Primeiro Capítulo. Do senso comum ao sentido social
A Starbucks aprendeu que a forma mais eficaz de gastar os seus dólares em marketing
não é realizando os anúncios de televisão mais divertidos, mas tornando melhores as
experiências que os seus clientes tenham com a empresa.
John Moore, Tribal Knowledge
Não é assim tão difícil. O problema reside no facto de estarmos habituados a tornar as
coisas mais complicadas do que elas são na realidade.
O advento das ferramentas sociais, essas mesmas que hoje em dia atordoam quem não
está habituado a lidar com elas, tendo em conta o leque de possibilidades que abrem,
trouxe consigo muita atenção mediática e também muito fumo. Parte da culpa recai
sobre aqueles que se encarregaram de vender este universo, agências e «especialistas»,
como algo muito inovador e complexo, sem o ser. A coisa agrava-se quando estes
mesmos culpados insistem nos riscos que corremos se não nos envolvermos nesta nova
maneira de entender as comunicações, além de que não sabem analisar e estudar se é
conveniente, pensando numa empresa, estar aqui. Apresenta-se um sem-fim de razões,
mas a principal reside no facto de se estar sempre a pensar em tecnologia, quando na
realidade aquilo de que se trata é de relações sociais. Qual é o mal de abusarmos um
pouco e procurarmos aqueles a quem realmente importa? A única coisa que temos de
fazer é pensar em pessoas (clientes atuais, potenciais, concorrentes, funcionários,
utilizadores, internautas...) a relacionarem-se, a conversar, a partilharem ideias e a
darem a sua opinião.
Pode parecer mais do mesmo: a base teórica dos livros de marketing escritos há mais de
vinte anos já abordava todas estas questões das relações com a entidade que a empresa
tem à sua frente, à qual recorria para tomar decisões. No entanto, se passarmos todas
essas teorias pela misturadora, o resultado obtido é diferente da realidade que estamos a
viver. Algo mudou. Dantes, tínhamos um grande desequilíbrio de meios entre empresas
e pessoas. À boca pequena, os primeiros podiam dizer quão os clientes importantes
eram para eles, para a seguir utilizarem enormes quantidades de recursos com os quais
os deixavam esmagados (grandes campanhas de comunicação, publicidade e mensagens
subliminares...), mantendo o controlo sobre a opinião, ao ponto de dirigirem, como se
de marionetes se tratasse, a sua tomada de decisões.
Com a presença dos media sociais deu-se um murro na mesa, não tanto para dar a volta
à omelete, mas para ir abrindo, pouco a pouco, um caminho alternativo, sem o controlo
das opiniões. O aparecimento dos fóruns, das redes sociais, do Facebook, do Twitter, de
blogues ou de qualquer outra representação de media social que vá surgindo deve trazer
mais equilíbrio à relação estabelecida entre as pessoas, pela parte do cliente, e à
empresa. Agora, aqueles que tinham os fios na mão, pelo lado das empresas, não podem
fazer o jogo duplo que faziam com os seus clientes: estes eram o mais importante, mas
não os ouviam, escondiam as suas queixas e problemas, e manipulavam a opinião no
seu próprio interesse... As regras mudaram, ao ponto de a equação do poder ter uma
distribuição diferente. São os clientes que pegam na frigideira pelo cabo. Agora
qualquer empresa tem de acreditar nas suas palavras: «o importante é o cliente», «o
cliente sempre tem razão». A relação com os clientes é diferente. Às empresas não resta
outro remédio senão acreditar de facto na nova situação que lhes caberá viver. E não só:
1 terão de agir em consonância.
A Internet de hoje, de amanhã e de sempre funda-se no conceito de neutralidade da
rede, aquele que, se nos situarmos ao nível do uso que se faz da mesma, torna todos os
utilizadores iguais, sejam perfis pessoais ou de empresas. Uma rede neutra seria aquela
em que houvesse uma absoluta separação entre o acesso e os conteúdos, sem
discriminações no tratamento por parte das operadoras entre aquilo que uns e outros
transportam. Se respeitarmos, conseguiremos algo de fundamental, como manter a
concorrência livre, a inovação e a liberdade dos utilizadores. Utilizando este último
aspeto, e transferindo o exemplo para a «Internet social» que todos estamos a construir,
o que é óbvio é que não há ninguém, em nome das empresas, que vá transmitir tudo o
que se disser sobre elas. «A Internet social», por esse mesmo conceito de neutralidade
da rede, permite que alguém, a partir da opinião livre que uma sociedade em
democracia sempre permitiu, diga aquilo que pensa através de um altifalante: qualquer
dos perfis sociais que administra. Obviamente que às empresas, no passado mundo da
comunicação, interessaria delimitar e controlar todo o tipo de informação que sobre elas
se transmita. No entanto, isso pressuporia pôr uma venda nos olhos e não ver para onde
na verdade nos estamos a dirigir. Neste mesmo instante, não há ferramenta mais útil
para qualquer empresa do que saber o que se está a dizer sobre ela em tempo real, e não
só, poder conversar com as pessoas que dantes não tinham os canais adequados para o
poderem fazer. Daí a importância do conceito de neutralidade da rede.
Há algo que tínhamos esquecido e que não se aplica com a frequência necessária. Daí a
cortina de fumo e o porquê de as empresas terem pensado primeiro na tecnologia, e só
depois nas pessoas. Durante bastante tempo tapámos o sol com a peneira, vendo apenas
quão positivo era abraçar o social media e as ferramentas que sustentavam os media
sociais porque estavam na moda. Se o interlocutor que nos calhasse do outro lado
lidasse bem com os conceitos da Internet social, não era complicado entendermo-nos.
