UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO
LIDIANE DA SILVA FERNANDES
DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE MARKETING PARA ECOENG CONSULTORIA EMPRESARIAL JÚNIOR DA UNIOESTE CAMPUS DE TOLEDO
TOLEDO
2010
LIDIANE DA SILVA FERNANDES
DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE MARKETING PARA ECOENG CONSULTORIA EMPRESARIAL JÚNIOR DA UNIOESTE CAMPUS DE TOLEDO
Relatório Final de Estágio Supervisionado do
Curso de Secretariado Executivo da Universidade
Estadual do Oeste do Paraná, Campus de Toledo
como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Secretariado Executivo.
Supervisora de Estágio: Professora Ivanete Daga
Cielo
TOLEDO
2010
TERMO DE APROVAÇÃO
Dedico
este
acadêmicos,
trabalho
a
todos
empreendedores
os
por
natureza, que, de alguma forma, se
esforçaram
para
criar
e
manter
consultoria júnior na UNIOESTE.
a
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a meus pais que sempre me incentivaram a
estudar e perseguir meus objetivos, acreditando em meu potencial e me indicando o
melhor caminho.
Agradeço a meus amigos por estarem comigo todo o tempo, por me
distraírem nas horas mais estressantes e por me fazerem ver o quão maravilhosa é
a vida quando se existem amigos verdadeiros.
Agradeço a meu noivo por me aguentar todo esse tempo de correria, e ainda
me dar palavras de incentivo, sempre me levantando quando estava para baixo e
me motivando a continuar em frente. Por ter cuidado sozinho de tudo aquilo em que
eu não conseguia mais me concentrar.
Agradeço a meus professores, não somente estes da universidade, mas
aqueles que me iniciaram na leitura e nos cálculos, desde o jardim de infância.
Agradeço vossa dedicação e zelo, por dedicarem uma vida a ensinar e a mostrar
que existe conhecimento muito além de nossa imaginação. Muitos foram e seguirão
sendo meu modelo e minha inspiração.
Agradeço a minha supervisora de estágio, professora Ivanete, que ocupou
grande parte de seu tempo me ensinando a conduzir este trabalho e corrigindo os
erros cometidos, que aguentou minhas enrolações e reclamações com bom humor e
simpatia.
Agradeço a todas as empresas que aceitaram participar de minha pesquisa
e me passaram informações que foram extremamente úteis para o desenvolver do
trabalho, muitas vezes sem saber o quão importante isto significava.
Agradeço aos meus colegas de trabalho que não se zangaram com minhas
ausências, compreendendo e incentivando meu estudo. Especialmente à Marinês e
Noêmia, que gentilmente me repassaram uma parcela de sua sabedoria.
Enfim, agradeço a todos que direta ou indiretamente me auxiliaram na
conclusão deste trabalho e na conclusão de meu curso universitário.
Este tempo, como todos os tempos, será
esplêndido, se soubermos o que fazer
dele.
Ralph Waldo Emerson
RESUMO
O plano de marketing tem uma importância fundamental para as empresas, pois,
como o marketing é uma função organizacional, torna-se necessário um
planejamento para que o mesmo seja realizado por toda a empresa e para que o
cliente receba um valor superior ao das empresas concorrentes ao adquirir um
produto. No entanto, a maior parte das pequenas empresas não possui um plano de
marketing formal, o que dificulta todo seu planejamento estratégico. Neste estudo
buscou-se solucionar problemas relativos à falta deste planejamento à partir da
criação de um plano de marketing para a empresa Consultoria Empresarial Júnior,
baseando-se em suas características e nas definições do ambiente onde a mesma
está inserida. Para tanto, utilizou-se de observação participativa, pesquisa
quantitativa descritiva, e pesquisa em dados secundários para elaboração do plano.
A pesquisa quantitativa foi realizada com 51 empresas de Toledo, objetivando
coletar dados a respeito da existência de demanda para trabalhos de consultoria e
demais dados que subsidiaram a confecção de um plano de marketing para a
Ecoeng - Consultoria Empresarial Júnior. Salientando-se que, mesmo com a
limitação do fator tempo, algumas ações do plano de marketing já foram
implantadas, com destaque a distribuição do plano à todos os colegiados dos cursos
participantes da Ecoeng e à todas as empresas que participaram da pesquisa e
aceitaram receber seu relatório.
Palavras-chave: Plano
Empresarial Júnior.
de
marketing.
Marketing
de
serviços.
Consultoria
RESUMÉN
El plan de marketing es de crucial importancia para las empresas, porque como el
marketing es una función de la organización, es necesaria una planificación de
manera que la misma se realize por toda la empresa y para que el cliente reciba un
valor superior al de las empresas competidoras cuando compra un producto. Sin
embargo, la mayoría de las pequeñas empresas no tienen un plan formal de
marketing, que dificulta toda su planificación estratégica. Este estudio intentó
resolver problemas relacionados con la falta de planificación de la creación de un
plan de marketing para el asesoramiento de negocio de la empresa Junior basado
en sus características y las definiciones del medio ambiente donde se inserta. Para
ambos, utiliza observación participativa, la investigación cuantitativa descriptiva y la
investigación en datos secundarios para elaborar el plan. Se realizó la investigación
cuantitativa con 51 empresas de Toledo, con el objetivo de recopilar datos acerca de
la existencia de la demanda de trabajos de consultoría y otros datos que fueron
útiles para la creación de un plan de marketing para Ecoeng - Consultoria
Empresarial Junior. Destacando que, incluso con el factor tiempo limitado, algunas
acciones del plan de marketing ya han sido implementadas, con énfasis en la
distribución del plan a todos los cursos participantes de la Ecoeng y todas las
empresas que participaron en la encuesta y han aceptado recibir su informe.
Palabras-clave: Plan de marketing. Marketing de servicios. Consultoria Empresarial
Júnior.
ABSTRACT
The marketing plan is of crucial importance for businesses, because as the
marketing is an organizational function, it is necessary a planning so that the same is
done by the entire company and for which the client receives a value higher than that
of competing undertakings when purchasing a product. However, most small
businesses don't have a formal marketing plan, which makes all its strategic
planning. This study sought to solve problems related to lack of planning from the
creation of a marketing plan for the Junior company business advice based on their
characteristics and definitions of the environment where it is inserted. For both, used
participatory observation, descriptive quantitative research, and research in
secondary data for drawing up the plan. The quantitative research was conducted
with 51 enterprises of Toledo, aiming to collect data regarding the existence of
demand for consultancy work and other data that team making a marketing plan for
Ecoeng - Consultoria Empresarial Júnior. Stressing that, even with limiting the time
factor, some actions of marketing plan have already been deployed, with emphasis
on the distribution of the plan to all participants of the courses in Ecoeng and all
companies that participated in the survey and agreed to receive its report.
Keywords: Marketing plan. Marketing services. Junior Business Consulting.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Proporcionalidade dos estratos por porte................................................43
Tabela 2 – Frequência de utilização da consultoria nos últimos 3 anos nas empresas
pesquisadas ..............................................................................................................51
Tabela 3 – Área da consultoria solicitada nas empresas pesquisadas .....................52
Tabela 4 – Empresas de consultoria contratadas nos últimos 3 anos pelos
entrevistados .............................................................................................................53
Tabela 5 – Valores máximos a serem pagos por uma consultoria nas empresas
entrevistadas .............................................................................................................57
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Divisão das empresas entrevistadas segundo seu porte........................48
Gráfico 2 – Percentual das empresas pesquisadas que buscaram ou não consultoria
..................................................................................................................................49
Gráfico 3 – Comparativo: opção de contratação da consultoria versus média de vida
..................................................................................................................................50
Gráfico 4 – Comparativo: opção de contratação da consultoria versus porte da
empresa ....................................................................................................................51
Gráfico 5 – Fatores mais satisfatórios nas consultorias realizadas nos últimos 3 anos
nas empresas entrevistadas......................................................................................54
Gráfico 6 – Áreas apontadas pelas empresas pesquisadas como áreas difíceis de
trabalhar ....................................................................................................................55
Gráfico 7 – Possíveis critérios de escolha para contratação da consultoria nas
empresas pesquisadas .............................................................................................56
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – As Eras do Marketing .............................................................................20
Quadro 2 – Evolução das definições de marketing ...................................................20
Quadro 3 – Mix de comunicação de marketing para serviços ...................................27
Quadro 4 – Análise ambiental e variáveis para diagnóstico......................................34
Quadro 5 – Lista de verificação para análise de forças/fraquezas da empresa e
concorrentes..............................................................................................................35
Quadro 6 – Análise SWOT ou FOFA ........................................................................35
Quadro 7 – Etapas para a segmentação de mercado, definição de mercado-alvo e
posicionamento .........................................................................................................37
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ...................................................................................................14
2
OBJETIVOS .......................................................................................................16
2.1 OBJETIVO GERAL.............................................................................................16
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...............................................................................16
3
JUSTIFICATIVA .................................................................................................17
4
REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................19
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA E CONCEITUAL DO MARKETING..........19
4.2 MIX DE MARKETING .........................................................................................22
4.2.1
Produto .........................................................................................................23
4.2.2
Praça ............................................................................................................24
4.2.3
Preço ............................................................................................................25
4.2.4
Promoção .....................................................................................................26
4.3 MARKETING DE SERVIÇOS .............................................................................28
4.4 PLANO DE MARKETING ...................................................................................29
4.4.1
Sumário executivo ........................................................................................32
4.4.2
Análise de ambiente .....................................................................................33
4.4.3
Definição de público-alvo..............................................................................36
4.4.4
Definição de posicionamento de mercado....................................................37
4.4.5
Definição de estratégias de marketing..........................................................38
4.4.6
Implementação do plano de marketing.........................................................38
4.4.7
Avaliação e controle .....................................................................................39
5
METODOLOGIA.................................................................................................40
6
ANÁLISE
DA
ORGANIZAÇÃO
E
INTERPRETAÇÃO
DOS
DADOS
COLETADOS............................................................................................................44
6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL..................................................................44
6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO .............................................................47
7
CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS .........................................59
REFERÊNCIAS.........................................................................................................61
APÊNDICE A – ROTEIRO UTILIZADO PARA ENTREVISTA .................................63
APÊNDICE B – PLANO DE MARKETING PARA ECOENG....................................67
14
1
INTRODUÇÃO
O Brasil está passando por mudanças positivas na economia, na política e
na área social e é preciso que, tanto as empresas quanto os profissionais individuais
acompanhem o ritmo dessas modificações. Uma das mudanças que mais afetou o
desempenho das empresas foi o aumento da concorrência, que fez com que estas
buscassem cada vez mais a efetividade operacional e a atração e manutenção de
clientes para manter e conquistar mercado.
Neste cenário competitivo, o papel desempenhado pelo marketing é
essencial, uma vez que, não somente trabalha com a apresentação do produto ao
cliente (anúncios, eventos promocionais, catálogos, demonstrações, etc), mas
também auxilia na fixação do preço do produto, na forma de distribuição a ser
realizada e na definição de características do produto/serviço esperadas pelo
consumidor.
Além disso, o marketing atende duas finalidades gerais e principais:
identificação de segmentos de mercado parcialmente satisfeitos e o preenchimento
destes segmentos por produtos/serviços da empresa (RICHERS, 2000).
No entanto, para que o marketing da empresa seja efetivo é necessário que
haja um planejamento detalhado, bem estruturado e fiel à realidade do mercado em
que a organização atua, além de levar em consideração a estrutura empresarial
interna para adaptação das ferramentas de marketing desejadas.
O plano de marketing cumpre o papel de guia da organização dentro do
mercado, auxilia na tomada de decisão frente às variações do ambiente externo
promovendo a visualização de problemas futuros e suas possíveis soluções.
Dessa forma, um plano de marketing bem desenvolvido, sendo consultado e
atualizado constantemente, promove o aumento de domínio de mercado, auxilia na
conquista de clientes e possibilita a gestão de todas as ferramentas mercadológicas
de maneira adequada.
Sabendo-se da importância do marketing para as empresas, um estudo foi
realizado tendo por objetivo construir um plano de marketing para a Ecoeng Consultoria Empresarial Júnior, baseando-se em sua filosofia organizacional e no
15
ambiente em que esta empresa está inserida, a fim de melhorar sua divulgação e
sua imagem interna e externa.
No contexto da empresa júnior o plano de marketing se faz importante, pois
além de não possuir tal planejamento, a empresa está enfrentando dificuldades
resultantes da falta de estratégias de marketing definidas e da falta de
posicionamento de mercado e definição de público-alvo.
O presente trabalho se inicia com a apresentação de seus objetivos, a
descrição da justificativa para o estágio, seguido de referencial teórico acerca do
assunto tratado, metodologia utilizada, análise da organização e dos resultados da
pesquisa, considerações e sugestões finais e referências utilizadas.
Os apêndices trazem o questionário utilizado na pesquisa e o plano de
marketing confeccionado ao final da pesquisa realizada.
16
2
2.1
OBJETIVOS
OBJETIVO GERAL
Elaborar um plano de marketing para a empresa Consultoria Empresarial
Júnior – Ecoeng, como ferramenta estratégica para o aumento de domínio de
mercado.
2.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Pesquisar referencial teórico a respeito de marketing de serviços e
plano de marketing;
b) Realizar pesquisa de análise externa;
c) Identificar variáveis para análise interna;
d) Elaborar análise de forças/fraquezas e ameaças/oportunidades;
e) Identificar empresas concorrentes;
f) Definir público-alvo e posicionamento de mercado;
g) Definir estratégias de marketing adequadas aos objetivos e metas da
empresa;
h) Reunir informações adquiridas com os objetivos anteriores e elaborar
um plano de marketing.
17
3
JUSTIFICATIVA
A proposta do projeto de estágio é a construção de um plano de marketing
para a Ecoeng - Consultoria Empresarial Júnior, tendo em vista que em seus dez
anos de funcionamento não se tem conhecimento da criação de algo dessa
natureza.
Para a empresa o plano de marketing se faz importante, pois a mesma não
possui estratégia de marketing definida e necessita entender mais o mercado para
poder conquistá-lo. O plano pode auxiliar através da investigação de seu mercado
de atuação, localizando-se suas debilidades e forças perante o ambiente
macroeconômico, detectando as características de clientes e concorrentes e
fornecendo à empresa estratégias adequadas para alcance dos objetivos e metas
organizacionais.
Conforme Kotler e Keller (2006), o sucesso financeiro muitas vezes depende
da habilidade de marketing, pois nenhuma atividade dentro da empresa fará sentido
se não houver demanda por seus produtos. Dessa forma, toda empresa deve ter um
sistema de marketing suficiente para recolher as informações do mercado e utilizálas para melhorar as estratégias da organização.
O sistema de marketing quando utilizado com eficiência pode trazer ganhos
financeiros e melhora no domínio de mercado da empresa. A empresa que não
possui um sistema de marketing formulado pode começar criando um plano de
marketing, realizado a partir de estudos do mercado, da empresa e seus produtos.
Dessa forma, todas as empresas devem investir em um bom plano de
marketing. No entanto, de acordo com Cobra (2000), as empresas de serviço devem
adotar uma posição mais agressiva para manter suas posições e conquistar novos
espaços no mercado, pois os serviços são, em grande parte, intangíveis e dificultam
a retenção de clientes.
Para isso, as empresas que prestam serviços devem realizar uma avaliação
constante da satisfação do consumidor ou não conseguirão fazer planejamentos em
longo prazo, conseqüentemente não saberão do que o seu cliente precisa e não
oferecerão serviços correspondentes ao seu desejo (KOTLER e KELLER, 2006).
18
Neste sentido, o plano de marketing mostra-se útil, pois fornece o
norteamento necessário aos setores da empresa para que ela trabalhe em prol de
ganhos financeiros e obtenção de maior valor para o cliente (PAIXÃO, 2008).
Diante disso, o presente trabalho terá por objetivo propor um plano de
marketing para a Ecoeng, uma empresa de Consultoria Empresarial Júnior, a fim de
melhorar sua divulgação na comunidade interna e externa. O trabalho foi
desenvolvido no sentido de facilitar ao máximo a interpretação e entendimento do
plano, pois os membros diretores permanecem pouco tempo na gestão, tendo pouco
tempo para assimilar as estratégias desenvoldias na empresa. Assim, acredita-se
que o plano de marketing poderá auxiliar a empresa na busca de clientes,
colaboradores e maior domínio de mercado.
19
4
REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem por objetivo embasar teoricamente o trabalho a ser
executado na empresa Ecoeng - Consultoria Empresarial Júnior. Inicia-se com a
contextualização histórica e conceitual de marketing, seguido de uma explanação a
respeito do composto de marketing e do marketing para serviços, finalizando com as
definições e estratégias para construção do plano de marketing.
4.1
CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA E CONCEITUAL DO MARKETING
A evolução do marketing acompanha a evolução do mercado, o marketing
se adequa às exigências do mercado e se modifica ao longo do tempo. Alguns
pesquisadores chegam a afirmar que o marketing existe há tanto tempo quanto a
própria civilização, ou seja, desde o momento que aconteceu a primeira troca de
produtos, visando satisfazer às necessidades de ambas as partes. Mesmo assim, o
estudo do marketing é recente se comparado a outras disciplinas (RACHMAN, 1985;
SIMÕES, 1986; KOTLER e KELLER, 2006).
O quadro 1 resume a evolução das teorias de marketing, com a data
aproximada em que aconteceram e as principais percepções de cada período.
20
Era
Filosofia
Orientada para a produção
(1869-1900)
(1) qualquer coisa que pode ser produzida pode ser
vendida;
(2) a tarefa administrativa mais importante é controlar o
custo de produção;
(3) uma companhia deveria produzir só certos produtos
básicos.
