ANAIS
A INFLUÊNCIA DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO NA IMPLANTAÇÃO DE
PRÁTICAS DE PRODUÇÃO ENXUTA: UMA ANÁLISE BASEADA EM GRUPOS
ESTRATÉGICOS
ORLANDO ROQUE DA SILVA ( [email protected] , [email protected] )
FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
ANGELO PALMISANO ( [email protected] , [email protected] )
FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
DÉLVIO VENANZI ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE DE SOROCABA / FATEC
RESUMO
Este artigo explora como as escolhas e implantações das práticas de produção enxuta são
influenciadas pelos objetivos de desempenho priorizados pelas empresas no contexto da
estratégia de operações. Foi analisado um conjunto de cinquenta e seis empresas da indústria
de autopeças na região de Campinas e Jundiaí, divididas em quatro grupos estratégicos. Esses
grupos de empresas, que adotam orientações estratégicas semelhantes, foram usados para
investigar as relações entre implantação de práticas de produção enxuta e escolha dos
objetivos de desempenho. Os resultados sugerem que a consideração de grupos estratégicos
pode melhorar o entendimento sobre como os objetivos de desempenho podem definir as
práticas de produção enxutas adotadas pelas empresas de manufatura.
Palavras-chave: estratégia de operações, grupos estratégicos, produção enxuta, objetivos de
desempenho
ABSTRACT
This article explores how the choices and implementation of lean production practices are
influenced by performance goals prioritized by firms in the context of operations strategy. We
analyzed a set of fifty six companies in the auto parts industry in Campinas and Jundiaí
region, divided into four strategic groups. These groups of firms that adopt similar strategic
orientations were used to investigate the relationship between implementation of lean
manufacturing practices and choice of performance objectives. The results suggest that
consideration of strategic groups can improve the understanding of how performance
objectives can define lean manufacturing practices adopted by manufacturing companies.
Keywords: Operations strategy, strategic groups, lean manufacturing, performance objectives
1.
INTRODUÇÃO
Slack e Lewis (2009) afirmam que a estratégia de operações pode ter um grande impacto na
competitividade das empresas, não somente no curto prazo, mas também no longo prazo, o
dilema é que quando se fala em operações fala-se em recursos distribuídos por toda a empresa
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e de difícil identificação em sua totalidade. Este é o paradoxo da estratégia de operações, ou
seja, ela está no centro do gerenciamento, nas intenções estratégicas da empresa, as práticas e
tem importância vital para o sucesso da organização, no entanto é tão abrangente que se torna
fácil subestimar a sua importância.
A estrutura e as estratégias competitivas da indústria de autopeças sofreram profundas
modificações nos últimos anos, principalmente devido à difusão no complexo automotivo de
um modelo de produção (produção enxuta), que reúne novas formas de organização, novas
práticas de gestão e uso intensivo de equipamentos automatizados. Os pilares determinantes
centrais das mudanças incluem a reestruturação das práticas das montadoras e do
relacionamento entre estas e seus fornecedores, a aceleração do processo de inovação de
produto e a criação dos blocos comerciais.
A adoção do modelo de produção, através da implantação das práticas de produção enxuta
tem contribuído para a melhoria no desempenho operacional de muitas empresas, mas
também tem trazido algumas frustrações (WOMACK, JONES & ROOS, 2004). A questão
que se coloca é: considerando a produção enxuta como uma estratégia de operações na
indústria de autopeças porque nem sempre atingimos os níveis de desempenho esperado
quando da implantação de suas práticas? Qual a relação existente entre a implantação das
práticas de produção enxuta e as melhorias de desempenho?
Neste artigo analisamos como a implantação de práticas de produção enxuta pode influenciar
no desempenho operacional em empresas da indústria de autopeças. Como a implantação
dessas práticas é raramente quantificada utilizando dados do tipo cross-section (CUA,
MCKONE & SCHROEDER , 2001) utilizamos uma abordagem quantitativa amparada em
estatística não paramétrica atrelada ao conceito de grupos estratégicos. Segundo Bozart &
McDermott (1997) os grupos estratégicos tem recebido mais atenção nas pesquisas em
estratégia de operações desde que fora tratado por Porter (1991) em seu livro “Estratégia
Competitiva”. A utilidade dos grupos estratégicos se manifesta onde há muitos concorrentes,
já que facilita tirar conclusões na análise de setores industriais. Nessas análises se perde
precisão, já que ao focarmos no que as empresas têm de similar para colocá-las em grupos
estratégicos, perdemos no nível de detalhamento no que faz com que cada empresa seja
diferente. Mas, o beneficio é que podemos compreender melhor o que sucede no setor
industrial ao focarmos apenas nos grupos estratégicos.
O artigo está estruturado em seis seções. Após esta introdução, a seção dois apresenta o
referencial teórico utilizado cujo foco é o papel das práticas de produção enxuta no quadro
geral das estratégias de operações. A terceira seção descreve a metodologia utilizada,
incluindo a amostra e as medidas. Posteriormente a quarta seção descreve as análises
realizadas, a quinta seção discute os resultados e, finalmente, a sexta seção fornece as
considerações finais e sugestões para futuras pesquisas.