As dificuldades surgiam quando essa situação não se punha: desatávamos a falar de
social media e já só era preciso esperar para ver se a coisa pegava.
No entanto, púnhamos de lado dois conceitos muito importantes que qualquer empresa
tem de saber manusear, se na sua estratégia de comunicação passasse a fazer parte o uso
dos media sociais: saber ouvir e senso comum.
O saber ouvir pode aprender-se. Em contrapartida, o senso comum ensina-se, jogando
com as experiências acumuladas. Tão simples como olhar para trás, para a história e
para os exemplos que esta vai oferecendo. Deste modo, poderemos saber quando e
como aplicar o sentido social.
Desta forma, acreditar na boa nova e agir em consonância é uma realidade com que
vamos lidando no dia a dia. Dar atenção aos media sociais implica regressar à origem da
relação com os clientes, aqueles que escolhem livremente se querem ou não comprar os
produtos ou serviços que lhes oferecemos. Algo que, analisado em pormenor, faz todo o
sentido do mundo.
O sentido social sobre o qual gira todo este livro não se refere apenas a chamar a
atenção, utilizando o boca a boca, para transmitir o nosso vírus usando todas as
ferramentas que a Internet põe ao nosso alcance. Também temos de recuperar um
conceito como é o da racionalidade. Segundo Tim Harford, em The Logic of Life3, as
2 pessoas racionais respondem a estímulos, e faz uma apreciação muito interessante a este
respeito: as evidências mostram que, quando é mais difícil fazer alguma coisa, as
pessoas tenderão a fazê-la menos, e, em contrapartida, quando é mais fácil, económico
ou benéfico, tenderão a fazê-la com mais frequência. As pessoas têm presentes todas
estas limitações quando pesam as suas opções, não só os custos e benefícios de uma
escolha em particular, mas o seu orçamento total. E não só: também considerarão as
consequências futuras de qualquer decisão que tomem no presente. Assim, podemos
criar o boca a boca para que falem de nós, ou então evoluirmos com o nosso produto
para que a boa experiência, a do senso comum e da racionalidade que impera em cada
pessoa, fale por si mesma. Quando se fala de criar o boca a boca, de modo geral
referimo-nos à publicidade ou ao marketing, entendido da maneira como sempre
lidámos com ele, criar um anúncio ou desenvolver uma ação que permita chamar a
atenção do consumidor de forma que possa eventualmente falar do nosso produto. Não
há trato nem experiência pelo meio, a comunicação gera-se de forma artificial, sem a
certeza de saber se se irá alcançar aquilo que se procura. Pelo contrário, a ideia da
evolução do boca a boca faz referência à própria ideia da evolução das espécies. Não há
publicidade que force o interesse do consumidor. Aquilo que se procura é, de uma
maneira natural, a promoção gratuita do cliente, que surja através de uma conversa
permanente com ele: pela utilização do produto, pelas dúvidas que este lhe suscita, pela
experiência que pressupõe comprar numa determinada empresa e não noutra, deverão
ser as preferências destes clientes a decidir, a fazer com que tudo evolua com a marca,
porque gostam tanto daquilo que fazemos que hão de querer proclamá-lo aos quatro
ventos.
O investimento, pela decisão a tomar, numa ou noutra aposta, é importante. Para a
teoría centrada no criacionismo, é necessária uma parcela do orçamento que terá de ser
tirada de outros departamentos. Para a teoria centrada na evolução, esse investimento é
insignificante na perspetiva dos grandes orçamentos que norteiam toda a campanha,
ainda que constante, sobretudo no que diz respeito à dedicação e ao tempo, mas o que é
certo é que não é necessário mais do que o orçamento original. Trata-se de mostrar quão
bem a empresa trabalha no dia a dia. Destaca-se o produto, ou a marca, não se faz uma
ação para que se promovam as duas coisas, jogando com a racionalidade de cada
pessoa. Conta-se uma experiência sob a forma de história, não se maquilha uma história
sob a forma de experiência para que seja bem sucedida durante um breve período de
tempo. A evolução é uma estratégia da empresa. O criacionismo é apenas uma
estratégia de marketing.
3. La lógica oculta de la vida, Tim Harford, Ediciones Temas de Hoy, 2009.
3 No mundo offline, a coisa seria bastante clara, defendendo-se as teses da criação. Em
contrapartida, num mundo online, qual das duas teorias seguiríamos? Se pensarmos em
termos económicos, abraçaríamos a evolução, mas todas as campanhas virais ou
campanhas online que procuram notoriedade devem ser criadas para evoluir, para que o
ato natural de recomendação tenha lugar. No entanto, as redes sociais e as novas
ferramentas web fazem com que se possa dar o caso do aparecimento direto das teorias
evolutivas, por meio da influência que os prescritores têm sobre o seu público. Porquê?
Não é complicado percebermos que já não temos apenas 150 amigos com os quais nos
relacionaremos, o número subiu a tal ponto que é indeterminável, dependendo da
notoriedade de cada um na Internet. A teoria dos seis graus de separação passou agora a
ser a teoria dos três graus de influência, onde ligamos mais à pessoa com a qual temos
contacto habitual nas redes sociais do que a qualquer dos nossos amigos reais.
