APLICAÇÃO PRÁTICA DA FERRAMENTA DE DIAGNÓSTICO DE SISTEMAS
DE MANUTENÇÃO EM UMA FÁBRICA DE EXPLOSIVOS PARA
DETERMINAR O MODELO IDEAL AO NEGÓCIO DO CLIENTE
Rodrigo Rotondo (1)
Resumo
Nos dias de hoje, a Função Manutenção está enfrentando uma nova evolução,
talvez, uma revolução com novas perspectivas e paradigmas se apresentando
para serem assimilados pelos profissionais da área. Nesse cenário, a
passagem de uma Manutenção Tradicional dos equipamentos para a Gestão
de Ativos Industriais está, claramente, tomando forma, principalmente no
cenário atual de desaceleração de investimentos. Assim, questões como ciclo
de vida, relação custo x benefício, ganhos de produtividade e rentabilidade do
capital investido devem ser consideradas para estabelecimento de diretrizes
estratégicas adequadas à Manutenção. Para tanto, faz-se necessário uma
avaliação detalhada e criteriosa da Política do Setor de Manutenção
correlacionada às expectativas dos clientes internos, as necessidades dos
setores produtivos e as estratégias de negócio da empresa. Nesse sentido,
este trabalho apresenta uma nova ferramenta que permite avaliar Sistemas de
Manutenção realizando as correlações mencionadas e indicando ao gestor qual
seria o modelo ideal a ser adotado em congruência ao seu tipo de negócio.
(1) Sócio da Abraman, Engenheiro Mecânico, JP Manutenção Industrial Ltda,
Gerente de Engenharia e Operações.
1 – A atual Revolução da Função Manutenção
No atual cenário da economia mundial, o setor de manutenção industrial tem se
destacado com grande impacto a competitividade, lucratividade e produtividade
em grandes e médias empresas de qualquer ramo. Segundo ARCURI (2003),
as empresas têm papel preponderante no desenvolvimento dos países e para
que os resultados sejam concretos e absolutos a atividade de manutenção
industrial tem um papel estratégico essencial.
No Brasil, essa atividade, segundo a ABRAMAN (Associação Brasileira de
Manutenção), movimenta cerca de US$ 26 bilhões por ano, sendo 34%
empregados em pessoal, 32% em materiais e sobressalentes e 23% com
serviços contratados. Esse último número reflete um mercado de US$ 5 bilhões
para empresas prestadoras de serviço nesse setor.
Nesse mercado, conforme SARATT & FONTANELLA (1994), uma ferramenta
de administração, a terceirização, é comumente utilizada como uma filosofia
empresarial, que consiste na comercialização de serviços especializados que
são atividades-meio para que a compradora foque seus esforços em sua
atividade-fim objetivando ganhos de competitividade e qualidade.
Essa ferramenta ganhou maior destaque, afirma TOMÉ (1998), no Brasil, nas
últimas décadas, quando houve abertura da economia nacional ao processo de
globalização, fator que motivou as empresas a desenvolverem estratégias
eficazes baseadas em processos de parcerias através da gestão de ativos
buscando excelência em: qualidade, produtividade e redução de custos.
Sendo assim, é essencial que o processo de terceirização das atividades de
manutenção industrial seja realizado através de um parceiro ideal que tenha
em seus processos tecnologias adequadas de mapeamento de oportunidades
para os clientes.
2 – Os Modelos Atuais de Gerenciamento de Manutenção
No mercado de terceirização das atividades de manutenção industrial, durante
as últimas décadas foram desenvolvidos vários modelos de contratação
conforme figura abaixo:
Modelos de Contratação
I – Gráfico da Evolução do Sistema de Contratação no Mercado de
Manutenção
No modelo de Locação de Mão de Obra, há uma extrema facilidade de
contratação sendo a remuneração baseada na quantidade de pessoas, sendo
o prestador de serviço responsável apenas pelas pessoas. O gerenciamento da
execução de serviços é de total responsabilidade do cliente. É um modelo que
apresenta baixa produtividade.
No modelo de Preço Unitário, a remuneração é realizada por tarefa executada,
sendo o prestador de serviço responsável pela mesma, exigindo envolvimento
do cliente em questões de suporte e interface, sendo, em muitas vezes, uma
fiscalização necessária. Nesse caso a produtividade é muito pouco estimulada.