2.
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Estratégias de Operações
É vasta a literatura sobre estratégias de operações e, para este artigo consideramos tanto as
publicações mais recentes quanto algumas que apesar de antigas são clássicas para a análise
de estratégias de operações. Inicialmente desenvolvida por Skinner (1969) e mais
recentemente trabalhada por Hayes e Wheelwright (1984), Platts e Gregory (1990) e Slack e
Lewis (2009) procura mostrar que não há um único caminho ótimo para as empresas
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operarem seus recursos como acreditava Henry Ford. Os dois elementos centrais no quadro
são as prioridades competitivas e as categorias de decisão de qual o padrão de decisões que
compõem a estratégia de produção têm de ser feitas (HAYES e WHEELWRIGHT, 1984).
Esta estrutura básica para a estratégia de operações apresentada em 1984 ainda é usado em
trabalhos de pesquisa como, por exemplo, em Boyer e Lewis (2002). Há um alto grau de
concordância de que a estratégia de operações foca na capacidade competitiva: custo,
qualidade, entrega e flexibilidade (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001), e em seguida, há
um debate sobre constructos adicionais.
No entanto, a estratégia de operações vem mudando de uma visão "baseada no mercado" para
uma visão "baseada em recursos". A primeira visão vê as operações como um sistema
perfeitamente ajustável e focado para seguir com sucesso as regras ditadas pelos mercados,
enquanto a segunda visão sugere que é mais rentável focar no desenvolvimento, proteção e
alavancagem dos recursos operacionais da empresa na obtenção de vantagens competitivas.
Esta mudança de paradigma começou com evidências de que um alto desempenho é explicado
principalmente pela força dos recursos de uma empresa, e não pela força da sua posição no
mercado (RUMELT, 1984; WERNERFELT, 1984). A visão baseada em recursos ganhou
mais importância, já que Prahalad e Hamel (1990) enfatizou a ligação entre as competências
essenciais e a competitividade. Infelizmente, a aplicação desses conceitos em estratégias de
negócios reais pode ter sido insuficiente (HAYES e PISANO, 1994). Ainda hoje é difícil
encontrar as empresas que usam a função operações como uma arma competitiva. Um dos
motivos é a dificuldade para "operacionalizar" o conteúdo da estratégia de operações (HUM e
LEOW, 1996).
Embora a teoria da visão baseada em recursos tenha um apelo claro, têm surgido pesquisas
sobre a vantagem baseada no recurso dentro de um contexto de rede mais geral, ou seja, teoria
da visão baseada em recursos estendida. Essa visão estendida assume que os recursos
estratégicos que estão além dos limites da empresa enfatizam relacionamentos interfirmas, um
exemplo é o desenvolvimento da rede de suprimentos altamente eficaz da Toyota (SLACK e
LEWIS, 2009).
As decisão da estratégia de operações, segundo Slack e Lewis (2009), consideram um
conjunto de áreas de decisão como capacidade, rede de suprimentos, incluindo compras e
logística, tecnologia de processo, desenvolvimento e organização como familiares aos
gerentes em uma ampla variedade de operações. Pesquisadores envolvidos no Manufacturing
Futures Survey têm sugerido que ações, em vez de decisões, são as que devem ser incluídas
no âmbito da estratégia de operações (KIM e FROHLICH, 1994).
A utilização de práticas de produção enxuta no âmbito da estratégia de operações representa
tanto as decisões e como as ações e, portanto, pode ser uma parte importante do referencial,
embora as práticas de produção enxuta não necessariamente possa cobrir todos os aspectos
que compõem as áreas de decisão sugeridas por Slack e Lewis (2009). Por exemplo, questões
sobre localização não são descritas exaustivamente na literatura sobre produção enxuta e nem
uma parte das práticas sugeridas depois. Ainda assim, o modelo estratégico de operações é um
meio pelo qual as empresas devem ser capazes de melhorar seus processos interno e externo,
que deve levar a uma melhoria de desempenho (BOZARTH e MCDERMOTT, 1997). O
modelo de Slack e Lewis (2009) de áreas de decisão e objetivos de desempenho é um
referencial adequado para analisar a implantação da produção enxuta.
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2.2 Práticas de Produção Enxuta e Objetivos de Desempenho
Muitos artigos vem sendo publicados desde a década de 1990 sobre as relações entre as
práticas de produção enxuta e desempenho (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001).
Geralmente, acreditava-se que as práticas de just in time conduziria a tempos mais curtos e
inventários mais baixos, e que as práticas de gestão da qualidade total melhoraria a qualidade.
Estudos empíricos realizados, mostram que essa relação nem sempre é verdadeira aliás, muito
pouco tem sido feito com relação a produção enxuta como um conceito, de modo a validar ou
refutar afirmações sobre práticas de produção enxuta e objetivos de desempenho. Cua, et.al.
