PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0421053/CA
Sandra Helena da Silva
Estruturação e implementação de um
Departamento de Compras: Um estudo de
caso numa empresa de serviços
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada ao Departamento de
Engenharia Industrial da PUC-Rio como parte dos
requisitos parciais para obtenção do título de Mestre
em Logística Empresarial.
Orientador: Prof. D. Sc. Silvio Hamacher
Rio de Janeiro
Outubro de 2007
Sandra Helena da Silva
Estruturação e implementação de um Departamento de
Compras: Um estudo de caso numa empresa de serviços
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0421053/CA
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre (opção profissional) pelo Programa de PósGraduação em Engenharia Industrial da PUC-Rio. Aprovada
pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. Sílvio Hamacher
Orientador
Departamento de Engenharia Industrial / PUC-Rio
Prof. Luiz Felipe R. R. Scavarda do Carmo
Departamento de Engenharia Industrial / PUC-Rio
Prof. Lincoln Wolf de Almeida Neves
Mestre / PUC-Rio
Profª. Rebecca Arkader
COPPEAD / UFRJ
Prof. Jose Eugenio Leal
Coordenador Setorial do Centro Técnico Científico / PUC-Rio
Rio de Janeiro, 08 de Outubro de 2007
Todos os direitos reservados. É proibida a
reprodução total ou parcial do trabalho sem
autorização da universidade, do autor e do
orientador.
Sandra Helena da Silva
Graduou-se em Administração de Empresas pela
Universidade Carioca em 2002.
Ficha Catalográfica
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0421053/CA
Silva, Sandra Helena da
Estruturação e implementação de um
Departamento de Compras: um estudo de caso
numa empresa de serviços / Sandra Helena da ;
orientador: Silvio Hamacher. – 2007.
100 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Engenharia
Industrial)–Pontifícia Universidade Católica do
Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007.
Inclui bibliografia
1. Engenharia Industrial – Teses. 2.
CDD: 658.5
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A
Minha Filha, Ananda.
A maior inspiração na minha vida
no desejo de me tornar um Ser
Humano melhor e sempre avançar.
Agradecimentos
Ao orientador Prof. D. Sc. Silvio Hamacher pelas orientações e acompanhamento;
Aos professores do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Industrial da
PUC-Rio pelos conhecimentos que me proporcionaram no decorrer do mestrado
em logística.
A minha Mãe e minha família, pelo apoio durante os momentos mais difíceis.
Meu agradecimento eterno por tudo.
A Ulisses Silva. Todo meu agradecimento pelo seu apoio, seu “coaching”, pela
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crença na minha capacidade e pelo aprendizado. Lhe conhecer e fazer parte da sua
equipe de trabalho foi um enriquecimento fundamental na minha vida profissional
e pessoal. Muito obrigada Meu Amigo!
Aos Profissionais de Compras que fizeram parte deste projeto, que começaram
como colegas de trabalho e hoje se encontram como “Velhos Amigos”.
A Marcia Parga, pelo seu apoio incondicional na realização desta dissertação.
Além de uma Profissional extremamente competente, você é um ser humano
maravilhoso.
Aos colegas de turma deste Mestrado pelo companheirismo, amizade e união.
Aos amigos que me apoiaram em todos os momentos, me encorajando e
acreditando sempre nas minhas realizações.
Minha eterna gratidão ao Universo, pelos acontecimentos maravilhosos na minha
vida e até pelos obstáculos que surgem, pois estes me fazem crescer, melhorar e
avançar todos os dias.
Resumo
Silva, Sandra Helena; Hamacher, Silvio (Orientador). Estruturação e
implementação de um departamento de compras: Um estudo de caso
numa empresa de serviços. Rio de Janeiro, 2007. 100 p. Dissertação de
mestrado – Departamento de Engenharia Industrial, Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro.
Dentro do paradigma de um cenário globalizado, onde as organizações se
vêem num contexto de mercado cada vez mais competitivo, faz-se necessário
repensar a estruturação de um Departamento de Compras que valorize outros
aspectos além da simples otimização de custos. Não se trata apenas de proceder à
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redução de preços, mas também de considerar as variáveis que propiciem
melhorias constantes para a maximização da produtividade deste setor, tais como
ter uma cultura de qualidade, agregar valor ao produto final e desenvolver
parcerias e alianças estratégicas com seus fornecedores. Assim, esse estudo visa
analisar como se procede a estruturação de uma Área de Compras, tomando por
base objetiva analisar os processos envolvidos nas atividades de Compras
Estratégicas, tomando por diretriz modelos de compra estratégicos de Ogden
(2003), Clegg e Montgomery (2005) e Kraljic (1983). Para tal fim, utilizou-se de
um estudo de caso, numa organização privada brasileira, objetivando
correlacionar esta situação real com modelos teóricos de Strategic Sourcing.
Dessa forma espera-se com essa dissertação contribuir para um re-direcionamento
da estruturação da Área de Compras, no sentido de evoluir de uma prática
operacional para um caminho que esteja em consonância com uma visão
estratégica.
Palavras-chave
Compras Estratégicas, Suprimentos, Portfólio de Compras, Modelo de
Compra Estratégico.
Abstract
Silva, Sandra Helena; Hamacher, Silvio (Advisor). Structuring and
implementation of a sourcing department: a case study in a service
organization. Rio de Janeiro, 2007. 100 p. Msc. Dissertation –
Departamento de Engenharia Industrial, Pontifícia Universidade Católica do
Rio de Janeiro.
In a paradigm of a global scenario where organizations realize themselves in
a highly competitive market context, it is necessary to visualize the structuring of
a Sourcing Department so it values other aspects beyond the simple optimization
of costs. It is about not only proceeding to the reduction of prices, but also
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considering variables that provide constant improvements for the maximization of
this sector productivity, such as: reaching a quality culture, aggregating value to
the final product and developing partnerships and strategic alliances with their
suppliers. In this manner, the main purpose of the present study is to analyze the
procedures regarding the structuring of a Sourcing Department, based on Ogden’s
(2003), Clegg and Montgomery’s (2005) and Kraljic’s (1983) models. For such
end, it was used a case study occurred at a Brazilian private organization, aiming
at correlating this real situation with Strategic Sourcing theoretical models. In this
way, it is expected with this research to contribute for the redirectioning of a
Sourcing Area structuring, in the sense of developing it from an operational
practice to a way that corresponds to a strategic vision.
Keywords
Strategic Sourcing, Supply, Strategic Sourcing Portfolio, Strategic Sourcing
Models.
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Sumário
1. Introdução
12
1.1. Objetivos
13
1.2. Organização da Dissertação
13
1.3. Metodologia científica
14
1.3.1. Tipos de pesquisa
15
1.3.2. Unidade de amostra
16
1.3.3. Análise dos dados
17
2. Revisão bibliográfica
18
2.1. Compras: Desenvolvimento e evolução
18
2.2. Definições de Compras
19
2.3. O papel de compras nas organizações
20
2.4. Relacionamento com Fornecedores
23
3. Compras Estratégicas
26
3.1. Conceito de Estratégia
26
3.2. Definição de Compras Estratégicas
27
3.3. Processos de Compra Estratégicos
29
3.3.1. Modelos de Compra Estratégicos
30
3.3.1.1. O modelo de Ogden
30
3.3.1.2. O modelo de Clegg e Montgomery
33
3.3.1.3. O modelo de Kraljic
41
3.3.1.3.1. Matriz de diagnóstico de Kraljic
42
3.3.1.3.2. Classificação dos itens de aquisição
44
3.3.1.3.3. Análise de Mercado
46
3.3.1.3.4. Posicionamento estratégico
47
3.3.1.3.5. Planos de ação
49
3.3.1.4. Algumas reflexões sobre o modelo de compra
estratégico de Kraljic
50
4. Estudo de Caso
56
4.1. A empresa CCenter
56
4.2 Mapeamento do cenário de Compras da CCenter
58
4.2.1 Diagnóstico de Compras da CCenter
59
4.2.1.1. Primeira fase de Compras na CCenter
60
4.2.1.2. Segunda fase de definição de Compras na CCenter
63
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4.3. Planejamento e funcionamento da Área de Compras
Estratégicas da CCenter
67
4.3.1. Modelos de Compra Estratégicos na CCenter
72
4.3.2. Processos de Compra estratégicos
77
4.3.2.1. Categorias de Compras da CCenter
78
4.3.2.1.1. Categoria de Serviços administrativos e facilities
79
4.3.2.1.2. Categoria de Marketing
81
4.3.2.1.3. Categoria de Infra-estrutura
84
4.3.2.1.4. Categoria de Serviços Profissionais
86
4.3.2.1.5. Categoria de Tecnologia
88
4.4. Resultados na Área de Compras Estratégicas da CCenter
91
4.5. Conclusões
94
5. Recomendações
96
6. Referências bibliográficas
97
Lista de figuras
Figura 1 - Sete passos do processo de Compra Estratégico, Ogden (2003)
30
Figura 2 - Os Sete Passos de Compras Estratégicas da A.T. Kearney
34
Figura 3 - Estágios do aprimoramento de Compras Kraljic (1983)
43
Figura 4 - Matriz de classificação de itens de compras (Kraljic 1983)
44
Figura 5 - Matriz de portfólio de Compras de Kraljic (1983)
48
Figura 6 - Categoria de produtos e estratégias de compras de acordo com
o modelo de Kraljic (1983)
49
Figura 7 - Visão das estratégias de compras para os quadrantes na
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matriz de portfólio (Caniels e Gelderman, 2005)
54
Figura 8 - Processos de aquisição nível operacional
63
Figura 9 - Processos de aquisição nível tático
67
Figura 10 - Macro processos integrados da nova Área de Compras da CCenter 68
Figura 11 - Organograma da Área de Compras da CCenter
71
Figura 12 - Matriz de Classificação das categorias de aquisição
75
Figura 13 - Matriz de aprimoramento de compras, Kraljic (1983)
76
Figura 14 - Os Sete Passos de Compras Estratégicas, Clegg e
Montgomery (2005)
77
Fgura 15 - Mapeamento das Sub-categorias de Serviços Administrativos
e facilities
80
Figura 16 - Mapeamento das sub-categorias de Marketing
82
Figura 17 - Mapeamento das sub-categorias de Infra-estrutura
84
Figura 18 - Mapeamento das sub-categorias de Serviços Profissionais
86
Figura 19 - Mapeamento das sub-categorias de Tecnologia
89
Figura 20 - Gráfico redução de custos nas aquisições da CCenter
92
Figura 21 - Gráfico relativo ao prazo de pagamento da CCenter
93
Figura 22 - Níveis de cobertura contratual e Prazos de atendimento
de Compras
93
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Abordagem clássica versus moderna no gerenciamento de compras
e fornecedores
24
Tabela 2 - Grau de envolvimento numa relação de fornecimento em relação ao
volume de negócios, continuidade e política de fornecimento
25
Tabela 3 - Diferenças entre Processo de Compra estratégico e transacional
29
Tabela 4 - Exemplo de cronograma de RFP – Request for Propostal
40
Tabela 5 - Classificação dos requisitos para compras de produtos,
Kraljic (1983)
45
Tabela 6 - Critérios para avaliação do portfólio de Compras
47
Tabela 7 - Volume total de aquisições da Controladora em 2004
60
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Tabela 8 - Volume total de aquisições feita pela Controladora para a CCenter 61
Tabela 9 - Representação do volume de compras da CCenter no total de
aquisições da Controladora
Tabela 10 - Representação do volume financeiro de aquisições da CCenter
61
64
Tabela 11 - Representação da quantidade de itens de pedidos
no volume de aquisições da CCenter
65
Tabela 12 - Representação do volume financeiro de aquisições
da Ccenter divididos por faixa de valor
65
Tabela 13 - Representação da quantidade de itens de pedidos
no volume de aquisições da Ccenter, divididos por faixa de valor
66
Tabela 14 - Principais competências técnicas de Compras
72
Tabela 15 - Cronograma de RFP - Request for Propostal
78
Tabela 16 - Categorias e sub-categorias de compras da CCenter
79
Tabela 17 - Avaliação das sub-categorias de Serviços Administrativos
81
Tabela 18 - Avaliação das sub-categorias de Marketing
83
Tabela 19 - Avaliação das sub-categorias de Infra-estrutura
85
Tabela 20 - Avaliação das sub-categorias de Serviços Profissionais
87
Tabela 21 - Avaliação das sub-categorias de Tecnologia
90
1
Introdução
Numa economia globalizada, as organizações são chamadas a responder a
um mercado disputado, onde a concorrência que impera traz consigo a
necessidade de se adequar o negócio à cultura da qualidade. Assim, há que se ter
como premissa da dinâmica organizacional uma visão que se orienta por um
planejamento estratégico, que foca na vantagem competitiva de mercado, com
relação ao oferecimento de serviços. Nesse contexto, dentro de uma organização,
o setor de Compras insere-se como suporte fundamental, “o coração” que abastece
todo o negócio da atividade fim de uma empresa.
Considerando o paradigma acima levantado, a presente dissertação objetiva
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analisar os processos envolvidos nas atividades de Compras Estratégicas, tomando
por diretriz os modelos de compra estratégicos de Ogden (2003), Clegg e
Montgomery (2005) e Kraljic (1983).
Ressalta-se que na realidade brasileira, muitas organizações possuem um
setor de Compras que, na maioria das vezes, encontram-se permeados por um
funcionamento operacional, uma vez que os processos de compras aplicados têm
como foco principal apenas a comparação de preços de mercado, não
considerando uma visão estratégica do negócio. Tal fato implica no aumento de
custos sobre produtos e serviços necessários para o atendimento de clientes
internos e externos da organização, na contratação e aquisição de produtos; fato
que acarreta num impacto final sobre o superávit da empresa. Dessa forma, o
objetivo desta dissertação, no que se refere à análise dos processos envolvidos nas
compras estratégicas encontra relevância na medida em que se torna
imprescindível avaliar estas práticas, no que tange ao impacto deste processo nos
resultados da organização.
Com o intuito em focar a atenção nessa problemática, a presente dissertação
visa analisar a estruturação do processo de compras numa organização do
segmento de contact center, tomando por base modelos de compra estratégicos.
13
1.1.
Objetivos
Segundo Yin (1994), é condição “sine qua non”, quando se inicia a etapa de
definição de uma dissertação, elaborar o design metodológico que suporte e
direcione cientificamente o estudo em questão. Em consonância com esse
pensamento, faz-se necessário, portanto, ainda segundo o autor, definir as
diretrizes que orientam este trabalho, iniciando pela descrição das questões que
fundamentam a pesquisa.
Assim, a presente dissertação partiu das seguintes indagações:
•
Como se estruturam os processos de compras que estejam em consonância
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com uma visão estratégica desta área;
•
Com tal intuito, a partir dos dados levantados de uma situação real obtidos
de uma empresa brasileira, de grande porte, do ramo de negócios de Contact
Center, procurou-se relacionar este caso com modelos de compra
estratégicos de Ogden (2003), Clegg e Montgomery (2005) e Kraljic (1983).
1.2.
Organização da dissertação
Neste capítulo serão apresentados a justificativa e os objetivos que
fundamentaram a presente dissertação, bem como a metodologia científica que
serviu de base para estruturação do estudo.
O segundo capítulo inclui uma revisão bibliográfica no que tange a evolução
do conceito de Compras, o papel que esta área desempenha e como se dá a gestão
de relacionamento com seus fornecedores.
Já no terceiro capítulo apresentamos o conceito de Compras Estratégicas,
descrevendo como se processa um modelo de compras dentro de uma visão
estratégica, utilizando-se para isso modelos teóricos de Odgen (1983), Clegg e
Montgomery (2005) e Kraljic (1983).
14
No quarto capítulo, demonstramos um estudo de caso onde se procurou
analisar a estruturação do processo de compras em uma organização do segmento
de contact center, tomando por base modelos de compra estratégicos.
As considerações finais objetivaram levantar alguns aspectos que merecem
ser explorados para que se constitua um esboço inicial que sirva de base para se
pensar a estruturação deste setor dentro de uma concepção estratégica. Procurouse também levantar algumas questões que possam suscitar novas reflexões e
pesquisas sobre o tema.
1.3.
Metodologia Científica
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Segundo Yin (1994), é preciso definir de forma clara a proposta do estudo.
Portanto, nesta dissertação objetiva-se descrever a estruturação de uma área de
Compras numa organização empresarial de contact center, levantar as atividades e
indicadores da área e, posteriormente, analisar tais dados a partir de modelos
teóricos de compra estratégicos, Ogden (2003), Clegg e Montgomery (2005) e
Kraljic (1983).
Com base nos resultados, interessa em especial avaliar como se processa um
modelo de compras dentro de uma visão estratégica. Para isso foram delineadas
algumas categorias de análise neste estudo:
•
Definição dos objetivos e metas da área de Compras;
•
Descrição das fases de implantação da área de Compras;
•
Avaliação de dados relativos ao volume de compras no período;
•
Definição do portfólio de produtos e seus respectivos segmentos de
atuação no mercado;
•
Diagnóstico dos processos de Compras e das atividades desenvolvidas.
15
1.3.1.
Tipos de pesquisa
Segundo Vergara (2000), a classificação do tipo de pesquisa pode ser
definido por uma taxionomia que divide os estudos em: quanto aos fins e quanto
aos meios. Salienta-se que, para Vergara (2000), os tipos de pesquisa
conceituados não são mutuamente excludentes.
No caso da presente dissertação, quanto aos fins, a pesquisa será descritiva,
uma vez que trataremos de expor as características de uma determinada
população, neste caso, será um Departamento de Compras dentro de uma
organização privada brasileira.
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Quantos aos meios, a pesquisa será bibliográfica, de campo e quanto à
forma, utilizará um estudo de caso. Bibliográfica uma vez que será realizada
através de fontes primárias e secundárias, ou seja, via pesquisa em livros, revistas,
artigos, textos, periódicos e rede eletrônica. Com isso espera-se conseguir maior
compreensão da aplicabilidade dos modelos teóricos propostos na práxis
empresarial (Ciribelli, 2003).
O estudo de campo procura aprofundar as questões da pesquisa, no qual o
investigador, além de realizar uma observação direta do evento objeto da
pesquisa, in loco, pode ter uma participação direta nas atividades em estudo. Ou
seja, o pesquisador tem experiência direta com a situação do estudo no qual pode
colocar questões aprofundadas, o que faz com que as informações levantadas,
assim como o resultado da pesquisa tenham maior probabilidade de fidedignidade
(Gil, 2002).
A pesquisa se utilizará de um estudo de caso, uma vez que o objetivo desta é
descrever e detalhar o contexto real de uma Área de Compras dentro uma
organização privada brasileira.
