No 15 - Fevereiro 2012
“A avaliação de
marcas é uma
ferramenta
estratégica e
analítica
fundamental para
suportar análises
como, por
exemplo, ROI de
Comunicação, um
dos grandes temas
que ocupam hoje
os CMOs e
Diretores de
Marketing”
Eduardo Tomiya
Eduardo Tomiya
Diretor Geral da BrandAnalytics
Entrevistado por Fernando Luzio
Conversamos com
Eduardo Tomiya, Diretor
Geral da BrandAnalytics, uma
empresa multinacional brasileira
de consultoria de marcas,
especializada em avaliação
financeira de marcas, estratégia,
implementação e gestão de
branding. Atualmente é parceiro
do Grupo WPP na América
Latina, na elaboração do mais
respeitado ranking de valor de
marcas. É também autor do livro
“Gestão do Valor da Marca –
Como Criar e Gerenciar Marcas
Valiosas”, publicado pela
Editora Senac do Rio de Janeiro
e que se encontra na 2a edição.
Tomiya é um empreendedor
notável, com vasta experiência
em avaliação de empresas e um
líder exemplar que tive
1
www.luzio.com.br
pessoalmente a oportunidade de
conhecer e conviver.
A entrevista foi gravada na
sede da BrandAnalytics em São
Paulo. Apresentamos a seguir
trechos da entrevista. A versão
completa você poderá ouvir pelo
site www.luzio.com.br ou baixar
no seu tocador mp3 (iPhone/
iPod ou outros) pelo site da
Luzio ou pela iTunes Store
(utilize o link no nosso site).
Fernando Luzio. Conte
um pouco da sua história, para
que todos possam te conhecer,
nas suas próprias palavras.
Eduardo Tomiya. Sou
Engenheiro de Produção, Mestre
e PhD pela escola Politécnica
(USP), então tenho uma
formação analítica muito forte.
Minha Dissertação de
Mestrado, defendida em 1995,
foi um modelo financeiro de
avaliação de usina de açúcar e
álcool, que ganhou o prêmio
Unibanco como a melhor tese
da época. E na verdade, ela
trazia muitas ferramentas
analíticas de pesquisa
operacional, ferramentas muito
sofisticadas de otimização de
processos e avaliação de
empresas.
Neste mesmo ano, ingressei
na Trevisan Consultores, de
onde me tornei sócio dois anos
depois. Lá, eu fazia avaliação de
empresas e de negócios – foi
quando eu e você tivemos a
oportunidade de trabalhar
juntos.
Fazíamos avaliação de
empresas por meio de um
método chamado “fluxo de caixa
descontado” que rege quase
EDUARDO TOMIYA Fevereiro 2012
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todos os processos de valorização – a
Trevisan era líder nesse processo.
Naquela época, haviam muitos
processos de fusões e aquisições.
Fazíamos também privatizações e uma
série de processos de reestruturação
societária.
Dentro do valor da empresa,
existia um fator chamado marca que,
muitas vezes, superava e muito o valor
da empresa, ou representava grande
parte do valor do acionista. Por
exemplo, empresas como a Batavo e a
Bombril. O que seria da Bombril sem
a marca Bombril? Qual seria a
alavanca de valor para a marca
Bombril? Isso despertou bastante
minha atenção e, a partir daí, por volta
de 1997-98, começamos a estudar
bastante os intangíveis.
Em 2000, fui praticamente o
primeiro empregado da Interbrand no
Brasil, uma das mais respeitadas
empresas de avaliação de marcas. Tive
um treinamento bem bacana em Nova
Iorque, depois trouxemos a disciplina
aqui para o Brasil. Tornei-me Diretor
da América Latina, Portugal e Espanha.
Abrimos escritórios de brand valuation,
lançamos o ranking das marcas
brasileiras mais valiosas da América
Latina, Portugal e Espanha.
Em 2005, por divergências na
forma de conduzir o processo e pelo
meu empreendedorismo, decidi abrir
minha própria empresa, a
BrandAnalytics. Me associei a um
colega da Interbrand, André Galiano –
meu sócio até hoje.
