com a Compreender.
67
Site do Ministério do Mio Ambiente www.mma.gov.br/
69
MERCADO DA INFORMAÇÃO
Desde o início dos anos 2000 as empresas reportam suas ações sociais da
mesma forma que registram os resultados financeiros, por meio dos relatórios
de sustentabilidade. Um relatório de sustentabilidade é um relatório que divulga
o desempenho econômico, ambiental, social e de governança da organização
relatora. Cada vez mais organizações querem tornar suas operações mais
sustentáveis e estabelecer um processo de elaboração de relatório de
sustentabilidade para medir desempenhos, estabelecer objetivos e monitorar
mudanças operacionais. Um relatório de sustentabilidade é a plataforma
fundamental para comunicar os impactos de sustentabilidade positivos e
negativos bem como para obter informações que podem influenciar na política,
estratégia e nas operações da organização de uma forma contínua.
Estes relatórios, portanto, alimentam dois setores estratégicos da empresa: da
empresa para dentro dela mesma, os registros são fonte de consulta para a
elaboração de estratégias de conscientização de diretores, geralmente pouco
envolvidos com a relação próxima ente a empresa e os stakeholders internos e
externos; da empresa para fora, os relatórios contribuem para o acesso da
empresa a financiamento dos bancos e ainda comprovam o valor do papel
específico, no mercado financeiro.
Os relatórios de sustentabilidade são formatados de acordo com as diretrizes
da
Global
Reporting
Initiative
(GRI),
organização
não-governamental
internacional, com sede em Amsterdã, na Holanda, cuja missão é desenvolver
e disseminar globalmente diretrizes para a elaboração de relatórios de
sustentabilidade utilizadas voluntariamente por empresas do mundo todo.
Desde seu início, em 1997, a GRI tem focado suas atividades no
desenvolvimento de um padrão de relatório que aborde os aspectos
relacionados
à
sustentabilidade
econômica,
social
e
ambiental
das
organizações. A GRI busca atribuir aos relatórios de sustentabilidade a mesma
70
utilidade e seriedade dos relatórios e balanços financeiros, conferindo-lhes o
status de documento.
As grandes organizações geralmente contam com a contribuição de empresas
de comunicação especializadas em elaboração de relatórios pela GRI e estas,
especificamente, tem se mostrado como potenciais parceiras da Compreender,
já que se alimentam dos resultados de processo e de produto dos projetos e
programas feitos pela empresa, junto aos seus stakeholders.
6.4.
Exploração da realidade incerta para criação dos momentos zero
potenciais
Conforme analisado anteriormente, na busca pelos MZs pulsantes a empresa
identifica os sinais de mudança para se antecipar a eles. Agora, na exploração
dos MZS potenciais, a empresa, além de se antecipar aos sinais de mudança,
provoca o futuro a partir de suas estratégias e ações. Explorando a realidade
incerta a empresa atenta passa, assim, a ser uma empresa ativadora. Para
a empresa ativadora, a visão não se restringe a enxergar antes, ela deve
enxergar diferente, não basta estar atenta, tem que imaginar68. A pergunta
agora não é mais ‘o que vai acontecer em nosso mercado’, mas ‘o que
queremos que aconteça em nosso mercado’.
A imaginação então valorizada e entendida como fonte de inspiração se apoia
na construção de imagens do futuro resultantes da elaboração de um
planejamento de cenários. Os cenários, entretanto, não são construídos por
meio de previsões, mas de especulações formatadas a partir da de um
movimento chamado ‘imaginação calibrada’ que se instala entre a lógica e a
intuição, a imaginação e a disciplina.69 O processo de construção de imagens
segue um protocolo de quatro etapas, cada uma assentada sobre uma
pergunta referência, conforme registra o desenho abaixo:
68
69
Gava, pg 88.
2011, pg 94.
71
6.4.1. Definindo as questões Instigantes para a Compreender e mapeando
os Fatores de influência a respeito do futuro:
Dimensão da oferta: o que a empresa vende e entrega ao mercado
(preferencias e necessidades)
1. Quais serão os projetos e programas que oportunizarão à empresa cliente
fazer uma gestão socialmente responsável e sustentável, mantendo-se
competitiva e, ao mesmo tempo, utilizando os recursos naturais de forma a
minimizar os impactos ambientais e, simultaneamente, gerar maiores
ganhos sociais por meio do desdobramento da sua cadeia formadora de
valor?