No modelo de Pacote, a contratação possui certa complexidade, a
remuneração é feita por pacote, à responsabilidade do prestador se estende do
planejamento a execução da tarefa, há baixo envolvimento do cliente e a
produtividade é estimulada.
No modelo de Gerenciamento, as principais características são:
• A contratação é realizada com a Visão de Parceria
• A remuneração é fixa
• A responsabilidade plena pela execução das tarefas é do prestador de
serviço
• Há comprometimento com os padrões estabelecidos pelo cliente
• A visão do negócio é focada nas expectativas do cliente
• Relacionamento de longo prazo
• Redução Global de Custos
• Flexibilidade
O último modelo, o de Performance, possui as mesmas características do
anterior, mas com o item adicional de performance atrelada a indicadores
gerenciais previamente estabelecidos geradores de bônus ou ônus ao
prestador de serviço.
Assim sendo, é evidente que disponibilidade operacional, redução
tecnicamente confiável do número de intervenções, soluções integradas de
engenharia e qualificação/multi-especialização da mão de obra tornam-se itens
vitais para os últimos dois modelos.
Entretanto, diante das características da empresa cliente, da estratégia de
mercado na qual está inserida, da empresas prestadoras de serviços existentes
e seus modelos e das expectativas geradas objetivando um sistema de
manutenção produtivo e competitivo ficam as questões:
• Terceirizar ou não terceirizar?
• Qual o melhor modelo se adequará às características da empresa cliente?
• É possível terceirizar o sistema de manutenção tendo em longo prazo
redução de custos através de um mapeamento adequado de oportunidades?
Através da análise detalhada de todos os fatores que estão por trás das três
questões acima foi desenvolvida uma nova ferramenta de diagnóstico de
Sistemas de Manutenção Industrial, que tem como objetivo final, através de
uma avaliação detalhada, correlacionar questões como ciclo de vida, relação
custo x benefício, ganhos de produtividade e rentabilidade do capital investido
para diagnosticar se as diretrizes estratégicas do Setor de Manutenção
adotadas estão adequadas as diretrizes estratégicas do negócio “core
business” da empresa em questão.
3 – Ferramenta de Diagnóstico de Sistemas Industriais
Essa ferramenta proporciona aos clientes um diagnóstico inicial do Sistema de
Manutenção identificando os processos de maior deficiência, gargalos dos
processos e levantamento de perdas e ganhos potenciais. Para tanto, essa
ferramenta é dividida em 8 sistemas e, esses, em 24 processos que são
auditados em detalhe conforme descrito em seguida:
Ferramenta de Diagnóstico
II – Sistemas e Processos da Ferramenta de Diagnóstico
LIDERANÇA & ORGANIZAÇÃO
KP01 – Indicadores, Performance e Resultados: nesse processo, são
verificados os indicadores estratégicos de manutenção para organização e
como os mesmos estão alinhados ou não com as diretrizes principais. Avaliamse, também, os indicadores mais específicos utilizados por cada área fabril, se
necessário. Os indicadores são analisados quanto a sua forma de cálculo,
importância e comparados a valores benchmarking.
KP02 – Estrutura da Manutenção: nesse processo, são levantados e
analisados dados e recursos referentes á mão de obra, custos diretos e
indiretos do departamento de manutenção, máquinas/ferramentas de uso da
manutenção e o quadro de atribuições da manutenção. Avaliam-se, também, a
adequação da equipe e recursos existentes as demandas diárias dos clientes.
KP03 – Orçamento da Manutenção: nesse processo, todos os custos de
manutenção (mão de obra, materiais, contratos, administrativos) que formam o
orçamento anual de manutenção são levantados (se necessário) e analisados,
inclusive estratificando-os para as áreas produtivas.
KP04 – Plano Máster de Manutenção: nesse processo, avalia-se qual é a
missão da função manutenção para organização identificando-se processos
chaves para alinhamento das atividades do setor de manutenção industrial as
diretrizes de negócio da empresa cliente.
KP05 - Contratos: nesse processo, através de formulário adequado, é
realizada uma avaliação detalhada dos fornecedores fixos do setor de
manutenção quanto à qualidade percebida, prazo de atendimento,
gerenciamento de obras, responsabilidade social e civil e custos envolvidos.
KP06 – Segurança e Meio Ambiente: nesse processo, avalias-se, se houver o
Programa de Segurança, Saúde e Meio Ambiente da empresa cliente e
comparam-se o mesmo as melhores práticas identificando possíveis
ferramentas que possam ser implementadas ou melhoradas.
GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÃO
KP07 – Software de Manutenção: esse processo é dedicado á avaliação do
software de manutenção (se o mesmo existir) e da adequação ou não do
mesmo para nossos processos, propondo, em alguns casos, sua substituição.
KP08 – Fluxos de Trabalho: esse processo é dedicado à avaliação das
relações das atividades de manutenção com outros setores da empresa cliente
objetivando a identificação de possíveis lacunas e propondo-se soluções
viáveis.
KP09 – Arquivo Técnico: nesse processo, toda a documentação técnica
existente e de responsabilidade da manutenção é avaliada, levantada e
verificada a adequação da mesma aos ativos existentes.
KP10 – Procedimentos Operacionais: esse processo é dedicado à análise da
adequação dos procedimentos de manutenção existentes as atividades
realizada e/ou a elaboração de procedimentos essenciais à atividade de
manutenção.
KP11 – Processos Produtivos: esse é considerado o processo mais
importante da ferramenta, em que todos os processos produtivos são
vivenciados em detalhe: produtos fabricados, processos de fabricação,
utilidades, matérias-primas, controles de processos, sistemas automatizados,
etc. Isso se faz necessário para que seja elaborado um fluxograma por área
fabril (conforme figura abaixo) identificando-se equipamentos gargalos,
classificação de equipamentos segundo sua criticidade, entendimento da
sistemática de produção e impactos da manutenção na mesma, quando
necessário corretiva ou preventivamente.
PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO
KP12 – Planejamento de Manutenção: nesse processo, avalia-se a
sistemática de planejamento e programação das atividades de manutenção.
KP13 – Planejamento de Paradas: esse processo é dedicado ao
conhecimento de como são realizadas grandes paradas de manutenção
envolvendo número significativo de recursos e várias áreas fabris em um
mesmo e curto período.
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES
KP14 – Desenvolvimento de Habilidades: nesse processo, todos os
mantenedores têm suas habilidades e experiências avaliadas. Através dessa
análise inicial é elaborada uma Matriz de Habilidades que estabeleceram as
necessidades de treinamento em conformidade com a missão da manutenção
para as diretrizes da empresa cliente.
TECNOLOGIA DE MANUTENÇÃO
KP15 – Manutenção Preventiva e Preditiva: esse processo é dedicado à
avaliação dos planos de manutenção existentes quanto a sua eficácia no
aumento da confiabilidade e disponibilidade dos ativos existentes.
KP16 – Inspeção de Equipamentos e Lubrificação: nesse processo todos os
planos de inspeção envolvendo normas regulamentadoras são analisados
objetivando verificar seu atendimento as mesmas. Além disso, o plano de
lubrificação é avaliado quanto ao tipo de óleo, consumo médio e adequação do
mesmo ao equipamento.
KP17 - NR13 – Vasos de Pressão: esse processo é dedicado, especialmente,
aos Vasos de Pressão existentes sendo conduzido como uma inspeção do
MTB (Ministério do Trabalho) verificando o atendimento aos requisitos da
NR13.
KP18 - Calibração: nesse processo todo o sistema de aferição e calibração de
equipamentos iso-críticos é avaliado, desde a qualificação do fornecedor ao
cumprimento do plano em campo.
GERENCIAMENTO DE SOBRESSALENTES
KP19 – Análise de Criticidade de Sobressalentes: esse processo é dedicado
à análise dos sobressalentes de manutenção existentes através de um
algoritmo pré-estabelecido, identificando itens que, realmente, precisam estar
disponíveis na unidade fabril e itens que podem ser comprados quando
necessário seu uso. Ou, em alguns casos, é realizada uma proposta de
sobressalentes para manter em estoques relacionados aos equipamentos
gargalos dos processos produtivos.
ENGENHARIA E MANUTENÇÃO
KP20 – Modificações, Projetos e Novas Instalações: nesse processo, a
relação da manutenção com os setores de engenharia de projetos e
engenharia de processos á avaliada procurando identificar lacunas e soluções
para as mesmas.
GERENCIAMENTO DE MELHORIAS
KP21 – RCM - Reliability Centered in Maintenance: nesse processo, são
identificados os principais equipamentos da empresa cliente que poderiam
passar por um trabalho de confiabilidade realizando-se a definição de sistemas,
subsistemas e levantamento de histórico necessário.
