PNQS 2010 Categoria IGS
Inovação da Gestão em Saneamento
RDPG – Relatório de Descrição de Prática de Gestão
Gestão do Processo de
Manutenção Eletromecânica
A quebra de paradigmas em busca
da excelência.
Setembro 2010
Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência
ORGANOGRAMA
Presidência
Diretoria
Metropolitana
Superintendência
Polo de
Comunicação
Departamento de
Planejamento e
Relações Comerciais
Departamento
Administrativo e
Financeiro
Departamento de
Engenharia da
Operação
04 Unidades de
Gerenciamento
Regional
Divisão
Eletromecânica
Unidade de Negócio – Organização Candidata
PNQS 2010 - IGS
2
Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência
INTRODUÇÃO
A Organização Candidata (OC) é uma unidade de negócio de uma empresa de saneamento,
responsável pela distribuição de água, coleta e afastamento de esgoto de uma região com 1.566 km² e
de uma população aproximada de 3,8 milhões de pessoas.
A Divisão Eletromecânica, unidade onde foi implantada a prática descrita a seguir, é a área responsável
pelo planejamento, execução e controle dos serviços de manutenção nas estações de bombeamento de
água e esgoto da OC. A unidade realiza manutenções corretivas, preventivas e preditivas de natureza
mecânica, elétrica e civil, além de projetos e obras de pequeno porte e gestão do consumo de energia
elétrica.
A equipe é composta por 48 profissionais altamente qualificados, formada por engenheiros, técnicos,
mecânicos, eletricistas e ajudantes, distribuídos nos sub-processos conforme abaixo:
Execução da
Manutenção
Apoio
Logístico
Planejamento
e Controle
Gerência
Engenharia
de
Manutenção
Gestão de
Contratos
A OPORTUNIDADE
A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão solucionada pela prática de gestão
implementada?
Seguindo as diretrizes empresariais de universalização do saneamento, a OC nos últimos anos
acelerou seus investimentos no sentido de ampliar de forma significativa seu sistema de coleta de
esgotos e manter o abastecimento de água tratada a 100% das residências em sua área de atuação. A
área atendida pela OC é uma região com um crescimento populacional acelerado, com altas taxas de
crescimento, o que torna essa tarefa um grande desafio. O fato de sua área de atuação possuir dois
grandes mananciais reforça a necessidade de esforços e investimentos de grande vulto na ampliação do
sistema de esgotamento, grande parte deste através de estações de bombeamento.
Aliado a essa demanda de crescimento constante, a OC adquiriu em 2004 o sistema de
saneamento de um grande município vizinho, e o que significou um grande aumento em sua
arrecadação. Significou também um acréscimo na quantidade de equipamentos a serem mantidos e
modernizados.
Diante desse panorama a Divisão Eletromecânica passou a ter um parque de equipamentos em
acelerado ritmo de crescimento e um desafio cada vez maior para mantê-lo. A seguir podemos
acompanhar a evolução do parque de equipamentos da OC para serem operados e mantidos:
PNQS 2010 - IGS
3
Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência
A questão da área de atuação era outro dificultador, visto a Divisão possuir sua base
administrativa centralizada e atender áreas em pontos extremos a cerca de 86 km de distância em área
urbana, demandando tempos de deslocamento elevados.
O problema, portanto, era como aumentar a capacidade produtiva da Divisão sem aumento de
quadro de pessoal e de forma que os padrões de qualidade e metas estabelecida fossem alcançados e
mantidos.
O método tradicionalmente utilizado dentro da companhia era a terceirização dos serviços ou uma
parcela destes, porém a forma e os resultados alcançados deste tipo de contratação não atendiam os
anseios que a equipe desejava. Outro fator importante a ser considerado era o impacto no clima interno
da Divisão, visto ser uma área que sempre trabalhou exclusivamente com mão de obra própria e o
processo de terceirização poderia gerar um sentimento de “perda de espaço”, insegurança e perda de
produtividade.
PNQS 2010 - IGS
4
Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência
O processo de terceirizar uma parcela do serviço era inevitável, precisávamos, porém, criar uma
forma diferenciada de fazer isso. O desafio era a criação de um contrato diferente, administrado e
fiscalizado de forma diferenciada, e implantado dentro da Divisão de uma forma que não causasse
desconforto para a equipe, adequando nossas práticas de gestão.
A quebra do paradigma da terceirização com qualidade era o grande desafio.
A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas?