(2001) mencionam alguns trabalhos que consideram os principais pilares da produção enxuta
como o JIT, TQM e TPM em conjunto.
Enquanto os pesquisadores reconhecem o valor de investigar as práticas inter-relacionadas
simultaneamente (JIT, TQM e TPM), há poucos estudos que forneçam um exame empírico da
realização conjunta da TQM, JIT e práticas de TPM (WAKCHAURE, et.al., 2011).
Com base em uma revisão da literatura considera-se como práticas os três pilares da produção
enxuta, TQM, JIT e TPM. Vale notar que o pilar TQM é bastante amplo, compreendendo as
relações de projeto do produto, fornecedor e cliente, enquanto os pilares JIT e TPM
apresentam características mais específicas. Os objetivos de desempenho, portanto, refletem
as prioridades competitivas tradicionais, como por exemplo a qualidade, o custo, a entrega no
prazo e a flexibilidade para mudanças de volume.
Wakchaure, et.al. (2011) analisaram as práticas que melhor explicam as diferenças de
desempenho nas empresas. Isso foi feito em dois níveis: em conjunto (TQM, JIT, TPM e
práticas comuns) e como prática individual. Os resultados mostraram que os pilares JIT, TPM
e TQM foram significativos para explicar as relações entre a produção enxuta e os objetivos
de desempenho. No nível de prática única, nem todas as práticas contribuíram para explicar
essa relação daí, a conclusão relevante para este trabalho que é mais adequado considerar os
pilares da produção enxuta JIT, TPM e TQM em conjunto para melhor compreender com eles
são influenciados pelos objetivos de desempenho definidos como prioritários.
2.3 Grupos Estratégicos
Um grupo estratégico é formado pelo conjunto de empresas que atuam com estratégias
semelhantes. A análise da indústria feita com a noção de grupo estratégico pressupõe que uma
dada empresa não está em concorrência com todas as outras na mesma intensidade.
Geralmente, uma indústria é composta por vários grupos estratégicos, que agregam um
conjunto de empresas que apresentam semelhanças ao longo de várias dimensões estratégicas,
tais como grau de especialização, que se refere à extensão da linha de produtos, a imagem da
marca, geralmente baseada na publicidade e força de vendas, a escolha dos canais de
distribuição: próprios, distribuidores especializados ou generalistas, a qualidade do produto:
em termos de matérias-primas utilizadas, de especificações, etc., o domínio tecnológico: líder
na adoção de novas tecnologias ou imitador, o grau de integração vertical, a posição em
termos de custos, a extensão dos serviços anexos propostos, tais como assistência técnica, a
política de preços, as relações com os poderes públicos, que podem se refletir na obtenção de
subsídios ou submeter a firma a regulamentos.
A constituição dos grupos estratégicos está relacionada à posse pelas empresas de diferentes
recursos e capacidades, o que habilita algumas delas a realizar certos investimentos em
barreiras à mobilidade. As empresas podem vir a adotar diferentes estratégias, mesmo que
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detenham os mesmos recursos e capacidades, se possuírem diferentes preferências quanto ao
investimento a realizar e aos seus posicionamentos em relação ao risco (CURTO, 1994).
Outro fator que explica a diferença entre as estratégias das empresas é a evolução histórica da
indústria, já que os custos inerentes à adoção de uma estratégia tendem a ser mais baixos para
as primeiras empresas da indústria, visto que à medida que esta se desenvolve, as barreiras à
mobilidade são fortalecidas por via de causas exógenas ou como resultado dos investimentos
realizados pelas empresas já instaladas (PORTER & CAVES, 1977).
3.
METODOLOGIA
O quadro conceitual aplicado nesta pesquisa pode ser representado pela figura abaixo. É uma
versão simplificada da estratégia de operações onde as empresas são agrupadas em grupos
estratégicos conforme suas prioridades competitivas.
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
GRUPOS
ESTRATÉGICOS
Custos
Conformidade
Confiabilidade
Velocidade na entrega
Tempo para entrada de novos produtos no
mercado
Valor agregado por empregado
Design e Inovação
Características, variedade e personalização
do produto
PILARES DE PRODUÇÃO ENXUTA
Just in time (JIT)
Manutenção produtiva total (TPM)
Gestão da qualidade total (TQM)
• Relação com clientes
• Relação com fornecedores
• Certificação de fornecedores
Tecnologia (TECN)
Figura 1 – Quadro conceitual
Duas relações são investigadas, sendo uma a relação entre os grupos estratégicos e o
desempenho operacional, e a outra as relações entre grupos estratégicos e graus de
implantação dos pilares da produção enxuta (como escalas somadas). Devido a limitações de
espaço para este artigo, a ligação entre as práticas da produção enxuta e o desempenho
operacional não são investigadas diretamente, mas através da construção de relações com os
grupos estratégicos. A ligação é abordada de forma indireta.
