Organização, Sistemas e Métodos
Introdução
Prof. Carlos Eduardo Pinheiro
Algumas definições
• Organização
“Associação ou instituição com objetivos definidos.”
• Ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance
dos objetivos e resultados estabelecidos.
• Sistema
“Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre
si, e que funcionam com estrutura organizada.”
• Conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função.
• Atividade
“Qualquer ação ou trabalho específico.”
• Processo
“Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas
normas.”
Introdução a OSM
–2–
(Fonte: Aurélio Buarque de Holanda)
MÉTODOS
“Conjunto de procedimentos
ordenados e lógicos para obter-se a
melhor performance operacional”
Prof. Carlos Pinheiro
–3–
Definição
“Função mista de Organização e Planejamento,
desenvolvendo-se na construção da estrutura de
recursos e de operações de uma instituição, assim
como na determinação de seus planos,
principalmente na definição dos procedimentos,
rotinas e dos métodos.”
(ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1998)
Introdução a OSM
–4–
Definição
“Estudo das organizações por meio da análise de
cada uma das suas atividades, a fim de criar
procedimentos que venham a interligá-las de
forma sistêmica.”
(CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
Introdução a OSM
–5–
Antiga Organização &
Métodos
• Antigo setor de O&M:
– Apenas aconselhamento, muito isolado
– Pouca preocupação com o “o que”, mais com o
“como”
• Pouco ligado ao objetivo da empresa
– “Organizava, por organizar”
– “Excesso de formulários”
– “Mero desenho de fluxogramas”
Introdução a OSM
–6–
OSM – Importância ou decadência ?
• 1985 a 1997
– crise da OSM
• Motivos:
– Mudanças no modelo de gestão
– Desenvolvimento da tecnologia de informação
– Absorção por parte de outras áreas, de funções
de OSM
– Autodeterioração da O&M tradicional
Prof. Carlos Pinheiro
–7–
OSM – Importância ou decadência ?
A OSM é hoje, mais do que
nunca, extremamente
importante para uma
empresa.
Prof. Carlos Pinheiro
–8–
Fatores Críticos
Organizacionais
 Globalização e Competitividade
 Problemas Organizacionais
 Interesses Organizacionais versus
Interesses Individuais
 Evolução das Tecnologias de
Informação e Comunicação (TIC’S)
 Bem Estar Corporativo versus Bem
Estar Individual
Prof. Carlos Pinheiro
–9–
Determinantes do OSM
 Crescimento e complexidade
organizacional
 Problemas estruturais de difícil solução
 Defasagem de técnicas e processos
 Produtividade (Eficiência e Eficácia)
Rendimento humano (Físico e
Intelectual)
Satisfação e motivação pessoal
Prof. Carlos Pinheiro
– 10 –
Conceitos Básicos - OSM
Organização e Métodos ou O&M (1955)
– Organização:
Atividade
que
estrutura
harmoniosamente os recursos organizacionais,
promovendo atuação sistêmica eficiente e
eficaz
– Método: Economia de esforços, tempo e
movimentos por meio da simplificação do
trabalho,
resultando
aumento
de
produtividade e diminuição de despesas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 11 –
Evolução da OSM
 Antes:
- Racionalização e estruturação
 Anos 70 (O&M):
- Enfoque comportamental, tecnológico e
estratégico
 Anos 90 (OSM):
- Mudanças organizacionais complexas,
organização voltada à aprendizagem
Prof. Carlos Pinheiro
– 12 –
Objetivos da OSM
 Eficiência e eficácia da estrutura organizacional, buscando a
redução de tempo, esforços e custos.
 Aplicação:
 Planejamento e controle;
 Métodos, processos e sistemas;
 Fluxo, rotinas e procedimentos;
 Estudos de arranjos físicos;
 Informatização;
 Estudo de tempos e movimentos;
 Reengenharia;
 Programas de qualidade;
 Hierarquia e poder decisório (organogramas);
 Elaboração de relatórios;
 Divisão e distribuição de trabalho.
Prof. Carlos Pinheiro
– 13 –
Funções da OSM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Identificar problemas organizacionais;
Analisar e ordenar idéias;
Estabelecer planos/planejamentos;
Vender a idéia aos demais, por meio de
dados concretos;
Motivar as pessoas;
Implantar e acompanhar;
Avaliar e ajustar;
Obter e sintetizar as informações.
Prof. Carlos Pinheiro
– 14 –
Atribuições da OSM
 Atividades desenvolvidas individualmente,
em grupos e inter-grupos
 Desenvolvimento organizacional
Estruturas organizacionais;
Instrumentos para racionalização;
Estudo e análise de alternativas;
Instrumentos de controle;
Qualidade;
Reengenharia.
Prof. Carlos Pinheiro
– 15 –
Fases da OSM Resumo
 Determinação dos objetivos e abrangência do trabalho;
 Identificação detalhada das causas do problema, suas
variáveis e as circunstâncias que a determinaram;
 Adoção de medidas corretivas que determinem o fim das
causas e efeitos (analisando prós e contras);
 Aplicação de medidas corretivas testadas e aprovadas;
 Avaliação dos resultados (reavaliações periódicas).
Prof. Carlos Pinheiro
– 16 –
1. Levantamento




Identificação do(s) problema(s)
Pesquisa da(s) causa(s)
Variável(is) determinante(s)
Levantamento:
 Pesquisa bibliográfica;
 Elaboração de instrumentos de coleta de
dados (questionário, entrevista, observação);
 Coleta de dados propriamente dita;
 Análise e interpretação dos dados coletados.
Prof. Carlos Pinheiro
– 17 –
2. Análise dos Dados
 Problemas e falhas detectados em relação a(s):
 Políticas e diretrizes organizacionais;
 Organização (função, responsabilidade, autoridade,
atribuições e competências);
 Pessoal (motivação, treinamento, flexibilidade as
mudanças);
 Sistema de informação e comunicação;
 Arranjos físicos;
 Sistema de controle;
 Fluxo de operações;
 Distribuição do trabalho.
Prof. Carlos Pinheiro
– 18 –
2. Análise dos Dados
 Relacionar irregularidades cuja eliminação é
necessária;
 Elaborar descrições, gráficos, tabelas,
fluxogramas, manuais;
 Analisar comentários, sugestões e propostas;
 Aproveitamento ou não das propostas e/ou
sugestões.
Prof. Carlos Pinheiro
– 19 –
3. Execução/Implantação





Necessidades x recursos
Seleção de prioridades
Viabilidade das proposições
Prazo para execução das propostas
Acesso aos recursos humanos, técnicos,
financeiros e materiais (custos)
 Anteprojeto de reorganização
 Executivo máximo ou órgão para exame e
deliberação
Prof. Carlos Pinheiro
– 20 –
3. Execução/Implantação
 Participação dos usuários
 Treinamento e aprendizagem
 Estabelecimento de prioridades
 Implantação propriamente dita
 Acompanhamento e ajustes
Prof. Carlos Pinheiro
– 21 –
4. Avaliação e Controle




Verificação periódica
Retroalimentação / Reavaliação
Correção
Otimização do sistema
Prof. Carlos Pinheiro
– 22 –
Passos para Aplicar OSM
1.
Levantamento
a.
b.
c.
2.
Análise
a.
b.
3.
Correção
Conclusão
Implantação
a.
b.
c.
5.
Análise do levantamento
Conclusões do levantamento
Execução
a.
b.
4.
Contatos preliminares
Entrevistas
Desenvolvimento
Proposição
Manutenção
Acompanhamento
Avaliação e Controle dos Resultados
a.
b.
c.
Prof. Carlos Pinheiro
Verificação periódica
Correção
Otimização do sistema
– 23 –
Organização, Sistemas e
Métodos
• Atualmente mais focada em processos:
– Mais estratégica
• planeja para a organização
• Busca métodos para alcançar os objetivos da organização
– Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos
• Consultoria-> Objetivo -> melhorar os processos da
empresa
– Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas
• Objetivos básicos:
– Eliminar o inútil ou supérfluo
– Maximizar os resultados
– Otimizar recursos e minimizar custos
Introdução a OSM
– 24 –
Funções de OSM
• Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:
– Bom nível de produtividade
– Minimização de ociosidade
– Ao menor custo possível
• Eficiência versus Eficácia
• Proporcionar melhores resultados com:
–
–
–
–
Pessoal
Material
Espaço físico
Tempo
Introdução a OSM
– 25 –
Funções de OSM
• Pessoal:
– Racionalização na distribuição de tarefas
– Ferramentas mais adequadas
– Eliminação de atividades desnecessárias
• Material:
– Padronização de documentos
– Evitar desperdício (formulário e cópias)
• Espaço:
– Melhor distribuição do espaço
• Tempo:
– Evitar desperdício de tempo e re-trabalho
Introdução a OSM
– 26 –
Aplicações de OSM
• Estrutura organizacional:
– Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades
empresariais
– Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e
acompanhar a execução
– Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais
necessários
• Desenvolvimento organizacional:
–
–
–
–
Estudar e definir os ciclos organizacionais
Analisar ações alternativas visando a maturidade
Avaliar os impactos decorrentes de ações
Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades
Introdução a OSM
– 27 –
Aplicações de OSM
• Racionalização do trabalho:
–
–
–
–
Definir a movimentação de documentos
Definir o fluxo das decisões nos sistemas
Estudar os sistemas e rotinas administrativas
Melhorar os métodos de trabalho através da análise e
criação de formas alternativas
– Definir os formulários e demais instrumentos que
acompanham as soluções adotadas
– Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser
utilizadas pela empresa em suas áreas
– Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas
Introdução a OSM
– 28 –
Aplicações de OSM
• Controle de sistemas:
– Elaborar análise de viabilidade
– Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal
– Avaliar equipamentos disponíveis
• Sistemas de informação:
– Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais
contemplados
– Definir e estruturar os dados contemplados
– Definir e estruturar as atividades contempladas
– Definir e estruturar as informações contempladas
Introdução a OSM
– 29 –
Profissional de OSM
–
–
–
–
Analista de Organização, Sistemas e Métodos
Analista de Sistemas
Analista de Negócios
Analista de Processos
Introdução a OSM
– 30 –
OSM – Profissionais de OSM
• Analista de negócios – preocupa-se com o
“que fazer”
–
–
–
–
Analisa tendências.
Busca oportunidades de negócios
Cria produtos e serviços
Recria produtos e serviços
• Foco em produtos que possam agregar valor ao
negócio
Prof. Carlos Pinheiro
– 31 –
OSM – Profissionais de OSM
• Analista de processos – preocupa-se com
o “como fazer”
– Criação, implantação e melhoria do processo
que suporta o negócio.
• Foco em atividades que possam agregar
valor ao produto
Prof. Carlos Pinheiro
– 32 –
OSM – Profissionais de OSM
• Analista de sistemas –
preocupa-se em
“automatizar o
processo”
– Define os sistemas de
acordo com as
necessidades do usuário.
• Foco em redução de
etapas do processo, para
reduzir custos.
Prof. Carlos Pinheiro
– 33 –
Organização, Sistemas e Métodos
Organização
Prof. Carlos Eduardo Pinheiro
Prof. Carlos Pinheiro
– 34 –
Existem 3 tipos de empresas :
• Camalhão – é aquela que se adapta e
sobrevive
• Dinossaurica – é aquela que não se
adapta e não sobrevive
• Humos Sapiem – se adapta e sobrevive,
porém inova.
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– 35 –
Níveis hierárquicos na empresa :
incertezas ->
Apoio à
vantagem
competitiva
– Nível
estratégico
Apoio à tomada de
resultados ->
decisão gerencial –
Nível Tático
Nível do Conhecimento
certezas ->
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Apoio às operações –
Nível Operacional
– 36 –
– antiguidade
– império romano
– revolução industrial
– 2ª guerra mundial ( após )
Atentaram para a importância das
atividades – meios para alcançar as
atividades – fins.
Prof. Carlos Pinheiro
– 37 –
A organização tem vários sentidos:
– eficiência
– ciência
– sistema administrativo
– estrutura de autoridade
Prof. Carlos Pinheiro
– 38 –
Em OSM:
• O termo organização expressa a capacidade
de criar organismos , estruturas e sistemas
bem
integrados
e
constituídos,
de
compatibilizar
elementos,
componentes
necessários, constituindo a base para as
atividades administrativas e operacionais.
• Dar para a empresa uma sistemática de
trabalho que seja econômica e eficiente.
Prof. Carlos Pinheiro
– 39 –
A ORGANIZAÇÃO é ....
... a ciência do rendimento , procurando a
eficiência
para
alcançar
a
eficácia
(resultados) através do aumento da
produtividade , isto é , melhorando os
resultados em relação aos investimentos
realizados nos diferentes fatores de
produção.
Prof. Carlos Pinheiro
– 40 –
Definição clássica de Organização :
• É a ciência social que procura dispor os
elementos funcionais necessários, formando
um conjunto integrado e capaz de apoiar o
esforço cooperativo das pessoas que
perseguem um objetivo pré-estabelecido para
alcançá-lo com o menor dispêndio e risco.
Prof. Carlos Pinheiro
– 41 –
Método :
• É o melhor caminho, através da seqüência de
operações mais eficiente, para ultimar uma
certa tarefa ou atingir um determinado
objetivo.
• Quando a seqüência da fase é ilógica, temos
um método de má qualidade, que determina a
perda de energia, tempo, oportunidades e
material, aumentando o desperdício e
fazendo diminuir a produtividade.
Prof. Carlos Pinheiro
– 42 –
Sobre sistemas :
• Mede-se o desempenho dos sistemas através
dos resultados, torna-se portanto fundamental
definir o objetivo da organização, obter a
sinergia do sistema e entender que todas as
áreas são inter-relacionadas.
• O sistema não dispõe poderes para mudar as
pessoas, mas a administração de RH é
detentora da possibilidade de criar meios para
que as pessoas se transformem.
Prof. Carlos Pinheiro
– 43 –
• A interdependência que resultou na
especialização
OSM
decorreu
da
circunstância de que a Organização procura
estruturar e criar sistemas para chegar a
eficácia , ao passo que o estudo dos métodos
busca simplificar o trabalho mediante o
emprego da racionalização, para aumentar a
produtividade e como conseqüência diminuir
custos.
Prof. Carlos Pinheiro
– 44 –
• OSM está ligada entre outras, a seguintes
especializações :
– RH
– Materiais
- Finanças
– Mercadologia
– Produção
– analise de sistemas
– manutenção
Prof. Carlos Pinheiro
– 45 –
Requisitos necessários para o analista
de OSM :
• Qualificação pessoal
1– possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, técnicas,
métodos e instrumentos de análise administrativa;
2– ter capacidade de analisar e sintetizar ( clareza de raciocínio ) em
proporções superiores ao que normalmente se exige da média dos
administradores;
3– ser criativo, hábil e autoconfiante;
4– possuir possibilidade de relacionamento humano, tendo o poder de
comunicação e persuasão;
5– saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros.
6– motivação pelo trabalho;
7– disposição física e iniciativa;
8– senso crítico e analítico;
9– simplicidade e ação conciliadora;
10– espírito de grupo.
Prof. Carlos Pinheiro
– 46 –
Requisitos necessários para o analista
de OSM:
• Qualificação técnica
1– Planejamento e controle;
2– Métodos, processo e sistemas;
3– Análise e organização administrativa;
4– Hierarquia e poder decisório;
5– Elaboração de relatórios, gráficos e manuais;
6– Divisão e distribuição de trabalhos;
7– Fluxos, rotinas e procedimentos;
8– Emissão, simplificação e controle de formulários e documentos;
9– Estudo de arranjo físico;
10– Informatização;
11– Tempos e movimentos;
12– Domínio das propostas de reengenharia e dos programas de qualidade.
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– 47 –
Fatores que concorrem para o processo de
especialização da função OSM :
1–>Aumento da complexidade dos problemas
administrativos
nas
diversas
empresas,
notadamente nas médias e grandes empresas;
2–>Conhecimentos técnicos e tempo para analisar
problemas dessa natureza;
3–>Evolução e, conseqüente transformação das
técnicas de racionalização de trabalho, ou técnicas
de OSM / O&M como é hoje conhecida,
principalmente com a redução dos custos e
aumento da eficiência.
Prof. Carlos Pinheiro
– 48 –
Atividades Básicas da área de
OSM:
Estrutura Organizacional :
• Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem
como acompanhar a respectiva execução;
• Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma
das unidades empresariais;
• Divulgar nos níveis competentes os trabalhos desenvolvidos
por OSM;
• Implantar e acompanhar “ in loco “ os trabalhos
desenvolvidos por OSM;
• Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e
manuais necessários à empresa;
Prof. Carlos Pinheiro
– 49 –
Racionalização do Trabalho :
• Definir a movimentação de documentos;
• Definir o fluxo de decisões dos sistemas;
• Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas
administrativas;
• Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação de
formas alternativas;
• Atualizar as técnicas administrativas e do sistema de trabalho;
• Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e
complementem as soluções operacionais, administrativas e
funcionais adotadas;
• Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser
utilizadas pela empresa em suas diversas áreas;
• Desenvolver internamente novas opções tecnológicas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 50 –
Desenvolvimento Organizacional :
• Estudar e definir os ciclos organizacionais;
• Analisar as alternativas de ação para
promover a maturidade organizacional;
• Avaliar
impactos
ou
desgastes
provenientes das ações ou ciclos;
• Estruturar as formas e necessidades de
treinamento de pessoal, visando o
desenvolvimento.
Prof. Carlos Pinheiro
– 51 –
Controle de Sistemas :
• Análise de viabilidade econômica
desenvolvimento de sistema;
no
• Elaboração de cronograma físico – financeiro
– pessoal para desenvolvimento.
• Avaliação de equipamentos, instrumentos e
ferramentas a disposição.
Prof. Carlos Pinheiro
– 52 –
Sistemas de informação :
• Análise e definição da amplitude dos níveis
organizacionais contemplados;
• Definição e estruturação das atividades dos
sistemas de informação para integração e
planejamentos das informações gerenciais;
• Definição e estruturação das informações,
visando
proporcionar
flexibilidade,
adaptabilidade e respostas rápidas a tomada e
ao apoio a decisão.
Prof. Carlos Pinheiro
– 53 –
Consultoria externa :
• Acompanhamento e eventual participação
nos contratos com consultores ou analistas
externos;
• Controlar os serviços prestados por
terceiros em sua área de atuação, ou seja,
OSM
Prof. Carlos Pinheiro
– 54 –
• Baseia-se em métodos lógicos e científicos
para resolver problemas existentes em uma
empresa , apresentando-se através de
diversas fases, em uma sequência lógica e
racional, desde sua apresentação até a
verificação quanto a eficiência dos resultados
propostos e implantados, de maneira a
auxiliar decisivamente aquele que deles se
utilizam.
Prof. Carlos Pinheiro
– 55 –
Fases do Processo Organizacional :
• Identificação do problema e determinação dos
objetivos;
• Levantamento do trabalho ( dados e
informações );
• Analise critica dos elementos coletados;
• Caracterização de diversas alternativas;
• Seleção e escolha de uma alternativa;
• Implantação da alternativa escolhida;
• Acompanhamento e revisão.
Prof. Carlos Pinheiro
– 56 –
Fases do Processo Organizacional
Identificação do problema e determinação do objetivo :
a) Quando o analista toma ciência dos problemas da
empresa, é quando estabelece um plano de ação;
b) Após o 1º contato deve o profissional traçar um plano de
ação para resolver os problemas;
c) Deve o analista elaborar uma listagem detalhada do que
se realizará, assim como das necessidades para alcançar
os objetivos. Esta fase constitui-se em :
-
dispor o problema;
demonstrar o meio e/ou método ( plano de ação );
determinar as etapas;
elaborar gráficos e planilhas de controle.
