UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
MARCEL EIJI SHIBATA
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE
EVENTOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA BASEADO EM INDICADORES
JOINVILLE – SC – BRASIL
2011
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
MARCEL EIJI SHIBATA
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE
EVENTOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA BASEADO EM INDICADORES
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientadora: Dra. Danielle Bond
JOINVILLE – SC – BRASIL
2011
MARCEL EIJI SHIBATA
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE
EVENTOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA BASEADO EM INDICADORES
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Dra. Danielle Bond
UDESC
Membro:
______________________________________
Msc. Newton Nauro Tasso Faraco
SOCIESC
Membro:
______________________________________
Dra. Silene Seibel
UDESC
Joinville, data (30/11/2011)
Por vezes sentimos que aquilo que fazemos não é senão
uma gota de água no mar. Mas o mar seria menor se lhe
faltasse uma gota.
Madre Teresa de Calcutá
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por sempre guiar os meus passos e me auxiliar
nos momentos mais difíceis da minha vida.
Aos meus pais, Fortunato e Enedina, e meus irmãos Kristofer e Gabriel, por fazerem
parte da minha história, e por todos os momentos que me motivaram a continuar os estudos
dedicadamente.
A minha namorada Cintia, pelo seu amor, atenção, compreensão, e por estar ao meu
lado me apoiando nesta caminhada que escolhemos.
Aos gerentes e supervisores do setor de manutenção da empresa em estudo, que
apoiaram esta proposta, auxiliando nos processos decisórios.
A todos os professores do Centro de Ciências Tecnológicas da UDESC, pelos
conhecimentos passados e amizades formadas, em especial a professora Danielle Bond, por
todo o carinho, atenção e compreensão neste trabalho que estivemos desenvolvendo.
A todos os jovens da renovação carismática católica da diocese de Joinville, que
estiveram comigo em momentos alegres e difíceis nestes últimos anos.
Enfim, por todos os meus amigos que durante todo esse processo, permaneceram ao
meu lado, agregando momentos inesquecíveis nesta vida que me foi presentiada.
MARCEL EIJI SHIBATA
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE
EVENTOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA BASEADO EM INDICADORES
RESUMO
Diante do crescimento da competitividade no mercado, empresas em todo o mundo vêm
desenvolvendo um melhor gerenciamento da manutenção, a fim de evitar falhas excessivas
que possam comprometer o processo. Para acompanhar o desenvolvimento dos outros setores,
a manutenção buscou desenvolver métodos e técnicas para poder melhor atender seu cliente
interno, a operação. Desta forma, buscou-se a criação dos planos de manutenção preventiva,
que explicadamente nada mais é que um tipo de calendário com as ações preventivas
necessárias para evitar falhas inaceitáveis. Os planos de manutenção, quando desenvolvidos
adequadamente à estratégia da empresa, geram ótimos resultados na confiabilidade e
disponibilidada das linhas, porém, para isso, faz-se necessário também a execução e
acompanhamento dos mesmos. Para um melhor acompanhamento das atividades de
manutenção e seus resultados as organizações vêm desenvolvendo e aplicando diversos tipos
de indicadores, entre eles estão os de desempenho, que mensuram como esta sendo executada
a tarefa proposta. Os indicadores quando tratados adequadamente resultam em um grande
auxílio á gestão da qualidade total, mostrando-se úteis para controle e identificação das
necessidades e para melhorias de desempenho. O objetivo principal deste trabalho é
desenvolver um método de avaliação através de indicadores e índices para o principal evento
organizado pela área de manutenção de uma empresa do segmento de aços planos, as paradas
de manutenção preventiva. Para este estudo foram identificados os principais indicadores a
serem controlados, proposto um método para avaliação dos setores, criado um índice geral
para avaliação global do evento e efetuado testes comparativos para comprovação da eficácia
da proposta. Com os testes da proposta do sistema de avaliação desenvolvido pode-se
verificar uma maior abrangencia nos itens avaliados, desta forma, uma maior realidade da
situação das manutenções preventivas realizadas, pois o evento não será mais medido apenas
pelo tempo de execução, mas sim por vários indicadores escolhidos estrategicamente.
PALAVRAS-CHAVE: Indicadores, Manutenção Preventiva, Método de Avaliação.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Padrão de Siglas......................................................................................................... 24
Figura 2 Exemplo de Siglas para Índices ................................................................................. 25
Figura 3 Pirâmide de Frank Bird.............................................................................................. 26
Figura 4 Metodologia do projeto.............................................................................................. 27
Figura 5 Exemplo de desvio de categoria amarela em APMP................................................. 42
Figura 6 Fórmula padrão para SSMM, RSMP e APMP .......................................................... 44
Figura 7 Fórmula para SSMM ................................................................................................. 45
Figura 8 Fórmula para RSMP .................................................................................................. 45
Figura 9 Fórmula para APMP .................................................................................................. 45
Figura 10 Fórmula padrão para CPMP .................................................................................... 48
Figura 11 Fórmula padrão para CMMP ................................................................................... 48
Figura 12 Padrão piramidal ...................................................................................................... 49
Figura 13 Fórmula para IGEMP............................................................................................... 51
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Índice de Acerto de Manutenção Preventiva............................................................. 30
Tabela 2 Quantidade de OS's não realizadas............................................................................ 31
Tabela 3 Quantidade de OS's inseridas no dia do Evento ........................................................ 31
Tabela 4 Quantidade de retrabalhos ocorridos ......................................................................... 32
Tabela 5 Atrasos de evento de manutenção e motivos............................................................. 32
Tabela 6 Desenvolvimento da segurança nos eventos de manutenção .................................... 33
Tabela 7 Primeira pergunta da pesquisa exploratória .............................................................. 34
Tabela 8 Segunda pergunta da pesquisa exploratória .............................................................. 35
Tabela 9 Terceira pergunta da pesquisa exploratória............................................................... 35
Tabela 10 Quarta pergunta da pesquisa exploratória ............................................................... 35
Tabela 11 Quinta pergunta da pesquisa exploratória ............................................................... 36
Tabela 12 Siglas para indicadores ............................................................................................ 38
Tabela 13 Notas quantitativamente e qualitativamente............................................................ 39
Tabela 14 Estruturação dos indicadores................................................................................... 40
Tabela 15 Tabela de notas........................................................................................................ 40
Tabela 16 Estruturação para SSMM ........................................................................................ 41
Tabela 17 Estruturação para RSMP ......................................................................................... 41
Tabela 18 Estruturação para APMP ......................................................................................... 41
Tabela 19 Criticidades de SSMM ............................................................................................ 42
Tabela 20 Criticidades de RSMP ............................................................................................. 43
Tabela 21 Criticidades de APMP ............................................................................................. 44
Tabela 22 Intervalo de notas para SSMM e RSMP ................................................................. 46
Tabela 23 Intervalo de notas para APMP................................................................................. 46
Tabela 24 Estruturação para CPMP ......................................................................................... 47
Tabela 25 Estruturação para CMMP ........................................................................................ 47
Tabela 26 – Critérios de porcentagens em CPMP.................................................................... 49
Tabela 27 Intervalo de Notas para CPMP................................................................................ 49
Tabela 28 Metas estabelecidas gerencialmente........................................................................ 49
Tabela 29 Intervalo de notas para CMMP ............................................................................... 50
Tabela 30 Quantidade de mão de obra por nota....................................................................... 50
Tabela 31 Sistema avaliativo e IGEMP ................................................................................... 50
Tabela 32 Exemplo cálculo de NG (SSMM) ........................................................................... 52
Tabela 33 Exemplo cálculo de NG (RSMP) ............................................................................ 53
Tabela 34 Exemplo cálculo de NG (APMP)............................................................................ 53
Tabela 35 Exemplo cálculo de NG (CPMP) ............................................................................ 53
Tabela 36 Exemplo cálculo de NG (CMMP)........................................................................... 54
Tabela 37 Exemplo cálculo da NGE através das NG’s............................................................ 54
Tabela 38 Comparação dos métodos de avaliação................................................................... 54
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas
APMP
Acerto de Planejamento de Manutenção Preventiva
CMMP
Cumprimento de Mão de obra de Manutenção Preventiva
CPMP
Cumprimento de Plano de Manutenção Preventiva
DEC
Linha de Decapagem
FNPQ
Fundação do Prêmio Nacional de Qualidade
IAMP
Índice de Acerto de Manutenção Preventiva
IGEMP
Índice Global de Evento de Manutenção Preventiva
LAM
Linha de Laminação
MP
Manutenção Preventiva
NG
Nota Geral
NGE
Nota Geral do Evento
OS
Ordem de Serviço
PAR
Participação Anual de Resultados
PCM
Planejamento e Controle da Manutenção
RNC
Relatório de Não Conformidade
RSMP
Retrabalho de Serviço de Manutenção Preventiva
SHAP
Sistema hidráulico de Alta Pressão
SSMM
Segurança, Saúde e Meio Ambiente em Manutenção
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 15
2.1 MANUTENÇÃO ............................................................................................................... 15
2.1.1 Gestão da manutenção..................................................................................................... 16
2.1.2 Planejamento e controle da manutenção ......................................................................... 17
2.1.3 Ordens de serviço de manutenção ................................................................................... 18
2.1.4 Segurança, saúde e meio Ambiente em manutenção ...................................................... 18
2.1.5 Retrabalho de manutenção .............................................................................................. 19
2.2 QUALIDADE .................................................................................................................... 20
2.2.1 Falhas .............................................................................................................................. 21
2.3 DESEMPENHO ................................................................................................................. 21
2.4 INDICADORES................................................................................................................. 22
2.4.1 Sistema de avaliação ....................................................................................................... 24
2.5 NOMES E SIGLAS PARA INDICADORES.................................................................... 24
2.6 MÉTODO LIKERT (Escala de Likert).............................................................................. 25
2.7 PIRÂMIDE DE FRANK BIRD ......................................................................................... 25
3 METODOLOGIA ............................................................................................................... 27
4 PRIMEIRA FASE: LEVANTAMENTO DE DADOS DO PROJETO.......................... 29
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 29
4.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DAS LINHAS DEC E LAM ................................. 29
4.3 DEFINIÇÃO DE ITENS A SEREM CONTROLADOS................................................... 33
4.3.1 Pesquisa exploratória....................................................................................................... 33
4.3.2 Escolha dos indicadores .................................................................................................. 36
5 SEGUNDA FASE: DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ......................................... 38
5.1 CRIAÇÃO DOS NOMES E SIGLAS ............................................................................... 38
5.2 ESTRUTURAÇÃO DOS INDICADORES....................................................................... 39
5.3 DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES, SISTEMA AVALIATIVO E METAS... 40
5.3.1 Indicadores por quantidade de ocorrências ..................................................................... 40
5.3.1.1 Criticidade/categoria do Indicador ............................................................................... 42
5.3.1.2 Métodos utilizados em SSMM, RSMP e APMP.......................................................... 44
5.3.1.3 Intervalo de notas utilizadas em SSMM, RSMP e APMP ........................................... 46
5.3.2 Indicadores por programado x realizado ......................................................................... 47
5.3.2.1 Métodos utilizados em CPMP e CMMP ...................................................................... 48
5.3.2.2 Intervalo de notas utilizadas em CPMP e CMMP........................................................ 48
5.3.3 Proposta de sistema avaliativo ........................................................................................ 50
5.3.4 Metas traçadas ................................................................................................................. 51
6 TESTES DO SISTEMA AVALIATIVO........................................................................... 52
6.1 COMPARAÇÃO DA EFICÁCIA DA PROPOSTA ......................................................... 52
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 58
ANEXO 1 – EXEMPLO DE RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO DE EVENTO DE MP.. 62
ANEXO 2 – EXEMPLO DE REGISTRO DE ANOMALIA DE SEGURANÇA ............ 66
ANEXO 3 – FICHA DE REGISTRO DE NÃO CONFORMIDADE (RNC) ................... 67
ANEXO 4 – FICHA DE COBRANÇA DE MÃO DE OBRA CONTRATADA............... 68
ANEXO 5 – EXEMPLO DE RELATÓRIO DE GARANTIA DE EVENTO DE MP..... 69
ANEXO 6 – METAS DE MÃO DE OBRA DE MANUTENÇÃO..................................... 70
ANEXO 7 – METAS DOS INDICADORES E DO IGEMP .............................................. 70
ANEXO 8 – FORMULAÇÃO DA ANÁLISE A ................................................................. 71
ANEXO 9 – FORMULAÇÃO DA ANÁLISE B.................................................................. 72
ANEXO 10 – FORMULAÇÃO DA ANÁLISE C ............................................................... 73
ANEXO 11 – FORMULAÇÃO DA ANÁLISE D ............................................................... 74
12
1 INTRODUÇÃO
O crescimento e desenvolvimento da área de manutenção, no decorrer dos anos, vem
aumentando paralelamente às novas tecnologias aplicadas. Percebe-se que à medida que os
processos ficam mais contínuos e enxutos, maiores são as preocupações com paradas
inerentes a falhas, pois paradas não programadas podem paralisar toda uma linha ou setor,
influenciando no atendimento ao consumidor final. De acordo com Kardec e Baroni (2002)
“já não é mais aceitável que o equipamento ou sistema pare de maneira não prevista”, desta
forma, empresas em todo mundo adotaram a metodologia de parar os processos com a
finalidade de realizar manutenções preventivas, buscando então evitar paradas não
programadas. Os eventos de manutenção quando não acompanhados e controlados
adequadamente geram perdas.
A estratégia de manutenção de uma empresa, quando mal desenvolvida pode
influenciar negativamente o processo de produção. Percebe-se que na atualidade as empresas
buscam balancear a disponibilidade do equipamento com a confiabilidade do mesmo,
desenvolvendo assim planos de manutenção para evitar quebras. Estes planos, analisados
pelos técnicos e especialistas, seguem uma periodicidade estratégica, a fim de parar o
equipamento apenas no tempo e forma necessária.