A OC, desde 2001, vem desenvolvendo um programa de qualidade alinhado ao Modelo de
Excelência da Gestão - MEG®, o que possibilitou a conquista de vários prêmios de qualidade, entre eles
o PNQS e o prêmio de qualidade regional, além da certificação ISO 9001. Isso possibilitou que suas
unidades desenvolvessem métodos de controle e rotinas de análise crítica que permitissem gerar ações
corretivas e preventivas.
A Divisão Eletromecânica, sempre alinhada aos padrões de qualidade e excelência da OC, e
demonstrando ter entre seus fundamentos principais a visão de futuro, desenvolveu também a prática de
análise dos ambientes internos e externos, o que permitiu, no segundo semestre de 2008, detectarmos
que havia necessidade de iniciar uma ação diferenciada, visto a entrada em operação de grande
quantidade de equipamentos no período seguinte. A Alta Administração da OC, seguindo diretrizes
empresariais, já havia sinalizado que não haveria possibilidade de aumento de quadro de pessoal, sendo
essa solução fora de cogitação.
A identificação do problema, a primeira vista, pode parecer bastante simples, ou seja, o
crescimento da quantidade de equipamentos a serem mantidos sem incremento de mão de obra. Porém
era muito claro para as lideranças da Divisão que esse fato só seria um problema no momento que
fossem esgotadas todas as oportunidades de otimização dos sub-processos e de aumento de
produtividade da equipe. Isso só foi possível com um sólido sistema de aprendizado.
A seguir demonstramos o ciclo de aprendizado da OC, onde está inserido e destacado o controle
e aprendizado das práticas.
O processo de análise crítica do desempenho operacional da Divisão Eletromecânica é realizado
mensalmente por todos os níveis da liderança, ou seja, pelo Gerente da Divisão e pelos líderes dos subprocessos. Em algumas situações são convidados outros participantes para subsidiar as discussões com
PNQS 2010 - IGS
5
Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência
informações adicionais. Nesse processo são analisados os resultados dos indicadores conformes e nãoconformes, assim como as variáveis internas e externas. Dessa forma foi possível determinar a
necessidade de disparar, em tempo hábil, uma ação para manter o nível de qualidade e desempenho
dos serviços de manutenção.
A Análise do Desempenho Operacional, juntamente com a auditoria do sistema de gestão
baseado na ISO 9001 são as principais práticas de aprendizado da Divisão.
É importante destacar o caráter proativo da decisão, naquele momento, visto que os indicadores
de desempenho não apresentavam tendência desfavorável ainda. A visão sistêmica e a integração com
as outras áreas da OC permitiram o acompanhamento preciso do andamento dos investimentos e obras,
permitindo um planejamento adequado e tomada de ações no momento correto.
Fica claro neste caso a importância do papel da Liderança, tanto da OC quanto da Divisão, na
determinação de diretrizes, na análise crítica e na implementação e acompanhamento de ações.
A IDÉIA
B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada?
Um grande processo de transformação ocorreu na Divisão Eletromecânica, a partir de 2008, com
uma mudança gradativa nos vários níveis de liderança, o que possibilitou a ampliação da visão de futuro
e a consolidação de fundamentos essenciais que possibilitaram as melhorias na gestão da Divisão.
No final de 2008, durante o processo de análise crítica, identificou-se que havia chegado o
momento de iniciar uma mudança no rumo dos trabalhos da Divisão. Até esse momento todas as ações
para melhorar os indicadores e corrigir as falhas identificadas estavam baseadas no aumento da
produtividade, treinamento da mão de obra e adequação dos sub-processos internos. Com a análise dos
cenários externos, que demonstrava um grande crescimento do sistema de esgotamento sanitário e de
abastecimento de água, e consequentemente o proporcional aumento dos sistemas de bombeamento, a
equipe pode determinar que havia chegado o momento de iniciar o processo de terceirização.
Tomou-se então a decisão, aprovada pela alta liderança da OC, que iria ser terceirizado uma
parcela dos serviços de manutenção eletromecânica.
A liderança da Divisão, composta pelo Gerente e os líderes dos sub-processos iniciaram as
discussões do modelo de contratação que atenderiam nossa necessidade. Foram identificados como
premissas básicas:
A garantia da qualidade dos serviços: o modelo de contratação e a forma de fiscalização
deveriam garantir a continuidade ou a melhoria da qualidade;
Comprometimento da contratada: o modelo de contratação deveria estimular o
comprometimento desta com os objetivos, metas e valores da OC;
Valorização da mão de obra própria: o processo deveria gerar valorização da equipe,
gerando oportunidades de desenvolvimento profissional.