Por detrás desta perspetiva, encontram-se empresas que, desde as suas origens, ou à
base de uma aprendizagem inicial muito dura, apostaram na evolução com os seus
clientes, pensando e salientando as suas virtudes fruto da experiência acumulada com
estes. Se apostavam numa campanha especial para criar uma linha de comunicação, esta
devia basear-se nos princípios com que tinham tido de lidar desde que começaram a
conversar com as pessoas.
Além disso, convém provar que temos o dom da ubiquidade. Visto que certas pessoas,
por exemplo, os nossos clientes, nos querem sempre disponíveis, temos de ser capazes
de dar uma resposta satisfatória e imediata, no momento exato em que dela necessitem.
Para o conseguir, será preciso inovar, usando os canais tradicionais da comunicação
online de uma maneira diferente do que habitualmente poderíamos encontrar e
explorando novas fórmulas. Trata-se de responder ao cliente quando, de alguma forma,
o conseguirmos apanhar de surpresa. E aí não se trata de estarmos presentes em todo o
lado, mas de termos a consciência de segmentar e orientar os nossos passos no sentido
das ferramentas adequadas e, sobretudo, de sermos abertos.
Portanto, deveríamos acrescentar um novo conceito à lista de termos que formam o
sentido social: a inovação aberta. Como aconselhou em 2003 o professor Henry
Chesbrough no seu livro Open Innovation4, as companhias deveriam, em vez de se
fecharem sobre si mesmas, abrir-se ao exterior, deixar de financiar grandes
departamentos internos de I + D e colaborar com universidades, centros de investigação,
clientes e mesmo concorrentes, se com isso chegassem a gerar novo conhecimento.
As novas ideias surgem porque esse conhecimento (know-how) deixou que pertencer às
empresas e passou a ser agora das pessoas, ou seja, no momento em que a empresa vê o
trabalhador sair com toda a experiência adquirida, e mais ainda quando, na era da
informação e da comunicação em que vivemos, chegar às fontes é bastante mais simples
do que antigamente. As ligações partilham-se, não se vendem. Constrói-se a partir da
sabedoria das multidões, não da posse de informação privilegiada ou em poder de uma
única empresa ou pessoa. E as coisas passam-se assim porque a ideia de informação
privilegiada como dantes era entendida simplesmente já não existe. As regras mudaram
na forma e no fundo. Agora, graças a essa ideia ou conceito de inovação aberta,
trabalhamos para encontrar as pessoas inteligentes ou aquelas que nos possam ajudar, as
mesmas que trabalham para todos e não só para nós. As ideias são apontadas por
alguém, mas a sua evolução ou aperfeiçoamento não são realizados por essa mesma
pessoa. Fazendo uso da Internet, e acreditando na comunicação baseada na conversa e
4 na partilha de conhecimentos, todos sairão beneficiados, as pessoas no seu ego e as
empresas nos seus resultados. É o ideal da Internet social resumido na sua essência.
A Dell, quando o Twitter apareceu no South by Southwest de 2007, em Austin5, não
pensou nesta ferramenta social como algo tecnológico e novo; no entanto, as pessoas da
organização que viram o seu potencial pensaram como poderiam tirar vantagem da
mesma consoante as necessidades que precisavam de cobrir6. A aproximação realizouse
sob dois pontos de vista, os correspondentes a dois departamentos diferentes dentro
da própria empresa: comercial e atendimento ao cliente. Nenhum dos dois
departamentos falou um com o outro. O interesse surgiu da curiosidade acerca daquilo
que a nova ferramenta poderia ter para ser aplicada ao trabalho diário, e de como essa
ferramenta social os podia ajudar utilizando o senso comum.
Pelo lado da parte comercial, os responsáveis pelo departamento procuraram a forma de
obter um canal adicional de vendas. Depararam com as limitações do Twitter, e a
@delloutlet só foi um sucesso quando transportaram as ideias dos vales de desconto e
das promoções do mundo real para a nova ferramenta. Começaram a vender os
excedentes e os produtos menos caros, indicando onde se poderiam obter os mesmos,
subindo as ofertas do canal do Twitter, com ligações à web que eles acreditavam ser
adequadas para obter acesso aos descontos e medir, algo básico para a Dell, os
resultados. Em suma, conseguiram em apenas dois anos alcançar três milhões de dólares
em vendas e no ano seguinte ultrapassar seis milhões de dólares. Em contrapartida, pela
parte do atendimento ao cliente e da comunicação, conceberam outra abordagem. Neste
canal tinham de estar sempre acessíveis para resolver as dúvidas que qualquer dos seus
clientes pudesse ter. Não era uma questão de indicar onde lhes poderiam resolver os
problemas, mas de dar resposta, de conversar e receber feedback. Além disso, deveriam
passar a imagem de que, por detrás do canal utilizado para estabelecer a relação, havia
uma pessoa, e já não uma tecnologia que tratasse o cliente de maneira fria. Criaram uma
conta geral no Twitter, mas adicionaram o facto de que cada um dos responsáveis e das
pessoas visíveis do departamento teria de criar a sua própria conta no Twitter com o seu
nome e a extensão «atdell». Agora não queriam esconder-se, os novos tempos
tinhamlhes
exigido que fossem ativos e abertos. Quiseram ouvir, aplicando aquilo que lhes
teria agradado que outra empresa qualquer fizesse, se dela qual fossem clientes, e
agiram em consonância com isso. Puro sentido social: saber ouvir, senso comum e
racionalidade.