De acordo com Deming (1990), “não se gerencia o que não se mede, não se mede o
que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se
gerencia”. Para que haja, portanto, o gerenciamento dos eventos de parada para manutenção,
verifica-se a necessidade do desenvolvimento de indicadores adequados às estratégias da
empresa e que auxiliem o setor de manutenção e demais áreas, possibilitando que haja
mensuração e avaliação dos eventos. Segundo Mirshawka e Olmedo (1993), “o controle é um
ponto-chave em todos os aspectos da manutenção”, logo, os indicadores possibilitam a
verificação e controle dos principais desvios pelos setores atuantes dentro do evento de
manutenção preventiva, podendo a empresa agir corretivamente conforme estratégia
gerencial.
Grande parte dos diretores e gerentes de produção desejam que a manutenção seja
medida ou avaliada dentro de valores do parâmetro de tempo de funcionamento da linha ou
das máquinas (BRANCO FILHO, 2006), porém de acordo com o autor estes parâmetros não
são suficientes para a análise, tendo em vista que outras variáveis como a confiabilidade e a
qualidade são influenciadas pela manutenção. Tendo em vista que a empresa em estudo utiliza
13
apenas de um indicador de tempo de realização do evento para avaliação geral, verifica-se a
necessidade da utilização de outros indicadores para avaliar notoriamente o evento.
Faz-se necessário a avaliação do evento de parada para manutenção preventiva através
de indicadores estratégicos a fim de melhorar consecutivamente a execução destes, tendo em
vista que grandes perdas ocorrem na falha de administração destes eventos. Atualmente
existem vários controles feitos mensalmente, porém estes não são separados em manutenção
preventiva ou linha funcionando, enfim o controle e avaliação são feitos globalmente. Existe
também a carência de uma forma de avaliar gerencialmente a performace do evento de parada
para manutenção, tendo em vista que na empresa este é grande foco do setor de manutenção.
O objetivo deste trabalho é propor um método de avaliação quantitativo para os
eventos
programados
de
manutenção
preventiva,
onde
através
de
indicadores
estrategicamente escolhidos, obtém-se uma maior compreensão e controle do desempenho
dos eventos realizados. Ao final deste estudo dispõem-se cinco indicadores com índices e
metas traçados para a realização do controle dos possíveis desvios, e um índice global
utilizando estes indicadores para avaliar o evento de forma geral. Para tanto, torna-se
necessário atingir os seguintes objetivos específicos:
• Realizar
fundamentação
teórica
sobre
manutenção,
qualidade,
desempenho,
indicadores e metodologias de análise avaliativa.
• Fazer levantamento de dados das linhas de Decapagem e Laminação num período de 6
meses, a fim de analisar a situação atual e traçar condições específicas.
• Identificar itens mais importantes a serem controlados através de uma pesquisa
exploratória junto a gerencia e supervisão de manutenção, com a finalidade de traçar
os indicadores e quesitos a serem avaliados. Fazer, então, a análise de todos os dados e
definir os indicadores que são utilizados no método.
• Propor uma metodologia de análise dos indicadores através de cálculos matemáticos
que resultarão em notas quantitativas, a fim de padronizar a forma de avaliação dos
eventos.
• Propor um índice global, resultante da combinação dos indicadores definidos, que
avalie quantitativamente de forma geral todo o evento de parada para manutenção
preventiva. Desta forma, os eventos podem ser quantitativamente avaliados com maior
quantidade de quesitos.
• Propor metas iniciais a serem cumpridas pelos setores, para dar direcionamento ás
áreas envolvidas.
14
O trabalho foi estruturado em seis capítulos. O primeiro apresenta uma breve
introdução, onde há a delimitação do tema, objetivos do trabalho, definição do problema,
justificativa e a estrutura escolhida. No segundo capítulo são realizados levantamentos
bibliográficos abordando temas relacionados a manutenção, qualidade, desempenho,
indicadores, e metodologias de análise avaliativa. O terceiro capítulo constitui da metodologia
aplicada, no qual abrange a forma de estrutura adotada para elaboração do trabalho e os
métodos utilizados para coleta dos dados. No quarto capítulo é realizado o levantamento de
dados da situação atual das linhas em estudo, onde através dos dados de relatórios, junto as
experiências explanadas do planejamento da manutenção e uma pesquisa exploratória
executada junto aos supervisores e gerentes de manutenção, obtêm-se indicadores estratégicos
a serem utilizados. Posteriormente, o quinto capítulo trata do desenvolvimento do método de
análise dos indicadores e forma de avaliação quantitativa, neste também são tratadas as metas
iniciais propostas. O sexto capítulo são aplicados os dados do primeiro semestre de 2011
dentro do método proposto a fim de comparar a eficácia em relação ao método atual aplicado
pela empresa em estudo. Ao término do trabalho estão dispostas as considerações finais e as
referências bibliográficas utilizadas.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Os esforços empregados da manutenção na melhoria da confiabilidade e
disponibilidade resultam em melhorias significativas na produção. “Uma instalação bem
mantida, com baixíssimas interrupções, acaba por trazer à empresa uma vantagem competitiva
sobre seus concorrentes” (MARTINS; LAUGENI, 2000), neste âmbito verifica-se a
importância de um gerenciamento eficaz da manutenção dentro dos processos produtivos.
O desempenho da produção está altamente ligado ás estratégias da manutenção, sendo
que estas quando direcionadas adequadamente com foco nos objetivos empresariais resultam
em um ótimo rendimento. Segundo Tavares (1999), as tarefas dos profissionais de
manutenção resultam em impactos diretos ou indiretos nos produtos ou serviços das
empresas, a manutenção mal administrada reduz os lucros, pois gera aumento de estoques,
mão de obra, clientes insatisfeitos e má qualidade.
2.1 MANUTENÇÃO
A palavra manutenção significa manter o que se tem, este teve origem no vocabulário
militar, cujo sentido era “manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material em um nível
constante” (MONCHY, 1989). Segundo Nakajima (1989), o termo ‘manutenção’ consolida-se
na indústria, nos Estados Unidos, apenas na década de cinquenta, surgindo a Manutenção
Preventiva. Segundo a ABNT (1971), a manutenção é definida como o conjunto de todas as
ações necessárias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder
permanecer de acordo com uma condição especificada. Segundo Faria (1994) manutenção “é
manter os equipamentos em funcionamento como foram projetados”. A manutenção tem
amplamente o objetivo de fazer com que os equipamentos funcionem adequadamente
conforme foram dimensionados.
Uma equipe de manutenção tem como finalidade zelar para que as máquinas estejam
sempre nas melhores condições produtivas para que a empresa tenha a maior lucratividade
possível (BRANCO FILHO, 2006). Cabe ressaltar, que manutenção desnecessária gera custos
sem um objetivo lógico produtivo, e que os serviços devem ser analisados estrategicamente e
tecnicamente, porém deve-se tomar cuidado ao julgar os serviços que são realmente
16
necessários. Segundo Kardec e Nascif (1998), o custo anual de manutenção resulta, em
média, 4,39% do faturamento bruto das organizações e, a má administração deste setor pode
acarretar em perdas produtivas consideráveis. O conceito de que “a máquina nunca pode
parar” é totalmente diferente de “a máquina não pode parar durante o período em que foi
programada para operar”. Verifica-se então, na atualidade, o gerenciamento das manutenções
através de paradas programadas, que tem por objetivo, evitar paradas por falhas.
A forma de executar as intervenções nos equipamentos caracteriza os tipos de
manutenção, de acordo com as praticas pode-se citar 4 tipos básicos de manutenção: a
manutenção corretiva não planejada, a corretiva planejada, a manutenção preventiva e a
preditiva A manutenção corretiva não planejada é feita depois que uma falha ocorreu
(XENOS, 1998), e por não ter tempo hábil para preparação, geralmente acarreta em altos
custos e riscos de segurança e qualidade. Na corretiva planejada a intervenção é feita em uma
situação que o equipamento necessita de reparo e que este pode ou não acarretar em perdas
produtivas, segundo Kardec e Nascif (1998), “é a correção da falha, por decisão gerencial”. A
manutenção preventiva é aquela que previne possíveis falhas prováveis, esta por ser
previamente planejada, acarreta em menores custos, Slack (1997) define como o tipo de
manutenção que visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas. Já a preditiva são
métodos utilizados para monitorar equipamentos, a fim de verificar a necessidade de
intervenções (SACK, 1997).
2.1.1 Gestão da manutenção
A manutenção deve estar trabalhando a fim de atender adequadamente o processo
operacional, a gestão da manutenção é adequada quando tem seu direcionamento no correto
funcionamento da linha de produção ao menor custo possível. Segundo Kardec, Arcuri e
Cabral (2002) “a manutenção para ser estratégica precisa estar voltada para os resultados
empresariais da organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente para se
tornar eficaz”. Mirshawka e Olmedo (1993) define eficácia como “saber escolher a coisa e a
hora certa de fazer”.
A cooperação mútua entre os departamentos de produção, manutenção e engenharia da
fábrica é a chave para atingir a quebra zero (TAJIRI; GOTOH, 1992). Para se conseguir um
gerenciamento eficaz, se faz necessário, que todas as áreas estejam envolvidas no
17
planejamento, e voltadas aos mesmos objetivos. Kardec, Arcuri e Cabral (2002) afirmam que
para gerenciamento de indicadores, “é preciso que todas as pessoas envolvidas tenham
conhecimento dos fatos e dados”.
Altas disponibilidades e índices de utilização, aumento de confiabilidade,
baixo custo de produção como resultado de manutenção otimizada, gestão
de sobressalentes e a alta qualidade de produtos são metas que podem ser
atingidas somente quando operação e manutenção trabalham juntas
(TAVARES, 1999, p. 16).
Portanto é primordial que o setor de manutenção trabalhe de forma ordenada com a
operação, onde ambos busquem essencialmente os mesmos resultados, buscando um
planejamento e uma comunicação eficaz das tarefas a serem executadas.
2.1.2 Planejamento e controle da manutenção
Para harmonizar todos os processos que interagem na manutenção, é fundamental a
existência de um sistema de planejamento e controle (SALVENDY, 1992). O planejamento
tem a função de organizar estrategicamente os serviços para serem executados, ao mesmo
tempo em que e o controle age pró-ativamente em cima dos desvios. Segundo Mirshawka e
Olmedo (1993), “o controle é um ponto chave em todos os aspectos da manutenção”, sem
controle não há como verificar o desempenho de um sistema.
Oliveira (2004) cita que na filosofia da otimização, o planejamento “não é feito apenas
para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível”, desta forma, o
planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses
aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e
efetividade. Portanto, o planejamento deve estar engajado dentro da realidade do processo
juntamente com aos outros setores, buscando através de dados, auxiliar as melhorias necessárias.
Para realizar um planejamento da melhor forma possível, vê-se a necessidade da organização
antecipada das informações, sendo que os desvios devem ser evitados, e quando ocorridos
tratados pontualmente para que não ocorram consequências maiores.
18
2.1.3 Ordens de serviço de manutenção
Os setores de manutenção trabalham através de documentações padrões, e normalmente
utilizam sistemas e/ou procedimentos para a organização das atividades através de Ordens de
Serviços (OS’s). As OS’s seguem o fluxo de manutenção, direcionando as informações para os
setores envolvidos. “A ordem de serviço é o documento básico para o registro da prestação dos
serviços de manutenção” (BRANCO FILHO, 2008), e nelas se descrevem as tarefas a serem
executadas.
As OS’s podem ser oriundas de planos de manutenção preventiva ou ações corretivas
solicitadas. “O plano de manutenção, que contém todas as ações preventivas necessárias, é a base
do gerenciamento do departamento de manutenção” (XENOS, 1998). Os planos de manutenção
são criados antecipadamente por técnicos de manutenção, que incluem uma periodicidade a ser
cumprida, estes planos tem a finalidade de previnir a ocorrência de falhas.
Segundo Xenos (1998) um plano de manutenção consiste basicamente de um conjunto de
ações preventivas e de datas para sua execução. Pode-se tratá-los explicadamente como um
calendário de ações de manutenção a serem cumpridas para evitar falhas nos equipamentos ou
sistemas. O autor ainda afirma que quase sempre o tempo reservado para realizar o evento de
manutenção preventiva acaba sendo usado para trabalhar em cima de falhas ocorrentes no dia a
dia da produção, e que em geral, os itens de manutenção preventiva são deixados de lado.
2.1.4 Segurança, saúde e meio ambiente em manutenção
Função Segurança, ou simplesmente segurança, é o conjunto de ações exercidas com o
intuito de reduzir danos e perdas provocados por agentes agressivos (CARDELLA, 1999), sendo
que, quanto maior a segurança, menor a probabilidade de ocorrência de danos ao homem, ao meio
ambiente e ao patrimônio. Segundo Mendonça (2000), as principais causas de acidentes do
trabalho são os atos inseguros, as condições inseguras e o fator pessoal de insegurança. Estas
causas quandro não tratadas na base podem gerar incidentes ou acidentes com auto potencial de
risco.
Branco Filho (2006) afirma que a segurança refere-se ao dano físico que o produto ou que
um serviço poderá causar ao cliente ou ao usuário do equipamento. A segurança e a saúde na
manutenção devem ter seus objetivos alinhados com os outros setores, principalmente o
19
operacional, buscando cumprir com as estratégias organizacionais.
As tratativas de segurança são gerenciadas através do controle de incidentes das diversas
áreas através do setor de segurança. A norma OHSAS 18001:2007 tratando de segurança,
conceitua incidente como sendo eventos relacionados ao trabalho, no qual uma lesão ou doença,
indepentente da gravidade, ocorre ou poderia ocorrer. A mesma trata também acidentes como um
tipo de incidente onde ocorre uma lesão, doença ou fatalidade, sendo uma que quando isso não
ocorre pode-se denominar a ocorrencia como um quase-acidente.