Pensávamos na avaliação de marcas
como uma ferramenta estratégica e
analítica para suportar decisões como,
por exemplo, ROI de Comunicação, já
que um dos grandes temas que ocupam
hoje os CMOs e Diretores de Marketing
é: como mensurar e monetarizar o valor
de um posicionamento de marca, de
uma gestão de marca? E qual o valor
agregado de uma comunicação? Foi aí
que descobrimos o Grupo WPP, um dos
maiores grupos de comunicação do
mundo com várias agências, onde esse
tema estava sendo exaustivamente
discutido.
Conquistamos contas importantes
como Bradesco, Petrobrás, Vale e uma
série de outras. E hoje, temos uma
posição de liderança muito boa,
suportando empresas na implementação
do processo de gestão de branding, com
uma linguagem analítico financeira,
baseada em pesquisas de mercado – a
Millward Brown é uma bela referência
em pesquisas de mercado e estudos de
equity de força de marca, que quantifica
a força da marca na mente dos
consumidores, o que gera valor ao
acionista.
www.luzio.com.br
“É muito triste quando temos
que desistir de algumas coisas
que não fazem parte do nosso
core business porque você
deixa dinheiro na mesa, mas em
alguns casos é um esforço
necessário, um passo para trás
para dar vários para frente. Até
para o mercado poder ter uma
visão muito clara do que você
faz, de quem você é.”
Eduardo Tomiya
Esta é a proposta de valor da nossa
empresa. Temos 12 funcionários, uma
operação em Recife e um de nós em
Madrid.
Fernando Luzio. Você é um
executivo que trabalha muito. E como
consultor, sempre percorre uma jornada
diária que inclui viagens dentro e fora
do Brasil, sofrendo pressão por atender
aos clientes num prazo muito curto.
Diante deste estilo de vida tão
atribulado, o que te inspira e te motiva a
trabalhar tão intensamente?
Eduardo Tomiya. O que me
inspira é fazer o que mais gosto na vida:
ser consultor, ir para o cliente
diagnosticar um problema e articular
um posicionamento, com base nas
experiências anteriores e numa
construção conjunta.
Todo mundo fala em criar
posicionamento, mas ninguém cria
nada. O que se faz é articular um
posicionamento. Dentro da empresa,
olhando todos os stakeholders, criamos
métricas de gestão de resultados,
elaboramos cenários. Para mim,
pessoalmente, e para todo mundo aqui
na BrandAnalytics, esta é a nossa fonte
inspiradora que realmente nos dá muito
prazer. A questão é organizar o tempo,
você tem razão.
Fernando Luzio. E falando em
gestão de tempo, como é que você
consegue, hoje, administrar as
demandas da sua vida pessoal com uma
rotina empresarial tão atribulada?
Como consegue fazer este balanço
tendo um filho, uma família?
Eduardo Tomiya. Além de tudo
isso, sou diabético, então tenho que
tomar cuidado da minha saúde, praticar
esportes, fazer ginástica. Busco meu
filho na escola, participo da sua
educação, acho super importante.
Quantas vezes, numa conversa com ele,
eu arrumo uma solução para um
problema em que estou pensando há
um bom tempo! Sou também, professor.
É um grande desafio intercalar tudo
isso!
No fundo, é planejar muito bem o
seu tempo. Pergunte a qualquer
executivo quanto tempo ocioso não
perdemos, às vezes, por coisas bestas
que fazemos? Por exemplo, algo que
acontece muito: reuniões
dessincronizadas! Reunião de surdo e
mudo onde você entra sem saber
exatamente porquê foi parar ali.
Então, tento selecionar bastante
minhas reuniões. Não que eu não
queira receber ninguém. É porque
simplesmente, às vezes, não é eficiente.
Procuro me desfazer de atividades que
não sejam “fim”. Sou consultor, gosto
de fazer o trabalho, mas sempre existe
uma forma de se buscar que as pessoas
façam o meio de campo, e você
estabelece os pontos de controle
rigorosos do que está entrando. Para
isso, é preciso ter pessoas competentes
trabalhando com você – e isso eu tenho
aqui na minha equipe. Se não,
realmente você não tem como
administrar o fluxo.
