ORGANIZAÇÃO MILITAR PRESTADORA DE SERVIÇO
“CONTROLE DE CUSTOS HOSPITALAR”
Mauro Sergio da Silva1
RESUMO: As restrições orçamentárias por que passa atualmente o setor público no Brasil tem
incentivado instituições a repensar seus modelos de administração de recursos humanos, materiais,
financeiros e tecnológicos, buscando-se um melhor aproveitamento do seu emprego dentro da
complexa dinâmica operacional. Com o intuito de resolver esses problemas, em 1994, a alta
administração da Marinha do Brasil pôs em prática uma sistemática de controle gerencial dos custos
das suas Organizações Militares, cujas ferramentas basilares foram o SIAFI (Sistema Integrado de
Administração Financeira do Governo Federal (MB) e a contabilidade de custos. Com o intuito principal
de demonstrar a importância da determinação dos custos para uma eficiente gestão econômicofinanceira de uma Organização Militar (OM), no caso em questão, uma hospitalar, utilizando-se dos
fundamentos que norteiam a aplicação da contabilidade de custos, este artigo se amparou em diversas
fontes de pesquisa bibliográfica como a leitura de trabalhos, livros e normas que versam sobre a
contabilidade de custos e a realização de várias consultas às páginas de internet.
Com base nas informações colhidas, demonstraremos que a implantação de um sistema de
custo nos hospitais é de vital importância para o efetivo controle de gastos, indicaremos ainda, os
procedimentos necessários para a implantação do referido sistema em um Hospital do Exército,
permitindo-se calcular os custos departamentais e os das demais atividades desenvolvidas,
transformando-se em informações úteis nas tomadas de decisão gerencial.
Palavras-chave: Contingências Orçamentárias. Marinha do Brasil. Organizações Militares Prestadoras
de Serviços. Contabilidade de custos. Exército Brasileiro
ABSTRACT: The budget restrictions that the Brazilian public sector faces nowadays have encouraged
the institutions to rethink its management models of human, material, financial and technological
resources, seeking a better use of its employment inside the complex operational dynamics. Aiming at
solving these problems, in 1994, the high Brazilian Navy Management implemented a system of cost
management control of its Military, whose basic tools were the SIAFI (Federal Government Integrated
System of Financial Management) and the cost accountingt. With the main objective of showing the
importance of the cost determination to an efficient economic-financial management of an Military
Organization, in this case, a hospital, using the fundaments that guide the application of the cost
accounting, this paper had as basis several sources of bibliographic research like reading of papers,
books, and rules about the cost accounting and also several consults to Internet pages.
Basing at the collected information, we will demonstrate that the implementation of a cost
system at the hospitals is of vital importance to the effective expense control. We will also indicate the
necessary procedures to the implementations of the cited system in an Army Hospital, what will enable
us to calculate the department costs and the others developed activity costs. These information will be
turned into helpeful elements when management decisions are made.
Keywords: Budget Restrictions. Brazilian Navy. Service Executer Military Organization. Cost
Accounting. Brazilian Army
1 INTRODUÇÃO
A
Constituição
da
República
Federativa do Brasil (CF), em seu artigo 37,
1
consagrou dentre os princípios orçamentários
governamentais a necessidade de se alcançar
eficiência na gestão da administração
pública. O artigo 74 do mesmo instrumento
Tenente Aluno do Curso de Formação de Oficiais. Bacharel em Ciências Contábeis. [email protected]
2
legal ratifica esse propósito ao esclarecer que
os poderes constituídos deverão manter uma
estrutura própria de controle interno, em que
uma de suas várias finalidades é “comprovar a
legalidade e avaliar os resultados, quanto à
eficácia e eficiência, da gestão orçamentária,
financeira e patrimonial nos órgãos e
entidades da administração federal”.
Eficiência, em seu conceito amplo,
significa a ação de buscar os resultados
planejados pela organização, seja pública ou
privada, utilizando-se dos recursos humanos,
materiais e tecnológicos no grau necessário
para a execução das atividades que permitam
lograr os objetivos preestabelecidos. É
otimizar a aplicação de recursos, evitando-se
desperdícios ou malversação de ativos, objeto
de vigilância de todo sistema de controle
interno.