Projetos e programas que trabalhem sob a perspectiva do valor
compartilhado.

Projetos e programas que fomentem investimentos em P&D, que tornam
as organizações mais competitivas e geram divisas para o país.
Dimensão da Indústria: competição no mercado em a empresa atua
(dinâmica competitiva ou marco regulador)
72
2. Na dimensão da indústria acredita-se que a antecipação da mudança deve
ocorrer no nível do marco regulador do setor, que contempla obstáculos e
facilidades à ação dos atores ao longo da cadeia produtiva. Sendo assim,
fica posta a questão: quais marcos regulatórios farão a empresa operar
para além da conformidade às regras e condições legais?

Os
regulamentos
relativos
aos
seguintes
públicos
vulneráveis,
impactados pela operação das empresas, sobretudo aquelas cujos
negócios
dependem
de
grandes
obras:
mulheres,
crianças
e
adolescentes, no âmbito da prostituição, e idosos no âmbito da
realocação.
3. Em relação ao mercado financeiro, considerando o alerta para o valor
gerado pelo serviço prestado a partir das ações socialmente responsáveis,
fica a questão instigante: qual mecanismo de conscientização do setor, para
a vantagem competitiva70 advinda da atuação socialmente responsável?

Pressão sobre o órgão regulador.

Conscientização sobre o vínculo de dependência entre as ações
socialmente responsáveis e o financiamento obtido em bancos cujo
critério inclui a avaliação sustentável da empresa.
4. Considerando os dois marcos teórico-práticos influentes para a formatação
da estratégia para a EPM para a RSC, o processo de implantação do
licenciamento ambiental e a licença social para operar, qual será a
tendência mais comum de valorização para o mercado, a licença social ou a
licança legal?

A atual conjuntura econômico-fianceira do pais responde a situação
econômica
mundial
com
retração
da
indùstria
e
consequente
enxugamento de gastos por parte das empresas. Internamente, a
indústria
70
também
sente
o
impacto
da
ausencia
de
incentivo
Vantagem competitiva baseada em preço da ação na bolsa de valores e na preferência dos
clientes.
73
governamental para a produção e do tempo excessivamente longo
requerido pelos ógãos reguladores, para o licenciamento ambietnal.
Este cenário compromete o processo educativo para a responsabildiade
social que vem se instalando de maneira pontual e gradual entre as
organizaçõe do país.
Em tempos de recessão, prioriza-se o
fianciamento da licença legal em detrimento da licença social.
5. Ser responsável socialmente é fator de competitividade?

Segundo os estudos realizados
71
Responsabilidade Social Empresarial
é, hoje, o terceiro fator de competitividade no mercado, o primeiro
sempre foi preço e o segundo a qualidade, e figura como diferencial para
acesso a novos mercados e investimentos, principalmente os externos.
Ou seja, um bom negócio para as organizações nestes tempos de
globalização e acirrada competição por mercado.
6. Qual a tendencia das médias e pequenas empresa para adotar a
reponsabilidade social?