A Divisão Eletromecânica seguindo as diretrizes da OC sempre viabilizou e estimulou seu corpo
técnico a participar de congressos e seminários, em particular os da ABES, Abraman, AESabesp, entre
outros, o que permitia que a equipe conhecesse as tendências de mercado na área de manutenção.
Paralelamente, dentro da empresa existiam em outras Unidades de Negócio iniciativas de terceirizações
em áreas similares.
Foram realizados benchmarkings nas outras Unidades de Negócio com o objetivo de conhecer os
detalhes dos contratos e o grau de sucesso destas iniciativas. Foi realizado também benchmarking em
empresas do setor de manutenção, para termos a percepção da visão da Contratada e do mercado
também.
PNQS 2010 - IGS
6
Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência
As tendências do mercado fora do saneamento demonstravam uma grande tendência aos
contratos com remuneração por desempenho. Existia iniciativa neste sentido dentro da empresa, porém
apenas para serviços preventivos, o que não atendiam nossa necessidade. Optou-se, portanto, em criar
um modelo inovador e diferenciado, com remuneração por desempenho, que abrangesse todos os
serviços de manutenção eletromecânica.
Determinado o modelo de contratação a discussão partiu para como implantar essa melhoria, de
forma a não causar conflitos e insegurança no ambiente interno, e as execuções dos serviços com mão
de obra própria e terceirizada acontecessem de forma harmoniosa e integradas.
A participação de todos os níveis de liderança foi fundamental para determinar quais os pontos
que deveriam ser tratados para preparar os aspectos relacionados ao clima interno. Os sub-processos
precisaram ser readequados também, principalmente o planejamento e controle e a fiscalização de
contratos, com vista a viabilizar uma nova forma de trabalho.
O produto do planejamento da nova prática foi baseado em quatro pilares inter-relacionados que a
equipe julgou serem essenciais para o sucesso da prática:
ADEQUAÇÃO
DOS
PROCESSOS
MODELO
DE
CONTRATO
CLIMA
INTERNO
FISCALIZAÇÃO
O CONTRATO POR PERFORMANCE: a elaboração, licitação e contratação de empresa
especializada com remuneração por desempenho, com indicadores de desempenho e
metas definidos em contrato, de forma inovadora, contemplando os serviços de
manutenção eletromecânica preventiva e corretiva e de manutenção civil, dividido em dois
lotes determinados geograficamente para otimização dos deslocamentos.
A FISCALIZAÇÃO: montagem de uma equipe de fiscalização multifuncional e altamente
qualificada, de forma a garantir uma fiscalização eficiente e de qualidade. Esta equipe foi
montada por integrantes da equipe de execução e significaram uma oportunidade de
aperfeiçoamento profissional e melhoria da empregabilidade, desenvolvendo novas
competências.
ENVOLVIMENTO DA EQUIPE: trabalho de envolvimento, conscientização e
esclarecimento sobre o andamento dos trabalhos, benefícios e oportunidades geradas
pela prática. Este processo iniciou e se desenvolveu paralelamente aos trabalhos de
montagem do modelo do contrato, de forma clara e transparente, permitindo uma quebra
de paradigmas dentro do grupo.
PNQS 2010 - IGS
7
Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência
ADEQUAÇÃO DOS SUB-PROCESSOS: com a mudança na forma de trabalhar era
necessária uma adequação dos processos internos da Divisão, principalmente no
planejamento e controle.
O resultado desse trabalho culminou que em 04 de janeiro de 2010 foi dada a autorização de
serviço para a empresa vencedora do processo licitatório, iniciando uma nova fase na forma de se
trabalhar na Divisão Eletromecânica. Esse início, fase mais complexa de um contrato, transcorreu de
forma tranqüila, fruto do trabalho de planejamento, estruturado e participativo.
É notório que um processo estruturado de planejamento da prática foi fator fundamental para o
sucesso da mesma, permeando a análise dos ambientes, os processos internos e as demandas do
cliente, na figura das áreas de operação. O fator “pessoas” foi decisivo na manutenção de um ambiente
favorável à implantação da prática.
B.2 Como funciona a prática de gestão?
A prática de gestão é fundamentada na implantação de um contrato de manutenção com
remuneração por performance, pelas ferramentas de administração e fiscalização, e ainda, pela
integração desta com os processos de execução por equipe própria. O contrato é dividido em dois lotes,
determinados pela região geográfica e pela quantidade de instalações a serem mantidas, conforme
abaixo:
Durante a fase de elaboração e dimensionamento do contrato foi levado em consideração a
capacidade de execução da mão de obra própria, a demanda de serviços de melhorias nas instalações,
serviços esses que seria impossível realizar sem a entrada do contrato.