Nesse sentido, a decisão de proceder a pesquisa na empresa CCenter, se
justifica pelo fato de ser esta uma organização de grande porte, dominante no
setor de contact center, altamente competitivo. Outra razão que sedimenta a
escolha é que esta organização apresenta um volume financeiro de aquisições
16
considerado elevado, tratando-se também de uma empresa de rápida expansão no
mercado brasileiro, que apresenta a necessidade de ter uma área de compras
extremamente ágil e eficaz, o que só é possível quando se tem uma visão
estratégica do setor. Cabe ainda ressaltar que, embora esta visão seja recente no
mercado, no que se refere à Área de Compras, desde o início a sua estruturação foi
idealizada e fundamentada em modelos teóricos de gerenciamento de compras que
são objeto de desejo de estudo desta pesquisa. Além disso, considerou-se o fato
de que, a pesquisadora, por ser uma colaboradora desta organização e da Área de
Compras, obteve-se acesso incondicional a toda a história de elaboração e
implementação da área, bem como os dados de funcionamento, avaliação,
indicadores, etc.
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1.3.2.
Unidade de amostra
A fim de sistematizar, metodologicamente, o estudo de caso, buscou-se
delimitar a amostra, através da escolha da empresa CCenter, do segmento de
contact center, dado o impacto contábil operacional que a Área de Compras traz
para a organização.
Segundo Katz (apud Gil, 2002), os estudos de campo,
geralmente, exigem cooperação dos membros da comunidade a ser estudada no
levantamento da coleta de dados. Nesse sentido, ele aponta a necessidade de se
buscar apoio das lideranças locais, fator fundamental para início deste trabalho,
que contou com a colaboração do Gestor responsável pela estruturação e
implementação da área de Compras da CCenter. Salienta-se ainda, a necessidade
de se ter uma rede de relacionamentos com profissionais do setor em questão, a
fim de agregar conhecimentos e reflexões pertinentes ao estudo. Procurou-se
ainda, na coleta de dados, preservar a identidade dos dados relativos à organização
em questão, uma vez que se buscou manter o caráter ético de pesquisa.
17
1.3.3.
Análise dos dados
Já com relação à análise dos dados, deve-se esclarecer que, embora esse
estudo aponte para um panorama onde os dados foram colocados, inicialmente, de
forma quantitativa, não é nosso intuito fazer uma análise estatística profunda dos
dados. Tal fato encontra justificativa, exatamente, pelo motivo de que o estudo de
campo utiliza-se de várias técnicas de coleta de dados, gerando procedimento de
análises predominantemente qualitativas. Portanto, a análise de dados qualitativa
objetivou o mapeamento dos dados coletados, para que se procedesse a
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interpretação e a análise final da pesquisa.
2.
Revisão bibliográfica
Neste capítulo será descrito o conceito de compras, seu desenvolvimento e
papel nas organizações.
2.1.
Compras: Desenvolvimento e evolução
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De acordo com Axelsson, Rozemeijer e Wynstra (2005), o conceito de
compras se desenvolveu a partir da década de 50, quando este ainda era definido
por uma série de atividades e responsabilidades que objetivavam aquisições, com
condições e preços vantajosos, dos serviços e mercadorias necessários para o
funcionamento de uma empresa. Pouco mais de uma década depois emergiu uma
abordagem mais ampla e orientada comercialmente, ou seja, o conceito de
compras evoluiu e passou a se referir à aquisição de materiais num fluxo
otimizado onde não somente o preço deveria ser levado em consideração, mas
também outros aspectos, como o volume da aquisição e prazos envolvidos no
processo. Nota-se que o conceito de otimização era voltado para o equilíbrio do
volume comprado, onde se evitava aumento nos custos de estoque, assim como a
falta de insumos que causassem algum impacto negativo na produção da empresa.
Posteriormente, o processo de compras, assim como o Gerenciamento de
Suprimentos, ampliou a abrangência das suas atividades a partir da formação de
uma estrutura de fornecimento, o que propiciou o desenvolvimento da capacidade
dos fornecedores e, conseqüentemente, contribuiu para a melhoria da rotina das
atividades administrativas. A preocupação das empresas já não era mais focada
apenas na redução de preços, mas também crescia a importância da redução do
custo total que, por exemplo, envolve os custos relacionados à garantia de
qualidade e à administração do processo. O termo aquisição se tornou limitado,
19
uma vez que os produtos poderiam, além de comprados, serem também alugados,
arrendados, emprestados ou trocados.
A tendência das organizações em agregar valor aos seus processos de
produção de materiais ou serviços trouxe importância para a Área de Compras,
pois a proporção da sua participação no valor das vendas tem uma representação
de cerca de 30-60% nas empresas de serviços, 50-70% nas organizações no setor
de manufatura e 80-95% nas empresas do setor de varejo (Axelsson, Rozemeijer e
Wynstra, 2005).
O desenvolvimento de novos conceitos e princípios gerenciais, como JustIn-Time (JIT), Gerenciamento Total da Qualidade (TQM), Efficient Consumer
Response (ECR), assim como o das ferramentas de comunicação e tecnologia da
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informação, levaram as empresas a considerar as relações interorganizacionais no
sentido de melhorar sua efetividade na produção. Um exemplo de aplicação desse
novo entendimento de compras é o da organização das indústrias japonesas de
carros e de produtos eletrônicos. Nesses casos, a estruturação de fornecimento é
muitas vezes referida dentro da concepção de Cadeia de Suprimentos ou “Supply
Chain”, que se presentifica numa cadeia de valor, objetivando contratações nas
condições mais favoráveis dentro da realidade de cada empresa. Isto significa que
a empresa compradora também se volta para outros itens além de mercadorias e
serviços especificados no fornecimento, como por exemplo, a busca de
oportunidades de parcerias e alianças através do desenvolvimento de uma gestão
de relacionamento com os fornecedores.
2.2.
Definições de Compras
Historicamente o conceito de compras é definido como um processo que
trata da aquisição de produtos considerando fatores tais como a quantidade, o
preço, a qualidade e a busca da fonte fornecedora correta, Heinritz et al. (1986),
apud Axelsson, Rozemeijer e Wynstra (2005).
20
Para Mitchell (2003), a definição de Sourcing ou Compras refere-se à
aquisição de itens definidos como indiretos ou “commodities”. Nesse sentido, o
processo de negociação é focado sempre no menor custo de aquisição, nos
contratos para redução de gastos e processos automatizados.
Axelsson, Rozemeijer e Wynstra (2005) se referenciam a Compras como a
realização de atividades e o envolvimento de responsabilidades que objetivam a
aquisição de produtos e serviços para a organização, dentro das melhores
condições e que atendam a especificação do produto identificado como
necessário. De acordo com o International Federation of Purchasing and Supply
Management - IFPSM (2007), o termo “Procurement” envolve a aquisição, o
gerenciamento de materiais, a logística e o gerenciamento da cadeira de
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suprimentos e das compras estratégicas.
As definições descritas podem dar margem a um entendimento sobre o
processo de compras como um conjunto de atividades voltadas para aquisição de
produtos ou serviços, geralmente vistas num enfoque operacional. Entretanto,
pode-se perceber que, com a evolução das organizações, passou-se a ter uma visão
mais estratégica também no que se refere a esse contexto.
Concluindo, pode-se afirmar que há um consenso nas organizações que as
atividades de Compras devem ser desenvolvidas com ênfase numa visão
estratégica que valoriza processos multifuncionais e atividades orientadas interna
e externamente; processos focados no gerenciamento, desenvolvimento e
integração da capacitação de fornecedores que garantam vantagem competitiva
sustentável.
2.3.
O papel de Compras nas organizações
Segundo Saboia Soares (2003), a função da Área de Compras, para que se
atinja padrões de excelência, precisa estar voltada para as melhores práticas de
21
mercado a fim de obter sucesso para a organização. Para isso, a mesma deve
objetivar o desenvolvimento das atividades listadas abaixo:
•
Desenvolver, implementar e fazer um acompanhamento frequente de
sistemas de medidas de desempenho da área de Compras e dos
fornecedores;
•
Realizar uma gestão eficaz da base de fornecedores;
•
Estabelecer sistemas de informação para comunicação em tempo real com
os fornecedores;
•
Desenvolver estratégias e estabelecer contratos que assegurem o
fornecimento de produtos necessários para a produção e operação da
organização;
•
Desenvolver uma estrutura organizacional flexível e capaz de responder às
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mudanças do mercado;
•
Desenvolver a integração com as demais áreas da empresa e com os
fornecedores de forma a trabalhar em conjunto para o desenvolvimento e
melhoria de produtos.
Ainda de acordo com Axelsson, Rozemeijer e Wynstra (2005), existem três
objetivos definidos em Compras que podem contribuir para um posicionamento
competitivo da empresa no mercado:
•
Otimização de custos (exemplo: compra pelo menor preço, custo de
transação e de pessoas, etc.);
•
Utilização de ativos (exemplo: terceirização, gerenciamento de estoques,
etc.);
•
Criação de valores (exemplo: desenvolvimento de novos produtos,
incremento na qualidade dos produtos, etc.).
Este último item tem sido destacado como o mais importante no
desenvolvimento das estratégias de Compras, pois envolve não somente a
inovação
de
produtos,
mas
desenvolvimento do negócio.
também
processos
mais
abrangentes
no
22
Com isso, Compras passa a incluir outros objetivos que contribuem para
aumento da vantagem competitiva da empresa, tais como: redução nos custos de
aquisição de materiais diretos e no capital investido, diminuição de custos de
estoques, redução dos custos relativos a qualidade, padronização dos produtos,
inovação no desenho dos produtos e serviços, foco na flexibilidade e sinergia nas
previsões de demandas junto com outras áreas da empresa.
Além dos três objetivos descritos acima, os referidos autores descrevem
também três papéis desempenhados pelo setor de Compras dentro de uma
organização, que são complementares entre si e, algumas vezes, podem sobrepor
um ao outro:
•
O papel da racionalização1: que apresenta foco na redução de custos, no que
tange a produção, estoques, preços de insumos, etc. As atividades principais
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neste papel são: a minimização dos custos diretos da aquisição de produtos
e serviços (leia-se custos diretos como frete, seguro, etc.); a minimização
dos custos indiretos como administração de notas fiscais, controle de
qualidade; controle do consumo que acarreta em redução dos custos da
produção interna.
•
O papel do desenvolvimento: que lida com o aprimoramento das fontes de
suprimentos. Trata-se de avaliar como estas fontes podem ser aproveitadas
da melhor forma e integradas na sua operação, sendo por essa razão
considerado um papel relativamente complexo. Suas atividades são voltadas
para a estruturação da cadeia com os fornecedores externos, onde se exige a
certificação de que estes têm sua capacidade tecnológica alavancada de
acordo com as inovações internas da organização, integrando-os com as
áreas desenvolvedoras de projetos ainda na fase de desenho do produto.
•
O papel da estruturação: sua função principal é conseguir um equilíbrio na
dependência e/ou independência de fornecedores. Ressalta-se que este
processo é difícil de ser conduzido devido a necessidade de estudos
profundos no que se refere à possibilidade de construção ou finalização de
uma relação comercial e seus respectivos impactos dentro da organização.
1
Racionalização: reorganização de uma indústria ou empresa doméstica a fim de aumentar sua
eficiência, principalmente por maior integração horizontal ou concentrando a produção em um
número menor de fábricas.
23
Neste caso, a responsabilidade de Compras engloba a identificação e
monitoramento da estrutura do fornecedor, medição do nível de
padronização dos produtos adquiridos e buscas contínuas de oportunidades
de mercado, ou seja, procura de alternativas de fornecimento.
2.4.
Relacionamento com fornecedores
Para Monczka et al.(1998) o conceito de uma gestão de relacionamento de
longo prazo entre empresas compradoras e fornecedoras, bem como a construção
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de alianças estratégicas, permitem melhorias na prestação do serviço contratado, a
obtenção de maior qualidade dos produtos e a redução de custos, o que gera um
aumento de competitividade para ambas empresas, Algumas atividades relativas a
essa estratégia de compras são citadas por Soares (2003):
•
Desenvolvimento e aprimoramento da base de fornecedores;
•
Envolvimento dos fornecedores ainda na elaboração de projetos, ou seja, no
desenho da solução a ser contratada;
•
Formação de equipes com pessoas de diversas áreas da empresa
compradora, isto é, times multifuncionais;
•
Foco na gestão de custos, inclusive através da interação com os
fornecedores;
•
Integração nos sistemas de informação dos fornecedores e empresas
compradoras.
Dubois e Wynstra (2005), também citam essa crescente importância e
orientação para a visão estratégica da função de Compras no que se refere aos
processos e ao gerenciamento dos fornecedores e ainda quanto à percepção sobre
como estes podem contribuir na geração de valor para a empresa. Os autores
adotaram duas abordagens, a clássica e a moderna, a fim de identificar o tipo de
gerenciamento aplicado na relação empresa compradora com seus fornecedores,
conforme demonstradas na Tabela 1.
24
Abordagem Clássica
Abordagem Moderna
Natureza da função
Administrativo
Estratégico
Escopo geográfico
Mercado local
Mercado global
Número de fornecedores
Muitas alternativas
Uma ou mais alternativas
Soluções locais para os
Resolução de problemas
problemas
Soluções coordenadas
Posicionamento na relação
Concorrência
Colaboração
Horizonte de tempo
Curto prazo
Longo prazo
Níveis de qualidade
Níveis aceitáveis
100% qualidade
Processo logístico
Conforme necessidade
Just in time
Processo financeiro
Foco em preço
Foco no custo total
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Tabela 1 - Abordagem clássica versus a moderna no gerenciamento de compras e fornecedores,
Dubois e Wynstra (2005)
Supostamente, na abordagem clássica o resultado financeiro é obtido através
da criação de concorrência entre vários fornecedores (dentro da respectiva
categoria de produtos). Nesse caso específico, o relacionamento é de curto prazo,
o foco no preço e o escopo de relacionamento é geograficamente local. Obter
eficiência requer um esforço grande nas atividades de Compras com a gestão de
muitos
fornecedores,
muitos
contratos,
processos
de
concorrências
descentralizados, falta de consolidação de demandas. Já na abordagem moderna, a
cadeia de fornecimento é enxuta, uma vez que existem contratos com poucos
fornecedores e que possuem atuação global. O foco é no custo total de aquisição e
o relacionamento de longo prazo se dá através de integração e participação
colaborativa. Neste caso, a idéia de cooperação e interdependência entre a
empresa compradora e seus fornecedores já traz perspectivas positivas na
obtenção de vantagem competitiva, assim como efetividade.
Dubois e Wynstra (2005), apesar de ressaltarem que o desenvolvimento e a
gestão do relacionamento com fornecedores vai além da dicotômica abordagem
clássica x moderna, estes enfatizam que a aplicação de estratégias com base na
abordagem clássica demonstra vantagens para a empresa compradora, mas
25
salientam que sua utilização e resultados dependem do setor de atuação da mesma,
assim como do tipo de item adquirido (sua categoria).
A relação de fornecimento tem se tornado importante para as empresas
devido ao aumento da especialização e do nível de complexidade tecnológica.
Também o relacionamento com fornecedor e seu alto grau de envolvimento é
geralmente referenciado como parceria, uma vez que está ligada ao alto volume de
negócios, a contratos de fornecimento de longo prazo e ao fornecimento de
produtos exclusivos. Entretanto, podem haver situações em que uma parceria seja
estabelecida mesmo quando o fornecimento envolve um baixo volume de
negócios, como por exemplo no caso do fornecedor possuir um perfil de alta
criticidade no que refere aos riscos no fornecimento do produto ou serviço.
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A Tabela 2 demonstra como analisar o grau de envolvimento numa relação
de fornecimento no que se refere ao volume de negócios, criticidade, continuidade
e política de fornecimento. Existem várias características que podem ser levadas
em consideração durante a análise do grau de envolvimento da empresa
compradora com o fornecedor e, por isso, deve-se identificar as variáveis
pertencentes ao cenário de fornecimento.
Grau de envolvimento
Volume de
Continuidade do
Política de
negócios
fornecimento
fornecimento
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Tabela 2 - Grau de envolvimento numa relação de fornecimento em relação ao volume de
negócios, continuidade e política de fornecimento, Dubois e Wynstra (2005)
3.
Compras Estratégicas
Dentro de uma visão estratégica, o conceito de Compras, segundo Neves e
Hamacher (2004), é entendido como um processo de identificação, avaliação,
negociação e contratação das fontes de fornecimento para produtos necessários
para o funcionamento da organização, visando maximizar os resultados dentro de
um cenário competitivo.
3.1.
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Conceito de Estratégia
A definição de Chandler (1962) para estratégia é a determinação das metas e
objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de ações e
alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.
De acordo com Porter (1996), estratégia é a criação de um posicionamento
único e de valor que envolve a forma com que uma organização estrutura e
desempenha suas atividades, ou seja, para o autor, posicionamento estratégico de
uma organização é a escolha das suas atividades num caminho diferente dos seus
concorrentes.
Ramsay (2001) adota uma definição popular para estratégia como o
planejamento que integra as maiores metas e objetivos organizacionais, políticas,
e uma seqüência de ações dentro de um todo.
Whittington, 2002 descreve estratégia, apoiado nos estudos de Michael
Porter e Igor Ansoff, como sendo um processo racional de cálculos e análises
deliberadas que visa maximizar a vantagem de longo prazo da empresa.
27
3.2.
Definição de Compras Estratégicas
O conceito de Compra Estratégicas conforme sintetizado por Martins
(2005), baseado nos estudos de Monczka et al. (2002), pode ser definido como um
conjunto de funções e atividades realizadas pela Área de Compras, de forma a
atingir os objetivos traçados pelo planejamento estratégico da organização.
De acordo com Carr e Smelzer (1999), o propósito da função de Compras
dentro de um enfoque estratégico é direcionar suas atividades para objetivos e
metas a longo prazo que visam dar vantagem competitiva à organização.
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Para o Gartner Group (2001), o modelo de Compra Estratégico, ou Strategic
Sourcing, requer uma abordagem voltada para o ciclo de vida dos produtos, um
entendimento completo e acurado sobre as necessidades da organização, e
também sobre a natureza do relacionamento entre empresa fornecedora e
compradora. O ciclo de Compras inclui a definição da estratégia de compras, na
qual serão baseados os objetivos e a tomada de decisão da aquisição; a avaliação e
seleção dos itens a serem adquiridos, ou seja, os produtos ou serviços; o
desenvolvimento dos contratos baseados nos processos e nas negociações entre as
partes e, por fim, o gerenciamento do fornecimento. Com isso objetiva-se abraçar
as mudanças organizacionais, através da colaboração criativa e estratégica, a fim
de criar valor de negócios. No futuro, as empresas líderes de mercado serão
aquelas que conseguirem combinar e souberem gerenciar as atividades de
compras com foco estratégico.
Compras Estratégicas, de acordo com Neves e Hamacher (2004), é um
processo que envolve a identificação sistemática das potenciais fontes de
fornecimento de itens necessários ao funcionamento das empresas (produtos ou
serviços), da avaliação, negociação e contratação de fornecedores com um
contínuo gerenciamento dessa relação, sempre com o objetivo de aumentar a
competitividade das empresas.