Com a obrigação de se manter
eficiente, A MB dedica-se no sentido de
cumprir seu dever constitucional. No ano de
1994, foram criadas as Organizações Militares
Prestadoras de Serviços (OMPS), cuja função
primordial era possibilitar à alta administração
naval o conhecimento dos custos operacionais
de suas organizações de apoio logístico,
especialmente aquelas voltadas para reparos
de seus meios operativos, de forma a
identificar a realidade econômica dessas
organizações num contexto de crescente
escassez orçamentária.
Como forma de alcançar tal fim, era
necessário se recorrer a conhecimentos
técnicos que permitissem calcular o uso e o
valor
dos
ativos
organizacionais,
demonstrassem a confrontação entre receitas,
custos e despesas operacionais e apurassem o
resultado da gestão econômico-financeira das
OMPS.
A contabilidade de custos é o ramo do
conhecimento científico capaz de fornecer os
elementos necessários para realizar a
mensuração econômica das atividades das
OMPS, permitindo à alta administração dispor
de informações para planejamento e controle,
úteis para o processo de tomada de decisão.
Este artigo apresenta inicialmente um
breve histórico da criação da sistemática
OMPS, depois descreve-se os principais
conceitos da contabilidade de custos
aplicáveis em uma organização hospitalar da
MB, fazendo uma correlação com o sistema
do custo empregado nos setores hospitalares
do Exército Brasileiro (EB). Por fim descreve
como um sistema de custos hospitalares
permitirá a obtenção de dados úteis, para os
propósitos gerenciais de planejamento e
controle.
2 CLASSIFICAÇÃO DAS OMPS
Diante de um cenário externo de
restrições orçamentárias, em 1994 o alto
comando da MB procurou meios de resolver
essa situação, sendo, procurou analisar o seu
contexto econômico interno e identificar
ações gerenciais exeqüíveis para melhorar a
emprego dos recursos financeiros, humanos e
materiais de suas Organizações Militares
(OM), priorizando inicialmente aquelas que
prestavam serviços afetos à manutenção
naval, onde a complexidade das suas
operações dificultava a visualização da sua
eficiência organizacional.
Sendo assim, foi de extrema
necessidade criar-se uma nova sistemática
para controle econômico-financeiro das
atividades
das
OM
industriais,
principalmente no tocante ao faturamento dos
serviços e mensuração dos custos
operacionais, de modo a otimizar o emprego
dos recursos a elas alocados e auxiliar na
solução dos problemas existentes. Naquele
mesmo ano, era criado o sistema OMPS –
Organizações Militares Prestadoras de
Serviço – buscando-se, fundamentalmente, o
aprimoramento dos controles internos e a
determinação mais eficiente dos custos das
OM industriais e prestadoras de serviço.
A operacionalização do sistema
OMPS apoiou-se basicamente sobre duas
ferramentas gerenciais: o SIAFI (Sistema
Integrado de Administração Financeira do
Governo Federal), programa que possibilita
lançamentos contábeis e patrimoniais das
unidades governamentais (unidades gestoras)
e a contabilidade de custos. O SIAFI
permitiria a contabilização do fluxo
financeiro entre as OMPS e as OM clientes,
3
enquanto a contabilidade de custos forneceria
as técnicas que permitiriam mensurar os ativos
envolvidos no processo de fabricação de bens
ou na prestação de serviços decorrentes das
atividades principais ou secundárias das
OMPS.
As OMPS são organizações que
prestam diferentes tipos de serviços a outras
OM (clientes), podendo prestar serviços a
entidades privadas. São classificadas em:
a) OMPS Industrial (OMPS-I):
primeiras a serem criadas (1994), são aquelas
que tem como atividade principal a prestação
de serviços industriais na área de mecânica,
elétrica, hidráulica, estrutura naval e afins.
