PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
Fabio Veloso Vicente da Silva
Análise das Estratégias Competitivas na
Indústria Automobilística
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre pelo Programa
de
Pós-Graduação
no
Departamento
de
Administração da PUC-Rio.
Orientador: Prof: Jorge Ferreira da Silva
Rio de Janeiro
Maio de 2007
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Fabio Veloso Vicente da Silva
Análise das Estratégias Competitivas na Indústria
Automobilística
Dissertação
apresentada
como
requisito
parcial
para
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pósgraduação em Administração de Empresas da PUC-Rio.
Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. Jorge Ferreira da Silva
Orientador
Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof. Hélène Bertrand
Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof.ª Ângela Maria Cavalcanti da Rocha
UFRJ
Prof. João Pontes Nogueira
Vice-Decano de pós-graduação do CCS
Rio de Janeiro, 22 de maio de 2007.
Todos os direitos reservados. É proibida a
reprodução total ou parcial do trabalho sem a
autorização da universidade, do autor e do
orientador.
Fabio Veloso Vicente da Silva
Graduou-se em Engenharia de Produção pela
Universidade Federal Fluminense (UFF) em 2003.
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Ficha Catalográfica
Silva, Fabio Veloso Vicente da
Análise das estratégias competitivas
dentro da indústria automobilística / Fabio
Veloso Vicente da Silva; orientador: Jorge
Ferreira da Silva. – 2007.
124 f. il. ; 30 cm
Dissertação
(Mestrado
em
Administração)–Pontifícia
Universidade
Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro,
2008.
Inclui bibliografia
1. Administração – Teses. 2. Estratégia.
3. Grupos estratégicos. 4. Tipologia de
Porter. 5. Análise de desempenho. 6.
Indústria automobilística. I. Silva, Jorge
Ferreira da. II.
Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro. Departamento
de Administração. III. Título.
CDD: 658
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Para meus pais, Selma e Mauro, pelo apoio e confiança, e também a toda
minha família.
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Agradecimentos
Ao Professor Jorge Ferreira da Silva, por sua orientação e contribuição para o
aperfeiçoamento da minha formação acadêmica ao longo do curso e especialmente na
realização deste trabalho.
Aos meus pais Mauro Sebastião e Selma, e aos meus avós Sebastião e Maria Thereza, pelo
amor, carinho, apoio e dedicação de forma incondicional, além da transmissão de valores
que foram e estão sendo fundamentais ao longo de minha vida.
A Maíra Fortes de Lima e meus amigos pela compreensão da minha ausência em muitos
momentos devido a compromissos exigidos pelo curso.
Resumo
Silva, Fabio Veloso Vicente da; Silva, Jorge Ferreira, Análise das Estratégias
Competitivas na Indústria Automobilística. Rio de Janeiro, 2007. 124 p.
Dissertação de Mestrado - Departamento de Administração, Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro.
Este trabalho teve como principal objetivo o estudo da indústria automobilística
brasileira, relacionando o posicionamento estratégico competitivo das empresas com a
formação de grupos estratégicos e o desempenho dos mesmos. O período estudado
compreende os anos de 2001 a 2006, a amostra foi formada por 20 empresas ligadas à
Abeiva - Associação Brasileira de Importadores Veículos Automotores - e à Anfavea -
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Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores, e a análise foi baseada na
tipologia de Porter. Os resultados demonstraram que empresas que apresentam melhores
desempenhos são as que optaram por uma das estratégias genéricas propostas por Porter,
no caso a de Diferenciação; as empresas que obtiveram os piores resultados foram as que
não apresentaram estratégia definida (stuck-in-the-middle).
Palavras-chave
Estratégia; Grupos Estratégicos, Tipologia de Porter, Análise de Desempenho,
Indústria Automobilística.
Abstract
Silva, Fabio Veloso Vicente da; Silva, Jorge Ferreira, Strategy analysis of the
automobile industry. Rio de Janeiro, 2007. 124 p. Master dissertation –
Administration Department, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
This research aims to study the Brazilian automobile industry, relating the strategic
positioning of the companies with the formation of strategic groups and their
performances. The studied period started in 2001 and ended in 2006 and the sample was
formed by 20 associated companies from Abeiva - the Brazilian Importers Association of
Automotive Vehicles and the Anfavea - the National Association of Automotive Vehicles.
The study was based on the Porter’s typology and the findings showed that the best
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performances companies are those that applied the generic strategy of Differentiation,
moreover, the companies who had gotten the worse result had been the ones who had not
presented a well-defined strategy (stuck-in-the-middle).
Keywords:
Strategy; Strategic Groups, Porter’s Typology, Performance Analysis, Automobile
Industry.
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Sumário
1. O problema
15
1.1. Introdução
15
1.2. Objetivos da pesquisa
17
1.2.1. Objetivos intermediários
17
1.3. Delimitação do estudo
18
1.4. Relevância do estudo
18
1.5. Estrutura do trabalho
19
2. Referencial teórico
20
2.1. Introdução
20
2.2. Definições centrais
22
2.2.1. Estratégia
22
2.2.2. Vantagem competitiva
24
2.2.3. Grupos estratégicos
25
2.3. A estratégia e o ambiente
26
2.4. Desempenho
28
2.4.1. Avaliação do desempenho
30
2.4.2. Desempenho entre grupos estratégicos
30
2.4.3. Desempenho dentro de grupos estratégicos
31
2.4.4. Critérios competitivos
33
2.5. Modelo das cinco forças
33
2.5.1. Ameaça de novos entrantes
35
2.5.2. Poder de negociação dos fornecedores
36
2.5.3. Poder de negociação dos compradores
37
2.5.4. Ameaça de produtos substitutos
37
2.5.5. Rivalidade entre concorrentes
38
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2.6. Tipologias estratégicas
40
2.6.1. Tipologia de Porter
40
2.6.1.1. Estratégia de liderança através do custo total
41
2.6.1.2. Estratégia de diferenciação
42
2.6.1.3. Estratégia de enfoque
42
2.6.1.4. Stuck-in-the-middle
43
2.6.2. Críticas ao modelo de Porter e novas tipologias
44
2.6.2.1. Críticas à liderança através do custo total
44
2.6.2.2. Crítica à diferenciação
44
2.6.3. Tipologia de Mintzberg
45
2.6.4. Resource-Based View
48
3. Histórico do mercado automobilístico
53
3.1. Histórico brasileiro
53
3.1.2. A década de ouro
54
3.2. Panorama do mercado nacional – abertura do mercado
56
3.3. Competitividade da indústria automobilística
57
3.4. Posicionamento da indústria automobilística
59
3.5. Tecnologia e futuro
60
3.6. Geração de empregos
61
3.7. Indústria automobilística mundial
62
3.8. Design
63
4. Metodologia
66
4.1. Tipo de pesquisa
66
4.2. Universo e amostra
66
4.3. Coleta de dados
67
4.3.1. Seleção das variáveis estratégicas
68
4.3.1.1. Política de preço
68
4.3.1.2. Foco
68
4.3.1.3. Diversificação da linha de produtos
68
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4.3.1.4. Assistência técnica
69
4.3.1.5. Credibilidade da marca
69
4.3.1.6. Propaganda
69
4.3.1.7. Melhor compra
69
4.3.1.8. Canais de distribuição
70
4.3.1.9. Produtos em segmentos high price
70
4.3.1.10. Produtos em segmentos de entrada
70
4.3.2. Seleção das variáveis de desempenho
70
4.3.2.1. Market Share
70
4.3.2.2. Market Share ponderado por segmento
71
4.3.2.3. Crescimento do Market Share
71
4.3.2.4. Receita bruta (R$)
71
4.3.2.5. Preço médio (R$)
71
4.3.2.6. Satisfação dos consumidores
72
4.4. Tratamento de dados
72
4.5. Limitações do método
73
5. Análise dos resultados
75
5.1. Análise da normalidade das variáveis
75
5.2. Análise de correlações
76
5.3. Redução do espaço estratégico
81
5.4. Formação dos grupos estratégicos
84
5.5.Apresentação dos grupos estratégicos
88
5.5.1. Análise dos grupos estratégicos
89
5.5.1.1. Grupo 1: Liderança através do custo total
90
5.5.1.2. Grupo 2: Diferenciação
91
5.5.1.3. Grupo 3: Enfoque em custo
93
5.5.1.4. Grupo 4: Enfoque em diferenciação
93
5.5.1.5. Grupo 5: Stuck-in-the-Middle
94
5.6. Comparação de desempenho entre grupos estratégicos
95
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6. Conclusão
101
6.1. Conclusões sobre os resultados da pesquisa
101
6.2. Sugestões para futura pesquisa
117
Referência Bibliográfica
118
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Lista de Tabelas
Tabela 1 - Alternativas de medição de desempenho.
32
Tabela 2 - Principais barreiras de entradas
39
Tabela 3 – Empresas participantes do estudo
67
Tabela 4 – Teste de normalidade das variáveis de desempenho
75
Tabela 5 – Teste de Kolmogorov - Smirnov das variáveis de desempenho
75
Tabela 6 – Teste de normalidade das variáveis estratégicas
76
Tabela 7 – Teste de Kolmogorov - Smirnov das variáveis estratégicas
76
Tabela 8 – Matriz de correlação de Pearson das variáveis estratégicas
77
Tabela 9 – Matriz de correlação de Pearson das variáveis de desempenho
80
Tabela 10 – Resultado da análise de fatores
81
Tabela 11 – Carga final dos fatores após rotação nos eixos
82
Tabela 12 – Fatores resultantes da análise das variáveis estratégicas
84
Tabela 13 – Percentis utilizados para a montagem da matriz inicial dos
85
centróides
Tabela 14 – Matriz de centróides iniciais – distribuição teórica
86
Tabela 15 – Matriz de centróides iniciais – distribuição dos percentis
86
aplicados
Tabela 16 - Matriz final de centróides
87
Tabela 17 – Teste de Wilcoxon
87
Tabela 18 – Matriz divisão por grupo estratégico
88
Tabela 19 – Grupos estratégicos
89
Tabela 20 – Matriz divisão por grupo estratégico
90
Tabela 21 – Teste de igualdade de desempenho dos grupos estratégicos
95
Tabela 22 – Comparação de desempenho entre grupos estratégicos – teste de
96
Bonferroni
Tabela 22b – Continuação da tabela 22
97
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Tabela 23 – Classificação geral das variáveis de desempenho
97
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Lista de Figuras
Figura 1 – Organização e ambiente
26
Figura 2 – Modelo de Andrews e Christensen
27
Figura 3 – Perspectiva de Porter
29
Figura 4 – Perspectiva neo-austríaca
29
Figura 5 – As cinco forças de Porter
34
Figura 6 – As estratégias genéricas de Porter (1980)
40
1
O PROBLEMA
Neste primeiro capítulo são abordados alguns pontos que motivaram a
realização deste estudo sobre a análise das estratégias competitivas. Também
serão verificados os objetivos principais e secundários a serem alcançados pela
pesquisa, bem como as delimitações e a relevância do estudo.
1.1
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Introdução
Logo após a Revolução Industrial, as empresas atuavam em um
mercado praticamente ilimitado. Elas ditavam os produtos a serem
consumidos. As necessidades dos consumidores não eram consideradas.
Porém, esta é uma realidade que não existe mais, mudanças ocorreram. Os
fatos geradores que as provocaram foram, o aumento do número de empresas
que atuam em determinado mercado e a maior consciência dos direitos do
consumidor, além da mudança dos hábitos de consumo. Esses fatores
contribuíram para o aumento exponencial da concorrência. Desde então,
muitos mercados foram criados, ou extintos, muitos ampliados e outros
reduzidos. Portanto, existe a necessidade de uma maior e melhor interação nas
soluções
demandadas.
Assim
sendo,
aproveitar as
oportunidades
é
fundamental.
Em um ambiente com tantos desafios e alternativas, definir o
posicionamento estratégico a ser tomado é importante para o bom desempenho
das empresas. Segundo Porter (1980), são três as abordagens estratégicas
genéricas: diferenciação, liderança em custo e enfoque, esta última tendo
ramificações em custo ou diferenciação. Todas elas podem ser adotadas por
quaisquer empresas, tendendo ao sucesso quando implementadas corretamente.
Para Porter, empresas que não definem claramente qual estratégia seguem ou
fracassam na busca de uma das três estratégias genéricas são classificadas
16
como stuck-in-the-middle. Elas têm o desempenho inferior quando comparadas
a empresas com estratégias definidas.
A formação de grupos estratégicos é importante, pois suas ações
influenciam o ambiente e o desempenho dos integrantes da indústria. Para
Porter (1977), empresas que atuam dentro de um mesmo grupo estratégico
criam barreiras de mobilidade (de entrada e saída do grupo); desta forma, as
condições dentro desses grupos estratégicos são diferentes. As empresas
tendem a ter um mesmo desempenho quando participam do mesmo grupo
estratégico e têm desempenho desigual quando são de grupos estratégicos
diferentes.
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Para Mintzberg (1988), a estratégia da empresa também sofre grande
influência do ambiente exterior. A tipologia de estratégia genérica proposta
pelo autor é mais detalhada do que a de Porter.
Já Barney (1997), defensor do Resource-Based View, afirma que, para
conseguir a obtenção da vantagem competitiva sustentável, as empresas devem
buscar reunir recursos únicos de difícil imitabilidade e dessa forma criar
produtos ou serviços que sejam diferenciados. Portanto, o desempenho da
empresa não teria qualquer relação com as variáveis ambientais externas à
empresa.
Essas são apenas três visões, contraditórias entre si, porém, explicitam
o quanto é importante e difícil a decisão de adotar um posicionamento
estratégico. Elas serão discutidas no próximo capítulo.
O objeto de estudo foi o setor automobilístico. A competitividade neste
setor é afetada por aspectos estruturais que devem ser levados em consideração
na formulação da estratégia empresarial. Ele compreende diversos produtores,
como os de autopeças, tapeçaria, pintura, entre outros, formando um complexo
industrial de enormes proporções. A grande maioria das empresas é altamente
informatizada, onde o capital predomina. Entretanto, o setor também
compreende empresas em que a mão-de-obra é fundamental, são as empresas
artesanais, estabelecidas em geral no exterior. Embora possa ser notado um
17
crescimento dos pequenos produtores no Brasil nos últimos anos, esse aumento
não tem especial relevância. Essas empresas atuam em nichos de mercados
bem específicos, como os de réplicas e de carros esportivos.
1.2
Objetivos da pesquisa
Este trabalho tem a intenção de estudar a indústria automobilística
brasileira, tendo como ponto focal as estratégias adotadas pelas empresas da
indústria automobilística, buscando identificar a importância da estratégia
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adotada para melhorar o desempenho e na obtenção e manutenção das
vantagens competitivas.
1.2.1
Objetivos intermediários
As questões intermediárias que irão guiar o estudo e ajudaram a
compreender e responder o problema são:
1 – Identificar quais variáveis estratégicas e de desempenho são
relevantes para a análise da indústria automobilística brasileira.
2 – Estabelecer os grupos estratégicos.
3 – Identificar os grupos estratégicos de acordo com as tipologias
adotadas no estudo.
4 – Estabelecer relações entre estratégias e desempenho de forma a
compreender melhor as razões de sucesso na indústria.
18
1.3
Delimitação do estudo
As empresas que fazem parte deste estudo são associadas à Anfavea –
Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores ou à Abeiva –
Associação Brasileira das Empresas Importadoras de Veículos Automotores.
Participam da Anfavea os maiores produtores brasileiros (Citroen, Fiat, Ford,
GM, Honda, Land Rover, Daimler-Chrysler, Mitsubishi, Nissan, Peugeot,
Renault, Toyota, VW); da Abeiva os mais importantes importadores do setor
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(BMW, Ferrari, Porsche, Kia). Portanto, só foram estudadas as empresas que
possuem atividade no Brasil e são afiliadas a uma das associações. O estudo
abrange o período de 2001 a 2006.
1.4
Relevância do estudo
A indústria automobilística tem uma importância ímpar no cenário
mundial, gerando milhares de empregos, direta e indiretamente, sem contar os
da indústria de autopeças e manutenção, onde a ligação é de extrema
dependência.
Com a abertura do mercado na década de 90, modificações profundas
ocorreram. As empresas tiverem que rever suas estratégias devido à alta
concorrência.
No Brasil, a indústria automobilística brasileira é um dos setores que
mais gera empregos, envolvendo, atualmente, aproximadamente 106 mil
postos de trabalho, segundo estimativas da Anfavea. A produção em 2005 foi
de 1,7 milhão de veículos, próximo do recorde de 1997, que foi de 1,9 milhão,
gerando tributos de R$ 21 bilhões. A participação no PIB industrial é de
10,7%.
19
As
empresas
associadas
à
Anfavea
exportaram,
em
2005,
aproximadamente US$ 11,2 bilhões.
O estudo é importante por contribuir para a análise da indústria,
avaliando os posicionamentos estratégicos das empresas e verificando qual
detém o melhor desempenho. Do ponto de vista acadêmico, esta pesquisa
utilizou a tipologia de Porter (1980), para a definição dos grupos estratégicos, e
comparou o desempenho das empresas entre esses grupos identificando as
características de cada um dos grupos e quais delas puderam proporcionar a
vantagem competitiva. A tipologia de Porter (1980), foi escolhida por ser a que
mais se adequava ao mercado, ou seja, a que refletiu com mais fidelidade a
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indústria automobilística brasileira.
1.5
Estrutura do trabalho
Capítulo 1: Apresenta a introdução do trabalho. Objetivos e
justificativas para a pesquisa, bem como as limitações do estudo.
Capítulo 2: Apresenta o referencial teórico do estudo, incluindo a
revisão bibliográfica dos principais autores, ilustrada com três teorias (Porter,
Minzberg e Resource-Based View) que buscam, de maneiras distintas,
esclarecer o papel da estratégia no desempenho das empresas.
Capítulo 3: Relata o histórico e os atuais desafios da indústria
automobilística.
Capítulo 4: Apresenta a metodologia utilizada no estudo.
Capítulo 5: Relata os resultados do estudo.
Capítulo 6: Apresenta as conclusões finais e proposições para futuros
estudos.
2
Referencial teórico
2.1 Introdução
O objetivo deste capítulo é promover a discussão dos principais
conceitos que fundamentam esta pesquisa. Isto é relevante por que a
“estratégia de empresas” não é considerada ciência exata como a matemática.
As estratégias são definidas baseadas em cenários alternativos,
objetivando prever todos os obstáculos que porventura possam ocorrer.
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Quando a estratégia e os cenários estão conectados o aprendizado é contínuo, e
os resultados acabam por influenciar fortemente o futuro da empresa. Com a
construção de cenários, o entendimento do ambiente competitivo fica mais
cartesiano, a visualização dos recursos necessários e a efetiva implementação
da estratégia podem ser compreendidas mais facilmente.
O segredo de uma boa estratégia seja ela qual for, está no
reconhecimento do momento da empresa e dos sinais que o mercado lhe
transmite. Portanto, saber reconhecer os melhores nichos de mercado antes dos
concorrentes pode vir a ser fundamental. O monitoramento deve ser constante
devido às grandes modificações pelas quais o mercado vem passando,
resultando em novas necessidades e demandando menor tempo de resposta das
empresas. As variáveis mercadológicas se tornam cada vez mais complexas
para serem analisadas, por tratar-se de um processo bastante dinâmico.
Devido à alta capacidade de resposta do mercado, não é razoável
esperar que a concorrência reaja para traçar uma estratégia que vá ao encontro
desse movimento. É sabido que qualquer ação provoca uma reação, e que
também nenhuma empresa quer perder mercado; por isso, qualquer tipo de
vantagem competitiva é temporária. A antecipação a esses movimentos deve
ser perseguida sempre, tornando-se primordial, constante e necessário que as
empresas tenham uma visão dinâmica da estratégia.
21
Existem alguns desafios na implementação da estratégia. A definição
da concorrência é um deles; é de vital importância para a tomada de decisão
estratégica da empresa, já que em algumas situações muito tempo é perdido
competindo com rivais equivocados. Concorrentes são todos os que competem
pelos mesmos clientes na mesma fatia de mercado.
Outro desafio pode ser resumido em uma palavra: antecipação.
Compreendida como a previsão de situações / cenários e a tomada de ação ou a
reação baseada num movimento futuro da concorrência.
É importante entender como os rivais irão responder a determinada
ação, mas, não é fácil essa previsão, sendo este um dos maiores erros
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estratégicos. Outro erro passível de ocorrência é quanto ao reconhecimento de
uma potencial parceria; sua não visualização pode ser o fator determinante
entre a liderança de mercado ou a exclusão do mesmo.
Para que esses erros não sejam cometidos, recomenda-se uma visão
mais integrada da estratégia, com adoção de uma teoria que aborde essa visão e
as mais diversas perspectivas; a Resource-Based View é uma delas.
Segundo Venkatraman & Prescott (1990), o desempenho das empresas
está diretamente ligado ao grau de relacionamento entre o ambiente
competitivo e a estratégia definida. Sendo assim, quanto melhor for a análise
de cenários e a definição da estratégia, melhor será o desempenho da empresa.
Essas influências provocam muita discussão e divergências, que podem se
resumir a três hipóteses.
Primeira: O ambiente influencia a estratégia e a estrutura da empresa.
Segunda: A estratégia tem o poder de modificar a empresa, tanto
interna quanto externamente.
Terceira: A estratégia é baseada nos fatores organizacionais que
conseqüentemente influenciam no desempenho da empresa.
Inicialmente, a terceira hipótese era a mais aceita. Através dos modelos
de SWOT, o ambiente era mapeado (análise de forças e fraquezas - ambiente e
empresa). As empresas que tinham os melhores desempenhos eram as que
supostamente teriam feito melhor análise do ambiente e puderam explorar as
22
oportunidades com mais eficiência, ou seja, sabiam utilizar eficazmente os
recursos internos da empresa, assim como neutralizar as ameaças.
Este modelo foi o suporte para o desenvolvimento de diferentes teorias,
de Porter (1980), Mintzberg (1988) e Miles & Snow (1978). Uns priorizam os
recursos internos da empresa; outros consideram mais importantes os fatores
externos.
O conceito de estratégias genéricas foi por eles criado para definir uma
tipologia estratégica que pudesse ser aplicada a qualquer tipo de empresa nos
mais diferentes mercados.
Nesta pesquisa, serão apresentadas três tipologias distintas. A tipologia
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de Porter (1980,1985) a mais difundida e estudada; a de Mintzberg (1988) e a
Resource-Based View.
2.2
Definições Centrais
2.2.1
Estratégia
Estratégia é uma palavra grega originada no âmbito militar. Strategus
significa “o general superior” e Strategia era “a arte do general”.
Ao estudar estratégia, respostas exatas não serão encontradas, o papel
da análise estratégica é fazer com que os perigos, desafios e fraquezas possam
ser superados e compreendidos. Antes de adentrar nesta seara, observa-se uma
definição de Porter (1980) sobre a indústria como sendo um grupo de empresas
que produzem produtos semelhantes, que são substitutos entre si.
Grande parte do sucesso das empresas está diretamente relacionado à
estratégia adotada. Existem opiniões diversas sobre o que seria estratégia,
devido justamente aos diferentes enfoques dado ao tema, contudo, em um
ponto todas as definições concordam, estratégia é ganhar. Ganhar mercado,
novos clientes, status, confiança dos clientes, enfim ganhar algo, dependendo
23
do objetivo da empresa. Para Quinn (1980), a estratégia é o meio pelo qual os
objetivos são atingidos e gerenciamento estratégico é o processo determinante
do objetivo e da missão da empresa.