4 Open Innovation, The New Imperative for Creating and Profiting from Technology,
Henry Chesbrongh, Harvard Business School Press, 2003
5 http/ /redcouch.typepad.com/weblog/Twitterville.html
6 Twitterville: How businesses con thrive in thenew global neighborhoods, capítulo 3,
DELL's pasallelavennes
5 A história das origens da Amazon foi aquela que Jeff Bezos sempre contou: o plano de
negócio da livraria virtual que queria criar foi redigido durante a viagem de carro que
realizou da costa leste dos Estados Unidos até Seattle. Essa é a história que todos
recordamos. No entanto, a história real faz referência à tomada de decisões, como
aquela que ele adotou para fundar a sua empresa quando trabalhava num banco de
investimento e se apercebeu de que não era isso que queria continuar a fazer, à forma
como essas decisões se repercutiram na gestão do marketing e da comunicação tal como
é realizada na Amazon. A empresa não faz publicidade, acredita no boca a boca e no
poder da Internet para difundir os seus pensamentos. Com a poupança que consegue
pelo facto de não realizar estes investimentos, melhora o preço que oferece nos seus
produtos e investe em desenvolvimentos que consigam o objetivo que definiram de
início: facilitar o processo de compra por parte dos seus clientes e conseguir que estes
façam a publicidade, graças ao boca a boca, por si mesmos. E foi assim que,
gradualmente, em todas as suas decisões, foram aplicando o senso comum. O programa
de recomendações «Clientes que compraram este artigo também compraram...»
corresponde a esse ideário: que melhor base para a tomada de decisão face às suas
futuras compras do que saber o que outros que têm os mesmos gostos que nós
compraram?
A Internet social apela à economia da confiança, divisa imprescindível neste contexto.
A mesma é ganha com as suas ações, pela empresa, com os seus pontos de vista e com a
informação que é partilhada, pelas pessoas. Essa reputação ganha, pela confiança, é
aquela que faz com que na Amazon sejam os próprios utilizadores a ir criando os
conteúdos que alimentam cada página de produto, e não só, que faz com que a
divulguem nos respetivos perfis sociais. Daí o passo adicional que deram com o
Facebook7 ao ligarem as contas de utilizadores das duas plataformas. Assim, consoante
os interesses de cada um e a atividade que realizemos no Facebook, a Amazon poderá
definir melhor as recomendações que possa realizar. No Facebook, de alguma forma, se
o perfil estiver criado, indicamos quais são as nossas preferências assumidas, e os
amigos que podemos aconselhar com as coisas que vamos recomendando (pormenores
acerca de possíveis presentes de aniversário para os nossos contactos). Não é estar numa
plataforma, e muito menos esta ser própria. O sentido social obriga a seguir uma
estratégia multiplataforma que permita estar em todas as conversas possíveis.
Se pedirem a alguém que diga o que é a Zappos, quem conhece esta empresa de
comércio eletrónico dirá que é uma empresa de serviços, atendimento, não uma loja,
que começou por vender sapatos pela Internet e que depois foi alargando o catálogo,
incluindo malas, roupa, óculos de sol, relógios... ou qualquer tipo de produto que,
graças ao serviço que oferecem, cobrisse uma necessidade por parte dos seus clientes.
Aí reside a chave do conceito, ser uma empresa de serviços que defende abranger e
partilhar as experiências que os seus clientes vivem com os seus funcionários8.
O seu senso comum, e a racionalidade, provou a Tony Hsieh, conselheiro delegado da
Zappos, que um cliente satisfeito repete e, não só, aumenta a sua despesa em compras.
Porquê? As pessoas sabem que ali se sentem ouvidas, levadas em conta, com o
elemento adicional de que, se alguma coisa não lhes agradar no fim, podem devolvê-la
sempre que quiserem (não há despesas de devolução dentro de uma política que abrange
os 365 dias do ano). É a nova forma de compreender a comunicação em funcionamento.
6 A Zappos tem um livro corporativo publicado à disposição dos clientes, que incita os
seus funcionários a serem abertos, a terem iniciativa e a saberem valorizar as
oportunidades que lhes são apresentadas utilizando o social media. A cultura instalada
na empresa faz com que muitos dos seus funcionários, ou mesmo todos, tenham uma
conta no Twitter, onde podem revelar os valores da Zappos, com o conselheiro delegado
a dar o exemplo. Além disso, não incitam ao uso das ferramentas sociais para vender
mais, e não estabelecem critérios de ROI (retorno do investimento) para medir a
eficacia destes canais. A resposta que utilizam é simples: não veem o Twitter como um
canal de marketing tradicional. Valorizam mais as suas possibilidades como ferramenta
de comunicação, mostrando a paixão que move a Zappos: dar um bom serviço a essas
pessoas, que acabam por se tornar amigas.
O serviço, e o atendimento ao cliente que prestam com ele, corresponde a aplicar
plenamente o senso comum, centram-no naquilo que os clientes encontram quando
entram pela primeira vez na Zappos, na experiência que vivem e na maneira como
planeiam o trabalho internamente: são aquilo que ensinam. Não o escondem.
Para que tudo isto pudesse realmente funcionar, deram voz aos seus clientes dentro da
Zappos, procurando a sua opinião, permitindo a possibilidade de partilharem os seus
produtos nas próprias páginas de cada um dos seus amigos (termo com o qual se
referem aos seus clientes). E isso tinha uma razão de ser: na «Internet social», a
experiência dos clientes estende-se para lá da web de cada um.