Prof. Carlos Pinheiro
– 57 –
Levantamento do trabalho
( dados e informações )
• Fase
muito
importante,
pois
um
levantamento incorreto poderá gerar uma
análise tecnicamente perfeita, porém o
resultado estará comprometido.
Prof. Carlos Pinheiro
– 58 –
Análise crítica dos elementos
coletados
• É a etapa da qual será vislumbrada
a base para a resolução dos
problemas detectados quando do
levantamento.
Prof. Carlos Pinheiro
– 59 –
Caracterização de diversas
alternativas
• É a fase que apresenta o resultado natural do
trabalho da análise, isto é , a descoberta dos
diversos caminhos existentes com suas
vantagens e limitações sempre que possível
quantificados.
Prof. Carlos Pinheiro
– 60 –
Seleção e escolha de uma
alternativa
• É a escolha entre várias alternativas daquelas
que mais se ajusta as necessidades vigentes
e que mais vantagens trará quando da sua
implantação.
Prof. Carlos Pinheiro
– 61 –
•
Implantação da alternativa
escolhida
É a etapa mais difícil para o profissional de
OSM / O&M , pois é neste momento que tudo
aquilo que foi projetado e elaborado
teoricamente passa a aplicação prática.
a) Instantânea – é a que substitui imediata e
totalmente o esquema antigo pelo novo;
b) Gradualista – é a que admite a coexistência do
método antigo com o novo, durante um
determinado tempo.
Prof. Carlos Pinheiro
– 62 –
Acompanhamento e revisão
• É o trabalho de assessoria prestada pela
equipe de OSM / O&M, aos executivos de
linha, de modo a esclarecer qualquer mal
interpretação ou dúvida que por acaso venha
surgir.
Prof. Carlos Pinheiro
– 63 –
ORGANIZAÇÃO
“ É a arte de empregar eficientemente todos
os recursos disponíveis, a fim de alcançar
determinado objetivo.”
Henri Dutton
Prof. Carlos Pinheiro
– 64 –
Fatores a serem considerados na
organização :
• Tangíveis – Maquinário, capital, pessoal,
equipamentos, estoques, etc.
• Intangíveis – Coleta de informações,
objetivos, atribuição de tarefas, etc
Prof. Carlos Pinheiro
– 65 –
Problemas de organização que interessam
à atividade de uma empresa :
• Subdivisão da empresa em setores de
atividade ( definição das tarefas e funções );
• Determinação das relações entre os vários
setores e os vários órgãos (criação de uma
adequada estrutura);
• Determinação dos limites de conveniência
entre os quais o de delegar autoridade aos
vários níveis da empresa (problemas de
esfera de controle ).
Prof. Carlos Pinheiro
– 66 –
ESTÁTICA DA ORGANIZAÇÃO
• Existe dois sistemas na representação da
organização que são :
• Gráfico: organograma
• Descritivo: manuais
– Os dois sistemas fornecem a empresa um quadro
estático que se referem a um momento particular
da vida da empresa, sendo que o organograma
representa à distribuição de funções dentro da
empresa e das relações entre os vários órgãos.
Prof. Carlos Pinheiro
– 67 –
DINÂMICA DA ORGANIZAÇÃO
• A organização deve ser dinâmica para acompanhar
a contínua evolução. Deve estar adaptada para
atingir seus objetivos e ao aperfeiçoamento de sua
estrutura, inclusive com o enxugamento da
máquina administrativa, ou mudanças em seus
manuais.
Prof. Carlos Pinheiro
– 68 –
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
• Objetivos Sociais:
– É a procura da melhoria das condições de
trabalho, permitindo produzir mais e melhor para
que a abundância de recursos, possibilite diminuir
o número de horas de trabalho e aumentar o
padrão de vida.
Prof. Carlos Pinheiro
– 69 –
Objetivos técnicos :
• Estabelecer as bases para obter-se o rendimento
ótimo.
– É o resultado operacional que reflete o máximo de
eficiência com o mínimo de dispêndio.
• Proporcionar melhor rentabilidade
– Retribuir o capital investido com máximo lucro e mínimo
risco de forma contínua e segura.
• Formar o embasamento para a administração
– Significa ter uma visão global e, através dela estabelecer
prioridades no processo de administrar.
Prof. Carlos Pinheiro
– 70 –
• A) Principio de coordenação
• As condições para a realização do principio de
coordenação são :
• Outorga da autoridade necessária para a
coordenação (com responsabilidade );
• Definição dos objetivos;
• Competência ( teoria e prática ) boa e sólidas das
atividades a coordenar;
• Existência de uma comunhão e de uma
reciprocidade de interesses .
Prof. Carlos Pinheiro
– 71 –
Principio escalar
• É uma graduação de autoridade em relação
às tarefas atribuídas e a correspondente
responsabilidade de cada nível.
• Delegação de autoridade : ocorre quando o
chefe da ao subordinado a faculdade de
efetuar a escolha e a buscar de todo, ou de
parte dos meios necessários à execução do
trabalho.
Prof. Carlos Pinheiro
– 72 –
Principio escalar
• O problema da delegação de autoridade é um
problema pessoal (chefe) e de Pessoal
( confiança ) .
– Pessoal – depende exclusivamente do chefe
– De pessoal – depende de confiança em relação
aos subordinados em razão de erros que poderão
ocorrer
Prof. Carlos Pinheiro
– 73 –
Exemplo de criação de um nível de
autoridade
Diretor
(1)
11 12
13
(2)
21
22
23
(3)
31
32 33
Havendo um nível de autoridade dentro da empresa evidentemente o
gerente não ficará assoberbado de trabalho, desde que seja dada
autoridade necessária para decidir sobre os meios a utilizar. Porém, se
na prática os dirigentes (1) (2) (3) forem obrigados a requerer prévia
autorização para tomar decisões relativas ao seu trabalho, o resultado da
criação de um nível de autoridade será positivamente nulo.
Prof. Carlos Pinheiro
– 74 –
Efetividade da delegação
• Para que a delegação seja eficaz é
necessário que ela responda a uma efetiva
exigência da organização
• A delegação de funções e de autoridade é
feita convenientemente quando permite ao
delegante desempenhar melhor as funções
que não pode delegar.
Prof. Carlos Pinheiro
– 75 –
Responsabilidade do delegado
perante o delegante
• Em qualquer sistema organizado, quem
recebe autoridade de um superior deve
responder perante este pela autorização da
delegação recebida para execução das
tarefas atribuídas.
• O conhecimento exato das tarefas confiadas
é básico para a criação de um claro e
compreensível conceito de responsabilidade.
Prof. Carlos Pinheiro
– 76 –
Controle das atividades
• O controle das atividades constitui a base do
desenvolvimento dos níveis da empresa.
– O proprietário que se sentindo incapaz de
sozinho levar em frente à empresa, cria níveis
intermediários de supervisores para controlar
melhor a empresa. Isso vai aumentar o nível de
eficácia do controle, conseqüentemente diminuirá
o custo dos erros; porém, se elevará o custo do
pessoal administrativo.
Prof. Carlos Pinheiro
– 77 –
Principio funcional
• Deve haver uma rigorosa identificação das
diferenças funcionais existentes entre os
vários tipos de tarefas e deve, formalmente,
representar tal diferenciação;
• Deve haver uma clara definição do grau de
autoridade, das tarefas das responsabilidades
e das relações com superiores e com
subordinados.
Prof. Carlos Pinheiro
– 78 –
Condição para que se realize o
principio funcional :
• Identificação das varias funções da empresa;
• Atribuição das tarefas pré- definidas;
• Verificação das relações existentes entre as
varias tarefas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 79 –
Principio Interativo
• Condições para que se realize :
– Necessidade de unidade de comando
– Importância da consulta especializada
– Responsabilidade perante o superior hierárquico
– Capacidade para aplicar os conceitos e as
instruções dos especialistas
Prof. Carlos Pinheiro
– 80 –
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Unidade de direção - Mesmos objetivos, indica que temos que ter princípios para chegar
aos objetivos da mesma forma. Ou seja, unidade de mesmo pensamentos organizacionais;
Continuidade de direção – Na empresa privada as pessoas tem que seguir o mesmo
objetivo, apesar da troca de cargos de direção;
Autoridade e Responsabilidade – Quanto maior a autoridade, maior é a responsabilidade;
Respeito a Hierarquia – É acatar as ordens emanadas dos superiores;
Justiça e Equidade – Dar a cada um aquilo que lhe pertence, é a justiça ; e dar a todos o
que é dado em igualdade de Condições para cada um, é a equidade
Disciplina – É o acatamento da autoridade, cumprir o que o superior determinar;
Ordem – É a noção de tempo e do espaço, a fim de executarmos uma ordem;
Subordinação do Interesse Particular ao Geral – O interesse geral é sobreposto ao
particular;
Estabilidade do Pessoal – Estimular as Condições de trabalho e segurança social ao
trabalhador;
Estimulo e Premiação – premiar as pessoas pelo trabalho bem feito, bem como punir um
empregado relapso.
Prof. Carlos Pinheiro
– 81 –
• Estrutura é um conjunto integrado de
elementos suportes que formam as demais
partes componentes de um organismo, sendo
representada em organização, pelo conjunto
de órgãos, suas relações de interdependência
e via hierárquica existente, assim como as
vinculações que devem ser representadas
através do organograma.
Prof. Carlos Pinheiro
– 82 –
A palavra estrutura pode ser vista
sob dois enfoques :
• Levando em consideração as partes físicas
da empresa, relacionadas com o espaço e
equipamentos que são pertinentes.
( localização dos estabelecimentos )
• Levando-se em consideração os elementos
do trabalho, operações do processo de
produção, etc ( sistemas organizacional,
organização do trabalho, da produção, etc. )
Prof. Carlos Pinheiro
– 83 –
Estruturas
organizacionais
• Maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e
unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade
• Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes:
– Vertical
• Os diferentes níveis de autoridade
• Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior
– Horizontal
• Diferentes áreas de atividade
• Tipos de estruturas organizacionais:
– Linear
– Funcional
– Linha e assessoria (staff)
Prof. Carlos Pinheiro
– 84 –
• A estrutura de uma empresa não se restringe
apenas a diversas unidades ( departamento,
secções, etc. ) que a compõe , mas também
aos funcionários e as relações existentes
entre superiores e subordinados.
• Estrutura Formal
• Estrutura Informal
Prof. Carlos Pinheiro
– 85 –
Estrutura Formal
•
•
•
•
•
•
•
Representada formalmente pelo organograma
Planejada
“Oficial”
Fluxo de autoridade descendente
Mais estável
Sujeita ao controle da direção
Pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da
organização
Prof. Carlos Pinheiro
– 86 –
Estruturas Informais
• Não estabelecidas ou requeridas pela estrutura formal
• Rede de relações sociais e pessoais (interação)
– Relações que não aparecem no organograma
•
•
•
•
•
•
•
“Não-oficiais”
Empecilhos às ordens formais
Não podem ser extintas
Instáveis
Menos sujeitas ao controle da direção
Tendem a ser pequenas (grande número)
Existem em todos os níveis
– Inclusive parcialmente externa à organização
Prof. Carlos Pinheiro
– 87 –
Estruturas Informais
• Autoridade vem daqueles que são objeto de seu controle
– Fluxo ascendente ou horizontal
– Mais privilégio que direito
• Há geralmente um líder primário
• Razões para surgimento de líderes informais:
–
–
–
–
Antiguidade
Competência técnica
Personalidade carismática
Localização e liberdade no trabalho
• Berçários para líderes formais
– Nem todo líder informal é um bom líder formal
Prof. Carlos Pinheiro
– 88 –
Estruturas Informais
• Objetivam satisfazer os desejos do grupo:
– Perpetuação da cultura do grupo
– Desenvolvimento de canais de comunicação
– Controle social
• Comportamento influenciado e regulado
• Controle interno e externo (p.ex. manifestações e greves)
• Nem sempre são forças negativas
– Cabe aos gerentes integrarem a estrutura formal com as estruturas informais
existentes
– Podem ser mantidas como estruturas secundárias
• Devem ser usadas com cautela, podem não manter o grupo na direção dos
objetivos formais
Prof. Carlos Pinheiro
– 89 –
Estruturas Informais
• Vantagens:
–
–
–
–
–
Maior rapidez no processo decisório
Complementam a estrutura formal
Reduzem distorções existentes na estrutura formal
Reduzem a carga de comunicação das chefias
Motivam e integram as pessoas da empresa
• Desvantagens:
– Provocam desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias
– Dificuldade de controle
– Possibilidade de atritos entre as pessoas
Prof. Carlos Pinheiro
– 90 –
Estruturas Informais
• Fatores condicionantes ao aparecimento:
–
–
–
–
–
–
Os interesses comuns entre grupos de funcionários
Interação provocada pela estrutura formal
Defeitos na estrutura formal
Disputa pelo poder
Flutuação (turn-over) de pessoal na empresa
Períodos de lazer
• Recomendações
– Coincidir os objetivos da empresa com os dos indivíduos
– Aprimorar a habilidade em lidar com as estruturas informais
• “O bom gerente sabe utilizar as estruturas informais”
Prof. Carlos Pinheiro
– 91 –
Tipos de Estruturas
•
•
•
•
•
•
Estrutura Linear ( ou militar, ou tipo linha )
Estrutura Funcional
Estrutura linha – staff ( ou mista )
Estrutura Comissional ( ou coligada)
Estrutura com Base em Projeto
Estrutura Matricial
Prof. Carlos Pinheiro
– 92 –
Estrutura Linear
•
•
•
•
•
Mais antiga – aspecto piramidal
Princípio da Unidade de Comando
Linhas formais de comunicação
Centralização das decisões
Vantagens:
– Definição clara de autoridade e responsabilidade
– Estrutura simples e de fácil compreensão
• Desvantagens:
–
–
–
–
Centralização excessiva – Chefes generalistas demais
Pode tornar-se autocrática
Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências
Tende a atrapalhar o crescimento da organização
Prof. Carlos Pinheiro
– 93 –
ESTRUTURA LINEAR
PRESIDÊNCIA
VICE-PRESIDÊNCIA
DIRETORIA
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DIVISÃO
Prof. Carlos Pinheiro
DIVISÃO 1
SETOR1
SETOR2
SEÇÃO
SEÇÃO
DIVISÃO
– 94 –
DIVISÃO
Características da Estrutura
Linear :
• Tipo pirâmide
– Pode ser representada por uma pirâmide que demonstra
de modo claro à unidade de comando;
– É baseado na hierarquia militar, um só comando;
– Grande tendência à burocracia;
– se ( setor 1) desejar contatar com (setor 2), deverá pedir
permissão ao (B)
– os sistemas operam de maneira independente e os
elementos do mesmo nível não se comunicam
diretamente, a não ser quando existe uma coordenação
que realiza as comunicações horizontais dentro de um
determinado nível hierárquico.
Prof. Carlos Pinheiro
– 95 –
Sistema antigo
• É baseado na organização dos antigos
exércitos, estruturados em torno de Chefes
excepcionais;
• A grande autoridade supre a falta de
organização;
• Autoridade é mantida em linha reta, partindo
do mais elevado nível hierárquico até atingir
os agentes localizados no plano inferior como
ainda hoje é usado nos exércitos modernos.
Prof. Carlos Pinheiro
– 96 –
Autoridade máxima
• O mecanismo da organização repousa na
autoridade e energia de um único chefe.
– Vantagens :
•
•
•
•
•
disciplina rígida;
precisão de jurisdição;
limitação de responsabilidade;
facilidade de funcionamento de comando;
maior economia para empresa de pequeno porte.
Prof. Carlos Pinheiro
– 97 –
Autoridade máxima
• Desvantagens :
– Exige chefes excepcionais;
– Sobrecarrega a direção;
– Não favorece o espírito de cooperação;
– Dificuldade em formar chefes com visão global;
– Favorece o aumento da burocracia.
Prof. Carlos Pinheiro
– 98 –
Estrutura Funcional
• Oposta a estrutura linear
• Autoridade funcional dividida
• Vantagens:
– Especialização das chefias
– Comunicações diretas, rápidas e sem interferências
– Descentralização nas decisões
• Desvantagens:
– Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias)
– Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a
visão do todo
– Pode gerar conflitos na organização
Prof. Carlos Pinheiro
– 99 –
ESTRUTURA FUNCIONAL
• A estrutura funcional resultou do trabalho
critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele
partiu do raciocínio de que o operário devia
ser
sempre
assistido
por
agentes
especializados; dividiu o processo da
produção em dois níveis distintos :
– Estudos ou Planos ( agentes proprietários )
– Execução ( agentes executores, operários )
Prof. Carlos Pinheiro
– 100 –
Características da estrutura
funcional :
• Este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento
do principio da especialização;
• Nessa estrutura não se verifica choque de
autoridade, porque cada chefe de determinada
categoria só transmite aos chefes de seção ordens
ou instruções relativas aos assuntos que
corresponde a sua especialização. ( isto também
acontece com chefes de secção em relação aos
seus funcionários )
Prof. Carlos Pinheiro
– 101 –
Características da estrutura
funcional :
• Vantagens :
– Promove o aperfeiçoamento e a especialização ;
– Não necessita de elementos humanos
excepcional ;
– Diminui a projeção individual ;
– Promove a cooperação e o trabalho de equipe ;
– Maior economia para as grandes empresas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 102 –
Características da estrutura
funcional :
• Desvantagens :
– Resistência dos subalternos à cooperação ( pois
a política sai das divisões, ou seja, de cima para
baixo )
– Difícil aplicação, requerendo grande habilidade
por parte da gerência ;
– Dificuldade para apurar responsabilidades ;
– Custo inicial mais elevado ;
– Apresenta tendência para diminuir a rapidez da
ação ( comunicação ).
Prof. Carlos Pinheiro
– 103 –
ESTRUTURA FUNCIONAL
DIRETORIA
RECURSOS
HUMANOS
FINANCEIRO
PROJETOS
Prof. Carlos Pinheiro
– 104 –
Estrutura Linha e Assessoria
(staff)
• Mais complexa, combina as duas anteriores
• Autoridade de linha
– Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência
• Autoridade de staff
– Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos
• Apresenta muitas características das duas formas
anteriores
• Permite descentralização nas decisões que dizem respeito
a aspectos técnicos
• Bastante utilizada atualmente
Prof. Carlos Pinheiro
– 105 –
ESTRUTURA LINHA – STAFF
(MISTA )
• Essa estrutura segue as características
básicas da estrutura linear, diferenciando-se
da linear basicamente pela existência de
STAFF, a qual será acionada pelos diretores
e chefes sempre que forem necessária a
formulação
de
deliberações
e
as
determinações de serviços para que
expressem a sua opinião.
Prof. Carlos Pinheiro
– 106 –
Características :
• Essa estrutura permite o emprego de
diretores e chefes menos qualificados,
considerando que há aconselhamento
especializado ( através do STAFF);
• O assessor técnico deve ser completamente
independente para expressar suas opiniões
sem pressões ;
• Essa estrutura é usada nas empresas de
médio e grande porte pela necessidade de
atualização permanente.
Prof. Carlos Pinheiro
– 107 –
Vantagens :
• Flexibilidade e facilidade de comando ;
• Permite a participação de especialistas em
qualquer ponto da linha hierárquica ;
• Permite confiar nas normas e determinações ;
• Limita a responsabilidade dos chefes, divide a
responsabilidade.
Prof. Carlos Pinheiro
– 108 –
Desvantagens :
• Possibilidade de conflitos entre STAFF e os
chefes de linha ;
• Os técnicos procuram agradar os executivos ;
• Requer hábil coordenação das orientações ou
sugestões emanadas do STAFF
• Reduz o espírito de iniciativa dos chefes de
linha.