A saúde na empresa veem-se como algo enssencial para o bom rendimento do trabalhador,
“estudos mostram que há uma relação negativa entre sobrepeso e produtividade, e que
também há pesquisas apontando que funcionários sedentários faltam mais e geram maiores
gastos com assistência médica. Repensar o quadro de saúde e aptidão física de sua equipe
pode trazer grande impacto no resultado da companhia” (Dutra, 2011).
A respeito de meio ambiente é importante citar a Lei nº 9.605 de 1998, a respeito de
Lei de Crimes Ambientais, onde dipõem-se sobre as sanções penais e administrativas para
condutas e atividades lesivas ao meio ambiente, desta forma, as empresas aumentaram
ainda mais os investimentos em ações preventivas ao meio ambiente.
2.1.5 Retrabalho de manutenção
O cuidado na execução dos serviços de manutenção é primordial para evitar problemas após a
entrega da linha. Kardec e Nascif (1998) afirmam que um dos pontos negativos da manutenção
preventiva é a introdução de defeitos não existentes no equipamento devido 5 itens princiais: falha
humana, falha de sobressalente, contaminação introduzida no sistema de óleo, danos durante
partidas e paradas e falhas nos procedimentos de manutenção.
Conforme Kardec, Arcuri e Cabral (2002) “a falta de qualidade na manutenção provoca o
retrabalho, que nada mais é do que uma falha prematura”. De acordo com o autor isto pode gerar
tanto frustração dos clientes como perdas de produção. Segundo Mirshawka e Olmedo (1993),
nos atuais estudos mundiais e alguns conduzidos por consultorias no Brasil chega-se à
constatação de que 50% dos problemas de qualidade são devidos à manutenção incorreta.
20
2.2 QUALIDADE
Com o desenvolvimento da automação, a produção não depende tanto dos operadores
para a continuidade do processo, na produção automatizada, é a própria linha que realiza a
produção. Em uma linha automatizada o volume e a qualidade vão depender dos tempos de
paralisação da linha, ou mais especificadamente, a quantidade de falhas que geram refugos ou
paradas. Segundo Juran (1991) a qualidade pode ser simplificadamente definida como a
ausência de falhas. Sendo assim é de total importância do processo estar monitorando o
processo a fim de manter um índice aceitável de qualidade, confiabilidade e disponibilidade
da linha.
“A Qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das
necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto”
(JURAN, 1991). Crosby (1986) define a qualidade como sendo a “conformidade com os
requisitos”, onde em geral, fazer as coisas de forma incorreta custa caro. Kardec e Nascif
(1998) citam que o único produto que a operação deseja comprar da manutenção e da engenharia
chama-se maior disponibilidade confiável ao menor custo, desta forma, a qualidade que a
manutenção deve buscar é o atendimento adequado ao processo.
A manutenção tem um papel importante no sistema de qualidade da organização, e cabe a
ela fazer a ligação das ações com a engenharia, suprimentos, inspeção de equipamentos, dentro
outros, para atender o cliente interno que é a operação (KARDEC, ARCURI e CABRAL, 2002).
A manutenção auxilia a produção no perfeito ajuste dos equipamentos do processo produtivo,
buscando realizar as coisas de forma acertada (SACK, 1997).
Uma manutenção bem executada é fundamental para a vida útil do sistema ou
equipamento, tanto no que se refere ao seu desempenho quanto à sua disponibilidade
(MIRSHAWKA e OLMEDO, 1993). Podem-se considerar quatro itens como fatores
fundamentais para alcançar qualidade em manutenção com zero defeito (MIRSHAWKA,
1991): a qualidade da mão-de-obra, qualidade do serviço, auditoria da qualidade e programa
de ação corretiva. Kardec, Arcuri e Cabral (2002) afirmam que “quem faz a qualidade é o
executante”, desta forma, para adquirir uma qualidade adequada em todo um evento de
manutenção preventiva, faz-se necessário também o acompanhamento dos responsáveis pelos
serviços junto aos executantes.
21
2.2.1 Falhas
Define-se como a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça, componente
ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o ítem
deverá ser reparado ou substituído (XENOS, 2004). Apenas reparar os equipamentos ou
sistemas tão rápido quanto possível já não é suficiente, faz-se necessário aumentar a
disponibilidade das funções para a operação, reduzindo os riscos de paradas através da
diminuição das falhas. “Não é mais aceitável que o equipamento ou sistema pare de maneira não
prevista” (KARDEC, ARCURI e CABRAL, 2002).
De acordo com Lafraia (2001), os equipamentos falham numa visão ampla por três fatores
básicos: Falha de projeto, falha de fabricação e falha na utilização. As categorias de falhas
direcionam os planos de ações para evitar futuras anormalidades, sendo que os responsáveis
devem identificá-las e tratá-las conforme estratégia da empresa. “Previnir e corrigir falhas
constituem os objetivos primários da manutenção. O estudo das falhas constitui parte
essencial da manutenção centrada na confiabilidade” (SIQUEIRA, 2005).
Abraman (2003) define falha como a “perda da habilidade de um item (sistema,
máquina, parte) de executar sua função especificada” e conforme Salvendy (1992) é possível
dividir as quebras em duas categorias:
•
Quebras com perda total da capacidade: são as quebras que ocorrem de forma
inesperada e fazem com que todo o funcionamento do equipamento seja interrompido;
•
Quebra com redução parcial da capacidade: são as quebras que não causam a
interrupção da produção, porém resultam em várias perdas, tais como defeitos e
pequenas paradas.
As falhas estão associadas aos parâmetros dos equipamentos, sendo que por essa razão
muitas vezes fica dificil realizar as medições para controle das mesmas. Segundo Xenos
(2004) as falhas devem sempre estar associadas a parâmetros mensuráveis ou indicações
claras, para que os critérios de falha não sejam ambíguos.
2.3 DESEMPENHO
Desempenho, de acordo com FNPQ (2005), são os resultados dos indicadores de
22
processo e de produtos, que permitem avaliá-los e compará-los com metas, padrões e outros
produtos e processos, sendo que estes resultados expressam satisfação, insatisfação, eficiência
e eficácia. Conforme Branco Filho (2006), “de nada adianta desenvolvermos padrões para
execução das tarefas, se não compararmos o desempenho da equipe quanto ao uso e aderência
aquele padrão”.
O ciclo da administração do desempenho é composto por três etapas: planejamento,
acompanhamento e avaliação. Não há como obter sucesso com a metodologia se uma delas
for negligenciada (STOFFEL, 2000), desta forma, para gerenciar o desempenho devem-se
acompanhar todas estas etapas. Segundo SLACK (1997), os cinco objetivos do desempenho
são a qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e o custo.
A confiabilidade é realizar as coisas em tempo para manter os compromissos de
entrega assumidos com seus consumidores, logo, a manutenção pode contribuir
consideravelmente, em geral não atrapalhando o processo com paradas imprevistas. Lafraia
(2001) define confiabilidade como a probabilidade de que um componente, equipamento ou
sistema exercer sua função sem falhas, por um período de tempo previsto, sob condições de
operação especificas, ele ainda afirma que um dos benefícios da aplicação da confiabilidade é
uma menor ocorrência de paradas não programadas.
2.4 INDICADORES
A administração dos resultados é indispensável para qualquer organização de sucesso,
desta forma, verifica-se que os indicadores tornam-se atualmente como um alicerce para a
gestão de fatos. Indicadores são dados que representam um determinado fenômeno e que são
utilizados para medição de um sistema ou seus resultados, estes podem ser obtidos durante a
realização de um processo ou ao seu final.
Os indicadores são compostos de um índice, que é o valor numérico de um indicador
num determinado instante, e as metas, que são pontos a serem atingidos num certo período
pré-definido. As metas são extremamente importantes para o acompanhamento dos
indicadores, pois elas resumem a situação atual do sistema, Stoffel (2000) cita que as metas
são resultados a serem atingidos e que contribuem para o sucesso da organização.
De acordo com Branco Filho (2006), pode-se dividir os indicadores em de capacidade
e de desempenho, e em indicadores de performance e seus parâmetros. Indicadores de
desempenho indicam como se está executando a tarefa que nos propusemos (BRANCO
23
FILHO, 2006), desta forma, estes são utilizados para mensurar o quanto foi cumprido ou não
daquilo que foi traçado como meta. Martins e Costa Neto (1998) enfatizam que os indicadores
de desempenho são um meio de auxilio a gestão pela qualidade total, mas não são um fim por
sí próprio, em geral, eles são úteis para que o se possa controlar, identificar necessidades e
melhorar o desempenho.
Conforme Kardec, Arcuri e Cabral (2002), o indicador expressa a realidade, dessa forma,
deve ser claro, objetivo e adequado ao público alvo. Os indicadores mostram a situação atual e a
evolução ao longo do tempo. Fazem-se necessários alguns requisitos básicos para o
desenvolvimento de indicadores, que quando não considerados podem atrapalhar na gestão
das informações, em geral pode-se listar (HOLANDA, 2007):
1) Disponibilidade – facilidade de acesso a coleta.
2) Simplicidade – facilidade de ser compreendido.
3) Baixo custo de obtenção.
4) Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças.
5) Estabilidade – permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica.
6) Rastreabilidade – facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e
manutenção.
7) Representatividade – atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e
abrangentes.
Hanrrington (1993) classifica os indicadores em qualitativos e quantitativos. Enquanto
os qualitativos indicam um juízo de valor, podendo contar com o auxílio de um critério
binário, os quantitativos relatam um processo organizacional a partir da coleta de valores
numéricos. Francischini (1998) alerta para a importância de indicadores quantitativos, pois
lembra que o suporte às decisões tomadas deve, na medida do possível, evitar análises
qualitativas.
“Os indicadores devem ser adaptados para a estratégia organizacional, devem ser um
conjunto balanceado de indicadores amigáveis e fáceis de serem compreendidos e usados”
(BRANCO FILHO, 2006). Recomenda-se o estabelecimento de itens de controle simples,
relevantes e que possam ser úteis para gerar alguma ação concreta, pois de nada adianta ter
muitos itens de controle se não poderá fazer absolutamente nada com eles (XENOS, 1998).
Kardec (2002) ainda cita que os indicadores de manutenção são desenvolvidos e utilizados
pelos gerentes visando atingir as metas operacionais definidas pelas empresas.
A manutenção para ser estratégica precisa saber como se direcionar, segundo Kardec e
Nascif (1998) a manutenção precisa medir estrategicamente a sua contribuição para
24
faturamento e lucro da empresa, segurança da instalação, segurança das pessoas e preservação
ambiental.
2.4.1 Sistema de Avaliação
Avaliar é julgar uma situação que resulta em uma tomada de decisão. A avaliação
serve como um instrumento capaz de gerar uma gestão eficaz, e compreende a atribuição de
conceitos perante padrões para mensuração e desempenho (SANTOS, 2005). Para Kardec,
Arcuri e Cabral (2002), é perceber a realidade da organização e fazer uma análise crítica. A
informação gerada com a avaliação deve ser passada em uma linguagem adequada para o seu
entendimento.
2.5 NOMES E SIGLAS PARA INDICADORES
Branco Filho (2006) propõe um método para a construção de nomes e siglas para
índices com a finalidade de montar um padrão homogênio. Desta forma, direciona-se que os
índices sejam representados por uma sigla com 4 letras maiusculas, e que o significado das
mesmas tenham objetivamente a função de explicar o que é o índice, conforme Figura 1.
X
X
X
X
Figura 1 Padrão de Siglas
Fonte: Branco Filho (2006)
A primeira letra, de preferencia, deve expressar o significado do índice em estudo. A
segunda letra preferencialemente busca auxiliar a intrepretação junto com a primeira. As duas
últimas aplica-se diversas recomendações, entre elas a utilização das letras MP a fim de
expressar o ítem manutenção preventiva em qualquer amplitude. Pode-se verificar um índice
de custo do tempo da manutenção em preventivas, este poderia ser chamado de Custo da Hora
de Manutenção Preventiva (CHMP), exemplificado na Figura 2.
25
C
H
M
P
Figura 2 Exemplo de Siglas para Índices
Fonte: Branco Filho (2006)
“Recomenda-se que para melhor compreensão de um índice que a montagem do
conjunto de quatro letras seja feita de tal modo que facilite a memorização e a interpretação
do índice” (BRANCO FILHO, 2006).
2.6 MÉTODO LIKERT (Escala de Likert)
Denomina-se como uma ferramenta para avaliação através de níveis de aceitação. Os
itens de Likert requer que os entrevistados indiquem seu grau de concordância ou
discordância referente a uma dada pergunta. As declarações de concordância devem receber
valores positivos ou altos enquanto as declarações das quais discordam devem receber valores
negativos ou baixos (BAKER, 2005).
As escalas podem seguir diversos padrões, sendo os mais habituais a de 1 á 5, 5 á 1 e
de +2 á -2, passando pelo zero. Mattar (2001) explica que a cada célula de resposta é atribuído
um número que reflete a direção da atitude dos respondentes em relação a cada afirmação. A
pontuação total da atitude de cada respondente é dada pela somatória das pontuações obtidas
para cada afirmação.
2.7 PIRÂMIDE DE FRANK BIRD
Frank Bird desenvolveu uma pesquisa onde analisou 297 companhias, totalizando
cerca de 170.000 trabalhadores, onde foram registrados 1.753.498 acidentes. A partir desses
dados desenvolve-se a pirâmide de Frank Bird (1949), categorizando estes conforme Figura 3.
De acordo com esta visão os incidentes devem ser investigados para evitar que outras
ocorrências aconteçam, funcionando como aviso. A eliminação ou o controle de todos os
26
incidentes deve ser preocupação principal de todos aqueles que dedicam esforços para
prevenir acidentes no ambiente de trabalho (CARVALHO, 2009). Desta forma, faz-se de
grande importância trabalhar na base da pirâmide, a fim de evitar acidentes com maiores
consequências, sendo que nenhuma ocorrência deve ser ignorada.