Orientada para o produto
(1900-1930)
(1) os produtos devem oferecer qualidade e desempenho
superiores ou oferecer características inovadoras;
(2) os gerentes devem concentrar-se em fabricar produtos
bons e aperfeiçoá-los ao longo do tempo.
Orientada para as vendas
(1930 – 1950)
(1) achar compradores para os produtos é a preocupação
da empresa;
(2) a tarefa principal de um gerente é convencer os
consumidores a comprar o produto.
(1) as empresas devem produzir somente aquilo que os
clientes querem;
Orientada para o marketing
(2) a administração deve integrar todas as atividades da
(1950-atual)
empresa a fim de atender os desejos do cliente;
(3) metas de lucro de longo alcance devem guiar a
administração.
Quadro 1 – As Eras do Marketing
Fonte: Rachman (1985), Simões (1986) e, Kotler e Keller (2006).
Assim, percebe-se que o marketing não se trata apenas da propaganda ou
apenas da gestão da produção e de vendas, mas sim de um acompanhamento
constante do produto/serviço na empresa.
Além da evolução da função de marketing na empresa nota-se que a
definição de marketing também se alterou ao longo do tempo. De acordo com Cobra
(1986), as definições de marketing evoluíram do objetivo de maximizar o consumo
até o de maximizar a qualidade de vida. A evolução das definições pode ser
visualizada no quadro 2.
Definição
Descrição
O objetivo do marketing seria estimular a
Maximização do consumo
demanda de produtos ou serviços estimulando o
consumo.
Maximização da satisfação do consumidor pela
produção e venda de produtos que atendessem
Maximização da satisfação do consumidor
a esta premissa.
O objetivo do marketing era maximizar a
Maximização da escolha
variedade de produtos e, portanto, de escolha do
consumidor.
O objetivo do sistema de marketing seria
proporcionar a melhoria da qualidade de vida
Maximização da qualidade de vida
das pessoas, oferecendo produtos ou serviços
que efetivamente atendam às necessidades e
desejos latentes.
Quadro 2 – Evolução das definições de marketing
Fonte: Cobra (1986)
21
De acordo com Cobra (1986), a primeira função de marketing utilizada pelas
empresas era a de que o marketing poderia auxiliar na maximização do consumo
dos produtos pelos clientes, desta forma o marketing tinha como objetivo estimular a
compra e aumentar os rendimentos da empresa através da propaganda e dos
estímulos ao consumidor na hora da venda. Ao perceber que, muitas vezes, o
consumidor não voltava a comprar o produto e que, sem o esforço de venda o
produto não era adquirido, notou-se a importância de satisfazer a necessidade do
cliente, dando-se início à função da maximização da satisfação do consumidor,
quando o marketing deveria se encarregar de produzir aquilo que o consumidor
desejasse. Uma terceira função do marketing foi a de maximizar a escolha, ou seja,
o marketing deveria ter a função de oferecer ao consumidor uma grande diversidade
de produtos para que cada cliente pudesse escolher aquilo que mais lhe agradasse.
Além disso, uma última função, ainda em voga, é a de maximizar a
qualidade de vida do consumidor, ou seja, fabricar produtos e oferecer serviços que
garantam a qualidade de vida, não somente do cliente, como também da sociedade
em geral. Produzir sem prejudicar o ambiente externo e oferecer ao consumidor não
somente o que ele deseja, mas também aquilo que poderá tornar a sua vida melhor.
Para Kotler (2003, p. 11), o marketing é definido como
a função empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos,
define e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica
que mercados-alvo serão mais bem atendidos pela empresa, decide sobre
produtos, serviços e programas adequados para servir a esses mercados
selecionados e convoca a todos na organização para pensar no cliente e
atender ao cliente.
Drucker (apud COBRA, 1986) coloca que o propósito do marketing é fazer
com que as atividades de vendas não sejam tão necessárias.
Já para a AMA - American Marketing Association (apud KOTLER e KELLER,
2006, p. 4), marketing é “uma função organizacional e um conjunto de processos
que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem
como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a
organização e seu público interessado”.
22
O conceito de marketing mais atualizado e adotado atualmente é este último,
sugerido pela AMA, e por esse motivo será o conceito que orientará os estudos no
presente trabalho.
Assim, partindo-se da premissa de que o marketing é uma função
organizacional, torna-se necessário um planejamento de marketing para que o
mesmo seja realizado por toda a empresa e para que o cliente receba um valor
superior ao das empresas concorrentes ao adquirir um produto.
Este planejamento pode incluir algumas ferramentas como a definição do
produto, do preço, da promoção, e da praça a ser utilizada no sistema de marketing
da empresa. Ferramentas estas normalmente denominadas composto de marketing,
mix de marketing ou 4P’s de marketing.
O tópico seguinte abordará o composto de marketing com maior
profundidade, trabalhando cada item do mix mercadológico.
4.2
MIX DE MARKETING
O conceito de mix de marketing foi idealizado por Jerome McCarthy em 1960
e é composto por quatro variáveis controláveis: produto, praça, preço e promoção.
Para Dias (2003, p. 9) cada um dos quatro P’s pode ser definido como:
a) produto engloba a identificação de oportunidades de lançamento de
produtos e serviços, a adequação destes às necessidades e desejos
dos clientes, a formulação de estratégias de produto e linhas de
produtos e a administração do ciclo de vida do produto, entre outras;
b) preço envolve a seleção da estratégia de preço que gere vantagem
competitiva e diferenciação para cada produto ou linha de produto,
bem como maximize o retorno para a empresa e para os parceiros do
canal de distribuição;
c) promoção relaciona-se aos investimentos em estratégias e atividades
de comunicação e promoção de vendas;
d) praça (distribuição) engloba a escolha dos canais de vendas e
distribuição para que o produto esteja no lugar certo, no momento
23
certo, e o cliente possa realizar a compra e satisfazer a sua
necessidade.
Kotler (2003) comenta que os profissionais de marketing de serviços
preferem acrescentar ao composto de marketing mais três ferramentas, são elas:
pessoal, procedimentos e peculiaridades físicas. Estas serviriam para melhorar o
atendimento do mix de marketing ao marketing de serviços, porém ainda não são
muito utilizadas no meio acadêmico e por isso não entrarão no escopo deste
trabalho.
Os próximos itens irão detalhar cada uma das ferramentas de marketing que
compõe o mix mercadológico, iniciando com o P de produto, que também representa
os serviços oferecidos ao consumidor.
4.2.1 Produto
A idéia de produto dentro do composto de marketing não se refere apenas
ao produto físico, mas ao produto no sentido daquilo que satisfaz o desejo do
consumidor. Cobra (1997, p. 205) explica que “na realidade, o consumidor compra
não o que o serviço ou produto é, mas a satisfação da necessidade que o produto
ou serviço pode produzir”. Dessa forma, os serviços são englobados neste item por
ser aquilo que o consumidor deseja.
Segundo Dias (2003), para que a empresa tenha uma boa estratégia de
produto é importante descobrir o público-alvo, decidir quais produtos e/ou serviços
serão ofertados, os benefícios e/ou atributos que farão parte do produto ou serviço,
a marca, a embalagem e a imagem a ser criada. Estas decisões estratégicas de
produto integram o composto de produto e de serviço.
Porém, além de levar em consideração o composto de produtos para tomar
as decisões estratégicas o administrador deve avaliar o ciclo de vida do produto
(fases que determinam a sua procura pelos consumidores) e qual a melhor
estratégia para cada fase (KOTLER e KELLER, 2006).
24
De acordo com McCarthy (1982), o ciclo de vida pode ser demonstrado em
quatro fases: introdução no mercado, crescimento do mercado, maturidade do
mercado e declínio das vendas.
A primeira fase – introdução no mercado – é marcada pelas promoções que
a empresa deve executar para que o produto se torne conhecido, geralmente esta
fase não traz lucros para a empresa, pois, apesar da grande divulgação, ainda
demora até o consumidor se interessar e comprar o produto. Já na segunda fase –
crescimento do mercado – a empresa obtém os maiores lucros, porém, ganha novos
e fortes concorrentes.
Os lucros continuam a crescer até chegar à terceira fase – maturidade do
mercado –, onde a promoção é extremamente importante, pois os concorrentes
praticam políticas agressivas e os consumidores percebem poucas diferenças entre
os produtos. Muitos produtos encontram-se na terceira fase, que pode ser a mais
longa, exigindo grande planejamento de marketing. Na quarta e última fase, ocorre o
declínio das vendas onde os novos produtos substituem o antigo, dessa forma a
concorrência pode aumentar, mas aqueles que possuem clientes fiéis podem obter
lucro até o final do ciclo (KOTLER e KELLER, 2006).
À medida que o produto for substituído ou houver uma previsão para isso a
empresa poderá tomar providências para prolongar sua vida ou extingui-lo e
desenvolver um novo em seu lugar.
Outra ferramenta que deve ser levada em consideração no planejamento de
marketing é a distribuição, ou praça, que também compõe o composto de marketing
e será mais bem detalhada no próximo item.
4.2.2 Praça
A praça se refere ao lugar onde o produto ou serviço será distribuído, o
tempo que ele levará para chegar até as mãos do consumidor e o controle da
quantidade exata que o cliente pediu.
Conforme McCarthy (1982, p. 289), “praça diz respeito à seleção e ao uso
de especialistas em marketing – intermediários e agências de transporte e
25
armazenagem – para oferecer aos fregueses-alvo as utilidades de tempo, lugar e
posse”.
A empresa pode ter um canal direto com o cliente, ou seja, entrar em contato
com o cliente e vender a mercadoria ela mesma, ou um canal indireto, onde se
utiliza de intermediários, como varejistas e distribuidores.
Ao contrário do produto a distribuição do serviço não é feita por estocagem,
isso cria a necessidade de ter o serviço sempre à disposição ou com um controle de
distribuição muito bem planejado.
“Distribuir um produto é o equivalente a vendê-lo, mas no setor de serviços é
preciso primeiro construir uma estrutura para atender a uma possível demanda.”
(FAE, 2002, p. 24).
4.2.3 Preço
Outra das quatro variáveis controláveis de marketing é o preço. A maneira
como o administrador decide os preços afeta diretamente as perdas e os ganhos da
empresa, por isso a decisão do preço deve ser cuidadosamente planejada.
De acordo com McCarthy (1982), as políticas de preço devem definir até que
ponto os preços serão flexíveis, o estabelecimento do nível de preços, a maneira
como a fixação de preços será feita durante o ciclo de vida do produto, como levar
em consideração os custos de transporte e a quem e quando conceder descontos.
Os objetivos para fixação de preços podem ser orientados para o lucro, para
as vendas ou objetivos do status quo.
Os objetivos orientados para o lucro podem querer obter retornos-alvo, ou
seja, estabelecem um percentual sobre os preços que será o lucro. Os objetivos
orientados para a venda podem desejar o aumento das vendas, a manutenção da
participação no mercado ou um aumento da participação do mercado. Já os
objetivos do status quo é sempre manter os preços fixos, podendo significar que a
empresa espera manter o preço fixo para aumentar a concorrência em outras áreas
(KOTLER e KELLER, 2006).
26
A definição das estratégias de marketing da empresa também leva em
consideração a promoção que será feita para divulgação e para tornar o
produto/serviço conhecido no mercado.
4.2.4 Promoção
A última ferramenta do mix de marketing abordada neste item é a promoção,
também definida como a comunicação de marketing, é através desta que a empresa
diz aos consumidores o que possui disponível para venda e tenta instigá-los a
comprar.
Promoção é a comunicação de informações entre o vendedor e o
comprador – objetivando a mudança de atitudes e comportamentos. O
trabalho de promoção do administrador de marketing é dizer aos freguesesalvo que o Produto certo existe na Praça certa e ao Preço certo. O que o
administrador de marketing comunica é muito bem estabelecido quando as
necessidades e atitudes dos fregueses-alvo são conhecidas. Como
transmitir as mensagens depende dos métodos de promoção escolhidos
(McCARTHY, 1982, p. 299).
Todo contato que o consumidor tem com a empresa e/ou com a marca
também é uma comunicação de marketing. O estilo da loja, os vendedores, os
produtos expostos, as embalagens, as cores, etc, comunicam algo para o cliente
que pode beneficiar ou prejudicar a empresa.
Em empresas de serviços, de acordo com Lovelock & Wirtz (2006), as
ferramentas de comunicação são extremamente importantes, porque ajudam a criar
imagens poderosas e um sentido de credibilidade, confiança e tranqüilidade. Os
autores definem o mix de comunicação de marketing para serviços conforme
exposto no quadro 3.
27
Propaganda
Promoção
de vendas
Publicidade e
Relações Públicas
Materiais
de
instrução
Projeto
corporativo
(identidade
visual)
Venda
Transmissão
em massa
(broadcast)
Distribuição
de amostras
Comunicados/kits
para a imprensa
(press kit)
Sites Web
Sinalização
Serviço de
atendimento ao
cliente
Impressa
Cupons
Coletivas de
imprensa
Manuais
Decoração de
interiores
Treinamento
Internet
Brindes
Eventos especiais
Folhetos
Veículos
Telemarketing
Cartaz
Abatimentos
na inscrição
Patrocínio
Fitas de
vídeo/áudio
Equipamentos
Boca-a-Boca
(outros clientes)
Mala direta
Promoções
com prêmios
Feiras comerciais,
exposições
Software
em CDROM
Impressos e
envelopes
Correio por
voz
Uniformes
Comunicações
Pessoais
Cobertura iniciada
pela mídia
Quadro 3 – Mix de comunicação de marketing para serviços
Fonte: Lovelock & Wirtz (2006, pg. 114)
Como pode-se notar no quadro 3 os profissionais de marketing dispõem de
várias ferramentas para comunicação em marketing de serviços, no entanto algumas
delas não tem origem dentro da organização, por isso é preciso estar atento a todo
tipo de comunicação a respeito da empresa, seja por funcionários, clientes ou pela
imprensa.
Para utilizar as ferramentas da melhor maneira possível os profissionais do
marketing de serviços devem identificar o público-alvo e descobrir suas principais
características para poder criar uma mensagem que se adapte a ele. A identificação
parte da premissa de que a empresa já sabe quais são seus consumidores, esta
avaliação poderá ser feita dentro da segmentação de mercado escolhida pela
empresa (COBRA, 1997).
Assim, através de pesquisas a empresa poderá esclarecer algumas
questões relevantes a cerca de seus compradores ou possíveis compradores, se
estes são novos ou se já utilizavam os produtos, se são fiéis à marca da empresa, à
marca do concorrente ou mudam de marca com freqüência, e, no caso de já serem
clientes, descobrir se eles compram o produto com freqüência ou não.
Percebe-se que, caso a empresa não conheça os desejos do cliente e a
opinião do mesmo a respeito de sua marca, a organização corre um risco muito
28
grande de fazer a comunicação errada. Pode divulgar o que não deveria ser
divulgado e vice-e-versa.
O próximo item tratará do marketing de serviços mais detalhadamente e
suas diferenças em relação ao marketing de produtos.
4.3
MARKETING DE SERVIÇOS
Há concordância entre os estudiosos que a maioria dos produtos traz
consigo uma parcela de serviços, que os consumidores esperam receber ao adquirir
o produto, como: assistência técnica, instalação, garantia etc.
Nesse sentido, Stanton (1980) comenta que o marketing de produtos não é
tão diferente do marketing de serviços, mas possui diferenças quando se fala em
estratégias e táticas.
Com toda franqueza, para dizer a verdade, os dois são realmente a mesma
coisa, pelo fato de que a pesquisa de mercado é utilizada para estruturar
um plano de marketing que atinja de maneira compensadora um público
comprador predeterminado. Além disso, não raro ocorrem grandes
similaridades nos elementos constituintes do plano. Ao mesmo tempo,
porém, também existem significativas diferenças entre o marketing de
produtos e o marketing de serviços (...) – as estratégias e as táticas –
muitas vezes precisam ser substancialmente diferentes (STANTON, 1980,
p. 690).
Algumas características dos serviços que os distinguem dos produtos são:
intangibilidade,
indivisibilidade,
heterogeneidade
e
deterioração
e
demanda
oscilante.
A primeira característica, intangibilidade, significa que o cliente não pode
“provar” antes de comprar. No entanto, existe uma vantagem nisso, que é a
ausência de estoques. De acordo com Stanton (1980), uma empresa de serviços
jamais terá de se preocupar com os produtos que tem no estoque e não sofrerá
prejuízos caso o preço de seus serviços se modifique, pois não tem nada estocado.
A segunda característica dos serviços é a indivisibilidade, ou seja, é
impossível separar os serviços das pessoas que os prestam. Isso leva a duas
situações: primeira é o fato de que o canal de distribuição dos serviços geralmente
29
se limita à venda direta e a segunda situação é que ele, frequentemente é prestado
em um pequeno mercado e com pouca variedade.
A terceira característica se refere à heterogeneidade ou variabilidade, ou
seja, o serviço, mesmo que pareça idêntico, não é realizado da mesma forma por
duas empresas e até mesmo pela mesma empresa. Isso torna mais difícil
estabelecer padrões de qualidade para os serviços.
A quarta característica é a perecibilidade, quer dizer que o serviço não pode
ser estocado. Para Kotler e Keller (2006), o problema acontece quando a demanda
pelo serviço é oscilante, neste caso a empresa poderá ter problemas nos períodos
onde o serviço for mais solicitado.