Prof. Carlos Pinheiro
– 109 –
ESTRUTURA LINHA – STAFF
(MISTA )
PRESIDÊNCIA
ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO
DIRETORIA
INDUSTRIAL
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA/
FINANCEIRA
DIRETORIA
COMERCIAL
ASSESSORIA DE
ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS & MÉTODOS
GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA
Prof. Carlos Pinheiro
– 110 –
GERÊNCIA
FINANCEIRA
Comentários sobre linha e
assessoria
• Duas formas de diferenciar:
Linha – Comando
Assessoria – Aconselhamento
Linha – Atividades-fim
Assessoria – Atividades-meio
• Razões para conflito entre linha e assessoria
Queixas do pessoal de linha
Queixas da assessoria
Assessoria ameaça a autoridade
Não tem autoridade
Assessoria desconhece a realidade
Linha não tem visão de conjunto
Consultar assessoria toma tempo
Linha não quer mudar
Assessoria não assume
responsabilidade
Seu trabalho não é utilizado como
deveria
Assessoria não agrega valor ao
produto da empresa
Pessoal de linha está envolvido com a
rotina e não avalia as sugestões
Ressente-se por não ser unidade-fim
Prof. Carlos Pinheiro
– 111 –
ESTRUTURA COMISSIONAL
• Essa estrutura é usada nas empresas de
grande porte e caracteriza-se pelo não uso de
uma única chefia.
• Tendo em seu lugar uma chefia coligada que
divide as responsabilidades e tem como
atribuição principal decisões de grande porte.
• É Usada para grandes empresas e
conglomerados.
Denominações: junta, comissão, conselho. (Cury, 2000)
Prof. Carlos Pinheiro
– 112 –
ESTRUTURA COMISSIONAL
Conselho Diretor
Auditoria
Presidente
Assessor
Jurídico
Superintendente
Departamento
Produção
Divisão
Projetos
Prof. Carlos Pinheiro
Departamento
Administrativo
Divisão
Indústria
Div. R.
Humanos
Div. Finanças
– 113 –
Departamento
Comercial
Div. Compras
Div. Vendas
Vantagens :
• Desenvolvimento e aplicação da crítica
construtiva ;
• Ponderação nas decisões ;
• Formação do espírito de equipe ;
• Preparação do executivo com visão global ;
• Continuidade de orientação e ação política.
Prof. Carlos Pinheiro
– 114 –
Desvantagens
•
•
•
•
Responsabilidade fracionada ;
Decisões mais lentas ;
Retira do comando a iniciativa de decisão ;
Necessita de presidente excepcional.
Prof. Carlos Pinheiro
– 115 –
ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO
DIREÇÃO
D
C
DEPARTAMENTOS
FUNCIONAIS
NORMAIS
ENGENHARIA
Prof. Carlos Pinheiro
MARKETING
GERENTE DE
PROJETO - A
PRODUÇÃO
– 116 –
OUTROS
PROJETOS
B
PESQUISAS
FINANÇAS
ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO
• Implica a utilização de pessoal de alta qualificação
técnica em virtude das exigentes demandas de cada
projeto.
• Todos os recursos para se atingir determinado
objetivo são separados da estrutura funcional de
rotina e agrupados com uma unidade independente,
chefiada por um gerente de projeto, que terá sob
sua orientação todos os especialistas alocados.
• Recomendada para administração de projetos
complexos (tecnologia emergente, exigência de
clientes, um fim definido ou, então, obsolescência
rápida).
Prof. Carlos Pinheiro
– 117 –
CARACTERÍSTICAS:
• Unidimensional - cada unidade da organização está
voltada para o desenvolvimento de um único
projeto, chefiada por um único gerente.
• A base da estrutura é o projeto, desenvolvido
segundo especificações de clientes.
• Prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura
de natureza temporária.
• Depende de inovação de produto, que se torna
obsoleto em pouco tempo.
Prof. Carlos Pinheiro
– 118 –
VANTAGENS:
• Unidade de direção, voltada para o objetivo
único, que é o desenvolvimento do projeto.
• Desenvolvimento do espírito de corporação,
através da identificação com o projeto.
• Comunicação informal, como uma fonte
importante de integração.
• Gerente controla todos os recursos de que
necessita para desenvolver o seu projeto.
Prof. Carlos Pinheiro
– 119 –
DESVANTAGENS:
• Não é bem aceita pela organização permanente,
devido, ao seu caráter temporário.
• Os meios são duplicados, porque para cada projeto
existe uma subestrutura funcional.
• Os recursos, conseqüentemente, são utilizados sem
eficácia.
• Insegurança no emprego, quando do término do
projeto, de caráter temporário.
• Ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional
pode perder o seu lugar na estrutura permanente.
Prof. Carlos Pinheiro
– 120 –
ESTRUTURA MATRICIAL
• Proporciona a empresa condições de flexibilidade e
de funcionalidade adequada para atender as
mudanças ambientais e as suas próprias dinâmicas.
• Resultado de duas outras, a estrutura tradicional por
departamento mais a estrutura por projetos.
• Nela há dois tipos de autoridade, uma é funcional,
representada pelas linhas pontilhadas, a outra é
hierárquica, representada pelas linhas cheias.
Prof. Carlos Pinheiro
– 121 –
ESTRUTURA MATRICIAL
PRESIDENTE
DIRETORIA DE
PROJETOS
DIRETORIA DE
MARKETING
DIRETORIA DE
PRODUÇÃO
DIRETORIA
VENDAS
DIRETORIA
ADM. e FIN.
PROJETO
“A”
.
.
.
.
PROJETO
“B”
.
.
.
.
PROJETO
“C”
.
.
.
.
PROJETO
“D”
.
.
.
.
Prof. Carlos Pinheiro
– 122 –
VANTAGENS:
• Equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada
tanto às áreas funcionais quanto às coordenações
dosa projetos.
• Grande flexibilidade para enfrentar ambientes
organizacionais de alta complexidade, envolvendo
riscos, incertezas, ambigüidades, conflitos etc.
• Visão dos objetivos dos projetos através das
coordenações dos projetos.
• Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de
equipe e de equipes que se identifiquem com as
metas dos projetos.
Prof. Carlos Pinheiro
– 123 –
DESVANTAGENS:
• Sub-utilização de recursos, com o objetivo de se
obter a cobertura completa de projetos, gerando
insucesso na obtenção de certas economias de
escala.
• Insucesso na obtenção de coordenação de funções
no estabelecimento de padrões de eficiência e de
uniformidade de prática entre os especialistas que
não são mais controlados por um chefe único.
• Insegurança entre os membros do projeto, porque
suas equipes são dispersadas após o término de
um projeto.
Prof. Carlos Pinheiro
– 124 –
DESVANTAGENS:
• Um indivíduo de posição intermediária trabalha para
dois chefes, verticalmente prestando contas ao
chefe de seu departamento funcional e,
horizontalmente, reportando-se ao coordenador de
projeto; portanto, numa situação de conflito, ele
pode ficar “prensado” no meio dos dois, o que é
incômodo.
• Muitas vezes, o gerente de projeto entende que tem
pouca autoridade quanto aos departamentos
funcionais, enquanto os chefes destes
departamentos julgam que o coordenador de projeto
está interferindo no seu território.
Prof. Carlos Pinheiro
– 125 –
Análises Organizacionais
Prof. Carlos Pinheiro
– 126 –
Cotidiano das empresas
• Administrar
– “conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim
ordenar a estrutura e o funcionamento de uma organização
(empresa, órgão público, etc.)”. (Aurélio)
Prof. Carlos Pinheiro
– 127 –
Cotidiano das empresas
• Funções do Gestor
– Planejar – definir o futuro da empresa, o ponto onde se quer
chegar;
– Organizar – tornar responsabilidades e graus de autonomia
claros a todos os integrantes da empresa;
Prof. Carlos Pinheiro
– 128 –
Cotidiano das empresas
• Funções do Gestor
– Liderar – influenciar pessoas de forma que os objetivos
planejados sejam alcançados; e
– Controlar – acompanhar as atividades de forma a
garantir a execução do planejado e a correção de
possíveis desvios.
Prof. Carlos Pinheiro
– 129 –
Cotidiano das empresas
3 novas funções do Gestor:
• Visão empresarial – trabalhar dados que a tecnologia
fornece a fim de visualizar o futuro da empresa;
• Visão ambiental – estar antenado com as constantes
mutações do ambiente;
• Visão interativa – manter a organização articulada, atenta
às naturais e diárias alterações originadas do ambiente
interno e externo ou mesmo as do ambiente externo, mas
provocadas em certa dimensão pela própria empresa.
Prof. Carlos Pinheiro
– 130 –
Cotidiano das empresas
Conhecendo a organização:
• Esteja atento a localização das unidades
(explore e conheça o ambiente !!!);
• Nunca hesite em perguntar quando achar
conveniente;
• Pergunte se a empresa possui um manual;
Manual ?!?!?!
Prof. Carlos Pinheiro
– 131 –
Distinção entre ESTUDO E PROJETO:
– Etapas do estudo organizacional – estuda
a organização, ou seja, algo que já
existe; e
– Projetos – como o próprio nome sugere, é
algo que ainda não existe no plano físico.
Prof. Carlos Pinheiro
– 132 –
Estudo Organizacional
• A importância dos estudos organizacionais
• A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o
tratamento do(s) problema(s) identificado(s)
• Personagens:
– O(s) indivíduo(s) como parte e beneficiários da
mudança
– As razões para a transformação
– Compreensão e colaboração de todos os envolvidos
Prof. Carlos Pinheiro
– 133 –
Estudo Organizacional
• Todo estudo deve ser baseado em informações
• Três métodos básicos:
– Questionário
– Entrevista
– Observação Pessoal
• Observação importante
– Podemos usar qualquer combinação dos três métodos,
exceto confiar exclusivamente na observação pessoal
Prof. Carlos Pinheiro
– 134 –
Estudo Organizacional
•
•
•
•
Definição do objeto de estudo
Pesquisa preliminar
Planejamento da ação
Execução
– Identificação dos principais problemas e necessidades
– Formulação (e escolha) das alternativas de ação
– Implantação das mudanças (acompanhamento)
• Reavaliação
Prof. Carlos Pinheiro
– 135 –
Etapas do estudo organizacional
•
•
•
•
•
1ª etapa: Definir o objeto de estudo;
2ª etapa: Sensibilização;
3ª etapa: Promover a pesquisa preliminar;
4ª etapa: Planejamento da ação;
5ª etapa: Execução;
– Através de três instrumentos:
• Entrevista;
• Questionário; e
• Observação pessoal ou direta.
Prof. Carlos Pinheiro
– 136 –
Etapas do estudo organizacional
• Entrevista
• Obter críticas e sugestões;
• Exposição oral de pontos de vista;
• Obter um maior conhecimento da unidade (seção,
setor) ou cargo em análise;
• Obter informações que estão "guardadas" apenas na
memória do entrevistado;
• Alternativa de análise (não conclusiva) da atitude e
capacitação profissional do entrevistado; e
• Estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e
entrevistado.
Prof. Carlos Pinheiro
– 137 –
Entrevista (vantagens e desvantagens)
• Vantagens:
–
–
–
–
–
–
Maior abertura para os entrevistados (anonimato)
Exposição verbal (maior facilidade)
Conhecimento mais profundo para o analista
Acesso a informações armazenadas informalmente
Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos
Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador
• Desvantagens:
–
–
–
–
Certa dificuldade para fazer anotações
Existência de palpites e adivinhações
Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;
Possíveis envolvimentos de natureza emocional.
Prof. Carlos Pinheiro
– 138 –
Precauções e recomendações
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Envolver o entrevistado no estudo (contribuição)
Estabelecer um roteiro prévio
Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado
Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa
Evitar promessas de futuros benefícios
Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade)
Familiarizar-se com o assunto (terminologia)
Evitar ser extremamente técnico (vocabulário)
Evitar induzir a resposta
Ser formal e objetivo
Prof. Carlos Pinheiro
– 139 –
Etapas do estudo organizacional
Questionário (indicações)
• Maior abrangência (maior número de indivíduos)
• Condições para aplicação:
–
–
–
–
Falta de tempo para entrevista
Dificuldade para entrevistar (“quebra de gelo”)
Distanciamento geográfico
Levantamento de dados quantificáveis
• Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém
melhores resultados
Prof. Carlos Pinheiro
– 140 –
Etapas do estudo organizacional
• Questionário
– Vantagens
– Obtenção de informações ao mesmo tempo em o
funcionário exerce outras atribuições de seu cargo;
– Período quase sempre elástico para respostas;
– Melhor e/ou maior detalhamento das respostas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 141 –
Etapas do estudo organizacional
• Questionário
• Desvantagens
•
•
•
•
•
Inibe críticas e sugestões;
Resistência ao preenchimento;
Emissão de informações não confiáveis;
Dupla interpretação de uma mesma pergunta; e
Lentidão na tomada de informações.
Prof. Carlos Pinheiro
– 142 –
Vantagens e desvantagens – conclusão:
• Vantagens:
– Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas
– Permite ao entrevistado maior tempo para respostas
• Respostas mais detalhadas
– Serve de alternativa às entrevistas
• Desvantagens:
–
–
–
–
–
Inibe as críticas e sugestões
Resistência ao preenchimento
Possibilidade de informações falsas
Diversas interpretações à mesma pergunta
Pode trazer uma maior lentidão
Prof. Carlos Pinheiro
– 143 –
Precauções e recomendações
• Concisão e clareza
– Poucas palavras e simplicidade nas questões
• Explicação da finalidade
• Terminologia adequada
– Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das
pessoas que são objeto de estudo
• Experimentação prévia
– De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da
própria organização
Prof. Carlos Pinheiro
– 144 –
Observação pessoal ou direta
• Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como
instrumento principal de obtenção de dados
• Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite
uma conclusão definitiva do que está ocorrendo numa
determinada organização
– O observador normalmente não está familiarizado com as
características particulares da organização que está sendo
observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações
– Dessa forma, fica sujeita à interpretação
Prof. Carlos Pinheiro
– 145 –
Etapas do estudo organizacional
Observação Pessoal ou Direta
• Vantagens
• Forma de comparar as informações de entrevistas e
questionários com a realidade;
• Melhor receptividade às sugestões do responsável pelo
estudo; e
• Conhecimento técnico e prático do assunto estudado.
Prof. Carlos Pinheiro
– 146 –
Etapas do estudo organizacional
Observação Pessoal ou Direta
• Desvantagens
•
•
•
•
•
Processo demorado;
Impressões errôneas;
Perturbação dos trabalhos regulares;
Falta de tempo para entrevista; e
Não pode ser um instrumento único de tomada de informações,
nunca mesmo.
Prof. Carlos Pinheiro
– 147 –
Precauções e recomendações
• Evitar o caráter de “inspeção”
– Marcar a visita com antecedência
• Ser informal
– Dar uma característica amistosa à visita
• A observação direta não define nada,
não permite nenhuma conclusão
• Apenas subsidia o estudo
Prof. Carlos Pinheiro
– 148 –
Vantagens e desvantagens –
conclusão:
• Vantagens:
– Permite comparar as informações obtidas por outros
instrumentos com a realidade
– Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo
– Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto
estudado
• Desvantagens:
– Pode tornar o processo mais demorado
– Permite impressões errôneas
– Pode causar perturbação no ambiente de trabalho
Prof. Carlos Pinheiro
– 149 –
Etapas do estudo organizacional
• 6ª etapa: Identificação dos principais
problemas e demandas;
• 7ª etapa: Formular (e escolher) alternativas
de ação;
• 8ª etapa: Implementar;
• 9ª etapa: Reavaliar.
Prof. Carlos Pinheiro
– 150 –
Vamos revisar!!!
Prof. Carlos Pinheiro
– 151 –
Conceitue organização?
• O termo organização expressa a capacidade de criar
organismos , estruturas e sistemas bem integrados e
constituídos, de compatibilizar elementos, componentes
necessários, constituindo a base para as atividades
administrativas e operacionais.
• a ciência do rendimento , procurando a eficiência para
alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da
produtividade , isto é , melhorando os resultados em relação
aos investimentos realizados nos diferentes fatores de
produção.
Prof. Carlos Pinheiro
– 152 –
Exemplifique sistemas?
Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados
entre si, e que funcionam com estrutura organizada.”
• Conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função.
Prof. Carlos Pinheiro
– 153 –
• O que são métodos?
Conjunto de procedimentos
ordenados e lógicos para obter-se a
melhor performance operacional
Prof. Carlos Pinheiro
– 154 –
• Diferencie organização, sistemas e métodos?
• Função mista de Organização e Planejamento,
desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos
e de operações de uma instituição, assim como na
determinação de seus planos, principalmente na
definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos
Prof. Carlos Pinheiro
– 155 –
Cite as aplicações e as características da
entrevista como instrumento de coleta de dados.
- Características:
•
•
•
•
Obter críticas e sugestões;
Exposição oral de pontos de vista;
Alternativa de análise (não conclusiva) da atitude e capacitação
profissional do entrevistado;
Estimula o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.
- Aplicações:
•
•
Aplicado para obter um maior conhecimento da unidade (seção, setor)
ou cargo em análise;
Obter informações que estão "guardadas" apenas na memória do
entrevistado.
Prof. Carlos Pinheiro
– 156 –
• Permite ao usuário um período
respostas, possibilitando que o
supervisão possa consultar seus
antes de responder às questões. O
um instrumento de coleta de dados.
justifique.
para formular
pessoal da
subordinados
texto identifica
Identifique-o e
• Questionário. Tem como vantagens a obtenção de
informações ao mesmo tempo em que o funcionário exerce
outras atribuições de seu cargo;
Prof. Carlos Pinheiro
– 157 –
Fale sobre organogramas.
-É o produto final da departamentalização. O objetivo do
organograma é mostrar estaticamente as atividades organizacionais,
definidas segundo critérios definidos na departamentalização.
-Gráfico que representa a estrutura formal da organização num
determinado momento
Prof. Carlos Pinheiro
– 158 –
• Diferencie áreas fim e áreas meio. Cite
exemplos.
As atividades – meios são utilizadas para alcançar as
atividades – fins
Prof. Carlos Pinheiro
– 159 –
•
Diferencie organização formal e organização
informal.
- A organização é representada formalmente pelo
organograma, previamente planejada, possui o fluxo
de autoridade descendente, sujeita ao controle da
direção, pode crescer a um tamanho imenso,
dependendo da organização.
- A organização informal não sãoestabelecidas ou
requeridas pela estrutura formal, formam redes de
relações sociais e pessoais, não são oficiais, não
podem ser extintas, são menos sujeitas ao controle
daPinheiro
direção.
Prof. Carlos
– 160 –
• Cite funções do analista de organizações,
sistemas e métodos:
– Construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição
– Determinação de planos, procedimentos, rotinas e métodos
– Criação, implantação e melhoria do processo que suporta o negócio.
Prof. Carlos Pinheiro
– 161 –
•
Fale sobre os órgãos:
a) linha:São, dentro das organizações, os órgãos responsáveis pela execução dos produtos
e/ou atividades
b) assessoria: Unidades organizacionais de assessoria não têm ações de comando, tem
como funções facilitar o controle e coordenação organizacionais.
c) Colegiados: São aqueles que decidem pela manifestação de vários membros, de
forma conjunta e por maioria, sem a prevalência da vontade do chefe, a vontade
da maioria é imposta de forma legal, regimental ou estatutária.
d)Divisionais: Cada gerente é orientados aos produtos, expansão, comercialização,
custos, lucratividade, fácil coordenação (orientada ou produto e não as
funções), maximização das capacidades pessoais, motivação pelo produto
e) Multivisionais: ??????
Prof. Carlos Pinheiro
– 162 –
• Fale sobre departamentalização e cite suas
vantagens e desvantagens.