A bibliografia consultada72 aponta que, pelo retorno que traz em termos
de imagem, é significativo o número de grandes e médias empresas que
selecionam fornecedores, empresas pequenas e micro utilizando
critérios de RSC nos negócios. Também o acesso a crédito e
financiamento tem se definido a partir de critérios sócio ambientais e
responsáveis de atuação.
7. Considerando a demanda de continuidade das ações das empresas a partir
de sua saída do território de atuação73 como premissa para uma ação
sustentável, qual a tendência da empresa pela adoção de ações
processuais e formativas em detrimento de ações pontuais e de resultado
efêmero? Ou seja, a empresa deve reconhecer que o investimento em
71
72
Artigo Responsabilidade Social Empresarialpara Micro e Pequenas EmpresasPasso a Passo
Idem.
No caso da mineração, por exemplo, do plano de fechamento de mina já deve constar
projetos e programas que possam ser suportados pelo aparelho do estado.
73
74
ações pontuais e de resultado efêmero pode adiar e aumentar problemas
de implementação e de operação?

Neste sentido, é importante alinhar o investimento social às políticas
públicas a fim de potencializá-las, além de aumentar a chance de
continuidade das ações caso a organização saia daquele território.
Dimensão do cliente: compradores do mercado
1. O que os clientes valorizarão em termos de projetos e programas de
responsabilidade social?
2. Fundamentalmente o cliente da Responsabilidade Social demandará
esclarecimentos e contribuição para a geração de produtos que respondam
as necessidades individuais de seu negócio. Neste sentido, os cadernos
formativos74
3. Em termos de reputação, qual será a entrega excepcional que a empresa
dará valor?