Uma das mais antigas definições relaciona os conceitos de estratégia
com missão, objetivo e tática. Missão e objetivos sem estratégia e tática nunca
serão alcançados, devido à falta de planejamento. Estratégia sem missão ou
objetivo fica desfocada, a empresa não sabe qual caminho seguir. Estratégia
sem tática fica difícil de ser implementada. Podemos, então, observar que os
conceitos são entrelaçados; a estratégia, de uma maneira geral, pode ser
entendida como a resposta ao ambiente, explorando as oportunidades e
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habilidades internas.
Uma boa estratégia é a que potencializa as oportunidades e neutraliza
os perigos, e não só isso, prepara a empresa, tornando-a ágil para visualizar as
oportunidades, não as deixando escapar. Já o gerenciamento estratégico é o
processo pelo qual o ambiente é estudado como um todo, descobrindo
oportunidades e explorando-as, forças e fraquezas devem ser consideradas.
Segundo Hofer e Schendel (1978), seria justamente a medição de força
entre o ambiente interno e o externo da empresa. A criação de nichos é,
portanto, inevitável, uma vez que será procurada posição onde o ataque de
outra
companhia
seja
menos
provável.
Porém,
devido
à
acirrada
competitividade no mercado, rivais podem copiar rapidamente produtos ou
processos e desta forma voltarem a ser concorrentes em um mesmo nicho. Este
é o risco de a estratégia não ser muito bem afinada e controlada. O diferencial
operacional só pode ser assim considerado se for sustentável a longo prazo, e,
além disso, criar um grande valor para os consumidores ou custos muito baixos
para a empresa.
De forma simplificadora, estratégia é um plano que tem duas
características: primeira, é feito anteriormente a uma ação; segundo é feito com
consciência e propósito. Entretanto, esta definição não é suficiente para o
completo entendimento. Ela pode ser entendida como um padrão, segundo
24
Mintzberg, devendo ter consistência e não apenas intenção, ela seria o reflexo
da empresa no mercado de acordo com o posicionamento e a participação.
2.2.2
Vantagem competitiva
Segundo Barney (1991), a vantagem competitiva é a adoção de uma
estratégia que agregue valor, sem que a concorrência opte pelo mesmo
caminho estratégico. Ter competitividade estratégica, segundo Porter, é ser
diferente e conseguir sustentar essa diferença. Já para Barney (1991), esta seria
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a definição de vantagem competitiva sustentável. Mas o fato de ser sustentável
não a impossibilita de ser copiada ou superada pela concorrência, sendo este
um dos motivos que contribuem para a constante revisão da estratégia. Então,
segundo a escola posicionamento, estratégia é criar, através de uma forma
singular, uma posição diferenciada no mercado sendo necessário que a
empresa conheça bem o ambiente no qual está inserida, porque a escolha do
que fazer e do que não fazer (Trade-offs) é fundamental.
Para Porter (1985, 1991), a vantagem competitiva tem seus
fundamentos nas atividades individuais das empresas, sua teoria baseada em
dois pilares: nos conceitos de determinantes ou condutores e dos recursos. Os
condutores seriam atividades que propiciassem a operacionalização de práticas
que levariam à vantagem competitiva, obtida por meio de diferenciação ou
custos. Os recursos seriam os ativos intangíveis da empresa que se posicionam
entre as atividades da cadeia de valor e a vantagem competitiva funcionando
como um elo.
Segundo Barney (1991), as condições para manter a vantagem
competitiva podem ser listadas em quatro tópicos:
1 – Tem que ser diferente.
2 – Tem que ser única entre concorrentes atuais a potenciais.
3 – Não pode ser imitável.
25
4 – Não se utilizar de conhecimentos e mão-de-obra que possam ser
copiados.
2.2.3
Grupos estratégicos
Segundo Porter (1980), grupos estratégicos são formados quando
empresas de um mesmo segmento adotam estratégias semelhantes ou idênticas,
acabando por ter desempenho similar. Porter classifica as dimensões
estratégicas
como
alavancagem
operacional,
atendimento,
canais
de
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distribuição, custos operacionais, identificação da marca, política de preço,
integração vertical, qualidade do produto, especialização, relacionamentos
externos e liderança tecnológica.
Devido a essas dimensões estratégicas, é correto afirmar que empresas
que participam de grupos estratégicos diferentes não têm desempenhos
similares.
Para Caves e Porter (1977), barreiras de mobilidade são criadas pelos
participantes dos grupos estratégicos, limitando a entrada de novos
participantes que possam vir a adotar estratégia similar, garantindo dessa forma
a taxa de retorno do mercado. Portanto, empresas dentro do mesmo grupo
estratégico enfrentam as mesmas condições impostas pelo mercado. Empresas
de grupo estratégico diferente não têm esse privilégio, sendo, pois, um dos
motivos que levam as empresas a terem desempenhos semelhantes.
Entretanto, segundo Cool e Shendel (1987), apenas as barreiras de
mobilidade são insuficientes para explicar a diferença de desempenho entre
empresas; o nível de maturidade da empresa e os fatores mercadológicos
devem ser levados em consideração; estudar a diferença de resultados dentro
de um mesmo grupo estratégico necessita de um modelo mais complexo que
leve em consideração mais variáveis.
26
2.3
A estratégia e o ambiente
O ambiente no qual as empresas estão inseridas apresenta aspectos
internos e externos. O ambiente interno se caracteriza pela estrutura
organizacional formal e informal da empresa. Exemplo: capital intelectual,
valores, cultura, modelo de gestão, interesses pessoais e corporativos, entre
outros. O ambiente externo é todo e qualquer estímulo que vem de fora da
empresa.
Exemplo:
concorrentes,
leis,
política
econômica,
clientes,
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fornecedores, enfim, todos que não fazem parte da empresa.
Figura 1: Organização e ambiente. Fonte: Chianvenato.
Segundo Montgomery e Porter (1998), a estratégia funciona como um
elemento que interligaria as atividades internas da empresa e o mercado ambiente externo. Portanto, conhecer o ambiente no qual se está inserido é
fundamental para o planejamento estratégico. Reconhecer os pontos fortes e
fracos, saber identificar as ameaças e oportunidades oferecidas pelo ambiente
27
externo, é de extrema relevância para a análise de modelos que busquem
explicar desempenhos superiores das empresas.
Ambiente
interno
Ambiente
externo
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Oportunidades
e riscos
Todas as
considerações
possíveis
Forças e
fraquezas
Avaliação
Estratégia
Figura 2: Modelo de Andrews e Christensen - Adaptado de Montgomery e Porter (1998).
De acordo com Andrews e Christensen, o desafio gerencial é criar um
ambiente em que as competências e recursos característicos pudessem ser
aproveitados para a criação da vantagem competitiva para a empresa dentro de
sua indústria; todas as mudanças ambientais seriam acompanhadas de revisitas
à estratégia e atualizações, caso necessário.
Como já foi visto, Porter (1980) define indústria como sendo
competidores de um mesmo segmento que produzem produtos similares ou até
mesmo substitutos, afetando por meios dessas ações direta ou indiretamente
outras empresas. Ainda Porter (1985), assegura que movimentos estratégicos
são capazes de influenciar o ambiente do mercado a ponto de modificá-lo. As
empresas são capazes de influenciar o ambiente a seu favor. O modelo usado
28
por Porter (1980) para a análise do ambiente competitivo é o Modelo das
Cinco Forças, em detalhes no item 2.5.
2.4
Desempenho
O objetivo final de qualquer estratégia adotada é maximizar a produção
de riqueza, ou seja, aumentar a geração de lucro pela empresa. Portanto, o
desempenho está ligado diretamente a este fator. Entretanto, existe uma grande
dificuldade em aferir se a empresa está realmente produzindo tudo o que pode,
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dessa forma, a busca pelo desempenho superior se torna constante.
Duas são as visões básicas dos fatores que influenciam o desempenho
das empresas. Para Porter (1980, 1985), ele é influenciado por fatores externos
à empresa, pela estrutura da indústria. Já Hill e Deeds (1996) adotam a linha
dos neo-austríacos, de que os processos internos da empresa influenciam o seu
desempenho. Portanto, dentro de uma igualdade de condições, a empresa que
tiver o melhor desempenho será a que tiver seus processos gerenciais mais
organizados.
29
Estrutura da
indústria
Natureza da
competição
Desempenho da
empresa
Estratégia da
empresa
Fonte: Hill & Deeds (1996)
Figura 3 – Perspectiva de Porter
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Natureza da
competição
Desempenho da
empresa
Estratégia da
empresa
Estrutura da
indústria
Fonte: Hill & Deeds (1996)
Figura 4 – Perspectiva neo-austríaca
A diferença entre esses dois pensamentos não se resume ao fato de
Porter considerar a influência do ambiente externo à empresa e Hill & Deeds
não. Para os neo-austríacos, ocorre justamente o contrário, a estrutura da
indústria é influenciada pelo desempenho das empresas participantes. A
natureza da competição não depende da estratégia adotada, sendo determinada
através da diversidade de empresas, pelas barreiras de mobilidade e das
inovações do setor.
Já Porter considera a concentração de empresas na
indústria, assim como, as barreiras de entrada.
Para a abordagem neo-austríaca, são três os fatores que determinam a
sustentação
da
vantagem
competitiva:
a
geração
de
inovações,
o
desenvolvimento de barreiras à imitação de seus produtos e finalmente a
capacidade de imitar inovações dos concorrentes.
30
2.4.1
Avaliação de desempenho
A medição do desempenho das empresas pode ser feita através de
diversos fatores. Dentre os mais objetivos estão: ROI – Retorno sobre
investimento, ROA – Retorno sobre ativos, ROS – Retorno sobre vendas,
crescimento de vendas, parcela de mercado, entre outros. O mais subjetivos
são satisfação dos consumidores, dos acionistas, entre outros. Os mais
utilizados e relevantes são a lucratividade e o volume de vendas, mas,
dependendo da estratégia adotada, podem não ser os critérios mais indicados.
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Algumas compensações são necessárias quando se opta por determinada
estratégia, que acaba por influenciar um ou outro fator. Portanto, a estratégia
deve ser levada em consideração na escolha do critério de medição do
desempenho, de acordo com Oliva (1987). O que torna comprometida a
medição de desempenho de estratégias diferentes, uma vez que a escolha do
critério de medição fica de acordo com o pesquisador, o que pode tornar o
método tendencioso.
Métodos multidimensionais de medição de desempenho são compostos
de variáveis objetivas e subjetivas, uma forma de amenizar distorções.
Segundo
Cool
e
Schendel
(1987),
desempenho
é
um
conceito
multidimensional; a utilização de indicadores objetivos e subjetivos deve ser
regra, só dessa forma é possível a obtenção de resultados palpáveis em estudos
empíricos.
2.4.2
Desempenho entre grupos estratégicos
O desempenho dentro de um mesmo grupo estratégico tende a ser
igual. Devido a isso, atuando em conjunto as empresas proporcionam
ambientes favoráveis e criando dificuldades para empresas de grupos
estratégicos diferentes ou até mesmo criando barreiras de mobilidade. Esta
31
união diminuiu a possibilidade de imitação da estratégia adotada por empresas
formadoras de grupos estratégicos diferentes. Segundo Porter e Caves (1977),
todas essas circunstâncias tornam o desempenho homogêneo entre grupos e ao
mesmo tempo diferente.
2.4.3
Desempenho dentro de grupos estratégicos
As empresas formadoras de um mesmo grupo estratégico têm
desempenhos similares, consideradas as maiores concorrentes entre si, mais,
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até mesmo, do que as empresas de outro grupo estratégico, o que provoca
situações de extrema rivalidade entre elas. Por isso, Porter afirma que apenas
uma empresa poderá alcançar a liderança efetiva do grupo com o risco, em
caso de guerra de preço, de ocorrer a quebra do mercado. Entretanto, segundo
a tipologia Resource-Based View, as empresas podem aprender com esta
situação e desenvolver características internas que as farão se destacar.
Conseqüentemente, o resultado financeiro e operacional será afetado,
provocando assim maior variação do desempenho.
32
Tabela 1: Alternativas de medição de desempenho
Autor (es)
Porter (1980) e Cook, Jr. (1985).
Snow e Hrebiniak (1980)
Philips et alli (1983) e Vaenkatraman e
Prescot (1990)
Dess e Davis (1984)
Auperle et alli (1987)
Critérios de Desempenho
Receitas / ROI - Retorno Sobre
Investimento / Parcela de
Mercado
Receitas Totais I Ativos Totais
ROI
ROA - Retorno Sobre Ativos
Totais
Crescimento de Vendas
ROI Ajustado
Lucratividade / Parcela de
Mercado
Day et alli (1987)
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Miller (1988)
Fluxo e Caixa / Crescimento de
Mercado e de Vendas
ROI / Receita Liquida /
Lucratividade Relativa
ROI / ROS - Retorno sobre
vendas
Lambkin (1988)
Day e Wensley
Kim e Lim (1988)
Segev (1989)
Calingo (1989)
Connan et alli (1990)
Narver e Slater (1990;) Miller (1992)
Wright et alli
Baden-Fuller e Stopford (1991)
Parcela de Mercado / Fluxo de
Caixa
Lucratividade Relativa / Parcela
de Mercado / Satisfação do
Cliente
Lealdade
ROA / ROE - Retorno sobre o
Patrimônio / Crescimento de
Vendas
ROE
ROI Ajustado / Crescimento dos
Lucros
ROI / Lucratividade Relativa
ROA
ROI / Market Share
Retorno sobre o capital
empregado
ROA / Crescimento de Vendas
Powell (1992)
Medidas Subjuntivas
Lucratividade / Market Share
Miller e Dess (1993)
ROI (volatilidade)
Lucratividade / ROE / ROA
Boubakri e Cosset (1996)
Fonte: Cancella, 2006.
GAF - Grau de alavancagem /
Financeira / Investimento de
Capital, entre outros.
33
2.4.4
Critérios competitivos
Critérios competitivos podem ser entendidos como a forma de
relacionamento exercida pela empresa com o mercado, funcionando como um
alicerce para a orientação de planos de ação e conseqüente orientação
estratégica; porém, estes critérios provocam discórdia entre autores; já que
cada autor tem uma posição diferente sobre o assunto.
Para Hill (1993), podem ser divididos em qualificadores e ganhadores
de pedidos, sendo ambos determinantes para a competitividade da empresa;
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para Slack (1993), os critérios são custo, qualidade, confiabilidade, velocidade
e flexibilidade.
Uma vez definidos os critérios, a empresa deve buscar, de acordo com
o mercado em que está inserida, potencializar os que melhor irão atender a sua
necessidade, isto é, a estratégia da empresa irá determinar quais serão os
critérios a serem priorizados.
2.5
Modelo das cinco forças
De acordo com Porter (1980), a empresa deve priorizar o ambiente
externo para a formulação das estratégias competitivas, com a rentabilidade
está diretamente ligada ao grau de competitividade do ambiente externo. Sendo
assim, a estratégia competitiva se baseia em dois pilares. No primeiro, a
empresa deve analisar o poder de atratividade da indústria e o potencial de
rentabilidade. Quanto menores forem essas forças, maiores serão as
oportunidades de obtenção do almejado desempenho superior na indústria. O
segundo pilar é a posição competitiva já estabelecida na indústria. Para Porter
só a combinação desses dois fatores será capaz de contribuir positivamente
para a formulação da estratégia competitiva correta.
34
Em relação ao primeiro pilar as forças competitivas de Porter são
resumidas a cinco: ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos
fornecedores, poder de negociação dos compradores, ameaça de produtos
substitutos e rivalidade entre os concorrentes.
Todos estes fatores podem ter maior ou menor importância,
dependendo de circunstâncias do mercado, somente gerenciando a interação
entre estas forças é que a empresa irá conseguir, através da definição da
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estratégia competitiva, o desempenho superior.
Novos
entrantes
Poder de negociação dos
fornecedores
Concorrentes na
indústria
Fornecedores
Ameaça de produtores ou
serviços substitutos
Ameaça de novos entrantes
Compradores
Rivalidades entre
empresas existentes
Poder de negociação dos
compradores
Substitutos
Figura 5: As cinco forças de Porter.
Portanto, essas são as forças que determinam o grau de intensidade da
concorrência, assim como a taxa de retorno da indústria. As empresas atuam de
forma a aumentar esta taxa, porém a concorrência age de forma a diminuí-la
essa taxa. Quando um mercado tem taxa de retorno mais alta que a taxa básica
de retorno, ele estimula a entrada de novos concorrentes ou o investimento das
35
empresas que já atuam, conseqüentemente, a concorrência fica acirrada e a
taxa de retorno tende a cair.
2.5.1
Ameaça de novos entrantes
Uma indústria se torna atrativa quando o retorno proporcionado por ela
é maior do que o do mercado. Partindo da premissa de que todas as empresas
sempre buscam maior rentabilidade, novas empresas passam a considerar a
entrada na indústria de maior retorno. Entretanto, a capacidade do mercado tem
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que ser levada em consideração já que a entrada em demasia de empresas pode
gerar saturação. Neste caso, os preços caem devido à grande oferta de
produtos, e os custos necessários para enfrentar os concorrentes aumentam,
sendo esta equação maléfica para todos os participantes da indústria.
Existem algumas barreiras de entrada que dificultam a entrada de novos
participantes: economia de escala, capital, diferenciação de produtos, altos
custos de mudança, canais logísticos, restrições legais, acesso à matéria-prima,
patentes e regulamentação governamental.
A economia de escala dificulta a entrada de novos participantes por
causa dos custos. As empresas já participantes da indústria possuem parcela
significativa do mercado e com isso conseguem margens produtivas altas que
as levam a terem economia de escala ou até mesmo por integração vertical.
Para que um novo participante entre nesta indústria, ele terá que se submeter a
riscos elevados, uma vez que seus custos totais, supostamente, serão maiores.
Outra barreira de entrada é o capital necessário para o investimento.
Algumas indústrias, como a petrolífera e as mineradoras, possuem esta barreira
em grau elevado. Para entrar, é necessária alta quantia de capital, importante
para o investimento em tecnologia, capital humano, logística, áreas de
exploração, enfim, quanto maior a quantia de capital necessária para a entrada
na indústria, maior a barreira.
36
A diferenciação de produtos também limita pois quanto maior a
diferenciação menor a competição no mercado e maiores serão os retornos
financeiros, já que as empresas não serão obrigadas a competir em relação a
preço, o que funciona como atrativo. A diferenciação cria um vínculo com a
empresa, o cliente é fidelizado e a lealdade, neste caso, é alta, afastando o
interesse de novos entrantes. Altos custos com mudanças funcionam quando se
tem custo financeiro de treinamento em novas tecnologias, enfim, quando de
alguma forma a mudança de empresa irá gerar transtornos aos clientes.
Empresas que necessitam conquistar o espaço em canais enfrentando as
já estabelecidas no mercado sofrem a barreira de entrada nos canais logísticos
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e a conquista passa por oferecer melhores condições financeiras, o que reduz o
lucro da empresa entrante. Entretanto, as que porventura tenham conseguido
pular a barreira da economia de escala, neste momento, podem perder
lucratividade se não obtiverem sucesso nos canais logísticos. Quanto maior a
influência das empresas estabelecidas com os canais de distribuição, maior será
a barreira de entrada.
As restrições legais são barreiras que impedem a utilização de práticas
ilegais na indústria; por exemplo, a área de atuação das empresas de telefonia
celular e a lei que regula a emissão de monóxido de carbono pelos automóveis.
O acesso à matéria-prima e às patentes se configura como barreira de entrada
devido à dificuldade financeira e legal que cria para a entrada de novos
participantes nas indústrias. A regulamentação governamental de certas
indústrias também gera barreiras de entradas.
2.5.2
Poder de negociação dos fornecedores
As empresas quando têm poucos fornecedores ou são pequenas e tem
como fornecedores grande corporações, sentem mais intensamente esta força.
Aumento de preços, redução de qualidade, entregas fora do prazo, diminuição
de prazos de pagamento, não priorização dos pedidos são, segundo Porter
37
(1980), problemas que podem vir a ocorrer, outros casos de poder dos
fornecedores são a indústria ter poucos fornecedores ou quando o produto
fornecido é raro ou altamente diferenciado e até mesmo nas oportunidades que
não favoreçam a possibilidade de integração para trás, ou seja, a própria
empresa passar a produzir o que é comprado dos fornecedores. Entretanto, o
contrário também é ruim, ou seja, o fornecedor ter condições de produzir o
produto final, passando a ser mais um concorrente, que seria classificado
como, integração para a frente.
2.5.3
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Poder de negociação dos compradores
O poder de negociação dos compradores é uma barreira de entrada
importante, pois afeta diretamente a lucratividade da empresa. Os compradores
podem forçar as empresas a reduzir preços, aumentar a qualidade dos produtos
e ou serviços e ainda barganhar melhores condições de pagamento. Segundo
Porter (1980), os clientes podem exercer influência exagerada por diversos
motivos: por consumirem em grande escala, existindo a possibilidade de
integração para trás ou quando são únicos.
2.5.4
Ameaça de produtos substitutos
Isto ocorre quando produtos de outras empresas, nem sempre similares
e nem sempre da mesma indústria, passam a suprir as mesmas necessidades
dos clientes. Esta é uma das maiores ameaças que as empresas enfrentam, pois
não se limita aos concorrentes do mesmo segmento. Como exemplo, uma nova
tecnologia, mudanças regulamentadoras, ameaças pelas quais todas as
empresas estão suscetíveis.
Sempre que for economicamente atraente, a mudança para o produto
substituto irá ser considerada, desde que não haja custos altos envolvidos nesta
38
troca. Por exemplo, as empresas aéreas enfrentam grande concorrência dos
aparelhos de vídeo-conferência, o que faz diminuir a necessidade das viagens
de negócios em muitos casos.
2.5.5
Rivalidade entre os concorrentes
Segundo Porter (1980), a rivalidade é conseqüência da interação de
diversos fatores: número de empresas participantes (quanto maior o número
maior será a rivalidade), equilíbrio entre porte e recursos, taxa de crescimento
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da indústria e proporção dos custos fixos em relação ao valor agregado.
Em indústrias onde a taxa de rivalidade é muito alta, como a indústria
de telefonia celular, a rentabilidade das empresas fica comprometida. Os custos
de investimento em novos produtos, novas tecnologias e marketing são
elevados, porém os preços cobrados não acompanham a escalada dos custos. O
lado bom é que ele não é atrativo a novos entrantes. Portanto, não será mais
desgastante a atuação nele, pelo menos não mais do que já é, uma vez que as
empresas não terão novos rivais.
39
Tabela 2: Principais barreiras de entradas
As Cinco Forças de Porter
1 – Ameaças de Novos Entrantes
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2 – Rivalidades entre Concorrentes
Existentes
3 – Ameaças de Produtos Substitutos
4 – Poder de Negociação dos Compradores
5 – Poder de Negociação dos Fornecedores
Fonte: Dias, 2004.