– É o processo de agrupar atividades em frações
organizacionais, definidas segundo um dado
critério, com vistas à melhor adequação da
estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.
Tipos de departamentalização:
Funcional, geográfica, processos, produtos...
vantagens e desvantagens!!!
Prof. Carlos Pinheiro
– 163 –
• Cite e exemplifique tipos tradicionais de
departamentalização.
Vamos ver!!!
Prof. Carlos Pinheiro
– 164 –
• Fale sobre a departamentalização por área
geográfica, produto ou serviço, por cliente,
período de tempo e agregue-as a uma
estrutura mista citando exemplos.
• Vamos dar uma olhada!!!
Prof. Carlos Pinheiro
– 165 –
• Cite vantagens das estruturas funcionais e
por projetos.
–
-
Funcional:
Promove o aperfeiçoamento e a especialização ;
Não necessita de elementos humanos excepcional ;
Diminui a projeção individual;
Promove a cooperação e o trabalho de equipe ;
Economia para as grandes empresas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 166 –
‘
• Projetos:
– Unidade de direção, voltada para o objetivo único,
que é o desenvolvimento do projeto.
– Desenvolvimento do espírito de corporação,
através da identificação com o projeto.
– Comunicação informal, como uma fonte
importante de integração.
– Gerente controla todos os recursos de que
necessita para desenvolver o seu projeto.
Prof. Carlos Pinheiro
– 167 –
Exercícios de Fixação
1.O organograma estrutural tem por finalidade apresentar,
graficamente:
a) As diferentes unidades de uma organização, interligadas por meio
de linhas representando as subordinações hierárquicas ou funcionais
existentes entre elas.
B) A estrutura organizacional contendo as unidades, seus titulares e
suas funções e responsabilidades.
C) A estrutura de organização do trabalho, estabelecendo as
unidades, atividades responsáveis e prazos a serem cumpridos
dentro de um planejamento definido.
D) A organização cuja estrutura física precisa de otimização.
E) Os fluxos de informações existentes dentro do ambiente
estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e saídas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 168 –
2. Uma estrutura organizacional é
representada pelo:
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Bloco.
c) Cronograma.
d) Organograma.
e) Arranjo Físico.
Prof. Carlos Pinheiro
– 169 –
3. É função do analista de organizações, sistemas
e métodos:
a) Executar políticas de pessoal.
B) Promover a integração de pessoal.
C) Introduzir métodos de trabalho mais
eficientes, com o objetivo de aumentar a
produtividade.
D) Examinar balancetes para diminuir custos.
E) Documentar as transações comerciais.
Prof. Carlos Pinheiro
– 170 –
4. A busca de padrões básicos ou permanentes
das necessidades, desejos, disposições e
expressões humanas, em qualquer sociedade, é
objetivo da:
a) Análise administrativa.
B) Análise funcional.
C) Análise estrutural-funcional.
D) Análise organizacional.
e) Análise do trabalho
Prof. Carlos Pinheiro
– 171 –
.
5. São, dentro das organizações, os órgãos responsáveis
pela execução dos produtos e/ou atividades, recebendo
a denominação de órgãos:
a) De linha.
B) De assessoria.
C) Colegiados.
D)Divisionais.
E)Multivisionais
Prof. Carlos Pinheiro
– 172 –
Dadas as afirmações abaixo, identifique as verdadeiras e as falsas:
6 -A observação pessoal, apesar de ser uma importante ferramenta de levantamento de
dados e permitir comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a
realidade, não deve ser utilizada como instrumento principal de obtenção de dados,
por ser vulnerável a julgamentos errôneos.
7- Através da análise de arranjo físico é possível minimizar a movimentação de produtos,
processos, documentos e pessoas, entre os vários postos de trabalho envolvidos.
8- A estrutura organizacional é mais bem representada por meio do gráfico chamado
cronograma.
9- O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente, as diferentes
unidades de uma organização, interligadas por meio de linhas representando as
subordinações hierárquicas ou funcionais existentes entre elas.
10- O organograma estrutural tem por finalidade apresentar, graficamente, os fluxos de
informações existentes dentro do ambiente estruturado, demonstrando as entradas,
processamentos e saídas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 173 –
GABARITO
01 – A 02 – D 03 – C 04 – D 05 – A
06 – V 07 – V 08 – F 09 – V 10 – F
Prof. Carlos Pinheiro
– 174 –
OS&M
2ª UNIDADE
Prof. Carlos Pinheiro
– 175 –
ORGANOGRAMA
É a representação gráfica simplificada da
estrutura organizacional de uma instituição,
especificando os seus órgãos, seus níveis
hierárquicos e as principais relações formais
entre eles.
Prof. Carlos Pinheiro
– 176 –
Organogramas
•Sob o prisma da qualidade total, o organograma continua
sendo um instrumento gráfico que representa a estrutura
organizacional da empresa.
•O que altera substancialmente é que ele deixa de ser um
instrumento totalmente estático, rígido e segmentado para se
transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica
da empresa num dado momento organizacional.
•Nesta nova postura, o organograma deve possuir um
caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional,
possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre
todos os setores da empresa.
Prof. Carlos Pinheiro
– 177 –
ORGANOGRAMA
Princípios básicos a serem obedecidos:
SIMPLICIDADE - O organograma deve apresentar
apenas os elementos essenciais à compreensão da
estrutura organizacional.
PADRONIZAÇÃO – Uniformidade e coerência.
ATUALIZAÇÃO - Retrata a realidade da organização
em determinado momento.
Prof. Carlos Pinheiro
– 178 –
EXEMPLO DE UM
ORGANOGRAMA TÍPICO
GERÊNCIA GERAL
Assessoria
Jurídica
Gerência de
Pessoal
Auditoria
Gerência de
Produção
Gerência de
Marketing
Gerência de
Finanças
Autoridade de linha ou hierárquica
Autoridade funcional (ou normativa, ou técnica)
Autoridade de fiscalização
Prof. Carlos Pinheiro
– 179 –
EXEMPLO DE TAMANHOS IDEAIS DE
RETÂNGULOS NO ORGANOGRAMA
Prof. Carlos Pinheiro
– 180 –
ORGANOGRAMA CIRCULAR
Prof. Carlos Pinheiro
– 181 –
ORGANOGRAMA LINEAR DE
RESPONSABILIDADE
ATIVIDADES
Registro de Empregados
Controle de Ponto
Controle de Férias
Recrutamento
Seleção de Candidatos
Apoio ao Treinamento
Órgãos e Cargos :
1- Gerente de relações industriais
2 – Chefe de pessoal
3 – Escriturário A
4 – Escriturário B
5 – Chefe de Desenvolvimento
6 – Técnico A
7 – Técnico B
Prof. Carlos Pinheiro
1 2 3 4 5 6 7
Alguns exemplos de símbolos convencionais:
Planejamento
Supervisão Geral
Supervisão Direta
Execução
Deve ser consultado
previamente
Coordenação
Deve ser notificado
Controle
Aprovação
– 182 –
FUNCIONOGRAMA
DIRETORIA COMERCIAL
•Elaborar, recomendar, e executar a política comercial.
•Aprovar os preços dos produtos
•Aprovar os contratos de vendas.
•Aprovar e controlar os planos operacionais de vendas.
GERÊNCIA DE VENDAS
GERÊNCIA DE MARKETING
•Elaborar e executar os planos de vendas.
•Identificar oportunidades no mercado.
•Controlar os resultados e desvios em
•Analisar a demanda.
relação às metas.
•Definir a publicidade.
•Administrar a equipe de vendas.
•Dar apoio técnico a vendas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 183 –
ORGANOGRAMAS
VANTAGENS:
Os organogramas facilitam:
Identificação de deficiências na organização
Coordenação e comunicação
Definição de responsabilidades
Integração e treinamento
Prof. Carlos Pinheiro
– 184 –
ORGANOGRAMAS
DESVANTAGENS:
Os organogramas facilitam:
A formalização fixa situações que, com o
tempo podem tornar-se inadequadas;
Os organogramas não mostram toda a
estrutura organizacional.
Prof. Carlos Pinheiro
– 185 –
O QUE OS ORGANOGRAMAS
INDICAM
OS ÓRGÃOS - A divisão do trabalho em unidades, a natureza
das atividades executadas e a forma pela qual elas foram
grupadas.
AS PRINCIPAIS RELAÇÕES FORMAIS – isto é, quem é
superior de quem. As linhas representam as relações superiorsubordinado, com seu fluxo implícito de ordens, prestações de
contas e delegações.
Prof. Carlos Pinheiro
– 186 –
O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE
ANALISAR
DEFICIÊNCIAS DA ESTRUTURA:
Superposições, duplicações e lacunas de atribuições;
Excesso de níveis hierárquicos;
Excesso de subordinados para um mesmo chefe;
Subordinações inadequadas;
Subordinações múltiplas.
É sempre mais fácil ignorar deficiências quando elas não estão
explícitas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 187 –
O QUE OS ORGANOGRAMAS NÃO
INDICAM
As relações de prestações de serviços;
As diferenças de grau de autoridade e influência entre as
pessoas que aparecem no organograma no mesmo nível;
As linhas de comunicação - nas quais se apóia o trabalho
das pessoas. A rede de comunicações é tão intrincada
que seria impossível representá-la graficamente;
A organização informal.
Prof. Carlos Pinheiro
– 188 –
Organogramas Clássicos
Prof. Carlos Pinheiro
– 189 –
Prof. Carlos Pinheiro
– 190 –
Prof. Carlos Pinheiro
– 191 –
Prof. Carlos Pinheiro
– 192 –
Organograma resumido do Serviço de Biblioteca e
Informação:
Prof. Carlos Pinheiro
– 193 –
Prof. Carlos Pinheiro
– 194 –
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organograma Hierárquico
Segue as linhas de comando estabelecidas pela própria
estrutura hierárquica da organização
Presidência
Diretoria
Planejamento
Gerência de
Planejamento
Diretoria
Comercial
Gerência de
Vendas
Gerência de
Suprimentos
Diretoria
Industrial
Gerência de
Marketing
Gerência de
Produção
Gerência de
Qualidade
Divisão de
Controladoria
Divisão de
Estratégia
Divisão de
Avaliação
c2007, Valentim
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organograma Funcional
Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida
pelas unidades de trabalho
Presidência
Diretoria
Marketing
Diretoria
Financeira
Diretoria
Regionais
Regional Norte
Setor de Caixa
Setor de Vendas
c2007, Valentim
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organograma Circular/Radial
O organograma circular/radial propicia
boa visualização e representa a hierarquia
organizacional, apresentando-a na ordem
central para a periferia.
Fonte: Araújo – 2000 – p.136
c2007, Valentim
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organograma Circular/Radial
Fonte: Araújo – 2000 – p.136
c2007, Valentim
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Organograma Matricial
Quanto ao organograma matricial, resulta de
um complemento à estrutura tradicional,
incorporando forma de representação para
estrutura voltada para projetos. Este modelo
representa uma estrutura em que o presidente é
quem tem a última palavra nas decisões
políticas da organização, contudo, a atuação do
diretor de projetos tem forte relevância, pois
este é o foco da organização.
Fonte: Araújo – 2000 – p.140
c2007, Valentim
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organograma Matricial
Fonte: Araújo – 2000 – p.140
c2007, Valentim
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Funciograma
Presidência
Gestão integrada de
todas as atividades
da organização
Diretoria
Planejamento
Elaboração da
gestão estratégica
da organização
Diretoria
Comercial
Atuação voltada
para a venda do
produto e
acompanhamento
de mercado
Diretoria
Industrial
Produção,
qualidade e
produtividade
c2007, Valentim
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro de Distribuição de Trabalho
 Identificar









as atividades executadas pelos
funcionários.
Quantificar as atividades executadas pelos
funcionários.
Definir quem faz o quê.
Identificar a tarefa desenvolvida mais importante.
Estabelecer o fluxo da atividade principal.
Verificar a fluência do processo produtivo.
Detectar sobrecarga ou ociosidade de trabalho.
Analisar o fracionamento do trabalho.
Analisar a compatibilização dos cargos e funções.
Analisar a formação do pessoal com a tarefa
efetuada.
Fonte: Araújo – 2000 – p.86
c2007, Valentim
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quadro de Distribuição de Trabalho
Fonte: Araújo – 2000 – p.86
c2007, Valentim
MODELOS DE ORGANOGRAMA
Fonte: http://www.usp.br/sibi/sobre/organograma.htm
c2007, Valentim
MODELOS DE ORGANOGRAMA
Fonte: http://www.uel.br/bc/index.php?content=inf_gerais_estrutura.html
c2007, Valentim
MODELOS DE ORGANOGRAMA
Fonte: http://www.cultura.ma.gov.br/site_biblioteca/organograma.jsp
c2007, Valentim
MODELOS DE ORGANOGRAMA
Fonte: http://www.pr.gov.br/bpp/servicos.shtml
c2007, Valentim
Estrutura Organizacional - Departamentalização
•É o processo de agrupar atividades em frações
organizacionais, definidas segundo um dado critério, com
vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua
dinâmica de ação.
•Para se efetuar a departamentalização é necessário definir
os critérios, decidir sobre a centralização e a
descentralização das áreas de apoio e estabelecer a
amplitude de supervisão.
•O produto final da departamentalização é denominado de
organograma.
Prof. Carlos Pinheiro
– 208 –
Sobre departamentalização
•Cabe
ressaltar
que
não
existe
a
departamentalização ideal.
•Todos os tipos apresentam vantagens e
desvantagens.
•Portanto, no processo de departamentalização
deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia
organizacional sejam otimizadas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 209 –
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO MAIS
EMPREGADOS
Prof. Carlos Pinheiro
– 210 –
Funcional– agrupa num mesmo órgão as atividades afins,
ou de mesma natureza, da mesma especialidade.
Vantagem: Vantagem:
simples de
ser implementado. Favorece
centralização. Tira o máximo de
proveito da especialização.
Presidente
Diretor
Logística
Diretor
Comercial
Diretor
Mkt
Diretor
Produção
Desvantagem: a
Diretor
OS&M
especialização pode
criar um distanciamento entre as
funções, tendendo a perder de
vista a empresa como um todo.
Prof. Carlos Pinheiro
– 211 –
Por Produto ou Serviço – agrupa num mesmo órgão
todas as atividades diretamente relacionadas a determinado
produto/serviço, independente de sua natureza ou
especialidade.
GENERAL ELETRIC
Direção de
Desvantagem: pode ocorrer a tendência a
se forçar um agrupamento
semelhante nas compras, contabilidade, e
outros departamentos.
Depto de
Lâmpadas
Prof. Carlos Pinheiro
Depto de
Transformadores
Vantagem: propicia maior
conhecimento do produto, facilitando
analisar seus
Produção
resultados, pontos fortes,
oportunidades de melhoria na linha de
montagem
ou na estratégia de venda.
Gestão da Qualidade
Depto de
Fibras Óticas
– 212 –
Depto de
Aparelhos Dom
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PRODUTO OU SERVIÇO
• Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos
produtos ou serviços.
• É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito
diferenciados ou representam um volume significativo.
• A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados
e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto.
• A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo
custo pode exceder os benefícios
Prof. Carlos Pinheiro
– 213 –
Por Clientela- agrupa as atividades com objetivo
de servir a determinado grupo de pessoas, clientes
externos ou internos.
SAGRILLO SA
Deto de Vendas
Vantagem: Facilita o surgimento de uma
visão voltada para o mercado.
Permite melhor atender às peculiaridades
dos clientes.
Seção de
Licitações
Prof. Carlos Pinheiro
Seção de
Exportação
Desvantagem: Não permite a
minimização de custos dentro das
pequenas empresas.
Não tira todo o proveito da
especialização.
Dificulta a coordenação dentro de cada
função
Treinamento em Vendas
Seção de Vendas
por Atacado
– 214 –
Seção de Vendas
no Varejo
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR CLIENTE
• Neste modelo de departamentalização, as tarefas são
agrupadas conforme os clientes a quem se destinam.
• É utilizado principalmente quando a organização trabalha
com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento
especializado.
• É muito comum em lojas de departamento.
• Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite
conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de
cada tipo de cliente.
• A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que
muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.
Prof. Carlos Pinheiro
– 215 –
Por Área Geográfica ou Região- agrupa por área
geográfica as atividades executadas numa mesma
Vantagem: conhece bem
as
Desvantagem:
como está longe da
região,
independente da natureza
do produto.
peculiaridades, costumes da região,
cidade ou
local, podendo atuar de forma bem
específica aproveitando-as para obter
melhores resultados. Possui controle,
supervisão e coordena os trabalhos de
perto, no próprio local.
VASPEX
matriz, esta pode ter dificuldades em
manter uniformidade nas políticas
da empresa.
Presidência
Coordenadoria Interregional
Assessoria Jurídica
Região
Sudeste
Região Sul
Região SP
Prof. Carlos Pinheiro
Região
Norte
Região RJ
Região
Centro-Oeste
Região DF
– 216 –
Região
Nordeste
Região
Mercosul
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR ÁREA GEOGRÁFICA
• Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por
áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização
opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de
uma administração local.
• Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias.
• A vantagem principal está no fato da administração local conhecer
melhor as peculiaridades de cada região onde atua.
• A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de
departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação
limitado, além das possíveis duplicações de esforços.
Prof. Carlos Pinheiro
– 217 –
Por Equipamento- concentra num mesmo órgão
todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de
equipamento ou técnica.
OFICINAS ITAIPU LTDA
Divisão de
Oficinas
Normas Técnicas e
Plantas-Guia
Seção de
Fresas
Prof. Carlos Pinheiro
Seção de
Tornos
Ferramental
Seção de
Prensas
– 218 –
Seção de
Plainas
Por Processos- Concentra num mesmo órgão todas as
pessoas que utilizam um mesmo tipo de processo.
Vantagem: novamente a especialização, o
grau de conhecimento sobre aquela fase
do processo
Desvantagem: deixar de observar o
processo como um todo e a
interdependência das etapas.
Diretoria de Assistência ao Pessoal – Exército Brasileiro
DIRETOR
SUBDIRETOR
Programa Excelência
Gerencial
SAREx
CADBEN
Prof. Carlos Pinheiro
S Ap
FUSEx
Ct Rcs
SAS
Ct Desp
– 219 –
SEP
Ssec Anl Prj
Ssec Dsv
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROCESSO
• Neste caso, os agrupamentos de atividades são
estabelecidos por linhas de processo.
• É freqüentemente utilizado em operações industriais.
• Como vantagem principal pode-se apontar a maior
especialização e a rapidez com que flui a informação
técnica.
• Como desvantagem tem-se a visão limitada dos
funcionários em virtude da extrema especialização.
Prof. Carlos Pinheiro
– 220 –
O Processo de Organizar – Por Processos
DIRETORIA DE ENGENHARIA, PLANEJAMENTO E CONSTRUÇÃO
Superintendência de Empreendimentos de Geração
Centro Tecnológico de Engenharia Civil
Assessoria de Coordenação
Prof. Carlos Pinheiro
Gerência de Qualidade
– 221 –
Por Matriz- é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. O
administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe.
Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários
departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.Utilizada em empresas
de projetos complexos e sofisticados.
EMPRESA DE ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES
Vantagem: Permitem comunicação aberta e
Pode haver choques
coordenação de atividades entre os
DIVISÃO DEDesvantagem:
resultantes das prioridades.
especialistas funcionais relevantes.
OBRAS
Capacita a organização a responder
rapidamente à mudança. São abordagens
orientadas para a tecnologia.