Cita-se o Arsenal de Marinha no Rio de
Janeiro.
b) OMPS de Ciência e Tecnologia
(OMPS-C): tem por atividade principal a
pesquisa e o desenvolvimento de ciência e
tecnologia, prestando serviços relacionados à
consultoria e apoio técnico em projetos. Citase o Instituto de Pesquisas da Marinha.
c) OMPS de abastecimento (OMPSA): tem por atividade principal conferir maior
rapidez e flexibilidade ao gerenciamento dos
recursos destinados à obtenção do material
necessário às OM da MB. Cita-se o Centro de
Controle de Inventário da Marinha.
d) OMPS hospitalar (OMPS-H): tem
por atividade principal a prestação de serviços
hospitalares, sejam médicos ou odontológicos.
Cita-se o Hospital Naval Marcílio Dias.
e) OMPS Especial (OMPS-E): são OM
que prestam serviços especiais, não
enquadrados nos tipos anteriormente descritos,
como a prestação de serviços de comunicação
pela rede interna da MB. Cita-se como
exemplo o Comando do Primeiro Distrito
Naval.
Em um Hospital significaria a
necessidade de mensurar os custos reais2 dos
seus
centros
de
atendimento,
dos
procedimentos médico-odontológicos e do
custo médio de seus pacientes em um
período, podendo mesmo fazer-se uma
comparação
com
um
custo-padrão
preestabelecido para cada um dos diversos
serviços e procedimentos, atendendo-se às
normas de controle de gastos. Em uma
OMPS-H, a contabilidade de custos destinase basicamente a:
a) atender às funções administrativas de
planejamento, organização e controle, pois
permite mensurar os custos das atividades
desenvolvidas;
b) auxiliar a determinar a rentabilidade das
operações internas, subsidiando o valor a ser
faturado pelos bens e serviços prestados aos
clientes, permitindo-se a devida confrontação
entre receitas, custos e despesas; e
c) subsidiar tomadas de decisão relacionadas
à eficiência da instituição, fornecendo as
informações econômicas decorrentes do
emprego
dos
recursos
disponíveis,
possibilitando uma avaliação do desempenho
organizacional.
A contabilidade de custos é dotada de
terminologia própria.
Martins (2003) descreveu importantes
definições, sendo apresentadas abaixo
algumas delas:
a)
Gasto:
representa
um
compromisso formal com terceiros à
instituição, sendo pago mediante saída de
ativos, normalmente dinheiro. Exemplo: uma
aquisição de medicamentos.
b) Custos: são bens ou serviços
empregados na produção de outros bens ou
de outros serviços. Exemplo: filmes
empregados na clínica de radiologia.
c) Despesas: são bens consumidos
ou serviços prestados na área administrativa
da organização, concorrendo para sua
manutenção e funcionamento. Exemplo: tinta
3 O EMPREGO DOS CUSTOS NAS
OMPS
Para Martins (2003, p.21) a contabilidade de
custos é um sistema de informação que
permite à administração de uma instituição,
empresa, departamento ou divisão obter
registros confiáveis dos seus custos
operacionais, auxiliando-a na tomada de
decisões.
2
Diferentemente do que ocorre nas empresas
privadas, a MB não inclui como custos reais aqueles
relativos à depreciação, amortização ou exaustão de
ativos, em virtude da Lei 4.320/64, que trata da
contabilidade pública, não prever seu uso nos
demonstrativos
financeiros
dos
órgãos
da
administração direta e indireta.
4
consumida para delimitar as vagas de
estacionamento.
d) Receita: representa o recebimento
de dinheiro ou o reconhecimento de direitos a
receber pela organização, normalmente
decorrente de bens fornecidos ou serviços
prestados aos clientes.
e) Perda: é um gasto não
intencionado, decorrente de fatos imprevistos
(fortuitos) ou da execução de processos
internos,
relacionados
às
atividades
desenvolvidas pela OMPS-H. Exemplo: a
quebra involuntária de vidros de antibióticos
transportados em uma ambulância.
f) Custo-padrão corrente: é o valor
físico e monetário, fixado como planejado para
um determinado produto ou serviço já ajustado
pelas deficiências existentes, em virtude da
qualidade dos materiais empregados, ou da
mão-de-obra disponível ou do estado dos
equipamentos, dentre outras possíveis razões.