Barreiras de Entrada
Economia de Escala –
Diferenças de Produtos
Patenteados - Identidade
de Marca - Custos de
Mudança - Capital para
Investimento - Acesso à
Distribuição - Vantagem
de Custo Absoluto Política Governamental Retaliação Esperada
Crescimento da Indústria –
Custo Fixo / Valor
Adicionado - Excesso de
Capacidade Produtiva Diferença entre produtos Identidade de Marca Custo de Mudança Concentração e Equilíbrio
- Informação sobre
Mercado - Diversidade de
Concorrentes - Interesses
Empresariais
Desempenho do Produto
Relativo dos Substitutos Custo de Mudança Propensão do Comprador a
Mudança
Volume do Comprador –
Custo de Mudança Informação do Comprador
- Possibilidade de
Integração para trás Produto Substituto Capacidade de “Empurrar”
Produtos - Preço /
Compras Totais Diferença entre Produtos Identidade de Marca Qualidade / Desempenho
do Produto - Lucro do
Comprador - Incentivos
dos Tomadores de Decisão
Diferenciação de MatériaPrima - Custo de Mudança
(Para fornecedores e
empresas) - Presença de
Produtos Substitutos Concentração de
Fornecedores Importância do Volume
para o Fornecedor - Custo
relativo a Compras totais
na indústria - Impacto da
matéria-prima sobre custo
ou diferenciação Ameaças de Integração
para a frente
40
2.6
Tipologias estratégicas
2.6.1
Tipologia de Porter
A proposta de Porter (1980,1985) enfatiza o ambiente externo à
empresa. Considerando o modelo das cinco forças, ele afirma que a estratégia e
conseqüentemente o desempenho são fortemente afetados pelo ambiente
externo à empresa; as estratégias competitivas podem ser consideradas como
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uma das maneiras de se proteger do ambiente e ao mesmo tempo aproveitar as
oportunidades.
A rentabilidade pode ser buscada por meio de três tipos diferentes de
estratégias genéricas, a diferenciação, o enfoque e a liderança em custo.
Para Porter, as empresas que obtêm melhores desempenhos são as que
conseguem desenvolver estratégias que possam ser classificadas como uma das
três estratégias genéricas. Existe ainda uma quarta opção, que seria a
combinação de fatores de diferentes estratégias genéricas, ou seja, combinando
elementos de diferenciação e liderança em custo, por exemplo, neste caso, o
desempenho não seria o ideal, daí Porter classificar esse tipo de estratégia
como stuck-in-the-middle.
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo
Diferenciaç
ão
ESCOPO
COMPETITIVO
Alvo Amplo
Alvo Estreito
1. Liderança através
do Custo Total
3A. Enfoque em Custo.
Figura 6: As estratégias genéricas de Porter (1980).
2. Diferenciação
3B. Enfoque em
Diferenciação
41
2.6.1.1
Estratégia de liderança através do custo total
A empresa que buscar a diferenciação através da liderança no custo
total deve ser capaz de ter custos menores que os concorrentes. Todos os
setores da empresa, desde P&D até a força de vendas, passando pelo controle
de qualidade na fábrica, devem ter como meta a redução dos custos, que pode
ser adotada por qualquer empresa de qualquer segmento.
Aquelas que buscam custos mais baixos se protegem da concorrência
de diversas maneiras.
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Uma delas seria dificultar a entrada de novas empresas; ao ser quando
pressionada por fornecedores ou compradores, ela teria como melhor negociar.
Se houver guerra de preços no segmento do qual participa, a empresa estaria
mais bem preparada, pois teria os menores custos, neste caso, a rentabilidade
dos concorrentes seria mais afetada, uma vez que provavelmente terão maiores
custos totais.
Supostamente, este tipo de estratégia genérica pode ser perseguido por
diversas empresas, mas só pode existir um líder por segmento, caso contrário, a
guerra de preços desestruturaria totalmente o mercado.
Algumas características endógenas e exógenas à empresa são
fundamentais para que o desempenho esperado seja alcançado: possuir alta
parcela do mercado, métodos de controle da produção (qualidade total),
investir em novos métodos produtivos, excelência em atendimento ao cliente e
vendas em grandes volumes para grupos específicos de clientes. No entanto as
empresas que optarem por esta estratégia não podem se esquecer da
diferenciação, produtos não desejados necessitam de preços muito baixos para
serem consumidos, o que pode vir a anular o diferencial de custos reduzidos.
42
2.6.1.2
Estratégia de diferenciação
O ponto central deste tipo de estratégia é ter um produto que aos olhos
do cliente seja único, ou seja, a empresa deve buscar ter um produto ou serviço
que seja singular, que se destaque dos concorrentes. Para Hunt & Morgan
(1995), devido à heterogeneidade de gostos e necessidades, é cada vez mais
difícil para as empresas atingirem todo o mercado com um produto. Existem
diversos nichos de mercados e cada um deles valoriza diferentes aspectos dos
produtos; demandando uma necessidade diferente. Os meios de diferenciação
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são diferentes mas algumas características são imprescindíveis em qualquer
tipo de segmento, mesmo sendo mais ou menos valorizadas.
A diferenciação pode ser obtida de muitas formas, um atributo técnico
do produto, garantia, o relacionamento com o cliente, com os fornecedores,
entre outras. Mesmo adotando esta estratégia genérica, a empresa não deve
subestimar os custos. Em um contexto de alta rivalidade ter custos controlados
se torna um grande diferencial.
Essa estratégia oferece às empresas defesas contra as forças do
mercado, pois diferentemente das empresas que optaram pela liderança em
custo, os clientes são mais leais aos produtos/serviços neste caso, o que faz
com que a sensibilidade a preço, para os consumidores, seja menor e,
conseqüentemente, para a empresa aumentar as margens de lucro não é um
grande desafio.
O grande objetivo final da diferenciação é criar um produto que leve os
consumidores a pagarem um preço superior ao custo da diferenciação.
2.6.1.3
Estratégia de enfoque
Por fim, existe uma terceira estratégia genérica, a de enfoque, de
aplicação restrita. A empresa deve focar em segmentos específicos que a
43
princípio não sejam atendidos satisfatoriamente pelos concorrentes; tal
estratégia consiste na capacidade de atender melhor seu público alvo do que as
empresas que se propõem a atender o mercado como um todo. Ela reúne
elementos das estratégias de enfoque em custo e diferenciação, tendo a
oportunidade de atender os clientes seja por custos mais baixos - enfoque em
custo ou pela diferenciação de seu produto/serviço – seja pelo enfoque em
diferenciação.
Segundo Porter (1985), se o segmento alvo da empresa que optou por
esta estratégia não for diferente de outros, ela não obterá sucesso. O êxito só
ocorrerá se o segmento escolhido for estruturalmente atrativo, ou seja, se existe
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a possibilidade de sucesso de uma estratégia de enfoque sustentável.
2.6.1.4
Stuck-in-the-Middle
Essa é a forma pela qual Porter (1980, 1985) classifica as empresas
com resultados inferiores. Quando comparadas às empresas que optaram por
uma das estratégias genéricas, têm baixa rentabilidade e baixa participação de
mercado, ou seja, não possuem qualquer tipo de vantagem competitiva. A
expressão é traduzida como sendo “meio-termo”, não é correto afirmar que
essas empresas não empregam métodos e armas competitivas de uma ou mais
estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia carece de consistência
interna (Dess & Davis, 1984).
As empresas que se utilizam deste método só terão lucros atrativos se o
mercado for altamente favorável ou se os concorrentes também forem
classificados como meio-termo. Quanto maior for o grau de maturidade da
indústria, maior será a disparidade, em termos de desempenho, das empresas
que optaram por uma das estratégias genéricas e das que são classificadas
como meio-termo.
44
2.6.2
Críticas ao modelo de Porter e novas tipologias
2.6.2.1
Crítica à liderança através do custo total
A liderança de custos, segundo Porter (1980), é um dos caminhos que
as empresas têm para conseguir vantagem competitiva sustentável perante os
rivais; já para Faulkner & Bowman (1992), associar a liderança de custos à
atuação de empresas em segmentos de preços baixos para o público de baixa
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renda é incorreto, pois nem sempre essas variáveis têm que andar de mãos
dadas.
A vantagem competitiva conseguida desta maneira é combatida por
Mintzberg (1988); para ele, os produtos que se beneficiariam deste modelo não
seriam percebidos como diferentes para os consumidores quando comparados
com concorrentes. Desta maneira, não conseguiriam atingir escala para
sustentar por muito tempo a vantagem de custos. A empresa para conseguir ser
líder em custos tem que estar sempre na vanguarda tecnológica para evitar
desperdícios em sua produção, atenta à sua gestão como um todo, além de ter
produtos que despertem o interesse dos consumidores.
O ponto de maior discussão deste modelo é quanto a sua
implementação; pela necessidade de conhecer os custos dos concorrentes,
normalmente estes são dados internos de cada empresa, não divulgados para o
mercado.
2.6.2.2
Crítica à diferenciação
Para alguns autores, a liderança baseada na diferenciação proposta por
Porter é, na verdade, composta por diversas estratégias competitivas, pela
necessidade de diferentes competências para sua implementação.
45
Miller (1990) sugere uma divisão, a composição seria qualidade,
inovação e imagem. Portanto, a busca pela diferenciação poderia ser através de
um desses caminhos e a estratégia para cada um deles é diferente.
No entendimento de Porter, não seria possível uma empresa ser bemsucedida se buscasse ao mesmo tempo ser líder em custo e diferenciação. Só
na ocorrência das seguintes premissas: quando todos concorrentes fossem
stuck-in-the-middle, quando a participação de mercado influenciasse o custo e
quando a empresa tivesse acesso à inovação que fosse protegida por patentes.
Entretanto, outros pesquisadores confirmaram que esta suposição é falsa, o
sucesso de empresas que implementaram, ao mesmo tempo, estratégias de
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custos e de diferenciação pode ser comprovado.
Para Sharp (1991) e Hill (1988), as duas estratégias podem até mesmo
ser complementares: se por meio da diferenciação, determinado produto for
reconhecido como superior ao dos concorrentes, e conseqüentemente gerar
maiores vendas que sejam suficientes para a empresa ganhar na economia de
escala, desta forma, as duas estratégias poderiam ser alcançadas com sucesso.
2.6.3
Tipologia de Mintzberg
Para Mintzberg (1988), a estratégia pode ser resumida em cinco
conceitos;
1 – Estratégia é um plano que indica direção ou curso de ação para o
futuro;
2 – Estratégia é um padrão de comportamento ao longo do tempo;
3 – Estratégia é a localização ou posicionamento de um produto ou
serviço em determinado mercado;
4 – Estratégia é uma perspectiva, ou seja, uma maneira de fazer coisas;
5 – Estratégia é uma ação para enganar ou ultrapassar seu concorrente.
46
Mintzberg (1988) propôs uma tipologia mais complexa e mais
detalhada se comparada à de Porter (1980). A estratégia genérica é composta
por vários níveis: localização, caracterização, elaboração, extensão e
reconcepção.
Localização - O nível da localização pode ser dividido em duas
dimensões. Na primeira, se concentram o mercado, os concorrentes e os
setores industriais; na segunda, estão os processos internos da empresa. Neste
nível, é demonstrado o posicionamento estratégico da empresa perante o
mercado.
Caracterização - São as peculiaridades da empresa que a possibilitam
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optar por uma determinada estratégia genérica que alcance o diferencial que irá
proporcionar a sobrevivência da empresa. Também existem duas dimensões.
Na primeira, o foco está concentrado nos consumidores e suas percepções; na
segunda no mercado alvo que a empresa queria atingir.
Mintzberg (1988) detalhou a diferenciação em diversas formas, como
preço, imagem, suporte, qualidade, design e não-diferenciação. Uma das
maneiras mais básicas de diferenciação é a por preço, cobrar um preço menor
ou maior do que os praticados pela concorrência. Em mercados de pouca
diferenciação de produtos, como os commodities, essa prática é mais difundida.
Nas indústrias de maior concorrência, se o custo de produção de uma empresa
for o menor do mercado, uma redução no preço compensada pelo aumento no
volume das vendas pode ser benéfica para a empresa. Porém Mintzberg deixa
claro que existe uma grande diferença entre diferenciação por preço e
minimização do custo; para ele, o custo mais baixo está diretamente ligado a
piores produtos e menores níveis de serviço.
A diferença por imagem que Mintzberg sugere pode ser alcançada de
diversas formas, seja através de propagandas, embalagem, marca opcional,
dentre outros. Entretanto, todas têm o mesmo objetivo, desenvolver uma
imagem que torne seu produto distinto dos demais concorrentes.
A diferenciação por suporte ou periférica consiste em oferecer serviços
ou até mesmo itens complementares que farão com que os clientes possam
47
usufruir melhor o produto; tais complementos não necessariamente irão alterar
a composição técnica do produto.
A escolha da diferenciação por qualidade está baseada principalmente
nos atributos do produto em si. A qualidade em questão pode ser alcançada
através da maior confiabilidade, diretamente ligada aos processos e produtos
da empresa; da maior durabilidade, utilização de melhores matérias-prima na
construção e, por último, no melhor desempenho do produto. Entretanto, este
tipo de diferenciação acarreta custos mais elevados, o preço do produto
também será mais elevado que o da concorrência.
Quando a empresa opta por oferecer um produto com características
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diferentes da concorrência, esta é a forma da diferenciação por design a ser
implementada. Neste caso, o produto deve ser inovador, diferente dos demais e
não apenas melhor.
Finalmente, a não-diferenciação, estratégia muito utilizada, baseada em
empresas que copiam produtos, serviços ou até mesmo estratégias de outras
empresas, suportando através do marketing esses produtos sem qualquer tipo
de inovação. Mintzberg não condena tal ação, nem considera que esta
estratégia irá resultar em desempenho inferior.
Elaboração - O terceiro nível, a empresa se preocupa com os meios
pelos quais irá optar para garantir a aplicabilidade da estratégia escolhida, ou
seja, a empresa deverá definir estratégias secundárias de pesquisa e
desenvolvimento de produtos e de penetração e conquista de mercado.
Extensão - Mintzberg classifica como o quarto nível as operações que
não fazem parte do core bussiness da empresa, ou seja, suas atividades
paralelas.
Reconcepção - É o quinto nível, a redefinição de todos os níveis
superiores, atividade extremamente importante para a empresa; na busca por
novos caminhos é importante que esteja sempre em sintonia com o mercado.
48
2.6.4
Resource-Based View
Dentre os vários caminhos que podem ser seguidos dentro do tópico
estratégia, é crescente a quantidade de estudos sobre empresas em redes união
que ocorre de várias formas: fusões, aquisições, joint-ventures, alianças, entre
outras formas de colaboração entre empresas. Quando uma série de alianças
estão interligadas, acabam por formar redes.
Gomes-Casseres (1996) definem a formação de redes como uma
“constelação de empresas”, na verdade, atuando em conjunto, não se deve
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pensar exclusivamente em si, mas em vantagens competitivas que beneficiem
as empresas que formam a rede.
Para Collins (1991), a empresa não deve ser compreendida apenas pelo
desempenho de seus produtos no mercado, mas sim como um conjunto de
recursos tangíveis e intangíveis.
Na arena competitiva, ou seja, no ambiente de negócios, alianças e
parcerias podem ser entendidas como fruto de uma rede de relacionamentos
mais abrangentes, Doz & Hamel (1998). Alianças estratégicas são ações
cooperativas, cessão de recursos, entre duas ou mais empresas para melhorar a
performance e o posicionamento competitivo. As empresas que participam de
alianças estratégicas muitas vezes são concorrentes em um mercado e aliadas
em outro, dualidade que torna a administração das alianças ainda mais
complexa e delicada. Portanto, a construção e a manutenção das alianças e
parcerias devem ser efetivamente observadas e administradas para que os
benefícios vislumbrados possam ser concretizados. As parceiras estratégicas,
(Doz & Hamel, 1998), e a formação das redes de alianças, (Gomes-Casseres,
1996) são devido à reação dos estímulos provocados pelo mercado, no qual a
complexidade é crescente, além da dificuldade de criar verdadeiras vantagens
competitivas que possam ser mantidas. Este é um dos motivos que levam as
empresas a optar por fazer alianças e parcerias.
49
A definição dos parceiros é um tópico bastante complicado, o que leva
uma empresa a definir suas parceiras? Segundo Gulati (1999), as ações
estratégicas são afetadas pelo contexto social na qual estão imersas, que inclui
os relacionamentos intra e extraorganizacionais; ainda segundo Gulati (1999),
as empresas escolhem as parcerias analisando informações de parcerias
passadas, não necessariamente que tivessem envolvido; mas de empresas e/ou
parceiros com as mesmas características dos envolvidos na atualidade. Uma
tradicional explicação para a formação de alianças são os custos de transação
envolvidos, mesmo com os custos de manutenção das alianças, os benefícios
provenientes dela aumentam sua importância. Portanto, um dos principais
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benefícios é o desenvolvimento de novos recursos através da aliança, e
também do acesso a recursos até então não possíveis.
Para que uma estratégia possa ser considerada bem sucedida, ela deve
estar de acordo com os valores e objetivos da empresa, com o ambiente
externo e os recursos disponíveis e suas capacidades. Qualquer tipo de
interferência ou falta de harmonia entre esses requisitos gera grande
possibilidade de resultado negativo.
Para Barney (1991), na obtenção da vantagem competitiva sustentável
os recursos da empresa devem seguir certas regras; os produtos da empresa
devem explorar as oportunidades do ambiente ou neutralizá-las. Ofertar
produtos com qualidades raras, ou seja, de difícil imitabilidade e substituição.
Grant (1998) tem uma visão complementar à de Barney, os recursos
não devem se tornar obsoletos rapidamente; outra característica é que o
produto não seja transparente, mas sim um produto de difícil cópia; não ser
transferível, tendo como única fonte de venda a própria empresa e, por último,
não replicáveis através de desenvolvimento interno.
Existem diversos autores com visões diferentes do que seria necessário
para a manutenção da vantagem competitiva, mas em um ponto todos
concordam, para explorar e desenvolver tal vantagem, as empresas devem
possuir recursos que criem valores raros e não sejam imitados. Cada vez mais é
difícil criar valores deste porte; além disso, devido à crescente complexidade
50
dos mercados, dificilmente as empresas terão acesso a todos os recursos
necessários para competir eficientemente nos mercados de que participam.
Normalmente, elas procuram parceiros que sejam complementares, que tenham
recursos diferentes, Gulati, et al, (2000), em particular, procuram por parceiros
que tenham recursos especializados que não sejam oferecidos por outras
empresas. Por outro lado, existem os defensores da teoria na qual recursos
similares propiciam uma oportunidade de ganho de escala, recursos diferentes,
porém complementares, possibilitam o ganho de escopo, criação e
desenvolvimento de novos recursos.
A união de empresas buscando atuar conjuntamente não é um fato
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novo. Desde o fim da Primeira Guerra, os cartéis de empresas americanas e
européias comprovam esta tese, mas existem algumas mudanças de conceitos
em relação à parceria convencional e ao que hoje é considerada parceria.
Essa mudança de paradigma foi estudada por Doz & Hamel (1998);
para eles as alianças são respostas às forças competitivas emanadas do
mercado atual. As organizações estão tentando, a partir deste movimento, obter
vantagens competitivas firmes e duradouras. A performance e a conduta das
empresas podem ser mais bem compreendidas se suas redes de relacionamento
forem estudadas, seguindo assim a abordagem relacional sobre este assunto de
Gulati et al (2000).
As competências não são mais um recurso da vantagem competitiva,
agora são fruto do conhecimento coletivo de toda rede de relacionamento,
desde os parceiros até os clientes, passando pelos investidores. Normalmente,
os recursos provenientes das parcerias podem contribuir positivamente para o
resultado da parceria em geral, por ou serão negativos se neles forem
encontradas características indesejáveis.
O acesso mais fácil a recursos com a parceria ou a aliança constitui
uma oportunidade; esse aspecto de compromisso com a parceria pode ser
considerado uma ameaça para a mesma, (Gulati et al, 2000), uma vez que
sufoca as empresas dentro de suas parcerias; a perda de oportunidades por falta
de recursos especializados tende a ter uma maior probabilidade de ocorrer, ou
51
seja, as empresas deixam de aproveitar novas oportunidades de construção de
novas parcerias.
Existem, porém, diferenças de perspectivas entre a escola de
posicionamento, a do Resource-Based View - RBV e da relacional. Enquanto a
escola de posicionamento se fundamenta através da diferenciação de
posicionamento ou na superioridade de performance de baixo custo, (Porter,
1980), o RBV está relacionado com os recursos internos da empresa,
(Wernerfelt, 1984).
A perspectiva relacional dá ênfase à rede de relacionamento da
empresa, justamente a fonte da vantagem competitiva. De qualquer maneira, é
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correto afirmar que nem a RBV, nem a escola de posicionamento
proporcionam completo entendimento quando analisadas separadamente; mas
combinadas proporcionam, sim, o entendimento completo da estratégia a ser
adotada.
De acordo com Gulati et al (2000), as diferenças de perspectivas, a
tradicional, e também a relacional, não são exclusivas. Entretanto,
combinando-as, enaltecem uma visão mais robusta e integrada das implicações
que possam causar fraquezas, riscos, ameaças e oportunidades, tanto da
empresa quanto de mercado. Já segundo Gomes-Casseres (1994), o
posicionamento em redes de aliança é a essência da competição e a vantagem
competitiva deve ser de todas as empresas envolvidas na rede de
relacionamento e não de uma empresa singular.
Devido a grande complexidade, quanto maior o número de parceiros,
mais difícil se torna a função de administrar a rede de relacionamento. Estudos
de Doz & Hamel (1998) comprovam a dificuldade da criação de valor em
conjunto, do alinhamento das estratégias das empresas componentes da rede de
relacionamento. Em estudos mais recentes, é ressaltada a importância do
gerenciamento das alianças mais efetivamente que os concorrentes, criando
realmente valor para os clientes e obtendo a tão desejada vantagem
competitiva. Os clientes devem ser vistos como fonte primordial para a
52
avaliação das redes de relacionamento; canais para que os mesmos possam
expressar sua opinião devem ser disponibilizados.
Neste novo paradigma em que se encontram as empresas, a atuação em
rede se torna fundamental para poder enfrentar melhor as dificuldades
mercadológicas, ou seja, focar no core business da empresa. As parcerias
seriam responsáveis pelo resto da cadeia de valores em que a empresa estiver
envolvida, não havendo mais razão para as empresas atuarem sozinhas. Ao
operar em redes de relacionamento, elas se tornam mais flexíveis justamente
por terem à disposição mais recursos, pela maior facilidade de desenvolver
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recursos ou até mesmo para contratá-los.
3
Histórico do mercado automobilístico
O relato abaixo, do item 3.1 ao 3.2, foi baseado em reportagens da
revista Quatro-Rodas.
3.1
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Histórico brasileiro
O Brasil tornou-se peça importante da engrenagem industrial mundial.
Encontra-se entre os 10 maiores produtores e consumidores de automóvel do
planeta, segundo dados da Fenabrave. Em 2005, a participação brasileira na
produção mundial de veículos chegou a 3% da indústria global, à frente da
Inglaterra e Itália. Logicamente, as questões econômicas não devem ser
esquecidas. Existe a necessidade de uma nova política de distribuição de renda,
o crescimento econômico do país e um plano de manutenção da estabilização
econômica. Estes são pilares importantes que contribuirão para o avanço das
indústrias de bens de consumo.
No começo do século XX, o Brasil ainda era um país dependente da
agricultura, em termos econômicos; na década de 30, posteriormente à
revolução, Getúlio Vargas implantou novas metas políticas e sociais que iriam
fomentar o que viria a ser a largada para as indústrias no Brasil.
No começo, a indústria automobilística brasileira apenas montava
carros, nada era produzido no país. Automóveis e ônibus vinham desmontados
e as fábricas tinham o trabalho de juntar as partes. Uma das primeiras
montadoras foi a Grassi, que desde 1908 montava carrocerias de ônibus.
Os dois maiores representantes da indústria americana aportaram na
Brasil nesta época, a Ford, presente no Brasil desde 1919, também teve sua
54
fase de montadora com o clássico Ford T e a GM chegou ao país em 1925,
adotando o mesmo processo produtivo.