MÁQUINAS
ENGENHARIA
PESSOAL
CONTABI
LIDADE
JURÍDI CO
APO IO F UNCIO NAL AO S PRO JETOS
PR OJ ETO
A
GRU
PO
GRU
PO
GRU
PO
GRU
PO
GRU
PO
PR OJ ETO
B
GRU
PO
GR U
PO
GRU
PO
GRU
PO
GR U
PO
PR OJ ETO
C
GRU
PO
GR U
PO
GRU
PO
GRU
PO
GR U
PO
Prof. Carlos Pinheiro
– 222 –
Departamentalização Mista
A figura mostra um modelo misto de
departamentalização, que envolve os tipos:
funcional, por cliente e por produto.
Prof. Carlos Pinheiro
– 223 –
ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOS
Comparação
FUNCIONAL
POR PROJETOS
Diretor
Chefe Dept
Eletricidade
Chefe Dept
Concreto
Diretor
Chefe Dept
Hidráulica
Gerente
Projeto A
Gerente
Projeto B
Gerente
Projeto C
Equipes de Especialistas
conforme a necessidade do Projeto
Especialistas
em Eletricidade
Vantagens
Especialistas
em Concreto
Especialistas
em Hidráulica
• Maior especialização
• Melhor Qualidade Técnica
• Maior Satisfação dos Técnicos
• Melhor Utilização dos Recursos
• Maior Eficiência da Administração
Prof. Carlos Pinheiro
Vantagens
• Maior diversificação
• Melhor Atendimento a Prazos
• Maior Atendimento aos Clientes
• Melhor Utilização dos Recursos
• Maior Eficiência do Projeto
– 224 –
Para facilitar a escolha do critério a ser
utilizado na departamentalização convém
saber as vantagens e desvantagens dos
principais critérios.
Prof. Carlos Pinheiro
– 225 –
Vantagens e Desvantagens dos critérios normalmente empregados no
primeiro nível hierárquico da organização:
Critérios
Vantagens
Desvantagens
Funcional
Tira o máximo de proveito da
especialização.
Tende a reduzir custos.
Facilita Coordenação
na
função.
Favorece centralização.
Projeta
liderança
pela
Organização.
Dificulta coordenação geral.
Dificulta controle.
Facilita estreiteza de visão.
Dificulta preparo de pessoal para
topo da organização.
Prejudica expansão Org.
Dificulta descentralização.
Traz falta de flexibilidade.
Produto
Facilita apuração de resultados.
Melhora coordenação.
Facilita
a
expansão
da
organização.
Possibilita o preparo do pessoal
para ascender ao topo.
Facilita a descentralização.
Não permite maximização da
redução de custos.
Dificulta seu emprego em
empresas pequenas.
Não tira todo o proveito da
especialização.
Dificulta a coordenação dentro de
cada função.
Prof. Carlos Pinheiro
– 226 –
Critérios
Vantagens
Desvantagens
Geográfico
Facilita a coordenação.
Favorece o controle.
Permite melhora atender as
peculiaridades de cada local.
Facilita o crescimento do
órgão.
Favorece a descentralização.
Possibilita o preparo do
pessoal para o topo.
Não permite a redução de
custos em pequenas empresas.
Não
tira
proveito
da
especialização.
Dificulta
a
coordenação
dentro de cada função.
Clientela
Facilita o surgimento de uma
visão voltada para o mercado.
Permite melhor atender às
peculiaridades dos clientes.
Aumenta a flexibilidade e as
possibilidades de crescimento.
Não permite a minimização de
custos dentro das pequenas
empresas.
Não tira todo o proveito da
especialização.
Dificulta
a
coordenação
dentro de cada função.
Prof. Carlos Pinheiro
– 227 –
O Processo de Organizar
O processo de organizar deve começar na
determinação do objetivo e da missão da empresa.
Depois, de fora para dentro da organização, busca-se
os produtos /serviços oferecidos e os clientes. Depois,
procura-se os insumos e os fornecedores da
organização. Daí então, vamos para os processos
finalísticos e meio da organização.
Prof. Carlos Pinheiro
– 228 –
PATOLOGIAS EM
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
TRINCHEIRA DE ASSESSORES
DIRETOR DE
MARKETING
Assistente de
divulgação
Assistente de planejamento
de vendas
Assistente de seleção de
vendedores
Assistente de avaliação de
vendedores
Assistente de pesquisa de
mercado
Assistente de
merchandising
Assistente de
promoção
Assistente de avaliação de
vendas
Gerente de
distribuição
Prof. Carlos Pinheiro
Gerente de
vendas
– 229 –
Gerente de
administração de vendas
PATOLOGIAS EM
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
EXCESSO DE SUBORDINADOS DIRETOS
(ORGANIZAÇÃO “CENTOPÉIA”)
GERÊNCIA DE
PRODUÇÃO
Div. de
transp.
Div. de
Projet.
Div. de
Mater.
Div. de
Contr.
Qualid.
Div. de
P.C.P.
Div. de
Manut.
Div. de
Custos
Industr.
Div. de
Seguran.
Trabalho
Div. de
Eng.
Proces.
Div. de
Serviços
Industr.
Div. de
Ferrame.
Div. de
Caldeirar.
Div. de
Serralhe.
Div. de
Trat.
Térmico
Div. de
Usinagem
Div. de
Retífica
Prof. Carlos Pinheiro
– 230 –
PATOLOGIAS EM
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES
GERÊNCIA DE
FABRICAÇÃO E
ASSUNTOS JURÍDICOS
Divisão de
Fabricação
Divisão de
Assuntos jurídicos
ATIVIDADES SEM AFINIDADES
Prof. Carlos Pinheiro
– 231 –
PATOLOGIAS EM
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES
DIRETORIA
FINANCEIRA
Divisão de
Contabilidade
Divisão de
Tesouraria
Divisão de
Orçamento
Seção de
Registros
Seção de
Auditoria
Prof. Carlos Pinheiro
FISCALIZADOR SUBORDINADO
AO FISCALIZADO
– 232 –
RELAÇÕES FORMAIS NA
ORGANIZAÇÃO
Uma vez determinados os órgãos
pelos critérios de
departamentalização, temos que
estabelecer de que forma se
conectam: quais as relações entre
eles.
Existem muitos tipos de relações
informais possíveis em uma
organização, mas os tipos formais
são poucos e precisam ser bem
compreendidos.
São os seguintes tipos formais de
relações dentro das empresas:
Prof. Carlos Pinheiro
• 1. Autoridade de linha.
• 2. Relação de assessoria.
• 3. Autoridade funcional.
• 4. Autoridade de Fiscalização.
• 5. Relação de prestação de
serviços.
– 233 –
Autoridade de Linha ou hierárquica
• Manifesta-se por meio de ordens
que emanam dos superiores
para
os
respectivos
subordinados, integrantes desse
órgão. A essência da autoridade
de linha é o direito do chefe dar
ordem aos subordinados e desses
obedecerem as ordens de seus
superiores. È preciso atentar
para dois pontos:
• a) A habilidade na maneira de
dar essas ordens que deverá
“A ordem não pode ser um comando
variar para cada subordinado; e
arbitrário, pois ignora um dos fatos
• b) A habilidade na maneira de
fundamentais da natureza humana: o
cobrar seu cumprimento
desejo de se governar a própria vida...”
(Mary Follet)
Prof. Carlos Pinheiro
– 234 –
Autoridade de Linha ou hierárquica
• A ordem deve ter
quatro qualidades:
Prof. Carlos Pinheiro
• 1.Ser clara.
• 2.Não ser incompatível com
o propósito da organização.
• 3.Não
ser
totalmente
incompatível com o interesse
do subordinado como um
todo.
• 4.O subordinado deve estar
mental
e fisicamente
preparado para concordar
com a ordem.
– 235 –
Autoridade de Linha ou hierárquica
CARACTERÍSTICAS DA
CHEFIA
CARACTERÍSTICAS DO
SUBORDINADO
Comandar – dar ordens, exigir prestação
de contas, cobrar e avaliar resultados;
Coordenar – ações dos subordinados. As
atividades do seu órgão com os demais;
Planejar – as ações dos subordinados
junto com eles, estabelecer metas,
recursos, prazos;
Organizar – o trab dos seus Sbrd,
identificar, dividir e grupar as atividades,
distribuir tarefas, estabelecer prioridades;
Controlar – os Sbrd, aferir os resultados,
tomar as medidas corretivas;
Formar – a equipe, selecionar, treinar,
motivar, e avaliar os Sbrd. Tomar decisões
sobre os Sbrd: promoção, demissão,
aumento
etc.Pinheiro
Prof. Carlos
Receber ordens. Cumprir ordens (executar).
Prestar contas dos resultados atingidos.
Quando necessário ou conveniente, dar
sugestões: de novas atividades, de novas
formas de execução, visando o aumento da
eficiência, da eficácia e da efetividade.
Caso não esteja de acordo – pondere e
argumente.
Se a ordem for mantida – cumprir?
Recusar? Solicitar por escrito? Falar com o
superior do chefe?
Dicas – Não há respostas simples às
indagações anteriores. Considere dois pontos:
a. Custo/benefício para Sbrd e Org; e
b.Cultura da Or – seus valores, hábitos,
costumes,
– 236 – tradições e regras.
Autoridade de Linha ou hierárquica
As características da autoridade de linha constituem
a essência das atividades gerenciais. Cabe ao chefe de
linha administrar sua unidade organizacional,
exercendo
as
atividades
precípuas
dos
administradores
Prof. Carlos Pinheiro
– 237 –
Autoridade de Linha ou hierárquica
Representação gráfica da autoridade de linha
Prof. Carlos Pinheiro
– 238 –
Relações de Assessoria
•
•
Conceituação: é uma forma de
assistência proporcionada pelos
assessores, por meio de estudos,
pareceres e trabalhos, executados
para a chefia em seu nome. O
assessor auxilia, apóia, aconselha
o chefe ou outro funcionário da
empresa, recebendo solicitações
formais de estudos e trabalhos
apenas por seu intermédio e a ele
encaminhando os resultados
desses
estudos
com
suas
recomendações e conclusões.
Quando se usam assessorias e
para que servem?
A resposta é quando o chefe do
assessor tem limitações que
precisam ser sanadas.
Prof. Carlos Pinheiro
Quando usar assessoria?
1. Quando a chefia está
sobrecarregada
(há
limitação de tempo).
2. Quando a chefia tem que
decidir sobre assuntos
especializados
(há
limitação
de
conhecimento
técnico
específico).
– 239 –
Relação de Assessoria – Vantagens e
Desvantagens:
Vantagens
Especialização – permite uma concentração
maior nos assuntos especializados, podendo
concentrar-se integralmente nos aspectos técnicos
de cada assunto e, dessa forma, atingir
conhecimentos mais profundos e melhores
resultados organizacionais.
Fortalecimento da chefia – o assessor deve ser
considerado uma extensão de seu chefe e trabalhar
no sentido de obter conclusões para decisões e
providências dele. Deve-lhe toda lealdade, em
conseqüência, fortalece a chefia, melhorando suas
condições de trabalho, liberando-o para grandes
questões que não devam ser delegadas.
Prof. Carlos Pinheiro
Desvantagens
Custo adicional – a assessoria é, em geral,
uma forma cara de se resolver uma deficiência na
estrutura organizacional ou, na limitação das
pessoas ou equipes.
Complexidade estrutural – induz um
elemento complicador na estrutura. Muitas vezes,
não se sabe até onde vai a autoridade de um
assessor. Além de várias delegações que podem
lhe ser conferidas, pela chefia, possui uma
autoridade informal, por ser capaz de influenciar
o chefe com
opiniões e informações,
instrumentos viabilizadores da decisão da
direção.
– 240 –
Relações de Assessoria – Formas de
atuação
 Se não recebeu delegações específicas
e reconhecidas nas empresas, deve
atuar vendendo suas idéias e opiniões,
sem procurar impor seus pontos de
vista. Cabe-lhe fazer diagnósticos da
situação
e
encaminhar
suas
conclusões
a
quem
couber
implementá-las.
 Não deve assoberbar o chefe com um
volume enorme de dados brutos ou
não relacionados com a solução dos
problemas, nem apresentar propostas
teoricamente
perfeitas,
mas
impraticáveis.
Prof. Carlos Pinheiro
– 241 –
Relações de Assessoria
Representação gráfica da relação de assessoria
Assessoria
Assessoria de
Com Soc
Jurídica
Prof. Carlos Pinheiro
– 242 –
Autoridade funcional
• É a autoridade confiada a
determinada pessoa para, no
âmbito de uma empresa, ou grupo
de empresas, estabelecer critérios
e normas que dizem respeito a um
grupo específico de atividades,
basicamente homogêneas, cujo
grupamento
é
denominado
função. É o mesmo que
autoridade normativa ou técnica,
por referir-se a uma pessoa
reconhecidamente
perita
em
determinada especialidade.
Prof. Carlos Pinheiro
Característica:
 deve ser obedecida por
pessoas que não estão
subordinadas aquele que
emitiu as normas. O
emitente estabelece apenas
como determinada atividade
deve ser executada quando o
chefe de linha determinar
que ela o seja. O executante
poderá estar subordinado a
uma autoridade de linha
diferente do que detém a
autoridade funcional.
– 243 –
Exemplos de autoridades
funcionais:
 Controlador – emite normas
contábeis;
 O responsável pelos RH – emite
normas para os RH;
 O responsável pela área jurídica –
emite normas jurídicas.
 Encarregado de marketing – emite
normas de marketing.
Cautelas a serem tomadas na
emissão de normas:
 Ao emitir-se uma norma, o
responsável deverá, sempre ouvir,
antes de sua oficialização, as áreas
que serão por elas afetadas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 244 –
Autoridade
funcional
Dicas:
 Em caso de conflito
entre
a
autoridade
funcional e de linha, a
prática tende a favorecer
uma
limitação
de
autoridade
funcional,
para não enfraquecer a
posição do executivo de
linha, que está mais
próximo
e
é
o
responsável pela ação.
Autoridade funcional –
Representação Gráfica
Nem sempre são representadas as linhas de autoridade
funcional, porque, uma vez emitida a norma, ela deve ser
obedecida, em princípio, em toda a empresa. No entanto,
há algumas ocasiões em que alguns diretores possuem
forte ascendência funcional sobre alguns órgãos que lhe
são diretamente subordinados. Nesta situação é
conveniente representar essa autoridade por meio de uma
linha pontilhada.
Prof. Carlos Pinheiro
– 245 –
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA AUTORIDADE
FUNCIONAL
Presidência
Dica:
A linha tracejada indica
que as operações de
vendas devem seguir as
orientações técnicas e
normativas
emitidas
pela
Diretoria
de
Marketing.
Esta
repartição
tem
autoridade
funcional
sobre os assuntos de
comercialização, até no
que diz respeito às
operações de vendas.
Prof. Carlos Pinheiro
Assessoria
Jurídica
Diretoria de
Mkt
Auditoria
VP de
Operações
Diretoria de
Finanças
Departamento
de Produção
Departamento
de Vendas
– 246 –
Diretoria
Adm
Autoridade de fiscalização
Dicas:
• É a autoridade típica de
uma auditoria, de um
conselho
fiscal
(nas
sociedades anônimas) e
das
inspetorias
de
segurança, consiste em
zelar pela observância de
um conjunto de regras,
verificando se a execução
está sendo realizada de
acordo
com
os
regulamentos, normas ou
planejamentos em vigor.
Prof. Carlos Pinheiro
1) Há uma diferença
fundamental entre
fiscalização e controle:
 Fiscalização – não é atividade de gestão,
envolve apenas a autoridade de fiscalizar
 Controle – é uma das funções do
administrador, inerente à autoridade de linha,
envolvendo medidas corretivas cabíveis,
quando for o caso.
1) O órgão de fiscalização tem que ter
independência em relação ao órgão
fiscalizado. É erro grave subordinar:
 Controle de Qualidade – ao chefe de
produção;
 Auditoria – ao chefe de contabilidade;
 Conselho Fiscal – à presidência.
– 247 –
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA AUTORIDADE DE
FISCALIZAÇÃO
Gerencia Geral
FUNCIONAL
Assessoria
Jurídica
Auditoria
FISCALIZAÇÃO
Gerência de
Pessoal
Gerência de
Produção
Seção de
Fabricação
Prof. Carlos Pinheiro
Gerência de
Marketing
Seção Estoques
– 248 –
Gerência de
Finanças
Relação de prestação de serviços
Ocorre quando uma unidade
organizacional presta serviços a
outra
unidade
da mesma
organização sem lhe estar
subordinada. Esta prestação de
serviço pode ser efetuada de
forma automática e rotineira,
como serviços de telefonia e
limpeza. Também pode ocorrer
mediante solicitação específica
como no caso de manutenção
corretiva e compras.
Prof. Carlos Pinheiro
Dicas:
 Quem se utiliza dos serviços é
chamado de usuário ou cliente
interno dos serviços.
 Esses órgãos ajudam toda
empresa ou parte delas.
 Utiliza-se
o
critério
de
departamentalização
por
serviços, agrupando em um
mesmo órgão, todos os
serviços de determinado tipo.
– 249 –
Relação de prestação de serviços
Vantagens
Desvantagens
Aumento
das
necessidades
de
Especialização das pessoas que irão comunicação e coordenação as atividades.
executar os serviços.
Diversos órgãos passam a ter que se
comunicar para que as atividades sejam
executadas no tempo certo e da forma
Maior controle dos serviços.
adequada.
 Considerações sobre os serviços prestados – é preciso considerar: custos, qualidade X
custos, as prioridades para execução, a apropriação de custos desses serviços, rateio dos
débitos.
Alternativas para organizar as unidades prestadoras de serviços:
a)Serviços descentralizados e executados pelos próprios usuários;
b)Uma unidade prestadora de serviço para cada departamento (centralização parcial);
c)Os serviços são totalmente centralizados em uma única unidade prestadora de serviços;
d)Serviços centralizados em uma única unidade central e também em unidades
descentralizadas. Usado em grandes empresas para facilitar a coordenação e, também,
em
empresas descentralizadas geograficamente.
Prof. Carlos Pinheiro
– 250 –
OS SERVIÇOS SÃO DESCENTRALIZADOS E
EXECUTADOS DIRETAMENTE PELOS USUÁRIOS
GERÊNCIA GERAL
Departamento
Administrativo Financeiro
Prof. Carlos Pinheiro
Departamento
de Produção
– 251 –
Departamento
de Marketing
OS SERVIÇOS SÃO PARCIALMENTE
CENTRALIZADOS: CADA DEPARTAMENTO POSSUI
SUA UNIDADE PRESTADORA DE SERVIÇOS
GERÊNCIA GERAL
Departamento
Administrativo Financeiro
Prof. Carlos Pinheiro
Departamento
de Produção
– 252 –
Departamento
de Marketing
OS SERVIÇOS SÃO TOTALMENTE CENTRALIZADOS
COM UMA ÚNICA UNIDADE PRESTADORA DE
SERVIÇOS
GERÊNCIA GERAL
Departamento
Administrativo
- Financeiro
Prof. Carlos Pinheiro
Departamento
de Produção
Departamento
de Marketing
– 253 –
OS SERVIÇOS SÃO PRESTADOS POR UMA ÚNICA
CENTRAL E TAMBÉM POR UNIDADES
DESCENTRALIZADAS
GERÊNCIA GERAL
Departamento
Administrativo
- Financeiro
Prof. Carlos Pinheiro
Departamento
de Produção
Departamento
de Marketing
– 254 –
Relação múltipla na organização
Pessoa ocupando determinada posição na
organização:
 Pode manter vários tipos de relações
formais;
 Um consultor jurídico, subordinado ao
presidente, mantêm com ele relação de
assessoria. Caso tenha auxiliares na
consultoria, terá autoridade de linha em
relação a eles. Poderá, ainda, ter
autoridade funcional para emitir normas
jurídicas a serem seguidas por toda a
empresa. Poderá, também, ser solicitado
a emitir pareceres jurídicos para outros
órgãos da empresa, evidenciando uma
relação de prestação de serviços, tendo
portanto quatro tipos diferentes de
relações formais.