5/15
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3.1 Amostra
Um questionário foi aplicado pelo pesquisador em um grupo de cinquenta e seis empresas
localizadas na região de Campinas e Jundiaí nos meses de março a outubro de 2012. Estas
empresas são fabricantes de autopeças e estão agrupadas em cinco setores industriais:
metalúrgico, transformação mecânica, plásticos, máquinas e equipamentos e eletro-eletrônico.
O questionário é composto por quatro categorias de perguntas: questões contextuais, questões
sobre prioridades competitivas, questões práticas e questões relacionadas com os objetivos
desempenho, tanto os objetivos de desempenho atuais como os objetivos de desempenho ao
longo dos últimos cinco anos. Os objetivos de desempenho considerados foram: Custos,
qualidade, confiabilidade, velocidade de entrega ao cliente, tempo para entrada no mercado de
novos produtos, valor agregado por empregado, design/inovação, características do produto,
variedade de produtos e personalização de produto.
3.2 Medidas
Nesta pesquisa utilizou-se o alfa de Cronbach para estimar a confiabilidade do questionário
aplicado nesta pesquisa. Com ele mediu-se a correlação entre as respostas do questionário
através da análise das respostas dadas pelos respondentes, apresentando uma correlação média
entre as perguntas. Foi utilizado o software BioEstat, versão 5.3 para as análises dos dados.
A regra geral utilizada foi que as escalas existentes deviam ultrapassar um nível alfa de
Cronbach de 0,70. Este é o caso para os três pilares considerados JIT, TPM e TQM.
Comparado a Cua, et.al. (2001), os pilares JIT e TPM têm o mesmo conteúdo, enquanto o
pilar TQM foi dividido em TQM propriamente dito, Relações com o Cliente (RCLI),
Relações com o Fornecedor (RFOR) e Certificação do Fornecedor (CFOR) para este estudo,
muito embora o RCLI e o RFOR tenham apresentado o alfa de Cronbach abaixo de 0,70. O
“pilar” Tecnologia (TECN) não é um pilar da produção enxuta per se, mas foi incluído para
verificar a influência da tecnologia nas práticas de produção enxuta. Esses pilares e as práticas
relativas a cada um deles é mostrado na tabela 1.
4.
ANÁLISE DOS DADOS
Antes de descrever a análise dos dados é preciso apresentar os resultados de uma outra análise
que levou à formação dos grupos estratégicos. Quatro grupos estratégicos foram identificados,
todos significativamente diferentes em suas mais importantes prioridades competitivas. As
empresas receberam 100 pontos para distribuir entre uma série de objetivos de desempenho, e
isso foi a base para a identificação dos grupos. Este processo tinha sido sugerido de um modo
um pouco diferente por Hill (2000) e utilizado por Berry, Hill e Klompmaker (1999). Os
grupos estratégicos são nomeados com base nos objetivos de desempenho considerados mais
importantes, como é mostrado na tabela 2.
Desta forma, o grupo estratégico A (GE-A) tem uma ênfase muito alta, quase exclusivamente,
no custo. O grupo estratégico B (GE-B) e grupo estratégico C (GE-C) tem ênfase na
qualidade e na confiabilidade na entrega, mas diferem sobre o tempo para introduzir novos
produtos no mercado (o grupo estratégico B é dominante) e na velocidade na entrega (o grupo
estratégico C é dominante). O grupo estratégico D (GE-D) tem uma dimensão extra para
cuidar: a estética em seus produtos. Esta é uma nova perspectiva, onde a subjetividade do
cliente e mudanças de estilo e moda podem influenciar fortemente o desempenho da empresa.
6/15
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Todos os testes para as diferenças entre os grupos estratégicos são não-paramétricos. Testes
paramétricos assumem, entre outras coisas, a normalidade das populações do grupo e
homogeneidade de variância. Na prática estes pressupostos são devido ao teorema do limite
central, que normalmente exige a utilização de muitos casos (VIRGILLITO, 2006). Uma vez
que nesta pesquisa foi utilizado uma quantidade pequena de casos os pressupostos para testes
paramétricos não são necessariamente verdadeiros, razão pela qual utilizamos os testes nãoparamétricos.
PILAR DA
PRODUÇÃO
ENXUTA
PRÁTICAS DE PRODUÇÃO ENXUTA
1. Processos de produção
2. Redução do tempo de ciclo
3. Manufatura ágil
4. Técnicas de troca rápida de ferramentas
JIT
(α
αC = 0,826)
5. Sistemas de produção focados na fábrica
6. Fluxo de produção JIT/Contínuo
7. Sistema puxado/Kanban
8. Gargalo/Remoção de restrição
1. Manutenção autônoma
2. Planejamento e programação da manutenção
TPM
(α
αC = 0,717)
3. Manutenção preventiva ou preditiva
4. Programas de melhorias da segurança
1. Programas formais de melhorias contínuas
2. Programas de gestão da qualidade
TQM
3. Gestão da qualidade total
(α
αC = 0,720)
4. Medidas da capabilidade do processo (CPK)
5. Benchmarking
1. Sistemas de planejamento e programação avançados
2. Sistemas ERP
TECNOLOGIA
3. Programação de capacidade finita
(α
αC = 0,681)
4. Gestão da Demanda/Previsão
1. Programa de reposição contínua
2. Clientes participam do desenvolvimento de produto
RCLI
3. Avaliação da planta industrial pelo cliente
(α
αC = 0,641)
4. Pesquisa de satisfação do cliente
1. Principais fornecedores fazem entregas com base em JIT
2. Estoques gerenciados pelo fornecedor
RFOR
3. Fornecedores assumem compromisso de redução de custos
(α
αC = 0,742)
4. Fornecedores envolvidos com desenvolvimento de novos
produtos
1. Programa de certificação de fornecedores
CFOR
2.