KP22 – Estudos de Engenharia: esse processo, após o KP11, seria o
processo mais importante, pois são listadas todas as oportunidades
identificadas ao longo da análise dos outros processos sendo classificadas em
qualitativas e quantitativas resultando em um Mapa de Oportunidades.
KP23 – Manutenção Autonôma: esse processo é dedicado a avaliar se há
condições da empresa cliente iniciar um Plano de Manutenção Autônoma
estreitando as relações entres os setores de produção e manutenção.
KP24 – Satisfação do Cliente: durante a análise dos processos anteriores,
procura-se identificar clientes chaves para solicitar uma avaliação diferenciada
do sistema de manutenção atual procurando identificar suas expectativas que,
em um universo de pesquisa maior, irá ajudar a compor o escopo de um
possível contrato de terceirização de manutenção.
4 – Aplicação Prática da Ferramenta de Diagnóstico de Sistemas
Industriais em uma Fábrica de Explosivos
A aplicação prática dessa Ferramenta de Diagnóstico ocorreu em uma fábrica
de explosivos localizada na região metropolitana de Curitiba/PR que teve as
seguintes etapas:
Etapa 01 - (1º ao 3º mês): levantamento e análise dos processos constituintes
da ferramenta de diagnóstico: Liderança e Organização, Gerenciamento de
Informação, Planejamento de Manutenção, Desenvolvimento de Habilidades,
Tecnologia de Manutenção, Gerenciamento de Sobressalentes, Engenharia &
Manutenção, Gerenciamento de Melhorias.
Etapa 02 – (3º ao 6º mês): Análise criteriosa dos dados levantados na Etapa 1
e consolidação do Modelo Ideal de Atuação da Área de Manutenção
congruente ao negócio do cliente.
Evolução das Atividades
100%
80%
60%
40%
20%
0%
jan/05
fev/05
mar/05
abr/05
Previsto
mai/05
jun/05
Real
III – Cronograma de Trabalho: previsto x real
A metodologia de aplicação dessa ferramenta de diagnóstico consistiu nas
seguintes atividades:
• Foram realizadas mais de 100 horas de entrevistas com colaboradores do
cliente;
• Foram registrados mais de 1000 pontos de passivos de manutenção;
• Foram digitadas mais de 1000 Solicitações de Serviços para análise dos
dados e estatística de falhas;
• Foram elaborados mais de 20 fluxogramas dos processos produtivos
identificando os equipamentos gargalos;
• Foram realizadas avaliação de 100% das pessoas que integram a Equipe de
Manutenção atual.
Durante essas atividades, cada processo chave da ferramenta foi avaliado
qualitativamente e quantitativamente de modo a estabelecer um score de
atendimento ao que seria um modelo ideal para processo.
Com a compilação do score de todos os processos, obteve-se um score global
que classificou o sistema de manutenção do cliente no critério adotado abaixo:
Evolução do Sistema de Manutenção
Empresas de
Classe Mundial
Maioria das Grandes
Empresas Brasileiras
0% a 49%
50% a 69%
70% a 89%
90% a 94%
95% a 100%
Maioria das Grandes
Empresas Mundiais
Empresas que estão
redirecionando seus recursos
para o foco principal do negócio.
Ou seja, a manutenção não é
mais foco da empresa.
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Manutenção de Classe Mundial
95% a 100%
Operação Efetiva da Manutenção
90% a 94%
Performance Acima da Média
70% a 89%
Performance Média
50% a 69%
Performance Abaixo da Média
0% a 49%
IV – Sistemática de Classificação
Além de situar a performance do sistema de manutenção ao critério acima e
relatar os principais pontos que precisam passar por um processo de melhoria,
o cliente obteve, através dessa ferramenta, as seguintes análises:
INDICADORES DE MANUTENÇÃO
Através de um tratamento adequado das informações dispostas no setor de
manutenção foi possível traçar o perfil de cada especialidade do setor de
manutenção. Identificaram-se a sazonalidade de solicitações de serviço, áreas
com maior número de solicitações e homens-hora alocados e ociosidade da
equipe.