Prof. Carlos Pinheiro
– 255 –
Relações formais
encontradas no exemplo:
1)No primeiro caso, atua
como assessor;
2)No caso seguinte mantêm
autoridade de linha;
3)Neste caso, evidencia a
autoridade funcional; e
4)O quarto caso tipifica a
prestação de serviços.
Organizando uma Empresa
ESTUDO DE CASO -ORGANIZAR (DEPARTAMENTALIZAÇÃO)
Você foi contratado pela empresa Colapso S/A, para organizar uma de suas filiais. Baseado nas
informações abaixo escolha a melhor forma de departamentalizar a empresa, bem como organizar suas
atividades, representando as relações formais existentes e citando uma vantagem e uma desvantagem
do critério de departamentalização escolhido. A empresa tem como objetivo vender e distribuir livros
no mercado local.
Relação de atividades desenvolvidas na empresa:
Departamento Financeiro
Seção de relacionamento com clientes
Gerente
Assessoria jurídica
Seção de custos
Assessoria de Auditoria ( Fiscaliza seção de custo )
Departamento de vendas
Dep Jurídico
Seção de contas
Assessoria de Assuntos comunitários
Seção de pessoas físicas
Assessoria de Esporte e Lazer
Seção de Pessoas jurídicas
Departamento de Produção
Departamento de Recursos Humanos
Carteira de contas a receber
Departamento de distribuição
Carteira de contas a pagar
Seção de recrutamento e seleção
Carteira de formação de pessoal
Seção de embalagens
Carteira de aperfeiçoamento de pessoal
Seção de expedição de produtos
Seção de pessoal (possui ligação
funcional com assessoria jurídica)
Seção de desenvolvimento de pessoal
Diga qual o critério de departamentalização. Marque as atividades que não entrariam no organograma,
crie uma atividade que julgue necessária e aponte uma vantagem e desvantagem dessa estrutura.
Prof. Carlos Pinheiro
– 256 –
O que veremos a seguir:
• Análise de processos
– Fluxograma
– DFD
– Arranjo Físico ( Lay-out)
• Estudo e análise do trabalho
– QDT
• Manuais
• Formulários
Prof. Carlos Pinheiro
– 261 –
O que veremos a seguir:
•
•
•
•
•
Problemas organizacionais;
Desenvolvimento organizacional;
Cultura organizacional;
Qualidade total;
As ferramentas da Gestão pela Qualidade
Total;
• Método de controle de processo;
– PDCA
Prof. Carlos Pinheiro
– 262 –
Análise de Processos
Prof. Carlos Eduardo Pinheiro
Prof. Carlos Pinheiro
– 263 –
Introdução
• Movimentação de pessoas, papéis e informação na organização
– Assegurar a fluidez
• Limites decisórios variam segundo a posição hierárquica do
funcionário
– Manter dentro dos padrões de eficiência e eficácia
• Objetivos:
–
–
–
–
Identificar a utilidade de cada etapa do processo
Verificar as vantagens em alterar a seqüência das operações (passos)
Adequar as operações (passos) às pessoas que as executam
Identificar necessidade de treinamento específico
• Utilizada para definir novos sistemas para a organização
Prof. Carlos Pinheiro
– 264 –
Estratégia para estudo de
processos
• Escolha do processo a estudar
– Indicadores de problemas (queixas, filas, etc.)
– Simples identificação não é suficiente (características das unidades)
• Coleta dos dados e representação gráfica
– Uso de gráficos (fluxogramas)
• Análise dos métodos usados no processamento atual
– Interação com outros processos (inclusive outras unidades)
– Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?)
– Modificações na seqüência dos passos (criação e eliminação)
• Implantação do novo processo ou sistema
• Manualização (confecção de manuais) do novo processo
Prof. Carlos Pinheiro
– 265 –
Importância da Análise
Processos
Prof. Carlos Pinheiro
– 266 –
Fluxograma (Flowchart)
“Representação gráfica que apresenta a seqüência de
um trabalho de forma analítica, caracterizando as
operações, os responsáveis e/ou unidades
organizacionais envolvidos no processo.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
• Gráfico que representa cada fase de um processo, identificando, de
forma clara, as operações e os envolvidos.
• Também conhecido como:
– Carta de fluxo do processo
– Gráfico de processamento
– Gráfico de seqüência
Prof. Carlos Pinheiro
– 267 –
Fluxogramas
• Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não
como o chefe diz aos funcionários que a façam; não a
maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas
a forma pela qual o manual de normas e procedimentos
manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia
real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001)
Prof. Carlos Pinheiro
– 268 –
• Objetivos:
–
–
–
–
–
Fluxograma - Objetivos e
Vantagens
Padronizar a representação de métodos administrativos
Permitir maior rapidez da descrição de métodos administrativos
Facilitar leitura e entendimento
Melhorar a análise
Facilitar localização e identificação dos pontos mais importantes
• Vantagens:
– Levantamento e análise de qualquer método administrativo
– Apresentação real do funcionamento
– Visualização integrada de um método administrativo
• Repercussões
– Uso de convenções e símbolos (facilita a leitura)
Prof. Carlos Pinheiro
– 269 –
Fluxograma - Análise
• Algumas perguntas que permitem analisar o processo:
– Por que esta fase é necessária?
Tem influência no resultado final da rotina analisada?
– O que é feito nesta fase?
Para que serve esta fase?
– Onde esta fase deve ser feita?
Uma mudança no local permitiria maior simplificação?
– Quando esta fase deve ser feita?
A seqüência está na ordem correta?
– Quanto tempo dura a execução desta fase?
– Quem deve executar esta fase?
Há alguém mais bem qualificado para executá-la?
Seria mais lógico que outra pessoa a executasse?
– Como esta fase está sendo executada?
Prof. Carlos Pinheiro
– 270 –
Simbologia – Gabarito
Prof. Carlos Pinheiro
– 271 –
• Regra geral:
–
–
–
–
Técnicas e Tipos de
Fluxogramas
De cima para baixo, da esquerda para direita
Observar o cruzamento das linhas de fluxo
Recomendável o papel quadriculado
As operações podem ser numeradas de forma
seqüencial, para permitir referências ou comentários
1. Início
• Existem diversos tipos de fluxogramas:
–
–
–
–
–
Fluxograma Vertical
Fluxograma Sintético
Fluxograma de Blocos
Fluxograma Esqueleto
Fluxograma de Procedimentos
2. Processo
3. Decisão
5
Prof. Carlos Pinheiro
– 272 –
4
Fluxograma Vertical (Michael Addison)
• Também chamado de:
– Folha de Análise
– Folha de Simplificação do Trabalho
– Diagrama de Processo
• É padronizado, pode ser usado formulário pré-impresso
– ASME (American Society of Mechanical Engineers)
• Preenchimento simplificado (não exige desenhos)
– Facilita o entendimento
– Mais utilizado em levantamentos de processos
• Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor)
• Pode apresentar colunas extras com informações adicionais
(distância, tempo decorrido, etc.)
Prof. Carlos Pinheiro
– 273 –
Fluxograma Vertical
Formulário Padronizado
identificação
da empresa



D

FLUXOGRAMA VERTICAL
Rotina: _______________________ Data:__ /__ /__
LEGENDA PARA ANÁLISE
ATUAL
PROPOSTA
SÍMBOLO
Controle
Operação
Transporte
Espera
Arquivo
ECONOMIA
DESCRIÇÃO DA ROTINA
1º) 
2º) 
3º) 
4º) 
5º) 
6º) 
7º) 
8º) 
9º) 
10º) 
11º) 
12º) 
13º) 
14º) 




























D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D














Analista Responsável
__________________________________
Prof. Carlos Pinheiro
Responsável da Área
________________________________
– 274 –
• Também chamado
esqueleto, integrado,
documentos.
• Usa poucos símbolos, que
admitem poucas variações
• Usa formulário
padronizado
• Chama-se vertical porque
as atividades são listadas
nesse sentido
• APLICAÇÃO
1. Levantar atividades
desenvolvidas
2. Preencher o formulário
padrão
3. Verificar
inconsistências
4. Propor novo
fluxograma
5. Estabelecer variações e
economias
Descrição dos campos do
formulário
• Identificação do formulário. Fluxograma vertical
• Símbolos. Nesta área estão os símbolos e descrições daqueles que
representam as operações do processo em estudo.
• Totais. O número de vezes em que ocorreu esse símbolo, ou
operação.
• Tipo de rotina. A identificação do processo em estudo, inclusive se
é atual ou proposto.
• Setor. Identificação da unidade organizacional responsável pelo
processo, da equipe de analistas e a data de emissão do formulário.
• Ordem. O número da ordem sequencial em que ocorreram as
atividades do processo em estudo.
• Setor (de baixo). Identificação dos setores envolvidos no processo.
• Descrição dos passos. Descreva de forma direta e assertiva as
atividades do processo.
Prof. Carlos Pinheiro
– 275 –
Simbolos
Operação (etapa ou subdivisão do processo).
Uma operação é realizada quando algo é criado,
alterado, acrescentado ou subtraído. Ex.: emissão
de doc, grampeamento de vias de formulários,
anotação de um registro, aposição de uma
assinatura, etc.
Corresponde a um transporte ou tarefa
de levar algo de local para outro. Ocorre
quando um objeto, uma mensagem ou
um documento é movimentado de lugar
para o outro.
Significa uma inspeção, verificação ou controle,
seja de quantidade ou de qualidade, sem que
haja, necessariamente, a realização de uma
operação. Ex.: conferência de um doc ou
assinatura.
Prof. Carlos Pinheiro
Representa uma demora ou atraso (por
congestionamento, distância ou espera de uma
providência qualquer por parte de outra pessoa).
Significa uma espera ou prazo de agenda.
Com o vértice para baixo ou para cima,
representa quase uma parada definitiva ou muito
prolongada. Pode ser um armazenamento
(materiais) ou um arquivamento (doc.).
– 276 –
Fluxograma Vertical
Prof. Carlos Pinheiro
Fonte: Araújo – 2000 – p.76
– 277 –
c2007, Valentim
Fluxograma Sintético
• Representação da seqüência dos vários passos (ou grupos de passos)
de um determinado processo
• Representa genericamente o processo
• Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização
de cada atividade
• Indicado quando:
– É necessário o esboço do processo a ser estudado
– É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com
fluxogramas
– O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo
• Para decidir se vale a pena detalhá-lo
• Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente
Prof. Carlos Pinheiro
– 278 –
Fluxograma Sintético –
Exemplo 1
Processo de Recebimento de Matéria-prima
Recebe
Transportadora
Consulta Pedido de
Compra
Testes de
Qualidade no
Laboratório
Devolve lote ao
Fornecedor
Prof. Carlos Pinheiro
Envia lote ao
Depósito
– 279 –
Fluxograma Sintético –
Exemplo 2
Processo de Adiantamento de Salário
Funcionário
preenche a SAS
Verifica data-limite da
SAS (dia 20)
Envia SAS ao Setor
de Pagamento
Recusa SAS
Registra valor
solicitado
Efetua pagamento
Prof. Carlos Pinheiro
Legenda:
SAS – Solicitação de Adiantamento de Salário
– 280 –
Fluxograma Sintético –
Exemplo 3
Prof. Carlos Pinheiro
– 281 –
FLUXOGRAMA
DIAGRAMA DE BLOCOS
•
•
•
Fornece uma visão geral, rápida e simples do processo,
atividade ou rotina, utilizamo-nos deste fluxograma para
simplificar processos grandes e complexos, ou para
documentar tarefas individuais. Deve-se incluir uma
frase curta dentro de cada retângulo, descrevendo a
atividade executada.
É LINEAR ------> DESVIO (GO TO)
SIMPLIFICA PROCESSOS MUITO COMPLEXOS.
Prof. Carlos Pinheiro
– 282 –
FLUXOGRAMA
DIAGRAMA DE BLOCOS
• O ORGANOGRAMA É UM TIPO DE
DIAGRAMA DE BLOCOS. MOSTRA COMO
A AUTORIDADE, RESPONSABILIDADES E
ATIVIDADES SÃO DELEGADAS.
Prof. Carlos Pinheiro
– 283 –
FLUXOGRAMA
DIAGRAMA DE BLOCOS
• SIMBOLOGIA
ATIVIDADES
INÍCIO/FIM
SENTIDO DO FLUXO
Prof. Carlos Pinheiro
– 284 –
Fluxograma de Blocos
• Parecido com o Fluxograma Sintético, permite
maior detalhamento:
– É capaz de exibir os fluxos alternativos
– Permite estabelecer se o processo é positivo ou
negativo
– Possui uma maior variedade de símbolos (mais
versátil)
• É o mais utilizado pelas empresas
– Usado no levantamento de processos existentes
– Usado na descrição de novos processos
Prof. Carlos Pinheiro
– 285 –
Fluxograma de blocos
Prof. Carlos Pinheiro
– 286 –
Símbolos mais utilizados
(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
Prof. Carlos Pinheiro
– 287 –
Fluxograma de Blocos –
Exemplo 1
Processo de Recebimento de Matéria-prima
Início
Recebe Notas
Fiscais
Envia amostras
para o
Laboratório
Confere com
o Pedido de
Compra
Efetua
Testes de
Qualidade
O
K?
Não
Sim
O
K?
Sim
Não
Devolve lote ao
Fornecedor
Prof. Carlos Pinheiro
Envia lote ao
Depósito
– 288 –
Aguarda novas
entregas
Fluxograma de Blocos –
Exemplo 2
Processo de Adiantamento de Salário
Funcionário
Depto. Pessoal
Início
SAS
Solicitação de1
Adiantamento
(SAS)
SAS 1
SAS
1
2
Verifica
data da
SAS
2
2
SAS
1
2
Depto. Financeiro
Sim
SAS
Ante
s do
dia
20?
Registra
valor
solicitado
Não
2
ano
s
SAS
SAS
2
1
1
SAS
1
Cheque
Cheque
2
ano
s
Fim
Prof. Carlos Pinheiro
– 289 –
Fluxograma de Blocos –
Exemplo 3
Prof. Carlos Pinheiro
– 290 –
Prof. Carlos Pinheiro
– 291 –
Fluxograma de Blocos – Exemplo 3
NÃO
O DEFEITO
É VISÍVEL?
SIM
NÃO MEXA!
SIM
NÃO
FIQUE PREOCUPADO!
ALGUÉM
SIM
SABE?
FOI VOCÊ
QUEM
QUEBROU?
SIM
COMECE
A CHORAR!
VOCÊ SERÁ
AFETADO?
NÃO
NÃO
PODE CULPAR
O
ESTAGIÁRIO?
FINJA QUE NÃO VIU
ESCONDA O PROBLEMA
SIM
NÃO HÁ PROBLEMA !!
Prof. Carlos Pinheiro
NÃO
– 292 –
Recomendações Finais
•
•
•
•
•
•
•
Identifique, no início, que técnica de fluxograma irá utilizar
Simplificar processos não é somente eliminar passos
Seja detalhista no levantamento (cuide para não omitir nada)
Os processos não são isolados, identifique os reflexos
É útil vincular a Análise de Processos ao Estudo de Layout
Manuais são decorrência da Análise de Processos
Existem softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas
– MS-Windows
• Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard Graphics, MS-Office
– Linux
• Kivio, DIA, OpenOffice.Org
Prof. Carlos Pinheiro
– 293 –
Diagrama de Fluxo de Dados
(DFD)
• Enfoque diferente do Fluxograma
– Prioriza o fluxo dos dados e não do processo
– Utilizado por Analistas de Sistemas na definição de
novos sistemas
• Símbolos mais utilizados:
Identificaçã
o
Descrição
Nº.
Descrição
Bancos de
Informações
(Repositório)
I
d
Descrição
Localização
Processo
Prof. Carlos Pinheiro
Fluxo de dados
– 294 –
Fator Externo
(Entidade)
Diagrama de Fluxo de Dados
(DFD)
Processo de Adiantamento de Salário
1
a
Funcionário
SAS
SAS Recusado
Verifique
se a data é
anterior ao
dia 20
SAS
Aprovado
Depto. Pessoal
1
Arquivo de
Solicitações
Cheque
Prof. Carlos Pinheiro
– 295 –
2
SAS Aprovado
Registre o
valor
solicitado
Depto. Financeiro
Organização, Sistemas e Métodos
Arranjo Físico
(Layout)
Prof. Carlos Eduardo Pinheiro
Prof. Carlos Pinheiro
– 296 –
Arranjo físico (layout)
Prof. Carlos Pinheiro
– 297 –
LAYOUT
Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos
de trabalho nos espaços existentes na organização e
envolve:
a) preocupação de melhor adaptar as pessoas ao
ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade
desempenhada;
b) arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos,
matéria-prima.
Prof. Carlos Pinheiro
– 298 –
PRINCÍPIOS DO LAYOUT
1. Princípio da economia do movimento: encurtar a
distância entre os operários e ferramentas.
2. Princípio do fluxo progressivo: maior continuidade do
movimento entre uma operação e a subseqüente, sem
paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto
para os equipamentos.
3. Princípio
da
flexibilidade:
propiciar
rearranjos
econômicos em face das inúmeras situações que as
empresas podem enfrentar.
4. Princípio da integração: integração entre os diversos
fatores de um processo de trabalho.
Prof. Carlos Pinheiro
– 299 –
OBJETIVOS DO LAYOUT
1. Aparência e Conforto
2. Economia nas Operações
3. Facilitar Fluxo de Pessoas
4. Facilitar Fluxo de Materiais
5. Otimização do Uso da Área
6. Permitir uma Futura Expansão
7. Permitir Controle da Produção
Prof. Carlos Pinheiro
– 300 –
OBJETIVOS DO LAYOUT
a) otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas
unidades organizacionais;
b) racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de
processos;
c) racionalizar a disposição física dos postos de trabalho,
aproveitando todo o espaço útil disponível;
d) minimizar a movimentação de pessoas, produtos,
materiais e documentos dentro da ambiência organizacional;
Prof. Carlos Pinheiro
– 301 –
ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT
Levantamento:
Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano
de organização e os principais procedimentos adotados.
Critica do Levantamento:
O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para
a consecução dos objetivos visados, dando especial atenção às
defasagens existentes.
Planejamento da solução:
é imprescindível que a intervenção seja planejada tanto quanto
possível.
Critica do Planejamento:
Fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas ótimas,
estas deverão ser objeto de negociações com os usuários
Prof. Carlos Pinheiro
– 302 –
Implantação:
Efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos
usuários, deve ser programada a implantação da solução que
melhor
atenda
as
necessidades
da
organização.
Importante:
a) preparação do pessoal operador para a mudança;
b) identificação de todos os itens do equipamento no plano do
layout, etiquetando-se as peças para facilitar a mudança;
Controle dos Resultados:pequeno período em que a equipe deve
acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a
melhor ou se ainda há necessidade de pequenas adaptações.
Prof. Carlos Pinheiro
– 303 –
Introdução – arranjo físico
• O espaço físico organizacional influi no trabalho
desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa
• Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto
visual e de conforto
• Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações
relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos
e pessoas
• Maior economia e produtividade
• Pode influir na motivação
Prof. Carlos Pinheiro
– 304 –
Sintomas de problemas
• Demora excessiva
– Perda de tempo no deslocamento
• Fluxo confuso de trabalho
– Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidade
– Excesso de fluxos secundários
• Excessiva acumulação de pessoas e documentos
– As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil
• Projeto deficiente de locais de trabalho
– Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais
Prof. Carlos Pinheiro
– 305 –
Objetivos
•
•
•
•
•
Obter um fluxo de informações eficiente
Obter um fluxo de trabalho eficiente
Utilizar melhor a área disponível
Facilitar a supervisão e a coordenação
Reduzir a fadiga do empregado
– Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação, etc.)
• Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias
• Clima favorável para o trabalho (motivação)
• Impressionar favoravelmente clientes e visitantes
Prof. Carlos Pinheiro
– 306 –
Levantamento da situação
atual
• Planta baixa (escala preferível 1:50);
• Vias de acesso e análise do ponto de localização;
• Análise das instalações do imóvel:
– Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores,
áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc.
• Possibilidades de adaptações (reforma):
– Flexibilidade do imóvel
• Limite de carga do imóvel;
• Preço do m2 (compra e locação).
Prof. Carlos Pinheiro
– 307 –
Levantamento da situação
atual
• Formato e amplitude das salas;
• Medidas e quantidade de móveis e equipamentos:
– Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa
• Forma de uso das salas, móveis e equipamentos
identificados:
– Identificação e análise das atividades dos funcionários
– Estudo do fluxo de trabalho:
• Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefas
• Tempos de execução das várias operações
• Adequação das máquinas e equipamentos
• Aparência e ambiente proporcionado.
Prof. Carlos Pinheiro
– 308 –
Levantamento da situação
atual
• Temperatura do ambiente
– A ideal é entre 16º e 22º Celsius
• Umidade
– O ideal é baixa umidade
•
•
•
•
•
Ventilação
Espaço
Tipo e cores das pinturas
Iluminação
Ruído e poeira
Prof. Carlos Pinheiro
– 309 –
Soluções alternativas – Área
Padrões de área para arranjo físico de escritórios
Nível Hierárquico
Discriminação
Presidente e diretores
(alta administração)
Salas
Salas de reuniões
Salas de assessores
Salas de espera
Gerentes
(média administração)
Salas ou salas de reuniões
Salas de assessores
Salas de auxiliares
Salas de espera
Chefes e
demais funcionários
Prof. Carlos Pinheiro
Chefias
Nível superior
Demais funcionários
– 310 –
Área em m2
30
15
15
12
20 a 25
10
6a7
6
16
7a8
5
Soluções alternativas –
Distância
Padrões de distância para arranjo físico de escritórios
Nível Hierárquico
Presidente e diretores
(alta administração)
Gerentes
(média administração)
Chefes e
demais funcionários
Prof. Carlos Pinheiro
Distância entre
Metros
Mesa e armário
Mesas (com passagem)
Mesas e parede
Armários
1,60
1,90
1,40
2,40
Mesa e armário
Mesas (com passagem)
Mesas e parede
Armários
Mesa e armário
Mesas (com passagem)
Mesas e parede
Armários
1,20
1,60
1,20
2,00
1,00
1,40
1,00
1,80
– 311 –
Soluções alternativas
• Outras medidas:
– Bebedouros – Máximo de 10 metros de distância
– Circulação principal – largura de 2,00 metros
– Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro
• Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com:
–
–
–
–
Características da empresa
Recursos da empresa
Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa
Natureza do trabalho desenvolvido na área
• Serviços médicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado,
etc.
Prof. Carlos Pinheiro
– 312 –
Soluções alternativas –
Interligações
• Quadro de interligações preferenciais:
• Matriz triangular com cruzamento identificando as
interligações por códigos:
Tipo de ligação Código
Essencial
2
Desejável
1
Não importante
0
Indesejável
X
(OLIVEIRA, Djalma P. R. 2002)
Prof. Carlos Pinheiro
– 313 –
Alternativas – Corredor
•
•
•
•
Incentiva relações de grupo
Ideal para trabalho em pequenas equipes
Preço das divisórias
Espaço perdido
– Pelo menos 5% do espaço perdido com paredes
• Paredes e divisórias demarcam grupos
– Formação involuntária de grupos
– Interação em cada grupo é maior
que entre grupos
– É necessário cuidado na “criação” dos grupos
Prof. Carlos Pinheiro
– 314 –
Alternativas – Espaço aberto
• Grandes áreas, grande concentração
humana
• Geralmente ocupa todo um andar
• Separa espaço apenas para as chefias
• Privilegia a comunicação
• Tarefas que não exijam grande
concentração
• Difícil controle disciplinar
• A chefia deve ficar de frente para os
subordinados
Prof. Carlos Pinheiro
– 315 –
Alternativas – Panorâmico
• Uso parcial de salas individuais
– Envolvimento pessoal quando necessário
• Divisórias com meia altura
– Mesas seguem mesmo padrão, diferença na
tonalidade
• Supervisão discreta e mais facilitada
• Redução de ruído
• Observações:
– Funcionários podem ser resistentes à mudança
– Pode levar à formação de grupos
– Existem variações
Prof. Carlos Pinheiro
– 316 –
Recomendações finais
• Funções inter-relacionadas devem ficar próximas
• Aproximar as pessoas com contatos freqüentes
• Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar
próximos aos usuários
• O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de
preferência em linha reta
– Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria)
– Posições angulares devem ser restritas à supervisão
• Chefia em posição que facilite a supervisão
• Salas particulares somente quando justificadas
– Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentração ou natureza
confidencial
Prof. Carlos Pinheiro
– 317 –
Recomendações finais
• Separar as áreas com ruídos
• Os funcionários devem ficar numa mesma direção
• Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada
– Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias ou gavetas
• O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho
• Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto
• Usar áreas grandes e contínuas quando possível
– Melhor iluminação e supervisão (layout panorâmico)
• A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e
ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro)
– Quando possível, utilizar profissionais especializados
Prof. Carlos Pinheiro
– 318 –
Recomendações finais
• Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma
marca permitem:
– Maior flexibilidade de remanejamento
– Melhor aparência estética
– Reduzir o custo de compra e manutenção
• Localização de equipamentos pesados
– Observar a capacidade de carga
• Instalação de equipamentos de segurança
– Combate a incêndio
• Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com
material reflexivo
Prof. Carlos Pinheiro
– 319 –
Exemplos de arranjo físico
(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
Prof. Carlos Pinheiro
– 320 –
Exemplos de arranjo físico
(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
Prof. Carlos Pinheiro
– 321 –
Exemplos de arranjo físico
(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
Prof. Carlos Pinheiro
– 322 –
Exemplos de arranjo físico
(mesas)
(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
Prof. Carlos Pinheiro
– 323 –
Exemplos de arranjo físico
(mesas)
(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
Prof. Carlos Pinheiro
– 324 –
Símbolos normalmente
utilizados
Prof. Carlos Pinheiro
– 325 –
Exemplos – Plantas baixas
Prof. Carlos Pinheiro
– 326 –
Exemplos – Plantas baixas
Prof. Carlos Pinheiro
– 327 –
FORMULÁRIOS
PROF. CARLOS PINHEIRO
Prof. Carlos Pinheiro
– 328 –
Formulários
“Documento que possui campos delineados
para coleta e registro de dados e informações
necessários a sistemas administrativos.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São
Paulo: Atlas, 2002)
“Documento que transporta dados e
informações de uma pessoa, ou unidade, para
outra. É a materialização do dado.”
(ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São
Paulo: Atlas, 2001)
Formulários
– 329 –
Mais conceitos:
“Documento padronizado, estruturado segundo
sua finalidade específica, possuindo
características e campos apropriados, destinado
a receber, preservar e transmitir informações,
cujos lançamentos são necessários para definir
a natureza ou cobrir um fluxo qualquer de
trabalho, desde seu início até sua conclusão.”
(CURY, Antonio. Organização e Métodos: Uma visão holística. São
Paulo: Atlas, 2006)
Formulários
– 330 –
Importância dos formulários
• Exigências legais e governamentais;
• Importância dos dados e informações:
– armazenamento do histórico da organização;
– recuperação eficiente e eficaz de dados e informações.
• Padronizar nas comunicações;
• Facilitar as funções de administração:
–
–
–
–
planejamento;
organização;
coordenação; e
controle.
Formulários
– 331 –
Objetivos dos formulários
• Proporcionar valor legal a determinadas
operações;
• Uniformizar os procedimentos administrativos:
– facilitar o controle dos processos.
• Estabelecer que dados devem ser utilizados em um
processo:
– evitar repetição de dados;
– facilitar o tratamento de dados e informações.
• Facilitar o fluxo de informações:
– facilitar a compreensão dos dados e informações.
Prof. Carlos Pinheiro
– 332 –
•
•
•
•
•
•
•
•
Objetivos do controle de
formulários
Reduzir o número de modelos de formulários;
Evitar propósitos duplicados;
Fundir formulários com funcionalidade semelhante;
Melhorar a diagramação dos formulários;
Definir o ponto de origem em um processo;
Padrões para produção/compra econômica;
Gerenciar a armazenagem e distribuição;
Supervisionar o uso para evitar reincidência.
Formulários
– 333 –
Problemas com formulários
• A administração da empresa tem “coisas mais
importantes em que pensar”;
• O órgão de OSM foca:
– problemas urgentes que geram papéis;
– sistemas avançados de processamento de dados.
• Usuários produzem formulários de acordo com sua
necessidade, à revelia da direção;
• Concepção errônea de “controle de formulários”:
– controle de estoque e planejamento de compras centralizado.
Formulários
– 334 –
Características de um bom
formulário
• Uso agradável:
– espaço suficiente nos campos;
– seqüência racional e fácil para preenchimento.
– Destaque para os títulos e itens principais
• Preenchimento prático:
– seqüência de preenchimento igual à origem dos dados;
– seções agrupadas do geral para o particular.
– Reduzir a fadiga visual
Formulários
– 335 –
Requisitos para
um bom formulário
• Reduzir erros na utilização
– Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis
– Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular
– Realçar as diversas partes do formulário
– Evitar disposição diferente da existente na origem das informações
• Permitir economia (papel e impressão)
– Simplificar (uniformizar) os modelos existentes
– Reduzir a quantidade de vias (cópias)
– Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel
– Selecionar o meio de impressão mais adequado
Prof. Carlos Pinheiro
– 336 –
Sequência de elaboração de um
formulário
• Levantamento das necessidades;
– Inventário dos formulários existentes
– Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações
– Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes
• Crítica do levantamento:
– análise das normas, fluxogramas e informações obtidas por meio de entrevistas,
questionários e observação pessoal;
– estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes.
• Planejamento da solução:
– elaboração/racionalização de formulários; e
– normas e fluxogramas que reflitam a nova situação.
• Apresentação e implantação.
Formulários
– 337 –
Elaboração de novos formulários
–Identificar as informações importantes
–Desenhar o layout do formulário
–Tamanho e formato do papel
• Vantagens do formato padronizado
• Padrão ISO
• Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT –
1945)
Prof. Carlos Pinheiro
– 338 –
Elaboração de formulários
• Tipo e qualidade do papel
– Duração do formulário
– Importância
– Quantidade e destino das vias
– Uso ou finalidade do formulário
– Norma PB 530 (ABNT 1977)
• Peso do papel
– Quantidade de cópias
– Menores despesas postais
– Menor espaço para arquivamento
– Menor custo
Prof. Carlos Pinheiro
– 339 –
Considerações para escolha do
papel
• Tipo e qualidade:
– importância;
– uso ou finalidade do formulário;
– durabilidade do formulário;
– quantidade e destino das vias.
• Dimensões e gramatura:
– quantidade de cópias;
– menores despesas postais;
– menores custos (produção e arquivamento).
Formulários
– 340 –
Alguns formatos padronizados
Padrão A – Folhas
Padrão C – Envelopes
Formato Tamanho (mm) Formato Tamanho (mm)
A0
841 x 1.189
C0
917 x 1.297
A1
594 x 841
C1
648 x 917
A2
420 x 594
C2
458 x 648
A3
297 x 420
C3
324 x 458
A4
210 x 297
C4
229 x 324
A5
148 x 210
C5
162 x 229
A6
105 x 148
C6
114 x 162
A7
74 x 105
C7
81 x 114
A8
52 x 74
C8
57 x 81
(OLIVEIRA, Djalm a P. R. Sistem as, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
Formulários
– 341 –
A3
A2
A5
A4
A7
A6
A
8
A1
Considerações para escolha das
cores
• Diferenciação de vias; Cont rast e
1
2
• Destaque de campos;
3
4
• Exigências da legislação; 5
6
7
• Economia;
8
9
• Padrões da organização; 1 0
11
12
• Fácil reconhecimento.
13
14
15
Im pressão
(let ra)
Fundo
(papel)
preta
am arelo
verde
branco
roxa
branco
azul
branco
branca
azul
m arrom
branco
preta
branco
am arela
preto
branca
roxo
branca
verde
branca
preto
verm elho
am arelo
roxa
am arelo
verde
roxo
roxa
verde
Adaptado de OLIVEIRA (2002) e ARAÚJO (2001).
Formulários
– 342 –
Formatos de papel -Brasil
Formato
Ofício duplo
Ofício simples
Memorando
Bloco
Talão
Bloco
Papel 2–A
Papel 2–B
Cartolina
Cartolina
Prof. Carlos Pinheiro
Tamanho (mm)
440 x 350
220 x 330
220 x 165
165 x 220
330 x 110
110 x 330
112 x 76
96 x 66
50 x 65
56 x 76
– 343 –
Processo de controle de
formulários
• Arquivo numérico:
– armazena todos formulários existentes, identificando-os
unicamente;
– até mesmo os formulários marginais são numerados, ainda
que temporariamente.
• Índice funcional:
– classifica formulários, agrupando-os por função;
– necessário registrar as técnicas adotadas para a classificação
dos formulários.
• Controle baseado em políticas definidas pela
cúpula da organização.
Formulários
– 344 –
Regras de racionalização
• O controle de formulários deve ser
centralizado:
– evitar a duplicação por desconhecimento, por parte dos
funcionários, da existência de formulários semelhantes;
– análise dos formulários existentes e criação de novos
formulários;
– identificação e controle dos fluxos dos formulários na
organização;
– controle centralizado do estoque, da distribuição e da
política de reposição de formulários.
Formulários
– 345 –
Regras de racionalização
• Necessidade específica:
– imposições legais;
– criação de um novo fluxo de trabalho;
– registrar a responsabilidade de uma unidade ou o estado
de uma etapa importante do processo;
– comunicar dados de forma precisa e particular entre
unidades da organização ou entre organizações.
• Os formulários devem ser racionalizados.
Formulários
– 346 –
Racionalização do texto
• Tópicos indispensáveis (segundo levantamento);
• Definição clara dos termos usados:
– orientações no verso do formulário;
– evitar abreviações, siglas e palavras incompletas.
• Título descritivo e único para o formulário;
– identificação do modelo do formulário;
– data e série da impressão.
• Numeração individual;
• Indicação de remetente e destinatário.
Formulários
– 347 –
Técnicas de análise e delineamento
• Observar o aspecto sistêmico dos formulários;
• Padronização, simplificação, combinação e
eliminação.
• Uso de lacunas:
– 1/10 de polegada por caractere ou espaço (1/8 se for manual);
– 1/6 de polegada por linha.
• Adoção de ballot box para múltiplas escolhas;
• Observar o grupamento de dados correlatos e a
seqüência em formulários interligados;
• Observar margens (3cm ou 1,5cm à esquerda).
Formulários
– 348 –
Formulários eletrônicos DCTF 3.0
Prof. Carlos Pinheiro
– 349 –
Formulários eletrônicos
DIRPF2004
Prof. Carlos Pinheiro
– 350 –
Formulários eletrônicos
PJSI
Prof. Carlos Pinheiro
– 351 –
Formulários eletrônicos
Prof. Carlos Pinheiro
– 352 –
Manual
Prof. Carlos Eduardo Pinheiro
Prof. Carlos Pinheiro
– 353 –
INTRODUÇÃO
“(...) todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funções, atividades,
políticas, objetivos, instruções e orientações
que devem ser obedecidos e cumpridos
pelos executivos e funcionários da empresa,
bem como a forma como estes devem ser
executados, quer seja individualmente,
quer seja em conjunto.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
Prof. Carlos Pinheiro
– 354 –
INTRODUÇÃO
• Objetivos:
–Reunir informações de forma sistematizada,
criteriosa e segmentada
–Ser instrumento de permanente consulta
–Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a
criatividade
Prof. Carlos Pinheiro
– 355 –
VANTAGENS
•
•
•
•
Fontes permanentes de informações e consultas
Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e funções
Propiciam coerência e continuidade na execução das tarefas
Facilitam o treinamento de funcionários
– Novos
– Antigos (reciclagem)
• Permitem maior delegação de autoridade
– Descentralização
– Maior predisposição para assumir responsabilidades
• Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionários
• Constituem-se em um histórico administrativo
Prof. Carlos Pinheiro
– 356 –
DESVANTAGENS
• Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os
tipos de problemas possíveis
• Custo normalmente alto
• Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis
• Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente
– Ignoram os aspectos informais
• Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas
– Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas ou
deficientes
• Em geral são pouco flexíveis
– Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoal
Prof. Carlos Pinheiro
– 357 –
INDICAÇÕES E REQUISITOS
• Indicações de uso:
– Dúvidas freqüentes do público-usuário
– Demora e formação de filas
– Desconhecimento de uma determinada rotina
– Treinamentos
• Requisitos:
– Necessidade real
– Diagramação estruturada e adequada às finalidades
– Um bom índice e sumário
– Ser flexível e possuir redação simples e clara
– Sofrer revisões e atualizações constantes
– Ser distribuído a todos os funcionários
Prof. Carlos Pinheiro
– 358 –
MANUAL DE FUNÇÕES
• Caracteriza os aspectos formais das relações entre as diferentes
unidades organizacionais
• Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos
cargos de chefia ou assessoria
• Objetivos:
– Identificar, formal e claramente, como a organização está organizada
– Estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade
organizacional
• Conteúdo:
– Objetivos da organização
– Os diversos organogramas da organização
– Relação das funções a serem executadas pelas unidades
Prof. Carlos Pinheiro
– 359 –
MANUAL DE
POLÍTICAS E DIRETRIZES
• Dar orientação aos executivos nas tomadas de decisão
• As políticas devem estar bem fundamentadas e
consistentes, baseadas numa explicação das relações
de trabalho da organização
• Objetivos:
– Oferecer condições para que os executivos concentrem-se
em decisões que fujam aos padrões normais da organização
– Permitir um maior nível de delegação
• Conteúdo:
– Conjunto das diversas políticas existentes na organização:
marketing, tecnologia, logística, recursos humanos, etc.
Prof. Carlos Pinheiro
– 360 –
MANUAL DO EMPREGADO
• Particularmente importantes em médias e grandes
organizações, principalmente nos níveis mais baixos destas
• Observar a aparência e diagramação para maior motivação
• Objetivos:
– Permitir uma boa interação entre o funcionário e a
organização
– Explicitar os direitos e deveres do novo funcionário
– Facilitar o treinamento do novo funcionário
• Conteúdo:
– Breve resumo histórico da organização
– Atividades desenvolvidas e objetivos da organização
– Descrição do regime de autoridade
– Descrição do sistema de incentivos
Prof. Carlos Pinheiro
– 361 –
MANUAL DE
INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS
• Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinada
atividade ou tarefa
– “Manual do vendedor”
– “Manual da telefonista”
• Recomendável quando há um número de funcionários nas funções
especificadas que justifique seu uso
• Objetivos:
– Melhor treinamento de um grupo específico do funcionários
– Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de
funcionários
• Conteúdo:
– Tarefas básicas inerentes ao cargo
– Sua interação com outros cargos da organização
Prof. Carlos Pinheiro
– 362 –
MANUAL DE
NORMAS E PROCEDIMENTOS
• Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidades
• Detalham como as atividades devem ser executadas
• Objetivos:
– Proporcionar uma execução uniforme dos serviços descritos
– Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as orientações a
serem incluídas no manual
• Conteúdo:
– Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os diversos
trabalhos do processo administrativo
– Procedimentos: indicação de como são executados os diversos trabalhos
do processo administrativo
– Formulários: definição dos documentos e sua forma de utilização
– Fluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritos
Prof. Carlos Pinheiro
– 363 –
RECOMENDAÇÕES FINAIS
• O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas
– Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive as
óbvias
• Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou
eletronicamente) para facilitar a atualização
• O manual não é um documento comum. Sua entrega deve ser feita
pela própria gerência
• Atenção com a estética, inclusive redação e apresentação
• A elaboração do manual deve ser adaptada às características da
organização
• O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem transmitidas
apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizado
Prof. Carlos Pinheiro
– 364 –
Problemas
Organizacionais
Prof. Carlos Pinheiro
– 365 –
Problemas
Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta
diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão
se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa.