Fornecedor avaliado com base no custo total e não no preço
(α
αC = 0,619)
unitário
Tabela 1: Pilares de análise e suas práticas de produção enxuta
ALFA DE
CRONBACH (α
αC)
0,610
0,571
0,742
0,733
0,708
0,658
0,754
0,523
0,679
0,601
0,904
0,748
0,570
0,794
0,885
0,667
0,617
0,630
0,741
0,832
0,678
0,771
0,712
0,606
0,701
0,730
0,595
0,773
0,720
0,680
0,572
Um dos testes utilizados foi o teste de Kruskal-Wallis utilizado para comparar três ou mais
amostras. Ele foi usado para testar a hipótese nula de que todas as populações possuem
funções de distribuição iguais contra a hipótese alternativa de que ao menos duas das
populações possuem funções de distribuição diferentes. Este teste foi aplicado e revelou que o
custo, a qualidade, a confiabilidade na entrega, velocidade da entrega, o design e inovação e
7/15
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características do produto diferem significativamente entre os grupos. O tempo de colocação
do produto no mercado, a variedade de produtos e personalização do produto não foi
significativamente diferente entre os grupos.
Desta forma, o teste de Krustal - Wallis mostrou que os grupos estratégicos diferem
significativamente uns dos outros. Os testes de Mann-Whitney, realizados posteriormente,
mostraram ainda que os grupos diferem em seus objetivos de desempenho, ou seja, custos
para o grupo estratégico A, qualidade e confiabilidade para o grupo estratégico B,
confiabilidade e velocidade na entrega para grupo estratégico C e design e inovação para o
grupo estratégico D.
PRIORIDADE
COMPETITIVA
CUSTO
Média
Classificação
GRUPOS ESTRATÉGICOS
GE-B
GE-C
GE-A
GE-D
46,3
1
18,0
3
18,2
2
3,8
4
14,1
4
36,2
1
20,3
3
18,4
2
10,9
3
26,2
2
30,1
1
9,8
4
11,4
2
7,3
3
20,1
1
3,2
4
4,8
4
24,4
1
5,9
3
6,3
2
8,8
3
12,8
2
5,1
4
41,9
1
CARACTERÍSTICAS DO
PRODUTO
Média
Classificação
8,9
3
15,2
2
5,9
4
17,5
1
VARIEDADE DE PRODUTO
Média
Classificação
10,9
3
15,1
2
6,2
4
20,1
1
PERSONALIZAÇÃO DO
PRODUTO
Média
8,9
14,1
8,7
Classificação
4
2
3
Tabela 2 – Classificação dos objetivos de desempenho nos grupos estratégicos
15,7
1
QUALIDADE
Média
Classificação
CONFIABILIDADE
Média
Classificação
VELOCIDADE NA
ENTREGA
Média
Classificação
TEMPO DE COLOCAÇÃO
DO PRODUTO NO
MERCADO
Média
Classificação
DESIGN & INOVAÇÃO
Média
Classificação
8/15
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4.1 Grupos estratégicos e desempenho
Quando foi analisado o papel dos grupos estratégicos nas escolhas dos objetivos de
desempenho prioritários uma questão apareceu: Os grupos estratégicos, por si só, podem
explicar as escolhas dos objetivos de desempenho?
Para responder a essa pergunta foi preciso mostrar as diferenças estatisticamente significativas
entre os grupos e, em seguida, voltar a atenção para uma avaliação mais qualitativa. A Tabela
3 mostra as estatísticas.
O grupo estratégico A apresenta o menor valor agregado por empregado do que os outros três
grupos. O grupo estratégico D tem o maior valor agregado por empregado entre todos os
grupos. Mas, como é revelado na tabela 3, o grupo estratégico D está numa posição
vulnerável, porque nele o custo da garantia, a taxa de rejeição pelo cliente e o custos da
produção aumentam significativamente mais do que nos outros grupos. Na verdade, os outros
grupos experimentam valores decrescentes sobre estas três medidas. Uma possível explicação
para grupo estratégico D ser muito diferente dos demais pode estar relacionada ao fato que
cada vez mais os clientes estão se tornando mais exigentes com relação ao design do produto.
