UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JULIANA MAIA PEUKERT
ANÁLISE DA RENTABILIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS NO RESTAURANTE
CHEFS DU SOLEIL
Balneário Camboriú
2009
2
JULIANA MAIA PEUKERT
ANÁLISE DA RENTABILIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS NO RESTAURANTE
CHEFS DU SOLEIL
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração – Gestão
Empreendedora, na Universidade do Vale
do Itajaí, Centro de Educação Balneário
Camboriú.
Orientador: Prof. Msc. Luciana da Silva
Imeton
Balneário Camboriú
2009
3
JULIANA MAIA PEUKERT
ANÁLISE DA RENTABILIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS NO RESTAURANTE
CHEFS DU SOLEIL
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Gestão de Custos
Balneário Camboriú, 30 de junho de 2009.
_________________________________
Prof. MSc. Luciana da Silva Imeton
Orientadora
___________________________________
Prof. MSc. Fábio Bittencourt Garcia
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Ricardo Titericz
Avaliador
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Juliana Maia Peukert
Área de Estágio: Restaurante
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Aurionir Cosentino
Professora orientadora: Luciana da Silva Imeton
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Chefs Du Soleil Restaurantes Ltda.Me
Endereço: Av. Atlântica nº 4770, Centro, Balneário Camboriú/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Financeiro
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Aurionir Cosentino, Proprietário.
Carimbo do CNPJ da Empresa:
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 16 de junho de 2009.
A Empresa Chefs Du Soleil Restaurantes Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão
de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Juliana
Maia Peukert.
___________________________________
Responsável pela Empresa
7
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho aos meus pais Gilberto e
Carmen que com seu amor me mostraram
através de seu exemplo o caminho dos valores
e do respeito.
8
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me concedido saúde, força e persistência
e principalmente por ter iluminado meu caminho.
Aos meus pais que sempre me acompanharam, apoiaram e incentivaram cada
momento.
Ao meu marido Aurionir pelo apoio, carinho e paciência em todas as horas.
As minhas irmãs Fernanda e Ana Paula pelo amor, carinho e auxílio quando
necessário.
Agradeço a minha orientadora Prof. Luciana da Silva Imeton, pela dedicação,
paciência, sabedoria e presença constante na realização e conclusão deste projeto.
Aos meus amigos que me apoiaram e sempre estiveram comigo em todos os
momentos.
E as demais pessoas que passaram ou permanecem em minha vida e de uma
maneira ou outra contribuíram para o sucesso dessa jornada.
9
RESUMO
Este estudo foi desenvolvido em um restaurante terceirizado de um Hotel na cidade de
Balneário Camboriú, com o objetivo de identificar a rentabilidade dos serviços por ele
oferecido. Para alcançar o objetivo proposto foi realizado uma pesquisa caracterizada
como estudo de caso, foi realizado o levantamento de dados através de uma pesquisa
documental sistematizada, sendo uma pesquisa qualitativa, onde todos os dados foram
analisados através dos documentos, planilhas e tabelas. Para conhecer a rentabilidade
dos serviços realizou-se uma pesquisa exploratória, onde apurou-se o custo e despesa de
cada serviço, fez-se o critério de rateio dos mesmos e a análise mês a mês. Através dos
dados obtidos foi possível analisar a rentabilidade de cada serviço individualmente e
apontar qual deles é obtido lucro e qual é obtido prejuízo. Os resultados das pesquisas
evidenciaram que entre os serviços oferecidos pelo Chefs Du Soleil os mais lucrativos são
o café da manhã e o à la carte, e o serviço de buffet no almoço é o menos rentável, sendo
que os demais se obtém lucro apenas quando houver em grande quantidade. Este
conhecimento contribuirá para auxiliar a empresa futuramente em uma análise para a
tomada de decisão para a abertura de um novo empreendimento ou dar continuidade da
prestação dos serviços.
Palavras Chaves: Gestão de Custos, Critério de Rateio, Rentabilidade
10
ABSTRACT
This study was developed in an outsourcing hotel restaurant at Balneário Camboriu city, to
identify the profitability of the offered services. To achieve the proposed objective was
developed a data survey through a systematic documentary research was qualitative and
the analyzed data was composed by documents, spreadsheets e tables. To know the
services profitability was performed an exploratory research that investigate the cost and
expense of each service, it used the proporate standart and monthly analysis. Using
received data it was possible to analyze the profitability of each individually see what
service was profitable or non profitable. The research results showed that services offered
by Chefs Du Soleil the most profitable were the breakfast and à la carte, the buffet service
for lunch was the least profitable and the others services has profit only with quantity. This
knowledge will assist the company further to take a decision between to open a new
venture or maintain the outsourcing.
Keywords: Cost Management, Criterion of apportionment, Profitability.
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 01
Planilha dos Custos e Despesas do mês de outubro de 2008.....
39
Tabela 02
Planilha dos Custos e Despesas do mês de novembro de 2008
41
Tabela 03
Planilha dos Custos e Despesas do mês de dezembro de 2008
43
Tabela 04
Planilha dos Custos e Despesas do mês de janeiro de 2009......
45
Tabela 05
Planilha dos Custos e Despesas do mês de fevereiro de 2009...
46
Tabela 06
Planilha dos Custos e Despesas do mês de março de 2009.......
48
Tabela 07
Planilha da Rentabilidade Unitária dos Serviços..........................
50
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 01
Gráfico de Rentabilidade do Café da Manhã...............................
51
Figura 02
Gráfico de Rentabilidade do Buffet no Almoço.............................
52
Figura 03
Gráfico de Rentabilidade do Buffet no Jantar...............................
53
Figura 04
Gráfico de Rentabilidade do Coffee Break...................................
53
13
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ........................................................................................
14
1.1
Tema ........................................................................................................
15
1.2
Problema de pesquisa .............................................................................
15
1.3
Objetivo Geral ..........................................................................................
15
1.3.1
Objetivos Específicos ..............................................................................
16
1.4
Justificativa ..............................................................................................
16
1.5
Contextualização do ambiente de estágio ...............................................
16
1.6
Organização do trabalho .........................................................................
18
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..............................................................
19
2.1
Administração ..........................................................................................
19
2.2
Administração Financeira ........................................................................
22
2.3
Custos ......................................................................................................
24
2.3.1
Critério de Rateio .....................................................................................
28
2.3.2
Análise de Rentabilidade .........................................................................
29
2.4
Restaurante .............................................................................................
30
3
METODOLOGIA ......................................................................................
35
3.1
Tipologia de pesquisa ..............................................................................
35
3.2
Sujeito do estudo .....................................................................................
36
3.3
Instrumentos de pesquisa ........................................................................
36
3.4
Análise e apresentação dos dados .........................................................
37
4
ANÁLISE DOS RESULTADOS ...............................................................
37
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................
55
REFERÊNCIAS .......................................................................................
57
ANEXOS ..................................................................................................
59
14
1 INTRODUÇÃO
Atualmente a rápida expansão e competição no mercado de restaurante têm
influenciado na falência das empresas, e por vários outros fatores fecham as portas. Uma
razão pela qual os restaurantes acabam fechando é a falta de planejamento, organização
e controle, funções essenciais na administração de uma organização.
Abrir um restaurante é um grande desafio nos dias de hoje, há inúmeros obstáculos
e cuidados a serem superados antes de sua abertura. O negócio de restaurantes
atualmente está em alta, mas também apresenta custos crescentes com a mão-de-obra, a
falta de qualificação e comprometimento dessa mão-de-obra, e demais despesas que
podem afetar na vida de sucesso e na área financeira do empreendimento.
A abertura de um restaurante exige muita energia e resistência para enfrentar as
longas horas de trabalho. O cansaço em excesso pode acarretar problemas de saúde e
stresse, longas horas de trabalho significam menos qualidade no convívio com a família,
no lazer e descanso. Proprietários de restaurante tem pouco tempo para pensar, se age
mais e pensa pouco, se executa os serviços urgentes e não os importantes, acarretando
assim os problemas administrativos e financeiros, pois o ato de pensar é uma atividade
importantíssima para o crescimento do negócio.
Muitos dos restaurantes são empresas familiares, iniciando com os pais e passando
para os filhos, uma razão que sobrevive a longos períodos, pois pode-se trabalhar com
baixo custo e confiança, reduzindo o risco de perigo de roubo. Porem mesmo restaurantes
familiares não estão garantidos no mercado e não diminui o risco de falência, porque
também pode acarretar problemas familiares com a longa jornada de trabalho, sobra
pouco tempo para a vida familiar. Quando marido e mulher dirigem juntos um
empreendimento causa descontentamento com o passar do tempo e por passarem horas
juntos e não conseguir separar a vida pessoal da profissional.