A entrega deverá ser relacionada à raridade e, portanto, na
diferenciação75, já que o mercado está cada vez mais competitivo.
4. Para a indústria do varejo especificamente, as ações em busca da
sustentabilidade tem sido feitas, majoritariamente, junto aos agentes da
cadeia de valor do setor, ficando carente de tratamento a relação da
empresa com o impacto ambiental gerado por ela própria junto aos
trabalhadores e com o consumidor em sua relação com o consumo
consciente. Considerando o estudo feito76, fica posta a seguinte questão
instigante para a indústria do varejo: quais serão os drivers de competição
74
Material de autoria da Compreender,
Para Porter (1986, p.12), esta estratégia consiste em basicamente desenvolver as atividades
de uma empresa, buscando agregar valor aos seus produtos e serviços. Dessa forma, a
empresa desenvolve uma oferta única no âmbito de todo o mercado, oferecendo produtos e
serviços com atributos distintos e valorizados pelos clientes.
75
76
Constante da página 52.
75
entre as consultorias prestadoras de serviços relacionados à atuação
responsável da indústria do varejo?
o A forma de aproximação; geração de pautas relevantes de
diálogo com os clientes para antecipar mudanças em suas
preferencias e necessidades.
6.4.2. Principais fatores de influencia sobre as dimensões da indústria, da
oferta e do cliente, no mercado interno da responsabilidade social,
nos próximos dois anos:
Fatores de influencia:
1. Adoção da responsabilidade social integrada à estratégia da empresa, ou
seja, as empresas trabalharem os projetos sócio ambientais integrados a
cadeia de valor se seu negócio
2. Manutenção da política de greenwashing77
3. Ação do órgão regulador pela desburocratização do processo de
licenciamento
4. Mudança do marco regulatório em relação à responsabilidade social
tornando-a obrigação legal
5. Tornar a ISO 26.000 uma norma certificadora
6. Investimentos em P&D com vistas à competitividade.
7. Tendência dos órgãos reguladores tornarem mulheres, crianças e
adolescentes e idosos públicos de exigência para ação empresarial voltada
para o licenciamento.
8. Definição dos drivers de competição entre as consultorias prestadoras de
serviços relacionados à atuação responsável da indústria do varejo.
77
Branqueamento ecológico ou ecobranqueamento (greenwashing em inglês) é um termo
utilizado para designar um procedimento de marketing utilizado por uma organização
(empresa, governo, etc.) com o objectivo de dar à opinião pública uma imagem ecologicamente
responsável dos seus serviços ou produtos, ou mesmo da própria organização. Neste caso, a
organização tem, porém, uma actuação contrária aos interesses e bens ambientais
(wikipedia.org/wiki/Greenwashing)
76
9. Implementação de monitoramento pelo órgão regulador sobre as ações da
empresa que respondem as condicionantes postas pelas licenças
ambientais.
10. Reconhecimento, pela empresa, da responsabilidade social como fator de
competitividade.
11. Definição do formato de qualificação da demanda do cliente.
12. Valorização pela empresa cliente do investimento social aliado à política
pública.
13. Valorização,
pela
empresa,
pelo
processo
de
engajamento
de
colaboradores com a política da empresa versus ação social fragmentada.
14. Definição do custo benefício para um projeto de responsabilidade social.
15. Tendência da empresa cliente à adoção da responsabilidade social como
estratégia da diferenciação.
16. Pressão do mercado financeiro pelo cadastro sustentável da empresa.
6.4.3. Identificação das incertezas críticas:
Para identificação das incertezas críticas, foi utilizada a seguinte legenda de
grau de ocorrência:
A. Está ocorrendo.
B. Ocorrerá brevemente
C. Improvável que ocorra.
D. Nunca ocorrerá.
Nº
Fatores de influencia
Adoção da responsabilidade social integrada à estratégia da empresa, ou seja, As empresas
1 trabalharem os projetos sócio ambientais integrados a cadeia de valor se seu negócio
2 Manutenção da greenwashing
3 Ação do órgão regulador pela desburocratização do processo de licenciamento
4 Mudança do marco regulatório em relação à responsabilidade social tornando-a obrigação legal
5 Tornar a ISO 26.000 uma norma certificadora
6 Investimentos em P&D com vistas à competitividade
Tendência dos órgãos reguladores tornarem mulheres, crianças, adolescentes e idosos públicos de
7 exigência para ação empresarial voltada para o licenciamento
Definição dos drivers de competição entre as consultorias prestadoras de serviços relacionados à
8 atuação responsável da indústria do varejo
Implementação de monitoramento pelo órgão regulador sobre as ações da empresa que respondem
9 as condicionantes postas pelas licenças ambientais
10 Reconhecimento, pela empresa, da responsabilidade social como fator de competitividade.
11 Qualificação da demanda do cliente
12 Valorização pela empresa cliente do investimento social aliado à política pública
Valorização, pela empresa, pelo processo de engajamento de colaboradores com a política da
13 empresa versus ação social fragmentada
14 Definição do custo benefício ideal para um projeto de responsabilidade social
Tendência da empresa cliente à adoção da responsabilidade social como estratégia da
15 diferenciação
16 Pressão do mercado financeiro pelo cadastro sustentável da empresa
Grau de ocorrência da incerteza crítica
Está
Ocorrerá
Improvável
Nunca
ocorrendo brevemente que ocorra ocorrerá
77
Considerando a demanda da Compreender pela elaboração de uma EPM que
oportunize a visibilidade da empresa por meio de sua proposta de valor que é
contribuir para reputação da empresa cliente, em todos os processos
integrantes da sua cadeia de valor, ficam eleitas duas incertezas críticas
para a elaboração das imagens do futuro:

Reconhecimento, pela empresa, da responsabilidade social como fator
de competitividade- vetor comportamento do cliente.

Implementação de monitoramento pelo órgão regulador sobre as ações
da empresa que respondem as condicionantes postas pelas licenças
ambientais - vetor marco regulatório.
6.4.4. Imagens do futuro:
Para a elaboração das imagens do futuro, ficam propostos dois vetores e
quatro cenários:
Vetores: comportamento da empresa cliente e marco regulatório
Cenários:
Cenário um:

Para o comportamento da empresa cliente: manutenção da política de
greenwashing

Para o marco regulatório: manutenção do tempo alongado para o
licenciamento e a ausência de monitoramento sobre as ações que
respondem às condicionantes.
Cenário dois:

Para o comportamento da empresa cliente: inserção das pequenas e
médias empresas no mercado de atuação da responsabilidade social

Para o marco regulatório: manutenção das características atuais
78
Cenário três:

Para o comportamento da empresa cliente: Valorização do processo de
engajamento de colaboradores com a política da empresa versus ação
social fragmentada

Para o marco regulatório: Implementação de monitoramento pelo órgão
regulador sobre as ações da empresa que respondem as condicionantes
postas pelas licenças ambientais.
Cenário quatro:

Para o comportamento da empresa cliente: adoção da responsabilidade
social integrada à estratégia da empresa, ou seja, as empresas
trabalharem os projetos sócio ambientais integrados a cadeia de valor se
seu negócio – RSC estratégica como vantagem competitiva

Para o marco regulatório: ação do órgão pela desburocratização do
processo de licenciamento
79
Imagens do futuro:
Interpretação das imagens:

Imagem A: mundo sustentável
A imgem A revela um cenário futuro bastante favorável para a Compreender na
medida em que a demanda pelos serviços fica posta pela dinâmica do próprio
mercado. Por um lado o órgão regulador exige uma atuação responsável e
monitora as ações implementadas e, por outro, a empresa não apenas
responde ao órgão quanto se propõe a atuar na oportunidade de se tornar mais
competitiva. A empresa, neste cenário, precisa ser atendida tecnicamente para
cumprir as exigências regulatórias e, ainda, para responder ao mercado
financeiro em suas diretrizes de obtenção de crédito e valorização na bolsa. A
composição deste cenário está apoiada sobretudo nos sinais fracos dos outros
mercados, fato que desafia a consultoria a se posicionar de forma ‘exibicionista’
para o mercado, oportunizando o acesso a formas de pensar sua atuação, que
80
preencham o potencial posto pelo posicionamento.
Em relação ao marco
regulatório, também idealizado em seu formato mais positivo de atuação,
precisa ser de alguma forma acessado. Sendo assim, a estratégia de
posicionamento da Compreender para este cenário é a exposição.

Imagem B: empresa na vanguarda
A imagem construída por este canário é contraditória e desta forma impõe à
empresa maturidade e coragem para assumir um posicionamento vanguardista
apoiado em suas próprias forças, já que o órgão regulador não impõe
exigências ou sequer suporta ações emancipatórias da empresa junto às
partes interessadas. Como toda e qualquer atitude vanguardista, a empresa
que se propuser a sair na frente e fizer mais do que lhe é exigido deverá ser
recompensada, por um lado, pelo mercado, com o reconhecimento em forma
de competitividade e por outro, por parcerias técnicas que lhe garantam
suporte para trabalhar com aquilo que não é seu core business, situação
positiva para a Compreender. O tempo longo de licenciamento e a burocracia
devem
ser
assim
compensados
pela
credibilidade
do
mercado
na
sustentabilidade do negócio e consequente melhor custo do capital investido.
Para este cenário, portanto, a estratégia de posicionamento da Compreender
deve ser de parceria.

Imagem C: estagnação
O cenário que dá origem à imagem C representa o atual posicionamento de
quase metade das empresas brasileiras78, que desenvolvem projetos sociais
pontuais e desfocados da estratégia da empresa. Grande parte das vezes as
empresas justificam estas ações pontuais para classifica-las como empresas
socialmente responsáveis, porém, cedo ou tarde, esbarram em conflitos sócio
ambientais provenientes de intervenções equivocadas junto às partes, que
mais atrapalham do que resolvem problemas que são de todos. O cenário em
questão deve ser atendido com cautela, na medida em que rejeita críticas
78
44,52% conforme registra pesquisa de Barbero e Fishmann.
81
desconfortantes relacionadas a sua atuação. O sentido educativo pode
contribuir com uma abordagem de aproximação, porém colocado de maneira
gradativa e implícita às ações pontuais, sem se revelar de pronto como
diferencial estratégico para o negócio. O diferencial deve ser mais percebido do
que anunciado e, sendo assim, estrategicamente a Compreender deve assumir
a proposta educativa de abordagem.