Valor agregado por empregado no ano
Custo de garantia
Taxa e rejeição e cliente
Custo de produção (sem o custo de compra de
materiais)
Custo de produção (com o custo de compra
de materiais)
GE-A
x
GE-B
0,056(B)
-
GE-A
x
GE-C
0,054(C)
-
GE-A
x
GE-D
0,164(D)
0,011(D)
0,068(D)
GE-B
x
GE-C
-
GE-B
x
GE-D
-
GE-C
x
GE-D
0,018(D)
0,153(D)
-
-
0,020(D)
-
0,043(D)
-
-
-
0,091(D)
-
0,241(D)
0,072(D)
Tabela 3 – Diferenças significativas no desempenho entre grupos estratégicos com aplicação do teste de MannWhitney. A letra entre parênteses indica o grupo estratégico que tem o maior valor. Onde não há valor não houve
diferença significativa.
O fato do grupo estratégico A apresentar um valor agregado anual por empregado muito baixo
indica que ele têm uma margem de contribuição baixa, provavelmente devido à concorrência
de preços, portanto, este grupo tem que se concentrar em baixar os custos, logo custos é um
objetivo prioritário. O grupo estratégico A apresenta uma escolha de objetivos de desempenho
bem definida quando comparada com os outros grupos estratégicos, como mostrado na tabela
4. O grupo também atribui um bom grau de importância para a qualidade, mas essa
importância não é tão evidente nos outros objetivos de desempenho.
A priorização dos objetivos de desempenho custo e qualidade, pelo grupo estratégico A, passa
como uma compensação contra a velocidade na entrega e a confiabilidade. O grupo
estratégico B apresenta um grau de priorização maior para a qualidade, mas no total, este
grupo tem a pior pontuação. Este grupo enfatiza a qualidade e a confiabilidade, o que também
se reflete nas escolhas das práticas de produção enxuta escolhida. O grupo estratégico C tem
sua priorização melhor distribuida na classificação total, mas sua ênfase é na velocidade de
entrega e na confiabilidade. Este grupo estratégico mostra um alto grau de adequação externa,
tanto que ele é capaz de entregar o que o mercado quer de forma rápida e confiável.
Por fim, o grupo estratégico D apresenta indícios de priorização na velocidade de entrega
mas, de maneira geral, esse grupo não enfatiza nehum dos objetivos de desempenho que tem
relação direta com as práticas de produção enxuta, conforme mostrado na tabela 4. A
9/15
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qualidade só parece ter um grau elevado de importância, mas na realidade ela é consequência
da priorização pelo design e inovação. A tabela 3 apresenta o grupo estratégico D com
resultado significativamente pior do que os outros grupos em relação à taxa de rejeição do
cliente. A análise dos dados coletados mostra que essa taxa de rejeição, ao contrário dos
outros grupos que tem na qualidade seu foco de ação, é devido a aceitação do design do
produto.
Isso pode levar a concluir que está faltando um ajuste nas escolhas das práticas de produção
enxuta por parte deste grupo. No entanto, este grupo estratégico é novo no contexto da
configuração de pesquisa em operações, tem uma grande ênfase em objetivos de desempenho
multifuncionais e, não deve, portanto, ser julgado apenas com base nos graus de prioridade
dos objetivos de desempenho. Ainda assim, a análise dos objetivos de desempenho deste
grupo indica que ele precisa melhorar suas escolhas se pretender no futuro ser capaz de
sustentar um alto valor agregado por empregado.
CUSTOS
1. Refugo e Retrabalho
2. Custo da Garantia
3. Custos de Qualidade
4. Giro de estoques de matérias-primas
5. Giro de estoques de produtos em
processo
6. Giro de estoques de produtos acabados
Média
QUALIDADE
7. Produto acabado sem retrabalho
8. Taxa de defeitos na planta
9. Taxa de rejeição do cliente
Média
CONFIABILIDADE
10. Entrega no Prazo
Média
VELOCIDADE NA ENTREGA
11. Lead time de compra
12. Lead time de produção
13. Lead time de venda
Média
GP-A
GP-B
GP-C
GP-D
1
1
1
1
3
3
3
3
2
2
2
2
4
4
4
4
2
3
4
1
2
1,63
4
3,13
1
2,00
3
3,25
2
3
2
2,33
3
1
1
1,67
1
4
3
2,67
4
2
4
3,33
4
4
2
2
1
1
3
3
3
4
4
3,67
4
3
3
3,33
2
2
2
2,00
1
1
1
1,00
Tabela 4 – Pontuação para classificação das prioridades competitivas relacionada
com os objetivos de desempenho. Os pontos são baseados na classificação que cada
grupo estratégico tem na medida de desempenho em questão.