Fernando Luzio. Segundo o
articulista Sérgio Fanjul, do Jornal EL
País, nós vivemos hoje uma intoxicação
pelo excesso de informação. Como é
que você consegue selecionar a
avalanche de informações que
EDUARDO TOMIYA Fevereiro 2012
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certamente acessa diariamente no seu trabalho?
Eduardo Tomiya. Não vejo como uma coisa negativa
a avalanche de informação. O problema é o quanto você se
aprofunda naquela informação que acessa. Diante de um
monte de temas super interessantes, costumo selecionar
alguns artigos e papers para ler profundamente, com atenção e
concentração. Porque, também, não adianta você ter leituras
superficiais de tudo, senão você se torna um generalista de
nada.
Aprendi uma coisa muito legal no meu Mestrado: jamais
acredite em tudo o que está escrito naquele paper, mesmo que
ele seja em inglês. É preciso fazer uma leitura crítica para
poder aprender.
Fernando Luzio. Tomiya, na Luzio, definimos
estratégia como um conjunto de escolhas e de não escolhas
que produzem uma posição única, singular no mercado e
geram crescimento sustentável. Você construiu uma empresa
de sucesso internacional em um curto espaço de tempo.
Quais foram as principais escolhas e não escolhas que
geraram o crescimento e a prosperidade da sua empresa?
Eduardo Tomiya. Realmente, temos que escolher um
caminho e ser persistente nele.
Qual que era o ponto mais forte que nós tínhamos? O
brand valuation – uma avaliação da marca, algo bastante
bastante complexo que exige muito. Estou há 10 anos
trabalhando com avaliações de empresas, e há pelo menos 5
anos trabalhando com avaliação de marcas.
Então, elegemos o brand valuation para ser nosso primeiro
foco. Foi aí que conquistamos a conta do Bradesco e da
Petrobrás. A partir daí, escolhemos também um modelo de
negócio, porque não ia dar para aplicar brand valuation para
todos os mercados. E mostramos uma bela proposta de valor
a esses dois clientes, o que criou um paradigma no mercado.
Depois de um tempo, todo mundo passou a querer porque
viu que havia uma proposta de valor.
Muito rapidamente, entrou o Banco Real, que foi um
case sensacional. Mesmo depois da aquisição do Santander,
estamos lá até hoje trabalhando, estabelecendo métricas para
monitoramento do valor da marca.
Então, quando você fala em perenidade e proposta de
valor, no fundo foi isso o que tentamos fazer: decidimos focar
naquilo em que somos bons. Não vamos tentar fazer pesquisa
de mercado ou posicionamento de marca, o que até poderia
gerar massa crítica. Abdicamos, inclusive, de propostas neste
sentido porque não era aquilo que fazíamos.
É muito triste quando temos que desistir de algumas
coisas que não fazem parte do nosso core business porque você
deixa dinheiro na mesa, mas em alguns casos é um esforço
necessário, um passo para trás para dar vários para frente.
Fernando Luzio. Perder em algumas não escolhas para
ganhar nas escolhas centrais.
Eduardo Tomiya. Até para o mercado poder ter uma
visão muito clara do que você faz, de quem você é. Criar
uma percepção externa no mercado é muito difícil. Para criar
uma boa imagem você tem de fazer mil coisas bem feitas, e
para criar uma imagem ruim basta uma só. Então, você tem
de ter um foco muito grande, o que vem acompanhado de
renúncias de outras coisas.
Fernando Luzio. O que diferencia a estratégia de uma
marca da estratégia de singularidade, de diferenciação de
uma empresa?
Eduardo Tomiya. Na minha avaliação final, essa
fronteira entre estratégia de negócios e estratégia de marca é
super tênue.
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Normalmente, quando fazemos uma estratégia de
marca, estamos vendo vários stakeholders. É claro que vocês, da
Luzio, quando fazem uma estratégia de negócio, também
estão olhando vários stakeholders. Então, não acho que a
diferença seja por aí.
No fundo, quando você fala em um posicionamento de
marca, você busca normalmente a percepção externa: quais
são os três atributos que me fazem ser percebido, que quando
eu falar da minha marca, vão me lembrar dela?
Por exemplo: quando eu falo em Volvo. O que te vem à
cabeça, Fernando?
Fernando Luzio. Segurança.