★ Empresa Excessivamente Organizada
 Problemas(“Isolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida;
multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...)
 Soluções(“Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que
dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...)
★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural
 Problemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e
irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...)
 Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das
linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...)
Prof. Carlos Pinheiro
– 366 –
Problemas Organizacionais
★ Coordenação Acumulativa:
Chefe
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
 Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução
correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos
os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...)
 Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias,
segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na
qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia,
empregando a formula abaixo: ...)
Nt = N (2n/2 + N – 1)
Prof. Carlos Pinheiro
– 367 –
Problemas
Organizacionais
★ Multicomando:
 Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional;
má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer
primeiramente ...)
 Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a
um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação,
zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação
perfeitamente delineadas ...)
Prof. Carlos Pinheiro
– 368 –
Problemas
Organizacionais
★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade
 Problemas (Congestionamento do poder de decisão, excesso de
problemas insignificantes na “mesa” da alta administração;
estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no
seio da organização; retardamento dos processos, causando
transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...)
 Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a
descentralização administrativa de forma que o trabalho flua
normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicálo...)
Prof. Carlos Pinheiro
– 369 –
Problemas Organizacionais
★ Conjugação de Atividades Divergentes:
Fiscalização
e
Supervisão sob
a mesma chefia
Departamento de
Contabilidade
Lançamentos
Contábeis
Supervisão
Interna
 Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades
serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...)
 Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação
das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...)
Prof. Carlos Pinheiro
– 370 –
Problemas
Organizacionais
★ Excesso de Níveis Hierárquicos:
 Problemas (aumento do nível de ruído
nas comunicações; demora excessiva
na tomada de decisão, muitas vezes
quando chega ao interessado já
“estourou” o prazo para a ação; alto
custo com pessoal, em virtude do
grande número de chefias...)
 Soluções (processar a análise funcional
/ estrutural, “enxugar” a estrutura
aplicando o downsizing, eliminando as
unidades / chefias desnecessárias ...)
Prof. Carlos Pinheiro
– 371 –
Problemas
Organizacionais
★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores”:
 Problemas
(alerta
contra
a
incapacidade
do
Administrador;
demora nas decisões; conflito entre os
órgãos de linha e assessorias;
indefinição das funções e ociosidade
da maioria dos assessores ...)
 Soluções (rever quais assessorias são
realmente necessárias ao desempenho
da função; agrupar as assessorias com
objetivos comuns; eliminar as
assessorias desnecessárias...)
Prof. Carlos Pinheiro
– 372 –
Administrador
R. Públicas
Jurídico
Marketing
Imprensa
Secretaria
Auditoria
Consultor
Gabinete
Comercial
Operacional
Problemas
Organizacionais
★O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor):
 Problemas (uma da chefias fica
ociosa; “briga” pelo poder;
despesa desnecessária com uma
das chefias ...)
 Soluções (eliminar uma das duas
chefias, após a verificação de qual
delas é a mais importante para os
objetivos da empresa ...)
Prof. Carlos Pinheiro
– 373 –
Departamento
de Recursos
Humanos
Divisão de
Serviços
Sociais
Problemas Organizacionais
★ Outros Problemas de Natureza Diversa
• Estrutura organizacional obsoleta e antiquada
• Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade
das políticas e diretrizes
• Tolerância a incompetência
• Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis
• Incoerência entre o que foi planejado e o que está
sendo executado
Prof. Carlos Pinheiro
– 374 –
Problemas Organizacionais
★ Outros Problemas de Natureza Diversa
• Ausência de agregação de valor na execução dos
serviços
• Uso inadequado da tecnologia da informação
• Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as
substâncias
• Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores
com excesso e outros ...
• Falta de integração e sinergia entre os diversos
departamentos, entre outros
Prof. Carlos Pinheiro
– 375 –
ESTUDO E
ANÁLISE DO TRABALHO
“Processo racional utilizado para
caracterizar, decompor e interpretar
um sistema, para conhecer seus
fatores constitutivos
imprescindíveis, assim como seu
comportamento e suas respectivas
leis de interação.”
Prof. Carlos Pinheiro
– 376 –
ESTUDO E
ANÁLISE DO TRABALHO
Compreende:
• Análise
da Distribuição do Trabalho - identificar e
criticar a carga de trabalho de cada área e pessoa
• Análise do Processamento do Trabalho
racionalizar o fluxo das várias fases do trabalho
-
• Análise das Operações e Postos de Trabalho otimizar os movimentos realizados no trabalho e
organizar o posto de trabalho
Prof. Carlos Pinheiro
– 377 –
ESTUDO E
ANÁLISE DO TRABALHO
A
B
C
D
Passos
Tarefa
Atividade
Processo
Exemplo:
Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrança de Títulos, etc.
Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depósitos, etc.
Passos Conferência de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc.
Tarefas seqüenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados)
Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior)
Prof. Carlos Pinheiro
– 378 –
ANÁLISE DA
DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Deve Permitir:
• Diagnosticar eventuais tempos de ócio
• Identificar o equilíbrio entre a prioridade da
tarefa e o seu tempo de realização
• Controlar a correspondência entre treinamento
dos empregados e as suas tarefas
• Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas
entre as áreas e entre as pessoas
Prof. Carlos Pinheiro
– 379 –
ANÁLISE DA
DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Para isso deve-se:
• levantar
as tarefas desenvolvidas por cada
empregado
• levantar o tempo gasto em cada tarefa
• levantar/priorizar as atividades desenvolvidas
pela área
• levantar/analisar o quadro de distribuição do
trabalho
Prof. Carlos Pinheiro
– 380 –
ANÁLISE DA
DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
QDT
•É a ferramenta que estabelece as tarefas
efetuadas dentro de uma determinada área,
especificando quanto tempo é gasto por cada um
dos
funcionários
na
atividade
total
e
individualmente.
Prof. Carlos Pinheiro
– 381 –
ANÁLISE DA
DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Q D T - Objetivos
•Identificar quais atividades consomem o tempo
de cada um dos funcionários.
•Definir quem faz o quê.
•Definir quantas horas totais no período
(dia/semana/mês) cada funcionário dedica ao
trabalho.
•Definir a atividade mais importante.
Prof. Carlos Pinheiro
– 382 –
ANÁLISE DA
DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Q D T - Objetivos
•Identificar
superposições
desenvolvidas.
nas
tarefas
•Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos
de trabalho.
•Verificar se as pessoas
possuem as
qualificações e treinamento necessários para o
bom desempenho de suas tarefas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 383 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
Etapas
1. Registro das Tarefas Individuais
Nome: João da Silva
a) preliminar
Órgão: Setor de Compras
Cargo: Comprador
Tempo Base: Dia
TAREFAS
OPERAÇÕES
TEMPO QUANTID
. Verifico se o cadastro do
00:05h
está atualizado
2
1. Consultar . Se não estiver, telefono para
00:15h
Cadastro de que este o atualize
2
Fornecedores . Verifico a data do último
00:02h
fornecimento
2
. Etc.
. Relaciono todos os
00:20h
fornecedores que deverão
2. Emitir
cotar preço
2
Pedido de
. Remeto essa relação para
00:02h
Cotação
digitação
2
. Confiro digitação
00:30h
2
. Etc.
3. ...
....
...
Prof. Carlos Pinheiro
– 384 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
Etapas
1. Registro das Tarefas Individuais
b) definitiva
Nome: João da Silva
Órgão: Setor de Compras
Cargo: Comprador
Nº
TAREFAS
Consultar Cadastro de
Fornecedores
2. Emitir Pedido de Cotação
3. Executar Tomada de Preços
Elaborar Mapa Comparativo
4.
de Cotação
Verificar Autorização de
5.
Fornecimento
6. ...
Observações
1.
Prof. Carlos Pinheiro
Tempo Base:Semana
12/03-16/03
TEMPO
FREQ
FREQ
DIA
DIA SEMANA
TEMPO
SEMANA
2
10
00:24h
02:00h
2
3
1
10
15
5
01:00h
02:00h
01:00h
05:00h
10:00h
05:00h
2
10
00:24h
02:00h
37:00h
07:24h
Total
Preparado por: Carlos Ribeiro
Conferido por : Henrique Campos
Data: 19/04/2002
– 385 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
Etapas
2. Agrupamento das Tarefas em Atividades
Nº
1.
2.
3.
TAREFAS
Consultar cadastro de
fornecedores
Emitir pedido de cotação
Fazer Cotação de Preços
Digitar pedido de cotação
Executar tomada de preço
Verificar o pedido de cotação
Elaborar mapa comparativo de
cotação
Fazer Mapa Comparativo de
Digitar mapa comparativo de
Cotação e Julgar Propostas
cotação
Julgar propostas
...
...
Prof. Carlos Pinheiro
ATIVIDADES
– 386 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
Etapas
3. Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT
Nº
1
2
...
Denominação
Fazer Cotação
de Preços
Fazer Mapa
Comparativo de
Cotação e
Julgar
Propostas
...
TOTAL
José Antonio
Comprador
Sérgio
Chefe
ATIVIDADES
Tempo
Semana
32h
19h
...
147h
Características Tempo
Operativas
Semana
A Digitação
37h
Carlos
Pinheiro 21h
B Prof.
Prest.
Inform.
Tarefas
Verificar o
pedido de
cotação
(C)
Julgar
Propostas
(G)
...
Tempo
Semana
5h
4h
...
43h
Tarefas
Consultar
cadastro de
fornecedores
(G)
Emitir pedido
de cotação
(G)
Executar
tomada de
preço (G)
Elaborar
mapa
comparativo
de cotação
(E)
...
Características
Tempo
Operativas
Semana
C Verificação
11h
– 387 – 5h
D Compr. Emerg
Tempo
Semana
Vilma
Secretária
Tarefas
Tempo
Semana
Digitar
pedido de
cotação (A)
10h
2h
5h
10h
5h
...
37h
Digitar
mapa
comparativo
de cotação
(A)
...
Características
Operativas
E Elab. mapas
F Atendim telef
G Outros
10h
...
37h
Tempo
Semana
30h
10h
33h
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
FATOR TEMPO
• Está relacionado com o tempo que cada
tarefa acaba consumindo em sua
execução.
• Deve existir uma relação direta entre a
quantidade de tempo consumido na
tarefa e a sua importância declarada na
área.
Prof. Carlos Pinheiro
– 388 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
Questões
FATOR TEMPO
1. Quais as atividades que absorvem mais
tempo?
2. Quais as atividades que deveriam absorvem
mais tempo?
3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de
execução?
4. Existe esforço mal empregado?
Prof. Carlos Pinheiro
– 389 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
•Está relacionado com a perfeita
adequação
da
mão
de
obra
empregada nas tarefas e atividades
em análise, contando com tal o cargo
ocupado, as tarefas desempenhadas,
o treinamento oferecido, o salário
atribuído.
•Prof. Carlos Pinheiro
– 390 –
FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
1. As aptidões dos empregados são utilizadas
adequadamente?
2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos
superiores?
3. Há indícios de necessidade de treinamento?
4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e
equipamentos?
5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do
seu cargo?
6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si?
7. Há tarefas muito centralizadas ou muito
descentralizadas?
Prof. Carlos Pinheiro
– 391 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
FATOR VOLUME DE TRABALHO
•Diz respeito a quantidade de trabalho que
cada funcionário executa. Mais, ainda
indica o nível de distribuição das tarefas e
está
relacionado
com
a
própria
especialização dos trabalhos.
•Quando uma tarefa é dividida entre vários
funcionários, o processo de sincronismo
nas tarefas deve ser perfeito sob pena de
que um acabe prejudicando o outro, o que
sempre provoca conflitos.
Prof. Carlos Pinheiro
– 392 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
Questões
FATOR VOLUME DE TRABALHO
1. O trabalho está distribuído de forma
adequada?
2. Há acúmulo de trabalho? Urgente?
3. Existe tarefa dispersa por vários
executantes sem necessidade?
4. Qual o regime de execução dos
trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?
Prof. Carlos Pinheiro
– 393 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
Questões
FATOR CUSTO
•O desenvolvimento de qualquer tarefa na
organização apresenta um custo, seja de
elaboração,
de
produção
ou
de
manutenção.
• Este salário pago se converte num total
de horas que o funcionário coloca a
disposição da empresa. E são estas horas
que estão alocadas no QDT.
Prof. Carlos Pinheiro
– 394 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
Questões
FATOR SIMPLICIDADE
1. O Trabalho está superespecializado?
2. Há duplicidade de trabalho?
3. Existe trabalho manual que possa ser
automatizado?
4. Podem-se simplificar os formulários?
5. O layout permite um fluxo racional do trabalho?
6. Todas as tarefas são realmente necessárias?
Prof. Carlos Pinheiro
– 395 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
FATOR RACIONALIZAÇÃO
•Este é, sem dúvida, o pensamento
central do QDT: como fazer melhor e
com menos custo a mesma tarefa.
• Portanto, o analista deve estar
atento, durante todo o trabalho
desenvolvido, a aspectos tais como:
Prof. Carlos Pinheiro
– 396 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
1. Distribuição física inadequada;
2. Uso de formulários complexos e que não
foram alvos de análise;
3. Uso de máquinas e equipamentos antigos e
que causam constantes problemas;
4. Desenvolvimento/execução de muitas tarefas
manuais que poderiam ser mecanizadas;
5. Complexidade excessiva das rotinas exigindo
análise maior, como sistema ou subsistema.
Prof. Carlos Pinheiro
– 397 –
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO
Conclusões:
•A partir de todos os comentários traçados nas etapas
anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a
melhor forma possível de solução do problema.
•Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os
analista e, posteriormente, com todos os envolvidos na área
alvo de estudo.
•No momento em que se efetuem as modificações, todos os
componentes ou afetados por elas deverão estar plenamente
de acordo e conscientes de que essa é a melhor alternativa
possível. Caso contrário o estudo será um fracasso.
Prof. Carlos Pinheiro
– 398 –
Método de Melhoria
Continua -PDCA
Prof. Carlos Pinheiro
– 399 –
Introducão
• Criado por Walter A. Shewhart
“Ciclo de controle estatísco do processo, que pode
ser repetido continuamente sobre qualquer
processo ou problema”
Prof. Carlos Pinheiro
– 400 –
Introdução
• Popularizado por W. Edwards Deming
• Desenvolvimento do Shewhart PDCA Cycle
• O método de melhorias PDCA é um instrumento
valioso de controle e melhoria de processos.
Prof. Carlos Pinheiro
– 401 –
Definições do PDCA
• Insere qualidade ao produto final;
• Caminho para se atingir a meta;
• Não existe metodologia PDCA sem definição de
uma meta a ser atingida.
Prof. Carlos Pinheiro
– 402 –
O Ciclo
Prof. Carlos Pinheiro
– 403 –
O ciclo
• O PDCA é um modelo dinâmico
• Vantagens:
– Reducão de custos
– Aumento da produtividade
• Possui espírito de melhoria contínua
Prof. Carlos Pinheiro
– 404 –
Processo de evolução
Prof. Carlos Pinheiro
– 405 –
Utilização
• Estabelecimento de metas de melhoria.
• Resolucão de problemas críticos (gerenciamento
de rotina)
Prof. Carlos Pinheiro
– 406 –
Diretrizes da alta administração
Problema
crônicos
prioritarios
Metas
Melhora
Revisão periodica dos
problemas crônicos
Padronização
Ação
corretiva
Prof. Carlos Pinheiro
Mantém
– 407 –
Módulo Plan
• Planejar
• O mais importante
“É estipular objetivos e determinar programas e
procedimentos para o alcance desses objetivos”
Prof. Carlos Pinheiro
– 408 –
Questões que devem ser
respondidas
•
•
•
•
•
Qual é o objetivo?
Quem será envolvido no processo?
Qual será o prazo para efetivação do plano?
Quais serão os recursos a serem gastos?
Quais serão os dados a serem coletados?
Prof. Carlos Pinheiro
– 409 –
Módulo Do
• Executar
• Os objetivos do plano de ação são postos em
prática
• Enquanto planejamento é voltado para eficácia a
etapa execução é voltada para eficiência
Prof. Carlos Pinheiro
– 410 –
Módulo Do
• Duas etapas:
– Etapa de treinamento
– Etapa de Execução da ação
Prof. Carlos Pinheiro
– 411 –
Etapa de treinamento
• Divulgação do plano a todos os funcionários
• Realização de reuniões participativas
• Apresentação das tarefas, a razão delas e os
responsáveis por elas.
Prof. Carlos Pinheiro
– 412 –
Etapa de Execução do plano
• Realizações de treinamento
• Verificações periódica no local onde esta sendo
aplicado e controle do processo
• Todas as ações devem ser registrados, para
alimentar a etapa seguinte (CHECK)
Prof. Carlos Pinheiro
– 413 –
Módulo check
• Verificar
• Uma das fases mais importante
• Deve examinar quais ações obtiveram os melhores
resultados e quais não alcançaram a eficácia
desejada
Prof. Carlos Pinheiro
– 414 –
Questões que devem ser
levantadas
• Qual a eficácia das ações frente aos objetivos
iniciais?
• Qual o grau de desvio das ações estipuladas
inicialmente?
• Os problemas detectados podem ser superados?
• As ações foram eficazes o suficente para se
estabelecer um padrão?
Prof. Carlos Pinheiro
– 415 –
Módulo ACT
• Atuar, padronizar
• As ações devem ser baseada na fase anterior
• O processo consiste em elaborar um novo padrão
ou alterar o já existente.
Prof. Carlos Pinheiro
– 416 –
Questões fundamentais para
a padronização
•
•
•
•
O que fazer?
Quem devera executar?
Quando, Onde e Como deve ser executada?
POR QUE essa tarefa deve ser executada?
Prof. Carlos Pinheiro
– 417 –
Formatos dos padrões
• Descritivo
– Elaborado com formato textual
– Contém os itens citados
• Esquemático
– Apresentado em forma de fluxograma e figuras
– Demonstração clara dos resultados
Prof. Carlos Pinheiro
– 418 –
Procedimentos finais
• Divulgação ampla dos novos padrões na empresa
• Reeducação e treinamento dos funcionários
• Comunicação deve ser clara, expondo as razões
das mudanças
• Os padrões devem ser acompanhados
regularmente
Prof. Carlos Pinheiro
– 419 –
Como Manter?
• Aplicação do processo de Melhoria continua
utilizando o método e melhorias PDCA
• Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do
objetivos alcançados.
Prof. Carlos Pinheiro
– 420 –
FIM!!
• É pessoal, chegou a hora da despedida, ultima aula
de OSM, ultimo conteúdo..PASSOU RÁPIDO,
NÉ!!
• Agora é com vocês...aproveitem este material, não
apenas para estudar para a prova, use na vida
profissional. Este material é de vocês.
VALEU!!
Prof. Carlos Pinheiro
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