Isto leva-nos a outra realidade: o que mais pode agradar às pessoas é ouvirem-se (e
mesmo escutarem-se) a si mesmas. Pressupõe-se, logo à partida, que têm muitos pontos
de fricção (relação) com elas, com uma frequência que vai crescendo com o passar do
tempo, e que além disso implica um leque de opções mais abrangente com vista a reunir
informação com a qual se possam fazer comparações. Portanto, o sentido social
determina que o melhor que podemos fazer é procurar a forma de trabalhar com o nosso
público, clientes, pessoas, e educá-los no processo para que conheçam, neste exemplo
que estamos a explorar, aquilo que a Zappos pode vir a dar-lhes. Assim, eles sentir-seão
parte da Zappos e contarão as suas experiências positivas, seja com a empresa ou
com terceiros, e não só por telefone (aparelho que Tony Hsieh defende como passo
posterior ao contacto inicial realizado através dos media sociais), chats, redes sociais...
Todas somadas, em finais de 2009, davam lugar a mais de 400 milhões de
possibilidades de interação.
Com estes parâmetros de trabalho, aquilo que fazem é mostrarem-se mais humanos. Ao
contactarem com as pessoas adequadas – e a tendência na Zappos é serem elas a vir
procurá-los –, terão a voz de que necessitam para propagar o seu WOW (o seu quê,
recordando o termo que Austin Powers usava), algo que veremos com mais calma no
capítulo dedicado à economia do boca a boca.
7 http://error500.net/ecommerce/ comercio-electronico-social-amazon-facebook
8 http://www.inc.com/magazine/20090501/ the-zappos-way-of-managing.html
7 Um vulcão islandês de nome impronunciável, juntamente com a nuvem tóxica que
percorreu os céus europeus, fechou o tráfego aéreo do continente durante muitos dias.
As linhas aéreas verificaram que os seus voos não podiam descolar e que as queixas e
os pedidos de informação por parte dos viajantes começavam a paralisar os seus
serviços de atendimento ao cliente. Não se tratava do típico problema de atrasos no voo
ou de gerir um serviço de má qualidade prestado a um único cliente, eram clientes
zangados com um altifalante na mão, com o telemóvel, para gritar a experiência que
estavam a viver. Num segundo, milhares de pessoas queriam informar-se acerca do que
se estava a passar e queriam que a informação estivesse atualizada. O pessoal das linhas
aéreas não dava vazão. Os clientes começaram a procurar fontes alternativas ou
companhias que não tivessem as palas postas e que inovassem nas suas comunicações.
O que aconteceu?
Grande parte do atendimento ao cliente e a forma de se informar em tempo real acerca
do que se estava a passar com a nuvem tóxica foram transferidas para as redes sociais9.
O que fizeram linhas aéreas como a British Airways, a Air Baltic, a KLM, a Flying
Brussels, a Lufthansa, a Virgin Atlantic? Em vez de deixarem os seus passageiros sem
informações, tiveram o bom senso de usar os seus perfis sociais na Internet para
comunicar que tinham canais adicionais onde podiam atender qualquer tipo de problema
que os viajantes tivessem. A isso acrescentaram a informação em tempo real acerca da
situação da crise, de como estava a evoluir o trajeto da nuvem de cinza vulcânica, e a
escuta ativa, respondendo às queixas, às críticas, ajudando quem teve de ficar em terra,
principalmente através do Twitter e do Facebook. De facto, no Facebook da Virgin
Atlantic, por exemplo, aquilo que começou com a companhia a apresentar atualizações
no seu mural, referindo como se encontrava a situação, derivou, graças à felicidade na
decisão tomada pelo seu community manager, para o crowdsourcing, com os próprios
fãs da página a atualizarem constantemente a informação e com maior rapidez e um
melhor ponto de vista em relação aos do próprio administrador da página do Facebook.
De modo geral, não estamos habituados a ver a necessidade de aplicar o senso comum
às nossas ações desde o princípio, nem as implicações do sentido social num momento
de crise como o que foi vivido pelas companhias aéreas com a crise do vulcão islandês.
E só quando tudo evolui para um problema muito grave os jogadores envolvidos no
jogo clientes/serviço-de-qualidade conseguem ver a utilidade real da poderosa
ferramenta de comunicação que têm entre mãos. Regressando ao exemplo das linhas
aéreas e da crise do vulcão islandês, quem saiu a ganhar? Aos olhos dos viajantes e
clientes, aqueles que aproveitaram a oportunidade e forneceram o serviço que estes
exigiam.
9 http://www.topwebhosts2010.com/web-hosting blog/how-social-media helpedtravelers-during-the-iceland-volcano-eruption/2010/04/
8 Tal como acontece com a Zappos, a Starbucks percebe perfeitamente que, na «nova era
da comunicação» que estamos a viver, do que se trata na realidade é de estabelecer
relações, e não de marketing. Como bem explica Alexandra Wheeler10, diretora de
estratégia digital na Starbucks, por relações entendem obter o compromisso dos seus
clientes, com os quais depois possam criar alianças. Não se centram nos números
(embora analisem dados para saberem os resultados das suas ações), nem no facto de
terem mais de dez milhões de amigos no Facebook ou de serem a empresa mais
mencionada no Twitter. Se entendem esses números como sinal de alguma coisa é da
comunidade que criaram à sua volta, o que pressupõe para a empresa poder estabelecer
com eles qualquer tipo de conversa e comunicação, do estilo como seria uma visita a
qualquer uma das suas cafetarias, em que se acaba por conhecer pessoas e estabelecer
conversas, partindo da premissa de estas visitas serem frequentes.