4.2 Grupos estratégicos e Implantação dos Pilares da Produção Enxuta
Para analisar a implantação dos pilares de produção enxuta pelos grupos estratégicos
tomamos por base a análise dos pilares de produção enxuta mostrado na tabela 1, e o grau de
aplicação desses pilares nos diferentes grupos. Vários testes para medir as diferenças entre os
grupos foram realizados. Primeiro um Krustal - Wallis para diferenças entre os grupos, e
depois realizamos um teste de Mann - Whitney para as diferenças entre os pilares, vistos
individualmente, grupo a grupo. Finalmente, usando Wilcoxon foi testado se a implantação
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dos pilares de produção enxuta é diferente em cada grupo. Os resultados são apresentados na
tabela 5.
O teste de Krustal - Wallis não mostrou qualquer significância, o que evidencia que todos os
grupos estratégicos devem ser consideradas como provenientes da mesma população com
relação as práticas de produção enxuta. Este é um achado muito diferente comparado com o
teste Krustal - Wallis nas prioridades competitivas dos grupos estratégicos. O teste de Mann Whitney para os diferentes graus de implantação dos pilares de produção enxuta aplicado nos
quatro grupos estratégicos mostrou que grupo estratégico A difere do grupo estratégico C em
seu grau de implantação da TPM e difere do grupo estratégico D no grau de implantação da
TQM.
Os testes de Wilcoxon para diferenças nos grupos confirmam que os grupos têm enfatizado
diferentes pilares. Por exemplo, o grupo estratégico A têm um grau significativamente maior
de implantação da TPM do que a maioria dos outros pilares, enquanto o grupo estratégico B
têm um grau significativamente menor de implantação de relações com o fornecedor (RFOR).
Os testes de Wilcoxon que mostram que os grupos diferem no que escolheram para aplicar,
mas isso não é significativo entre os grupos.
GRUPO
ESTRATÉGICO
JIT
TPM
TQM
TECN
RCLI
RFOR
CFOR
GE-A
-
(1,2,3,4)
(1,2)
(2,4)
(4)
(1,3)
(2)
Média
2,915
3,362
2,942
2,310
2,694
2,433
2,914
1
1
1
4
3
1
2
GE-B
(3,5,6,7)
(1)
(3,4,5)
(1,3)
(3,4)
Média
2,440
2,898
2,711
3,280
2,822
2,087
2,953
4
2
2
1
2
3
1
GE-C
(1,2,3,4)
-
-
-
-
(1,2)
-
Média
2,875
2,803
2,693
2,769
2,884
2,066
2,564
2
3
3
3
1
4
3
GE-D
(1,4)
(4)
(2)
(4)
(2,3)
(4)
-
Média
2,813
2,810
2,197
2,805
2,486
2,258
2,205
3
4
4
2
4
2
4
Classificação
Classificação
Classificação
Classificação
(1)
Tabela 5 - Grau de implantação das práticas de produção enxuta nos grupos
estratégicos. Os números entre parêntesis referem-se às práticas de produção enxuta
adotadas, conforme a tabela 1.
A tabela 5 indica que grupo estratégico A enfatizou os pilares JIT, TPM, TQM e RFOR. A
Tabela 1 mostra que as práticas de produção enxuta, compreendendo esses pilares, em geral
são favoráveis para o baixo custo e menores prazos, portanto, este grupo estratégico tem um
alto grau de ajuste interno.
A ênfase na certificação de fornecedores (CFOR) é esperada para o grupo estratégico B
porque ele tem foco na qualidade ao invés de custo. Por outro lado a implantação de novas
tecnologias por esse grupo estratégico poderia ser explicada pela sua ênfase na confiabilidade
na entrega.
Também pode-se notar que o grupo estratégico mais orientado para o cliente é o grupo
estratégico C, que têm a maior pontuação em relações com o cliente (RCLI). Este pilar trata
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principalmente dos aspectos de tempo com relação aos clientes, portanto, consistentes com o
foco estratégico do grupo estratégico C.
O grupo estratégico B é o número 2 em TQM enquanto que o grupo estratégico C é o número
2 em JIT, que também está de acordo com os seus objetivos, daí que estes grupos mostram
alto grau de consistência interna.
As escolhas do grupo estratégico D são difíceis de explicar, em parte porque outras práticas
além dos pilares de produção enxuta podem ser muito relevante para essas empresas, e não se
tem informações suficientes sobre essas práticas. No entanto, com base nos dados em mãos,
pode-se ver que este grupo enfatiza a tecnologia e as relações com o fornecedor. A primeira
tem a ver com a utilização de tecnologias de desenvolvimento de novos produtos e a segunda
tem a ver com as relações com fornecedores com respeito ao baixo custo e aos prazos de
entrega mais curto. Isto parece ser valido quando se considera os problemas de entrega, mas
como a tabela 3 mostra esse grupo não prioriza custo nem qualidade. Olhando na tabela 2,
pode se ver que este grupo não enfatiza o bom desempenho na entrega, portanto, este grupo
não possue um alto grau de ajuste interno.
