Capítulo 8
A Energia Vital de um Projeto
A Energia Vital de um Projeto
•
A eficiência no fornecimento e administração dos recursos para o
sucesso do projeto;
•
Os recursos devem estar prontamente disponíveis, e seu uso deve
ser corretamente controlado;
•
Os prejuízos pelo excesso na provisão de recursos;
•
A eficácia na administração de recursos;
•
A influência da disponibilidade e uso dos recursos no
desenvolvimento do projeto.
Listando os recursos
•
Classificação dos recursos do projeto e categorias gerais (os setes
itens da administração de recursos):
1. Dinheiro;
2. Materiais;
3. Mercadorias;
4. Maquinário;
5. Força de trabalho;
6. Administração, profissionais e especialistas;
7. Movimento.
Listando os recursos
•
Necessidade dominantes de recursos de uma seleção de
categorias de projetos
Grupo de
recursos
Projetos de
construção
Dinheiro
(Finanças)
X
Materiais
X
Transferência
de tecnologia
X
Voltado para
atitudes ou
comportamentos
X
Maquinário –
equipamentos
especiais
Projeto de
treinamento
X
X
X
Mercadorias/
Gêneros
alimentícios
Maquinário
Projeto de
assistência
X
X
X
X
Força de
trabalho
X
Gerentes e
especialistas
X
X
Movimento
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A responsabilidade do gerente de projeto pela
obtenção e aprovisionamento de recursos
•
As funções de obtenção e aprovisionamento de recurso pelos
gerentes de projeto normalmente incluem:
 determinação das necessidades, quantidades e datas de
entrega requeridas (o que e quando é necessário);
 definição e confirmação de especificações e qualidade técnicas;
 determinação da melhor fonte de fornecimento,método e
condições de compra;
 contratação e acordo, preços e prazos;
A responsabilidade do gerente de projeto pela
obtenção e aprovisionamento de recursos
 organização de transporte e armazenamento;
 confirmação de entregas (quantidade, qualidade, condição
etc.);
 autorizações de pagamento;
 controle de uso, contabilidade e segurança dos depósitos;
 eliminação de excedentes e itens usados não mais necessários.
Calculando as necessidades de recursos — qual a
quantidade e quanto custará?
•
O escopo e os objetivos do projeto como condição para avaliar a
necessidade de recursos;
•
A primeira estimativa normalmente é feita durante o estudo de
viabilidade;
O recurso financeiro — uma estimativa aproximada
•
A primeira aproximação lógica de recursos e seus custos é
calculada durante a consideração da viabilidade;
Finanças e fluxo de caixa
•
As necessidade financeiras em função da definição do quadro de
material, maquinário, mercadorias e necessidade de mão-de-obra;
Planejamento concorrencial de recursos
•
À medida que o plano é elaborado e cada atividade é programada,
as necessidade de recurso serão evidenciadas, então, podem ser
programadas e ter seu custo estimado;
•
No planejamento de cada atividade são desenvolvidas listas de
recursos, quantidades, especificações e cronogramas;
O cronograma dos recursos
•
Tendo-se definido as principais necessidades de recursos, pode-se
traçar um cronograma listando-se cada item, seus custo e data de
entrega esperados;
•
Esta programação é atualizada à medida que cada item é
requisitado, seu pedido encaminhado, entregue e pago;
Controle de estoque
•
O controle de estoque do projeto diz respeito ao abastecimento
economicamente eficiente para atender as necessidades de recursos
materiais;
•
A necessidade de formulário de procedimento de controle formal de
estoque para projetos que consomem grande quantidade de
materiais e/ou itens de recursos dispendiosos;
•
Controle simples, mas eficaz, e arranjos contábeis devem ser
decididos na fase de planejamento e introduzidos antes da
implementação do projeto;
Segurança e contabilidade do estoque
•
Os ativos fixos do projeto são particularmente vulneráveis a perdas,
roubos ou abusos;
•
As conseqüências de uma administração frouxa e seu efeito sobre
as atitudes e o moral do pessoal;
O custo do atraso na entrega
•
O atraso na entrega de equipamentos ou materiais como causa
comum de escalada de custos provocada por quebra dos
cronogramas do projeto;
•
As falhas de recursos imputadas
às administrações ou departamentos financeiros dos projetos, que
de vez em quando, retêm ou atrasam pagamentos ao fornecedores;
Tempos de resposta, ciclo de pedido e tempos de
espera
•
O tempo de resposta;
•
O tempo de resposta administrativo;
•
Tempo de ciclo;
Hedging
•
Envolve negociação de padrão monetário, compra a termo (futures)
e táticas similares para minimizar riscos de fixação de preços;
•
As quatro maneiras mais comuns de evitar o risco dos preços são:
1. comprar os bens e armazená-los até que sejam necessários;
2. contratar por um preço fixo; nesse caso, o fornecedor assume
o risco e pode acrescentar uma porcentagem ao preço por
medida de segurança contra o custo extra;
3. contratar o preço de compra em dólares norte-americanos ou
outra unidade monetária estável;
4. hedging — utilizar um mercado de commodities para transferir
futuros riscos de compra para outras partes;
Precisão das especificações