Figura 3 Pirâmide de Frank Bird
Fonte: Centro Paula Souza
A pirâmide é composta de 4 níveis, sendo que a base são os incidentes ou mais
conhecido como quase acidentes, estes são desvios que poderiam ter gerado algum acidente.
O segundo nível são os acidente com perda de propriedade, que são ocorrências que geram
alguma quebra de alguma propriedade, não tendo sofrimento em alguma pessoa. O terceiro
nível são os acidente menores ou acidentes com perda parcial, estes podem ser tratados como
aqueles que não há perca da capacidade da pessoa acidentada. E o último nível são dos
acidentes sérios, que podem gerar uma fatalidade ou incapacidade da pessoa voltar a sua
função trabalhista.
27
3 METODOLOGIA
Este trabalho trata de uma pesquisa aplicada, pois gera aplicações práticas que trarão
soluções para problemas específicos. A pesquisa será tanto quantitativa como qualitativa. Do
ponto de vista técnico ela se categoriza como experimental, sendo o objeto de estudo os
eventos de parada para manutenção preventiva.
A metodologia aplicada segue 4 etapas com 8 passos ao total, conforme fluxograma
descrito na Figura 4, estes serão seguidos com a finalidade de organizar as ideias e
direcionamentos junto aos orientadores e gerentes.
1
2
3
4
1
Liberação para desenvolver o Projeto
2
Análise da Situação atual
3
Levantamento dos principais itens a serem controlados
4
Pesquisa Bibliográfica
5
Definição dos setores á controlados. E elaboração da estrutura
dos indicadores.
6
Criações dos indicadores, metas, e forma de avaliação
quantitativa para os setores selecionados.
7
Criação do indice geral para os eventos de parada
programada.
8
Testes do Método proposto
Figura 4 Metodologia do projeto
Fonte: Primária (2011).
Na primeira etapa verificou-se a liberação junto a gerencia para fazer o estudo de caso
nas linhas de Decapagem e Laminação, a liberação foi direcionada junto ao Especialista de
Planejamento de Manutenção. Em seguida realizou-se uma análise da situação atual, e uma
28
coleta do histórico do 1º semestre de 2011 a fim de identificar os problemas de forma
quantitativa, utilizou-se de relatórios já existentes na empresa para realização da coleta de
dados. No término do levantamento de dados foi elaborada uma pesquisa exploratória junto
ao setor de planejamento de manutenção, que auxiliou disponibilizando informações
referentes aos problemas e dificuldades encontradas no setor de manutenção, então se aplicou
a pesquisa nos gerentes e supervisores de manutenção a fim de definir a estratégia de
indicadores.
Na 2ª etapa, efetuou-se uma pesquisa bibliográfica com a finalidade adquirir e ampliar
o conhecimento nos assuntos relacionados a manutenção, qualidade e indicadores. A pesquisa
considerou livros, dissertações e artigos publicados em revistas.
Na 3ª etapa foi desenvolvido o método em estudo, traçando assim os indicadores na
estrutura padrão para controle. Nesta etapa, inicialmente definiu-se quais setores seriam
controlados e como seriam tratados, realizou-se isso através do resultado da pesquisa
exploratória, assim puderam-se estruturar os indicadores dentro de um padrão para que o
cálculo fosse gerado automáticamente dentro de um excel. Após a estruturação, utilizou-se a
pesquisa para escolher e criar os indicadores á controlar, estes indicadores foram inseridos
dentro de uma forma de avaliação quantitativa, onde através de fórmulas encontram-se
porcentagens que direcionam os indicadores dentro de uma escala. Definiram-se as metas em
conjunto com o desenvolvimento da metodologia, objetivando que os indicadores pudessem
ser adequados a estratégia da manutenção. Ao término desta etapa desenvolveu-se uma
proposta de um indicador global avaliativo para os eventos de parada para manutenção, onde
a composição de todos os indicadores escolhidos junto ao IAMP (Índice de Acerto de
Manutenção Preventiva) resulta em uma porcentagem á ser acompanhada pelo setor.
Para concluir o estudo, na 4ª etapa realizaram-se os testes do método proposto através
da aplicação dos dados do 1º semestre de 2011 dentro da metodologia, para que se possa
comparar a proposta com a situação atual. Desta forma pôde-se verificar a eficácia do
gerenciamento da qualidade dos eventos através da possível aplicação da proposta.
29
4 PRIMEIRA FASE: LEVANTAMENTO DE DADOS DO PROJETO
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa em estudo é uma multinacional do ramo de beneficiamento de aços que
atua fortemente no mercado nacional e internacional, sendo a capacidade produtiva de
oitocentos e oitenta mil toneladas de aço por ano entre laminados a frio e galvanizados, conta
com aproximadamente novecentos empregados diretos e indiretos. Os principais produtos
disponibilizados pela empresa são os aços galvanizados, aços recozidos e encruados, aços
laminados a frio e aços decapados.
As linhas de produção trabalham continuamente, isto é, sem paradas para cortes da
chapa. Este fato faz com que a confiabilidade da linha tenha uma maior importância para o
processo, tendo em vista que qualquer problema poderá gerar paradas no processo. O setor de
manutenção de 2010 para 2011 aumentou consideravelmente de cerca de 30 funcionários para
120 funcionários, isto devido à internalização parcial da manutenção que antes era quase
totalmente terceirizada, e atualmente apenas a execução propriamente dita é terceirizada. Um
dos maiores focos da área de manutenção são os eventos de parada programada, onde uma
linha em específico é desativada em torno de 24 horas para realizar reparos e manutenções
preventivas conforme o plano. No ano de 2010 as linhas de Decapagem e Laminação pararam
328,4 horas para executar manutenções preventivas programadas, e 938,4 horas de paradas
não programadas devido a falhas.
A participação anual de resultados dos funcionários (PAR) são influenciadas por
indicadores de performance, onde quando as metas são superadas há um acréscimo no PAR.
Isto faz com que os funcionários estejam sempre buscando o cumprimento das metas que
auxiliam nos objetivos organizacionais.
4.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DAS LINHAS DEC E LAM
O setor de planejamento de manutenção conta com três planejadores que gerenciam
sete linhas que param mensalmente para as manutenções preventivas. O estudo estará sendo
30
direcionadas as linhas de Decapagem (DEC) e Laminação (LAM), onde atualmente há a
maior ocorrência de paradas nas linhas por falhas.
As paradas para manutenção preventiva são gerenciadas através das reuniões de
esboço, garantia, acompanhamento e avaliação. A reunião de esboço ocorre 6 dias úteis antes
do evento, e tem por objetivo levantar todos os serviços, recursos e interferências necessárias.
A reunião de garantia ocorre 2 dias úteis antes do evento e tem por objetivo fechar todas as
informações com os envolvidos. A reunião de acompanhamento ocorre no dia do evento, e
tem por objetivo levantar os desvios ocorridos e necessidades para término do evento. A
reunião de avaliação ocorre 4 dias úteis após o evento e tem por finalidade tratar todos os
desvios decorrentes em todo o fluxo de manutenção, neste relatório são arquivadas as
principais ocorrências do evento, exemplificado no Anexo 1.
Atualmente a única referência de indicador nos eventos de manutenção é o índice de
acerto de manutenção preventiva (IAMP), Tabela 1, que indica o tempo de realização da
manutenção preventiva, este correlaciona quantidade de horas planejadas com a quantidade de
horas realizadas, conforme expressão (1).
IAMP = Horas Programadas (%) (1)
Horas Realizadas
Tabela 1 Índice de Acerto de Manutenção Preventiva
IAMP - Índice de Acerto de Manutenção Preventiva
ÁREA
MÊS
Resultado
JAN
98%
DECAPAGEM
MAR
ABR
JUN
103% 108% 118%
JUL
98%
JAN
84%
LAMINAÇÃO
FEV
ABR
JUN
111%
90%
117%
JUL
85%
Fonte: Primária (2011).
Quando o IAMP esta abaixo de 100% verifica-se a ocorrência de um atraso em tempo
em relação ao planejado, porém existem outros problemas que podem gerar perdas diversas
na linha devido a um mau gerenciamento do evento da manutenção, e que não são
considerados. Um exemplo a citar, são as ordens de serviço programadas que não são
executadas por algum motivo particular, estas podem comprometer a confiabilidade da linha,
tendo em visto que a função da manutenção é prevenir possíveis quebras. Kardec, Arcuri e
Cabral (2002) cita que “cada vez mais, o pessoal da área de manutenção precisa estar
qualificado e equipado para evitar falhas e não para corrigi-las”. Pode-se verificar como
exemplo, que nos eventos programados na DEC nos meses de março, abril e junho e no LAM
31
nos meses de fevereiro e junho, observam-se IAMP’s de 103, 108, 118, 111 e 117%
respectivamente, conforme Tabela 1. Porém ao analisar outros itens, como a quantidade de
ordens de serviço (OS’s) não executadas, Tabela 2, verifica-se que na DEC no mês de março
e no LAM em fevereiro houve respectivamente 36 e 16 OS’s não realizadas.
Tabela 2 Quantidade de OS's não realizadas
OS'S NÃO REALIZADAS
ÁREA
MÊS
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
TOTAL
JAN
3
2
1
1
7
DECAPAGEM
MAR
ABR
JUN
26
3
3
10
4
4
36
7
7
JUL
3
2
JAN
1
6
FEV
5
11
5
7
16
LAMINAÇÃO
ABR
JUN
2
4
2
6
4
1
11
JUL
4
2
1
7
Fonte: Primária (2011).
Pode-se verificar, também, que no levantamento de dados, cerca de 30% das OS’s não
executadas são devido à mão de obra direcionada para outros serviços inseridos no dia do
evento ou inserido após fluxo. Quando ocorrem desvios dentro do planejamento, podem-se
perceber vários resultados negativos, como falha no planejamento de recursos, retrabalhos,
atrasos, entre outros. Conforme Tabelas 3 e 4, verifica-se que nos eventos que se inseriu mais
OS’s no dia da MP, teve-se maior ocorrência de retrabalhos, tendo na Decapagem em julho
13 OS’s inseridas e 3 retrabalhos e na Laminação em janeiro 6 OS’s inseridas e 4 retrabalhos.
Estes retrabalhos nem sempre influenciam o IAMP, pois os mesmos podem vir a ocorrer sem
interrupção da linha, ou apenas ser identificado após alguns dias da execução da atividade,
desta forma, muitas vezes não são tratados com a devida importância.
Tabela 3 Quantidade de OS's inseridas no dia do Evento
OS'S INSERIDAS NO DIA DA MP
ÁREA
MÊS
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
TOTAL
JAN
5
2
7
DECAPAGEM
MAR
ABR
JUN
1
2
1
4
1
2
5
JUL
6
6
1
JAN
4
2
13
6
FEV
3
2
LAMINAÇÃO
ABR
JUN
JUL
1
4
Fonte: Primária (2011).
5
4
0
1
32
Tabela 4 Quantidade de retrabalhos ocorridos
RETRABALHOS
ÁREA
MÊS
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
TOTAL
JAN
1
1
1
3
DECAPAGEM
MAR
ABR
JUN
JUL
JAN
FEV
LAMINAÇÃO
ABR
JUN
1
JUL
1
1
1
0
1
1
3
3
3
4
1
2
0
0
0
Fonte: Primária (2011).
Através do levantamento pode-se constatar que os atrasos decorrentes nos eventos não
estão necessariamente ligados a desvios de planejamento. Porém, dos cinco atrasos listados
como causa fundamental, listam-se os 01 e 04 causados por desvios da programação,
conforme Tabela 5. Sabe-se também que muitas outras dificuldades são encontradas com as
mudanças fora de fluxo, sendo que muitas não são relatadas pelas áreas envolvidas, por não
serem categorizadas como causa fundamental.
Tabela 5 Atrasos de evento de manutenção e motivos
ATRASOS DE PREVENTIVA - Responsável
ÁREA
MÊS
JAN
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
TOTAL
00:20
Nº
01)
02)
03)
ÁREA
DEC
DEC
LAM
MÊS
JAN
JUL
JAN
04)
LAM
ABR
05)
LAM
JUL
MAR
DECAPAGEM
ABR
JUN
JUL
JAN
00:30
03:38
FEV
LAMINAÇÃO
ABR
JUN
00:20
01:14
03:00
01:00
00:00
00:00
00:00
00:30
03:38
JUL
01:10
00:00
02:10
00:00
04:14
MOTIVO DO ATRASO
Posicionamento errado da operação devido mudanças após reunião de garantia.
Problemas no retorno.
Atraso no serviço do SHAP devido a falta de equipamento para resfriar o local.
Problemas no retorno. / A atraso no desbloqueio devido a serviços inseridos sem
planejamento adequado.
Falha no planejamento da operação e manutenção que não previram a necessidade
de tempo para retorno.
Fonte: Primária (2011).
Devido à internalização da manutenção, os padrões de controle das áreas de segurança
estiveram em fortes mudanças desde janeiro de 2011, conforme Tabela 6. Nos eventos de
manutenção, percebe-se, que o setor de segurança permanece atuante apenas na ronda de
segurança, sendo que os possíveis desvios raramente são tratados na reunião de avaliação.
33
Tabela 6 Desenvolvimento da segurança nos eventos de manutenção
MÊS
JAN
FEV
DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE SEGURANÇA NAS MP'S
Não existia documento de segurança específico nos eventos de parada programada. Nem era
feito nenhum controle das anomalias identificadas, eram citadas raramente em reuniões de
avaliação.
Não existia documento de segurança específico nos eventos de parada programada. Nem era
feito nenhum controle das anomalias identificadas, eram citadas raramente em reuniões de
avaliação.
MAR
Área de planejamento de manutenção identificou a necessidade de haver um documento para
controlar as anomalias de segurança.
ABR
Introduzido documento de controle da área de segurança chamado diagnóstico de parada
programada, onde são inseridos as ocorrências encontradas.
MAI
Continuedade na utilização do documento da segurança.
JUN
Continuedade na utilização do documento da segurança.