Pouco antes da Segunda Grande Guerra, nossa indústria de autopeças
não passava de pequenas fábricas de pneus, mangueiras, molas, baterias e
carrocerias rudimentares de caminhões. Depois da Segunda Guerra Mundial, o
Brasil tinha uma frota de automóveis envelhecida, já que as fábricas norteamericanas tinham focado toda a produção em veículos militares. Desta forma,
empresas locais passaram a ter que suprir o mercado de reposição de peças,
iniciando assim a indústria de autopeças.
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De 1945 a 1952, o Brasil passou a ser um importador ávido de
automóveis; a inflação galopante contribuía para tornar os produtos importados
mais interessantes, sendo o período em que o país gastou mais em automóveis
do que em petróleo e trigo, produtos também importados, porém, para a
implantação de indústria automobilística no país era necessário o investimento
em maquinário, matérias-primas diversas e principalmente criar meios para a
produção de energia, além disso, uma das medidas tomada pelo governo foi a
restrição da importação de veículos.
3.1.2
A década de ouro
Um
dos
grandes
desafios
para
a implantação
da indústria
automobilística foi convencer que o país era viável para a produção de
automóveis, pois os grandes fabricantes não pensavam desta forma.
Suspeitavam não encontrar mão-de-obra especializada, matéria-prima e parque
industrial necessário.
Alguns passos foram necessários, o principal, a restrição da importação
de autopeças. Foi proibida, em 1953, a importação de automóveis inteiros, um
55
importante ato. Diversas empresas aportaram no país depois desse embargo,
nascia assim a indústria automobilística brasileira.
Portanto, em 1953 saiu do papel a fábrica da Volkswagen em São
Paulo, assim como a Mercedes-Benz e Wills-Overland também erguiam suas
fábricas em São Paulo. O ABC paulista oferecia incentivos fiscais às fábricas,
entretanto, o grande avanço só viria com a formação do GEIA - Grupo
Executivo da Indústria Automobilística.
Em 1956, Juscelino Kubitschek instituiu o GEIA, que iria normatizar e
supervisionar a criação da indústria brasileira. A produção de automóveis
necessitava de fábricas, mas se fazia necessário o suporte da rede de
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concessionários, de fábricas de autopeças, além de serviços complementares de
infra-estrutura; o cumprimento de todas essas etapas só foi possível devido às
ações tomadas nos governos anteriores.
Duas empresas estatais foram determinantes para a criação da indústria
automobilística brasileira, a Petrobras, fundamental para a produção de
petróleo e derivados, e a CSN, responsável por alavancar a siderurgia no país.
O avanço tão grandioso, da indústria brasileira, em tão pouco tempo
pode ser explicado também devido ao investimento das empresas em
equipamentos e ferramentais já ultrapassados em outros mercados. A Europa e
os Estados Unidos, nesta época, estavam renovando seus parques industriais,
portanto,
as
empresas
brasileiras
fabricavam
carros
defasados
tecnologicamente, todavia, contavam com consumidores ávidos pelos seus
produtos devido ao embargo alfandegário. O ímpeto consumista brasileiro
levou em 1964 o Brasil ao nono lugar como produtor mundial de automóveis,
com 183.721 unidades, dados da Anfavea.
56
3.2
Panorama do mercado nacional – abertura do mercado
A abertura da economia brasileira na década de 90 afetou
profundamente o setor automobilístico; o então presidente Fernando Collor
queria modernizar a indústria, promovendo a concorrência aberta, entretanto,
não foi estabelecido qualquer mecanismo de defesa contra as importações e
nenhum preparo feito por parte das empresas nacionais. Como conseqüência, a
abertura de mercado exigiu uma remodelação completa das estratégias
vigentes, a fim de se adaptarem às novas regras do mercado. Durante o período
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em que as importações ficaram proibidas foi cultivada a produção de modelos
locais, gerando enorme defasagem tecnológica, provocada principalmente pela
falta de investimento e pela barreira na entrada de novas tecnologias.
Segundo Botelho (2002), as empresas antes da abertura de mercado não
se preocupavam com a qualidade dos produtos nem com preços, apoiavam
seus padrões de organização do trabalho no taylorismo/fordismo, a baixa
produtividade, baixa qualidade de produtos, baixo nível de automação da
produção, conflitos na cadeia produtiva, conflitos com os trabalhadores e
produtos antigos e ultrapassados, este era o cenário da indústria
automobilística.
A reestruturação ou modernização das empresas brasileiras pode ser
considerada como defensiva e conservadora, uma vez que o principal objetivo
era defender a participação de mercado, mas, para isso, ainda apostavam em
produtos defasados tecnologicamente; mesmo antes da década de 90 as
grandes empresas já procuravam aumentar a produtividade e diminuir custos,
soluções caseiras, o álcool funcionando como combustível alternativo e a
formação da engenharia nacional.
Durante o começo do plano real, a indústria automobilística esteve
envolvida em um ambiente que priorizou a estabilidade ao crescimento; uma
das soluções para não perder mercado foi a criação dos “carros populares” ou
“carros 1000”, os mais baratos do mercado, preço reduzido devido a incentivos
57
fiscais, o objetivo era atender a um público que não tinha acesso a carros
novos, não encontrava concorrentes importados e principalmente suportando as
empresas locais, margem necessária para a manutenção de preços competitivos
em outros segmentos. Em 2005, a nova aposta da indústria automobilística são
os carros flexíveis ou bicombustível que funcionam com álcool ou gasolina,
tecnologia totalmente brasileira. O acirramento da concorrência provocou uma
completa reestruturação das indústrias brasileiras. As empresas estrangeiras
proporcionvam melhores produtos com qualidade superior, a preços
competitivos; a indústria brasileira teve que avançar a uma velocidade
impressionante para recuperar a defasagem tecnológica e brigar em igualdade
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com as empresas que estavam aportando no país.
Segundo Silva (2002), a indústria automobilística reformulou sua
estratégia e passou a priorizar a relação com o consumidor. Passou por outras
mudanças, como a adoção de novos métodos de gestão, aprimorou-se
tecnicamente automatizando diversos processos, investiu em mão-de-obra
qualificada, na formação de parcerias, enfim, a intenção era reformular para
atender o mercado interno e também o mercado externo. Entretanto, esta
reestruturação do mercado levou as empresas a rever toda a cadeia de
fornecedores, saindo mais prejudicados os pequenos e médios empresários que
não tinham capital para modernizar suas fábrica e, portanto, obrigados a fechálas ou venderem para o capital estrangeiro.
A classe trabalhadora também foi afetada com a constante redução de
vagas no setor e a deterioração das relações de trabalho, porém, existe um lado
positivo, a dispersão da indústria no território brasileiro.
3.3
Competitividade da indústria automobilística
A partir do final dos anos 90, a estratégia das empresas
automobilísticas brasileiras se concentrou na construção de novas fábricas,
mais modernas e com a intenção de competir também no Mercosul. Essas
58
plantas são grandes complexos industriais em que diversos fornecedores de
autopeças estão integrados à cadeia produtiva; as fábricas de automóveis
adotaram, portanto, um sistema desverticalizado, bem diferente do adotado na
década anterior, criando maior integração entre as fábricas e autopeças,
fortalecendo a relação cliente-fornecedor, virtualmente funcionando como uma
grande empresa.
Empresas como a VW, Ford, Renault, Peugeot/Citroen, GM e até
mesmo a Toyota e a Honda operam de forma desverticalizada, através do
modelo de produção conhecido como just-in-time, na qual as partes integrantes
do veículo chegam à fábrica somente na hora de sua utilização, minimizando
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gastos com estocagem de material, portanto, as empresas estão tentando
reduzir seus custos, não importando em que faixa do mercado atue.
A guerra de preços, muito utilizada no segmento entrada, normalmente
os carros 1000. A redução de custos foi fundamental para a exploração deste
nicho de mercado com tanto sucesso. O grande sucesso neste nicho está
diretamente relacionado a mudança de postura das empresas.
O mercado dos “populares”, ao contrário do que possa parecer, é um
mercado de barreira tecnológica alta, as empresas tiveram que investir bastante
para que pudessem oferecer produtos neste segmento, uma vez que não
produziam motores de tão baixa cilindrada. As empresas estrangeiras não
tinham preços competitivos para entrar neste nicho, criando-se, assim, um
nicho de mercado onde somente as empresas nacionais disputavam, como
antes da década de 90. Portanto, a grande vantagem competitiva das empresas
nacionais foi através do melhor conhecimento do mercado, como, por
exemplo, ter explorado o nicho dos carros populares, inexistente até então.
A busca constante por novos mercados e novos produtos transformou o
que era uma indústria atrasada e isolada do mundo em referencial tecnológico
para o mundo, de acordo com a revista Quatro-Rodas.
A capacitação
tecnológica é tamanha que o Brasil passou a ser reconhecido como um país
importante, diversos projetos mundiais contando com a colaboração de
projetistas e engenheiros brasileiros, muitos automóveis sendo projetados em
59
conjunto com o Brasil e depois exportados para a Europa e Mercosul, como
foram os casos do Fox da VW, do Ecosport da Ford e do GM Prisma.
3.4
Posicionamento da indústria automobilística
A indústria automobilística passou por um momento bastante
complicado no começo dos anos 90, tendo de enfrentar a entrada de produtos
importados e também afetada pela política econômica que priorizou a
estabilidade da moeda ao crescimento econômico do país. Antes da abertura
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eram quatro empresas que dominavam praticamente 100% do mercado; em
2006, a fatia correspondente a elas é de aproximadamente 83%, segundo dados
da Anfavea.
Apesar da mudança, o mercado ainda pode ser considerado um
oligopólio misto, o crescimento se baseia no aumento da demanda, em novos
nichos e no maior consumo; as empresas buscam conquistar clientes não só
através do preço baixo, mas também pelas inovações tecnológicas, melhores
serviços, enfim, buscando oferecer produtos diferenciados.
A principal barreira de entrada da indústria automobilística é financeira
e no caso do Brasil técnica também, pois o maior nicho de mercado, carros
populares, é uma característica praticamente única, onde nem todos conseguem
obter escala para produzir carros para este segmento; como existe guerra de
preço neste segmento, a vantagem competitiva passou a ser oferecer
diferenciais, acessórios, ter melhor controle dos custos operacionais e investir
em novas técnicas de produção.
A principal fonte de preocupação, para todas as empresas que atuam no
mercado brasileiro, é com os custos. O consumidor brasileiro é muito sensível
a preço, portanto, para serem competitivas elas devem ter um forte controle
sobre seus custos.
Outra característica do período pós-abertura do mercado, para Silva
(2002), é a inserção da indústria automobilística brasileira na globalização do
60
setor, contribuindo também para a adoção de novos processos gerenciais, no
investimento em novas tecnologias e em novos produtos, maior integração com
fornecedores – desverticalização, resultando, assim, em empresas mais
competitivas e em um mercado mais maduro e cada vez mais competitivo.
3.5
Tecnologia e futuro
O Brasil hoje é o nono maior produtor de automóveis do planeta,
segundo dados da Fenabrave, à frente de mercados tradicionais como
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Inglaterra e Itália; muitos automóveis são exportados do Brasil, não só para
países do Mercosul, mas para a Europa, caso do VW Fox, carro desenvolvido e
produzido no Brasil.
O país passou a ser um centro de referência mundial, com vários
projetos desenvolvidos exclusivamente por projetistas brasileiros, como o novo
Vectra, a linha Adventure da Fiat, que apostou no filão dos utilitários
esportivos sem tração 4x4 e acabou criando um novo nicho de mercado; hoje,
são várias as empresas que têm em sua linha pelo menos um modelo com
roupagem "fora-de-estrada".
Grande parte do investimento feito no Brasil pelas empresas
automobilísticas, de acordo com a revista Quatro-Rodas, foi para o
desenvolvimento dos centros de pesquisa. A VW, GM, Ford e Fiat têm centros
de estilo no país e a Renault está com planos para a construção, dessa forma
atendendo a demanda de produtos nacionais e do Mercosul, assim como
auxiliam no desenvolvimento de produtos para países emergentes e projetos de
carros mundiais.
A GM brasileira desenvolveu um software, o campo de prova virtual,
que simula a utilização de um modelo sem ao menos ele existir, assim todos os
testes de rodagem, consumo, desempenho e fadiga são feitos virtualmente,
economizando tempo e dinheiro dos projetistas que são capazes de fazer reparo
na fase inicial do projeto, atualmente este software é utilizado na matriz para o
61
desenvolvimento de produtos que irão atender ao mercado americano, segundo
a Quatro-Rodas.
O centro de pesquisa da GM no Brasil é responsável pelo
desenvolvimento de todos os modelos de picape média da empresa. Em 2003,
o centro da Fiat recebeu investimentos da ordem de R$ 400 milhões de reais,
sendo o único fora da Itália. A Ford planeja para 2008 o lançamento de um
carro que seja 100% desenvolvido no Brasil.
Portanto, o Brasil deixou há pouco tempo de ter uma indústria
automobilística parada no tempo, com fábricas ultrapassadas e modelos de
gestão não competitivos, resultando em carros defasados tecnologicamente
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para ser um dos maiores mercados mundiais e referência de mão-de-obra
qualificada, tecnologia e produtos altamente competitivos.
3.6
Geração de empregos
Como já mencionado, no início da indústria automobilística houve uma
concentração de fábricas em São Paulo devido aos incentivos fiscais da época;
entre as décadas 70-90, a produção industrial aumentou de 25% para 47% e a
participação na geração de emprego foi de 30% para 40% (Diniz e Santos,
1995). Com a abertura do mercado em 1990, uma grande reformulação foi
proposta e novas políticas industriais e de comércio exterior foram
implementadas; mesmo assim, o país passou por uma grande recessão
econômica. A década de 90 pode ser caracterizada como uma década de
políticas antiinflacionárias e de políticas de abertura indiscriminada ao exterior
que ameaçavam fortemente, minando as bases das indústrias brasileiras.
A reestruturação da indústria automobilística provocou uma mudança
na relação de trabalho e também na localização de novas empresas, novos
pólos industriais criados em Resende, RJ, em Camaçari, Bahia, até mesmo
Gravataí, RS e São José dos Pinhais, no Paraná.
62
Segundo Botelho (2002), a geração de emprego caiu drasticamente
após a implantação de novos métodos produtivos, as empresas passaram a ter
menos postos de trabalhos porém, com aumento da produtividade. Mas se por
um lado houve redução da oferta de empregos, ocorreu maior diversificação de
localidades das fábricas. Apesar disso, em 2005 a indústria automobilística
empregou aproximadamente 94 mil funcionários, maior número de
empregados desde 1997, segundo dados da Anfavea.
3.7
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Indústria automobilística mundial
Devido à enorme competitividade industrial no setor, as empresas
automobilísticas americanas, européias e japonesas investem pesadamente em
novos produtos, automatização da produção, novos métodos de gestão,
buscando ter um diferencial competitivo.
A busca por novos mercados e o lançamento de novos produtos que
satisfaçam os consumidores nos mais diversos nichos de mercado têm sido
considerados um fator estratégico importante; o investimento em pesquisa e
desenvolvimento
de
produtos
é
uma
característica
de
empresas
automobilísticas, além de o ciclo de vida dos automóveis estar cada vez menor.
No começo do século XX o design de um automóvel durava décadas, nos dias
de hoje não chega a cinco anos sem ao menos sofrerem um face-lift, ou seja,
uma leve reformulação.
Essa mudança também pode ser explicada pela grande concorrência, as
empresas buscando cada vez mais disponibilizar no mercado novos produtos
para incentivar seus clientes a trocarem de veículos. A tecnologia tem papel
importante, já que o tempo e o custo para o desenvolvimento de novos
produtos caíram de forma consideravel. Dessa forma, as empresas conseguem
recuperar o investimento mais rapidamente, não precisando deixar o modelo no
mercado por muito tempo para reaver o investimento inicial, possibilitando
desenvolver novos produtos e chegando ao mercado com mais agilidade,
63
aproveitando melhor as oportunidades e satisfazendo prontamente as
necessidades do mercado.
Devido ao contexto de grande competitividade em que está inserida a
indústria automobilística, o mero lançamento de novos produtos de forma
rápida e eficiente não garante às empresas o sucesso. Elas têm que ser rápidas
o bastante para oferecerem produtos mais diversificados, se possível em cada
nicho de mercado em que estão inseridas. Produtos mundiais (automóveis
pequenos – exemplo: Fox, Clio e Peugeot 206) servem para dar margem às
empresas, capitalizando para o investimento em produtos de nicho de mercado
que geram maiores lucros, assim como os esportivos dão status para a empresa
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contribuindo para o aumento da visibilidade.
3.8
Design
O automóvel desde sua criação; exerceu grande fascínio nos homens e
o design tem grande parcela de responsabilidade; afinal, um belo projeto tem
maiores possibilidades de conquistar os consumidores, mesmo sem qualquer
tipo de test drive.
O design dos automóveis está relacionado à cultura do país e da
empresa, e sempre foi um dos grandes diferenciais dos automóveis. No
começo, eles eram apenas carroças motorizadas, o grande ícone, o Ford T, que
revolucionou o modo de produção de automóveis, não era muito mais que isso;
nas décadas de 20 a 50, a evolução foi impressionante, os Cadillacs e Rolls
Royce tinham carisma e eram objetos de desejo, caracterizavam-se por ter
linhas robustas e exageradas, a diversidade de modelos, grande para a época.
Na década de 60, pós-Segunda Grande Guerra, os carros americanos
ficaram cada vez maiores mais exagerados e com motores mais possantes,
enquanto, a Europa apostava em carros compactos, econômicos, devido à
64
realidade local ainda muito abalada depois da guerra; nesta década surgiram
grandes mitos como o GM Corvette, o Ford Mustang e o Porsche 911.
No Brasil, os modelos compactos europeus foram os mais condizentes
com a realidade do país, o VW fusca assumiu a liderança em vendagem em
1963 só a perdendo definitivamente na década de 80 para o também compacto
VW Gol.
Nos anos 70, com a crise do petróleo, os automóveis americanos
começaram a perder peso e potência, o tempo dos Muscle Cars, como eram
conhecidos os carros esportivos, chegava ao fim, marcando o início da invasão
japonesa no mercado norte-americano. A praticidade do design, a segurança e
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a economia de combustíveis eram as características dos projetos da época;
novos materiais, como o plástico, passaram a ser utilizados.
No Brasil, cada vez mais eram lançados novos modelos compactos,
como Chevette, Passat, Brasília e Fiat 147, foi também a década dos pequenos
fabricantes brasileiros, como Puma e Miura; essas empresas utilizavam a
mecânica do velho conhecido Fusca para lançar modelos esportivos, década de
grandes lançamentos internacionais, VW Golf e Honda Civic, no mercado até
os dias de hoje, e com extrema representatividade no mercado mundial.
Nas décadas de 80 e 90, o uso da computação trouxe grande avanço no
desenvolvimento de novos produtos, maior rapidez e menor custo, entretanto,
gerou grande pasteurização em relação ao design, enquanto nas décadas
anteriores as empresas faziam tudo para diferenciar seus modelos.
Os automóveis pareciam sair de uma mesma linha de produção. As
formas eram ditadas de acordo com o coeficiente aerodinâmico do projeto e
com os materiais que seriam utilizados. Estes itens influenciavam o melhor
desempenho, assim com, a economia de combustível.
No Brasil, os grandes marcos da década de 80 foram os lançamentos
dos VW Gol e Fiat Uno, que ainda participam ativamente do mercado
nacional, e dos Ford Escort e GM Monza, que fizeram grande sucesso no país.
Na década de 90, pode se destacar o lançamento do GM Corsa, que teve até
65
ágio em seu lançamento devido a enorme procura, assim como o lançamento
do Fiat Palio e do Honda Civic nacional.
Nos anos 2000, as empresas voltaram a respirar novos ares, na verdade
nem tão novos assim. Devido à concorrência cada vez mais agressiva e a
saturação de mercados regulares, a saída seria voltar ao princípio, ou seja, a
diferenciação dos produtos, a explosão de criatividade dos designers criou,
também, novos nichos de mercados, como os dos carros com design retro, são
carros com linhas e tecnologia atuais baseado em modelos dos anos 30/40,
tendo como grandes ícones os VW New Beetle, baseado no Fusca, o Chrysler
PT Cruiser, o Audi TT, o Ford Mustang, além do BMW Z3. Outro nicho
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descoberto foi o de monovolumes, como a Renault Scénic e o Mercedes Classe
A, os utilitários esportivos conquistaram grande espaço no mercado,
principalmente os BMW X5 e a Mitsubishi Pajero. Também foi festejada a
volta dos superesportivos como Mercedes SLR e Dodge Viper. Cada vez mais
os designers buscam a junção de formas e modelos e com isso passam a
segmentar de forma mais detalhada o mercado; a última tendência são os
modelos crossovers, ainda uma novidade no Brasil, contando apenas com
modelos importados, modelos que misturam características de dois ou mais
segmentos.
Todos os dados deste item foram retirados de um suplemento especial
da revista quatro rodas.
4
Metodologia
4.1
Tipo de pesquisa
A pesquisa foi classificada de acordo com a taxionomia utilizada por
Vergara (1997), qualificando-a quanto aos fins e aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa pode ser classificada como descritiva, uma
vez que visa identificar e descrever as estratégias, seus desempenhos e o
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ambiente competitivo das empresas automobilísticas que atuam no mercado
brasileiro, portanto, se propõe a identificar estratégias competitivas e analisar a
sua relação com as estruturas dos grupos estratégicos, visando a melhor
compreensão do desempenho das empresas no setor automobilístico.
Quanto aos meios, a pesquisa pode ser classificada como bibliográfica,
uma vez que a busca de dados foi feita através da literatura sobre o assunto nos
mais diversos meios: livros, revistas, periódicos e internet, podendo também
ser classificada como documental, haja vista que foram utilizados dados
estatísticos extraídos do site da Abeiva, além dos sites da Fenabrave, da
Anfavea e da revista Quatro-Rodas.
4.2
Universo e amostra
O universo estudado foi o mercado automobilístico brasileiro com suas
respectivas empresas.
A amostra foi do tipo não probabilística, composta por 20 empresas
associadas à Abeiva e à Anfavea, as empresas mais representativas do setor
automobilístico.
67
Tabela 3: Empresas participantes do estudo
No Participantes
Empresas
1
2
3
4
5
FIAT AUTOMÓVEIS S.A.
FORD MOTOR COMPANY BRASIL
GENERAL MOTORS DO BRASIL LTDA.
LAND ROVER DO BRASIL LTDA.
MMC AUTOMOTORES DO BRASIL S.A.
NISSAN DO BRASIL AUTOMÓVEIS
LTDA.
HONDA AUTOMÓVEIS DO BRASIL LTDA.
PEUGEOT DO BRASIL S.A.
RENAULT DO BRASIL S.A.
CITROEN DO BRASIL S.A.
TOYOTA DO BRASIL LTDA.
VOLKSWAGEN DO BRASIL LTDA.
DAIMLER-CHRYSLER DO BRASIL LTDA.
AUDI DO BRASIL S.A.
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6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
BMW DO BRASIL LTDA.
FERRAI
PORSCHE
MASERATI
KIA MOTORS DO BRASIL
SSYANGYOUNG MOTOR DO BRASIL
4.3
Coleta de dados
Os dados para a realização deste estudo foram coletados através da
análise de três fontes: para a coleta de dados quantitativos, foram utilizadas
informações provenientes de anuários estatísticos dos sites da Anfavea e
Abeiva e, por último, para informações qualitativas, duas pesquisas de opinião,
publicadas anualmente na revista Quatro-Rodas, feita com leitores cadastrados
no site.