Estabelecido por especialistas, que podem
utilizar-se de estudos de tempos e
movimentos. Deve ser periodicamente
atualizado em razão da variação das condições
operacionais da organização (como por melhor
treinamento dos enfermeiros). Exemplo: a
confecção
de
uma
lista-padrão
de
medicamentos, para partos do tipo cesárea,
constando os tipos e quantidade utilizados
durante a internação da paciente.
g) Objeto de custos e os custos de
produção do período: o primeiro é o que
desejamos medir, no que se refere a custos.
Pode ser uma organização, um departamento,
um produto, um serviço ou mesmo uma
atividade, como um procedimento médico. O
segundo representa a soma de todos custos
incorridos por um objeto de custos num
determinado período, normalmente mensal.
h) Centros de custos: uma
organização
é
visualizada
em
seu
organograma, no qual se vêem todos os
seus departamentos e divisões. Esses
setores representam centros de
responsabilidade,
pois
executam
atividades, normalmente homogêneas, que
permitem à organização cumprir seus
objetivos. Consomem recursos que geram
custos a fim de que realizem suas atribuições
com proficiência, necessários para se obter um
adequado desempenho na produção ou nos
serviços
oferecidos
aos
clientes
da
organização. Cada clínica (nefrologia,
pneumologia e outras) e setores que as apóiam
(farmácia, diálise e outros) representam os
centros de custos, cujo somatório dos custos
mensais resultará no seu custo de produção do
períodos.
Os
custos
nas
organizações
hospitalares estão vinculados às suas
atividades principais (pediatria, cardiologia,
oftalmologia, ortopedia e outras) e às de
apoio (lavanderia, farmácia e outras), que
dão suporte às principais. Há também as
atividades administrativas (vigilância, setor
de contratos e outros) necessárias ao
funcionamento e manutenção da OMPS-H.
Quanto ao tipo, os custos podem ser:
a) materiais diretos: são aqueles
empregados e identificados claramente com o
centro de custos. Exemplo: o oftalmologista
que prescreve um colírio para um paciente.
Feito o pedido do material ao almoxarifado,
sabe-se onde será consumido o colírio
(centro de custos oftalmologia), e classifica-o
como material direto daquele setor.
b) mão-de-obra direta (MOD): é a
força humana de trabalho identificada, de
forma clara, a um centro de custos da OMPSH. Aproveitando-se o exemplo anterior, seria
o total da remuneração mensal recebida pelo
médico oftalmologista (incluiria também
todos os encargos legais, como gratificação
natalina e do adicional de férias, parcelas
computadas no cálculo da MOD) e dos
demais servidores do centro de custos
“oftalmologia” dividida pela jornada de horas
de trabalho efetivas no mês à qual estão
submetidos, obtendo-se o “homem/hora para
custos (HHC)” do centro de custos. Não são
computados no mapa de cálculo do HHC o
tempo que esses servidores não tenham se
dedicado às suas atividades nos centros de
custos, como por motivo de licenças e
feriados, tempo ocioso por falta de energia
ou por falta do servidor ao serviço, sendo
esse custo direcionado para despesas ou
perdas. É importante mencionar que a MOD
está sempre em consonância com a folha de
pagamento.
c) custos indiretos de fabricação: são
custos que incorridos pela organização, não
podem ser atribuídos, de forma clara, a uma
atividade específica. Necessitam, entretanto,
serem alocados às atividades hospitalares,
utilizando-se de um critério de rateio
(número de empregados, área ocupada,
potencial de quilowatt/hora etc.) que indique
5
melhor relação “causa e efeito” para distribuir
esses custos. São normalmente enquadrados
nessa categoria os custos com água, energia
elétrica, apoio de lavanderia, manutenção do
ar-condicionado central, mão-de-obra indireta,
materiais indiretos e outros serviços, inclusive
os terceirizados.
Os custos também podem ser classificados
em:
a) fixos, pois independem do nível de
atividade da OMPS-H, não dependendo da
existência de pacientes. Exemplo: contratos de
aluguéis de equipamentos.
b)variáveis, pois variam proporcionalmente direto com o nível de atividade da
OMPS-H.
Exemplo:
medicamentos
requisitados para atender os pacientes nas
clínicas.