Eduardo Tomiya. Óbvio! E quando se fala em BMW?
Fernando Luzio. Design, inovação, sofisticação.
Eduardo Tomiya. Mercedes?
Fernando Luzio. Segurança, classe.
Eduardo Tomiya. Três automóveis da mesma
categoria, só que com posicionamentos de marca muito
distintos. Então, quando você fala de construção e
posicionamento de marca, você busca isso.
Agora, um ponto importante para se ter um
posicionamento de marca consistente como esse é ter um
posicionamento de negócios. A BMW jamais conseguiria
criar um posicionamento de marca como o que ela tem se
não tivesse acoplado a ela todo o posicionamento do negócio.
Um não vive sem o outro.
Muitas vezes, quando você fala em missão, visão e
valores de marcas muito fortes como, por exemplo, a Natura,
é obvio que você está falando em visão e missão da marca.
Quando você fala em posicionamento de marca, as
consultorias de marcas entram mais nas percepções dos
stakeholders e buscam mais evidências.
Então, quando a estratégia de negócio é feita baseada na
percepção dos stakeholders, numa aspiração, numa ambição,
numa visão dos acionistas sobre os stakeholders, ela está muito
próxima de um posicionamento de marca.
Fernando Luzio. Quero pegar um exemplo para
abordar nossa próxima questão, a Apple. Em agosto de 2011,
a Apple teve seu valor de mercado avaliado em US$ 353
bilhões, sendo que em meados de 2010, ela valia US$ 223
bilhões. Portanto, em apenas um ano, a empresa aumentou
seu valor de mercado em 58%. Como separar o valor de uma
marca do valor da empresa? Quais são os principais ativos de
uma marca que os diferenciam dos ativos e vantagens
competitivas da empresa como um todo?
Eduardo Tomiya. Você pegou esses números numa
época em que houve um pouco de crise, o mercado caiu um
pouquinho e esses caras conseguiram supervalorizar essa
empresa e essa marca.
Qual é a percepção externa de Apple? No lançamento
do iPad, teve gente que ficou dois dias na fila esperando, sem
nem saber exatamente o que era, mas pensando que se era
algo que vinha do Steve Jobs e da Apple, devia ser bom, algo
revolucionário. Então, a percepção externa é a de que tudo
que vem da Apple é realmente revolucionário.
Por isso que a fronteira entre marca e negócio é muito
tênue nesse caso. Como se constrói isso? Tudo é tão
consistente na Apple... Por exemplo, você vai numa Apple
Store comprar seu computador – comprei um agora,
recentemente. A loja é superlotada e o atendimento é fora de
série. O profissional que te atende é extremamente
conhecedor e quer saber do seu problema para dar uma
solução adequada a ele.
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Na época da minha compra, disse
ao atendente: “Estou querendo um
computador um pouco maior com um
HD maior”, “Mas, por que você vai
querer HD? Tem uma coisa chamada
cloud computing, o MobileMe. Pelo amor
de deus, joga isso para a nuvem!”. No
final, acabei comprando um
computador até menor, mas gastei em
um monte de outras coisas, assinei o
MobileMe, etc. Ele foi um excelente
vendedor e criou uma percepção muito
forte para mim.
Aí eu abro o computador... Tudo é
diferente! Aquele conector de
eletricidade tem ímã! Um negócio
maluco! Eu disse “Alguém pensou em
mim!”. Então, parece que na Apple
sempre tem alguém pensando em mim.
O padrão de excelência que o Steve
Jobs colocou nessa empresa é uma coisa
maluca mesmo! Por mais que critiquem
seu jeito de ser, ele realmente colocou
um jeito Apple onde sempre tem
alguém pensando em algo novo. Ele
abriu as plataformas, conseguiu fazer a
extensão de marca do iPod que, em tese,
ia ter uma tecnologia fechada, mas não,
ele jogou isso para o iTunes que virou
um negócio aberto para PC e Mac.
Hoje, você entra no seu Mac e tem
Microsoft. Conseguiu quebrar uma série
de conceitos.