Como não foi possível fazer nenhuma entrevista com os gestores das
empresas do setor, o método de autoclassificação das estratégias não foi
utilizado, tendo sido feita tão-somente a análise externa das empresas, baseada
nas informações coletadas nas fontes relatadas acima.
68
4.3.1
Seleção das variáveis estratégicas
A seleção das variáveis estratégicas das empresas foi feita de acordo
com a metodologia proposta por Porter.
4.3.1.1 - Política de preço
Variável definida como o percentual de aumento anual em cada
modelo, de acordo com a estratégia de preço de cada empresa, foi utilizada a
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média dos aumentos levando em consideração todos os modelos da empresa.
Esta variável visa ao melhor entendimento da política de preço praticada.
4.3.1.2 – Foco
Variável definida como a relação entre as vendas dos dois maiores
modelos e as vendas totais de cada empresa. Esta variável busca identificar o
grau de concentração das vendas de cada empresa e desta maneira entender a
importância estratégica de cada segmento da indústria automobilística.
4.3.1.3 – Diversificação da linha de produtos
Esta variável nada mais é do que a quantidade de modelos ofertados no
mercado por cada empresa, sendo assim, busca entender melhor o
relacionamento da empresa com o mercado, a partir da gama de produtos
ofertados.
69
4.3.1.4 – Assistência técnica
Variável definida como a relação de satisfação do consumidor com o
serviço de manutenção e o valor das pecas de reposição oferecidas pelas
empresas, visando, dessa forma, identificar as empresas que melhor oferecem
serviços de pós-venda.
4.3.1.5 - Credibilidade de marca
Variável definida como a quantidade de recall’s feitos pelas empresas
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nos últimos seis anos. Esta variável procura identificar quais são as empresas
que possuem os melhores processos produtivos e estão atentas a futuros
problemas com seus produtos.
4.3.1.6 – Propaganda
Variável definida como a relação entre empresas e anúncios no
mercado publicitário brasileiro, principalmente em revistas especializadas; visa
identificar quais são as empresas que estão promovendo mais sua linha de
produtos.
4.3.1.7 – Melhor compra
Definida como a relação direta entre os produtos ofertados pelas
empresas nos mais diversos segmentos da indústria, visa identificar quais são
os melhores produtos de acordo com a concorrência em cada segmento.
70
4.3.1.8 - Canais de distribuição
Variável definida como a quantidade de revendas no país e também a
possibilidade de compra via internet, tendo a intenção de identificar as
empresas que conseguem ter maior capilaridade e dessa forma possibilitar o
acesso a seus produtos.
4.3.1.9 - Produtos em segmentos High Price
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Variável definida como a quantidade de modelos, por cada empresa, em
segmentos de alto luxo ou de alto desempenho, buscando contribuir para a
identificação das estratégias competitivas das empresas que buscam atender
nichos de mercado específicos.
4.3.1.10 - Produtos em segmento de entrada
Variável definida como a quantidade de modelos, por cada empresa, no
segmento de entrada de linha, ou seja, de modelos baratos e desprovidos de
luxo, onde o maior chamariz é o preço final do produto. Esta variável visa
identificar as estratégias competitivas das empresas que buscam atender o
segmento de massa.
4.3.2
Seleção das variáveis de desempenho
4.3.2.1 - Market Share
Definido como a quantidade de automóveis vendidos, por cada
empresa, divididos pela quantidade total de automóveis vendidos no mercado.
71
A variável busca identificar a representatividade das empresas no mercado
nacional.
4.3.2.2 - Market Share ponderado por segmento
Definido como a quantidade de automóveis vendidos em cada
segmento que a empresa participe. Esta variável busca identificar a
participação da empresa nos mais diversos nichos.
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4.3.2.3 - Crescimento do Market Share
Variável definida como o crescimento percentual de cada empresa no
mercado brasileiro, procurando identificar quais são as empresas que melhor
aproveitam as oportunidades de crescimento do mercado automobilístico.
4.3.2.4 - Receita bruta (R$)
Definido como a relação entre o número de automóveis vendidos e o
preço médio de cada modelo, a variável busca identificar quais são as empresas
que geram mais riquezas.
4.3.2.5 - Preço médio (R$)
A variável foi definida como a relação entre as vendas em valor e as
vendas em quantidade de cada empresa; ela busca servir como identificador da
atuação das empresas no mercado, uma vez que retrata o preço médio de toda a
linha de produtos ofertados.
72
4.3.2.6 - Satisfação dos consumidores
Variável definida como a relação entre a expectativa e a satisfação com
o automóvel adquirido; busca identificar quais são as empresas que mais
primam por oferecer serviços e produtos que satisfaçam seus clientes.
4.4
Tratamento de dados
Os
dados
foram
tratados
de
forma quantitativa através
de
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procedimentos estatísticos e o software estatístico utilizado foi o SPSS
(Statistical Package for the Social Sciences), com o objetivo principal de
estudar a indústria automobilística, identificar a importância da estratégia na
obtenção da vantagem competitiva e analisar o desempenho das empresas
participantes. O período do estudo corresponde aos anos de 2001 a 2006.
A análise de dados observou o seguinte procedimento:
Primeiro passo: preparação da base de dados, objetivando eliminar
possíveis distorções nos dados; como o período de referência compreende seis
anos, foi calculada a média de cada variável, formando assim as variáveis
estratégicas e de desempenho.
Segundo passo: normalizar a base de dados, transformando as diversas
variáveis em um grupo homogêneo de informação, eliminando, desta forma,
possíveis distorções provocadas por diferentes escalas e dimensões adotadas
nas variáveis.
Terceiro passo: testar as variáveis, observando suas médias e desviospadrão, para eliminar possíveis variáveis com distribuições com características
não-normais, que poderiam comprometer a análise do estudo.
Quarto passo: fazer a análise de correlação, eliminando, dessa forma,
variáveis que apresentassem alta correlação, já que não seria relevante manter
variáveis com o mesmo tipo de informação.
73
Quinto passo: reduzir o espaço estratégico, buscando diminuir o
número de variáveis e transformando-as em novos fatores, porém, sem perder
o poder explanatório.
Sexto passo: Classificar e agrupar as 20 empresas analisadas dentro dos
quatro grupos estratégicos segundo a teoria de Porter (1980).
E o último passo: o desempenho das empresas dos diversos grupos
estratégicos foi comparado, testando assim a tipologia proposta por Porter, e
verificando, ainda, a existência de diferenças significativas entre as médias de
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desempenho obtidas pelos diferentes grupos estratégicos.
4.5
Limitações do método
A metodologia utilizada para a realização da pesquisa apresentou
algumas dificuldades e limitações quanto à coleta de dados; a maior delas foi a
restrição da quantidade de informações divulgadas pelas empresas,
principalmente as informações financeiras, tais como ROI, ROA, ROS, lucro
bruto, importantes dados que contribuiriam para o melhor entendimento do
setor.
Em relação aos dados bibliográficos, houve uma grande dificuldade de
pesquisa devido às poucas fontes de informações, sendo utilizados os sites
Abeiva, Anfavea e Fenabrave.
Os dados numéricos, em sua grande maioria, foram coletados nos sites
já citados acima e também do site da revista Quatro-Rodas e em algumas
edições específicas da revista. Devido à captação dos dados não ter sido de
uma única fonte, foi suposto que o método de análise, utilizado por estes sites,
para os mesmos parâmetros, tenha sido semelhante.
Apesar da amostra do estudo ser formada por 20 empresas, e elas
representarem aproximadamente a totalidade do mercado, em referência ao
Market Share, as inferências devem ser vistas com parcimônia porque a
74
pesquisa não englobou todas as empresas participantes da industria, devido à
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indisponibilidade de informações.
5
Análise dos resultados
5.1
Análise da normalidade das variáveis
Foi feita a análise da normalidade das variáveis, observando a média,
mediana, variância, o coeficiente de assimetria e a curtose, além do teste
estatístico Kolmogorov-Smirnov, que é premissa para a realização das análises
de variância e multivariada.
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Tabela 4: Teste de normalidade das variáveis de desempenho
Market_Share
MS_Segmento
MS_Cresc
Rec_Liq
Preço_Médio
Sat_Client
Valid N
(listwise)
N
Média
20
20
20
20
20
20
2,0000
2,7500
2,5500
2,7500
2,9500
3,7000
Estatística Descritiva
DV.
Coef. Assimetria
Variância
Padrão
Estat
Std. Error
1,48678
2,211
1,388
,512
1,25132
1,566
,526
,512
1,09904
1,208
,520
,512
1,33278
1,776
,361
,512
1,19097
1,418
,105
,512
1,08094
1,168
-,717
,512
Estat
,452
-,316
-,195
-,771
-,839
,550
Curtose
Std. Error
,992
,992
,992
,992
,992
,992
20
Tabela 5: Teste de Kolmogorov - Smirnov das variáveis de desempenho
N
Parâmetros
Normais a,b
Mais Extremo
Diferenças
Média
Desvio
Padrão
Absoluto
Positivo
Negativo
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
a. Teste de distribuição - Normal
b. Calculado a partir dos dados
Teste de Kolmogorov-Smirnov
MS_
MS_
Rec Líq
Segmento
Crescimento
20
20
20
2,75
2,55
2,75
Preço
Médio
Sat
Client
20
2,95
20
3,70
1,25132
1,09904
1,33278
1,19097
1,08094
,221
,221
-,129
,988
,284
,242
,242
-,158
1,081
,193
,176
,176
-,124
,785
,568
,187
,187
-,161
,838
,483
,209
,141
-,209
,936
,345
MS
20
2,00
1,4867
8
,300
,300
-,251
1,342
,055
76
Tabela 6: Teste de Normalidade das variáveis estratégicas
Estatísticas Descritivas
PPreço
Foco
Div
Atec
Cred
Prop
MC
Rev
HP
SE
Valid N (listwise)
N
Estat.
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
Mínima
Estat.
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
Máxima
Estat.
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
Média
Estat.
3,5500
3,3000
2,5500
3,2000
3,5000
1,9500
3,4500
2,4000
2,7000
1,7500
Dv Padrão Variância
Estat.
Estat.
1,19097
1,418
1,34164
1,800
1,46808
2,155
1,70448
2,905
1,35724
1,842
1,09904
1,208
1,14593
1,313
1,46539
2,147
1,59275
2,537
1,29269
1,671
Skewness
Estat
Std. Error
-,858
,512
-,468
,512
,556
,512
-,275
,512
-,772
,512
1,429
,512
-,331
,512
,665
,512
,288
,512
1,492
,512
Curtose
Estat.
Std. Error
,367
,992
-,762
,992
-1,104
,992
-1,679
,992
-,383
,992
2,063
,992
-,474
,992
-,796
,992
-1,522
,992
,914
,992
Tabela 7: Teste de Kolmogorov - Smirnov das variáveis estratégicas
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Teste de Kolmogorov-Smirnov
N
Parâmetros Normais
a,b
Mais Extremo
Diferenças
Média
Dv. Padrão
Absoluto
Positiva
Negativa
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
a. Teste de distribuição - Normal.
PPreço
20
3,5500
1,19097
,247
,153
-,247
1,106
,173
Foco
20
3,3000
1,34164
,199
,107
-,199
,890
,406
Div
20
2,5500
1,46808
,246
,246
-,146
1,100
,177
Atec
20
3,2000
1,70448
,205
,202
-,205
,915
,373
Cred
20
3,5000
1,35724
,244
,135
-,244
1,090
,186
Prop
20
1,9500
1,09904
,282
,282
-,194
1,261
,083
MC
20
3,4500
1,14593
,184
,153
-,184
,825
,505
Rev
20
2,4000
1,46539
,230
,230
-,170
1,030
,239
HP
20
2,7000
1,59275
,207
,207
-,143
,926
,358
b. Calculado a partir dos dados.
Como pode ser observado, nas tabelas acima, as variáveis estratégicas e
de desempenho apresentaram distribuição normal segundo o teste de
Kolmogorov e Smirnov, apresentando alto grau de significância. Assim sendo,
não foi rejeitada a hipótese nula de normalidade das variáveis.
5.2
Análise de correlações
Para análise das correlações entre as variáveis estratégicas relacionadas
nos itens 4.3.1.1 e 4.3.1.2, as matrizes de correlação de Pearson são
apresentadas nas tabelas 8 e 9. Este método mede o grau de relação entre as
variáveis, expresso entre os valores 1 e -1, sendo 1, a correlação positiva
perfeita entre duas variáveis e -1, a correlação negativa perfeita; entretanto, não
se deve esquecer que a correlação entre variáveis não está ligada a qualquer
tipo de influência, ou seja, o comportamento de uma variável não está ligado
SE
20
1,7500
1,29269
,419
,419
-,281
1,874
,002
77
diretamente ao comportamento de uma segunda variável, tanto positiva quanto
negativamente.
As variáveis estratégicas apresentaram, de forma geral, baixo grau de
correlação, porém podem ser destacados alguns resultados interessantes que
valem a pena ser comentados:
Tabela 8: Matriz de correlação de Pearson das variáveis estratégicas
Correlação
PPreço
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
PPreço
Foco
Correlação de Pearson
SE
-0,214
0,265
0,858
0,089
0,983
0,075
0,548
0,878
0,216
0,366
0,259
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
-0,542
-0,189
0,434
-0,418
0,216
-0,359
0,167
-0,622
0,013
0,426
0,056
0,067
0,361
0,120
0,480
0,003
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
1,000
0,017
-0,858
0,670
-0,436
0,626
-0,533
0,742
0,944
0,000
0,001
0,054
0,003
0,015
0,000
0,858
.
20,000
20,000
Correlação de Pearson
0,390
-0,542
Sig. (2-caudas)
0,089
0,013
N
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
Correlação de Pearson
-0,005
-0,189
0,017
1,000
0,000
-0,163
0,517
-0,223
0,682
-0,072
1,000
0,492
0,019
0,344
0,001
0,764
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
1,000
-0,723
0,254
-0,609
0,438
-0,675
0,000
0,280
0,004
0,053
0,001
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
1,000
-0,232
0,830
-0,430
0,769
0,325
0,000
0,058
0,000
.
0,983
0,426
0,944
N
20,000
20,000
20,000
20,000
Correlação de Pearson
-0,407
0,434
-0,858
0,000
0,075
0,056
0,000
1,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
Correlação de Pearson
0,143
-0,418
0,670
-0,163
-0,723
Sig. (2-caudas)
0,548
0,067
0,001
0,492
0,000
N
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
Correlação de Pearson
-0,037
0,216
-0,436
0,517
0,254
-0,232
1,000
-0,238
0,712
-0,275
.
0,312
0,000
0,240
20,000
20,000
20,000
1,000
-0,532
0,834
.
.
0,878
0,361
0,054
0,019
0,280
0,325
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
Correlação de Pearson
0,290
-0,359
0,626
-0,223
-0,609
0,830
-0,238
Sig. (2-caudas)
0,216
0,120
0,003
0,344
0,004
0,000
0,312
N
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
Correlação de Pearson
-0,214
0,167
-0,533
0,682
0,438
-0,430
0,712
-0,532
0,366
0,480
0,015
0,001
0,053
0,058
0,000
0,016
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
0,265
-0,622
0,742
-0,072
-0,675
0,769
-0,275
N
Correlação de Pearson
Sig. (2-caudas)
N
*
**
HP
0,290
1,000
Sig. (2-caudas)
SE
Rev
-0,037
20,000
N
HP
MC
0,143
-0,043
Sig. (2-caudas)
Rev
Prop
20,000
N
MC
Cred
-0,407
N
Sig. (2-caudas)
Prop
Atec
-0,005
Correlação de Pearson
Sig. (2-caudas)
Cred
Div
0,390
.
N
Atec
Foco
-0,043
Sig. (2-caudas)
Sig. (2-caudas)
Div
1,000
.
.
0,016
0,000
20,000
20,000
1,000
-0,524
20,000
20,000
20,000
0,834
-0,524
1,000
.
0,018
0,259
0,003
0,000
0,764
0,001
0,000
0,240
0,000
0,018
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
Correlação significante até o nível 0.05
Correlação significante até o nível 0.01
.
20,000
78
O valor da correlação entre as variáveis Política de Preços e High Price,
(-.214) indica baixa correlação entre as variáveis. Intuitivamente, pode ser
explicado o porquê desta ocorrência. Os produtos participantes do segmento
High Price têm como característica marcante a alta competitividade, baseada
na diferenciação. São produtos menos sensíveis a aumento de preço. As
empresas se preocupam em oferecer melhores produtos, com tecnologia de
ponta e design inovador, blindando dessa forma o valor do automóvel. Por
outro lado, houve uma correlação positiva entre as variáveis Política de Preço e
Segmento de Entrada, (.265); neste caso, ocorre justamente o contrário, o
segmento de entrada é caracterizado por ser extremamente sensível a preço,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
além de ser de alta competitividade. O principal atributo dos produtos deste
segmento, portanto, é o preço.
Outra correlação que pode ser explicada intuitivamente relaciona as
variáveis Foco e Diversificação da linha de produtos (-.542), um caso de
correlação negativa, quanto maior o foco menor a diversificação. Caracterizase por evidenciar duas abordagens diferentes: empresas como Fiat e VW,
apesar de terem como produtos de alta vendagem os líderes de mercado Palio e
Gol, respectivamente, são empresas que oferecem diversas opções em seu
portfólio, apostando, portanto, na diversificação de seus produtos; entretanto,
se mostram dependentes financeiramente destes modelos, ou seja, o resultado
financeiro depende em grande parte dos resultados de vendas dos dois
modelos. Já Honda e Toyota são totalmente dependentes da vendagem do
Civic e Corolla, respectivamente, oferecendo poucos modelos nacionais, se
caracterizando por importar diversos modelos para nichos específicos do
mercado.
A variável Foco também tem correlação negativa considerável com a
variável Segmento de Entrada (-.622). As empresas que determinam suas
estratégias em função de nichos específicos do mercado tendem a não
participar do segmento de entrada, portanto, as que participam deste mercado
acabam tendo como modelos mais vendidos os integrantes do segmento de
entrada.
79
Outro caso que pode ser explicado de forma intuitiva é a correlação
entre as variáveis Propaganda e Diversidade da linha de produtos e Propaganda
e Segmento de Entrada, respectivamente (.670) e (.769). O investimento em
propaganda tem correlação positiva com a diversidade da linha de produtos,
quanto maior for a gama de produtos ofertados a necessidade de divulgação
aumenta, para que todos os modelos possam ter visibilidade no mercado. Já a
correlação positiva da variável propaganda com a variável segmento de entrada
se deve à constante exposição na mídia dos modelos que participam deste
nicho. Este mercado se caracteriza por ser extremamente competitivo, em que
o preço final do automóvel é um dos fatores mais relevantes.
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Os três últimos casos que merecem destaque são inicialmente as
correlações entre as variáveis Assistência Técnica e High Price, (.682); os
clientes do segmento de mercado High Price são mais exigentes e as empresas
necessitam prover melhores serviços, um deles o de assistência técnica,
atendendo, dessa forma, prontamente às necessidades de seus clientes. Por fim,
as correlações entre as variáveis Revendas e Segmento de Entrada (.834), e
Segmento de Entrada e Propaganda (.769). O segmento de entrada é o maior
nicho do mercado brasileiro, portanto existe a necessidade de grande
capilaridade, ou seja, pontos de vendas são extremamente importantes. Quanto
maior for a cobertura do território nacional maior a possibilidade de sucesso.
Além disso, a divulgação dos modelos, e principalmente de promoções, é
fundamental para o sucesso neste segmento. Observa-se que os líderes de
mercado são as empresas que mais têm revendas no Brasil: Fiat, VW, Ford e
GM.
80
Tabela 9: Matriz de correlação de Pearson das variáveis de desempenho
Correlações
Market_Share
Correlação de Pearson
Sig. (2-caudas)
N
MS_Segmento
Correlação de Pearson
Sig. (2- caudas)
N
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MS_Crescimento Correlação de Pearson
Sig. (2- caudas)
N
Correlação de Pearson
Rec_Bruta
Sig. (2- caudas)
N
Correlação de Pearson
Preço_Médio
Sig. (2- caudas)
N
Correlação de Pearson
Sat_Cliente
N
MS_
Market_Share Segmento
1
,849**
.
,000
20
20
,849**
1
,000
.
20
20
-,129
-,124
,588
,601
20
20
,744**
,781**
,000
,000
20
20
-,773**
-,680**
,000
,001
20
20
-,229
-,058
,331
,807
20
20
MS_
Crescimento
-,129
,588
20
-,124
,601
20
1
.
20
,027
,910
20
-,018
,940
20
-,031
,897
20
Rec_Bruta Preço_Medio Sat_Cliente
,744**
-,773**
-,229
,000
,000
,331
20
20
20
,781**
-,680**
-,058
,000
,001
,807
20
20
20
,027
-,018
-,031
,910
,940
,897
20
20
20
1
-,771**
-,237
.
,000
,313
20
20
20
-,771**
1
,356
,000
.
,124
20
20
20
-,237
,356
1
,313
,124
.
20
20
20
**. Correlação significante até o nível 0.01
Diferentemente das variáveis estratégicas, as de desempenho tiveram
maiores graus de correlações entre si.
Algumas correlações podem ser explicadas intuitivamente, como a
correlação entre as variáveis market share
e market share por segmento
(.849). A correlação entre essas duas variáveis evidencia que as empresas mais
representativas do mercado participam deforma significativa de praticamente
todos os segmentos que formam o mercado brasileiro automotivo; outra
correlação, já esperada, era as das variáveis market share e receita bruta (.744).
A correlação pode ser considerada alta, devido a uma característica singular do
mercado automotivo brasileiro, o de ser altamente extremado, isto é, os
grandes sucessos de vendas estão nos segmentos de entrada e High Price.
Como exemplo, no segmento de entrada o VW Gol e o Fiat Palio e no
segmento High Price os Honda Civic e Toyota Corolla, todos eles figuram
entre os 10 modelos mais vendidos do mercado nacional.
Uma outra correlação interessante envolve as variáveis crescimento do
market share e o market share, tendo correlação negativa (-.129). As quatro
81
empresas pioneiras (VW, Ford, GM e Fiat) têm dificuldade em crescer no
mercado brasileiro, devido não só ao amplo domínio do market share do
grupo, mas também ao avanço das empresas que aportaram no país mais
recentemente: Honda, Toyota, Mitsubishi, Peugeot, Citroen e Renault.
Por fim, existe correlação positiva entre as variáveis satisfação dos
clientes e preço médio (.356), o que deixa transparecer a grande sensibilidade
dos clientes brasileiros à variável preço, mais do que qualquer outra variável,
como itens de segurança, ou tecnológicos. Portanto, o preço exerce, em
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
praticamente todos os segmentos, o maior poder de sedução sobre os clientes.
5.3
Redução do espaço estratégico
A redução do espaço estratégico visa diminuir o número de variáveis,
transformando-as em novos fatores, porém sem perder o poder explanatório de
uma forma geral, tendo como finalidade facilitar a análise das variáveis.
A análise de fatores foi feita com rotação ortogonal Varimax, devido à
facilitação da visualização dos fatores. A rotação ortogonal dos eixos destaca
os fatores com maior carga. Para isso, ela reduz a carga do primeiro fator e
aumenta a carga dos demais em um número menor de variáveis.