28
Segundo Axelsson, Rozemeijer e Wynstra (2005), o termo Strategic
Sourcing ou Compras Estratégicas se tornou popular entre consultorias como
McKinsey, AT Kearney, Boston Consulting Group, Booz Allen e Hamilton,
Pricewaterhouse Coopers e OC&C. Para os autores, esse termo reflete a ênfase
nas atividades estratégicas relacionadas às aquisições de produtos e serviços,
através de processos multifuncionais focados no gerenciamento da integração e
desenvolvimento dos fornecedores, com o objetivo de conseguir vantagem
competitiva.
Em resumo, a definição consensual para Strategic Sourcing é um processo
que consiste na busca constante de oportunidades para enriquecimento de valor na
cadeia de fornecimento, através da identificação do nível de relevância dos itens
adquiridos pela organização, do gerenciamento do seu relacionamento com as
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empresas fornecedoras, da avaliação e aplicação de planos e atividades
estratégicas, com o objetivo de conseguir vantagem competitiva.
Alaniz e Shuffield (2001) destacam algumas diferenças entre compras
transacionais e compras estratégicas, sendo que este último modelo é baseado em
fatores como a capacidade dos fornecedores no desenvolvimento de integração
com seus clientes e assim desenvolverem produtos que façam a diferença no
produto final, ou seja, o processo de compras estratégico é voltado para análise e
tomadas de decisão baseada no impacto estratégico que o produto (ou o
fornecedor) terá no negócio da empresa compradora. Ainda segundo os autores, as
compras transacionais são aquelas que consideram primordialmente a questão de
preços, ou seja, a contratação é realizada com o fornecedor que apresenta a
proposta de menor valor.
Assim, segundo os referidos autores, podemos
identificar na tabela 3 algumas diferenças básicas entre um processo de compras
transacional e um processo de compras estratégico.
29
Processo de Compras
Estratégico
Objetivo
Atividade
principal
Impacto
Habilidade
necessária
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Natureza
Estabelecimento e manutenção de
contratos de longo prazo; gestão de
relacionamento entre empresa
compradora e fornecedora.
Seleção de fornecedores e negociação
de contratos de fornecimento
Redução no custo dos insumos,
conseqüentemente das mercadorias
vendidas.
Análise de dados, negociação de
contratos, capacidade de contrução e
gestão de relacionamento com outras
empresas (fornecedores).
Trabalhos não rotineiros
Processo de Compras
Transacional
Transação de processos de acordo com
contratos pré-estabelecidos.
Pouca interação entre fornecedores e
compradores.
Redução no registro de dados e/ou
custo do processo.
Prática apenas operacional.
Tarefas rotineiras e operacionais.
Tabela 3 - Diferenças entre Processos de Compras Estratégico e Transacional (Alaniz e Shuffield,
2001)
3.3.
Processos de Compras Estratégicos
De acordo com Dobler e Burt (1996), o processo de compras envolve várias
atividades que vão desde a participação na elaboração, ou desenho, do produto a
ser adquirido até a participação no planejamento estratégico da organização.
Monczka, Trent e Handfield (2002), fazem referência a cinco estágios que
compõe o ciclo do processo de compras, conforme salientado também por Razuk
(2004) e Saliba (2006):
1. Identificação ou antecipação das necessidades de produtos ou serviços;
2. Avaliação de potenciais fornecedores;
3. Seleção de fornecedores;
4. Solicitação e recebimento dos bens/serviços contratados;
5. Avaliação e gestão contínua da performance dos fornecedores.
30
3.3.1.
Modelos de Compra Estratégicos
Existem definições teóricas que descreveremos a seguir (Kraljic, 1983;
Ogden, 2003; Clegg e Montgomery, 2005), cujos modelos concebem o processo
de compra estratégico como sendo estruturado numa cadeia sequencial que
apresentada fases bem delineadas, servindo de diretriz para o funcionamento desta
área, uma vez que aponta atividades específicas a serem desenvolvidas em cada
fase do processo.
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3.3.1.1.
O modelo de Ogden
Ogden (2003) descreve um processo de compra estratégico composto de
sete passos, cujo objetivo final é a redução do quadro de fornecedores, assim
como o estabelecimento de contratos de fornecimento que ajudam a otimizar o
fluxo de contratação.
1ºPasso
2ºPasso
3º Passo
4ºPasso
5ºPasso
6ºPasso
7º Passo
Definição de
Definição
Levantamento
Elaboração RFP
Análise técnico /
Divulgação
Validação
Times
Metas e
das Informações
- Request for
comercial.
fornecedores
resultados
multifuncionais
Objetivos
Proposal
Negociações
contratados
obtidos
“Savings”
Figura 1 – Sete passos do processo de compra estratégico (Ogden, 2003)
31
Ogden (2003) explica detalhadamente cada fase deste processo de
contratação, conforme a seguir:
•
Primeiramente deve ser estabelecido um time multifuncional constituído de
um representante de cada área gerencial requisitante envolvida no processo,
incluindo desde o profissional responsável pela área que solicita o produto
ou serviço até o profissional de Compras.
•
A seguir formulam-se as metas e objetivos para realização do projeto do
Strategic Sourcing, assim como as estratégias para seleção dos fornecedores
dentro da categoria de produtos em que cada um atua.
•
No terceiro passo há um estudo e coleta de informações sobre os atuais
fornecedores, cujos produtos ou serviços serão adquiridos e/ou contratados;
levantando seu histórico de consumo e volume financeiro aplicados nas
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aquisições dos anos anteriores.
•
O quarto passo envolve a elaboração de uma Solicitação de Proposta ou
RPF – Request For Proposal, usada para coleta de dados sobre os
fornecedores existentes com base em cinco critérios: seu posicionamento no
mercado e nível tecnológico; respectivos níveis de suporte e serviços
(performance); qualidade; condições de entrega e finalmente sua
composição dos custos. Nesta fase são atribuídos pesos a cada critério, a
fim de ajudar na classificação dos potenciais fornecedores. É importante
averiguar a abrangência geográfica de atuação dos fornecedores e nesse
sentido a equipe multifuncional deve se reunir com as empresas convidadas
e assim questionar as soluções propostas para redução de custos e melhorias
na eficiência operacional. Após constatar quais empresas têm condições de
continuar no processo, a equipe de Compras adentra a fase comercial,
estabelecendo limites mínimos de valores da negociação, utilizando como
base as propostas mais competitivas apresentadas para cada tipo de item.
Esses parâmetros são divulgados aos fornecedores qualificados para a fase
seguinte, fato que provoca a necessidade de reformulação das propostas, de
forma a apresentar custos iguais ou inferiores aos níveis estabelecidos.
•
O quinto passo descrito por Ogden (2003) consiste em escolher as empresas
mais qualificadas para o fornecimento numa combinação de menor custo
com mais certificação de qualidade. O passo seguinte inclui a divulgação,
32
dentro da organização, sobre os novos contratos de fornecimento, sobre os
produtos
e
respectivas
condições
contratadas,
considerando
um
acompanhamento contínuo do consumo. Para isso, é necessária a utilização
de uma plataforma tecnológica de compras (e-procurement) visando a
extração de relatórios, a fim de evitar a solicitação de produtos a
fornecedores que não estejam qualificados e contratados. Uma vez que a
base de fornecedores na organização foi saneada, ou seja, reduziu-se o
número de fornecedores, o último passo envolve a análise final do projeto, a
validação de redução de custos ou “savings”. Ressalta-se que são
necessários estudos contínuos nos contratos em andamento e até o término
de sua vigência, sempre na busca de oportunidades de melhorias,
otimização de recursos ou redução de custos para a organização.
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A utilização desse processo no Strategic Sourcing traz resultados benéficos
para as organizações como a padronização de produtos e de contratos; a
facilitação no gerenciamento das aquisições; a gestão do relacionamento com os
fornecedores; a alavancagem no volume adquirido que possibilita maior
oportunidade de negociação (ganho de escala), para maior redução de custos e
esforços por parte dos profissionais de Compras.
Há que se salientar outros benefícios resultantes da redução da base de
fornecedores indicados por Ogden (2003) na organização. Nesse sentido, quanto à
tecnologia, os fornecedores que recebem maior concentração de demanda e
negócios de longo-prazo estão mais pré-dispostos a realizar investimentos em
Pesquisa & Desenvolvimento para obtenção de maior eficiência operacional.
Além disso, o risco no fornecimento é reduzido já que a empresa vendedora tem
acesso a previsão da demanda e com isso seu planejamento do estoque passa a
atender empresa compradora.
Para Ogden (2003) a realização de um processo de seleção de fornecedores
pode requerer um esforço e tempo maior do que em contratações pontuais.
Entretanto, uma vez que o contrato de fornecimento é firmado e o relacionamento
é conduzido de forma correta, a empresa consegue uma redução da carga
operacional, otimizando o gerenciamento das compras e reduzindo o custo total de
aquisição. Com relação à qualidade, pode-se dizer que a resolução de problemas
33
nos produtos ou serviços acontece num prazo melhor, já que passa a existir um
contrato, com um nível mínimo de serviços, que deve ser obedecido.
Vale
ressaltar que as empresas fornecedoras também têm benefícios com o aumento no
volume de negócios, gerando economia de escala, previsão e consolidação de
demandas, melhor planejamento de estoques e, com isso, a redução nos custos de
inventário. O resultado destacado pelo autor com a redução da base de
fornecedores é a situação do “ganha-ganha”, ratificado no processo.
Ogden (2003) também descreve outros processos que são conduzidos dentro
do Strategic Sourcing na seleção de fornecedores, tais como:
•
Request for Information (RFI): Utilizado quando se quer coletar
informações sobre os fornecedores com o objetivo de qualificá-los ou
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quando se quer realizar um processo de cotação oficial.
•
Request for Quotation (RFQ): Geralmente utilizado quando a empresa
compradora não tem uma especificação definida do que se quer comprar.
Os fornecedores então elaboram sua proposta de projetos de acordo com a
necessidade do cliente.
3.3.1.2.
O modelo de Clegg e Montgomery
Clegg e Montgomery (2005), pesquisadoras de uma grande consultoria
norte-americana especializada em soluções de compras estratégicas, a A.T
Kearney, descrevem as dificuldades que as empresas de tecnologia enfrentam nos
processos de compras de produtos ou serviços desta área. Isso devido à
complexidade na composição de custos e das características técnicas específicas
dessa categoria, o que faz com que muitos tipos de produtos ou serviços
pertençam a mercados monopolizados, ou seja, itens produzidos por uma única
empresa.
Diante do cenário apresentado, Clegg e Montgomery (2005) propõe um
método aplicado nas aquisições de itens da categoria de tecnologia, Os Sete
34
Passos de Compras Estratégicas da A.T. Kearney, o qual afirmam trazer
resultados positivos nas negociações para empresas atuantes em diversos
segmentos de mercado, como por exemplo empresas prestadoras de serviços
financeiros e até indústrias farmacêuticas.
Segundo as pesquisadoras, esse
processo leva a resultados altamente favoráveis para as empresas compradoras
como adição na cadeia de valor, redução do tempo gasto nas contratações e nos
prazos de fornecimento, além de economias na ordem de 4 a 20 por cento. Isso
ocorre devido à coleta e análise de dados com o objetivo de auxiliar a organização
na escolha dos tipos de abordagens a serem adotadas nas negociações com as
empresas fornecedoras.
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Perfil
Definir a
da
Estratégia
Categoria
de Aquisição
Portfólio
de
Fornecedores
Ferramenta
Processo e
de aquisição
Negociação
Seleção
Fornecedores
Integração
com
Fornecedores
Figura 2 - Os Sete Passos de Compras Estratégicas da A.T. Kearney (Clegg e Montgomery, 2005)
Ainda sobre os sete passos de compras estratégicas descritos por Clegg e
Montgomery (2005):
1º passo – Análise do Perfil da categoria: o objetivo é entender
internamente os gastos financeiros com a categoria de aquisição em questão e
também entender o mercado fornecedor. A categorização consiste em consolidar
o histórico dos itens de aquisição que estejam dentro de um mesmo tipo de
produtos e relativos aos mesmos tipos de fornecedores. Isto é crítico para o passo
2 que se refere à definição da estratégia de aquisição a ser adotada, uma vez que
servirá de base para o volume estimado no contrato de fornecimento e que
também é um fator altamente relevante para as negociações. Dentro do 1 º passo,
Clegg e Montgomery (2005) consideram também a realização das seguintes
análises:
- Spending Analysis ou Análise dos gastos: identificando-se o volume total
de gastos relativo a toda a organização com cada fornecedor. O objetivo é
ter uma visão completa e acurada sobre os gastos em termos de volume
financeiro, gastos por região, por áreas usuárias, preços praticados, termos
e condições comerciais de acordo com os fornecedores de cada segmento
Benchmark
Mercado
Fornecedor
35
de mercado. Este estudo auxilia muitas empresas a descobrem a existência
de múltiplos contratos com um único fornecedor, que poderiam ser
consolidados, e assim prover maior força de compras num momento de
negociação.
- Análise das necessidades: são realizadas entrevistas com as áreas usuárias
da empresa a fim de entender, de forma aprofundada, as necessidades
quanto aos produtos e serviços adquiridos, conhecer o nível de satisfação
dos seus fornecedores e as melhorias desejadas que poderiam ser aplicadas
em cada categoria.
- Análise do mercado fornecedor: pesquisar e entender o cenário do
mercado fornecedor, verificando as dificuldades que são enfrentadas na
fabricação dos produtos, o nível de competitividade dentro de cada
segmento de atuação, as pressões existentes nos custos, as tendências de
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mercado, etc.
2º passo - Definição da Estratégia de Aquisição: é preciso considerar o nível
de sinergia entre o item que está sendo adquirido e a estratégia de atuação adotada
pela empresa. Neste passo as autoras fazem referência à matriz de portfólio de
Kraljic (1983), modelo no qual se realiza um mapeamento dos itens de aquisiçao
de acordo com seu nível de importância para o negócio da empresa e sua
representação no volume financeiro total de aquisições. O resultado desta análise
é a organização dos itens em quatro categorias: não críticos, alavancados, gargalo
e estratégicos. Após o mapeamento e diagnóstico definem-se as estratégias de
aquisição melhor adequadas para cada tipo de categoria, como por exemplo a
consolidação de volume para os itens não-críticos; a definição de limites de preços
para os itens alavancados; a possível substituição de produtos no caso dos itens
gargalo e a gestão de relacionamento através de contratos de longo prazo com os
fornecedores de itens estratégicos.
3º passo – Portfólio de Fornecedores: Aumentar a base e identificar
potenciais fornecedores ajuda a empresa compradora a reduzir seu nível de
dependência nas empresas fornecedoras de produtos exclusivos, característica
muito comum nos itens de tecnologia. Para isso é preciso estudar o mercado e
atuar na busca de novos fornecedores que já tenham ou estejam dispostos a
36
desenvolver produtos concorrentes àqueles que têm alto nível de exclusividade.
Para a criação desse portfólio de fornecedores é preciso desenvolver critérios
específicos e claros no processo de análise e seleção.
4º passo – Condução dos processos de contratação: Um processo tradicional
citado por Clegg e Montgomery (2005) é a RFP – Request for Proposal ou
Solicitação de Proposta, no qual as contratações são realizadas de forma prática e
transparente e onde também é possível padronizar especificações, termos e
condições comerciais, além da precificação de produtos e serviços. Isso facilita a
análise técnica e comercial para a empresa compradora, além de prover
informações que lhe garantam melhor base de informações para as negociações
com os fornecedores.
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5º passo – Negociação e seleção de fornecedores: Clegg e Montgomery
(2005) descrevem esta fase como a mais importante num processo de compras
estratégico e para o qual é necesária grande preparação. Nesta etapa deve-se
definir o papel de cada participante na equipe de negociação, definir as metas,
objetivos e condições aceitáveis no processo, assim como planos de contingência
e alternativas para se chegar a um acordo. A partir de então deve-se desenvolver
estratégias de negociação a serem abordadas com os fornecedores, o que inclui
possuir informações completas sobre o item objeto de aquisição, os “drivers” de
custo da empresa fornecedora, sua situação atual do mercado e qual o poder de
negociação de cada parte envolvida no processo.
6º passo – Integração com fornecedores: No caso da contratação de um
novo fornecedor ou no caso de troca de empresas, devem-se considerar os
impactos para a organização com a implantação dessas mudanças e criar
processos e procedimentos para o início de vigência do novo contrato. Clegg e
Montgomery (2006) ressaltam que é preciso estabelecer um plano de transição e
comunicar à organização sobre as mudanças realizadas.
7º passo – Monitoramento do mercado e do nível de performance dos
fornecedores: Atuar com compras estratégicas requer um exercício contínuo na
busca de melhorias tanto nos processos de novas contratações quanto na gestão de
contratos vigentes. Para isso é imprescindível definir critérios para medição da
37
performance dos fornecedores e acompanhar sua atuação, seja através de
relatórios ou de pesquisas com as áreas usuárias dos contratos.
Clegg e Montgomery (2005) resumem alguns pontos importantes que
auxiliam os profissionais de Compas a aperfeiçoar suas habilidades nos processos
estratégicos:
•
Planejar com antecedência os projetos de compras estratégicos;
•
Planejar as datas de vencimento dos contratos existentes dentro de um
mesmo período. Desta forma é possível consolidar demandas e assim obter
melhor poder de barganha tanto nas renovações contratuais quanto nas
novas contratações;
•
Estudar e aprender o máximo possível sobre a estruturação de preços das
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categorias;
•
Ter um alinhamento com o planejamento estratégico da organização, assim
como estar em sintonia com as áreas usuárias dos contratos e buscar
melhorias na performance dos fornecedores.
No que se refere às atividades de compras estratégicas, Clegg e
Montgomery (2006) destacam o processo de RFP – Request for Proposal, ou
Solicitação de Proposta, como uma ferramenta que auxilia as empresas nos
processos de contratação, principalmente quando a necessidade de compra se
tratar de contratos de alto valor. Através deste processo, a empresa compradora
pode se preparar para a fase de negociação com os fornecedores com o maior
embasamento técnico e comercial possível.
As autoras descrevem de forma prática como esta ferramenta pode ser
aplicada, demonstrando quais passos e ações são necessárias para cada fase do
processo e como sua estruturação e condução pode ser feita de forma que as
empresas compradoras façam uma comparação transparente e justa sobre as
propostas dos fornecedores:
•
Início do processo de RFP: A montagem da equipe responsável pelo projeto
da RFP é o primeiro passo e compõe-se de profissionais das Áreas de
Compras; um responsável na Técnica que possua conhecimento
38
aprofundado das necessidades de contratação; a Áea Jurídica e até
Financeira se necessário Estabelecer um cronograma de projeto realista,
evitando prazos apertados para entrega e envio de documentação, o que
pode gerar atrasos e desgaste quanto à seriedade do processo.