JUL
Continuedade na utilização do documento da segurança, Verificado necessidade de um
controle mais específico envolvendo as outras áreas sobre as ocorrências que muitas vezes
nem são relatadas aos envolvidos.
Fonte: Primária (2011).
Atualmente não existem padrões para o controle e acompanhamento das ocorrências
de saúde e meio ambiente nos eventos de manutenção, estas são tratadas como desvios gerais
e encaminhadas aos responsáveis de maneira aleatória pelos envolvidos.
4.3 DEFINIÇÃO DE ITENS A SEREM CONTROLADOS
4.3.1 Pesquisa exploratória
Segundo Kardec, Arcuri e Cabral (2002) “Os gerentes são os maiores responsáveis
pelos resultados empresariais”. Para o direcionamento estratégico adequado dos indicadores,
buscou-se aplicar uma pesquisa exploratória junto aos gerentes e supervisores de manutenção,
elaborada através dos dados coletados de possíveis problemas e indicadores que poderiam ser
controlados para uma melhoria na qualidade dos eventos, conforme Anexo 1.
A pesquisa englobou 9 funcionários, sendo 2 gerentes, 1 especialista de planejamento,
1 técnico de planejamento, 4 supervisores e 1 técnico de segurança do trabalho, estes foram
nomeados de A até I, para manter os nomes no anonimato. Verificou-se a necessidade de
elaboração de cinco perguntas, a fim de objetivar o máximo possível o feedback dos
34
envolvidos.
A primeira pergunta foi elaborada através dos principais problemas coletados nos
relatórios de avaliação dos eventos e com discussões junto ao setor de planejamento de
manutenção, os maiores envolvidos no fluxo, conforme Tabela 7, sendo que quanto menor o
número escolhido, maior importância terá. Ao fazer o estudo dos itens levantados, constatouse que muitos destes poderiam ser agrupados para criar indicadores de controle específicos,
desta forma, eliminaram-se os quatro últimos problemas hachurados na Tabela 7, e através
dos outros problemas desenvolveram-se quatro indicadores:
• Item A resultou em um indicador de retrabalho;
• Itens B e C resultaram em um indicador de segurança;
• Itens D, E, F e H resultaram em um indicador para desvio de planejamento;
• Item G resultou em um indicador para quantidade de OS’s não realizadas.
O resultado demonstrou, de maneira geral, a preocupação dos responsáveis com os
retrabalhos, segurança, desvios de fluxo e quantidade de OS’s executadas respectivamente.
Tabela 7 Primeira pergunta da pesquisa exploratória
1) Enumere pelo grau de importância (1 á 12) os problemas que
ocorrem nas MP's descritos abaixo:
PRINCIPAIS PROBLEMAS:
A) Retrabalhos
B) Erro de bloqueio e/ou procedimento de bloqueio
C) Ocorrências na Ronda de Segurança não são tratados nas Avaliações
D) Falta de Cumprimento das Etapas da manutenção
E) Vários serviços inseridos fora de fluxo
F) Vários posicionamentos inseridos fora de fluxo, e/ou não cumprido.
G) Quantidade de OS's não realizadas
H) Atraso no inicio e conclusão de serviços
I) Atraso na Entrega das OS's filhas pela Contratada.
J) Interferências devido falha de planejamento
K) Atraso na liberação das OS's mestres para inicio do desbloqueio
L) Horas Extras não planejadas
RESPOSTA
A
3
5
1
7
2
6
4
10
9
8
11
12
B
5
2
10
1
3
4
8
7
6
9
11
12
C
4
11
5
3
12
6
1
10
7
9
8
2
D
5
1
2
8
3
6
4
7
9
11
10
12
E
3
12
11
9
8
4
10
1
5
2
6
7
F
3
2
11
5
1
8
4
10
6
9
7
12
G
8
1
2
3
9
10
11
5
12
7
4
6
H
3
2
1
8
12
11
4
6
9
10
7
5
I Total
38
4
38
2
44
1
53
9
55
5
58
3
58
12
64
8
70
7
71
6
74
10
79
11
Fonte: Primária (2011).
Para verificar o nível de importância do desenvolvimento de um índice para avaliar
quantitativamente os eventos de manutenção, desenvolveu-se a segunda pergunta, conforme
Tabela 8. Através desta concluiu-se a real necessidade da criação deste índice utilizando dos
indicadores estrategicamente escolhidos para medir de maneira geral o evento de manutenção
preventiva, sendo que todos os entrevistados opinaram como muito importante.
35
Tabela 8 Segunda pergunta da pesquisa exploratória
2) Você acha importante existir um Indice para avaliar de forma
geral os Eventos de MP?
OPÇÕES DE RESPOSTAS:
( ) Muito importante
( ) Importante
( ) De pouca importância
( ) Não há importância
RESPOSTA
A
X
B
X
C
X
D
X
E
X
F
X
G
X
H
X
I Total
9
X
0
0
0
Fonte: Primária (2011).
A terceira pergunta foi elaborada através dos indicadores que atualmente são
mensuráveis pelos setores internos da manutenção, Tabela 9, estes foram traçados devido a
fácil coleta e controle. O objetivo destes é levantar quais itens que mensurados atualmente são
realmente importantes. Através deste resultado em conjunto com a primeira pergunta,
confirmou-se efetivamente alguns indicadores, e também se incluiu na proposta um quinto
indicador para as OS’s programadas e executadas. Foram excluídos os dois itens hachurados
conforme Tabela 9.
Tabela 9 Terceira pergunta da pesquisa exploratória
3) Escolha 3 indicadores abaixo que você acha necessário
acompanhar pelos Relatórios de MP:
OPÇÕES DE RESPOSTAS:
( ) Ocorrências de Segurança, saúde e Meio Ambiente
( ) Mão de Obra planejada X Mão de Obra realizada
( ) Nº de Ordens de Serviço programadas X realizadas
( ) Desvios de planejamento (no fluxo e no dia da MP)
( ) Quantidade de horas extras planejadas X realizadas
( ) Ocorrências de erro de bloqueios
RESPOSTA
A
X
B
X
X
X
X
C
X
D
X
X
X
X
X
X
E
F
X
X
X
G
X
X
X
X
X
H
X
X
X
X
I Total
X
7
X
7
4
4
3
X
2
Fonte: Primária (2011).
A quarta pergunta teve o intuito de levantar em que estrutura hierárquica seria mais
adequada aplicar aos indicadores. Inseriram-se nas perguntas várias propostas de estruturas já
existentes dentro dos setores, e constatou-se que a proposta mais aceita foi a de estruturar em
Mecânica, Elétrica, Operação e Execução, conforme Tabela 10.
Tabela 10 Quarta pergunta da pesquisa exploratória
4) Escolha uma das Opções de Estrutura para acompanhamento
dos Indicadores para os Relatórios:
OPÇÕES DE RESPOSTAS:
( ) Mecânica, Elétrica, Operação e Execução
( ) Mecânica, Elétrica, Operação, Execução Mec. e Execução Ele.
( ) Mecânica, Elétrica, Especialistas, PPC, Operação, Execução
( ) Manutenção e Operação
( ) Manutenção, Operação e Execução
Fonte: Primária (2011).
RESPOSTA
A
X
B
X
C
D
E
X
F
X
G
H
X
X
X
X
I
Total
4
X
2
2
1
0
36
Para concluir a pesquisa, inseriu-se uma pergunta descritiva, a fim de levantar
possíveis ideias a serem incorporadas no desenvolvimento da proposta. Esta pesquisa não
obteve um padrão de resposta, mas pode agregar valor na constatação de que os maiores
envolvidos no setor estão cientes da situação inadequada atualmente da avaliação dos eventos
de parada para manutenção preventiva.
Tabela 11 Quinta pergunta da pesquisa exploratória
5) Os Indicadores são importantes ferramentas para atingir a melhoria contínua, os indicadores
permitem mostrar às organizações o que elas estão fazendo e quais os resultados de suas ações.
Descreva algo que você acredite ser relevante em relação aos indicadores a serem acompanhados
nos Eventos de Parada de Manutenção Preventiva:
RESPOSTAS DESCRITIVAS (8 pessoas opinaram):
1- Os indicadores são balizadores para tomadas de decisões de modo a tornar o processo mais eficaz.
2- O acompanhamento e cumprimento do cronograma de manutenção nos dias de manutenção é de fundamental
importância, pois através dele consguimos controlar os recursos.
3- As MP's devem ser realizadas no menor tempo possível (respeitando o tempo planejado), no menor custo, maior
qualidade, sem retrabalhos e sem ocorrências de segurança. Os indicadores devem retratar a realidade da realização
de todo o planejamento feito, levando em conta os fatores destacados anteriormente.
4- Mão de Obra programada e realizada, tempo do evento de M.P., atividades não executadas.
5- São muito importantes, pois os indicadores são os tratamentos dos desvios de M.P., com o acompanhento da
execução do plano de ação. Tendo como sistema e controle da gestão, fazendo com que essa ferramenta seja
acompanhada por todos.
6- Importante também incluir indicador de custo.
7- Horario que as equipes envolvidas no evento iniciaram suas atividades, Se é real no dia da MP, a quantidade de
mão de obra garantida em reunião, Atividades que estiverem atrasadas e que podem vir a gerar HEX, registrar
motivos.
8- Acho que acho que seria muito proveitoso um indicador de Serviços planejados x desvios (Independente do aspecto
do desvio).
Fonte: Primária (2011).
4.3.2 Escolha dos indicadores
Xenos (1998) cita a importância de estabelecer itens de controle simples e que possam
criar uma ação futura, desta forma, definiu-se a escolha de cinco indicadores para mensurar a
qualidade dos eventos de manutenção, sendo que os dados destes já são coletados pelas áreas
envolvidas, estes são:
37
•
Segurança, saúde e meio ambiente;
•
Retrabalho;
•
Desvios do planejamento;
•
OS’s programadas x realizadas;
•
Quantidade de mão de obra programada e realizada.
Os dados de segurança, saúde e meio ambiente já são coletados pela área de segurança
e planejamento, porém são apenas registrados no sistema junto com outras ocorrências de
outros setores e datas, conforme Anexo 2. Retrabalhos são registrados por ficha de relatório
de não conformidade (RNC) por qualquer funcionário direto da Empresa, com a aprovação
dos superiores, conforme Anexo 3. Desvios de planejamento em geral são coletados e
registrados de diversas formas, porém a proposta será de centralizar todos os desvios em um
único indicador e controle. OS’s programadas e realizadas são levantadas pelo planejamento e
controle de manutenção (PCM) e registrados no relatório de avaliação, conforme Anexo 1. A
gestão da mão de obra programada e realizada é executada pelo PCM, e o controle é
executado junto à contratada por uma ficha de cobrança, conforme Anexo 4.
38
5 SEGUNDA FASE: DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
O setor de manutenção da empresa em estudo conta com uma estruturação própria
para os desvios citados neste trabalho, porém verifica-se uma importância em desenvolver
uma estrutura separadamente para acompanhar e avaliar os eventos de manutenção
pontualmente. Por estas razões desenvolveu-se uma estrutura inovadora para indicadores
chaves dos eventos programados para realizar uma avaliação quantitativa que seja
padronizada, a fim de evitar discrepâncias na elaboração por diversas pessoas. Estes
indicadores que serão a base para a avaliação do índice global, juntamente com o IAMP,
poderão futuramente ser substituídos conforme estratégia do setor.
5.1 CRIAÇÃO DOS NOMES E SIGLAS
Para a criação dos nomes e siglas dos indicadores, utilizou-se o critério proposto por
BRANCO FILHO (2006), exceto o indicador para segurança, saúde e meio ambiente, devido
a particularidades no nome e tipo. Padronizou-se a utilização de quatro siglas, e buscou-se
elaborar siglas de fácil entendimento e memorização, conforme Tabela 12.
Tabela 12 Siglas para indicadores
SSMM
RSMP
CPMP
APMP
CMMP
Segurança, Saúde, Meio Ambiente em Manutenção
Retrabalho de Serviço de Manutenção Preventiva
Cumprimento de Plano de Manutenção Preventiva
Acerto de Planejamento de Manutenção Preventiva
Cumprimento de Mão de Obra de Manutenção Preventiva
Fonte: Primária (2011).
Priorizou-se para que a primeira sigla indicasse o verbo do que o indicador quer
realizar, exceto no retrabalho, que assim chamou-se a fim de facilitar o entendimento. Na
segunda sigla buscou-se informar o sujeito que estará sendo medido. E nas duas últimas siglas
implantaram-se as letras M e P, que significam respectivamente Manutenção Preventiva.
39
5.2 ESTRUTURAÇÃO DOS INDICADORES
Para padronizar o modo de avaliação, escolheu-se a escala proposta por Rensis Likert
(1932) como forma avaliativa, utilizando notas de 1 á 5, sendo 5 a melhor nota e 1 a pior.
Decidiu-se esta escolha devido à necessidade da objetivação do sistema avaliativo, sendo
cinco possíveis notas suficientes para quantificar adequadamente. As notas poderiam ser
interpretadas também qualitativamente como mostra Tabela 13.
Tabela 13 Notas quantitativamente e qualitativamente
5
ÓTIMO
4
BOM
3 REGULAR
2
RUIM
1 MUITO RUIM
Fonte: Primária (2011).
Decidiu-se evitar a análise qualitativa com o intuito de não existir desvios de
interpretações (FRANCISCHINI, 1998), logo, criou-se um padrão através de formulas e pesos
específico para as ocorrências que automaticamente calculam em qual nota a situação estará
englobada. A primeira coluna é composta pelas áreas subdivididas, sendo Mecânica e Elétrica
as divisões da manutenção, Operação a divisão do pessoal que processa as áreas em estudo, e
Execução a empresa terceirizada contratada responsável pela realização das atividades, Tabela
14. Nas colunas centrais encontram-se os dados coletados na MP, sendo que podem ser
categorizados ou não. A última coluna é composta pelo resultado que estará dentro de uma
variação em porcentagem para encontrar a nota, exemplificado na Tabela 15. Os resultados do
cálculo podem ser por subdivisão ou gerais, no caso para o sistema avaliativo do evento
utilizar-se-a o geral, onde através da utilização de todos os dados na metodologia adquire-se
um resultado global conforme expressão (2), este resultado é disposto no campo RES %. Os
resultados por subdivisões (res_nº %) estarão sendo disponibilizados para efeito de controle
individual das metas direcionadas aos responsáveis da mecãnica, elétrica, operação ou
execução.