Imagem D: empresa na retaguarda
Esta imagem revela um cenário em que a atuação da empresa está aquém da
exigência legal, ou seja, a empresa não realiza nem o mínimo de ações
necessárias para sua inserção na localidade onde está instalada, exigido pelo
órgão regulador, estando, portanto, no risco. Empresas que compõem este
cenário dificilmente estarão abertas a abordagens complexas de trabalhos
relacionados a RSC e, portanto, devem ser olhadas de maneira curiosa, ou
seja, devem ser pesquisadas e monitoradas em suas ações de maneira a
revelar momentos oportunos de aproximação. Para a abordagem da
Compreender, sugere-se um formato de aparição continuada, com certa
insistência, mercadologicamente organizada.
Conclusão preliminar a partir da análise das imagens do futuro:
Os dados obtidos com as pesquisas realizadas tanto sob a perspectiva externa,
relativas ao histórico do surgimento da Responsabilidade Social Corporativa e
às realidades empresariais, como na perspectiva interna relativa à realidade
da Compreender, apontam para um movimento estratégico em dupla direção: a
estratégia proativa deve ser na oferta79 e no cliente, com vistas a educar a
indústria80. As ações proativas da Compreender devem, portanto,
antecipar a mudança no mercado, provocando as empresas alocadas nos
79
Entendida como meio de entregar o benefício para o cliente.
A dimensão da indústria fica caracterizada pelos níveis da dinâmica da competição- que envolve
estrutura, fornecedores, concorrentes e distribuidores – e o nível do marco regulador – com obstáculos
e facilitadores à ação dos atores ao longo da cadeia produtiva. No caso da Compreender, estes níveis
não são inerentes ao negócio, apenas pontos de observação para aproximação do cliente que, este sim,
pode atuar proativamente na dimensão da indústria. Sendo assim, a dimensão da indústria, para a
Compreender, neste estudo, fica representada pelo mercado das empresas cliente.
80
82
cenários das imagens C e D para migrarem para os cenários das imagens
A e B, por meio de intervenções de caráter educativo para a imagem C, e
insistente para a imagem D.
Sendo assim, ou seja, considerando o potencial de mudança no mercado,
quais serão os serviços gerados ou modificados pela Compreender na
dimensão da oferta? E como influenciar o cliente para ter preferências e
necessidades potenciais para oportunizar a empresa migrar dos quadrantes C
e D para os quadrantes B e A? E, finalmente, seria possível influenciar
positivamente a dimensão da indústria no sentido de valorizar empresas que
se situam nos quadrantes superiores das imagens do futuro? A resposta a
estas perguntas será construída por meio da aplicação da Matriz gerar –
modificar.
6.4.5. Aplicação da Matriz gerar-modificar
Na dimensão da oferta:
Em relação à caracterização da Compreender na dimensão da oferta, seus
produtos ficam assim distinguidos, nos níveis da oferta padrão e da oferta
complementar:

Oferta padrão ou benefício central da oferta: as licenças legais e sociais
conseguidas pelas empresas cliente, por meio dos programas e dos
projetos colocados à disposição do cliente.