Para isso, a nível da Internet social, não só devemos procurar a forma de atrair cada vez
mais gente, mas também a de converter essas pessoas. A Starbucks constrói a fidelidade
dos seus clientes com base na criação de conteúdo, abrindo-se a todo tipo de
comunicação que lhes permita interagir com a sua comunidade: partilhando ligações,
fazendo perguntas, atualizando e respondendo aos problemas e às queixas que tenham,
estimulando as discussões em torno da marca. Com isso não só conseguem envolver um
bom «punhado» de pessoas que partilham as ideias com a empresa, como depois podem
ver desenvolvido, em qualquer dos seus estabelecimentos, o gérmen do que agora é o
MyStarbucksIdea.com. Trata-se de espaço onde os fãs do Starbucks sugerem e
apresentam as suas ideias ou respondem às solicitações que a marca faz, ao estilo de
uma caixa de sugestões, e entre todos, para que depois sejam implementadas as
melhores.
Aquilo que procuram com tudo isto, a nível de comunicação e das campanhas que
levam a cabo, não é serem vistos como uma empresa que vende café; querem ser vistos
como uma empresa amigável, que defende valores e aprende a partir da interatividade e
das experiências que partilham com os seus clientes.
Assim, por exemplo, a parcela do orçamento referente ao marketing foi transferida para
as redes sociais, apostando-se na publicidade dos «Engagement Ads» do Facebook.
Tendo em conta os números, o lucro obtido é evidente, por estarem a aumentar as
promoções que desenvolviam nos diferentes perfis sociais que haviam criado, incluindo
a sua aposta no Foursquare (descontos por fazer check-in em qualquer dos seus
estabelecimentos através desta ferramenta social), e por gerirem e integrarem tudo o que
tivessem de anunciar ou partilhar com os seus fãs dentro da Internet social. No fundo,
dando um sentimento de pertença e uma razão para se ser membro ou fazer parte da sua
comunidade. A coerência da sua estratégia não correspondia a mais do que transferir as
técnicas do marketing direto tradicional para o mundo online, oferecendo cupões de
desconto e acordos especiais para obter o maior compromisso possível dos seus clientes,
fosse qual fosse a forma pela qual estabelecessem contacto. Essas ações tinham uma
réplica em todas e cada uma das suas lojas, daí a coerência da sua estratégia: de início,
não distinguiram o offline do online.
10 http:/ /vww.socialmediaexpress. com/ starbucks-digital-strategy-social integration
9 Qual é o sentido social de toda esta integração na sua estratégia digital? Em algumas
pesquisas que conduziram, 97% das pessoas disseram que, consoante fosse a sua
experiência digital com uma marca, a mesma influenciaria aquilo que mais tarde
decidissem ou não comprar.
Tendo em conta este dado demolidor, as movimentações da Starbucks na Internet têm
toda a razão de ser. Certamente para ouvirem os futuros membros da sua comunidade.
A Comcast foi obrigada a salvar Frank Eliason (@frankeliason) e a janela11 que decidiu
abrir para a empresa no Twitter (@ComcastCares)12. Antes de abraçar o leque de
possibilidades que os media sociais lhe abriram, a Comcast era uma das companhias
que pior imagem tinha, a ponto de os clientes, nos seus inquéritos de satisfação,
normalmente a deixarem de rastos, e em muito contribuía para isso (recordemos o vídeo
no YouTube visto por milhão e meio de pessoas com um técnico da Comcast a dormir
no sofá de um cliente enquanto esperava que, do outro lado do fio, a central telefónica
lhe resolvesse um problema).
Na altura em que Frank Eliason descobre o Twitter, em 2007, e o famoso South by
Southwest, apercebe-se de que as possibilidades de dar uma resposta rápida aos clientes
que com tanta frequência se queixavam13 era elevada com esta ferramenta, e não só: a
possibilidade de acompanhar essas queixas e de travar os possíveis problemas também
era elevada em comparação com o canal que estavam a utilizar naquele momento.
Demorou a dar o passo em frente, mas, em abril de 2008, abriu a já famosa
@ComcastCares. O objetivo claro da conta era cobrir uma necessidade que os seus
clientes lhe estavam a exigir: resolver os problemas reais que estes tinham. Daí até às
dez pessoas que acabaram por formar a equipa de base desta conta passou-se pouco
tempo, o suficiente para que a própria companhia se desse conta do serviço que este
canal e esta conta lhe estava fornecer: mudar a atitude negativa que os utilizadores
tinham sobre a companhia. Apenas por saber ouvir e dar resposta às queixas dos
clientes, conseguiu-se, sem grande investimento numa campanha em meios de
comunicação social, melhorar a reputação da Comcast aos olhos da opinião pública. A
isso convém acrescentar ao decréscimo da receção de chamadas no serviço de
atendimento ao cliente, bem como o aumento na qualidade das mesmas (excedente de
chamadas não solicitadas). E não só: com a conversa mantida através deste canal,
conseguiram, além disso, manter-se em contacto com pessoas que em muitos casos
eram prescritores, influenciadores e formadores de opinião, com o que o impacto das
melhorias alcançadas disparava. Em resumo, era o just in time e o Kaizen que a Toyota
desenvolveu para o fabrico dos seus automóveis, transferido para o universo da
comunicação, só que agora o emissor da mensagem, e convém encará-lo desta maneira,
já não é a companhia.