Qualquer hospital necessita conhecer o custo
de seus pacientes, ou pelo menos o seu “custo
médio”. Ele pode ser calculado pela soma de
todos os custos dos seus centros de custos
durante um período e divididos pelo total de
pacientes atendidos no mesmo período.
Falk (2001, p.29) cita que “se os custos são
fixos, quanto maior for o número de pacientes
atendidos, menor será o valor dos custos fixos
por paciente”.
Um
hospital
não
deve
ser
superdimensionado para a clientela que
atende, sob o risco dos custos fixos,
principalmente nos setores ociosos, onerarem
o custo médio por paciente.
4 MODELO CUSTOS HOSPITALAR
Existem várias formas de se montar
um sistema de custo. Cada um deve ser
montado conforme as peculiaridades da
organização onde será implantado, pois os
tipos de dados que irá fornecer aos usuários
internos (direção, chefes de clínicas,
encarregado da contabilidade de custos e
outros) devem observar as reais necessidades
da organização a que servirá. Martins (2003)
comenta que a primeira pergunta para se chegar à
conclusão é: “Para que se quer um Sistema de
Custo?” como resposta temos que serve para
controle, para fornecimento rápido de informações
para fins de decisões rotineiras e intempestivas,
para decisões que não demandam tanta rapidez de
dados ou ainda para simples avaliação de
estoques [...]. A decisão de qual modelo usar
depende de quem vai receber as informações na
ponta da linha e o que fará com elas. Isso definirá
o modelo.
Os principais passos para a
estruturação de um sistema de custos
hospitalares descritos por Filho (2004, p.7)
são:
a) realização de um diagnóstico
situacional, levantando-se a realidade
fisicooperacional da entidade (fluxo de
dados, centros de resultado e custos);
b) Identificação e apoio da principal
liderança do hospital e conseqüente
designação da equipe gestora do projeto,
envolvendo médicos e oficiais;
c) Criação de uma Divisão de
Contabilidade de Custos;
d) Treinamento básico da equipe
sobre “contabilidade de custos para nãocontadores e implantação de sistemas de
custos”;
e) Levantamento completo dos
diversos
procedimentos
médicos
e
hospitalares, por centros de custos com seus
respectivos quantitativos de insumos básicos
e custos padrão-corrente;
f) Levantamento dos diversos
subsistemas de informações existentes,
envolvendo os custos com pessoal, materiais
e utilidades entre outros;
g) Elaboração do modelo conceitual,
identificando o tipo do sistema de custos a
ser adotado e as técnicas auxiliares de
custeamento. [...] o método adotado foi o de
custeio por absorção, fundamentado no
Princípio da Competência. Como técnicas
auxiliares de custeio foram usados o custo
padrão-corrente [...];
h) Identificação e apropriação de
todos os custos diretos possíveis de se alocar
quantitativamente
aos
procedimentos
médicos (objeto de custo);
i) Departamentalização dos custos
indiretos, apropriando esses custos aos
centros de custo, através de critérios racionais
de alocação [...]. Os departamentos foram
denominados de Centros de Custos;
j) Distribuição dos custos indiretos
dos departamentos aos seus próprios
procedimentos médicos realizados no
período, baseado na relevância dos custos
diretos; e
k) Desenvolvimento de um sistema
dualista, ou seja, separado da contabilidade
geral,
apoiado
em
fundamentações
doutrinárias [...].