Oferta complementar ou benefícios complementares: o alcance dos
atributos da marca e da reputação da empresa cliente.
O método, pilar principal da atuação da Compreender, é acessado para a
formatação de trabalhos que contribuam para que a empresa consiga suas
licenças para implementar e operar seus negócios. Porém, o resultado obtido
tem provado a eficiência do método para gerar atributos como valor percebido
pelo cliente; raridade; dificuldade de imitação e de substituição, todos
importantes para avaliação da reputação da empresa e consequentemente da
condição de crédito junto ao mercado financeiro.
83
Oferta padrão
Valor
compartilhado
Oferta complementar
Reputação
Gerar
modificar
Na dimensão do cliente:
Junto ao cliente, é preciso considerar a tendência identificada81 para a co
autoria na elaboração dos trabalhos a serem implementados na empresa e,
neste sentido, conforme registrado anteriormente, é preciso gerar pautas
relevantes de diálogo para antecipar mudanças em suas preferencias, ou
escolhas, e necessidades, ou lacunas de oferta. A coautoria nos processos de
inovação é um desejo implícito dos clientes. A estratégia, portanto, deve prever
um formato que valorize a cumplicidade e a coautoria na idealização dos
projetos e, desta forma, os instrumentos formativos82 da Compreender
representam forte potencial de exploração para as abordagens que sejam
educativas insistentes. A estratégia elaborada deve ter como objetivo
influenciar para e migração dos clientes hoje alocados nos cenários
suporte das imagens C e D para os cenários suporte dos cenários B e A.
Analisados sob a perspectiva da matriz gerar - modificar, os clientes que
evidenciam uma preferência pelo greenwashing podem ser trabalhados no
sentido de visualizar produtos e serviços que garantam à empresa melhor
avaliação no mercado; por outro lado, em relação às necessidades, há que se
abordar o cliente no sentido de fazer conhecer a relação de pertinência entre a
estratégia da empresa e as diretrizes para a abordagem das partes
interessadas.
O formato de abordagem deve ser, portanto, insistente e
educativo.
81
Esta tendência foi identificada tanto nas pesquisas como na própria experiência da Compreender
junto aos clientes que mais se preocupam em trabalhar na vanguarda do movimento pela
implementação da RSC estratégica.
82
Os instrumentos formativos da Compreender encontram-se no anexo 2.
84
Matriz gerar-modificar para a dimensão do cliente:
Preferencias
Valor
de
mercado
Necessidades
Estratégia da
empresa
Gerar
modificar
Na dimensão da indústria:
Para a Compreender esta dimensão se limita, no nível da dinâmica da
competição, às empresas concorrentes83, e no nível do marco regulador aos
mecanismos que regulam as atividades das empresas cliente. Desta forma, os
dados da pesquisa devem ser utilizados para subsidiar a estratégia de
abordagem da dimensão da indústria, que deve ser feita por meio das
dimensões do cliente e da oferta. Assim, a indústria deve ser provocada de fora
para dentro de maneira a de posicionar reativamente à pressão do ciente e da
oferta. Atuando provocativamente sobre a indústria sob a perspectiva da
sustentabilidade, consequentemente haverá um reforço no valor da cadeia de
valores do negócio das empresas cliente.
Esquematicamente, segue o registro do resultado da aplicação das
imagens do futuro sobre as três dimensões: indústria, cliente e oferta.
83
Características do mercado concorrente estão registradas no anexo 1.
85
7. CONCLUSÃO:
Considerando a questão posta inicialmente para este estudo, referente à
construção da Estratégia Proativa de Mercado para a Compreender passar de
empresa atenta para empresa ativadora, conclui-se que é possível para a
empresa atuar proativamente. O estudo porém previne que o posicionamento
proposto requer vigilância constante e intencionalidade, ambas focadas
externamente nos movimentos dos clientes assim como nos marcos
regulatórios da indústria e, internamente, na gestão das capacidades proativas.
É preciso ainda considerar, em termos de ambiente externo, que o cliente em
potencial para o mercado da Responsabilidade Social Corporativa Estratégica
tem mostrado evidências de que não sabe exatamente o que quer ou precisa,