Todas essas características devem estar bem definidas e esclarecidas antes de
fazer um investimento e entrar neste negócio, para que se evite o risco de falência nos
primeiros períodos iniciais do empreendimento.
É importante destacar, que planejar não é uma atividade fácil de ser realizada, e
por isso, muitas vezes, é negligenciada, os pequenos empresários não planejam porque
tem medo de tomar conhecimento dos problemas e das fraquezas que podem aparecer no
processo. Assim abrem os restaurantes sem nenhuma estratégia, somente acreditando
15
em uma temporada que dura apenas três meses, conclusão, não conseguem pagar em
dia suas obrigações financeiras, seus fornecedores e até seus funcionários e fecham as
portas.
O planejamento e manutenção da qualidade em todos os processos tornam-se
fatores indispensáveis para aquelas empresas que almejam sobreviver e crescer no
mercado atual.
Nesta pesquisa foi elaborado uma organização dos dados da empresa, os custos e
despesas de cada serviço oferecido pelo restaurante Chefs Du Soleil, que deveria ser feito
já no início de funcionalidade de um restaurante. Através desta pesquisa será possível
identificar qual serviço é mais rentável, qual serviço não é viável o seu fornecimento, os
preços de venda estabelecidos e futuramente uma ótima análise de tomada de decisão
para a abertura de um novo empreendimento similar.
1.1 Tema:
O trabalho trata da identificação da rentabilidade de cada serviço oferecido pelo
restaurante Chefs Du Soleil no Hotel Fischer, essa identificação viabiliza o conhecimento
da real situação da rentabilidade desses serviços. Essas informações levantadas nesta
pesquisa serão de suma importância e relevância para a empresa para as tomadas de
decisões.
1.2 Problema:
Qual a rentabilidade dos serviços oferecidos pelo Restaurante Chefs Du Soleil?
1.3 Objetivo Geral:
Identificar a rentabilidade dos serviços oferecidos pelo Restaurante Chefs Du Soleil.
16
1.3.1 Objetivos Específicos:
Analisar os serviços oferecidos pelo Restaurante Chefs Du Soleil.
Identificar os custos de cada serviço do Chefs Du Soleil.
Apurar as despesas de cada serviço do Chefs Du Soleil.
Utilizar critério de rateio para os custos indiretos do restaurante.
Conhecer o resultado obtido com cada serviço oferecido pelo Chefs Du Soleil.
1.4 Justificativa:
As informações da gestão de custos possibilitam um processo coerente na tomada
de decisão, nessa gestão a grande importância dos levantamentos dos custos e despesas
dos serviços oferecidos é para conhecer a real lucratividade da empresa. Com esse intuito
se fez necessária a pesquisa no restaurante Chefs Du Soleil, pois não era de
conhecimento da empresa o custo real de cada serviço prestado e consequentemente o
lucro de cada serviço.
Como uma forma de identificar e conhecer o resultado obtido com cada serviço
oferecido pelo restaurante, este estudo pode viabilizar para a empresa a análise de qual
serviço é mais rentável, qual é menos rentável, avaliando os preços estabelecidos e assim
auxiliar na tomada de decisão de continuidade dos serviços oferecidos, a continuidade do
empreendimento ou de novos investimentos.
1.5 Contexto do ambiente de estágio:
A empresa escolhida para a elaboração deste trabalho é o Restaurante Chefs Du
Soleil, uma microempresa, localizada em Balneário Camboriú, que presta serviço
terceirizado em um hotel desde 19 de dezembro de 2007.
A empresa está instalada nas dependências do Fischer Hotel e Convenções Ltda,
onde dispõe de um salão de atendimento com 525m² com capacidade para 180 pessoas
17
confortavelmente instaladas, uma cozinha de 180m², equipada com bancadas de inox e
mármore, forno combinado, geladeiras industriais, fogão industrial de alta e baixa pressão,
chapa, fritadeiras e demais utensílios essenciais para o devido funcionamento.
Na gestão do restaurante, é realizada a administração da cozinha, cuidando de
todas as etapas, desde adequação de espaços já existentes na empresa, decoração,
cardápios adequados a cada situação ou necessidade, até a elaboração da alimentação
dentro dos mais rigorosos padrões de qualidade e sanidade alimentar.
O restaurante atende desde o café da manhã, almoço e jantar, com serviços de
buffet, à la carte e room service.
A empresa está constituída como sociedade integrada por dois sócios, sempre
presentes. Todas as funções de gestão são compartilhadas por ambos, sendo um deles
gastrônomo, bacharel em Gastronomia, encarregado e responsável pela elaboração dos
cardápios e preparações, além da coordenação da cozinha e dos colaboradores.
Possui no total o número de 14 funcionários, assim distribuídos:
Funções
Diurno
Gerente Administrativo
1
Nutricionista
1
Chefe de Cozinha
1
Cozinheiro
2
Auxiliar de Cozinha
4
Garçom
4
Serviços Gerais
1
Total
14
Os principais clientes são os hospedes do hotel e clientes que apreciam uma boa
gastronomia, sendo o restaurante também aberto ao público.
18
1.6 Organização do trabalho:
O projeto realizado inicia-se com a introdução do tema, relatando o que será
passado no decorrer do trabalho e um breve comentário sobre a importância do estudo.
Na seqüência a fundamentação teórica está constituída de pesquisas sobre a
administração, administração financeira, custos, critério de rateio, análise de rentabilidade
e uma pesquisa sobre os restaurantes e sua funcionalidade. É apresentado a metodologia
de pesquisa que é definida a partir do problema formulado, sua tipologia, objetivo e
instrumentos de pesquisa. A seguir é demonstrado todo o processo da pesquisa, os
levantamentos dos dados, as planilhas e gráficos, apresentando assim os seus resultados.
Finalizando com as considerações finais, análises e comentários da importância da
pesquisa e o êxito nos resultados.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ADMINISTRAÇÃO
A administração é o conjunto de funções elaboradas que tem como objetivo
alcançar resultados e o retorno financeiro para uma determinada organização. É a
administração que faz as organizações serem capazes de utilizar corretamente seus
recursos e atingir seus objetivos.
O processo administrativo é de suma importância para o desenvolvimento das
organizações e da sociedade causando grande impacto na qualidade de vida das
pessoas.
Maximiano (2005, p. 6), pronunciando-se sobre o assunto, afirma:
Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização
de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de
decisões, também chamadas processos ou funções: planejamento,
organização, liderança, execução e controle.
Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as
responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os
recursos disponíveis segundo algum critério.
Liderança é o processo que permeia todas as atividades gerenciais e não é
uma atividade isolada, é a condução da equipe de trabalho.
Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir
os objetivos. O processo de execução envolve outros processos,
especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que
realizam as atividades e os objetivos.
Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de
identificar a necessidade de modifica-los.
Na administração as principais funções planejamento, organização, liderança
execução e controle são definidas separadamente, porém dentro da organização são
executadas em conjunto, para atingir os objetivos propostos.
Maximiano (2000, p. 25) acrescenta ainda:
Administrar é o processo de tomar realizar e alcançar ações que utilizam
recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer
escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da
administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a
20
forma como são administradas que tornam as organizações mais ou menos
capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos
corretos.
Já na visão de Lacombe e Heilborn (2003, p. 49):
Administração é planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar as
atividades de uma unidade organizacional, empresa ou grupo de empresas,
diagnosticando suas deficiências e identificando seus aspectos positivos;
estabelecendo metas, planos e programas para sanar as deficiências e
expandir e desenvolver os aspectos positivos; tomando, dentro do seu
âmbito, as decisões e providências necessárias para transformar em ações
e realidade esses planos e programas, controlando os seus resultados,
visando ao cumprimento das metas estabelecidas.
Sá (1969, p. 25) cita que a administração é o conjunto de atividades humanas que
tem como objetivo governar pessoas e bens para alcançar o fim proposto. A administração
pode ser conceituada também como o elo das organizações, para obter e manter uma
organização de sucesso a administração deve andar junta e principalmente ser eficaz.
De acordo com Drucker (1998, p. 5) a administração é:
A desincumbência de tarefas. A administração é uma disciplina de estudo.
Mas é também gente. Cada realização da administração é realização de
um administrador. Cada deficiência é deficiência de um administrador. São
pessoas que administram e não “forças”, nem “fatos”. É o descortínio, a
dedicação e a integridade dos administradores que determinam se existe
administração ou desadministração.
A esse respeito Drucker (1998, p. 5) salienta que:
Sem a organização, não haveria administração. Mas sem a administração
poderia haver apenas um amontoado de gente, não uma organização. A
organização em si mesma constitui um órgão da sociedade e existe apenas
para cooperar com a sociedade, a economia e as pessoas, contribuindo
com o resultado necessário. Os órgãos, contudo, nunca se definem por
aquilo que fazem, menos ainda pela forma como o fazem. Eles se definem
pela contribuição que prestam. E é a administração que permite à
respectiva organização prestar sua cooperação.