Hoje, a marca Apple está avaliada
em US$ 153 bilhões de dólares pela
WPP. É a marca global mais valiosa,
segundo nosso ranking que saiu agora,
em 2011. Grande parte disso é a
percepção que as pessoas têm que na
Apple, qualquer produto vai ser muito
bem representado. O pilar disso, no
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fundo, é a construção de uma base
sólida de negócio. Percepção não vem
ao acaso, mas vem com muitos
produtos, com uma forma muito
tangível de atendimento, e o jeito de ser
que acompanha todo esse processo.
Fernando Luzio. E na sua visão,
é possível que a Apple consiga manter
essa cultura revolucionária de
excelência, sem o Steve Jobs?
Eduardo Tomiya. Ele deve ter
pensado nisso. Eu sempre dizia que a
maior vantagem competitiva da Apple
e, ao mesmo tempo, seu maior risco
eram, talvez, o próprio Steve Jobs. Por
que? Porque é uma pessoa. Você vê
grandes marcas que caem em desgraça
depois que seu grande líder sai. No
Brasil mesmo, temos o Rolim com a
TAM. Foi uma perda tremenda que
tivemos com sua saída, tanto que a
empresa está buscando sua identidade
anterior.
Portanto, os corporate kings são algo
que temos que olhar com muita
atenção. Para se preservarem, eles
deveriam estabelecer a cultura como
um processo independente da pessoa. A
marca tem que conduzir isso.
Tudo o que a Apple tem e seu
sistema de valores eram muito pessoais.
Como será sem Steve Jobs? Este é um
grande ponto de interrogação.
Fernando Luzio. Tomiya, sei que
é complicado falar em metodologia
numa entrevista, mas tenho muita
curiosidade em entender um pouco
como vocês conseguem monetizar a
percepção que as pessoas têm da marca.
Como conseguem chegar no valor da
percepção?
Eduardo Tomiya. Partimos de
princípios de fusões e aquisições, de um
método chamado fluxo de caixa
descontado. O valor de marca de
qualquer empresa é muito maior do que
o valor tangível, patrimonial. Existe um
valor de fundo de comércio – o goodwill
– que é gerado em função de
expectativas de lucros futuros. Pegamos
exatamente essa carona: você tem uma
empresa que tem valor tangível
patrimonial de 20, e vale 100. A
diferença de 80 é chamada de mais
valia, explicada por alguns ativos
intangíveis, dentre eles a marca.
Existem modelos matemáticos que
quantificam a importância dessa marca.
Fazemos um estudo com base em
pesquisas de mercado para minimizar o
risco de quantificarmos a mais ou a
menos. Portanto, calibramos isso com
pesquisas quantitativas. Existe um
modelo de força de marca, o brand equity
da Millward Brown, que nos dá
bastante robustez em relação a esse
parâmetro. Esta é a base para o ranking
das marcas brasileiras mais valiosas,
publicado na Isto É Dinheiro. Este ano,
a marca mais valiosa é a Petrobrás,
seguida da Itaú e Bradesco.
Fernando Luzio. Quais são as
grandes oportunidades que você
vislumbra hoje para sustentar o
crescimento da BrandAnalytics nos
próximos anos?
Eduardo Tomiya. As empresas
de capital aberto começaram a entender
que a percepção externa gera muito
EDUARDO TOMIYA Fevereiro 2012
“Há duas coisas que prejudicam muito nós
brasileiros: nossa baixa autoestima e nossa
desorganização. É impressionante! Você
marca um conference call com os ingleses às
11hs, e às 11hs eles estão prontos te
esperando. Aqui, o que eu mais escuto é: o
trânsito me atrapalhou...”.
Eduardo Tomiya
valor. Por que uma empresa B2B como a Vale, por exemplo,
quer ter uma boa percepção de mercado, junto aos seus
stakeholders? Porque, na verdade, eles percebem que isso é uma
vantagem competitiva. Não se trata mais de ter uma imagem
do mais bonitinho. Trata-se de uma vantagem competitiva de
fato, ter uma boa imagem junto à comunidade, à sociedade,
ao capital humano e a uma série de outros pontos. Isso tudo
ajuda as empresas na decisão de matar ou estabelecer uma
marca, e em processos de aquisição ou pós-aquisição.