Dessa forma a mão de obra própria continuou realizando as manutenções na área central da
região atendida pela OC, otimizando os deslocamentos e aumentando sua produtividade.
Os dois lotes do contrato, da mesma forma estão concentrados geograficamente e seus canteiros
são localizados obrigatoriamente na região atendida, melhorando também os tempos de atendimento,
fator mais impactado com a nova prática.
O parque de instalações ficou assim dividido:
PNQS 2010 - IGS
8
Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência
Equipe própria  107 estações
Contratada Lote 1  55 estações
Contratada Lote 2  68 estações
A logística de trabalho da contratada é idêntica a da equipe própria, mesmo porque as demandas
e necessidades do cliente são as mesmas, e se constitui basicamente em duas tratativas: os serviços
preventivos programados e os corretivos emergenciais.
A execução dos serviços segue o fluxo a seguir:
Serviços preventivos programados:
geração de OS
programada pelo
sistema
programação
semanal junto à
equipe de execução
execução do
serviço
retorno de
informações ao
solicitante
lançamento de
dados no sistema
Serviços corretivos emergenciais:
solicitação do serviço
pela operação do
sistema
SS
recebimento da SS via
sistema informatizado
e triagem
geração da ordem de
serviço OS e
direcionamento do
serviço para equipe
retorno de informações
ao solicitante
lançamento de dados
no sistema
execução do serviço
Desde antes do início das atividades da empresa contratada e desta nova forma de atuar, a
Divisão Eletromecânica manteve seus clientes internos, ou seja, as áreas de operação dos sistemas,
informados sobre o andamento do processo licitatório e das características do novo contrato. Essa
comunicação foi realizada diretamente pelo gerente da área e foi possível diminuir a insegurança e as
dúvidas do cliente interno em relação a mudança da forma de seu fornecedor interno trabalhar.
Após o início do contrato todas as solicitações de serviços, comunicações e possíveis
reclamações são realizadas diretamente para a área de planejamento da Divisão, ou em casos mais
graves direto para a gerência. Desta forma fica garantido o atendimento às demandas e a boa gestão do
contrato.
O principal diferencial desta prática, ou seja, do contrato de manutenção por performance em
relação aos outros contratos existentes é a remuneração variável pelo desempenho dos indicadores.
Desta forma a empresa contratada é estimulada a investir em treinamento, equipamento, tecnologia e
ainda manter uma equipe corretamente dimensionada.
PNQS 2010 - IGS
9
Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência
Os indicadores de desempenho para a empresa contratada, os quais são utilizados para
determinar a sua remuneração final são:
Disponibilidade, representando o percentual de tempo em que o equipamento está disponível
para a operação a que se destina. Assim, a disponibilidade será menor quanto mais ocorrência
de falhas houver e quanto maior for o tempo de parada destinada às manutenções tanto
preventivas como corretivas. A meta de disponibilidade a ser alcançada no contrato é de 99,4 %.
O fator de disponibilidade a ser aplicado sobre o valor base da medição mensal é calculado pela
diferença entre a meta determinada e o valor alcançado.
Número de falhas, representando o número de ordens de serviço originadas de falhas de
equipamentos devido a fatores relacionados à manutenção.
Agilidade de atendimento, representando o atendimento às metas de tempo de atendimento,
definido como a média do tempo entre a comunicação da ordem de serviço e o término da
parada do equipamento em casos de falha. As metas de agilidade de atendimento são
determinadas de acordo com o tipo de instalação e o impacto que esta falha causa sobre o
sistema.
Segurança no trabalho, representando o atendimento aos requisitos do Programa de Gestão
de Segurança e Saúde Ocupacional. O indicador leva em conta a quantidade de acidentes
ocorridos no período, a gravidade representada por dias de afastamento e a quantidade de não
conformidades apontadas nas auditorias internas de segurança.
A fiscalização é outro fator primordial para o andamento do contrato. Esse é um ponto de
destaque na prática, pois gerou uma valorização de profissionais da própria área. Teve-se como diretriz
interna a montagem de uma equipe de fiscalização multifuncional e com formação diferenciada, além de
sólidos conhecimentos de execução de manutenção. Essa nova diretriz gerou ganhos de qualidade na
fiscalização dos outros contratos existentes na Divisão. A equipe de fiscalização, coordenada por um
engenheiro é composta atualmente:
01 oficial de manutenção com formação técnica em eletrotécnica
01 oficial de manutenção com formação superior em tecnologia mecânica
01 agente de saneamento com formação técnica em segurança no trabalho
Desta forma conseguimos garantir que todos os aspectos técnicos, em todos os segmentos serão
bem fiscalizados, garantindo a qualidade final dos serviços.