Segundo Chiavenato (2004, p. 5) a administração se refere à combinação e
aplicação de recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informação, e
tecnologia – para alcançar objetivos e atingir desempenho excepcional. A administração
movimenta toda a organização em direção ao seu propósito ou objetivo através de
definição de atividades que os membros organizacionais devem desempenhar. Se essas
atividades são desenhadas, organizadas, dirigidas e controladas adequadamente, a
21
produção de cada pessoa passa a representar uma contribuição ao alcance dos objetivos
organizacionais. Provavelmente não haja conceito mais importante para a administração
do que os objetivos a serem alcançados. Administração é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos organizacionais para alcançar
determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.
De acordo com o mesmo autor a administração define-se em quatro funções
especificas: planejamento, organização, direção e controle.
Planejamento:
na
administração
o
planejamento
é
a
primeira
função
administrativa, é onde se define os objetivos para o futuro, decide os recursos a serem
utilizados e as tarefas necessárias para alcançar as metas traçadas. O administrador se
orienta baseando-se em algum método ou plano.
Organização: a organização visa estabelecer os meios e recursos para possibilitar
a realização do planejamento. A função organização, está relacionada com o processo de
engajar as pessoas em tarefas, atribuir atividades em equipes ou setores, e direcionar os
recursos para que os objetivos sejam alcançados.
Direção: a direção é o processo administrativo que orienta e influência as pessoas
para desempenhar as atividades dentro do que foi planejado e organizado.
Controle: o controle representa o acompanhamento e o monitoramento das
atividades da organização, se todos os planos e trajetos seguiram em conformidade com o
planejado.
Chiavenato (2004, p. 5) define:
O administrador dá direção e rumo às organizações, proporciona liderança
às pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser
arranjados e aplicados para o alcance dos objetivos da organização. Essas
atividades se aplicam não somente ao presidente ou aos altos executivos,
mas também aos supervisores de primeira linha ou aos líderes de equipes.
Em outras palavras, elas se aplicam ao administrador situado em qualquer
nível da organização.
22
Todas as funções citadas são atividades e responsabilidades do Administrador, ele
planeja, organiza, dirige e controla as atividades das organizações a fim de alcançar os
objetivos estabelecidos.
2.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Entende-se que a administração financeira é o conjunto de atividades relacionadas
às finanças das empresas e organizações, visando à obtenção de lucros, bens e serviços.
Rigo e Cherobim (2002, p. 4) definem que a administração financeira objetiva
maximizar a riqueza dos acionistas da empresa. Os mesmos autores acreditam que a
administração financeira está voltada para a maximização do valor da empresa e, para tal,
utiliza-se conceitos, técnicas e práticas de investimentos, financiamentos, gerenciamento
de riscos, de relacionamento com investidores, de pagamento de dividendos e tantos
outros. Envolve basicamente a gestão de recursos financeiros, como obter esses recursos
e onde aplica-los é a atividade principal do administrador financeiro. A obtenção de
recursos diz respeito às decisões de financiamento, e a utilização de recursos, às
decisões de investimento.
Segundo ainda os questionamentos, as afirmações são que as funções financeiras
podem ser de curto ou longo prazo. As funções financeiras de curto prazo envolvem a
administração do caixa, do crédito e das contas a receber e a pagar, dos estoques e dos
financiamentos de curto prazo. A empresa precisa dispor de recursos suficientes para
saldar os compromissos com fornecedores, salários, tributos e demais contas.
As funções financeiras de longo prazo envolvem as decisões financeiras
estratégicas, tais como, orçamento de capital, estrutura de capital, custo de capital,
relacionamento com investidores, dentre outras. No longo prazo, as decisões financeiras
envolvem a obtenção de recursos para projetos e investimentos e definição dos critérios a
serem adotados para escolha entre investimentos alternativos. O administrador financeiro
é responsável pela saúde econômica e financeira da empresa.
A administração financeira é uma ferramenta utilizada para controlar da forma mais
eficaz possível, a concessão de credito para clientes, planejamento, analise de
investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar operações e
atividades
da
empresa,
visando
sempre
o
desenvolvimento,
evitando
gastos
23
desnecessários, desperdícios, observando os melhores meios ou caminhos para a
condução financeira da empresa.
Sá (1969, p. 28) conceitua:
A administração financeira busca subsídios na contabilidade para tomar
decisões com relação ao governo dos bens. Isto quer dizer que se procura
dotar a empresa de meios para que nunca falte dinheiro na hora em que ele
se faz necessário.
Através da análise das finanças é possível avaliar e analisar os recursos da
empresa, monitorando e controlando permanentemente as operações financeiras a fim de
aumentar a obtenção de recursos e eliminar gastos desnecessários e desperdícios.
Conduzindo a empresa para uma maior riqueza.
Groppelli e Nikbakht (2002, p. 3) conceituam que as finanças são a aplicação de
uma serie de princípios econômicos e financeiros para maximizar a riqueza ou o valor total
de um negócio.
De acordo com os mesmos autores a área de finanças é parte ciência e parte arte.
A análise financeira fornece os meios de tomar decisões de investimentos flexíveis e
corretas no momento apropriado e mais vantajoso. Quando os administradores financeiros
são bem-sucedidos, ajudam a melhorar o valor das ações da empresa. A meta de um
administrador é maximizar o valor da empresa ou de suas ações. Para isso, deve-se
investir nos projetos que tenham o melhor balanceamento entre risco e retorno.
Montana e Charnov (2000, p. 2) definem que a administração é tanto uma ciência
como uma arte. È preciso olhar para o administrador como um individuo, para distinguir
entre seu papel gerencial e seu papel técnico seguindo uma carreira vocacional. O
administrador
planeja,
organiza,
recruta,
coordena,
motiva,
lidera
e
controla,
independentemente do nível que ocupa dentro da organização.
A função da gestão financeira geralmente é associada a um alto executivo da empresa,
denominado frequentemente diretor financeiro ou vice-presidente de finanças, ou também
chamado de administrador financeiro.
Conforme Ross, Westerfield e Jordan (1997, p. 28):
O administrador financeiro deve preocupar-se com três tipos básicos de
questões: orçamento de capital, estrutura de capital e capital de giro.
24
Na função de orçamento de capital, o administrador financeiro procura
identificar as oportunidades de investimento cujo valor para a empresa é
superior a seu custo de aquisição.
Na estrutura de capital (ou estrutura financeira) de uma empresa é a
combinação específica de capital de terceiros de longo prazo e capital
próprio que a empresa utiliza para financiar suas operações.
A gestão de capital de giro, diz respeito aos ativos a curto prazo de uma
empresa, tais como estoques, bem como a seus passivos de curto prazo,
como quantias devidas a fornecedores.
Dentro dessas questões que o administrador financeiro deve preocupar-se está o
orçamento de quanto se espera receber, em termos monetários, quando espera recebe-lo,
e com a probabilidade de que seja recebido; o administrador precisa decidir exatamente
como e onde os recursos devem ser captados; e analisar a atividade diária de assegurar
que a empresa tenha recursos suficientes para continuar suas operações e evitar
interrupções muito caras.
O administrador tem como objetivo a formulação de uma estratégia profissional
para determinar a utilização mais eficiente dos recursos disponíveis. O papel do
administrador financeiro é averiguar os valores obtidos e os lucros futuros, pois hoje em
dia, as empresas, de um modo geral, vem sofrendo por não adotarem conhecimento da
sua real situação financeira. Isto só acontece devido à falta de controle interno, de
profissionais qualificados e habilitados para fazer um planejamento e controle adequado,
pois a área de Gestão Financeira tem uma total importância para o bom andamento de
uma empresa.
2.3 CUSTOS
Os custos são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios com os quais
uma organização tem que arcar a fim de atingir seus objetivos. É o consumo associado à
elaboração do produto ou serviço.
Kimura (1998, p. 13) conceitua:
Custos como a base de toda gestão econômica da empresa. A composição
do custo e o conhecimento dos fatores que interferem no mesmo são a
pedra fundamental no qual repousa todo o resto.
25
Kimura ainda acrescenta que o custo é a soma dos valores de bens e serviços
consumidos ou aplicados para a obtenção de novos bens e serviços. Há os que
denominam os custos também como despesas, aplicações ou consumos.
A finalidade básica do processo de custos compreende a demonstração detalhada
dos gastos incorridos na fabricação de bens e serviços. Há de se controlar e avaliar
corretamente os custos de operação, visando atingir os objetivos propostos.
Hansen e Mowen (2003, p.61) salientam que:
Custo é o valor em dinheiro, ou o equivalente em dinheiro, sacrificado para
produtos e serviços que se espera que tragam um beneficio atual ou futuro
para a organização.