Para que a empresa possa controlar todas as características dos serviços de
maneira adequada Kotler e Keller (2006) e Lovelock (2003) recomendam a utilização
de um plano de marketing voltado para os serviços, pois existem algumas
discrepâncias entre o marketing de produtos e o de serviços.
4.4
PLANO DE MARKETING
Um plano de marketing identifica as oportunidades estratégicas que podem
ser tomadas para gerar resultados satisfatórios às organizações, demonstrando
detalhadamente uma forma de obter sucesso e alcançar posições almejadas no
mercado. Assim, pode-se afirmar que o plano de marketing atua como uma
ferramenta extremamente importante para a organização, pois tem a capacidade de
direcionar os esforços para ganho de mercado e competitividade através da análise
detalhada de cada ferramenta de marketing disponível, considerando diversos
fatores dentro do ambiente organizacional e sintetizando-os para um melhor
entendimento e avaliação (DIAS, 2003; GOMES, 2005).
Diversas são as funcionalidades do Plano de Marketing. Para Dias (2003), o
plano de marketing pode servir como roteiro, relatório ou mesmo como ferramenta
de persuasão.
Como Roteiro possui a funcionalidade de fornecer objetivos a serem
atingidos, como alcançá-los e define responsáveis para cada tipo de ação a ser
30
tomada; como Relatório adquire a função de manter toda a organização informada a
respeito dos objetivos a serem atingidos e de que forma isso ocorrerá, além de
manter um histórico das estratégias realizadas ano a ano e oferecer uma
perspectiva do todo para orientar novos gerentes e funcionários; e por fim possui o
papel de ferramenta de persuasão, atraindo investidores e persuadindo a equipe a
seguir o planejamento elaborado. De acordo com o autor, os melhores planos de
marketing
fornecem
argumentos
convincentes,
projeções
desafiadoras
e
justificativas sólidas para atingir os objetivos, não servindo apenas para relatar
acontecimentos.
No entanto, compete à organização decidir a função que o plano de
marketing deverá ter de acordo com suas necessidades. Assim como seu tamanho e
conteúdo podem variar de uma empresa para a outra, cabe à organização decidir o
foco e o objetivo que o plano deverá seguir.
Porém, diferenças à parte, alguns aspectos precisam ser mantidos em todos
os planos para garantir sua qualidade. De acordo com Kotler e Keller (2006), o plano
de marketing deve ser completo, porém simples, específico e realista da seguinte
forma: completo contendo todos os elementos necessários para obter-se um bom
desempenho; simples onde deve ser de fácil compreensão, para possibilitar que a
execução das tarefas seja fácil e prática; específico contendo os objetivos concretos
e mensuráveis, orçamentos pré-determinados, delegação de funções e atividades
com prazo de conclusão; e além de tudo deve ser realista, contendo as perspectivas
reais de metas, vendas e despesas, evitando assim futuros problemas e objeções.
Desta forma, para elaborar um plano de marketing de acordo com as
características citadas acima, não basta apenas um simples acompanhamento, mas
sim, necessita-se de constantes revisões e modificações, uma vez que ele deve
constituir-se em um roteiro dinâmico de procedimentos, que estejam de acordo e
que sejam coerentes com os objetivos estratégicos da organização (COBRA, 2001).
Para iniciar o plano de marketing é importante saber passo a passo a
estrutura que deve ser seguida. A maior parte das bibliografias referentes a este
assunto traz estruturas muito semelhantes, porém com algumas diferenças
significativas, assim, foram analisadas algumas estruturas, e suas principais
características.
31
Para Cobra (2001) o plano de marketing deve conter: objetivos gerais;
sumário executivo; missão corporativa, objetivos gerais e estratégias visadas;
análise situacional (fatos básicos, potenciais de mercado, histórico de vendas,
análise
dos
fatores-chave
de
sucesso,
grade
de
avaliação
competitiva);
oportunidades futuras; estrutura do departamento de marketing; objetivos de
marketing, estratégias e políticas; subplano de distribuição; subplano de promoção
de vendas/concursos/merchandising; subplano de propaganda; subplano de vendas;
quadros-resumo (previsão da margem de contribuição de marketing, demonstrativo
de lucros e perdas, orçamento global, controle).
O mesmo autor (op. cit., 2001) sugere uma estrutura mais específica,
contendo apenas os fatores essenciais para um plano de marketing, sendo: sumário
executivo; conexão corporativa; análise ambiental e previsões; definição do
mercado-alvo; objetivos e metas para o ano; recursos financeiros, materiais e
humanos; planos de ação (estratégico e tático); plano de vendas e estratégias de
distribuição; plano de comunicação; controle do esforço de marketing.
Dias (2003) sugere uma estrutura mais enxuta para um plano de marketing,
constando apenas: resumo executivo; introdução; situação de mercado atual;
objetivos; estratégias; demonstrativos financeiros; implementação/plano de ação; e
avaliação/controle.
Em Ambrósio e Siqueira (2002), pode-se encontrar outros elementos como
essenciais, a citar: visão e missão, oportunidade (situação e objetivos); marketing
estratégico
(consumidor,
mercado,
aspectos
legais,
posicionamento
do
produto/serviço); marketing tático (produto/serviço, ponto, promoção, preço); ação e
controle (resultados financeiros, análise de equilíbrio, programação).
Já para Gomes (2005), a estrutura a ser seguida pode ser: sumário
executivo,
análise
de
ambiente;
definição
do
público-alvo;
definição
do
posicionamento de mercado; importância da marca; definição de objetivos e metas;
definição das estratégias de marketing (produto/serviço, preço, praça, promoção,
pessoas); implementação; avaliação e controle.
Kotler e Keller (2006) sugerem: resumo executivo; análise da situação;
estratégia de marketing; projeções financeiras; e controles.
As estruturas de plano de marketing supracitadas contemplam elementos
comumente encontrados em outros autores, porém os mesmos utilizam-se de
32
nomenclaturas distintas, mas que na verdade expressam a mesma idéia. Alguns
planos possuem itens detalhados e outros incluem subitens dentro de itens mais
gerais, contudo a estrutura de plano de marketing escolhida para o presente trabalho
tem como objetivo principal facilitar a sua interpretação e atualização por parte da
empresa Consultoria Empresarial Júnior, pois os membros efetivos, ou seja, aqueles
que normalmente terão acesso ao plano têm permanência curta na empresa – como
membro efetivo no máximo dois anos, podendo continuar enquanto durar o curso de
graduação como membro voluntário.
Desta forma, optou-se por utilizar a seguinte estrutura do plano de marketing
da Empresa Consultoria Empresarial Júnior: sumário executivo; análise de ambiente;
definição de público-alvo; definição de posicionamento de mercado; definição de
estratégias de marketing; implementação do plano de marketing; avaliação e
controle.
4.4.1 Sumário executivo
O sumário executivo é a primeira seção do plano de marketing e pode ser
entendido como um resumo de tudo o que será exposto. A partir do sumário
executivo a alta administração pode verificar os principais tópicos que serão
discutidos no plano de marketing.
Além de demonstrar a importância do plano e o seu contexto atual, também
é importante que conste no sumário executivo os objetivos que a empresa pretende
seguir, as estratégias e metas pretendidas, e o que será feito para cumprir essas
metas e objetivos (GOMES, 2005).
No entanto, o sumário executivo não deve ser muito longo, ele deve apenas
introduzir os temas que serão discutidos detalhadamente no restante do plano de
marketing buscando informar o leitor a respeito de seu conteúdo (KOTLER, 1998).
Por esse motivo ele deve ser redigido por último (GOMES, 2005), sendo que
o primeiro passo a tomar para a elaboração do plano de marketing é a reunião de
informações atualizadas acerca do mercado em que a empresa está inserida.
33
4.4.2 Análise de ambiente
Para definir com maior precisão possível as metas a serem atingidas e as
estratégias a serem realizadas, é necessário ter uma boa base de informações. A
principal parte do plano de marketing é a reunião dessas informações atualizadas a
respeito do produto e do mercado, dando embasamento a todas as estratégias
pretendidas pela empresa. Essa parte é denominada de análise do ambiente.
A análise é composta por duas partes: a análise externa e a análise interna.
A avaliação dos fatores externos à empresa se refere aos acontecimentos que
influenciam a atuação da empresa e sobre os quais ela não tem controle. Estes são
os
fatores
econômicos,
políticos/legais,
sócio-culturais,
tecnológicos
e
a
concorrência. Já a análise interna se refere aos recursos dentro da própria empresa,
que podem ser os recursos financeiros, humanos, tecnológicos, além da cultura
organizacional, da missão, visão e valores da empresa.
Estas duas partes podem ser reunidas em um estudo denominado de
Análise SWOT – Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças) ou, em sua tradução para o português,
Análise FOFA, que é a utilização dos dados da análise ambiental para determinar os
pontos fortes/fracos da empresa frente à concorrência, e as oportunidades/ameaças
que o mercado apresenta.
De acordo com Gomes (2005), Kotler e Keller (2006) e Las Casas (2007), as
informações a respeito do ambiente externo devem ser obtidas a partir da leitura de
jornais, revistas, periódicos, boletins e tudo que possa trazer informações relativas
ao mercado. Sendo que, as empresas podem ter um setor ou um funcionário apenas
para selecionar informações do setor de interesse da empresa, pois a gestão da
informação é de extrema importância para o planejamento estratégico de marketing.
O quadro 4 contém um detalhamento das informações a serem obtidas de
cada fator externo à empresa.
34
Economia
Político-legal
Demográfica
Sociocultural
Tecnológicas
Outras
Tendências
de consumo
Legislação
(tributária,
trabalhista,
etc.)
Características
da população
Fatores
religiosos,
geográficos e
raciais
Mudanças
tecnológicas
Concorrência
(parcelas,
comparações)
Emprego
Política
internacional
Taxa de
crescimento
Alfabetização
Inovações
Tendências de
mercado
Crescimento
da indústria
Política
partidária
Distribuição
populacional
Situação social
de cada
segmento
Transferências
tecnológicas
Filosofia de
marketing
Inflação
Política
legislativa
Migração
Situação
política e
sindical
Marcas e
patentes
Poluição e
legislação
Taxa de juros
Distribuição de
renda
Pesquisa e
desenvolvimento
Ecologia
Balança de
Incentivos do
Política
Pagamentos
Governo
Quadro 4 – Análise ambiental e variáveis para diagnóstico
Fonte: Las Casas (2007, pg. 59)
A partir da análise de cada um desses fatores externos é possível
determinar qual oportunidade/ameaça advém do seu estudo, para Las Casas (2007)
também é necessário oferecer sugestões para solução das ameaças ou
aproveitamento das oportunidades.
Após o levantamento das informações referentes às externalidades da
empresa faz-se o levantamento das informações referentes à própria organização.
Para isso Kotler e Keller (2006) e Las Casas (2007) propõem check-lists para
verificação de alguns itens dentro da empresa. Através da união dos check-lists
propostos chegou-se ao quadro 5, que traz os critérios que as empresas devem ficar
atentas para analisar suas forças/fraquezas.
35
Aspectos analisados
Importância*
Desempenho*
ConcorConcorEmpresa
rente A
rente B
Marketing
1. Reputação da empresa
2. Participação de mercado
3. Satisfação do cliente
4. Retenção do cliente
5. Qualidade do serviço
6. Eficiência na determinação do preço
7. Eficiência na distribuição
8. Eficiência nas promoções
9. Eficiência da força de vendas
10. Eficiência das inovações
11. Cobertura geográfica
Finanças
12. Custo ou disponibilidade
13. Fluxo de caixa
14. Estabilidade financeira
Organização
15. Imagem corporativa e prestígio
16. Estrutura organizacional e clima
17. Sistema de administração estratégica
18. Influência com órgãos competentes
19. Empregados de bom nível
20. Custos baixos da mão-de-obra
* para medida da importância do fator e do desempenho da empresa utilize a legenda:
A = alto; M = médio; B = baixo
Quadro 5 – Lista de verificação para análise de forças/fraquezas da empresa e concorrentes
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006, pg. 53) e Las Casas (2007, pg. 46, 68-70)
Após o registro das análises externa e interna, pode-se realizar uma análise
SWOT ou FOFA para determinar as forças/fraquezas e oportunidades/ameaças da
empresa. Para isso Gomes (2005) sugere que se faça o preenchimento de um
esquema conforme quadro 6, baseando-se nos dados que foram obtidos nas
análises externa e interna.
FATORES EXTERNOS
Oportunidades
Ameaças
Oportunidade 1
Ameaça 1
Oportunidade 2
Ameaça 2
Oportunidade n
Ameaça n
FATORES INTERNOS
Forças
Fraquezas
Força 1
Fraqueza 1
Força 2
Fraqueza 2
Força n
Fraqueza n
Quadro 6 – Análise SWOT ou FOFA
Fonte: Gomes (2005, pg. 20)
Essas análises servirão para que a empresa consiga entender o mercado
onde atua, seus concorrentes e entender melhor de si mesma. No entanto, para
36
formular uma boa estratégia é necessário que ela também conheça seus clientes e
saiba exatamente de que maneira deve atendê-los.
4.4.3 Definição de público-alvo
O conhecimento do cliente começa na definição do público-alvo a ser
atingido, fator de suma importância para a continuação do processo de
desenvolvimento da estratégia empresarial, pois é a partir do estudo deste públicoalvo que será possível determinar as melhores maneiras de atendê-lo.
A determinação do mercado pode ser feita com base nas análises
desenvolvidas pela empresa, como a análise SWOT, onde a organização decidirá se
é possível aproveitar as oportunidades encontradas e a qual público elas se
destinam (LAS CASAS, 2007).
Após saber a qual cliente as melhores oportunidades se destinam, faz-se um
estudo do perfil deste consumidor, determinando grupos com características
semelhantes. Cada grupo encontrado corresponde a um segmento de mercado e o
processo de divisão dos grupos denomina-se de segmentação de mercado (DIAS,
2003).
Para realizar o processo de divisão do mercado em segmentos pode-se
optar pelo agrupamento de fatores que serão determinantes para a escolha dos
segmentos. Em mercados consumidores as características a serem reunidas se
referem à: fatores geográficos (região, porte da região, densidade, área),
demográficos (idade, tamanho da família, sexo, renda, ocupação, etc), psicográficos
(estilo de vida, personalidade) ou comportamentais (ocasiões de compra, benefícios
esperados, status do usuário, status de fidelidade, etc).
No entanto, para segmentação em um mercado organizacional, Telles
(2003) sugere que as variáveis para segmentação sejam as seguintes:
a) segmentação por atividade industrial;
b) segmentação por aplicação do produto;
c) segmentação por localização;
d) segmentação por configuração do processo de compra;
37
e) segmentação por poder de negociação ou importância do cliente;
f) segmentação por produto para componentes originais ou de reposição.
Dessa forma é possível reunir os diferentes segmentos dentro do mercado e
optar pelo segmento mais oportuno para a empresa. Após a seleção do mercadoalvo a empresa deverá definir qual imagem desejará passar a esses clientes.
4.4.4 Definição de posicionamento de mercado
A definição de posicionamento de mercado escolhida se refere à imagem
que a empresa deseja transmitir ao mercado-alvo a respeito de seus produtos.
Gomes (2005) e Kotler (1998) citam que a empresa deve estudar seus concorrentes
e desenvolver um posicionamento diferenciado, que possa destacar a empresa
dentro os demais.
O processo de segmentação, seleção de mercado-alvo e a definição do
posicionamento de mercado são passos fundamentais para a construção de uma
estratégia de marketing eficaz. Kotler (1998) resume o processo em um quadro,
reproduzido no quadro 7.
Segmentação de mercado
1. Identificação das
variáveis de segmentação
e segmentação de
mercado
2. Desenvolvimento de
perfis dos segmentos
resultantes
Mercado-alvo
Posicionamento de mercado
3. Avaliação da
atratividade de
cada segmento
5. Identificação dos conceitos
de posicionamento possíveis
para cada segmento-alvo
4. Seleção do(s)
segmento(s)alvo
6. Seleção, desenvolvimento
e comunicação dos conceitos
de possicionamento
escolhidos
Quadro 7 – Etapas para a segmentação de mercado, definição de mercado-alvo e
posicionamento
Fonte: KOTLER, 1998, pg. 226.
Após este processo a empresa deverá definir as melhores estratégias de
marketing a serem desenvolvidas para atingir o mercado-alvo escolhido e transmitir
de forma correta o seu posicionamento de mercado.
38
4.4.5 Definição de estratégias de marketing
Estratégias de marketing consistem nas decisões tomadas para interligar de
maneira eficaz o composto de marketing, que são produto, preço, praça, promoção e
pessoas, interligando um ao outro, de forma com que todos funcionem de maneira
simultânea. Uma vez as estratégias elaboradas, torna-se possível definir a maneira
como a empresa atingirá seus objetivos e metas, e de que forma irá gerenciar
corretamente seus relacionamentos a fim de que obtenha vantagem competitiva
sobre seus concorrentes (GOMES, 2005).
Ainda discorrendo sobre a importância da estratégia de marketing, Skacel
(1992) afirma que a estratégia deve abranger todas as funcionalidades do marketing,
pois é através dela que são estabelecidos os objetivos e delineadas as ações para
se atingir os resultados finais almejados.
Assim, demonstra-se a importância do momento de tomada de decisões,
pois um processo controlado de formulação de estratégias reduz as chances de erro
e maximiza os retornos, advindos de estratégias bem elaboradas. Ainda, através de
programas de marketing bem elaborados, satisfazem-se as necessidades dos
clientes, podendo proporcionar à empresa uma vantagem competitiva frente aos
concorrentes e valores financeiros satisfatórios.