•
Definição das especificações: a publicação de uma RFP deve considerar de
forma completa todos os requisitos técnicos, comerciais e jurídicos para a
contratação, tudo padronizado e de forma que os proponentes respondam
com propostas que possam ser equalizadas. Durante o processo da RFP é
imprescindível ter uma postura imparcial, respondendo a todos os
questionamentos também de forma padronizada e colocando todas as
empresas em nível de igualdade de condições.
•
Estruturação da RFP: requer que a empresa compradora detalhe da forma
clara a necessidade completa da contratação, assim como informações que
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traduzam os objetivos do processo e conseqüentemente da organização, sua
a situação atual e os requisitos que os fornecedores devem atender para se
classificar no processo. É importante desenvolver critérios de avaliação e
seleção claros e divulgá-los na documentação do processo. Ao elaborar
questões, é preciso colocá-las de forma que as respostas dos fornecedores
possam ser comparadas em nível de igualdade, evitando assim confusão ou
algum desgaste no processo. Para as autoras, outro ponto importante é como
se dá a precificação do produto ou serviço objeto da RFP, para isso a
elaboração de formulários permite aos fornecedores proporem preços que
possam ser comparados em bases iguais, otimizando o tempo de análise das
propostas.
•
Elaboração da RFP: após a definição das condições comerciais, legais e
técnicas é importante a verificação do material completo pela equipe do
projeto antes da sua divulgação aos fornecedores participantes. Nomear um
responsável pela comunicação do processo (ponto único de contato) evita
transtornos como perda de prazos ou comunicações fora do padrão
estabelecido no processo.
•
Análise da RFP: o profissional técnico no projeto deve ser o responsável
pela análise quantitativa e qualitativa das propostas técnicas, construindo
um parecer que possa primeiramente classificar o ranking das empresas que
atenderam melhor às especificações relativas ao objeto de contratação.
39
Após esta classificação parte-se para a análise da parte comercial das
propostas e cruzando-a com o parecer técnico obtém-se o que se chama de
“short-list”, ou seja, as empresas melhores colocadas no processo seguirão
para a fase de ratificação das condições propostas e também da negociação
de valores. Com a finalização das negociações através de fechamento dos
contratos divulgam-se os resultados e assim dá-se início ao contrato de
fornecimento.
Com base nas etapas descritas anteriormente, Clegg e Montgomery (2006)
esboçam um exemplo de cronograma para realização de uma RFP – Request for
Proposal, demonstrado na tabela 4.
Ações a serem tomadas
1ª a 4ª semana
Estabelecer uma equipe responsável pelo projeto, ajudar a área usuária
na avaliação da necessidade de contratação, criar a RFP, pesquisar
fornecedores potenciais para participar do processo.
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Escala de Tempo do
Processo (em semanas)
5ª - 6ª semana
Receber e esclarecer dúvidas sobre a RFP – parte técnica e comercial
(seja via comunicação por escrito ou pessoalmente)
7ª - 8ª semana
Revisar e avaliar as propostas recebidas
9ª - 10ª semana
Checar referências de outras empresas clientes sobre as empresas
proponentes, elaborar uma lista final das melhores classificadas (técnica
e comercial), agendar apresentações
11 – 12ª semana
Apresentações finais das empresas classificadas, avaliação e seleção
final dos fornecedores que seguirão na fase de negociação.
Tabela 4 - Exemplo de cronograma de RFP – Request for Propostal (Clegg e Montgomery, 2006)
Complementando os passos descritos anteriormente, Clegg e Montgomery
(2006) descrevem alguns pontos importantes sobre a construção de uma RFP –
Request for Proposal com a máxima qualidade possível, para que assim se
obtenham resultados que atendam os objetivos colocados pela empresa
compradora:
•
Conversar com fornecedores em potencial antes de elaborar a RFP, por
participar desse tipo de concorrência com outras empresas compradoras o
40
fornecedor pode dar indicações dos tipos de informações que ajudam ou
atrapalham o desenvolvimento do processo;
•
Pesquisar o tipo de informação que os fornecedores precisarão para
responder a RFP;
•
Evitar que as especificações técnicas sejam elaboradas de acordo com os
fornecedores atualmente contratados, deve-se usar uma especificação
imparcial onde outras empresas entendam o que a contratante está
buscando;
•
É importante dispor um glossário sobre os termos colocados na RFP, pois
não se pode assumir que todos os fornecedores tenham conhecimento das
terminologias aplicadas na empresa;
•
Dar oportunidade aos fornecedores participantes de esclarecer dúvidas,
preferencialmente dentro do período de três dias após a publicação da RFP,
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assim reduz-se o risco de recebimento de propostas não coerentes com as
especificações técnicas.
Clegg e Montgomery (2006) também citam algumas vantagens obtidas com
a aplicação do processo de RFP.
•
A RFP possibilita um estudo mais aprofundado das necessidades da
empresa, o que gera melhor conhecimento sobre o produto ou serviço a ser
contratado;
•
Através deste estudo, a área técnica pode estabelecer suas necessidades de
forma padronizada junto aos fornecedores, o que possibilita o nivelamento
técnico de produtos mesmo no caso de fabricantes que possuam
características técnicas específicas ou produtos diferentes.
•
Com a padronização de informações técnicas e demais condições de
contratação, os fornecedores têm uma visão clara do produto ou serviço a
ser adquirido assim como das características da empresa compradora. Isso
possibilita aos fornecedores a elaboração de propostas técnicas com maior
acuracidade nas especificações, ajudando-os a reduzir a margem de risco no
desenho do produto ou serviço e conseqüentemente aumentar a
competitividade nos preços propostos.
41
•
Para a empresa contratante é possível também obter uma melhor estimativa
do tempo de condução do processo, uma vez que empresa compradora
passa a ter controle de todas as suas fases, evitanto assim a perda de
controle no tempo dedicado em cada etapa.
•
Numa RFP também pode-se estabelecer critérios de seleção mensuráveis e
padronizados para a análise das propostas dos fornecedores, tanto na parte
técnica quanto comercial, o que denota transparência e idoneidade no
processo de compra.
3.3.1.3.
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O Modelo de Kraljic
O trabalho seminal de Kraljic (1983), visto como uma forma pragmática e
compreensível para se estabelecer um gerenciamento de compras e suprimentos,
se tornou um modelo que ajudou a implementar os princípios fundamentais das
Compras Estratégicas ou do “Strategic Sourcing” nas organizações.
Ao contrário da visão histórica como uma área simplesmente operacional, o
papel de compras, segundo o autor, é estratégico e com possibilidades de melhoria
em todos os aspectos no fornecimento de materiais e serviços, abrindo um
caminho de grandes oportunidades para as organizações obterem vantagem
competitiva.
Sempre com enfoque no gerenciamento de suprimentos, Kraljic (1983)
aborda o cenário de incertezas no qual a indústria da manufatura e outros
segmentos de mercado estão sujeitos: a instabilidade do mercado e dos governos;
aos problemas no fornecimento de produtos, como a escassez de matéria-prima; a
rápida evolução e conseqüente obsolescência da tecnologia; a intensificação na
concorrência entre as organizações.
Com isso Kraljic (1983) lança algumas questões sobre como as
organizações podem evitar interrupções na sua produção; como estes podem se
adaptar às mudanças econômicas e buscar oportunidades surgidas com o avanço
42
tecnológico, mantendo a sustentabilidade dentro desse cenário. O próprio autor
responde a essas perguntas com exemplos de empresas que voltaram suas
estratégias de aquisição para o mercado global (“Global Sourcing”), fazendo
alianças estratégicas e formando parcerias (relacionamento de longo prazo) com
fornecedores locais e globais. Isso significa que, para conseguir manter a
disponibilidade de produtos críticos num custo competitivo, deve haver uma
mudança de paradigma nos modelos de aquisição, passando de uma visão
operacional para um modelo de gerenciamento estratégico de compras.
3.3.1.3.1.
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Matriz de diagnóstico de Kraljic (1983)
Dentro dessa mudança de perspectiva, Kraljic (1983) explica que a
necessidade de estratégias de suprimentos numa organização depende de dois
fatores: Primeiro, do nível de importância estratégica das compras, ou seja, a
capacidade dos itens na agregação de valor à produção da empresa (seja do
segmento de produtos ou serviços), assim como seu impacto nos custos e na
lucratividade da mesma. O segundo fator refere-se à complexidade no
fornecimento que engloba a análise dos seguintes aspectos: os impactos no
mercado devido à escassez de insumos; a rápida evolução tecnológica e
conseqüente obsolescência de produtos que causa a necessidade de substituição;
as barreiras existentes aos fornecedores entrantes no mercado; os custos ou
complexidades logísticas e a ocorrência de monopólio ou oligopólio. Através do
mapeamento e a análise dessas variáveis, conforme figura 3, as organizações
podem avaliar seu portfólio de compras e assim realizar um planejamento
estratégico, a fim de minimizar os riscos no fornecimento e fazer o melhor uso
possível do seu poder de compra perante as empresas fornecedoras.
43
IV - Gerenciamento do Fornecimento
Foco: Itens Alavancados
Foco: Itens Estratégicos
Critério de desempenho: custo/preço e fluxo de
materiais
Característica do fornecimento: múltiplos
fornecedores
Horizonte de tempo: contrato de fornecimento de
longo prazo 12-24 meses
Tipos de produtos: mix de commodities e materiais
específicos
Característica do fornecimento: abundante
Decisão de contratação: tendendo à descentralização
Critério de desempenho: disponibilidade no longo
prazo
Característica do fornecimento: estabelecimento de
fornecedores globais
Horizonte de tempo: gestão de longo prazo
Tipos de produtos: exclusivos (soluções proprietárias),
itens escassos e/ou produtos de alto valor
Característica do fornecimento: natureza escassa
Decisão de contratação: centralizada
I - Gerenciamento de Pedidos
III - Gerenciamento de Sourcing
Foco: Itens não Críticos
Foco: Itens Gargalo
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Baixo
Impacto Financeiro
Alto
II - Gerenciamento de Materiais
Critério de desempenho: eficiência operacional
Característica do fornecimento: estabelecer
fornecedores locais
Horizonte de tempo: curto-médio prazo 12 meses ou
menos
Tipos de produtos: commodities e alguns materiais
específicos
Decisão de contratação: descentralizada
Baixo
Critério de desempenho: gerenciamento do custo e
disponibilidade assegurada – curto prazo
Característica do fornecimento: fornecedores globais,
predominantemente com novas tecnologias
Horizonte de tempo: variável, depende da
disponibilidade do produto
Tipos de produtos: com características específicas
Decisão de contratação: centralizada
Complexidade / Risco do Fornecimento
Alto
Figura 3 - Estágios do aprimoramento de Compras (Kraljic, 1983)
Em seu modelo de compra estratégico, Kraljic (1983) descreve uma
abordagem dividida em quatro fases. Esse modelo se mostrou efetivo para as
empresas no que se refere à: a estruturação e o uso de informações coletadas
internamente; a previsão de demanda; o mapeamento de cenários presentes e
futuros e a identificação de alternativas de fornecimento; fatores estes a serem
considerados na definição das estratégias de aquisição. As quatro fases da
abordagem de Kraljic (1983) para construção de estratégias de fornecimento são
descritas a seguir:
1.
Classificação dos itens de aquisição: não críticos; alavancados;
gargalo e estratégicos.
2.
Análise de mercado
3.
Posicionamento estratégico
4.
Planos de ação
44
3.3.1.3.2.
Classificação dos itens de aquisição
O modelo de Kraljic (1983) sugere que, primeiramente, seja feito um
mapeamento dos itens adquiridos pela organização de acordo com dois critérios: o
impacto no lucro e o risco do fornecimento. O primeiro critério pode ser medido
de acordo com o volume financeiro de compras, o percentual que o representa no
custo total de compras, o impacto relativo à qualidade ou crescimento do negócio.
O segundo critério considera o nível de disponibilidade e demanda do produto no
mercado, a quantidade de fornecedores, a opção da empresa em fazer ou comprar
(make or buy), os riscos de estoque e a possibilidade de substituição de produtos.
O resultado deste dimensionamento é a classificação dos itens de compra em
estratégicos, demonstrados na Figura 4.
Impacto no Lucro
Baixo
Alto
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quatro categorias: Itens não críticos; Itens gargalo; Itens alavancados e Itens
Baixo
Alavancados
Estratégicos
Não Críticos
Gargalo
Risco de Fornecimento
Alto
Figura 4 - Matriz de classificação de itens de compras (Kraljic, 1983)
Cada uma dessas categorias requer abordagens de compras distintas, nas
quais o nível de complexidade deve ser proporcional às implicações estratégicas.
Isso inclui distintas análises de mercado, atividades aplicáveis (operacionais ou
estratégicas) e níveis de tomada de decisão. A Tabela 5 detalha os aspectos e
abordagens traçadas por Kraljic (1983) para cada uma das quatro categorias.
45
Foco em
Compras
Atividades principais
Informações necessárias
Nível de tomada
de decisão
Informações acuradas sobre previsão
de demanda
Análise detalhada do mercado
Itens
Estratégicos
Formação de parcerias de longo-
Dados acurados do mercado
prazo com fornecedores
Tendências de fornecimento de
Decisão do Make-or-Buy
longo prazo
Análise de risco
Boa inteligência competitiva
Oportunidades de contratos
Curva de custo das indústrias
Alternativas de contratação
Nível executivo
Vice-presidente,
CPO
Decisão
centralizada
Planos de contingenciamento
logísticos
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Controle de estoques e vendas
Itens Gargalo
Garantia de volume (custo adicional
Previsão de demanda base médio
se necessário)
prazo
Controle das informações de vendas
Ótimas informações de mercado
Estoque de segurança
Custos de inventário
Planos de contingenciamento
Planos de manutenção
Nível Gerencial
Decisão
centralizada
Nível de
Exploração total da força de compras
Itens
Alavancados
Coordenação ou
Seleção de fornecedores
Boas informações de mercado
Substituição de produtos
Planejamento da demanda no
Negociação de preços ditada por
curto-médio prazo
Decisão
compras
Informações acuradas de vendas
Coordenação
Aquisições feitas na base “spot” ou
Informação sobre custos de
descentralizada
pontuais.
transporte
tendendo à
Otimização do volume
Supervisão
centralização
Boa visão de mercado
Itens
Não críticos
Padronização dos produtos
Monitoração do volume de pedidos
Otimização de estoques
Processamento eficiente de pedidos
Previsão de demanda no curto
prazo
Pedidos na quantidade ideal
(quantidade econômica de
compras)
Níveis de estoque
Tabela 5 – Classificação dos requisitos para compras de produtos (Kraljic, 1983)
Decisão comprador
Nível
descentralizado
46
Pelo alto nível de influência nos resultados da empresa, a base para tomada
de decisão nos itens estratégicos requer um conjunto de técnicas analíticas que
envolvem o estudo do mercado, a mensuração de riscos, o uso de programas e
modelos de simulação e otimização, o acompanhamento de índices financeiros e
outros tipos de análise microeconômica.
Os itens gargalo, também chamados de estrangulamento, devido a sua
característica específica, representam potencial problema para a organização.
Neste caso, a recomendação é que seja feito um monitoramento constante da
demanda, e que se assegure um volume razoável no estoque de segurança, além de
planos de contingência.
Os itens alavancados permitem à empresa compradora explorar plenamente
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seu poder de compra, através da realização de concorrências, estabelecimento de
limites de preços e a possível substituição de produtos.
Os itens não-críticos dispensam uma tomada de decisão centralizada, pois
tanto os valores quanto sua disponibilidade não afetam o resultado da empresa.
Neste caso, faz-se uma análise mais simplificada do mercado; a padronização de
produtos; garantia de volume de compra aos fornecedores e a utilização de um
modelo de otimização de estoques.
A classificação dos itens permite às organizações realizarem uma análise
dos dados de mercado mais acurada e direcionada aos itens que lhes trazem
resultados mais significativos.
3.3.1.3.3.
Análise de Mercado
No segundo estágio do diagnóstico, dentro do modelo de Kraljic (1983), o
foco passa a ser nos itens estratégicos, onde a organização avalia a disponibilidade
quantitativa e qualitativa desses itens no mercado. O objetivo é verificar a força de
compras da empresa e comprará-la com o mercado fornecedor, sempre com a
47
finalidade de minimizar sua vulnerabilidade no processo, alavancar seu poder de
compras e impor seus próprios termos nas negociações. Os critérios de avaliação
são listados na Tabela 6 e alguns mais importantes explicados mais adiante. Para
Kraljic (1983) a definição dos critérios para mensuração de força, tanto da
empresa compradora quanto fornecedora, é pré-requisito para uma análise de
mercado acurada.
Força do mercado fornecedor
Força da empresa compradora
Dimensão do mercado versus
Dimensão do volume de compras versus capacidade
capacidade do fornecedor
das principais unidades
Crescimento do mercado versus
Crescimento da demanda versus crescimento da
crescimento da capacidade
capacidade
Utilização da capacidade ou risco de
gargalo
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Estrutura competitiva
Utilização da capacidade das unidades principais
Divisão do mercado em face aos principais
competidores
ROI1 e/ou ROC2
Lucratividade dos principais produtos finais
Estrutura de custos e preços
Estrutura de custos e de preços
Estabilidade do ponto de equilíbrio
Custo da não entrega
Singularidade do produto e
estabilidade tecnológica
Capacidade de produção própria ou integral
Barreira aos entrantes (capital e know-
Custos de entrada às novas fontes versus custo de
how de mercado)
fabricação própria
Cenários logísticos
Logística
Tabela 6 - Critérios para avaliação do portfólio de Compras (Kraljic, 1983)
3.3.1.3.4.
Posicionamento estratégico
Nesta fase Kraljic (1983) definiu a Matriz de Portfólio de Compras, Figura
5, onde a relação de força é o principal fator que influencia a escolha da estratégia
de compras. Os itens classificados na primeira fase como estratégicos são agora
posicionados nessa matriz de portfólio. Identificando-se áreas de oportunidade ou
vulnerabilidade e calculando riscos de fornecimento, pode-se definir estratégias de
1
2
Retorno sobre Investimentos
Retorno sobre Capital
48
atuação fundamentais para cada um deles.
As células nesta matriz fazem
referência a três categorias de riscos básicos, onde cada uma é associada a uma
Alto
diferente estratégia, sempre elaborada com base na força de Compras:
Médio
Explorar
Equilíbrio
Baixo
Diversificar
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Baixo
Médio
Alto
Figura 5 - Matriz de portfólio de Compras de (Kraljic,1983)
A conjugação nos quadros identificados como explorar revela que a empresa
tem um papel dominante no mercado e o poder do fornecedor é classificado como
médio ou baixo. Nesse sentido, a indicação é justamente utilizar uma estratégia de
exploração do seu poder de compra. Como o risco de fornecimento é baixo, a
empresa pode assim conseguir acordos com condições de preço e termos de
contratos favoráveis. Entretanto, a sugestão de Kraljic (1983) é não utilizar
estratégias muito agressivas, pois de outra forma, a pressão por preços baixos
pode prejudicar o relacionamento de longo prazo com os fornecedores ou, ainda,
ter um impacto negativo na qualidade dos produtos.