Hansen e Mowen relatam ainda que os custos são incorridos para produzir
benefícios futuros. Em uma empresa rentável, benefícios futuros normalmente significam
receitas. Enquanto custos são usados na produção de receitas, eles são ditos expirados.
Custos expirados são chamados de despesas. Em cada período, as despesas são
deduzidas das receitas na demonstração de resultados para determinar o lucro do
período. Uma perda é um custo que expira sem produzir qualquer beneficio de receita. Por
exemplo, o custo de estoque não-assegurado contra uma enchente seria classificado
como uma perda na demonstração de resultados.
Sistemas de contabilidade gerencial são estruturados para medir e atribuir custos
para objetos de custo. Um objeto de custo é qualquer item, como produtos, clientes,
departamentos, processos, atividades, e outros, para o qual os custos são medidos e
atribuídos. Os custos são direta ou indiretamente associados com objetos de custo.
Custos indiretos são custos que não podem ser facilmente identificados aos objetos de
custo. E os custos diretos são os custos que podem ser facilmente identificados aos
objetos de custo. Custos facilmente identificados são os custos que podem ser distribuídos
de forma economicamente viável.
Pode-se definir alguns termos técnicos que são empregados no processo de
formação dos custos e preços, muitos desses termos mais comuns são empregados na
contabilidade geral e também na contabilidade de custos:
Gasto: sacrifício econômico para a obtenção de um insumo qualquer. Ribeiro
(2009, p. 25) afirma que gasto é o desembolso à vista ou a prazo para obtenção de bens
26
ou serviços, independentemente da destinação que esses bens ou serviços possam ter na
empresa.
Custo: valor dos insumos usados na fabricação dos produtos da empresa. Para
Ribeiro (2009, p. 25) o custo é, a soma dos gastos com bens e serviços aplicados ou
consumidos na fabricação de outros bens.
Despesa: valor dos insumos consumidos para outras funções que não a produção.
Já a despesa, Ribeiro (2009, p. 26) conceitua os gastos decorrentes do consumo de bens
e da utilização de serviços das áreas administrativas, comercial e financeira, que direta ou
indiretamente visam obtenção de receitas.
Perda: valor dos bens e serviços consumidos de forma anormal e involuntária.
Bruni e Fama (2008, p. 24) definem que as perdas são classificadas como bens e serviços
consumidos de forma anormal. Consiste em um gasto não intencional decorrente de
fatores externos ou atividade produtiva normal da empresa.
Investimento: gasto que origina benefícios em períodos futuros. Na visão de
Ribeiro (2009, p. 26) os investimentos são gastos com a aquisição dos bens de uso e bens
que serão inicialmente mantidos em estoque para que no futuro sejam negociados,
integrados ao processo de produção ou consumidos.
Desperdício: valor dos insumos utilizados de forma não eficiente.
Em relação à forma de associação dos custos com os produtos fabricados, os
primeiros podem ser classificados de diferentes formas quanto à aplicabilidade.
Bruni e Fama (2008, p. 29) conceituam:
Diretos: são aqueles diretamente incluídos no cálculo dos produtos.
Consistem nos materiais diretos usados na fabricação dos produtos e mãode-obra direta. Apresentam a propriedade de serem perfeitamente
mensuráveis de maneira objetiva. Exemplos: aço para fabricar chapas,
salários dos operários etc.;
Indiretos: necessitam de aproximações, isto é, algum critério de rateio, para
serem distribuídos aos produtos. Exemplos: seguros e aluguéis da fábrica,
supervisão de diversas linhas de produção;
27
De transformação: igualmente denominados custos de conversão ou custos
de agregação. Consistem no esforço agregado pela empresa na obtenção
do produto. Exemplos: mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação.
Enquanto os custos diretos podem ser facilmente associados aos produtos
fabricados, os custos indiretos precisam passar por etapa intermediária, denominada
rateio, para serem incorporados aos produtos. Na óptica contábil, receitas e despesas são
confrontadas diretamente no momento de apuração do resultado.
Em relação ao custo de produção, sob a óptica contábil este poderia ser expresso
por meio de uma composição formada por três elementos básicos, como:
Material Direto (MD): todo material que pode ser alocado diretamente à unidade do
produto que está sendo fabricado e que sai da fábrica incorporado ao produto. Exemplo:
embalagem.
Mão de Obra Direta (MOD): todo o salário pago ao operário que trabalha
diretamente no produto, cujo tempo pode ser identificado com a unidade que está sendo
produzida.
Custos Indiretos de Fabricação (CIF): todas as despesas relacionadas com a
fabricação e que não podem ser economicamente separadas entre as unidades que estão
sendo produzidas.
O objetivo da contabilidade de custos é o conhecimento dos custos para a tomada
de decisões e o exercício de controles; o atendimento de exigências legais quanto à
apuração de resultados de suas atividades e avaliação de estoques; para subsidiar os
gestores na determinação dos custos das diversas áreas que compõem uma empresa, na
administração e na elaboração de orçamentos como também na redução de desperdícios
de materiais e tempo ocioso, assim auxiliando na solução de diferentes problemas.
Dutra (1995, p. 35) define:
Quanto à apuração, os custos podem ser classificados em diretos e
indiretos. Esta classificação diz respeito à possibilidade de alocação de
cada custo diretamente a cada tipo diferente de produto ou função de
produção e à impossibilidade de alocação, no momento da ocorrência do
custo.
Direto – é aquele que pode ser diretamente apropriado a cada tipo de bem
ou órgão, no momento da sua ocorrência, isto é, está ligado diretamente a
cada tipo de bem ou função de custo.
28
Indireto – é aquele que não se pode apropriar diretamente a cada tipo de
bem ou função de custo no momento de sua ocorrência. Atribui-se parcela
dele a cada tipo de bem ou função de custo através de um critério de rateio.
É um custo comum a muitos tipos diferentes de bens, sem que se possa
separar a parcela referente a cada um, no momento de sua ocorrência. Tal
separação é efetuada através de um critério especial, denominado rateio.
Dutra (1995, p. 37) ressalta outro ponto de relevância que é quanto a sua formação,
e classificação, em função das variações que podem ocorrer no volume de atividade, ou
seja, na quantidade produzida pela empresa no período. Quanto à formação, os custos
podem ser classificados em fixos, variáveis e mistos.
Custos fixos são os custos de estrutura que ocorrem período após período sem
variações ou cujas variações não ocorrem como conseqüência de variação no volume de
atividade em períodos iguais. O exemplo característico é o aluguel de imóvel ocupado por
indústria, cujo valor mensal é o mesmo em cada período, independentemente do volume
produzido em cada período considerado. Mesmo quando o valor do aluguel é reajustado,
o custo continua fixo porque houve apenas uma atualização do valor contratado, em
função da desvalorização do poder aquisitivo da moeda.
Custos variáveis variam em função do volume de atividade, ou seja, da variação da
quantidade produzida no período. Quanto maior o volume de atividade no período, maior
será o custo variável e, consequentemente, quanto menor o volume de atividade no
período, menor será o custo variável.
Os custos mistos são aqueles que possuem, no seu total, uma parcela fixa e uma
parcela variável que permitem considera-los, caracteristicamente, iguais ao custo total. A
diferença é que este último engloba vários custos classificados como variáveis e vários
custos classificados como fixos, enquanto o custo misto é um único custo que possui as
parcelas fixa e variável.
2.3.1 Critério de Rateio
Os custos indiretos estão englobados nos custos gerais, por isso é necessário o
uso do rateio dos mesmos. Os custos indiretos são apurados no final do período, pelo total
de cada um deles, sem atribuição a cada produto ou função de custo diferente. Para
29
atribuir a parcela de cada um deles a cada tipo de produto ou de função, é necessário
efetuar o rateio.
Segundo Dutra (1995, p. 105) o rateio é uma divisão proporcional pelos valores de
uma base conhecida. Esses valores devem estar distribuídos pelos diferentes produtos ou
funções dos quais se deseja apurar o custo e devem ser conhecidos e estar disponíveis
no final do período de apuração de custo. Entre as bases disponíveis elege-se aquela
considerada como a melhor para o custo que será rateado, em função da afinidade entre
os dois, por se supor que o custo tem correlação direta com a base escolhida. A melhor
base de rateio para determinado custo é aquela que se supõe que o custo ocorra na
mesma proporção dela, ou seja, o custo indireto deve guardar estreita correlação com os
dados escolhidos como base de rateio.
Na escolha da melhor base de rateio para cada custo, vale lembrar que a
experiência e o conhecimento do processo produtivo da empresa são atributos que
auxiliam sobremaneira o profissional responsável por essa tarefa.