4.4.6 Implementação do plano de marketing
Para implementação de um plano de marketing, é necessário executar as
estratégias definidas, de forma que seja assegurada a realização dos objetivos
propostos. Segundo Gomes (2005), é necessário traçar um Plano de Ação composto
da seguinte maneira:
a) ações: identificar especificamente o que deve ser feito;
b) período: determinar quando as atividades devem ser desempenhadas,
com uma prazo de execução para cada tarefa;
c) como: definir e priorizar a maneira de desempenhar cada função;
39
d) responsável: atribuir cada pessoa responsável para execução e
finalização das tarefas;
e) custo estimado: contabilizar todos os custos decorrentes na ação
proposta.
Todos esses passos devem ser calculados e estudados antes da
implantação de um plano de marketing, para que sejam evitadas falhas e
preocupações desnecessárias, decorrentes de uma má execução de tarefas, ou de
falta de planejamento estratégico.
4.4.7 Avaliação e controle
A avaliação e o controle sempre devem ser realizados antes, durante e após
a implantação do plano de marketing, pois dessa maneira se demonstra a diferença
entre o desempenho esperado do plano e o desempenho que realmente será obtido.
Para Gomes (2005), as formas de controle mais utilizadas nas empresas são
compostas por ações preventivas e corretivas. Porém, segundo o autor, o ideal para
as empresas é sempre direcionar esforços para controles preventivos, ao invés de
ações corretivas, pois prevenindo a empresa garante mais satisfação de clientes e
menores investimentos, uma vez que não necessita corrigir os erros mais tarde.
Freqüentemente os controles para monitorar o desenvolvimento do plano de
marketing encontram-se na ultima seção do plano, onde as metas e orçamentos são
fixados mensal ou trimestralmente. De acordo com Kotler (1998) os resultados
podem ser analisados a cada período pela alta administração, onde podem ser
identificados os negócios que não estão rendendo as metas desejadas, e onde está
a falha de liderança e definir quais estratégias devem ser adotadas para melhorar o
desenvolvimento do plano.
40
5
METODOLOGIA
A metodologia científica se faz importante por possuir características
investigativas, relacionadas com a procura do caminho necessário para obter
conhecimento, auxiliando no aprendizado e sistematização das pesquisas. Assim,
desenvolver o conhecimento científico torna-se fundamental para a metodologia,
pois estimula o pensamento científico, o conhecimento sistemático, a criatividade e
desenvolve o espírito crítico (RODRIGUES, 2005).
Dessa forma, para seguir o caminho mais adequado para alcançar os
objetivos
propostos,
este
trabalho
utilizou-se
primeiramente
da
pesquisa
bibliográfica. Marconi e Lakatos (1999) afirmam que a revisão bibliográfica é
importante, pois apresenta dados já abordados por outros autores, salientando
assim a relevância da pesquisa realizada, e impedindo que estudos já realizados por
outros autores sejam elaborados novamente.
Segundo Danton (2002), a pesquisa bibliográfica deve anteceder qualquer
outra pesquisa, pois é nela que se enfatizam as opiniões de vários autores, sobre o
mesmo tema, através de documentos e materiais existentes.
Paralelamente à pesquisa bibliográfica, realizou-se observação participativa
natural, Marconi e Lakatos (1999, p. 92) definem este tipo de pesquisa como a
participação do pesquisador dentro do grupo pesquisado realizando todas as
atividades que são inerentes ao grupo, sendo que a observação participativa natural
ocorre quando o pesquisador já pertence ao grupo estudado.
Para maior segurança na definição de características internas, além da
observação participativa natural, buscou-se o auxílio de estudantes e professores de
cada curso, que ajudaram a desenvolver as áreas que cada curso teria condições de
atender e critérios para definição dos serviços.
Logo após a pesquisa bibliográfica e a observação participativa, construiu-se
um questionário para realização de uma pesquisa descritiva, que segundo Malhotra
(2001, p. 108), tem como “principal objetivo [...] descrever alguma coisa –
normalmente características ou funções de mercado”, sendo que, para aplicação da
pesquisa descritiva é necessário ter uma definição clara do problema de pesquisa e
hipóteses que se busca respaldar.
41
O problema que estava sendo investigado na pesquisa era a baixa procura
pelos serviços da Ecoeng – Consultoria Empresarial Júnior, e, com base nisso,
algumas hipóteses foram levantadas buscando direcionar a entrevista:
a)
os empresários de Toledo não conhecem a Ecoeng e seus serviços;
b)
os empresários têm receio de adquirir consultoria júnior devido ao fato
de que os consultores são novos e ainda estão estudando;
c)
o mercado para consultoria júnior é sensível ao preço oferecido;
d)
as propagandas não têm muita influência sobre os contratantes.
Com o problema e as hipóteses determinadas, realizou-se o processo de
amostragem da pesquisa. Este processo envolve várias fases, tendo como base a
amostra selecionada da população alvo.
Para Malhotra (2001, p. 301) população é “a soma de todos os elementos
que compartilham algum conjunto comum de características, conformando o
universo para o propósito do problema de pesquisa de marketing” e a amostra é um
subgrupo extraído da população selecionados especialmente para participação no
estudo.
Como a empresa júnior atua no mercado empresarial, o público escolhido
para aplicação da pesquisa foram as empresas localizadas na cidade de Toledo,
assim, a partir de uma listagem fornecida pela Prefeitura Municipal contendo uma
relação das empresas, seu ramo de atuação e seu porte definiu-se como população
da pesquisa as 6.188 (seis mil cento e oitenta e oito) empresas constantes na lista.
Dessa forma tornou-se necessária a criação de uma amostra, pois os
recursos disponíveis impossibilitavam a realização de entrevista com todos os
membros da população escolhida.
A técnica de amostragem escolhida foi a amostragem probabilística
estratificada proporcionada, sendo que para a seleção dos membros da amostra foi
utilizada a amostragem aleatória simples. Marconi e Lakatos (1999) comentam que a
amostragem probabilística permite tratamento estatístico dos dados, sendo que esta
é a amostragem mais adequada para pesquisas de mercado, pois seus processos
de escolha são aleatórios permitindo maior fidelidade aos dados e maior controle
dos erros amostrais.
Para Malhotra (2001, p. 309-311):
42
a)
Amostragem estratificada proporcionada: uma técnica de amostragem
probabilística que usa um processo de dois estágios para dividir a
população em subpopulações ou estratos. Escolhem-se os elementos
de cada estrato por um processo aleatório. [...] o tamanho da amostra
extraída de cada estrato é proporcional ao tamanho relativo do estrato
na população total;
b)
Amostragem
aleatória
simples:
uma
técnica
de
amostragem
probabilística na qual cada elemento da população tem uma
probabilidade conhecida e igual de seleção. Cada elemento é
selecionado independentemente de qualquer outro e a amostra
extraída de um arcabouço amostral por um processo aleatório.
Para determinar qual seria o tamanho da amostra utilizou-se a técnica de
determinação do tamanho da amostra por população finita, considerando-se como
população o total de empresas (6.188), com nível de confiança de 90% e margem de
erro de 5%, a equação utilizada é demonstrada logo abaixo.
n=
σ 2 ⋅ p⋅q⋅ N
e 2 ⋅ (N − 1) + σ 2 ⋅ p ⋅ q
Sendo que:
n = tamanho da amostra;
σ = nível de confiança em termos de desvio padrão;
p = porcentagem que o fenômeno se verifica;
q = porcentagem complementar (100-p);
N = tamanho da população;
e = erro máximo permitido.
O resultado obtido foi uma amostra de 261 empresas em Toledo. A amostra
foi dividida proporcionalmente de acordo com o porte das empresas. Assim, foram
estratificadas em (1) micro empresas, (2) pequenas empresas, (3) médias
empresas, (4) grandes empresas e (5) micro-empreendedores individuais (MEI’s).
Buscou-se, dessa forma, uma proporcionalidade de todos os portes de empresas na
pesquisa realizada. A Tabela 1 mostra o número resultante da proporcionalidade.
43
Tabela 1 – Proporcionalidade dos estratos por porte
Tipo
Número total Amostra Proporcional
Micro Empresas
1913
81
Pequenas Empresas
807
34
Médias Empresas
3018
127
Grandes Empresas
115
5
MEI’s
335
14
Fonte: Dados da pesquisa
Para a seleção das empresas que participariam da amostra utilizou-se a
amostragem aleatória simples. Utilizando-se a fórmula no programa Microsoft Office
Excel 2007 =ALEATÓRIOENTRE(inferior;superior) foi possível selecionar todas as
empresas que participariam da pesquisa.
O tempo estimado para entrevista foi de duas semanas, no entanto, a
porcentagem de resposta foi mais baixa do que o esperado e a amostra não pôde
ser cumprida, finalizando-se com 51 empresas, sendo 16 micro-empresas, 9
pequenas empresas, 23 médias empresas, 1 grande empresa e 2 micro
empreendedores individuais. A seleção continuou sendo aleatória por segmentos e a
proporcionalidade de participação por porte também foi respeitada.
Além disso, quando o entrevistado sorteado não aceitava participar da
pesquisa ou ainda não estava disponível para resposta, adotava-se a empresa
imediatamente superior à anterior, garantindo a aleatoriedade da pesquisa.
44
6
ANÁLISE
DA
ORGANIZAÇÃO
E
INTERPRETAÇÃO
DOS
DADOS
COLETADOS
6.1
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A Ecoeng – Consultoria Empresarial Júnior S/C é uma empresa sem fins
lucrativos, do ramo de consultoria, assessoria e treinamento empresarial, localizada
no piso superior da biblioteca da Universidade Estadual do Oeste do Paraná
(UNIOESTE) e atuando no mercado local (Toledo e microrregião).
A estrutura organizacional da empresa pode ser visualizada através da
ilustração 1.
CEJU
Conselho de
Administração
da Ecoeng
Diretoria
Executiva
Diretor
Presidente
Diretoria de
Projetos
Diretoria de
Recursos Humanos
Diretor EconômicoFinanceiro
Diretor
Administrativo
Membros
Ilustração 1 – Organograma da Ecoeng
Fonte: Dados da Pesquisa
Nota: As diretorias de projetos e de recursos humanos possuem um representante em cada
curso participante da empresa júnior.
A Central de Empresas Juniores da UNIOESTE (CEJU) é uma entidade
criada para apoiar as empresas juniores criadas dentro da universidade.
45
Já o Conselho de Administração da Ecoeng é composto pelos membros da
Diretoria Executiva e professores tutores de cada curso. Sendo que a Diretoria
Executiva é composta por todas as demais diretorias e a escolha dos diretores é
através de indicação, ou seja, os diretores exercem cargo de confiança. Já para se
tornar um membro efetivo da Ecoeng a pessoa interessada deve manifestar-se
perante um membro da Diretoria Executiva ou Conselho de Administração
demonstrando sua vontade em participar. O membro da Diretoria Executiva ou do
Conselho de Administração solicitará a esta pessoa um comprovante de que ela é
estudante de um dos cursos participantes da empresa e o preenchimento de uma
ficha de cadastro. Após estes passos, ela será membro efetivo da empresa júnior.
Em relação à remuneração dos consultores juniores, por ser uma
associação civil sem fins lucrativos os membros não recebem remuneração por seus
serviços. O artigo 11 do estatuto social da empresa diz que “é vedada a
remuneração fixa, bem como a distribuição de lucros ou bonificações para os
membros do Conselho de Administração, da Diretoria Executiva e membros da
Ecoeng”, em seu parágrafo único fica explícito que a participação destes na
realização de projetos de consultoria, assessoria ou treinamento visam, única e
exclusivamente, à contribuição no aprendizado dos mesmos.
Apesar de não receberem remuneração os membros têm direito a reembolso
referente a custos advindos de atividades diretamente ligadas à empresa júnior,
comprovando as despesas com notas fiscais e documentos internos da empresa.
Os reembolsos fazem parte do preço cobrado das empresas para a
realização da consultoria, o capital restante é aplicado na própria empresa, para
incentivo da pesquisa e desenvolvimento educacional dos participantes.
O nascimento da empresa júnior dentro da universidade surgiu do interesse
de alguns alunos, dos cursos de Ciências Econômicas e Engenharia Química, com
apoio dos professores, em montar uma estrutura para prestar consultoria para as
empresas da cidade de Toledo. Seu primeiro estatuto foi aprovado em 1999. Na
época, a empresa júnior contava com a forte parceria do Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e da Associação Comercial e Industrial
de Toledo (ACIT), além de grande apoio das coordenações de curso e diretoria do
campus. Assim, conseguiu um espaço físico – a sala do Grupo de Pesquisa em
46
Agronegócio e Desenvolvimento Regional (GEPEC) – onde também foram
disponibilizados computadores, mesas e cadeiras.
No ano de 2000 o curso de Secretariado Executivo da UNIOESTE passa a
contribuir com seus conhecimentos para o desempenho da empresa, passando a
integrar a Ecoeng, ampliando as opções na área de consultoria.
Os projetos realizados foram diversos e o trabalho da Ecoeng continuou até
2003, quando a empresa parou de funcionar temporariamente. A maior dificuldade
enfrentada era a falta de experiência no ramo. Além disso, os estudantes pouco
conscientes da real importância da empresa júnior, e por falta de auxílio da
Universidade, deixaram de se interessar pelo trabalho da consultoria júnior e pouco
participavam de suas atividades, o que fez com que não houvesse pessoas para
assumirem os cargos da Diretoria Executiva após a Diretoria vigente. Como a
Ecoeng é formada excepcionalmente por estudantes de graduação, aqueles que
haviam se formado não poderiam continuar na empresa, e não havia sucessores
para substituírem seus cargos.
Dessa forma, as atividades da empresa foram
paralisadas e as dívidas com contador e banco continuaram ativas.
Felizmente, o propósito da empresa júnior contagiou outros estudantes da
UNIOESTE que reativaram a empresa no final de 2006. E, sentindo a necessidade
de uma gestão mais específica na área de recursos humanos, foi criada uma
Diretoria para este setor, que teria um diretor para cada curso, que se responsabiliza
por buscar e manter os recursos humanos necessários para a realização de cada
projeto.
No entanto, cabe salientar que a reativação da empresa júnior não foi uma
iniciativa isolada de acadêmicos afetos aos cursos de graduação pertencentes à
Ecoeng, mas fruto do apoio incondicional de um docente do curso de economia, que
incentivou os estudantes a reestruturar a empresa júnior, auxiliando-os e mostrando
as vantagens e benefícios em se participar da consultoria júnior.
Logo após a regularização do empreendimento, a então diretoria empossada
participou de um evento realizado pela Federação das Empresas Juniores do Estado
do Paraná (FEJEPAR), tendo como meta, compreender como efetivamente é o
trabalho de uma empresa júnior. Tal evento colaborou para a troca de experiências e
acréscimo de conhecimentos, que possibilitou a capacitação necessária para o
gerenciamento da empresa.
47
Para divulgar a Ecoeng no meio acadêmico a diretoria criou um evento tendo
como finalidade divulgar a empresa júnior aos acadêmicos.
Como não havia estrutura suficiente para ofertar serviços de qualidade já no
primeiro ano de reestruturação (2007), definiu-se que aquele ano seria destinado à
reconstrução, compreensão e estudo da Ecoeng. Já para o ano seguinte (2008),
definiram-se as metas de equilíbrio financeiro e efetivação de, pelo menos, um
trabalho para a empresa. Assim, trabalhos foram exercidos na área de economia,
especificamente com estudos de viabilidade econômica, atingindo dessa forma, as
metas estabelecidas.
No ano de 2009 a diretoria da empresa foi modificada e os conhecimentos
adquiridos pela diretoria passada não mais estavam presentes, por isso muitas
dificuldades foram enfrentadas e nenhum projeto foi realizado neste ano. No ano de
2010 houve mudança na ocupação do cargo de Diretor Presidente, assim como o
Diretor de Recursos Humanos de economia, além disso, o curso de Engenharia de
Pesca ingressou na Ecoeng e novamente o estatuto foi modificado para adicionar o
curso e para corrigir eventuais erros cometidos no estatuto anterior.
No entanto, alguns pontos negativos podem ser visivelmente identificados: a
falta de experiência dos consultores, chegando até mesmo ao desconhecimento do
tema consultoria; o não ingresso de novos participantes dificultando qualquer
trabalho que venha ser realizado; e, a troca constante de diretores, que levam
consigo o conhecimento adquirido na gestão da empresa júnior.
Assim, a elaboração de um plano de marketing surge nesse cenário como
um grande auxílio para a tentativa de correção de tais falhas e promoção de ações
de marketing para a Ecoeng.
6.2
OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO
Seguindo os objetivos propostos, o estágio teve por base a criação de um
Plano de Marketing para a Ecoeng - Consultoria empresarial júnior, elaborado a
partir de vasta pesquisa em fontes secundárias e um estudo em pequena escala
com algumas empresas da região a respeito do tema consultoria.
48
O plano de marketing na íntegra pode ser conferido no Apêndice B, entregue
aos colegiados dos cursos participantes da empresa júnior: Ciências Econômicas,
Engenharia de Pesca, Engenharia Química e Secretariado Executivo. Além das
empresas que colaboraram com a pesquisa e aceitaram receber seus resultados.
A pesquisa para identificação das características do público-alvo foi
realizada com 51 empresas de Toledo, sendo que sua seleção ocorreu através de
sorteio em uma lista fornecida pela Prefeitura Municipal. O número de empresas foi
reduzido devido à falta de recursos financeiros e de tempo, no entanto, houve
grande variedade de organizações entrevistadas.
As empresas participantes são de vários ramos de atuação, porte e idade.