Tabela 10: Resultado da análise de fatores
Total da Variância
Valores iniciais
Fatores
Total
Variância %
Acumulado %
1
4,978
49,782
49,782
2
1,887
18,869
68,652
3
1,038
10,379
79,031
4
,840
8,403
87,433
5
,488
4,885
92,318
6
,284
2,841
95,159
7
,223
2,231
97,390
8
,093
,927
98,317
9
,086
,860
99,177
10
,082
,823
100,000
Método de Extração: Principal componente da análise.
Somatório dos valores extraídos
Total
Acumulado % Acumulado %
4,978
49,782
49,782
1,887
18,869
68,652
1,038
10,379
79,031
,840
8,403
87,433
,488
4,885
92,318
Somatório da rotação dos valores
Total
2,874
2,295
1,589
1,347
1,127
Variância %
28,736
22,955
15,888
13,471
11,268
Acumulado %
28,736
51,691
67,579
81,050
92,318
82
Da análise foram extraídos cinco fatores que cumulativamente
explicam, aproximadamente, 92% da variância total, percentual este que
atende perfeitamente à necessidade do estudo. Vale salientar que os fatores 4 e
5, que possuíam valores abaixo de 1, após a rotação ortogonal Varimax
passaram a ser superiores a 1, reafirmando assim a escolha de mais esses dois
fatores.
Na tabela abaixo, objetivando a visualização dos valores significativos,
foram suprimidos todos os valores absolutos menores do que 0,6.
Tabela 11: Carga final dos fatores após rotação nos eixos.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
Matriz dos fatores após Rotação - a
Fatores
1
2
3
4
5
PPreço
,970
Foco
,918
Div
,735
Atec
,857
Cred
Prop
-,750
,868
MC
Rev
,849
,901
HP
SE
,845
,770
Método de Extração: Principal Componente da Análise.
Método de Rotação: Varimax com Normalização de Kaiser.
a. Rotação converge em 6 interações.
Observando a tabela, verifica-se que, após a análise dos fatores,
nenhuma das variáveis foi excluída, o que só reafirma a importância de cada
uma para o estudo do setor automobilístico; outra característica interessante é
que não existe ambigüidade entre as variáveis, isto é, não houve superposição
de valores relevantes das variáveis através dos cinco fatores, que serão
analisadas a seguir:
Fator 1: O primeiro fator foi composto pelas variáveis propaganda,
revendas e segmento de entrada. Com os respectivos graus (.868), (.901) e
(.770), estas variáveis se relacionam positivamente e com grande coerência. O
83
segmento de entrada, durante os anos 90, foi responsável por mais de 70% das
vendas e ainda hoje é o nicho mais importante do mercado automobilístico.
Portanto, o número de pontos de vendas ou revendas é tão significativo quanto
a importância deste nicho para a empresa. Este é um segmento que se
caracteriza pela alta competitividade, a propaganda de produtos e promoções é
fundamental para dar visibilidade aos produtos ofertados no segmento; pode
ser considerado um bom fator para medir as estratégias de dominação efetiva
do mercado – Mercado.
Fator 2: O segundo fator foi formado por três variáveis: assistência
técnica, high price e melhor compra com os graus (.857), (.845) e (.849),
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
respectivamente; as duas primeiras variáveis já tinham obtido grande
correlação positiva quando da análise das correlações. Pode ser considerado
um bom fator para a medição do perfil de qualidade praticado pela empresa.
Em geral, as empresas que fornecem produtos no segmento high price do
mercado oferecem melhores serviços, por entenderem que seus clientes são
mais exigentes e formadores de opinião, conseqüentemente, os automóveis
oferecidos por essas empresas são classificados como os melhores dos
segmentos que participam - Qualidade.
Fator 3: Este fator foi formado pelas variáveis diversificação da linha
de produtos e credibilidade com o grau (.735) e (-.750), respectivamente.
Apesar da correlação negativa, a união destas duas variáveis não foi
representativa para a classificação de um fator que pudesse representar
fielmente uma das faces do mercado automobilístico.
Fator 4: Resume-se à variável política de preço, tendo o maior grau
dentre todas as outras variáveis (.970). Dessa forma, se caracteriza por ser um
bom indicador, não só da política de preços praticada pela empresa; consegue
demonstrar de forma clara a estratégia da empresa, ou seja, foco em produtos
com preços mais competitivos ou em versões mais elaboradas de seus
automóveis - Preço.
84
Fator 5: A única variável que forma este fator é a variável “foco”, que
obteve o grau de (.918).
Pode ser considerado um bom parâmetro para
identificar as empresas que prezam por oferecer produtos compatíveis com
determinados nichos específicos do mercado, demonstrando, dessa forma, a
intensidade com que a empresa opta por focar sua linha de produtos, em
poucos ou diversos modelos – Foco.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
Tabela 12: Fatores resultantes da análise das variáveis estratégicas.
Fator
Nome do Fator
Variável Componente
1
Mercado
Propaganda, Revendas e Segmento de entrada
2
Qualidade
Assistência Técnica, Melhor compra e High Price
3
Não Identificado
Diversificação de linha de produtos e Credibilidade
4
Preço
Política de Preço
5
Foco
Foco
Portanto, a redução das 10 variáveis em cinco possíveis fatores não foi
utilizada neste trabalho devido à dificuldade em definir o fator 3
apropriadamente.
5.4
Formação dos grupos estratégicos
Depois da análise de fatores, o próximo passo foi identificar os grupos
estratégicos ou clusters aplicando a análise de Cluster K-Means. O intuito
deste procedimento era separar em um mesmo cluster ou grupo estratégico as
empresas que possuem estratégias semelhantes e que são bem diferentes das
adotadas por outros grupos estratégicos.
A análise de Cluster K-Means tem o seguinte procedimento: existe uma
matriz inicial representando os centróides de cada cluster, fundamentalmente
idealizado a partir da teoria que se está testando. Então o processo começa a
85
recalcular todos os centróides de cada fator para incorporá-los aos clusters; é
repetido até não haver mais variações nos centróides ou chegar ao limite de
interações pré determinadas.
Como pode ser visto na tabela 13 abaixo, a matriz de centróides iniciais
utilizada foi construída baseada nas médias e nos quartis dos cinco fatores pré
determinados.
Tabela 13: Percentis utilizados para a montagem da matriz inicial dos centróides
Estatística
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
N
Válidos
Perdidos
Média
Percentis
25
50
75
PPreço
20
0
3,5500
2,8333a
3,6923
4,5000
Foco
20
0
3,3000
2,2857a
3,4545
4,4000
Div
20
0
2,5500
1,3333a
2,2500
3,8000
Atec
20
0
3,2000
1,5714a
3,5000
4,7000
Cred
20
0
3,5000
2,6000a
3,7273
4,5833
Prop
20
0
1,9500
1,1250a
1,7500
2,6000
MC
Rev
HP
SE
20
0
3,4500
2,5556a
3,5000
4,4000
20
0
2,4000
1,1818a
2,1250
3,5000
20
0
2,7000
1,3000a
2,5000
4,1429
20
0
1,7500
. b,a
1,4000
2,3333
a. Os percentis são calculados a partir de um grupo de dados.
b. O menor valor do primeiro intervalo e o maior valor do último intervalo são desconhecidos. Alguns percentis são indefinidos.
No caso desta pesquisa, a teoria utilizada foi a de Porter (1980),
portanto, o número de clusters a serem gerados foi pré determinado pelo
próprio autor em cinco: Liderança através do Custo Total, Diferenciação,
Enfoque em Custo, Enfoque em Depreciação e Stuck-in-the-Middle.
A distribuição dos percentis pelos fatores foi feita de acordo com a
característica de cada fator, utilizando-se os percentis 25/50/75 como sendo
Q1/Q2/Q3, respectivamente, representando a menor, intermediária ou maior
ênfase de cada estratégia genérica defendida por Porter.
Abaixo, as tabelas com a distribuição teórica e a distribuição numérica
dos percentis através dos clusters.
86
Tabela 14: Matriz de centróides iniciais – distribuição teórica
Amplo
Variável
Lid.
Custo
Estreito
Diferenciação
Enfoque Custo
Enfoque
Diferenciação
Stuck in the
Middle
Ppreço
Q3
Q3
Q2
Q1
Q2
Foco
Q1
Q3
Q1
Q3
Q2
Div
Q3
Q1
Q2
Q1
Q2
Atec
Q2
Q3
Q1
Q3
Q2
Cred
Q1
Q3
Q2
Q3
Q2
Prop
Q3
Q2
Q2
Q1
Q2
MC
Q1
Q3
Q2
Q3
Q2
Ver
Q3
Q2
Q3
Q1
Q2
HP
Q1
Q3
Q1
Q3
Q2
SE
Q3
Q1
Q2
Q1
Q2
Tabela 15: Matriz de centróides iniciais – distribuição das percentis aplicados
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
Amplo
Variável
Ppreço
Lid.
Custo
4,5000
Diferenciação
4,5000
Enfoque
Custo
3,6923
Estreito
Enfoque
Diferenciação
2,8333
Stuck in the
Middle
3,6923
Foco
2,2857
4,4000
2,2857
4,4000
3,4545
Dvsfc
3,8000
1,3333
2,2500
1,3333
2,2500
Atec
3,5000
4,7000
1,5714
4,7000
3,5000
Cred
2,6000
4,5833
3,7273
4,5833
3,7273
Prop
2,6000
1,7500
1,7500
1,1250
1,7500
MC
2,5556
4,4000
3,5000
4,4000
3,5000
Ver
3,5000
2,1250
3,5000
1,1818
2,1250
HP
1,3000
4,1429
1,3000
4,1429
2,5000
SE
2,3333
-
1,4000
-
1,4000
A partir da tabela anterior o processo de recálculo dos centróides teve
início e finalmente acabou gerando a matriz final dos centróides exposta
abaixo.
87
Tabela 16: Matriz Final de Centróides
Matriz de Centróides
Cluster
1
2
3
4
5
4,00
3,50
3,20
3,00
4,00
2,17
4,50
4,00
2,75
4,33
Div
4,50
1,50
2,00
1,50
1,67
Atec
3,33
5,00
1,20
5,00
2,67
Cred
1,83
4,00
4,20
4,75
3,67
Prop
3,17
2,00
1,60
1,00
1,33
MC
2,83
4,50
2,40
4,25
4,67
Rev
3,83
3,00
2,20
1,00
1,33
HP
1,67
4,50
1,20
4,75
3,33
SE
3,33
1,00
1,20
1,00
1,00
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PPreço
Foco
Para averiguar a realidade retratada pelos grupos estratégicos definidos,
foi feito o teste de Wilcoxon. Todas as variáveis estratégicas foram testadas,
utilizando os graus anteriores e posteriores a determinação dos centróides,
como relatada na tabela 16.
O resultado do teste de Wilcoxon pode ser visto na tabela 17 e, de
acordo com os resultados, pode-se concluir que a matriz inicial representava as
opções estratégicas de cada grupo de empresas, uma vez que todos os grupos
estratégicos obtiveram grau de significância maior do que 1%.
Tabela 17: Teste de Wilcoxon
Teste Estatístico - c
lcf - lci
-1,070 a
Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
,285
a. Baseado em ranks negativos.
b. Baseados em ranks positivos.
c. Teste do Rank de Wilcoxon
dff - dfi
-,306 a
,760
ecf - eci
-1,172 b
,241
edf - edi
-,869 a
,385
smf - smi
-,102 a
,919
88
5.5
Apresentação dos grupos estratégicos
A tabela 18 abaixo demonstra a quantidade de empresas por grupo
estratégico.
Tabela 18: Matriz divisão por grupo estratégico
Número de casos por Cluster
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
Cluster
1
6,000
2
2,000
3
5,000
4
4,000
5
Válidos
Perdidos
3,000
20,000
,000
Os grupos estratégicos ou cluster 1, 2, 3, 4 e 5 são, segundo a teoria de
Porter (1980), adotada pelo estudo, respectivamente: Liderança através do
Custo Total, Diferenciação, Enfoque em Custo, Enfoque em Diferenciação e
Stuck-in-the-Middle.
A tabela 19 relaciona as empresas que formam os cinco grupos
estratégicos segundo a teoria de Porter.
89
Tabela 19: Grupos estratégicos
Grupo Estratégico
Liderança através do Custo
Empresa
FIAT AUTOMÓVEIS S.A.
FORD MOTOR COMPANY BRASIL
GENERAL MOTORS DO BRASIL LTDA
RENAULT DO BRASIL S.A.
VOLKSWAGEN DO BRASIL LTDA
DAIMLER-CHRYSLER
Liderança através da Diferenciação
HONDA AUTOMÓVEIS DO BRASIL LTDA
TOYOTA DO BRASIL LTDA
Enfoque em Custo
MMC AUTOMOTORES DO BRASIL S.A.
PEUGEOT CITROEN DO BRASIL S.A.
CITROEN
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KIA
SSYANGYOUNG
Enfoque em Diferenciação
BMW
FERRARRI
PORSCHE
MASERATI
Stuck-in-the-Middle
LAND ROVER DO BRASIL LTDA
NISSAN DO BRASIL AUTOMÓVEIS LTDA
AUDI DO BRASIL LTDA
Como primeira análise, pode ser verificada que todos os grupos
estratégicos, segundo a teoria de Porter, foram encontrados e nenhum dos
casos teve integrante único.
5.5.1
Análise dos grupos estratégicos
A fim de facilitar e contribuir para a análise dos grupos estratégicos, na
tabela seguinte estão as variáveis mais representativas, separadas por grupo
estratégico.
90
Tabela 20: Matriz divisão por grupo estratégico
Estratégias
Representatividade
Lid. Custo
Total
Diferenciação
E. Custo
E.
Diferenciação
Stuck in the
Middle
No de
Empresas
Total
6
2
5
4
3
Receita (R$)
Total
41.641.566.263
5.160.649.867
5.144.224.238
588.382.134
1.278.623.180
Market Share
Preço Médio
(R$)
Política de
Preço
Total
87%
5,77%
6,08%
0,12%
1,03%
Média
44.613,00
55.676,00
75.537,00
725.352,00
95.087,00
Média
8,88%
8,22%
7,49%
7,35%
9,48%
Média
50
15
17
11
18
Média
7
8,5
7
8
9
Diversificação
Melhor
Compra
5.5.1.1
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Grupo 1: Liderança através do custo total
O Grupo 1 foi o maior grupo estratégico encontrado, formado por seis
empresas que praticamente dominam o mercado, tendo 87% de Market Share,
responsáveis por 77% do faturamento do setor. Todas as empresas pioneiras do
setor automobilístico, Fiat, Ford, GM e VW, são integrantes. As características
marcantes deste grupo estratégico são o alto investimento em complexos
industriais no Brasil e o longo relacionamento com o país, exceto a DaimlerChrysler, que tem sob sua direção marcas como Mercedes-Benz, Chrysler e
Jeep, e a Renault, uma das primeiras empresas a se nacionalizar na década de
90.
Tamanho domínio de mercado se deve a forte atuação no segmento de
entrada, onde, com exceção da Daimler-Chrysler, as empresas oferecem
diversos modelos. Entretanto, no segmento de mercado high price é a DaimlerChrysler quem tem destaque no grupo, caracterizando-se por oferecer produtos
em que a relação custo - benefício é alta, dentro dos nichos de mercado de
médio e alto luxo, principalmente sob a marca Chrysler e Jeep, aproveitando o
benefício fiscal do comércio entre o México e o Brasil. As outras empresas
deste grupo estratégico participam modestamente do nicho de alto luxo,
atuando principalmente com produtos importados.
91
Vale ressaltar que neste grupo o índice de diversificação da linha de
produtos foi um dos mais altos do setor, confirmando o grande domínio
mercadológico e tendo, praticamente, o controle de todos os nichos de
mercado, uma vez que oferecem linhas de produtos mais completas.
O índice de revendas também é bastante relevante, com exceção da
Daimler-Chrysler, a única empresa a apresentar baixo grau neste quesito. São
empresas que há mais tempo atuam no Brasil, daí a tamanha ramificação de
suas revendas. A Renault foi uma das primeiras a aportarem no Brasil pósabertura de mercado na década de 90 e a Daimler-Chrysler chegou a ter dois
modelos produzidos no Brasil, atualmente fora de linha, passando a importar
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
100% dos produtos.
Todas as empresas, com exceção da Daimler-Chrysler, recentemente
construíram fábricas modernas, funcionando em parceria com os fornecedores,
verdadeiros complexos industriais onde todas as peças são produzidas em um
mesmo local, reduzindo assim o custo de produção e agilizando o processo
produtivo. Já a Daimler-Chrysler está passando por mudanças na gestão. A
própria fusão da Mercedes-Benz com a Chrysler teve a clara intenção de
reduzir os custos operacionais das duas empresas e a fábrica brasileira passou a
produzir automóveis para o mercado norte-americano.
5.5.1.2
Grupo 2: Diferenciação
Este grupo foi formado por duas empresas japonesas, a Honda e a
Toyota. A primeira é uma das líderes de mercado do segmento de automóveis
médios compactos dos EUA, e a segunda é a maior empresa automobilística
mundial. Ele se caracteriza pela alto grau de dependência dos dois modelos que
mais vendem de cada empresa, pela enorme qualidade da assistência técnica,
por participar basicamente de segmentos high price e por ter bons índices na
variável melhor compra. São empresas reconhecidas por oferecer produtos
92
diferenciados que contam com a mais alta tecnologia disponível no mercado,
caracterizando-se pelo alto grau em foco devido à estratégia adotada.
A Honda optou por nacionalizar o Civic, passando, dessa maneira, a
disputar a liderança do segmento com o GM Vectra e posteriormente com o
Toyota Corolla, importando o restante de sua linha de automóveis. O último
grande movimento estratégico foi a introdução, com grande sucesso, do Fit,
que criou o nicho das minivans compactas, movimento seguido por Fiat e GM.
Já a Toyota entrou no mercado brasileiro com a linha de picapes e
SUV’s; o passo seguinte foi entrar no mercado high price de sedans com o
Corolla, que passou a ser o líder do segmento, optando também pela
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
importação do restante de seus modelos, todos participantes do segmento high
price.
Outra característica marcante do grupo é a grande qualidade do serviço
oferecido pela Assistência Técnica, habitualmente não utilizada pelos
brasileiros por ser considerada cara e pela falta de confiabilidade nos
diagnósticos. Entretanto, a oferta de automóveis em segmentos mais restritos,
tendo como público alvo as classes A e B, possibilitou o aperfeiçoamento deste
serviço; portanto, além de ofertar produtos de qualidade superior, a assistência
técnica oferecia serviços a preço justo e transparente, com rapidez e qualidade
indiscutivelmente superior. Por outro lado, a participação em market share é
pequena, apesar de apresentarem os melhores indicadores de crescimento em
nesta área.
Finalmente, devido a todas as características acima, os automóveis
dessas empresas foram considerados pelos proprietários e até mesmo pela
imprensa especializada como os melhores nos segmentos dos quais participam.
93
5.5.1.3
Grupo 3: Enfoque em custo
Grupo formado pelas empresas Mitsubishi, Peugeot, Citroen, Kia e
Ssyangyoung. As características marcantes são: grande foco, uma vez que as
empresas são dependentes de poucos modelos de grande vendagem; baixa
diversidade da linha de produtos, com exceção da Peugeot, empresa com a
maior diversificação deste aspecto no grupo, e a alta credibilidade,
caracterizada pelos poucos recall’s feito pelas empresas do grupo, o que indica
a grande qualidade produtiva dessas empresas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
Ressalta-se ainda a participação em segmentos intermediários do
mercado. O grau das variáveis, segmento de entrada e high price, foi baixo e
apenas a Peugeot participa do segmento de entrada. Os representantes deste
grupo no segmento high price são Mitsubshi, Ssyangyoung e Citroen.
Uma particularidade foi a presença deste grupo da Peugeot e da
Citroen, que fazem parte do grupo PSA francês, que se caracteriza por
estratégias de design diferenciado. A abordagem no mercado brasileiro,
baseada no enfoque em custo, conta com um leve diferencial, fazendo com que
a Peugeot represente o grupo em nichos mais baixos do mercado, enquanto a
Citroen aposta nos nichos mais elevados do mercado.
5.5.1.4
Grupo 4: Enfoque em diferenciação
O quarto grupo estratégico foi formado por BMW, Ferrari, Maserati e
Porsche. São empresas que se caracterizam por desenvolver modelos de caráter
esportivo, principalmente as três últimas, e também pela alta tecnologia, tanto
na construção como nos aparatos tecnológicos dentro dos modelos.
A BMW e a Porsche, justamente por oferecerem maior diversidade de
produtos, apresentaram menor foco e maior market share. A Ferrari e Maserati
94
são empresas extremamente focadas, caracterizando a diferença encontrada
neste grupo.
Todas as empresas se caracterizam por terem assistência técnica de alta
qualidade e não participarem do segmento de entrada. Atuam só no segmento
high price e com rede de concessionárias pequena.
São bastante conhecidas do público, por participarem de competições
esportivas e seus produtos serem objeto de desejo no mundo todo; não
investem muito em marketing no Brasil. A sua qualidade produtiva colaborou
para que seus produtos sejam reconhecidos como os melhores dos segmentos
que participam, comprovado pelo bom desempenho na variável melhor
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
compra.
5.5.1.5
Grupo 5: Stuck-in-the-Middle
Audi, Nissan e Land Rover são as empresas que formam o grupo 5 das
empresas, sem posicionamento ou posicionamento confuso, entretanto, são as
que apresentam características mais dispares entre si.
A Land Rover é uma empresa de nicho de mercado, participando
apenas do segmento de fora de estradas e SUV’s – Sport Utility Vehicle; a
Nissan está presente nos segmentos dos picapes, SUV’s e esportivos e a Audi
participa praticamente de todos os segmentos de mercado, excluindo o
segmento de entrada.
Como característica marcante deste grupo, todas as empresas
participam do segmento high price, além disso, seus carros são considerados
bons nos segmentos de que participam, tendo alto grau na variável melhor
compra.
Já na variável Assistência Técnica, a Audi teve o maior grau de
satisfação, a Nissan obteve o pior grau, e a Land Rover, grau intermediário. O
número de revendas é pequeno comparado à média do segmento.
95
5.6
Comparação de desempenho entre grupos estratégicos
Com o objetivo de verificar se o desempenho médio dos grupos
estratégicos era estatisticamente diferente, foi aplicado o teste de Hipótese de
Wilks’s Lambda, testando desta maneira a hipótese nula de igualdade de
desempenho dos cinco grupos estratégicos em nível de significância de 5%,
conforma tabela abaixo:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
Tabela 21: Teste de igualdade de desempenho dos grupos estratégicos
Testes - c
Efeito
Interceptado
Pillai's Trace
Wilks' Lambda
Hotelling's Trace
Roy's Largest Root
Cluster
Pillai's Trace
Wilks' Lambda
Hotelling's Trace
Roy's Largest Root
Valor
,995
F
305,827a
Hipótese df
6,000
Erro df
10,000
Sig.
,000
,005
305,827a
6,000
10,000
,000
183,496
305,827a
6,000
10,000
,000
183,496
305,827a
6,000
10,000
,000
2,277
2,863
24,000
52,000
,001
,011
3,964
24,000
36,096
,000
11,663
4,130
24,000
34,000
,000
6,240
13,520b
6,000
13,000
,000
a. Valor Exato
b. A Estatística é um valor superior a F que leva a um valor menor do nível de significancia.
c. Design: Interceptado +Cluster
De acordo com a tabela 25, apresentada mais adiante, o teste estatístico
multivariado apresentou nível de significância de 0%; dessa forma a hipótese
nula foi rejeitada, confirmando que existe pelo menos uma média de
desempenho dos grupos estratégicos diferente.