Martins (1987, p.87) define:
Todos os custos indiretos só podem ser apropriados, pela sua própria
definição, de forma indireta aos produtos, isto é, mediante estimativas,
critérios de rateio, previsão de comportamento de custos etc. Todas essas
formas de distribuição contém, em menor ou maior grau, um certo
subjetivismo; portanto, a arbitrariedade sempre vai existir nessas
alocações, sendo que às vezes ela existirá em nível bastante aceitável, e
em outras oportunidades só a aceitamos por não haver alternativas
melhores.
Administrar custos não é somente eliminar despesas de forma sumária ou sob
pressão de fatores externos, administrar custos significa, acima de tudo, a gestão de
recursos de forma racional e competente, através de instrumentos adequados e eficientes.
2.3.2 Análise de Rentabilidade
Hansen e Mowen (2003, p. 670) ressaltam que as empresas frequentemente
querem saber a rentabilidade de um segmento de negócios. Esse segmento poderia ser
um produto, uma divisão, um território de vendas, ou um grupo de clientes. Determinar o
lucro atribuível às subdivisões da empresa é muito mais fácil do que determinar o lucro
30
geral devido à necessidade de se alocar as despesas. O rastreamento preciso dos custos
para cada segmento é difícil. Ainda assim, a importância do lucro do segmento para a
tomada de decisão administrativa faz com que o exercício tenha mérito.
É fácil entender por que uma empresa gostaria de saber se um produto em especial
é rentável ou não. Um produto que está consistentemente perdendo dinheiro e não tem
potencial para se tornar rentável pode ser eliminado. Isso liberaria os recursos para um
produto com um potencial mais alto.
Para saber a rentabilidade é possível conhecer perante a margem de contribuição,
que consiste no preço final do produto menos os custos e as despesas variáveis
relacionado ao produto ou ao serviço.
De acordo com Ribeiro (2009, p. 465):
A margem de contribuição unitária é a diferença entre a receita bruta
auferida na venda de uma unidade de produto e o total dos custos variáveis
incorridos na fabricação dessa unidade de produto. Para conhecer a
margem de contribuição total, pode-se inicialmente apurar a margem de
contribuição unitária; em seguida, multiplicar a margem de contribuição
unitária pela quantidade de produtos fabricada para obter a margem de
contribuição por produto; e, por fim, somar as margens de contribuição por
produto para obter a margem de contribuição total.
Quando a empresa fabrica e vende produtos, ela espera alcançar, com as
vendas, receitas cujo montante seja suficiente para cobrir o total dos custos
incorridos da fabricação dos produtos que estão sendo vendidos, o total
das despesas incorridas na empresa em geral e, ainda, proporcionar-lhe
uma margem de lucro.
Na análise da rentabilidade de cada produto, a margem de contribuição
unitária multiplicada pelo total das unidades fabricadas relativas a cada
produto, família ou grupo evidenciará a capacidade que cada produto,
família ou grupo tem para gerar recursos para a empresa.
Portanto, o somatório das margens de contribuições de todos os produtos é que
será cotejada com o total obtido pelo somatório dos custos fixos e das despesas fixas,
visando encontrar a margem de lucro.
2.4 RESTAURANTES
Entende-se por restaurante um estabelecimento público onde se serve comida. É
aquele estabelecimento que oferece ao público uma série de opções gastronômicas em
31
troca de um pagamento, qualquer lugar onde se oferecem pratos preparados para
terceiros se assemelha a um restaurante.
A origem dos restaurantes, tal como os conhecemos hoje em dia, não é tão velha,
no século XVIII comia-se apenas em albergues, que serviam somente em horas fixas um
“menu” fixo, ou em hospedarias, que podiam vender só peças inteiras.
O primeiro aparecimento de restaurante teve lugar na França. Segundo o famoso
escritor gastronômico Brillant Savarin, um senhor chamado Boulanger abriu, em 1766, na
Rua de Poulies, em Paris, o primeiro estabelecimento em que se admitiam pessoas que ali
fossem para comer.
Diz-se que havia uma inscrição na parte externa do estabelecimento, onde se lia:
“Venite ad me omnes qui stomacho laboratoratis et ego restaurabo vos”, que em latim
significa: “Venham a mim os que sofrem do estomago que eu os restaurarei”. O
estabelecimento no inicio se chamou restaurat e, posteriormente, restaurante.
Assim sendo, o objetivo do restaurante é: preparar e servir alimentos e bebidas,
dentro do conceito que se propõe executar.
Todo restaurante possui um conceito; do mais simples ao mais sofisticado,
pressupõem-se um publico alvo, um ambiente, um tipo de comida, um tipo de serviço,
diversos aspectos, enfim, que compõem esse produto restaurante.
2.4.1 Tipos de Restaurantes
Há diversos produtos desenvolvidos para o setor de restaurantes, assim suprindo
todas as necessidades dos diversos tipos de clientes e dentro dos diferentes contextos
que existem, identificam-se os seguintes tipos de restaurantes que se destinam à
produção e venda de alimentos e bebidas.
Restaurante tradicional: O restaurante tradicional é o mais comum de se
encontrar, apresenta como principais características um cardápio extenso, com
preparações tradicionais e de aceitação geral, servindo um publico bastante eclético, tanto
em relação aos hábitos alimentares como em relação aos preços. Sua decoração é
normalmente simples e tradicional e suas louças e enxoval são, de maneira geral, sem
muito luxo ou sofisticação.
32
Restaurante internacional: Na maioria das vezes trata-se de um restaurante
localizados em hotéis e possui um cardápio com preparações reconhecidas e
consagradas internacionalmente. Tende a oferecer um ambiente mais decorado, de forma
clássica e sóbria, com equipamentos e utensílios de alta qualidade, os preços variam, mas
normalmente são mais altos e atende e um público mais especifico.
Restaurante gastronômico: Caracteriza-se pela associação de um chefe de
cozinha de renome e pelo cardápio com grande inventividade. Esse tipo de restaurante
apresenta ambientes decorados de maneira muito elegante e com brigada de sala e
cozinha muito bem treinada. Possui também a figura do sommellier – profissional
responsável pela elaboração da carta de vinhos, estoques e vendas desses produtos.
Restaurante de especialidades: É um estabelecimento que se especializa em
determinado produto, preparação, método de cocção, pais, região, ou outro fator. São
casas que apresentam cardápios restritos dentro dessa especialidade, aumentando assim
a qualidade do que se propõem a executar. Podemos ter restaurantes especializados em
grelhados, em comida baiana ou brasileira. Assim, podem existir centenas de
especializações. As mais comuns são:
Grill – são casas especializadas em grelhados, apresenta um ambiente elegante,
serviço à la carte com cortes nobres e apresentados em pequenas peças fatiadas à mesa.
Brasseries – é um restaurante e casa de bebidas ao mesmo tempo.
Choperias – as choperias servem petiscos que acompanham bem as bebidas, que
de maior destaque são a cerveja e o chope.
Fusion Food – é a mescla entre elementos de várias culturas, esses elementos
podem ser diversos, como métodos de cocção, apresentação dos alimentos, molhos ou
ingredientes. É a culinária da criação, da combinação e de laboratório. As preparações
são experiências que deram certo, que apresentaram um resultado harmonioso.
Típicos
–
País:
restaurante
típico
de
um
país
apresenta
preparações
representativas da culinária específica (japonês, francês, italiano, etc.). Região: apresenta
elementos da culinária de determinada região de um país (baiano, mineiro, napolitano,
romano, etc.). Gênero: existe ainda a especialização em um gênero específico da culinária
ou cultura de um país ou região, como por exemplo, uma pizzaria ou outra especialidade
como um churrasco assado de maneira típica do sul do Brasil.
33
Fast-Food – os restaurantes de fast-food – comida rápida – podem apresentar
diversas caracterizações, porém, todas têm um aspecto principal, que está representado
em seu nome: a rapidez no serviço.
Coffee Shop: são restaurantes com cardápios de fácil preparação e apresentações
simples. Costumam estar localizados em hotéis e aeroportos, ficando abertos 24 horas,
pois são pontos de venda onde pode comer a qualquer hora uma comida leve e rápida.
Lanchonetes: as lanchonetes possuem ambientação simples e não são
encontradas em hotéis, seu cardápio possui, geralmente, mais ênfase em sanduíches e
petiscos do que os coffee shops e elas também tem um serviço bem mais informal, podese sentar à mesa ou nos balcões.
Casual Dinning: são restaurantes com características de coffee shops mesclado
com fusion foods e grills. O serviço é atencioso e eficiente, em que se misturam
características de um restaurante tradicional com um coffee shop. Apresenta um cardápio
com preparações leves e rápidas e que oferece opções tanto para quem queira uma
refeição mais completa e substanciosa como para quem prefira somente alguns petiscos
ou pequenas entradas.