Localizam-se, em sua maioria, em diferentes bairros na cidade de Toledo, porém
três delas estão localizadas em distritos do município. A entrevista foi realizada
pessoalmente ou por contato telefônico durante duas semanas, seguindo um roteiro
pré-estabelecido para empresas que já haviam contratado consultoria e outro para
aquelas que não haviam contratado consultoria. O Gráfico 1 mostra a distribuição
dos entrevistados de acordo com seu porte.
Gráfico 1 – Divisão das empresas entrevistadas segundo seu porte
Fonte: Resultados da pesquisa
Em relação ao perfil das empresas entrevistadas, 45% tem porte médio,
31% são micro empresas, 18% são pequenas empresas, 4% são MicroEmpreendedores Individuais (MEI) e 2% são grandes empresas. O percentual
entrevistado em cada porte seguiu uma proporção com o número total de empresas
em Toledo, possibilitando a identificação de características em todas as categorias.
49
A entrevista seguiu um roteiro (Apêndice A) dividido em dois quadros, sendo
que um quadro era respondido somente pelas empresas que já haviam contratado
alguma consultoria e o outro quadro apenas para as empresas que não buscaram
consultoria ou apenas dispuseram do auxílio do SEBRAE ou ACIT.
O Gráfico 2 mostra a divisão das empresas pesquisadas segundo a opção
de contratação ou não de uma consultoria, a partir disto pode-se perceber que a
maioria das empresas (57%) não buscou em momento algum, auxílio gratuito ou
pago, em contrapartida, 27% buscou auxílio gratuito de entidades como SEBRAE e
ACIT, e 16% já contrataram consultoria. Apesar do percentual de empresas que
buscaram auxílio ainda ser inferior ao daquelas que não buscaram, pode-se ver
como positivo este resultado, pois ele se encontra razoavelmente equilibrado.
Já fizeram
consultoria
16%
Auxílio
SEBRAE/ACIT
27%
Nunca fizeram
consultoria
57%
Gráfico 2 – Percentual das empresas pesquisadas que buscaram ou não consultoria
Fonte: Resultados da pesquisa
Relacionando as empresas de acordo com a contratação da consultoria e
sua média de vida pode-se perceber que as empresas que já fizeram consultoria
tem uma média de vida maior do que as empresas que nunca contrataram este
serviço. Este fato pode significar o aumento da complexidade da gestão, tornando a
contratação de uma consultoria um serviço indispensável para a empresa, ou
simplesmente, o aumento da experiência do administrador, que passa a entender
melhor as limitações de sua empresa e busca solucioná-las. O Gráfico 3 mostra o
resultado.
50
Gráfico 3 – Comparativo: opção de contratação da consultoria versus média de vida
Fonte: Resultados da pesquisa
Além da análise dos anos de funcionamento da empresa, pode-se comparar
o seu porte versus a opção de contratação da consultoria. O Gráfico 4 demonstra o
percentual obtido nas empresas pesquisadas. Diante disso, percebe-se que as
empresas de pequeno e grande porte foram as que mais contrataram serviços de
consultoria, e as micro-empresas foram as que menos contrataram. Este dado pode
ser explicado pelo fato de que as micro-empresas tem um capital relativamente
menor do que as empresas de maior porte, muitas vezes dificultando a contratação
de uma consultoria. No entanto, o percentual de não contratação de consultoria nas
médias empresas também é maior em relação às pequenas empresas, podendo
significar um baixo interesse em adquirir consultoria por parte das organizações de
médio porte.
Também considera-se que o número de médias empresas pesquisadas foi
maior em relação às demais, podendo interferir na confiabilidade das respostas
obtidas, pois as médias empresas respondentes podem não representar as médias
empresas em sua totalidade.
51
Gráfico 4 – Comparativo: opção de contratação da consultoria versus porte da empresa
Fonte: Resultados da pesquisa
Iniciando a análise dos questionários às empresas que já haviam contratado
consultoria, a tabela abaixo demonstra os resultados obtidos referentes à frequência
de contratação, sendo que 50% das empresas respondentes contrataram de duas a
quatro vezes nos últimos três anos, significando que o interesse em contratar uma
consultoria não cessa após a primeira contratação.
Tabela 2 – Frequência de utilização da consultoria nos últimos 3 anos nas empresas
pesquisadas
Frequência
%
Nenhuma vez
13
Uma única vez
38
De duas a quatro vezes
50
Cinco ou mais vezes
Fonte: Resultados da pesquisa
0
Buscou-se também identificar as áreas para as quais foram contratadas as
consultorias, sendo que o entrevistado poderia optar por cinco alternativas e/ou
responder alguma que não constava na lista. A média de resposta por entrevistado
foi de 1,75 e, conforme Tabela 3, as áreas mais solicitadas são Finanças (38%),
Planos de marketing/negócios (25%), Atendimento ao público e vendas (25%), e
alternativas sugeridas (auxílio em recursos humanos, programas de qualidade,
tecnologia de informação – 25%).
52
Tabela 3 – Área da consultoria solicitada nas empresas pesquisadas
Área
%
Finanças
38
Atendimento ao público e vendas
25
Planos de marketing/negócios
25
Outros: recursos humanos, programas de qualidade, tecnologia de informação
25
Administração empresarial
13
Análise contábil
13
Cursos de atualização
13
Definição de preços
13
Publicidade e Propaganda
13
Viabilidade econômica
-
Pesquisas de mercado
-
Organização de arquivos
-
Traduções
-
Organização de eventos
-
Palestras motivacionais e de liderança
-
Fonte: Resultados da pesquisa
Nota: média de resposta por entrevistado de 1,75
Em relação aos critérios que as empresas utilizaram para contratar a
empresa de consultoria, foi criado uma listagem de alternativas onde o entrevistado
poderia responder até cinco itens e/ou optar por sugerir um item que não constasse
na lista. A média de resposta por entrevistado foi de 1,88.
Os itens mais escolhidos foram: indicações de conhecidos (50%),
consultores conhecidos (25%), nível de instrução dos consultores (25%), qualidade
no atendimento (25%), e reputação da empresa (25%). Demonstrando que o fato de
conhecer a empresa cliente ou ser indicado por conhecidos é bastante relevante
para a contratação.
A próxima questão se referia aos responsáveis pela contratação da empresa
de consultoria, tendo como resposta por todos os entrevistados que o responsável
pela contratação foi o proprietário. Comparando-se os dados obtidos na pergunta
anterior pode-se inferir que conhecer o proprietário da empresa ou pessoas ligadas
a ele pode ser fator decisivo para o fechamento do negócio.
53
A pergunta seguinte procurava saber qual foi a empresa contratada, o
resultado está demonstrado na Tabela 4, ao analisá-la percebe-se que a maioria das
empresas contratou o SEBRAE (50%). Em comentários realizados durante a
entrevista as empresas ressaltaram que a contratação partiu da análise gratuita que
o SEBRAE prestou à empresa ou à outras empresas conhecidas, ressaltando a
importância de contactar e informar as empresas sobre os serviços que podem ser
oferecidos.
Tabela 4 – Empresas de consultoria contratadas nos últimos 3 anos pelos entrevistados
Empresa de consultoria contratada
Nº de empresas contratantes
SEBRAE
4
Orium Software
1
Qualific (Cascavel)
1
IDEA (São Paulo)
1
Não lembra
Fonte: Resultados da pesquisa
1
A pergunta seguinte, número onze, se referia ao valor que as empresas
pagaram pelas consultorias prestadas. Nesta questão, 50% das empresas pagaram
até R$ 1.500,00, 25% pagaram até R$ 6.000,00 e outras 25% pagaram acima de R$
10.000,00. Durante a entrevista as empresas ressaltaram que o valor a ser pago
depende muito do tipo de consultoria que foi prestada, da necessidade pela qual a
empresa estava passando e da visibilidade da empresa no mercado.
A última questão do quadro para empresas que já contrataram consultoria
relacionava as características mais satisfatórias da consultoria contratada. Como
demonstrado no Gráfico 5, a maioria das empresas (63%) demonstrou maior
satisfação com relação aos resultados proporcionados pela consultoria, ou seja, o
objetivo foi atingido com sucesso. Outro fator satisfatório relatado por 50% das
empresas foi a experiência dos consultores, ou seja, o domínio do conteúdo e a
segurança nas ações realizadas pelo consultor responsável.
Os fatores “Atendimento” e “Nível de instrução dos consultores” ficaram com
38% e 25% respectivamente. O fator “Prazo de entrega do relatório” foi positivo para
apenas uma empresa, enquanto o fator “Preço” não foi destacado por nenhum
entrevistado.
54
Gráfico 5 – Fatores mais satisfatórios nas consultorias realizadas nos últimos 3 anos nas
empresas entrevistadas
Fonte: Resultados da pesquisa
Uma empresa relatou que não houve nenhum ponto satisfatório na
consultoria, ressaltando que jamais contratará a empresa novamente. Os principais
motivos da insatisfação foram o prazo de entrega do serviço combinado, o
atendimento e os resultados proporcionados.
Finalizando a análise das entrevistas às empresas que já realizaram
consultoria percebeu-se alguns pontos negativos para a empresa, no entanto,
alguns pontos positivos também foram destacados. Um ponto negativo a ser citado é
o fato de as empresas prezarem o conhecimento e a indicação de conhecidos, além
da experiência do consultor, sugere-se uma divulgação a respeito da presença dos
professores em auxílio aos consultores juniores, pois isso poderia auxiliar na
resolução desta fraqueza e ainda favorecer a promoção da qualidade do serviço.
Um ponto positivo é a frequência de utilização da consultoria, ou seja,
quando um cliente se sente satisfeito na primeira contratação ele volta a contratar.
Assim, é de suma importância que a empresa zele pela qualidade do serviço.
Iniciando a análise das empresas que nunca fizeram consultoria e das
empresas que já buscaram auxílio gratuito, perguntou-se quais eram as áreas em
que o administrador enfrentava maiores dificuldades. O Gráfico 6 demonstra o
resultado, sendo que o entrevistado poderia escolher até cinco opções dentre as
demonstradas e sugerir alguma que não estivesse presente. A média de resposta
55
por entrevistado foi de 2,4, portanto a porcentagem total obtida será maior que
100%.
Média de resposta por entrevistado: 2,4
Atendimento ao público e
vendas; 35%
Organização de layout; 7%
Outros; 7%
Palestras motivacionais e de
liderança; 14%
Publicidade e propaganda;
33%
Organização de eventos; 5%
Traduções; 0%
Áreas
Organização de arquivos; 12%
Administração empresarial;
16%
Cursos de atualização; 9%
Pesquisas de mercado; 30%
Recrutamento, seleção e
qualificação; 5%
Viabilidade econômica; 19%
Definição de preços; 7%
Análise contábil; 19%
0%
5%
Finanças; 19%
Planos de marketing/negócios;
9%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Gráfico 6 – Áreas apontadas pelas empresas pesquisadas como áreas difíceis de trabalhar
Fonte: Resultados da pesquisa
Nota-se que a área com maior dificuldade foi o “Atendimento ao público e
Vendas” (35%), seguido de “Publicidade e Propaganda” (33%), “Pesquisas de
Mercado” (30%), “Viabilidade Econômica” (19%), “Análise Contábil” (19%) e
“Finanças” (19%). Isso mostra que, as áreas básicas que o administrador deveria
saber trabalhar são as áreas em que o mesmo enfrenta maior dificuldade, e muitas
dessas áreas podem ser trabalhadas pela consultoria júnior.
No entanto, na sétima pergunta desta parte, os entrevistados foram
questionados a respeito do motivo para não contratação de uma consultoria, e 58%
das empresas responderam que o motivo foi o problema ter sido solucionado sem
consultoria. O segundo motivo citado foram motivos financeiros (16%), o terceiro foi
a não informação a respeito de consultorias na área (14%) e, por fim, 12% das
empresas não solicitaram consultoria, pois receberam auxílio da matriz ou auxílios
gratuitos do SEBRAE (tanto na forma de visitas quanto em apostilas localizadas no
site).
Apesar do percentual de empresas que solucionam os problemas sozinhas
ser alto, ainda existe grande mercado de consultoria, principalmente na parcela que
56
não contratou consultoria por motivos financeiros ou por não ter informações de
consultoria na área. Além disso, grande parte das empresas que buscam resolver
seus problemas sem consultoria, pode se interessar pelos serviços da empresa
Júnior, caso os mesmos sejam divulgados adequadamente.
Para conhecer o que incentivaria uma empresa a contratar determinada
consultoria foi perguntado, na questão oito deste quadro, quais os critérios que
seriam utilizados caso a empresa fosse contratar uma consultoria. O resultado está
demonstrado no Gráfico 7, e o critério que obteve maior escolha foi o nível de
instrução dos consultores (67%), seguido da qualidade no atendimento (60%) e
indicações de conhecidos (50%). O preço ofertado, que seria uma das vantagens da
Ecoeng, ficou em quarto lugar com 42% das empresas. Estes critérios podem ser
favoráveis à empresa júnior caso sejam trabalhados de maneira adequada, pois o
que o administrador espera é que o consultor tenha um nível de instrução maior que
o seu, e que a empresa seja confiável a ponto de ser indicada por alguma pessoa
conhecida, por isso torna-se importante o bom atendimento e a divulgação dos
serviços já prestados (desde que tenham sido bem sucedidos), assim como
divulgação do auxílio dos professores tutores de cada curso.
Critérios de escolha de consultoria
Média de resposta por Entrevistado: 2,98
80%
70%
67%
60%
56%
60%
50%
42%
40%
30%
23%
16%
20%
19%
12%
10%
2%
0%
Nível de
instrução
dos
consultores
Preço
ofertado
Formas de Localização Indicações Consultores Propagandas Qualidade
pagamento da empresa
de
conhecidos e outras
no
de
conhecidos
divulgações atendimento
consultoria
em geral
Outros
Gráfico 7 – Possíveis critérios de escolha para contratação da consultoria nas empresas
pesquisadas
Fonte: Resultados da pesquisa
A nona questão era sobre o responsável pela contratação da consultoria,
com possibilidade de escolher até duas alternativas, a média de resposta foi de 1,07
57
por entrevistado, e a grande maioria (87%) respondeu que o responsável seria o
proprietário, sendo que 9% responderam que seria a matriz e 4% responderam que
seria o administrador ou gerente geral.
Já na questão dez, buscava-se identificar quais seriam os valores máximos
a serem pagos pelas empresas entrevistadas, caso quisessem contratar uma
consultoria. O resultado está demonstrado na Tabela 5, onde até R$ 1.500,00 é o
valor máximo a ser pago por 72% das empresas, até R$ 3.000,00 é o valor máximo
a ser pago por 14%, até R$ 10.000,00 por 5%, e 9% das empresas disseram que
pagariam o que fosse justo de acordo com a consultoria, ou não quiseram arriscar
valores, pois não tinham nenhuma base para calcular o valor.
Tabela 5 – Valores máximos a serem pagos por uma consultoria nas empresas
entrevistadas
Valores (R$)
Porcentagem (%)
Até 1.500,00
72
Até 3.000,00
14
Até 6.000,00
-
Até 10.000,00
5
Acima de 10.000,00
-
Outros: o preço justo; não sabe
Fonte: Resultados da pesquisa
9
A última pergunta do quadro procurava saber se as empresas entrevistadas
conheciam alguma empresa de consultoria. A média de resposta por entrevistado foi
de 1,02, e a maioria (65%) não conhecia nenhuma empresa, 14% conhecia a
empresa de consultoria Result, 12% mencionou o SEBRAE, 9% mencionaram
nomes de consultores que trabalham individualmente e 2% mencionaram a empresa
de contabilidade e consultoria Gruber.
O resultado demonstra que, apesar de ser conhecido em todo o país, o
SEBRAE ainda não é visto como uma empresa de consultoria, possivelmente
porque as empresas não tem pleno conhecimento de suas atividades e de suas
funções como auxiliador do empreendedorismo em micro e pequenas empresas no
país. Em relação ao conhecimento da empresa Result e de consultores individuais, a
menção destes nomes se deu em razão do conhecimento de algum funcionário da
empresa ou do próprio consultor, e não em razão da publicidade realizada. A
empresa de contabilidade e consultoria Gruber foi mencionada por apenas uma
empresa que já é cliente do escritório, porém não utiliza o serviço de consultoria,
58
apesar de ter a lembrança de que a empresa já fez propaganda a respeito desta
área.
Com base nos dados levantados através da pesquisa, elaborou-se o plano
de marketing para a Ecoeng. O plano é composto pela análise do ambiente interno e
externo, uma análise de forças/fraquezas, oportunidades/ameaças, a definição do
público-alvo, definição do posicionamento de mercado, definição de estratégias de
marketing relativas
aos quatro P’s (produto, preço, praça e promoção),
implementação do plano de marketing, e por fim, avaliação e controle do plano.
O plano de marketing, assim como o presente relatório final, foi distribuido
para todos os cursos integrantes da Ecoeng, para as empresas que participaram das
entrevistas e aceitaram receber o resultado e para a própria Ecoeng – Consultoria
Empresarial Júnior.
59
7
CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS
A partir do estudo realizado pode-se recomendar à empresa que implante o
plano de marketing sugerido no Apêndice B deste trabalho, como forma de aumentar
a demanda pelos serviços prestados pela Ecoeng, assim como sua visibilidade no
mercado e na gestão dos projetos.
Acredita-se que a implantação do plano não somente auxiliará a Ecoeng,
mas também a universidade, os cursos envolvidos e as MPE’s de Toledo e
microrregião, pois o trabalho ofertado pela empresa júnior gera benefícios para todo
o ambiente onde está inserida. Por este motivo considera-se extremamente
importante a manutenção dos trabalhos da empresa e sua permanente expansão.