Analisando a tabela seguir, pode-se verificar que as significâncias estão
altas, devido ao tamanho reduzido da amostra; desta forma, o meio encontrado
para comparar os resultados dos grupos estratégicos foi utilizar a diferença
algébrica.
96
Tabela 22: Comparação de desempenho entre grupos estratégicos – Teste de Bonferroni
Variável
Dependente
Market Share
(I) Cluster
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
MSS
1,00
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
2,00
3,00
4,00
5,00
CMS
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
RB
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
(J) Cluster
2,00
3,00
4,00
5,00
1,00
3,00
4,00
5,00
1,00
2,00
4,00
5,00
1,00
2,00
3,00
5,00
1,00
2,00
3,00
4,00
2,00
3,00
4,00
5,00
1,00
3,00
4,00
5,00
1,00
2,00
4,00
5,00
1,00
2,00
3,00
5,00
1,00
2,00
3,00
4,00
2,00
3,00
4,00
5,00
1,00
3,00
4,00
5,00
1,00
2,00
4,00
5,00
1,00
2,00
3,00
5,00
1,00
2,00
3,00
4,00
2,00
3,00
4,00
5,00
1,00
3,00
4,00
5,00
1,00
2,00
4,00
5,00
1,00
2,00
3,00
5,00
1,00
2,00
3,00
4,00
Diferença de Médias (I-J)
Erro Padrão
Sig.
-,0476
,2857
-2,7143(*)
-,3810
,0476
,3333
-2,6667(*)
-,3333
-,2857
-,3333
-3,0000(*)
-,6667
2,7143(*)
2,6667(*)
3,0000(*)
2,3333
,3810
,3333
,6667
-2,3333
1,0952
,4286
-1,9714(*)
-,2381
-1,0952
-,6667
-3,0667(*)
-1,3333
-,4286
,6667
-2,4000(*)
-,6667
1,9714(*)
3,0667(*)
2,4000(*)
1,7333
,2381
1,3333
,6667
-1,7333
,0476
-,2857
,5143
,3810
-,0476
-,3333
,4667
,3333
,2857
,3333
,8000
,6667
-,5143
-,4667
-,8000
-,1333
-,3810
-,3333
-,6667
,1333
-,1429
-,1429
-2,3429(*)
-1,8095
,1429
,0000
-2,2000(*)
-1,6667
,1429
,0000
-2,2000
-1,6667
2,3429(*)
2,2000(*)
2,2000
,5333
1,8095
1,6667
1,6667
-,5333
,68457
,79539
,58087
,68457
,68457
,90560
,72448
,80999
,79539
,90560
,82999
,90560
,58087
,72448
,82999
,72448
,68457
,80999
,90560
,72448
,51169
,59453
,43419
,51169
,51169
,67691
,54152
,60544
,59453
,67691
,62039
,67691
,43419
,54152
,62039
,54152
,51169
,60544
,67691
,54152
,82735
,96129
,70203
,82735
,82735
1,09448
,87558
,97893
,96129
1,09448
1,00311
1,09448
,70203
,87558
1,00311
,87558
,82735
,97893
1,09448
,87558
,62549
,72675
,53074
,62549
,62549
,82744
,66195
,74008
,72675
,82744
,75836
,82744
,53074
,66195
,75836
,66195
,62549
,74008
,82744
,66195
1,000
1,000
,003
1,000
1,000
1,000
,022
1,000
1,000
1,000
,025
1,000
,003
,022
,025
,057
1,000
1,000
1,000
,057
,492
1,000
,004
1,000
,492
1,000
,000
,437
1,000
1,000
,015
1,000
,004
,000
,015
,060
1,000
,437
1,000
,060
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,005
,112
1,000
1,000
,046
,397
1,000
1,000
,110
,623
,005
,046
,110
1,000
,112
,397
,623
1,000
95% Intervalo de Confiança
Menor Valor
Maior Valor
-2,2971
2,2019
-2,3280
2,8994
-4,6231
-,8055
-2,6305
1,8686
-2,2019
2,2971
-2,6425
3,3092
-5,0473
-,2860
-2,9950
2,3283
-2,8994
2,3280
-3,3092
2,6425
-5,7274
-,2726
-3,6425
2,3092
,8055
4,6231
,2860
5,0473
,2726
5,7274
-,0473
4,7140
-1,8686
2,6305
-2,3283
2,9950
-2,3092
3,6425
-4,7140
,0473
-,5862
2,7767
-1,5251
2,3822
-3,3982
-,5447
-1,9195
1,4433
-2,7767
,5862
-2,8910
1,5577
-4,8461
-1,2872
-3,3228
,6562
-2,3822
1,5251
-1,5577
2,8910
-4,4386
-,3614
-2,8910
1,5577
,5447
3,3982
1,2872
4,8461
,3614
4,4386
-,0461
3,5128
-1,4433
1,9195
-,6562
3,3228
-1,5577
2,8910
-3,5128
,0461
-2,6711
2,7663
-3,4446
2,8731
-1,7926
2,8212
-2,3377
3,0997
-2,7663
2,6711
-3,9298
3,2632
-2,4105
3,3439
-2,8835
3,5501
-2,8731
3,4446
-3,2632
3,9298
-2,4962
4,0962
-2,9298
4,2632
-2,8212
1,7926
-3,3439
2,4105
-4,0962
2,4962
-3,0105
2,7439
-3,0997
2,3377
-3,5501
2,8835
-4,2632
2,9298
-2,7439
3,0105
-2,1982
1,9125
-2,5310
2,2453
-4,0869
-,5988
-3,8649
,2458
-1,9125
2,1982
-2,7190
2,7190
-4,3752
-,0248
-4,0986
,7653
-2,2453
2,5310
-2,7190
2,7190
-4,6920
,2920
-4,3857
1,0523
,5988
4,0869
,0248
4,3752
-,2920
4,6920
-1,6419
2,7085
-,2458
3,8649
-,7653
4,0986
-1,0523
4,3857
-2,7085
1,6419
97
Tabela 22b: Continuação da tabela 22
Variável
Dependente
(I) Cluster
PM
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
SC
1,00
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
2,00
3,00
4,00
5,00
(J) Cluster
2,00
3,00
4,00
5,00
1,00
3,00
4,00
5,00
1,00
2,00
4,00
5,00
1,00
2,00
3,00
5,00
1,00
2,00
3,00
4,00
2,00
3,00
4,00
5,00
1,00
3,00
4,00
5,00
1,00
2,00
4,00
5,00
1,00
2,00
3,00
5,00
1,00
2,00
3,00
4,00
Diferença de Médias (I-J)
Erro Padrão
Sig.
,7143
,2143
1,7143
1,3810
-,7143
-,5000
1,0000
,6667
-,2143
,5000
1,5000
1,1667
-1,7143
-1,0000
-1,5000
-,3333
-1,3810
-,6667
-1,1667
,3333
2,5714(*)
1,0714
1,3714(*)
,2381
-2,5714(*)
-1,5000
-1,2000
-2,3333(*)
-1,0714
1,5000
,3000
-,8333
-1,3714(*)
1,2000
-,3000
-1,1333
-,2381
2,3333(*)
,8333
1,1333
,72583
,84334
,61589
,72583
,72583
,96019
,76815
,85882
,84334
,96019
,88003
,96019
,61589
,76815
,88003
,76815
,72583
,85882
,96019
,76815
,42467
,49343
,36035
,42467
,42467
,56179
,44943
,50248
,49343
,56179
,51489
,56179
,36035
,44943
,51489
,44943
,42467
,50248
,56179
,44943
1,000
1,000
,139
,765
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,139
1,000
1,000
1,000
,765
1,000
1,000
1,000
,000
,464
,017
1,000
,000
,175
,175
,003
,464
,175
1,000
1,000
,017
,175
1,000
,235
1,000
,003
1,000
,235
95% Intervalo de Confiança
Menor Valor
Maior Valor
-1,6708
3,0994
-2,5570
2,9855
-,3096
3,7381
-1,0042
3,7661
-3,0994
1,6708
-3,6552
2,6552
-1,5242
3,5242
-2,1554
3,4888
-2,9855
2,5570
-2,6552
3,6552
-1,3918
4,3918
-1,9885
4,3219
-3,7381
,3096
-3,5242
1,5242
-4,3918
1,3918
-2,8575
2,1908
-3,7661
1,0042
-3,4888
2,1554
-4,3219
1,9885
-2,1908
2,8575
1,1759
3,9669
-,5500
2,6928
,1873
2,5555
-1,1574
1,6336
-3,9669
-1,1759
-3,3461
,3461
-2,6769
,2769
-3,9845
-,6822
-2,6928
,5500
-,3461
3,3461
-1,3919
1,9919
-2,6794
1,0127
-2,5555
-,1873
-,2769
2,6769
-1,9919
1,3919
-2,6102
,3435
-1,6336
1,1574
,6822
3,9845
-1,0127
2,6794
-,3435
2,6102
Baseado nas médias observadas
* A diferença das médias é significante no nível 0,5.
A tabela seguinte resume as variáveis de desempenho e a classificação
correspondente por grupo estratégico.
Tabela 23: Classificação geral das variáveis de desempenho
Grupo
Enfoque
No
Empresas
Market
Share
MS
Seg.
Classificação do Desempenho
Receita
Preço
Cresc. MS
Bruta
Médio
Sat
Cliente
1
Liderança através Custo
Total
6
1
1
5
1
1
4
2
Diferenciação
2
3
2
1
2
2
2
3
5
2
5
2
3
3
5
4
Enfoque em Custo
Enfoque em
Diferenciação
4
5
3
3
5
5
1
5
Stuck-in-the-Middle
3
4
4
4
4
4
3
Observa-se que as empresas que optaram pela estratégia do grupo 1
(Liderança através do custo total) foram as que tiveram melhores resultados em
98
market share, market share segmentado, receita bruta e menor preço médio,
porém este grupo teve o pior desempenho em Crescimento do market share. O
grupo reúne as quatro maiores empresas do setor automobilístico brasileiro:
Fiat, VW, Ford e GM, além da Renault e da Daimler-Chrysler. Esta
composição explica o amplo domínio do market share, estando atrelada a ele a
receita bruta, evidenciando a influência deste índice no resultado das empresas.
Portanto, os indicadores revelam o domínio em praticamente todos os
segmentos do mercado.
A Ford, a Fiat, a GM e a VW dividiam o mercado antes da década de
noventa e posteriormente à abertura de mercado sofreram grande impacto e
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conseqüente queda na participação. Porém as empresas formadoras deste grupo
estratégico ainda predominam com grande folga. Por outro lado, o grupo
apresenta baixo crescimento; na verdade, a única empresa a ter crescimento em
market share foi a Ford, constatando-se, pois, a baixa satisfação dos clientes
com os produtos destas empresas quando comparados à de empresas de outros
grupos estratégicos.
Também se destaca o menor preço médio, conseguido principalmente
devido à participação do segmento de entrada com diversos modelos, além de
oferecerem modelos que compõem segmentos intermediários do mercado, com
exceção da Daimler-Chrysler.
O grupo 2 (Diferenciação), formado por Honda e Toyota, é o de maior
crescimento de mercado, porém, ainda com discreta participação, não só por
contar apenas com duas empresas, mas também pelo fato delas não
participarem do segmento de entrada, o maior nicho da indústria
automobilistica, o de carros populares ou compactos. Sua participação se
restringe aos segmentos high price e das minivans, no caso da Honda. A
Toyota ainda participa do das picapes e SUV´s. Ambas têm pouca
diversificação da linha de produtos embora com grande satisfação dos clientes
com os produtos e serviços oferecidos. Quanto ao preço médio e receita bruta,
99
só perderam para as do grupo 1, o que demonstra o bom desempenho das
empresas que adotaram a estratégia de diferenciação.
Quanto às que formaram o grupo 3 (Enfoque em Custo), Mitsubishi,
Peugeot, Citroen, Kia e Ssyangyoung, as duas últimas atuam de forma
diferenciada do restante dos integrantes deste grupo estratégico, importando
100% dos produtos que ofertam no mercado brasileiro. Nos índices de receita
bruta e preço médio obtiveram resultados medianos, condizentes com a
proposta das empresas, já que só a Peugeot participa do segmento de entrada.
Os melhores resultados foram obtidos em market share e no
crescimento do market share, ficando em segundo lugar nestas variáveis. O
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bom resultado do primeiro índice pode ser explicado devido a grande
quantidade de empresas participantes, e basicamente nos resultados
expressivos da Peugeot e Citroen neste quesito. Mas, sem exceção, todas as
empresas estão conseguindo crescer no mercado, apesar do índice de
insatisfação de clientes ser alto, devido à assistência técnica e à qualidade de
alguns modelos.
O grupo 4 (Enfoque em diferenciação) foi formado pelas empresas
BMW, Ferrari, Maserati e Porsche. Como já esperado, obtiveram o pior
desempenho em market share, preço médio e receita bruta, apesar do maior
preço médio, o market share reduzido comprometeu o resultado financeiro. O
crescimento do market share foi bom, apontando para o crescimento do
mercado de alta tecnologia e extremo luxo no país. Entretanto, no quesito
satisfação dos clientes, obtiveram os melhores resultados, uma vez que
produzem o objeto de desejo da grande maioria do público.
O último grupo (Stuck-in-the-Middle), formado por Audi, Nissan e
Land Rover, apresentou os piores resultados, o que demonstra que a
indefinição estratégica das empresas afetou profundamente seu o resultado. O
melhor resultado foi na variável satisfação dos clientes, devido à fidelidade dos
clientes da Audi e principalmente da Land Rover, e da alta qualidade produtiva
Sig. (2- caudas)
100
impressa nos modelos dessas empresas. No restante das variáveis, o resultado,
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como pode ser visto na tabela 23, foi ruim.
6
Conclusão
6.1
Conclusões sobre o resultado da pesquisa
O principal objetivo desta pesquisa foi estudar o setor automobilístico
brasileiro, analisando o posicionamento estratégico das empresas, segundo
tipologia de Porter, identificando a importância da estratégia para melhorar o
desempenho na obtenção e manutenção de vantagens competitivas.
A pesquisa contou com a participação de vinte empresas, distribuídas
em cinco grupos estratégicos, que se mostraram coerentes com a realidade do
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mercado, uma vez que todos eles obtiveram representantes. Portanto, a
tipologia de Porter foi adequada para a análise do mercado automobilístico.
O fato de todos os grupos estratégicos poderem ser evidenciados indica
que este é um mercado altamente competitivo no qual as empresas buscam a
diferenciação das mais diversas formas, aproveitando também suas diferenças
culturais.
O grupo estratégico que optou pela estratégia de liderança através do
custo total foi formado pelas empresas Fiat, Ford, GM, VW, Renault e
Daimler-Chrysler.
A Fiat foi a grande beneficiada com a abertura do mercado nos anos 90,
contando com modelos pequenos que não eram alvo dos modelos importados.
Foi a grande desbravadora do nicho de modelos populares, atualmente o maior
segmento do mercado nacional. A empresa contava em seu portfólio com
modelo compacto, o Uno, primeiro automóvel equipado com o motor de 1000
c.c, ainda fabricado pela empresa, e um dos modelos mais vendidos até hoje.
Para dar novo fôlego ao mercado dos populares, a empresa desenvolveu um
novo motor, o Fire, utilizado no Mille e na família Palio. O excelente
desempenho neste segmento alçou a empresa à liderança de mercado em
market share.
A Fiat lançou o Stilo, carro de porte médio, para combater o VW Golf e
o GM Astra, porém nunca obteve êxito no segmento dos sedans, deixando o
102
Marea se transformar em um veículo pouco interessante por não atualizá-lo. A
empresa, portanto, se sustenta através do desempenho de vendas de seus
automóveis pequenos.
A família Palio tornou-se sucesso de vendas, formada por um modelo
Hatch, SW e picape, todos líderes em seus segmentos; esta linha tem o foco em
investimento da empresa, que foi pioneira ao lançar modelos “fora-de-estrada”
da família Palio explorando o novo nicho de mercado por ela criado. A linha
Adventure da Fiat, é responsável por grande parte das vendas dos modelos da
empresa. Esta família de automóveis conta com os maiores investimentos da
Fiat no Brasil, sofrendo reformulações constantes.
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O Doblò, monovolume da Fiat, só obteve sucesso comercial ao adotar a
roupagem Adventure, hoje responsável por mais da metade das vendas deste
modelo; o último lançamento da Fiat foi a minivan Idea, que também tem uma
versão aventureira.
Durante o período da pesquisa, a Fiat disputou com a GM a liderança
do mercado. A Fiat se caracteriza por ser diversificada e desbravadora de
novos nichos no mercado nacional, apostando suas fichas em modelos
pequenos e populares para ganhar mercado. Entretanto, assim como todas as
empresas deste grupo, a assistência técnica é o ponto fraco, mal avaliada pelos
usuários. Tem um dos menores valores médios, o que contribui para o
excelente desempenho em market share, além de ser a segunda empresa que
mais investiu em marketing.
A Ford foi a empresa que mais perdeu espaço nos anos 90 devido à
abertura
de
mercado.
Em
seu
porfólio
havia
produtos
defasados
tecnologicamente que não refletiam a necessidade do mercado.
O Ka, modelo compacto que nunca foi sucesso de vendas, devido a seu
estilo controverso, além disso, concorria com modelos maiores, que ofereciam
melhor espaço interno, no segmento de entrada. O Focus, modelo médio,
possui versões sedan e hatch, que por falta de investimento em divulgação
nunca chegou a fazer frente a seus concorrentes, apesar de ser bem melhor, em
diversos aspectos, do que alguns deles. A antiga linha Fiesta também não era
103
páreo para seus concorrentes, além de ter o Escort, modelo médio já em final
de carreira. Só na linha da picape a Ford obtinha algum sucesso com a Ranger,
que não era líder de mercado, mas tinha boa vendagem, e com a F250, líder em
seu segmento. Porém o nicho das picapes não é tão representativo em questão
de market share. Todos esses elementos contribuíram para a queda vertiginosa
da empresa, além disso, a Ford mundial esteve e ainda está passando por um
momento de extrema turbulência financeira, que acabou por se refletir no
Brasil.
Só a partir de 2003, com a inauguração da fábrica em Camaçari, na
Bahia que contou com investimentos na casa de R$ 1,5 bilhão de reais,
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segunda dados da revista Quatro-Rodas, para a fabricação do novo Fiesta e do
Ecosport. Foi a empresa que obteve o maior crescimento deste grupo
estratégico, apesar de ainda estar longe das líderes Fiat, GM e VW.
Optou por oferecer produtos de baixo custo produtivo, com acabamento
pobre, mas que tivessem grande apelo de design e preço competitivo. Esta foi a
fórmula do sucesso encontrada pela Ford. Ela esteve a um passo de sair do
país, porém o sucesso dos dois últimos modelos lançados foi fundamental para
o renascimento da empresa, principalmente do Ecosport, além de implementar
a política de preço mais austera deste grupo estratégico.
A Ford importa alguns modelos. A nova aposta da empresa, o sedan
Fusion, importado do México, aproveita o acordo comercial entre Brasil e
México e também o reaquecimento do segmento dos sedans.
Portanto, a empresa procurou reforçar o nome da marca, melhorar a
assistência técnica e lançar novos modelos diversificando a linha de produtos,
o que explica seu grande gasto com publicidade e o leve crescimento em
market share, nos últimos dois anos. Porém, o grande desafio da empresa é
procurar melhorar a satisfação dos clientes quanto a seus produtos e serviços.
A GM foi a que mais investiu no Brasil nos últimos anos; só com a
construção da fábrica de Gravataí no Rio Grande do Sul e com a modernização
das plantas de São Paulo o investimento ficou na casa de R$ 4,3 bilhões de
reais, segundo dados da Anfavea, passando a disputar a liderança em market
104
share com a Fiat. Porém o crescimento ainda é muito tímido devido não só ao
domínio das quatro maiores empresas, mas também a entrada de novos
participantes no mercado.
Nestes últimos anos, a GM contou com uma política agressiva de
lançamento de modelos em praticamente todos os nichos. No segmento dos
compactos lançou o Celta com grande sucesso, passando a ser o carro de
entrada da marca. Já a reestilização do Corsa hatch e sedan não teve o mesmo
êxito, inclusive o modelo antigo sedan, agora rebatizado de classic, continua
com grande sucesso nas vendas. Em 2006, foi lançado o Prisma, que nada mais
é do que um Celta sedan para no futuro próximo substituir o Classic.
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O Astra, neste período, também foi reestilizado e segue líder no
segmento dos hatch médios. O Vectra passou por um período de baixa
vendagem até ser reestilizado em 2006 e voltar a competir pela liderança de
mercado com os nipônicos Honda Civic e Toyota Corolla.
Neste período, a empresa ainda realizou o lançamento em 2001 do
monovolume Zafira, para concorrer com o Renault Scénic, e o minivolume
Meriva em 2003, rival do Honda Fit. A linha de utilitários conta com a picape
média S10 e a Blazer, líderes de mercado em seus respectivos segmentos. A
Montana, picape da linha Corsa, também tem bom deempenho no seu
segmento de mercado.
Os importados mais relevantes da marca são: o sedan Omega, que tem
público cativo, e o fora-de-estrada Tracker para competir com o sucesso de
vendas Ford Ecosport.
A GM, devido à grande diversidade de produtos, apostou na
segmentação do mercado para alcançar a diferenciação. A empresa tem bom
desempenho em praticamente todos os segmentos nos quais participa. O
grande volume de vendas no segmento de entrada contribuiu para que a
empresa alcançasse a liderança em market share, mesmo tendo o preço médio
maior entre seus principais concorrentes; obteve êxito, melhorando a
assistência técnica e os modelos que atuam em segmentos intermediários como
105
o Astra, com isso passou a ter os maiores índices, deste grupo, na variável
melhor compra. A empresa conta a segunda maior rede de concessionários,
perdendo apenas para a VW, e gastos menores apenas do que a Fiat em
marketing.
A VW foi a empresa que, excluindo a Ford, mais perdeu market share
depois da abertura de mercado; perdeu, inclusive, a liderança de mercado para
a Fiat e nunca mais a recuperou. Em 2006, ocupou a terceira posição atrás
ainda da GM.
Mantinha a tradição, até recentemente, de desenvolver produtos
específicos para o Brasil como a família Gol e suas reformulações, assim como
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as do Santana que foi retirado de linha em 2006. O compacto Gol disputa a
liderança do mercado com o Palio e a Parati com o Palio Weekend. A VW é
extremamente focada em três modelos Gol, Parati e o Fox.
A partir de 2001, a linha de produtos da empresa passou por uma
reformulação em busca da reconquista do mercado. No segmento de modelos
pequenos premium foi lançado o Polo, que não obteve o êxito esperado. Em
2006, foi reformulado, ficando igual ao modelo europeu; para apimentar de
vez as vendas, o preço foi mantido.
Como a Fiat obteve sucesso apostando no segmento dos compactos, a
VW lançou o Fox, que passou a ser o segundo modelo mais vendido da
empresa, atrás apenas do Gol. O Crossfox foi a resposta da VW para concorrer
no segmento do “fora-de-estrada” e, para completar a família Fox, foi lançado
o Spacefox, que participa do segmento das peruas compactas. Portanto, a
empresa está apostando na fórmula que levou a Fiat ao sucesso; apesar de não
ser original e não causar o mesmo impacto pode reerguer a empresa e fazer
com que ela volte a disputar a liderança de mercado.