49
“Explorar Poder
de Compras”
“Explorar”
Impacto no lucro
“Diversificar”
“Processamento
eficiente”
Alavancados
Estratégicos
Não críticos
Gargalo
“Equilibrar”
“Assegurar volume”
Risco de fornecimento
Figura 6 - Categoria de produtos e estratégias de compras de acordo com o modelo de Kraljic
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(1983).
Para os produtos que não trazem riscos de fornecimento e não têm grande
impacto financeiro, identificados como equilíbrio, a indicação é manter um
cenário de equilíbrio com seus fornecedores. De outra forma, o uso de estratégias
de negociação agressivas poderiam danificar o relacionamento com os
fornecedores ou acarretar em retaliação por parte destes.
Nos casos onde o poder de barganha da empresa é inferior à força do
mercado fornecedor, a alternativa é procurar outras opções de produtos ou de
empresas fornecedoras. Tal pode ser realizado através de pesquisas de mercado ou
até com trabalhos de Pesquisa & Desenvolvimento de novos produtos. O objetivo
deve ser diversificar suas opções de fornecimento.
3.3.1.3.5.
Planos de ação
A quarta fase da abordagem de Kraljic (1983) reforça os tipos de ações
tomadas pelas empresas em relação às estratégias de aquisição adotadas,
50
demonstradas na Figura 6 e explicadas posteriormente, especificamente, tratandose dos itens classificados como estratégicos .
Quando o poder de barganha da empresa compradora não consegue
sobrepujar a força da empresa vendedora, as estratégias indicadas são a
diversificação das aquisições, a consolidação da demanda num único fornecedor,
a aceitação dos altos preços praticados e o atendimento de toda sua necessidade
com a expansão da cobertura contratual. Entretanto, a fim de reduzir o problema
da dependência numa única fonte, a empresa deve buscar alternativas de
fornecedores, de produtos ou até mesmo analisar a possibilidade de fabricação
própria (make or buy).
Por outro lado, quando a empresa tem o poder de compra, Kraljic (1983)
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recomenda aumentar a abrangência dos contratos de fornecimento com mais de
uma ou várias fontes. Desta maneira pode-se explorar as condições favoráveis de
mercado, obter melhores preços como conseqüência da concorrência entre os
fornecedores, otimizar os níveis de estoques, aproveitar as oportunidades de
parcerias no curto e longo prazo, definindo claramente os riscos, custos, retornos e
implicações estratégicas.
3.3.1.4.
Algumas reflexões sobre o Modelo de Compra Estratégico de Kraljic
Alguns pesquisadores que propõe algumas considerações sobre o modelo de
Kraljic (1983).
Gelderman e Weele (2001) afirmam que o sucesso no gerenciamento de
uma cadeia de suprimentos requer uma gestão eficaz e eficiente do portfólio de
produtos. Nesse sentido, os autores destacam o modelo de Kraljic (1983) como o
primeiro a introduzir uma abordagem prática e compreensiva na gestão de
compras e de fornecedores. Com a categorização de produtos na matriz de
diagnóstico 2 X 2, foram identificados caminhos que ajudaram na evolução do
gerenciamento da relação entre esses dois elementos integrantes da cadeia de
51
fornecimento. Dessa forma, recentes aplicações têm sido introduzidas na prática
empresarial como: a seleção e desenvolvimento de fornecedores; o envolvimento
destes na elaboração, no desenvolvimento e na especificação de produtos e
serviços; a interação entre as áreas clientes, profissionais de compras e
fornecedores em todas as etapas do processo; facilitação na mudança de processos
internos nas empresas e o desenvolvimento de competências interorganizacionais.
Vários autores se basearam nas idéias de Kraljic (1983) para desenvolverem
outros modelos de gestão de portfólio, ainda vista como uma teoria dominante
tanto na área acadêmica quanto na práxis empresarial. Mas, apesar da crescente
popularização no uso dessas técnicas, Gelderman e Weele (2001) ressaltam que as
pesquisas nessa área ainda não revelam claramente como o modelo de Kraljic
(1983) influencia os profissionais de compras na escolha das estratégias de
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compras; como os mesmos lidam com o posicionamento de itens e de
fornecedores dentro da matriz 2 x 2 e quais são os resultados que derivam do uso
dessa técnica. Os autores chamam a atenção também para problemas decorrentes
da abordagem de Kraljic (1983) no que se refere às recomendações de levar em
consideração apenas o risco de fornecimento e o uso do poder de compras perante
os fornecedores.
Gelderman (2001) questiona o exato significado de “impacto no lucro” e
pondera como se pode medir a diferença entre o “alto” e “baixo” risco de
fornecimento. Para o autor, a grande complexidade nas decisões relativas aos
negócios
numa
organização
não permite o
seguimento
de “simples”
recomendações com base em apenas duas dimensões, pois deve-se considerar
outras variáveis na análise de portfólio. Mesmo assim, não há como definir,
objetivamente, o peso de cada um desses fatores para a organização e, uma vez
que não há como indicar procedimentos simples e padronizados na análise da
Matriz de Portfólio, os responsáveis pela tomada de decisão devem buscar um
consenso ao definirem o nível de importância de cada variável-chave. Devido a tal
subjetividade, as organizações devem determinar seus próprios critérios mediante
uma reflexão aprofundada sobre cada fator envolvido no processo.
Outra questão levantada por Gelderman e Weele (2001) se refere ao uso das
estratégias de compras sugeridas por Kraljic (1983). A princípio, os conceitos de:
52
“processamento eficiente”; “exploração do poder de compras”; “parceria
estratégica” e “garantia de volume”, parecem idéias bastante simples e lógicas.
Entretanto, ao aprofundar estudos sobre o modelo, os autores concluem que essas
recomendações são, por natureza, genéricas e produzem indicações apenas
superficiais sobre uma gestão de relacionamento com os fornecedores. Ou seja, a
idéia de utilizar a “força de compras” significa apenas aproveitar-se de uma
estrutura de dependência dos fornecedores na cadeia de suprimentos, dado que as
circunstâncias propiciam às empresas uma situação de conforto quando estão na
posição de compradora.
Seguindo essa linha de pensamento, Gelderman (2001) destaca que, na
teoria de Kraljic (1983) a empresa fornecedora é relegada a um segundo plano,
uma vez que suas estratégias e possíveis reações perante a aplicação do modelo
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não são consideradas. Num enfoque mais crítico, o autor ressalta a necessidade de
se mudar esta visão, pois na análise de portfólio é preciso considerar também as
características do fornecedor, seja quando o produto de aquisição já tenha sido
desenvolvido (já exista a partir da sua própria especificação) ou quando há um
envolvimento prévio de todas as partes ainda na fase de elaboração ou desenho do
produto.
Ainda, segundo Gelderman (2001), quando se aplicam, puramente, as
estratégias sugeridas por Kraljic (1983), perde-se a dinâmica relacionada à força
que o fornecedor pode obter e, uma vez que existe um conflito natural no qual as
empresas buscam formas de influenciar sua posição de poder na cadeia, as
posições na matriz de portfólio serão sempre suscetíveis à dinâmica existente no
relacionamento entre esses dois elementos. Nesse sentido, obter uma condição de
sucesso provém da habilidade da empresa, seja compradora ou fornecedora, em
realizar movimentações da sua posição de força atual para outras mais favoráveis;
possibilidade que não é abordada na teoria de Kraljic (1983), quando este se refere
ao processo de implementação do modelo de portfólio.
Caniels e Gelderman (2005) também destacam a importância do modelo de
Kraljic (1983), no que se refere à sua influência nas atividades dos profissionais
de Compras e na inspiração para os acadêmicos, pois com a ajuda da Matriz de
Portfólio os profissionais podem entender e diferenciar as características das
53
várias empresas fornecedoras, adotar as estratégias mais apropriadas para cada
categoria e assim melhorar a gestão de relacionamento na cadeia. Entretanto, para
os autores, Kraljic (1983) não prioriza um equilíbrio na relação de força e
dependência entre as empresas compradora e vendedora.
Nesse sentido, os autores realizaram um estudo mais aprofundado para
definir conceitos de força e dependência e analisá-los na perspectiva tanto do
comprador quanto do fornecedor, ou seja, para eles a dependência pode ser
entendida como mútua e não somente do ponto de vista de Compras. Os autores
sugerem a busca de equilíbrio entre as partes através de uma relação de
interdependência em vez de dependência, com a existência de um relacionamento
colaborativo, de longo prazo, no qual ambas as partes realizam investimentos.
Confiança mútua e comprometimento caracterizam esse relacionamento entre
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empresa compradora e fornecedora, o que gera motivação para manutenção da
parceria e que também pode ser vista como uma barreira para saída de uma das
partes. No caso contrário, quando há uma parte com maior poder no
relacionamento e que faz uso recorrente dessa força, há que se considerar a
possibilidade de se prejudicar o lado mais fraco e, com isso, a parceria pode se
tornar improdutiva, com menos cooperação e possível geração de conflitos,
podendo até acarretar um rompimento da relação.
Uma das conclusões de Caniels e Gelderman (2005) é que, mesmo quando
um relacionamento com alto envolvimento entre Compras e fornecedores não
resulta necessariamente num equilíbrio na posição de força entre as partes, isso
acaba acarretando resultados satisfatórios, pelo menos no ponto de vista da
empresa compradora.
Através de um estudo de caso numa empresa holandesa sobre as condições
que propiciam a aplicação prática e bem sucedida das estratégias relacionadas ao
modelo de portfólio, Gelderman (2001) identificou a dicotomia existente entre
manter e mover as categorias de itens entre os quadrantes na matriz de portfólio.
O autor conclui que, para cada categoria de itens, existem dois tipos diferentes de
recomendações estratégicas:
54
•
Manter a mesma posição dentro da matriz: significa assegurar o
fornecimento dentro de um cenário existente, seja por razões favoráveis ou
pela impossibilidade de mudança devido a “riscos” na adoção de estratégias
diferentes.
•
Buscar outras posições na matriz de portfólio: descrita como mais efetiva e
de natureza radical pois, quando possível e desejável, outras posições
podem ser identificadas e estabelecidas conforme mostrado na Figura 7 a
seguir.
Terminar parceria,
encontrar novo fornecedor
Explorar poder de compra
Alavancados
Aceitar monopólio
Manter parceria estratégica
Estratégico
1
7
Impacto Financeiro
2
6
3
4
8
5
Baixo
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Alto
Desenvolver parceria
estratégica
9
Não críticos
Gargalo
Baixo
Alto
Risco do fornecimento
Processamento eficiente
de pedidos
Consolidação
de demandas
Reduzir risco e
dependência, encontrar
opções
Aceitar dependência.
Assegurar volume, reduzir
impactos negativos
Figura 7 - Visão das estratégias de compras para os quadrantes na matriz de portfólio (Gelderman,
2001)
55
No caso dos itens gargalo, mesmo se tratando de itens de baixo valor, mas
que trazem um risco no fornecimento para a organização, pode ser oportuno
buscar alternativas no que se refere à ampliação ou simplificação das
características do item necessário, assim como desenvolver produtos alternativos,
o que dá abertura para desenvolvimento de novos fornecedores. A diversificação
contribui para a redução do risco no fornecimento e também na redução de
dependência dos fornecedores, o que possibilita a movimentação para o quadrante
dos itens não-críticos.
Os itens não-criticos, quando consolidados num grande volume de compras,
aumenta o poder de compra da empresa. Além disso, também existe a opção de
padronização de produtos, o que faz com que a categoria possa migrar para o
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quadrante relacionado aos itens alavancados.
Para os itens alavancados movimentar-se dentro da matriz significa abrir
mão das estratégias usualmente recomendadas como explorar o poder de força e
realizar concorrências, para estabelecer parcerias através de cooperação
estratégica, na qual o fornecedor pode contribuir para a vantagem competitiva da
organização compradora. Gelderman (2001) chama a atenção que mover-se do
quadrante alavancado para o estratégico é uma situação de exceção e possível
somente nos casos em que há envolvimento de fornecedores com maior avanço
tecnológico.
Considerada como a abordagem mais usada, no caso dos itens estratégicos,
a manutenção de uma parceria ou aliança reduz o risco no fornecimento.
Entretanto, Gelderman (2001) identificou no seu estudo de caso que, na prática,
duas estratégias adicionais são aplicadas como: submeter-se às condições da
empresa fornecedora, quando se trata de soluções proprietárias, ou terminar uma
parceria através da busca de fontes alternativas, a fim de reduzir o nível de
dependência num determinado fornecedor.
4.
Estudo de Caso
O estudo de caso objetiva demonstrar o processo de estruturação,
desenvolvimento e implantação real de uma área de Compras em uma
organização, utilizando-se para tal a aplicação e metodologia dos modelos de
compra estratégicos de Ogden (2003), Clegg e Montgomery (2005) e Kraljic
(1983).
Ressalta-se que o nome da empresa apresentada neste estudo de caso é
fictício, mas as informações relativas ao setor de atuação e os dados relativos a
valores e percentuais do volume de compras são verídicos, uma vez que são dados
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importantes para a análise deste estudo.
4.1.
A empresa de Contact center
Diante de um contexto que se configura por pressões relativas à diminuição
de custos e à competição de preços por parte da concorrência, bem como a
exigência de retornos mais altos por parte dos acionistas, as empresas brasileiras
foram forçadas a reduzir o quadro de empregados, utilizando para isso, processos
de reestruturação e terceirização. Assim, neste cenário as organizações
começaram a terceirizar as atividades de contact center, a fim de reduzir custos
dos serviços prestados diretamente aos seus clientes, para então poderem
concentrar suas energias nas suas atividades-fim.
A CCenter, empresa do setor de serviços de contact center, constituída no
Brasil no ano de 2000, também viu-se nesse panorama, sendo inicialmente criada
para fornecer serviços terceirizados, previamente prestados por sua Controladora
no setor de telecomunicações. Sua missão é aumentar a qualidade das suas
atividades internas no fornecimento de serviços integrados a grandes clientes
57
corporativos no país, assim como reduzir custos. Sua estratégia de negócios visa a
formação de relacionamentos duradouros com grandes empresas em determinados
setores, oferecendo diversos canais de comunicação para interagir com os
consumidores, incluindo serviços de voz, Internet, mensagens eletrônicas, cartas e
fax (entre esses clientes estão muitas das maiores empresas do Brasil do setor de
telecomunicações, serviços público, financeiro e Internet).
Salienta-se que o setor de contact center é altamente competitivo, pois
existem outras grandes organizações que prestam o mesmo tipo de serviço, assim
como outras empresas de consultoria e ainda pequenas prestadoras que oferecem
serviços de baixo custo. Além da concorrência, existe também a possibilidade dos
clientes potenciais mudarem sua estratégia corporativa e decidirem realizar essas
atividades internamente. Outra ameaça constante a sustentabilidade da CCenter é
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a tendência à expansão internacional por parte de concorrentes externos e as
contínuas mudanças tecnológicas que podem trazer outros concorrentes para o
mercado. Todos esses fatores influem e podem resultar na perda de clientes e de
contratos de prestação de serviços específicos, acarretando, conseqüentemente, a
queda de lucratividade.
Em 2005, a CCenter passou a ser a maior empresa prestadora de serviços de
contact center do Brasil, estando presente em oito estados, com cerca de 50 mil
funcionários e um faturamento anual de aproximadamente 1 bilhão de reais. Sua
especialidade é a concepção, implementação e operação de complexos contact
centers, nos quais se incluem: serviço de atendimento ao consumidor,
telemarketing, suporte técnico, retenção de clientes e cobrança. Sua lucratividade
depende, em grande parte, do grau de eficiência de utilização da capacidade de um
contact center. Para criar esta capacidade adicional necessária, que possa
comportar novos ou mais abrangentes contratos de terceirização, assim como
enfrentar o uso substancialmente maior nos períodos de demanda, é preciso
considerar a abertura de novas instalações ou a expansão das já existentes.
No início do ano de 2005 a CCenter passou a ser uma entidade separada de
sua Controladora do setor de telecomunicações e com isso iniciou um processo de
estruturação das suas áreas de apoio (departamentos financeiro, jurídico, contábil,
58
tecnologia, etc.), onde foi incluída uma Área de Compras voltada para realização
das aquisições de toda a organização.
4.2.
Mapeamento do cenário de Compras da CCenter
A fim de mapear o cenário de compras da CCenter, ressalta-se que os dados
a serem apresentados fazem referência a dois momentos históricos da
organização, isto é, primeiramente considerou-se as informações relativas a um
momento inicial da sua existência. Quando por ocasião de seu nascimento esta foi
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concebida para prestar serviços de contact center apenas para sua Controladora.
Desde então, até o ano relativo à cisão, todas as aquisições de produtos e serviços
para o funcionamento da CCenter eram realizadas pela sua Controladora. Essa
estrutura de Compras, responsável por todas as aquisições, era centralizada e
dividida em duas áreas: Compras e Contratações, sendo que a primeira tratava de
todas as aquisições e negociações voltadas para contratos de curto prazo e itens de
baixo valor. Já a área de Contratações era responsável pelas negociações dos
contratos de longo prazo e de itens de alto volume financeiro.
Portanto, pode-se considerar que nesse momento inicial tratava-se de uma
empresa vista como um “braço de serviços”, que se utilizava de toda estrutura
administrativa de sua Controladora ou seu único cliente.
Além de considerar neste estudo os dados relativos a essa primeira fase da
CCenter, procedeu-se um outro levantamento de dados que teve como referência
já um segundo momento da existência desta organização; momento no qual
ocorreu uma expansão dos seus clientes para outros segmentos de atuação como
por exemplo o mercado financeiro, as empresas de serviços públicos, etc. Com
esta grande expansão da definição do negócio e a decisão pela independência das
empresas, formou-se a necessidade de criação das próprias áreas de apoio da
CCenter e, com isso, a Área de Compras, que, anteriormente estava sob gestão de
59
sua Controladora e que, apresentava um certo funcionamento operacional, foi
concebida como uma nova área dentro de uma visão estratégica.
Para fins de organização do estudo que se segue, adotou-se a estratégia de
informar e analisar os dados referentes a esses dois momentos da história da
criação e existência da empresa CCenter, a fim de que se possa refletir sobre tais
informações e, a partir da comparação destes processos, analisar a implementação
e funcionamento de uma Área de Compras dentro de um modelo de compra
estratégico.
Para tal, optou-se neste estudo por categorizar as informações obtidas dentro
de uma visão de planejamento estratégico e, portanto, procurou-se diagnosticar a
área de compras da CCenter nos seus dois momentos, no que tange à: volume
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financeiro; mensuração da carga operacional; análise dos processos e os
profissionais da área. Posteriormente, considerou-se a análise do planejamento,
mais uma vez comparando os dois momentos e, por fim, demonstrou-se as ações
tomadas para estruturação e implementação desta nova Gerência de Compras e os
respectivos resultados. Salienta-se que, essas etapas serviram de base para análise
e considerações finais desse estudo, a fim de que se possa cumprir o objetivo
inicial de mapear os processos de compra estratégicos.