Perfil do Setor de Manutenção Mecânica
GRÁFICOS DE INDICADORES
Manutenção Mecânica
Número de SS's x Mês (ano 2004)
Distribuição de SS's x Setor
17%
90
21%
Total 2004: 596 SS's
80
70
60
2%
Média Mensal: 49 SS's
10%
2%
50
2%
40
3%
30
8%
4%
20
5%
10
8%
6%
6%
6%
Brinel
NG
Espoletas
Cordel
Emulsão
Azida
Nitropenta
Comp. Metálicos
C.V. II
Ger Equipts
C.V. I
Projetos
MMB
Outros
dez/04
nov/04
out/04
set/04
ago/04
jul/04
jun/04
mai/04
abr/04
mar/04
fev/04
jan/04
0
Ociosidade Mensal
% Alocação de Mão de Obra x Setor
100,00%
15%
Brinel
80,00%
5%
60,00%
Cordel Detonante
Ociosidade Média: 9%
40,00%
Emulsão
20,00%
17%
63%
dez/04
nov/04
out/04
set/04
ago/04
jul/04
jun/04
mai/04
abr/04
mar/04
fev/04
jan/04
0,00%
-20,00%
Outros
-40,00%
V – Análise de Indicadores
PROCEDIMENTOS DE MANUTENÇÃO
Através da aplicação de processos chaves relacionadas a pessoas, foram
levantadas uma lista de procedimentos necessários de modo a assegurar a
qualidade e segurança dos serviços.
Procedimentos de Manutenção
Procedimentos Necessários
Procedimento
Descrição
Área
Responsável
Prazo
IT-BRT-0-001
Trabalho em Altura
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-002
Uso de Guilhotina
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-003
Uso de Esmeril
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-004
Uso de Serra Elétrica
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-005
Uso de Furadeira
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-006
Uso de Equipamento de Solda
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-007
Uso de Lixadeira
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-008
Uso de Dobradeira
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-009
Uso de Laminador
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-010
Uso de Serra Automática
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-011
Uso de Equipamento de Ar Comprimido
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-012
Descontaminação de Equipamentos
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-013
Cuidados na Descontaminação de Equipamentos
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-014
Movimentação de Materiais
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-015
Uso de Serra de Disco de Bancada
Oficina de Marcenaria
À definir
À definir
IT-BRT-0-016
Uso de Desempenadeira
Oficina de Marcenaria
À definir
À definir
IT-BRT-0-017
Uso de Lixadeira de Fita de Bancada e Móvel
Oficina de Marcenaria
À definir
À definir
IT-BRT-0-018
Manutenção e Limpeza em Painéis Elétricos
Oficina Elétrica
À definir
À definir
IT-BRT-0-019
Bloqueio de Energia Elétrica para Manutenção
Oficina Elétrica
À definir
À definir
IT-BRT-0-020
Cuidados com Equipamentos de Alta e Média Tensão
Oficina Elétrica
À definir
À definir
IT-BRT-0-021
Inspeção Sensitiva
Geral
À definir
À definir
IT-BRT-0-022
Plano de Emergência de Fábrica
Geral
À definir
À definir
IT-BRT-0-023
Manutenção em Ar Condicionado
Oficina Civil
À definir
À definir
IT-BRT-0-024
Troca de Lâmpadas
Oficina Civil
À definir
À definir
IT-BRT-0-025
Operação de Torno Mecânico
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-026
Operação de Fresa
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-027
Operação de Prensa Hidráulica
Oficina Mecânica
À definir
À definir
IT-BRT-0-028
Operação de Retroescavadeira
Oficina Civil
À definir
À definir
VI – Lista de Procedimentos Identificados como necessários
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS PRODUTIVOS
Durante o trabalho de diagnóstico do sistema de manutenção foram avaliados
os processos produtivos: capacidade produtiva, capacidade projetada, taxa de
ocupação e estratégias de mercado. Isto objetivando avaliar as estratégias
atuais do setor de manutenção com as áreas produtivas
Mapa do Processo Produtivo
Cap. Produtiva
Área Produtiva
Área I
Área II
Área III
Área IV
Produto
Projeto
Real
Produto A
4.000
3.200
Produto B
4.000
3.200
Produto C
3.000
1.950
Unidade
peças/h
Eqpto
Qtde
% Ociosidade
Extrusora
1
20,00%
Extrusora
1
20,00%
Prensa
1
35,00%
Produto D
3.000
1.950
Prensa
2
35,00%
Produto E
3.000
1.950
Prensa
3
35,00%
Produto F
4.000
3.200
Extrusora
1
20,00%
Extrusora
1
35,00%
Teares
18
Produto G
1.500
975
Produto H
368
305
Produto I
1.104
930
Produto J
4.416
3.720
Produto K
6.624
5.580
Produto L
1,50
1,50
Produto M
575
500
metros/h
kg/h
Tempo Disp. para Manutenção (*)
28,57%
3 dias/mês
16,10%
2 dias/mês
0,00%
0 dias/mês
14,58%
1 dias/mês
17,12%
15,76%
Extrusoras
1
15,76%
Rodas Gig.