Self-Service: restaurante de “auto-serviço”, surgiu para atender a necessidade de
uma alimentação mais variada e rápida. Serviço que dispõe dos pratos em uma seqüência
organizada onde o cliente pode servir-se conforme sua vontade e gosto.
Restaurante de coletividades: Trata-se de restaurantes situados em prédios ou
complexos industriais ou comerciais, com o intuito de oferecer alimentação para os
empregados da respectiva empresa. O serviço é necessariamente simples, em grande
parte, auto-serviço.
Existem ainda, as cantinas, que são pequenas lanchonetes, que servem lanches rápidos e
bebidas, em escolas ou empresas.
Catering: São empresas especializadas em preparação de alimentação em meios
de transporte, com exceção de navios. Fornecem para trens, ônibus intermunicipais ou
interestaduais, ou ainda internacionais, e aviões.
Buffets: Os buffets são empresas especializadas no fornecimento de serviços de
alimentação a domicilio ou em lugar definido pelo cliente, ou ainda no espaço reservado
para um evento específico. É basicamente um serviço em domicílio para festas, coquetéis,
34
banquetes. Atualmente, muitos buffets possuem seus próprios salões, que alugam para
qualquer tipo de evento e nos quais realizam os serviços de comidas e bebidas.
Os grandes hotéis, incluindo os de luxo situados em regiões de lazer, normalmente
oferecem uma variedade de restaurantes e bares, possuindo nesses restaurantes
diferentes preços e cardápios.
Os serviços de alimentos e bebidas fornecidos em hotéis e motéis costumam ser
oferecidos por empresas especializadas, que pagam aos proprietários uma renda fixa ou
porcentagem dos lucros.
O serviço de alimentos e bebidas é uma vertente muito importante na operação de
um hotel. Convém destacar que o faturamento provindo desses serviços aumentam
consideravelmente quando o hotel oferece os serviços para banquetes e convenções.
Os clientes dos hotéis considerados consumidores dos serviços de alimentação e
bebidas podem ser classificados como hospedes do hotel, não-hospedes e pelos grupos
organizados.
Usuários de restaurantes e bares de hotel são relacionados com a função básica do
hotel de oferecer hospedagem para pernoites e é formada por hóspedes do hotel, o uso
desses serviços são influenciados pelo motivo de sua permanência no hotel e pelo período
que permanecem. O café da manhã é o produto mais comum em um hotel, mas os
hospedes podem fazer as refeições no hotel ou em outro lugar.
Já os não-hóspedes, que podem ser pessoas individuais ou em pequenos grupos
utilizam os serviços do restaurante do hotel como distribuidores de refeições como
atividade de lazer ou de negócios.
Os grupos organizados são usuários que fazem reservas antecipadas de festas no
restaurante do hotel, nesses grupos estão incluídos sociedades, grupos comerciais e
profissionais, bem como participantes de reuniões e conferências provenientes de fora da
área.
No mercado de alimentação para indivíduos ou grupos, um restaurante do hotel
compete não apenas com outros hotéis, mas também com restaurantes fora do hotel,
bares e clubes. Assim, a alimentação nos hotéis é uma função separada do hotel, com
seus objetivos próprios, políticas e estratégias, e com sua própria organização.
35
3 METODOLOGIA
Para a realização da pesquisa levantaram-se os custos, despesas e as receitas no
período de outubro de 2008 à março de 2009. Iniciou-se o levantamento dos dados um por
um, de acordo com as planilhas e sistema de controle dia a dia, cada item separadamente.
Obtendo esses dados desenvolveu-se um critério de rateio para os custos e despesas.
Primeiramente calculou-se a porcentagem que corresponde a receita de cada
serviço, baseado nessa porcentagem partiu-se para o rateio dos custos e despesas. Como
critério de rateio nos custos de matéria-prima foi analisado o número de refeições e o
consumo utilizado em cada serviço prestado, esses dados conforme as classes de itens
dos alimentos; o rateio nos custos de mão de obra foi feito conforme o número de
funcionários do mês, e como esses funcionários eram distribuídos nesses serviços; quanto
à mão de obra extra, o rateio foi conforme a utilização de funcionário extra neste período e
de acordo com o serviço onde houve a necessidade; os custos fixos foram rateados
conforme porcentagem do faturamento; já as despesas foi analisado o número de
refeições por cada serviço e consequentemente seus faturamentos; o pró-labore, de
acordo com a necessidade e a permanência dos sócios nos serviços; o critério dos
impostos conforme a receita; e os encargos de acordo com a porcentagem da mão de
obra.
3.1 Tipologia de pesquisa:
Este estudo tem como objetivo uma pesquisa exploratória, onde o enfoque da
pesquisa foi o conhecimento da rentabilidade dos serviços oferecidos pelo restaurante,
Lakatos e Marconi (1994, p. 188) definem que são investigações de pesquisa empírica
cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com tripla finalidade:
desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato
ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e
clarificar conceitos.
Quanto à abordagem do problema da pesquisa é qualitativa, sendo os dados
analisados em tabelas e documentos que facilitaram a mensuração do resultado, que de
acordo com Lima (2004, p. 33) o mesmo relata que corresponde a um método que tem por
36
característica principal articular, simultaneamente, o exercício da pesquisa à ação
participante sobre a realidade objeto da investigação. Parte do pressuposto de que o
pesquisador
e
os
atores
envolvidos
no
processo
investigatório
são
agentes
complementares, na medida em que são co-responsáveis pelas etapas que caracterizam
a concepção do projeto de pesquisa, a sua execução e a elaboração dos resultados
alcançados, tanto em termos de produção quanto de aplicação do conhecimento.
A metodologia utilizada foi o método de estudo de caso, que segundo Lima (2004,
p. 31) corresponde a uma das formas de realizar uma pesquisa empírica de caráter
qualitativo sobre um fenômeno em curso e em seu contexto real, onde é possível explicar
um determinado fenômeno com a exploração intensa de uma única unidade de estudo.
3.2 Sujeito de estudo:
O sujeito de estudo da pesquisa feita no restaurante Chefs Du Soleil são amostras
não probabilísticas, pois não há uma população alvo de pesquisa e sim trata-se de
resultados de uma pesquisa exploratória.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
Como instrumentos de pesquisa, os dados foram coletados através de pesquisa
documental, onde foram verificadas e analisadas todas as planilhas de controle do
restaurante, como entrada e saída de mercadorias, pagamentos e as planilhas de controle
de caixa, tudo isso através de levantamento nos relatórios de controle da empresa, Lima
(2004, p. 115) argumenta que a pesquisa documental é uma investigação sistematizada,
os documentos podem ser utilizados como provas daquilo que está sendo afirmado pelo
pesquisador ou podem ser interpretados à luz de referenciais teóricos compatíveis com as
exigências do tema/problemas norteadores da investigação. Por constituirem material
primário sobre o qual o pesquisador tem enorme responsabilidade no processo de coleta,
tratamento e utilização, os documentos devem ser criteriosamente registrados.
37
3.4 Análise e apresentação:
Para fazer a análise se utilizou os documentos da empresa, onde foram analisadas
as planilhas em Excel, formulários manuscritos, notas e relatórios. Os dados foram
apresentados em formas de tabelas e gráficos descritos mês a mês com suas devidas
análises conclusivas.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O presente estudo tem como objetivo de pesquisa conhecer e analisar os custos e
despesas e consequentemente a lucratividade de cada serviço prestado pelo restaurante
Chefs Du Soleil.
Após o levantamento dos custos, despesas e as receitas do mês de outubro de
2008 fez-se o critério de rateio para esses custos e despesas, onde primeiramente
calculou-se a porcentagem que corresponde a receita de cada serviço, baseado nessa
porcentagem partiu-se para o rateio dos custos e despesas. Como critério de rateio nos
custos de matéria-prima foi analisado o número de refeições e o consumo utilizado em
cada serviço prestado, esses dados conforme as classes de itens dos alimentos; o rateio
nos custos de mão de obra foi feito conforme o número de funcionários do mês que
totalizaram 10 (dez) funcionários, e como esses funcionários eram distribuídos nesses
serviços; quanto à mão de obra extra, o rateio foi conforme a utilização de funcionário
extra neste período e de acordo com o serviço onde houve a necessidade; os custos fixos
foram rateados conforme porcentagem do faturamento; já as despesas foi analisado o
número de refeições por cada serviço e consequentemente seus faturamentos; o prólabore, de acordo com a necessidade e a permanência dos sócios nos serviços; o critério
dos impostos conforme a receita; e os encargos de acordo com a porcentagem da mão de
obra.