O Golf já foi líder de seu segmento, mas devido à falta de investimento
perdeu o posto para o GM Astra. O Golf foi recentemente atualizado. Outros
dois produtos nacionais são os utilitários Kombi, que aparentemente não tem
concorrentes em seu segmento apesar de ser praticamente o mesmo modelo
106
desde o lançamento nos anos 50, e a picape pequena Saveiro, que tem como
maior trunfo a confiabilidade da empresa; entretanto tem desempenho de
vendas tímido, devido à defasagem de seu projeto quando comparada a seus
concorrentes.
A VW importa modelos de grande representatividade, se não pelo
volume de vendas gerado, pela imagem que os automóveis despertam. O
compacto New Beatle e o SUV Touareg são os principais representantes da
empresa como carro de imagem. Já o Passat e o Variant disputam no segmento
de sedans high price. Para disputar o segmento dos sedans médios a VW
importa do México o Bora, sedan baseado no Golf geração IV, porém, sem
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grande sucesso, a nova aposta para o mercado, no qual o Civic passou a ser a
referência, é o sedan Jetta, também mexicano, baseado no Golf geração V.
A VW se caracteriza pela produção nacional de veículos de pequeno e
médio porte e importação de veículos mais sofisticados, evidenciado pelo
preço médio só mais alto que o da Fiat. A empresa está passando por uma
reformulação de seus métodos gerenciais e produtivos. Porém, perdeu mercado
pela falta de produtos e preços competitivos, apesar do contar com alta
credibilidade da marca e ter a maior rede de concessionários do país, além de
ser o segundo maior anunciante, perdendo apenas para o Ford, no período
estudado. Entretanto, o serviço de assistência técnica carece de melhorias,
assim como todas as empresas deste grupo. Portanto, a VW espera recuperar o
mercado com o Fox, modelo mundial da empresa, o novo Polo e o novo Golf,
além do importado Jetta.
Como já visto, a empresa tem grande diversidade de produtos e
apresenta baixo foco, ou seja, baixa dependência de seus modelos que mais
vendem. Entretanto, seus produtos, durante o período analisado, obtiveram os
maiores índices de insatisfação de clientes, embora a marca tenha como um
dos seus principais trunfos a confiabilidade.
A Renault disputa com Peugeot, Honda e Toyota o quarto lugar em
market share, tendo obtido sucesso até 2006, mas vem registrando quedas
107
seguidas, enquanto as outras empresas têm aumentado. Um dos motivos é a
falta de investimento nos produtos da empresa, mesmo assim, dentro do grupo
estratégico é a empresa mais bem avaliada pelos seus clientes.
A Renault, nos primeiros anos de atuação no Brasil, caracterizou-se
pelos lançamentos de produtos em sintonia com o mercado europeu, como a
Scénic e o Clio. Inaugurou o segmento dos monovolume no Brasil, obteve
grande sucesso, porém não o esperado pelos gestores da empresa. Sendo assim,
os produtos ficaram defasados e menos competitivos. O Clio sedan chegou a
ser considerado por dois anos consecutivos a melhor compra do mercado,
segundo a revista Quatro-Rodas, evidenciando a qualidade dos automóveis da
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empresa. Para entrar no aquecido mercado de sedans médios a empresa lançou
o modelo Megane II, porém enfrenta a rejeição do modelo pelo mercado, que
não está acostumado a comprar carros da empresa deste porte.
Os modelos importados sempre fizeram parte do portfólio da Renault
atuando nos mais diversos segmentos, desde modelos compactos como o
Twingo até o utilitário Kangoo, todos eles obtiveram desempenho discreto.
A empresa francesa aposta na tecnologia e em agressiva política de
preço. O Clio é o único carro que sai de fábrica com air bag e nem por isso é
mais caro que os concorrentes. O Megane II também é o mais barato de seu
segmento assim como a Scénic; apesar da grande satisfação dos clientes atuais
da marca, ela enfrenta o receio do mercado, contribuindo para isso a menor
rede de concessionárias deste grupo estratégico e a pequena diversificação da
linha de produtos.
A última empresa é a Daimler-Chrysler, formada pelas empresas
Mercedes-Benz, Jeep, Dodge e Chrysler; chegou a ter duas fábricas no país, as
que abasteciam o mercado nacional.
A Mercedes produzia a minivan Classe A, que contava com tecnologia
de ponta e ótimo acabamento, mas, devido a seu preço elevado e pouco espaço
interno não alcançou as expectativas de vendas da empresa, inviabilizando a
continuidade do modelo. A segunda fábrica da Dodge produzia a picape
108
Dakota, com bom desempenho em vendas, contudo, devido à reestruturação
gerencial da empresa, na tentativa de diminuir os custos, as fábricas com maior
capacidade ociosa foram fechadas. Assim, as duas unidades brasileiras
encerraram a produção, e a fábrica da Mercedes agora produz modelos que são
importados para o mercado norte-americano, por força de acordos com o
sindicato dos trabalhadores.
Os modelos da Chrysler são os mais baratos da empresa, alguns
importados do México, chegando ao país com preços competitivos, angariando
bons resultados. A Jeep atua no nicho de mercado dos SUV’s; em termos de
faixa de preço, atua no nível intermediário no segmento, mas conta com a
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confiabilidade da marca e a fidelidade dos clientes. Já a Dodge voltou ao país
em 2005, com a picape RAM, e se tornou a principal concorrente da Ford
F250. Esses modelos colaboram para a redução do preço médio da empresa,
assim como para o market share.
A Mercedes-Benz tem a linha mais diversificada da empresa no Brasil,
apesar de perder o modelo nacional e agora só contar com produtos
importados, afetando diretamente o seu resultado financeiro. Perdeu mais da
metade do market share, entretanto, o desempenho da vendas ainda pode ser
considerado bastante satisfatório, tendo mais que o triplo de market share,
quando comparado a empresas como BMW e Audi, que contam com produtos
similares.
Portanto, a Daimler-Chrysler optou pela reestruturação de sua gestão e
redução dos custos, atuando nas diversas faixas do mercado brasileiro de
acordo com o portfólio de suas marcas; obteve resultados medianos quanto a
satisfação dos clientes, por contar com pequena rede de concessionárias.
O segundo grupo estratégico foi formado pelas empresas nipônicas
Honda e Toyota, que optaram pela diferenciação de seus produtos, como
comprovação do êxito de suas estratégias. Possuem o segundo e o terceiro
maior crescimento em market share, respectivamente, só perdendo para a Ford.
109
Tudo isso em um mercado em expansão onde a grande maioria das empresas
está perdendo espaço.
Apesar de terem linhas de produtos um pouco diferentes entre si, a
diferenciação foi a escolha estratégica de ambas. O modelo nacional de maior
sucesso da Honda é o Civic sedan médio, que já se encontra na terceira geração
brasileira, com grande sucesso de vendas e crítica. Eleito em 2006 pela revista
Quatro-Rodas como melhor compra, ou seja, o modelo que apresentou melhor
custo-benefício entre todos os participantes do mercado. A minivan Fit, líder
do segmento em que participa, também foi eleita por duas vezes, 2004 e 2005,
como melhor compra pela revista Quatro–Rodas.
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Esses três êxitos demonstram o quanto a Honda oferece produtos de
qualidade a preços competitivos. A empresa ainda conta com alguns modelos
importados, como o Sedan Accord e o SUV CRV. Pelos modelos de alta
tecnologia, pela qualidade produtiva, e o serviço de assistência técnica
confiável, foi considerada uma das empresas que melhor satisfazem os
consumidores, mantendo atualizada a linha de automóveis brasileiro, com os
europeus, o que demonstra a preocupação de oferecer sempre produtos
inovadores.
A Toyota conta com basicamente três modelos nacionais, a picape
Hilux, líder e atual referência do segmento das picapes médias, o líder de
vendas do segmento dos sedans médios, o Corolla, a SW Fielder; assim como
a Honda, é caracterizada pela qualidade de produção e constante atualização de
produtos e serviço de assistência técnica confiável. Optou por importar o
restante da gama de produtos oferecidos, incluindo a linha da Lexus, empresa
do grupo que se caracteriza pela produção de automóveis de alto luxo para
concorrere com Mercedes, Audi e BMW.
Portanto, as empresas nipônicas, que já conquistaram o mercado norteamericano, buscam se diferenciar lançando produtos de alta qualidade
produtiva e tecnológica, e não cobrando muito a mais por isso. Agindo assim,
cativam clientes com produtos atuais e confiáveis, além de oferecerem serviços
110
de assistência de extrema qualidade. São extremamente dependentes dos
modelos nacionais, por não contarem com grande diversidade de linha de
produtos, mas obtêm sucesso em todos os produtos lançados.
As empresas que adotaram a estratégia genérica de enfoque em custo
são Mitsubishi, Peugeot, Citroen, Kia e Ssyangyoung.
A Kia e a Ssyangyoung são empresas coreanas; a primeira conquistou
o mercado das vans com a Besta e obteve relativo sucesso com o utilitárioesportivo Sportage. Não conta com modelos no segmento de entrada de
mercado, entretanto, nos segmentos em que atua oferece menor preço que seus
concorrentes, sendo seu o preço médio o menor entre todas as empresas
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importadoras. A satisfação dos clientes com a marca é mediana, mas a empresa
sofre preconceito quando tenta concorrer em mercados mais sofisticados. A
Ssyangyoung participa do segmento das SUV’s, portanto, ainda mais restrito
devido ao valor dos automóveis, atuando de forma a se manter como a opção
mais barata do segmento. O market share da empresa só é maior do que o da
Ferrari e da Maserati. Durante o período analisado, apresentou certa
manutenção do mesmo, ou seja, a redução do market share, no período
estudado, foi ínfima. A empresa sofre com a falta de reconhecimento da marca
no mercado, além de contar com a desconfiança por ser coreana.
A Kia tenta reconquistar o mercado, mudando a visão que se tem sobre
a empresa, principalmente após o sucesso do utilitário Besta, que ligou
diretamente a empresa a produtos descartáveis e de baixa qualidade. Já a
Ssyangyoung procura reforçar a identidade da marca no mercado ainda pouco
popular; no período do estudo, a empresa passou a oferecer apenas dois
modelos dos cinco que oferecia em 2001, focando no segmento das SUV’s,
onde os resultados foram melhores. Outras características marcantes são as de
ser focadas em determinados produtos, devido a baixa diversidade de modelos,
e também de terem baixa relevância no mercado publicitário.
A Mitsubshi tem como forte a participação no mercado das picapes e
utilitários esportivos, além dos SUV’s. A produção nacional se resume a dois
111
modelos, o Pajero TR4, rival do Ford Ecosport, porém, com melhores recursos
tecnológicos e acabamento, oferecendo melhor custo-benefício, e a picape
L200. Os modelos importados da marca também atuam nestes segmentos, o
Pajero foi o SUV que acendeu a febre por automóveis deste porte no mercado
nacional em meados dos anos 90, assim como o Airtreck vem mantendo bons
resultados para a Mitsubishi. Sem o mesmo destaque, a empresa atua no
segmento dos esportivos com o Eclipse, onde o principal chamariz era o custobenefício. No começo do ano 2000, parou de ser importado por ter perdido
mercado, devido à elevação exagerada do valor; apesar de ter melhorado
tecnologicamente, o mercado não valorizava o esportivo da marca em faixa
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superior de valor, voltando a ser importado em 2006. A empresa se mostra
presente no segmento dos sedans com o Galant, com atuação discreta.
Portanto, a empresa busca oferecer melhor custo-benefício, com os
modelos produzidos no Brasil, complementando seu portfólio com os modelos
que mais fazem sucesso em outros mercados, mais que se encaixam na
estratégia da empresa no Brasil. A política de preço é mais contida e, apesar do
market share ser pequeno a empresa conta com grande satisfação de seus
clientes. O bom resultado nesta variável fez com que fosse uma das poucas
empresas que tem conseguido crescer em market share. A diversidade dos
produtos é pequena, assim como sua rede de concessionárias; não participa dos
maiores segmentos do mercado nacional e extremamente dependente de seus
dois modelos que mais vendem, TR4 e Pajero.
A Peugeot é a que tem maior market share deste grupo, a sexta maior
empresa do país. Tem rede de concessionárias mais ramificada e também
apresenta a maior diversidade de modelos do grupo, apresentando um dos
maiores resultados em crescimento de market share do grupo. Para isso,
apresentou melhoria no acabamento interno dos veículos, item muito
questionado nas pesquisas. Contudo, a rede de assistência técnica não é
considerada boa pelos clientes da marca, amargando um dos piores resultados;
também na variável melhor compra, obteve o índice mais baixo do grupo.
112
Atualmente, atua no mercado de entrada, mas não com um modelo de
1.000 c.c., o modelo 206 é equipado com o motor de 1.400 c.c., sem que para
isso precisasse aumentar o valor do automóvel; esta foi a forma bem sucedida
de diferenciar o modelo no mercado, conseguindo manter o modelo entre os 15
mais vendidos, acima dos principais concorrentes Renault Clio e Citroen C3. A
produção nacional conta ainda com o modelo 206 SW, com uma versão “forade-estrada”.
Outro modelo da empresa que tem sucesso é o hatch médio 307,
ficando apenas atrás do Astra, o líder do segmento. Importa o restante da linha
de produtos que participam de segmentos superiores de mercado, contribuindo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
pouco para o aumento do market share da empresa, porém com maior sucesso
que a irmã francesa Citroen.
A Citroen aportou no Brasil através de modelos importados na década
de 90; no período do estudo, ela se caracterizou pela produção nacional de dois
modelos. O primeiro, o monovolume Picasso, para concorrer com o Renault
Scénic e GM Zafira, obtendo resultados medianos, apesar de por muitas vezes
ter o melhor custo-benefício do segmento. Como é um segmento em retração,
devido não só a falta de investimento das empresas nos modelos, mas ao
crescimento de outros segmentos, a Citroen optou por importar a nova geração
do Picasso, mantendo atual a versão em produção no Brasil como linha de
entrada.
O compacto C3 é o segundo modelo produzido nacionalmente, disputa
com o VW Polo e as versões mais requintadas do Fiat Palio, Peugeot 206, Ford
Fiesta e Renault Clio o segmento dos compactos Premium. Os modelos médios
e grandes da empresa sempre foram importados, o médio Xsara teve relativo
sucesso devido, em grande parte, ao preço competitivo. Atualmente, é
representada no segmento pelo C4, automóvel de design diferenciado e
acabamento no nível dos grande concorrentes de segmento, o VW Golf e o
Peugeot 307, apesar de ser mais caro que os dois modelos e no segmento dos
modelos grandes, o C5 tem desempenho discreto.
113
A Citroen tem problemas em relação à assistência técnica, muito cara e
de pouco confiabilidade. Entretanto, os clientes da marca francesa são mais
satisfeitos do que os da Peugeot, apesar do preço médio praticado ser
equivalente ao da Honda. A empresa apresentou aumento do market share,
porém continua pequena a participação no mercado.
Devido ao mix de
produtos, apresenta alta dependência dos modelos nacionais e, segundo os
critérios da pesquisa de melhor compra, apresentou melhores resultados do que
a Peugeot.
O quarto grupo estratégico compreende as empresas que buscam a
liderança através do enfoque em diferenciação, composto por BMW, Ferrari,
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Maserati e Porsche. Além de produzirem carros altamente exclusivos, devidos
aos valores exorbitantes, principalmente as três últimas empresas, todas elas
produzem os maiores desejos de consumo da grande maioria dos
consumidores. A Ferrari e a Maserati são tão exclusivas que apenas uma
concessionária, localizada em São Paulo, vende seus veículos. Não necessitam
de investimentos em marketing específicos para o Brasil e utilizam as
competições automotivas das quais participam para divulgar modelos e
desenvolver novas tecnologias e produtos. Apresentam os maiores preços
médios, entretanto, tiveram os menores reajustes, ou seja, a política de preço
mais austera do mercado, que pode ser explicado pela alta parcela de lucro
sobre os modelos, além de terem os valores atrelados ao dólar.
A BMW e a Porsche são as empresas com maior market share deste
grupo estratégico, devido a maior diversidade de produtos e pontos de venda;
apresentaram o maior faturamento do grupo, por outro lado, sofreram queda
mais acentuada do market share no período estudado, isto é, não
acompanharam o crescimento do mercado automotivo brasileiro, enquanto as
duas outras empresas praticamente mantiveram o mesmo patamar, o que
demonstra a enorme fidelidade dos clientes da empresa.
A BMW tem portfólio mais diversificado, contendo sedans, SUV´s,
esportivos, conversíveis e compactos; a Porsche ganhou mercado ao entrar no
114
segmento dos SUV, tornando-se assim mais acessível, além do destaque no
segmento dos esportivos de alto desempenho.
Todas as empresas componentes deste grupo estratégico apresentam os
melhores resultados em satisfação de clientes e assistência técnica. O bom
desempenho nessas duas variáveis já era esperado, uma vez que vendem
automóveis de alto luxo e oferecem serviços compatíveis com o público-alvo
das empresas, ou seja, de alta exclusividade. Outra característica marcante é o
grande foco das empresas, todas são dependentes de seus dois modelos que
mais vendem, sendo responsável, no caso da BMW, por até 67% das vendas.
Finalmente, as empresas que foram classificadas como Stuck-in-thePUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
Middle, segundo metodologia de Porter: Audi, Nissan e Land Rover, que se
caracterizam por não definir uma estratégia consistente.
A Audi produzia no Brasil, até meados de 2006, o carro médio A3,
mas, com a mudança do modelo na Europa, a produção nacional foi encerrada,
devido não só a diminuição de vendas do modelo antigo, mas também ao
investimento necessário para a modernização da fábrica ser muito alto, não
compensando; passou a importar o modelo, o que provocou reajuste de quase
100% no preço, afetando fortemente o market share da Audi, o modelo que era
o carro-chefe em vendas da empresa.
Conta com diversificada linha dos
produtos, participantes de segmentos top de linha, disputando mercado com
Mercedes-Benz e BMW, seus principais concorrentes. O preço médio dos
automóveis da empresa está no mesmo nível de seus concorrentes alemães. A
Audi enfrenta o grande desafio de reverter o quadro de perda de market share,
batalha árdua, pois não conta mais com modelos acessíveis a grande parte do
mercado automobilístico, embora conte com clientes muito satisfeitos. A
assistência técnica é confiável e bem conceituada, com bons resultados na
variável melhor compra. Como pode ser observado, passa por um momento de
transição estratégica, buscando mudar o foco, tornando-se ainda mais
exclusiva, importando modelos para os segmentos top de mercado.
115
A Land Rover empresa focada nos nichos de mercado dos SUV’s e
“fora-de-estrada”, é
reconhecida por produzir os melhores modelos deste
segmento. Passou pela mesma situação da Audi, produzia três modelos
Defender, os mais baratos do seu portfólio. Devido à nova legislação de
emissão de gases tóxicos, seria obrigada a trocar seus motores por outro menos
poluentes, o que tornaria inviável a manutenção do custo-benefício do modelo;
opção da empresa foi parar a produção e importar os veículos já com os novos
motores. Este movimento estratégico afetou o crescimento do market share da
empresa, levando-se em conta que era extremamente dependente do Defender.
A diversificação posterior da linha, através de modelos mais modernos em
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
faixa de preço intermediário, como o Freelander e modelos de extremo luxo
como o Land Rover, conseguiu manter o market share. O seu grande valor é a
respeitabilidade da marca pelos concorrentes e clientes, tanto que a empresa
obteve resultados expressivos na variável satisfação dos clientes compatíveis
com empresas como BMW e Porsche, e sua credibilidade é maior do que a da
Audi.
A Nissan é a única empresa que tem fábrica no Brasil deste grupo, que
produz a picape Frontier e o SUV X-Terra. A picape sempre teve bom
desempenho comercial, já o SUV tem baixa vendagem, por isso o market share
da empresa é tão diminuto; é bom salientar que a empresa participa de nichos
que não se caracterizam pelo grande volume de vendas, e a linha de produtos é
pouco diversificada, contribuindo ainda mais para sua participação discreta no
mercado nacional. A empresa parece perdida estrategicamente no mercado
nacional, haja vista a estratégia adotada, com aquecimento do segmento de
sedans. A Nissan trouxe seu modelo, importando-o, porém, sem sucesso, por
ser um veículo envelhecido e tecnologicamente inferior aos concorrentes.
Somente em 2007 o modelo mais moderno foi lançado.
Com, o segmento de picapes médias reaquecido com o lançamento da
nova Toyota Hilux, a empresa aposta, novamente, na importação da nova
geração da Frontier, deixando a nacional uma versão anterior ainda em linha.
A empresa ainda participa do mercado de esportivos de forma discreta. A
116
assistência técnica da empresa não é bem vista pelos clientes, mas conseguiu
leve crescimento em market share. Planeja em 2007 entrar no segmento dos
médios projetando crescer e ganhar definitivamente mercado no Brasil.
Concluindo, verificamos que a indústria automobilística, apesar de ter
passado por grandes desafios e transformações na década de 90, continua a ter
grande relevância para o país. As empresas que já estavam no país sediadas e
as que entraram, seja via importação ou pela construção de fábricas no Brasil,
buscam o melhor posicionamento estratégico dentro da nova realidade de alta
competitividade do mercado. O equilíbrio econômico contribuiu para o
reaquecimento do setor e o câmbio em muitos momentos, contribuiu para a
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510893/CA
exportação da produção, atraindo novos investimentos para o Brasil.
A teoria utilizada foi a proposta por Porter (1980). No estudo, ela
contribuiu para a análise da indústria: todos os cinco grupos estratégicos foram
representados, o que demonstra a maturidade da indústria automobilística
brasileira. Portanto, a teoria foi útil na identificação dos grupos estratégicos,
evidenciando seus pontos fracos e fortes. Dado este importante para as
empresas, proporcionando a solidificação dos pontos fortes e o combate aos
pontos fracos.
Ao identificar a estratégia que proporcionou a obtenção da vantagem
competitiva, este dado possibilitou a identificação das variáveis que mais
contribuíram para o melhor desempenho do grupo. Portanto, seriam
identificadas as variáveis com o melhor fit de mercado. Sendo assim a analise
teórica deste caso, possibilita as empresas reverem seus conceitos ou adotarem
novas estratégias ou até fazerem pequenas correções na estratégia atual para
melhor adequação ao mercado.
Devido a todos esses fatores e aos resultados da pesquisa, a estratégia
genérica vencedora foi a adotada pelas empresas japonesas Honda e Toyota: A
estratégia da Diferenciação. Criou vantagens competitivas sólidas, que
contribuíram para a obtenção dos melhores resultados e também por estar em
sintonia com as necessidades do mercado.
117
6.2
Sugestões para futura pesquisa
Sugere-se que futuras pesquisas apliquem esta mesma tipologia em
outras indústrias, verificando se os resultados corroboram a proposta teórica
ensaiada.
Outra sugestão seria manter a mesma tipologia, porém, exercitando
novas variáveis de desempenho, como alavancagem, ROE, ROA, além de
estratégias relevantes derivadas a partir de entrevistas com os gestores das
empresas, o que não foi possível neste trabalho.
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Comparar as estratégias e o desempenho das empresas em diferentes
mercados como o europeu, norte-americano e asiático, e acompanhar o
crescimento do mercado Chinês, já o segundo maior mercado mundial, ou o
Mercosul, podem ser opções exeqüíveis para futuros estudos.
Outra sugestão seria a utilização de tipologias diferentes como, por
exemplo, a Resource-Based View, a de Mintzberg e a de Miller & Dess.
A comparação dos resultados dessas outras tipologias também seria
interessante para a busca das metodologias com melhor poder explanatório
para o setor.
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