4.2.1.
Diagnóstico de Compras da CCenter
Este diagnóstico compõe-se de duas etapas: a primeira refere-se ao
momento inicial da dinâmica organizacional da Ccenter, no qual esta era uma
empresa criada para atender a sua Controladora, tendo seu funcionamento
organizacional orientado pelas diretrizes administrativas desta última. Num
segundo momento do diagnóstico, considerou-se a cisão das empresas e
independência que propiciou a autonomia na estruturação das áreas de apoio da
CCenter.
60
Para compor a base deste diagnóstico, procurou-se organizar os itens
avaliados em algumas categorias específicas quanto:
•
Ao volume financeiro transacionado;
•
Ao volume de pedidos e contratos;
•
À metodologia dos processos de compras.
4.2.1.1.
Primeira fase de Compras na CCenter
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Para se ter uma visão do volume de aquisições realizados pela Controladora
para a CCenter, foi realizado um estudo sobre os dados relativos ao número de
pedidos, contratos e volume financeiro transacionado para a CCenter. Com isso,
pode-se demonstrar sua representação da CCenter dentro do volume total de
aquisições, antes da cisão, pelas tabelas mostradas a seguir. Vale salientar que o
portfólio de produtos e serviços adquiridos para a CCenter pela sua Controladora
era segregado em cinco categorias: Serviços Profissionais; Marketing; Serviços
administrativos e uso geral; Tecnologia: Infra-estrutura (obras e engenharia civil)
e outros (estes últimos referem-se a itens tratados pontualmente e de baixo valor,
que não se enquadram nas categorias supracitadas).
TOTAL DE COMPRAS /CONTRATADO PELA CONTROLADORA
Pedidos de Compras
Descrição Categoria
Serviços Profissionais
Serviços Administrativos
Produtos e Serviços Setor
Tecnologia
Infra-estrutura (Obra e
Engenharia civil)
Outros
Total
Contratos
Quantidade
Valor em
Milhões R$
Quantidade
Valor em
Milhões R$
25.526
38.338
911
671
428
533
857
599
59.884
1.490
572
1.437
99.894
1.681
392
1.649
41.542
265.184
1.794
6.547
455
2.380
1.779
6.321
Tabela 7 – Volume total de aquisições da Controladora em 2004
61
TOTAL DE COMPRAS /CONTRATADO PELA CONTROLADORA PARA A CCENTER
Pedidos de Compras
Descrição Categoria
Serviços Profissionais
Serviços Administrativos
Produtos e Serviços Setor
Tecnologia
Infra-estrutura (Obra e
Engenharia civil)
Outros
Total
Contratos
Quantidade
Valor em
Milhões R$
Quantidade
Valor em
Milhões R$
4.425
5.975
96
95
178
195
73
77
4.063
77
88
70
391
10
33
6
828
15.682
28
306
35
529
20
246
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Tabela 8 – Volume total de aquisições feita pela Controladora para a Ccenter
Descrição Categoria
Representação % da CCenter no
volume de compras da sua
Controladora
Quantidade
Valor em
Milhões R$
Quantidade
Valor em
Milhões R$
5,91%
4,67%
22,23%
3,90%
Tabela 9 – Representação do volume de compras da CCenter no total de aquisições da
Controladora
A base de fornecedores que atendia somente a CCenter era de 1.438 no ano
de 2004. Dentro do volume financeiro total de aquisições realizadas pela
Controladora para o funcionamento da CCenter percebe-se que, aproximadamente
20% do valor total era negociado e tratado de forma pontual (denominadas
compras “spot”), o que correspondia a 32% do número total de pedidos emitidos.
Tais dados nos levam a supor que uma parte do funcionamento desses setores se
orientava por uma prática operacional, uma vez que, se 32% do volume de
demanda eram negociados em processos transacionais ou através de cotações
“spot”, Nesse sentido, emergiu nesta organização a necessidade de se repensar a
definição do modelo gerencial do novo departamento de Compras, tomando por
base um modelo de gestão de compra estratégica.
62
No primeiro momento da CCenter, ainda com seus processos dentro da
gestão da Controladora, a função de Compras era inicialmente voltado para o
nível operacional através de processos, cujos passos são descritos a seguir:
•
Elaboração da Requisição de Compras: Todas as necessidades de compras
originadas nas áreas usuárias, obrigatoriamente, eram feitas através de
requisições de compras e estas, após a devida aprovação, davam início ao
processo de aquisição.
•
Pedidos de Compras: Após o processo de cotação, análise e negociação de
de preços das propostas, os pedidos de compras eram processados e
enviados aos fornecedores;
•
Recebimento dos produtos ou serviços: Com o recebimento do produto, a
entrada das notas fiscais ou faturas era feita no posto fiscal da matriz da
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organização;
•
Pagamento: A realização do pagamento ao fornecedor era definida como
responsabilidade do setor de contas a pagar da organização.
Assim, a partir da análise desses dados, foram diagnósticadas as seguintes
situações encontradas no funcionamento:
•
Processos que acarretam forte carga operacional dentro da área para o
tratamento de itens de baixo volume financeiro e baixa criticidade no
fornecimento;
•
Falta de acompanhamento nos indicadores de desempenho;
•
Falta de transparência nas atividades;
•
Fracionamento da demanda, acarretando perda de barganha na negociação e
re-trabalho;
•
Falta de divulgação da estrutura de Compras e do fluxo de processos,
gerando desconforto dos clientes internos e maior numero de ligações e emails;
•
Risco no processo de compras acarretando em impactos, legais, fiscais e
judiciais;
•
Pulverização nas maneiras de demandar a área (e-mail, telefone, etc.);
63
•
Cadastro de Materiais e Serviços inadequados para análise das categorias de
compras, em desacordo com normas internacionais de padronização de
codificação de produtos (UNSPSC1);
•
Gestão não sistêmica.
4.2.1.2.
Segunda fase de Compras na CCenter
No segundo momento, quando a CCenter passa a ter uma estrutura de apoio
independente da Controladora, delineou-se o fluxo dos processos de compras,
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mantendo-se a mesma estrutura inicial; uma estrutura simples que se inicia num
processo de aquisição que tem início na requisição de compras, gerando um
pedido de compras e conseqüente recebimento do produto, finalizando com o
pagamento ao fornecedor, conforme descrito na Figura 8:
Compras do dia a dia (eventos diários)
Requisição de
Ccompras
Pedido de
Compras
Recebimento
Pagamento
ao
fornecedor
Nível Operacional
Figura 8 - Processos de aquisição nível operacional
Dado o cenário de alta competitividade e rápida expansão do setor de
atuação, os produtos e serviços necessários para o funcionamento da organização
precisavam ser adquiridos dentro de um processo padronizado, com prazos
imediatos, a fim de que pudessem atender às operações do dia-a-dia da
organização. Embora houvesse necessidade de que o novo setor de Compras da
CCenter tivesse o foco dos profissionais em processos e atividades estratégicos,
1
UNSPSC - United Nations Standard Products and Services Code®: Classificação de código de
produtos e serviços dentro de ramificações, seguindo uma hierarquia de importância numa árvore
de materiais, baseada na sua aplicação.
64
foi necessário manter o fluxo transacional conforme aquele descrito no primeiro
momento da CCenter sob gestão da Controladora.
Quanto à avaliação e delineamento do perfil profissiográfico do profissional
de compras, observou-se no estudo de caso a existência da descrição e análise de
cargo dos profissionais envolvidos no setor. Apesar desse delineamento ter sido
estrategicamente definido, percebeu-se que havia um sub-aproveitamento dos
profissionais, ainda em função da crescente demanda operacional do setor. Ou
seja, ainda que a gerência e alguns profissionais tivessem visão e orientação
estratégica, fica notório o hiato existente entre o planejamento e a execução das
atividades relacionadas à prática de compras, uma vez que esta ainda encontravase sobrecarregada pela carga operacional.
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A partir do funcionamento da nova área de Compras na CCenter, obteve-se
os seguintes dados relativos ao volume financeiro e a quantidade de pedidos
emitidos, o que nos possibilita diagnosticar o nível de carga operacional nas
atividades de compras, conforme mostraremos nas tabelas a seguir:
Representação
do volume
financeiro das
categorias
Volume
financeiro em
Milhões de Reais
% participação
no volume
financeiro total
Infraestrutura
(obras e
engenharia
civil)
Serviços
Marketing administrativos e
facilities
Serviços
Profissionais
Tecnologia
Total
Global
400.251
61.367
87.842
21.105
85.535
144.402
15%
22%
5%
21%
36%
Tabela 10 - Representação do volume financeiro de aquisições da CCenter
65
Representação
da quantidade
de pedidos das
categorias
Infraestrutura
(obras e
engenharia
civil)
Marketing
Serviços
administrativo
s e facilities
Serviços
Profissionais
Tecnologia
Total
Global
1.564
4.845
3.768
2.462
7.034
19.673
8%
25%
19%
13%
36%
Quantidade de
itens de pedidos
% participação
no número total
de itens de
pedidos de
compras
Tabela 11 - Representação da quantidade de itens de pedidos no volume de aquisições da Ccenter
Ainda a fim de complementar a demonstração do nível de operacionalização
de cada área de atuação, a Tabela 12 descreve as faixas de valores que ajudam a
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separar os produtos nas categorias e as respectivas ações iniciais da nova estrutura
da área de Compras.
Volume
financeiro
Maior R$100M
Menor R$100M
Menor R$50M
Menor R$20M
Menor R$10M
Total Global
Itens abaixo de
R$10 mil
Itens acima de
R$20 mil
Infraestrutura
Serviços
Serviços
(obras e
Tecnologia
Marketing administrativos
Profissionais
engenharia
e facilities
civil)
42.157
52.067
695
41.217
74.115
8.030
12.996
4.378
20.677
13.636
5.605
8.956
5.542
13.302
26.505
2.299
4.615
3.066
4.685
13.880
3.276
9.208
7.424
5.654
16.266
61.367
87.842
21.105
85.535
144.402
Total
Global
210.251
59.717
59.910
28.545
41.828
400.251
5%
10%
35%
7%
11%
10%
95%
90%
65%
93%
89%
90%
Tabela 12 - Representação do volume financeiro de aquisições da Ccenter divididos por faixa de
valor
66
Quantidade de
Itens de Pedidos
de Compras
Menor R$100M
Menor R$50M
Menor R$20M
Menor R$10M
Total Global
Itens abaixo de
R$10 mil
Itens acima de
R$20 mil
Infraestrutura
(obras e
engenharia
civil)
109
181
160
1.114
1.564
Serviços
Serviços
Marketing administrativos
Profissionais
e facilities
Tecnologia
Total
Global
174
290
330
4.051
4.845
64
178
216
3.310
3.768
289
417
334
1.422
2.462
201
859
968
5.006
7.034
837
1.925
2.008
14.903
19.673
71%
84%
88%
58%
71%
76%
29%
16%
12%
42%
29%
24%
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Tabela 13 - Representação da quantidade de itens de pedidos no volume de aquisições da Ccenter,
divididos por faixa de valor
Conforme demonstrado nas tabelas acima, os itens de valor inferiores a dez
mil reais correspondia, em média, a 10% do valor total de aquisição, enquanto que
na quantidade de itens de pedidos emitidos, listados na Tabela 13, correspondia a
76% do total. Isso denotava uma necessidade de atenção dos profissionais do setor
para os itens que, apesar de não agregarem valor no resultado financeiro da
empresa e terem um nível baixo de criticidade para a organização, consumia o
tempo dos profissionais não lhes propiciando a oportunidade para se dedicarem
aos itens estratégicos da empresa.
A partir da análise dos dados iniciou-se uma fase tática, na qual o setor
deixa de ser operacional os profissionais de Compras se voltam para um processo
de gestão, em vez de operar somente na execução de tarefas. Nesta fase, iniciamse estudos do mercado fornecedor com um monitoramento do consumo e da
demanda da organização. Constrói-se e implementa-se os indicadores de
desempenho e delineia-se o estabelecimento de metas, definindo os objetivos de
curto e médio prazo da área. Vale destacar que neste momento objetivou-se
apenas o atendimento de metas do planejamento interno da nova gerência.
Entretanto, ainda não se observava um funcionamento estratégico da área,
mas pode-se notar que se inicia uma visão estratégica, com a implementação de
um processo de gestão das aquisições, onde os profissionais são envolvidos desde
67
o início do processo de implantação e passam a ser treinados e capacitados para o
desenvolvimento de processos e atividades estratégicos. Pode-se ilustrar a gestão
deste novo processo na área, conforme a Figura 9:
Gestão do fornecimento (eventos contínuos)
Benchmarking
contínuo
Melhoria do
desempenho do
fornecedor
Monitoramento
do consumo
e demanda
Melhoria do
desempenho
do comprador
Avaliação
da dinâmica
do mercado
Nível
Tático
Figura 9 - Processos de aquisição nível tático
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4.3.
Planejamento e funcionamento da Área de Compras Estratégicas da
CCenter
Tomando por base o diagnóstico realizado na área, foi redesenhado o fluxo
de processos do setor dentro de uma perspectiva estratégica. Nesse sentido, se
manteve a primeira e segunda fases do processo (operacional e tático) e se inseriu
como objetivo a implantação da passagem do nível tático para o estratégico,
conforme a Figura 10.
68
Make or buy
Identificação
de
competências
Análise da
cadeia de
valor
Aplicação
do
framework
Tomada de
ações
estratégicas
Desenho da
nova cadeia
de valor
Foco em
competências -chave
Estratégico
Strategic sourcing
Perfil da
família e da
indústria
Definição
da
estratégia
Criação do
portfólio de
fornecedores
Direcionamento da
implementação
Seleção de
fornecedores
Integração
com fornecedores
Estratégico/
tático
Gestão do fornecimento (eventos contínuos)
Benchmarking
contínuo
Melhoria do
desempenho
do
fornecedor
Monitoramento do uso e
demanda
Melhoria do
desempenho
do
comprador
Avaliação
da dinâmica
do mercado
Tático
Compras do dia-a-dia (eventos diários)
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Requisição
Ordem
Recebimento
Pagamento
Figura 10– Macro processos integrados da nova Área de Compras da CCenter 2
Com a implementação da fase estratégica na área de Compras, o
envolvimento dos profissionais da área e as atividades se voltam para os objetivos
de médio e longo prazo, através da realização de estudos do mercado fornecedor,
a classificação dos itens de “sourcing”, a análise dos custos (spend analysis), a
análise e redesenho da cadeia de fornecimento e, por fim, a definição das
estratégias de negociação, lembrando que estas devem sempre estar alinhadas com
as estratégias centrais da organização.
O deslocamento das atividades de compras da Controladora para a estrutura
da Gerência de Compras da CCenter tinha como base cinco objetivos:
2
•
Alinhamento com a nova estrutura organizacional da CCenter;
•
Aumento da efetividade nas contratações;
•
Transparência e controle dos processos de aquisição;
•
Redução dos custos e prazos de aquisição;
•
Estruturação do processo decisório.
Proposta da Estrutura da Gerência de Compras, TNL Contax S.A., 2005
Operacional
69
A organização da nova área de Compras foi estabelecida de acordo com os
seguintes princípios:
•
Gerenciamento das aquisições por categoria: organização de acordo com o
portfólio de compras, alavancando o conhecimento do mercado e
respectivamente dos seus fornecedores;
•
Coordenação Central: condução de 100% dos processos de aquisição da
CCenter, variando a forma e níveis de responsabilidade;
•
Times multifuncionais: responsáveis pela execução dos processos, tendo
liderança definida para cada etapa do processo.
Ainda com base no diagnóstico inicial, formularam-se os objetivos gerais
para a área:
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•
Terceirização das aquisições de itens de baixo valor e baixa criticidade no
fornecimento;
•
Formulação de indicadores de desempenho da área;
•
Formulação de políticas e procedimentos para contratações, visando
minimizar os impactos, legais, fiscais e judiciais, assim como a
padronização das maneiras de demandar a área;
•
Divulgação da nova estrutura de Compras para toda a organização.
•
Formação de times multifuncionais de alto desempenho;
•
Estudo e consolidação da demanda;
•
Análise acurada do cadastro de materiais e serviços, além de estudos para
reformulação da implantação de um modelo de gestão estratégica de
compras.
Em consonância com modelo de gestão de compras, estabeleceu-se os
objetivos específicos da nova gerência na CCenter, feita com base em indicadores
do setor de contact center listados a seguir:
•
3
EVA3;
EVA Economic Value Aggregate ou Valor Econômico Agregado: Indicador utilizado para medir
e avaliar o valor da organização no mercado, ou seja, sua capacidade na criação de riqueza.
70
•
Caixa Líquido Ccenter;
•
IGQ Índice Geral da Qualidade;
•
Pesquisa de Satisfação Interna;
•
Pesquisa de Clima Organizacional;
•
Aumento da cobertura contratual (contratos de fornecimento);
•
Índices de redução de custo sobre aquisições;
•
Redução do prazo de contratações;
•
Ampliação do prazo médio de pagamento aos fornecedores (intervalo entre
data de emissão da nota fiscal do fornecedor e respectivo pagamento).
Para estruturação da nova Gerência de Compras, foi preciso fazer um
mapeamento das atividades necessárias para o funcionamento da área. Foi
levantado o perfil dos profissionais de compras e identificou-se as áreas clientes
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dentro da organização, escolheu-se uma empresa terceirizada que possuísse uma
plataforma tecnológica para realização das compras de itens não estratégicos e
operacionais (outsourcing de compras), realizou-se da análise do mercado
fornecedor, das estratégias e metas centrais da organização. Através desse
mapeamento, foram identificadas e definidas as atividades relativas ao modelo de
gestão de compras, que compreendia o delineamento das seguintes etapas:
A primeira etapa consistiu na reestruturação do organograma da
organização. A reengenharia da descrição e do mapeamento do desenho da área
obedeceu à premissa estratégica de enxugamento dos níveis hierárquicos,
propiciando a horizontalização das coordenações, a descentralização da tomada de
decisão, a facilidade de comunicação, a desburocratização dos processos e o
acesso direto à gerência executiva da organização. Assim, ilustra-se a seguir o
novo modelo de “downsizing” deste departamento:
71
Gerente de Compras
Coordenador de
Compras(1)
Coordenador de
Planejamento e Projetos
Especiais(1)
Analistas de Contratação / Planejamento 4 + 2 (*)
Figura 11 - Organograma da Área de Compras da Ccenter
Nesse modelo, as atribuições do Gerente têm como foco os projetos de
sourcing e o planejamento estratégico da área. O Coordenador de Compras é
responsável pela elaboração de estratégias específicas no que para contratações de
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materiais e serviços e pelo redesenho e desenvolvimento da cadeia de
fornecedores, assim como a liderança nos projetos de Sourcing. No caso dos
Analistas, estes têm como responsabilidades a realização das contratações, o apoio
aos coordenadores, a análise do mercado e a captação de novos fornecedores,
assim como o atendimento aos clientes internos.