6
A respeito do exposto podemos fazer
os seguintes comentários acerca da adequação
de um sistema de custos às atividades
hospitalares:
a) há necessidade de se conhecer as
atividades do hospital e o fluxo de recursos
empregados na execução dos serviços;
b) os materiais consumidos e a mãode-obra direta produtiva terão seus valores
registrados nos respectivos centros de custos,
havendo perfeita conciliação com os números
e valores registrados no SIAFI, sistema de
controle de material e folha de pagamento;
c) os custos indiretos serão rateados
pelos centros de custos conforme os critérios
estabelecidos para a alocação desses custos;
d) deve-se estimular uma cultura
organizacional orientada para a importância da
contabilidade de custos. Conjuntamente, as
equipes da área de saúde e administrativa
devem atuar na parametrização dos serviços a
serem mensurados do sistema de custos, de
forma que as técnicas de custeio sejam
aplicadas sobre um banco de dados confiável;
e) criar uma divisão de contabilidade
de custos, chefiada por um encarregado
preparado tecnicamente para a função e
promover a divulgação de conhecimentos
sobre custos para todos os profissionais
participantes do sistema;
f) na determinação dos custos
hospitalares, corrobora-se a idéia de
estabelecer os centros de custos como objeto
de custos primário, utilizando-se uma técnica
conhecida por departamentalização de custos,
onde serão criados o de Produção, o de Apoio
a Produção e o Administrativo; somente após
atribuir os custos a esses centros poderá ser
mensurado os custos dos procedimentos
médico-odontológicos identificados com esses
centros de custos (clínicas).
Os procedimentos podem ser definidos
como as tarefas realizadas em um centro de
custos específico. Tomando-se como exemplo
a
pediatria,
o
procedimento
“fazer
nebulização” envolveria custos com material e
mão-de-obra direta, além dos custos indiretos.
O estabelecimento dos procedimentos
e respectivos tempos-médios, por clínicas,
impõe um minucioso estudo, processo que
deverá ser continuamente aprimorado, tanto
para identificar novos procedimentos quanto
para melhor mensurar os custos daqueles já
existentes.
A técnica do custeio por absorção é a
efetivamente empregada, e significa que
todos os custos incorridos em um período
mensal serão direcionados para um objeto de
custos específico. Os centros de custos da
produção e de apoio à produção absorverão
todos os custos, cabendo aos administrativos
as despesas. Cada clínica deverá abrir uma
ordem de serviço, a fim de que sejam
registrados todos os procedimentos médicos
ou odontológicos realizados no período,
permitindo posteriormente à divisão de
contabilidade de custos mensurá-los em
termos monetários.
Inicialmente identificamos os custos e
as despesas do período.
Os custos diretos serão atribuídos aos
seus centros de custos (produção e apoio à
produção) e os custos indiretos são alocados
aos centros de custos de produção e apoio à
produção, utilizando-se do critério de rateio
previsto
na
ordem
interna
da
organização/normas gerais de ação (NGA).
As
despesas
são
diretamente
atribuídas aos centros administrativos.
Procede-se agora a alocação dos
custos dos centros de apoio à produção aos
centros de custos da produção, utilizando-se
do critério de rateio previsto na norma
interna da organização/ NGA.
Ao concentrarmos todos os custos nos
centros de custos de produção, faz-se sua
distribuição pelos respectivos procedimentos
médicos ou odontológicos. Esta etapa contém
um grau elevado de subjetivismo, pois além
de ser necessário identificar todos os
procedimentos em cada clínica (centro de
custos), há a possibilidade de omitir-se algum
procedimento, por melhor que seja o
especialista da área clínica. Esse processo
deve ser continuamente aperfeiçoado.
Mesmo quando padronizados, para fins de
referência de custos, são aplicados a
pacientes com características diferentes
(sexo, idade, histórico de doenças anteriores,
nível social etc.), o que impossibilita ter-se
7
uma perfeita uniformidade na mensuração de
tempos e custos por paciente.
5
CONTROLE
DOS
HOSPITALAR NO EB
CUSTOS
No âmbito dos Hospitais do Exército
Brasileiro, o controle de material é feito pelo
SIMATEx3, que “é um sistema de
informações automatizadas que tem a
finalidade de prover o Exército Brasileiro de
um controle de material que possa agilizar e
uniformizar os procedimentos administrativos,
além de tornar confiáveis e oportunas as
informações para a tomada de decisão em
todos os níveis da administração de material.
As informações geradas por esse sistema são
registradas no SIAFI. O controle realizado por
esse sistema, como dito, se refere apenas aos
materiais, não sendo realizado nenhum
controle da Mão-de-Obra empregada nos mais
diversos setores.