Recomenda-se ainda à empresa que, além da aplicação do plano de
marketing, realize um estudo de mercado anual, que identifique o perfil dos
consumidores e dos clientes. As pesquisas de mercado auxiliam na visualização das
necessidades do consumidor e proporcionam uma visão ampla de quais atividades a
Ecoeng deverá desenvolver para preencher essas necessidades. Durante todo o
estágio realizado pôde-se perceber a importância do marketing dentro da empresa e
o baixo rendimento financeiro que sua ausência provoca.
Por isso a empresa pode adotar um sistema de informação de marketing,
onde serão armazenados os dados dos clientes e de todos os projetos executados,
facilitando a familiarização dos novos membros com a empresa e de todos os
membros com projetos realizados e com clientes já atendidos.
Além disso a empresa pode buscar auxílio do SEBRAE e da ACIT para
divulgação de seu trabalho para as empresas de Toledo e região, podendo ser
através de simples apresentação da empresa e distribuição de panfletos até a
realização de palestras e mini-cursos.
Outro quesito recomendado é o incentivo constante para estudantes
entrarem e participarem da Ecoeng, o máximo esforço deve ser investido aqui, pois
são os acadêmicos que fazem a empresa. A seleção de novos membros deve
obedecer a critérios que incluam o perfil do estudante, de forma que os membros
diretores sejam pessoas empreendedoras e com iniciativa, que tenham vontade de
60
levar a empresa para frente. Para isso é possível fazer um estudo a respeito de
recrutamento e seleção.
Além do incentivo aos estudantes, também aconselha-se o incentivo aos
professores, pois são eles que orientam e, de certa forma, corrigem os projetos
realizados. Como geralmente seu tempo é limitado, maior incentivo deve ser
oferecido para fazer com que os professores se envolvam e queiram participar e
ajudar.
É necessário que todos na empresa tenham em mente que, quando a
empresa vai bem, os cursos envolvidos e a universidade também recebem suas
influências, pois o modo como os clientes de suas consultorias vêem os projetos
realizados é o modo como verão os cursos e a universidade, portanto todos devem
se sentir envolvidos ou, pelo menos, incentivados a se envolver.
O caminho para reerguer a empresa pode ser difícil, no entanto, é preciso
esforço para busca de projetos e rendimentos financeiros duráveis que financiem as
ações de marketing e as aquisições de materiais para a Ecoeng. Com dedicação é
possível não só manter a empresa como também expandí-la e torná-la reconhecida
no mercado.
O estágio foi concluido com este relatório final, no entanto, seus benefícios
para a autora, para o curso e para os membros da empresa continuarão e, esperase, serão duradouros. Seu objetivo foi cumprido, mas muito mais pode nascer daqui
para a frente, espera-se que este trabalho seja apenas o início de uma nova era
para a Ecoeng – Consultoria Empresarial Júnior.
61
REFERÊNCIAS
AMBROSIO, Vicente; SIQUEIRA, Rodrigo. Plano de marketing passo-a-passo:
serviços. São Paulo: Reichmann e autores, 2002.
COBRA, Marcos H. N. Marketing essencial: conceitos, estratégias e controle. São
Paulo: Atlas, 1986.
_____. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
_____. Marketing de servicios. 2. ed. Santa Fe de Bogotá: McGraw-Hill, 2000.
_____. Marketing de serviços. São Paulo: Cobra, 2001.
DANTON, Gian. Metodologia Científica. Minas Gerais: VirtualBooks, 2002.
DIAS, Sérgio R. (org.) Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
FAE, Business School. Marketing. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino
Senhor Bom Jesus, 2002. (Coleção gestão empresarial, 3)
GOMES, Isabela M. Manual Como Elaborar um Plano de Marketing. Belo
Horizonte: SEBRAE/MG, 2005.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
_____; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo:
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LAS CASAS, Alexandre L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 5.
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LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas,
tecnologia e resultados. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
62
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
MARCONI, Maria A.; LAKATOS, Eva M. Técnicas de Pesquisa. 3. ed. São Paulo:
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McCARTHY, Edmund J. Marketing. Rio de Janeiro: Campus, 1982.
PAIXÃO, Márcia V. Pesquisa e planejamento de marketing e propaganda.
Curitiba: Ibpex, 2008.
RACHMAN, David J. Marketing today. New York: CBS College Publishing, 1985.
RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora,
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RODRIGUES, Maria G. V. Metodologia Científica: Elaboração de projetos,
trabalhos acadêmicos e dissertações em ciências militares. 2. ed. Rio de Janeiro:
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SIMÕES, Roberto. Iniciação ao Marketing. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1986.
STANTON, William J. Fundamentos de Marketing. São Paulo: Pioneira, 1980. v. 2.
63
APÊNDICE A – ROTEIRO UTILIZADO PARA ENTREVISTA
64
Prezado(a) Empresário(a), estás sendo convidado(a) a colaborar com esta pesquisa que
tem por finalidade a obtenção de dados para a finalização do Trabalho de Conclusão de Curso da
acadêmica Lidiane da Silva Fernandes, do 4º (quarto) ano do curso de Secretariado Executivo na
UNIOESTE/Campus Toledo. O objetivo da pesquisa é obter informações a respeito do mercado de
consultoria na cidade de Toledo/PR.
Suas respostas, conjuntamente às de outros entrevistados, serão tabuladas e tratadas
estatisticamente. Portanto, os dados aqui fornecidos serão exclusivamente utilizados para fins
acadêmicos, não sendo revelados individualmente a quaisquer pessoas físicas ou jurídicas. Também
será garantida a preservação da identidade do respondente.
E-mail para contato: [email protected]
Telefones para contato: (45) 9942-8314 ou (45) 3055-8821
Obrigada pela colaboração.
1. Nome da Empresa: __________________________________________
2. Data de fundação: ___/___/____
3. Número de funcionários: ________
4. Ramo de atuação: _________________________________
5. A sua empresa já solicitou serviços de consultoria?
( ) SIM, continue no quadro abaixo.
( ) Obtive auxílio do SEBRAE ou ACIT sem custo, dirija-se ao Quadro Azul.
( ) NÃO, dirija-se ao Quadro Azul.
Caso a resposta seja “SIM” continue neste quadro:
6. Nos últimos 3 anos, quantas vezes o serviço de consultoria foi solicitado?
( ) uma única vez
( ) de duas a quatro vezes
( ) cinco ou mais vezes
7. Para quais áreas se destinou a consultoria solicitada? (marcar até 5 alternativas)
( ) publicidade e propaganda
( ) análise contábil
( ) organização de arquivos
( ) planos de
marketing/negócios
( ) viabilidade econômica
( ) traduções
( ) atendimento ao público e
vendas
( ) pesquisas de mercado
( ) organização de eventos
( ) definição de preços
( ) cursos de atualização
( ) palestras motivacionais e de
liderança
( ) finanças
( ) administração empresarial
( ) Outros:
Continua...
65
8. Quais foram os critérios que influenciaram na escolha da empresa de consultoria? (marcar até
5 alternativas)
( ) Propagandas e outras divulgações em
geral.
( ) Qualidade no
atendimento
( ) Indicações de conhecidos
( ) Experiências anteriores com a mesma
empresa
( ) Consultores conhecidos
( ) Nível de instrução dos
consultores
( ) Localização da empresa
( ) Preço ofertado
( ) Formas de pagamento
( ) Outros:
9. Quem é o responsável por contratar a empresa de consultoria? (marcar até 2 alternativas)
( ) Proprietário
( ) Administrador ou Gerente Geral
( ) Gerente de setor
( ) Outros:
10. Qual o nome da empresa (ou empresas) de consultoria contratada?
11. Quanto foi o valor médio pago à empresa de consultoria?
( ) Até R$ 1.500,00
( ) Até R$ 3.000,00
( ) Até R$ 6.000,00
( ) Até R$ 10.000,00
( ) Acima de R$ 10.000,00
( ) Não sabe
12. Quais os fatores mais satisfatórios em relação a consultorias já realizadas? (marcar até 5
alternativas)
( ) Atendimento
( ) Preço
( ) Prazo de entrega do
relatório
( ) Nível de instrução dos consultores
( ) Resultados proporcionados
( ) Adequação dos resultados obtidos com a realidade da
empresa
( ) Experiência dos consultores
( ) Outros:
Muito obrigada pela participação! Sua colaboração teve grande importância para minha pesquisa
desenvolvida em âmbito acadêmico.
Caso tenha interesse, o resultado da pesquisa poderá ser enviado para sua empresa via e-mail.
( ) Sim, temos interesse em receber o resultado da pesquisa via e-mail. Qual o e-mail preferencial
para este envio? ______________________________________________________________
( ) Não, a empresa não gostaria de receber o resultado da pesquisa.
66
Se sua resposta à quinta pergunta do questionário foi “Obtive auxílio do SEBRAE ou ACIT sem
custo” ou “NÃO”, continue neste quadro.
6. Das áreas abaixo, quais as que você enfrenta maior dificuldade? (marcar até 5 alternativas)
( ) publicidade e propaganda
( ) análise contábil
( ) organização de arquivos
( ) planos de
marketing/negócios
( ) viabilidade econômica
( ) traduções
( ) atendimento ao público e
vendas
( ) pesquisas de mercado
( ) organização de eventos
( ) definição de preços
( ) cursos de atualização
( ) palestras motivacionais e de
liderança
( ) finanças
( ) administração empresarial
( ) Outros:
7. Quais motivos para não contratação de uma empresa de consultoria? (marcar apenas 1
alternativa)
( ) Motivos Financeiros
( ) Não havia informação a respeito de
consultorias na área
( ) O problema pôde ser
solucionado sem consultoria
( ) Outros:
8. Em caso de contratar uma empresa de consultoria, quais seriam os critérios de escolha?
(marcar até 5 alternativas)
( ) Nível de instrução dos
consultores
( ) Localização da empresa de
consultoria
( ) Propagandas e outras
divulgações em geral
( ) Preço ofertado
( ) Indicações de conhecidos
( ) Qualidade no atendimento
( ) Formas de pagamento
( ) Consultores conhecidos
( ) Outros:
9. Quem é o responsável pela decisão de contratação da consultoria? (marcar até 2 alternativas)
( ) Proprietário
( ) Administrador ou Gerente Geral
( ) Gerente de setor
( ) Outros:
10. Quanto estaria disposto a pagar por uma consultoria?
( ) Até R$ 1.500,00
( ) Até R$ 3.000,00
( ) Até R$ 6.000,00
( ) Até R$ 10.000,00
( ) Acima de R$ 10.000,00
( ) Não sabe
11. Você conhece alguma empresa de consultoria? Qual(is)?
Muito obrigada pela participação! Sua colaboração teve grande importância para minha pesquisa
desenvolvida em âmbito acadêmico.
Caso tenha interesse, o resultado da pesquisa poderá ser enviado para sua empresa via e-mail.
( ) Sim, temos interesse em receber o resultado da pesquisa. Qual o e-mail preferencial para este
envio? __________________________________________________________________
( ) Não, a empresa não gostaria de receber o resultado da pesquisa.
67
APÊNDICE B – PLANO DE MARKETING PARA ECOENG
PLANO DE MARKETING
2011
DISTRIBUIÇÃO:
PREPARADO POR:
Ecoeng; Empresas que colaboraram
para a pesquisa de mercado; Colegiado
do curso de Secretariado Executivo;
Colegiado do curso de Engenharia
Química; Colegiado do curso de
Engenharia de Pesca; Colegiado do
curso de Ciências Econômicas.
Lidiane da Silva Fernandes – Diretora
de Projetos de Secretariado Executivo
Toledo, novembro de 2010
Ecoeng – Consultoria Empresarial Júnior S/C
SUMÁRIO
1. SUMÁRIO EXECUTIVO .................................................................... 2
2. ANÁLISE DE AMBIENTE .................................................................. 3
2.1. ANÁLISE INTERNA ......................................................................... 3
2.1.1. Estrutura Organizacional e Processo de Seleção .................................. 3
2.1.2. Pontos Fracos Identificados .......................................................... 5
2.1.3. Pontos Fortes Identificados .......................................................... 5
2.2. ANÁLISE EXTERNA ......................................................................... 6
2.2.1. Fatores Econômicos ................................................................... 6
2.2.2. Fatores políticos, legais e tecnológicos ............................................ 8
2.2.3. Fatores Sócio-Culturais ............................................................... 8
2.2.4. Concorrência .......................................................................... 11
2.3. ANÁLISE SWOT............................................................................ 11
3. DEFINIÇÃO DE PÚBLICO-ALVO ........................................................13
4. DEFINIÇÃO DE POSICIONAMENTO DE MERCADO....................................14
5. DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING.......................................15
5.1. PRODUTO.................................................................................. 15
5.2. PREÇO ..................................................................................... 18
5.3. PRAÇA ..................................................................................... 19
5.4. PROMOÇÃO................................................................................ 20
5.4.1. Dicas para veiculação das propagandas da empresa............................. 22
6. IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE MARKETING.......................................24
7. AVALIAÇÃO E CONTROLE ..............................................................26
REFERÊNCIAS..................................................................................27
APÊNDICE A – MODELO DE ANÚNCIO EM JORNAL.......................................28
APÊNDICE B – MODELO DE PANFLETO – FRENTE ........................................29
APÊNDICE C – MODELO DE PANFLETO – VERSO .........................................30
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1. SUMÁRIO EXECUTIVO
A Ecoeng – Consultoria Empresarial Júnior está instalada há 10 anos na Universidade
Estadual do Oeste do Paraná. Atualmente nenhum projeto de consultoria está em
execução, sendo que a procura pelos serviços da empresa são mínimos e não há
nenhum plano de divulgação.
A atual situação levou à criação deste plano de marketing, que conta com uma
pesquisa em 51 empresas de Toledo, um estudo de ambiente interno e externo, a
definição do público-alvo, definição do posicionamento de mercado, estratégias de
marketing, implementação, avaliação e controle do plano.
Após o estudo realizado, várias estratégias serão implantadas, dando ênfase à
maior divulgação da empresa através de propaganda em jornais, organização de
eventos para público interno e externo, palestras, distribuição de panfletos e
visitas a empresas.
Definiram-se também estratégias relativas ao preço e formas de pagamento,
características do serviço e instruções referentes à forma de entrega da
consultoria.
No item implementação do plano de marketing as etapas para aplicação das
estratégias são definidas, assim como seus custos, o mês previsto para sua
execução e o(s) responsável(is) por cada atividade.
A última sessão trata da avaliação e controle que deverá ser efetuada para o bom
andamento do plano de marketing.
Com a aplicação pretende-se melhorar a performance da empresa, assim como sua
visibilidade no mercado externo e interno.
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2. ANÁLISE DE AMBIENTE
Este tópico tem por objetivo analisar os fatores que exercem influência tanto no
ambiente interno quanto no ambiente externo da organização. A primeira parte
tratará da análise interna da organização, mencionando sua estrutura e, suas
fraquezas e potencialidades. A segunda parte trata do ambiente externo, levandose em consideração fatores econômicos, sócio-culturais, políticos, legais e
tecnológicos, além da análise da concorrência existente no mercado. A terceira e
última parte é um resumo dessas análises, denominado de Análise SWOT
(Strenghts-Forças, Weaknesses-Fraquezas, Opportunities-Oportunidades, ThreatsAmeaças), busca sintetizar o conteúdo trabalhado na seção.
2.1. ANÁLISE INTERNA
2.1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSO DE SELEÇÃO
A Ecoeng – Consultoria Empresarial Júnior é composta por quatro cursos: Ciências
Econômicas, Engenharia de Pesca, Engenharia Química, e Secretariado Executivo.
A Figura 1 mostra a estrutura da empresa através de seu organograma.
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CEJU
Conselho de
Administração
Diretoria
Executiva
Diretor
Presidente
Diretoria de Projetos
de Ciências
Econômicas
Diretoria de Recursos
Humanos de Ciências
Econômicas
Diretoria de Projetos
de Engenharia de
Pesca
Diretoria de Recursos
Humanos de
Engenharia de Pesca
Diretoria de Projetos
de Engenharia
Química
Diretoria de Recursos
Humanos de
Engenharia Química
Diretoria de Projetos
de Secretariado
Executivo
Diretoria de Recursos
Humanos de
Secretariado Executivo
Diretor EconômicoFinanceiro
Diretor Administrativo
Membros
Figura 1 – Organograma da Ecoeng
Fonte: Resultados da pesquisa
Cada curso possui dois diretores executivos (diretor de recursos humanos e diretor
de projetos) e seu professor tutor. Os ocupantes dos cargos de Diretor Presidente,
Diretor Econômico-Financeiro e Diretor Administrativo são responsáveis por
atividades dentro de todos os cursos com a execução de suas respectivas funções.
A seleção dos cargos ocorre através de indicação dos membros da diretoria anterior
e a seleção dos professores tutores ocorre dentro do Colegiado de cada curso. Já
para os membros voluntários não há seleção.
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2.1.2. PONTOS FRACOS IDENTIFICADOS
A identificação dos pontos fracos partiu da observação realizada pela autora dentro
da empresa, em conversas com membros, em participação efetiva nas atividades,
etc.
O primeiro ponto negativo que pode ser destacado na empresa é o tempo de
permanência na diretoria executiva, de apenas dois anos, o que ocasiona
rotatividade e não retenção de conhecimentos dentro da empresa. Como a busca e
participação em projetos partiu do esforço individual de alguns estudantes e
professores, suas saídas da empresa causaram a perda de conhecimentos
extremamente úteis para a Ecoeng. Ao saírem, toda experiência adquirida, seja
com a realização de projetos ou apenas na gestão da empresa, também se perdeu.