3
15,76%
Reator
1
0,00%
Reator
1
13,04%
Reator
1
16,67%
Reator
1
16,67%
Produto N
450
375
Produto O
300
250
Produto P
260
225
Reator
1
13,46%
Produto Q
115
100
Reator
1
13,04%
peças/h
Ociosid. Média
Área V
Produto R
2.500
1.500
peças/h
Prensa
2
40,00%
40,00%
4 dias/mês
Área VI
Produto S
135
98
kg/h
Secador
3
27,41%
27,41%
3 dias/mês
Área VII
Produto T
188
75
kg/h
Secador
2
60,11%
60,11%
6 dias/mês
Área VIII
Produto U
600.000
130.000
kg/mês
Panela
1
78,33%
78,33%
8 dias/mês
Área IX
Produto V
900.000
350.000
kg/mês
Blender
1
61,11%
61,11%
6 dias/mês
Produto W
1.200
850
Prensa
1
29,17%
Produto X
3.600
2.910
Prensa
3
19,17%
Produto Y
1.200
850
Prensa
2
29,17%
28,17%
3 dias/mês
Produto Z
1.200
790
Prensa
1
34,17%
Produto AB
2.400
1.700
Prensa
2
29,17%
Área X
kg/h
VII – Avaliação da Estratégia de Processos Produtivos
Além disso, foram traçados os fluxogramas dos processos identificando-se
equipamentos gargalo e melhorias possíveis em máquinas e equipamentos.
Fluxograma do Processo Produtivo
VIII – Avaliação dos Fluxos de Processos
PASSIVOS DE MANUTENÇÃO
Outro ponto importante que foi avaliado foram os passivos de manutenção.
Nesse contexto, classificam-se como passivos de manutenção, toda atividade
de preservação de equipamentos e instalações não realizada por quaisquer
motivos e que teve como conseqüência o desgaste ou má conservação dos
mesmos.
Nesse trabalho, foram avaliados mais de 1000 pontos de passivos de
manutenção, como no exemplo abaixo, em 400 unidades de produção. Foram
propostas possíveis melhorias, estimados prazos de execução e estimados
custos. No total foram estimados R$ 3 milhões.
Passivo de Manutenção
IX – Relatório de Passivos de Manutenção
5 – Conclusão
Diante da necessidade, cada vez maior, das empresas buscarem excelência
em seus processos tornado-se mais competitivas em prazos, preços e
qualidade; essa nova ferramenta de Diagnóstico do Sistema de Manutenção
tem permitido avaliar o alinhamento das atividades desse setor na direção do
“core business” das empresas clientes e a elaboração de um Mapa de
Oportunidades que, quando aplicadas, permitem fazer mais com menos e com
qualidade.
A Ferramenta de Diagnóstico de Sistemas de Manutenção é considerada pelos
clientes que a contrataram uma ferramenta objetiva, transparente e que tem
ajudado no processo decisório de uma possível terceirização ou, quando a
mesma já está em curso, tem permitido realizar um Kaizen nas atividades
atuais realinhando-as no caso de nova diretrizes não percebidas.
6 - Referências Bibliográficas
ARCURI, ROGÉRIO F. Manutenção, Vetor Estratégico
Desenvolvimento, Jornal do Comércio, pág A.19, setembro/2003.
para
o
SARATT, NEWTON et al. Quarteirização: Redefinindo a Terceirização, 1ª
Edição, Porto Alegre/RS, - Badejo Editorial, 2000.
FONTANELLA, DENISE et al. O Lado (Des) Humano da Terceirização: O
Impacto da Terceirização nas Empresas, nas Pessoas e como Administralo, 1ª Edição, Salvador/BA, Casa da Qualidade, 1994.
TOMÉ, DANUSA M. Metodologia para Estruturar o Processo de
Terceirização – Dissertação de Pós-Graduação de Engenharia de Produção –
Florianópolis/SC – 1998.