A segunda etapa consistiu na descrição e análise de cargo que incluísse o
delineamento do perfil profissiográfico dos colaboradores, com base nas
competências técnicas e gerenciais.
As principais competências técnicas
requeridas no trabalho de excelência para o atingimento das metas do
departamento se orientaram pela análise e descrição do cargo demonstradas na
Tabela 14.
72
Função
Responsabilidades
Responsável por definir prioridades de sourcing.
Gerente de Compras
Lidera as contratações de categorias estratégicas e a o
relacionamento com fornecedores
Responsável pelo gerenciamento de fornecedores e pela
Coordenador de Compas e
implantação de estratégias de compras para as categorias
Contratação
gerenciadas, visando a redução de gastos e a melhoria de qualidade
dos itens contratados
Apoio ao Coordenador de Contratações e Compras
Coordenador de
Planejamento e Projetos
Responsável pela coordenação das atividades de sourcing
(aplicação de metodologia e execução), trabalhando diretamente
com o Coordenador de Contratações
Realização das contratações de equipamentos, materiais e serviços
Analista de Contratações
Apoio aos Coordenadores nas contratações e em projetos de
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sourcing
Tabela 14 - Principais competências técnicas de Compras
4.3.1.
Modelos de Compra Estratégicos na CCenter
No sentido de estruturar a área dentro de um modelo de gerenciamento
estratégico de compras, a partir dos modelos teóricos apresentados, Odgen (1983),
Clegg e Montgomery (2005) e Kraljic (1983), incialmente foi realizado um
mapeamento dos itens de produtos e serviços adquiridos para a organização, a
partir da demanda de cada área solicitante agrupada nas seguintes categorias:
Serviços Profissionais; Marketing; Serviços administrativos e Facilities;
Tecnologia da Informação e Infra-estrutura (obras e engenharia civil). A partir
desse mapeamento e diagnóstico, os modelos estratégicos apresentados também
serviram de diretriz para delineamento das atividades específicas a serem
desenvolvidas em cada fase do processo de compras.
Com o objetivo de elaborar o diagnóstico de compras da área, dentro de uma
visão estratégia que toma como diretriz o modelo de portfólio de Kraljic (1983),
73
foi avaliado o volume financeiro total de aquisições de cada categoria e seu
respectivo risco de fornecimento. As informações relativas aos dados financeiros
foram extraídas do sistema ERP4 utilizado pela organização, a partir do histórico
de compras efetuadas durante o primeiro momento da implantação do setor na
CCenter, ou seja, quando as aquisições e contratações eram realizadas dentro de
um modelo padronizado e bastante simplificadas. Quanto à análise do portfólio
com base no risco, os fatores que influenciam na garantia do fornecimento são
considerados subjetivos, pois os variados agentes envolvidos na análise
(compradores, áreas usuárias e outros) têm visões totalmente diferentes da
importância relativa e dos riscos associados ao abastecimento desses itens. Para
que se implante um modelo da análise de risco dentro de uma perspectiva
estratégica, avançando no modelo de diagnóstico de Kraljic (1983), é preciso
estabelecer critérios e identificar prioridades que estejam alinhados às estratégias
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da empresa compradora.
Ressalta-se que tal deve ser realizado, principalmente, dentro do
planejamento estratégico da área, de forma que as ações tomadas não sejam
definidas de forma arbitrária, num cotidiano que se presentifica, a partir da
pressão das atividades operacionais.
Nesse sentido, considerando todas as dificuldades acima citadas, para
calcular os riscos de fornecimento foram definidos alguns critérios, ainda bastante
genéricos e para cada um foi atribuído um maior ou menor peso de acordo com
seu maior ou menor nível e importância. Seguem-se os critérios identificados:
4
•
Disponibilidade dos itens no mercado;
•
Alternativas ou produtos substitutos no mercado;
•
Existência do armazenamento de produtos estratégicos;
•
Existência da possibilidade de fabricar ou comprar ("make or buy");
•
Concorrência no mercado para o item em análise;
•
Identificação do fornecedor: mercado interno ou externo;
•
Existência de um contrato de fornecimento;
ERP - Enterprise Resource Planning, (SIGE - Sistemas Integrados de Gestão Empresarial) são
sistemas de informações que integram todos os dados e processos de uma organização em um
único sistema.
74
•
Existência de mais de um fornecedor contratado (alternativa estratégica);
•
Existência de histórico de falhas na entrega do fornecedor contratado;
•
Nível de impacto da falha no fornecimento nas operações da organização.
Em consonância com o pensamento de Gelderman (2001), vale destacar que
toda análise sobre o risco de fornecimento, merece ser revista e redirecionada,
devido ao grau de subjetividade relativo na definição de critérios utilizados no
dimensionamento dessa variável.
Apesar do contraponto apresentado, foi elaborada, de acordo com a matriz
de classificação proposta por Kraljic (1983), a análise dos itens de aquisição da
CCenter com base no risco de fornecimento e no volume financeiro. Ressalta-se
que essa última variável foi mensurada através da análise de relatórios extraídos
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da base de dados da plataforma ERP da organização, formatando-se
posteriormente em tabelas separadas pelas cinco categorias do planejamento
estratégico
de
compras:
Serviços
Profissionais;
Marketing;
Serviços
administrativos e facilities; Tecnologia da Informação e finalmente Infra-estrutura
(obras e engenharia civil), conforme demonstrado na figura 12.
75
Alto
Volume Financeiro X Risco de Fornecimento
Impacto Financeiro
Tecnologia
M arketing
Infra-estrutura
Baixo
Serviços
Administrativos
Baixo
Complexidade / Risco de Fornecimento
Infra-estrutura (obras e engenharia civil)
Serviços administrativos e facilities
Tecnologia
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Serviços
Profissionais
Alto
Marketing
Serviços Profissionais
Figura 12 – Matriz de Classificação das categorias de aquisição
No estudo de caso em questão, foram identificadas as demandas de produtos
e serviços a serem contratados para realizar a classificação quanto à criticidade
dos itens de aquisição e seu volume financeiro. Tomando por base a classificação
dos itens dentro de uma matriz de diagnóstico proposta por Kraljic (1983), podese, então, definir a estratégia gerencial a ser adotada para cada categoria de itens e
o nível de priorização para realização dos processos de compra estratégicos. Podese ilustrar essa classificação na Figura 13.
Baixo
76
II Gerenciamento de Materiais
IV Gerenciamento do Fornecimento
Foco: itens alavancados
Foco: itens estratégicos
Nível de Importância de Compras
valor,
alto
risco
no
Itens Marketing:
fornecimento)
Benefícios; Endomarketing; Gráfica;
Itens Tecnologia:
Material Promocional; Serviços Especiais.
Desktops; Servidores; Gravadores;
Material de Informática; Serviços
especializados em TI; Sistemas para
operação Contact center; Softwares;
Transmissão de Dados.
Itens Serviços Profissionais:
Benefícios; Consultoria; Seguro;
Treinamento.
I Gerenciamento de Pedidos
III Gerenciamento de Sourcing
Foco: itens não críticos
Foco: itens gargalo
(baixo valor, baixo risco no fornecimento)
(baixo valor, alto risco no
Itens Serviços administrativos e
fornecimento)
facilities:
Locação de Equipamentos; Logística;
Itens Infra-estrutura, obras e
Manutenção Predial e Conservação;
engenharia civil:
Segurança Patrimonial; Serviços
Serviços de Engenharia Civil, Aluguel de
Baixo
Especializados.
Imóveis; Ar Condicionado;
Alto
Transformadores; Geradores; Infra;
Alto
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(alto valor, baixo risco no fornecimento) (alto
Mobiliário; No-Break.
Baixo
Complexidade do Mercado
Figura 13 - Matriz de aprimoramento de compras, Kraljic (1983)
Alto
77
4.3.2.
Processos de compra estratégicos
Tomando por base os modelos de compra estratégicos de Kraljic (1983),
Ogden (2003) e Clegg e Montgomery (2005) foram estudados os melhores
modelos de contratação a serem adotados, as possíveis abordagens feitas junto ao
mercado fornecedor e as estratégias de negociação, tudo a partir de uma análise
depurada de cada segmento relativo à demanda de cada sub-categoria e de
pesquisas internas e externas (respectivamente com os clientes internos e
fornecedores). O objetivo foi estruturar processos de compra estratégicos e
estabelecer práticas a serem aplicadas (dentro de um modelo padronizado) nas
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contratações atuais e futuras da CCenter.
Para realização desses estudos foram aplicadas as etapas da metodologia
descrita por Clegg e Montgomery (2005) no capítulo 2 desta dissertação (vide
figura 14 abaixo). O objetivo, após o mapeamento das categorias e sub-categorias,
foi estruturar processos de compra estratégicos e estabelecer práticas a serem
aplicadas (dentro de um modelo padronizado) nas contratações atuais e futuras da
Companhia.
Perfil
Definir a
da
Estratégia
Categoria
de Aquisição
Portfólio
de
Fornecedores
Ferramenta
Processo
de aquisição
Negociação
e
Seleção
Fornecedores
Integração
com
Fornecedores
Figura 14 - Os Sete Passos de Compra Estratégicas (Clegg e Montgomery, 2005)
Vale destacar que a principal ferramenta de compras utilizada nos processos
de contratação para as categorias que serão mostradas a seguir foi a RFP –
Request for Proposal (Clegg e Montgomery, 2006). Isto devido a sua aplicação
prática e por ser um processo que possibilita um estudo aprofundado das
necessidades da empresa, gerando melhor conhecimento sobre o produto ou
serviço a ser contratado. Além disso, outros fatores como a elaboração deste tipo
Benchmark
Mercado
Fornecedor
78
de concorrência na qual as especificações técnicas e condições de contratação são
padronizadas dão aos fornecedores uma visão clara do produto ou serviço a ser
adquirido, assim como das características da empresa contratante, possibilitando a
elaboração de propostas mais aderentes aos requerimentos do processo e
aumentando a competitividade nos preços ofertados. Com base no cronograma
exemplificado por Clegg e Montgomery (2006), foram definidas as etapas para as
RFP´s, com a variação dos prazos de acordo com as características de cada subcategoria.
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Escala de Tempo do
Processo
(em semanas)
Ações a serem tomadas
1ª a 4ª semana
Estabelecer uma equipe responsável pelo projeto, ajudar a área usuária na
avaliação da necessidade de contratação, criar a RFP, pesquisar
fornecedores potenciais para participar do processo.
5ª - 6ª semana
Receber e esclarecer dúvidas sobre a RFP – parte técnica e comercial
(seja via comunicação por escrito ou pessoalmente)
7ª - 8ª semana
Revisar e avaliar as propostas recebidas
9ª - 10ª semana
Checar referências de outras empresas clientes sobre as empresas
proponentes, elaborar uma lista final das melhores classificadas (técnica e
comercial), agendar apresentações
11 – 12ª semana
Apresentações finais das empresas classificadas, avaliação e seleção final
dos fornecedores que seguirão na fase de negociação.
Tabela 15 - Cronograma de RFP – Request for Propostal (Clegg e Montgomery, 2006)
4.3.2.1.
Categorias de Compras da CCenter
É necessário destacar que a primeira fase do mapeamento dos itens
adquiridos pela CCenter, mostrado na seção anterior, se referia a uma análise
macro das demandas, após essa etapa foram feitas categorizações mais
aprofundadas, a fim de avaliar e definir as sub-categorias, demonstradas a seguir e
assim planejar a realização dos projetos de compra estratégicos.
79
CATEGORIAS
Tecnologia
DAC
Serviços Administrativos e
Serviços
Facilities
Especializados
Manutenção Predial Material
Infra-estrutura
Serviços
Profissionais
Marketing
Infra (obras)
Benefícios
Benefícios
Aluguel de
Consultoria
elétrico, Serviços de
manutenção e
conservação predial, Limpeza,
manuenção das instalações
URA
Segurança Patrimonial
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SUB-CATEGORIAS
Serviços de segurança e
Imóveis
monitoramento (CFTV)
Licença
Locação de Equipamentos
WFM
Projetores, Equipamentos de
Headsets
Mobiliário
Materiais e
Equipamentos
datashow, multimedia,
treinamento corporativo
Gravador
Logística Mudança
Endomarketing
colaboradores, transporte de
Ar
Material de
Condicionado
Escritório
Seguro
equipamentos, material interno
e pessoas
Sistema
Correspondência interna,
Serviços
Fonte /
OPENVOX
Serviços de Motoboy
Especiais
Transformador
Gráfica
Gerador
Marketing
No-Break
Serviços TI
Software
Lanches e Refeições
Treinamento
Tabela 16: Categorias e sub-categorias de compras da CCenter
4.3.2.1.1.
Itens da categoria de Serviços administrativos e facilities
Compreende as sub-categorias de Locação de Equipamentos, Logística,
Manutenção Predial e Conservação, Segurança Patrimonial e Serviços
Especializados.
80
Impacto Financeiro
M anutenção
Predial
Segurança
Patrimonial
Serviços
Especializados
Locação de
equipamentos
Logística
Com plexidade / Risco de Fornecim ento
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Figura 15 – Mapeamento das sub-categorias de Serviços Administrativos e facilities
Apesar de, dentro de uma análise macro ter sido diagnosticada como uma
categoria de itens não-críticos por causa do seu baixo impacto financeiro perante o
volume total de todas as aquisições da organização, há que se considerar alguns
aspectos relevantes em sub-categorias como manutenção predial e segurança
patrimonial. Ressalta-se que, como qualquer outra organização, a CCenter deve
proteger suas instalações e operações contra danos provocados por incêndios,
cortes de energia, falhas na comunicação, dentre outros. Neste caso, a estratégia
adotada para as aquisições relacionadas os itens de aquisição objetivou realizar
processos de qualificação de fornecedores antes da realização dos processos de
concorrência, as RFP’s. O objetivo principal da área de compras para os itens
mais críticos desta categoria foi o de aumentar o nível de conbertura contratual, ou
seja, estabelecer contratos de fornecimento de materiais, garantindo assim os
prazos de entrega e no caso da contratação de serviços, foram definidos acordos
de nível de serviços com os fornecedores contratados. O resultado final foi a
expansão no nível de cobertura contratual de 67% para 96%, acompanhado de
uma redução de custos no volume financeiro total de 13%.
81
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Sub-Categorias
Composição Itens
(sub-categorias)
Características
do Fornecimento
Manutenção
Predial
Material elétrico,
Serviços de manutenção
Vários fornecedores
e conservação predial,
Limpeza, manuenção das
instalações
Segurança
Patrimonial
Serviços de segurança e
monitoramento (CFTV)
Locação de
Equipamentos
Projetores,
Equipamentos de
datashow, multimedia,
treinamento corporativo
Logística
Mudança colaboradores,
transporte de
Vários fornecedores
equipamentos, material
interno e pessoas
Serviços
Especializados
Correspondência interna,
Vários fornecedores
Serviços de Motoboy
Volume
Financeiro
(R$)
Nível de
Criticidade
12.975.835,13
Alta
Poucos fornecedores
4.294.746,04
Alta
Vários fornecedores
1.537.905,10
Baixa
1.703.513,73
593.000,00
Baixa
Baixa
Tabela 17 – Avaliação das sub-categorias de Serviços Administrativos
4.3.2.1.2.
Categoria de Marketing
Engloba as sub-categorias de Benefícios, Endomarketing, Serviços
Especiais, Headsets, Gráfica e Marketing. Identificado na matriz de diagnóstico
principalmente devido as três primeiras sub-categorias listadas, pelo seu alto
impacto perante o funcionamento operacional da organização, uma vez que tratase de uma organização que possui, em média, 50 mil funcionários no território
brasileiro.
82
Benefícios
Impacto Financeiro
Endomarketing
Serviços Especiais
M arketing
Gráfica
Headsets
Com plexidade / Risco de Fornecim ento
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Figura 16 – Mapeamento das sub-categorias de Marketing
Dentro desta categoria, a parte relativa aos benefícios, compostos dos itens
lanches e refeições têm grande importância dado seu alto volume financeiro, além
da alta responsabilidade e impacto na operação da empresa, pois trata-se do
fornecimento de alimentação para aproximadamente 50 mil funcionários.
Considerado também crítico pela existência de um único contrato exclusivo de
fornecimento para todo território brasileiro para suprir a demanda. A estratégia de
compras adotada para estes itens foi a re-negociação de valores e prazos de
pagamento com o fornecedor existente e a finalização gradual da exclusividade,
propiciando assim a possibilidade de alternativas de fornecimeno nos projetos
relativos à abertura de novos sites, com isso seria possível abrir espaço para outras
empresas
fornecedoras
trazendo
competitividade
nas
negociações
para
repactuação contratual.
Os Headsets, itens de pouco impacto financeiro, mas altamente críticos por
serem aparelhos imprescindíveis da operação de contact center e também por
estarem incluídos em normas regulamentadoras do setor, que visam estabelecer
condições mínimas de trabalho e assim determinam um nível mínimo de
certificação que ateste sua qualidade e evite danos à saúde dos operadores de
contact center. Devido ao pouco número de fornecedores homologados
técnicamente, não foi possível realizar uma RFP para fechamento de contrato de
83
fornecimento, assim foi realizado um processo de cotação com a participação dos
fabricantes permitidos e a negociação final e fechamento do contrato se deu com a
empresa que apresentou os preços mais competivivos.
Os itens relativos à sub-categoria de endomarketing, classificados como
alavancados (alto impacto financeiro e baixa criticidade) apresentam grande
representatividade devido às recorrentes campanhas motivacionais realizadas para
os profissionais da operação de contact center, além dos eventos promocionais
dentro da organização (leia-se premiação interna). Neste caso, o direcionamento
das estratégias de negociação se voltou para a realização das RFP’S e elaboração
de contratos de fornecimento visando a seleção de fornecedores e o
estabelecimento de contratos de médio/longo prazo. A adoção deste tipo de
processo, propiciou maior otimização e rapidez no atendimento das demandas
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internas da CCenter. Neste caso, o resultado foi o aumento da cobertura
contratual, cuja média inicial era de 69% e passou para 98,1%.
O mesmo tipo de processo foi adotado para as outras sub-categorias
marketing, gráfica e serviços especiais que foram diagnosticadas como itens nãocríticos para a organização. Com o estabelecimento de contratos de curto/médio
prazo, assim seria possível fazer “visitas” ao mercado para verificação dos valores
praticados e que pudessem servir de parâmetro para as negociações relativas as
renovações contratuais ou mudança de contratos, caso fosse necessário.
Sub-Categorias
Benefícios
Headsets
Endomarketing
Serviços
Especiais
Gráfica
Marketing
Composição Itens
(sub-categorias)
Características
do Fornecimento
Lanches e Refeições
Aparelhos Headsets
Brindes
Único Fornecedor
Único Fornecedor
Vários Fornecedores
Volume
Financeiro
(R$)
44.482.058
2.543.779
18.655.635
Festas e Eventos
Vários Fornecedores
15.357.711
Serviços de Impressão,
fornecimento de papel,
Vários Fornecedores
Banners, Quadros gestão
à vista
Brindes
Vários Fornecedores
Tabela 18 – Avaliação das sub-categorias de Marketing
Nível de
Criticidade
Alta
Alta
Média/
Média/Baixa
4.454.956
Baixa
2.347.859
Baixa
84
4.3.2.1.3.