O segundo ponto é o interesse dos alunos para participação na empresa. Apesar de
estar na ativa a um bom tempo, poucos alunos e professores aderiram aos
propósitos da Consultoria Júnior. Atualmente, a empresa conta apenas com os
membros da diretoria executiva, e, observando-se a história da empresa, percebese que a maior parte dos anos foi assim, com pouca participação dos acadêmicos.
Entre as possíveis causas desse problema, têm-se a falta de divulgação interna
aliada ao fato de o serviço ser totalmente voluntário.
Um terceiro ponto é o desconhecimento das empresas pelos projetos da Ecoeng.
Este fato evidencia-se ao longo da história da empresa, pois em dez anos registramse apenas quatro projetos, que foram realizados em sua fundação e em seu
“ressurgimento” (quando a empresa foi reaberta, após estar três anos inativa). A
grande causa desse problema também é a falta de divulgação na comunidade
externa.
2.1.3. PONTOS FORTES IDENTIFICADOS
Os pontos fortes também foram identificados a partir de observação participativa e
conversa com ex-membros da empresa.
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Como ponto forte destaca-se o aprendizado e satisfação dos estudantes que
participaram de projetos dentro da Consultoria Empresarial Júnior. Como pode-se
notar na fala de um dos ex-presidentes da Ecoeng:
Ter participado da Ecoeng é algo que me gerou enorme satisfação. Período
de ganhos extremos de experiência para um acadêmico, algo alicerçado
com a tutela de professores excelentes e interação com colegas e
empresários. Essa interação é algo muito importante para os acadêmicos, e
me proporcionou mais segurança e, sobretudo, gosto pelo curso e pelas
atividades que desenvolvi enquanto empresário júnior (SCHIO, 2009).
Além da satisfação e aprendizado no trabalho de Consultor Júnior, outro aspecto
mencionado como positivo é o fato de estar ajudando as empresas e a própria
universidade e curso. Como os serviços têm um custo bem menor para as empresas,
elas podem melhorar sua eficiência sem ter que gastar muito. Além disso, quando a
qualidade dos projetos é satisfatória existe uma contribuição para a universidade e
para o curso que ofertou o serviço, através do reconhecimento dos profissionais
que o curso/universidade está formando.
Outro ponto positivo é o fato de os consultores juniores ainda estarem em
formação, o que possibilita melhor acesso à novas tecnologias, novos processos e
supervisão constante de professores experientes. Portanto, apesar de serem jovens
consultores, eles possuem as últimas novidades aliada à experiência dos
professores, o que garante a qualidade dos projetos prestados.
2.2. ANÁLISE EXTERNA
2.2.1. FATORES ECONÔMICOS
A Ecoeng está localizada na cidade de Toledo, um município que é terceiro lugar
em índice de desenvolvimento humano (IDH) entre as dez maiores cidades do
Paraná e décimo lugar em produto interno bruto (PIB) total no estado (TOLEDO,
2010).
A economia do município é baseada na agricultura e na agroindústria, possuindo o
primeiro lugar em PIB agropecuário da região sul e 11º lugar do país, com mais de
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cinco mil estabelecimentos agropecuários (TOLEDO, 2010), com as atividades
econômicas de lavoura permanente, lavoura temporária, pecuária, horticultura,
pesca e aqüicultura, produção mista, silvicultura e exploração florestal. Os
principais produtos agrícolas do município são: a soja, o milho e o trigo. Já na
pecuária e aves, os galináceos (galinhas, galos, frangos e pintos), suínos e os
bovinos são os produtos principais (IPARDES, 2009).
Na área industrial, o município possui o título de primeiro lugar em parque
industrial do Oeste do Paraná, com mais de 500 estabelecimentos, abrangendo
desde indústria de extração de minerais até indústria de produtos alimentícios. Na
área comercial Toledo possui mais de 5.000 estabelecimentos (comerciais e
prestação de serviços), e mais de 1.000 trabalhadores autônomos registrados
(TOLEDO, 2010).
Apesar do número de empresas ser grande, a quantidade de empresas baixadas no
município de Toledo no ano de 2009 foi, em média, 50 empresas por mês. Este
dado não só representa a não permanência das empresas no mercado, como
também alerta para o fato das empresas necessitarem de auxílio para se manterem
no mercado. Salienta-se que este número, apesar de ser alto, refere-se apenas às
empresas registradas e que formalizaram o fechamento. Acredita-se que um
número igual ou superior a esse de empresas fecham suas portas e não dão baixa,
ou mesmo já atuavam de modo informal. Sem dúvidas, muitas são as causas de tal
insucesso, entre eles destaca-se a falta de planejamento, aliado a falta de busca
por informação e assessoria especializada.
Em relação ao mercado de consultoria, pode-se dizer que é um mercado em
expansão e que tende a crescer ainda mais. De acordo com o Instituto ISAE/FGV
(apud Amaral, 2010) um estudo realizado no Brasil em 2007 aponta que o mercado
de consultoria cresceu 800% naquele ano. A explicação para tal fato é a grande
expansão da economia brasileira.
Segundo o site Administradores (2010), muitas empresas não têm a possibilidade de
enfrentar o mercado no qual entram, pois não têm o conhecimento necessário e
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não têm tempo para qualificar-se antes que a concorrência. Para estas empresas a
opção mais adequada é a contratação de uma consultoria, que já tem o knowhow
necessário para a resolução do problema, não dispendendo tanto tempo.
Barreto (2010) concorda com a expansão do mercado de consultoria afirmando que
“a consultoria é e será cada vez mais a opção mais interessante para uma segunda
carreira no Brasil”.
Dessa forma, têm-se muitas oportunidades relativas aos fatores econômicos que
favorecem a Ecoeng. Acredita-se que com a adequada exploração destas
oportunidades a empresa terá, seguramente, inúmeros benefícios, principalmente,
o reconhecimento e crescimento.
2.2.2. FATORES POLÍTICOS, LEGAIS E TECNOLÓGICOS
A universidade oferta condições físicas para viabilizar a empresa júnior. O espaço
físico utilizado, assim como telefone, computador, laboratório e livros são
propriedades da Unioeste, e à disposição da Ecoeng. Os alunos e professores que
trabalham em prol da empresa júnior também estão vinculados à universidade. Em
suma, a existência da Ecoeng é intrinsecamente ligada à universidade e seus
cursos, recebendo influências políticas, legais e tecnológicas da Unioeste.
2.2.3. FATORES SÓCIO-CULTURAIS
Toledo possui uma população estimada em mais de 116 mil pessoas, sendo que a
média de idade é 29 anos e o número total de população economicamente ativa é
maior que 41 mil habitantes. A população toledense é formada em sua maioria por
descendentes de italianos e alemães, vindos de várias partes do Paraná e,
principalmente, de outros estados como Rio Grande do Sul e Santa Catarina. (IBGE,
2010)
Como o foco da Ecoeng são pessoas jurídicas, fez-se uma pesquisa com 51 empresas
de diversos ramos para identificar comportamentos relativos à utilização de
consultoria. Relacionando os resultados obtidos nesta pesquisa com dados da
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pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), no Brasil, podem-se identificar
algumas influências recebidas pela Ecoeng.
A partir da observação dos dados obtidos pode-se ver que as empresas que já
fizeram consultoria possuem uma média de anos de funcionamento maior, sendo
que a média cai quando a empresa apenas teve auxílio gratuito da ACIT ou SEBRAE,
e cai ainda mais nas empresas que nunca fizeram consultoria. Isto pode ser um
indício de que, conforme aumenta a complexidade da gestão com os anos de
funcionamento, a organização sente a necessidade de auxílio em determinadas
áreas. Ver Gráfico 1.
Gráfico 1 – Comparativo: opção de contratação da consultoria versus média de vida
Fonte: Resultados da pesquisa
Em relação à disposição para contratação de uma consultoria, durante a aplicação
da pesquisa alguns empresários diziam não querer o produto e se indispunham a
responder, acreditando que isso levaria a uma possível contratação, estes casos
mostraram-se mais frequentes dentre aqueles que acreditavam não haver
necessidade de melhorar a eficiência da empresa, pois a maneira como a empresa
estava, ainda lhe fornecia lucro suficiente. Notou-se que seu principal objetivo não
era o aproveitamento do mercado, mas sim apenas a obtenção razoável de lucros
para continuar sobrevivendo.
Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao fato de os empreendedores por
oportunidade buscarem mais ajuda é comprovado também a nível de Brasil, pois no
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relatório GEM de 2008 destaca-se que “o principal alvo do Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas está justamente no empreendedor por
oportunidade, que, pela opção escolhida, pode ter mais persistência e segurança
no que faz ou irá fazer” (PASSOS, 2008).
Os relatórios das pesquisas do GEM Brasil mostram ainda que – apesar de o
empreendedorismo ser tema de interesse nos âmbitos empresariais, políticos e
acadêmicos em função de sua importância para o desenvolvimento econômico de
um país – grande parte dos empreendedores nacionais, o equivalente a 90%, não
participou de atividades relacionadas à abertura de negócios em qualquer tempo,
seja ao longo de sua formação educacional formal, nos níveis de ensino
fundamental, médio e superior, seja por meio de participação em atividades dessa
natureza em modalidades educacionais diversas (independentes da educação
formal). Na pequena parcela da população que em algum momento participou de
atividades relacionadas à abertura de negócios, percebe-se que organizações
externas à esfera governamental foram as mais procuradas. Dentre as alternativas
mais procuradas, estiveram as associações empresariais, tais como as associações
comerciais, câmaras de comércio, federações de indústrias, Sebrae, Senac, Senai e
Sesc, dentre outras (GRECO, 2009).
Comparando-se estes dados com os obtidos através da pesquisa em Toledo
comprova-se que, enquanto a maioria das empresas pesquisadas (57%) não buscou
ajuda, aquela parcela que buscou ajuda, mesmo que gratuita (27%), o fez através
da Associação Comercial de Toledo ou do SEBRAE, sendo baixa a incidência de
empresas que buscaram uma consultoria particular (16%).
Porém, além da evidente importância da parceria com as associações empresariais,
percebe-se que os micros, pequenos e médios empresários têm uma carência de
informação a respeito de como gerir o negócio e como pesquisar o mercado e que
apesar disso, não buscam auxílio algum. Relacionando-se isso com a média de
baixas de empresas em 2009 no município (aproximadamente 50 a cada mês), têmse uma medida da necessidade dos serviços de consultoria, principalmente os da
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empresa júnior, que oferecem um custo baixo em relação ao capital disponível das
micro e pequenas empresas (MPE’s) para este tipo de investimento.
2.2.4. CONCORRÊNCIA
Através da pesquisa feita com empresas de Toledo obteve-se informações sobre
quais as empresas de consultoria de maior atuação no mercado. A mais citada foi a
empresa Result Consultoria (14%), em segundo lugar o próprio SEBRAE (12%),
seguido pela menção de nomes de vários consultores individuais conhecidos (9%) e
pela empresa de contabilidade Gruber (2%), sendo que a grande maioria (65%) não
conhecia nenhuma empresa de consultoria ou consultor individual.
Isto evidencia a necessidade de divulgação no setor de consultoria, já que a
maioria das organizações não reconhece nenhuma empresa neste ramo.
2.3. ANÁLISE SWOT
FATORES EXTERNOS
Oportunidades
Ameaças
- alta taxa de mortalidade de empresas na
- baixa procura do mercado externo por
cidade de Toledo;
projetos de consultoria;
- mercado de consultoria em expansão;
- baixo interesse dos empresário em adquirir
- suporte físico oferecido pela Universidade.
consultoria.
FATORES INTERNOS
Forças
Fraquezas
- aprendizado e satisfação dos consultores
juniores ao realizarem projetos;
- benefícios para MPE’s, universidade e
cursos;
- acesso à novas tecnologias e processos.
- não há retenção de conhecimento pelos
consultores devido ao baixo tempo de
participação na diretoria;
- baixo interesse por parte dos alunos em
participar da empresa júnior;
- baixa divulgação para a comunidade
externa e interna.
As soluções para as Ameaças externas e Fraquezas Internas seria o aumento da
divulgação dos serviços da Ecoeng, incluindo distribuição de panfletos, organização
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de eventos e palestras para empresários, neste último caso podendo-se investir em
uma parceria com a ACIT e/ou SEBRAE.
Além disso, é necessário investimento em divulgação interna e uma modificação de
estatuto que permitiria a remuneração dos consultores juniores (aumentando assim
o interesse em participar dos projetos de consultoria) além do aumento da
permanência na diretoria da empresa.
Mais informações a respeito das divulgações, eventos e palestras, verificar o item
5.1 Produto deste plano.
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3. DEFINIÇÃO DE PÚBLICO-ALVO
A partir dos dados coletados através da pesquisa com as empresas de Toledo,
definiu-se o público alvo da Ecoeng como as empresas com pouco tempo de
atuação no mercado e de pequeno a médio porte.
O público-alvo foi assim definido, pois são as pequenas empresas que precisam dos
serviços de baixo custo oferecidos pela Ecoeng. Além disso, para sobreviverem no
mercado necessitam se diferenciar das grandes empresas, para isso a Ecoeng tem à
disposição novas tecnologias e teorias do mercado que estão sendo estudadas pelos
consultores juniores durante sua graduação e podem ser aplicadas para a
diferenciação das MPE’s das grandes empresas.
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4. DEFINIÇÃO DE POSICIONAMENTO DE MERCADO
A Ecoeng pretende ofertar ao público-alvo serviços de alta qualidade e baixo custo,
com atendimento qualificado e personalizado, buscando a solução de problemas
centrados em suas diversas áreas de atuação.
Para isso recomenda-se a criação de materiais de apoio que auxiliem o consultor
júnior na atuação em visitas prospectivas, fechamento de negócios e melhor
atendimento aos clientes. Estes materiais serão redigidos pelos próprios
consultores juniores em parceria com o professor tutor de seu curso, possibilitando
o registro das experiências dos acadêmicos que já trabalharam e auxiliando o
desenvolvimento dos novos consultores.
Também deve-se executar o registro dos projetos realizados em relatórios
específicos, para que assim, a experiência obtida através de sua consecução seja
mantida, mesmo após a saída dos integrantes responsáveis. Estes registros também
servirão como modelo para futuros projetos semelhantes.
Assim, pretende-se estabelecer padrões de atendimento que garantam a qualidade
do serviço prestado e a confiabilidade do cliente.
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5. DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Este item aborda os quatro P’s do marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção.
Produto
refere-se
aos
serviços
prestados
pela
Ecoeng,
bem
como
suas
características. Preço refere-se ao valor pago pelo cliente para adquirir os serviços
de consultoria e as formas de pagamento utilizadas pela empresa. Praça diz
respeito à onde, quando e como a consultoria será entregue ao cliente. Por fim,
Promoção trabalha o que a empresa necessita para que o cliente interno e externo
conheça seus produtos e benefícios adquiridos a partir de sua obtenção. Dessa
forma espera-se obter o melhor planejamento a respeito da consultoria prestada.
5.1. PRODUTO
A Ecoeng oferece diversos serviços de consultoria através dos cursos integrantes. O
público-alvo são MPE’s na cidade de Toledo e microrregião. Abaixo uma lista dos
serviços oferecidos por cada um dos cursos.
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
Análise de Viabilidade Econômica de Empreendimentos;
Orientação Financeira;
Cálculo de Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR);
Análise de mercado;
Perícia Econômica e Financeira;
Elaboração de propostas para liberação de financiamento junto à entidades
financeiras;
Análise de Conjuntura.
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ENGENHARIA DE PESCA
Assessoria técnica à pequenos produtores na implantação e execução de
projetos de criação de peixes;
Análises de qualidade da água;
Diagnósticos e avaliações ambientais;
Projetos de Educação Ambiental;
Elaboração de estação de tratamento de efluentes;
Realização de cursos de informática (AutoCad, Surfer, Estatística);
Softwares Livres de Geoprocessamento.
ENGENHARIA QUÍMICA
Tratamento de efluentes;
Desenvolvimento
de
fluxogramas,
balanços
materiais
e
energéticos,
otimização e simulação de processos industriais;
Análise de riscos;
Dimensionamento de linhas de vapor e ar comprimido;
Desenvolvimento de Softwares para Controle de Equipamentos e Processos.
Projeto de Experimentos e avaliação de resultados;
Controle de Qualidade;
Saúde e Segurança Industrial;
Dimensionamento e otimização de equipamentos (reatores, trocadores de
calor, sistemas de refrigeração, transporte e armazenamento de sólidos e
fluidos);
Gerenciamento de resíduos.
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SECRETARIADO EXECUTIVO
Treinamento aos funcionários para atendimento ao público;
Otimização de secretarias através de treinamento aos funcionários;
Treinamento e desenvolvimento de equipes;
Organização de rotinas de trabalho;
Consultoria em gestão de arquivos e documentos;
Eventos: cerimonial, recepção, credenciamento, assessoria a palestrantes,
etc;
Elaboração de manuais operacionais;
Pesquisa de clima organizacional;
Análise de cargos e salários;
Estruturação de comunicação interna;
Elaboração de redação empresarial;
Formatação de textos de acordo com a ABNT;
Elaboração de currículos e documentos de caráter oficial;
Tradução comercial: inglês, espanhol.
Central de Assessoria: organização de viagens, reuniões, palestras, coffeebreaks, etc.
Salienta-se que antes do início de cada serviço, será realizado um diagnóstico da
organização a fim de identificar os principais problemas enfrentados, através disso
discute-se em conjunto quais serão os serviços contratados. Posteriormente o
consultor júnior reúne-se com a Diretoria Executiva para elaborar uma proposta de
serviço.