As pessoas procuram inspiração naquelas que estão ligadas à Web, desde que as tarefas
tenham lugar durante a realização das suas ações quotidianas. Vivemos num mundo em
transparência, ou pelo menos isso é que queremos demonstrar neste livro. Numa
sociedade em concorrência perfeita e com informação simétrica, onde nada vai poder
escapar à opinião pública. No mundo do passado, a British Petroleum e a Toyota
certamente pensavam que as crises futuras nas quais se veriam envolvidas – explosão de
uma plataforma petrolífera no Golfo do México e posterior derrama do petróleo no caso
da petroleira, carros com defeitos de fabrico que custaram a vida a um centena de
10 pessoas nos Estados Unidos, no caso do fabricante japonês – não chegariam à opinião
pública, ou, se isso chegasse a acontecer, o processo teria lugar através de canais que
eles próprios controlariam, e à força de deixarem as suas mensagens direcionadas nos
meios de comunicação. No entanto, as comunidades que se criam em torno dos media
sociais, ou com base nestes, não prestam homenagem a ninguém e falam ou expressam
a sua verdade e aquilo que veem (com o tempo, foram melhorando a veracidade das
fontes de informação).
No caso da Toyota, chegaram a reconhecer-se os erros cometidos, embora fosse tarde.
Se a direção tivesse sido transparente desde o princípio, prestando atenção àquilo que o
senso comum lhes aconselhava, assumindo os seus erros e dando uma resposta online a
todos os fóruns que se foram criando contra si, ou centralizando de alguma forma todas
as frentes num único ponto, a crise teria tido dimensões mais modestas. A Toyota, como
mais tarde também ocorreu com a BP, passou por cima de uma regra elementar na
Internet social: a transparência. Ou, o que representa o mesmo, não esperar vários dias
até que o problema venha à superfície e alguém tenha posto o dedo na ferida. As marcas
silenciosas denotam culpa, e, mais ainda quando, na mentalidade desta sociedade da
informação, quem cala consente porque parece que está a esconder alguma coisa que
não quer que se saiba. Manter o silêncio no novo modelo da economia da atenção
pressupõe condenar-se ao isolamento, gerar desconfiança e dar por certos todos os
rumores que vão aparecendo sobre si próprio.
A BP teve a oportunidade de se antecipar à situação, porque era a empresa que mais
informação tinha acerca de tudo o que se havia passado. Por exemplo, conseguem
imaginar vídeos publicados na Internet com imagens dos trabalhadores a darem as suas
impressões, a mostrarem que estavam a tentar controlar a derrama de petróleo? Alguma
coisa teria ajudado. E inclusivamente se pedissem ajuda à comunidade, ouvindo o que
esta tinha para lhes dizer.
A situação castigou a BP porque permitiu que no Twitter se criasse uma conta,
@BPGlobalPR, que na realidade não era mais do que um perfil em formato de paródia,
onde alguém, dada a gravidade da situação, tentava explorar um pouco o humor
resultante de uma sensação de desagrado se ia acumulando progressivamente nos
cidadãos. Esta conta, bem-sucedida passados poucos dias, demonstrou que o poder de
reação da BP era bastante limitado, sobretudo porque a situação exigia que o próprio
departamento de comunicação tivesse uma conta como esta que fosse fazendo os
trabalhos de porta-voz e que denotasse abertura, face ao obscurantismo da empresa.
O pior, para continuar a acrescentar pontos, radicava no facto de a conta não oficial e
satírica ter o logótipo da petroleira, o que a tornava, aos olhos dos internautas, quase a
voz oficial de quem não podia acreditar que uma empresa tivesse semelhante crise entre
mãos. O nível de sarcasmo e originalidade dos comentários foi aumentando. A este
aspeto juntou-se o facto de os especialistas terem considerado que @BPGlobalPR era o
melhor que a BP estava a fazer nos media sociais.
11 http://redcuch.typepad.com/weblog/Twitterville.html hem business com thrive in
the new
12 Twitterville: hom businesses con thrive in the new globalneighborhoods, capítulo 4,
why comccst cses
11 Por que motivo a BP não reagiu com rapidez? Foi ultrapassada por um suporte que não
conhecia. O problema não radicava no facto de não ter perfis sociais criados, fora
provocado pela própria cultura da companhia: gigante com pés de chumbo e cintura
rígida. Não viram as possibilidades do Twitter, e a rapidez de resposta que este canal,
ou qualquer outro a que tivessem recorrido, lhes oferecia, porque estavam a ver como e
que mensagem haveriam de transmitir, pensando no alcance e na complexidade da crise
que já estavam a viver.
Quando se sentiram preparados para dar a sua visão e as devidas explicações, já era
tarde. A opinião pública ditara a sentença. Toda a gente comentara e partilhara quão mal
haviam administrado a crise. Na economia da atenção, @BPGlobalPR já atraíra a
atenção dos media e do público. No contínuo vaivém de rumores, a frequência, os
ritmos, tons e estilo de comunicação são tão reveladores como o próprio conteúdo das
mensagens. Daí o efeito de apelo da sátira.