O material utilizado pelos mais
variados setores são adquiridos por meio de
licitação, na medida em que se necessita
renovar o estoque, a farmácia faz o pedido à
empresa vencedora do item desejado. Ao
recebê-lo, procede a guarda do material. Os
centros de consumo, que seriam os mais
diversos setores do hospital, nos locais de
realização operações e consultas, fazem os
pedidos na medida em que o paciente
necessite de determinado medicamento. É
aberto uma ficha para o paciente, onde pode se
relacionar à contabilidade de custo, como se
fosse uma Ordem de Serviço, a farmácia de
acordo com os pedidos realizados lança na
conta do paciente e repassa para as Contas
Médicas, que ao final do tratamento
contabiliza tudo que foi utilizado em cada
paciente que fora internado ou teve uma
simples consulta. De posse desses dados é
realizada a soma de todos os materiais e deste
total retira-se 20% (vinte por cento),
percentual esse definido no Fundo de Saúde
do Exército (FUSEX4), valor esse que será
cobrado do benificiário.
No que se refere ao atendimento
prestado aos demais pacientes não
pertencentes ao FUSEX, é cobrado o valor
integral dos materiais utilizados, juntamente
com o valor referente a mão-de-obra
empregada em todos os processos.
Como se pode observar, o controle
realizado é apenas referente ao consumo dos
materiais são distribuídos aos pacientes, sem
ter a preocupação de se fazer um controle
mais minucioso do valor gasto em operações
similares, nas clínicas, nos laboratórios e
demais locais congêneres. No que se refere
ao controle da mão-de-obra, não existe nem
um tipo de controle, com isso não sendo
possível a apuração do valor exato de quanto
cada operação custou realmente para o
Exército, e nem se o valor cobrado do nãobenificiário está correto.
6 CONCLUSÃO
Por ser uma ferramenta muito
poderosa, a Contabilidade de Custos
possibilita aos Hospitais a mensuração do
custo real dos serviços hospitalares, contribui
efetivamente para a eficiência da sua gestão
econômico-financeira e disponibiliza para a
sua administração dados úteis para as
decisões afetas ao planejamento e controle de
suas atividades; ao mesmo tempo que
possibilita à OM otimizar o emprego dos
recursos orçamentários em prol da saúde do
seu pessoal.
A
determinação
dos
custos
hospitalares é um processo complexo,
exigindo conhecimentos técnicos para que se
possa obter os valores dos objetos de custos,
em especial os dos centros de custos e dos
procedimentos médicos e odontológicos.
A implantação de um sistema de
custos nos Hospitais necessita de um estudo
preliminar da organização, a fim de que se
4
3
Sistema de Materiais do Exército
Fundo constituído de recursos financeiros oriundos
de contribuições obrigatórias e indenizações de
atendimento médico-hospitalar dos militares, na ativa
e na inatividade, e de pensionistas de militares,
destinado a complementar o custeio da assistência
médico-hospitalar para si e para os seus beneficiários
8
conheça suas peculiaridades administrativas e
as características de suas operações. O apoio
do pessoal da sua administração e da área de
saúde é fundamental para a manutenção de
uma “cultura de contabilidade de custos”, bem
como de uma estrutura técnico-administrativa
integrada, preferencialmente suportada pela
tecnologia da informação.
São elementos necessários para que os
fluxos de dados contábeis possam ser
corretamente registrados, de forma tempestiva
e oportuna, gerando as informações gerenciais
e viabilizando o alcance dos benefícios
propiciados por um sistema de custos
hospitalares.
Ainda que pese o subjetivismo no
processo de custeio dos procedimentos
médicos e odontológicos, a técnica de
utilização das atividades dos centros de custos
constitui um importante passo gerencial para
os Hospitais conhecerem seus custos
operacionais.
No caso específico do Hospital do
Exército, seria de grande valia, a implantação
de um sistema de custo nos moldes de uma
OMPS, pois como dito anteriormente, faz-se
necessário o controle mais detalhados dos
materiais
utilizados,
da
mão-de-obra
empregada e de todos serviços empregados
nos mais variados setores. Com isso se obteria
um valor mais preciso dos gastos realizados,
desde os realizados diretamente com o
paciente aos indiretos, como os dos setores da
administração, farmácia e tesouraria.
Referências
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