Hoje, inclusive o middle market está começando a
vislumbrar grandes possibilidades junto a essa percepção
externa, já que ela gera, em muitos casos, as vendas da
empresa, os custos mais atrativos, e uma série de vantagens
competitivas de longo prazo.
Fernando Luzio. O Brasil assumiu, hoje, um novo
posicionamento no cenário econômico internacional,
atraindo atenções e recursos de investidores internacionais,
apesar dos gargalos estruturais que emperram nosso
desenvolvimento sustentável. Como empresário e cidadão,
qual é sua opinião sobre esse novo momento do Brasil?
Eduardo Tomiya. Minha opinião é super positiva.
Somos vistos como o país das oportunidades. Hoje, estamos
numa mesma sala com japoneses, portugueses, italianos –
uma fusão de culturas. Acho essa multiculturalidade muito
bacana! A ascensão das classes C e D também é uma
realidade, um ganho dos últimos governos.
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Recentemente, estive em Cambridge, num seminário
chamado BRICs and Beyond, apresentando nosso ranking.
Empresários ingleses não foram atrás dos chineses, foram
atrás dos brasileiros, porque eles já conheciam os chineses e
hindus. Já o Brasil é uma coisa muito nova para eles.
Além das Olimpíadas e da Copa, que darão resultados
mais imediatos, acho que deveríamos atacar em duas linhas
de mais longo prazo que darão resultados muito mais
eficientes: saúde e educação, que por sua vez fortaleceriam as
classes médias (D e C).
O Pré-Sal e algumas ampliações da Vale em Carajás vão
gerar uma riqueza muito grande. Poderíamos aproveitar esse
momento para investir nessas duas frentes.
Fernando Luzio. Na sua experiência em avaliação de
marcas de empresas brasileiras com projeção internacional,
como algumas que você já citou nessa entrevista, quais são os
principais aspectos da cultura empresarial brasileira que
tornam nossas organizações singulares, no palco da
competição global? Que aspectos do nosso jeito de fazer
negócios e trabalhar podem contribuir para o comércio
internacional? O que faz nossas empresas e marcas únicas em
relação às outras?
Eduardo Tomiya. É indiscutível nossa inteligência e
capacidade para lidar com poucos recursos, e nossa
flexibilidade – algo positivo e negativo, quando exacerbada.
Somos muito assim, até pela nossa origem de inúmeras raças.
EDUARDO TOMIYA Fevereiro 2012
Por outro lado, há duas coisas que prejudicam
muito a gente: nossa baixa autoestima e
desorganização. É impressionante! Você marca
um conference call com os ingleses às 11hs, e às 11hs
eles estão prontos te esperando. Aqui, o que eu
mais escuto é “O trânsito me atrapalhou”.
Fernando Luzio. Tomiya, sabemos que a
história dos empreendedores de sucesso também
contam com fracassos, perdas que provocaram
movimento marcantes de superação. Na sua
trajetória empreendedora ou vida pessoal, você
viveu alguma situação de perda ou fracasso que
criou um divisor de águas na sua história? E se
isso aconteceu, o que você fez para superar o
desafio e retomar sua trajetória de êxito?
Eduardo Tomiya. Qualquer profissional,
não precisa nem ser empreendedor, sempre teve
altos e baixos. Tombos? Um monte, Fernando!
Mas, como Jim Collins fala em seu livro, é preciso
voltar à sua identidade, ao seu DNA. Quais são
seus principais valores?
Fernando Luzio. Quer dizer que, ao tomar
um tombo, cometer um erro ou fracassar, é
fundamental retomar os próprios valores, voltar às
origens – uma maneira produtiva de lidar com o
ego.
Eduardo Tomiya. Acho que é isso! E, às
vezes, voltar à sua origem exige um certo esforço,
porque é muito comum, em função de uma série
de contextos, você mudar um pouco e tomar
outros rumos. Então, qual é realmente é o DNA, a
essência de marca? Quais são os valores onde você
sempre se agarrou para ter sucesso?
Fernando Luzio. Quem são as pessoas que
influenciaram ou têm influenciado seu
pensamento, de um modo geral? Autores ou
líderes empresariais, artistas ou amigos pessoais,
familiares? Quem que tem feito sua cabeça nos
últimos anos?