Com os dados coletados neste período o que se obteve foi o resultado final do mês
negativo. Observou-se que o resultado de cada serviço foi de prejuízo neste mês, onde os
custos foram superiores as receitas, considerando a quantidade das refeições que
contribuíram para o resultado final. Esse resultado se deu, devido a altos custos inclusive
38
a mão-de-obra e as baixas receitas dos serviços prestados, onde somente se teve o
resultado positivo nos serviços de a la carte, pois é onde se concentra o maior lucro nos
alimentos.
39
40
No mês de novembro de 2008, o levantamento dos dados seguiram igualmente a
do mês de outubro, calculou-se a porcentagem que corresponde a receita de cada serviço,
com esses dados fez-se o rateio dos custos e despesas. Como critério de rateio nos
custos de matéria-prima foi analisado o número de refeições, que considerando o mês de
outubro, em novembro teve um número um pouco superior, e o consumo utilizado em
cada serviço prestado, esses dados conforme as classes de itens dos alimentos; o rateio
dos custos de mão de obra foi feito conforme o número de funcionários do mês que
totalizaram 11 (onze) funcionários, e de como esses funcionários eram distribuídos nesses
serviços; quanto à mão de obra extra, o rateio foi conforme a utilização de funcionário
extra neste período e de acordo com o serviço onde houve a necessidade; os custos fixos
rateados conforme porcentagem do faturamento; já as despesas foi analisado o número
de refeições por cada serviço e consequentemente seus faturamentos; o pró-labore, de
acordo com a necessidade e a permanência dos sócios nos serviços; o critério dos
impostos conforme a receita; e os encargos de acordo com a porcentagem da mão de
obra.
Considerando, o mês de novembro de 2008 em relação ao mês de outubro, o
resultado foi bem diferente, se obteve o resultado positivo elevado, esse foi devido a um
aumento na quantidade de refeições por dia e em cada serviço, onde se teve um evento
de quinze dias de 200 refeições diárias, considerando café, almoço, coffee break e jantar
todos os dias. Apesar do aumento de refeições em relação ao mês de outubro se teve
apenas uma contratação a mais neste período, e uma baixa utilização de serviço extra,
considerando assim um ótimo resultado neste período com poucas alterações nos custos
e despesas, objetivando o resultado positivo.
41
42
Em dezembro de 2008, os levantamentos dos dados seguiram igualmente aos
demais, primeiramente calculou-se a porcentagem que corresponde a receita de cada
serviço, após esses dados fez-se o rateio dos custos e despesas. Como critério de rateio
nos custos de matéria-prima foi analisado o número de refeições, onde já se obteve um
número superior em relação aos meses de outubro e novembro, considerando que a partir
de dezembro, não há mais buffet no almoço, somente a la carte, porém eleva-se o número
de buffet na janta, isso devido a alteração de turistas e grupos; o rateio dos custos de
mão de obra foi feito conforme o número de funcionários do mês que totalizaram 14
(quatorze) funcionários, e de como esses funcionários eram distribuídos nos serviços e
nos turnos; quanto à mão de obra extra, o rateio foi conforme a utilização de funcionário
extra neste período e de acordo com o serviço onde houve a necessidade; os custos fixos
rateados conforme porcentagem do faturamento; já as despesas foi analisado o número
de refeições por cada serviço e consequentemente seus faturamentos; o pró-labore, de
acordo com a necessidade e a permanência dos sócios nos serviços; o critério dos
impostos conforme a receita; e os encargos de acordo com a porcentagem da mão de
obra.
No mês de dezembro de 2008, onde já se inicia a temporada, analisou-se uma
queda na lucratividade do resultado, onde as receitas são mais elevadas que o mês
anterior, porém os custos e despesas também se elevam. Isso se dá devido a grande
perspectiva que se tem em relação à temporada e que se inicia o processo de preparação
e adaptação para receber turistas e veranistas. Neste período se tem um número maior de
funcionários, os estoques estão sendo repostos e sub-lotados, para que não haja falta e
que os atrasos de fornecedores não alterem no atendimento do restaurante, fato esse
muito comum no mês de final de ano e festas, onde se tem um grande número de pessoas
na cidade.
43
44
Nos meses de janeiro e fevereiro de 2009, os resultados são positivos e bastante
elevados. Nesse período é quando o hotel recebe as excursões, normalmente grupos de
jovens e estudantes, onde são servidos em grande número as refeições de café da manha
e jantar, essas refeições quando em grande quantidade obtem-se o lucro.
Como critério de rateio nesses meses, dos custos de matéria-prima foi feito uma
análise em relação aos números de refeições fornecidas, onde se tem números superiores
no café da manhã e janta; quanto ao custo de mão de obra, o rateio foi feito conforme o
número de funcionários, que no mês de janeiro teve-se um total de 13 (treze) funcionários
e em fevereiro um total de 9 (nove), essa quantidade de funcionário baixou devido ao
término da temporada e consequentemente ao movimento do restaurante; o custo de mão
de obra extra o rateio foi baseado onde foi necessário o serviço de funcionário extra no
período ou turno, considerando esses dois meses a necessidade superior aos demais
períodos; o custo fixo foi rateado conforme faturamento; o pró-labore baseado na
permanência dos sócios em cada serviço; os impostos conforme a receita e os encargos
de acordo com a mão de obra.
Com os dados levantados analisou-se a lucratividade de cada serviço, que nestes
meses de janeiro e fevereiro, o lucro obtido na unidade do serviço de café da manhã e
janta se elevaram consideravelmente, esses valores são devidos a quantidade no número
das refeições.
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46
47
No mês de março o cálculo das porcentagens de rateio não foi diferente dos demais
meses. O critério de rateio nos custos de matéria-prima foi analisado o número de
refeições e o consumo utilizado em cada serviço prestado, esses dados conforme as
classes de itens dos alimentos; o rateio nos custos de mão de obra foi feito conforme o
número de funcionários do mês que totalizaram apenas 5 (cinco) funcionários; quanto à
mão de obra extra, o rateio foi conforme a utilização de funcionário extra neste período e
de acordo com o serviço onde houve a necessidade; os custos fixos foram rateados
conforme porcentagem do faturamento; já as despesas foi analisado o número de
refeições por cada serviço e consequentemente seus faturamentos; o pró-labore, de
acordo com a necessidade e a permanência dos sócios nos serviços; o critério dos
impostos conforme a receita; e os encargos de acordo com a porcentagem da mão de
obra.
Em março de 2009, a queda da lucratividade deu espaço para o prejuízo, este
período foi o mês de fechamento do restaurante, onde se teve o menor número de
funcionários, porém foram feitas todas as rescisões, e ainda a baixa na hospedagem do
hotel, com a baixa dessa hospedagem a queda do faturamento nos serviços despencou,
principalmente no serviço de a la carte, onde se teve sempre o lucro, tudo isso contribuiu
para o prejuízo do mês de março.
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49
Conclui-se que o lucro dos serviços entre café, e os buffets de almoço, jantar e
coffee break se obtém somente apenas quando houver em grande quantidade, para que
a receita possa cobrir os custos e despesas, assim obtendo lucro e não prejuízo, e que o
preço de venda dos serviços estabelecido pelo hotel não é viável.
Análise da Rentabilidade de cada serviço: Depois de apurar o custo e despesa
de cada serviço é possível conhecer a rentabilidade de cada um deles, pois o preço de
venda é definido de acordo com contrato com o Fischer Hotel e Convenções, onde na
tabela abaixo apresenta-se os seguintes resultados apurados individualmente de cada
serviço e mês a mês.
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Tabela 07: Planilha da Rentabilidade Unitária dos Serviços
outubro-08
Buffet Almoço
220
R$
13,00
R$
18,42
N° de Refeições
Receita
Custo + Desp. + Imp.
Café da Manha
2108
R$
6,00
R$
6,14
(=) Lucro
R$
N° de Refeições
Receita
Custo + Desp. + Imp.
novembro-08
Café da Manha Buffet Almoço
2940
294
R$
6,00
R$
13,00
R$
5,28
R$
25,56
Buffet Janta
218
R$
13,00
R$
40,72
Coffee Break
310
R$
5,00
R$
10,76
(=) Lucro
R$
R$
R$
N° de Refeições
Receita
Custo + Desp. + Imp.
dezembro-08
Café da Manha Buffet Almoço
3596
0
R$
6,00
0
R$
5,46
0
Buffet Janta
1468
R$
13,00
R$
8,47
Coffee Break
1
R$
3,00
R$ 3.397,55
(=) Lucro
R$
R$
R$ (3.394,55)
N° de Refeições
Receita
Custo + Desp. + Imp.
janeiro-09
Café da Manha Buffet Almoço
5592
0
R$
6,00
0
R$
3,75
0
(=) Lucro
R$
(0,14)
0,72
0,54
R$
R$
R$
Buffet Janta
235
R$
13,00
R$
32,79
(5,42) R$
(12,56)
-
(19,79)
(27,72)
4,53
Buffet Janta
2134
R$
13,00
R$
6,30
2,25
Coffee Break
187
R$
15,00
R$
12,87
R$
2,13
(5,76)
Coffee Break
5
R$
15,00
R$
692,35
R$
N° de Refeições
Receita
Custo + Desp. + Imp.