para se tornar competitivo e, portanto, é da consultoria o interesse em traduzir
o mercado para o cliente para então produzir nele, o desejo, a preferência e a
necessidade.
86
Internamente, a Compreender em muito ganhou com a pesquisa feita,
sobretudo no processo. Foi possível, em um determinado ponto dos estudos,
construir a proposta de valor da empresa, de maneira participativa e
problematizada, em um processo pedagógico de construção de conhecimento
sobre o negócio da empresa. O conteúdo da proposta de valor revelou-se não
apenas direcionador para o marketing como também fidelizou a equipe ainda
mais à empresa e assegurou o trabalho em sinergia com o cliente. Vimos, por
este processo, que não adianta oferecermos a melhor metodologia, temos que
oferecer o melhor resultado.
Ainda internamente, as capacidades proativas foram identificadas, criticadas e,
em processo, instituídas. Revelou-se como desafio de manutenção do mindset
para a proatividade, o gerenciamento mais focado na capacidade de gerenciar
a pressão a curto prazo e visualizar realidades futuras, entendendo-se que não
somente as duas, mas todas as capacidades carecem de investimento
constante, pela gestão.
Em termos de abrangência, o estudo apontou um universo de mercados
diversos, pouco ou ainda não acessado pela empresa, potencial para a ação
proativa, pautada em estratégias específicas para cada tipo de empresa,
dependendo, inclusive, do grau de maturidade para responder ao desafio do
mercado para a adoção da Responsabilidade Social Corporativa estratégica.
Sobre a
adoção
a
RSC
como
estratégia
competitiva
de
mercado,
cientificamente ainda não há dados84 que comprovem esta pertinência mas os
estudos feitos apontam evidências de que a Responsabilidade Social como
ferramenta de importância para qualquer organização não se trata de um
modismo ou prática de marketing, mas uma conscientização importante que
deve estar vinculada à administração estratégica e fazer parte dos objetivos
corporativos como um tópico irreversível e continuo. O valor da empresa
84
A comprovação científica desta relação pode ser realizada com levantamentos qualitativos ou
quantitativos, público interno ou externo, fatores mais ou menos próximos da organização
87
depende, inegavelmente, do risco sócio ambiental do seu negócio e o menor
risco significa vantagem competitiva para a empresa, no mercado, sobretudo o
financeiro, que rejeita a possibilidade de inadimplência.
Pelo fato do produto da Compreender, ou seja, produtos e processos que
garantem o valor socialmente responsável para a empresa cliente, ser um
serviço inovador na concepção histórica relativa à adoção pelo mercado,
correu-se o risco, na elaboração da EPM, de a inovação ficar subordinada ao
mercado. Durante a pesquisa, as necessidades dos clientes transitaram entre
as explicitas e as latentes, movimento justificado pela diferença de percepção
do significado da RSC de empresa para empresa. Os diversos sentidos e
significados assumidos pela RSC reafirmam a possiblidade apontada para a
dimensão do cliente, ou seja, sua inserção no processo de elaboração da
inovação. Ficou então apontada para a Compreender o desafio de formar o
cliente inovador85, entendido este movimento como um produto gerado por
antecipação, já que nada se falou ou percebeu em registros ou entrevistas
realizadas. A lógica do cliente inovador deve ser, portanto, um novo estudo a
ser feito como desdobramento deste.
Finalmente, concluiu-se que, para impactar proativamente o mercado a
Compreender deve agir na perspectiva das três dimensões: indústria; cliente e
oferta. Em cada uma delas, ficou especificada qual projeto ou ação pode ser
modificado e qual pode ser gerado.
Respondendo, ainda, à indagação inicial feita à pesquisa, sobre o valor da
proatividade para a Compreender, há que se lembrar que os ganhos de
mercado advém não somente da proatividade mas de um movimento atento
também de reação. Devemos reagir ao mercado, educar e orientar o mercado.
Ser atenta ou ativadora é uma questão de oportunidade e, agora, já sabemos
identificar e agir sobre ela.
85
2011 pg 156.ivro
88
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8. Anexos:
Anexo1: análise de concorrentes.