40
Tabela 14 Estruturação dos indicadores
Indicador
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
DADOS
Categoria 1
Categoria 2
Categoria 3
x
x
x
x
y
y
y
y
z
z
z
z
RES %
res_1 %
res_2 %
res_3 %
res_4 %
RES % =
4
SOMA{1+[(B*x)+(M*y)+(A*z)]}
res_ % =
1
{1+[(B*x)+(M*y)+(A*z)]}
LEGENDA:
Categoria 1 = itens de baixa relevância.
Categoria 2 = itens de média relevância.
Categoria 3 = itens de alta relevância.
x = quantidade de itens de categoria 1.
y = quantidade de itens de categoria 2.
z = quantidade de itens de categoria 3.
res_1 = resultado do cálculo para Mecânica utilizando a fórmula.
res_2 = resultado do cálculo para Elétrica utilizando a fórmula.
res_3 = resultado do cálculo para Operação utilizando a fórmula.
res_4 = resultado do cálculo para Execução utilizando a fórmula.
RES = resultado do cálculo geral com todas as subdivisões.
Obs: SOMA é o resultado da adição dos
dados das subdivisões Mecânica, Elétrica,
Operação e Execução.
Fonte: Primária (2011).
RES % = 4 / {[1+(B*x+M*y+A*z)]mec + [1+(B*x+M*y+A*z)]ele + [1+(B*x+M*y+A*z)]ope +...
(2)
...+ [1+(B*x+M*y+A*z)]exe}
Tabela 15 Tabela de notas
>=90% <=100%
>=80% <90%
>=70% <80%
>=50% <70%
>=00% <50%
5
4
3
2
1
Fonte: Primária (2011).
5.3 DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES, SISTEMA AVALIATIVO E METAS
5.3.1 Indicadores por quantidade de ocorrências
A organização em estudo tem a visão do zero ocorrência de desvios, para que isso seja
concretizado deve-se trabalhar na base destes, conforme a Pirâmide de Frank Bird. Verificouse, então, que a forma de controle para os indicadores de SSMM, RSMP e APMP deveria ser
pela quantidade de ocorrências, Tabela 16, 17 e 18, sendo que os pesos seriam distribuídos
conforme criticidade/categoria.
41
Tabela 16 Estruturação para SSMM
SSMM
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
Nº de Ocorrências (Criticidade)
BAIXA
MÉDIA
ALTA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
Fonte: Primária (2011).
Tabela 17 Estruturação para RSMP
RSMP
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
Nº de Ocorrências (Criticidade)
BAIXA
MÉDIA
ALTA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
Fonte: Primária (2011).
Tabela 18 Estruturação para APMP
APMP
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
Nº de Ocorrências (Categoria)
AMARELA
VERMELHO
EMERGÊNCIA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
Fonte: Primária (2011).
Para os indicadores de SSMM e RSMP será utilizado o mesmo padrão de estrutura,
onde pela quantidade de anomalias de criticidade baixa, média e alta, encontra-se a
porcentagem que será analisada. Esta categorização atualmente é empregada no setor de
segurança e meio ambiente, definiu-se esta estrutura também para os retrabalhos devido aos
mesmos também ter a necessidade de categorização por nível de criticidade. Após o cálculo,
verifica-se a porcentagem nos níveis de notas de 1 á 5 conforme Tabelas 15 e 16.
Devido ao APMP ter certas particularidades, desenvolveu-se um padrão próprio,
apropriando as categorias, as fórmulas, e os intervalos respectivamente. As ocorrências foram
categorizadas em amarela e vermelha para que se possa nos relatórios de esboço e garantia
utilizar destas cores para marcar todo e qualquer desvio, exemplificado na Figura 5. As
ocorrências de emergência são coletadas no dia da MP por todos os envolvidos e levantadas
para discussão na reunião de avaliação.
42
DESCRIÇÃO DO POSICIONAMENTO
SEÇÃO DE ENTRADA
Deixar mesa de enfiamento inspeção elevada e travada.
SEÇÃO DE PROCESSO / CADEIRAS
Plataforma de drenagem em frente à cadeira 2
Faz-se necessário a presença de 1 brigadista para atividades á quente
Figura 5 Exemplo de desvio de categoria amarela em APMP
Fonte: Primária (2011).
5.3.1.1 Criticidade/categoria do Indicador
As categorizações sugeridas pelos indicadores por quantidade de anomalias devem ser
descritas com suas respectivas formas de quantificação, para que se possam evitar possíveis
ambiguidades na forma avaliativa. As criticidades de SSMM das anomalias serão escolhidas
pelos técnicos de segurança, meio ambiente e saúde, sendo que os padrões já existentes serão
seguidos conforme Tabela 19.
Tabela 19 Criticidades de SSMM
SSMM - Segurança, Saúde e Meio Ambiente em Manutenção
Categoria
BAIXA
Descrição
Eventos que poderão causar eventuais escoriações em pessoas com tratamento ambulatorial com
retorno imediato às suas funções operacionais e impactos com danos ao meio ambiente pouco
significativos com atenuação natural de seus efeitos e resíduo classe 3.
MÉDIA
Eventos que poderão causar danos à integridade física de uma pessoa de forma a levá-lo a
ferimentos com necessidade de tratamento hospitalar ou real perda parcial de funções (ex: casos
em que o funcionário fraturar um membro, cortes contusos com sutura, escoriações e outros) e
danos ao meio ambiente de médio comprometimento com possibilidade de atenuar os efeitos com
interferência Técnica.
ALTA
Eventos que poderão causar danos à integridade física de uma pessoa de forma a levá-lo a
invalidez total permanente, invalidez parcial permanente, ou morte (ex: casos em que o funcionário
irá permanecer, afastado) e danos ao meio ambiente altamente significativos sem atenuação dos
efeitos e/ou uso de ação compensatória e resíduo classe 1 ou reconhecidamente perigosas (Toda
Anomalia de criticidade Alta, será realizada analise de falha via sistema Maximo, antes da
elaboração do plano de ação para mesma).
Fonte: Empresa em estudo (2011).
Para as criticidades de RSMP serão adotadas as mesmas categorias, porém seguindo
padrões diferentes. Como Salvendy (1992) cita, as quebras podem ser categorizadas com
perdas totais e parciais, desta forma, adotaram-se três níveis de problematização dos
43
retrabalhos, sendo o primeiro sem perdas significativas, o segundo com perdas razoáveis, e o
terceiro com perdas severas. As criticidades dos retrabalhos serão definidas em reuniões de
avaliação de acordo com a Tabela 20.
Tabela 20 Criticidades de RSMP
RSMP - Retrabalho de Serviços em Manutenção Preventiva
Categoria
BAIXA
Descrição
Gera perca de mão de obra devido a necessidade de intervenção, sendo no dia da MP ou
posteriormente. Não há perca de equipamento, ou o mesmo pode ser restaurado no ato da
intervenção. Não gera perca de tempo produtivo.
MÉDIA
Gera perca de equipamento, sendo possível de restaurá-lo apenas com uma intervenção
especializada, e/ou gera perca de tempo produtivo inferior a uma hora.
ALTA
Perca total do equipamento principal, e/ou gera perca de tempo produtivo igual ou superior a uma
hora.
OBSERVAÇÕES: Será considerado retrabalho, todo e qualquer serviços que necessite de intervenção para ação
corretiva de anormalidades de serviços que forem entregues. O serviço é considerado entregue quando a OS é
encaminhada na mão do responsável.
Fonte: Primária (2011).
As categorias do indicador de APMP são divididas pelas reuniões de planejamento
anteriormente ao evento, devido ao fato dos desvios serem em geral potencialmente mais
graves quando ocorridos mais próximos do evento. A única exceção traçada é no caso de
mudanças que influenciem o tempo de programação da MP, este mesmo quando ocorrido
antes da reunião de garantia, será traçado como categoria vermelha, assim foi considerado
devido a falta de tempo hábil para flexibilizar adequadamente o fluxo de planejamento. As
categorias amarelas, vermelhas e emergências dos desvios em APMP são definidas pelo PCM
conforme padrão descrito na Tabela 21. Utilizaram-se as reuniões de esboço e garantia como
pontos de referência devido aos fechamentos de informações serem realizados nas mesmas,
estas informações são fornecidas em geral por oito inspetores entre elétricos e mecânicos,
quatro supervisores de execução, e dois responsáveis pela operação. Já o fato da categoria
vermelha ter a extremidade como um dia útil é devido ao fechamento das informações serem
feitas nesta data.
44
Tabela 21 Criticidades de APMP
APMP - Acerto de Planejamento em Manutenção Preventiva
Categoria
Descrição
AMARELA
Desvios ocorridos entre a reunião de esboço e a reunião de garantia, e que não resultem em
mudanças no tempo de execução do evento de manutenção.
VERMELHA
Desvios ocorridos da Reunião de garantia até um dia útil antes do dia da MP, ou desvios entre a
reunião de esboço e garantia que resultem em mudanças no tempo de execução do evento de
manutenção.
EMERGÊNCIA
Desvios ocorridos um dia útil antes até a MP, que impactem negativamente o cumprimento do
planejamento.
OBSERVAÇÕES: Estão inclusos os seguintes desvios de fluxo - OS's inseridas, posicionamentos e interferências,
solicitações, mudanças na duração da MP, ou falta de cumprimento das etapas de manutenção no dia da MP que
comprometam negativamente o planejamento da manutenção.
Fonte: Primária (2011).
5.3.1.2 Métodos utilizados em SSMM, RSMP e APMP
Após a categorização das anomalias, as mesmas são calculadas e convertidas para
notas conforme variação. Desenvolveu-se um cálculo padrão para indicadores que necessitam
ser controlados pela quantidade de ocorrências, como mostrado na Figura 6.
%=
1
{1+[(B*x)+(M*y)+(A*z)]}
B=
M=
A=
x=
y=
z=
nº de ocorrências categoria 1
nº de ocorrências categoria 2
nº de ocorrências categoria 3
peso estipulado para categoria 1
peso estipulado para categoria 2
peso estipulado para categoria 3
Figura 6 Fórmula padrão para SSMM, RSMP e APMP
Fonte: Primária (2011).
Na fórmula, as variáveis B, M e A, significam a quantidade de ocorrências de
categoria baixa, média e alta respectivamente. A fração foi desenvolvida com o intuito de
resultar em uma porcentagem, sendo que quanto maior ela for maior será a nota. Os pesos x, y
e z são para considerar adequadamente as anomalias conforme criticidade. Os pesos são
escolhidos conforme potenciação de uma ocorrência com categoria alta em relação à média, e
consecutivamente em relação a uma baixa.
45
Em SSMM adotou-se os pesos 0,2, 0,5 e 1,1 respectivamente para as categorias baixa,
média e alta, conforme Figura 7. Estes foram assim definidos devido à proporção das
criticidades, onde por experiência do setor decidiu-se criar uma proporção basicamente
triangular, seguindo parcialmente a pirâmide proposta por Frank Bird.
%=
1
{1+[(B*0,2)+(M*0,5)+(A*1,1)]}
Figura 7 Fórmula para SSMM
Fonte: Primária (2011).
Os retrabalhos sempre são gerados por falhas na execução por falta de qualidade, as
tratativas destes são igualmente direcionadas pelos mesmos procedimentos de preenchimento
das RNC’s indiferente da criticidade da mesma, por esta razão foram definidos em RSMP
pesos mais próximos, definindo-se 0,3, 0,4 e 0,6 respectivamente, Figura 8. Sabe-se que um
retrabalho que gera parada de linha e perca produtiva pode influenciar mais negativamente o
processo, por esta razão foram utilizados pesos gradativamente maiores, conforme aumento
da criticidade.
%=
1
(1+(B*0,3)+(M*0,4)+(A*0,6))
Figura 8 Fórmula para RSMP
Fonte: Primária (2011).
Os desvios de planejamento, quando devidamente tratados, podem não influenciar
negativamente o evento programado, principalmente aqueles que se tem tempo hábil para
trata-los. Por esta razão, determinaram-se pesos menores para as categorias descritas,
definindo-se 0,1, 0,2 e 0,3, Figura 9.
%=
1
(1+(B*0,1)+(M*0,2)+(A*0,3))
Figura 9 Fórmula para APMP
Fonte: Primária (2011).
46
5.3.1.3 Intervalo de notas utilizadas em SSMM, RSMP e APMP
Para os intervalos em SSMM e RSMP utilizou-se o mesmo padrão, Tabela 22, pois as
diferenças significativas destes dois indicadores foram reprimidas na diferenciação das
formulas, Figura 8 e 9. Desta forma, para atingir nota 5, necessita-se obter zero ocorrências
dentro do evento, como podemos observar ao aplicar a formula descrita nas Figura 8 e 9. Esta
nota assim foi definido com o intuito de disseminar a importância de tratamento das
anomalias, para assim, diminuir a base da Pirâmide de Frank Bird.
Com intuito de simplificar a analise e dar continuidade em uma sequência lógica,
definiu-se uma variação de 10% decrescentemente nas notas 4, 3 e 2. Para a nota 1, analisouse que realmente seria adequada a variação de 0 á 70%, pois avalia-se por experiência do
pesquisador, que cerca de 30% de desvio equivale a um alto grau de ocorrências, sendo que o
mesmo seria resultado no índice geral de mais de oito ocorrências de criticidade baixa em
SSMM e cinco ocorrências baixa em RSMP.