R$
R$
6,70
fevereiro-09
Café da Manha Buffet Almoço
Buffet Janta
4827
0
2255
R$
6,00
0
R$
13,00
R$
2,79
0
R$
4,62
(=) Lucro
R$
R$
N° de Refeições
Receita
Custo + Desp. + Imp.
Café da Manha
1029
R$
6,00
R$
4,22
março-09
Buffet Almoço
Buffet Janta
0
268
0
R$
13,00
0
R$
13,68
Coffee Break
14
R$
15,00
R$
74,44
(=) Lucro
R$
R$
R$
3,21
1,78
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.
R$
-
-
R$
R$
8,38
(0,68)
(677,35)
Coffee Break
20
R$
15,00
R$
113,30
(98,30)
(59,44)
51
Os dados da tabela foram apurados com a receita de cada serviço, que é o valor
unitário que o hotel paga ao restaurante. O Café da Manhã o valor de R$ 6,00 (seis reais),
o Buffet no Almoço e Jantar R$ 13,00 (treze reais) e o Coffee Break varia conforme o
cardápio, de R$ 5,00 (cinco reais) a R$ 15,00 (quinze reais). Já os valores de
Custo+Despesa+Imposto, também são valores unitários calculados conforme a planilha de
levantamento dos custos e despesas de cada mês, onde foi dividido o valor total dos
custos e despesas pelo número de refeições separadamente de cada serviço.
Após o conhecimento da rentabilidade de cada serviço nas tabelas, apresentam-se
os resultados com suas devidas conclusões e gráficos explicativos.
Foi possível identificar que o café da manhã é o serviço mais lucrativo, em todos os
meses pesquisados, apenas um mês apresentou resultado de prejuízo, os demais foram
crescentes resultados positivos. No serviço de café se tem um bom resultado de lucro,
porém com um número pequeno de refeições ele se torna inviável, pois a quantidade de
alimentos é diminuída conforme o número de pessoas, mas não a sua variedade, é
preciso manter o mesmo buffet, com o padrão de qualidade.
Rentabilidade do Café da Manhã
R$ 3,21
R$ 2,25
R$ 1,78
R$ 0,72
R$ 0,54
R$ (0,14)
out/08
nov/08
dez/08
jan/09
fev/09
mar/09
Figura 01: Gráfico de Rentabilidade do Café da Manhã
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.
No serviço de almoço o resultado é de prejuízo, apenas os dois meses de
fornecimento de buffet no almoço se obteve um resultado inviável. Esses dois meses de
buffet no almoço serviu para a empresa avaliar a inviabilidade deste serviço, devido que a
52
maioria dos grupos de hóspedes somente utilizam os serviços de café da manhã e jantar,
pois é o horário que eles permanecem no hotel, ao contrário do horário de almoço, o qual
os grupos ausentam-se do hotel, vão para a praia ou saem de Balneário Camboriú a
passeio, por isso, no almoço os serviços de a la carte e room service são mais utilizados,
sendo assim mais viável para a empresa.
Rentabilidade do Almoço
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
dez/08
jan/09
fev/09
mar/09
R$ (5,42)
R$ (12,56)
out/08
nov/08
Figura 02: Gráfico de Rentabilidade do Buffet no Almoço
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.
Já o jantar, os meses de outubro, novembro e março foram negativos, e os meses
de dezembro, janeiro e fevereiro foram positivos, os meses de alta temporada. Quanto
aos serviços de buffet do jantar podemos considerá-lo rentável, porém somente quando
houver em grande quantidade de refeições, pois o buffet deve estar disposto
adequadamente conforme o número de pessoas já estabelecidas, os demais meses se
apurou um resultado negativo pelo pequeno número de refeições, não conseguindo cobrir
os custos.
53
Rentabilidade do Jantar
R$ 4,53
R$ 6,70
R$ 8,38
R$ (0,68)
R$ (19,79)
R$ (27,72)
out/08 nov/08 dez/08 jan/09 fev/09 mar/09
Figura 03: Gráfico de Rentabilidade do Buffet no Jantar
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.
O serviço de coffee break apresentou a inviabilidade de sua prestação, todos os
meses foram resultados negativos e com seu valor bastante elevado. Isso porque ele
absorveu os custos e despesas na coleta de dados e no rateio, mas se ele for analisado
individualmente ele é um serviço rentável, considerando que é um cardápio estipulado
para um número certo de pessoas e sem reposição de buffet, desta forma podemos
considerá-lo um serviço lucrativo.
Rentabilidade do Coffee Break
R$ 2,13
R$ (5,76)
R$ (59,44)
R$ (98,30)
R$ (677,35)
R$
(3.394,55)
out/08 nov/08 dez/08 jan/09 fev/09 mar/09
Figura 04: Gráfico de Rentabilidade do Coffee Break
Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.
54
Dessa forma, fica evidenciado que manter a qualidade e assegurar o suprimento
adequado de matéria-prima são necessários no processo de fabricação e prevenindo o
desperdício é possível manter a qualidade do serviço prestado ao cliente, assim
considera-se uma prestação de serviço rentável.
55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de custos tem como finalidade fornecer dados à gerencia e ao
proprietário da empresa o desempenho financeiro, ou seja, a sua lucratividade, pois o
lucro deve ser suficiente para proporcionar aos proprietários tanto o retorno do
investimento quanto a obtenção da rentabilidade. Este estudo foi uma contribuição para
o conhecimento da rentabilidade dos serviços de alimentação da empresa Chefs Du
Soleil Restaurantes Ltda, e a identificação do resultado de lucro ou prejuízo desses
serviços.
Através da pesquisa identificou-se que no serviço de buffet a lucratividade é
diretamente proporcional ao número de refeições servidas, ou seja, quanto mais
refeições, maior o lucro, e que poucas refeições geram um prejuízo. Já no serviço de a
la carte independe do número de refeições vendidas e sim da margem de lucro.
O objetivo da pesquisa foi identificar para o proprietário qual o serviço oferecido
pelo restaurante, que se obtém lucro, e demonstrar todos os custos e despesas que cada
um desses serviços englobam para que possa ser analisados e repensados, onde é
preciso gastar menos, onde é preciso reaver preços para que se obtenha lucro em todos
os serviços. Considerando a totalidade da pesquisa, após o levantamento de mês a mês,
identificou-se que os serviços oferecidos pelo restaurante são viáveis concluindo que o
lucro é obtido através do grande número de refeições e com os serviços de a la carte e
room service. O equilíbrio financeiro é obtido na alta temporada, nos meses de dezembro,
janeiro e fevereiro. Nos demais meses, ou seja, na baixa temporada, quando não houver
um número razoável de refeições é preciso ter um bom controle dos custos e despesas
para que se possa obter um equilíbrio, é preciso também de um bom trabalho promocional
Do restaurante em divulgar os demais serviços para o publico externo do hotel, como,
Buffet de Feijoada, Buffet de Sopas, Noite Italiana (Buffet de Massas) e o seu cardápio fixo
de À La Carte. Também é preciso um trabalho semelhante por parte da gerencia do hotel
em divulgar os serviços por eles oferecidos para aumentar o número de hóspedes e fazer
eventos nesse período.
Quanto aos preços dos serviços, poderiam ser repensados e renegociados junto ao
hotel, pois conforme a identificação da rentabilidade observou que o preço de venda é
muito inferior comparado ao alto custo, a sua qualidade e diversidade, assim não obtendo
o lucro desejado.
56
Antes da pesquisa a idéia inicial era que no serviço de café da manhã se obtinha
prejuízo, não tinha-se a idéia que era o serviço mais rentável, pois a grande variedade, o
consumo excessivo e o preço unitário baixo, causavam a falsa impressão de prejuízo.
O estudo possibilitou a identificação da inviabilidade do buffet no almoço, sendo os
serviços de à la carte e room service mais viável, por isso a sua desistência de sua
prestação até já foi aderida pela empresa no mês seguinte.
Já os demais serviços continuaria com a sua prestação, porém com controles
rigorosos dos seus custos e a possibilidade do aumento no preço de venda, pois assim é
possível ter um equilíbrio financeiro entre a baixa e alta temporada.
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REFERÊNCIAS
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calculadora HP 12C e Excel. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
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Industriais. São Paulo: Fazendo Arte, 1998.
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Revolução Digital. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
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WALKER, J. R.; LUNDBERG, D. E. O Restaurante: Conceito e Operação. 3 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2003.
59
ANEXOS