Categoria de Infra-estrutura
Identificados na matriz de portfólio principal como uma categoria de itens
considerados altamente críticos, comportam a parte de infra-estrutura (obras e
engenharia civil) que incluem os serviços de engenharia, cabeamento estruturado,
compra e instalação de elevadores, compra e locação de mobiliário, ar
condicionado, geradores, transformadores, etc. Tais elementos são considerados
dentro de uma categoria de alta criticidade, pois o funcionamento da organização
depende de instalações edificadas dentro de um padrão de qualidade. Além disso,
conforme já dito, o setor de contact center está sujeito a normas regulamentadoras
do Ministério do Trabalho, nas quais as condições de trabalho dos operadores
Alto
condições ambientais do posto de trabalho.
Impacto Financeiro
Infra-estrutura
(Obras)
M obiliário
No-breaks
Geradores
Baixo
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incluem aspectos relacionados à qualidade ao mobiliário, dos equipamentos e das
Aluguel de
Imóveis
Baixo
Ar-condicionado
Com plexidade / Risco de Fornecim ento
Alto
Figura 17 – Mapeamento das sub-categorias de Infra-estrutura
Falhas na realização de serviços (obras e engenharia civil), bem como na
entrega de materiais, acarretam um impacto negativo na produtividade
organizacional. Nesse sentido, vale lembrar a afirmação de Kraljic (1983) sobre a
85
necessidade de se realizar um planejamento, assegurando um volume de compras,
e até manter um estoque de segurança. Essa categoria tem todo o respaldo para ser
classificada como altamente crítica, que gera a necessidade de assegurar o
fornecimento dentro de prazos e níveis de qualidade que possibilitem o
funcionamento da empresa. Dessa forma, o que se buscou foi estabelecer
contratos de fornecimento com as empresas já cadastradas, devido ao
conhecimento do padrão da empresa e também do histórico de qualidade. Os
resultados das estratégias de negociações foram reduções de custos na ordem de
20% e aumento da cobertura contratual para 94%.
Sub-Categorias
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0421053/CA
Infra (obras)
Aluguel de
Imóveis
Mobiliário
Ar Condicionado
Fonte /
Transformador
Gerador
No-Break
Composição Itens
(sub-categorias)
Características
do Fornecimento
Obras / Engenharia Civil
Aluguel de prédios
(Sites)
Montagem de PA´s
(Posições de
Atendimento)
Equipamentos
Poucos fornecedores
Volume
Financeiro
(R$)
37.946.460,81
Poucos fornecedores
2.801.451,50
Média/Baixa
Vários fornecedores
11.960.408,28
Média/Baixa
Vários fornecedores
3.763.894,82
Média
Equipamentos
Vários fornecedores
265.093,43
Média
Equipamentos
Equipamentos
Vários fornecedores
Vários fornecedores
857.494,14
3.772.142,71
Média
Média
Tabela 19 – Avaliação das sub-categorias de Infra-estrutura
Nível de
Criticidade
Alta
86
4.3.2.1.4.
Categoria de Serviços Profissionais
Identificados na matriz de portfólio de compras como itens estratégicos,
salienta-se que estes necessitam de uma análise mais aprofundada, na qual se deve
medir a força da empresa compradora com a força de mercado. Neste caso, a
recomendação de Kraljic (1983) é aplicar uma metodologia específica para cada
situação diagnosticada, e adotar abordagens junto aos fornecedores como:
equilíbrio da relação compras x fornecedor, exploração do poder de compras,
Benefícios
Impacto Financeiro
Baixo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0421053/CA
Alto
diversificação do portfólio de produtos.
Consultorias RH
M aterial
Escritório
Treinamento
Baixo
Seguro
Com plexidade / Risco de Fornecim ento
Alto
Figura 18 – Mapeamento das sub-categorias de Serviços Profissionais
87
Sub-Categorias
Benefícios
Consultoria
Materiais e
Equipamentos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0421053/CA
Material de
Escritório
Seguro
Treinamento
Composição Itens
(sub-categorias)
Serviços de ginástica
laboral, Exame médico
ocupacional,
Medicamentos,
Instrumentos médicos,
Laudos laboratórios
Consultorias RH, Mão
de obra temporária,
Pesquisas
Mercadológicas,
Palestras, Consultoria
recrutamento de
Executivos
Equipamentos
específicos para
operações (contingência)
Materiais específicos
para operações
Seguro de vida
Treinamento corporativo
e não corporativo,
Material treinamento,
Locação salas
Características
do Fornecimento
Volume
Financeiro (R$)
Vários fornecedores
43.139.537,63
Alta
Vários fornecedores
35.720.972,78
Alta
Vários fornecedores
793.980,35
Baixa
Vários fornecedores
904.714,30
Baixa
Vários fornecedores
1.382.448,61
Baixa
Vários fornecedores
3.593.346,33
Nível de
Criticidade
Baixa
Tabela 20 – Avaliação das sub-categorias de Serviços Profissionais
Os
itens
pertencentes
à
sub-categoria
de
Serviços
Profissionais,
especificamente Benefícios e Consultorias de RH, destacam-se pelo seu alto
nível de criticidade, seu impacto financeiro e também operacional para a
organização, uma vez que envolvem principalmente os contratos relativos a
serviços de assistência médica e benefícios para funcionários, além das
consultorias de RH e Treinamento para todos os operadores de contact center,
faz-se necessário destacar mais uma vez que estamos tratando de uma
organização com cerca de 50 mil funcionários no território nacional. Nesta
categoria, o impacto maior para a organização se referia ao prazo de pagamento
às Consultorias de RH e Treinamento que, em média, era de 6,5 dias. Este
indicador era considerado como um dos maiores ofensores ao fluxo de caixa da
empresa e, em consonância com as premissas da Diretoria Financeira, as
estratégias de aquisição foram direcionadas para obtenção da maior extensão
possível deste prazo. Através de realização de RFP’s, as empresas contratadas
88
foram equiparadas comercialmente e assim a área de Compras conseguiu
estabelecer um parâmetro comercial de valores. Há que se destacar o resultado
com relação à ampliação do prazo de pagamento desta categoria que foi
ampliado em 131%, ou seja, mudou de 6,5 para 15 dias, em média. A relevância
neste resultado é a dificuldade em se obter apliações em prazos de pagamento
quando se trata de fornecimento de serviços, nos quais as empresas fornecedores
têm uma grande pressão de custos de capital. Além dos ganhos financeiros
obtidos com os processos de compra estratégicos que foi a redução de custos na
ordem de 23%. Deve ser ressaltado também o benefício obtido com a definição
de uma base de fornecedores, o que propiciou uma melhor gestão de
relacionamento com as empresas e otimização dos processos em todas as áreas
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0421053/CA
da organização.
4.3.2.1.5.
Categoria de Tecnologia
A operação de contact center utiliza avançados pacotes de software para o
planejamento, controle e desenvolvimento de sistemas tecnológicos, que
contribuem para o aumento de produtividade dos seus operadores. Esse avanço
tecnológico engloba também os equipamentos (hardware) que devem estar em
conformidade para aplicação e uso dessas tecnologias. Assim, além do nível de
criticidade e dos altos valores dos investimentos, cerca de 21,6% dos gastos de
capital no ano de 2005 trata da aquisição de produtos, em sua maior parte
importados, cuja composição de custos é diretamente afetada pelas mudanças nas
taxas de câmbio. Para se ter uma idéia, presumindo que os fornecedores de
tecnologia da CCenter poderiam aumentar os preços dos seus produtos contendo
componentes importados na proporção de 1% da valorização do dólar americano
frente ao real, a previsão de gastos aumentaria em cerca de 0,2% do total de
gastos de capital previstos no ano seguinte. Sendo assim, esta categoria requereu
a máxima atenção por parte da Gerência de Compras.
Alto
89
Desktops,
Servidores,
Notebooks
Impacto Financeiro
Serviços TI
DAC's
Softwares
Baixo
M ateriais de
informática
Sistema Openvox
Gravador
URA
WFM
Com plexidade / Risco de Fornecim ento
Baixo
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Transmissão
de Dados
Figura 19 – Mapeamento das sub-categorias de Tecnologia
Nesse sentido, foram definidas as seguintes estratégias para aquisição dos
itens de tecnologia:
•
Entrevistas com fornecedores para entendimento da composição de
produtos e serviços;
•
Estudo da composição da matriz de custos dos produtos e serviços de
tecnologia;
•
Identificação de racionais de preços e índices de reajustes adequados ao tipo
de produto ou serviços nos contratos de longo prazo;
•
Estudos financeiros para ampliação dos modelos de contratação. Além de
comprados, os produtos poderiam também ser alugados, arrendados ou
trocados.
Os resultados obtidos nesta categoria foram: a ampliação dos prazos de
pagamento de 35 para 60 dias nos casos de compras à vista. Redução de custos em
cerca de 26%, além do aumento da cobertura contratual de 87% para 99%. Como
alternativa às compras à vista, optou-se pelo fechamento de contratos de leasing,
Alto
90
atendendo às diretrizes estratégicas da Diretoria Financeira no que se referia à
redução na imobilização de bens.
SubCategorias
DAC
URA
Licença WFM
Gravador
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Sistema
OPENVOX
Composição Itens
(sub-categorias)
Distribuidor automático de chamados,
Locação de equipamentos, Placas
Dialogic
Unidade de Resposta Audível
Software de gestão da escala dos
operadores
Gravadores de chamados
Solução “all in one” Distribuidor
automático de chamados + Gravador +
URA
Serviços TI
Consultoria especializada em Tecnologia
Software
Pacotes de Software; Serviços de fábrica
de software.
Transmissão
de Dados
Equipamentos de Dados
Hardware
Material de
Informática
Microcomputadores,
Notebooks,
Servidores, Banco de armazenamento de
dados
Perifericos de Informática, Mídia para
back up
Características
do
Fornecimento
Volume
Financeiro
(R$)
Nível de
Criticidade
Exclusivo
19.125.486,14
Alta
Exclusivo
7.743.077,20
Alta
Exclusivo
4.073.780,97
Alta
Exclusivo
9.300.470,44
Alta
Exclusivo
6.303.721,80
Alta
37.744.589,04
Média
Vários
Fornecedores
Vários
Fornecedores
Vários
Fornecedores
11.068.545,93
7.129.237,63
Média/
Baixa
Média/
Baixa
Vários
Fornecedores
40.896.196,64
Média/
Baixa
Vários
Fornecedores
1.018.074,58
Baixa
Tabela 21 – Avaliação das sub-categorias de Tecnologia
De outro lado, ainda há que se salientar que os dados quantitativos
analisados revelaram que os itens de valor inferiores a dez mil reais
correspondiam, em média, a 15% do valor total de aquisição, enquanto que na
quantidade total de itens, essa média correspondia a 75% do total de pedidos de
compras. Uma vez que não há grande impacto desses itens no volume financeiro
total da organização, mas há um peso bastante significativo no que se refere às
emissões de pedidos de compras, isto é, na carga operacional, optou-se pela
terceirização desse tipo de compras para os itens que não apresentavam alto nível
de criticidade em seu fornecimento. Dessa forma, os processos de aquisição dos
itens de valor inferior a dez mil reais, para todas as categorias, passariam a ser
realizados por uma empresa especializada em “outsourcing” de compras, fato que
possibilitou a eliminação de uma etapa que consumia o tempo dos profissionais da
área, dando-lhes oportunidade para se dedicar à parte estratégica de compras.
91
A decisão pela terceirização de compras desses itens foi tomada com base
nas seguintes variáveis:
• Flexibilização e agilização da gestão de processos através das
plataformas de tecnologia de empresas especializadas em outsourcing de
compras;
• Centralização da empresa de outsourcing na padronização de processos;
• Concentração da equipe em atividades estratégicas;
• Simplificação do controle das atividades;
• Redução de custos de TI e outros indiretos (ex: contratação de uma
plataforma de e-procurement, redução do número de licenças da
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ferramenta ERP).
4.4.
Resultados na Área de Compras Estratégicas da CCenter
Após a aplicação dos modelos de compra estratégicos nos processos da
Ccenter, torna-se imprescindível demonstrar os principais resultados obtidos na
Área de Compras, levando-se em consideração as metas planejadas pela
organização para a área. Vale destacar que o cumprimento dessas metas é
considerado de acordo com o índice acumulado no final do exercício.
Conforme mostrado no gráfico abaixo, o nível de redução de custos obtido
pela Área de Compras foi 21%, considerando o volume acumulado anual. Para
cálculo deste indicador são consideradas as economias, também chamadas de
“savings”, obtidas nos processos de compra estratégicos e tambén nas negociações
realizadas com os fornecedores existentes para contratações pontuais e renovações
de contratos.
92
31,0%
30%
25,0%
24%
23,0%
22,0%
18%
21,0%
21,0% 21,0%
21,0%
16,0%
16,0%
12% 10,0% 10,0% 10,0%
Meta 10%
6%
mula
do
Acu
De z
Nov
Out
S et
Ago
Jul
Jun
Ma i
Abr
Ma r
F ev
Jan
0%
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0421053/CA
Figura 20 – Gráfico redução de custos nas aquisições da CCenter
A condição de pagamento foi expandida em 83%, cujo prazo no início do
ano era de 18 dias em média e passou para uma média de 106 dias após o
recebimento dos produtos. Conforme citado anteriormente, este indicador era
considerado um dos maiores ofensores ao fluxo de caixa da empresa, as
estratégias de aquisição da Área de Compras foram direcionadas para obtenção da
maior extensão possível deste prazo, através da realização de RFP’s e também
com a aquisição dos itens de tecnologia através de contratos de leasing.
93
106
110
106
100
100
90
Prazo Dias
80
66
70
60
60
48
50
40
30
20
23
18
18
18
Jan
Fev
Mar
33
28
33
30
10
0
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0421053/CA
Figura 21 – Gráfico relativo ao prazo de pagamento da Ccenter
Com o aumento do nível médio de cobertura contratual de 77% para 85%,
consequência do fechamento de contratos de fornecimento celebrados após o
mapeamento das categorias de aquisição e realização de concorrências e
negociações, houve um impacto significativo nos prazos de atendimento das
solicitações de compras. Isso tornou a área mais ágil, melhorando o nível de
satisfação interno, assim como os prazos para implementação das operações da
Ccenter.
Meta de C obertura C ontratual: 77%
Meta de atendimento as solicitações: 6 dias
100%
8
7
7
6
6
5
5
6
4
Figura 22 – Níveis de cobertura contratual e Prazos de atendimento de Compras
2
Dez
A cum
ulad
o
Nov
Out
Set
2
Ago
Dez
A cu
mul
ad o
Nov
Out
Se t
A go
Jul
J un
M ai
A br
M ar
F ev
J an
0%
8
J ul
20%
7
J un
40%
9
M ai
Prazo Dias
60%
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A br
77%
M ar
75% 75%
83% 85% 85%
77% 77% 80% 80% 82%
Fev
70% 71% 73%
J an
80%
94
4.5.
Conclusões
Esse estudo partiu da necessidade de se analisar o funcionamento da Área de
Compras de uma determinada organização, objetivando diagnosticar os entraves à
produtividade da área e propor soluções à luz da teoria de compras estratégicas.
Há que se salientar que, desde a estruturação da Área de Compras, mesmo
havendo um delineamento inicial do planejamento da área, tal não pôde ser
plenamente desenvolvido, uma vez que, diante da rápida e contínua expansão da
organização, o conseqüente crescimento do volume de aquisições não permitia aos
profissionais dedicar o tempo necessário para que pudessem atuar com foco
estratégico. Outra hipótese a se considerar é que, embora a Gerência da Área
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possa realmente ter o foco estratégico, sabe-se que é fundamental o apoio da
organização para a implementação de ações condizentes e necessárias para
realização do planejamento proposto.
Um estudo inicialmente feito sobre a área de Compras, antes de sua
reorganização, demonstrou a existência de uma prática operacional. Não havia
uma classificação dos tipos de produtos ou serviços contratados, isso fazia com
que todas as contratações fossem conduzidas sem diferenciação de tratamento
entre as condições de valor e risco no fornecimento. Os modelos de compra
estratégicos apresentados nesta disseração, Odgen (1983), Clegg e Montgomery
(2005) e Kraljic (1983), sugerem caminhos para a estruturação dos processos
voltados para um funcionamento estratégico, que se delineia pela classificação dos
itens através de uma matriz de portfólio. Esses modelos permitem a definição e
implementação de estratégias de aquisição diferenciadas, especificamente, para
cada categoria de produto ou serviço, priorizando as atividades de compras de
acordo com seu nível de importância na organização.
No estudo de caso a definição das áreas de atendimento foi feita com base
num estudo aprofundado dos tipos de produtos e serviços, na análise das
demandas e dos dados históricos relativos às aquisições. A partir dessa etapa,
procedeu-se uma nova definição de processos da área, como centralização de
todas as aquisições da CCenter e a formação de times multifuncionais,
responsáveis pela execução dos processos de gestão de compras. Ainda no intuito
95
de criar um novo paradigma da cultura organizacional existente, foi preciso
redefinir a área seguindo uma estratégia de enxugamento dos níveis hierárquicos
que propiciasse a horizontalização das coordenações; a descentralização da
tomada de decisão; uma comunicação facilitada; a desburocratização dos
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processos e o acesso direto à gerência executiva da organização.
5.
Recomendações
Quanto à categorização dos itens de aquisição, de acordo com o modelo de
Strategic Sourcing de Kraljic (1983), percebeu-se uma dificuldade de se encontrar
diretrizes
acadêmicas
que
possam
ser
aplicadas
para
realização
do
dimensionamento das variáveis “Risco de Fornecimento” e “Impacto no Lucro”.
Nesse sentido, faz-se mister elaborar estudos mais aprofundados a partir do
“benchmarking” das diversas análises de risco, possíveis métricas que possam ser
aplicadas, a fim de minimizar o nível de subjetividade acerca dos dados analisados
e respectivos resultados.
Como reflexão inicial sugere-se um estudo do custo relativo à falta de um
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produto na organização, ou seja, a necessidade de se mensurar o impacto
financeiro desta situação. Sugere-se ainda a necessidade de priorizar e considerar
o impacto da demanda do produto solicitado sob o clima organizacional, assim
como sobre o marketing e endomarketing, considerando para isso um estudo da
cultura organizacional da empresa ou da área solicitante, o que nos levaria a,
estrategicamente, categorizar a demanda entre urgentíssima, urgente e necessária,
fato que facilitaria o atingimento das metas, a satisfação do cliente interno e
externo e a administração do tempo de trabalho dos profissionais de compras.
6.
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