Caso a proposta seja aceita o próximo passo é a confecção do contrato de trabalho.
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É necessário estar atento para que, tanto a proposta quanto o contrato tenham o
detalhamento das etapas do projeto, o que, exatamente, será realizado, quanto
custará e quem participará. É preciso ficar claro quais serão os papéis dos
consultores dentro da empresa e o tipo de colaboração que a empresa-cliente
deverá dispor.
Ser claro em relação ao produto é importante para poder justificar o preço
cobrado e o tempo estimado para a execução do projeto discriminado na
proposta e, posteriormente, no acordo entre as partes. Essas premissas de
clareza e riqueza de detalhes também são importantes para permitir uma
avaliação objetiva do andamento dos trabalhos e para o estabelecimento
das medidas que serão adotadas para avaliar o desempenho e os resultados
(CROCCO & GUTTMANN, 2010, p. 46)
Após o término dos serviços propostos é recomendável ainda a criação de relatórios
ou itens que facilitem a manutenção das mudanças ocorridas na empresa. Isto, de
certa forma, torna o serviço mais tangível, promovendo a identificação do serviço
pela empresa cliente e deixando a impressão física do que foi feito.
5.2. PREÇO
Apesar de ser difícil de determinar o preço da consultoria em razão de sua
intangibilidade, algumas estratégias podem auxiliar. Para Crocco & Guttmann
(2010), o consultor deverá receber remuneração proporcional à pessoa na empresa
com o mesmo nível de conhecimento e experiência profissional, além disso, se o
mercado tem uma grande oferta do serviço então o preço tende a diminuir, em
caso de ser um serviço escasso o preço tende a ser maior.
Também é possível comparar o preço ofertado pela concorrente. No entanto,
segundo Crocco e Guttmann (2010), um preço muito baixo pode levar o consumidor
a pensar que a qualidade do serviço é inferior, e ao contrário, se for muito caro,
pode não estar disposto a pagar.
Além dessas variáveis, inclui-se no preço dos serviços as despesas gerais que
ocorrerão durante o projeto (luz, água, impostos, telefone, locomoção,
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alimentação, etc) e o lucro. No entanto este último não será incluido no preço do
serviço, visto que a empresa não possui fins lucrativos.
As formas de pagamento deverão ser realizadas em parcelas no início, meio e fim
do projeto. As parcelas serão definidas em percentuais do valor total dos serviços,
sendo 25% no início do projeto, 25% em seu decorrer, e 50% após a entrega dos
relatórios e finalização do serviço. O pagamento deverá ser feito com dinheiro ou
cheque.
Em pesquisa realizada com 51 empresas de Toledo identificou-se que 71% das
empresas entrevistadas está disposta a contratar uma consultoria contanto que o
preço não ultrapasse R$ 1.500,00. Neste caso, a Ecoeng terá vantagem, na maioria
dos casos, pois seus preços são mais acessíveis se comparados aos concorrentes, em
razão de possuir estrutura física fornecida pela universidade e não visar o lucro.
5.3. PRAÇA
O item praça remete à produtos tangíveis e seus canais de distribuição, no entanto
em serviços de consultoria, que são extremamente intangíveis Praça assume um
outro significado.
Este item, no contexto da consultoria, trata-se de “Onde?”, “Quando?” e “Como?”
o cliente poderá obter o serviço.
“ONDE?”
A Ecoeng compartilha uma sala com o Grupo de Pesquisa em Desenvolvimento
Regional e Agronegócios, no entanto o acesso é restrito aos bolsistas do curso de
Ciências Econômicas e aos bolsistas do mestrado em Desenvolvimento Regional e
Agronegócio, o que dificulta a utilização do espaço da empresa e o convite para
que o cliente compareça à Ecoeng.
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Para solucionar este problema, no início do ano uma nova edificação da UNIOESTE
ficou pronta, sendo que uma sala está à disposição da Ecoeng e a mudança se dará
juntamente com a ocupação de todo o prédio, no início do ano de 2011.
Porém, enquanto o novo local não fica pronto será realizada a inclusão no site da
Ecoeng de um espaço onde a empresa-cliente possa entrar em contato, facilitando
o atendimento e tornando-o mais ágil.
“QUANDO?”
Assim que a empresa-cliente solicita os serviços da Ecoeng, a empresa júnior terá
sete dias para elaborar a proposta de consultoria. Nos casos em que não for
possível atender mais projetos, a empresa cliente será avisada do tempo necessário
de espera para que seu projeto seja atendido. É importante não oferecer mais
projetos do que o possível, pois isso diminui a qualidade ofertada e prejudica o
nome da empresa.
“COMO?”
O serviço será entregue através dos consultores juniores da Ecoeng que
comparecerão a empresa cliente quantas vezes sejam necessárias para o sucesso do
projeto.
5.4. PROMOÇÃO
A promoção que será efetuada para divulgação da empresa pode ser considerada
um item extremamente relevante, visto que sua principal dificuldade é a pouca
divulgação de seus serviços, tanto para o público externo quanto para o interno.
Algumas estratégias podem ser tomadas para solucionar problemas advindos da
falta de exposição:
Visitas a empresas: para que o público-alvo conheça a empresa júnior
apenas a propaganda não será tão estimulante, por isso, visitas deverão ser
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realizadas em diversas empresas para falar a respeito da Ecoeng e de seus
serviços. Uma opção interessante é a entrega de questionários que fazem o
diagnóstico dos problemas na empresa, assim, além de identificar o perfil e
as necessidades do cliente a Ecoeng pode alertar o empresário sobre os
pontos fracos de seu negócio e oferecer seus serviços. Dessa forma, a
contratação da consultoria será estimulada pela revelação dos dados obtidos
a partir do questionário tornando mais fácil a decisão do cliente.
Participação em eventos empresariais: buscar ao máximo a participação
em eventos que envolvam o público empresarial de Toledo. Mesmo que
apenas um membro da Ecoeng participe é importante que a empresa esteja
representada, pois a impressão resultante é positiva, ou seja, demonstra que
a Ecoeng se preocupa em aprender e buscar novas idéias. Para facilitar a
divulgação da empresa no evento o(s) membro(s) participante(s) pode(m)
participar utilizando uniformes da empresa ou algum outro símbolo que
demonstre que o(s) mesmo(s) pertença(m) à Ecoeng, além disso é útil fazer
perguntas inteligentes aos palestrantes, pois demonstra iniciativa e
percepção.
Realização de eventos: estimular a interação do público interno e do
público externo. Além de mostrar o conhecimento da empresa em relação
aos itens tratados no evento, a própria organização do evento (que é uma
das áreas de atuação da Ecoeng) pode ser um item a ser analisado pelas
empresas que vierem participar.
Divulgação em jornais e sites: além de propaganda veiculada através de
jornais e, se possível, em sites, espalhar para os jornais as notícias a
respeito dos eventos realizados pela empresa, incluindo site e jornal da
Unioeste. O Apêndice A do plano contém um modelo de propaganda para
jornal. Seus custos estão descritos no item 6. Implementação.
Panfletos distribuídos para o comércio: folder ou panfletos informativos a
serem distribuídos ao comércio de Toledo e ao público interno na Unioeste,
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com o objetivo de divulgar a empresa e seus serviços. Um modelo de
panfleto pode ser conferido no Apêndice B e C do plano.
Incentivo à indicação: ao término de cada projeto realizar uma avaliação
com a empresa-cliente a respeito do desempenho da equipe, caso a nota da
avaliação seja positiva efetuar promoções que incentivem a empresa-cliente
a indicar os serviços da Ecoeng para outras empresas. Promoções do tipo
“Traga um amigo e ganhe 20% de desconto”
5.4.1. DICAS PARA VEICULAÇÃO DAS PROPAGANDAS DA EMPRESA
Incluir informações vívidas que prendam a atenção do público e produzam
uma impressão clara e forte sobre seus sentidos;
Criar anúncios que mostrem profissionais em um encontro de vendas. Mostra
ao consumidor como funciona o trabalho, no entanto a imagem passada no
anúncio deve refletir a realidade;
Realizar treinamento aos funcionários da Ecoeng para melhorar a qualidade
do atendimento e reação nas entrevistas prospectivas;
Apresentar e publicar testemunhos positivos de clientes. Isto
estimula o
boca-a-boca e as indicações.
O interessante é que mesmo clientes que de início ficaram insatisfeitos
com um serviço podem acabar espalhando o boca-a-boca positivo se
ficarem encantados com o modo como a empresa tratou a recuperação do
serviço (LOVELOCK & WIRTZ, 2006, p. 120).
Criar anúncios criativos que demonstrem aos clientes os resultados que serão
obtidos com a contratação da consultoria.
Todas as sugestões de promoção descritas neste item podem ser trabalhadas de
diversas formas, a Ecoeng deverá ter o cuidado de sempre divulgar aquilo que o
cliente quer ouvir focando todos os benefícios em adquirir a consultoria júnior,
inclusive em conversas informais com colegas.
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Salienta-se que uma empresa que possui funcionários que espalham comentários
negativos, acaba tendo uma imagem negativa do público externo, neste sentido
também se torna fundamental o treinamento aos membros e consultores juniores.
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6. IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE MARKETING
Ações
Responsável
Período
Custo Estimado
Jan
1
Confecção de folders e distribuição - Dir. Executiva
360,00
Propaganda em jornais2
720,00
Palestra para novos alunos
- Dir. Executiva
3
Treinamento a novos membros4
Festa para calouros
5
Palestra para empresas
6
Fev
Mar
Mai
Jun
120,00
120,00
-
X
- Dir. RH
-
X
- Dir. RH
300,00
300,00
-
Jul
Ago
Set
Out
Nov
120,00
120,00
- Dir. RH
- Dir. Executiva
Abr
120,00
Dez
120,00
120,00
120,00
120,00
X
X
X
X
X
Continua...
1
Um modelo de panfleto pode ser visualizado no Apêndice B e C deste plano.
2
O orçamento foi feito a partir do modelo sugerido no Apêndice A deste plano.
3
As palestras aos novos alunos devem incluir o que é consultoria júnior, quais as áreas em que a Ecoeng atua, quais os benefícios em fazer parte da
empresa e de que modo os interessados podem participar. Além disso, é interessante distribuir para cada aluno um panfleto com informações da empresa.
4
O treinamento será efetuado a todos os novos membros da empresa, tendo como base o Manual do Consultor Júnior, elaborado pela própria Ecoeng.
5
Organização de uma festa para os calouros de todos os cursos integrantes da Ecoeng. O custo é referente à despesas com música, decoração e aluguel. A
bebida deverá ser cobrada, tomando-se o cuidado para não vender bebida alcoólica à menores de 18 anos e adquirindo-se os documentos necessários junto
à Prefeitura Municipal.
6
As palestras poderão ser realizadas com apoio da ACIT ou SEBRAE, sendo que os próprios consultores juniores deverão palestrar (com supervisão dos
professores tutores). O conteúdo serão as áreas de atuação da Ecoeng, sendo realizado uma ou duas palestras por mês, cada mês correspondendo à um
curso integrante.
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Ações
Responsável
Período
Custo Estimado
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
...continuação
7
- Dir. Executiva
1.000,00
8
- Dir. Projetos
-
- Dir. Executiva
-
Evento com palestras
Pesquisa de mercado
Plano de Marketing para 2012
Custo estimado total
7
2.380,00
1.000,00
X
X
-
120,00 420,00 1.120,00
-
120,00 120,00 120,00
-
120,00
-
240,00
Este evento conta com palestrantes externos à empresa, o conteúdo trabalha assuntos referentes às suas áreas de atuação. O evento deverá ser
realizado dentro da universidade, aberto ao público externo e interno. Os custos se referem à contratação dos palestrantes e ao coffee-break.
8
Tanto a pesquisa de mercado, quanto a confecção do plano de marketing devem ser realizados pelos consultores juniores com supervisão dos professores
tutores.
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7. AVALIAÇÃO E CONTROLE
O plano deverá ser avaliado mensalmente e sua execução controlada por todos os
membros da Diretoria Executiva. Além disso, o desempenho da equipe também
deverá ser avaliado durante a execução de cada projeto, devendo estar de acordo
com o que foi estabelecido no plano de marketing.
Ao fim de cada projeto será realizada uma pesquisa de satisfação com o cliente,
buscando identificar se o plano de marketing está sendo seguido e modificando-o
quando necessário. Com a execução das propostas do plano é necessário fazer uma
avaliação constante do número de projetos que está sendo realizado, para que os
custos não superem os ganhos.
Além do controle e avaliação realizadas durante a aplicação das sugestões do
plano, é necessário preparar a empresa para sua implementação. Assim, todos os
membros devem ter pleno conhecimento de seu conteúdo e o máximo esforço
deverá ser investido em seu cumprimento.
Dessa forma, objetiva-se o controle constante do plano com modificações onde se
comprovar necessário, sendo que sua avaliação deverá sempre partir do
rendimento e eficiência que a empresa está obtendo através da realização de seu
conteúdo.
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REFERÊNCIAS
ADMINISTRADORES.com. Mercado de Consultoria em Crescimento. 25 set. 2008.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informese/informativo/mercado-de-consultoria-em-crescimento/17476>. Acessado em: 05
jun. 2010.
AMARAL, Muriel. Consultoria Empresarial Cresce no Mercado. Jornal de Londrina.
29 jun. 2009. Disponível em:
<http://www.jornaldelondrina.com.br/online/conteudo.phtml?tl=1&id=9>.
Acessado em: 05 jun. 2010.
BARRETO JÚNIOR, José. Conversando com Jovens Consultores com Mais de 50 anos.
Jornal Portal Leste. 11 abr. 2010. Disponível em:
<http://jornalportaleste.blogspot.com/2010/04/conversando-com-jovensconsultores-com.html>. Acessado em: 05 jun. 2010.
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria Empresarial. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2010.
GRECO, Simara M. S. S. et al. Empreendedorismo no Brasil: 2008. Curitiba: IBQP,
2009.
IPARDES – Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social. Anuário
Estatístico do Paraná – 2009. Disponível em:
<http://www.ipardes.gov.br/anuario_2009>. Acesso em: 05 jun. 2010.
IBGE. Cidades@. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/cidadesat>. Acessado
em: 05 jun. 2010.
LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas,
tecnologias e resultados. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
PASSOS, Carlos A. K. et al. Empreendedorismo no Brasil: 2007. Curitiba: IBQP,
2008.
SCHIO, Thyago A. Entrevista concedida a Lidiane da Silva Fernandes. Toledo, 03
jun. 2009.
TOLEDO. Prefeitura do Município de Toledo. Disponível em:
<http://www.toledo.pr.gov.br>. Acessado em: 05 jun. 2010.
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APÊNDICE A – MODELO DE ANÚNCIO EM JORNAL
Aqui nascem idéias e realizam-se negócios
Consultoria Empresarial nas áreas de Ciências
Econômicas, Engenharia de Pesca, Engenharia Química e
Secretariado Executivo.
www.unioeste.br/empresajunior
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APÊNDICE B – MODELO DE PANFLETO – FRENTE
A Ecoeng é uma empresa de consultoria
júnior, parceira da UNIOESTE. Fazem parte
da Ecoeng quatro cursos: Ciências
Econômicas, Engenharia de Pesca,
Engenharia Química e Secretariado
Executivo.
Sua função dentro da universidade é promover a integração entre
teoria e prática. Dentro da empresa júnior os estudantes prestam
serviços de consultoria para empresas externas a um custo
relativamente menor que o custo de uma consultoria profissional,
dentro de sua área de atuação têm a possibilidade de aprofundar
conhecimentos e coloca-los em prática.
A empresa júnior ajuda, não somente os
alunos que desenvolvem os projetos,
como também as empresas clientes que
têm a sua disposição uma consultoria
mais acessível e de boa qualidade.
Os projetos de consultoria desenvolvidos pela Ecoeng são cuidadosamente
analisados para garantir o máximo de qualidade, além de serem
supervisionados por professores da respectiva área de atuação.
Entre em contato:
[email protected]
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APÊNDICE C – MODELO DE PANFLETO – VERSO
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
Análise de Viabilidade Econômica de
Empreendimentos;
Orientação Financeira;
Cálculo de Valor Presente Líquido
(VPL) e Taxa Interna de Retorno
(TIR);
Análise de mercado;
Elaboração de propostas para
liberação de financiamento junto à
entidades
financeiras;
ENGENHARIA DE PESCA
Assessoria técnica à pequenos
produtores na implantação e
execução de projetos
de criação de peixes;
Análises de qualidade da água;
Diagnósticos e avaliações ambientais;
Projetos de Educação Ambiental;
Elaboração de estação de tratamento
de efluentes.
Entre em contato:
[email protected]
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SECRETARIADO EXECUTIVO
Treinamento aos funcionários para
atendimento ao público;
Consultoria em gestão de arquivos
e documentos;
Eventos: cerimonial, recepção,
credenciamento, assessoria a
palestrantes;
Elaboração de manuais
operacionais;
Pesquisa de clima organizacional;
Análise de cargos e salários;
Central de Assessoria: organização
de viagens, reuniões, palestras,
coffee-breaks, etc.
ENGENHARIA QUÍMICA
Criação de processo, fluxograma,
balanço material e energético,
otimização e
simulação;
Análise de riscos;
Dimensionamento de linhas
(tubulações e válvulas);
Desenvolvimento de Softwares para
Controle de Equipamentos e
Processos.
Qualidade Industrial;
Projeto de Experimentos;
Controle Estatístico de Processos;
Segurança Industrial;
Análise de componentes químicos.
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