Os números entre parênteses, na tabela 5, referem-se às práticas de produção enxuta e incluem
a tecnologia (TECN), que não é realmente um pilar da produção enxuta mas é um auxiliar na
compreensão das aplicações. Estes dados sugerem que o grupo estratégico A têm feito uma
aplicação mais extensa das práticas de produção enxuta, seguido pelo grupo estratégico B, que
por alguma razão está especialmente interessado na implantação de tecnologias de
programação de capacidade finita. O grupo que menos tem implantado práticas de produção
enxuta é o grupo estratégico D.
A análise nos leva à conclusão que dos grupos estratégicos três deles (A, B e C) tem
implantado práticas de produção enxuta em função dos objetivos de desempenho priorizados
e que os grupos são seletivos sobre quais os pilares dão maior ênfase. Isto é mais claramente
demonstrado pelo grupo estratégico A. O grupo estratégico C mostra que um bom
desempenho global pode ser alcançada sem a implantação de uma série de práticas de
produção enxuta. Uma análise da combinação do desempenho operacional do grupo
estratégico D com as implantações de práticas enxutas pode levar a duas conclusões possíveis,
ou essas empresas não são boas na execução de sua estratégia de operações ou algumas das
empresas consideradas na análise não atribuem um papel importante para as estratégias de
operações. Diante dessas possibilidades não podemos chegar a uma conclusão mais assertiva
para esse grupo.
5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A análise dos dados mostraram que os grupos estratégicos diferem, tanto no que diz respeito
aos diferentes conjuntos de objetivos de desempenho quanto para os conjuntos de pilares de
produção enxuta que escolhem para implantar. As análises indicaram também que existem
ligações entre a implantação de um pilar de produção enxuta e os objetivos de desempenho
priorizados, por exemplo, o grupo estratégico A mostrou que a implantação dos pilares TPM,
TQM e RFOR aparentemente andam de mãos dadas com o bom desempenho no baixo custo.
Mas um elevado grau de implantação não é necessário para alcançar um desempenho
satisfatório em áreas importantes, como o grupo estratégico C demonstrou. Esse grupo
estratégico tem um bom desempenho na velocidade na entrega, mas apenas utiliza pilares de
produção enxuta (JIT e RFOR) em um nível moderado.
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Este estudo dá indícios que relações mais complexas entre pilares de produção enxuta e
objetivos de desempenho podem ser encontradas. Nem todos os pilares são igualmente
importantes para todos os objetivos de desempenho. Mais ainda, há elementos para supor que
existem relações entre os membros de cada grupo estratégico, a implantação dos pilares de
produção enxuta e os objetivos de desempenho que não foram descobertas ou mesmo
compreendida em profundidade.
Este artigo mostrou que o uso de grupos estratégicos pode contribuir para explicar como as
escolhas dos pilares de produção enxuta e suas respectivas práticas são influenciadas pelos
objetivos de desempenho priorizados pela empresa para alcançar níveis mais altos de
competitividade. Os estudos que tratam dos objetivos de desempenho podem ganhar com a
inclusão de considerações sobre as estratégias de operações das empresas. Dadas as restrições
de recursos, as empresas não podem querer melhorar tudo a todo momento, é preciso ter foco.
O grupo estratégico pode ser um instrumento valioso para a compreensão das escolhas que as
empresas devem fazer para atingir altos níveis de excelência e auxilia-las nas escolhas das
práticas de produção enxuta que são necessárias.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo estabeleceu ligações entre os grupos estratégico, os pilares de produção enxuta e
objetivos de desempenho utilizando dados transversais. Diferentes grupos estratégicos têm
objetivos de desempenho diferentes e enfatizam a aplicação de diferentes pilares e práticas de
produção enxuta. Especialmente os grupos estratégicos A e D, demonstram que estão
seguindo caminhos diferentes. Os resultados são apenas indicativos e o tamanho da amostra é
pequeno para obter uma alta significância nos testes estatísticos, no entanto, os resultados
resumidos nas tabelas 2-5 indicam que as avaliações das práticas de produção enxuta com a
utilização de grupos estratégicos podem trazer resultados importantes no âmbito da estratégia
de operações e que há razões para continuar a investigar as práticas produção enxuta neste
contexto.
Este estudo identificou um novo grupo estratégico, em que a estética e o design industrial é a
prioridade. Diversos artigos tem sido publicados recentemente demonstrando a importância da
imagem, do design e da estética para as empresas de manufatura e como o design pode
influenciar as estratégias de operações.
Dentro das limitações deste estudo e da amostra, a ligação entre os pilares de produção enxuta
e o objetivos de desempenho foram bem exploradas, bem como o papel representado pelas
práticas produção enxuta.
De maneira geral, como Frohlich & Dixon (2001) argumentam, há uma necessidade de
replicar estudos e, portanto, mais estudos devem ser conduzidos em diferentes setores da
economia, em diferentes regiões geográficas para que possamos ter um quadro geral do modo
como as estratégias de operações são tratadas pelos diferentes grupos estratégicos em suas
práticas de produção enxuta e quais resultados são obtidos e de que forma eles são afetados
pelos objetivos de desempenho priorizados.
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