•
É essencial especificar recursos em termos de desempenho,
capacidade, qualidade, locais e datas de entrega, preço e requisitos
técnicos;
•
As clausulas devem ser suficientemente exigentes para oferecer
proteção real contra falhas ou atraso na entrega;
•
Devem especificar:
 Todos os itens principais;
 Todos o trabalho do contrato
Precisão das especificações
 Todo o suporte técnico;
 Todos os postos-chave;
 Todo o treinamento para os funcionários do projeto;
 Padrões de atendimento na manutenção para maquinário e
equipamento alugado ou com garantia de assistência no
contrato;
 Padrões mínimos de manutenção a serem fornecidos para
maquinário ou equipamento comprado;
Contratos para fornecimento de recursos
•
Seguem um “convite” ou “tomada de preços” (RFQ, ou request to
quote) ou “concorrência” (RFT, ou request for tender);
•
A orientação de um especialista em Direito e prática contratual em
legislação alfandegária;
•
Em muitos países o contrato deve atender a seis critérios:
1. manifestação de intenção, ou seja, oferta e aceitação, alguma
forma de acordo;
2. consideração — alguma forma de pagamento ou remuneração;
3. capacidade para contratar — capacidade e autoridade legal;
Contratos para fornecimento de recursos
4. Realidade da intenção — isenção de erro ou coerção;
5. Legalidade do propósito — o contrato não pode destinar-se a
um ato ilegal;
6. O acordo deve obedecer a todos os requisitos legais formais,
por exemplo, direito comum, direito estatuário (nos Estados
Unidos, o Estatuto de Fraudes) e assim por diante;
•
A maioria dos contratos de fornecimento para projetos se baseia em
uma das seguintes proposições:
1. preço global;
2. cost-plus ou por administração.
Contratos de preço global
•
Particularmente adequados para materiais ou tarefas que possam
ser claramente especificados antes que os licitantes sejam
convidados;
•
As salvaguardas na forma de cláusulas de penalidade;
•
Cláusulas de penalidades rigorosas;
•
As mudanças nos requisitos de recursos devido à revisão do
projeto.
Contratos de preço global com incentivo
•
É uma variante do contrato de preço global na qual ambas as partes
concordam com o custo-alvo e com o lucro-alvo do contratado;
Contratos por administração (cost-plus)
•
Reembolsam o contrato pelo trabalho efetuado;
•
O pagamento normalmente, inclui custos diretos e indiretos
incorridos e uma margem de lucro;
Condições de pagamento
•
As condições de pagamento podem seguir diversas regras
acordadas;
Equilibrando alternativas
•
As decisões sobre necessidades de recursos do projeto são mais
complexas do que simples comparações entre, por exemplo, o custo
do trabalho manual e o custo de equipamentos caros;
Aprovisionamento de maquinário e equipamentos
•
As decisões relativas a combinações entre custo de maquinário e
mão-de-obra exigem informações sobre:
1. custo inicial do equipamento;
2. duração da vida útil;
3. valor estimado de revenda;
4. custo de manutenção e reparo;
Aprovisionamento de maquinário e equipamentos
5. custo de operação de máquinas;
6. custos de mão-de-obra para a atividade;
7. custo de treinamento especial relativo à máquina ou ao método;
Decisões sobre aluguel ou compra
•
As decisões serão baseadas em:
1. disponibilidade de fundos para compra;
2. custo de financiamento da compra;
3. vida útil da máquina;
4. custo de possível quebra e/ou manutenção;
5. casos em que o projeto produza receita, o ganho potencial do
bem e os respectivos efeitos sobre a tributação;
6. valores atuais de pagamentos futuros;
7. valor provável de revenda do ativo quando o projeto for
concluído;
Prevendo as necessidades da força de trabalho
•
Variações da disponibilidade, qualidade e custo da força de
trabalho;
•
Deve-se prever tempo marginal adequado para recrutamento,
testes, seleção e treinamento;
Etapas iniciais de planejamento da força de
trabalho
•
À medida que as listas de recursos são elaborados para cada
atividade, tornam-se evidentes as necessidades gerais de força de
trabalho;
Balanceando as necessidades de força de
trabalho
•
Economia por meio da reprogramação das atividade que fazem uso
intenso de mão-de-obra;
•
Vantagens em prolongar tarefas que não estão no caminho crítico
para reduzir o número necessário de pessoas.
Assistência do computador na programação da
força de trabalho e outras necessidades de recursos
•
O Microsoft Project, que oferece uma facilidade para a programação
de recursos vinculada à lista de atividade;
Efeito de curva de aprendizagem sobre as
necessidades de mão-de-obra
•
A lei de Wright
Levando em conta as condições locais e as
características da força de trabalho
•
No trabalho de projeto, o tempo de resposta para recrutamento,
testes, seleção, treinamento e familiarização é freqüentemente
subestimado;
•
A força de trabalho recrutada apressadamente ou inadequadamente
treinada pode resultar em atraso e dificuldade de grandes
conseqüências para o projeto;
•
À medida que se faz uma lista de recursos para cada atividade,
necessidades mais amplas de mão-de-obra tornam-se evidentes.