Eduardo Tomiya. Na minha trajetória,
tenho conhecido e entrevistado vários executivos
que me impressionam. Me impressiona a
“Criar uma
percepção externa
positiva no
mercado é muito
difícil. Para criar
uma boa imagem
você tem de fazer
mil coisas bem
feitas, e para criar
uma imagem ruim
basta uma só.
Então, você tem de
ter um foco muito
grande, o que vem
acompanhado de
renúncias de outras
coisas.”
Eduardo Tomiya
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capacidade que alguns empresários e executivos
brasileiros têm para reverter situações.
Pessoalmente, tenho uma admiração muito
grande por Luiz Eduardo Falco, ex-diretor de
Marketing da TAM. Ele saiu e foi conduzir a
estruturação da Oi de maneira brilhante. Foi
realmente exemplar. Saiu recentemente da Oi.
Um cara simples que cumprimentava todo
mundo, uma pessoa super tranquila, muito
acessível. Vejo muito essa simplicidade em
executivos brasileiros.
Eu poderia citar uma série: o Sr. Luiz
Trabuco do Bradesco, também com uma carreira
fora de série. O Valim, que virou CEO da Serasa
Experian no mundo, e hoje é presidente da Oi.
Pessoas que realmente inspiram a gente!
Fernando Luzio. Apesar de seu otimismo
em relação às perspectivas do Brasil, da
BrandAnalytics e da sua vida pessoal, alguma
coisa te tira o sono?
Eduardo Tomiya. Acho que qualquer
empresário que tem uma empresa, que tem a
responsabilidade por uma operação,
responsabilidade pelos seus colaboradores e
clientes, têm preocupações. Isso não chega a me
tirar o sono, mas me preocupa muito.
Me preocupa muito a questão da segurança,
da desigualdade social do Brasil que é
insustentável, no longo prazo. Não sou socialista,
não acho que este seja o caminho, mas acho sim
que essa desigualdade exacerbada tem de ter data
para acabar. Não tem como uma sociedade
sobreviver por tanto tempo dessa maneira. E se o
país não é sustentável, minha empresa também
não será. Por isso sou um defensor da educação!
O resto é trabalho e dedicação – a gente
consegue tocar.
Fernando Luzio. Você teria alguma
mensagem final, algum recado que deixaria para
seu filho, como um legado da sua experiência e
conhecimento? Alguma recomendação do que
você acha fundamental ele prestar atenção para
EDUARDO TOMIYA Fevereiro 2012
ser feliz, no futuro?
Eduardo Tomiya. Tento passar ao meu
filho, Dudu, que seja uma pessoa feliz, e que
respeite os outros sem barreiras de discriminação
racial, classe econômica, nada disso. Sem dúvida
nenhuma, são princípios básicos. Vim de uma
família japonesa, e o japonês, por definição, é
muito fechado. Que não exista esse tipo de
barreira na vida dele.
Outro legado pessoal que deixo para ele é
“Dudu, papai é engenheiro, mas se você quer
estudar música...”. Agora, ele está estudando
piano. Então, faça o que você entende que te
deixará feliz.
Tenho certeza que temos vários técnicos
excelentes, e que podem empreender com sucesso
como eu consegui. É possível você fazer isso com
foco, fazendo o que você mais gosta de fazer.
Lógico, obedecendo o mercado, mas tirando
proveito do que é, talvez, a sua maior vantagem
competitiva. Que, como toda boa vontade
competitiva, tem o seu ponto forte e tem o seu
ponto fraco. Então, tente tirar isso como sendo um
ponto importante. E se capitalizar, porque é
viável.
PROGRAMA NOVOS INTÉRPRETES
Entrevistador: Fernando Luzio
Idealização e Direção: Fernando Luzio e Renê Guedes
Supervisão Editorial: Patrícia Luzio
Edição e Fotografia: Carla Scorzato
Apoio: Marcia de Moraes
Produção: Luzio Strategy Consulting
Luzio Strategy Consulting
www.luzio.com.br / [email protected]
+55 11 3045-5651 Rua Afonso Braz, 473 - cj. 43
Vila Nova Conceição - São Paulo - SP
04511-011 Brasil
À esquerda,
Fernando Luzio e,
à direita, Eduardo
Tomiya
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