Tabela 22 Intervalo de notas para SSMM e RSMP
=100%
>90%
>80%
>70%
>=00%
#
<100%
<=90%
<=80%
<=70%
5
4
3
2
1
Fonte: Primária (2011).
No indicador de APMP desenvolveu-se um intervalo que subentendesse a aceitação
parcial de alguns desvios dentro do fluxo do evento de manutenção, conforme Tabela 23.
Estas ocorrências de desvio de planejamento, quando pequenas e controláveis, podem ser
passivelmente aceitas, porém quando há quantidades significativas, estas podem gerar
problemas maiores.
Tabela 23 Intervalo de notas para APMP
>=90% <=100%
>=80% <90%
>=70% <80%
>=60% <70%
>=00% <60%
5
4
3
2
1
Fonte: Primária (2011).
47
Seguiu-se nos intervalos o mesmo padrão de 10% de decréscimo adotado para SSMM
e RSMP, porém definiu-se a nota 5 dentro de um intervalo de 100% ~ 89,99. Verifica-se
comprovadamente que para a nota 1, adotando uma variação menor que 60% de desvio,
acarreta-se em mais de 26 desvios de categoria amarela em APMP, totalizando
aproximadamente quatro desvios por inspetor.
5.3.2 Indicadores por programado x realizado
O planejamento de manutenção efetua mensalmente medições de mão de obra e de
ordens de serviço executadas, utilizando-se da metodologia proposta por Branco Filho.
Decidiu-se então manter este padrão para os cálculos nos índices CPMP e CMMP nos eventos
de manutenção, adequando-os a estrutura proposta por este trabalho, Tabela 24 e 25.
Tabela 24 Estruturação para CPMP
CPMP
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
OS's prog. X real.
Programadas
Não Realizadas
65
100
80
90
0
0
0
0
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
Fonte: Primária (2011).
Tabela 25 Estruturação para CMMP
MO prog. X real.
CMMP
M.O. META
M.O. REAL.
100,00%
Mecânica
Elétrica
48
32
48
32
100,00%
100,00%
Fonte: Primária (2011).
Em CPMP utilizou-se a quantidade de OS’s programadas descritas no relatório de
garantia, Anexo 5, e a quantidade de OS’s realizadas que são encaminhadas pelos líderes de
execução para o setor de planejamento de manutenção no dia do evento de parada para
manutenção. Para o CMMP, decidiu-se utilizar da meta de mão de obra pré-definida
anualmente pela gerencia junto aos supervisores, conforme Anexo 6, assim incentiva-se os
responsáveis a cumprir o pré-dimensionamento e medem-se os desvios para procurar causas
aparentes.
48
Na estrutura de CMMP foram desconsideradas as subdivisões da operação e execução,
devido a área de operação não contratar constantemente mão de obra para os serviços
realizados, e a execução ser a própria contratada responsável pela realização dos serviços
gerais de manutenção.
5.3.2.1 Métodos utilizados em CPMP e CMMP
Os indicadores são medidos através da porcentagem obtida pela fração entre as
variáveis de programado e realizado coletadas, sendo que se definiu que quanto maior for a
porcentagem melhor será o resultado da nota. Desta forma, em CPMP, quanto maior a
quantidade de OS’s realizadas, melhor será a condição, propondo assim a fração de realizadas
por programadas, conforme Figura 10. O número de OS’s realizadas se encontra através da
subtração da quantidade de OS’s programadas pela OS’s não realizadas inseridas na terceira
coluna da Tabela 22. Como em CMMP o foco está na diminuição da mão de obra contratada,
verifica-se a fração de programado por realizado, Figura 11.
%=
Nº OS'S REALIZADAS
Nº OS'S PROGRAMADAS
Figura 10 Fórmula padrão para CPMP
Fonte: Primária (2011).
%=
M.O. META
M.O. REALIZADA
Figura 11 Fórmula padrão para CMMP
Fonte: Primária (2011).
5.3.2.2 Intervalo de notas utilizadas em CPMP e CMMP
Os intervalos destes indicadores foram definidos a partir dos parâmetros já aplicados e
testados pelo setor de manutenção, juntamente com dados específicos coletados para
efetuação da analise e desenvolvimento do dimensionamento. Para o CPMP, utilizou-se uma
base de duzentas e cinquenta OS’s programadas nas analises, direcionando a proporção das
49
quantidades de maneira piramidal, Figura 12, criou-se assim um critério de porcentagens para
cada nota, mostrado na Tabela 26. Através desta analise, feita por tentativas, obteve-se o
padrão de intervalos para o indicador, conforme Tabela 27.
5 OS'S
13 OS'S
25 OS'S
...
...
MAIS DE 25 OS'S
Figura 12 Padrão piramidal
Fonte: Primária (2011).
Tabela 26 – Critérios de porcentagens em CPMP
NOTA
5
4
3
2
1
DESCRIÇÃO
Todas as OS's programadas executadas.
Até 2% de não cumprimento do plano. (até 5 OS's de 250)
Até 5% de não cumprimento do plano. (até 13 OS's de 250)
Até 10% de não cumprimento do plano. (até 25 OS's de 250)
Mais de 10% de não cumprimento do plano. (mais de 25 OS's)
Fonte: Primária (2011).
Tabela 27 Intervalo de Notas para CPMP
=100%
>=98%
>=95%
>=90%
>=00%
#
<100%
<98%
<95%
<90%
5
4
3
2
1
Fonte: Primária (2011).
Em CMMP, utilizou-se a meta de mão de obra estipulada para cada categoria nas
linhas em estudo, a somatória destas metas já definidas gerencialmente resulta em oitenta
executantes por evento, conforme Tabela 28.
Tabela 28 Metas estabelecidas gerencialmente
DIVISÃO MECÂNICA
Mecânicos
Lubrificadores
38
10
DIVISÃO ELÉTRICA
Eletricistas Instrumentistas
22
10
TOTAL
80
Fonte: Empresa em estudo (2011).
Com o número total traçou-se duas variações, nas notas 5 e 4, a variação de 5%, e nas
notas 3 e 2, a variação de 10%, Tabela 29. Estas variações foram assim definidas com intuito
das áreas terem que trabalhar proporcionalmente mais para atingir notas de maiores níveis.
50
Realizou-se esta analise junto aos testes, que resultaram nas quantidades de mão de obra por
notas descritas na Tabela 30.
Tabela 29 Intervalo de notas para CMMP
>=95%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<95%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
Fonte: Primária (2011).
Tabela 30 Quantidade de mão de obra por nota
NOTA
5
4
3
2
1
DESCRIÇÃO
De 1 á 4 mão de obra de desvio do previsto
De 5 á 8 mão de obra de desvio do previsto
De 9 á 20 mão de obra de desvio do previsto
De 21 á 34 mão de obra de desvio do previsto
Mais que 34 mão de obra de desvio do previsto
Fonte: Primária (2011).
5.3.3 Proposta de sistema avaliativo
Os indicadores propostos têm o objetivo de direcionar pontualmente através das Notas
Gerais (NG’s), estas são cálculadas através dos dados de todos os setores envolvidos na MP.
Cada indicador obterá uma NG, sendo que a média de todas as NG’s resulta na Nota Geral do
Evento (NGE). Como exemplo pode-se citar as notas 2, 4, 3, 2 e 4 respectivamente para os
indicadores de SSMM, RSMP, CPMP, APMP e CMMP, a média destes resulta em uma NGE
igual a 3, conforme exemplificado na Tabela 31.
Tabela 31 Sistema avaliativo e IGEMP
SISTEMA DE AVALIAÇÃO - MANUTENÇÃO PREVENTIVA
NG - Mec
NG - Ele
NG - Ope
NG - Exe
NG
SSMM
1
5
5
5
RSMP
2
5
5
5
CPMP
4
4
5
5
APMP
1
5
5
5
CMMP
3
5
TOTAL
2,2
4,8
5,0
5,0
2
4
3
2
4
3
Fonte: Primária (2011).
51
A importância da NG do evento é tanto significativa quanto o atual indicador IAMP,
índice de acerto de manutenção preventiva, controlado pelo setor de manutenção. Porém,
como o setor busca o ponto ótimo entre confiabilidade e disponibilidade, e o IAMP ser um
bom indicador para controle dos atrasos de manutenção, verifica-se a necessidade da
utilização deste dentro do sistema avaliativo. Para poder trata-los adequadamente, aplicou-se
um cálculo, onde a NG do evento é considerado 60% de significância, enquanto o IAMP
40%, como mostra Figura 13, o resultado do cálculo chamou-se de IGEMP, índice geral de
evento de manutenção preventiva. Através do IGEMP, as manutenções poderão ser
quantificadas nos principais quesitos escolhidos pela supervisão e gerência.
IGEMP(%) = [(0,6*NG) + (0,4*IAMP)]
Figura 13 Fórmula para IGEMP
Fonte: Primária (2011).
5.3.4 Metas traçadas
Estipulou-se de maneira padrão as metas como notas 4 para cada NG dos indicadores
das subdivisões Mecânica, Elétrica, Operação e Execução. Esta decisão foi assim tomada com
a afirmativa que não adianta controlar mais do que o necessário, tendo em vista que a
manutenção deve sempre buscar a maior lucratividade possível (BRANCO FILHO, 2006). A
NG igual a 4 aceitaria parcialmente a ocorrência de pequenos desvios dentro do evento de
MP, sendo que 4 quantitativamente seria sinônimo de bom.
Para o IAMP, permaneceu-se a meta já pré-definida pela gerência de 100%. No
IGEMP, utilizou-se então, de um cálculo considerando 100% de IAMP e NG do evento igual
a 4, este resultou em 88%, definido então este resultado como meta. No Anexo 7 pode-se
verificar os indicadores e as metas traçadas. As metas pré-definidas poderão sofrer auterações
conforme estratégia gerencial feita anualmente na empresa em estudo.
52
6 TESTES DO SISTEMA AVALIATIVO
A forma de avaliação atualmente empregada nas linhas de DEC e LAM considera
apenas o tempo de execução planejado em relação ao realizado, encontrando assim o IAMP,
enquanto a proposta deste trabalho engloba outros itens que podem influenciar tanto quanto o
tempo de execução. Pode-se perceber que o método proposto consegue avaliar o sistema mais
amplamente em relação à forma que atualmente se utiliza para avaliar os eventos, pois itens
que antes não eram considerados irão influenciar a avaliação de forma positiva ou negativa.
Além de adquirir uma forma avaliativa mais confiável, percebe-se também que a metodologia
disponibiliza a verificação de quais itens que influenciaram o evento, tendo assim a
possibilidade de ações direcionadas para problemas pontuais, como quantidade de desvios ou
retrabalhos.
Para aplicar a metodologia, foram inseridos os dados nas estruturas conforme Tabelas
32, 33, 34, 35 e 36. Os dados fornecem a porcentagem que é expremida através de um cálculo
matemático levando em conta os pesos de cada categoria, se necessário. A porcentagem é
utilizada para encontrar a NG (Nota Geral), destacada pelos circulos nas Tabelas, com estas
notas de 1 á 5 faz-se a média para encontrar NGE (Nota Geral do Evento) conforme Tabela
38, que neste exemplo é igual a 2,8.
Tabela 32 Exemplo cálculo de NG (SSMM)
Fonte: Primária (2011).
53
Tabela 33 Exemplo cálculo de NG (RSMP)
Fonte: Primária (2011).
Tabela 34 Exemplo cálculo de NG (APMP)
Fonte: Primária (2011).
Tabela 35 Exemplo cálculo de NG (CPMP)
Fonte: Primária (2011).
54
Tabela 36 Exemplo cálculo de NG (CMMP)
Fonte: Primária (2011).
Tabela 37 Exemplo cálculo da NGE através das NG’s
Fonte: Primária (2011).
6.1 COMPARAÇÃO DA EFICÁCIA DA PROPOSTA
Para realizar o teste do método proposta, utilizará os dados coletados no 1º semestre de
2011 das linhas de DEC e LAM. Assim, poderá obter uma prévia de como a sistemática irá
responder ao aplicar a metodologia. Comparando os dados das paradas da DEC em janeiro,
março e abril, e da LAM em julho pode-se perceber a diferença na percepção da qualidade do
evento executado, conforme Tabela 32.
Tabela 38 Comparação dos métodos de avaliação
MÊS
LINHA
ÍNDICE META
IAMP
100%
IGEMP
88%
SSMM
4
RSMP
4
CPMP
4
APMP
4
CMMP
4
JANEIRO
DEC
analise A
98%
72,8%
3
2
3
1
5
MARÇO
DEC
analise B
103%
84,4%
4
5
1
3
5
ABRIL
DEC
analise C
108%
88,8%
5
4
3
3
4
JULHO
LAM
analise D
85%
86,8%
5
5
3
4
5
55
Fonte: Primária (2011).
Na análise A pode-se perceber que o IAMP apontava que o evento teria sido
basicamente bom, resultando em 98%. Tendo em vista que a meta do IAMP é de 100%, logo
se conclui que o evento cumpriu com a meta inicialmente traçada para ele. Porém ao inserir
todos os dados no sistema avaliativo proposto, conforme Anexo 8, verifica-se que o IGEMP
aponta 72,8%, tendo uma meta de 88%, concluindo assim que o evento tenha sido mal
executado. Ao realizar a analise da causa do baixo índice, percebe-se que o mesmo teve notas
baixas em RSMP devido a ocorrência de 3 retrabalhos e APMP devido a principalmente
muitas OS’s inseridas no dia da MP. Caso as notas de RSMP e APMP resultassem em 4,
obter-se-ia um índice bem melhor, de 84,8% de IGEMP.
Na análise B o IAMP aponta 103% e o IGEMP 84,4%, conforme aplicado no Anexo
9, o principal causador neste caso é o CPMP, isto devido a muitas OS’s que foram
programadas, mas não executadas no dia da Manutenção Preventiva. Caso o CPMP fosse 4,
obter-se-ia um IGEMP de 91,6%, estando assim acima da meta pré-definida. Neste caso
também, deve-se ressaltar que o evento foi parcialmente bom, pois o IGEMP ficou próximo
da meta, mesmo com a NG (nota geral) do CPMP igual a 1.