Que passos deveria ter dado a BP tendo em conta os acontecimentos? Abordar o criador
da conta e analisar a possibilidade de o transformar na voz oficial da companhia? O
senso comum ditava deixar que as águas acabassem por regressar ao leito, de maneira
construtiva e resolvendo o problema real para a BP, interromper o derramamento de
petróleo, não calar a crítica. O que fez afinal? Enfrentou a conta satírica e piorou as
coisas. Exatamente o contrário daquilo que o sentido social teria exigido, daí o rolar de
cabeças que se seguiu14.
Por muitas voltas que dermos à coisa, tudo se resume a sermos capazes de mostrar quais
são os valores e as vantagens que tem usar as ferramentas sociais. Importa também a
mensagem: ouvir e sentir aquilo que queremos transmitir. Isto não invalida que, antes de
apresentarmos a estratégia e decidirmos quem vai liderar e ditar os modelos a seguir,
seja preciso convencer ou, por outras palavras, evangelizar com uma mensagem que
vingue junto daqueles a quem cabe o poder de decisão. A questão não só é rever as
virtudes de tudo isto, mas também mostrar aos diretores que queremos atrair para uma
nova maneira de entender a comunicação empresarial os sinais negativos em que
acabarão por cair por não terem feito o fato na medida que seria necessária quando
estavam a tempo de o fazer. Para referir os mais importantes:
• Não terem aptidões sociais ou enganarem-se a si mesmos pensando que têm.
• Não lidarem com as críticas: fala-se de ter sentido de humor, mas devem incluir-se
aqui alguns matizes.
• Darem os primeiros passos e esquecerem-se depois de que as ferramentas usadas têm
de ser atualizadas; ser-se aberto envolve problemas (não se trata de transparência); criar
o conteúdo adequado sem enganar acerca de quem o escreve.
• Não estarem apenas a vender: as relações que se estabeleçam são importantes para
conhecer em primeira mão as necessidades e aquilo que os nossos clientes desejam.
• Transformarem o social media num jogo de números, para agradar a quem tem mais.
• Pensarem sempre antes de responderem de forma pouco correta a uma crítica
desagradável.
• Acreditarem que as ferramentas sociais são, na realidade, a estratégia a seguir; no
entanto, não se trata de ter conta no Twitter ou no Facebook, isso não é fazer social
media.
• Não terem uma cultura social como base sobre a qual se possa construir; escreverem
nos canais da empresa sem terem autorização para o fazer, sem distinguirem que uma
coisa é falar a nível pessoal e outra em nome da empresa.
12 Portanto, convém sabermos as implicações adicionais que pressupõe abraçar os media
sociais, fazendo referência a algo tão determinante, e que não nos cansaremos de repetir
ao longo deste livro, como o senso comum, mas sob a ótica da morte do social media
enquanto conceito individual. Não estamos a falar de nada que não estivesse já presente
de uma ou outra forma na empresa. Antes de o conceito e de as ferramentas sociais
terem aparecido, qualquer empresa vivia sob a crença de que o seu valor se tinha de
fundamentar na qualidade do atendimento aos clientes, com o acréscimo de que agora
se sabe que participam, criam e dão conselhos (anteriormente isso já acontecia, mas era
encarado apenas como boas práticas a cargo da empresa). Com base na transparência e
nas estreitas relações estabelecidas com os clientes, deverá erigir-se o projeto e o futuro
da empresa.
É verdade que a parte evolutiva no boca a boca acaba por fazer com que
reequacionemos a publicidade, o marketing e a comunicação tal como estes são agora
entendidos. É algo que as empresas vão tendo cada vez mais em conta, ou deveriam ter.
E convém conhecer as diferentes alternativas. Já não se trata de conhecer as ferramentas
necessárias para entrar no mundo dos media sociais que apresentaremos no próximo
capítulo. Agora é necessário ir mais além, ou pelo menos é assim que as empresas e
quem as dirige começam a ver a coisa, desejando saber os passos que devem dar para
poder tirar proveito das ferramentas sociais de que toda a gente fala. Em resumo,
explicar aos diretores tudo o que têm de fazer, fixando-se na figura dos líderes
«abertos» que conhecem o universo desconhecido no qual o resto da organização se vai
mover.
O director-geral já não pode esperar abrir o jornal quando lhe apetecer para saber o que
se está a preparar na sua empresa; deve, pelo contrário, estar de ouvidos abertos e em
constante escuta para compreender e fazer aquilo que antes não tinha necessidade de
saber.
No fim, acabamos por nos esquecer do principal, desse sentido social, quando se trata
de aplicar os novos conceitos, com os conteúdos e a criação dos mesmos, e que, como
pudemos ir verificando na nossa experiência diária, não é assim tão comum. Se
analisarmos devidamente a coisa, iremos compreender que a obsessão pelo marketing e
pela comunicação com que as empresas relacionam o social media põe de lado algo de
primordial: o uso de media sociais afeta todos os departamentos e todas as figuras que
constituem o organigrama corporativo, do Director-geral ao funcionário menos
importante. Algo que todos teríamos visto de início, se não nos tivéssemos deixado
seduzir pelo canto da sereia. Tudo regressa ao início, a aprender a ouvir e a aplicar o
senso comum sobre esta Internet social que vamos construindo junto com os nossos
clientes e seguidores.
14 Mais informação sobre os passos dados pela BP:
http://socialnomic.net/2010/06/22/what-bp-should-bedoing-with-social-media ;
http://www.socialmediatoday.com/SMC/203627 ;
http://blogs.ft.com/ techblog/2010/06/bp-America versus-bpglobalpr
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