Detalhes menores, mas não menos importantes foram também previstos em contrato, tais como:
ferramental e equipamentos obrigatórios, veículos apropriados, meios de comunicação, comprovação da
formação dos profissionais em todos os níveis, etc.
Importante ressaltar que a integração entre os processos foi e é fundamental para o
desenvolvimento desta prática. O processo de planejamento estabelecido e sistematizado gera ganho de
escala e eficiência. A proximidade e interação com o cliente interno demonstrou ser fundamental para
geração de feedback e ações preventivas.
B.3 Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão?
Os indicadores de desempenho para controle da prática são os mesmos que são utilizados para
determinação da remuneração da contratada. O seu acompanhamento, juntamente com a avaliação de
fatores intangíveis, tais como atendimento a feedback, cortesia dos profissionais, interação entre
equipes, entre outros possibilita gerar ações corretivas e preventivas e estabelecer uma rotina de
aprendizado integrado ao ciclo de aprendizado da Divisão.
PNQS 2010 - IGS
10
Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência
Mensalmente são apurados os resultados dos indicadores e elaborado a planilha de pagamento.
O representante da empresa contratada verifica e aprova os resultados. Toda vez que algum indicador
não atingir o resultado estabelecido, além da redução do pagamento são exigidas ações de correção
para restabelecer o nível desejado.
Após seis meses de funcionamento da prática foi feito uma avaliação mais completa sobre o
desempenho do contrato, visto que foi considerado pela equipe que administra o contrato que as
dificuldades de um início de contrato já estavam superadas e qualquer falha agora deveria receber uma
atenção adicional. Entre as ações requeridas dessa análise citamos:
Melhoria no fluxo e controle de sobressalentes;
Agregação de um eletricista especializado na equipe de fiscalização;
Necessidade de fortalecer a relação com a alta administração da contratada com reuniões
periódicas.
C.1 Resultados Relevantes
O principal indicador influenciado pela prática é o tempo de atendimento. O fato da equipe da
empresa contratada estar sediada na região de sua área de atuação, e a equipe própria estar atuando
apenas na região próxima à base, impactaram de forma relevante, conforme podemos ver abaixo:
Tempo de atendimento X nº de intervenções de manutenção
Tempo
nº intervenções
30,00
500
463
25,00
376
400
262
269
300
15,00
250
240
200
10,00
nº de intervenções
350
20,00
horas
450
150
100
5,00
50
0,00
0
1º Sem. 2008
2º Sem. 2008
1º Sem. 2009
2º Sem. 2009
1º Sem. 2010
Análise: o comportamento normal do indicador era o aumento do tempo de atendimento quando
houvesse aumento do nº de intervenções. Após a efetiva implantação houve o aumento no nº de
intervenções e mesmo assim a melhora sensível do tempo de atendimento, evidenciando a eficácia da
prática.
A falta de referenciais comparativos pertinentes na área de manutenção eletromecânica é uma
realidade que dificulta a comparação. Os indicadores do setor industrial, de mais fácil acesso, não são
apropriados para serem comparados.
C.2 Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados
em fatos, depoimentos ou reconhecimentos?
PNQS 2010 - IGS
11
Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência
Essa prática significou para a OC a viabilização a médio e longo prazo dos serviços de
manutenção eletromecânica com qualidade, mantendo e preservando seu patrimônio. O cliente externo
também é beneficiado diretamente, visto que o abastecimento de água sofre impacto direto nas paradas
dos sistemas de bombeamento. Se tratando de esgoto, além do cliente o meio ambiente também é
beneficiado, afinal a garantia do bombeamento dos esgotos impede os extravasamentos e poluição dos
corpos d’água.
Para o segmento do saneamento, o interesse de outras empresas em conhecer a prática
demonstrou ser uma excelente opção em uma área da manutenção onde não existem grandes debates.
Durante o segundo trimestre de 2010 já recebemos duas empresas de saneamento para realização de
benchmarking onde o interesse foi muito grande, motivo que nos levou a divulgar este case.
A adoção de prática similar por outras empresas de saneamento poderá originar fóruns de
discussão sobre práticas relacionadas, gerando uma rede de referência para benchmarking e de
referenciais para comparação.
GLOSSÁRIO:
ABES: Associação Brasileira de Engenharia Sanitária
Abraman: Associação Brasileira de Manutenção
AESabesp: Associação dos Engenheiros da Sabesp
OC: Organização Candidata – nome genérico dado à Empresa para não identificá-la.
PNQS 2010 - IGS
12