Já na análise C identificou-se que o evento permaneceu com a avaliação positiva,
tendo um IAMP de 108% e um IGEMP de 88,8% conforme aplicado no Anexo 10, isto
devido as NG’s terem sido parcialmente boas.
Verificando a análise D, pode-se perceber que nem sempre um evento que atrase a
entrega da linha para operação deve ser considerado ruim, neste caso com o IAMP de 85% e o
IGEMP de 86,8% conclui-se que o evento foi bem realizado, com nenhuma ocorrência de
segurança, saúde, meio ambiente, retrabalho, e desvio de mão de obra, e poucas ocorrências
de desvio de planejamento e falta de realização das OS’s, Anexo 11.
56
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo principal deste trabalho foi desenvolver uma proposta de sistema avaliativo
para os eventos de parada por manutenção preventiva, utilizando de indicadores
estrategicamente escolhidos junto aos envolvidos no processo de manutenção, buscando
identificar de maneira mais evidente possíveis desvios para serem tratados.
O objetivo principal foi alcançado através do levantamento de dados e idéias junto aos
setores, que em parceria definiu-se os principais indicadores na atualidade a serem
fundamentalmente considerados na análise. Os dados coletados poderão ser avaliados tanto
através dos indicadores de segurança, meio ambiente e saúde, retrabalhos, cumprimento do
plano, planejamento e mão de obra, quanto através do índice geral de evento de manutenção
preventiva (IGEMP), que avalia de maneira objetiva como foi o evento de manutenção. Os
resultados obtidos foram consequências do alcance dos seguintes objetivos específicos:
• A realização da revisão bibliográfica permitiu verificar vários conceitos sobre
manutenção, qualidade, desempenho, indicadores, metodologias de análise avaliativa.
Estes conceitos foram fundamentais para a síntese do trabalho e para o direcionamento
das tomadas de decisões.
• Através da coleta dos dados do 1º semestre de 2011 foi possível adquirir
conhecimentos sobre a situação atual da empresa, e que existem influencias mútuas
entre desvios ocorrentes que não são analisados.
• Com a aplicação da pesquisa exploratória, foi capaz de identificar quais itens, na
atualidade, são estrategicamente melhores para realizar medições e para utilizar no
método avaliativo.
• Através da metodologia de análise com cálculos matemáticos e intervalos de notas,
pode-se objetivar e padronizar a forma de avaliação a fim de evitar interpretações
erroneas, desta forma, qualquer pessoa poderá fazer as análises dentro dos padrões
propostos.
• Com a combinação dos indicadores junto ao IAMP (Índice de acerto de Manutenção
Preventiva), pode-se desenvolver um índice global do evento de MP (IGEMP), sendo
que este poderá avaliar de forma geral a manutenção preventiva de uma maneira mais
realista.
57
• Através da definição das metas pode-se finalizar a proposta, direcionando assim os
setores para o cumprimento dos mesmos.
Além da definição dos indicadores pontuais de qualidade e a forma de avaliação
global do evento, obteve-se também estes mesmos indicadores separados por subdivisões
mecânica, elétrica, operação e execução. Desta forma, poderá ser realizada a avaliação
individualmente destes com o intuito de identificar pontualmente os problemas setoriais.
A aplicação da proposta resultará em vantagens competitivas para a empresa em
estudo, pois estará verificando todos os itens que geram perdas na principal atividade do setor
de manutenção, a parada programada. Estas perdas podem ser parcialmente aceitáveis, tendo
em vista que a função da manutenção é zelar para que as máquinas estejam sempre nas
melhores condições produtivas para que a empresa tenha a maior lucratividade possível.
Através da metodologia proposta à empresa poderá trabalhar estrategicamente os principais
pontos relevantes do evento de parada programada.
Como resultados, podem-se citar algumas melhorias no gerenciamento dos indicadores
propostos através do teste do método proposto:
• A análise do Evento de Manutenção foi melhorada através do desenvolvimento dos 5
indicadores (SSMM, RSMP, CPMP, APMP, CMMP).
• Obtenção de uma Melhoria nos critérios de avaliação dos desvios através da
categorização dos mesmos em três pesos.
• Obtenção de uma maior visão gerencial do Evento através das Notas Gerais (NG) e
Índice Global de Evento de Manutenção Preventiva (IGEMP). Possibilitando a ação
estratégica da gerencia e supervisão em cima dos itens controlados.
• O trabalho proporcionou uma maior facilidade na avaliação quantitativa do Evento
executado através da Nota Geral do Evento (NGE).
Futuramente a empresa poderá também adequar ou mudar os indicadores, criticidades,
metas, e pesos, de acordo com a evolução do setor de manutenção e estratégia gerencial. A
utilização do IGEMP pelos gerentes também poderá ser aplicada a avaliação de desempenho
pessoal dos funcionários e também nas metas que definem a participação de resultados anual.
58
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62
ANEXO 1 – EXEMPLO DE RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO DE EVENTO DE MP
63
64
65
66
ANEXO 2 – EXEMPLO DE REGISTRO DE ANOMALIA DE SEGURANÇA
67
ANEXO 3 – FICHA DE REGISTRO DE NÃO CONFORMIDADE (RNC)
RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADE (RNC)
01
02
CONTRATO:
EXECUÇÃO
REFRIGERAÇÃO
LUBRIFICAÇÃO
AUTOMAÇÃO
04
CLASSIFICAÇÃO:
OUTRO
03
EMPRESA:
EXEC
AREA:
OUTRA
DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE:
MÃO DE OBRA
MÉTODO
MEDIÇÃO
MÁQUINA
MATERIAL
TÍTULO:
OCORRÊNCIA:
05
CORREÇÃO INDICADA:
06
EVIDENCIADO POR:
07
DATA
08
SUPERVISOR ÁREA GESTORA:
VISTO:
09
DATA
10
SUPERVISOR CONTRATADA:
VISTO:
11
DATA
ÁREA GESTORA
13
GESTOR CONTRATO
14
GERENTE
CONTRATADA
GERENTE
68
ANEXO 4 – FICHA DE COBRANÇA DE MÃO DE OBRA CONTRATADA
69
ANEXO 5 – EXEMPLO DE RELATÓRIO DE GARANTIA DE EVENTO DE MP
5. RECURSOS
5.1 – MÃO DE OBRA CONTRATADA
QUANTIDADE DE MÃO DE OBRA CONTRATADA
ESPECIALIDADE
Quant. MO Fixa
Quant. MO Extra
TOTAL DE MO
MEC
11
11
22
SOL
4
0
4
LUB
8
0
8
ELE
13
10
23
INS
8
0
8
REF
2
0
2
TOTAL MO
46
21
67
TOTAL CUSTO
R$ 20.954,80
R$ 43.028,80
R$ 63.983,60
5.2 – PROGRAMAÇÃO DE OS’S
PROGRAMAÇÃO DE OS´S X MÃO DE OBRA
OS's MP
OS's Extras
TOTAL
CATEGORIA
Quant.
OS's
MO
Utilizada
Quant.
OS's
MO
Utilizada
Quant.
OS's
MO
Utilizada
MECÂNICA
19
10
14
16
33
26
LUBRIFICAÇÃO
42
7
1
1
43
8
ELÉTRICA
27
12
8
11
35
23
INSTRUMENTAÇÃO
16
7
1
1
17
8
REFRIGERAÇÃO
6
2
0
0
6
2
TOTAL (OS X MO)
110
38
24
29
134
67
AUTOMAÇÃO
2
0
0
0
2
0
INSPEÇÃO
42
0
0
0
42
0
ENGENHARIA
0
0
0
0
0
0
OPERAÇÃO
38
0
0
0
38
0
TOTAL GERAL
192
38
24
29
216
67
70
ANEXO 6 – METAS DE MÃO DE OBRA DE MANUTENÇÃO
DIVISÃO MECÂNICA
Mecânicos
Lubrificadores
38
10
DIVISÃO ELÉTRICA
Eletricistas Instrumentistas
22
10
TOTAL
80
ANEXO 7 – METAS DOS INDICADORES E DO IGEMP
SIGLA
IAMP
IGEMP
SSMM
RSMP
CPMP
APMP
CMMP
DESCRIÇÃO
Índice de Acerto de Manutenção Preventiva
Índice Geral de Evento de Manutenção Preventiva
Segurança, Saúde, Meio Ambiente em Manutenção
Retrabalho de Serviço de Manutenção Preventiva
Cumprimento de Plano de Manutenção Preventiva
Acerto de Planejamento de Manutenção Preventiva
Cumprimento de Mão de Obra de Manutenção Preventiva
META
100%
88%
4,0
4,0
4,0
4,0
4,0
71
ANEXO 8 – FORMULAÇÃO DA ANÁLISE A
SSMM
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
RSMP
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
APMP
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
CPMP
Nº de Ocorrências (Criticidade)
BAIXA
MÉDIA
ALTA
1
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
Nº de Ocorrências (Criticidade)
BAIXA
MÉDIA
ALTA
1
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
Nº de Ocorrências (Categoria)
AMARELA
2
0
0
2
VERMELHO EMERGÊNCIA
1
0
1
1
OS's prog. X real.
Programadas Não Realizadas
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
88
63
58
151
CMMP
M.O. META
M.O. REAL.
Mecânica
Elétrica
48
32
49
30
3
2
1
1
MO prog. X real.
5
2
0
0
96,65%
96,59%
96,83%
98,28%
99,34%
101,27%
97,96%
106,67%
86,96%
83,33%
100,00%
100,00%
71,43%
80,00%
76,92%
76,92%
100,00%
71,43%
56,34%
34,48%
62,50%
83,33%
71,43%
=100%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<100%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
=100%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<100%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
>=90%
>=80%
>=70%
>=60%
>=00%
<=100%
<90%
<80%
<70%
<60%
5
4
3
2
1
=100%
>=98%
>=95%
>=90%
>=00%
#
<100%
<98%
<95%
<90%
5
4
3
2
1
>=95%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<95%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
72
ANEXO 9 – FORMULAÇÃO DA ANÁLISE B
SSMM
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
RSMP
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
APMP
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
CPMP
Nº de Ocorrências (Criticidade)
BAIXA
MÉDIA
ALTA
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
Nº de Ocorrências (Criticidade)
BAIXA
MÉDIA
ALTA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Nº de Ocorrências (Categoria)
AMARELA
2
4
1
1
VERMELHO EMERGÊNCIA
0
0
1
0
OS's prog. X real.
Programadas Não Realizadas
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
89
76
63
165
CMMP
M.O. META
M.O. REAL.
Mecânica
Elétrica
48
32
51
28
26
10
0
0
MO prog. X real.
1
0
0
0
84,21%
70,79%
86,84%
100,00%
100,00%
101,27%
94,12%
114,29%
90,91%
100,00%
100,00%
100,00%
71,43%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
75,47%
66,67%
71,43%
76,92%
90,91%
=100%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<100%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
=100%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<100%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
>=90%
>=80%
>=70%
>=60%
>=00%
<=100%
<90%
<80%
<70%
<60%
5
4
3
2
1
=100%
>=98%
>=95%
>=90%
>=00%
#
<100%
<98%
<95%
<90%
5
4
3
2
1
>=95%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<95%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
73
ANEXO 10 – FORMULAÇÃO DA ANÁLISE C
SSMM
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
RSMP
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
APMP
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
CPMP
Nº de Ocorrências (Criticidade)
BAIXA
MÉDIA
ALTA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Nº de Ocorrências (Criticidade)
BAIXA
MÉDIA
ALTA
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
Nº de Ocorrências (Categoria)
AMARELA
4
2
2
0
VERMELHO EMERGÊNCIA
0
1
0
0
OS's prog. X real.
Programadas Não Realizadas
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
130
98
89
228
CMMP
M.O. META
M.O. REAL.
Mecânica
Elétrica
48
32
51
36
3
4
0
0
MO prog. X real.
2
0
0
0
97,79%
97,69%
95,92%
100,00%
100,00%
91,95%
94,12%
88,89%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
93,02%
100,00%
100,00%
100,00%
76,92%
71,43%
50,00%
71,43%
83,33%
100,00%
=100%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<100%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
=100%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<100%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
>=90%
>=80%
>=70%
>=60%
>=00%
<=100%
<90%
<80%
<70%
<60%
5
4
3
2
1
=100%
>=98%
>=95%
>=90%
>=00%
#
<100%
<98%
<95%
<90%
5
4
3
2
1
>=95%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<95%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
74
ANEXO 11 – FORMULAÇÃO DA ANÁLISE D
SSMM
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
RSMP
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
APMP
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
CPMP
Nº de Ocorrências (Criticidade)
BAIXA
MÉDIA
ALTA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Nº de Ocorrências (Criticidade)
BAIXA
MÉDIA
ALTA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Nº de Ocorrências (Categoria)
AMARELA
2
2
1
1
VERMELHO EMERGÊNCIA
0
0
0
0
OS's prog. X real.
Programadas Não Realizadas
Mecânica
Elétrica
Operação
Execução
72
51
38
123
CMMP
M.O. META
M.O. REAL.
Mecânica
Elétrica
48
32
34
31
4
2
0
1
MO prog. X real.
1
0
0
0
95,65%
94,44%
96,08%
100,00%
99,19%
123,08%
141,18%
103,23%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
81,63%
66,67%
83,33%
90,91%
90,91%
=100%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<100%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
=100%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<100%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1
>=90%
>=80%
>=70%
>=60%
>=00%
<=100%
<90%
<80%
<70%
<60%
5
4
3
2
1
=100%
>=98%
>=95%
>=90%
>=00%
#
<100%
<98%
<95%
<90%
5
4
3
2
1
>=95%
>=90%
>=80%
>=70%
>=00%
#
<95%
<90%
<80%
<70%
5
4
3
2
1